Productividad

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

ANLISIS E INTERPRETACIN. INDICADORES DE GRUPO

Necesidad de una gestin total de la

productividad

Si bien muchas empresas analizan la

productividad de manera parcializada y

calculan la misma en relacin a un solo factor

(monofactorial), hacer ello no slo resulta

incorrecto e inconducente, sino que

contribuye a confundir y distorsionar los

anlisis.

Muy poca atencin se presta a un anlisis

global e integral de la productividad y los

costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de

forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de

los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una

ventaja competitiva sostenida.

En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico,

econmico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las

bases tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y

psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a

las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en continua

ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La nica forma de lograr

el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y

funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las

corporaciones. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una

forma diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de

edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.


Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede

comenzar por medir la productividad. Una vez que se han medido los niveles

productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados.

Con base en esta evaluacin, se planean metas para estos niveles de productividad

tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras

formales.

El ciclo de productividad: medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la

productividad, que forma un proceso continuo; se abrevia MEPI. Para valorar el grado

en el que las mejoras tendran que llevarse a cabo el siguiente periodo, se debe medir la

productividad de nuevo.

As contina el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad en la

empresa. El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la

misma debe estar precedido por la medicin, la evaluacin y la planeacin. Las cuatro

etapas son importantes, no slo una de ellas.

Adems, este ciclo pone de manifiesto la naturaleza de "proceso" de la productividad.

Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, ms bien es un

programa continuo, una vez que se pone en marcha.


El Sistema Integral de Medicin de Productividad: Sus Componentes

La medicin de la productividad puede realizarse

a diferentes niveles en la economa: a nivel

macro de la nacin; a nivel de la rama de

actividad econmica y, a nivel de la empresa. A

su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los

objetivos perseguidos, se puede generar

sistemas de medicin que comprende a toda la

organizacin, o bien, sistemas que se

circunscriben a determinados procesos

productivos. Siendo la productividad en su

definicin bsica una relacin entre insumo y

producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el

nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la

pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocas. Por otra

parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta

conexin totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la prctica resulta muy

difcil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal

no entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de

medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la

productividad en la empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso

productivo y, el de la gestin del recurso humano. Se parte del supuesto de que una

adecuada gestin de la productividad descansa por lo menos en estos tres ncleos

bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance de cada uno depende y

tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos.


El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos

que involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios

de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y

cuando se evalan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn

de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples

razones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados

econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo

est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la empresa. La

importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia bsica para el

resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se genera con

estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no

revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abre la caja negra que regula

el proceso entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de

productividad y aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde

se genera fsicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad

tecnolgica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo

para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de

innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas derivadas de lo

que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los

Tres Tipos de Indicadores:

1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS

Para planeacin estratgica

2. GESTIN DE PROCESOS

Para evaluar calidad del proceso

3. GESTIN DE RECURSO HUMANO

Para motivar al personal y modificar conductas

MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD


resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene

su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama

productiva, de la direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de

la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene

entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque

guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas prcticas

empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn

parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin

obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la

organizacin. El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso

humano. Este subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la

gestin de la productividad porque su diseo de deriva en parte de los resultados de los

indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de

libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene

en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y

responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas

se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y

organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los

tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica,

se observa que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre

los diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que

el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en

gestin del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestin del recurso humano

no tienen nocin de los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del

proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestin del

proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr

que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva

autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente

para los dems.


Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera

El sistema de medicin econmica

financiera propuesta establece y explica la

interrelacin compleja entre los indicadores

de costos, eficiencia fsica y rentabilidad,

basndose en razones tpicas utilizadas en

la administracin de empresas,

explicitando la conexin jerrquica que se

da entre cada una de ellas, lo que permite

identificar fortalezas y debilidades de la

empresa y que los hace distinguir de una

administracin convencional

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO

ACTIVOS

MARGEN GANANCIA

COSTO POR AREA

COSTO LABORAL

VALOR AGREG.

HORAS TRABAJ.

COSTO

LABORAL X

HORA

ROTACIN

ACTIVOS

UTILIZACION

ACTIVOS FIJOS

UTILIZACIN

EQUIPO

VALOR AGREG.

EQUIPO

USO CAPC.

INSTALADA

EQUIP Y MAQ. NUM.

PERSONAL

PRODUCTIVIDAD

TRABAJO

GRADO AUTOMATIZACIN PRODUCTIVIDAD

CAPITAL


Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de

productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la

mejora en un indicador afecta o no a otros y en qu grado. Por ejemplo, una mejora en

la productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de

productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital. Un

ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en

capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero

puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.

Sistema de Medicin de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores econmicos y

financieros, los del proceso reflejan la

trayectoria de la estrategia de innovacin de la

organizacin. Estos indicadores van cambiando

en el tiempo, en la medida que las innovaciones

avanzan, los mercados cambian y la creacin de

la ventaja competitiva adquiera otros

significados. A esto se debe agregar que los

indicadores adquieren formas diferenciadas de

acuerdo a los tipos de proceso as como las

culturas organizacionales prevalecientes. La

Gerencia de produccin o proceso es

responsable de proceder a la medicin de estos

indicadores. Los indicadores de planta a su vez estn compuestos por cuatro familias,

variando segn la metodologa usada, segn se muestra a continuacin:

Indicadores de planta/proceso

a) Disminucin tiempo muerto del equipo y maquinaria por:

1. Ms pronta preparacin y arranque (alistamiento).

2. Menos interrupciones de mantenimiento.

3. Mayor adaptabilidad del proceso al cambio del producto.


4. Menos fallas en la programacin.

b) Reduccin del consumo de materiales por:

5. Nuevos diseos del producto, ms econmicos en insumos.

6. Nueva transformacin de materia prima (mejora de mtodos).

7. Disminucin de desperdicios.

8. Disminucin de rechazos por falta de calidad.

c) Reduccin de "Lead-Times" por:

9. Disminucin del tiempo en que el producto se encuentra en proceso.

10. Disminucin del tiempo transcurrido entre la recepcin de la orden y el inicio de la

produccin.

11. Disminucin de productos re-trabajados.

d) Reduccin de mano de obra por unidad de producto.

12. Aumento de la produccin fsica por hora/ persona ocupada

Los indicadores complementarios tambin se agrupan en cuatro familias y como se

detalla a continuacin:

Indicadores Complementarios:

a) Mejora en la entrega de los proveedores por:

13 Disminucin del tiempo de entrega.

14 Mayor frecuencia de entrega.

b) Reduccin del "Lead-Times" entre departamentos por:

15 Disminucin del tiempo transcurrido entre el diseo del producto y el inicio de

su produccin.

16 Disminucin del volumen de inventarios sobre ventas.

c) Mejora en la relacin con los clientes por:

17 Aumento del ndice de calidad del producto final.

18 Disminucin de los plazos de entrega.

19 Disminucin de los reclamos de los clientes-consumidores.


20 Mayor servicio post-venta.

d) Mejora en la relacin costo-beneficio por:

21 Aumento del valor agregado por hora/ persona ocupada.

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se

mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y

debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la

adaptacin de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observacin.

Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral

de medicin y mejoramiento de

productividad donde participa y

comunica de manera ms directa el

personal operativo, siendo los

trabajadores los actores principales

del diseo y la manutencin del

sistema de medicin propuesta. El

proceso participativo de medicin y

seguimiento a los indicadores de

productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete

socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de

medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la

profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende

medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin

existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la

organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de

tiempos y esfuerzos. La experiencia ha demostrado, que las personal al presentar los

problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a s mismas; ni en los

problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las

soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en

relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en

su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en


que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y

necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas

sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado

amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. A diferencia de los indicadores

econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde

afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a

la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de

consensos entre los actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el

desempeo grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a stos. Es importante

resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se considere

como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar,

especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y

actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. Son las reuniones de

retroalimentacin donde se deben generar la reflexin crtica y la profundizacin de

temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado

de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al

aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de

retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan

sistemticamente un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cual el

esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un currculum de formacin

en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes

problemticos de la empresa.

Indicadores de grupo

Entendemos por grupo a un conjunto

determinado de personas, un equipo de

trabajo, que desempean una misma tarea

o tareas complementarias dentro de la

empresa, aunque no pertenezcan a un solo

departamento necesariamente.

La configuracin de un grupo depender en

gran medida del tipo de empresa en el que se encuadre y variar de unas a otras. En


ocasiones un grupo coincidir con un departamento y como tal, tendr su reflejo en el

organigrama. Otras veces el grupo estar compuesto por profesionales

multidisciplinares de diferentes procedencias dentro de la organizacin. La definicin y

configuracin de los grupos debe realizarse despus de analizar en profundidad las

dinmicas de trabajo y de entender bien los procesos internos.

Por qu necesitamos configurar grupos

El objetivo es obtener indicadores sobre un grupo en concreto para poder tener mtrica

sobre ciertos parmetros relacionados con la actividad y la productividad. En este

camino es imprescindible poder valorar el trabajo de personas que desempean una

labor similar y para ello es necesario conocer qu empleados pertenecen a cada grupo.

La configuracin por grupos nos permite:

Reflejar la organizacin de la empresa con un elevado nivel de detalle.

Medir cada grupo por separado, al saber con exactitud qu tareas desempean y

los objetivos de productividad y de actividad que la empresa espera para cada grupo

en concreto.

Adicionalmente tambin se puede definir un horario laboral que complete la

informacin obtenida y nos permita tener una mayor visibilidad.

Una vez que ya hemos configurado todos los grupos, vamos a poder obtener

informacin como:

Datos sobre actividad.

Datos sobre productividad.

Uso de aplicaciones.

Tiempo invertido en proyectos.

Estos datos, siempre segmentados por grupos, nos permitirn analizar cada grupo en

funcin de cada uno de los indicadores. Tambin nos permitirn conocer el

desempeo de cada individuo dentro de un grupo, de forma que comparar los

rendimientos y los indicadores se hace posible. Estamos hablando siempre de

personas que desempean el mismo trabajo y que tienen los mismos objetivos (de ah

su pertenencia a un mismo grupo). Esta informacin nos permite ver qu grupos de la


empresa funcionan mejor, cules funcionan no tan bien y qu personas dan ms

rendimiento y cules dan menos dentro de cada grupo. Tambin nos permite saber

quin destaca dentro de cada grupo. As, ayudamos a mejorar a los equipos

basndonos en esas cualidades o esos desempeos que nos ayudan a conocer los

potenciales.

Conclusin

Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin

una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de una

obligada consideracin tanto sistemtica como analtica. En la perspectiva de la

productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin basado en la

productividad. Una taxonoma de las metodologas para la medicin de la

productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los

sistemas de medicin estn orientados hacia la productividad parcial. El modelo de

productividad total se esquematiza en el siguiente modelo:

EVALUACIONES

Dentro de un periodo determinado

Entre dos periodos

PRODUCTIVIDAD

TOTAL = Resultados tangibles insumos

tangibles

MEJORIAS

Basadas en tecnologa

Basadas en materiales

Basadas en productos

Basadas en empleados

Basadas en procesos

PLANIFICACION

A largo plazo A corto plazo

TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad

MEDICIONES

Por productos

Por clientes

Por departamentos


Caso de aplicacin prctica

Digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas

las quejas deberan ser respondidas en 10 das. Revisando sus prcticas actuales, usted encuentra que

slo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted tambin se da cuenta que

los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al da, mientras que los

empleados de una unidad similar responden con 20 al da. Una razn que usted identifica, es que la

segunda unidad tiene mquinas de escribir automticas, de tal forma que usted las considera como

referencia para la primera unidad, y luego toma otra medicin.

Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al da, y responden a todas dentro de 10 das. De

acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora vemoslo

en el contexto de toda la organizacin. Su misin, segn seala la

informacin tomada de su paquete presupuestario, es Proporcionar

prstamos a todos las familias elegibles. Usted, o alguien, ha determinado

que no tiene suficientes fondos para lograr esta misin en su totalidad. Usted

decide no publicitar el programa y conceder los prstamos bajo el criterio de

primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de ao el dinero se

acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al da. Debido a que existe la

necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 das, pero usted no ha

logrado su misin cual es la de proporcionar prstamos a familias elegibles. Su efectividad

organizacional es inadecuada, o su misin es no realstica.

Usted decide redefinir su misin para identificar a las familias ms

necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva, con la

submetas siguientes: otorgar 30.000 prstamos durante el ao (7.500 por

trimestre) y procesar aplicaciones en 30 das. Usted analiza las unidades que

revisan la aplicacin de prstamos y encuentra que los empleados en una

unidad completan 8 aplicaciones al da, mientras que las de la otra unidad


completan 12. Tambin encuentra que los trabajadores ms lentos casi no

cometen errores, mientras que los ms rpidos tienen una tasa de error del

20%. Usted simplifica la forma de aplicacin, reduce el nmero de

revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como

incentivos a los que ms producen sobre el estndar de 12. Ahora los

empleados estn procesando 15 aplicaciones al da, casi libres de errores.

Usted encuentra que ha aprobado 6000 prstamos al final del primer

trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 das por

prstamo. Usted est por debajo en 1500 prstamos y el tiempo de

procesamiento es de 10 das ms all de lo establecido. Usted sostiene reunin con sus trabajadores

claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil

prstamos al ao, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 das. Usted est

obteniendo slo 20 quejas a la semana, as que la unidad de quejas est casi a marcha lenta. Usted

decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de prstamos,

que ahora estn siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de

procesamiento a 30 das. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

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