Produccion de conocimiento desde los pme
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MINISTERIO DE EDUCACION.PROGRAMA MECE-BASICA.____________________________________________________________________
LA PRODUCCION DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LOS PROYECTOS DE
MEJORAMIENTO EDUCATIVO DE LA ESCUELA.(una apreciación evaluativa)
Walterio Barra Cabello
Profesor de Estado en Filosofía
Año 1993
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MINISTERIO DE EDUCACION.PROGRAMA MECE-BASICA.____________________________________________________________________
1.INTRODUCCION.:
El planteamiento central del trabajo está en la posibilidad de evaluar
la generación de un tipo de conocimiento organizacional a partir de
la puesta en marcha de los Proyectos de Mejoramiento Educativo
(PME) . En este sentido, es válido señalar que la formulación del
proyecto de mejoramiento educativo tiene directa relación con los
insumos que logran desencadenar cambios organizacionales que
impliquen el diseño del Proyecto Educativo de la Escuela como
expresión de la síntesis de los esfuerzos sinérgicos de los docentes
con el objetivo de articular las normas con un cambio del diseño de la
gestión de la escuela.
La tensión organizacional que provocan las diversas innovaciones en
el sistema escolar requieren ser interpretadas a partir de ciertos
conceptos metodológicos relativos a la administración
descentralizada de los recursos humanos ya que si estamos
pensando en que la mentalidad del docente y los directivos-docentes
ingresen a una corriente de pensamiento centrada en el control y
evaluación regulativa de los procesos que se construyen a partir de
nuevos espacios de intercomunicación la mirada de un administrador
de sistemas educativos se puede poner en la correlación entre la
cantidad de energía propia del sistema escolar y el
desencadenamiento de nuevas fuerzas que le entreguen mayor
eficacia a la acción de la escuela..
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Por lo tanto, la atención del trabajo esta en mostrar los efectos que
provocan las innovaciones en los diversas estructuras
organizacionales de la escuela.
No obstante, si nos adelantamos a las conclusiones en Copiapó, la
ejecución de los proyectos de Descentralización Pedagógica nos
muestra por una parte, la falta de articulación entre el proceso de
construcción de soluciones a los problemas pedagógicos y la
resignificación del sistema de funcionamiento interno de la Escuela, y
por otra parte, escuelas que han logrado vertebrar la
variable de la participación al menos como una metodología de
acercamiento entre mundos individuales que realizan una misma
función al interior de una organización.
La importancia de los PME en el trabajo docente no ha sido
comprendido como un esfuerzo que reuna en una apuesta la tésis
que ellos son instrumentos organizacionales que potencian y
energizan el diseño de un proyecto educativo que de respuestas
institucionales, financieras y pedagógicas a cada escuela.
Los PME., en una concepción de sistema más orientada a generar los
ámbitos necesarios con el propósito de obtener por medio de las
acciones las metas que van desde nuevos y mejores tipos de
aprendizaje cognoscitivo, afectivo y de organización, requieren el uso
continuo de información, a partir de los diversos ángulos de la
actividad pedagógica escolar. El procesamiento de la información de
la puesta en marcha del PME se va convirtiendo en una práctica que
reúne al conjunto de los docentes en pos de un compromiso de
transformación que avanza en la producción de conocimiento
oeganizacional reutilizable en cada escuela.
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2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA.
La escuela es un sistema organizacional que tiene una estructura
predeterminada y transferida desde otro sistema superestructurado
como son las relaciones que se establecen en la sociedad. Y por ello,
el impacto de los conceptos de la teoría organizacional en la
construcción del Proyecto Educativo de la Escuela a partir de los PME
resulta tentadora en función de alterar la inercia de un sistema de
transmisión cultural que es altamente autoreferido cuando se trata
de la eficiencia y calidad de los procesos que desencadena..
Los sistemas sociales y escolares expuestos a los diversas
alteraciones del medio conceptual y concreto de la cultura
transferida a los ciudadanos van sufriendo como la escuela cambios y
renovaciones que responden a la relación entre fenómenos latentes y
emergentes propios de la interacción de los individuos. Prueba de
ello es el conjunto de comportamientos que reperesentan la
existencia de los sistemas y la necesidad de articularlos en sus
diferencias y enlaces homogeneos.
El tema del mejoramiento de la gestión institucional contempla
funciones, y fases del proceso educacional presentada con diferentes
enfoques. Algunos autores indican que el proceso administrativo
tiene como funciones la planificación, organización, ejecución y
control, desarrolladas en las etapas del diagnóstico, formulación de
objetivos, programación de actividades, delegación de funciones,
coordinación, seguimiento y evaluación.
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Otros dicen que el funcionamiento global de una institución tiene que
ver con el conjunto de gestiones, métodos y procesos de dirección,
organización, asignación de recursos, control, planificación,
activación y animación de cada unidad de trabajo.
También opinan que para mejorar la estructura orgánica de una
institución, se debe otorgar autoridad y recursos a los
administradores para que ejerzan sus funciones con efectividad, las
estipulen claramente, asignen responsabilidades y pongan en
práctica la participación para la toma de decisiones, evalúen
permanentemente, para así darse cuenta, si es necesario
redireccionar el camino hacia el logro de las metas.
El problema de investigación esta en haber detectado que los
docenes no están concientes qiue tras la experiencia de los PME el
mejoramiento de la calidad del aprendizaje pasa por la reformulación
de los niveles de responsabilidad y eficiencia en los resultados
globales de la escuela.
Lo que quiere decir que no basta mejorar una asignatura desde un
proyecto definido sino una acción que cosnruya un espacio de
reflexión permanente de los papeles o roles en sintonía con las
normas y misión de la institución escolar referido a un proceso de
participación que esta más alla de las fronteras fisicas de la escuela.
Un grupo de profesionales se plantea que para elevar el nivel
técnico-pedagógico y en la gestió administrativa en los
establecimientos educacionales y tener un buen funcionamiento, es
imprescindible hacerlo por dos vías : una , que consiste en delegar
funciones de planificación, coordinación, ejecución, supervisión y
evaluación y la otra, optimizar los canales de comunicación entre los
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distintos integrantes pero la autoregulación del discurso con la
práctica organizacional concreta de la escuela no esta clara en los
protagonistas de la organización.
El centro de las variables en investigación esta en la claridad de la
misión que acomete la organización escolar como los niveles de
participación que ha desencadenada la experiencia de
descentralización pedagógica.
La variable participación fue definida como la energía individual del
docente puesta al servicio de un desafío colectivo mientras la
variable del compromiso se encuentra enmarcada en la
transformación de un cumplimiento de tareas individuales sin
restarse a la producción colectiva de un ambiente de producción de
metas y estrategias compartidas y discutidas a kla luz de la misón del
istema escolar frente a los criterios de evaluación de resultados
institucionales del proceso escolar y no referidos a ciertas
asignaturas o boen docentes estrellas.
3.OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS.
La investigación contempla el siguiente objetivo general:
1.Conocer los procesos de transformaciones organizacionales al
interior de la experiencia de los proyectos de descentralización
pedagógica que se ejecutan en la provincia de Copiapó.
Mientras los objetivos especificos se desglosan del siguiente modo:
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1.Verificar la existencia de variables medibles de la transformación
del clima organizacional de las escuelas que ejecutan PME en la
provincia de Copiapó.
2. Determinar los factores que han incidido en escuelas que
mantienen un sistema organizacional centrado en las normativas
adminsitrativas de la escuela tradicional.
3. Evaluar la presencia de variables emergentes en la configuración
del clima organizacional post-proyecto.
4.METODOLOGIA.
Considerando la cercanía con la experiencia de los cinco proyectos de
mejoramiento educativo de la zona ( cuatro de educación general
básica y uno de educación especial) y la aplicación de un seguimiento
provincial en la ejecución de estos la modalidad elegida corresponde
a una encuesta a los directivos docentes y docentes que participan
en la experiencia de innovación.
Por otro lado, resulta altamente pertinente evaluar el clima
organizacional que emerge desde los proyectos de mejoramiento
educativo teniendo en cuenta que las pautas de evaluación del
proceso no se preguntan por el tipo de fenómenos organizativos que
realmente han existido ya que el norte de su objetivo es el control
financiero de la ejecución.
El sentido de la encuesta esta justamente en la cercanía que se debe
atender cuando los docentes realizan sus sesiones de organización,
retroalimentación
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y evaluación del plan de acciones del proyecto, y de sobremanera
cuales son las concepciones organizacionales que se desencadenan
en el proceso de toma de decisiones..
Se trata de una apreciación de carácter cualitativo por lo mismo los
criterios de evaluación están en directa relación con los discursos y
praticas obsercadas en las sesiones que fueron previas a la encuesta.
La encuesta aplicada contaba con los siguientes reactivos :
1. ¿ Se ha logrado congruencia entre la demanda de mejoramiento
de la calidad educativa y el proceso de ejecución del proyecto ?
2. ¿ Cuales son las características del trabajo grupal que
han establecido en el diseño del proyecto ?
3. ¿ Qué tipo de funcionamiento se ha definido para los
responsables de cada área del proyecto.
4.¿ Cuales han sido los mecanismos facilitadores de los
diversos modos de integración de esfuerzos ?.
5.¿ De que modo se han interprtado los niveles de logro
que se estan alcanzando en la amplia gama de propósitos
acordados en proyecto.?
6.¿ De que manera se han relacionado los temas de la autonomía
responsable con la lógica en la toma de decisiones por parte de los
docentes directivos y de aula?
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7.¿Las decisiones que se han tomado en base a los
procesos de evaluación definidos por los protagonistas del
proyecto ?.
5.PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS.
Las encuestas sistematizadas y analizadas corresponden a las
siguientes escuelas:
a) Escuela D-17.de Chañaral.( se entrevistó a los directivos docentes
y a tres docentes).
b) Escuela G-6. de Inca de Oro.( se entrevistó a los directivos
docentes y a tres docentes).
c) Escuela E-20.de Copiapó.( se entrevistó a los directivos docentes y
a tres docentes).
d) Escuela g-33. de las Canteras.( se entrevistó a los directivos
docentes y a tres docentes).
e) Escuela Especial de Copiapó.( se entrevistó a los directivos
docentes y a tres docentes).
La modalidad escogida fue detectar los indicadores que se
manifestaban de forma más continua en las encuestas.
1.Las prácticas existentes favorecen en cuatro de los cinco
establecimientos renovadas modalidades de organización docente
incidiendo en la estimación de la productividad efectiva del proyecto
en la incorporación de nuevas formas de aprendizaje.
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2. Los niveles de participación en más del 80 % de la muestra se
han visto transformados en función de una estructura de
comunicación expedita al interior de la unidad educativa.
3. Los niveles de consenso.en la gran mayoría de los docentes
participantes en los PME ha experimentado un cambio ustantivo
sobre todo en la forma que encaran los problemas y ventajas
comparativas que le entrega la contrastación antes y despues del
proyecto. Si se debe mencionar que los directivos-docentes
conservan su hegemonía en la decisón de los conflictos que están
fuera del proyecto pewro que afectan la marcha organix=ca de la
escuela.
4. En el indicador de la descentralización de los roles los docentes
manifiestan que los cambios en esta dimensión han sido lentos
considerando la cultura de los directivos-docentes que imponen sus
concepciones acerca de la responsabilidad jurídica y adminsitrativa
en la marcha del proyecto. No obstante se ha avanzado en la
integración de coordinaciones a prtir de las actividades del proyecto
con caracter resolutivo.
5.El indicador de COORDINACION Y PLANIFICACION INTERNA.refleja
que la escuela no ha incorpórado la modelística del proyecto en su
plan de acciones que realiza tradiconalmente. No obstante, los
docentes en sus planificaciones que refieren las acciones del
proyecto infieren que tarde o temprano será la forma de trabajar con
o sin PME en la Escuela.
6. El indicador de los NIVELES DE INTEGRACION ENTRE AGENTES Y
BENEFICIARIOS.es interpetado por los profesores como una situación
que en la escuela no se asume con plenitud debido a los prejuicios
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que exisen frente a las innovaciones tanto en los directivos-docentes
como en los apoderados.
7.El indicador del COMPROMISO DOCENTE.fue respondido por los
docentes en función de lo que ellos esperan del proyecto y como la
comunidad educativa interperata los cambios que implica la ejecuón
de este.Se nota una gran cuota de compreomiso den las atreas del
proyecto sobretodo cuando van afectando posiotivanente el
ambiente escolar.
8. El indicador de las MODALIDADES ESTRATEGICAS
INSTITUCIONALES tiene que ver con las actitudes que los docentes
manifiestan frente a tareas que no tienen sentido para nla
institución. En este sentido, los encuestados notan nuevas
practicas y actitudes organizativas que han transformado el
sistema tradicional de trabajo sobre todo el sentido de los consejos
de profesores.
6.CONCLUSIONES:
Las encuestas nos revelan que los docentes que la capacitación en
metodología de proyectos no ahondó en la demostración concreta de
las expectativas que implicaba la construcción de un ambiente de
descentralización bajo el criterio de la responsabilidad compartida en
la produccción de cambios institucionale al interior de la unidad
educativa.
El principio de base que da cuenta del sentido de la gestión
adminstrativa en las escuelas ejecutantes tiene que ver con nuestros
modos concientes e inconcientes de buscar la organización
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planificada de las acciones que activan la realidad cotidiana que
realizan los actores del proceso educativo.
Esta señal ha constituído el norte de los progrsos observados en los
PME. Pero no deja de ser de vital relevancia constatar que el tema de
la modernización de las estructuras funcionales a la administración y
redefinición de los roles que cumplen los actores del proceso
educativo sean el motivo de resignificados extraidos de un fuerte
sesgo de las ciencias económicas que ha dificultado la comprensión
del sentido sistemico de las variables medibles de compromiso
profesional y participación permanente de los docentes cuando el
proyecto se ve enfrentado a situaciones mergentes porpias de la
lógica lineal del control y la supervisión financiera de la ejecución.
Cuando apareció el tema de la estrategia en las encuestas los
directivos docentes pero menos en los docentes sentian que estaba
latente la necesidad
de aclarar hasta que punto en una organización que ha resistido una
gran cantidad de innovaciones los docentes pueden asumir el
compromiso creativo de participar en la defición de un ambiente de
autonomía sinergica. Es decir, de que manera se puede dar una
respuesta coherente a las escuelas que viven el proceso de
elaboración PME desde la lógica de la autoridad.
Aquí emergen de manera permanente en los docentes la
negociación de los limites del compromiso o misión asignada y
asumida como de los directivos docentes en la ejecución del proyecto
y la prolongación de us efectos en la creación de un ambiente
organizativo que responda alas necesidades y expectativas de los
niños y de la sociedad.
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La frase "si estoy limitado por la autoridad que no descenraliza
responsabilidades de que manera puedo influir en la geración de una
transformnación al interior de la institución escolar" está en el
discurso del profesor como también en el ambiente exitoso de las
experiencias y actividades del proyecto..
Hoy cuando los niveles de organización interna de las escuela de la
zona son uno de los pilares de la permanencia y vida del PME en la
escuela asoma el tema de la gestión como el espacio de
retroalimentación y dirección que corrige los descuidos propios de un
proceso de innovación y mejoramiento de los aprendizajes de los
niños.
La pregunta por los niveles de participación, compromiso,
cooperación en función de metas claras en todos los actores de un
proyecto es un enganche concreto con este concepto que
resignificado en nuestro idioma pedagógico no solo responde a la
vida definida del PME en el tiempo sino a una situación de
aprendizaje institucional que vive la escuela cuando se da cuenta que
la transferencia de las experiencias exitosas del proyecto no se
observan en las clases y mucho más lejos de convertirse de la
estrategía unica que corrija y
defina un espacio de articulación de la práctica desde un concepto
que implique acción y concresión colectiva de las metas.
La gestión escolar como una modalidad de intervención de los
docentes en la lógica institucional de la escuela va haciendo más
expedito el objetivo de la descentralización pedagógica y abre el
tema de la renovación curricular como una consecuencia gatillada
por la reflexión productiva del PME. En el fondo es otro modo de
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entrar en la escuela pero esta vez desde los protagonistas de los
cambios ya que suponemos que las orientaciones en los temas de
planificación y manejo del clima organizativo estan directamente
relacionados con la inserción de la escuela en su medio local.
Estas frases corresponden por cierto a conversaciones que deben ser
materia de mayor discusión pero existen tres elementos que se
pueden ya hemos definir como sustantivos en la puesta en escena de
esta modalidad interna y generadora de autonomía de la
organización de la escuela y que posterga la consrucción automatica
del proyecto educativo de la escuela a partir de la mera intervención
de una innocvación como es el PME ?
1. La profundización de los niveles de autonomía organizativo de la
escuela que ejecuta PME.
2. Los enlaces entre los diversos actores del proceso educativo que
desencadena la propuesta del PME.
3. La relación entre la descentralización pedagógica y la gestión
escolar que viven las escuelas ejecutantes del Programa.
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LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES PERTINENTES EN LAS UNIDADES TECNICO PEDAGOGICAS.
1.INTRODUCCION.:
Considerando los eventos de los últimos meses en torno a la
organización de los Jefes de Unidades Técnico Pedagógicas tanto en
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la III y V Región se consideró pertinente realizar un estudio
exploratorio de los roles y funciones que han desarrollado estos
docentes en la ejecución de los proyectos de mejoramiento educativo
en la zona de Copiapó, en donde la falta de articulación entre el
proceso de construcción de soluciones curriculares a los problemas
pedagógicos y la resignificación del sistema de planificación,
supervisión y evaluación no se ha puesto a la altura de los propósitos
de la experiencia de descentralización pedagógica.
El lugar que ocupa la Unidad Técnico Pedagógica en la escuela tiene
su origen en el decreto 1049/78 definiéndola como un organismo
destinado a preocuparse del quehacer académico del
establecimiento. El mismo decreto centra en esta unidad operativa
de la escuela todas las actividades curriculares y supervisar el
cumplimiento de los programas de estudio, y las actividades relativas
a estrategias de evaluación y programas de orientación escolar.
En 1981 el instructivo 15 de redefine la UTP en función de una
función de planificación y supervisión en la escuela. Aquí es el punto
de la relevancia del trabajo ya que el PME en cada establecimiento
educacional requiere un acompañamiento en el seguimiento de la
aplicación de las actividades del proyecto en la sala de clases y
rediseñar la modalidad de intervención y apropiación de los cambios
educativos en las metodologías de los docentes.
Una de las preocupaciones de la ejecución del PME en la escuela es
identificar si la UTP se reafirma en constituirse el nucleo de ella. En
otras palabras, si se resignifica en función de la construcción diaria
que implica los desafios pedagógicos emergentes.
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Desde los PME la UTP es un activador de una corriente continua entre
el mundo de las decisiones adminsitrativas y técnico-pedagógicas. Es
la bisagra que articula la diversidad de las concepciones escolares de
los docentes y la posibilidad de disponerlas a una reflexión
constructiva reflejada en los consensos frente a los tipos de
innovación que son pertinentes a la escuela y a la comunidad local.
La UTP debería priorizar su rol organizacional de las transformaciones
curriculares que mejoran el horizonte de las estrategias docentes
como también las modalidades docentes de enfrentar las dificultades
pedagógicas sin confundirlas con las especificaciones normativas
propias de toda institución que tiene la misión de transferir
competencias de aplicación a la vida social concreta.
El punto de intersección con el PME está en el como la UTP ha
asumido la gestión curricular de la escuela, decir la administración de
las técnicas e instrumentos organizacionales que provean a los
docentes de criterios funcionales a las innovaciones urgentes que
requiere el sistema educativo.
Si el PME potencia la gestión descentralizada de las iniciativas
pertinentes de cada escuela es fundamental que la UTP asuma el
sentido de la animación y no solo del control de instrumentos
burocráticos.
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA.
La problemática de fondo es verificar la desarticulación de la función
del Jefe de la UTP en la consolidación de una supervisión que
intervenga desde y en la puesta en práctica de las innovaciones al
interior de la sala de clases.
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Para que el PME tenga consistencia con la propuesta de integrar los
cambios que propone el proyecto la institución escolar debe contar
con un equipo técnico pedagogico que articule la coordinación de las
funciones de cada
docente, la práctica de gestión escolar democrática, el desarrollo del
trabajo colectivo , la reflexión constante cerca de los procesos y
resultados, de los factores causales que los afectan; todo esto para
que la toma de decisiones sea más efectiva y participativa.
Una buena administración tecnico pedagógica desde el PME está
basada en la recolección y uso sistemático de los datos estadísticos y
cualitativos que se estudian y analizan para darles forma y mejorar
la efectividad escolar. Esta información es útil para la toma de
decisiones en los distintos estamentos que conforman la institución
en si, y los otros con los cuales tiene relación.
El rendimiento escolar en la concepción de una Unidad Técnico
Pedagógica debería asumir que la evaluación es una fuente de
información que, continuamente , aporta resultados para mejorar la
práctica docente y permite observar el adelanto o retraso de los
alumnos.
A partir de esa realidad se puede replantear prioritariamente los
objetivos propuestos, los procedimientos que se desarrollen y los
materiales a utilizar para que los alumnos aprendan, las
evaluaciones formativas que requieran para darse cuenta
oportunamente del avance, la planificación progresiva en dificultad
de los objetivos o lograr, etc.
Al relacionar los datos del rendimiento escolar y los del Simce, es
posible abordarlos agrupados por asignaturas y objetivos, según el
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estudio, análisis y clasificación de resultados que se desee tratar y
para atender simultáneamente los no logros concurrentes.
Bajo este prisma el rol del Jefe de UTP al interior de las practicas
organizacionales es clave si definimos sus funciones coherentes con
el sentido de la descentralización de las responsabilidades docentes
para obtener desde los diversos angulos de la escuela una
coherencia y demostractiva de una
energía encauzada a partir de la confianza en los profesionales de la
educación.
3.OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS.
1. GENERAL:
Determinar el grado de articulación que existe
entre la función asignada por la cultura organizacional de la escuela
y aquella que emerge desde la ejecución del proyecto PME en los
Jefes de UTP de la zona.
2. ESPECIFICOS:
a) Verificar cuales son las variables que explican la existencia o
carencia de un nuevo rol del UTP a partir de la ejecuón de los PME.
b) Reconocer en la práctica concreta indicios de una nueva función
del Jefe UTP que implique una nueva imagen frente a los docentes de
aula.
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c) Interpretar las señales entre la gestión curricuiar del Jefe UTP y la
propuesta de gestión escolar implicita en la propuesta del PME.
4.METODOLOGIA.
El primer paso fue realizar un intercambio de experiencias con los
docentes y el Jefe Técnico de cada establecimiento con el fin de
diagnosticar la realidad existente en los establecimientos que estan
participando en los PME de la zona.
Las dos visitas realizadas a los establecimientos permitió asegurar la
aplicación de una batería de preguntas que más que buscar
respuestas cerradas estaba planificado en función de abrir un
proceso de reflexión
colectiva en donde se lograra objetivar indicadores relacionados con
los objetivos del trabajo.
El registro de las intervenciones de los actores del PME de cada
escuela ha sido el alimento de los resultados del trabajo.
El listado de las preguntas fue el siguiente:
1. ¿ Las decisiones técnico-pedagógicas que se han tomado tienen
como base la existencia de procesos de evaluación definidos por los
protagonistas del proyecto ?
2.¿ Cómo entendemos que la UTP logra articular las diversas
operciones del proyecto y considerar sus resultados en la puesta en
marcha de otro estilo de supervisión académica.?
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3.¿ Qué sentido tiene establecer la relación entre Proyecto Educativo
y el mejoramiento de la Gestión Escolar ?
4.¿ Consideran ustedes que las funciones del Jefe Técnico deben
centrarse en aportar en la pertinencia de las actividades que se
pueden integrar al curriculum dela escuela ?
5.¿ Creen ustedes que el mejoramiento de las relaciones
organizativas y el exito del PME pasa por la animación técnica y
administrativa del Jefe Técnico?
5.PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS.
Las encuestas sistematizadas corresponden a las siguientes escuelas:
a) Escuela D-17.de Chañaral donde se entrevistó al Jefe Técnico y al
conjunto de los docentes.
b) Escuela G-6. de Inca de Oro.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al
conjunto de los docentes.
c) Escuela E-20.de Copiapó.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al
conjunto de los docentes.
d) Escuela g-33. de las Canteras.donde se entrevistó al Jefe Técnico y
al conjunto de los docentes.
e) Escuela Especial de Copiapó.donde se entrevistó al Jefe Técnico y
al conjunto de los docentes.
Los resultados en términos globales muestran que los indicadores
que tienen que ver con la articulacion de la función de los Jefes UTP
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donde el acompañamiento de la gestión y el seguimiento es
directamente proporcional a la evaluación de estos dos procesos,
tanto en su fase de implantación como de puesta en marcha, ya que
enriquecer el discurso del PME emerge de la sistematización centrada
en el proceso de ejecución del PME. Esto último requiere un modelo
de permanente observación que nos aporta un nivel de análisis e
interpretación de las diversas variables que existen en el proceso.
La cuestión es que se entrame una red de miradas que se deben
sistematizar con el objetivo de no derrochar recursos ni acciones. La
restricción que significa un marco de eficiencia nos obliga al
desarrollo de opciones metodológicas que hagan de la evaluación
una situación familiar y diaria.
La evaluación, en su fase permanente de seguimiento, es un
proceso de reflexión productiva, como también de ajustes
internos. Generar modos de interpretación de nuevos conocimientos
al interior del proceso de ejecución PME que viven las escuelas.,en
donde los indicadores provienen de interrogadores que pueden
acumular información no dificil de procesar, e
interpretar la acción futura desde un piso sólido.
La evaluación, en su modalidad de seguimiento, constituye una tarea
del mayor interés pedagógico y didáctico, ya que articula en un
modelo de registro sistemático los acomodos, retrocesos y
cambios en las actividades educativas y organizativas que
contempla el proyecto. Para una mayor comprensión tres fases
mínimas están en el contexto de este registro.
En suma los resultados muestran que el discurso de los PME esta
lejos de haber logrado relaciones organizativas pertinentes a los
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procesos emergentes que se viven con la intervencion de la
estrategia de descentralización pedagógica.
6.CONCLUSIONES:
La escuela que ha comenzado su proceso de inserción en el
Programa Mece de alguna manera vive una paulatina
transformación de sus estructuras y dinámicas de gestión.
La inauguración de estrategias de concertación de ideas
pedagógicas al interior de las escuelas básicas con la metodología
de proyectos, nos ha hecho ver la importancia de involucrar a los
actores del cambio escolar en el diseño del ambiente que propicie
el funcionamiento institucional que no se oponga a los valores
propios de una democracia funcional a las mayorías.
La revisión de los procesos de gestión desde los PME, han generado
evaluaciones institucionales sin tener necesidad de dictar reformas
ni reglamentos. Los tan anhelados resultados de creatividad y
sistemas interescolares que motiven la preocupación por la escuela
y no solo por la sala de clases por parte de los docentes, se han
transformado en hilos conductores de nuevos planificadores y
curriculistas al constatar que el saber cotidiano acumulado en cada
escuela no es la arqueología de la
Educación Chilena sino los pilares de un movimiento sostenido de
reflexión de país, comunal y del sistema escolar.
El currículo y la planificación van cobrando sentido en la medida
que la gestión educativa y pedagógica de la escuela responde a
una mirada global de lo interno como de los escenarios externos en
que se define cada unidad educativa.
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Difícilmente podemos llegar a comprender los procesos y etapas
que están a la base de una escuela transformadora de sus
prácticas institucionales como escolares si no le asignamos la
importancia correspondiente a las expectativas y sueños que
habitan en los docentes, pero sobre todo si no iniciamos la
desestructuración de las relaciones de poder y de jerarquía en el
seno de la reflexión que puede ser convocada por la generación de
un proyecto pedagógico o educativo.
Una planificación sin el reconocimiento de los roles, funciones y
metas de los involucrados termina siendo un decreto de
comportamiento y no alcanza la magnitud de un mensaje objetivo y
socializado desde su gestación. La gestación de una planificación
educativa por lo tanto se puede explicar por el alcance que tiene en
la conciencia de los actores que gestionan la actividad concreta
pensada transitando de meros operadores a sujetos de práctica y
reflexión crítica de la teoría emergente en cada momento de una
planificación.
En definitiva, el rol del Jefe Técnico esta determinado por las
variables de una cultura administrativa que no le permite acceder a
una creación de espacios donde lo formal de la escuela se cruce
con la producción de nuevas señales de cooperación y supervisión
colectiva del quehacer pedagógico.
7.BIBLIOGRAFIA:
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