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5/13/2018 produccion-y-operaciones - slidepdf.com

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Prioridades competitivas de la función de producción y operaciones

1. Las prioridades competitivas u objetivos de producción2. Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas

3. Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivas4. Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensibles5. Misiones / prioridades competitivas genéricas o agregadas6. Consideraciones del medio ambiente e impacto ambiental 7. Bibliografía

Palabras clave: Misiones y/o prioridades competitivas; Función de Producción & Operaciones;Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Las prioridades competitivas u objetivos de producciónAntes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones para referirse a lasprioridades competitivas de la producción. En la literatura sobre el tema se utilizan indistintamente lostérminos prioridades competitivas (Leong et al.,1990; R. Hayes & S. Wheelwright, 1984); objetivos de

producción (Anderson et al.,1989); tareas de producción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright,1978); metas de fabricación (Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et al., 1990); criteriosganadores de pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos parael éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert, 1991); dimensiones competitivas (Swamidass & Newell, 1987);

dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de fabricación (De Meyer et al.,1994).Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, nos inclinamos más por el término demisiones de fabricación ya que este concepto tradicionalmente se ha usado en producción para describir sucontribución a la estrategia corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que loque la función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva alcomportamiento estratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión subyace en el hechode definir - cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar la función productiva - poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras delos clientes y el mercado en general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio.Entendemos, que sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento deotras, se podrá hablar de « prioridades competitivas» en la estrategia productiva. No obstante a estaobservación, el término que mayormente se utiliza (ver fig. 5 anterior) es el de prioridades competitivas. Sin

ánimo de entrar en detalles conceptuales y no contribuir más a la incoherencia terminológica de que adoleceeste paradigma, emplearemos indistintamente los términos misiones y prioridades competitivas.Al iniciar este apartado, es de justicia referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde hace notar que la producción puede contribuir al éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la tradicional dela eficiencia, esto es, la minimización de costes. Hoy día se considera que existen otras dimensiones,además del coste, las cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la producción en unaverdadera arma competitiva.

Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas

Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dospapeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la orientación dominante de la producción, al objeto de



alinear su actuación con la estrategia empresarial. El resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea

de producción, donde se pone de manifiesto qué es lo que la producción debe hacer especialmente bienpara el éxito de la estrategia de negocio. La tarea – también llamada misión o meta – se deriva directamentede la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a expresar la misión de la empresa en términosde operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin embargo, para que las prioridades competitivas sirvan de guíapara la fijación de políticas en las distintas áreas de decisión, así como para la toma de decisiones a largo ycorto plazo, es conveniente su disgregación cualitativa (Garvin, 1994; p. 73) así como su expresión en

términos cuantitativos y mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez, 1993).Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivasCorbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa, y b) como indicador interno delsaber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabricación). Ambas dimensiones estánestrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad depende de la eficacia de los atributos de losproductos para satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en elmodo en que se hacen las cosas en el área de producción. Estas dos dimensiones en realidad están muyrelacionadas; se puede decir que constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe conel prisma del márketing o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para el cliente –básicamente variables de márketing (tales como precio, producto o lugar) – constituyen la dimensiónexterna de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades de producción (como el coste, lacalidad y el tiempo) podrían ser la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad.A pesar de esta interrelación, es necesario diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia deproducción, la dimensión más relevante es la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco significativas para la producción; por tal razón esnecesario traducirla en términos que tengan significado para los directivos de producción, en un lenguajeclaro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas prioridades y comprender cómo deben medirsefrente a estas prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una acertada tarea o misión de la producciónes el punto de partida para el desarrollo de esta traducción.Por otra parte, se ha visto la fuerza que están tomando los planteamientos de la nueva teoría de losrecursos y capacidades en la formulación de estrategias; la competitividad de las empresas a largo plazoestá más vinculada a las capacidades internas que al posicionamiento en el mercado. De esta forma Corbett& Wassenhove (1993, p.110) señalan que si bien en el corto plazo las capacidades de producción no sonuna condición suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para la competitividad, en el largo plazo,sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en una condición necesaria para mantener la

competitividad.

Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensiblesLas prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables y duraderas. Un error bastante común consiste en formular objetivos de tipo financieros, como pueden ser el beneficio o larentabilidad económica, que sólo tienen sentido para la alta dirección, pero no guían a los trabajadores en eldesarrollo de su labor. La prioridad competitiva proporciona un sentido de orientación a los directivos ytrabajadores, estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Así pues, debe absorber a latotalidad de la organización, orientando cada micro y macro decisión dentro de la fábrica y sistemaproductivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva ha de tener sentido para todas las secciones ydepartamentos de la fábrica; en caso contrario, no podrá compartirse ni permitirá unificar e integrar lastareas de producción. La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no puede tener éxito amenos que cada uno de los empleados la comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla en su área de

responsabilidad. Por otra parte, una prioridad común produce un efecto sinérgico y evita posibles conflictos yluchas de poder internas entre las distintas secciones departamentales (Skinner, 1974).La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el año pasado el énfasis recaía en la calidad, pero este añorecae en la eficiencia), pues se debilitaría el compromiso de los directivos y trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos sólo seconcentran en el control, es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin embargo, unaprioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar (Schonberger, 1991).

Misiones / prioridades competitivas genéricas o agregadas.Los autores, tales como Leong et al. (1990, p.114), definen las misiones y/o prioridades competitivas comoun “...conjunto concreto de objetivos o metas para la manufactura”. Una revisión de la literatura y de los



diferentes trabajos1, revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado deprioridades competitivas para fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado a las diferentescategorías o áreas de decisión. Una visión conjunta nos permite constatar la existencia de cuatro misiones oprioridades competitivas básicas en producción: costes o eficiencia, flexibilidad, calidad y entregas2.

La reducción de costes – eficiencia y productividadCada producto fabricado tiene un coste. El coste del producto es un concepto aparentemente directo, perosu medida puede ser difícil, especialmente cuando fabricación tiene gran cantidad de costes indirectos que

tienen que asignarse. Cuanto más importante sea el coste con relación a otras variables, mayor será lainversión necesaria que tenga que hacerse en un sistema de control de costes industriales para rastrearlo ymedirlo (Miltenburg, 1995). El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por laempresa en el desarrollo de su actividad; se trata pues de un concepto que no surge hasta que no se haproducido el consumo. Las empresas con márgenes más altos (costes bajos), tendrán mayor capacidad demaniobra en el precio y podrán conseguir más mercados. No se debe dejar a un lado la tremenda ventajaque supone el reducir la inversión por unidad producida. Esta ventaja competitiva también proporciona unamayor capacidad de maniobra a la empresa para competir, puesto que reduce el punto de equilibrio.Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la empresa. Por una parte,es uno de los condicionantes fundamentales del precio de los productos y servicios que venden y, aunqueeste último no sea siempre el factor determinante a la hora de competir, se ha podido observar que mantieneuna importancia relevante. Por otra parte, su disminución aumentará el beneficio empresarial, que siempreserá una meta importante de la organización.

La dirección de producción / operaciones juega un papel fundamental en la consecución de dicho objetivo,dado que la mayor parte de los costes se concentran en esta área, especialmente en las empresas fabriles.A la hora de lograr reducciones de costes sin incurrir en reducciones de la calidad del bien o servicio, existendos soluciones básicas (Domínguez Machuca et al. (1995):

• La realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la consecuciónde economías de escala o de economías de alcance;

• La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar inversiones, dando lugar auna disminución de los costes de mano de obra, de materiales, de defectos y desechos, etc.

En ambos casos se persigue la reducción del coste a través de un aumento de la eficiencia, que puede ser definida como el «cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla». La productividad

es sin duda el indicador por excelencia de la eficiencia, evaluando para cierto período de tiempo, la relaciónentre la producción obtenida (outputs) y la cantidad de factor(es) empleado(s) para obtenerla ( inputs).Aumentar la productividad significa producir más para una cierta cantidad de factores, lo que implica menor

coste por unidad de producto. Ello puede traducirse en disminuciones de precios que impliquen un aumentode la demanda y/o un aumento del beneficio unitario. En ambos casos se incrementará el beneficio total, ycon ello, la posibilidad de realizar nuevas reinversiones en tecnologías, las cuales traerán consigo nuevosincrementos en productividad, pudiendo iniciarse de nuevo el ciclo mencionado; lógicamente los incrementoscitados no deben in en deterioro de otros objetivos del sistema. Una alta productividad constituye uno de losobjetivos esenciales para las empresas, dado su importante papel a la hora de lograr una ventajacompetitiva; y no sólo es importante el nivel que alcance esta variable en términos absolutos, sino quetambién es necesario tener en cuenta su valor en relación con la competencia y su tasa de crecimiento.

Entre los factores importantes a tener en cuenta en la reducción / minimización del coste, se puedenmencionar los siguientes: (1) los materiales, constituyen un factor determinante para los costes deproducción. Así, en algunas industrias, el coste de los suministros y aprovisionamientos externos llega arepresentar el 60% (o más) del coste del producto terminado; (2) la mano de obra y el equipo capital , loscuales deben ser empleados eficazmente evitando en lo posible los tiempos improductivos3 que se generan,ya sea por deficiencias en la selección y posicionamiento de productos, el diseño del producto, el diseño delproceso, el dimensionamiento de las instalaciones, la distribución en planta, el sistema de gestión depersona, el sistema de planificación y control de la producción, etc. y (3) los terrenos y edificios, donde su

1 Véase Hayes & Schmenner (1977); Skinner (1969, 1974); Mayer & Moore (1983); Buffa (1984); Hayes (1985); Romano(1983); Hayes & Wheelwright (1984); Fine & Hax (1985); Hayes et al . (1988); Leong et al. (1990); Schroeder & Lahr (1990); Corbett & Wassenhove (1993); Tunc & Gupta (1993) y Wheelwright (1984).2 La investigación de Schroeder et al. (1986) confirma empíricamente que estas cuatro misiones u objetivos defabricación son las mejor valoradas por los directivos.3 . Esto no debe ser considerado sinónimo de utilizar el equipamiento al tope de capacidad (100%), lo que podría resultar muy perjudicial técnicamente, económicamente y restaría flexibilidad al recurso.



correcto aprovechamiento puede ser una causa muy importante de reducción de costes, particularmentecuando la empresa está en expansión y necesita ampliar sus locales. Un correcto diseño del proceso y ladistribución de la planta serán factores determinantes en este sentido. También será relevante unaadecuada planificación y control de la producción, que conduzca a la utilización de menores volúmenes deinventarios y la consiguiente reducción de espacios de almacenamiento.La mejora de la calidadComo indica Meredith (1992: p 56)4 “...a largo plazo el factor simple más importante que afecta la capacidadcompetitiva de la empresa es la calidad de sus productos y servicios, en relación con los de los

competidores”. Pero como luego puntualiza este mismo autor, “...esto es cierto, pero sólo si el precio y otrascaracterísticas alcanzan un nivel adecuado”, dado que nunca pequeñas diferencias en calidad pueden llegar a justificar grandes diferencias en precio, salvo quizás, en bienes de lujo. En los tiempos actuales el precioha perdido cierta relevancia en relación con la calidad, existiendo cada vez mayor cantidad de consumidoresque prefieren pagar más caro si la calidad lo justifica.La percepción de la calidad puede variar de una empresa a otra. Realmente se trata de un factor muycomplejo, y sólo el hecho de definirlo ya se vuelve un tanto complicado, porque si se consulta lasdefiniciones que ofrecen los autores especializados en la dirección de la calidad, encontraremos una granvariedad de definiciones. La Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C), la define como“...conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario”. Así pues se puede medir la calidad de nuestro producto o servicio comparandolas características que realmente posee con las que, teóricamente, se nos ha demandado. Esto va a llevar adefinir varios tipos de calidad, dependiendo de las fases en que se divida el intervalo de tiempo que

transcurre entre la demanda del producto o servicio hasta su utilización por parte del consumidor final.La primera fase, constituye la del diseño del producto, que estará controlada por la calidad de concepción,que tendrá como función medir las divergencias entre las características solicitadas por el cliente y lasplasmadas en el proyecto. La comparación de éstas últimas con las que tenga el producto una vezelaborado, nos mostrará la calidad de concordancia. Por último, el consumidor tendrá en sus manos unproducto, o habrá recibido un servicio, que comparará con lo que él deseaba, pudiendo así evaluarse ladenominada calidad de producto / servicio.También se puede hablar de costes de la mala calidad. Así otro de los objetivos que se consiguen con lamejora de la calidad es la disminución de los costes generados por artículos defectuosos. Existe muchadiferencia de coste cuando el artículo defectuoso es identificado dentro de la empresa y cuando no lo es,llegando a venderse. Si el defecto se detecta en etapas iniciales y no se deja que siga avanzando por laplanta, se incurrirá en menores cuantías de costes (materia prima, materiales, y algún valor añadido) que sise termina y mucho peor si se llega a vender; en este último caso se reporta quizás el mayor coste de la no-

calidad (o mala calidad) ya que se afecta la reputación de la empresa y se produce mala imagen sobre lacalidad del producto y del buen nombre de la organización.En este sentido Garvin (1993) propone que la calidad como objetivo y prioridad competitiva, implica competir en sus ocho dimensiones: 1) prestaciones, que son las características funcionales primarias del producto oservicio; 2) peculiaridades, que se refiere a todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básicode un producto o servicio; 3) fiabilidad, refleja las probabilidades de que un producto no se estropee ofuncione incorrectamente dentro de un periodo de tiempo determinado, la cual es particularmente importantepara los consumidores por la repercusión que tiene sobre el coste de los tiempos muertos por avería omantenimiento; 4) conformidad con las especificaciones, que se refiere al grado en que el diseño y lascaracterísticas funcionales de un producto cumplen las normas establecidas previamente; 5) durabilidad, serefiere a la vida útil de un producto y tiene una doble dimensión – técnica y económica – así desde el puntode vista técnico, la durabilidad se refiere a la cantidad de uso que una persona puede obtener de unproducto hasta su deterioro físico, y desde el punto de vista económico, se refiere a la cantidad de usoposible hasta que su desempeño y/o reparación no sea económicamente viable; 6) disposición de servicio,esto es, la rapidez, cortesía, competencia en el trabajo y facilidad de reparación, destacando que a losclientes les preocupa no sólo si se avería el producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes deque se pueda volver a utilizar, la puntualidad en las visitas de servicio, el trato del personal, etc.; 7) estética,el aspecto, tacto, sonido, olor y sabor de un producto, es evidentemente un tema de valoración personal(subjetiva) que refleja las preferencias de un determinado individuo y 8) calidad percibida, se basafundamentalmente en la imagen, la buena fama, la indudable reputación del producto, o sea lassuposiciones sobre la calidad, más que la realidad misma. El impacto de un nombre, la imagen de lacompañía y los aspectos publicitarios de calidad de productos predecesores, generan un continuo de altacalidad percibida en todos los productos sucesores.

4 . Meredith, J.R: “The Management of Operations: a conceptual emphasis”. John Wiley and Sons, 1992.



Los plazos de entregaEl cumplimiento de las entregas se relaciona con la capacidad de respuesta del sistema productivo.¿Cuántas veces se consigue cumplir con las fechas comprometidas? ¿Cómo se comporta la tasa decumplimiento de pedidos con relación a la competencia? ¿Seremos capaces de servir los pedidos en unplazo menor al convenido con los clientes?. Los clientes se acostumbran a niveles cada vez más altos deservicio. Es bien sabido la gran ventaja que supone para los clientes entregas cada vez más rápidas.Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la denominada competenciabasada en el tiempo (time based competition): «entregas rápidas» y «entregas en fecha». De acuerdo con

ello se trataría de lograr:- El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, siendo éste el intervalo de tiempo quetranscurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su llegada, entendida ésta últimacomo el momento en que está disponible para ser utilizado.- Entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible, lo cual suelemedirse en base al nivel de servicio o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregasefectuadas.La problemática del tiempo de entrega es realmente un tanto compleja. En configuraciones continuas va avenir determinado básicamente por la cadencia de la cadena de producción y por la adecuación entre lademanda y la capacidad productiva. En configuraciones por lotes, en cambio la cuestión se complicanotablemente, pues cobran una gran importancia existencia de tiempos improductivos, tales como el tiempode espera o en cola de los lotes en cada uno de los centros de trabajo en que han de ser procesados, lostiempos de traslados, los tiempos de cambio y preparación, etc. Es preciso resaltar que estos tiempos

improductivos, pueden significar para el sistema entre un 70% y hasta un 90% (en situaciones extremas) deltiempo de ciclo o entrega. La longitud del tiempo de entrega, pues va a depender enormemente de laselección y diseño del proceso productivo, de la capacidad instalada, de la flexibilidad de la misma, de ladistribución en planta definida, y del propio sistema de planificación y control de la producción. Así mismoestos últimos aspectos condicionarán también el nivel de servicio a clientes.Además de los dos aspectos considerados, el objetivo estratégico “entregas” alcanza una mayor dimensiónsi se consideran otros factores relacionados con él, los cuales interaccionan claramente con los objetivos decalidad y servicio, tales como (Garvin, 1994; p 78):

• Exactitud, o coincidencia entre la calidad y cantidad entregada y la solicitada por el cliente;• Accesibilidad a la información; el grado en que la información sobre un embarque y/o pedido está

disponible en tiempo real para la empresa y el cliente;• Calidad correcta e intacta del producto al llegar a su destino;• Facilidad de pedido, de forma que el cliente tenga la mayor comodidad posible para su realización;• Flexibilidad de los pedidos intentando mejorar la libertad del cliente para elegirlos; eliminando trabas

como lotes máximos o mínimos, restricciones en las combinaciones admitidas, etc.;• Facilidad de devolución, o voluntad de la empresa para asumir el coste de devolución del producto.

Incremento y desarrollo de la flexibilidadEl concepto de flexibilidad como objetivo e indicador del rendimiento empresarial no es nuevo; ya en 1978Skinner lo incluía como tal. Sin embargo, de todas las prioridades competitivas, ésta ha sido la menoscomprendida y la única que todavía no ha sido definida por completo5; en la actualidad, como ya se hapuesto de manifiesto, el marco competitivo demanda que las empresas abracen la causa de la flexibilidad,prestándole una atención sin precedentes.En su acepción más simple, la flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a laadaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstanciascambiantes. Como señalan diversos autores, tales como Gupta & Somers (1992) y Beckman et al. (1990),son más de 50 las definiciones existentes de flexibilidad.

La “flexibilidad del Subsistema de Operaciones puede ser, por tanto, definida como la habilidad de unaentidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condicionescambiantes” (Beckman et al., 1990). Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno puede adoptar diferentes formas:

• En la demanda: ésta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles deprever, afectando al volumen y mix de productos;

• En el suministro: provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materiasprimas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los diferentes componentes

5 . Como señalan diversos autores, tales como Gupta & Somers (1992) y Beckman et al. (1990), son más de 50 lasdefiniciones existentes de flexibilidad.



empleados, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantesen el desarrollo de las actividades de transformación;

• En los productos: puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes,como en la introducción de otros completamente nuevos;

• En el proceso: por la introducción de nuevas tecnologías de proceso, ligada generalmente allanzamiento de nuevos productos, y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso,como por ejemplo: MRP, JIT, OPT, etc.;

• En el equipamiento y la mano de obra: la fuente de variabilidad no tiene porqué ser externa a laempresa, pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y preparación (caso de los equipos),o ausentismos, rotaciones, políticas de personal, etc (caso de la mano de obra).

Partiendo de las diferentes dimensiones de la variabilidad pueden definirse distintos tipos de flexibilidad, lascuales son recogidas en la Tabla 1. Estos tipos de flexibilidad pueden agruparse en dos conjuntosatendiendo a los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa (García, 1996). El primer grupo se denominaflexibilidad en productos y diseñoy está formado por las necesidades de flexibilidad planteadas por laestrategia empresarial en relación a los mercados en que pretende competir; esto es, mix de productos yvolumen de fabricación. Dentro del mismo pueden incluirse las siguientes flexibilidades: en mercados, enexpansión, en máquinas, en proceso, en producto, en producción y en volumen.La flexibilidad operativa forma el segundo grupo y está delimitada en la estrategia empresarial alestablecerse los objetivos de coste, calidad y servicio (fiabilidad y tiempo de entrega) (Álvarez Gil, 1993;p.174). Esta recoge las flexibilidades: en programas, en rutas, el transporte y almacenamiento demateriales.

Si la flexibilidad de diseño es esencial en el caso de los productos /servicios que se elaboran a medida,donde los cambios son continuos, también es vital en el caso de los productos estandarizados, en los que esigualmente importante poder introducir cambios con la mayor celeridad posible para adaptarse a lasmodificaciones en los gustos de los consumidores, adelantarse a la competencia, o en el caso opuesto,responder a sus iniciativas. Desde el punto de vista del volumen, la flexibilidad se convierte en una armapoderosa en la lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. La consideración del dinamismo yturbulencias típicas de los entornos actuales, refuerza la importancia de este planteamiento. La flexibilidadoperativa depende de la configuración productiva de la empresa, de tal forma que los procesos continuos yrepetitivos han sido siempre más rígidos que los intermitentes y los proyectos, pero mucho más eficientes.La utilización de tecnologías de avanzadas de fabricación puede dar lugar a resultados y efectos sinprecedentes.En cuanto a la flexibilidad de los abastecimientos y la maquinaria; ésta va a depender de la estrategia dediseño de la planificación y control de la producción, así como de la puesta en práctica de la misma. El

desarrollo de sistemas como JIT (just in time), MRP (Planeación de las Necesidades de Materiales) u OPT(Tecnología de Producción Optimizada)6, ha permitido una mejora notable de la gestión trayendo consigo,entre otros aspectos, una mayor flexibilidad asociada, a la rápida reprogramación para poder adaptar laplanificación a los cambios que van surgiendo a lo largo del tiempo. De otro lado, la puesta en marcha deprogramas de Mantenimiento Productivo Total (TPM) puede ayudar también a lograr la flexibilidadperseguida en este punto.

Tabla 1: Los diferentes tipos de flexibilidad.

TIPOS FLEXIBILIDAD EN :

MaquinariaVariedad de operaciones que puede desempeñar una máquina sin incurrir enaltos costes o emplear cantidades prohibitivas de tiempo al pasar de unaoperación a otra.

Transporte yalmacenamiento

Habilidad del sistema para mover eficientemente diferentes tipos de piezas,incluyendo la carga y descarga, transporte entre máquinas y almacenamiento,bajo condiciones diversas.

OperacionesPosibilidad de producir una pieza utilizando planes de proceso alternativos,generados a través de intercambios o sustituciones de las operaciones.

Producto Facilidad con que se pueden añadir nuevas piezas o productos y/o sustituir lasexistentes; esto es, facilidad para modificar la gama actual de producto a un

6 . Véase Domínguez Machuca et al. (1995); Heizer & Render (1997), Adam & Ebert (1991), Chase & Aquilano (1994),Monks (1992), Vollmann et at . (1995) entre otros.



coste bajo y en un periodo corto.

RutasHabilidad de un sistema para producir una pieza alternando las rutas defabricación.

VolumenHabilidad del sistema para operar económicamente con diferentes niveles deoutput, permitiendo a los talleres realizar una amplia variedad de ajustes.

Expansión

Amplitud o extensión del esfuerzo global necesario para incrementar la

capacidad y capacitación del sistema cuando sea necesario.

ProgramasHabilidad del sistema para funcionar sin ser atendido durante un largo períodode tiempo.

ProducciónUniverso de componentes o productos que el sistema puede generar sinnecesidad de añadir equipamiento básico.

MercadoFacilidad con que el sistema puede adaptarse a las condiciones cambiantes delmismo.

ProcesoHabilidad del sistema productivo para fabricar un conjunto variado de piezas sinincurrir en costes de lanzamiento importantes. Se define también como variedaden el mix de productos.

Fuente: García (1996: p 236); elaborado a partir de Sethi y Sethi (1990).Con respecto a la mano de obra, los planteamientos japoneses de círculos de calidad y de programascontinuados de formación encaminados al logro de una plantilla polivalente, pueden ayudar a reducir losproblemas de ausentismo; por otra parte, una adecuada gestión de la capacidad permitirá determinar laeficiencia y utilización conseguidas por la mano de obra, así como la incidencia de la maquinaria sobre estasvariables.La flexibilidad, como es lógico, no sólo ha de ser perseguida por el departamento de operaciones, sino quelas otras áreas empresariales como marketing o investigación y desarrollo, han de participar activamente. Laflexibilidad demandará nuevas estructuras organizativas, más adecuadas al entorno variable en que operanlas firmas, para cuya consecución podrían emprenderse actuaciones encaminadas a mejorar y reforzar lacomunicación horizontal y vertical, o la búsqueda de una reorganización basada en la reestructuración ensubunidades (unidades estratégicas de negocio); éstas se orientarán hacia la consecución de outputs biendefinidos y deberán estar dotadas de los recursos necesarios para su correcto funcionamiento. Otra

posibilidad es la creación de células o centros de máquinas siguiendo los principios de tecnología de grupos.Las nuevas misiones de fabricaciónAdemás de las cuatro misiones / prioridades competitivas anteriores, en los últimos años se ha estadoimponiendo un quinto objetivo estratégico en el área de producción y/o operaciones: el servicio.El servicio a clientesParalelamente al enorme crecimiento del sector servicios en las economías desarrolladas, se ha idodifuminando poco a poco la frontera que separa producto y servicio puro. Como consecuencia, el uso de unaestrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto con calidad, en elmomento prometido y con un precio adecuado; además debe proporcionársele un adecuado servicio.La importancia que ha adquirido este objetivo de mejora del servicio al cliente se ha hecho patente con elpeso creciente que ha obtenido entre las prioridades competitivas estratégicas de las empresas. Esta puede

justificarse por diversas razones; entre ellas:7 • El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva sostenible vía

diferenciación, especialmente cuando ésta se desarrolla a través de la comercialización;• Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto;• El servicio es un determinante muy importante para la percepción de la calidad por parte del cliente;• La creciente demanda de un alto nivel de servicio por parte de los clientes hace que, cada vez con

más frecuencia, aquél se convierta en un requisito para competir, más que en una ventajacompetitiva.

• Son muchas las actividades de servicio que pueden desarrollarse en las empresas manufactureras,las que se pudieran agrupar en cinco conjuntos fundamentales (Bowen et al., 1989):

7 . Ver, por ejemplo a Aquilano y Chase (1994); Miller & Roth (1994); Martínez (1992), entre otros.



o Las encaminadas a satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Pueden estar relacionadas con el diseño del producto y/o servicio, (p.e: abrir el diseño al cliente paradeterminar sus necesidades y ajustarlo más a éstas), o con el proceso (p.e: hacerlo másflexible para responder a cambios en el mercado).

o Las encaminadas a informar al cliente. Proporcionar toda la información técnica que serequiera sobre el producto, elaborar adecuados manuales de usuario, comunicar todas lasopciones y características de la financiación, etc.

o Las encaminadas a reducir el riesgo al cliente. La garantía y su funcionamiento, la cantidady ubicación de los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.

o Las encaminadas a facilitar la acción de compra. Las modalidades de pago, servicios decrédito, etc.

o Las relativas al trato con el cliente. El trato afable de los vendedores, de los empleados delos servicios de postventa, de la atención en la recepción y contratación de pedidos, etc.

La evolución que se viene observando con relación a este objetivo, ha hecho aparecer en la literatura eltérmino de «factoría de Servicios» refiriéndose a la empresa manufacturera que, además de sus productos,produce una serie de servicios integrados con cada uno de aquellos (Chase & Erikson, 1988).Se puede afirmar que la fábrica proporciona una serie de servicios a clientes tanto internos como externos.Respecto a los clientes internos, la fábrica puede actuar como un laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y ensayar la fabricación. Los trabajadores puedendesarrollar tareas de asesoría técnica para los clientes de la empresa. Igualmente, la fábrica es susceptiblede ser utilizada como lugar de demostraciones para los productos que elabora, resaltando la superioridadtécnica de la organización e, implícitamente, la calidad o fiabilidad de sus productos y procesos. Para llevar acabo esta labor, es necesario que: a) el personal de márketing y de producción trabajen conjuntamente conel fin de comprender lo que espera recibir el cliente y satisfacer dichas expectativas; b) los directores deproducción y los empleados de talleres estén bien formados en técnicas de comunicación y presentación deinformes; y c) la distribución de la fábrica incluya puntos de observación y ayudas audiovisuales paraalcanzar la compensación de los procesos con vista a un mayor potencial de ventas (Chase & Erikson,1988). En línea con estas consideraciones Garvin (1993) incorpora el objetivo de servicio como uno más deldepartamento de producción.Potenciando la innovaciónAlgunos autores, tales como, Leong, Snyder & Ward (1990), Miltenburg (1995), Mansfield (1981), Maidique &Hayes (1984) y De Meyer et al. (1998) han incorporado una nueva dimensión en sus trabajos en calidad deuna nueva prioridad competitiva en fabricación. Nos referimos a la innovación.Miltenburg (1995) sugiere que los buenos fabricantes deben diferenciar entre flexibilidad e innovación. Para

ilustrar la diferencia pone un ejemplo de la industria de la confección destacando que, un fabricante devestimenta es flexible cuando puede cambiar fácilmente los volúmenes de producción y la mezcla demodelos en respuesta a los cambios en la moda y la estación. Define así, la flexibilidad, como la habilidaddel sistema para aumentar o reducir la producción de los «productos existentes». En cambio, la innovación,es la habilidad para fabricar «nuevos productos». Siguiendo con el ejemplo, resalta que un sastre es másinnovador que flexible; tiene poca dificultad para producir un traje de nuevo diseño, sin embargo, es másdifícil doblar el número de trajes producidos en un mes. La diferenciación entre flexibilidad e innovaciónayuda a los fabricantes a diseñar y gestionar sistemas de producción que faciliten elevados niveles de lascaracterísticas que deseen sus clientes.En este sentido se destacan las actuaciones de empresas como Sony y 3M que constituyen probablementeuno de los mejores ejemplos de empresas que compiten facilitando innovaciones al nivel más alto. Estasempresas parecen ser siempre las primeras en introducir nuevos productos en sus respectivos sectores;Sony llegó a introducir tres generaciones de videocámaras portátiles en un año, cuando introdujo su cámara

tamaño pasaporte (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Así se podría citar otras empresas como Hewlett-Packard, DuPont y BASF, quienes basan su competitividad fundamentalmente en la innovación. Lasempresas innovadoras poseen el privilegio de poder presionar a sus competidores, cuya fabricación carecede la agilidad necesaria para sumarse a la corriente creadora de nuevos valores.La capacidad de innovación se relaciona con la habilidad para crear e introducir eficazmente nuevosproductos y procesos y, de hacer cambios de diseño en los productos existentes. Adoptar la innovacióncomo prioridad competitiva en fabricación, incluye una abundante diversidad de desafíos; significa hacer frente a cambios de órdenes de ingeniería, arranque rápido de la producción, reorganización de laproducción de los productos renovados o rediseñados sucesivamente, desarrollo de nuevos procesos, tantopara los nuevos productos como para los actuales, etc. Supone disponer de una organización adaptada a los



cambios constantes y que preserve las habilidades y los conocimientos conseguidos a través de laexperiencia de generar nuevos productos.

Consideraciones del medio ambiente e impacto ambientalEn la literatura más reciente esta apareciendo una dimensión que algunos autores abogan por suincorporación en la lista de las misiones que fabricación debe y puede desempeñar en el apoyo ypotenciación de la estrategia competitiva de la empresa.Así, reconociendo la implicación del área de producción en el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo

en cuenta algunos parámetros como los tipos y calidad de materias primas que se emplean, el tratamiento yadministración de sustancias residuales, la eficiencia en la gestión de los contaminantes emitidos por losprocesos, la seguridad y sanidad de los trabajadores, así como su impacto ambiental en general, se abogapor la integración del medio ambiente como un objetivo más de la dirección de operaciones. Kleiner (1991)sugiere que el área de operaciones ha de estar implicada en la protección del medio ambiente porque esahí, en la fabricación, donde tiene su origen la mayor parte de la contaminación. Así mismo, Gupta (1995),en la misma línea de Kleiner, señala que la función de operaciones es la principal fuente de emisionescontaminantes, por lo que los programas y políticas de gestión ambiental deben ser desarrolladosconsiderando la estrategia de operaciones y reforzándola. Si a esto unimos que la selección de productos yla selección de procesos son decisiones propias de posicionamiento en la estrategia de producción(Krajewski & Ritzman (1990), no cabe duda que las consideraciones ambientales deben integrarse en laestrategia de fabricación, como recomiendan, entre otros, Gupta (1995), Handfield et al. (1997), Klassen(1993), Klassen & McLaughlin (1996), Sarkis (1995), Sarkis & Rasheed (1995) y Vastag et al. (1996).

Desagregación o descomposición de las misiones de fabricaciónLas misiones agregadas o prioridades estratégicas de fabricación se descomponen /desagregan en unosobjetivos detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de manufactura) susceptibles de ser cuantificados, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centrosde responsabilidad del departamento de producción. Esta desagregación consiste en el desarrollo de unalista de acciones que podrían conducir a la consecución de los objetivos superiores deseados. Estoconstituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales. Aquí debenidentificarse procesos y prácticas específicas. Conceptualmente, este proceso de descomposición essencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto. (Garvin, 1993; p. 93)La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medidaque se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo sedescribe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativosespecíficos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de

la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir uncarácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización delas diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se estáncumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades quese están llevando a cabo en las plantas de producción8.Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentesactividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, seutilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera líneade comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, másse funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). Losaspectos relacionados con la medición del rendimiento serán tratados en un apartado más adelante. En laTabla 2 se presenta una relación de las principales misiones de fabricación aquí tratadas y algunos de susposibles criterios de medida.En la Figura 1, se representa como ha acontecido la incorporación paulatina de las distintas prioridadescompetitivas anteriores al arsenal estratégico de la función de producción (POM). Se observa que por unperiodo de más de 25 años la eficiencia en costes y la búsqueda de los precios bajos fue la prioridadcompetitiva por excelencia del área de producción / operaciones en las empresas manufactureras,coincidiendo con el papel reactivo y de neutralidad estratégica de esta función. Ello no significa que estasempresas no estuvieran comprometidas con la calidad o el desarrollo tecnológico, sino que invertían en ellassólo cuando obtenían resultados los esfuerzos de reducción de costes. Por ejemplo GM, Ford o Volskwagen,implementaban medidas de calidad pero sólo una vez que habían calculado los costes (De Meyer &Wittenberg-Cox, 1994).

8 Miltenburg (1995); Leong et al. (1990) y Garvin (1993), enumeran diferentes criterios de medidas cuantitativas paracada una de las misiones y/o prioridades competitivas de fabricación.



Tabla 2. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida.

Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalización

Coste

• Coste unitario de producto

• Coste unitario de material

• Gastos de operación e inventario• Utilización de máquinas / capacidad

• Rotación de stocks

• Rendimiento de materiales / procesos

• Productividad del personal directo / indirecto

Calidad

• Porcentaje de defectos

• Costes de desechos y de trabajos reprocesados

• Costes de garantías

• Calidad de materiales recibidos de proveedores

• Índice de reclamaciones

• Tiempo medio entre fallos

Entregas

• Plazo de entrega ofertado

• Porcentaje de entregas en fecha – fiabilidad

• Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos

• Retraso medio

• Rapidez – menor plazo de fabricación

• Precisión del inventario

Flexibilidad

• Número de productos en catálogo – tamaño de la oferta

• Número de opciones disponibles

• Tamaño mínimo de la orden de producción

• Tamaño medio del lote de fabricación• Duración del periodo «congelado» del programa

• Número de componentes intercambiables del producto principal

Servicio

• Número de productos adaptados / personalizados al cliente

• Índice (%) de clientes satisfechos

• Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposicionesy/o reparaciones postventa

Innovación

• Números de cambios de ingeniería realizados por año

• Número de nuevos productos / procesos introducidos cada año

• Nivel de inversión en I+D

•

Plazo de tiempo para diseñar nuevos productosFuente: Elaboración propia, a partir de Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Antes Incorporación a la carrera competitiva estratégica en fabricación Actualidad

Coste Calidad Entregas Flexibilidad Innovación ServicioMisiones

Combinadas

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Perspective». Journal of Management , vol. 14, núm. 2, pp. 181-203.



1960-70 1970-80 > 85´s > 90´s

«Misiones clásicas»

Condiciones necesarias

pero no suficientes paradiferenciarse y obtener una ventaja competitiva.Son alcanzadas por ungran número de empresasen la actualidad.

Nuevas misiones relacionadas con el«factor tiempo» que persiguen la

rapidez tanto en las entregas de losproductos como en la creación,desarrollo e introducción de losnuevos diseños.

Prioridadasociada y/o

centrada enla atención ysatisfaccióndel cliente deuna formacontinuada.

«Nuevos desafíos»Muchas empresas

están optando por ofrecer una combi-nación adecuadade estas misiones:- Flexibilidadeficiente en coste;- Alta calidad abajo precio, etc.

Figura 1. Proceso evolutivo de incorporación de las misiones en el proceso estratégico de Operaciones.

Fuente: Elaboración propia.A principio de los 80´s irrumpen con fuerza los objetivos asociados a la calidad en sentido ampliocoincidiendo con la creciente penetración japonesa en los mercados occidentales. Existían cada vez más

consumidores dispuestos a pagar más caro si la calidad lo justificaba. Los productos japoneses superaban alos occidentales en calidad a la vez que eran iguales de eficientes; logrando así cambiar la base competitiva,del coste a la calidad. Para los fabricantes de vanguardia, la era de la calidad duró aproximadamente unadécada. Ya en los 90´s con la recuperación de occidente se habían reducido significativamente lasdiferencias. A medida que se conseguían cotas más altas de calidad y eficiencia y que los clientes se ibanvolviendo más exigentes, se incrementaba la necesidad de alcanzar otros objetivos para diferenciarse yganar, o mantener, la posición de mercado. En consecuencia a finales de los 80´s y principios de los 90´s lacompetencia en fabricación comenzó a librarse en el campo de la rapidez, tanto en la entrega de productoscomo en el diseño e introducción de los mismos.La importancia de los objetivos de coste y los asociados a la calidad perdieron terreno ante aquellos otrosrelacionados con el factor tiempo y se consolidaban como una condición necesaria, pero no suficiente, paraalcanzar una ventaja competitiva. Ligada a la rapidez, la flexibilidad y a la importancia de la satisfacción delcliente, se incorpora la innovación a inicios de los 90´s, la cual cobra un papel cada vez más relevante en la

competencia actual. Un aspecto a destacar es que la aparición de una nueva misión competitiva noderogaba en absoluto la importancia de la(s) anterior(es), si no que se sumaba(n) al arsenal de armascompetitivas que se iban desarrollando en esta función.En la actualidad las empresas manufactureras disponen de todas estas armas estratégicas para abrirsecamino en sus respectivos sectores. Muchas adoptan alguna combinación de estas misiones buscando sudiferenciación e intentando construir sus ventajas competitivas con un carácter sostenible.El problema de las incompatibilidades entre las prioridades competitivas. Incompatibilidades vs.complementariedades.En la mayor parte de la literatura, subyace el modelo de incompatibilidades entre las prioridadescompetitivas de fabricación (o trade-offs). Un trade-offs significa conceder a una misión /objetivo deproducción un tratamiento preferencial sobre las demás. El principio básico radica en que se ha de evitar queun mismo sistema de producción posea más de una misión (Miller, 1983). Esta idea tal y como se desprendedel trabajo de Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga mejoras significativas enmás de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo, pues requerirían políticas de producciónradicalmente distintas. Así las empresas que sueñan con derrotar a la competencia en todas las misionesposibles, les será difícil (o más imposible) a causa de las actuales limitaciones tecnológicas y de otro tipo.Muchas empresas intentan hacer demasiadas cosas en la misma fábrica; el resultado se traduce en unaplanta que no hace nada particularmente bien. Esto es tolerable siempre y cuando los competidores secomporten de la misma forma. Sin embargo cuando estos últimos focalizan /centran sus plantas en misionesconcretas, las grandes plantas «no centradas» no pueden competir durante mucho tiempo.Tradicionalmente se ha reconocido que existe un cierto compromiso, ponderación o intercambio (trade-offs)entre las prioridades, de forma que mejorar significativamente en una de ellas supone renunciar o dejar deprogresar en las restantes. Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de enfocar los sistemas deproducción (plantas) de forma que permitan concentrarse en la consecución de altos niveles en una de lasmencionadas misiones competitivas. Los beneficios de la fabricación centrada como estrategia productiva



incluyen, entre otros, el uso de capacidades dedicadas y el mejor sistema de producción en cada caso, lacooperación efectiva entre áreas funcionales, mejora del flujo de materiales, reacción mejorada antesproblemas, conexión más estrecha con el mercado, mayores oportunidades de mejora, y mejor seguimientode los costes (Miltenburg, 1995). Estos planteamientos de Skinner dieron lugar a la línea de pensamientomás importante en la actualidad. Este modelo ha permanecido vigente durante muchos años y en ciertaforma ha inspirado la labor de los directivos.Sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales del mundo de la competencia(Conca & Molina, 1998). La ruptura más significativa con el modelo trade-offs se produjo a mediados de los

80´s, al analizar los investigadores el éxito competitivo de las empresas japonesas y el nivel de rendimientoque conseguían en las diferentes misiones planteadas. Estas empresas han demostrado y el mercado así loestá exigiendo, que las mejoras asociadas a la calidad no necesariamente deben ir acompañadas deincrementos en el coste. Por otra parte, se suma la presión que según McCutcheon, Raturi & Meredith(1994) están recibiendo las empresas en muchos mercados que demandan cada vez productos máspersonalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta, surgiendo de nuevo la necesidad de mejorar en otrasdos dimensiones tradicionalmente contrapuestas: la entrega y la flexibilidad. Obviamente las anterioresafirmaciones y sugerencias sólo pueden hacerse en la medida en que se ha comprobado que hayorganizaciones capaces de destacar en múltiples dimensiones a la vez. Desde luego son empresas que sehan apartado de la diagonal principal de la matriz producto-proceso con la ayuda de las nuevas tecnologíasflexibles y nuevos enfoques organizativos, logrando sistemas de producción capaces de mejorar y deresponder en varias prioridades competitivas de una manera conjunta /compatible en lugar de contrapuesta.Así Hill (1989) y Miltenburg (1995), en un claro avance, sugieren que la fábrica puede seguir al mismo

tiempo más de un criterio competitivo, lo que debe hacer elecciones entre aquellos que permitirán a laempresa ganar pedidos y cuales se servirán a un nivel sólo de aprobación (cualificado) en el mercado que lepermita seguir siendo competitivo. Otros autores se desmarcan del modelo de trade-offs y abogan por alcanzar un equilibrio entre los objetivos contrapuestos, con objeto de maximizar la utilidad total del sistemaa construir y operar (Starr, 1972). De esta forma Hass (1987) plantea, que con mucha frecuencia se puedelograr una mejora sustancial en dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks & Wheelwright (1979)reconocen la existencia de una relación y no un conflicto entre objetivos a largo y a corto plazo. De acuerdocon esta línea argumental Huge & Anderson (1988) abogan por mejorar simultáneamente los diversosobjetivos de competencia, ya que como apunta igualmente Schonberger (1991) no son antagónicos y esposible alcanzarlos de forma concertada. Schonberger sugiere que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costes, el tiempo de producción y el servicio a los clientes e igualmenteimportante potenciar la flexibilidad.Lo anterior parece poner entredicho la idea de incompatibilidad o compromiso entre las diversas prioridades.

¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos ya no existe, y por tanto, ya no tiene sentido definir unatarea para la producción?. Reflexionando sobre estas ideas, Skinner (1992; pág. 20) llega a la conclusión deque “es absurdo suponer que una planta u operación de servicio puedan funcionar sin trade-offs ”. Lo queocurre es que “conforme las tecnologías se desarrollan, y ello incluye tanto las tecnologías directivas comolas físicas, las relaciones pueden cambiar”. Por tanto, tan erróneo es considerar que las prioridades siemprese contraponen, como que siempre se apoyan; en realidad, las distintas variables pueden evolucionar enparalelo u opuestamente para distintos niveles o amplitudes, tal y como se muestra en la Figura 2 para elcaso del coste y la calidad.

Figura 2. Relación entre el coste y la calidad.

Fuente: W. Skinner (1992; pág. 21).

Dinámica de las prioridades ¿Intercambio o acumulación de capacidades?

Perspectiva nueva

Perspectiva antigua

Perspectiva correcta

Alto

Coste

Bajo

Baja Calidad Alta



Respecto a estos planteamientos algunos autores optan por seguir un proceso secuencial para el logro delos objetivos competitivos. Ferdows et al. (1986), Miller & Roth (1988), De Meyer et al. (1989), Ferdows & DeMeyer (1990) y De Meyer & Wittenberg-Cox (1994), a diferencia con el punto de vista tradicional, afirmanque las prioridades competitivas no son sólo misiones posibles, sino que también describen grupos dedestrezas que se convierten en acumulativas y que pueden ser desarrolladas y usadas para crear ventajascompetitivas sostenibles. Es preciso considerar la calidad, el plazo, el coste, la flexibilidad, e innovacióncomo “prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo”, más que como objetivospuntuales incompatibles entre los que se debe elegir (De Meyer, Nakane, Miller & Ferdows; 1989).

Así De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen un enfoque diferente denominado modelo secuencial decreación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación o modelo del «cono de arena».Este enfoque considera adecuado que cada fabrica debe centrarse en una única prioridad competitiva encada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de las sucesivas prioridades que esnecesario desarrollar con el fin de obtener mejoras sustanciales en todas ellas. En concreto, el énfasis inicialdebe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir una producción de alta calidad y someter los procesosbajo control – y, sólo cuando el cono de arena haya crecido lo suficiente (calidad a niveles satisfactorios) sepuede empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas fiables. Pero alinvertir en entregas – y de este modo incrementarse el tamaño del cono – se debe ensanchar la basesimultáneamente, o sea, la mejora en las entregas (regularidad de la producción) no puede mejorarse sinmejorar en paralelo las habilidades y destrezas alcanzadas en la calidad (objetivo precedente); esto es loque describe la naturaleza acumulativa de la creación de habilidades y mejoras productivas. Alcanzado unnivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan

los otros dos objetivos anteriores. Sólo cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad dereacción son lo bastante fuertes, la empresa puede invertir en la fase final que es la reducción del coste. Acriterio de De Meyer et al. (1994), esto es extremadamente importante ya que como destacan estos autores“las mejoras duraderas en costes son la consecuencia, no la plataforma de lanzamiento, de otras mejoras yde la creación de destrezas y habilidades en fabricación”.Este modelo, que se puede observar esquemáticamente en la Figura 3, refleja que la caída de arenaensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el ensanchamiento de la base (objetivosprecedentes) para poder mejorar los estratos superiores, está relacionado con la mejora continua, ya que setrata de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medida que se intenta lograr el siguiente objetivoprevisto. Dado que las prioridades competitivas tienen un carácter acumulativo y se apoyan en las adquiridaspreviamente, no se presentan incompatibilidades manifiestas que dificulten su logro. Las prioridadesdesarrolladas con esta secuencia (o enfoque) se convierten en formidables armas competitivas, al surgir deprácticas de gestión coherentes y eficaces; por tanto, no pueden ser replicadas con facilidad y rapidez por

los competidores, y tendrán un carácter estable y duradero.

Figura 3. Modelo acumulativo de mejoras duraderas en fabricación o «Cono de Arena»Fuente: De Meyer & Wittenberg-Cox (1994; pág. 136).

Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la naturaleza dinámica de este enfoque de cono de arena, elque consideran como la vía por la cual las empresas podrían dirigir sus programas de mejoramientocontinuo. La secuencia «calidad-entregas-flexibilidad-coste» fue construida sobre la evidencia empírica. Noobstante estos autores reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora del proceso,similar papel podría desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo puede de hecho enfocar la atención sobreproblemas de calidad (pe. re-procesos, re-trabajos) y reducción de costes. Las capacidades de tiempo de

1er estrato:Base para resto de lasactuaciones estratégicas POM

2do estrato

3er estrato

4to estratoCOSTE

FLEXIBILIDAD

ENTREGAS

ALTA CALIDAD

Mejora secuencial de las misiones competitivas



ciclo-rápido mejoran obviamente la flexibilidad y la innovación. Así el tiempo y la calidad son dos caras de lamisma moneda. Ambas pueden ser poderosas conductoras de los procesos de mejora competitiva. Laelección entre ellas dependerá de la situación particular. Coste, por otra parte, es visto cada vez más comoun resultado, no como conductor del proceso (Corbett & Wassenhove, 1993; pág. 112).

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DATOS DEL AUTORSantiago Ibarra Mirón

[email protected] [email protected]

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona,España.Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

mailto:[email protected]





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