Programa de Administración de Ventas para la empresa Yingo Sport San Salvador 2010
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Tesis de Licenciatura. Administración de Empresas
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AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Ing. Luis Mario Aparicio
Rector
Licda. Catalina Machuca de Merino
Vice- Rectora Académica
Licda. Fiana Ligia Corpeño
Vice- Rectora Administrativa
Lic. Manuel Antonio Ortega Ayala
Decano Facultad de Ciencias Económicas
ÍNDICE
PÁG.
Introducción 1
1. Marco Conceptual 6
1.1. Objetivos 6
1.1.1. Objetivo General 6
1.1.2. Objetivo Específico 6
1.2. Antecedentes del problema 7
1.2.1. Evaluación del mercadeo y la administración de ventas 7
1.3. Justificación de la investigación 22
1.4. Planteamiento del problema 25
1.5. Alcances y limitaciones 28
1.5.1. Alcances 28
1.5.2. Limitaciones 37
1.6. Recuentos de categorías y conceptos a utilizar 42
2. Marco Teórico 46
2.1. Fundamentación teórica-metodológica 46
2.1.1. El marketing en las empresas 46
2.1.1.1. Importancia del marketing 47
2.1.2. La función de venta en el proceso de marketing 56
2.1.2.1. Definición de ventas 56
2.1.3. La administración de las ventas 69
2.1.4. La administración de ventas en las microempresas 72
2.1.5. Contraposición de autores 75
2.2. Construcción del marco empírico 84
2.2.1. Monografía de Yingo Sport 84
2.2.2. Comercialización de los productos 92
2.2.3. Situación actual del mercado de calzado 93
2.3. Consideraciones teóricas de los resultados 116
2.4. Formulación teórica – metodológica de lo investigado. 152
2.5. Desarrollo de la definición teórica. 160
3. Marco Operativo 171
3.1. Descripción de los sujetos de la investigación 171
3.2. Procedimiento para recopilación de datos 173
3.3. Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos 174
3.4. Cronogramas 175
3.5. Recursos empleados para la realización de la
investigación 179
3.6 Índice preliminar sobre el informe final 180
3.7 Bibliografía 182
1
INTRODUCCIÓN
Con el transcurrir de los años, las ventas han evolucionado de manera acelerada,
comenzando desde la época del intercambio comercial se daba a base del canje o
trueque de productos, hasta llegar a lo que ahora conocemos como función de
ventas, que en la práctica es aquella labor realizada por un individuo, en
representación de la empresa para la cual labora, oferta los productos o servicios
que ella produce, a cambio de dinero, que es el fin último de toda empresa. Dicha
función, la cual queda bien clara desde sus antecedentes empezó como una
práctica individual empírica, pero debido a su importancia y al fin último que ésta
persigue para con la empresa, ha sido necesario organizarla y estructurarla de la
forma más conveniente, partiendo de la implementación de procesos que
administren su labor y desempeño.
En el devenir de los años esta función ha cobrado relevancia, porque es la
encargada de generar los ingresos para la empresa. Una función bien ejecutada
garantiza el éxito de la compañía, pero, para ello, las empresas deben seguir un
proceso lógico y coherente para desarrollarla de la mejor manera.
En el presente trabajo de investigación se estudiará la administración de las
ventas de la empresa Yingo Sport, entendiendo dicha función como el proceso de
“planeamiento, organización, dirección y control del programa comercial de todas
las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento y desarrollo de las
ventas y sus beneficios”1, labor que le será encomendada a quien asuma el cargo
de gerente de ventas, el cual tendrá bajo su responsabilidad guiar, supervisar,
capacitar, motivar y controlar a la fuerza de ventas bajo su mando.
1 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 8
2
La implementación de la administración de ventas conllevará los siguientes
beneficios: Incrementar las ventas, incremento en la rotación de los inventarios,
mejoramiento de los productos actuales, mayor disponibilidad para la inversión en
maquinaria y equipo, materias primas, motivación de los empleados (producción y
ventas), alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado tanto a nivel local
como nacional, incremento en los ingresos disponibles, capacidad para cubrir
licitaciones o pedidos de nuevos clientes.
Estudiar el tema, implica describir, primeramente, teorías previas que diferentes
autores han realizado sobre la Administración de Ventas, tales como: Salvador H.
Mercado, Michel D., Hartline O. C. Ferrell, Mark W. Johnston y Greg W. Marshall,
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y William Rudelius.
Los autores antes mencionados proporcionan un marco de referencia histórico,
epistemológico y teórico, lo cual fundamenta la presente investigación. En tal
sentido, el estudio está orientado a la investigación de cómo se puede aplicar un
proceso de administración de ventas de la empresa, con el fin de crear alternativas
que se adecuen a los requerimientos de la demanda de los productos en el
mercado local y nacional.
Es necesario considerar que la realización del presente estudio se justifica a partir
de la necesidad que presenta la organización de mejorar sus estándares de
desempeño comercial. Por ello, la elaboración de un programa de administración
de ventas, partirá de la premisa que Yingo Sport, tiene un potencial competitivo
que no se aprovecha debido a la situación problemática que enfrenta en la
actualidad.
Problemas como poca competitividad, excedentes de producción que no se logran
colocar en el mercado, visión empresarial no definida, entre otras situaciones, son
las que se espera superar con la puesta en práctica del programa antes
mencionado.
3
Se tomarán en cuenta aquellos elementos que servirán para la identificación de
los problemas que actualmente tiene la empresa y la forma de aplicarlos en el
proceso la planeación, organización, dirección y control de las ventas, para que
ésta a la vez, se vuelva más competitiva, y que fomente un mejor desarrollo en su
fuerza de ventas. Se justificará la razón por la cual se realiza esta investigación,
dando a conocer los beneficios que traería a la empresa, la aplicación de los
fundamentos teóricos para la investigación.
Para el desarrollo de la presente investigación se han revisado teorías de autores
anteriormente mencionados, los cuales presentan alcances y limitaciones de
orden teóricos, siendo estos analizados y presentados de una forma general.
Además se presentan categorías y conceptos para una mejor comprensión del
tema, con la finalidad que el lector tenga un contexto más claro sobre el contenido
de la investigación.
En el marco teórico, se da a conocer, en primera instancia la fundamentación
teórica metodológica, la cual está sustentada en todos los conceptos
fundamentales de la investigación, tal es el caso del marketing en las empresas,
que conlleva a la planeación de nuevos productos, su creación y determinación de
precios, hasta hacerlos llegar a las manos del consumidor; radicando la
importancia de éste en la orientación al mercado, logrando con ello la satisfacción
de los clientes, garantizándose el éxito en el mercado en que compite, lo cual se
ve reflejado en los niveles de ventas alcanzados.
La función de ventas por su parte es aquella que contribuye a generar en los
clientes el último impulso hacia el intercambio de los diferentes productos que se
comercializan en el mercado.
Dentro de este contexto, fue necesario realizar una entrevista al propietario de la
empresa Yingo Sport, con la finalidad de obtener información acerca de la
4
empresa en estudio, así mismo se realizó una investigación de campo, dirigida a
distribuidores de calzado, del centro histórico de la ciudad de San Salvador,
considerando una muestra de 40 intermediarios, entre ellos mayoristas y
detallistas, ubicados en la Avenida España, Calle Delgado, Pasaje Montalvo, Calle
Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón, Primera y Tercera Calle Poniente, entre
otros lugares aledaños, entes importantes para la recopilación de información
sobre la situación actual de las actividades relacionadas a la comercialización de
las diferentes líneas de calzado que produce Yingo Sport.
Los resultados de la investigación antes mencionada, permitieron identificar en
cada una de las etapas del proceso de administración de ventas de Yingo Sport,
que ésta no cuentan con planes o proyecciones de ventas, no hay objetivos
claramente definidos, siempre existen excedentes de producción, no posee una
fuerza de ventas estructurada, solo existe una relación estrictamente laboral, no
cuenta con controles operativos ni estratégicos, lo que impide establecer la
efectividad y el cumplimiento de resultados.
Por tal razón, es indispensable plantear una propuesta de un programa de
administración de ventas, que le permita al propietario de Yingo Sport, dar
solución a los problemas antes mencionados, herramienta que al implementarla le
ayudará a obtener una mayor expansión en el mercado y rentabilidad dentro del
mismo.
En la formulación teórica-metodológica de lo investigado se reflejan aspectos
sobre la metodología empleada, tomando como base fundamental los
componentes teóricos del tema que apoyan el presente estudio, tales como:
Programa, Administración de Ventas y Empresa, así como algunos componentes
claves que incluyen, actividades en cada puesto de trabajo, calendarización,
presupuestos, planeación, organización, dirección, control, recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros.
5
Dentro del desarrollo de la definición teórica, la administración de ventas, ha sido
analizada por diversidad de autores, en la búsqueda de una conceptualización,
dando como resultado convergencias y divergencias, sin embargo, coinciden con
una línea filosófica que ha permanecido a lo largo de los últimos años.
Por su parte, el marco operativo describe los sujetos de investigación
contraponiendo lo planteado en el marco conceptual, lo observado durante el
estudio de investigación y lo encontrado al final del mismo.
Así mismo, se formularon los procedimientos para la recopilación de datos, en los
cuales se suministró una guía de entrevista dirigida al propietario de Yingo Sport y
un cuestionario para los intermediarios mayoristas y detallistas, dedicados a la
comercialización de calzado en el centro histórico de la ciudad de San Salvador.
Dentro de este contexto, se detallan las especificaciones de la técnica para el
análisis de los datos, describiéndose la aplicación de cada una de ellas dentro del
proceso de investigación (taxonómica, descriptiva y analítica).
Por ello, fue necesario desarrollar cronogramas de investigación documental y de
campo, en los que se detallan todas las actividades realizadas por el grupo
investigador, volviéndose indispensable la utilización del tiempo proyectado.
Para el desarrollo de dichas actividades fue necesaria la asignación de recursos
humanos y materiales, que contribuyeron a la realización del presente estudio.
Finalmente, se detalla un índice preliminar sobre el informe final, contemplando
éste una síntesis de los aspectos más relevantes y precisos, referentes al Marco
Conceptual, Marco Teórico y Marco Operativo.
6
CAPÍTULO I1. MARCO CONCEPTUAL1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo General
Elaborar un programa de administración de ventas que permita fortalecer la
gestión comercial de la empresa Yingo Sport, con la finalidad de mejorar su
rentabilidad.
1.1.2. Objetivo Específico
Conocer los factores internos y externos que inciden en la comercialización de los
productos de la empresa Yingo Sport, con la finalidad de estructurar un programa
de administración de ventas.
7
1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA1.2.1. Evolución del Mercadeo y la Administración de Ventas.
El mercadeo es una disciplina que ha evolucionado constantemente conforme ha
ido cambiando la sociedad. En sus inicios, el mercadeo se limitaba a una simple
actividad de trueque, el hombre intercambiaba los productos excedentes por
aquellos que le hacían falta. “Conforme la humanidad evolucionó el mercadeo se
fue transformando, así se tiene que en 1879 como producto de la revolución
industrial, las empresas vendían lo que producían, no ejercían actividades
concretas de ventas, ya que el consumidor era quien buscaba adquirir los bienes,
es decir, sin hacer más labor que despachar o entregar la mercadería. Esta
situación cambió en la década de 1920 a 1930, cuando se da la gran depresión en
los Estados Unidos que afectó a los demás países”2. Ante esta nueva situación, el
mercadeo cambia de enfoque y le da prioridad a la labor de ventas, a tal grado
que los elementos más esenciales en esta etapa son la venta personal,
promoción de ventas, el crédito para la compra del consumidor, publicidad, entre
otras actividades tendientes a favorecer la labor del vendedor.
A finales de los años 50 se produce otro cambio esencial, en vista que el
consumidor se vuelve racional en sus compras y refina sus gustos, las empresas
tienen que aplicar mejores técnicas de ventas, se realizan investigaciones de
mercados para conocer mejor las necesidades, gustos y preferencias del
consumidor, se hace más promoción auxiliándose de los nuevos medios de
comunicación, lo que permite una publicidad masiva.
2http://www. mercadeocreativo.wordpress.com/marzo10/el.../historia-de-las-ventas.html
8
Los vendedores comenzaron a diferenciarse a partir del conocimiento de sus
líneas de productos y sus clientes potenciales. Estos sin embargo, quedaban con
la responsabilidad de relacionar tales beneficios con su conjunto particular de
necesidades, la opinión que prevalecía era que los productos se vendían solos, si
sus características se comunicaban con precisión.
En su misma evolución, las ventas han sido modificadas en su enfoque, ya que en
la actualidad el énfasis se coloca en la identificación y en la solución de los
problemas del cliente, mediante la venta consultiva. Esta venta constituye un
derivado del concepto de marketing, puesto que coloca a los vendedores como
extensiones del centro de compras de sus clientes. Los vendedores actúan como
consultores que ayudan a los clientes a alcanzar objetivos personales y a mejorar
sus ganancias. Se comienza a dar importancia a las ventas, como generador de
ingresos y se desarrollan técnicas destinadas a vender. Con la aplicación del
marketing personalizado, la función ventas cobra más relevancia, lo que faculta al
vendedor para ser el eslabón fundamental en el éxito de una compañía.
Considerando que el mercadeo es una disciplina administrativa que busca
satisfacer las necesidades de los clientes y la empresa, mediante la ejecución de
procesos de intercambio de bienes y servicios, implica que es necesario la
implementación de un sistema administrativo que involucra 4 funciones generales:
Planeación, Organización, Dirección y Control.
La aplicación de estas funciones brinda al mercadeo un carácter sistemático
ordenado de manera lógica y coherente que se ejecuta en el afán de alcanzar los
objetivos y metas organizacionales ya sea en el corto, mediano y largo plazo,
dependiendo de las necesidades de las empresas.
Un gerente de mercadeo o de ventas deberá entonces comprender la forma de
cómo opera cada una de dichas funciones generales, iniciando en primer lugar
con la comprensión de la primera fase del proceso administrativo que es la
9
planeación, la cual consiste en “la formulación de la filosofía corporativa (misión,
visión y valores), determinación de objetivos y estrategias a implementar, fijación
de políticas, procedimientos, estructuración de programas de acción, y la
determinación del presupuesto que será destinado para la ejecución de los
programas”3.
Esta función de planeación es importante para el gerente porque le permite
establecer el rumbo que debe llevar la organización, establecer los objetivos y
metas para el área de mercadeo, la selección e implementación de alternativas
estratégicas para conseguir los fines de la organización, establecer políticas de
comercialización, elaboración de programas de marketing, y la estructuración de
un presupuesto adecuado conforme a las exigencias de la empresa.
Después de planear, el gerente debe organizar los recursos con que cuenta la
empresa, a sabiendas que la organización consiste en “integrar los mismos con
los cuales dispone, esto implica asignar responsabilidades y actividades a los
distintos miembros del grupo de trabajo”.4 Conlleva la estructuración de los
puestos distribuidos en niveles de autoridad y definir las funciones para cada
puesto de trabajo. En el caso del gerente de mercadeo debe organizar la fuerza de
ventas con que cuenta la compañía, definiendo claramente el rol que cada
persona juega en el proceso. La dirección, es de suma importancia para el
gerente, comprendido como “la responsabilidad que tiene al conducir al personal
que está bajo su mando, aplicando una fuerte dosis de liderazgo, una excelente
comunicación, ejerciendo labor de motivación y manejando la autoestima de sus
colaboradores, todo con el propósito de lograr productividad y competitividad”5. En
3 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 41.
4 Idem, pág. 72
5 Idem,pág. 247.
10
estos tiempos de crisis el gerente de marketing es el responsable de ejercer la
labor de motivador de sus empleados a través de una buena comunicación interna
que fomente una autoestima adecuada, en donde la fuerza de ventas realice su
tarea de forma motivada y cumpliendo así sus metas de trabajo. El rol general que
el gerente debe realizar es el control, entendido como “la función que se encarga
de observar que los resultados se vayan dando conforme a los planes, y luego,
emprender una acción correctiva cuando sea necesario”6. En ese sentido, el
gerente de mercadeo debe estar verificando siempre la ejecución de las
actividades del departamento de ventas para identificar si hay fallas en el proceso
y poder corregirlas en el momento oportuno.
En esa lógica, la aplicación del marketing personalizado demanda de una alta
estructura y funcionalidad organizacional, que conlleve la consecución de los
resultados esperados. Es por eso, que los gerentes de ventas deben aplicar en
sus funciones, un proceso administrativo que le permita desarrollar su gestión de
manera efectiva.
El proceso aplicado a la administración de ventas conlleva a la realización de los
siguientes pasos:7
Como primer paso la planeación exige la determinación de objetivos o metas,
para decidir sobre un curso de acción para satisfacer las expectativas futuras. Los
objetivos deben estar en lenguaje explicito y en orden de prioridad, así como las
metas deben estar bien comunicadas y entendidas por todos, porque con ellas se
pueden tomar decisiones sobre políticas.
Como segundo paso se encuentra el diseño de las estrategias y tácticas de venta,
que serán implementadas para la consecución de objetivos y metas. Dichas
6 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 274.
7 Idem, pág. 15.
11
estrategias y tácticas deberán estar siempre enfocadas hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes, optimizando los recursos de la
empresa.
El tercer paso lo constituye el establecimiento de políticas de ventas según los
requerimientos del mercado y necesidad de la empresa para manejar asuntos de
rutina o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficiente, toma de productos a
cambio o condiciones de crédito cuando un cliente compra un artículo nuevo. Las
políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las mismas
preguntas una y otra vez, y enfoquen su atención a la toma de decisiones más
importantes, como la planeación estratégica.
Una vez definidas las políticas el gerente debe diseñar los procedimientos de
ventas, que han de ser implementados para la realización efectiva de las
operaciones comerciales. Los procedimientos deben optimizar el tiempo y los
recursos para cada operación, evitando la burocratización o las demoras en la
ejecución de las actividades.
Como quinto paso se encuentra la estructuración del programa de ventas, el cual
debe comprender las actividades específicas que la fuerza de ventas tiene que
realizar en el tiempo o período asignado, dichas actividades tienen que ser
dirigidas hacia la consecución de los objetivos de ventas y especialmente buscar
el cumplimiento de la proyección de ventas (pronóstico) que la empresa desea
alcanzar.
Por último, el gerente debe establecer el presupuesto de ventas, el período
presupuestario puede basarse en la demanda que existe del mercado o servicio,
el período presupuestario es de un año, pero puede variar en semestres, meses o
semanas, según sea el giro al que pertenezca el negocio. El presupuesto de
ventas debe al mismo tiempo contener flexibilidad, para poder prever y resolver
las contingencias del mercado, como posible crisis económica. Un presupuesto
inflexible establecido para un largo período no es práctico, porque es difícil
pronosticar las circunstancias económicas a largo plazo.
12
Es preciso establecer, en el caso de la planeación que existe la operativa y la
estratégica, ambas orientadas siempre a la consecución de resultados exitosos en
el ámbito financiero y mercadológico. Su diferenciación está basada más que el
período de consecución de logros (operativa a corto plazo, estratégica a largo
plazo), se diferencia en los procesos que se siguen para su diseño e
implementación.
En el presente estudio el programa de administración de ventas será la planeación
operativa, es decir, que se espera alcanzar resultados a corto plazo,
implementando tácticas o estrategias de rápida ejecución. Esto presupone que la
gerencia debe en primera instancia realizar un diagnóstico de factores internos y
externos que inciden en la comercialización de sus productos, para tal fin, la alta
gerencia puede disponer de una herramienta administrativa conocida como FODA,
la cual consiste en una evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa
(variables endógenas) oportunidades y amenazas (variables exógenas), con la
finalidad de establecer las áreas críticas o prioridades que debe cubrir la
organización.
ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS
Cuando se habla de organización se refiere a los procesos que aplica una
empresa para integrar los diferentes recursos de los cuales dispone, esto implica
asignar responsabilidades y actividades a los distintos miembros del grupo de
trabajo, de acuerdo con los planes formulados para alcanzar los objetivos
establecidos. Comprende además el diseño de la estructura de una compañía y de
coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos.
Cuando la empresa se dispone a ejecutar el proceso de la organización debe
considerar los siguientes aspectos:
Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades. La
responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente
por escrito, todos deben comprender y aceptar los fines comunes.
13
La autoridad y la libertad de acción estarán bien definidas, con relación a
las responsabilidades asignadas. Deben presentarse los procedimientos
para permitir la libertad de acción a falta de supervisión.
Todos los individuos deben comprender y aceptar los estándares con los
cuales se va a medir su desempeño.
La organización debe ser sensitiva y flexible a las condiciones cambiantes
del mercado, de tal manera que su estructura pueda responder a esa
dinámica.
En tal sentido, la organización de la fuerza de ventas es de vital importancia,
porque sin ella, ningún elemento que compone el departamento de ventas podrá
realizar sus funciones de una manera coordinada y eficiente. Por consiguiente, es
indudable que cuando una empresa cuenta con una organización adecuada a sus
necesidades, una estructura firme, así como una dirección completa, los objetivos
se alcanzan con un mínimo de tiempo y esfuerzo.
La estructuración del departamento de ventas para responder a las necesidades
del mercado puede hacerse por cualquiera de las siguientes formas:”8
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por
funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas.
El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de
todos los productos comercializados por la empresa.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS
8 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 15-16.
14
La organización por producto, con frecuencia llamada organización por división,
reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la comercialización
de un producto o un grupo relacionado de productos (líneas de productos o
divisiones comerciales), a todos los que están en cierta zona geográfica o todos
los que tratan con cierto tipo de clientes. Cuando se adopta esta organización, no
hay dudas de que los vendedores obligadamente se familiarizan con los
beneficios, los atributos técnicos de sus productos, cómo aplicarlos y cómo
atender a sus clientes en mejor forma sobre la aplicación, mantenimiento y uso de
los productos que vende.
ORGANIZACIÓN POR CLIENTES
Su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes. Cuando los vendedores se especializan en visitar
a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos.
También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes
mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de
promociones.
ORGANIZACIÓN POR TERRITORIO
Una forma sencilla y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una
compañía, es la organización por territorio (geográfica), a cada vendedor se le
asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización cada
vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender
todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva
en un territorio dado.
DIRECCIÓN DE VENTAS
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma
lo que debe hacerse, es buscar las formas adecuadas para motivar al personal
15
hacia la consecución de las metas, es establecer los mecanismos formales de
comunicación que garantizan la codificación y decodificación de los mensajes es
ejercer un liderazgo efectivo que impulse a la acción positiva de la fuerza de
ventas.
Debe comprenderse que la dirección está ligada a: liderazgo, comunicación,
motivación y autoestima, acciones que deben ser bien ejecutadas por el gerente
de ventas si pretende que su equipo logre las metas planeadas.
CONTROL DE LAS VENTAS
La fase de evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el
desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la
evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas en su aplicación. Esta es
la última función del proceso de administración de ventas, es aquí donde se
evalúan a los vendedores respecto al cumplimiento de los objetivos de venta. Se
emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes
dimensiones de las ventas. Sin un sistema formal de evaluación y control, la
empresa no podrá determinar si se logran sus metas de desempeño. Los sistemas
de evaluación y control bien diseñados tienen mecanismos integrados para
emprender una acción correctiva cuando el personal no alcanza las metas de
ventas.
Las cuatro fases antes mencionadas (Planeación, Organización, Dirección y
Control), son las que conforman el proceso de la administración de ventas y deben
ser puestas en marcha por toda empresa que busca ser eficiente y eficaz en la
gestión comercial, independientemente de su tamaño o giro del negocio.
Entendiendo dicho proceso como “todas aquellas actividades, los pasos y las
decisiones que abarca la función de ventas en una empresa”9. Es decir, que la
9 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc GrawHill, 2003, Pág 8.
16
administración de ventas, se refiere a las actividades que realiza una organización
a través de su fuerza de ventas (gerentes, supervisores, vendedores, personal de
servicio al cliente), de una empresa para convencer a un cliente potencial que
adquiera un producto/servicio o actúe a favor de una idea comercialmente
significativa para el vendedor.
La importancia de realizar una buena administración de ventas “estriba en un
proceso dinámico, en el cual los programas de administración de ventas deben
formularse de modo que respondan a las circunstancias que envuelven al
ambiente de la empresa y ser consecuentes con las estrategias de marketing”10.
Los gerentes reconocen que la buena administración de las ventas es fundamental
para establecer relaciones con los clientes y dependerá de la fuerza de ventas
(capacidad), del nivel de preparación de éstas para resolver sus problemas.
Desde su inicial implementación hasta los tiempos actuales, la administración de
ventas ha brindado beneficios a las empresas, independientemente de su tamaño,
entre los cuales se pueden mencionar:
Contar con un rumbo definido.
Dicta los caminos a seguir para la consecución de los resultados.
Asignación de recursos a las actividades de la empresa.
Permite enfocar el esfuerzo de ventas para optimizar recursos.
El proceso de la administración de ventas, de una empresa deberá incluir tres
series interrelacionadas de decisiones y procesos:
1. Formulación de un programa de ventas: “El cual debe tomar en cuenta los
factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan
10 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, McGraw Hill, 2003, Pág 8.
17
y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los
demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa”11.
El programa de ventas describe lo que se logrará, ¿dónde? y ¿cómo? se
desplegará el esfuerzo de ventas de los vendedores. La formulación de este
programa abarca tres tareas:
Establecimiento de los objetivos: “Es fundamental para la administración de
ventas, porque es ésta la tarea específica la que se pretende lograr en todo tipo de
empresas”12, con el establecimiento de los objetivos se pretende garantizar los
cumplimientos de las metas encomendadas a la fuerza de ventas de la empresa.
Así mismo, la organización de la fuerza de ventas se podrá organizar por área
geografía, por clientes, y por producto”13, para poder segmentar su mercado y
dar un mejor servicio a sus clientes.
Pero para poder dar un mejor servicio, se deberán determinar las políticas de
administración de las cuentas, “éstas especifican con quién deben ponerse en
contacto los vendedores, en cuales tipos de actividades de venta y servicio al
cliente deben participar y cómo deben realizarse las actividades”14.
2. Aplicación del programa de ventas. Esta implica seleccionar al personal de
ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos
que dirigirán sus esfuerzos, basándose en tres tareas:
11Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F.,7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 611.12 Idem, pág. 612.13 Idem, pág. 613.
14 Idem. pág. 620.
18
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas: Es una de las tareas más
cruciales de la administración de ventas, implica encontrar a la gente que se ajusta
al tipo de posición de ventas que la empresa requiere.
Capacitación de la fuerza de venta: Es un proceso fundamental para el personal
nuevo, volviéndose continuo posteriormente según la necesidad.
Motivación y remuneración de la fuerza de ventas: Un programa de ventas no
puede implementarse satisfactoriamente sin vendedores motivados; por lo cual se
deberá contar con el mejor plan de remuneración, en donde la fuerza de ventas se
sienta satisfecha por la retribución de su esfuerzo y la empresa complacida por el
desempeño mostrado por su equipo de ventas, siendo el factor económico el
mayor motivante para el logro de los objetivos.
3. Evaluación y Control del programa de ventas. La fase de evaluación implica
elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.
Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al
programa de ventas o a su aplicación.
Para el autor Michel D. Hartline O. C. Ferrell, el proceso de administración de
ventas, se da a partir de “la fuerza de ventas, ya que el desempeño de ésta tiene
un efecto directo sobre los ingresos por las ventas y la satisfacción del cliente, su
administración efectiva es vital para la estrategia de marketing de una empresa,
además de generar resultados de desempeño, con frecuencia la fuerza de ventas
crea la reputación de la compañía, y la conducta de los vendedores determina la
ética que se percibe por parte de toda la empresa.”15
15 Michel D. Hartline O. C. Ferrell, Estrategias de Marketing, México, 3ª Edición, Thomson Editores,S. A. de C.V., 2003, pág. 247
19
En el caso de la empresa Yingo Sport, que se encuentra localizada en la colonia
10 de septiembre del municipio de San Salvador, departamento de San Salvador,
se dedica a la producción y comercialización de calzado deportivo y escolar,
fundada en el mes de Marzo de 1980, cuenta con un personal compuesto por 3
hombres y 2 mujeres, que se dedican al área de producción, siendo el propietario
quien ejerce funciones gerenciales y de ventas. Cuenta con una capacidad de
producción equivalentes a 15 pares de zapatos por cada línea de trabajo,
haciendo un estimado de 360 pares por cada línea.
Para poder producir esa cantidad, la empresa cuenta con una máquina
procesadora de suela y una máquina cosedora, con los cuales tiene que cumplir
con sus metas de producción, que se estiman entre 18-20 pares de zapatos
diarios, de los cuales únicamente cumplen con un aproximado del 80%. Aún así,
se logra cubrir la demanda en virtud que los clientes actuales solamente piden un
aproximado de 10 pares de zapatos por día, lo que hace un estimado de ventas
mensual de 300 pares por línea, quedando un excedente de producción de 60
pares por línea durante el mes, cantidad que no se logra vender en el período y el
cual puede ser utilizado para incrementar la participación de mercado por parte de
la empresa.
Es importante mencionar que hasta el día de hoy, la empresa para fijar el precio a
sus productos utiliza el sistema de costos más utilidades, es decir, que al total de
costos de producción se le adiciona el margen de utilidad que ha sido fijado por el
propietario en 30%. Las estimaciones de los ingresos que presenta Yingo Sport,
se reflejan a continuación:
20
LÍNEA
PRODUCCIÓN
ESTIMADA
MENSUALCOSTO
MARGEN DE
GANANCIAPRECIO TOTAL
DEPORTIVA:
Infantil
Juvenil
Adulto
70
140
150
$4.20
$7.00
$8.40
$1.80
$3.00
$3.60
$6.00
$10.00
$12.00
$420.00
$1,400.00
$1,800.00
ESCOLAR:
Infantil
Juvenil
Adulto
160
120
80
$5.60
$8.40
$10.50
$2.40
$3.60
$4.50
$8.00
$12.00
$15.00
$1,280.00
$1,440.00
$1,200.00
TOTAL 720 $7,540.00
Fuente: Datos proporcionados por el propietario, que incluye el estimado mensual de su línea de
producción (deportiva), y los estimados de calzado escolar conforme a licitación adjudicada.
La empresa Yingo Sport, solamente tiene un vendedor, que es el mismo
propietario, el cual realiza la venta de forma empírica hasta el grado que según lo
expresado por él, son los mismos clientes que lo buscan, es decir, no realiza
labores de prospectación ni de captación de clientes, lo que hace depender
exclusivamente de la visita que realizan las personas a su empresa. Es necesario
precisar que desde su fundación, la empresa ha usufructuado el prestigio e
imagen que tiene su propietario, quién fue destacado jugador de fútbol y a la vez
es familiar del más grande futbolista del país.
Esto le permitió generar negocios en torno a su empresa, pero, en la actualidad
eso ya no es suficiente.
21
Con estas condiciones de trabajo, la empresa se ha venido desarrollando en el
mercado, enfrentando problemas de diversa índole que van desde tener
excedente de producción sin poder colocarlos en el mercado, hasta la pérdida de
oportunidades de negocio que hagan crecer la compañía, lo cual puede generar
en un futuro inmediato una situación de insostenibilidad del negocio, provocando
hasta el cierre.
Es menester entonces, que la empresa cambie su forma de comercializar sus
productos para poder satisfacer sus necesidades financieras y a la vez cubrir un
mayor mercado, esto puede lograrse siempre y cuando se cuente con un
programa de administración de ventas que facilite dicha labor comercial.
22
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
En un mundo cada vez más competitivo y globalizado como el actual, las
empresas necesitan prepararse debiendo enfrentar con éxito los nuevos retos y
tener capacidad de respuesta en su entorno, para lo cual se necesita que éstas
implementen en sus procesos, técnicas modernas que les faciliten alcanzar sus
metas y objetivos.
La nueva tecnología y los procesos administrativos han permitido cambios en las
empresas, volviéndose la competencia más agresiva, puesto que éstas deben
orientar sus esfuerzos en la búsqueda de alternativas que le permitan mejorar su
desempeño, algo común y notorio en el transcurso de la historia, siendo
indispensable la aplicación de nuevas tendencias en los procesos y técnicas
administrativas, de acuerdo a las exigencias del momento y los acontecimientos
del ambiente.
Históricamente, la implementación de un programa efectivo de administración de
ventas, ha sido una necesidad empresarial, en la incesante búsqueda de mejores
resultados económicos. Implementarlo permite la obtención de mejores
estándares de desempeño comercial.
Actualmente la empresa Yingo Sport, necesita alcanzar un mejor posicionamiento
en el mercado, ser más competitiva, mejorar sus productos, y trabajar en
productos acorde a las necesidades de los clientes.
Para poder implementar dicho programa, se debe comenzar por cambiar el
pensamiento que por años, el propietario de la empresa Yingo Sport, ha
mantenido, esto se manifiesta en vista que en la conversación sostenida con él,
sostuvo que su interés primordial es realizar labores de carácter social,
específicamente la formación de escuelas de fútbol (niños y adolescentes), en
lugares de vulnerabilidad social, siendo ésta una de las causas que no le ha
permitido el crecimiento y desarrollo de la empresa en el mercado, esto implica por
lógica una nueva visión empresarial que facilite las buenas prácticas de ventas,
23
propiciando una comercialización exitosa. Así mismo es indispensable contar con
lineamientos específicos sobre la implantación de dicho programa, estos deben
ser adaptados a las necesidades y recursos que posee Yingo Sport. Esto se
justifica en virtud que la empresa ha venido operando de forma empírica, sin
contar con herramientas administrativas que le favorezcan en la obtención de
mejores resultados.
El propósito fundamental es proporcionarle a la empresa un marco general de
acción para mejorar la gestión comercial, lo que conllevará, al éxito de la empresa;
siempre y cuando la fuerza de ventas, se encuentre centrada en alcanzar las
metas y objetivos previamente planificados, ya que la fuerza de ventas día a día
debe brindar lo mejor de sí, para lograr la satisfacción de los clientes, incrementar
la productividad, y como consecuencia aumentar los ingresos de la empresa.
Significa entonces, que la ejecución efectiva de una buena práctica comercial en la
empresa Yingo Sport, a través de una administración de ventas traerá consigo
beneficios tales como:
- La planeación de la venta le permitirá contar con objetivos y estrategias de
ventas claramente definidas, así como las políticas, procedimientos,
programas y presupuestos adecuados a su situación comercial,
permitiéndole realizar sus labores de forma ordenada, sistemática y
coherente, sin andar improvisando nada y sabiendo todo el tiempo lo que
debe hacerse, siendo así más efectivos en el trabajo.
- La organización de las ventas le facilitará delimitar los niveles de autoridad
y responsabilidad, así como definir las funciones o tareas que cada
miembro de la organización debe realizar. Esto produce una mayor
optimización del recurso y de los esfuerzos que cada uno realiza, haciendo
más productiva, competitiva y rentable a la compañía. Asimismo le ayuda a
canalizar mejor sus esfuerzos productivos y comerciales.
24
- La dirección de ventas, contribuye a fomentar la motivación y autoestima de
los integrantes de la organización, proyectando mejores resultados,
además, se mejoraría la comunicación interna lo que permitiría el ejercicio
de un liderazgo efectivo que coadyuve a los resultados de la compañía.
- El control y la evaluación de las ventas le permitirá identificar los logros (si
es que se obtienen), o los errores que se están cometiendo en la
implementación de las acciones comerciales, provocando la posibilidad de
corregir las fallas y reorientar el trabajo hacia los objetivos planteados.
- Todo lo anterior pretende el crecimiento empresarial, incremento en las
utilidades económicas, mejores beneficios para los empleados mediante
mejores ingresos y prestaciones laborales, oportunidad de desarrollo dentro
de la empresa. Además, se pretende contribuir a la sociedad mediante la
generación de empleos para la población.
Por otra parte, la realización del estudio se justifica en la necesidad que presenta
el profesional de mercadeo, quien debe tener contacto con la realidad empresarial
del país, tener un acercamiento concreto a la problemática que impide a las
organizaciones desarrollarse comercialmente, dicho acercamiento le permitirá
proponer alternativas mercadológicas que ayuden a resolver los problemas y
hagan de las empresas entes exitosos y competitivos en el mercado. Esto es
fundamental porque permite la aplicación del conocimiento científico adquirido en
las aulas para la resolución de problemas concretos.
Asimismo, es importante el estudio ya que servirá de insumo para posteriores
investigaciones que se realicen en el sector de la micro empresa productora y
comercializadora de calzado, además de ser un instrumento bibliográfico para
cualquier persona que desee conocer la aplicación de la administración de ventas
en una empresa determinada, de tal forma que les sirva de marco referencial en el
conocimiento de una realidad concreta.
25
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el mundo actual de los negocios se requiere que todas las empresas
desarrollen sus actividades de forma organizada, planteando siempre la necesidad
de contar con una visión empresarial claramente definida, orientada siempre a la
consecución de los objetivos de la organización, la satisfacción de las necesidades
y expectativas de los clientes y guardando el equilibrio con el medio ambiente.
La tendencia actual de los mercados obliga a que ya no se haga esfuerzos
improvisados y desordenados; sino por el contrario, deben canalizarse de manera
ordenada, lógica, coherente y consistente para poder afianzar la posición
competitiva que pretende la empresa. Esta sistematización de los esfuerzos de
mercadeo es la que mayor impacto trae para los negocios, en vista que la
compañía traza su accionar conforme a lineamientos claros tendientes a ser
eficientes y eficaces con la tarea mercadológica, buscando como ya se menciono
anteriormente la competitividad en los mercados.
En esta lógica del pensamiento mercadológico, la empresa salvadoreña debe
canalizar sus esfuerzos hacia esa meta, tarea nada fácil si consideramos que
muchas de ellas no cuentan con procesos de gestión o administración que
orienten su forma de hacer negocios. Tal es el caso de la empresa Yingo Sport,
ubicada en la colonia 10 de Septiembre, del municipio de San Salvador, y cuyo
giro es la producción y comercialización de calzado, en sus líneas deportivas y
escolar.
El producto más conocido en el mercado que se comercializa por parte de la
empresa es el zapato de fútbol (tacos) “Mágico”, el cual se vende exclusivamente
a la empresa ADOC, calzado deportivo de diferentes estilos, los cuales se
comercializan únicamente en algunos puestos estacionarios ubicados en el distrito
comercial de San Salvador, bazares y puestos de ventas de calzado ubicados en
el mercado Sagrado Corazón, Mercado Ex Cuartel y Avenida España; por último la
26
línea de calzado escolar, en la actualidad se comercializa debido a que la empresa
participó en la licitación para proveer calzado a un grupo de escuelas, por lo tanto
la comercialización es directa de la empresa hacia el centro escolar.
En entrevista sostenida con el propietario de la empresa, se nos manifestó que
con estas dos líneas de productos la empresa pretende cubrir sus objetivos
financieros y de mercado, sin embargo, a criterio del dueño, estos no se están
alcanzando, por el contrario se ha experimentado una reducción significativa en la
venta. Esta situación se debe a una serie de particularidades que privan de la
gestión del negocio, y que hacen sensible la presencia de una problemática
comercial y por lógica financiera.
De la información obtenida en la entrevista, se desprende que Yingo Sport
presenta una situación comercial en la cual sus operaciones son orientadas
básicamente a la venta de sus productos en cualquier parte del país, sin contar
con una estructura formal de la fuerza de ventas. Así mismo, la empresa no
cuenta con planes de comercialización, ejecutan sus actividades de forma
empírica conforme al pensamiento de su propietario.
Su forma de comercializar los productos se realiza a través de la venta personal,
que es efectuada por un equipo de ventas compuesto por el mismo propietario,
quién solo se dedica a visitar a los clientes ya establecidos o a los que llegan a
comprarle en la empresa, y no se preocupan por prospectar el mercado. Además,
no tiene un sistema formal de control y evaluación del desempeño en las ventas,
lo que le impide a la empresa establecer el cumplimiento de los objetivos.
En consecuencia la administración de las ventas de la empresa Yingo Sport, se
realizan de forma empírica, hasta cierto punto desordenada sin lineamientos
técnicos que le permitan un desempeño efectivo en el mercado. Esto da como
resultado una empresa que no presenta crecimiento en sus ventas, ni mucho
27
menos un desarrollo mercadológico. Por el contrario, se experimenta un
estancamiento en las ventas y con algunos clientes se tiene una contracción
generando problemas de carácter financiero a la organización, restándole
capacidad competitiva. Esta situación se agrava aún más cuando la empresa
siendo artesanal, ganó una licitación de fabricación de calzado escolar del
Ministerio de Educación; pero por no contar con los recursos técnicos, humanos y
financieros no ha podido cumplir con los plazos pactados de entrega, denotando
claramente que de no realizar cambios generalizados en su estructura
organizativa, corre el riesgo en un futuro de no ganar nuevamente una licitación de
dicha magnitud.
La empresa Yingo Sport en estos momentos de crisis, requiere de un
ordenamiento sistemático que le facilite el funcionamiento de su fuerza de ventas,
permitiéndole crecer y desarrollarse en toda su magnitud, fortaleciendo su
capacidad para competir, explotando mejor su mercado y obteniendo una mayor
rentabilidad. Esto se puede lograr a través de la implantación de un programa de
administración de ventas que articule todos los esfuerzos mercadológicos que
realiza la empresa.
¿Cómo se puede mejorar la rentabilidad de la empresa Yingo Sport, mediante la
implementación de un programa de administración de ventas?
28
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1. Alcances
El estudio de la administración de ventas ha sido realizado por diferentes actores,
los cuales coinciden en la importancia que tiene para una empresa aplicar un
proceso lógico y consistente con las actividades que ejecuta en el mercado. La
administración de ventas es una acción o actividad que tiene que ser ejecutada
por el Gerente de Ventas, si es que desea lograr el éxito comercial; no se trata
simplemente de ejecutar, sino primeramente de pensar que es lo que hay que
hacer para después ponerlo en práctica.
Desde esa perspectiva es necesario considerar que la teoría planteada responde
a la forma de visualizar las cosas por cada autor. Así se tiene que para Salvador
Mercado (México, 2002), la Administración de Ventas “es un proceso en el cual se
implementan 4 fases o etapas esenciales: Planeación, Organización, Dirección y
Control”16. Sostiene que la planeación “Es determinar las necesidades del negocio,
trazar los métodos que empleará para alcanzar sus objetivos y luego asigna las
responsabilidades a las personas adecuadas para que los objetivos se
cumplan.”17.
Para él, la planeación proporciona varios beneficios específicos, puede mejorar el
clima empresarial cuando la organización de ventas participa por completo en el
proceso, proporciona dirección y coordina los esfuerzos organizacionales, y
mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzo del equipo de ventas. La
planeación también ayuda a desarrollar estándares individuales y colectivos, con
16 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 1317 Idem.
29
los que puede medirse, el desempeño de la fuerza de ventas, e identificar a
tiempo las desviaciones para tomar acciones correctivas.”18
Considera que la planeación contiene los siguientes elementos: Objetivos,
Políticas, Procedimientos, Programas y Presupuestos.
En lo que respecta a la Organización, el autor la define como: “El medio para
alcanzar los objetivos deseados, determinando cuales son las tareas que sus
hombres deben realizar, y luego las asigna a los que considera mejor calificados
para llevarlas a cabo.”19
Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines
comunes, tanto de cada uno de los miembros, como del grupo en su fuerza de
ventas. El proceso de organizar comienza cuando se convierten los programas de
acción en responsabilidades específicas asignadas a los individuos.
Según el autor, “los diversos tipos de autoridad, respecto a la organización por
medio de la cual se establece la división de funciones en la empresa, son los
siguientes: lineal, funcional, staff y comités.”20
Sostiene que la dirección de ventas, es la acción que tiene por fin hacer que quien
trabaja bajo el mando del gerente (líder) ejecute las tareas planificadas.
Representa mucho más que dar órdenes, ya que una verdadera dirección
involucra que el líder o gerente esté en condiciones de proponer sugerencias e
ideas que facilitan la tarea de sus vendedores, para que obtengan los mejores
resultados en su labor. Significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de
alguna otra forma lo que debe hacerse.
18 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 13
19 Idem.20 Idem. pág. 15.
30
La dirección puede tomar dos extremos. “En la dirección participativa, el gerente
consulta con la gente responsable de hacer la tarea, respecto a su practicabilidad
y sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados. Dicho de otra
manera, los subordinados participan en la decisión. La Dirección autócrata es
sencillamente dar las órdenes sin consultar o sin la participación de los
subordinados”21.
Hace énfasis en la comunicación y sostiene que cuando son varios vendedores,
convendrá repartir la autoridad para formar una jerarquía lineal, donde el gerente
tendrá varios ayudantes para atender los problemas relacionados a las ventas, los
consumidores y la publicidad.
La etapa final del proceso de la administración de ventas, la cual muestra los
resultados obtenidos en todo el proceso y que si se han logrado obtener los
objetivos y las metas planteadas en la planeación, es el control, para este autor se
define de la siguiente forma: “Proceso de determinar lo que se está llevando a
cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera
que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado”22. Es una actividad
verdaderamente vital y extensa en cada una de las fases del proceso
administrativo, muy raras veces se logra una planeación perfecta, una
organización sin reproche y una dirección eficiente. Si algunas de estas funciones
son imperfectas por incompletas o ineficientes, se puede pensar que es
imprescindible la presencia del control.
Esto presume entonces la presencia de los siguientes elementos: La necesidad de
planes previamente elaborados, que respondan a metas y objetivos precisos, un
estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y objetivos
deseados y el control de la actividad o dinámica de la empresa.
21 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 247.22 Idem. pág. 302.
31
Por su parte, en su libro Administración de Ventas, Mark W. Johnston y Greg W.
Marshall, consideran que la administración de una fuerza de ventas, “es un
proceso dinámico, es por ello que los programas de administración de ventas
deberán formularse de modo que respondan a las circunstancias debidamente del
ambiente de una empresa y ser consecuentes con las estrategias de marketing de
la empresa, por ello será determinante contar con buenas políticas y prácticas
para que así, la empresa pueda aplicar con éxito sus estrategias de marketing y
de competencia”23. Además sostienen que las ventas son un elemento
indispensable de una buena estrategia de marketing; reconocen el papel central
de las ventas personales para establecer relaciones con los clientes y dependerá
de la fuerza de ventas (capacidad), del nivel de preparación de estas para resolver
su problema.
Consideran que el proceso aplicado a la Fuerza de Ventas conlleva 3 series
interrelacionadas de decisiones y acciones.”24
1. Formulación de un programa de ventas: El cual deberá tomar en cuenta los
factores del entorno que enfrenta la empresa.
“Las políticas y los planes de un programa de ventas debe tomar en cuenta
factores influyentes que se derivan del ambiente externo e interno”25, siendo las
del ambiente externo los clientes, competidores, adelantos técnicos, reglamentos
y leyes gubernamentales, los intereses de la sociedad, recursos naturales etc. En
el caso del ambiente interno se consideran componentes tales como: los objetivos
corporativos-empresariales, los recursos humanos, financieros, capacidad
productiva, capacidad para investigación y desarrollo, estos últimos determinantes
23 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, McGraw Hill, 2003, pág. 8.
24 Idem. pág 9.
25 Idem. pág 12
32
ayudan a la compañía a ir perfilando sus clientes, o para acrecentar su
participación en el mercado o en su defecto entorpecer dicha labor.
2. Aplicación del programa de ventas: “Aplicación o implementación implica
seleccionar al personal de ventas adecuado, así como la formulación de políticas y
los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacía los objetivos deseados”26. La
implementación de un programa de ventas implica motivar o dirigir el
comportamiento de la fuerza de ventas, es para tal función que deberá asignarse
aquel líder idóneo que asumirá la gerencia de ventas conocedor del perfil de su
plantilla de subalternos, su forma de comportamientos, etc., y partiendo de ahí
diseñar políticas y procedimientos que encausarán ese comportamiento hacia los
objetivos deseados, lo que dejará claro su eficacia.
3. Evaluación y control la fase de evaluación: “Implica elaborar métodos para
observar y evaluar el desempeño la fuerza de venta y al observar que dicho
desempeño no es satisfactorio hacer los ajustes necesarios e implementar su
aplicación.”27
“Si se desea recompensar correctamente a un vendedor por su desempeño
laboral, entonces tendrá que medirse y evaluarse su desempeño. Esto las
empresas lo hacen mediante los planes de recompensa y está se hará mediante
diversas variantes tales como el volumen total de ventas alcanzadas, las ventas a
cuentas nuevas y la satisfacción al cliente”28. Igual se podrán premiar el monto
máximo de ventas alcanzadas con respecto al resto del grupo de la fuerza de
ventas. Las empresas deben de observar y registrar el desempeño de cada
representante de ventas, ya que mediante dicha evaluación, se determinará como
nos encontramos con respecto a los objetivos previamente determinados en el
26 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edicion, McGraw Hill, 2003, pág. 927 Idem.
28 Idem. pág. 15
33
plan de ventas y en el caso de detectar que nos estamos quedando atrás en el
esfuerzo hacer los ajustes pertinentes.
Es importante destacar que para estos autores la administración de ventas
privilegia la acción de la fuerza de ventas, para lo cual estipula cada una de las
acciones antes mencionadas como fundamentales para el vendedor, en vista que
son los más cercanos a los clientes.
En el caso de los autores Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, y
William Rudelius, las ventas desempeñan tres funciones importantes en el
esfuerzo total de marketing de una compañía: En primer lugar, los vendedores son
el vínculo crucial entre la empresa y sus clientes. Esta función requiere que los
vendedores establezcan una correspondencia entre los intereses de la compañía y
las necesidades de los clientes para satisfacer a ambas partes en el proceso de
intercambio; en segundo término, los vendedores son la compañía a los ojos del
consumidor. Ellos representan lo que una empresa es o intenta ser y a menudo
son el único contacto personal que el cliente tiene con la compañía, y tercero, las
ventas personales pueden desempeñar una función dominante en el programa de
marketing de una compañía. Esta situación surge por lo general cuando una
empresa usa una estrategia de empuje en su programa de marketing”29.
Por tal razón, consideran que la administración de ventas supone la planeación del
programa de ventas, la implantación y control del esfuerzo de ventas personales
de la compañía. Las tareas de administración de las ventas incluyen establecer
objetivos, organizar a la fuerza de ventas, reclutar, seleccionar, capacitar,
remunerar a los vendedores, y evaluar el desempeño de cada vendedor.
29 Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F.,7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 599
34
En tal sentido los autores afirman que el proceso de la administración de ventas,
comprende.”30
Formulación de un programa de ventas: Este es una declaración que describe
lo que se logrará y dónde y cómo se desplegará el esfuerzo de ventas de los
vendedores. La formulación de este programa abarca tres tareas:
Establecimiento de los objetivos.
Organización de la fuerza de ventas.
Determinación de las políticas de administración de las cuentas.
Aplicación del programa de ventas. La fase de la aplicación implica seleccionar
al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los
procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados, se centra
en hacer lo correcto, hace hincapié en hacer bien las cosas, se basa en tres
tareas:
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.
Capacitación de la fuerza de venta.
Motivación y remuneración de la fuerza de ventas.
Evaluación y Control del programa de ventas. La fase de evaluación implica
elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.
Cuando el desempeño no es satisfactorio (es decir cuando no logra los resultados
deseados), la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su
aplicación. Esta es la última función del proceso de administración de ventas, es
aquí donde se evalúan a los vendedores respecto al cumplimiento de los objetivos
30 Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F.,7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, págs. 611-620.
35
de venta. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para
evaluar diferentes dimensiones de las ventas.
En lo que respecta a Michel D. Hartline O. C. Ferrell, la administración de ventas,
se ubica únicamente en el contexto de la labor del vendedor, quien según él, es la
parte más importante porque está en contacto directo con el cliente, es la fuente
de comunicación más persuasiva con que cuenta la empresa. De ahí que el
proceso de la administración de ventas, está mas enfocada a la venta personal,
obviando las actividades propias de un gerente de ventas.
Para este autor, el proceso de la administración de ventas comprende los
siguientes pasos:”31
Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas
Los objetivos de la fuerza de ventas son vitales para la estrategia en general y se
deben integrar totalmente con los objetivos y actividades de otros elementos
promocionales. Los objetivos de ventas determinan el tipo de vendedores que la
empresa debe contratar. La conexión entre las habilidades de ventas y los
objetivos de la fuerza de ventas, refuerza la importancia de tener un proceso de
administración de ventas totalmente integrado.
Los objetivos de ventas individuales pueden estar basados en el tamaño de los
pedidos, el número de llamadas de ventas o la razón entre los pedidos y las
llamadas. Además los objetivos de ventas ayudan a evaluar y controlar las
actividades de la fuerza de ventas, así como a establecer compensaciones para
cada uno de los vendedores.
31 Michel D. Hartline O. C. Ferrell. Estrategias de Marketing, México, 3ª Edición. Thomson Editores,S. A. de C.V. 2006, págs. 247-249.
36
Determinación del tamaño de la fuerza de ventas
El tamaño de fuerza de ventas es una función de muchas variables, entre las que
se incluyen el tipo de vendedores que se utilizan, los objetivos de ventas
específicos y la importancia de las ventas personales. El tamaño de la fuerza de
ventas es importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre los
gastos de ventas y la generación de ingresos. El hecho de tener una fuerza de
ventas demasiado numerosa o muy pequeña puede dar lugar a gastos inflados,
ventas pérdidas y utilidades pérdidas.
Aunque no existe un método analítico exacto para determinar el tamaño óptimo de
la fuerza de ventas, hay varios enfoques generales. Uno de ellos consiste en
determinar los objetivos y tareas específicas que se necesitan para alcanzar las
metas de ventas. Otro método comprende el análisis marginal, en el que
vendedores adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de
agregarlos es igual a las ventas potenciales que esos vendedores pueden
generar.
Reclutamiento de vendedores
El reclutamiento del tipo de vendedores correcto debe estar estrechamente
relacionado con las estrategias de ventas personales y de comunicación de
marketing integral. Por lo general, las empresas reclutan vendedores potenciales
de diversas fuentes, que incluyen el interior de la empresa, compañías
competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de
respuesta directa publicados en internet, revistas y periódicos. El reclutamiento de
vendedores debe ser una actividad continua, ya que las empresas deben tener la
seguridad de que siempre están disponibles nuevos vendedores para continuar
con el programa de ventas. Contrario a la creencia popular, en la actualidad, los
mejores candidatos pueden ser hombres o mujeres.
37
Capacitación de la fuerza de ventas
Por lo general, los programas de capacitación de ventas se concentran en la
empresa, su cultura, sus productos, así como en métodos de ventas efectivos.
Aunque los programas de capacitación casi siempre son para vendedores recién
contratados, incluso los vendedores con experiencia se benefician con una
capacitación continua. La capacitación para estos vendedores enfatiza la
información sobre los nuevos productos, las situaciones competitivas en constante
cambio o los cambios en la estrategia de marketing de la empresa.
Control y evaluación de la fuerza de ventas
El control y la evaluación de la fuerza de ventas requieren de una comparación de
los objetivos de ventas con el desempeño de ventas real. Este análisis se puede
realizar en el nivel de cada vendedor o para toda la fuerza de ventas. Para evaluar
a un vendedor de manera efectiva, es necesario crear normas de desempeño
predeterminadas. Estas normas también deben determinar el plan de
compensación para la fuerza de ventas. Los sistemas que utilizan una
combinación de salario y comisiones son los que se emplean con mayor
frecuencia, porque ofrecen el mejor equilibrio de los beneficios que se obtienen
con los programas que sólo se basan en un salario o en las comisiones.
1.5.2. Limitaciones
El tema de las ventas ha sido investigado o tratado por muchos autores, aunque
en la mayoría de ellos el énfasis es puesto nada más en la venta personal,
obviando otros procesos que están involucrados en el ejercicio de dicha función.
No así el caso de la administración de ventas que es considerado por pocos
autores, en los cuales se enfatiza la implementación de las fases del proceso
administrativo: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Cada uno de los autores consultados para el presente estudio plantea desde su
perspectiva la ejecución de una administración de ventas efectiva para la
38
empresa. Sin embargo, es importante mencionar que aún y cuando los autores
tratan de profundizar en el tema, siempre reflejan limitaciones sean de orden
teórico.
Al contraponer los autores consultados nos damos cuenta que algunos perfilan la
administración de ventas como un proceso gerencial aplicado a toda la estructura
de ventas, sin embargo, otros se limitan a la acción del vendedor, obviando
factores o aspectos más gerenciales que operativos.
En cuanto a las limitaciones encontradas para la presente investigación tenemos
que: Para Salvador H. Mercado, en su obra Administración de Ventas, siendo uno
de los autores consultados y considerado como el más completo, no contempla
en la fase de la organización, un enfoque de la división de funciones dentro de la
empresa, desde el punto de vista de la organización por productos, clientes y
territorio; siendo este tipo de organización de gran importancia ya que nos
permiten identificar el tipo de producto, el segmento de mercado o los clientes
potenciales y el territorio o lugar donde se distribuye el producto. Esta es una
limitante muy importante en vista que actualmente las empresas que tienen fuerza
de ventas, la organizan considerando principalmente uno de los elementos antes
mencionados (producto, cliente, territorio), representando una falta de aplicabilidad
en su teoría presentada. Asimismo, cuando habla del tema de autoridad y
responsabilidad, menciona que aún en nuestros días algunos gerentes de ventas
están satisfechos de utilizar sus poderes de dirección dentro de la empresa de
forma mecánica y bastante impersonal. Estos gerentes contemplan a los seres
humanos como fuentes de energía que hay que explotar. Cuando sabemos que
hoy en día los subordinados deben estar capacitados, motivados y entregados a
su labor para poder lograr las metas y los objetivos del departamento de ventas y
de la institución para la que laboran.
Podemos mencionar que la fundamentación de la teoría con respecto a la
administración de ventas estudiada en la obra de Salvador H. Mercado, es más
39
completa, ya que al relacionarla con la de Michel D. Hartline O. C. Ferrell, nos
damos cuenta que este autor se queda corto en su en enfoque, porque la analiza
desde otra perspectiva y para tal caso ubica específicamente al vendedor en el
contexto de la labor, quien según él, es la parte más importante porque está en
contacto directo con el cliente. Puesto que para el autor el proceso de la
administración de ventas, está más enfocada a la venta personal, obviando el
proceso administrativo y las actividades propias de un gerente de ventas.
Así mismo, no describe ni menciona las etapas que conlleva un proceso de
administración de ventas, obviando también la selección y contratación de
vendedores, que es la tarea que implica encontrar a la gente que se ajusta al tipo
de posición de ventas que la empresa requiere, además no se contempla la
motivación y remuneración de la fuerza de ventas, algo determinante y de vital
importancia, ya que si no hay una remuneración no hay vendedores motivados.
La motivación juega un papel muy importante en el departamento de ventas pero
para Michel D. Hartline O. C. Ferrell y Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven
W. Hartley, y William Rudelius, no lo ven desde esa óptica, sino mas bien
coinciden en que el vendedor es el eje central entre la empresa y los clientes,
pues para ellos, éste es el actor principal dentro del proceso de administración de
ventas, no detallando un proceso administrativo que conlleve a la buena
administración dentro de la empresa, lo que hace que esta teoría sea deficiente,
pues estas son etapas de mucha importancia dentro del ámbito de la
administración.
Por su parte, Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, con relación a los últimos dos
autores mencionados, en la sustentación de su enfoque de la administración de
ventas; presenta una definición de lo que consiste para ellos la administración de
ventas; de igual forma no contemplan el proceso administrativo desde la
perspectiva tradicional, si no que lo ventilan desde la perspectiva de tres procesos
empezando por la formulación de un programa de ventas, aplicación de dicho
programa, y terminan haciendo la evaluación y control del referido programa de
40
ventas; en dichas fases que si bien es cierto contemplan elementos
indispensables del proceso administrativo, pasan por alto un apartado que hable
directamente de la gerencia de ventas, y de qué forma dicha gerencia de ventas
administra y guía a la fuerza de ventas, bajo su responsabilidad de la forma más
eficiente y eficaz. Además en su argumentación se basan más que todo en la
venta personal, perdiendo la óptica de ventilarlo desde la perspectiva como fuerza
de ventas, tal y como tuviese que ser si estamos hablando de un proceso
administrativo, por otro lado tienden a aplicar su teoría a empresas
transnacionales que poco tienen que ver con la realidad de nuestra micro
empresa.
Como podemos notar no todos contemplan el proceso administrativo de las ventas
desde la misma perspectiva, ya que Salvador H. Mercado, hace referencia a las
cuatro fases del proceso Planeación, Organización, Dirección y Control. Mientras
que Michel D. Hartline O.C. Ferrell, el proceso administrativo, conlleva los
siguientes pasos: desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas, determinación
del tamaño de la fuerza de ventas, reclutamiento de los vendedores, capacitación
de la fuerza de ventas, terminando con la evaluación y control del programa de
ventas; en cambio para Johnston y Greg W. Marshall, en su obra Administración
de Ventas, para estos el proceso administrativo de las ventas conlleva tres series
interrelacionadas de decisiones o procesos, las cuales se determinan a partir de la
formulación de un programa de ventas, la aplicación de dicho programa de ventas,
y termina con la evaluación y control de dicho programa de ventas, planteamiento
similar al que hacen los autores Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W.
Hartley, y William Rudelius.
Para el autor Salvador H. Mercado, en su obra Administración de Ventas, éste
toma en cuenta el proceso administrativo tradicional, pero en la fase de la
organización hace un enfoque de la división de funciones dentro de la empresa,
desde el punto de vista de la organización lineal, funcional, staff y por comité;
cuando para los autores Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, en su obra
41
Administración de Ventas, presentan la división de funciones dentro de la empresa
a partir de la organización de la fuerza de ventas, contemplándolas como
organización geográfica, organización por producto, organización por mercados o
tipos de clientes y la organización por función de ventas; dicha organización de la
fuerza de ventas, es un apartado de la formulación del programa de ventas, de
donde parten los autores para exponer su enfoque.
42
1.6. RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR
Para comprender de mejor manera el ámbito de este estudio, se hace necesario
describir las categorías y conceptos relacionados al tema. En primer lugar se
define la categoría programa, comprendiéndolo como un “conjunto de condiciones
que, partiendo de los objetivos fijados y las políticas implantadas para lograrlo,
señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades
administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se
pretende en cada equipo de trabajo.”32
De la anterior definición se desprende que el programa involucra la realización de
actividades en cada puesto de trabajo, éstas pueden definirse como el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para cumplir los objetivos del programa de
operaciones, consistiendo en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante
la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros) y que
queda a cargo de una persona o unidad administrativa determinada, como parte
de una función asignada.
Un factor esencial en la realización de las actividades lo constituye la
calendarización, la cual está en función de la asignación de tiempo para cada
actividad planificada, así mismo la distribución del presupuesto estimado para tal
fin. Se entenderá como presupuesto “la asignación de fondos para cubrir los
gastos que se deriven de la realización de cada actividad, es una planeación que
se realiza considerando el período de ejecución del programa.”33
En segundo lugar tenemos la categoría Administración de Ventas, la cual se
define como “el planeamiento, organización, dirección y control del programa
comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento y
32 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial JurídicaSalvadoreña, 2003, Pág. 630.
33 Idem, Pág. 627.
43
desarrollo de las ventas y sus beneficios”34. Considerando que las funciones
pueden variar de conformidad al tamaño de la empresa, tamaño de la fuerzas de
ventas, tamaño del mercado y sistema de distribución.
La administración de ventas por lógica comprende cuatro conceptos claves, que
son los que delimitan y orientan su función dentro de la empresa. Los conceptos
claves son: Planeación de las Ventas, la cual consiste en “determinar las
necesidades del negocio, definiendo estrategias para alcanzar los objetivos y
luego asigna las responsabilidades a las personas idóneas, asignación de tiempos
y capital necesario para la realización de actividades”35; Organización de lasVentas, que “es el medio para alcanzar los objetivos deseados, determinando
cuales son las tareas que la fuerza de venta debe ejecutar, su misión es realizar el
esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, tanto de cada
uno de los miembros del equipo de ventas y de la empresa”36; Dirección deVentas definida como “la acción que tiene por fin, hacer que los colaboradores
ejecuten las tareas planificadas por el gerente de ventas; representa mucho más
que dar órdenes, ya que incluye que el gerente esté en disposición brindar
sugerencias e ideas que faciliten la tarea de sus vendedores”37; por último se debe
considerar el Control de las Ventas, el cual consiste en el “establecimiento del
sistema que facilita a la empresa verificar si en verdad se están alcanzando los
objetivos deseados conforme a lo planificado o en su defecto corregir, mejorar y
formular nuevos planes de acción.”38
34 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 17.35 Idem, Pág. 13.36 Idem.
37 Idem, Pág. 14.
38 Idem, Pág. 301.
44
Como tercera categoría tenemos la empresa Yingo Sport, comprendiéndola
como “una unidad económica dedicada a la producción y comercialización”39 de
calzado deportivo y escolar, mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y
satisfacer una necesidad existente en el mercado.
Como puede notarse la empresa está formada por un conjunto de recursos de
diversa índole, uno de ellos es el recurso humano, el cual podemos
comprenderlo como “el activo o suma colectiva de las características, las
experiencias de vida, el conocimiento, la iniciativa, la energía y el entusiasmo que
el personal desea invertir en su trabajo”40. Para efectos del presente estudio
consideraremos como recurso humano al propietario quien realiza labores de
ventas y a los empleados de producción, quienes en un momento determinado
pueden ejercer la función de vender. Por otra parte se tiene los recursosmateriales que para la empresa “son los bienes tangibles con que cuenta para
poder ofrecer sus servicios, entre ellos podemos mencionar las instalaciones,
maquinaria, equipos, las herramientas, así como sus materias primas que forman
parte de los productos en proceso y productos terminados, los recursos técnicos
combinados con las herramientas e instrumentos auxiliares coordinados con los
otros recursos entre ellos los sistemas de producción, de ventas, de finanzas,
administrativos, marcas y patentes son parte esencial de la empresa”41; pero lo
más importante son los recursos financieros “con los que la empresa cuenta
para su funcionamiento, entre ellos podemos mencionar el dinero en efectivo, las
utilidades, los créditos proporcionados a los proveedores, los préstamos
39 Salvador Osvaldo Brand. Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial JurídicaSalvadoreña, 2003, Pág. 316.
40 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.
41 Idem.
45
bancarios, entre otras formas de financiamiento a los que la empresa puede en un
momento determinado abocarse.”42
42 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.
46
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Fundamentación Teórica – Metodológica.
2.1.1. El Marketing en las empresas.
El marketing no es más que una función de negocios que se ocupa de los clientes,
crea valor y satisfacción para los clientes, quienes son el corazón de esta filosofía
y la práctica del marketing moderno. “Es una filosofía que no se limita solo a las
ventas de una empresa, si no es también planear nuevos productos, crearlos y
fijar los precios, promocionarlos y llevarlos a manos del ser humano que los
demanda para satisfacer una necesidad específica.”43
Tiene que ver con la dedicación absoluta de atender y satisfacer las necesidades
de los clientes en mercados bien definidos; ello requiere que se motiven los
miembros de la organización de modo que produzcan un valor superior para los
clientes, con lo cual crean niveles elevados de satisfacción. Entrega de
satisfacción a los clientes obteniendo una utilidad. La meta doble del marketing es
atraer nuevos clientes al prometer un valor superior, conservar y aumentar a los
clientes actuales mediante la entrega de satisfacción.”44
Basándonos en el concepto de marketing que afirma: “La orientación al cliente
determinando objetivos de desempeño en la organización, más las actividades de
marketing coordinadas para la satisfacción del cliente, llevando como resultado el
éxito organizacional.”45
Lo que hace suponer entonces que visto desde ese ángulo, el marketing se
constituye “en un proceso social y de gestión, en el cual se ejecutan operaciones
43 Philip Kotler, Gary Armstong, Marketing, Madrid España, 10ª Edición, Gráficos Rogar, S.A.,2004, pág. 444 Idem.
45 Idem, pág. 11
47
de intercambio con la finalidad de satisfacer necesidades financieras y de
consumo de bienes y servicios.”46
De la definición anterior se desprende que la implementación del marketing como
un proceso social y gerencial conlleva:”47
a) Identificación de las necesidades.
b) La elección de un bien o servicio a comercializar.
c) Selección de estrategias de mercado.
d) Elaboración de planes estratégicos.
e) Comercialización.
2.1.1.1. Importancia del marketing
Tomando en cuenta lo anterior podemos decir que el marketing es importante para
las empresas porque:
La empresa realiza una orientación al mercado.
Cuando se habla del concepto de orientación al mercado, se refiere a que la
empresa independiente al rubro que se dedique deberá: cambiar algunas formas
tradicionales de realizar la elaboración de sus productos o prestar sus servicios, y
pasar a tomar un estilo de atención a las necesidades del cliente, función que si
bien es del departamento de marketing, la fuerza de ventas aporta insumos
primordiales y vitales, ya que es ella quien conlleva la relación empresa-cliente,
por ser quien en primera instancia, se entera de lo que quiere el consumidor, en
46 Philip Kotler, Gary Armstong, Marketing, Madrid España, 10ª Edición, Gráficos Rogar, S . A.,2004, pág. 6.
47 Idem.
48
qué medida, presentación, que precio está dispuesto a pagar, el momento y dónde
le es más factible poderlo demandar, algo lógico, ya que por su misma función de
atenderlas, surtirles y darles un trato personalizado, el vendedor crea los lazos de
confianza y sinceridad suficientes para que el cliente le confié y pueda externarle
sus puntos de vista con respecto al producto o servicio de la empresa que él
representa, será función del representante de ventas, externárselo a su gerente y
éste a su vez, al departamento de marketing; es quien tiene como principal función
procesar dicha información y a partir de dicho análisis crear los productos y
servicios a la medida de lo que solicita el mercado. “48
De lo anterior se desprende que, las consideraciones del marketing deben formar
parte de la planeación a corto, mediano y a largo plazo de cualquier compañía.
Debido a que:
El éxito de una organización se basa en satisfacer las necesidades y deseos
de sus clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico de la
existencia de una empresa.
Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una
corporación, el marketing es el único que aporta directamente ingresos.
Cuando los gerentes están orientados hacia el interior de la organización, los
productos son creados por diseñadores, fabricados por los encargados de
producción, los precios son fijados por los gerentes financieros y luego entregados
a los gerentes de ventas para que los comercialicen. Este método rara vez dará
buenos resultados en el entorno actual, caracterizado por una competencia muy
intensa y por el cambio constante. El simple hecho de construir un buen producto
no dará por efecto su venta.”49
48 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 116.
49 William J. Stanton, Michael J. Walker Etzel, Fundamentos de Marketing, México, 6ª Edición,McGraw-Hill, 2000, págs. 23- 24.
49
Satisfacción de las expectativas económicas de la empresa.
Al lograr la satisfacción de los clientes, la empresa está obteniendo éxito en el
mercado, lo cual se ve reflejado en los niveles de ventas, lo que produce
lógicamente los ingresos económicos que la organización requiere para cubrir sus
operaciones y obtener rentabilidad, que es la finalidad esencial de todo negocio.
El marketing tiene una función conectiva en la sociedad. Conecta la oferta con la
demanda o la producción con el consumo. A un nivel micro, el marketing construye
y mantiene las relaciones entre productor y consumidor.
Al nivel de una unidad de negocio, el marketing puede tener una función
integradora. Integra todas las funciones y partes de una compañía para servir a los
mercados.
La función social del marketing
El papel del marketing en la sociedad también implica responsabilidades. Además
de la responsabilidad económica y social, actualmente se pone énfasis en la
responsabilidad ambiental. Según algunas definiciones, la responsabilidad
ambiental forma parte de la responsabilidad social. La mejora del marketing está
relacionada con los cambiantes énfasis de la responsabilidad económica, social y
ambiental, analiza tres pautas de pensamiento que pueden distinguirse en relación
a la responsabilidad social de una compañía:
1. La mano invisible: Esta relacionada con las responsabilidades sociales de las
organizaciones empresariales, son las de obtener beneficios y obedecer las leyes.
Un mercado libre y competitivo asegurará la conducta moral de las compañías. El
bien común es mejor servido cuando los individuos y las organizaciones persiguen
obtener una ventaja competitiva.
50
2. La mano del gobierno: Concluye que las compañías deben perseguir objetivos
racionales y puramente económicos. Corresponde a la mano reguladora de la ley
y al proceso político guiar esos objetivos hacia el bien común.
3. La mano de la gestión: Deja la responsabilidad por la actuación de la
compañía en manos de la misma. Se concluye de ello, que las responsabilidades
morales de un individuo pueden ser proyectadas en una organización, y que hay
paralelismo entre los conceptos de responsabilidad individual y de responsabilidad
de la compañía. Por consiguiente, las organizaciones no deben tener menos ni
más responsabilidad que las personas corrientes.
El desarrollo del marketing está claramente relacionado con los valores que se
adopten, y que pueden observarse en las pautas de pensamiento mencionadas
anteriormente.
Tradicionalmente, se ha concebido el marketing como un vínculo entre la
producción y el consumidor. La situación puede captarse mejor si se usa el
vocablo venta. La venta está asociada a eslóganes como "Haga lo que puede
hacer" y "Deshágase de lo que ha hecho", que describen el punto de vista
tradicional sobre el marketing y la venta.
El marketing nació de la necesidad de tomar en consideración los factores de la
demanda en la planificación de la producción. La función del marketing es
canalizar la información sobre las necesidades del consumidor hacia la producción
y la satisfacción de aquellas necesidades. El poder básico del marketing es la
aspiración a producir y vender sólo aquel tipo de productos que puedan tener
demanda. El marketing integra al conjunto de la compañía para atender esa
demanda, tiene como objetivo la eficacia de los sistemas de producción, en los
que la información es transmitida eficazmente entre producción y consumo.
51
Las principales funciones del marketing:
Análisis del mercado
La primera función del marketing es la de analizar el mercado, que consiste en
analizar las necesidades, preferencias, gustos, deseos, hábitos y costumbres de
los consumidores.
A través del análisis del mercado, podemos detectar:
Oportunidades de negocio, por ejemplo, el incursionar en nuevos
mercados.
Nuevas necesidades o deseos, y de ese modo, poder diseñar nuevos
productos que se encarguen de satisfacer dichas necesidades o deseos.
Cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, y de esa
manera, poder adaptar nuestros productos a dichos cambios.
Nuevas modas o tendencias, y de esta forma, poder crear o adaptar
nuestros productos de acuerdo a dichas modas o tendencias.
La función del análisis del mercado no debe ser realizada una sola vez, sino que
debe ser realizada permanentemente. Siempre debemos estar atentos a lo que
suceda en el mercado, y tratar de anticiparse a lo que pueda suceder.
Asimismo, para realizar esta función, no es necesario realizar una compleja
investigación de mercados, sino que podemos, simplemente observar a los
consumidores, conversar con nuestros clientes, realizar encuestas, recolectar y
evaluar sus datos y preferencias de compras, etc.
Análisis de la competencia
La segunda función del marketing es la de analizar a la competencia, que consiste
en conocer bien a nuestros competidores, estar atentos a sus movimientos, y
tratar de prever sus estrategias.
52
A través del análisis de la competencia, se busca detectar cuáles son nuestros
principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus objetivos, cuáles
son sus principales características, estrategias, su experiencia en el mercado, su
capacidad, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades.
Al igual que el estudio del mercado, la competencia debe realizarse
permanentemente, de la misma manera, no es necesario realizar una
investigación exhaustiva, sino que podemos hacer uso de técnicas simples como,
por ejemplo: visitar a algunos competidores, comprar algunos de sus productos,
consultar o entrevistar a personas que hayan trabajado con ellos, o a algunos de
sus clientes, etc.
Planeación del marketing
La función de la planeación del marketing consiste en realizar el proceso de:
Analizar el entorno: analizar el mercado y la competencia.
Analizar la situación interna: analizar la capacidad y los recursos (financieros,
humanos, tecnológicos y materiales) con que cuenta la empresa.
Establecer los objetivos de marketing, teniendo en cuenta los análisis
realizados previamente, y las aspiraciones de la empresa.
Diseñar estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos
propuestos, teniendo en cuenta también, los análisis externos e internos.
Diseñar planes de acción: en donde se establecen los pasos necesarios para
implementar o ejecutar las estrategias, así como los recursos a utilizar, los
encargados o responsables, los tiempos, plazos, el presupuesto o la inversión
requerida para implementarlas.
53
Diseño de las estrategias de marketing
Esta función que en realidad debería ser realizada dentro de la planeación del
marketing, consiste en elaborar o formular las estrategias del mismo, que permitan
alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
Para un mejor análisis, las estrategias de marketing se suelen dividir en
estrategias para el producto, el precio, la plaza y la promoción.
Las estrategias para el producto: Surgen de las decisiones relacionadas con el
diseño del producto (características, atributos, funciones), la marca, el lanzamiento
de nuevos productos, el servicio al cliente, etc.
Las estrategias para el precio: Se basan en las decisiones relacionadas con la
reducción de precios, las políticas de descuentos, ofertas, etc.
Las estrategias para la plaza o distribución: Parten de las decisiones relacionadas
con los canales de distribución, almacenamiento, medios de transporte, puntos de
ventas, etc.
Las estrategias para la promoción: Se sustentan en las decisiones relacionadas
con las promociones de ventas, publicidad, marketing directo, etc.
Implementación de las estrategias de marketing
Esta función consiste en implementar o poner en práctica las estrategias de
marketing propuestas. Para ello, guiándose de los planes de acción previamente
establecidos en la planeación del marketing, se dedica a distribuir los recursos, a
asignar los responsables de las tareas, a coordinar las actividades, y a dirigir la
ejecución de las estrategias.
54
Control y evaluación de Marketing.
Control: consiste en asegurarse de que las estrategias de marketing se estén
implementando tal como se especifican en los planes de acción, así como del
buen desempeño individual y grupal de los encargados de su ejecución. Mientras
que la evaluación consiste en comprobar que se estén alcanzando los objetivos
propuestos, a través de verificar que los resultados obtenidos, concuerden con los
propuestos en el plan de marketing, para que en caso contrario, poder tomar las
medidas correctivas o, en todo caso, diseñar nuevas estrategias de marketing.
Finalmente, cabe resaltar que todas las funciones del marketing deben realizarse
permanentemente, es decir, deben ser parte de un proceso continuo que nunca
termina. Estas funciones conforman un proceso (el proceso de marketing), ya que
una vez realizada la última función, se debe empezar nuevamente con cumplir la
primera.”50
EL MARKETING MIX
El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las
estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas
son conocidas también como las Cuatro P del profesor Eugene Jerome
McCarthy.”51
Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o
institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo
y que satisfaga una necesidad.
50 www.crecenegocios.com/funciones-del-area-de-marketing/
51 Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México,S.A. de C.V, 2003, pág. 712.
55
La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales:
1. La cartera de productos.
2. La diferenciación de productos.
3. La marca.
4. La presentación.
Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad
o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.
Para determinar el precio, la empresa deberá tener en cuenta lo siguiente:
Los costes de producción, distribución.
El margen que desea obtener.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
Las estrategias de Marketing adoptadas.
Los objetivos establecidos.
Plaza o Distribución: Elemento del mix que utilizamos para conseguir que
un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos
configuran la política de distribución:
1. Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los
productos desde el proveedor hasta el consumidor.
2. Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una
sistematización de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y
los agentes que intervienen (mayoristas y minoristas).
3. Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes,
localización de plantas y agentes utilizados.
4. Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de
venta. Consiste en la disposición y la presentación del producto al
56
establecimiento, así como de la publicidad y la promoción en el punto de
venta.
Promoción: La comunicación persigue difundir un mensaje y que éste
tenga una respuesta del público objetivo al que va destinado. Los objetivos
principales de la comunicación son:
Comunicar las características del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
La comunicación no es sólo publicidad. Los diferentes instrumentos que
configuran el mix de comunicación son los siguientes:
La publicidad.
Las relaciones públicas.
La venta personal.
La promoción de ventas.
El Marketing directo.
2.1.2. LA FUNCIÓN DE VENTA EN EL PROCESO DE MARKETING
2.1.2.1. Definición de ventas
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que la
venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia
y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso
hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en este punto (la
venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores
(investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)"52
52 Laura Fischer y Jorge Espejo, Mercadotecnia, México, 3ª Edición, Mc Graw Hill, 2002, págs. 26 -27.
57
En tal sentido es importante considerar que: Toda empresa se enfrenta a distintas
alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular
está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con
relación al esfuerzo personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien
una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza
de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad
puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede
reemplazarla. Todavía otras firmas diseñan la publicidad y confían mayormente en
su fuerza de ventas. Algunas de estas como Avon, al desviarse con éxito de las
estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son
pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios
masivos. Existen todavía firmas que tienen un número limitado de clientes, están
geográficamente concentradas y requieren la información técnica que solo puede
proporcionar un vendedor.
La labor de la venta en toda empresa es responsabilidad del gerente, quien tiene
que lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos
organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado, en tanto que
monitorea continuamente el macro ambiente (factores tecnológicos, competitivos,
económicos, legales, culturales y éticos), y todos los públicos o colectivos de la
compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los
accionistas, sociedad en general).
Sus responsabilidades y funciones son:
- Planeación y presupuesto de ventas.
- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
58
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de
ventas.
- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Monitoreo del ámbito de la comercialización.
La gerencia de ventas y los servicios de marketing pueden realizar mejor su
desempeño al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de
Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma
significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.
- Promoción de ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.
- Ayudas de ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para
presentaciones.
- Exposiciones.
- Propaganda.
- Investigación de mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados
con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.
- Planeación de marketing y ventas.
- Pronósticos.
- Desarrollo y planeación de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.
- Relaciones públicas.
59
Las Ventas Personales.
La venta personal es definida como la comunicación personal de información para
convencer a alguien de que compre algo.
- Ventajas:Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al
mínimo la pérdida de tiempo. Busca realizar una venta; otras formas de promoción
tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.
Las ventas personales ofrecen varias ventajas sobre las otras formas de
promoción. Entre ellas, tenemos:
1. Se prestan para llevar a cabo una explicación o demostración detallada del
producto. Por ejemplo, cuando los productos o servicios son complejos,
nuevos o tienen características que requieren explicaciones detalladas,
demostraciones o asesoramiento especializado.
2. El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las motivaciones e interés de
cada cliente potencial. Por tanto, y a diferencia de la publicidad y las
promociones de ventas, permite relacionar los beneficios de los productos y
servicios con las necesidades y deseos de los clientes, y por otra parte,
permite resolver objeciones al instante y efectuar el cierre de ventas.
3. Posibilitan "dirigir" los esfuerzos hacia "candidatos" calificados.
4. Permiten cultivar y mantener relaciones duraderas con los clientes, por
ejemplo, al escucharlos, evaluar sus necesidades y coadyuvar en la
organización de los esfuerzos de la empresa para resolver sus problemas o
satisfacer sus necesidades.
5. Sus costos (comisiones, incentivos, premios, viáticos, transporte, sueldos,
etc.), son más fáciles de ajustar y medir (con relación a los resultados que se
60
obtienen), que los costos de la publicidad, la promoción de ventas y las
relaciones públicas.
6. La ventaja más importante es que las ventas personales son mucho más
efectivas que otras formas de promoción para obtener una venta y conseguir
un cliente satisfecho.
Limitaciones:Elevado costo; algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de
personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.
Existen dos tipos de venta personal.”53
- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.
- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.
La ejecución operativa de vender se visualiza en el proceso de la venta, que está
basada en las diversas obligaciones administrativas y analíticas del vendedor,
pero el centro fundamental de dichas tareas, es la interacción directa con los
clientes, presentes o futuros, la cual puede ejecutarse conforme a una serie de
pasos como los que se describen a continuación:”54
1. Buscar clientes
En muchos tipos de ventas es fundamental buscar clientes. Este aspecto también
puede ser uno de los más desalentadores de las ventas, sobretodo para los
vendedores que empiezan.
53 Laura Fischer y Jorge Espejo, Mercadotecnia, México, 3ª Edición, Mc Graw Hill, 2002, págs. 26-27.54 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 55.
61
Los esfuerzos por buscar clientes en perspectiva muchas veces se rechazan y los
resultados inmediatos generalmente son pocos. No obstante la “capacidad para
descubrir a posibles clientes es lo que distingue al vendedor exitoso del que no lo
es.”55
Dependiendo del giro del negocio del producto o servicio que se venda, así será la
búsqueda que se emprenderá con los clientes en perspectiva. “Los vendedores
emplean diversas fuentes de información para identificar a los clientes en
perspectiva, entre ellos las agrupaciones o gremios empresariales, los directorios
empresariales, las guías telefónicas, vendedores, clientes, los proveedores, los
empleados de la empresa que no están en ventas, así como los contactos sociales
y profesionales que se tengan.”56
En lo que respecta a la búsqueda de clientes para los productos de consumo
masivo, se limita a simples recorridos en frío, ir de casa en casa tocando puertas,
sin embargo en la mayoría de los casos el mercado objetivo está mejor definido y
el vendedor debe identificar a los clientes potenciales dentro del segmento.
Adicional a los contactos en frío, las empresas también echan mano de
herramientas tecnológicas, tales como, el telemarketing, que puede funcionar en
dos modalidades hacia fuera, lo cual en la práctica es llamar a posibles clientes a
su casa u oficina, tanto para realizar una venta como para concertar una cita, que
puede ser atendida por el vendedor en el terreno o en visita posterior.”57
Hacia dentro, es cuando los posibles clientes pueden llamar a un teléfono gratuito
a fin de pedir más información, también se emplea para identificar clientes en
perspectiva y calificarlos y cuando estos llaman para más información acerca de
un determinado producto o servicio, un representante trata de determinar la
55Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 5656 Idem
57 Idem.
62
medida de su interés y si cumple con las especificaciones que requiere la
compañía para los clientes nuevos. Y en tal caso la información acerca de la
persona que llamó se le trasmite al vendedor o a la oficina regional
correspondiente.
La internet es otra herramienta a la cual se le puede sacar provecho ya que
utilizándola de una manera idónea nos puede generar pistas que nos lleven a
posibles clientes; y el empleo de ésta, funciona mediante la creación y diseños de
portales o páginas web empresariales, en donde, estos ofertan directamente a los
clientes potenciales sus productos o servicios y en el caso que los productos a
entregar requieran un acompañamiento técnico para determinar o demostrar las
especificaciones técnicas al posible cliente, el asesor de venta preparado para ello
le atenderá personalmente y poder así atender mejor al cliente en perspectiva.
Las políticas de la empresa para administrar las cuentas deben adoptar el nivel de
importancia que los vendedores deben dar a la búsqueda de posibles clientes o a
visitar y brindar servicios a las cuentas ya existentes. La idoneidad de una política
empresarial dependerá de la estrategia que haya elegido en cuanto a las ventas y
a las relaciones con los clientes, la índole de su producto y los clientes de la
empresa. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es transnacional, el producto
ofertado está en su primera etapa de su ciclo de vida, es un bien duradero que se
compra con poca frecuencia o el cliente común no requiere mucho servicio
después de la venta, entonces los representantes deben dedicar bastante tiempo
a buscar nuevos clientes, tal es el caso de industrias como los seguros y la
construcción de viviendas. Estas empresas quizá diseñen sus sistemas de
compensación de modo que premian mas a sus vendedores por hacer ventas a
clientes nuevos que por brindar servicio a sus clientes antiguos.
Por su parte “las empresas que tienen una importante participación de mercado o
las que venden productos no duraderos, que se compran con frecuencia, o
productos que requieren mucho servicio después de la venta para garantizar la
satisfacción del cliente deben adoptar una política que aliente a los representantes
63
de venta a dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a servir a los clientes
existentes. Los fabricantes de alimentos que venden sus productos a
supermercados detallistas y las empresas que producen componentes y
refacciones para otros fabricantes caben dentro de esta categoría. Algunos
clientes muy grandes talvez requieran tal cantidad de servicio que se les asigne un
representante de ventas que no hace otra cosa sino atender sus necesidades.
Considerando estas circunstancias las empresas han especializado sus trabajos
de venta de modo que algunos representantes solo dan servicio a las cuentas
existentes, mientras que otras dedican su tiempo a buscar clientes y a iniciar
relaciones con ellos.”58
2. Iniciar la relación
En el primer acercamiento al cliente en perspectiva, el representante de ventas
debe tratar de iniciar la relación de la siguiente manera: 1- determinar quien en la
empresa podría tener mayor influencia o autoridad para iniciar el proceso de
compra y quien será, en última instancia, el que compre el producto, y 2- generar
el suficiente interés dentro de la empresa para obtener la información que necesita
a fin de calificar si el cliente en perspectiva vale la pena. En conclusión es
necesario que el vendedor identifique al personal clave para tomar la decisión y
que conozca sus deseos y su influencia relativa.
Las organizaciones de venta pueden formular políticas que sirven de guía a los
representantes de venta para abordar a los posibles clientes. “En el caso de que la
decisión de compra sea muy compleja y que en ella participen muchas personas
58 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 56-57.
64
de la compañía del cliente, entonces el vendedor puede optar una política de
multinivel o de equipo de venta.”59
Los vendedores antes de tratar de concertar una cita para una presentación de
ventas importante o de pasar mucho tiempo tratando de establecer una relación
con una posible cuenta, primero debe calificar al cliente en perspectiva, con el
propósito de determinar si éste reúne las calificaciones como cliente que valga la
pena. Si la cuenta no cumple con las especificaciones, entonces el representante
de ventas deberá invertir su tiempo en otra empresa.
Algunos vendedores tienen dificultades para hacer esta calificación ya que
requiere que se dejen a un lado su eterno optimismo y que juzguen, en forma
realista y objetiva, la probabilidad de que esta venta sea rentable. Como es
conocido por los eruditos en la materia, el proceso de calificación significa
averiguar la respuesta a estas preguntas importantes:
1. ¿El cliente en perspectiva necesita mi producto o servicio?
2. ¿Puedo conseguir que las empresas responsables de las compras adquieran
tanta conciencia de esa necesidad que yo logre hacer la venta?
3. ¿La venta será rentable para mi compañía?
Para contestar estas preguntas, el representante de ventas debe saber un poco de
las operaciones del futuro cliente, de los tipos de productos que fabrica, de sus
propios clientes, de sus competidores y de la probable demanda de sus productos
a futuro. También tiene que obtener información acerca de quiénes son los
proveedores actuales del cliente y si existe alguna relación especial con esa
empresa que pudiera dificultar que el cliente en perspectiva cambie de
proveedores. Por último, también debe comprobar el estado financiero y la
59 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, McGraw Hill, 2003, pág. 57.
65
situación crediticia del posible cliente.”60 En el caso de las personas naturales, se
debe prever las características que cada uno de ellos tiene, su capacidad de pago,
el monto de sus pedidos, la ubicación y el uso o disposición final que hará del
producto, con finalidad de orientar el esfuerzo posterior a la prospección.
Como son tantos los tipos de información que se necesita, cuando se trata de
compras grandes, algunos departamentos de la compañía que no tienen que ver
directamente con la venta, por ejemplo el departamento de créditos y cobranzas,
muchas veces toman parte, en el proceso de calificación, sin embargo los créditos
no participan, sino hasta después de que el cliente en perspectiva ha aceptado la
compra y ha llenado una solicitud de crédito. Para tal caso la compañía debe
formular políticas que guíen el juicio del vendedor para saber si determinado
candidato califica como cliente. Estas políticas establecen las normas mínimas
para aceptarlo.”61
3. Presentar el mensaje de la venta
La presentación de la venta es la médula del proceso de las mismas. El vendedor
transmite información acerca del producto o servicio y trata de convencer al cliente
en perspectiva para que se convierta en su cliente. Saber hacer buenas
presentaciones es un aspecto fundamental del trabajo del vendedor. Por desgracia
muchos vendedores no desempeñan muy bien esta actividad.
Cuando se prepara una buena presentación de ventas, el presentador debe
decidir cuales integrantes de la empresa compradora deben asistir a ella. Ya que
normalmente son varias personas las que participan en la toma de decisión de
compra, ¿esto significa que la presentación de venta se debe hacer ante un grupo
compuesto por todas ellas?, la respuesta estriba en si, los integrantes del centro
60 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, McGraw Hill, 2003, pág. 57.
61 Idem. pág. 58.
66
de compras tienen actitudes e intereses divergentes o no, y en si una sola
presentación basta para abordar, debidamente estos intereses. De lo contrario,
talvez sea más eficaz programar una serie de presentaciones de persona a
persona, con diferentes miembros del grupo comprador.”62
En muchos casos la mejor forma de convencer a los clientes en perspectiva de las
ventajas que posee un producto es demostrándolas. Esto se aplica en especial
cuando el producto es técnicamente complejo. Para preparar una buena
demostración del producto hay que seguir dos reglas. En primer lugar, la
demostración se debe ensayar cuidadosamente para reducir al mínimo la
posibilidad de un mal funcionamiento, por pequeño que sea. En segundo lugar, la
demostración debe estar diseñada de manera que permita a los integrantes del
centro de compras calibrar el producto en la práctica.
Cada empresa sigue políticas muy distintas para establecer la forma correcta de
organizar las presentaciones de venta, los aspectos de venta que deben ser
reforzados y la fuerza con que deben hacerse las presentaciones. Muchas veces a
los vendedores que van de puerta en puerta y a los que venden por teléfono se
les capacita para que aprendan de memoria la misma presentación que plantearán
ante cada cliente en perspectiva.
En dichas presentaciones los gerentes de venta ayudan a los vendedores a sacar
el máximo provecho de estas presentaciones ante los clientes.
Las políticas de la empresa para las presentaciones de venta deben ser
congruentes con sus demás políticas para administrar las cuentas. Si quiere
formular políticas inteligentes para las presentaciones de venta, el gerente de
ventas debe conocer diferentes métodos de presentación y sus relativas
62 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, McGraw Hill, 2003, pág. 58.
67
desventajas y limitaciones.”63. Además debe considerar todas las condiciones que
se pueden presentar en el caso de un consumidor final, a quién, para persuadir a
comprar, el vendedor debe resaltar los beneficios del producto a partir de la
satisfacción de las necesidades de cada persona que tratará de convertir en
cliente.
4. Manejo de objeciones y excusas
Durante el proceso de la argumentación de ventas el posible cliente puede
presentar una serie de excusas u objeciones para no comprar el producto, siendo
responsabilidad del vendedor contrarrestarlas a partir de los beneficios buscados
por el cliente.
5. Cerrar la venta
Cerrar la venta significa obtener el consentimiento final para una compra. Todos
los esfuerzos del vendedor no valdrán nada mientras el cliente no estampe la firma
en un contrato o acepte la orden de compra, sin embargo, en ese momento
muchos vendedores fallan, ya que en ocasiones los vendedores cometen el error
de demorar lo más posible la decisión de compra. No obstante, a medida que
aumenta el tiempo que el vendedor tarda en cerrar la venta, la utilidad que podría
sacar de ella irá disminuyendo y el riesgo de perderla aumentará. En
consecuencia la tarea del vendedor es acelerar la decisión final. Con frecuencia se
puede lograr con solo conseguir un pedido. Dos cierres muy comunes son, por
ejemplo ¿me permite usted que tome este pedido? y ¿Cuándo quiere que se lo
entregue?. Otra técnica para cerrar la venta es pedir al cliente que decida por una
de las dos alternativas; por ejemplo,” ¿pagará en efectivo o se lo cargo a su
cuenta?”, o, “¿quiere la azul o la roja?”. En las compras y las ventas industriales,
los agentes de compra y otros profesionales que deciden conocen bien las
63 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 59.
68
técnicas y detectan en seguida los cierres manipuladores, por lo cual se debe
tener mucho cuidado de elegir una forma natural para solicitar la venta.”64
6. Dar servicio a la cuenta.
En estos tiempos que vivimos de competencia, la labor del vendedor no termina
cuando ha realizado la venta, después de realizada, debe proporcionar a los
clientes muchos tipos de servicio y ayuda para garantizar su satisfacción y para
que vuelvan a comprar. Un servicio, después de la venta de excelente calidad
aumentará la lealtad de los clientes. Este es otro terreno dónde algunos
vendedores no se desempeñan bien. El vendedor debe darle seguimiento a cada
venta, para cerciorarse de que no haya ningún problema con las fechas de
entrega, la calidad de los bienes o la facturación al cliente.”65
Este tipo de servicio posterior a la venta puede generar grandes dividendos, tanto
para el vendedor como para la compañía vendedora. En primer lugar, es probable
que los clientes satisfechos demuestren lealtad hacia el vendedor y vuelvan a
comprarle. Así mismo, un buen servicio puede llevar a la venta de otros productos
y servicios relacionados.
El proceso de venta solo significa unos cuantos pasos muy claros, pero las
actividades especificas que implica cada paso y la forma de llevarlas a cabo varían
mucho, dependiendo del tipo de posición al vender; por lo tanto, el programa de
ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar las cuentas de
cada uno de los vendedores y que garanticen que todas las actividades de venta
sean congruentes con las estrategias de marketing y relaciones de la empresa.”66
64 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 59
65 Idem pág. 59.
66 Idem, pág. 55
69
2.1.3 La Administración de las ventas
Se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa
comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al crecimiento de
las ventas y sus beneficios. Las funciones podrán variar según la magnitud de la
empresa, el número de agentes de ventas, cantidad, calidad y precio de los
productos vendidos, extensión de mercado, métodos de distribución y la idea que
tenga el mismo gerente de ventas acerca de su oficio, ya sea que se limite a
coordinar a los vendedores o si estima que debe integrar todas las actividades de
la compañía”.67 La administración de las ventas implantada por la empresa deberá
poner en práctica 4 pasos esenciales:
a) PLANEACIÓN:
Es la determinación del recurso concreto de acción que se va a seguir. Precisa los
principales que lo habrán de orientar, las secuencias de operaciones necesarias
para realizarlo, y el tiempo.
Incluye las siguientes 3 etapas:”68
1. Principios: orientar la acción.
2. Procedimientos: secundan las operaciones.
3. Programas: fijan los tiempos requeridos y también los presupuestos.
b) ORGANIZACIÓN:
Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las jerarquías,
funciones y obligaciones individuales, que tienen los miembros de la empresa.
67 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 17.
68 Idem, pág.116
70
Contempla 3 Etapas:
1. JERARQUIAS: Consiste en fijar la autoridad de cada puesto.
2. FUNCIONES: Es el conjunto de actividades relacionadas entre sí o también la
agrupación orgánica de las actividades.
3. OBLIGACIONES: Cada una de las actividades que forman la unidad
administrativa.
Importancia de la organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización
son:”69
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
69 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág.116
71
c) DIRECCIÓN:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de la empresa, con
el fin de que el conjunto de todas ellas, se realicen del modo más eficaz los planes
señalados.
Incluye las siguientes etapas:
1. MANDO O AUTORIDAD: Es la facultad de tomar decisiones, delegar y
ejércelas.
2. COORDINACIÓN: Consiste en armonizar los colaboradores para el logro de
los objetivos.
3. SUPERVISIÓN: Es el funcionamiento de la dirección. Ver si las cosas se
están haciendo como se habían planeado y mandado.
d) CONTROL:
Es el establecimiento del sistema que nos ayuda a medir los resultados obtenidos
y pasados con relación a los esperados, para saber si se han obtenido lo que se
esperaba. Y en su caso corregir, mejorar y formular planes.
Sus 3 etapas son las siguientes:
1. ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS: En virtud de que sin reglas no se
puede hacer la comparación, base del control.
2. OPERACIÓN DE CONTROLES: Mediante los cuales nos damos cuenta de
que las normas se cumplan.
3. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS: A través de esta etapa se corrigen las
desviaciones de los planes, con lo cual se constituye en medio de planeación.
72
2.1.4. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LASMICROEMPRESAS
La administración de las ventas se puede aplicar en todo tipo de negocio, no
importando su giro ni su tamaño, así mismo, se puede implementar, concibiendo a
dicha organización como aquella que genera ingresos que cubren los costos de su
actividad, aunque sin alcanzar excedentes suficientes que permitan la inversión en
capital.
La microempresa de acumulación ampliada y simple, forma parte de la categoría
de un total combinado del 9% de todas las microempresas salvadoreñas, 6% son
de acumulación simple y 3% son de acumulación ampliada.”70
Estas micro empresas ampliadas están dirigidas por hombres, que tienen mayor
oportunidad de financiamiento y capitales más altos, poseen infraestructuras y
posibilidades de contratar empleados, además se dedican a la producción con un
22%. El 13% se dedica a los servicios, independiente de estas categorías, el
número de empleados que laboran va de 1 a 10 empleados. Las ventas
mensuales de las microempresas de subsistencia son de 11.9 salarios mínimos a
urbanos hasta 142.9 salarios mínimos urbanos al año.”71
Por tanto, se puede considerar la microempresa a aquella que se ubica en todas
las unidades económicas que tengan hasta 10 trabajadores y ventas anuales
hasta 600 mil colones, incluyendo tanto a aquellas sujetas a regulación como las
que no lo están (sector informal).
ÁREAS DE OPERACIÓN DE UNA MICROEMPRESA INDUSTRIAL (YINGO
SPORT).
Una microempresa por lo general presenta las siguientes áreas:
70 Julia Evelyn Martínez (2003) Apertura externa y microempresas ¿amenazas u oportunidades?,décimo aniversario de FUSAL, pág. 35.71 Idem. Pág. 36.
73
a. Dirección y Administración: es la persona dueña del negocio, el que aporta todo
el capital para que funcione; además supervisa todo el proceso productivo y
administrativo o de gestión.
Función del puesto: Dirección y Administración.
- Toma decisiones administrativas y de producción.
- Realiza la compra de materia prima o materiales.
- Visita a los clientes para ofrecer el producto.
- Hace el cortado de las pieles.
- Participa en todo el proceso de producción.
- Dirige a los empleados para que desarrollen el trabajo.
b. Corte:
- Realiza el corte de las pieles.
- Participa en el pegado.
- Empaca el producto.
c. Acabado:
- Verifica que todo el pegado este en perfectas condiciones, de lo contrario se
manda de nuevo a verificar el proceso de costura.
- Empaca producto.
Después de ejecutar esos procesos básicos la microempresa debe planificar la
forma idónea para comercializar el producto, que se tendrá como resultado. Para
ello el gerente o propietario debe fijarle un precio considerando los costos, el
margen de utilidad, los precios de la competencia y la capacidad de pago del
mercado, así mismo debe tomar la decisión sobre la utilización de intermediarios,
74
aunque es bien sabido que este tipo de empresa en su mayoría comercializan
directamente. Además es importante mencionar que la promoción se hace más
que todo por la publicidad cara a cara, constituida por las referencias, comentarios
o recomendaciones que hacen los clientes actuales, que están satisfechos con el
producto o servicio brindado por la empresa. Teniendo en cuenta esos factores no
es de extrañar que la empresa Yingo Sport, en la comercialización de sus
productos ejecute dichas opciones, por ejemplo, fija el precio a sus diferentes
líneas de calzado a partir de los costos, a los cuales les añade un 30% que es su
margen de ganancia. En lo que respecta a la distribución del producto en su mayor
parte lo hace directamente, en raras ocasiones emplea intermediarios mayoristas
o detallista, esto debido a que la empresa no está bien posicionada en el mercado.
De igual forma la promoción se realiza de manera forma personal, ya que la
empresa no cuenta con un plan promocional que pueda desarrollarse
sistemáticamente.
Otras consideraciones a tomar en cuenta en la empresa Yingo Sport, es que sus
operaciones carecen de una sistematización que facilite la realización de las
operaciones en el área de las ventas. Significa esto que al igual que una
microempresa típica no hay ejecución de procesos administrativos formales, si no
que simples y meras acciones espontáneas realizadas o ejecutadas conforme al
pensamiento del propietario y no a un ordenamiento técnico.
75
2.1.5. CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES
AUTOR TEORÍA COMENTARIO
Salvador H. Mercado Concibe a la Administración de
Ventas como un proceso en el
cual se implementan 4 fases o
etapas esenciales: Planeación,
Organización, Dirección y
Control. Sostiene que la
Planeación es determinar las
necesidades del negocio, trazar
los métodos que empleará para
alcanzar sus objetivos y luego
asigna las responsabilidades a
las personas adecuadas para que
los objetivos se cumplan.
La planeación también ayuda a
desarrollar estándares individua-
les y colectivos, con los que
puede medirse, el desempeño de
la fuerza de ventas e identificar a
tiempo las desviaciones para
tomar acciones correctivas; en lo
que respecta a la Organización,
la define como: El medio para
alcanzar los objetivos deseados,
determinando cuales son las
tareas que sus hombres deben
realizar, y luego las asigna a los
Considerado como el más
completo, porque propone las 4
etapas esenciales del proceso
administrativo; sin embargo,
presenta falencias en vista que
no contempla en la fase de la
organización, un enfoque de la
división de funciones dentro de la
empresa, desde el punto de vista
de la organización por productos,
clientes y territorio; siendo éste
tipo de organización de gran
importancia ya que nos permiten
identificar el tipo de producto, el
segmento de mercado o los
clientes potenciales y el territorio
o lugar donde se distribuye el
producto, teniendo en cuenta que
en nuestro país las empresas
que tienen fuerza de ventas, la
organizan considerando principal-
mente uno de los elementos
antes mencionados (producto,
cliente y territorio).
76
que considera mejor calificados
para llevarlas a cabo; sostiene
que la dirección de ventas, es la
acción que tiene por fin hacer que
quien trabaja bajo el mando del
gerente (líder), ejecute las tareas
planificadas; afirma que el control
muestra los resultados obtenidos
en todo el proceso y que si se
han logrado obtener los objetivos
y las metas planteadas en la
planeación. Esto presupone
entonces la presencia de los
siguientes elementos: La necesi-
dad de planes previamente
elaborados, que respondan a
metas y objetivos precisos, un
estándar o nivel determinado, en
función de los planes trazados y
objetivos deseados y el control de
la actividad o dinámica de la
empresa.
Mark. W. Johnston,y Greg W. Marshall
Consideran que la administración
de una fuerza de ventas, es un
proceso dinámico, es por ello que
los programas de administración
de ventas deberán formularse de
modo que respondan a las
circunstancias debidamente del
ambiente de una empresa y ser
La administración de ventas es
presentada desde la perspectiva
de tres procesos, empezando por
la formulación de un programa de
ventas, aplicación de dicho
programa, y termina haciendo la
evaluación y control del referido
programa de ventas y pasan por
77
consecuentes con las estrategias
de marketing de la empresa, por
ello será determinante contar con
buenas políticas y prácticas para
que así, la empresa pueda aplicar
con éxito sus estrategias de
marketing y de competencia.
Además sostienen que las ventas
son un elemento indispensable
de una buena estrategia de
marketing; reconocen el papel
central de las ventas personales
para establecer relaciones con
los clientes y dependerá de la
fuerza de ventas (capacidad), del
nivel de preparación de estas
para resolver su problema.
Consideran que el proceso
aplicado a la fuerza de ventas
conlleva 3 series interrelaciona-
das de decisiones y acciones:
1. Formulación de un programa
de ventas.
2. Aplicación del programa de
ventas.
3. Evaluación y control.
Es importante destacar que para
estos autores la administración
alto un apartado que hable
directamente de la gerencia de
ventas, y de qué forma dicha
gerencia de ventas administra y
guía a la fuerza de ventas, bajo
su responsabilidad de la forma
más eficiente y eficaz
Con relación a Salvador Mercado
este autor se diferencia en lo que
respecta a la organización, ya
que presenta la división de
funciones dentro de la empresa a
partir de la organización
geográfica, por producto, por
mercados o tipos de clientes y la
organización por función de
ventas.
78
de ventas, privilegia la acción de
la fuerza de ventas, para lo cual
estipula cada una de las acciones
antes mencionadas como funda-
mentales para el vendedor, en
vista que son los más cercanos a
los clientes.
Roger A. Kerin, EricN. Berkowitz., StevenW. Hartley, WilliamRudelius
Las ventas desempeñan tres
funciones importantes en el
esfuerzo total de marketing de
una compañía: En primer lugar,
los vendedores son el vínculo
crucial entre la empresa y sus
clientes; en segundo término, los
vendedores son la compañía a
los ojos del consumidor, y
tercero, las ventas personales
pueden desempeñar una función
dominante en el programa de
marketing de una compañía.
En tal sentido afirman que el
proceso de la administración de
ventas, comprende:
1. Formulación de un programa
de ventas: la cual abarca tres
tareas:
Establecimiento de los
objetivos.
Al igual que Johnston la
Administración de Ventas es vista
desde tres series interrelaciona-
das: formulación de un programa
de ventas, la aplicación del
mismo programa de ventas, y
termina con la evaluación y
control de dicho programa de
ventas. Se diferencia en el
sentido que no presenta la
organización de la fuerza de
ventas a partir del territorio,
producto, clientes, etc.;
igualmente no presenta un
proceso administrativo completo
tal como lo hace Salvador
Mercado.
79
Organización de la fuerza
de ventas.
Determinación de las
políticas de administración
de las cuentas.
2. Aplicación del programa de
ventas. Se basa en tres tareas:
Reclutamiento y selección
de la fuerza de ventas.
Capacitación de la fuerza
de venta.
Motivación y remuneración
de la fuerza de ventas.
3. Evaluación y Control del
programa de ventas. Se emplean
medidas tanto cuantitativas como
conductuales.
Michel D. Hartline O.C. Ferrell
Ubica la administración de ventas
únicamente en el contexto de la
labor del vendedor, quien según
él, es la parte más importante
porque está en contacto directo
con el cliente, es la fuente de
comunicación más persuasiva
con que cuenta la empresa.
Para este autor, el proceso de la
administración de ventas com-
Se ubica al vendedor en el
contexto de la labor,
considerándolo como la parte
más importante porque está en
contacto directo con el cliente.
La administración de ventas, está
más enfocada a la venta
personal, obviando el proceso
administrativo y las actividades
propias de un gerente de ventas.
80
prende los siguientes pasos:
Desarrollo de los objetivos
de la fuerza de ventas.
Determinación del tamaño
de la fuerza de ventas.
Reclutamiento de vende-
dores.
Capacitación de la fuerza
de ventas.
Control y evaluación de la
fuerza de ventas.
Es por eso que el proceso de la
administración de ventas, esta
mas enfocada a la venta
personal, obviando las
actividades propias de un gerente
de ventas.
Así mismo, no se describe ni
menciona las etapas que
conlleva un proceso de
administración de ventas,
representando esto una debilidad
en comparación con Salvador
Mercado.
Comentarios a la contraposición de autores.
En el ámbito del mercadeo todas las cosas deben planificarse para poder tener
éxito, siendo las ventas una función esencial, lógico es pensar que también debe
de hacerse de forma planificada, para ejecutarla de la mejor manera siguiendo un
proceso coherente y consistente con la práctica empresarial.
En tal sentido, los autores consultados desde su óptica presentan una serie de
lineamientos que sirven para implementar de manera efectiva la función de ventas
en la organización. Al analizar la posición de cada autor podemos visualizar que
81
algunos consideran la administración de ventas desde la perspectiva del vendedor
por ser quien está en contacto con los clientes, obviando la función gerencial, algo
muy fundamental si se quiere alcanzar los objetivos en la organización, ya que no
puede existir la implementación de programas sin el responsable de gerenciarlo.
En esta visión de la administración de ventas, es comprensible que las fases
propuestas por los autores (Johnston, Kerin y Michell), enfocan toda su teoría a
aspectos más operativos que estratégicos porque solo toman en cuenta los
resultados inmediatos, orientando más la labor de venta a un crecimiento
económico y no priorizan el desarrollo de la empresa. Esto lo afirmamos en virtud
que los pasos propuestos por ellos parten de la formulación de un programa de
ventas, su puesta en marcha y la evaluación del resultado obtenido, más no hay
una propuesta estratégica, una visión a largo plazo que trate de asegurar la
existencia misma de la empresa, la conservación y ampliación del mercado.
Por su parte Salvador Mercado en un enfoque tradicional del proceso
administrativo plantea un conjunto de pasos sistemáticos que se dinamizan
conforme a la evolución del mercado, propone una visión más a largo plazo y un
orden estructurado de las decisiones y acciones que debe ejecutar la empresa
para alcanzar sus propósitos. No obstante, a pesar de ser uno de los autores más
completos presenta algunos vacíos teóricos en lo que respecta a la organización y
la planeación, en vista que no contempla la organización por producto, por cliente
o por territorio, algo que en la actualidad nuestras empresas lo hacen; en lo que
respecta a la planeación no considera como elemento a las estrategias situación
delicada ya que las empresas cualquiera que fuere su negocio necesitan aplicarlas
para obtener los resultados deseados.
A la luz de las teorías analizadas el equipo investigador fija su posición
considerando que lo planteado por los actores antes mencionados es
enriquecedor, pero en algunas áreas o elementos de la administración de ventas.
Por ello proponemos un proceso que combine las teorías consultadas más algún
elemento sugerido por el equipo.
82
Siendo de esta manera que consideramos las siguientes etapas:
1- Planeación: Concebida como la toma de decisiones anticipadas referente a las
acciones de venta que debe ejecutar la empresa, en la búsqueda de alcanzar los
propósitos organizacionales. Los elementos a considerar son los siguientes:
a) Diagnóstico.
b) Objetivos y metas.
c) Estrategias y tácticas.
d) Políticas.
e) Procedimientos.
f) Programas.
g) Pronósticos o proyecciones de ventas.
h) Presupuesto.
2- Organización: Considerada como la articulación efectiva de los recursos
humanos, técnicos, administrativos y logísticos para el buen desempeño de la
función de ventas, contiene los siguientes elementos:
a) Estructura organizativa.
b) Funciones.
3- Dirección: Planteada como el estilo de gerenciamiento realizada por la alta
dirección de mercadeo y ventas para fomentar el trabajo cooperativo o
colaborativo en la búsqueda de los objetivos. Tiene como elementos principales:
a) Liderazgo.
b) Comunicación.
c) Motivación y autoestima.
83
4– Control: Es la fase donde el gerente o la alta dirección tiene que evaluar las
acciones implementadas por la empresa para verificar si se están cumpliendo las
metas establecidas previamente, de lo contrario, realizar las correcciones
respectivas. Comprende 2 elementos esenciales:
a) Control operativo.
b) Control estratégico.
84
2.2. CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPIRÍCO
2.2.1. Monografía de Yingo Sport.
Identificación geográfica espacial
1. Departamento: San Salvador
2. Municipio: San Salvador
3. Nombre de la empresa: Yingo Sport
4. Giro: Producción y comercialización de calzado deportivo y escolar
5. Tipo: Familiar
6. Años de operar: 30 años
7. Clasificación/tamaño: Microempresa
8. CIIU-3: Codificación 1920.1 Fabricación de calzado de cuero.
85
Datos de reconocimiento
Mapa de ubicación de la empresa.
Dirección Comercial: 20 Calle Poniente, número 1103, Colonia 10 deSeptiembre, de la ciudad de San Salvador.
Descripción general de espacio físico: área total = 200 metros cuadrados, largo
20 metros, y de ancho 10 metros.
Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes.
Maquinaria: máquina procesadora de suela y una máquina cosedora.
Número de oficinas: 1
Departamentos internos: 5 y 1 bodega.
Gerencia General.
Operaciones y Logísticas.
Ventas y Mercadeo.
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Atención al cliente.
Soporte Técnico.
Infraestructura básica del inmueble (descripción de paredes, pisos y techos)
Paredes: material mixto, son paredes construidas ladrillo de obra, con grava,
arena y cemento en una armazón de hierro, sostenidas con columnas y vigas
de concreto.
El Techo: lámina de aluminio.
Piso: ladrillo de cemento, fabricado con cemento, arena y otros materiales
agregados que produce una superficie de cerámica.
Antecedentes Históricos de la Empresa
El propietario de Yingo Sport, trabajó como operario en los talleres de calzado
Peña y Juárez, donde adquirió todo el conocimiento acerca de la elaboración del
calzado, durante la década de los años 70`s, a la vez se dedicaba a la práctica del
fútbol, una de sus pasiones, y es debido a su gran afición por el deporte rey y sus
experiencias vividas en la elaboración de calzado que en el mes de Marzo de
1980, el propietario, toma a bien fundar la empresa Yingo Sport, con un capital
inicial de $15,000 invertidos en la compra de una máquina cosedora, hormas para
diferentes estilos y tallas, así como también la adquisición de las primeras
materias primas y materiales necesarios para la elaboración de la camisa del
calzado, acudiendo a otros negocios ubicados en la Avenida Independencia del
centro de San Salvador, para ensuelar y terminar el calzado; contando para el
proceso de la elaboración con el apoyo de dos personas. Desde sus inicios la
empresa ha estado ubicada en la Colonia 10 de Septiembre, del municipio y
departamento de San Salvador, dedica a la producción artesanal de calzado
deportivo y escolar, los cuales ella misma comercializa, contando con una planilla
de personal compuesto por 3 hombres y 2 mujeres, quienes trabajan en el área de
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producción, siendo el propietario el que ejerce funciones gerenciales y se dedica a
las ventas. La empresa cuenta con una capacidad de producción equivalente a 15
pares de zapatos por cada línea de calzado, haciendo un total de 1080 pares de
zapatos, entre todas sus líneas, de las cuales únicamente se logra vender 900,
generando un excedente de producción de 180 pares al mes.
Para poder producir esa cantidad, la empresa cuenta con una máquina
procesadora de suela y una máquina cosedora, con los cuales tiene que cumplir
con sus metas de producción, que se estiman entre 18-20 pares de zapatos
diarios, de los cuales únicamente cumplen con un aproximado del 80%. Aún así,
se logra cubrir la demanda en virtud que los clientes actuales solamente piden un
aproximado de 10 pares de zapatos por día, lo que hace un estimado de ventas
mensual de 300 pares por línea, quedando un excedente de producción de 60
pares por línea durante el mes, cantidad que no se logra vender en el período y el
cual puede ser utilizado para incrementar la participación de mercado por parte de
la empresa.
Productos y Serviciosa. Servicio que presta: Fabricación y comercialización de productos terminados.
b. Descripción del servicio o producto que oferta: Calzado deportivo (fútbol) y
calzado escolar para niños, juvenil y adulto.
c. Población meta: Bazares, almacenes, tiendas de calzado y negocios
informales.
Líneas de ProductosLa compañía tiene a disposición de sus clientes actuales y potenciales dos líneas
de productos para las diversas necesidades del mercado.
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a. Calzado deportivoEl producto más conocido en el mercado que se comercializa por parte de la
empresa es el zapato de fútbol (tacos) “Mágico”, el cual se vende exclusivamente
a la empresa ADOC, calzado deportivo de diferentes estilos, los cuales se
comercializan únicamente en algunos puestos estacionarios ubicados en el distrito
comercial de San Salvador, bazares y puestos de ventas de calzado ubicados en
el mercado Sagrado Corazón, Mercado Ex Cuartel y Avenida España.
b. Calzado escolarEn la actualidad se comercializa debido a que la empresa participó en la licitación
para proveer calzado a un grupo de escuelas, por lo tanto la comercialización es
directa de la empresa hacia el centro escolar.
Especificaciones técnicas de los productos
Las siguientes definiciones permitirán interpretar de mejor forma algunas de las
partes constituyentes del calzado.
Cuero: Piel de animal curtida químicamente con materiales para hacerlo estable,
darle color y acabado o terminación.
Capellada: Conjunto de piezas que forman la parte superior visible del calzado,
comprende además la caña, que cubre el tobillo, dichas piezas están unidas por
costuras, o adheridas entre sí.
Forro: Conjunto de piezas de iguales o distintos materiales que se encuentran en
el interior del calzado, y que están en contacto con el pie en su parte superior y
plantar (plantilla de envase), dichas piezas están unidas por costuras, o adheridas
entre sí, su función es proteger al pie de los materiales de la capellada y de la
suela.
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Suela: Conjunto de piezas de iguales o distintos materiales que cubren la parte
inferior del calzado, que cierran el armado y que durante su uso están en contacto
con el suelo, la constituyen todas las piezas que se encuentran bajo la zona
plantar.
Plantilla de armado: Pieza que constituye la base interior del calzado. Se ubica
entre la planta y la plantilla de envase, cuando corresponde. Es parte fundamental
y cimiento en el armado del calzado.
Plantilla de envase: Pieza que cubre la plantilla de armado y sirve para proteger
la planta del pie de las asperezas y eventuales costuras, otorgando una mayor
confortabilidad durante el uso. La plantilla de envase, también conocida como
plantilla interior, puede ser removible.
Mercados, Segmentos y Tipología de ClientesEl mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en el territorio del
centro de la Ciudad de San Salvador, con mayor presencia en el área de la
Avenida España de dicha ciudad, el suministro se realiza a dos tipos de
intermediarios mayorista y detallista.
a. Intermediario Mayorista: Conocido como el agente distribuidor situado entre el
fabricante y el minorista, en el canal de distribución.
b. Intermediario Detallista: Es aquel que realiza actividades de venta de
productos, renta y prestación de bien y servicios a los consumidores finales.
Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley (efectuado por
el propietario).
Sistemas computarizados contables.
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Cuenta con permisos de CNR, Alcaldía.
Organización y funcionamientoLa estructura organizativa de la empresa puede ser apreciada a través del
presente organigrama.
Fuente: Datos proporcionados por el propietario, quien considera que para él, así se encuentra
estructurada la empresa.
Descripción y función de cada puesto:
Gerente: Es su responsabilidad la toma de decisiones, en cuanto a los recursos
humanos, materiales, técnicos y financieros, así también la compra de materiales.
De igual forma realiza la función de ventas, consiste en la búsqueda y atención,
mediante la prospectación de los clientes potenciales; promueve las líneas de
calzado, de igual forma da seguimiento y atención debida a los clientes, agregado
a ello la labor de cobro.
Cortador: Recibe y clasifica el cuero de acuerdo al estilo a elaborar,posteriormente lo corta según lo requiera el estilo de calzado, luego pasa lo
cortado al proceso de armado.
Armador: Recibe y clasifica los cortes del proceso anterior, da forma al cuero
cortado mediante la utilización de las hormas específicas de cada estilo, luego lo
GERENTE GENERAL
CORTADO ARMADO ENSUELADO
ENSUELADO
ARMADO
VENTAS
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pega y lo cose, en caso necesario adapta zíper, broches u otros accesorios y lo
pasa a la sección de ensuelado.
Ensuelador: Clasifica el calzado armado, pega suela y en caso necesario tacón,
posteriormente lo cose de acuerdo a especificaciones del estilo, arma los pares y
los lustra, amarra los pares y los entrega listo para la venta.
Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene)
Cuenta con dos extinguidores para la empresa.
Ventiladores en todos los espacios.
Cuenta con los servicios de: agua, luz y teléfono.
Análisis del personala. Número de empleados:
Su nomina de empleados asciende a 5 personas, y el propietario, aunque
surgen contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas,
sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para
fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.
b. Clasificación del personal (por género, rango de edad)
Nombre Sexo Edad
1. Maritza Isabel Hernández Femenino 28 años
2. Paola Emperatriz Rivas Molina Femenino 32 años
3. Mauricio Antonio López Masculino 22 años
4. Efraín González Masculino 62 años
5. Juan Fernando Castillo Masculino 35 años
6. José Manuel González Masculino 41 años
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c. Beneficios que reciben los empleados Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo).
Anticipos de Salario.
Bonificaciones.
2.2.2. COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS
La comercialización de los productos producidos por la empresa Yingo Sport, ha
estado todos estos años, exclusivamente en manos del dueño, quién ha tomado
como nicho de mercado la zona del centro de San Salvador, dedicándose a
promover de forma poca ambiciosa y visionaria las diversas líneas de calzado de
la empresa, no contando para ello con los conocimientos técnicos y teóricos para
cumplir con la función de ventas, a pesar de contar con vasto conocimiento
empírico de los mismos. De igual forma la empresa hasta la fecha nunca se ha
acogido en un instrumento administrativo, en donde se plasmen claramente los
objetivos y metas de venta exigidos en un determinado período, que les guie y con
el cual puedan garantizarse un éxito comercial.
Limitando el gerente, dueño y único vendedor de la empresa a visitar al contacto
de forma fría a los posibles clientes y futuros distribuidores de sus productos, los
cuales hasta hoy en día sigue siendo un grupo muy reducido (tiendas de calzado
en la Avenida España, Mercado Sagrado Corazón, Pasaje Montalvo, Primera
Calle Poniente), y a los cuales se ha limitado atender frecuentemente el
propietario, evidenciando un estancamiento comercial de la empresa.
93
2.2.3. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE CALZADO
a. Metodología utilizada en la investigación
Para estructurar un programa de administración de ventas, es imprescindible
conocer las condiciones mercadológicas que presenta la empresa, especialmente
las relacionadas a la comercialización de sus líneas de calzado, así como el
posicionamiento que se tiene en el mercado. Para tal fin, se realizó una
investigación de campo dirigida a los intermediarios mayoristas y detallistas
localizados en las áreas de mayor movimiento comercial en la zona metropolitana
de San Salvador, específicamente en lo que se conoce como el centro histórico,
así mismo se entrevistó al propietario de la empresa por ser la persona que mejor
conoce la situación de la compañía.
La realización de la investigación permitió recopilar información valiosa sobre la
situación actual de las actividades relacionadas a la comercialización de las
diferentes líneas de calzado que produce Yingo Sport. Dicha recopilación se
realizó empleando las técnicas de entrevista personal y la observación directa.
La observación se realizó mediante visitas a las instalaciones, lo que posibilitó
visualizar algunas condiciones que se viven en la planta de producción, conocer la
maquinaria y equipo que se ocupa para la elaboración del calzado, los empleados
que laboran en ese proceso, la variedad de estilos y tallas que se producen, entre
otra información.
La técnica de la entrevista se aplicó al propietario y a los intermediarios. En lo que
respecta al propietario, brindó información valiosa sobre aspectos relacionados a
Yingo Sport, tal como recursos con que cuenta la empresa, tipos de clientes,
líneas de producción, márgenes de ganancia, precios de los productos,
información sobre la parte de administración de ventas, que forma la plataforma
94
básica de las recomendaciones planteadas posteriormente. Es interesante
destacar que es él quien ejerce la labor de ventas, de hecho es el único vendedor.
Por otra parte, se entrevistó a los intermediarios mayoristas y detallistas de
calzado por ser el mercado meta que tiene la organización. En total se tomó en
cuenta para la investigación a 40 organizaciones comerciales, de las cuales 26
fueron mayoristas y 14 detallistas.
El método para determinar el tamaño de la muestra es no probabilístico y se
conoce como de conveniencia, en vista que se eligió conforme a la accesibilidad
del entrevistado, su disponibilidad y el conocimiento del mercado, considerando
además que lo importante era la calidad de información brindada.
Dichos intermediarios se localizan en sectores como la Avenida España, Calle
Delgado, Pasaje Montalvo, Calle Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón,
Primera y Tercera Calle Poniente, entre otros lugares aledaños, de la Ciudad y
departamento de San Salvador.
A los intermediarios se les administró un cuestionario de 13 preguntas, las cuales
se relacionaban a la demanda de calzado, tipo de proveedor, beneficios que le
brinda el proveedor actual, promociones que recibe, relación con Yingo Sport y
sus expectativas.
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INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION
1. GUÍA DE ENTREVISTA PARA EL PROPIETARIO
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Tema de la investigación: Programa de Administración de Ventas para laempresa Yingo Sport, San Salvador, 2010.
GUÍA DE ENTREVISTA PARA EL PROPIETARIO DE LA EMPRESA YINGO SPORT.
Buenos días/buenas tardes: La presente guía de entrevista, tiene como objetivo
primordial recopilar información sobre recursos con que cuenta la empresa, tipos
de clientes, líneas de producción, márgenes de ganancia, precios de los
productos, información sobre la parte de administración de ventas. De antemano
gracias por su colaboración.
1) ¿Cuándo fue fundada la empresa Yingo Sport?
2) ¿Cuántos empleados tiene en la empresa?
3) ¿Unidades o departamentos, unidades o secciones con que cuenta la
empresa Yingo Sport?
4) ¿Líneas de producción con que cuenta la empresa?
5) ¿Cuál es la producción estimada por línea de trabajo (por día, mes y año)?
6) ¿Con que maquinaria y equipo cuenta la empresa?
7) ¿Características de los clientes actuales de la empresa?
8) ¿Cuál es la demanda actual por línea de producción?
9) ¿Qué porcentaje de producción se rezaga?
10) ¿Cómo selecciona los clientes el dueño o gerente de la empresa?
96
11) ¿Cuáles son los lugares a los cuales se distribuye sus productos la empresa?
12) ¿Cuentan con un plan de ventas? SI___ No___ ¿cómo lo hacen?
13) ¿Elaboran pronóstico de ventas o proyecciones? SI___ NO___ ¿cómo lo
hacen?
14) ¿Cómo están organizados los vendedores de la empresa?
15) ¿Cuenta la empresa con un manual de funciones para la fuerza de ventas?
16) ¿Tiene cada vendedor asignada una zona geográfica específica?
17) ¿La empresa tiene objetivos y metas de ventas establecidos?
18) ¿Los vendedores trabajan bajo cuotas de venta? SI___ NO___ ¿cuáles son?
19) ¿De qué forma se comunica el jefe o dueño de la empresa con la fuerza de
ventas?
20) ¿De qué forma se controla el cumplimiento de las cuotas o metas de de
venta?
21) ¿Existe algún tipo de incentivo para los vendedores que cumplen sus metas?
22) ¿Cómo determina el precio de las líneas de producto?
23) ¿Cuál es el margen de rentabilidad que pretende obtener el propietario?
24) ¿Cuándo vende el calzado ofrece algún descuento o bonificación de producto
al cliente?
25) ¿Cuenta la empresa con políticas de ventas?
26) ¿Cuáles son las estrategias de ventas que utiliza?
97
2. CUESTIONARIO PARA LOS CLIENTES MAYORISTA Y DETALLISTAS.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Tema de la investigación: Programa de Administración de Ventas para laempresa Yingo Sport, San Salvador, 2010.
Buenos días/buenas tardes: El presente cuestionario tiene como objetivo
primordial recopilar información sobre la compra de calzado artesanal o de
fábricas en su negocio. Cualquier información proporcionada será tratada
confidencialmente y con fines estrictamente académica. De antemano gracias por
su colaboración.
Clase de intermediario: MAYORISTA DETALLISTA
Tipo de intermediario: DISTRIBUIDORA ALMACEN BAZAR
TIENDA DE CALZADO NEGOCIO INFORMAL
UBICACIÓN: _____________________________________________________________
1) ¿De las siguientes líneas de calzado cuales compra en su negocio, zapatos de fútbol,calzado escolar y calzado para damas?____________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) ¿Cuántos pares de zapatos compra al mes?
ZAPATOS DE FÚTBOL________ PARESCALZADO ESCOLAR__________PARES
98
CALZADO PARA DAMAS_______ PARES
3) ¿Con qué frecuencia compra?SEMANAL ____ QUINCENAL ____ MENSUAL ____ OTROS _______ESPECIFÍQUE _________________________________________________________
4) ¿Qué tipo de características debe reunir el calzado que usted compra?CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA _____RESISTENCIA DEL ZAPATO __________PRECIO DEL PRODUCTO ___________COLOR DEL CALZADO ______________VARIEDAD DE TALLAS ______________VARIEDAD DE ESTILOS _____________MODA _________________________
5) ¿De las siguientes clases de empresa, a cuales le compra usted: fábrica de calzado,taller artesanal, cooperativas artesanales, otros especifique, Porqué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________
6) ¿A qué precio adquiere usted el producto?Infantil_____ Juvenil____ adultos_____
7) ¿Las empresas que le venden el calzado, le ofrecen algún tipo de promoción deventas, SI________ NO______ Cuál?________________
8) ¿Con que frecuencia le visita el vendedor que le ofrece el calzado?
SEMANAL____QUINCENAL_____MENSUAL_____ OTROS_____ESPECIFÍQUE________________________________________
9) ¿Qué ventajas o beneficios le proporciona la empresa que le provee el calzado?PRECIO BAJO _______________FINANCIAMIENTO___________VARIEDAD DE ESTILOS________VARIDAD DE TALLAS _________CALIDAD DEL CALZADO_______
99
MARGEN DE GANANCIA_______OTROS ESPECIFÍQUE__________
10) ¿Qué desventajas tiene al trabajar con los proveedores actuales?__________________________________________________________________
11) ¿Qué beneficios le gustaría recibir de sus proveedores de calzado?
__________________________________________________________________
12) ¿Ha comprado alguna vez calzado a la empresa Yingo Sport? SI______ NO____PORQUÉ______________________________________________________
13) ¿Cuál es de las siguientes ventajas o beneficios ha recibido usted al comprar elcalzado de la empresa Yingo Sport?PRECIO BAJO ________________FINANCIAMIENTO____________VARIEDAD DE ESTILOS_________VARIDAD DE TALLAS __________CALIDAD DEL CALZADO________MARGEN DE GANANCIA________OTROS ESPECIFÍQUE___________
b. Resultados obtenidos
Tal como se menciona en la metodología, en primera instancia se realizó visitas a
la empresa y se entrevistó al propietario, a quién se le suministró un cuestionario
que contenía una serie de interrogantes sobre la situación de la empresa, cierta
parte de la información se presenta en los apartados correspondientes a líneas de
productos, maquinaria y equipo, capacidad instalada, unidades organizativas,
contempladas en los apartados 2.2.1 hasta el 2.2.2. El complemento de la
información se presenta a continuación y es la que se refiere a la parte de la
administración de ventas.
100
1. Planeación de ventas.
La planeación le sirve a las empresas para determinar el rumbo que llevarán sus
acciones en el mercado que se desempeñen. “Consiste en tomar decisiones por
anticipado sobre lo que ha de hacerse en el futuro, previendo situaciones o
circunstancias que se presentarán en el entorno, busca facilitar el accionar de la
organización”72. La planeación comprende decisiones relacionadas a objetivos y
metas, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos.
En el caso de Yingo Sport, se puede notar que no hay una planeación en el área
de ventas, ya que según las respuestas dadas por el propietario no se cuenta con
planes ni pronósticos de ventas, no hay estrategias definidas, las políticas con las
que cuenta son implícitas y están relacionadas al precio del calzado y al margen
de rentabilidad, no existe ningún documento formal sobre los procedimientos, no
hay programas ni de producción, tampoco hay establecido un presupuesto formal.
Esto es característico en las empresas que son administradas de forma empírica,
cuyas actuaciones quedan al libre albedrío de sus propietarios, solamente operan
con un criterio de subsistencia, reflejan una falta de visión empresarial que procure
el crecimiento y desarrollo.
2. Organización de ventas.
Si en la planeación la empresa no tiene establecido nada, prácticamente en la
organización tampoco. Categóricamente se afirma esta condición en virtud que la
respuesta obtenida en la empresa se afirmó que Yingo Sport no tiene establecida
una sección o unidad de ventas, no hay manual de funciones, no se ha delimitado
geográficamente el territorio de ventas, no existe ninguna prospección de
territorios. Esto puede ser comprensible en la medida que el mismo propietario
realiza la labor de ventas, lo hace conforme al tiempo del cual dispone, visitando
72 Salvador H. Mercado. Administración de Ventas. México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 13.
Idem, pág. 15.
101
clientes que sean accesibles para él, realizando actividades según su propio
criterio, descuidando de esa manera el potencial de ventas de la empresa,
desaprovechando los recursos disponibles al grado de no colocar toda la
producción que se obtiene en un mes, quedando un excedente de 180 pares de
zapatos, equivalente al 17% de la producción mensual.
3. Dirección de ventas.
En vista que el mismo propietario es el vendedor prácticamente no existe una
dirección de ventas, lo cual es justificado hasta cierto punto por el tipo de empresa
que es Yingo Sport. Ahora bien, si se tuviera una visión correcta cada empleado
de taller debería convertirse en vendedor ya sea atendiendo al mercado natural
(parientes y amigos), o al mercado referencial (referido por personas conocidas),
que pueden visitar la empresa y adquirir el calzado, o simplemente hacerle
publicidad cara a cara para que más clientes conozcan y visiten Yingo Sport.
4. Control de ventas.
Yingo Sport, no tiene un sistema formal para el control de las ventas, lo único que
hace es verificar las facturas de lo que se ha vendido y lo compara con las
unidades producidas durante el mes. Esta situación no permite a la empresa
controlar de forma efectiva el calzado que se está produciendo y comercializando,
incrementando sus costos de almacenamiento y de mantenimiento por no saber
las cantidades de productos que se mantienen en bodega y de los insumos
respectivos.
En lo que respecta a la información que proporcionaron los clientes, esta sirvió
para tener un panorama general sobre las necesidades y expectativas de los
intermediarios, demanda de productos y el posicionamiento de Yingo Sport. Los
datos más relevantes que se obtuvieron fueron los siguientes:
102
1. Identificación de cliente y demanda de calzado
Frecuencia Resultados
Mayorista 26
Detallista 14
TOTAL 40
Podemos observar que cuando nos referimos a la clase de intermediario, el cual
se define como “todos aquellos canales de distribución o agentes implicados en el
proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor sean
estos mayoristas y minoristas”73, el mayorista, conocido como “el agente
distribuidor situado entre el fabricante y el minorista, en el canal de distribución”74,
73 Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México, S.A.de C.V, 2003. pág. 712.
74 http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_marketing_a.php
103
por lógica son los que compran con mayor frecuencia, siendo el tipo de
intermediario denominado tienda de calzado el más representativo en cuanto a la
demanda dentro de la muestra de 40 negocios encuestados, debido a que su giro
es exclusivamente la venta de calzado en sus diferentes líneas. Así también
tenemos los tipos de intermediarios llamados bazares y almacenes que
representan el porcentaje más bajo de demanda de compra dentro de la muestra
utilizada; lo cual se pudo constatar ya que el giro de estos dos tipos de
intermediarios no es exclusivamente la venta de calzado.
Frecuencia IntermediarioDistribuidora 1Almacén 1Bazar 10Tienda de calzado 16Negocio informal 12
TOTAL….. 40
Pudiendo afirmar que el sector de la Avenida España del centro de San Salvador,
es el lugar apto para la distribución del calzado, ya que se encuentra
estratégicamente accesible y a diario transita un alto número de clientes
potenciales que conocen el producto; lográndose para estos una plaza o
distribución idónea la cual define Philip Kotler como: “el elemento del marketing
104
mix que se utiliza para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al
cliente”75, pudiéndose identificar 3 bazares, 2 tiendas de calzado, 1 almacén y 1
negocio informal, esto en cuanto a la clase de intermediarios mayoristas; y los
menos representativos dentro de la misma clase es la Calle Rubén Darío, Pasaje
Montalvo y Mercado Sagrado Corazón, todos de la ciudad de San Salvador, los
cuales poseen una tienda de calzado cada uno.
En cuanto a los detallistas tenemos que estos se focalizan en mayor número en la
Avenida España, en donde tenemos 1 tienda de calzado, 2 bazares, 2 negocios
informales; no habiendo detallistas del giro de venta de calzado en la Tercera
Avenida Sur frente a la Iglesia El Calvario, Galería Central y Pasaje Montalvo, de
la ciudad de San Salvador.
Estos intermediarios para cubrir sus mercados necesitan por lógica abastecerse
de diversos estilos de calzado (pregunta uno), así como de diferentes líneas, en el
presente estudio se obtuvo que la línea más demandada es la de zapatos de
fútbol, ya que del 100% de los entrevistados el 72.5% (equivalente a 29
intermediarios) adquieren ese tipo de calzado; el 70% de los negocios también
adquieren calzado para damas, y el 67.5% (27 negocios), adquiere calzado para
caballero. El zapato de fútbol es el de mayor demanda por parte de los distintos
tipos de intermediarios, por el hecho de que esta línea de calzado está relacionada
con el deporte practicado con mayor preferencia por la gran mayoría de
salvadoreños a lo largo del año; seguido del calzado para damas y escolar, en los
estilos formal e informal, el cual muchas veces es el utilizado como parte de una
prenda necesaria de trabajo, de estudio, y en el caso particular del cliente
femenino ellas suelen comprar zapatos para cada tipo de combinación de prendas
de vestir y accesorios utilizados. En el caso del calzado escolar, es demandado en
una determinada época del año y es por una necesidad y fin específico.
75 Philip Kotler, Fundamentos de Marketing, México, 6ª edición, Pearson Educación de México,S.A. de C.V, 2003. pág. 712.
105
Líneas de calzado(Promedio mensual)
Mayorista Detallista
Pares de zapatos defútbol
1500 425
Pares de zapatos dedamas
900 850
Pares de zapatosescolar
650 550
Esto implica que existen intermediarios que necesitan comprar más de una línea
de calzado para cubrir la demanda de su mercado, representando con ello la
oportunidad para que Yingo Sport ofrezca sus líneas de calzado y pueda ampliar
así su cobertura, incrementando sus ventas y su rentabilidad.
Es evidente, que los intermediarios mayoristas, demandan una mayor cantidad de
calzado en sus diferentes líneas, (pregunta dos), así se tiene que en lo referente a
la demanda de zapatos de fútbol, adquieren un estimado promedio de 1500 pares
al mes, ya que es el que más demandan los consumidores finales, algo razonable
por el hecho que este tipo de calzado goza de características muy particulares que
le hacen insustituible en su necesidad a satisfacer, con la peculiaridad que va
dirigido en su gran mayoría exclusivamente al segmento del género masculino. En
lo que respecta al calzado para damas la compra estimada es de 900 pares al
106
mes. El motivo por el cual se compra menos este tipo de línea, es porque las
damas se vuelven exigentes al momento de adquirir un par de zapatos, por
ejemplo: Prefieren una marca determinada, variedad de estilos, diseños
novedosos, moda, sumado a ello la calidad y el confort, por lo que optan en
comprar en otro tipo de establecimiento del mismo giro comercial.
Por último, el calzado escolar es adquirido por los mayoristas en una cantidad
promedio 650 pares al mes, tomando en cuenta que éste tiene una temporada de
venta, la cual posteriormente se vuelve descendente, ya que por cultura los
salvadoreños acostumbran darle un uso exclusivo a dicho zapato, y pretenden que
éste dure todo el año escolar o a lo sumo dos veces en dicho período.
En lo que respecta a la demanda de calzado por parte de los intermediarios
detallistas, el cual se define como “aquel que realiza actividades de venta de
productos, renta y prestación de bien y servicios a los consumidores finales”76; se
puede decir que por la naturaleza del negocio las cantidades demandas son
menores, por ejemplo: En la línea de calzado de fútbol estos adquieren un
promedio estimado de 425 pares; en la línea de calzado para damas su compra
estimada es 850 pares al mes, siendo la que más demandan a sus proveedores,
quedando claro que es el que más venden al consumidor final, gozando de una
buena aceptación por parte del mercado femenino, al cual ve cumplidas sus
expectativas en cuanto a precios, moda, variedad de estilos o tallas, etc.,
agregado a ellos que las mujeres jóvenes suelen demandar mayor cantidad de
calzado que los clientes masculinos y el mercado infantil.
En lo que concierne al calzado escolar, este tipo de intermediario realiza compras
estimadas de 550 pares al mes, algo lógico si las madres de los menores, amas
de casa realizan las compras de dicho recurso.
76 Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius. Marketing. México D.F.7ª Edición. McGraw-Hill Interamericana. 2004, pág. 502.
107
Otra información relevante además de la cantidad que demandan los
intermediarios lo constituye la frecuencia de compra que tiene dichos negocios
(pregunta tres), en vista que esto permite la realización del pronóstico de ventas,
para una empresa que produce y comercializa este tipo de productos. Al respecto
se obtuvo que el 48% de los entrevistados compran los productos de forma
mensual, siendo los mayoristas los que mayormente compran de esta manera,
suelen relizar sus compras de forma programada, en su gran mayoría mensual y
en algunos casos quincenal tal como lo refleja el dato que se proporciona en el
siguiente parrafo.
Un 40% lo realiza semanalmente en su totalidad son intermediarios detallistas
quienes por su naturaleza y el mercado que atienden reflejan dicho
comportamiento, estos suelen realizar sus compras de modo flexible, de acuerdo
a la necesidad que tengan de proveerse de una determinada línea de producto,
pero con mayor frecuencia lo realizan semanalmente ya que subsisten de las
ventas diarias, por carecer de un capital destinado para la inversión; por último el
12% compran quincenalmente representado por detallistas y algunos mayoristas.
Es importante resaltar que la cantidad (tasa de compra), y el tiempo para realizar
la compra (frecuencia de compra), varían según la clase de intermediario y la
clase de mercado que se está atendiendo, además de las posibilidades
económicas de la empresa y el flujo de efectivo que tengan. Aunado a esto se
encuentra la naturaleza del mercado o tipos de consumidores a los cuales la
empresa les ofrece sus productos.
Otro factor a considerar en la demanda de calzado que presentan los
intermediarios, viene dado por las características o atributos que el producto
presenta (pregunta cuatro), así tenemos que para los mayoristas y detallistas las
características más importantes o esenciales son la calidad de la materia prima, el
precio del producto, la diversidad de estilos y variedad de tallas. Adicionalmente se
toma en cuenta la moda, que a pesar de ser “un capricho espontáneo
generalizado, que se traduce en un deseo, algo a consecuencia de conocimientos,
108
cultura, personalidad del cliente y por sobre todo algo temporal”77, es un elemento
que incide en la acción de compra del consumidor final.
Si es verdad que el objetivo primordial del marketing, es identificar las
necesidades del público, objetivo con el fin de servirles los productos y servicios
que satisfagan sus necesidades y deseos, es indispensable tomar en cuenta
ciertos factores que inciden en la decisión de compra mencionados anteriormente,
y para el caso del precio se define como “el único elemento del marketing mix, que
produce ingresos para la empresa, determinante en la toma de decisión de
compra, y con el cual las compañías se puede asegurar la participación del
mercado y la rentabilidad”78, pudiéndose lograr mediante éste una ventaja
competitiva, que es el fin que pretenden todos los intermediarios. Dicho factor del
marketing mix está estrechamente relacionado con la calidad de materia prima
utilizada para la elaboración del calzado, ya que a mayor calidad de materia prima,
mayores costos y respecto a la variedad de tallas y colores. Afirmándose que
respecto a las exigencias de materia prima estamos ante necesidades específicas
particulares a satisfacer, y respecto de la moda, es evidente que estamos ante un
deseo; pudiendo afirmar que se han determinado varias especificaciones para un
producto a fin de satisfacer una necesidad básica humana.
2. Servicios de los proveedores.
El mercado de intermediarios de calzado es atendido por una diversidad de
proveedores, entre los cuales se destacan, las fábricas de calzado y los talleres
artesanales (pregunta cinco). Ambos presentan diferencias sustanciales como son
por ejemplo, las cantidades que producen, los controles de calidad en la
producción, la velocidad de la producción, la tecnología empleada en la
77 Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius. Marketing. México D.F.7ª Edición. McGraw-Hill Interamericana. 2004, pág. 502.
78 Idem.
109
elaboración del calzado, los recursos logísticos y financieros, lo que potencia la
capacidad instalada y de hacer negocios por parte de las fábricas y limita de cierta
manera la capacidad de los talleres.
En lo que respecta a las compras que realizan los intermediarios entrevistados se
obtuvo que los mayoristas demandan sus productos a fábricas de calzado de la
siguiente manera: 12 demandan zapatos de fútbol, 11 escolares y 12 calzado para
damas.
Y en cuanto a la demanda a talleres artesanales tenemos que: 6 demandan
zapato de fútbol, 3 calzado escolar y 5 calzado para damas.
Como puede notarse los intermediarios mayoristas diversifican sus compras entre
fábricas y talleres considerando factores como la calidad, el costo del producto, los
plazos de entrega de la mercadería, la garantía del producto, así como la
diversidad de productos para los diferentes mercados que atiende el negocio.
En lo concerniente a las compras realizadas por los detallistas estos la hacen así:
7 demandan zapatos de fútbol, 6 calzado escolar y 8 calzado para damas, todos
ellos compran a fábricas del calzado. Por otra parte, los que demandan producto a
talleres artesanales son 3 que adquieren zapatos de fútbol, 3 calzado escolar y 3
calzado para damas.
Tal como se afirmo anteriormente, los proveedores al tener diferentes capacidades
productivas y de negocios, al momento de ofrecer sus productos a los
intermediarios generan diferentes tácticas de precios (pregunta seis), por lo que
existe una variación si bien no muy marcada pero favorecedora de una ventaja
competitiva. Así se tiene que las fábricas de calzado presentan precios que oscilan
entre los $3.00 y $15.00, para la talla infantil; mientras que la talla juvenil tiene
precios entre $5.00 y $20.00, y por último el calzado para adultos entre $5.00 y
$40.00, todos ellos varían en su precio de conformidad a estilos. Por su parte los
talleres artesanales ofrecen sus productos a precios que oscilan entre los $6.00 y
$8.00 talla infantil; los juveniles entre $8.00 y $12.00 y entre $10.00 y $15.00 la
110
talla de adultos. Los precios antes mencionados son los que el proveedor le fija a
sus productos, son los que representan para el intermediario su costo de
adquisición.
Además de considerar el factor precio para la toma de decisiones sobre
proveedores, es importante considerar también las diferentes promociones que
son ofrecidas a los intermediarios (pregunta siete); sabiendo que la promoción de
venta es una estrategia que busca generar mayores volúmenes de venta a través
de un incentivo económico para el comprador”79, tenemos que para el caso de los
intermediarios encuestados el 50% afirman que sus proveedores de calzado,
suelen darles algún tipo de promociones, tales como: descuentos en compras
regulares, descuentos en productos en liquidación, producto o productos
adicionales por determinado monto de compra (bonificación), o artículos
promocionales, garantizándose con ello poder ofrecer a sus clientes mejores
precios y promociones que conllevarían a la obtención de mejores utilidades.
Generalmente los que proveen este tipo de promociones son las fábricas de
calzado, no así los talleres artesanales quienes por su estructura de costos de
producción y comercialización no pueden ofrecer grandes incentivos a los clientes.
Mientras que el otro 50%, manifestaron no recibir ningún tipo de promoción por
parte de sus proveedores, argumentando desatención y poca valoración a su
fidelidad, aunque muchos de ellos aclararon que su atadura a los proveedores
actuales es debido a que les proveen productos baratos, garantizándose un precio
competitivo en el mercado, obteniendo un mayor margen de utilidad.
Aunque las promociones de ventas ofrecidas por parte de los proveedores son
importantes, la atención o frecuencia con que les visita el proveedor (pregunta
ocho), también es determinante para seguir trabajando con las empresas actuales,
79 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 12.
111
ya que esto les garantiza mantener existencias, variedad de tallas y estilo en todo
las líneas de calzado que les proveen; es así que al realizar el estudio observamos
que el 47% (19 intermediarios) argumentó ser visitados semanalmente por sus
proveedores, porque les conviene a ambos, lo cual es realizado de conformidad a
las necesidades del producto.
Por su parte el 38% (15 intermediarios) son visitados mensualmente y en gran
parte son mayoristas; el 15% (6 intermediarios) respondieron que la frecuencia de
visita es quincenal ya que son visitados de esa forma, debido a que no todo el
tiempo compran al mismo proveedor o en ocasiones se ven la necesidad de
incluso visitar ellos el proveedor actual u otro proveedor.
Frecuencia Frecuencia de visitas
Semanal 19
Mensual 15
Quincenal 6
Total…. 40
Si consideramos que los proveedores son “personas o entidades encargadas de
suministrar las materias primas, servicios o productos terminados, tanto en
cantidad, calidad, variedad, precio, períodos de pagos, garantía y momento
112
oportuno necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad
normalmente”80. Es de gran importancia que las visitas se realicen de forma
periódica para que los clientes tengan capacidad de respuesta en la atención de
las necesidades del mercado, implica esto por deducción lógica que dichas
entidades deben ofrecer beneficios a sus clientes (pregunta nueve), los cuales
según los entrevistados son los siguientes: Financiamiento, calidad de calzado,
variedad de estilos, precios bajos, variedad de tallas y margen de utilidad.
Como principal beneficio que reciben los intermediarios, por parte de sus
proveedores tenemos el financiamiento, que es “la acción de aportar los recursos
económicos necesarios para la creación de una empresa, su desarrollo y el buen
fin de una operación comercial”81, esta acción se aplica a la mercadería
despachada, permitiéndoles subsistir en el mercado, ya que en su mayoría
trabajan con créditos rotativos, generalmente recuperables a corto plazo.
Agregado a la factibilidad de créditos se les provee de mercadería en variedad de
estilos, tallas y calidad a precios competitivos.
Sin embargo, no todo lo que hacen u ofrecen los proveedores es lo más óptimo
para los intermediarios, ya que en ocasiones trabajar con ellos presenta
desventajas (pregunta diez), tal como lo afirma los intermediarios entrevistados al
sostener que en su relación comercial presentan algunas dificultades que pueden
ser solucionadas con un poco de voluntad de ambas partes, por ejemplo si bien es
cierto que proporcionan financiamiento, los proveedores quieren recuperarlos al
menor tiempo posible, situación que es difícil para los intermediarios por el ritmo
que muchas veces presentan sus ventas, imposibilitándoles cumplir con sus
compromisos financieros en un plazo corto; así mismo hay ocasiones que la
atención brindada por el vendedor o representante del proveedor no es la mas
80 Alberto Montoya Palacios, Conceptos Modernos de Administración de Compras, Colombia, 1ª.Edición, Editorial Norma, 2002, pág. 51.
81 Oliver Biaggini, Diccionario Multilinguistico de Economía y Empresa, España, 1ª Edición, EditorialVerbum, 2001, pág. 101.
113
adecuada, al grado que cuando entregan los pedidos se presentan problemas con
las tallas y estilos, las cuales algunas veces son entregadas de forma equivocada
ocasionando molestias y atrasos en el cumplimiento de las demandas del
mercado.
3. Expectativas de los intermediarios
El marketing como filosofía de negocios busca siempre satisfacer las necesidades
de los clientes82, éste se puede alcanzar por medio de los atributos propios del
producto (tangibles e intangibles) como por acciones o decisiones estratégicas
que ejecuta la alta dirección. Efectivamente, los proveedores actuales no dejan de
proporcionar ciertos beneficios a los intermediarios mayoristas y detallistas que
atienden, pero no satisfacen en forma plena las expectativas de los clientes,
(pregunta once), en vista que estos desearían se les concediera otros, enfocados
a la atención y al producto, como por ejemplo: financiamientos más largos y
especialmente en las temporadas altas, debido a que se compran mayor cantidad
de calzado, precedida de una temporada tradicionalmente baja en ventas, lo cual
no permite contar con su suficiente capital de trabajo. Otra alternativa lo constituye
el brindar productos en consignación logrando con ello menos endeudamiento y
mayor margen de utilidad; así mismo solicitan que les ofrezcan una política de
cambio de producto defectuoso, desean recibir promociones atractivas que les
permita atraer de mejor manera a sus clientes y colocar más rápido el producto en
el mercado.
Esto significa que si Yingo Sport desea ampliar su mercado o incrementar sus
ventas, debe proveer a sus clientes una serie de beneficios diferentes a los de la
competencia, con la finalidad de cumplir con las expectativas de los
intermediarios.
82 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, McGraw Hill, 2003 Pág 32
114
4. Posicionamiento de la empresa Yingo SportLas empresas que operan en un mercado determinado siempre tienen que buscar
posicionarse en la mente del consumidor, ya que esto les permite o les facilita la
comercialización de sus productos. Este posicionamiento se puede alcanzar a
partir de los atributos o beneficios del producto, (pregunta doce) así como por la
atención que brinda la empresa, su forma de establecer relaciones comerciales o
por el prestigio mismo del cual goza en el mercado.
La primera condición que debe cumplir una empresa para estar bien posicionada
es que el mercado la conozca, en vista que entre más conocida sea más fácil será
posicionarse, caso contrario entre menos sea conocida mas difícil será su
posicionamiento. Partiendo de esta premisa podemos ver que para la empresa
Yingo Sport según los resultados obtenidos el posicionamiento se vuelve cuesta
arriba, en vista que únicamente el 12.5% conoce y ha trabajado con la empresa,
siendo un porcentaje muy pequeño, tomando en cuenta que los intermediarios
entrevistados están acostumbrados a establecer relaciones comerciales no solo
con fábricas de calzado, sino también con talleres artesanales.
El hecho que el 87.5% no conozca a Yingo Sport, puede representar para la
empresa una oportunidad para ampliar su mercado, tomando en cuenta que la
razón por la que no demandan calzado de dicha empresa es debido a que
desconocen tanto de ella como de sus diferentes productos, debido a que la
empresa ha venido trabajando durante todo este tiempo de forma empírica, sin
ningún objetivo o meta clara, sin planificar sus rutas de trabajo y sin prospectación
de clientes.
También se agrega a esta situación la falta de una relación comercial ocasionada
porque no han sido visitados hasta la fecha por ningún representante de ventas,
que les dé a conocer los diversos productos elaborados y distribuidos por la
empresa. Pudiéndose afirmar que es debido a la falta de promoción y dar a
115
conocer sus productos ya que dicha empresa se encuentra estancada,
descuidando un amplio mercado potencial para sus productos.
De los 5 intermediarios que han tenido relación comercial con Yingo Sport, 4 son
mayoristas y 1 detallista, los cuales manifiestan que al hacer negocios con la
empresa en estudio, obtuvieron beneficios tales como: financiamiento, precio
competitivo y calidad del producto (pregunta trece). Visualizándose que a partir de
estos atributos la empresa Yingo Sport puede buscar un mejor posicionamiento en
el mercado, partiendo desde la perspectiva que la relación precio/ calidad es un
factor que impulsa las relaciones comerciales volviendo competitivas las empresas
que reciben dicho beneficio, así como a aquellas que lo proporcionan.
116
2.3. CONSIDERACIONES TEÓRICAS DE LOS RESULTADOS DELA INVESTIGACIÓN.
La administración de las ventas es un proceso gerencial que debe ser ejecutado
de manera estratégica por las organizaciones, en vista que les permite contar con
las herramientas fundamentales para alcanzar los propósitos de todo negocio.
Su aplicación involucra cuatro funciones o pasos esenciales:
1. Planeación de las ventas: Concebidas como un conjunto de decisiones y
acciones anticipadas, sirve como el marco orientador de las actividades de la
compañía. Permite establecer el rumbo de la organización, los resultados a
alcanzar al final de un período, los caminos o cursos alternativos de acción a
seguir, los tiempos y recursos que han de ser asignados a cada actividad.
En lo que respecta a la empresa en estudio, es preocupante saber que no cuentan
con planes o proyecciones de ventas, no hay objetivos claramente definidos, ya
que lo único que esperan es vender todo lo que producen, objetivo que al final no
cumplen y siempre tienen excedentes de producción, generando poca
rentabilidad, ya que lo que se deja de percibir en forma mensual en 180 pares de
calzado que no coloca en el mercado, la empresa Yingo Sport es
aproximadamente $630.00. Por otra parte, no hay estrategias definidas y lo
realizado por el propietario solamente consiste en visitar a los clientes actuales,
sin hacer prospección o búsqueda de nuevos clientes, asimismo, no cuenta con
presupuesto de ventas.
Debido a las limitantes antes mencionadas, Yingo Sport no puede crecer en el
mercado y pierde oportunidades de negocios, ya que existen intermediarios que
desean conocer los productos que comercializa. Esto traería como consecuencia
mayores ventas, mejores ingresos y una mayor rentabilidad.
117
2. Organización: Fundamental para contar con una articulación efectiva de los
recursos, propone alternativas funcionales para la ejecución de las tareas de la
fuerza de ventas. Está relacionada directamente con la estructura organizativa y
las funciones que cada integrante debe cumplir, delineando autoridad y
responsabilidad.
El caso de Yingo Sport es característico, puesto que no tiene una fuerza de ventas
estructurada, en vista que solo existe un vendedor, cargo desempeñado por el
propietario, quien conforme a su tiempo se dedica a dicha labor.
Siendo las ventas la actividad principal que toda organización comercial posee
para generar ingresos, es preocupante que no haya una o más personas
dedicándose a dicha tarea, recordando que la función ventas es la generadora de
ingresos, por lo que debe dársele la debida importancia, más cuando se tiene un
segmento atractivo que no ha sido cubierto.
3. Dirección: Postula la idea de ejercer un liderazgo efectivo a partir del manejo de
la comunicación entre el gerente y sus colaboradores, así como el establecimiento
de acciones motivacionales que levanten el espíritu vendedor de cada miembro de
la empresa y la existencia de una moral alta, como producto del fomento de la
autoestima.
Es menester de todo empresario asegurar un clima laboral agradable para sus
empleados, lo que se logra siempre y cuando se brinda una buena comunicación
con ellos, se les estimula a alcanzar las metas u objetivos. Lastimosamente, en la
empresa la comunicación es poca efectiva, al grado que solo existe una relación
estrictamente laboral, imposibilitando una clara identidad y sentido de pertenencia
a la organización, aunque la compañía es pequeña, ya que solo cuenta con 5
miembros, cantidad que debería asegurar una relación más cordial, una
comunicación más efectiva, mejores resultados.
118
4. Control: No se puede estar realizando operaciones comerciales o ejecutando
planes, si no existe un mecanismo de control que permita la comparación de lo
planeado con lo ejecutado. Esta verificación le proporciona al gerente de ventas
información necesaria para la toma de decisiones, más aún cuando se detecta que
existen incongruencias entre los resultados deseados y los alcanzados, factor
esencial para tomar medidas correctivas, siempre y cuando se detecte la causa de
la incongruencia.
Yingo Sport, no cuenta con controles ni operativos ni mucho menos estratégicos,
lo que impide establecer la efectividad y el cumplimiento de resultados. Si la
empresa contara con controles operativos por ejemplo, sabría tomar decisiones
sobre los pares de zapatos que no logra vender o sobre la cantidad de clientes
que no se visitan, o los precios que se fijan para su calzado. Asimismo, si tuviese
controles estratégicos, conocería el rendimiento de la venta, la rentabilidad que se
obtiene, si la inversión está siendo efectiva, entre otras cosas.
La ausencia de todo lo anterior ha posibilitado el estancamiento de Yingo Sport, ha
impedido aprovechar su potencial productivo y de negocios, razón por la cual, el
equipo investigador plantea la siguiente propuesta:
1- Planeación de Venta:
En el presente estudio el programa de administración de ventas será de carácter
operativo, es decir, que se espera alcanzar resultados a corto, mediano y largo
plazo, implementando tácticas o estrategias de rápida ejecución. Esto presupone
que la gerencia debe en primera instancia realizar un diagnóstico de factores
internos y externos que inciden en la comercialización de sus productos, para tal
fin, la alta gerencia puede disponer de una herramienta administrativa conocida
como FODA, consistiendo en una evaluación de las fortalezas y debilidades de la
empresa (variables endógenas) y las oportunidades y amenazas (variables
119
exógenas), con la finalidad de establecer las áreas críticas o prioridades que debe
cubrir la organización.
Al contrastar las variables se obtendrá una serie de posibilidades estratégicas que
la compañía puede implementar para alcanzar sus objetivos, tanto financieros
como mercadológicos.
a) Análisis de la situación (externa e interna) FODA
Fortalezas
Calzado de gran aceptación en el mercado.
Recursos humanos experimentados en la elaboración del calzado artesanal.
Estabilidad a sus empleados.
Los productos se elaboran con calidad.
Ofrece créditos a sus clientes.
Los pedidos se elaboran justo a tiempo.
Posee proveedores que le ofrecen créditos en la compra de las materias
primas y materiales.
Buena relación propietario - empleado.
Cuenta con máquinas adecuadas para el proceso de producción.
Debilidades
No posee publicidad.
No posee un presupuesto destinado para la publicidad de los productos que
posee actualmente elabora y distribuye.
120
Yingo Sport no está posicionado en la mente de los clientes potenciales.
No posee fuerza de ventas.
Escasez de materias primas.
No se sabe si existen desperdicios de materia prima (no se controlan).
No cuentan con la cantidad suficiente de maquinaria.
Tecnología atrasada.
No posee un proceso de administración definido para el uso adecuado de los
recursos.
Oportunidades
Existe mercado al cual no se ha ofrecido el producto de Yingo Sport, en el
centro de San Salvador.
Implementar publicidad acorde al segmento de mercado, para los productos
que fabrica Yingo Sport y dar a conocer la calidad de los mismos.
Elaborar nuevos productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
Adquisición de más maquinaria para fortalecer el área de producción.
Capacitación tecnológica al personal de producción y ventas en las áreas de
atención al cliente, ventas y otros.
Mayor cobertura en el mercado, extendiendo la distribución de sus productos
hacia otros mercados de San Salvador.
Amenazas
Existe una gran cantidad de tiendas de calzado que penetran al mercado en
estudio.
121
La competencia local.
El impacto de la crisis económica.
Algunos desastres naturales imprevistos.
Avances tecnológicos en cuanto a maquinaria y equipo.
La delincuencia.
Cambios de gobierno.
La falta de créditos accesibles.
Determinadas las principales fortalezas/debilidades de la empresa Yingo Sport y las
oportunidades/amenazas de mercado; se procede a elaborar una matriz FODA que
permitirá plantear las estrategias más importantes para la implementación del
programa de administración de ventas propuesto.
122
MATRIZ TOWS O FODA
FORTALEZAS
F1: Calzado de gran aceptación en elmercado
F2: Recursos humanosexperimentados
F3: Estabilidad laboral
F4: Productos de calidad
F5: Créditos a clientes
F6: Pedidos a tiempo
F7: Créditos por parte de proveedores
F8: Relación propietario- empleado
F9: Maquinaria adecuadas para elproceso de producción
F10: Precios competitivos
DEBILIDADES
D1: No posee un presupuesto destinadopara publicidad
D2: No tiene posicionamiento en elmercado
D3: No posee fuerza de ventas
D4: Escasez de materias primas
D5:No tiene control de materia prima
D6: No cuentan con la cantidad suficientede maquinaria
D7: Tecnología atrasada
D8: No posee un proceso deadministración definido para el usoadecuado de los recursos.
OPORTUNIDADES
O1: Mercado Potencial
O2: Implementación de publicidad
O3: Elabora nuevos productos para satisfacerlas necesidades de los clientes
O4: Adquisición de más maquinaria
O5: Capacitación tecnológica al personal deproducción y ventas
O6: Cobertura en otros mercados
ESTRATEGIAS FO
1: Capacitación al personal de
producción y ventas (O5, F2, F3, F4, F6,
F8)
2: Integrar al personal de producción en
el área de ventas (O5, F2, F8)
3: Adquisición de maquinaria y equipo
(O4, F6, F9)
ESTRATEGIAS DO
1: Realizar labor de tele mercado (O1, O2,
O3, O6, D1, D2, D3, D4, D8, D9)
2: Realizar publicidad a través de medios
radiales, perifoneo dando a conocer los
productos y directos con la entrega de hojas
volantes (O1, O2, O6, D1, D2, D3)
3: Contratar dos vendedores para que se
hagan cargo de la venta a intermediarios
mayoristas y detallistas. (O1, O5, O6, D3,
D4)
AMENAZAS
A1: Competencia local e internacional
A2: Crisis económica
A3: Desastres naturales
A4: Nueva tecnológica de maquinaria y equipo
A5: Delincuencia
A6: Reformas fiscales
A7: La falta de créditos accesibles
ESTRATEGIAS FA
1: Brindar financiamiento en períodos no
mayor de un mes (A1, A2, A7, F1, F4,
F5, F10)
ESTRATEGIAS DA
1:Obtener crédito en el Sistema Financiero
(A2, A4, A3, A5, A6, A7, D2, D3, D4, D5, D7,
D8, D9)
123
b) Fijar metas y objetivos
Los objetivos de ventas son definidos como los resultados que Yingo Sport,
espera obtener en un período determinado. Se recomienda siempre plasmar
objetivos que se puedan alcanzar en un año plazo, para ir evaluando de forma
periódica la efectividad de las operaciones comerciales en consideración a los
cambios que se vayan dando en el mercado.
Se podrá fijar objetivos a mediano y largo plazo cuando la empresa considere
conveniente realizar una planeación estratégica.
De conformidad a los resultados obtenidos y a la capacidad instalada de Yingo
Sport, se sugiere como objetivos de ventas los siguientes:
Ampliar la cobertura del mercado mediante la realización de una labor de
venta agresiva, fundamentada en la calidad del producto y la atención al
cliente.
Posicionar a la empresa Yingo Sport, como una alternativa comercial favorable
para sus clientes.
Generar un mayor tráfico de ventas con la finalidad de mejorar la rentabilidad
de la empresa.
Los objetivos deben ser complementados con la fijación de las metas de venta, las
cuales también deben ser realistas y de acuerdo a las condiciones empresariales y
de mercado en un momento determinado. Se propone para Yingo Sport, las
siguientes metas:
Incrementar en un 60% las ventas para el año 2011.
Darle cobertura al 25% de los intermediarios detallistas ubicados en el distrito
comercial de San Salvador.
Incrementar en un 25% la cobertura de los intermediarios mayoristas.
124
Con relación a la meta de incrementar en un 60% las ventas, el equipo
investigador la ha sugerido considerando que Yingo Sport, tiene la capacidad para
producir hasta un máximo de 20 pares de calzado por línea de productos en el
lapso de un día, lo que permite elaborar un total de 480 pares al mes por línea,
obteniendo al final del año la cantidad de 5,760, lo que hace una producción global
anual de 17,280 pares de zapatos.
Actualmente la empresa logra vender 300 pares al mes por línea de calzado,
haciendo un total anual de 10,800 pares de zapatos. Si establecemos la relación
de la capacidad instalada (17,280) con las ventas actuales (10,800), existe un
remanente de 6,480 pares de calzado lo que constituye el 60% que puede ser
vendido si se hace una efectiva labor de venta.
b) Determinación del potencial de mercado
Se logró identificar que evidentemente existe un mercado potencial, ya que los
intermediarios consultados demandan periódicamente de diversos estilos de
calzado, así como de diferentes líneas, quedando claro en el presente estudio que
la línea más demandada es la de zapatos de fútbol, ya que del 100% de los
entrevistados el 72.5% (equivalente a 29 intermediarios) adquieren ese tipo de
calzado, y el 67.5% (27 negocios), adquiere calzado para caballero.
Dicho en números, esto significa que los intermediarios mayoristas demandan de
la línea de zapato de fútbol, un promedio de 1500 pares al mes, lo que constituye
una demanda anual de 18,000 y lo que respecta al calzado escolar existe una
demanda promedio de 650 pares al mes, lo cual se vuelve en el año un estimado
de 7800 pares.
En cuanto a los intermediarios detallistas, estos adquieren un promedio estimado
de 425 pares de zapato de fútbol al mes, resultando al final del año una demanda
de 5,100 pares; y en lo que respecta al calzado escolar, se determinó compras
estimadas de 550 al mes representando un total anual de 6600 pares
demandados.
125
Existen intermediarios que necesitan comprar más de una línea de calzado para
cubrir la demanda de su mercado.
Otra información relevante, además de la cantidad que demandan los
intermediarios, lo constituye la frecuencia de compra que tienen dichos negocios,
en vista que esto permite la realización del pronóstico de ventas, para una
empresa que produce y comercializa este tipo de productos. Al respecto se obtuvo
que el 48% de los entrevistados compran los productos de forma mensual, siendo
los mayoristas los que mayormente compran de esta manera, suelen realizar sus
compras de forma programada, en su gran mayoría mensual y en algunos casos
quincenal tal como lo refleja el dato que se proporciona en el siguiente párrafo.
Un 40% lo realiza semanalmente en su totalidad son intermediarios detallistas y
por último el 12% compran quincenalmente representado por detallistas y algunos
mayoristas. Es importante resaltar que la cantidad (tasa de compra), y el tiempo
para realizar la compra (frecuencia de compra), varían según la clase de
intermediario y la clase de mercado que se está atendiendo, además de las
posibilidades económicas de la empresa y el flujo de efectivo que tengan. Aunado
a esto se encuentra la naturaleza del mercado o tipos de consumidores a los
cuales la empresa les ofrece sus productos.
Otro factor a considerar es que dicha demanda reflejada es exclusivamente de
mayoristas y detallistas, ubicados en algunos sectores del centro histórico de San
Salvador, tales como: Avenida España, Calle Rubén Darío, Pasaje Montalvo,
Mercado Sagrado Corazón, Avenida Sur frente a la Iglesia El Calvario, Galería
Líneas de calzado(Promedio mensual y anual)
Mayoristas Minoristas
Mensual Anual Mensual AnualPares de zapatos de fútbol 1,500 18,000 425 5,100
Pares de zapatos escolar 650 7,800 550 6,600
126
Central, constituyendo solamente el resto del referido municipio un amplio
mercado para la ventas de los referidos productos.
c) Pronóstico de ventas.
Ventas realizadas en el período fiscal 2009.
LÍNEA PRODUCCIÓN PRECIO TOTAL
DEPORTIVA:
Infantil
Juvenil
Adulto
840
1680
1800
$ 6.00
$10.00
$12.00
$ 5,040.00
$16,800.00
$21,600.00
ESCOLAR:
Infantil
Juvenil
Adulto
1920
1440
960
$ 8.00
$12.00
$15.00
$15,360.00
$17,280.00
$14,400.00
TOTAL 8,640 $90,480.00
127
Ventas proyectadas 2010.
Líneas de calzado Unidadesproyectadas año
2010
Precio Unitario Ventasproyectadas año
2010
DEPORTIVA:
Infantil
Juvenil
Adulto
1,344
2,688
2,880
$ 6.00
$10.00
$12.00
$ 8,064.00
$26,880.00
$34,560.00
ESCOLAR:Infantil
Juvenil
Adulto
3,072
2,304
1,536
$ 8.00
$12.00
$15.00
$24,576.00
$27,648.00
$23,040.00
Total…. 13,824 $144,760.00
Ventas proyectadas 2011.
Líneas de calzado Unidadesproyectadas año
2011
Precio Unitario Ventasproyectadas año
2011
DEPORTIVA:Infantil
Juvenil
Adulto
1,344
2,688
2,880
$ 6.00
$10.00
$12.00
$ 8,064.00
$26,880.00
$34,560.00
ESCOLAR:Infantil
Juvenil
Adulto
3,072
2,304
1,536
$ 8.00
$12.00
$15.00
$24,576.00
$27,648.00
$23,040.00
Total…. 13,824 $144,760.00
128
d) Selección de estrategias por parte de la Gerencia.
Capacitar al personal de ventas y de producción en las áreas de atención al
cliente y técnicas de ventas.
Integrar al personal de producción en el área de ventas mediante la atención
al cliente en el local de la empresa.
Realizar labor de tele mercadeo a través de la asistente administrativa.
Brindar financiamiento del 50% de lo comprado por los intermediarios
mayoristas y detallistas, para un período no mayor de un mes.
Realizar publicidad a través de medios radiales, perifoneo dando a conocer
los productos y directos con la entrega de hojas volantes.
Contratar un vendedor para que se haga cargo de la venta a intermediarios
mayoristas y detallistas.
Contratar una persona (operario), para reforzar el departamento de
producción.
Adquisición de maquinaria y equipo para incrementar la producción.
Dar reconocimiento al personal de ventas y producción cuando cumplan las
metas establecidas.
Obtener crédito en el Sistema Financiero.
e) Desarrollar actividades
Es importante tener claro e identificar cada una de las actividades a implementar
durante el año 2011, en la empresa Yingo Sport, para ello se hace necesario
elaborar un cronograma:
129
Actividades a realizar en el año2011
Ene Feb Mar Abr May. Jun Jul. Ags Sep Oct Nov Dic
Capacitación Selección de tema de
capacitación.
Selección del lugar decapacitación
Contratar capacitador.
Evaluar resultados decapacitación.
Contratar vendedor y operario:
Definir perfil
Seleccionar candidato
Contratar al candidato.
Integración del personal deproducción al área de ventas Capacitar al personal de
producción.
Ejecución de labor de venta.
Evaluación del rendimiento delpersonal de producción en sulabor de ventas.
Realizar labor de tele mercadeo
Clasificar clientes
Contactar clientes
Contratar capacitador.
Cerrar ventaBrindar financiamiento Recepción de solicitud de crédito. Análisis de solicitud de crédito. Aprobación o negación de crédito.
Publicidad y promoción Creación y divulgación de cuñas
radiales, servicio prestado por unaradio.
Perifoneo dando a conocer losdiferentes productos.
Distribución de hojas volantes.
Adquisición de maquinaria Identificar a proveedores Cotizar precio de maquinaria Realizar un cuadro comparativo
de precios Realizar compra de maquinaria.
130
f) Asignar los recursos necesarios
Actividades Responsable
Capacitación al personal de ventas y
producción
Capacitador a contratar
Contratar vendedor y operario Propietario
Integración del personal de
producción al área de ventas
Propietario
Realizar labor de tele mercadeo Asistente administrativa
Brindar financiamiento Propietario
Publicidad y promoción Empresa contratada para tal fin
g) Políticas.
Para normar la implementación de las estrategias se hace necesario definir las
políticas, las cuales se consideran como lineamientos generales de la
organización, sirven como pautas de actuación y evitan la anarquía y el desorden
en la ejecución de las labores. A partir de las estrategias propuestas se
recomienda implementar las siguientes políticas:
Políticas de comercialización y financiamiento
Se comercializará el producto de forma directa al consumidor final en las
instalaciones de la empresa y a través de los vendedores se realizará la venta
a intermediarios.
La venta en el local de la empresa se realizará por medio del personal de
producción o la asistente administrativa.
131
Los vendedores deben respetar la cartera de clientes asignada para cada uno.
Excepto en casos de fuerza mayor podrán atender clientes asignados a otro
vendedor.
La distribución de los pedidos se realizará conforme a prioridad, considerando
el tamaño del pedido, urgencia y día en que fue realizado.
Se brindará información a los clientes de forma directa mediante el uso de
publicidad de contacto (hojas volantes), el tele mercadeo y atención por parte
del vendedor.
Se proporcionará financiamiento a los clientes, según el monto del pedido,
capacidad de pago, prestigio e imagen del intermediario. El financiamiento no
excederá a 30 días plazo.
Únicamente se financiará el 50% de la compra realizada por el cliente, con
mira a evitar problemas de insolvencia de la empresa o la morosidad del
comprador.
Se darán descuentos del 10% a los intermediarios mayoristas que realicen
compras desde un monto mínimo de $500.00, y para los intermediarios
detallistas se darán descuentos entre el 3% al 5% por compras realizadas al
contado.
Política de contratación
Ante cualquier vacante que surja en la empresa, se debe buscar candidatos
para que asuman el puesto con personal interno.
Si la plaza vacante a contratar para las áreas ventas y producción, se realizan
con personal externo de la empresa, los requisitos mínimos serán, que tenga
bachillerato y por lo menos un año de experiencia en la venta de calzado (para
el vendedor). En el caso del personal de producción, poseer un año de
experiencia en la elaboración del calzado.
132
Se dará prioridad a los candidatos que residan en la zona de ubicación de la
empresa. Por lo que en el medio de publicación de la vacante se dará a
conocer dicha condición, para obtener los candidatos pertinentes.
Política de Capacitación
Para efectos de mejorar el rendimiento del personal se realizaran 2
capacitaciones en el año, las cuales serán impartidas por especialistas en el
área de ventas, y serán contratados para tal fin, independientemente si son
miembros de una empresa de consultoría o ejercen liberalmente la profesión.
h) Procedimientos
Procedimiento de ventas:
Para realizar de mejor manera la labor de ventas por parte de los vendedores se
recomiendan los siguientes pasos:
Realizar una prospección de clientes mediante la visita del territorio asignado,
también por medio de directorios especializados elaborados por gremiales
(Cámara de Comercio, ANEP) y por referencia de otros clientes.
Realizar contactos previos a través de la vía telefónica para concertar citas.
También se podrá realizar el contacto a través del toque en frío.
Hacer una buena presentación del producto, comunicando los beneficios del
calzado producido por Yingo Sport (calidad y variedad de estilos).
Cerrar la venta sin prometer cosas que la empresa no podrá cumplir,
manejando las objeciones de la mejor manera posible.
Darle seguimiento a la compra del cliente, ya sea personalmente o por
teléfono.
133
Procedimiento para financiamiento
Con la finalidad de facilitar y garantizar la recuperación de la inversión al momento
de buscar un financiamiento por el 50%, se recomienda seguir los siguientes
pasos:
Recibir solicitud de financiamiento por parte del intermediario. Debe contener
nombre del solicitante (persona natural), nombre del negocio (persona
jurídica), cargo de la persona que llena la solicitud (propietario, representante
legal, gerente), monto solicitado, presentar garantía (firma de pagaré o letra de
cambio, de ser necesario), breve identificación del negocio especificando
fecha de fundación, ubicación, proveedores actuales, récord crediticio, entre
otros.
La solicitud será analizada por el gerente o propietario quien brindará
respuesta en un plazo no mayor a tres días.
Se comunicará la decisión a través de la asistente administrativa o el
vendedor. Una vez tomada la decisión se podrá despachar el pedido.
Una vez otorgado el financiamiento se le dará seguimiento a la cuenta para
evitar que caiga en mora. Si algún cliente presenta morosidad, se le deberá
cobrar un recargo en concepto de interés moratorio en un monto no mayor del
5%.
El financiamiento deja de brindársele a aquellos clientes que presenten
morosidad de dos meses en adelante.
Adquisición de préstamo en el Sistema Financiero, para reforzar en algunas
áreas deficientes en la empresa. Identificando la necesidad, contactando a los
posibles Bancos, comparando tasas de interés y determinar la oferta más
conveniente.
Procedimiento de contratación:
Se deberá presentar por escrito la solicitud de un nuevo recurso humano al
gerente o propietario, justificando el motivo por el cual se debe contratar.
134
Se deberá definir el perfil que debe tener el recurso humano solicitado.
Se publicará en un periódico de mayor circulación la oferta de trabajo, el cual
debe detallar el perfil de lo solicitado.
El propietario recibirá los currículos, entrevistará a los aspirantes y tomará la
decisión de la contratación.
i) Costeo de producto (par de zapatos)
Costeo unitario de elaboración de un par de zapatos deportivo paraadulto
Materia prima y materialesDirectos
Precio Unitario
Contrafuerte $ 0.2500Cuero $ 2.2500Suela $ 1.0200Entre suela $ 0.5500Remaches $ 0.2400Plantillas $ 0.3000Cintas $ 0.0800Pelum $ 0.0400Lengüeta $ 0.2500Hilo $ 0.0030Pegamento $ 0.1900Mano de obra directa e indirectaMano de Obra $ 2.2600Costos de FabricaciónLuz $ 0.2400Teléfono $ 0.0016Agua $ 0.0660Gastos de Venta $ 0.6600
Costo de elaboración de un par dezapatos $ 8.4006
135
j) Presupuesto
La implementación de las estrategias planteadas requiere de la asignación de
recursos financieros para llevarlas a cabo, por eso se hace necesario elaborar un
presupuesto, el cual se propone a continuación:
Actividades de inversión Cantidadsolicitada Frecuencia Mensual de
inversiónCosto anual de
inversiónContratación de Asistenteadministrativa.
1 12 $ 250,00 $ 3.000,00
Contratación de vendedor yoperario.
2 12 $ 250,00 $ 6.000,00
Erogación de aportes patronalesy beneficios adicionales para losvendedores y la asistenteadministrativa.
3 12 $ 38,75 $ 4,395,00
Bono por cumplimiento de metasa los vendedores.
2 12 $ 100,00 $ 1.200,00
Bono por sobre pasar las metaspara vendedores.
2 12 $ 50,00 $ 600,00
Regalías en todo el año paraclientes.
1 1 $ 200,00 $ 200,00
Creación de cuñas radiales. 1 12 $ 167,00 $ 2.004,00
Publicidad en hojas volantes. 415 12 $ 12,45 $ 149,40
Perifoneo para dar a conocer losproductos de la empresa.
3 3 $ 200,00 $ 600,00
Tele mercadeo. 1 12 $ 50,00 $ 600,00
Capacitación cada 6 meses. 2 2 $ 300,00 $ 600,00
Compra de máquina cosedora. 1 1 $ 500,00 $ 500,00
Compra de máquinaensueladora.
1 1 $ 300,00 $ 300,00
Imprevistos. 1 1 $ 1.325,00 $ 1.325,00
Total……. $21,080.00
136
i) Estados Financieros “YINGO SPORT”PropietarioBALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009ActivoCirculante $ 37,621.92Efectivo $ 18,393.76Inventario $ 19,228.16Fijo $ 63,850.00Maquinaria $ 5,600.00Mobiliario $ 13,250.00Terrenos $ 45,000.00Total de Activos $101,471.92
PasivoCorrientes $ 12,000.00Proveedores $ 12,000.00Patrimonio $ 89,471.92Capital $ 71,646.70Utilidad del Ejercicio $ 17,825.22Pasivo más Capital $101,471.92
_______________________ _______________________Propietario Contador
137
“YINGO SPORT”Propietario
PROYECCIÓN DE BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
ActivoCirculante $ 36,389.64
Caja y Bancos $ 9,560.00
Cuentas por cobrar $ 1,801.91
Inventarios $ 25,027.73
Materia Prima $10,196.60
Producción en proceso $ 2,732.21
Producto terminado $12,098.92
Fijo $ 69,900.00
Maquinaria $ 6,400.00
Mobiliario $ 18,500.00
Terrenos $ 45,000.00
Total de Activos $ 106,289.64
Pasivo
Corrientes $ 12,400.00
Cuentas por pagar $1,400.00
Proveedores $ 11,000.00
Patrimonio $ 93,889.64
Capital $66,432.09
Utilidad del Ejercicio $27,457.55
Pasivo más Capital $ 106,289.64
_______________________ _______________________Propietario Contador
138
YINGO SPORTPropietario
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009
Ventas $ 90, 480.00Deportivo $ 43,440.00Escolar $ 47,040.00Compras $ 42,525.60(-) Inventario final $ 4,252.56(-)Costo de ventas $ 38,273.04Utilidad en ventas $ 52,206.96GastosGastos de Operación $ 3,285.00Luz Eléctrica $ 990.00Agua $ 250.00Teléfono $ 525.00Combustible $ 1,520.00Gastos Administrativos $ 24,255.00Sueldos $ 21,000.00Aportes patronales $ 3,255.00 $ 27,540.00Utilidad Neta $ 24,666.96(-) Otros Gastos $ 900.00Utilidad antes del impuesto(-) Impuesto Sobre la Renta $ 23,766.96$ 5,941.74Utilidad del Presente ejercicio $ 17,825.22
______________________ _______________________
Propietario Contador General
139
Estado de Resultados Proyectado
YINGO SPORTPropietario
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
Ventas $ 144,760.00Deportivo $ 69,504.00Escolar $ 75,256.00Compras $ 68,037.20
(-) Inventario final $ 7,238.00
(-)Costo de ventas $ 60,799.20Utilidad en ventas $ 83,960.80
GastosGastos de Operación $ 2,540.00Luz Eléctrica $ 900.00Agua $ 240.00Teléfono $ 600.00Maquinaria $ 800.00Gastos de Ventas $ 9,130.00Bonos y regalías $ 3,800.00Publicidad $ 2,750.00Capacitación $ 600.00Combustible $ 1,980.00Gastos Administrativos $ 37,181.00Sueldos $ 30,000.00Aportes patronales y beneficiosadicionales $ 7,185.00
$ 48,851.00Utilidad Neta $ 35,109.80
(-) Otros Gastos $ 1,500.00
Utilidad antes del impuesto(-) Impuesto Sobre la Renta
$ 33,609.80$ 8,402.45
Utilidad del Presente Ejercicio $ 25,207.35______________________ _________________
Propietario Contador General
140
Con relación a la rentabilidad proyectada para la empresa Yingo Sport,
correspondiente al ejercicio fiscal 2011, se puede visualizar que existe un
incremento aproximado del 26% en relación a las utilidades proyectadas y un 35%
en relación al capital. Esto refleja que la aplicación del Programa de
Administración de Ventas, en la empresa objeto de estudio, se convierte en una
herramienta estratégica para posicionar y mejorar la situación económica y de
mercado que tiene Yingo Sport en la actualidad.
Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación a los activos totales
Año 2009 = Utilidad del ejercicio $ 17,825.22 = 0.18%
Activo Total $101,471.92
Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación a los activos totales
Año 2011 = Utilidad del ejercicio $ 25,207.35 = 0.24%
Activo Total $106,289.64
Gráficamente el incremento de la rentabilidad se representa de la siguiente
manera:
Rentabilidad de la empresa Yingo Sport
Año 2009 18%
Año 2011 24%
141
Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación al capital
Año 2009 = Utilidad del ejercicio $17,825.22 = 0.25%
Capital $ 71,646.70
Índice de rentabilidad de la utilidad del ejercicio con relación al capital
Año 2009 = Utilidad del ejercicio $25,207.35 = 0.35%
Capital $ 66,431.49
Rentabilidad de la empresa Yingo Sport
Año 2009 25%
Año 2011 35%
142
2. Organización de Venta:
a) Estructura organizativa.
Estructura Organizacional Propuesta.
Yingo Sport, no cuenta con estructura organizacional establecida y bien definida
para el funcionamiento de las diferentes áreas, no posee un departamento de
ventas y por las actividades que ésta realiza se le recomienda crear un
departamento de ventas, de producción y contar con áreas de asesoría o
asistencia y estructurar la empresa mediante un organigrama. Es decir, que las
actividades administrativas y financieras están a cargo del propietario por lo cual
se le recomienda que continúe ejerciendo la labor administrativa financiera con la
colaboración de un profesional en el área de Contaduría Pública o Administración
de Empresas.
La estructura organizativa propuesta para la empresa Yingo Sport, se puede
representar de la siguiente forma:
143
Organigrama propuesto a la empresa Yingo Sport
Fecha de elaboración: Agosto de 2010
Elaborado por: Grupo de investigación
Simbología:
Autoridad Lineal
Relación de asesoría o Staff interno
Relación de asesoría o staff externo
a) Funciones.
I. Gerente o propietario
- Toma de decisiones, en cuanto a los recursos humanos, materiales, técnicos y
financieros.
- Compra de materia prima y materiales necesarios para producción.
- Dar seguimiento a las órdenes de producción y ventas realizadas.
- Realizar gestión de ventas ante clientes mayoristas.
- Definir políticas acordes a la toma de decisiones para cada una de las áreas.
Gerencia
AsistenteContador General
Producción Ventas
Cortado Armado Ensuelado Vendedoresruteros
Vendedores deSala
144
- Realizar proyecciones de ventas.
- Elaborar planes estratégicos de la empresa.
- Supervisar que el personal este realizando la labor de producción y ventas.
- Realizar labor de selección de contratación de personal.
II. Contador General:
- Registrar las operaciones contables en los libros principales y legales.
- Proponer mecanismos de control.
- Presentar oportunamente los Estados Financieros.
- Presentar las declaraciones de IVA y Renta.
- Elaborar Planillas de AFP y Seguro.
- Proporcionar la colaboración necesaria cuando sea requerida en una auditoria.
- Controlar los Estados Financieros de la empresa.
III. Asistente:
- Atención al cliente.
- Realizar cotizaciones.
- Realizar labor de tele mercadeo.
- Digitar toda clase de notas y de documentos.
- Recibir y archivar correspondencia.
- Controlar los artículos para uso de oficina.
- Atender llamadas telefónicas.
- Efectuar pagos de caja chica.
- Registrar las ventas diarias de cada vendedor.
- Realizar remesas.
- Atención y pago a proveedores.
- Recepción y compra de materiales.
145
IV. Producción:
- Planificar la producción en coordinación con las unidades de cortado, armado
y ensuelado.
- Dirigir y controlar las actividades de producción de cada una de las unidades.
- Verificar que la maquinaria de cada una de las unidades ejecute bien el
proceso de producción.
- Revisar que no existan desperdicios materia prima.
- Revisar que la calidad del producto sea estándar.
- Realizar órdenes de compra de materia prima.
- Realizar inventarios de materia prima y de producto terminado.
V. Cortador:
- Recibe y clasifica el cuero de acuerdo al estilo a elaborar.
- Posteriormente lo corta según lo requiera en el estilo de calzado.
- Supervisa que lo cortado llegue a su destino para garantizar el proceso
productivo.
- Luego pasa lo cortado al proceso de armado.
VI. Armador:
- Recibe y clasifica los cortes del proceso anterior.
- Da forma al cuero cortado mediante la utilización de las hormas específicas de
cada estilo.
- Pega y lo cose, en caso necesario adapta zíper, broches u otros accesorios y
lo pasa a la sección de ensuelado.
VII. Ensuelador:
- Clasifica el calzado armado.
146
- Pega suela y en caso necesario tacón.
- Posteriormente lo cose de acuerdo a especificaciones del estilo.
- Armara los pares y los lustra.
- Revisa y entrega los zapatos listos para la venta.
VIII. Ventas:
- Recopilar información sobre promociones atractivas para los clientes.
- Realizar investigaciones de mercados.
- Coordinar las promociones con los vendedores.
- Asistir a capacitaciones de ventas.
- Cumplir metas de ventas.
- Atender sus rutas de ventas.
- Controlar y elaborar reportes de ventas del día, devoluciones y cambios de
productos, etc.
- Informar y promover con los clientes los nuevos estilos de calzado.
IX. Vendedores Ruteros:
- Realizar prospección de clientes.
- Realizar gestión de contactos con el cliente (abordaje).
- Realizar una buena presentación del producto de la empresa.
- Cumplir con las metas de ventas previamente establecidas.
- Tomar los pedidos.
- Brindar la mejor atención al cliente.
- Visitar a los clientes actuales y potenciales para ofertar los productos.
147
- Proporcionar información a los clientes sobre los diferentes productos,
descuentos, promociones, alternativas de compra, precios y demás aspectos
relacionados con la venta de productos.
- Notificar al jefe de ventas sobre las observaciones e inquietudes de los
clientes.
- Atender con prontitud los eventos de comercialización de los productos.
- Planificar conjuntamente con el jefe de ventas sobre los planes de
comercialización.
- Verificar los requisitos mínimos exigidos de los clientes para el otorgamiento
de los créditos.
- Registrar los pedidos en formularios.
- Llevar una orden del pedido donde se detalla la cantidad que necesita el
cliente.
- Realizar inventario de producto vendido y deteriorado.
- Realizar la labor de reparto y entrega del producto.
- Mantener aseado y ordenado el vehículo de reparto
- Darle seguimiento a los clientes.
- Tener buena imagen personal.
X. Vendedores de Sala:
- Brindar la mejor atención a los clientes que visiten la empresa.
- Colaborar con la asistente administrativa para realizar labor de tele mercadeo.
- Asistir a capacitaciones sobre técnicas de ventas.
148
- Mostrar los diferentes estilos a los clientes que visten las instalaciones de la
empresa.
- Dar seguimiento a las necesidades de consumo de calzado de los clientes
que visiten la sala de ventas.
- Colaborar en la atención vía teléfono de algunos clientes de los vendedores
ruteros.
3 - Dirección de venta:
Toda buena planeación y organización pueden verse frustradas si no existe una
buena dirección, es decir, si no hay una buena gestión de los recursos que han
sido previamente planeados y organizados. En Yingo Sport esta tarea le
corresponde al propietario o gerente quien debe ejercer un liderazgo participativo
en el cual todos los miembros de la organización pueden aportar sugerencias o
expresar opinión sobre la labor que se realiza, con el objetivo fundamental de
mejorar el desempeño de la compañía.
Este tipo de liderazgo debe ir acompañado de una comunicación efectiva con los
colaboradores, para lo cual se sugiere que en la medida de lo posible toda
información sea dada por escrito para evitar malos entendidos que entorpezcan
las labores, así mismo se puede brindar vía telefónica o personal, siempre sea
directa para poder aclarar cualquier duda y no cometer el error de enviar la
información haciendo uso de terceras personas.
Otro elemento de una gestión exitosa lo constituye la motivación y el fomento de la
autoestima, en diferentes ámbitos por lo que se sugiere que Yingo Sport
contemple como factores motivacionales, los siguientes:
Bonos por cumplir o sobrepasar la meta.
Regalías por alcance de metas.
149
Estadías en hoteles para el vendedor y su familia si sobrepasa las metas.
Reconocimiento público por trabajo efectuado.
En cuanto al fomento de la autoestima, se recomienda que se le comunique a los
colaboradores mensajes positivos, evitando en todo momento el uso de palabras
impropias que denigren a la persona o pisoteen la dignidad de ella.
4 – Control de venta:
Es de vital importancia que la empresa lleve un sistema de control de ventas, de
inventarios y de costos que permita hacer en forma sencilla y efectiva el manejo
de los datos y al mismo tiempo obtener la información oportuna en el momento
preciso y que sirva para la toma de decisiones.
Control del departamento de ventas
Dado que la empresa no cuenta con sistemas computarizados para llevar un
mayor registro de las ventas, se recomienda controlar las ventas de los productos
a través de un formulario en hoja impresa, donde se registre la fecha, tipo de
productos, cantidad, precio por unidad, precio total de venta, devoluciones por
cambio de producto y la sumatoria diaria; de igual forma para controlar los créditos
se deberá llevar un formulario, donde se detalle la fecha, nombre del cliente,
dirección del cliente, detalle del producto entregado, precio unitario, cantidad de
crédito otorgado. Controlar labor del vendedor a partir de la elaboración de un
reporte sobre clientes prospectados, visitas efectuadas, y visitas efectivas.
Control de costos
El control del costo de producción lo deberá llevar el gerente o propietario,
mediante reportes sobre las cantidades de materia prima que se consume por
cada línea de productos, según tallas y estilos. Esto facilitará el empleo óptimo de
150
los insumos y control de los desperdicios de materia prima. Así mismo, se llevará
un control de las órdenes de producción.
Para efecto de tomar decisiones en las áreas de ventas y producción en los
términos de mediano y largo plazo, se recomienda llevar un control estratégico
que esté orientado a evaluar el desempeño de las ventas, poder identificar
desviaciones en los resultados, tomar las medidas correctivas pertinentes y
considerarlas al momento de estar realizando la planeación de los próximos
períodos.
Se recomienda por lo tanto hacer evaluaciones como las siguientes:
Relación de utilidad sobre ventas.
Relación de utilidad sobre costos.
Relación de activos sobre pasivos.
Entre otros.
5- Plan de evaluación y seguimiento para el presente programa deadministración de ventas.
A continuación se muestran los lineamientos que se deben seguir para garantizar
la adaptación del plan.
Después de la aprobación del plan de evaluación y seguimiento para el
programa de administración de ventas, se definirá la fecha en la cual se
implementará el presente plan, esto se realizará de acuerdo a la disponibilidad
financiera y de tiempo de la empresa.
Se establecerán responsables en cada actividad que se deba realizar y
asignar responsabilidad a cada empleado encargado de las actividades y
otorgarles autoridad para actuar independientemente, ante situaciones que
151
puedan presentárseles para que estas sean solventadas a la brevedad
posible.
Convocar a los miembros de la empresa Yingo Sport, para invitarlos a formar
parte activa durante la ejecución del plan, e incentivarlos.
Supervisar constantemente a los empleados para evitar que se cometan
errores en la implementación del plan.
Motivar a los empleados para que se coopere en el desarrollo del plan de
evaluación y seguimiento al programa de administración de ventas, esto será
un factor importante para la realización satisfactoria del mismo.
Mantener estrecha comunicación respecto a cualquier detalle o duda que se
tenga al ejecutar el plan, esto evitará que se cometan errores o hayan
desviaciones de los resultados con lo establecido.
Monitorear y comparar el gasto en que se incurre para la aplicación del plan
con el presupuesto y determinar la congruencia de lo real con lo planificado.
Evaluar el resultado obtenido en cuanto al incremento de la demanda y
analizar si lo invertido en el plan ha sido compensado.
Verificar al final de cada trimestre, si las actividades contempladas en el plan
se están realizando adecuadamente en el tiempo estipulado.
Reprogramar las actividades que no se hayan realizado en el tiempo indicado,
sin obstruir las actividades siguientes.
152
2.4. FORMULACIÓN TEÓRICA – METODOLÓGICA DE LOINVESTIGADO.
En este apartado se reflejan aspectos sobre la metodología empleada, tomando
como base fundamental los componentes teóricos del tema que apoyan el
presente estudio. El proceso de recopilación de información sobre el programa de
administración de ventas, nos permitió conocer al propietario y a los intermediarios
que actualmente trabajan con la empresa Yingo Sport, así como los datos y
hechos que son requeridos para la toma de decisiones.
La recolección y posterior análisis de la información relacionada a factores de
comercialización del calzado, posibilitó identificar elementos claves para la toma
de decisiones en cuanto a la administración de ventas que debe realizarse en
Yingo Sport, aspectos como el tipo de intermediario, cantidad demandada del
producto, beneficios que brindan los proveedores, son solo algunos componentes
que se conocieron e importantes para la elaboración del programa de
administración de ventas.
Desde la perspectiva metodológica, se hizo necesario tener en consideración los
conceptos elementales del estudio tales como: Programa, Administración de
Ventas y Empresa, así como sus respectivos componentes claves. Teniendo en
cuenta dichos elementos, se procedió a estructurar los instrumentos idóneos para
la recopilación de la información, que serían suministrados a los sujetos de
investigación, en este caso, el propietario de Yingo Sport y los intermediarios
mayoristas y detallistas. En lo que respecta al propietario se le realizó una
entrevista con el propósito de indagar sobre los procesos que ejecuta en el área
de ventas, así como información sobre los recursos de la compañía.
Por su parte, a los intermediarios se les suministró un cuestionario que contenía
preguntas orientadas a obtener información relacionada a la forma en la que están
153
realizando la actividad de compra de calzado a las fábricas y talleres artesanales
que distribuyen en la zona central de San Salvador.
Esto implica que por razones metodológicas se hace necesaria la consideración
de la fundamentación teórica-metodológica, en la cual se apoyó la presente
investigación para la comprensión del objeto y del sujeto de estudio, mediante las
teorías planteadas por diversos autores que definen ampliamente aspectos
relacionados con la aplicación del programa de ventas que ayudaría al
posicionamiento de las diferentes líneas de calzado que actualmente produce la
empresa Yingo Sport.
Toda la información que se recopiló, permite hacer la contraposición de los
fundamentos teóricos en los cuales se sustenta la investigación a la realidad que
presenta la empresa en cuanto a la práctica de la administración de ventas se
refiere y a la contribución de éste en el fortalecimiento de la organización,
mediante el posicionamiento de los productos distribuidos al mercado.
Para brindar una mejor comprensión entre lo referente a la teoría de la
administración de ventas y la realidad concreta de Yingo Sport, se presentan a
continuación los componentes y su aplicación en la empresa.
El primer componente es el programa, comprendiéndolo como un instrumento
que señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades
administrativas para un fin concreto, orientando y unificando la conducta que se
pretende en cada equipo de trabajo”83. Por tanto constituye un conjunto de
acciones que se llevan a cabo para cumplir los objetivos del programa de
operaciones, consistiendo en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante
83 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial JurídicaSalvadoreña, 2003, Pág. 630.
154
la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros) y que
queda a cargo de una persona o unidad administrativa.
De la anterior definición se desprende una serie de elementos teóricos que es
necesario enmarcarlos en las operaciones comerciales de Yingo Sport, por
ejemplo:
1. Instrumento administrativo: Las organizaciones deben contar con un documento
formal en el cual se plasme todas las actividades que han de ejecutarse en un
periodo determinado. En dicho documento se brinda orientación sobre los
objetivos de la empresa y todos los pasos a seguir para alcanzarlos.
2. Secuencia lógica y cronológica: Los programas no deben elaborarse de manera
desordenada o desorganizada, siempre las acciones planteadas en el programa
deben ser congruentes con los procedimientos y los tiempos de ejecución de una
tarea, así como la asignación de recursos para dicha actividad.
3. Actividades administrativas: Las empresas realizan tareas específicas sobre
algún rubro en particular, en ese sentido, el programa permite planificar todas las
acciones que coadyuvan al logro de los fines organizacionales, por lo cual deben
ser planificadas previamente para alcanzar los objetivos deseados.
4. Asignación de recursos: En el mercadeo cualquier acción que se emprenda
requerirá de recursos diversos, por eso, la empresa tiene que asignar o destinar
capital, personal, insumos materiales y técnicos que faciliten la ejecución de las
actividades, además debe estipular los tiempos necesarios para ejecutarlas. Esto
significa que es una actividad planificada, no se hace al azar o de improvisto.
Al analizar la implementación de los anteriores elementos teóricos en la empresa
Yingo Sport, nos pudimos dar cuenta que el propietario no tiene planes o
programas de ningún tipo, las actividades las realiza de forma empírica o por
inercia, lo único que sabe del personal de producción, es la cantidad de pares de
zapatos por línea que se tiene que elaborar diariamente. No se lleva ningún tipo
de control en las cantidades de ventas o de material a emplear en la fabricación de
155
calzado, ni siquiera hay presupuestos de producción ni mucho menos de
mercadeo.
En segundo lugar tenemos la categoría Administración de Ventas, la cual se
define como “la ejecución de funciones de planeación, organización, dirección y
control del programa comercial de una empresa, específicamente todas las
actividades de ventas que contribuyan al crecimiento y desarrollo de las
organizaciones”84. Considerando que las funciones pueden variar de conformidad
al tamaño de la empresa, de su fuerza de ventas, del mercado y del sistema de
distribución.
La administración de ventas por lógica comprende cuatro conceptos claves, que
son los que delimitan y orientan su función dentro de la empresa:
1. Planeación de las Ventas: Consiste en “determinar las necesidades del
negocio, definiendo estrategias para alcanzar los objetivos y luego asigna las
responsabilidades a las personas idóneas, asignación de tiempos y capital
necesario para la realización de actividades.”85
2. Organización de las Ventas: Que “es el medio para alcanzar los objetivos
deseados, determinando cuales son las tareas que la fuerza de venta debe
ejecutar, su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir
los fines comunes, tanto de cada uno de los miembros del equipo de ventas y de
la empresa”86;
3. Dirección de Ventas: Definida como “la acción que tiene por fin, hacer que los
colaboradores ejecuten las tareas planificadas por el gerente de ventas;
84 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 17.
85 Idem, pág. 13.86Idem.
156
representa mucho más que dar órdenes, ya que incluye que el gerente esté en
disposición brindar sugerencias e ideas que faciliten la tarea de sus vendedores.”87
4. Control de las Ventas: Consiste en el “establecimiento del sistema que facilita
a la empresa verificar si en verdad se están alcanzando los objetivos deseados
conforme a lo planificado o en su defecto corregir, mejorar y formular nuevos
planes de acción.”88
La aplicación del proceso administrativo en las ventas es importante para las
empresas, porque les permite realizar sus actividades de manera efectiva. En el
caso de Yingo Sport, se puede visualizar desde el momento que su administración
es empírica, que no hay una secuencia de planes para ninguna área de la
organización, dicha situación es preocupante en virtud que los resultados
demuestran que existe oportunidades de negocios en el segmento de los
intermediarios mayoristas y detallistas, ya que solo el 12.5% de los entrevistados
afirmó tener una relación comercial con la empresa, significa que existe un 87.5%
del mercado que no se está atendiendo. Asimismo, la demanda de dichos
intermediarios es bastante atractiva para una empresa como Yingo Sport, de
acuerdo a los pares de zapatos que necesitan que les sean surtidos por alguna
empresa fabricante, lo que representa un potencial de ventas y de mercados que
no se aprovechan para nada y que por el contrario, la competencia se beneficia de
ello.
Por otro lado, los resultados demostraron que hay una serie de beneficios que los
proveedores no están ofreciendo a los intermediarios, lo que representa una
oportunidad para gozar de ventaja diferenciada en el mercado, lo que puede
representar ganancia para la empresa y un mejor posicionamiento en el segmento
atendido.
87 Salvador H. Mercado, Administración de Ventas, México, 1ª Edición, Thomson Learnig, 2002,pág. 14.
88 Idem, pág. 301.
157
Al identificar la ubicación de los intermediarios le facilitará a la empresa organizar
su equipo de ventas, con la finalidad de hacerlos competitivos y efectivos en la
consecución de resultados favorables para la organización.
El problema fundamental es que el mismo propietario es el gerente de ventas y da
los lineamientos de forma empírica, pasando por alto la secuencia cronológica o
coordinada, sin llevar un orden específico, ya que los hace de la forma que lo ha
realizado siempre. No hay prospección por lo cual no logra la identificación de
nuevos clientes, se carece de asignación de tiempos efectivos para la venta, lo
que no permite cubrir nuevos mercados.
Por otra parte, en la investigación nos dimos cuenta que el no contar con un
debido control de forma efectiva para el calzado que la empresa Yingo Sport está
produciendo y comercializando, se incrementan sus costos de almacenamiento y
de mantenimiento por no saber las cantidades de productos que se mantienen en
bodega y de los insumos respectivos.
Como último elemento se tiene la empresa Yingo Sport, comprendiéndola como
“una unidad económica dedicada a la producción y comercialización”89 de calzado
deportivo y escolar, mediante la organización de elementos humanos, materiales,
técnicos y financieros, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y satisfacer una
necesidad existente en el mercado.
Tiene como elementos:
1. Unidad Económica: Organización que desarrolla una actividad productiva o de
negocios de forma planificada y que tiene como objetivo fundamental el logro de
utilidades económicas (lucro), en este caso se enfoca a una empresa dedicada a
la fabricación artesanal del calzado, de tipo microempresa industrial, que no
89 Salvador Osvaldo Brand. Diccionario de Economía, Edición 2003, El Salvador, Editorial JurídicaSalvadoreña, 2003, Pág. 316.
158
generan gran cantidad de ingresos, son fuentes que a pesar de generar ingresos
para los propietarios, juegan un papel importante en la sociedad, creando fuentes
de empleo para los vecinos que habitan en la zona.
2. Recurso humano: Conjunto “activo o suma colectiva de las características, las
experiencias de vida, el conocimiento, la iniciativa, la energía y el entusiasmo que
el personal desea invertir en su trabajo”90. Para efectos del presente estudio
consideraremos como recurso humano al equipo de ventas de la empresa Yingo
Sport constituido por el gerente y sus vendedores, por ser ellos los relacionados a
la administración de ventas.
3. Por otra parte se tiene los recursos materiales que para la empresa “son los
bienes tangibles con que cuenta para poder ofrecer sus servicios, entre ellos,
podemos mencionar las instalaciones, maquinaria, equipos, las herramientas, así
como sus materias primas que forman parte de los productos en proceso y
productos terminados, los recursos técnicos combinados con las herramientas e
instrumentos auxiliares coordinados con los otros recursos, tales como los
sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, marcas y
patentes son parte esencial de la empresa”91.
4. Recursos financieros: Capital o dinero que dispone la empresa para su
funcionamiento, incluye las utilidades, los créditos proporcionados a los
proveedores, los préstamos bancarios, entre otras formas de financiamiento a los
que la empresa puede en un momento determinado abocarse”92.
90 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M, Administración de Recursos Humanos, 9ª Edición,. México.Pearson Educación, 2005. Pags. 3- 4.
91 Idem
92 Idem
159
La empresa en estudio es categorizada como micro empresa a partir del número
de empleados que laboran en ella, así como por el capital invertido y la cantidad
de ventas que genera, y la cual se dedica a la comercialización de calzado de sus
diferentes líneas y cuenta con recursos limitados, entre los que se puede
mencionar una máquina para cortar, una máquina para ensuelar y herramientas
para el pegado, produce entre 18 a 20 pares de calzado diarios, y su
funcionamiento depende de los ingresos que obtiene la empresa por la venta de
sus productos.
Al realizar el contraste de la teoría con los resultados obtenidos en la
investigación, podemos concluir que la empresa Yingo Sport requiere
urgentemente de un programa de administración de ventas que le permita
desarrollar sus operaciones comerciales de manera efectiva y se convierta en
empresa rentable y competitiva.
160
2.5. DESARROLLO DE LA DEFINICIÓN TEÓRICA
La administración de ventas, considerada hoy en día un pilar indiscutiblemente
fundamental e importante de toda empresa mercantil, ha sido analizada por
diversidad de autores, en la búsqueda de una conceptualización, se han
manifestado convergencias y divergencias, sin embargo, mantienen una línea
filosófica que ha permanecido a lo largo de los últimos años.
Uno de los autores consultados, Salvador Mercado, la define como parte de la
función de mercadotecnia de una empresa, en la cual deben de tomarse
decisiones relacionadas a los productos, los precios, los canales de distribución, la
promoción que incluye las ventas personales, la promoción de ventas, publicidad y
las relaciones publicas.
Dicho autor en su definición evidencia claramente la importancia que ocupa la
administración de ventas dentro de la empresa moderna, por lo que se vuelve un
reto para la alta gerencia confiar la administración de ésta, en las manos idóneas,
así como también dotarle de las herramientas, recursos, políticas y estrategias
necesarias que le permitan salir adelante sobrepasando aquellas adversidades del
mercado cambiante de la mejor manera y sacándole el mayor provecho.
En la investigación de campo realizada sobre la comercialización de calzado,
identificamos que la producción de las diferentes líneas de calzado está
determinada por la demanda del mercado, de acuerdo a la moda, gustos y
preferencias del consumidor; por lo cual a las empresas se les hace necesario
invertir en investigación y desarrollo en aras de garantizarse una ventaja
competitiva que les asegure su rentabilidad y posicionamiento en el mercado. En
el caso particular de Yingo Sport, a la fecha nunca ha realizado investigación de
mercado a fin de identificar gustos y preferencia de los clientes y poder de esta
forma producir el calzado que satisfaga la demanda, mejorando las líneas actuales
161
o creando aquellas que le garanticen su éxito; debiendo tomar en cuenta que para
satisfacer las necesidades del mercado se tendrá que incurrir en un costo de
producción, el cual no deberá ser muy elevado ya que le restaría aceptación al
producto y disminución en las utilidades.
Lógicamente para ello se tendrá que contar con aquellos canales de distribución
idóneos que garanticen hacer llegar el producto al consumidor, apoyando dicho
esfuerzo con promoción del producto, y una buena campaña publicitaria que den a
conocer el producto sus beneficios y ventajas.
Asimismo para Michel D. Hartline O. C. Ferrell, la administración de ventas, se
ubica únicamente en el contexto de la labor del vendedor, a quién definen como la
parte medular y mas importante de dicha administración, por el hecho de estar en
contacto directo con el cliente, considerando que es la fuente de comunicación
más persuasiva con que cuenta la empresa. De ahí que dicho proceso de ventas,
está mas enfocada a la venta personal, obviando las actividades propias de un
gerente de ventas.
En consecuencia, corresponde a la empresa correr con la responsabilidad de
reclutar, capacitar, controlar y evaluar dicha fuerza de ventas, con el fin de
alcanzar los objetivos y metas de la organización.
Por último, recalca que la importancia de dicha función consiste en vender al
cliente aquel producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades.
De la teoría expuesta por Michel D. Hartline O. C. Ferrell, a la práctica real difiere
mucho, ya que si es verdad que el vendedor es la parte medular del proceso de
ventas, su éxito en la labor encomendada es consecuencia de una buena
administración, bajo la responsabilidad de un excelente gerente de ventas, con el
suficiente liderazgo que guie, aconseje y subministre aquellos conocimientos y
162
experiencias a sus subalternos cuando estos lo requieran en una determinada
situación; sin perder de vista que la fuerza de ventas bajo su mando esta
compuesta por seres humanos, cada uno de ellos con su propio carácter,
personalidad, sentimientos, ambiciones, habilidades y destrezas al igual que con
sus propias limitantes, en donde se hacen más que necesarias la intervención de
un buen líder moldeando la conducta de los suyos y explotando al máximo las
habilidades en la consecución de los propósitos institucionales.
La microempresa salvadoreña no deberá navegar contra la corriente, deberá
delegar dicha función en manos de un profesional, que aparte de tener los
conocimientos teóricos, sume a ello su liderazgo y experiencia, no como hasta
ahora lo ha venido realizando el propietario de Yingo Sport, quien debe
descentralizar el poder que hasta la fecha ha concentrado, y en el caso particular
de las ventas y su administración cederlas a manos de aquellas personas que
sepan y cumplen con el perfil idóneo para tal función, ya que en la investigación
quedó demostrado que dicho señor no puede cargar con tanta responsabilidad y
de igual forma no tiene los conocimientos necesarios para conducir su empresa
por el camino correcto, lo cual queda evidenciado en la situación actual que se
encuentra la empresa a pesar de tener ya 30 años de existencia.
En cuanto Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, consideran que la
administración de una fuerza de venta, “es un proceso dinámico, es por ello que
los programas de administración de ventas deberán formularse de modo que
respondan a las circunstancias debidamente del ambiente de una empresa y ser
consecuentes con las estrategias de marketing, por ello será determinante contar
con buenas políticas y prácticas que guíen y garanticen el éxito de la fuerza de
ventas.”93
93 Mark. W. Johnston, Greg W. Marshall. Administración de Ventas. Mexicano, 7ª. Edición, Mc GrawHill, 2003, pág. 8.
163
Sostienen que un buen desempeño en las ventas es resultado de haber contado
con una buena estrategia de marketing, reconociendo el papel central que juegan
el personero de ventas en tal fin.
Tal y como lo manifiestan los autores Mark W. Johnston y Greg W. Marshall, al
momento de planificar las ventas se deben tomar en consideración todos aquellos
factores externos que en determinado momento pudiesen perjudicar su pleno y
normal desarrollo en las operaciones comerciales; es por ello, que las empresas
competitivas analizan las fuerzas del entorno y diseñan estrategias que ayudan a
la compañía a evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que brinda el
entorno; dicho entorno de marketing engloba a todos los agentes y las fuerzas que
influyen en la capacidad de una empresa para desarrollar su negocio en su nicho
de mercado de forma efectiva.
En la investigación se pudo constatar que la empresa Yingo Sport, no planifica sus
actividades de venta, trabaja de forma aventurada, sin objetivos ni metas claras
que le deslumbren su posición, respecto a sus operaciones comerciales.
Para Roger Kerin A. y otros, “las ventas desempeñan tres funciones importantes
en el esfuerzo total de marketing de una compañía: En primer lugar, los
vendedores son el vínculo crucial entre la empresa y sus clientes. Esta función
requiere que los vendedores establezcan una correspondencia entre los intereses
de la compañía y las necesidades de los clientes para satisfacer a ambas partes
en el proceso de intercambio; en segundo término, los vendedores son la
compañía a los ojos del consumidor. Ellos representan lo que una compañía es o
intenta ser y a menudo son el único contacto personal que el cliente tiene con la
compañía, y tercero, las ventas personales pueden desempeñar una función
dominante en el programa de marketing de una compañía. Esta situación surge
164
por lo común cuando una empresa usa una estrategia de empuje en su programa
de marketing”94.
Por tal razón, consideran que la administración de ventas supone la creación del
programa de ventas y la implantación y control del esfuerzo de ventas personales
de la compañía. Las tareas de administración de ventas incluyen establecer
objetivos y metas; lo que conlleva a organizar la fuerza de ventas, reclutando y
seleccionando al personal con que reúne cierto perfil para el puesto, al cual
posteriormente se le tendrá que capacitar e inducir en su tarea encomendada.
La tarea de capacitación al personal de ventas es de vital importancia, ya que es
aquí donde se le dotará de los conocimientos, herramientas y experiencias
necesarios que le servirán al futuro vendedor, el desenvolvimiento de su tarea en
la práctica cotidiana; de aquí la importancia de que dicha labor sea desempeñada
por una persona con basto conocimiento tanto teórico como práctico en dicha
función; en la realidad empresarial de nuestro país, dicha responsabilidad le es
encomendada al gerente de ventas o delegada por parte de éste a los
supervisores de venta, trascendiendo la referida función a reuniones diarias
muchas veces antes de salir al visiteo de los clientes, siendo aprovechadas para
transmitir ideas de cómo realizar mejor su trabajo, aclarar algún problema o duda
que tenga el miembro del equipo sobre cierto procedimiento o atención al cliente,
etc., de igual forma suelen ser aprovechadas por el gerente o supervisor de ventas
para alentarles y motivarles en su trabajo, ya que logrando el cumplimiento de sus
metas personales se podrá cumplir con la planificado por la organización.
La función de ventas en la empresa Yingo Sport, según la investigación, se realiza
de forma muy pasiva a tal grado de que se ha llegado a caer en el conformismo
con respecto a la cartera de clientes actuales, a los cuales se limita atender el
94 Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, México D.F.,7ª Edición, McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V., 2004, pág. 599
165
señor propietario de la empresa como único vendedor; quedando en evidencia que
la actuación del referido se debe no a su incapacidad, sino al hecho de que como
propietario no tiene que rendirle cuentas a nadie respecto a los resultados de las
funciones que el ha asumido, a ello podemos agregarle que por su poco
conocimiento en la forma idónea de administrar y su forma de pensar le han
limitado trabajar de forma organizada y con proyecciones claras.
Los autores antes mencionados coinciden en sus teorías al exponer sus
definiciones y conclusiones respecto de la administración de ventas, lo que
significa para la empresa, la satisfacción de necesidades humanas, así como
también la función que cumple dentro de la sociedad. Todos los autores que han
escrito sobre la administración de ventas convergen en muchos aspectos,
considerándola un pilar importante, ya que mediante su implementación es como
las compañías hacen llegar el dinero a sus arcas.
Respecto a nuestra posición teórica coincidimos en que las empresas necesitan
implementar una buena administración de ventas, echando mano para tal fin de un
programa de administración de ventas, que le facilite y sirva de guía en los
procedimientos y prácticas exitosas de gestión de venta, evidenciando que
mediante dicha filosofía se podrá elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y el
compromiso de los empleados con los resultados de venta de la organización.
Consideramos que la implementación de un programa de ventas como filosofía
conllevará a retomar la gestión de venta mediante objetivos y metas claras en
donde el cliente, sus necesidades, deseos y expectativas sean la razón de ser de
la organización, a través de la realización de actividades orientadas a la búsqueda
de clientes potenciales, conservación y atención de estos, que nos garantice una
cuota de mercado y una ventaja competitiva.
En tal sentido, definimos el programa de ventas como el conjunto de condiciones
que la empresa Yingo Sport, debe realizar partiendo de los objetivos fijados y las
166
políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de
una serie de actividades administrativas para un fin concreto, orientando y
unificando la conducta que se pretende en cada uno de los colaboradores del
equipo de trabajo, generando con ello un clima laboral agradable, con el objetivo
de fomentar la competitividad en la empresa.
Ante lo expuesto se consideran las siguientes etapas:
1- Que la empresa Yingo Sport, debe dejar atrás la forma como ha venido
trabajando hasta la fecha, y pasar a hacerlo de una manera inteligente y
planificada, concibiendo para ello indiscutiblemente de la toma de decisiones
anticipadas referente a las acciones de venta que debe ejecutar, en la búsqueda
de alcanzar los propósitos organizacionales, decisiones que deberán ser tomadas
por la alta gerencia, considerando para ello elementos indispensables de la
gerencia estratégica tales como:
a) Diagnóstico
El diagnóstico sirve para conocer la situación actual de la empresa, se puede
hacer empleando como herramienta el análisis FODA, basado en la evaluación de
variables endógenas (fortalezas y debilidades) y las variables exógenas
(oportunidades y amenazas).
b) Establecimiento de objetivos y metas.
La gerencia de Yingo Sport, deberá decidir el curso de acción a tomar para cumplir
y satisfacer sus expectativas proyectadas, las cuales deberán ser cuantificables en
un tiempo determinado, tomando en cuenta para ello la asignación de recursos
necesarios; será aquí donde la fuerza de ventas de la empresa deberá realizar un
trabajo arduo a fin de cumplir con las expectativas proyectadas por la gerencia.
167
c) Políticas
Será la pericia de las políticas creadas por la alta gerencia de la empresa Yingo
Sport, las que garanticen el éxito de cómo manejar determinados asuntos de
rutina o situaciones recurrentes en un momento determinado, por la que éstas
deberán de ser lo suficientemente versátiles a fin de salir siempre avante.
d) Procedimientos
Estará comprendido por aquel conjunto de pasos que Yingo Sport debe ejecutar
de forma operativa, para el cumplimiento de los objetivos previamente planeados a
alcanzar por la empresa.
e) Programas
Comprendido como aquel conjunto de condiciones que, partiendo de los objetivos
fijados y las políticas implantadas por la empresa, señalarán el rumbo o secuencia
lógica y cronológica de una serie de actividades administrativas para un fin
concreto, orientando y unificando la conducta que se pretende de cada uno de los
miembros de la fuerza de ventas.
f) Pronósticos o proyecciones de ventas
Estas proyecciones de ventas futuras deberán ser determinadas por la alta
gerencia, durante un período predeterminado como parte integral de un plan de
ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de
comercialización o entorno de la empresa.
g) Presupuesto
La empresa deberá de hacer aquella asignación de fondos necesarios para poder
cubrir los gastos que se deriven de la realización de cada una de las actividades
planificadas, conlleva todos los gastos operativos y administrativos del
departamento de ventas de la compañía, los cuales fueron estipulados en el
programa.
168
2- Organización
La cual debe implementarse inmediatamente en Yingo Sport, con el propósito de
obtener el máximo resultado de los recursos humanos, que forman la fuerza de
ventas. Ello conlleva a tomar en cuenta elementos administrativos tales como:
a) Estructura organizativa
Para el caso especial de la empresa en estudio se deberá determinar las
funciones específicas tanto del gerente de ventas, y sus subalternos, definirles sus
tareas y asignaciones, así como también hacerles responsables de un
determinado sector o territorio de venta, donde deberá trabajar con el propósito de
venderles los productos de Yingo Sport.
b) Funciones
Conlleva a que el gerente de ventas, como encargado y responsable de dicho
departamento tendrá que asignar las diversas tareas a cada uno de los miembros
de la fuerza de ventas bajo su mando, los cuales deberán de asumir su rol como
tal, para el logro de los objetivos y metas previamente planteados.
3- Dirección
Es aquí donde queda evidenciado el estilo de liderazgo con que el gerente de
ventas de la empresa Yingo Sport, conllevará al personal bajo su mando a la
consecución de los objetivos y metas previamente planificadas, lo cual representa
la razón de ser de su cargo y tiene como elementos principales:
a) Liderazgo
Una cualidad indispensable del gerente moderno, volviéndose éste guía,
consejero, asesor y escucha de sus subalternos. Dicha persona tendrá que tener
la capacidad de guiar a la fuerza de ventas de la empresa para la consecución del
cumplimiento de lo planificado.
169
b) Comunicación
Herramienta indispensable y primordial de la alta gerencia, en tiempos modernos,
ya que es el medio del que se vale para transmitir ideas, comunicados o asignar
las tareas a los distintos miembros del grupo. Parte fundamental en la
administración de ventas de la empresa Yingo Sport, puesto que se deberán dar
instrucciones claras a cada uno de los elementos de la fuerza de ventas, a fin de
que asuman plenamente las responsabilidades de su cargo.
c) Motivación y autoestima
Acciones que deben ser bien ejecutadas por el gerente de ventas, si pretende
que su equipo logre las metas; es indispensable que el gerente motive e
incentive al personal bajo su responsabilidad cuando éstos logren las metas
propuestas para cada uno de ellos.
4– Control:
Será responsabilidad de la gerencia de ventas velar por que se cumpla con lo
planificado, supervisando y controlando con celo y ojo acucioso a sus subalternos
a fin que cada uno de los elementos de la fuerza de ventas cumpla con la tarea
encomendada, solamente mediante el buen empleo de dicha herramienta
administrativa es como la empresa podrá garantizarse el éxito, ésta comprende 2
elementos esenciales:
a) Control operativo
Será una función a realizar por el gerente de ventas, como responsable de la
fuerza de ventas bajo su mando, verificando y constatando las tareas realizadas
por éstos, sugiriéndoles y aconsejándolos de forma oportuna, que les ayude en la
realización de su trabajo y contribución a la misión que como fuerza de ventas
tienen encomendada.
170
b) Control estratégico
La gerencia de Yingo Sport, tendrá la responsabilidad de examinar si su
organización detecta las mejores oportunidades que le brinda su entorno para
acercarse más al mercado, a través de sus productos, del aumento del número de
segmentos a los que se dirige o del tamaño de los mismos, y de los canales de
distribución que ha venido utilizando. Dicho control se puede realizar a través de
un análisis y valoración de la efectividad de la función de marketing, midiéndose
en términos de cuán orientada esté la empresa al consumidor. Por tanto, es
comprensible que para medir dicha efectividad se utilicen parámetros tales como
la filosofía de marketing, la organización y consideración de la función marketing
dentro de la empresa, el sistema de información de marketing, la orientación
estratégica, y la eficiencia de las operaciones de marketing.
Finalmente, para que la administración de ventas sea aplicada como tal a Yingo
Sport, debe propiciar una cultura empresarial favorable, que implica el cambio de
mentalidad por parte de su dueño, lo cual traerá consigo una mejor toma de
decisiones, actuación por parte de quien asumirá la gerencia de ventas de la
empresa, pues pasará a basar su trabajo en objetivos claros y bien definidos,
contando para su logro con las herramientas y recursos necesarios para su
realización; los miembros de la fuerza de ventas tendrán claramente detallado su
rol dentro de la empresa, el cual deben de asumir responsablemente, trabajando
arduamente a fin de llegar a metas encomendadas y contribuir de esta manera
con los objetivos planificados.
171
3. MARCO OPERATIVO
3.1. Descripción de los sujetos de la investigación.
La comercialización de un producto o servicio debe estar fundamentada en la
capacidad de gestión que tiene la empresa, la cual debe hacerse de una manera
sistemática, consistente y congruente con la capacidad instalada de la planta y la
pericia en la administración de los recursos disponibles para la función de ventas.
Esto implica la ejecución de un programa de administración de ventas que
conlleve la formulación de planes, el diseño de estructura organizativa, el ejercicio
de un liderazgo y una comunicación efectiva que haga posible la motivación del
personal, y el establecimiento de mecanismos de control que posibiliten la
verificación de las acciones planificadas con anterioridad.
Es lógico pensar que la ejecución de un programa de administración de ventas
debe coadyuvar al éxito comercial de cualquier empresa, no importando su
tamaño ni el rubro económico al cual se dedica. Esta situación es sostenida por
los autores consultados para el presente estudio, quienes afirman que la empresa
si desea posicionarse de forma competitiva en el mercado debe planear,
organizar, dirigir y controlar a la fuerza de ventas, responsables de generar los
ingresos para la organización y por ende generadora de utilidades para el negocio.
Partiendo de ese contexto, el equipo investigador realizó visitas de campo a la
empresa, con la premisa fundamental de verificar la aplicación del proceso de
administración de ventas en Yingo Sport. Para ello, se entrevistó al propietario
quien brindo información útil para el estudio, en vista que comunicó que la
empresa no posee ningún plan o programa de ventas, no diseña estrategias, ni
establece objetivos, mucho menos fija políticas o aplica presupuestación, tampoco
tiene una estructura organizativa en el área de ventas, ni controles específicos ya
sean operativos o estratégicos.
Después de haber realizado entrevistas con el propietario, se determinó la
necesidad de recopilar información entre los intermediarios que pueden en un
172
momento determinado ser clientes de la empresa, quienes brindaron insumos para
tomar decisiones estratégicas en cada uno de los componentes relacionados a la
administración de ventas.
Se pudo identificar en la investigación que la empresa puede mejorar su
desempeño en el mercado y ser competitiva siempre y cuando el propietario
reconozca la importancia y utilidad de contar con un proceso de gestión basado en
la sistematización del esfuerzo realizado por todos los miembros de la
organización, en vista que ya no es posible seguir operando de una forma
empírica en un mercado altamente competido y competitivo.
La displicencia o el desinterés han sido factores que han impedido que en la
empresa Yingo Sport, se cuente hasta el momento con un programa que oriente y
canalice el esfuerzo del equipo de ventas con miras a lograr resultados óptimos en
la comercialización del calzado. Supone entonces que la implementación del
programa servirá para realizar de forma eficiente y efectiva la venta de calzado,
aumentar la cobertura y mejorar el posicionamiento que tiene la organización en el
mercado de los intermediarios de calzado.
Podemos afirmar que el programa estructurado y fundamentado en las
necesidades y expectativas de los clientes se convierte en una herramienta
estratégica para alcanzar los resultados deseados, mejorando así, la situación de
mercado y la rentabilidad de Yingo Sport.
173
3.2. Procedimiento para recopilación de datos.
Debido a la naturaleza de la investigación se consideró pertinente realizar
entrevista al propietario de la empresa, con la finalidad de conocer desde los
antecedentes hasta la situación actual de la misma, logrando con ello recopilar
información relevante relacionada con toda la empresa.
La entrevista fue dirigida y por la disponibilidad del propietario en dar a conocer la
situación de la empresa se logró recopilar valiosa información, necesaria para
determinar si se contaba con planes o programas de ventas, estrategias,
realización de la labor de ventas, promociones dirigidas a los clientes, entre otras.
La guía de entrevistas se dividió en cinco áreas: Información general de la
empresa (antecedentes, maquinaria y equipo, personal de la empresa, etc.),
planeación de ventas (planes y programas de ventas), organización de ventas
(estructura organizativa y organización de fuerza de ventas), dirección de ventas
(liderazgo, comunicación y motivación) y el control de ventas (operativo y
estratégico), dicha guía aparece detallada dentro del apartado relacionado a la
metodología empleada para realizar la Investigación.
La segunda parte de la investigación consistió en conocer opiniones de los
diferentes intermediarios mayoristas y detallistas, localizados en las principales
calles y avenidas del distrito comercial de San Salvador (Avenida España, Calle
Delgado, Pasaje Montalvo, Calle Rubén Darío, Mercado Sagrado Corazón,
Primera y Tercera Calle Poniente), se procedió a diseñar un cuestionario
relacionado a la identificación de clientes y demanda de calzado, servicios de los
proveedores, expectativas de los intermediarios y posicionamiento de la empresa
Yingo Sport. El instrumento empleado con los intermediarios se ha presentado en
el apartado de la metodología (Capitulo II).
La información se presenta estableciendo interrelación de variables con la
finalidad de establecer un panorama general más claro sobre la situación de la
empresa.
174
3.3. Especificaciones de la técnica para el análisis de los datos.
Para el abordaje de la información y las consideraciones teóricas sobre el
programa de administración de ventas, fue necesario aplicar tres técnicas
elementales como son la taxonómica, descriptiva y analítica.
En lo que respecta a la técnica taxonómica, ésta sirvió para clasificar los
elementos contenidos en cada una de las categorías comprendidas para el
desarrollo del estudio, de igual manera, se ordenó y clasificó la información
relacionada a los componentes del programa de administración de ventas
(diagnóstico, planeación, organización, dirección y control de ventas), así como los
elementos específicos de cada rubro. Esto sirvió para evitar que se considerara
información no relacionada a los componentes o elementos del estudio.
Por ejemplo, en la investigación dirigida a los intermediarios se recopiló
información sobre diversos aspectos de mercadeo, la cual se ordenó según el
rubro específico, así tenemos que la información relacionada al producto, precio y
promoción se clasificó para el componente de planeación en sus elementos
denominados objetivos y estrategias.
En cuanto al empleo de la técnica descriptiva, ésta se utilizó para conocer y
detallar cada una de las áreas en las cuales la empresa Yingo Sport, presenta
dificultades a consecuencia de la falta de conocimientos técnicos y administrativos
por parte del propietario de la empresa.
Con relación a la técnica analítica, ésta fue utilizada para identificar la dimensión
del problema de índole económico - financiero que presentaba la empresa Yingo
Sport, a consecuencia de la poca comercialización de sus productos, lográndose
determinar los factores que incidían en cada uno de los pasos del proceso
administrativo.
175
3.4. Cronogramas.CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTA PARA LA EMPRESA YINGO SPORT, SAN SALVADOR 2010.
ACTIVIDADES FEBRERO/10 MARZO/10 ABRIL/10 MAYO/10 JUNIO/10 AGOSTO/10 SEPTIEMBRE/10 OCTUBRE710
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a
1. Selección debibliografía
2. Lectura de citasbibliográficas
3. Selección de citasbibliográficas
4. Elaboraciónfichasbibliográficas
5. Elaboraciónfichas resumen
6. Elaboración fichasconceptos/categorías
MARCOCONCEPTUAL
1. Introducción
2. Antecedentes delproblema
3. Justificación
4. Planteamientodel problema
176
ACTIVIDADES FEBRERO/10 MARZO/10 ABRIL/10 MAYO/10 JUNIO/10 AGOSTO/10 SEPTIEMBRE/10 OCTUBRE/10
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a
5. Alcances ylimitaciones
6. Recuento deconceptos ycategorías
7. Presentación delPrimer Avance
8. Corrección deObservaciones(1e Av.)
9. Entrega delPrimer Avancecorregido
MARCO TEÓRICO
1. FundamentaciónTeórico –Metodológica
MARCOOPERATIVO
1. Descripción delos sujetos de lainvestigación
2. Procedimientopara recopilaciónde datos
3. Especificacionesde la técnica parael análisis de losdatos
177
ACTIVIDADES FEBRERO/10 MARZO/10 ABRIL/10 MAYO/10 JUNIO/10 AGOSTO/10 SEPTIEMBRE710 OCTUBRE/10
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4a 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4a
4. Cronogramas
5. Recursosempleados parala realización dela investigación
6. Defensa deTrabajo deInvestigación
7. Corrección deobservaciones(3er. Av.)
178
CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTA PARA LA EMPRESA YINGO SPORT, SAN SALVADOR 2010.
ACTIVIDADES JUNIO/10 JULIO/10 AGOSTO/10 SEPTIEMBRE/10
1ª 2ª 3ª 4a 1ª 2ª 3ª 4a 1ª 2ª 3ª 4a 1ª 2ª 3ª 4a
1. Visita a la empresa (observación decampo)
2. Diseño del instrumento de recopilaciónde información dirigido al propietario.
3. Diseño del instrumento de recopilaciónde información dirigido a intermediarios.
4. Contacto con el propietario de YingoSport.
5. Aplicación del instrumento al propietario.
6. Aplicación del instrumento a losintermediarios.
7. Procesamiento de la información.
8. Análisis de la información obtenida.
9. Elaboración del informe
179
3.5. Recursos empleados para la realización de la investigación.
Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada al programa de
administración de ventas para la empresa Yingo Sport, fue necesario disponer de
los siguientes recursos:
RECURSOS HUMANOS:
Tres investigadores.
Un asesor del proyecto de investigación.
Tres jurados evaluadores.
Un responsable de la Dirección de Investigación de la Universidad
Pedagógica de El Salvador.
Propietario de la empresa Yingo Sport.
180
3.6. Índice preliminar sobre el informe final.
CAPÍTULO I
MARCO CONCEPTUAL
Como en toda investigación de campo para poder justificar la necesidad de
realizarla, es necesario detallar elementos relacionados a los antecedentes del
problema a investigar, presentar una justificación del porqué se realizará la
investigación, plasmando los aportes obtenidos con el sujeto de estudio y el
aporte bibliográfico que generará la investigación, así mismo, se plantea el
problema de la investigación, presentando los alcances y limitantes teóricas
encontradas en los diferentes autores consultados, para luego dar un recuento de
categorías y conceptos que contribuirán a una mejor comprensión del vocabulario
utilizado en la investigación.
Los elementos antes mencionados, se detallan dentro del marco conceptual, los
cuales sirven como un preámbulo en la presente investigación, donde se
ampliarán las teorías de los diversos autores consultados y se realizará la
investigación de campo para obtener los resultados que contribuirán al
descubrimiento de datos a utilizar para la elaboración de un informe final.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Dentro de dicho marco se contempla las sustentaciones teóricas sobre el
problema en estudio, incluyendo la posición de 4 autores que presentan aportes
relacionados a la administración de ventas, además de la posición propia del
grupo investigador. Así mismo, se presenta el marco empírico construido a partir
de las visitas realizadas a la empresa, donde con base a la observación se
procedió al diseño de la guía de entrevista suministrada al propietario de Yingo
181
Sport, así como también al cuestionario al que le dieron respuesta los
intermediarios mayoristas y detallistas.
Con los resultados de la entrevista y el cuestionario se ve reflejada la realidad de
la empresa, para el análisis de los factores involucrados en la comercialización del
calzado, lo cual permite la estructuración de un programa de administración de
ventas para Yingo Sport, con la finalidad de mejorar su posicionamiento en el
mercado y la obtención de mayores ventas.
CAPÍTULO III
MARCO OPERATIVO
Se presenta la descripción del sujeto de estudio relacionándolo con el primer y
segundo capítulo donde se conoce y se justifica la necesidad de realizar la
investigación y las posiciones o teorías que aportan diferentes autores que sirven
como fundamento a la elaboración del marco empírico de la investigación y dar
como resultado final los elementos que sirven como insumo para la elaboración
del programa de administración de ventas, aplicado a la empresa Yingo Sport.
Además, se detallan los instrumentos empleados en la recopilación de datos y
hechos referentes a la comercialización de calzado, los cuales se utilizan como
fundamento para la estructuración del programa.
Así mismo, se hace una breve descripción de las técnicas que se emplearon para
analizar la investigación, se presentan los respectivos cronogramas donde se ha
calendarizado cada una de las actividades implementadas en el estudio, tanto en
la investigación documental como de campo. Por último se presenta un cuadro
resumen de los recursos empleados para la investigación, tanto humano como
material.
182
3.7. Bibliografía
General
Koontz Harold Weibrich Heinz (2004) Administración, (12ª Ed.) México. McGraw-
Hill.
Kotler Phillip (2003) Dirección de Marketing, México. Ediciones Pearson.
Utilizada
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Compras, (1ª. Ed.), Colombia, Editorial Norma.
William J. Stanton, Michael J. Walker Etzel (2000) Fundamentos de Marketing,
México, 6ª Edición, McGraw-Hill.
Julia Evelyn Martínez (2003) Apertura externa y microempresas ¿amenazas u
oportunidades?, décimo aniversario de FUSAL, El Salvador.
Laura Fischer y Jorge Espejo. (2002), Mercadotecnia, (3ª Ed.) México, Mc Graw
Hill.
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Mexicano, Mc Graw Hill.
Michel D. Hartline O. C. Ferrell. (2006) Estrategias de Marketing (3ª Ed.) México.
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Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. (2005) Administración de Recursos Humanos,
(9ª Ed.) México. Pearson Educación.
Oliver Biaggini, (2001), Diccionario Multilinguistico de Economía y Empresa, (1ª
Ed.), España, Editorial Verbum.
183
Pedro Ticas y otros (2008), Guía Metodológica para Investigaciones Institucionales
y Escolarizadas,(1ª. Ed.), El Salvador, Universidad Pedagógica de El Salvador.
Philip Kotler. (2003) Fundamentos de Marketing, (6ª Ed.) México, Pearson
Educación de México, S.A. de C.V.
Philip Kotler, Gary Armstong, (2004), Marketing, (10ª Ed.) Madrid España,
Gráficos Rogar, S.A.,
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius. (2004),
Marketing. (7ª Ed.) México D.F. McGraw-Hill Interamericana.
Salvador H. Mercado. (2002) Administración de Ventas. (1ª Ed.) México. Thomson
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Salvador Osvaldo Brand. (2003) Diccionario de Economía, Edición 2003, El
Salvador, Editorial Jurídica Salvadoreña.
William J. Stanton, Michael J. Walker Etzel, (2000), Fundamentos de Marketing,
(6ª Ed.), México, McGraw-Hill.
Sitios Webwww/ htt: mercadeocreativo.wordpress.com/el.../historia-de-las-ventas.
http:// www.crecenegocios.com/funciones-del-area-de-marketing/
http://www.mercadeocreativo.wordpress.com/marzo10/el.../historia-de-las-
ventas.html
http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_marketing_a.php
