PROCESOSYSISTEMAS-UNIDAD3.PDF

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUYO - FACULTAD DE CIENCIAS

ECONOMICAS

CARRERA: - CONTADOR PBLICO -

CATEDRA: PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACION - 3* arlo.

UNIDAD 3:

A Rediseo de la Org. con S.I. Reingeniera de Procesos y S.I.

A Proceso d desarrollo de S.I:

UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUYO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA: CONTADOR PUBLICO. CATEDRA: PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACION.

UNIDAD 3: Rediseo de la organizacin mediante Sistemas de Informacin.

Fuente: Sistemas de Informacin Gerencial - Laudon&Laudon - Cap. 12

En el camino al mejoramiento del desempeo de la empresa, una opcin importante es el uso de los nuevos sistemas de informacin y ello requiere de la Gerencia y/o Direccin de la empresa tener en claro los siguientes puntos de vista.

De administracin: La seleccin de un enfoque de contruccin de sistemas

puede tener un impacto grande en tiempo, costo y producto final del desarrollo de sistemas. Se deben tener claros las fortalezas y debilidades de cada enfoque y los tipos de problemas o aplicaciones ms adecuados de cada uno.

De Organizacin: La necesidades de organizacin determinarn la seleccin de aquel enfoque. Las opciones de desarrollar o comprar deben ser cuidadosamente evaluadas por sus prestaciones y grado de control posible.

De Tecnologa: Se debe ser conciente de la existencia de diferentes herramientas y Las decisiones claves de tecnologa, se deben apoyar en un adecuado conocimiento de los requerimientos de informacin, infraestructura de T.I. y arquitectura de informaicn de la organizacin.

Cules son los principales retos al construir Sistemas de Informacin.? Lograr ponderar riesgos y reducir incertidumbres en cuanto a: Requerimientos de informacin a nivel usuarios individuales y organizacin. Factores de tiempo y costo. Manejo del cambio organizacional asociado. (se ver en Und.4).

Detectar dnde y cmo impactarn estratgicamente los nuevos sistemas. Ubicar los procesos de negocios ms importantes para enfocar en ellos Las nuevas tecnologa y mejorarlos.

Enlace de los sistemas de informacin con el Plan de Negocios.

La organizacin debe tener definido claramente su Plan de Negocios Global (visin, misin, objetivos, metas, etc) y conformar un adecuado Sistema de Informacin, que contenga para cada proyecto especfico, un plan de Sistemas de Informacin.

Objetivos

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PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACION.

Un plan de sistemas de informacin, funciona como un mapa y debe contener los siguientes temas:

1. Propsito del Plan Panorama global

- Cambios en la situacin actual de la empresa. - Plan estratgico de la empresa. - Organizacin actual y futura del negocio.

Procesos claves del negocio. - Estrategia administrativa.

2. Plan estratgico de negocios (PEN). - Situacin actual.

Organizacin actual del negocio. Entornos cambiantes. Principales objetivos.

3. Sistemas actuales. Detalle de cada sistema

- Capacidades actuales de infraestructura (hard, soft, bases, telecomunic, internet, etc). Dificultades comprobadas. Demandas futuras previstas.

4. Nuevos desarrollos. Proyectos de nuevos sistemas (descripciones y razn de ser). Capacidades requeridas de infraestructura para esos nuevos sistemas.

5. Estrategia administrativa. - Planes de adquisicin. - Marcos de tiempos y eventos importantes.

Reordenacin organizacional e interna. - Iniciativas de capacitacin y personal implicado.

6. Plan de Implementacin. - Dificultades previstas. - Informes de progresos.

7. Requerimientos presupuestarios. Requerimientos. Ahorros potenciales.

- Financiamiento. - Ciclo de desembolsos.

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REQUERIMIENTOS DE INFORMACION ORGANIZACIONAL.

Existen dos mtodos principales para establecerlos.

I. Anlisis empresarial: (o planeamiento de sistema de negocios).

Entiende que los requerimientos de informacin de la organizacin slo se puede conocer contemplando unidades, funciones, procesos y elementos de toda la empresa.

Mtodo: muestra masiva de nievles intermedios y consultar cmo se usa la

informacin, de dnde la obtienen, cules son los objetivos de su unidad, cmo toman las decisiones y cules son Las necesidades de datos de c/u.

Dificultad: cantidad muy grande de datos con mucho tiempo de recoleccin y

procesamiento y anlisis.

II. Anlisis estratgico o enfoque de Factores Cruciales de xito (FCE). Entiende que una pequea cantidad de metas operativas aseguran el xito de la

organizacin y su identificacin permite determinar los requerimientos adecuados de informacin.

Mtodo: En un sistema piramidal, donde partiendo de los FCE de principales gerentes, se concilian los FCE de la empresa y en base a ello se trabaja.

Ventajas, al tratar con pocos casos es ms fcil y tambin se puede revisar o chequear rpidamente en entornos cambiantes.

Debilidad: El proceso de conciliar los FCE individuales (pesa la subjetividad y figura de los diferentes gerentes consultados dentro de la organizacin), tambin se suelen confundir objetivos individuales con objetivos organizacionales

DESARROLLO DE SISTEMAS Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Los nuevos sistemas de informacin pueden ser instrumentos eficaces para el cambio de la organizacin al darle posibilidades de redisear su estructura, alcance, relaciones de poder, flujos de trabajo, productos y servicios.

Estos cambios genricamente son de cuatro tipos y llevan asociados grados crecientes de rendimiento y riesgo asociados. (grfico x,y)

u Automatizacin. Uso de la computadora para mejorar la realizacin de tareas existentes.

q Racionalizacin de procedimientos. Agilizacin de procedimientos operativos estandarizados, eliminando cuellos de botella y mejorando la eficiencia.

q Reingeniera de procesos de negocios. Anlisis, simplificacin y rediseo de los procesos.

u Cambio de paradigma. Reconceptualizacin radical de la naturaleza del negocio y de la organizacin.

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REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION.

Este tipo poderoso de cambio organizacional implica:

Rediseo radical de los procesos, combinando pasos para reducir prdidas, eliminando tareas repetitivas, disponiendo uso intensivo de elementos, etc. con el propsito de me/orar costos, calidad y servicio, al mismo tiempo que maximizar los beneficios de la tecnologa de la informacin.

Las nuevas tecnologas de la informacin permiten agilizar los procesos mejorando la velocidad, cantidad y calidad.

Ejemplos de ello, son la eliminacin del paso de escritorio a escritorio de legajos, expedientes o documentos "de escritorio a escritorio", o "de departamento a departamento", o incluso "de edificio en edificio", lo que se puede apreciar en algunos bancos, organismos gubernamentales, etc.

No obstante ello, para que la reingeniera sea efectiva requiere: a) desarrollar y mantener una visin estratgica amplia en tal sentido. b) Permanentemente se deben efectuar mediciones de los proceos existentes. c) Permitir que las TI modifique conceptos o "viejas formas de trabajo" como el

necesidad de tener un respaldo fsico (legajo, nota, etc) y reemplazarlo por algo virtual., entendiendo que el trabajo en redes elimina el requerimiento de compartir el espacio fsico e incluso permite el trabajo concurrente de varias personas sobre el mismo tema.

d) Tener estrategias permanentes para enfrentar y manejar el cambio. e) Se requiere coordinacin y anlisis de procesos interorganizacionales (tales como

empresa-proveedores, empresa-clientes, AFIP-contribuyentes, etc.).

Objetivos de las reingenieras en sistemas.. a) En las cadenas de proceso se apuntar permanentemente a lograr eficiencia a

travs del mejoramiento de la variable tiempo.

b) En las cadenas de valor, se tratar de mejorar lo mximo posible como capital generado por la propia firma.

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ESCENARIOS PROCESOS Y FUNCIONES CORPORATIVAS

GERENCIA EJECUTIVA

RELACIN CON CLIENTES

DISEO E INGENIERA DE PRODUCCIN

PROGRAISACIN DE STOCK

SUMINISTROS

PRODUCCIN

VENTAS Y DISTRIBUCIN

SERVICIOS AL CLIENTE

BASES DEL NEGOCIO

II.- DESARROLLO 1 I INTELIGENCIA INFORMACIN 1 I INFORMACIN ESTRATGICO I DE NEGOCIOS I GERELICIAL FINANCIERA

CANALES VENTAS

GERENCIA VENTAS

CO ITRATO SERVICIOS

SERVICIOS GARANTA

MARKETING

- DISENO DEL 1 I ESPECIEFACIN PRODUCTO COMPONE 1TES

ESPECIFICACIN 1 DE PROCESOS

INGENIERA DE

L PROCESOS 1

PLAN DE VENTAS Y DEMANDA

PLANE -JAIENTO OPERATIVO

PLAN DE LA D[STRISUCION

EVALIJAcIN DE CALIDAD

CONTRATOS COI/ PROVEEDORES

SISTEMA' I I

i

SELECCIN DE COMPONENTES

AGENDA pR, ),c1)1, EJECUCIN DE PRODUCCIN CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO DE PLANTA

POST-VENTA CONTRATO DISTRIBUIDOR

FLETES Y ACARREOS

, HISTORIAL CE SERVICIOS

COTIFIGURAciN DEL SERVICIO

ISERVICIOS DE TERCEROS

SOPORTE TCNICO

TESORERA ACTIVOS FIJOS

SOFTWARE ASASTE. CRIIENTO

'I RECURSOS

1 HumANOS

S

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T E M A S

N T E G R A

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INFORMACIN CONTABLE

Balance General Estados Contables de la Sociedad

Contables de gastos por centros de costos Costos por actividad Control de inversiones Resultados por producto Resultados por zona geogrfica Resultados por sucursal Anlisis marginal Contribucin marginal Control del valor estratgico

INFORMACIN PARA GESTIN

INFORMACIN FINANCIERA

Flujo de Fondos de las organizacin

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ESCENARIO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

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...Ti gin pcis:-J. CADENA DE PRCESOS ESCENARIO PROCESO

ESCENARIO

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PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO






CARRERA: CONTADOR PUBLICO. Ao Acadmico 2008 - 1* Cuatrimestre

El desarrollo de indicadores de gestin que permitan monitorear actividades claves es algo que en gran medida se desprende de la reingeniera de procesos

referida,

Benchmarkinq

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como lderes en su ramo de actividad (industry leaders). Benchmarking se inici en Xerox en 1979, cuando esta compaa comenz a perder mercado frente a nuevos competidores japoneses que de alguna manera podan vender copiadoras a un precio menor que el costo de Xerox. Algo haba que hacer y rpido. Entonces Xerox aplic una simple idea que tuvo mucho que ver con su recuperacin competitiva: identificar e implementar las mejores prcticas del mundo. Cuando una empresa realiza benchmarking toma como modelo ciertas prcticas de otra empresa. Esta empresa modelo puede ser:

1) Una empresa competidora. 2) Una empresa de otro ramo de actividad que se destaca por la calidad y productividad de

ciertos procesos. 3) Una empresa del mismo grupo que rene las caractersticas indicadas en 2).

El benchmarking con una empresa competidora tropieza con la dificultad de cmo conseguir la informacin. Sin embargo, hay experiencias en donde empresas competidoras se han puesto de acuerdo en intercambiar determinada informacin. La idea es que los beneficios del intercambio acordado generan ventjas que superan los riesgos que puede significar el suministro de la informacin. El benchmarking con una empresa de otro ramo de actividad puede ser muy til respecto de ciertas prcticas. Por ejemplo, Xerox obtuvo de GL Ben ideas para mejorar sus operaciones de almacenaje y envo de mercaderas. El benchmarking pretende conocer las mediciones de la empresa modelo para compararlas con las de la propia empresa y sobre esta base fijar objetivos especficos de mejoramiento. Pero el conocimiento de tales mediciones debe ir acompaado del entendimiento acerca de cmo la empresa modelo hace las cosas para lograrlas; o sea cul es la causa de sus resultados exitosos. Esto nos lleva al concepto de best practicas, que es la mejor manera de ejecutar un proceso. Benchmarking sin informacin sobre best practicas carece de mayor utilidad.

'21'

aiP:4,19 LAZZATI & ASOC, wpRrvomkin nEscoureo

Cules son las tendencias actuales o novedades sobre el tema??

a) Concepto de "empresa extendida": incluyendo en todos los anlisis indicados, los siguiente elementos. Unidades de negocios dentro de la misma compaa. Los proveedores y toda la cadena de provisin (tanto de insumos como

de servicios) Los clientes y toda la cadena de consumo. La comunidad

A) El "soulware" y la tercera dimensin de las T.I (Tecnologas de la Informacin).

Desarrollado por los autores espaoles Jose Ochoa y Luis Sotillo (Univ. de Len - Espaa) destacando que "la clave est en la parte humana de la aplicacin tecnolgica; lo valioso es cunto puede hacer alguien con un sistema y cun bien puede realizarlo, y no cunto puede hacer un sistema por s".

A las tradicionales 2 dimensiones de un sistema de informacin (hardware y software), se suma la existencia de una "dimensin emocional" y la necesidad de preveer el cambio de las organizaciones y su entorno, al momento de definir y disear los sistemas, de forma tal que stos de adapten a las personas y no al revs.!'..

Se plantean 7 perspectivas de gestin (clientes, negocios, rendimiento, talento, usuarios, informacin y comunidades) para analizar cmo las herramientas de control de gestin y la informacin resultante de las mismas, deben organizarse de manera tal de responder a la dinmica compleja de los entornos competitivos.

Desde este punto de vista es imprescindible evaluar, por ejemplo, el grado de empata del usuario con una interfaz, lo amigable de una pantalla interactiva, la confianza que deposita el usuario en el sistema con base tecnolgica, la percepcin de seguridad del cliente en un proceso de compra, la sensacin de confidencialidad en un proceso de votacin electrnica, y la motivacin en un proceso de aprendizaje no presencial.

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EL PROCESO DE DESARROLLO DE SISTEMAS.

Comprende todas las actividades involucradas en la generacin de una solucin de sistemas de informacin para un problema organizacional o una oportunidad.

Este proceso en general tiene las siguientes etapas.

Anlisis de sistemas. Detectando el problema que se tratar de resolver. Un estudio de factibilidad de la solucin posible, desde el punto

de vista financiero, tcnico y organizacional. Establecimiento de requerimientos. Propone lo que el sistema debera hacer.

Diseo de sistema: Detalla cmo se har lo propuesto en el punto anterior. Contiene un modelo o plan general.

Conclusin del Proceso. Conteniendo los pasos restantes. Programacin: Pruebas: unitaria (o de cada programa) y del sistema (compatibilidad de mdulos).

Prueba de aceptacin y plan de pruebas con los usuarios. Conversin: cambio efectivo del sistema viejo al nuevo, segn diferentes estrategias:

(En paralelo, cambio directo, estudio piloto, por fases.) Documentacin de respaldo (manuales, copias, etc). Capacitacn a los usuarios.

Produccin y mantenimiento: En operacin se va controlando. Se hacen evaluaciones y modificaciones necesarias para corregir errores. Se realizan tareas peridicas de mantenimiento, mejoras o up-grade.

SISTEMA O SOFWARE.?

Se deben separar los niveles conceptuales para no confundirse. a) Sistema de Informacin : Corno conjunto sistematizado de tratamiento y procesamiento

de datos (irnputs), para brindar informacin resultante (outputs) referido a los temas y con la amplitud que se haya fijado.

Es decir que primero se debe disear un sistema que respete el objetivo (qu se pretende de ese sistema) y el objeto (la empresa con todo sus escenarios y variables tanto internas como externas).

Para operar ese sistema, aprovechando las ventajas indudables del procesamiento electrnico y soportes informticos, la empresa seguramente recurrir a un SOFWARE.

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Alternativas de Anlisis.

a) En cuanto a su amplitud o alcance. v Softwares primarios basados en planillas de clculo: Access (como base de datos y

relevamiento) y/o Excel (para el procesamiento y anlisis de informacin). v Softwares especficos: Facturacin, contabilidad, sueldos, etc. Softwares integrales: SAP - IBM, etc.

b) En cuanto al origen: v Desarrollos a medida de la empresa. 1. Con personal interno de la firma. 2. A cargo de consultores externos: Con o sin acceso a las fuentes de programas. 3. Sistemas mixtos.

v Sistemas standard provistos por proveedores especializados. 1. Operados por personal de la empresa (a nivel usuario). 2. Operados por terceros.

q Parmetros a considerar para esta eleccin. a) Tamao de la empresa. b) Medios disponibles. c) Magnitud de la informacin a procesar. d) Flexibilidad requerida del soft. e) Compatibilidad con otros sistemas. f) Costo / Beneficio.

SISTEMAS INTEGRALES.

En este contexto, lo ideal es llegar a sistemas integrales de informacin y sus softwares, donde seguramente se pueden identificar los diferentes ambientes:

B) El ambiente transaccional: donde se produce la registracin de operaciones, con la utilizacin de modulos, que aparentemente no guardan relaciones entre s.

C) El ambiente multidimensional: (Data warehouse), que recibe los datos corporativos para integrada y utilizada por los diferentes niveles de la organizacin.

Pero corno este depsito de datos no tiene capacidad de seleccin y/o clasificacin de la misma a los efectos decisorios, necesita contar con un:

B1) Mdulo de control de informacin: (Controlling), que integra la informacin, la procesa y le d forma para emitir los informes que le han definido cada uno de los niveles de usuarios

Definido el software adecuado, nunca se debe olvidar que se trata de una herramienta que permite automatizar operaciones (captura de datos, procesamiento de informacin, ejecucin.de rutinas de anlisis y obtencin de indicadores y presentacin de informes) . Pero lo ms importante es que todo ello tiene sentido, si se lo comprende como formando parte de un sistema de informacin, que debe ser diseado de acuerdo a las caractersticas de la empresa y para responder a los requerimientos de sus responsables.

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INFORMES DE GESTIN Simulacin y Control

USUARIOS DE LA INFORMACIN GERENTES Y EJECUTIVOS

328 Sistemas integrados de informacin para la gestin

Anlisis Multidimensional

SISTEMA DE INFORMACIN PARA EJECUTIVOS Excecutive Information System E.I.S.

INFORMACIN EXTERNA

-1T

MDULO DE CONTROL If CONTROLLING"

Planificacin Informacin Econmica Informacin Financiera

Control de Gastos por Centros de Costos / Macroactividades Costeo de Productos con

Informacin basada en actividades Anlisis de Proyectos

GENERACIN DE LOS ESTADOS CONTABLES

-YO> Anlisis de datos fsicos a travs de la gestin de las actividades

Categorizacin de factores en va-riables y fijos

REPOSITORIO DE DATOS DATA WAREHOUSE

Contabilidad General y Finanzas

Contabilidad Abastecimiento

Activos Fijos Tesorera

Proveedores

Logstica y Distribucin

Facturacin Cuentas

Corrientes Comercializacin

Programas de Calidad

Produccin

Planeamiento Control de

Stocks Gestin de Materiales Anlisis de Capacidad

Recursos Humanos

Liquidacin de Sueldos

Gestin del Recurso

Anlisis de la Dotacin de

planta

Adquisicin de sistemas o subcontratacin del servicio.

I. Compra de paquetes de software.

En este caso la evaluacin comprender: > Las funciones proporcionados por el paquete. > La flexibilidad. La facilidad de uso para el usuario. > Los requerimientos de hard, soft y bases de datos. > El esfuerzo de instalacin y mantenimiento. > La documentacin necesaria

La calidad y costo del paquete.

Implicancias.

Se pierde el control sobre el proceso de diseo del sistema. > Si no se puede personalizar el paquete, la organizacin deber adaptarse a aquel.

Relacin con el proveedor.

Implica negociacin y control de: Cumplimiento de trminos y entregas. > Posibilidades y costos de personalizacin. > Costos ocultos en tiempo y fondos. Inclusin o no de up-grades.

II. Subcontratacin de la contruccin u operacin de S.I.

n Suele ser una opcin si la empresa no quiere / no puede usar recursos propios para la operacin de su centro de cmputos, su red de telecomunicaciones o el desarrollo permanente de aplicaciones. n El proveedor suele tener menores costos por sus economas de escala. n Por su especializacin, estos proveedores pueden garantizar: servicios superiores,

planes diferentes de contratacin, actualizacin tecnolgica. En casos de empresas con necesidades fluctuantes de procesamiento, se puede

contratar y pagar slo en la medida del uso del servicio, lo que significa ahorros ante un centro de cmputos propio sobredimensionado o con tiempos ociosos.

La empresa puede dedicar sus talentos a sus fines especficos. Como contrapartida se genera una dependencia del operador externo, que suele

ser decisiva al manejar decisiones de cambio.

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OUTSOURCING. q Es una megatendencia que se est imponiendo rpidamente y consiste en la

contratacin externa de recursos anexos, mientras que la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.

q Es un sistema de tercerizacin que se aplica a muchas areas de la organizacin tales como personal, compras, marketing, sistemas. etc.

q Consiste en contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos no crticos del negocio a un proveedor especializado para conseguir mayor efectividad.

q Se firma un contrato por un plazo determinado, donde incluso se encuentran casos muy sofisticados que llegan a la asociacin compartiendo riesgos y utilidades.

q La empresa prestataria del servicio asumir los costos y cambios tecnolgicos y garantizar personal especialista y calificado del rea.

Alcances- Puede haber. v Outsourcing total: implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidad administrativa al contratista. Outsourcing parcial: Slo se transfieren algunos de los elementos citados.

Campos usuales donde se aplica.

Infraestructura computacional. - Operacin de telecomunicaciones.

Diseo - Implantacin y administracin de redes.

Administracin de datos y bases de datos. Recursos Humanos. Aplicaciones especficas. Consultora. Mrketing.

Cules son los riesgos. No negociar el contrato adecuado. La eleccin del contratista. Si falla el contratista la empresa queda a "mitad de camino". Aumenta el nivel de dependencia de entes externos. Requiere esfuezos de negociacin y monitoreo del contrato. Es dificultoso no poseer control sobre el personal del contratista.

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Mquinas En la Universidad de Bologna la maestra se dieta en el laboratorio.


CARRERA: CONTADOR PUBLICO. CATEDRA: PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACION.- Unid.2

POSGRADOS NUEVAS CARRERAS "I CAMPUS lacol DOMINGO 27 DE ABRIL DE 2008

Ya se ofrecen programas de maestra sobre "data mining"

> Maestra en Investigacin de Mercado y Data Mining -Universidad de Bologna Telfono: 4878-8628 www.ba.unibo.it/BuenosAir es/ forrnacionacadernica 1 Maestra en Data Mining -Universidad Austral Telfono: 5921-8046 rncim(d)fi.austral.edu.ar wwvv.austral.edu.ar/mdrn

Ingenieros, estadsticos, matemticos, licenciados en Administracin y economistas aprenden cmo "explorar" datos. Gnbriela Samela ESPECIAL PARA CLARIN

A1 marcar un nmero de telfono, navegar la web, completar un formulario o pagar una cuenta, las personas dejan, (tonto un rastro, datos que se acumulan en bases de todo ti-po. 12 disponibilidad de grandes volmenes de informacin, sin embargo, no garantiza su utili-dad. Para eso, es necesario reunir capacidad de procesamiento y tcnicas que permitan extraer de la masa de datos informacin de valor.

De eso se trata el "data mi-ning", "explotacin de datos" o "minera de datos". Algo particu-larmente til para las organiza-ciones que tienen en sus bases mucha informacin cuya poten-cialidad es escasamente usada. Y hecha la herramienta, hecho el curso que ensea a utilizarla. No slo hay maestras que especfi-camente enfocan en data mining, sino que tambin el tema empie-za a ser parte de programas ms generalistas sobre tecnologas de la informacin.

' "Las tcnicas para el anlisis ex-ploratorio de datos se desarrolla-ron hace 70 aos, pero hoy tie-nen altsima utilidad", dice Christian Haedo, coordinador acadmico de la Maestra en In-vestigacin de Mercado y Data Mining de la Universidad de Bo-logna. "Es la respuesta de la es-tadstica clsica para grandes volmenes de datos", agrega.

El programa que coordina se basa "en la tradicin italiana de las ciencias estadsticas" y se orienta a brindar competencias en el diseo, irnplementacin y gestin de la informacin para la

1- Maestra en Explotacin de Datos y Descubrimiento del Conocimiento - FCEN y Fl - UBA Secretara de Posgrado, Pabelln 2, Ciudad Universitaria. www-2.dc.uba.ar/materias/ruclinkd 1-Maestra en Tecnologas de la Informacin - UP Telfono: 4964-4600 [email protected] www.palermo.edu/ingenieria

toma de decisiones. Est dirigido a graduados en Econmicas, In-geniera, Estadstica, Matemtica, Sociologa, Comunicacin y Ciencia Poltica, que "reciben un fuerte contenido tcnico-meto-dolgico estadstico aplicado a la investigacin de negocios", sea-la Haedo.

La maestra comenz a funcio-nar este ao con 25 alumnos, el mximo del cupo. "Los conteni-dos tericos de cada curso son aplicados simultneamente en tiempo real. Por eso, las clases se dictan directamente en el labora-torio", enfatiza Haedo.

Los alumnos asisten a 400 ho-ras de clase de abril a octubre, y luego realizan una pasanta hasta

Ldtornticos, de grandes volmenes de datos para el descubrimiento

e patrones significativos". En este ltimo caso, "los algo-

ritmos de data mining buscan pa-trones sin necesidad de que el usuario sospeche siquiera que esa informacin existe", explica Ale. "Un ejemplo es el patrn que dice que quienes compran paales tienden a comprar cerve-za, hallado en datos de un super-mercado".

La maestra de la Austral, que va por su tercer cohorte, ofrece formacin especfica sobre los principios, tcnicas y metodo-loga de data mining, a travs de cursos terico-prcticos y de labo-ratorio.

Otro caso es el de las facultades de Ingeniera y Ciencias Exactas y Naturales de la UBA, que tuvie-ron el ao pasado sus primeros magsteres en Explotacin de Da-tos y Descubrimiento del Conoci-miento. En este caso, los postu-lantes deben aprobar cursos de Probabilidades y Estadstica, Ba-se de Datos, Lgica, y Algoritmos y Estructuras de Datos antes de comenzar a cursar. El costo total del programa es de 7.920 pesos.

Patrones "La tcnica de data mining permi-te extraer informacin relvante y difcil de encontrar en grandes volmenes", resume por su parte Ezequiel Glinsky, director de la recin inaugurada Maestra en Tecnologa de la Informacin de la Universidad de Palermo. Aun-que el programa es ms general, incluye materias de data mining durante su segundo ao.

El data mining tiene "una pata del lado de sistemas y otra en marketing o ventas, lo que suele entenderse corno business intelli-gence", agrega el acadmico. El programa propuesto por Palermo se orienta al diseo de sistemas con arquitecturas complejas y con usuarios externos a la em-presa, y al diseo y administra-cin de bases de datos con gran-des volmenes de informacin.

diciembre. Esta pasanta es obli-gatoria para comenzar a trabajar con el proyecto de tesis. Al finali-zar, los alumnos reciben el ttulo oficial de Magster, expedido pr el Ministerio de Educacin de Italia. El costo total del programa es de 5.000 euros.

Otras propuestas Juan Ale, director de la Maestra en Data Mining de la Universi-dad Austral, aporta dos definido \ nes posibles para el trmino: "U-na tecnologa emergente cuya fi-nalidad es extraer informacin o conocimiento desde los datos que posea una organizacin y la exploracin y anlisis, por medios automticos o semiau-

UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUYO FACULTAD DE CIENCIAS ECONONIICAS

CARRERA: CONTADOR PUBLICO. CATEDRA: PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACION.

UNIDAD 3: Rediseo de la organizacin mediante Sistemas de Informacin.

1. INTRODUCCIN Las organizaciones en su afn de conseguir re-sultados, necesitan imperiosamente acelerar sus procesos decisorios. Para poder hacerlo inten-tan sustentar estas decisiones rpidas en infor-macin de gestin especfica y desarrollada con soportes informticos adecuados e integrados.

Los sistemas de informacin integrados aplica-dos a la gestin, conocidos en el mercado apun-tan esencialmente a:

Reducir la sobrecarga de informacin a los ejecutivos.

Facilitar la obtencin de informes de calidad.

Poder "navegar" la informacin de manera sencilla.

Incrementar el mbito de "control ejecutivo".

Ganar tiempo en el proceso de obtencin de la informacin.

Es objetivo del presente trabajo exponer las es-tructuras de los sistemas integrados de informa-cin aplicados a la gestin, mostrar su incorpo-racin a las organizaciones, y hacer una des-cripcin de los mdulos de aplicaciones desa-rrollados por los principales proveedores de soft-ware.

2. LAS NECESIDADES EN LAS ORGANIZACIONES COIVIPETITIVAS

Sin duda alguna que las empresas han debido replantear sus esquemas organizacionales, a los efectos de mejorar sus rendimientos en el volu-men de decisiones acertadas, y para ello se de-bern sustentar en un esquema de informacin que contemple:

SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIN PARA

LA GESTIN('' por Marcelo Gustavo Podmoguilnye (**)

(1) Trabajo presentado en el XXII Congreso Argentino de Pro- () Prof. de la Universidad de Buenos Aires y de la Univer- fesores Universitaos de Costos (Concordia, Entre Rios-1999) sidad de Lomas de Zamora.

T.X. - N40 - COSTOS Y GESTIN

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326 Sistemas integrados de informacin para la gestin Marcelo Gustavo I

Creacin de bases de datos interrelacionadas a los efectos que desde los escalones inferiores de las organizaciones se vuelquen en las mis-mas la totalidad de datos necesarios para la construccin del sistema.

Sistemas integrados adecuados para posi-bilitar la interrelacin mencionada anterior-mente.

Generacin de informes de gestin que selec-cionen, dada la multiplicidad de datos, aquellos que son relevantes a cada "rea de decisin".

Los sistemas integrados cumplen un rol impor-tante en estos esquemas de gestin manejados por las organizaciones lderes, sin embargo no todas tienen xito en la etapa de implementacin, ya que no se llega a comprender el efecto de interaccin, que generan estos sistemas, entre los aspectos operativos, financieros y tecnolgi-cos de las empresas.

3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

.Tesorera

. Proveedores

Logstica y Comercializacin (Logistics and Distribution Suite)

. Facturacin

Planeamiento de los pedidos

Cuentas corrientes

Gestin de Inventarios de Productos

Terminados

Programacin de la calidad

. Polticas de cobranzas

. Distribucin

e Produccin (Manufacturing Suite)

. Gestin de materiales

Control de stocks

Planeamiento de la produccin

Anlisis de capacidad En principio, y antes de continuar con este an-lisis, se debe aclarar la existencia de mltiples proveedores de estos tipos de software, situa-cin que lleva a generalizar algunas denomina-ciones que se dan a los mdulos que conforman estos programas, pero que en contenido brindan los mismos servicios a los usuarios.

Los sistemas integrados constan de dos ambientes principales, en los cuales desarro-llarn su actividad los mdulos y programas del software.

3.1. El ambiente transaccional

Como su nombre lo indica, es el sector de registracin de operaciones. En este ambiente encuentran su mbito los mdulos de:

Contabilidad General y Finanzas (General Accounting and Financial Suite)

Contabilidad

. Activos Fijos

JUNIO 2001

Recursos Humanos (Human Resources Suite)

Liquidaciones de sueldos

. Gestin del recurso

Anlisis de dotacin de planta

De la descripcin realizada se puede deducir la no existencia hasta el momento de integracin alguna. En este ambiente transaccional cada mdulo acta en forma independiente dentro de cada rea de control. La integracin de la infor-macin se va a dar en el:

3.2 Ambiente multidimensional

En este ambiente, el "Data Warehouse" recibe los datos del ambiente transaccional. Entinda-se por "Data Warehouse" al repositorio de datos corporativos de la organizacin para ser utiliza-dos por los niveles directivos y ejecutivos. Este repositorio no tiene capacidad de seleccin de

Mdul des

Anlii

327

.Costos de calidad

.Anlisis de productividad

.Control de procesos

La idea del mdulo de control, es llegar a volcar a los sistemas de informacin para ejecutivos (Excecutive information system E.I.S.), infor-macin de alto valor agregado para sus usua-rios, a los cuales debe permitir utilizacin de in-formacin interna y externa, analizar tendencias, generar informes multidimensionales, estadsti-cos y de gestin.

. Sistema de informacin para ejecutivos (Excecutive Information System estos sistemas generan informacin para los encarga-dos de decidir en las organizaciones, con los si-guientes objetivos:

. Saber a travs de dichos informes qu est pasando en la organizacin?

. Determinar cundo hay que intervenir?

Obtener informacin apropiada, de la for-ma y para la persona apropiada.

. Orientar la atencin de los ejecutivos ha-cia el mgnitoreo de los "factores crticos de xito".

. Reducir el volumen de la informacin.

A continuacin se expone un diagrama que in-tenta de alguna forma, resumir los expuesto res-pecto a las estructuras de estos sistemas inte-grados a los que hago mencin, desde las ba-ses transaccionales, hasta la generacin del in-forme de gestin.

(Contina cuadro en pgina siguiente)

T.X. - 40 - COSTOS Y GESTIN

ara la gestin

Logistics and

dos

Productos

ad

pite)

juccin

ian Resources

OS

9 planta

puede deducir la to de integracin nsaccional cada ndiente dentro de 'acin de la infor-

nal

/arehouse" recibe ccional. Entinda-positorio de datos ni para ser utiliza-y ejecutivos. Este d de seleccin de

Marcelo Gustavo Podmoguilnye

la informacin y menos de clasificacin a los efec-tos decisorios. Es por ello que aparece en este sector el:

Mdulo de Control de Informacin (Controlling): Este mdulo es el principal respon-sable de integrar la informacin volcada por los esquemas transaccionales en el "Data warehouse", con los "informes de gestin" que van a llegar a los ejecutivos. Dentro del mismo se pueden apreciar los siguientes submdulos:

. Planificacin

Informacin econmica

Informacin financiera

. Control de gastos por centros de costos

Costeo de productos por pedido, por lotes y por procesos.

. Costeo de productos

. Estimacin de costos

. Costeo del ciclo de vida

Costeo objetivo . Mdulo de costeo basado en activida-

des

.Anlisis de componentes fsicos de los factores.

.Anlisis de procesos

Anlisis de creacin de valor

Flujo del proceso

C Dim

4.2 Anlisis de las f

Se analizar en form.

Las "fuentes" de

La calidad de ds

Determinacin de ga y mantenimient

Establecer esti mismas

4.3 Definir la estruct ganizacin

4.3.1. Definicin hardware de bas tecnolgicamente efectos de soport macin que se pr


Marcelo Gustavo Po

USUARIOS DE LA INFORMACIN GERENTES Y EJECUTIVOS

De lo expuesto poc tanda del mdulo d proceso de genera< buena arquitectura racin al mismo de tos adecuados, pue de la informacin y, relacionales que g gestin.

j 0. INFORMES DE GESTIN Simulacin y Control

Anlisis Multidimensional

INFORMACIN EXTERNA

SISTEMA DE INFORMACIN PARA EJECUTIVOS Excecutive Information System E.I.S.

Identifica

Estable

REPOSITORIO DE DATOS DATA WAREHOUSE

11 Contabilidad Logistica y Produccin Recursos

General y Distribucin Humanos Finanzas Planeamiento

Facturacin Control de Liquidacin de Contabilidad Cuentas Stocks Sueldos

Abastecimiento Corrientes Gestin de Gestin del Activos Fijos Comercializacin Materiales Recurso

Tesorera Programas de Anlisis de Anlisis de la Proveedores Calidad Capacidad Dotacin de

planta

JUNIO 2001

MDULO DE CONTROL "CONTROLLING"

Planificacin Informacin Econmica Informacin Financiera

Control de Gastos por Centros de Costos / Macroactividades Costeo de Productos con

Informacin basada en actividades Anlisis de Proyectos

GENERACIN DE LOS ESTADOS

CONTABLES

Anlisis de datos fsicos a travs de la gestin de las actividades

Categorizacin de factores en va-riables y fijos

fi

Recursos Humanos

-iquidacin de Sueldos

Gestin del Recurso

Anlisis de la Dotacin de

planta

329 ra la gestin Marcelo Gustavo Podmoguilnye

De lo expuesto podra concluir la gran impor-tancia del mdulo de control ("Controlling") en el proceso de generacin de la informacin. De la buena arquitectura del mdulo, y de la incorpo-racin al mismo de las tcnicas y procedimien-tos adecuados, puede depender la validez o no de la informacin vertida a las bases de datos relacionales que generarn los informes de gestin.

4. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA. ETAPAS A SER DESARROLLADAS

EN LAS ORGANIZACIONES 4.1 Requerimientos de informacin

Se debe definir indefectiblemente las necesida-des de informacin. El esquema propuesto para esta determinacin es el siguiente:

Identificacin de los procesos de negocios iORIvIACIoN EXTERNA

Establecer los factores crticos del xito

DEFINIENDO

Mediciones Criterios de evaluacin

Dimensiones y capacidades

Por:

Area de negocios Proceso Ejecutivo

s fisicos a travs las actividades

de factores en va-

4.2 Anlisis de las fuentes de datos

Se analizar en forma pormenorizada:

. Las "fuentes" de los datos

La calidad de datos a obtener por fuente

Determinacin de los responsables de la car-ga y mantenimiento de las bases de datos

Establecer estrategias de limpieza de las mismas

4.3 Definir la estructura tecnolgica de la or-ganizacin

4.3.1. Definicin de los componentes de hardware de base: esto obedece a adecuar tecnolgicamente a la organizacin, a los efectos de soportar los esquemas de infor-macin que se proponen.

4.3.2. Disear los repositorios de datos (Data warehouse): modelizando el negocio, las fuentes de datos, la arquitectura de las bases de datos, los informes y las consultas a los mismos.

4.3.3. Determinacin de las formas de ad-ministracin de datos (Metadata):

4.3.3.1. Diseando el modelo de datos corporativo

4.3.3.2. Documentando las bases y tablas de datos

4.3.3.3. Evaluacin y seleccin del soft-ware adecuado

4.3.3.4. Analizar las plataformas de da-tos con que cuenta la organiza-cin

T.X. - N 40 - COSTOS Y GESTIN

S

S T E M A S

N T E G R A

o S

6. Los IVA Y SIJ,

Ir

330 Sistemas integrados de informacin para la gestin Marcelo Gustavo

4.4 Diseo del Sistema de informacin para ejecutivos (Excecutive information system. E.I.S.): En este diseo, se contemplan las ca-ractersticas que debe tener la informacin a suministrar a los ejecutivos: integridad, accesi-bilidad, oportunidad, relevancia, precisin, infor-macin externa e interna.

4.4.1. Informacin interna:

4.4.1.1. Factores crticos de xito

4.4.1.2. Anlisis del negocio

4.4.1.3. Anlisis F.O.D.A. (Fortalezas, de-bilidades, oportunidades y ame-nazas)

4.4.1.4. Proyeccin de resultados

4.4.1.5. Anlisis de costos

4.4.1.6. Medicin de rendimientos

4.4.1.7. Indicadores de gestin

4.4.2. Informacin externa:

4.4.2.1. Grado de satisfaccin de los clientes

4.4.2.2. Posicionamiento en el mercado de la organizacin

4.4.2.3. Anlisis general del ramo de des-empeo

4.4.2.4. Informacin de competidores

4.4.2.5. Estrategia de la industria a nivel nacional, continental y mundial

. Colaboracin de todas las reas funciona-les, a los efectos de lograr un adecuado nivel de anlisis de la informacin.

. Realizacin de pruebas piloto.

Capacitacin al personal.

. Realizar un minucioso anlisis de los pro-cesos a los efectos de ayudar al sistema a la generacin de informacin.

5. INFORMACIN GENERADA POR LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIN (E.I.S.)

La calidad de la informacin generada por los sistemas integrados ir variando a medida que se avance en el proceso de implementacin, e incluso en las etapas de utilizacin del sistema en la post-implementacin.

En una etapa de uso del sistema reciente a la implementacin el E.I.S. generar:

. Indicadores financieros

Resultados proyectados

Desvos en la produccin

Desvos en los pronsticos de ventas

*Contribucin marginal

En los procesos d cesidad de identifi determinar en los xito. Estos pasos procesos, a los efl esquema de info oracin.

ESCENAF

GERENCIA EJE

I RELACIN CON C DISEO E INGE

DE PRODUcc

Los puntos crticos de la etapa de implemen-tacin estn relacionados con la definicin del modelo a implantar y con la eleccin del soft-ware de base, pero adems se deben tener en cuenta algunos conceptos para lograr xito en este objetivo:

Identificacin con el proyecto desde los ni-veles jerrquicos ms altos.

Necesidad de un equipo integrado entre los proveedores del sistema, consultores experimentados y personal perteneciente a la organizacin.

Mientras que en una etapa posterior el E.I.S. definir un:

. Cuadro de mando integral: es decir con infor-macin externa e indicadores de medicin de los rendimientos internos

Generacin del "Balance Scorecard"

En el siguiente cuadro se muestra los distintos tipos de informacin que generan estos sistemas integrados de gestin, y a quien esta destinada el uso de la misma.

PROGRAMACIN E

SUMINISTR

PRODLICCW

VENTAS Y DISTR

SERVICIOS AL C

BASES DEL NE

JUNIO 2001

para la gestin

reas funciona-un adecuado

macin.

)to.

lisis de los pro-idar al sistema acin.

-1:BADA POR [LADOS DE S.)

POST-VENTA CONTRATO DISTRIBUIDOR

TESORERA SOFTWARE ACTIVOS FIJOS

PLAI' E.AMIENTO OPERATIVO

ESCENARIOS

GERENCIA EJECUTIVA

RELACIN CON CLIENTES

. DESARROLLO I INTELIGENCIA INFORMACIN I I INFORMACIN

ESTRATGICO I DE NEGOCIOS GERENCIAL FIIANCIERA

GERENCIA VENTAS

DISEO DEL PRODUCTO

CICLO DE VENTAS

HISTORIAL DE SERVICIOS

RECURSOS HUMANOS

'

ESPEciFicAcirJ ESPECIFICACIN I INIENIERIA DE COMPOT ENTES DE PROCESOS I PROCESOS

PLAN DE LA DISTRIBUCIN

SELECCIN DE I I CONTRATOS CON I COMPONENTES L PROVEEDORES

PROCESOS Y FUNCIONES CORPORATIVAS

CONTRATO SERVICIOS

SERVICIOS GARANTIA

MARKETING

DISENO E INGENIERIA DE PRODUCCIN

PROGRAMACIN DE STOCK

SUMINISTROS

PRODUCCIN

VENTAS Y DISTRIBUCIN

SERVICIOS AL CLIENTE

BASES DEL NEGOCIO

EOVEA UA 15 SISTEMA

_

MANTENIMIENTO DE PLANTA

CONFIGURACIN DEL SERVICIO

FLETES Y ACARREOS

SERVICIOS DE TERCEROS

CONTROL DE CALIDAD

SOPORTE TCNICO

ABASTE- CIMIENTO

FLAN DE VENTAS Y DEMANDA

AGENDA DE PRODUCCIN

EJECUCINK IJNE


INFORMACIN CONTABLE

INFORMACIN PARA GESTIN

INFORMACIN FINANCIERA

6. Los MAPAS DE SOLUCIONES Y SUS FINALIDADES

En los procesos de implementacin sealo la ne-cesidad de identificar los procesos de negocios y determinar en los mismos los factores crticos de xito. Estos pasos apuntan a redimensionar estos procesos, a los efectos de poder adaptarlos a un esquema de informacin que permita la inte-gracin.

331

Balance General Estados Contables de la Sociedad

Contables de gastos por centros de costos Costos por actividad Control de inversiones Resultados por producto Resultados por zona geogrfica Resultados por sucursal Anlisis marginal Contribucin marginal Control del valor estratgico

Flujo de Fondos de las organizacin

Una gua para poder lograr estos objetivos son los mapas de soluciones propuestos por la ma-yora de los software existentes en los mercados en la actualidad. En estas herramientas se defi-nen los "escenarios" en los cuales se desarrollan las funciones dentro de las organizaciones, y los procesos que se ejecutan dentro de los mismos.

A continuacin mostramos el andamiaje de uno de estos mapas, desarrollado para una empresa dedicada a la produccin de hardware para PC.

T.X. - N 40 - COSTOS Y GESTIN

enerada por los lo a medida que iplernentacin, e icin del sistema

:me reciente a la "ar:

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3corecard"

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S

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T E M A S

N T E G R A

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Marcelo Gustavo F

Administr

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. Programe

Registro

Distribuci

DESARROLLO

. Modelos

Planeaci.

. Rastreo

Capacita

RECURSOS I-

Sistema

Almacn

Informa

LIQUIDACII' . Retroac

. Impues

Seguric

. Aguina'

. Asigna,

. Vacaci,

Accide

Inform

. Anticip

Desvir

Premic

Liquide

Un mdulo cue: des asignadas,

PROCESO

PROCESO PROCESO

ESCENARIO DENADE P OCESOS, PROCESO




ESCENARIO PROCESO

ESCENARIO PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO


La funcin de este mapa de soluciones, es detectar estos procesos de negocios dentro de las organizaciones, hacer un anlisis de situacin especificando prioridades de desa-rrollo, y determinar los mdulos del sistema

La cadena de procesos identificada apuntar a lograr eficiencia de la variable tiempo dentro de los mismos, mientras la cadena de valor apunta-r a generar mayor valor para los pilares de la organizacin.

Es a partir de estos mapas, que se comienza con la implementacin de los sistemas integra-dos ya que se seleccionarn las herramientas informticas (mdulos de aplicacin) necesarias para tratar las funciones y procesos dentro del escenario adecuado.

Ahora bien, analicemos a modo de ejemplo sim-plificado, el mdulo de recursos humanos, ubi-cado en el ltimo escenario del mapa de solu-ciones denominado "bases del negocio" a los efectos de poder tener una visin de sus aplica-ciones.

integrado a aplicar en cada uno de estos pro-cesos. La organizacin deber tener en cuenta la necesidad de integrar informacin y procesos en forma vertical y horizontal dentro de este mapa de solucin.

Los sistemas integrados le atribuyen a sus m-dulos de recursos humanos responsabilidades desde las cuales se desarrollarn acciones para poder cumplir con las mismas.

GESTIN ORGANIZACIONAL . Asignacin estratgica de personal

. Planeacin de costos

. Reclutamientos

ADMINISTRACIN DE PERSONAL . Administracin de novedades (altas, ba-

jas, modificaciones)

. Registro histrico de empleados

JUNIO 2001

n para la gestin

io de estos pro-tener en cuenta

acin y procesos itro de este mapa

atribuyen a sus m-; responsabilidades larn acciones para as.

)NAL

}ice de personal

os

'ERSONAL

lovedades (altas, be-s) de empleados


. Administracin de viticos

. Administracin de prestaciones

Remuneraciones (compensaciones)

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO Programacin de turnos

Registro de tiempo

.Distribucin de funciones

DESARROLLO DEL EMPLEADO

. Modelos profesionales

. Planeacin de carrera y ascensos

. Rastreo de habilidades

Capacitacin y manejo de eventos

RECURSOS HUMANOS

Sistema de informacin ejecutiva Almacn de informacin de negocios

Informacin de actividades

LIQUIDACIN DE HABERES Retroactividad

Impuesto a las ganancias

. Seguridad social

Aguinaldo

. Asignaciones familiares

. Vacaciones

Accidentes y enfermedades

. Informes legales

. Anticipos

. Desvinculaciones

Premios y bonificaciones

. Liquidaciones finales

Un mdulo cuenta por tanto con responsabilidades asignadas, ya que no estamos en presencia

333

de un programa que realizar un trabajo aislado del resto del sistema, sino que por el contrario debe integrar su informacin a las dems apli-caciones comerciales de la compaa, incluyen-do aquellas relacionadas con las finanzas y con-trol de gestin, planeacin de la produccin, mantenimiento de la planta, ventas y distribucin y control de proyectos.

7. LA TENDENCIA: DIRECCIONAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN

AL CONCEPTO DE EMPRESA EXTENDIDA

Esto no es novedad, pero se debe sealar esta marcada direccin establecida en los nuevos esquemas integrados de gestin. En tal senti-do empresas de las nombradas en el apartado anterior de este trabajo, han generado nuevos mdulos de software como el SAPGUI (de la empresa SAP) que ayuda a componen-tizar la empresa, es decir brindar a los usuarios la po-sibilidad de integrar su organizacin como un componente ms de la cadena de valor.

El concepto de empresa extendida del que se ha- bla en este ttulo incluye la posibilidad de analizar:

. Diferentes unidades de negocio dentro de una misma compaa

. Los proveedores y sus proveedores

. Los clientes y sus clientes

. Proveedores de servicios externos

Los nuevos mdulos ayudan a la organizacin extendida en:

Ingeniera concurrente (innovacin en la cadena de valor)

. Datos compartidos de pronsticos

. Puntos de venta

. Balance entre el aprovisionamiento y la demanda

A continuacin se muestran los procesos en los que operan estos nuevos mdulos dentro de la cadena de valor:

T.X. - W 40 COSTOS Y GESTIN


COMPRAS FABRICACIN CONSOLIDACIN PLANIFICACIN A MEDIDA DE LA DEMANDA DE

REAPROVI- SIONAMIENTO

Marcelo Gustavo P

8.3.2 Productos: de aplicacin a en liado el primer E.F UNIX en 1987. Su miento y desarroll ltima realizacin

8.4 ORACLE Cor

8.4.1 Origen: Red en 1977.

8.4.2 Productos: rrollo de bases de adems de tener cin para integrad Su ltima aplicad,

PRODUCCIN' \

YA&

FABRICACIN PROVEEDOR

MANEJO DE ALMACENES

TRANSPORTES GESTIN DE SERVICIOS

AL CLIENTE

8.5 JDEDVVARD5

8.5.1 Origen: Der

8. DESCRIPCIN DE ALGUNOS DE LOS PAQUETES DE SISTEXAS DISPONIBLES EN NUESTRO PAS

El presente segmento del trabajo tienen carc-ter exclusivamente informativo no pretendiendo hacer publicidad de las empresas que desarro-llan estos sistemas, sino ms bien mostrar los resultados del trabajo de investigacin realizado en este rea.

8.1 SAP AG

8.1.1 Origen: Walldorf, Alemania en 1972

8.1.2 Productos: sus primeros productos estu-vieron dirigidos a los procesos manufactureros de las empresas. En la actualidad es lider en el mercado con su producto R/3, el cual es desa-rrollado desde el ao 1992, siendo el paquete de software E.R.P. (Enterprise resource planning) ms simple y popular del momento. Su ultima versin es la R/3 4.02 . Su principal dificultad es

JUNIO 2001

no haber llegado a las medianas empresas has-ta el momento, a pesar de haber realizado es-fuerzos para ello. Como ejemplo podemos nom-brar el desarrollo de una versin simplificada del R13 denominada ASAP (Acelerated SAP Solutions), pero que no ha tenido gran repercu-sin en el mercado de las PyMES.

8.2 PEOPLESOFT Inc.

8.2.1 Origen: Pleasanton, California, USA, en 1987.

8.2.2 Productos: sus productos iniciales esta-ban dedicados a la administracin de recursos humanos, el conocido Peoplesoft HRMS (1988). En la actualidad sigue conservando el liderazgo en este mdulo siendo su ltima aplicacin rea-lizada el Peoplesoft 7.5, el cual gan el premio "Datarnation 1999" en la categora de "Producto del ao en aplicaciones para las empresas".

8.3 BAAN

8.3.1 Origen: Putten, en Holanda y posteriormen-te en Reston, Virginia USA, fundada en 1978.

8.5.2 Productos: ron soportes para do en el ao 1980 integrador para II En el ltimo ao entre las 100 firm dos de Norteaml el CASE Foundat

Es destacable, q pueden abastece des de estos sis decisin de imple grado, ser necea

Infraestructur2 serio para soport.

Servicio de cc sultores, experim estos sistemas, 1 equipo interno de

Software de b integracin, com' hojas de clculo, de datos.

Ante esta impos necesidad de es "partners" que equipamiento y E tacin necesaria esta asociado co

,INTENCIN DE EQUILIBRAR APROVISIONAMIENTO CON DEMANDA

,ra la gestin

empresas has-er realizado es-) podemos nom-) simplificada del celerated SAP do gran repercu-ES.

ilifornia, USA, en

tos iniciales esta-acin de recursos ;oft HRMS (1988). /ando el liderazgo na aplicacin rea-al gan el premio paria de "Producto las empresas".

da y posteriormen-mdada en 1978.


8.12 Productos: Desarroll su primer software de aplicacin a empresas en 1982. Ha desarro-llado el primer E,R.P. con bases en un servidor UNIX en 1987. Su fuerte es el rea de abasteci-miento y desarrollo de programas de stock. Su ltima realizacin fue el Bann IV.

6.4 ORACLE Corp.

8.4.1 Origen: Redwood Shores, California, USA, en 1977.

8.4.2 Productos: su especialidad son el desa-rrollo de bases de datos con interfases intuitivas, adems de tener mltiples software de aplica-cin para integracin de las empresas a Internet. Su ltima aplicacin es su versin Oracle 11.

8.5 JDEDWARDS

8.5.1 Origen: Denver, Colorado, USA en 1977.

8.5.2 Productos: sus primeros productos fue-ron soportes para el IBMISistema38, desarrollan-do en el ao 1980 su primer versin en software integrador para la gestin denominado CASE. En el ltimo ao la revista Fortune la catalog entre las 100 firmas lderes de los Estados Uni-dos de Norteamrica, y su ltima realizacin fue el CASE Foundation.

Es destacable, que todas estas empresas no pueden abastecer las innumerables necesida-des de estos sistemas integrados, Dada una decisin de implementacin de un sistema inte-grado, ser necesario:

Infraestructura tecnolgica: hardware nece-sario para soportar el software en cuestin.

Servicio de consultoria: necesidad de con-sultores, experimentados en implementacin de estos sistemas, que trabajen en equipo con el equipo interno de la empresa.

. Software de base: que apoye al software de integracin, como por ejemplo herramientas de hojas de clculo, procesadores de texto y bases de datos.

Ante esta imposibilidad mencionada, surge la necesidad de estas empresas de tener socios "partners" que les permitan ofrecer todo el equipamiento y asesoramiento en la implemen-tacin necesarias. As por ejemplo J.D. Edwars esta asociado con ArthurAndersen, CAP Gemini,

335

PriceWaterhouse , Ernst & Young, e IBM, siendo este ltimo el que lo abastece de la tecnologa AS/400 en su ltima versin.

La necesidad de asociacin entre empresas de hardware y software es estratgica, dada la esen-cial necesidad de implementar un hardware es-pecfico para poder correr estos sistemas.

Lo tan especfico del hardware de base est dado en la necesidad de contar con por lo menos un servidor administrador de redes.

9. REFLEXIN FINAL

La investigacin realizada en el presente traba-jo se ha basado en experiencias propias de par-ticipacin en etapas de implementacin de es-quemas integrados de gestin, realizando una exposicin de las principales caractersticas de los mismos, y sus tendencias de desarrollo en la actualidad.

Sin embargo, y a modo de reflexin, podemos dar algunas sugerencias a modo de puntos cla-ve para la implementacin y correcta utilizacin de estos esquemas.

9.1 Participacin: lograr apoyo y compromiso con el nuevo proyecto en todos los niveles de la organizacin, manejando las expectativas de los usuarios y de la direccin en los niveles ms rea-listas posibles.

9.2 Entender: que el objetivo primordial de es-tos sistemas no es inundar tecnolgicamente a la organizacin, sino lograr la comprensin en la misma de la necesidad de integrar informacin a los efectos de poder mejorar en forma conti-nua los distintos procesos.

9.3 Necesidad: de contar con un equipo mixto entre consultores externos y personal pertene-ciente a la organizacin a efectos de lograr equi-librio cte opinin en los pasos a seguir.

9.4 Dificultad de aplicacin de los sistemas: en las PyMES, ya que a pesar de los esfuerzos de las empresas proveedoras del soft, volcados hacia el logro de programas ms sencillos que pudieran ser utilizados en estas empresas, los costos del software, hardware, implementacin y capacitacin al personal son altsimos todava para la realidad de estas organizaciones.

T.X. - 40 - COSTOS Y GESTIN

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