Mdulo 1Sistema de operaciones 1 Unidad 1: Sistema de Operaciones IntroduccinEn esta unidad veremos la importancia de la gestin de las operaciones, la estrategiaqueseaplicaenlamismayherramientasparalatomade decisiones como el punto de equilibrio y la Teora de Decisiones. Fundamentacin ComprenderlaimportanciadeOperacionesdentrodelacadenadevalor de la empresa y su alcance estratgico. La Administracin de la Produccin, una herramienta de gestin imprescindible Lasmodernasorganizacionesproductivasnecesariamentedeben desarrollarsugestinbasadasenprincipiosdelaAdministracinyla Ingeniera,porloquelosmismosdebensercabalmenteconocidospor quienes asuman la responsabilidad de desempearse profesionalmente en esta disciplina. Losobjetivospropuestosdebenalcanzarseconlamayoreficacia,locual soloesposiblepormediodelabsquedacontinuaenlamejoradela productividad,esdecir,haciendounmanejocriteriosoyeficientedelos recursos utilizados. Lassociedadesproductivasestnsustentadasporempresasquese encargandemovilizarfactoreselementalesllamadosrecursos,comola energa,materiasprimas,maquinarias,factoreshumanos,etc.losque luego,alserutilizadosenlaproduccinmedianteunprocesode transformacin que agrega valor, satisfacen a los consumidores. Dicho esto, la Administracin de la Produccin o de las Operaciones como tambinselaconoce,podraserdefinidacomoeldiseo,laoperacin, el 2 mejoramientoyelcontroldelossistemasy/oprocesosquecreanbienes y/oservicios,ocomoalgunosautoresdefinen,cienciayartedeasegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes, quesonlarazndeserdelasempresasproductoras,yaqueconla comercializacindeloproducidoselograrelprincipalobjetivo,ellucro pormediodelarentabilidaddelcapitalreflejadoenlasutilidadeso ganancias La importancia de esta funcin es que est presente en todas las reas de una empresa, por lo que si se quiere dirigir un departamento, coordinar o simplemente entender como un proceso se conecta dentro de la estructura empresarial,necesariamentedebencomprenderselosprincipiosdela Administracin de la Produccin. LaAdministracindelaProduccineslaherramientamsadecuadapara quelosgerentesymandosmediosinfluyandemaneradirectaenelvalor quesebrindaalosinvolucrados(sociedad,clientesinversionistas, empleados),esunmedioeficazparaproducirconlacalidadrequerida,es un instrumento poderoso en la motivacin y el desarrollo del personal que realizalastareas,esalarmamsvigorosaquedebedesarrollartoda organizacin para que a travs de la eficiencia de las operaciones se mejore la productividad, se garantice el rendimiento de la inversin y se proteja el medio ambiente. Resumiendo,unaadecuadaAdministracindelaProduccindebe entenderlasnecesidadesdelosclientesparadisearlosproductosque estosrequieren,aprovecharlatecnologamejorarlaproductividadypara responderconflexibilidadyrapidezasusrequerimientos,desarrollar procesosquereduzcanerrores,defectosydesperdicios,crearlugaresde trabajosdealtodesempeopormediodeldesarrolloymotivacindelos empleados y esto nos lleva a afirmar: Una empresa con una Administracin de la Produccin inoperante o ineficiente est condenada al fracaso. 1.1 La gestin de Operaciones 1.1.1 Qu es la GO? La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que permitatransformarunoomsbienesenotro(s)diferente(s).Losbienes puedenserdiferentesentrminosdeciertascaractersticasfsicasdelos mismos,desuubicacingeogrficaodesuubicacintemporal.Por ejemplo, es produccin trasformar leche en queso (distintas caractersticas fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en 3 elsentidoamplio,manteneresequesofrancsdesdeelmesdeenero hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).Odichodeotramanera,lafuncindeproduccineslarelacinentreel productofsicoylosinsumosfsicos.Estarelacinestablecelamxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta relacin es usualmente expresada mediante una frmula matemtica. Esimportantetenerencuentaquelafuncindeproduccinexpresasolo relacionesfsicasentrelosinsumosyelproducto;annoestamos considerando sobre los precios de los insumos o productos.Laproduccinincluyetantoabienescomoservicios,eltrmino"bien"se refiere a ambos.Laproduccinesunavariableflujo,queestmedidaenrelacinaun perododetiempodeterminado.As,sedebereferiralaproduccin considerando una medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a la cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria(noencantidaddemquinas)ylatierrapuedemediren hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).Insumos en la Funcin de Produccin Usualmenteseagrupaalosinsumosencapitalytrabajo.Estossonsolo categorascreadasparasimplificarenanlisis,puedenagruparaungran nmerodeinsumosconcaractersticasdiferentes,porejemplo,eltrabajo puedeagruparamanodeobracalificadajuntoconmanodeobrano calificada.Sinembargo,paraciertosanlisispuedeserconveniente disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en manodeobracalificada,nocalificada,personalcontable,personal administrativo,etc.;yelcapitalsepuededividirendistintotipode maquinaria,construcciones,mobiliario,capitalhumano,activos intangibles, etc.. Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos deproduccin,porejemplosepuedendividirentreinsumosfijose insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto plazo,losvariabless.Queselcortoyellargoplazo?Enellargoplazo todos los insumos de la funcin de produccin son variables, mientras que enelcortoplazohayinsumosquenosepuedenmodificar,porejemplo, una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro,ounapetroleranopuedeinstalarunnuevopozosinoluegodeun cierto perodo de tiempo. 4 Configuracin del Sistema Unsistemaesunconjuntodepartesinterrelacionadasfuncionalmente paralograrobjetivosestablecidos.Esunacombinacindeelementosque conforman un todo. Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en este material,sepuedeinferirqueelenfoquedesistemasesloindicadopara analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial. De hecho, ya lo llamamos Sistema de Produccin y desde ese anlisis consiste eninsumos,procesos,productosyflujosdeinformacinqueloconectan con los clientes y con el ambiente externo.Lagrficasiguientenosmuestraelsistemadeproduccinysuspartes constitutivas. Fuente: Elaboracin Propia Observamos un Subsistema de Conversin formado por: a)Lasentradas,representadasporlos diferentesinsumoshumanosy materialesrequeridosparaefectuarlaproduccinyque constituyen costos variables. b)Elprocesoproductivoodetransformacin,constituidoporuna seriedeactividadesqueleagreganvaloralosinsumos,porlos activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos. c)Lasalida,elproducto/sfinalplanificado,yunSubsistemade Controlqueseconstituyeenretroalimentacinparafuturos procesos productivos. 5 SepuedeafirmarquelaAdministracindeOperaciones(oProduccin como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y comotal,seconviertenenunaspectoesencialdetodaslasactividades administrativas. Leeconatencinlaspginas3y7delCaptulo1deAdministracinde Operacionesde Krajeswski-Ritzman(2000) queteayudarnacomprender el tema. 1.1.2 La funcin de la GO dentro de la empresa Enelmercadoaltamentecompetitivoenelquedebendesenvolverselas empresas,lascompaasquesobresalensonaquellasquetienenun inters permanente por identificar cules son los factores ms importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio con la ms alta calidad posible, y esto, por cierto, no es una tarea fcil. Lasempresasdisponendeunadiversidaddeestrategiasquepueden utilizarparamejorarsuposicinenelmercado:diseodebienesy servicios,diseodeprocesos,formacindeequipos,aseguramientodela calidad, administracin de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias ms. Si estos elementos ocupan una posicin errnea en elrompecabezas organizacional,muchosesfuerzosfracasarnenlacreacindeuna alineacin general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los factores fundamentales para el xito de la organizacin. Esimpensablegeneraresfuerzosyprogramasdesarticuladosqueno permitan alcanzar todo su potencial para el logro de buenos resultados en todas las reasConsecuenteconloanteriorserequerirunaestrategiaqueabarquea toda la organizacin para mejorar y perfeccionar el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa superar las expectativas de los clientes cada vez que lo requieran 1.1.3 Objetivos de la GO Comohabrsinferido,elobjetivodeestaasignaturaeselanlisisdelos temasvinculadosalSubsistemaOperacionesdelasempresasdedicadasa laproduccindebienesyserviciosyquepresentatodoundesafo 6 descubrir la relevancia de las funciones inherentes, para alcanzar la ptima gestin de la empresa. Las empresas, como generadoras de utilidades y riquezas, son la esencia de lassociedadesproductivasyaqueproducenelmovimientodetodoslos recursos.Seencargandedesarrollaractividadeseconmicasconla utilizacin de factores elementales bsicos como la energa, los materiales, lasmquinasyequipos,elfactorhumano,losprocesos:loscuales,alser aplicadosalaproduccin,satisfacenlosrequerimientosynecesidadesde los consumidores. Luego, con la comercializacin de estos bienes se lograr el cumplimiento del objetivo principal de la organizacin que es el lucro, ya que la excepcin de las empresas estatales que persiguen fines sociales, en generallaasociacionesprivadasbuscanelfineconmico,esdecirla rentabilidad del capital por medio de la utilidad o ganancia, no tan fcil de conseguircuandosedebecompetirconotrasempresasqueprocuranlos mismosobjetivosycongradosdeagresividadcompetitivapropiosdelos tiempos que se viven. Fuente Fuente: Elaboracin Propia Aestohayquesumarle,adems,quelaorganizacinseencuentra influenciadaporelmedioenelquesedesenvuelveyquemuchasveces sondifcilesdecontrolaryotrasimposiblesdehacerlo.Paraqueuna empresaseaexitosaletocaconviviryavanzarenunmundodondela estrategiaesunaconstanteocosadetodoslosdasenrazndelas diferentes y complejas situaciones que se presentan a diario. 7 Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los costosylacalidad,tenercapacidad,iniciativayesprituinnovador,para adecuarsealospermanentesyexigentesrequerimientosdelmercado. Nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas situaciones a las que hay que estar en condiciones de responder. Fuente: Elaboracin Propia Noobstante,debesconsiderarqueelcontextodelaempresaestdado por una serie de instituciones tales como mercado, clientes, consumidores, proveedores,competencia,gobiernosnacional,provincialymunicipal, sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras. Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formulacindelosobjetivos,yaquenopuederealizarseunaaccin organizacionalsindefinicindeobjetivosyaseanestos decorto,mediano olargoplazo.Laadministracinseencargadeinterpretaresosobjetivos propuestosypormediodelplaneamiento,organizacinycontrol, transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas de la manera ms conveniente. Todas las actividades para la produccin hay que planificarlas, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas, es decir, la administracinseencargadelmanejocriteriosoyracionaldelas actividades,quedandocondenadasalfracasosilamismaesinoperanteo no existe. 8 Fuente: Elaboracin Propia Concluyendo, inferimos que una adecuada gestin busca dos objetivos: 1)Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente, y 2)laeficaciaptimadelosrecursosempleadosparaobtenerlos productosyasuvez,lograrlaexactituddelmismo,economay rapidezenlaejecucindelasactividades,ascomolafacilidadde fabricacin y al menor costo de produccin. 1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y semejanzasComovimosenelpuntoanterior,latransformacindelosinsumosen productospuedeserdediversanaturaleza,Fsica,(plantasde manufactureras);deubicacin,(transporte);deintercambio(comercio minorista);Informativa(comunicacin).Naturalmentesonsoloalgunos tiposdetransformacinypuedenocurrirsimultneamenteenunmismo proceso, tanto de manufactura como de servicios. 9 Ahora bien los servicios estn caracterizados por tres atributos: 1) Intangibilidad El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del servicio sin que se transfiera la propiedad de ningn elemento tangible. Esta intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes: cuandounclienteadquiereunproductotangible,puedeverlo,tocarlo, evaluarunaseriedecaractersticasantesdelacompra.Laintangibilidad reduceextremadamenteesacapacidaddeevaluacindelacalidaddelo que compra o el ajuste a sus necesidades. Laintangibilidadhacequesudefinicincomosucontroldecalidadsean muchomsdifcilesyaqueesmuydifcilmedirycompararelementos intangiblesquenopuedenalmacenarseotransportarseaunlaboratorio parasuanlisis.Elanlisisserealizadespusqueelclienteharecibidoel servicio. Dentrodeestalneacabesealarladificultaddealgunosserviciosde mostrarsuexistencia,yaqueelclientesololospercibecuandonoestn. Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energa elctrica) Fruto delaintangibilidaddelservicioes quelas empresasnodisponende existencias de productos terminados ni pueden realizar patentes sobre los mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia. Laformadedistinguirsevieneporlaformacinyactitudesdelpersonal, existencia de tecnologa especfica,creatividade innovacino pordiseos complicados que desanimen la copia. 2) Concurrencia de tiempo y espacio Los servicios acostumbran a obligar a que la produccin y el consumo sean concurrentes tanto en el tiempo como en el espacio. Lanecesidaddesimultaneidadhaceimposibleelalmacenamientoo capacidaddestockparaajustarlasoscilacionesdelademanda.Estohace quelacapacidaddelasinstalacionessepierdasinohayclientes,creando ineficiencias en la utilizacin de la capacidad productiva y esto es una razn porloquelosserviciostiendenateneruncostomselevadosde produccinalverseobligadosaabsorber,enperiodosproductivoslos costosincurridosenlosperiodosenquelacapacidadnohapodido transformarse en servicio por falta de clientes. Imposibilidadderealizarcontroldecalidadantesdeentregarsuservicio (Eje.: Peluquero). 10 Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto, la economa de escala que se obtiene en la produccin industrial de bienes, adems el mbito de actuacin de una empresa de servicios es mucho ms reducido. Imposibilidad de crecimiento centralizado. Imposibilidaddeubicacinenlugaresdemanodeobrabarataocon promociones. Desaparicin de la distincin entre personal de produccin y ventas. 3) Contacto directo y prolongado con clientes Enlamayoradelosentornosdeprestacindeserviciosseproduceun contactoentreproductoryclienteyestainteraccinempleado-cliente generaunentornodetrabajomshumanoqueenlaindustria manufacturera,hayunafuerterelacinentreempleadoysatisfaccindel clienteauncuandono estnencontacto directo(Eje.:chefrelacincausa efecto es inmediata). Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de unclienteaotro,personalizndolosobrelamarcha.Estodebeser controladoydebepermitirdarunservicioconsistente,yaquetodoscon independenciadesuspequeasograndesvariaciones,esperanser tratadosequitativamenteydeformajusta.Enestesentidolacreacinde estndares y perfiles de atencin son claves en la garanta de consistencia del servicio prestado. La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta. As un buen operario de una lnea de montaje de electrodomsticos puede aparecer sin afeitarse, incluso puede ser grosero en su vocabulario sin que elloafectelapercepcindelcompradordeunaheladera.Enelcasodel servicio de reparacin a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal del operario que va a reparar la heladera puede destrozar la reputacin de la empresa. Porltimomencionamoselinvolucramientodelpropioclienteensu servicio y en el de otros clientes. Por una parte, el cliente es muchas veces la materia prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero, cirujano)yestaparticipacindelclienteincrementalavariabilidaddel procesoyaquedifcilmentesepuedenencontrardosclientesidnticos, conloqueelmismoprocesopuedeconcluircondosresultadosmuy diversos. De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes y servicios se pueden resumir en: 11 Laprestacindeunservicioesunprocesointangibleyla elaboracin de un producto es un resultado fsico. En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales; en la industria en general, no lo son. En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales; en la industria en general, no lo son. Los clientes de productos en general no entran a la planta. Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no. En los servicios es muy difcil conseguir economas de escala. Dificultad para evaluar la calidad. Losserviciosnosepuedenalmacenar,consecuentementehayque brindarlos a medida que la demanda lo requiere MANUFACTURERASERVICIOS Productos TangiblesProductos intangibles InventariablesNo inventariables Poco contacto c/clientesContacto directo Tiempo respuesta largosTiempo respuesta cortos Grandes instalacionesPequeas instalaciones Gran intensidad de capitalGran intensidad de trabajo Calidad fcil de medirCalidad difcil de medir Fuente: Elaboracin Propia Lee atentamente el Captulo 1, entre las pginas 7 y 9 de Administracin de OperacionesdeKrajeswski-Ritzman(2000);teayudarnacomprender acabadamente el tema. 12 1.1.5 Tendencias de la GO En este punto se analizan las tendencias y los desafos que se le presentan a los Administradores de la Produccin, algunas de gran impacto y entre las quemencionamoselcrecimientodelsectorservicios,elmejoramientode laproductividad;lacompetenciamundial,competenciasbasadasen calidad,tiempo,tecnologa,encuestionesticas,ambientalesyde diversidad de la fuerza de trabajo. Enraznquecadauno delospuntosestdesarrolladoporlabibliografa, solo se incluye, por la importancia fundamental que tiene, el tema referido a la productividad:Labsquedacontinuaparalograreliminareldesperdicioessinnimo debsquedadeproductividad,entendidacomoaquellacapacidadde lasociedad(oempresa)parausardeformaracionalyptimalos recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicosqueintervienenenlageneracindelaproduccinpara proporcionarlosbienesyserviciosquesatisfacenlasnecesidades materialeseducativasyculturalesdesusintegrantes,demaneraque mejoreyseeleveelniveldevidadeunapersona,clasesocialo comunidad.(Secretara del Trabajo y Previsin Social, 1986. Extrado de http://bit.ly/1jz6bG8 pg. 2 ltima visita 12/05/2014) Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con losquecuentalaempresaesnecesariomedirlaproductividad,yestose logramediantelarelacinentreunidadesproducidasylosinsumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir: Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes. 13 La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn Heizer y Render (2004), dichas variables son:1) La mano de obra,2) capital,3) arte y ciencia de la administracin.Lasartesycienciasdelaadministracin:Lagestinesunfactordela produccinyunrecursoeconmico;lasartesycienciasdela administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologaylautilizacindelconocimiento.Lasmejoraspueden llevarseacabomediantelaaplicacindelatecnologayelusode nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educacin. Una sociedad deconocimientosesaquellaenqueunagrancantidad dela fuerzalaboralhaemigradodetrabajosmanualesatrabajosbasados enelconocimiento.Debidoalconstantecambioenlasociedadyel comercio,losrequerimientoseneducacinyentrenamientose encuentranenconstantecrecimiento.Estademandaeselresultado inevitabledelaexplosindelconocimientoydesarrolloenuna sociedadaltamentetecnificada.Unadministradorogerentede manufacturaefectivodebeasegurarsedequeseutiliceel conocimiento y la tecnologa disponibles.(Heizer y Render 2004, p 56) En el libro de Administracin de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) en su captulo 1 entre las pginas 9 y 16, encontrar el desarrollo de cada una de los factores mencionados precedentemente. 1.2 Estrategia de operaciones 1.2.1 Estrategia Empresarial Lalecturadelcaptulo2deAdministracindeOperacionesdeKrajewski-Ritzman(2000),entrelaspginas25y30teayudaracomprenderel tema. La definicin de la estrategia de negocio debe determinar cmo pensamos competirenelmercadoyeselniveldelasestrategiascompetitivas,es decir,laenunciacindelasventajasocapacidadesadesarrollaro 14 mantener.Debemosdarleunmotivoalclienteparaquenoselijayno termine comprando a la competencia. Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico esquemadePortersonliderazgoencosto(bajocosto),diferenciacin (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado). Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema: Fuente: Administracin de Operaciones Kraiewski-Ritzman Elesquemaprecedenteteaclararlosconceptosquehastaaquvenimos desarrollando y los que a continuacin se expresan:Apartirdelanlisisdelmercadoydelentornosocio-econmicosurgirla EstrategiaEmpresarialodeNegocioyqueespecifica,lamisin,los objetivosyladefinicindelascompetenciasdistintivas,esdecir,esoque nos hace diferentes.Unavezquehemosdecididoaquclientesatendersedebendesarrollar lasprioridadescompetitivas,esdecirlascapacidadesyfortalezasque habr que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto conlasdecisionesfuturas,lasdecisionessobrenuevosproductos,etc.,se constituyenenlosinsumosdelasestrategiasfuncionalesparaquecada readelaempresaalineesusobjetivosypolticasenformaverticalpara sustentarlaestrategiaempresarial,peroqueasuvezdeben compatibilizarsehorizontalmentepormediodeunprocesoquegarantice el resultado conjunto. Enotraspalabras,cadareafuncionalesresponsabledeencontrarla formadedesarrollarlascapacidadesquenecesitarparaaplicarsus 15 estrategiasdemododealcanzarlasmetasempresariales.Esteinsumo, juntoconlasituacinylacapacidaddecadareaseretroalimentanal proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar si debera ser modificada. 1.2.2 Qu es la estrategia de operaciones? Establecidaslasestrategiasaniveldelaempresaydelnegocio,es necesario definir las orientaciones que harn congruente las funciones y los procesos.Cadafuncindebealinearsusobjetivosypolticasenforma verticalconlosdelaempresaynegocioatravsdelasestrategias funcionalesdeoperaciones,marketing,finanzas,recursoshumanos.Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente atravsdeunprocesoqueinvolucreatodos,detalmaneraqueseael ptimo el resultado conjunto. Consecuentementelaestrategiadeoperacionesdeberincluiruna definicindelamisindeoperaciones,determinandocualdebesersu aportealascapacidadescompetitivasrequeridasporlaempresaenel negocio en que se encuentre. Unaempresalograunaventajagraciasasusistemadeoperacionessi consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Siobservaselcuadrosiguientepuedeobservar,enfuncindelas competenciasdistintivasdelproductor,lasdistintitasAlternativas Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas. 16 Fuente: Elaboracin Propia 1.2.3 Decisiones y variables principales Ahoratepreguntars:qutipodedecisionesintervienenenla produccin?Bien,algunaspuedenserdeorigenestratgico;otrassonde origentctico,aestasltimasalgunosautoreslasdenominanestrategias operacionales. Estrategia Empresarial Productor de Bajo costo Innovador de productos (Diferenciador) Condiciones del mercado Sensible a los precios Mercado Maduro Alto volumen Estandarizacin Sensible a caractersticas del producto. Mercado en surgimiento Bajo volumen. Productos adaptados a clientes Misin de operaciones Se enfatiza el bajo costo de manteniendo calidad y entrega aceptables Enfatiza flexibilidad., mantiene los costos, calidad y entrega a niveles razonables Competencia distintiva de operaciones Costo bajo a travs de tecnologa Superior e integracin vertical Introduccin de nuevos productos rpida y confiable con equipos y organizacin flexible Polticas de Operaciones Procesos superiores Economas de escala/Inventarios bajos/baja personalizacin/automatismos Productos superiores Automatizacin Flexible Rpida reaccin a cambios Personal calificado/bajo automat. 17 Fuente: Elaboracin PropiaLasdecisionesestratgicastienenconsecuenciasalargoplazoytiendena enfocarsesobretodalaorganizacinrebasandolasdivisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y asignacin derecursos,entantoquelastcticassonms estructuradas,repetitivas y rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentosyreas,esdecirquelastcticasoestrategiasde operacionesseocupandeldiseodepolticasyplanesquepermitan alinearlasoperacionesconlamisinylosobjetivosgeneralesdela organizacin. Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema deoperacionesytambinllamadasprioridadescompetitivasson:costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovacin. 1.2.4 Variables de competencia Centrmonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el punto anterior. Costo:elhechoderebajarlospreciosdeventaspuedeincrementarla demandadeproductosperotambinreducelosmrgenesdeganancias, entonceslosgerentesdeoperacionesdebernconsiderarloscostosde manodeobra,materiales,desperdicios,gastosgeneralesyotroscostosa findedisearunsistemaquereduzcaelcostounitariodelproducto. 18 Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y equipos automatizados. Calidad:hancadolosviejosparadigmasconloscualesseaceptaban ciertosporcentajesdeerrores,porejemploaceptarun5%deproductos defectuosos,yaquelosclientesquelosrecibierontienenderechoa protestarporlosmismosyapublicitarsudescontento.Porotroladoese 5% est afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente nuestrosbeneficios.Hoyyenlabsquedaconstantedelaeliminacinde desperdicioslasorganizacionesestnaplicandoelTQM,delinglsTotal Quality Management, cuya filosofa apunta a los cero defectos. En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en elmercadoconundiseodealtorendimientoqueincluyecaractersticas superiores,toleranciasestrechas,mayordurabilidadoconunacalidad consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las especificacionesdediseo.Bien,lossistemasdeoperacionesdebernser congruentes con la calidad elegida para competir en el mercado. Piensa en losdiferentesquedebenserlossistemasproductivosdeFerrari (diferenciador) y Fiat (bajo costo). Entrega:Tresposibilidadesserefierenaltiempo,laentregarpidaque aludealtiempoquetranscurredesdequeelpedidodeunclientees recibidohastaqueesteescompletadoyestopuedelograrsecon inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La entregaatiempoquemidelafrecuenciaconlacualsecumplenlas promesassobrelaentrega,porejemploalgunosfabricantesse fijancomo metasdecumplimientosuperioresal95%ylaterceraopcinqueesla velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo producto,considerandoeltiempotranscurridodesdelageneracindela idea hasta la introduccin del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado significar ventajas sobre la competencia. Cuando seeligeestetipodeprioridadparacompetir,sedebendefinir cuidadosamentelospasosytiemposnecesariosparaqueelproducto lleguealconsumidor,efectuandounadecuadoanlisisparadeterminarsi es posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad. Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos: Lapersonalizacinqueeslacapacidaddesatisfacerlasnecesidades peculiaresdecadacliente,modificandolosdiseos,peroaquhayque hacerunaconsideracin,esprobablequelosproductoshechosamedida no tengan una vida til muy larga. En este caso los sistemas de operaciones debenserlosuficientementeflexiblesparadarcabidaalasnecesidades especficas del cliente y a los cambios de diseo. La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas deproduccinparaafrontarlasfluctuacionesdelademanda.Esuna 19 capacidad de operacin importante que a menudo ofrece un respaldo para otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega a tiempo. La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidaddeadaptarseamltiplesproductosconnuevosdiseosyque enfocaamercadosextremadamentevoltilesencuantoalademanda, produciendovariacionessignificativasenelcortoplazo.Cuandolas expectativasdelosclientescambiandeunmomentoaotropuedeserun factor competitivo extraordinario. Elcaptulo2,entrelaspginas32y36deAdministracindeOperaciones de Krajewski Ritzman (2000) te proporcionar una detallada explicacin de lo precedentemente sealado.Otroelementofundamentalenlaestrategiadeoperacionesesla estrategiadeflujo,lacual,tomandocomobaselasprioridades competitivasparasusproductososervicios,determinarcomodebe organizarseunsistemaparamanejarlavariedadylosvolmenesqueel mercado, o un segmento del mismo est requiriendo. Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de lnea oflujosintermediosyenelcaptulo2,entrelaspginas37y45de AdministracindeOperacionesdeKrajewski.Ritzmantebrindaruna detallada explicacin de lo precedentemente sealado. Hastaaqusehandesarrolladoclavescompetitivasqueguiarnalos responsablesdeOperacionescomoobjetivosprioritarios,luego,sehace necesariodefinirreassobrelasquesedebeactuarparamantenero sustentarcapacidadesquesetraduzcanenventajascompetitivas sustentables. A continuacin, se brinda una lista no exhaustiva de decisiones: Fuente: Produccin y Operaciones -Coordinador M. Adler (ao 2006) Objetivos o claves competitivas Decisiones estratgicas de produccin Costo Calidad Entrega Flexibilidad Innovacin EstructuraSuperestructura Productos Procesos Red logstica Tecnologa Capacidad RR HH Integracin Vertical Red informticaOrganizacin Sistemas de Informacin y Control I&D Relaciones con proveedores Sistemas de Calidad Gestin de RR HH 20 Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo plazo y una vez implementadas no suelen ser fciles de cambiar. Lasdecisionesdeestructurasonlosaspectostangiblesdelsistema (generalmente imitables por la competencia), son las capacidades bsicas y necesariasparaproducirunbienoservicioylasdesuperestructura representanloselementosintangiblesdelsistemadeproduccin elementosmenosaccesiblesalaimitacinsirvendesoporteyson sustentables en el tiempo. Estasdecisionesestratgicasdeproduccin(otambinllamadastcticas) establecen los aspectos instrumentales del sistema como se representa en el siguiente cuadro: CategoraDecisiones Estratgicas o de diseoDecisiones Tcticas o de uso Producto Mezcla de productos Concepto del producto Ingeniera de detalle Proceso Seleccin del proceso Anlisis de Flujo Tecnologa Seleccin del equipo Mantenimiento del Equipo Capacidad Tamao de instalacin Ubicacin de instalaciones Planta de personal Pago de horas extras Subcontratacin Programacin Inventarios Nivel general Sistema de control Donde tenerlos Cunto y cundo ordenar R. Humanos Capacidades Poltica y normas Remuneraciones Supervisin Estndares de tiempos de produccin Calidad Organizacin/Polticas/Estndares Sistema de control de calidad Fuente: Produccin y Operaciones -Coordinador M. Adler (ao 2006) 21 1.2.5 Evolucin de las variables de competencia TalcomoloexpresanCollieryEvans(2011)ensulibroAdministracinde operaciones,lasexpectativasdelconsumidorhancrecidoenformamuy marcada.Demandaunavariedadcrecientedeproductoscon caractersticasnuevasymejoresquesatisfagansusnecesidades cambiantes.Esperaartculoslibresdedefectos,dealtodesempeo, confiables,durablesyfcilesdereparar,ascomoserviciorpidoy excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren losclientesanticipantiemposdeesperayprocesamientoscortos, disponiblesparacuandosenecesitanascomountratoamableporparte delosempleados.Lasempresasdebencompetirentodasestas dimensiones.Frentealoexpuestosepresentaelsiguientecuadroque muestranuevasyemocionantestendenciasenlaadministracinde operaciones: PasadoCausasFuturo Enfoque local o nacional Redes mundiales de comunicacin y transporte confiables Enfoque global, produccin a distancia Envos por lotes (grandes) Los ciclos cortos de vida del producto y el costo de capital presionan a reducir el inventario Desempeo justo a tiempo Compras de oferta baja La competencia en la cadena de suministro requiere el compromiso de los proveedores con un enfoque en el consumidor final Socios en la cadena de suministro, alianzas de colaboracin, contratacin externa Desarrollo de productos prolongado Ciclos de vida ms cortos, internet, comunicacin internacional rpida, diseo asistido por computadora y colaboracin internacional Desarrollo rpido de productos, alianzas, diseos en colaboracin Productos estandarizados Afluencia y mercados mundiales; procesos de produccin cada vez ms flexibles Personalizacin en masa con nfasis en la calidad Especializacin del trabajo Medio sociocultural cambiante; sociedad cada vez ms conocedora e informada Empleados con autoridad delegada, equipos, y produccin esbelta Enfoque en el costo bajo Aspectos ambientales, ISO 14000, costos crecientes de los desechos Produccin sensible al ambiente, manufactura verde, materiales reciclados, remanufactura Poca consideracin a la tica Los negocios operan de manera ms abierta; revisin pblica y global de la tica; oposicin al trabajo de los nios, al soborno y a la contaminacin Necesidad de altos estndares ticos y responsabilidad social Fuente: Heizer y Render (2009) 22 1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura Chase,AquilanoyJacobs(2009)hacennotarquelaestrategiade operacionesnofuncionaenelvaco.Estaverticalmentevinculadaal cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con lasotraspartesdelaempresa,oseaconlosrecursosempresarialesque permitirnsatisfaceresasnecesidades;todoelloenmarcadoporlavisin estratgicadelaempresa,queidentificaelmercadoalquesequiere acceder,lalneadeproductosdelafirma,sunegociobsicoysus capacidades operativas. Laeleccindeunmercadoesdifcilperonecesaria,ypuedesignificarel abandonodeciertosnegociososegmentosdeclientes,porconsiderarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades propias. Especialmente,esfundamentaldefinirlascapacidadesbsicas(o competencias)quesonlashabilidadesofortalezasquedistinguenauna empresa de sus competidoras. Elprocesogeneraldelaconfiguracinyrealizacindeunaestrategiade operacionescomienza,pues,conladeterminacindelasnecesidadesy requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeodelosproductos(actualesynuevos),dedondesedeben deducirlasprioridadesrequeridasporlasoperaciones.Estopermite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de losproveedores.Aesascapacidadescontribuyendecididamenterecursos tales como: I&D (Investigacin y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones Meteorolgicas),JITmtodojustoatiempo(traduccindelinglsJustin Time), TQM La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total QualityManagement),ylaLogsticaIntegrada;ascomolasllamadas plataformasdesoportedelaempresa:Finanzas,RecursosHumanosy Sistemas de Informacin. Ensntesis,losobjetivosdelaconstruccindeunaestrategiade operaciones son: Traducirlasprioridadesrequeridas(definidasporMarketing)en requerimientos de desempeo especficos para las operaciones. Disearlosplanesnecesariosparaasegurarquelascapacidades operativasyempresarialesseansuficientesparacumpliresos requerimientos. Sobreesaorientacingeneral,lospasosadarparadesarrollaresas prioridades son: (Arnoletto, 2007)Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos. 23 Identificarlosrequerimientosdelproducto,lospatronesde demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo de productos. Determinarloscriterioscaptadoresdepedidosycalificadoresde pedidos de cada grupo de productos. Convertirloscriterioscaptadoresdepedidosenespecficos requerimientos de desempeo. 1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios EnopinindeChase,AquilanoyJacobs(2009),engeneral,muchos conceptosycriteriosdesarrolladosparalaestrategiadeoperacionesde manufacturasonaplicablesenlasempresasdeservicios,aunqueeneste caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prcticamente, con la estrategiacorporativageneral,yaqueenmuchoscasoselsistemade produccin y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad. Porejemplo,lasempresasdeserviciospuedenusarelesquemadeplanta dentro delaplanta(PWP),comoenelcasode hospitalesorganizadospor serviciosdiferenciados(unidadcoronaria,oncolgica,nefrologa, maternidad,rehabilitacin,etc.)oelcasodealmacenesorganizadosen departamentosporfamiliasdeproductos,cadaunoconsupropia estrategia, etc. Delmismomodo,lanocindecriterioscaptadoresdepedidosycriterios calificadores de pedidos tambin pueden usarse en empresas de servicios. Enunbanco,porejemplo,puedensercriterioscalificadoreslabuena localizacin,ladisponibilidaddecajerosyfuncionariosdecrditos,la abundanciadecajerosautomticos,etc.Criterioscaptadoresdepedidos puedenserlosserviciosbasadosenrelacionespersonalesylaactividad orientada a los clientes. Enempresasdeservicios,lasoperacionescontribuyendecididamenteal logrodelacompetitividad.Paraelanlisisdecasosconcretospuedeser tillanocindelascuatroetapastpicasdelaevolucindela competitividad en empresas de servicios. 1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad reactiva;calidadmuyvariableysecundariaalcosto;tecnologade supervivencia;fuerzalaboralvistacomounarestriccinnegativayel control de los empleados como funcin gerencial bsica. 2.Etaparutinaria,mediocreypocoinspirada;conunacalidadque satisfacealosclientessoloenunaodosdimensionesconsideradasclave; actualizacintecnolgicasoloparaahorrarcostos;fuerzalaboralvista 24 comounrecursoeficienteydisciplinadoyunagerenciadedicada fundamentalmente al control del proceso. 3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de losclientes;usodelatecnologaparamejorarelservicio;fuerzalaboral flexible,queeligeentreprocedimientosalternativosyunagerenciaque escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.4.Etapadeserviciodeclasemundial,conaprendizajeeinnovaciny excelenciaenelservicioanivelesmuysuperioresalacompetencia;una calidad de mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de capacidadesqueotrosnopuedenalcanzar;conunafuerzalaboral innovadora,quecreanuevosprocedimientosyunagerenciaorientadora, fuente permanente de nuevas ideas. Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades deservicioubicadasendiversasetapas.Unaempresapuedesermuy competitivaaunquenosedestaqueentodaslasdimensiones,perotiene prestaciones excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles ms altos (Arnoletto, 2007) 1.2.8 Toma de decisiones Anderson,SweeneyyWilliams(1998;pg.68)alconsiderarlasolucinde problemas y toma de decisiones plantean:Lasolucindeproblemaspuededefinirsecomoelprocesode identificarunadiferenciaentreelestadoactualdelascosasyel estadodeseadoyluegoemprenderunaaccinparareduciro eliminarladiferencia.Paraproblemassuficientementeimportantes parajustificareltiempoyelesfuerzodeunanlisisminucioso,el proceso de solucin de problemas implica los siguientes siete pasos: oIdentificar y definir el problema oDeterminar el conjunto de soluciones alternativas oDeterminar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas. oEvaluar las alternativas oElegir una alternativa 25 oImplementar la alternativa seleccionada oEvaluarlosresultadosparadeterminarsisehaobtenidouna solucin satisfactoria. Latomadedecisioneseseltrminogeneralmenteasociadoconlos primeros cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer pasoesidentificarydefinirelproblema.Latomadedecisiones finalizaconlaeleccindeunaalternativa,loqueconstituyeelacto de tomar la decisin. Refirindosealmismotpicodelprocesodetomadedecisionesy considerandolospasosmsrelevanteseneste,KrajewskiyRitzman exponen (2000; pg. 56): Losgerentesdeoperacionessuelentomarmuchasdecisionesenel cursodesutrabajocondiversasreasdedecisin.Auncuandolos detallesdecadasituacinvaran,latomadedecisionesincluye,por lo general, los mismos pasos bsicos: oReconocer y definir claramente el problema oReunirlainformacinnecesariaparaanalizarposibles alternativas. oElegir e implementar la alternativa ms factible LeeelsuplementoAdeAdministracindeOperacionesdeKrajewski-Ritzman,queteproporcionarnosoloelmarcotericosinotambin ejemplos aplicativos sobre lo abordado. 1.2.9 Anlisis del punto de equilibrio y Teora de Decisiones Punto de Equilibrio Elanlisisdel puntode equilibriose basaenel supuesto dequetodoslos costos relacionados con la elaboracin de un producto (o servicio) pueden dividirse en dos categoras: Costos Fijos (a): Sonlosque,salvoexcepciones,semantieneninalterablespesea variacionesenelniveldeactividad.Semantienenconstantescon 26 independencia de los volmenes producidos (si una planta cierra por unos dasdebeigualhacerfrenteaestoscostos).Segeneranenfuncindel tiempo y en la necesidad de satisfacer el mercado a largo plazo. Ejemplodecostosfijossonlossalariosdesupervisoresypersonal administrativo,amortizaciones,alquileresdeinmuebles,primasde seguros, etc. Su representacin grfica es la recta paralela al eje horizontal. Costos Variables (b): Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye laproduccin.Enconsecuenciacadaunidadadicionalquesefabrica, originaunincrementoenloscostostotalesenunacantidadigualalvalor del costo variable del bien producido, son entonces, variables en trminos acumulativos. Tienen las siguientes caractersticas: Siuncentro(unamquinaporejemplo)nooperaduranteuntiempo,no recibe cargos por costos variables. Poseenunarelacinvolumen-costo(amayorproduccin,mayorcosto variable). Surepresentacingrficaesunalnearecta(ecuacinde primergradoen q)yalgunosejemplosson:materiasprimas,manodeobra,energa elctrica, gas, comisiones por ventas, etc. Costo Total (y) La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado en el grfico por la recta de ecuacin: y = a + b.q Ventas (z) Losingresosporventassecalculanmultiplicandolascantidadesporsus respectivos precios: z = pi.qi(pi: unidades vendidas; qi: precio unitario) Para el caso de un solo producto y de un precio invariable: z = p.q 27 Laecuacinesdeprimergrado,conp=constanteyq=variableysu representacin es la lnea recta (que pasa por el origen) de pendiente p Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio: p.q = a + b.qqe = a / (p b) Donde: qe: Cantidad de equilibrio en unidades a: Costos Fijos p: Precio de venta por unidad b: Costos variables por unidad Expresionesquenosindicanelvolumenenelcualelingresototales equivalentealcostototalo,expresadodeotramanera,lacantidadque debemosproducirpararecuperarloscostostotales.Pordebajodeeste punto la empresa arrojar prdidas, por encima ganancias. El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si leconvienepromoverunnuevoproductoosidebesuprimirunalnea existente.Latcnicamuestraloqueesprobablequeocurrabajodiversos pronsticosdecostosyvolmenesdeventas,enconsecuenciadebeser utilizadoparaevaluarlasensibilidaddelagananciatotaladiferentes estrategias de precios, pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones de costo. Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra externa. 28 Representacin Grfica del Punto de Equilibrio: Fuente: Elaboracin Propia De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podra obtener del siguiente modo: qep = qe * p = [a / ( p b)] * p, la que resuelta queda: qep = a /( 1 b/p) Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos Elgrficodelpuntodeequilibriosolamentetienevalidezyesconfiable dentrodeunmargenrelativamentereducido,nosoloencuantoa volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a lo siguiente: Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en elmismosentidodeterminadoscostosfijos,loscualessuelenllamarse costossemivariablesdebidoaquevaranenformaescalonadaoasaltos. Un ejemplo tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la produccin en 100 unidades se tenga que instalar una nueva mquina y contratarse otro supervisor. Como tambin podra ocurrir que tal aumento de produccin no incremente esos costos. Ingresos Y = bX Costos Totales Y= a + bX Costos fijos Y= a Punto de Equilibrio Ingresosy Costos Ingresos Y = bX Costos Totales Y= a + bX Costos fijos Y= a Punto de Equilibrio Ingresosy Costos 29 Dentrodeciertosmrgenes,hayalgunoscostosvariablesquealteransu gradodevariabilidad,yotrosqueinclusonolleganavariar.Detodas formas,ladeterminacindelpuntodeequilibriodelaempresasirvede orientacin a la gerencia para: Establecer la meta de produccin y ventas Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin Decidir la capacidad instalada de la planta Predecir las utilidades Medir el grado de eficiencia de la Administracin Evaluar la productividad Advertir deficiencias de la organizacin en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones Esmuchsimala utilidadqueel mtodo deanlisisdelpuntode equilibrio tieneparaelejecutivosagaz,almomentodetomardecisiones trascendentales,sisabe hacerusodelmismo.Algunassituacionesdifciles en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en decisiones complejas:El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones, en todocaso,habrndeorientarsehacialareduccindecostos, haciendoabstraccindelasconsideracionestcnicasdesdeluego. Paraello,bastarconrecopilartodoslosdatosnecesariospara determinar los costos fijos y variables de operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un grfico del punto de equilibrio,enelcualseverclaramenteculofrecermayor economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo. CompraoFabricacindeProductosSemielaborados:Sisuponemos quelagerenciadeunaempresaindustrialseencuentraanteel dilema de decidir cul alternativa resultar ms econmica, entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de contratar su elaboracin en alguna empresa especializada. Lo primeroqueprocederaseraunanlisisdeloscostosdecada alternativa,yluegoconfrontarlos,medianteunagrficadelpunto de equilibrio. 30 Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastantefrecuenciatienequeafrontarelEjecutivo,eseldela adopcindelsistemaderemuneracinmsconvenientealos vendedores.Entrelasalternativasmscorrientesestnlas siguientes: oRemuneracin a base de sueldo fijo oRemuneracin a base de comisin solamente, y oPago de un sueldo bsico, ms comisin. Solamentevamosaconsiderarestostrescasos,parasimplificar,aun cuandosabemosqueexistenlasvariantesdecomisionesescalonadasy otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas. ElpuntodeEquilibrioylasCotizaciones:Unusomuygeneral,ydondeel mtodo de anlisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de suaplicacinparaelestudioypresentacindecotizacionesporservicios de todas clases. Su aplicacin no podr ser ms sencilla: Bastar con que se conozcanbienloscostosfijosylosvariables,paraobtenerseloscostos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar. Conclusin Podemosapreciarqueresultainteresanteelmanejodeestatcnicaenla determinacindenivelesdeingreso,ascomoelvolumenrequerido,que satisfaga las expectativas de la planificacin considerada.Utilizarlatcnicadelpuntodeequilibrioenunmodelocomputacional permiterealizarelanlisisdesensibilidadenformasimple,yaquees posibleinvolucrardiversasvariablesymanejarunagamadealternativas quepermitenaladireccindelasempresasestablecerestrategiascon bastanteoportunidadyvalorarelefectodelvolumenvs.precioenlas utilidades. Teora de DecisionesLeeatentamenteaKrajewski-Ritzman,AdministracindeOperaciones, entre las pginas 72 y 76; te proporcionar el marco terico completo para el tema. "Latomadedecisionesporpartedeldecisorimplicariesgose incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado favorable. 31 Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean: Lateoradedecisin,unenfoqueanalticoparaescogerlamejor alternativaoaccin,esunadelasherramientasmsempleadasy tilesparatomadedecisiones.Lateoradeladecisinpuede dividirseentresmodelosdedecisin.Estosestnbasadosenel gradodecertezadelosposiblesresultadosoconsecuenciasparael que toma la decisin. KrajewskiyRitzman(2000;pg.45)serefierenaestostresmodelosy exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones: Lateoradedecisionesesunaaproximacingeneralalatomade decisionescuandoesrecuentequeseandudososlosresultados correspondientesalasdistintasalternativas.Estateoraayudaalos gerentesdeoperacionesensusdecisionessobreprocesos, capacidad,localizacineinventario,porqueesasdecisionesse refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones 32 Bibliografa Lectura 1 Anderson,SweeneyyWilliams(1998)Estadsticaparaadministraciny Economa Editorial McGrawHillArnoletto, E.J.: (2007) Administracin de la produccin como ventaja competitiva, Edicinelectrnicagratuita.Textocompletoen www.eumed.net/libros/2007b/299/ ltima visita: 10/04/2014 Chase, Aquilano y Jacobs (2009)Administracin de operaciones Editorial McGrawHill Collier y Evans (2011)Administrador de Operaciones Ediciones Paraninfo, S.A. Heizer y Render (2001) Direcciones de la Produccin EditorialPrentice HallHeizer y Render (2009) Principios de Administracin de operaciones. 7ma edicin.KrajewskyRitzman,(2000),AdministracindeOperaciones,PrenticeHallen Libros de Ciencias Econmicas. www.uesiglo21.edu.ar