Profundidad de la IntervencinLa Profundidad de la Intervencin se puede evaluar utilizando los siguientes conceptos: Accesibilidad: hace referencia a l grado hasta cual los datos son ms o menos pblicos, en comparacin con los que estn ocultos o privados y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervencin. Individualidad: se refiere a la cercana con las percepciones del yo de la persona y al grado hasta el cual los efectos de una intervencin son sobre el individuo en contraste con la organizacin.Sin embargo se requiere un diagnostico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y pertinentes, ya que de no serlo pueden llegar a ser destructivas o inaceptables.Con el fin de reducir al mnimo estos riesgos Harrison sugiere dos criterios para terminar la profundidad apropiada de la intervencin:1) Intervenir a un nivel no ms profundo que el requerido para producir soluciones perdurables para los problemas que se estn abordando.2) La intervencin a un nivel ms profundo que aquel en el cual la energa y los recursos del cliente se puedan dedicar.Para estos criterios se requiere que el consultor no proceda con mayor rapidez o profundidad que la legitimacin de la cultura del sistema y que mantenga en el nivel de las necesidades experimentadas conscientemente. Para ser efectivo el consultor necesita ocasionalmente correr riesgos mnimos en la direccin de guiar y presionar.Otra forma de considerar la profundidad de una intervencin podra ser en pensar en el desempeo de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas.Los datos sobre el desempeo y la conducta de algn individuo en una organizacin son tal vez los menos accesibles y los ms personales. A lo que lleva a l consultor a poseer habilidades necesarias para intervenir en una forma efectiva, descendiendo a lo largo de esos sistemas progresivamente en forma simultnea segn se el aspecto es:

Acerca de dejarse absorber por la culturaUno de los errores que se pueden cometer en el rol del agente de cambio es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organizacin cliente, ya que la participacin en la patologa de la organizacin neutraliza la efectividad del consultor.Uno de los errores que se pueden dar es cuando no se da una retroalimentacin para s ser aceptado por los miembros de la organizacin; lo cual puede llevar a varias consecuencias como: Puede ser que el receptor de una comunicacin no es clara Es que puede crear implcitamente una norma que dice que est prohibida toda la retroalimentacin personal negativa; lo que conlleva a la siguiente consecuencia. Que todo el grupo se le niegan los datos acerca de reas problema en las cuales se podra trabajar de forma constructiva. Que todo el grupo se le niegan la capacidad de compartir una gran cantidad de retroalimentacin positiva, por el temor a declaraciones de calificacin que empiezan a adentrarse en reas negativasOtro de los errores que se pueden dar es cuando el consultor se deja seducir de manera soberbia a la problemtica. Para evitar esto, el nico curso de accin del consultor es que una vez que se ha dejado absorber, el consultor debe expresarse con toda franqueza al presidente del consejo o grupo sus sentimientos y preocupaciones acerca de la situacin.A pesar de ello los agentes de cambio internos son ms susceptibles que los agentes de cambio externos a ser absorbidos por la cultura prevaleciente de la organizacin.El consultor como un modeloOtro aspecto importante es si los agentes de cambio estn dispuestos a practicar en lo que predican y adems si son capaces de hacerlo, es decir, s el consultor puede estar abogando por un sistema ms abierto en el cual los sentimientos son legtimos para una resolucin de los problemas, y al mismo tiempo el consultor este reprimiendo sus propios sentimientos acerca de lo que est sucediendo en el sistema cliente, ya que el hecho de ser emocionalmente reservado tiende a reducir al mnimo los probabilidades de ayudar al cliente.Por tanto el consultor necesita verificar los significados, sugerir mtodos opcionales para resolver los problemas, alentar y apoyar, proporcionar una retroalimentacin en formas constructivas y aceptar una retroinformacin.El equipo consultor como un microcosmosPuede ser provechoso considerar al consultor-cliente clave, o la los consultores que trabajan como un equipo, como un microcosmos de la organizacin que estn tratando de crear; para ello se tienen que tener los siguientes aspectos:1. El equipo consultor debe de poner el ejemplo de una unidad efectiva.2. Los participantes necesitan de la efectividad que proviene de los procesos de crecimiento y renovacin continuos.3. La calidad de las interrelaciones dentro de la consultora se transmite directamente a la calidad de su diagnstico sus diseos de intervenciones y de sus intervenciones.Sin embargo si se presenta un conflicto no resuelto y creciente entre dos consultores, esto puede paralizar a la intervencin, o la falta de atencin a los aspectos de mantenimiento del equipo de puede producir problemas de clima que reducen la espontaneidad y creatividad durante las sesiones de planificacin con el sistema cliente.