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CAPITULO

BENCHMARKING Y

GARANTIA DE CALIDAD

Dr. Edmundo C. Aranguren Lic. Espedito Passarello --------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------Introducción- Definición- Interpretación: Sus etapas- Limitaciones- Tipos de Benchmarking- Su implementación en el campo de la salud. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- INTRODUCCIÓN: En el camino hacia la Garantía de Calidad, nos encontramos con una práctica que – sin constituir una panacea – tiene particulares y especiales indicaciones: se trata del benchmarking. Aunque nació en el campo de la industria y de los servicios, se ha extendido (con otros nombres) en el campo de la medicina, donde se la practica con mucha frecuencia y mucho éxito, en la senda del perfeccionamiento institucional- hospitalario, en la formación médico-científica del profesional de la salud y en el adiestramiento de la avanzada y compleja tecnología diagnóstica y terapéutica contemporánea. “Es la búsqueda de la excelencia sin inventar lo que ya está inventado” cómo puede adaptarse e implementarse, “un modelo que en otras empresas (del sector o no) están llevando a buenos resultados. (3) A P 1. - DEFINICIÓN Para mejor comprensión del concepto, vamos a transcribir varias definiciones de autores reconocidos con la finalidad de que el lector obtenga desde más de un ángulo las indicaciones y alcances de la práctica. Una de las más difundidas pertenece a Charles Goldwasser: (Consultor de procesos y producción de Price Waterhouse LLP ) que dice: “¿Tiene sentido imitar a los exitosos? ¿ Aporta algún beneficio?” El concepto de benchmarking que no tiene traducción exacta en una palabra del idioma castellano, se refiere al proceso por el cual una empresa compara su desempeño con otras. La idea es tomar el ejemplo de las compañías líderes e imitar el desarrollo de una o todas sus funciones “ (1)

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En segundo término cabe mencionar la de Pedro Grimas Cintas: (Técnicas para la gestión de la Calidad) allí plantea: “¿Qué significa el benchmarking? La palabra inglesa resulta de difícil traducción, el Diccionario Webster¨s la define como: una marca....... de una posición previamente determinada.....y utilizada como punto de referencia.....” “también un estándar que permite medir o sugerir algo” (2) Por otra parte el grupo empresario denominado Rank Xerox: (Pioneros en este método) emplea la que sigue “Es el proceso continuo, extensivo a todas las funciones de la compañía, que mide nuestros productos, servicios y formas de actuación con respecto a los de nuestros mejores competidores y / o los de aquellas empresas que son reconocidas como líderes” “Es la búsqueda de las mejores prácticas en la industria con el fin de conseguir el nivel de excelencia" (2)

Por último es también importante conocer la opinión de Lasley Munro Faure, WSc – Malcolm Munro Faure (La Calidad Total en Acción) “Un benchmark es un punto o nivel de referencia con que compararse. Las empresas señeras suelen utilizar las técnicas de benchmarking para comparar su actuación en áreas clave con los resultados conseguidos por los mejores del mundo. El benchmark aporta una visión de lo que es posible; una comprensión de cómo se puede conseguir; y una meta a la que aspirar y que debe superar” (4) Basta leer con detenimiento las precedentes conceptualizaciones sobre benchmarking, como para alcanzar a comprender que constituye una de las más modernas y eficaces herramientas de aprendizaje y perfeccionamiento en cualquiera de las disciplinas, tareas o emprendimientos encarados o por encarar por el hombre actual, ya sea profesional o empresario, orientado en el camino de la competencia hacia los componentes de la eficiencia: la calidad y el costo.- Cualquiera sea el campo de la actividad, no suele ser sencilla la tarea de superar ciertos planos de estancamiento tecnológico, de producción y resultados. El benchmarking, nació como una necesidad del entorno industrial moderno, obligado al éxito competitivo por un imperativo de la subsistencia en el mercado. Así se convirtió en una herramienta estratégica, con miras al perfeccionamiento del proceso creativo, propio de cada actividad de producción o servicio, necesitada de nuevos horizontes – nuevas claves – en el mundo de los emprendimientos. El paso inicial previo al benchmarking debe ser la autocrítica institucional -empresaria, ajustada, severa, orientada a investigar la consistencia o fortaleza de cada eslabón de la cadena que constituye el sistema de trabajo, en búsqueda de la “clave” indispensable que permita ver con claridad, desentrañar, la raíz de las dificultades que se oponen al “mejoramiento continuo”, en las diferentes fases de los mecanismos de producción y rendimiento. En síntesis, se debe hacer - en primera instancia – un diagnóstico de situación. ¿Dónde está el problema? En la calidad de los recursos humanos? En el tipo de equipamiento? En la tecnología utilizada? En el diseño? En el management? En el marketing?

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A veces la solución aparece cercana, casi al alcance, en los centros del propio país, otras veces es necesario explorar a nivel internacional. “Nada puede permanecer invariable en un mercado complejo y altamente competitivo”, (5) por eso es esencial la gimnasia creativa, la búsqueda de una salida que permita eludir el estancamiento en el tiempo y en las formas del proceso de producción o servicio. No mejorar cada día es permanecer en la rutina, es perder posiciones respecto de los demás, en la carrera por el liderazgo. Debe ponerse especial atención en tratar de ver primero, antes que la competencia, la novedad que ha de diferenciarnos, el detalle distintivo que implique o señale la preocupación por ser mejor, obtener una luz de ventaja en el registro de los resultados de los procesos específicos, de la gestión de calidad. Puede que se posea una adecuada estructura, pero que no se logre el debido aprovechamiento de los recursos humanos, del equipamiento y / o de la tecnología disponible. Puede suceder también que no se disponga de calidad o cantidad de los recursos, ni de los procedimientos apropiados. existe un solo camino: ser conscientes del problema e investigar la solución. Pero no sólo en los aspectos señalados anteriormente surge la necesidad del benchmarking como factor o elemento catalítico de mejoramiento o perfeccionamiento. Puede surgir de pronto la necesidad de mejorar no sólo técnicamente, sino de administrar mejor los tiempos de los ciclos de producción o de tareas, de modo de evitar los “costos por falta de ajuste” mediante la aplicación del “just in time”. Esto es muy importante en épocas y ámbitos en los que la competencia entre las empresas es particularmente dura y sin concesiones, en busca de posicionarse en el mercado, con algún avance que implique un impacto mediante factores de tiempo, de innovación tecnológica, reducción de costos para calidad igual o superior. Esto requiere concentrar el esfuerzo en todo lo relacionado con cada uno de los mecanismos y procesos orientados a satisfacer las expectativas de los clientes consumidores de los bienes elaborados por la empresa. “Todas las compañías de éxito internacional tienen tendencia a tener habilidades esenciales específicas” “Las habilidades esenciales deben explotarse completamente. Significa establecer objetivos de largo alcance a través de la búsqueda y de una visión ambiciosa” (6) Cotejar estas habilidades específicas para evaluar las ventajas y desventajas respecto de otras empresas de nivel internacional constituye en este mundo globalizado una de las inquietudes que mueve a diferentes áreas de una organización, hacia otras del mismo rubro, con la finalidad de escudriñar y comprender la intimidad de sus procesos. Por esta razón Hashad Hussain (universidad de Staffordshire, Reino Unido) (4) define el benchmarking como “un proceso continuo para comparar productos, servicios, y prácticas propias respecto a de las competidoras más fuertes del mercado”. Hacer benchmarking significa buscar compañías que generen algo nuevo para aprender cómo lo hacen e imitarlas” Qué es lo que induce y conduce al benchmarking? La necesidad de innovar para crecer económicamente, la curiosidad de conocer para medir en qué nivel tecnológico se encuentra comparativamente la empresa, el deseo de compenetrase de todos los aspectos de la organización, para promover el cambio de la cultura interna de su grupo, son estímulos suficientemente compulsivos como para que una empresa se interese decididamente por el benchmarking, en su avance hacia lo posicionamiento estratégico requerido por la ubicación que pretende alcanzar en el mercado.

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El benchmarking permite medir cuánto hace la empresa tomada como referencia, en que aspecto y medida, cuál es su estrategia, para lograr la posición de liderazgo que ostenta. Si bien este tipo de estudio es relativamente prolongado, existen razones y factores de orden contingente que aconsejan hacerlo en el menor tiempo posible. Quizás el aspecto más importante, está constituido por el personal especializado elegido para encarar el proyecto, ya que éste exige un acopio de información en terreno relacionado con el perfil de la empresa tomada como referencia, respecto de todos los aspectos de su actividad, particularmente en cuanto al cumplimiento y su gestión de calidad. La investigación puede abarcar y profundizar diversos campos de actividad de la empresa elegida, todo depende de los puntos de interés y de las metas fijadas por el cuerpo técnico que participa en el estudio. En los puntos de interés radican generalmente las claves del éxito que se busca. “No importa donde se realiza el proceso de benchmarking es necesario estudiar, medir y recoger información en las áreas que son críticas para el éxito de la organización” (7) A P 2. - IMPLEMENTACION Estas áreas deben ser previamente definidas por el equipo, y el objetivo o meta final no puede ser otro que el de superar o mejorar los niveles de eficiencia en cada una de ellas respecto de la calidad y los costos, que es en definitiva el resultado que se busca en función del dinero invertido en el benchmarking. Esto no siempre se logra – varias pueden ser sus causas- La primera y más importante es que se haya elegido equivocadamente las áreas, sectores o líneas de trabajo por modificar, para mejorar los niveles de producción, de rendimiento o de calidad, sobrevalorando las expectativas depositadas en el resultado por lograr con el proyecto estratégico elaborado. Una segunda causa es que los expertos destinados ha realizar la selección, por defectos de formación técnica, o falta de la idoneidad suficiente para una misión tan específica y compleja, no identifiquen la empresa que por sus características y perfil dentro del mercado mejor se avienen para el benchmarking, habida cuenta de los propósitos y objetivos que se persiguen al encarar los cambios en la dinámica del funcionamiento de la empresa, sus fortalezas y debilidades dentro del mercado en el que compite. La tercera causa tiene que ver con el establecimiento elegido como asociado para la práctica del benchmarking, y los factores positivos que lo definen. La condición de líder no siempre garantiza el perfil ideal para el grupo tomado como proveedor de referencia de la Calidad Total. Puede ser que “los factores de éxito crítico, (FEC) las pocas áreas donde las cosas deben funcionar bien” (7) se superpongan con sus iguales del grupo “cliente” y no así otros factores y áreas que hacen suma negativa y son precisamente los que se deben cambiar. Este es un aspecto de importancia fundamental en la práctica del benchmarking, porque puede ser motivo de pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo, por parte del emprendimiento cliente. La cuarta causa reside en el detalle, minuciosidad, extensión y profundidad del informe de los técnicos o peritos en la materia, que afirmados en los mecanismos primarios (inspección, supervisión, control, verificación, fiscalización), vías de abordaje e instrumentos, trasladen, y hagan accesibles y aplicables, los componentes de la estructura del “modelo observado”, su proceso de mejoramiento continuo y cuerpo de normas de

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procedimientos, para su aprovechamiento en la “planta cliente”. Esta fase es la que le da contenido y sentido al trabajo del equipo técnico protagonista del benchmarking, y la que hace de mecanismo de transmisión hacia el campo operativo de la planta cliente o asociada. La quinta causa está representada por el grado de aprovechamiento y aplicabilidad de lo registrado durante el programa de tareas en el modelo observado o proveedor. Es el tiempo de las recomendaciones para la implementación de los cambios en los sectores críticos que motivaron el benchmarking. Es el momento y el lugar de la siembra para la cual debe abonarse el terreno, procurando el interés de la fuerza de trabajo, base fundamental para una buena germinación y cosecha (rentabilidad) tras el gran esfuerzo empeñado para transformar el estancamiento en cambio, la resistencia en entusiasmo, la inercia en dinámica creativa, renovando. reforzando, activando los resortes de significación estratégica y operativa, (FEC – CLAVES) Este último paso es esencial, sin el cual todo lo gastado ha sido en vano. Se deben apartar todos aquellos elementos que no abracen la mística del cambio, cualquiera sea el nivel, el plano o lugar que ocupen. Por pequeña que sea la pieza, si falla, puede paralizar el mejor reloj. En síntesis: La autocrítica del nivel de conducción de la empresa conduce (regentea) hacia el benchmarking y éste como un medio actúa a su vez catalíticamente sobre el proceso de transformación que se constituye en un fin, donde el nivel operativo involucrado en el funcionamiento de la planta, cierra el ciclo hacia el logro de la eficacia y la efectividad mediante la convergencia de propósitos de los grupos activos de colaboración. No se debe descartar el aporte de las pasantías por parte de aquellos elementos de planta considerados _ por su vocación de cambio – como líderes de los grupos de trabajo. 2. 1. -EL BENCHMARKING TIENE SUS LIMITACIONES No es un recurso excluyente como indicador de garantía de calidad, sólo es un referente primario o parcial, de carácter temporario y actual. La organización empresaria o de servicios, tomada como referencia, una vez finalizado el benchmarking, seguirá innovando en los factores de éxito crítico o en los parámetros clave. La empresa cliente deberá seguir progresando por su cuenta sobre la base de sus propias posibilidades creativas o innovadoras. 3 TIPOS DE BENCHMARKING :

3. 1. -ESTRATEGICO: “El primer paso para el benchmarking estratégico es comparar el rendimiento de la compañía con las mejores “del mercado”. Allí donde exista desventaja se deberá redefinir la política a seguir.-(8) 3. 2. –TACTICO: Tiene que ver específicamente con un punto o fase operativa crítica o clave. 3. 3.- INTERNO. Evaluación autocrítica de la calidad para analizar y estudiar los problemas y modelos a adoptar en la autogestión institucional – empresaria – Es funcional y sencilla de desarrollar por tratarse del propio campo operativo.

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3. 4. –EXTERNO : (Habitual en medicina) Es muy útil, accesible y positiva para ser llevada a la práctica. De uso corriente en investigación de ciencias biomédicas, en el mejoramiento científico, por cuanto se sustenta en el intercambio de conocimientos y experiencias, en las prácticas médicas no corrientes en la institución “cliente” , a través de pasantías, cursos de posgrado, especialización en el exterior, en disciplinas de apoyo a la investigación básica, investigación clínica o cuerpo normativo de la atención médica. Para este tipo de benchmarking, se respetan ciertas normas de procedimiento:

1) Curriculum profesional – institucional que acredite todos los antecedentes que avalan y aconsejan el intercambio de formación e información en el servicio o instituto objetivo – proveedor.-

2) Factores críticos y puntos “clave” que sustentan el intercambio a favor del profesional o instituto interesado.

3) Razones que sustenta la elección de la institución – empresa, objetivos del emprendimiento.

4) Presupuesto, financiación y tiempo del Benchmarking (horarios y duración), con acuerdo de exigencias.

5) Certificación de asistencia, con grado de cumplimiento. 6) Presentación de un informe técnico de aprovechamiento y aplicación en

terreno (mejoramiento) por parte del profesional – instituto “cliente

3. 5. – COMPETITIVO DIRECTO: (Se utiliza en medicina – Aplicación no fácil)

Orientado al intercambio o pasantías de profesionales, técnicos y personal superior de enfermería universitaria, con la finalidad de aprendizaje y / o perfeccionamiento, respecto del manejo de las estructuras y el proceso de la atención médica del mismo medio o país, mediante un simple acuerdo entre niveles de conducción. No siempre son accesibles las cifras bioestadísticas relacionadas con los resultados, por reservas naturales de la información de parte de la institución proveedora del apoyo.

IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING EN EL CAMPO DE LA SALUD A modo de síntesis conceptual de lo expuesto acerca del benchmarking, cabe señalar como conclusión la importancia y validez del procedimiento dentro del campo de la medicina asistencial, donde la alta competencia se sustenta en el prestigio institucional del ente prestador como organización eficiente y en el perfil profesional de todos y cada uno de sus profesionales médicos “de referencia” (liderazgo), en comparación con sus similares locales, regionales o internacionales. El nivel de excelencia se hace evidente en la calidad de las prestaciones y docencia dentro de las respectivas especialidades en el ámbito hospitalario y / o universitario, en los trabajos de investigación científicos, en la producción a través de la literatura médica (revistas o libros),y distinciones académicas dentro y fuera del país. De esto se infiere la necesidad ineludible de igualar o superar los modelos existentes, mediante la capacitación continuada de los propios recursos humanos y tecnológicos. Esta capacitación habitualmente se la consigue mediante el adiestramiento en terreno ( becas, pasantías, residencias, cursos de posgrado) en las unidades asistenciales calificadas como líderes por el consenso médico-científico , por un período preestablecido

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para el benchmarking, cumplido el cual el o los profesionales se reintegran al lugar de procedencia. Los emprendimientos de benchmarking se realizan generalmente por iniciativa personal del mismo interesado con apoyo o respaldo económico si es de interés institucional o con el simple acuerdo o consentimiento del nivel de conducción si el objetivo es de la propia incumbencia del profesional. En ambas circunstancias es de rigor la evaluación previa del aspirante y su curriculum, una minuciosa información y preparación respecto del tema y programa de tareas a desarrollar, como así de la tecnología a aplicar, ya que él o los candidatos asumen y en cierto modo constituyen una expresión del nivel de preparación del lugar del que proceden y deben eventualmente confrontar conocimientos como parte del aprendizaje y perfeccionamiento. Cabe hacer notar en este punto lo esencial que resulta para el éxito de la misión la correcta selección del “centro proveedor” en cuanto a su nivel de excelencia, ya que el operativo de benchmarking demanda siempre, esfuerzo, dinero, y tiempo además de las expectativas en juego. En síntesis, el éxito depende finalmente y en buena medida, de la correcta elección del candidato y del centro asociado proveedor. Todo el proceso antes expuesto implica el desarrollo de un minucioso programa de investigación y / o ejercitación orientada hacia la formación altamente especializadas convenidas entre ambas instituciones (proveedora y cliente) y con la mayor especificación posible en cuanto a los puntos o factores “clave” por mejorar en la organización asistencial de procedencia. Ser seleccionada implica para la institución tomada como modelo, un reconocimiento en el orden nacional o internacional que la consolida en su lugar de liderazgo con beneficios de orden diverso. Para la institución cliente los beneficios no son sólo los de carácter médico científico sino todos aquellos que se derivan de la adecuada aplicación de modernas y correctas normas de procedimiento y atención, las que conducen a un óptimo ajuste en las etapas de los procesos intermedios y finales, con el propósito de reducir los tiempos promedio de internación, los costos directos e indirectos y la adecuación cualitativa y cuantitativa del cuerpo de profesionales como así también de los técnicos y auxiliares de la atención, tanto en medicina ambulatoria como en internación. Otros beneficios del benchmarking son: el fomento de la autocrítica autónoma y heterónoma, establecer un vínculo positivo entre los protagonistas asociados en el propósito (proveedores y clientes) y la búsqueda como imperativo, de los estándares internacionales y superarlos si es posible, a través del “qué hacer y cómo hacerlo”, respecto de los criterios, formulaciones, indicadores, índices, técnicas de la atención, etc. Este proceso de benchmarking no debe ni puede interrumpirse, debe continuar en el tiempo por el camino de la educación continuada y la garantía de calidad, de etapa en etapa, con otros profesionales de la misma o distintas especialidades, con la misma u otra institución- empresa científica (investigación) o de salud proveedora o asociada. No es el caso de incurrir en un exceso de detalles respecto de los procedimientos y la operatividad, por cuanto las múltiples especialidades médicas y para médicas y el polifacetismo de cada una de ellas lo haría interminable y tedioso en algún aspecto para el lector. Lo importante es tener en cuenta el objetivo y no apartarse en ningún momento de él, escudriñando con profundidad y paso a paso toda la sistemática que le atañe.

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La mayor ventaja y razón de ser del benchmarking consiste en que se recogen las mejoras de la calidad (cambios) ya probados por la experiencia y consagrados por el tiempo. Sólo queda en mano del que lo recibe la responsabilidad del mantenimiento o mejoramiento continuo hacia la garantía de la calidad.

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BIBLIOGRAFIA 1) CHARLES GOLDWASSER: Consultor de Procesos y Producción de Price Waterhouse LLD. Gestión (Argentina) Volumen 1 N°2 marzo abril 1996 pag. 90 / 94 2 ) PEDRO GRIMAS CINTAS; JAVIER TORT – MARTORELL – LLABRES Técnicas para la gestión de Calidad: Edición : Díaz Santos 1995 pag. 197 / 203 3) JUAN DEL LLANO SEÑARIS y otros: Gestión Sanitaria.- Innovaciones y Desafíos- Edit. MASSON – BARCELONA / 1998 Pag. 208 / 243 / 244 / 245 / 272 / 4) LESLEY MUNRO RFAURE, MSc MALCOLM MUNRO FAURE-“

La Calidad Total en Acción” Ediciones FOLIO S.A. BARCELONA 1994 PAG. 199 / 210

5) RICHARD J. LEO: XEROX QUALITY Services de Rochester, New York Gestión Gestión (Argentina) Volumen 2 N° 1 enero febrero 1997 Pag. 88 / 94

6) MOHAMED ZAIRI: Universidad de Bradford (UK) Gestión (Argentina)

Volumen 2 N°1 enero febrero 1997 Pag. 76 / 82

7 ) SARACH LINCOLN: Benchmarking de A T & T.- Global Business Comunications

Systems de Denver – Gestión (Argentina) Volumen 2 N° 1 enero – febrero 1997 Pag. 84 / 87

8) ARSHAD HUSSAIN.- STAFFORD SHIRE UNIVERSITY – UK – Gestión (Argentina) Volumen 2 N° 1 enero febrero 1997 Pag. 72 / 74 9) SANTIAGO RUBIO CEBRIAN- Glosario de Economía de la Salud- Edición Diaz de Santas, Madrid, 1995, 1996. 10) H. JAMES HARRINGTON- Mejoramiento de los Procesos de la empresa- Mac Graw Hill Interamericana S. A. 1993 Bogotá (Colombia)