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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DEL HIDALGO FACULTAD DE CONTADURIA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ELABORO: C.P. GERARDO VIILLALON CALDERON MATERIA DE PRODUCCION 9º SEMESTRE SEPTIEMBRE 2009
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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DEL HIDALGO
FACULTAD DE CONTADURIA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ELABORO:
C.P. GERARDO VIILLALON CALDERON
MATERIA DE PRODUCCION
9º SEMESTRE
SEPTIEMBRE 2009
INDICE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.
1.2 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUÍA LOS SIGUIENTES PASOS
1.5 LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA.
1.6 LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS.
1.7 LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA.
1.8. ADMINISTRACIÓN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE
OPERACIÓN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
II LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CONCEPTO.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
2.3. EXPRESIÓN DE LA MEDICIÓN.
2.4. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.
2.7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
2.8. REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL.
2.9. MANO DE OBRA.
2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
III EL PRODUCTO
3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
3.3. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.9. INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL PROCESO
IV TAMAÑO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA
4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
4.2.1. DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
4.2.2. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO.
4.3. CÉLULAS DE TRABAJO
4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
4.9. DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
V.- LOCALIZACION DE LA PLANTA
5.1. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES.
5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIÓN.
5.4. DECISIÓN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIÓN.
5.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIÓN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
VI.- PLANEACION DE PROCESOS 6.1. PROCESO DE PLANEACIÓN. 6.2. PLANEACIÓN. 6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN. 6.4. PROCESO DE PLANEACIÓN. 6.5. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD. 6.6. PLANEACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. 6.7. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD. 6.8. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP). 6.9. MÉTODOS DE ACTUALIZACIÓN DEL MRP. 6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. 6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP. 6.12. BENEFICIOS DEL MRP. 6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
VII.-PRONOSTICO DE PRODUCCION
7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.
7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO.
7.3. TIPOS DE PRONÓSTICOS.
7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO.
7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONÓSTICOS.
7.6. ENFOQUES DE PRONÓSTICOS.
7.7. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS.
7.8. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS.
7.9. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PRONÓSTICOS.
7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA.
VIII.-PRESUPUESTO DE OPERACIONES
8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.
8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.
8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.
8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
8.9. PROYECCIONES.
IX.-CONTROL DE OPERACIONES
9.1. CONTROL DE COSTOS.
9.2. CONTROL DE COMPRAS
TEMA 1 LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.
1.2 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUÍA LOS SIGUIENTES PASOS
1.5 LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA.
1.6 LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS.
1.7 LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA.
1.8. ADMINISTRACIÓN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE OPERACIÓN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
1. FUNCIÓN DE OPERACIONES
CONTROL
INSUMOS CONVERSION INSPECCION PRODUCTOS
1.1.- TECNOLOGIA DE CONVERSION
1.2.- REVOLUCION INDUSTRIAL
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESUN PERIODO HISTÓRICOCOMPRENDIDO ENTRE LASEGUNDA MITAD DEL SIGLOXVIII Y PRINCIPIOS DEL XIX, ENEL QUE EL INGLATERRA ENPRIMER LUGAR, Y EL RESTO DELA EUROPA CONTINENTALDESPUÉS, SUFREN EL MAYORCONJUNTO DETRANSFORMACIONESSOCIOECONÓMICAS,TECNOLÓGICAS Y CULTURALESDE LA HISTORIA DE LAHUMANIDAD, DESDE ELNEOLÍTICO.
ESTE AVANCE INVOLUCRO DOS ELEMENTOSPRINCIPALES: LA SUSTITUCIÓN GENERALIZADA DELA ENERGÍA HUMANA E HIDRÁULICA PORMAQUINAS, Y EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMADE FABRICA.
LA DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA DE VAPOR Y DE MAQUINAS DEPRODUCCIÓN HIZO QUE FUERA PRÁCTICA LA CONCENTRACIÓN DETRABAJADORES EN FABRICAS, LEJOS DE LOS RÍOS.
EL GRAN NUMERO DETRABAJADORESCONGREGADOS EN FABRICASCREO LA NECESIDAD DEORGANIZARLOS DE MANERALÓGICA PARA LAELABORACIÓN DEPRODUCTOS, DIVIDIENDO LAELABORACIÓN DE LOSPRODUCTOS EN PEQUEÑASTAREAS ESPECIALIZADASASIGNADAS A LOSTRABAJADORES A TRAVÉS DELAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESTUVO DIVIDIDA EN DOS ETAPAS: LA PRIMERA DELAÑO 1750 HASTA 1840, Y LA SEGUNDA DE 1880 HASTA 1914. TODOS ESTOSCAMBIOS TRAJERON CONSIGO CONSECUENCIAS TALES COMO:
DEMOGRÁFICAS: TRASPASO DE LAPOBLACIÓN DEL CAMPO A LA CIUDAD(ÉXODO RURAL) — MIGRACIONESINTERNACIONALES — CRECIMIENTOSOSTENIDO DE LA POBLACIÓN — GRANDESDIFERENCIAS ENTRE LOS PUEBLOS —INDEPENDENCIA ECONÓMICA
ECONÓMICAS: PRODUCCIÓN EN SERIE — DESARROLLO DEL CAPITALISMO — APARICIÓNDE LAS GRANDES EMPRESAS (SISTEMA FABRIL) — INTERCAMBIOS DESIGUALES
SOCIALES: NACE EL PROLETARIADO — NACE LACUESTIÓN SOCIAL
AMBIENTALES: DETERIORO DELAMBIENTE Y DEGRADACIÓN DELPAISAJE — EXPLOTACIÓNIRRACIONAL DE LA TIERRA.
ETAPAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL
A MEDIADOS DEL SIGLO XIX, EN INGLATERRA SE REALIZARON UNA SERIE DETRANSFORMACIONES QUE HOY CONOCEMOS COMO REVOLUCIÓN INDUSTRIAL;
DENTRO DE LAS CUALES LAS MÁS RELEVANTES FUERON:
TRANSFORMACIONES MAS RELEVANTES.
1.- LA APLICACIÓN DE LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA PERMITIÓ EL INVENTO DEMÁQUINAS QUE MEJORABAN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
2. LA DESPERSONALIZACIÓNDE LAS RELACIONES DETRABAJO: SE PASA DESDE ELTALLER FAMILIAR A LAFÁBRICA.
3.- EL USO DE NUEVAS FUENTES ENERGÉTICAS, COMO EL CARBÓN Y EL VAPOR.
4.-LA REVOLUCIÓNEN EL TRANSPORTE:FERROCARRILES YBARCO DE VAPOR.
5.- EL SURGIMIENTO DEL PROLETARIADO URBANO.
• ÉSTA SE DA PORQUE VIERON QUE FALTABA LA ADMINISTRACIÓN;
QUE ES LA CAPACIDAD PARA DESARROLLAR UNA GRAN
PRODUCCIÓN Y ASÍ SATISFACER LOS ACTUALES MERCADOS
MASIVOS.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
FRANK B. GILBRETH
LILLIAN M. GILBRETH
HENRY L. GANTT
HARRINGTON EMERSON
PERSONAJES QUE IMPLEMENTARON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
• ES CONOCIDO COMO EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓNCIENTÍFICA.
• POPULARIZÓ EL CONCEPTO DE EFICIENCIA: QUE ES LAOBTENCIÓN DEL RESULTADO DESEADO CON UN MÍNIMODESPERDICIÓ DE TIEMPO, ESFUERZO Y MATERIALES.
• SUS INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS MEJORARON LA EFICIENCIADE LOS TRABAJADORES QUE DIERON COMO RESULTADO GRANDESAHORROS EN COSTOS POR MANO DE OBRA.
1.4.- SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR
1. UBICAR A CADA TRABAJADOR EN EL PUESTO ADECUADO.
2. DETERMINAR UN TIEMPO A CADA TRABAJADOR POR TAREA.
3. DAR INSTRUCTIVOS A LOS TRABAJADORES PARA QUECONOZCAN LOS MÉTODOS Y EL FLUJO DEL TRABAJO.
4. LA ADMINISTRACIÓN TIENE QUE ACEPTAR SUSRESPONSABILIDADES.
5. SE DIERON INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES.
1.5.LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA
SISTEMA.- CONJUNTO DE ELEMENTOS CON UN OBJETIVO COMÚN,CUYAS PARTES ESTÁN RELACIONADAS ENTRE SI.
SUBSISTEMA.-AGRUPACIÓN DECOMPONENTESQUE HACE PARTEDE UN SISTEMA.
MODELO DE SISTEMA DE PRODUCCION
SISTEMA DE PRODUCCION INSUMOS PRINCIPALES SUBSISTEMA DE CONVERSION PRODUCTOS O RESULTADOS
Fabrica de alimento para
mascotas.
Granos, agua, harina de
pescado, personal, maquinas,
herramientas, bolsas de papel,
latas, edificios, servicios
públicos.
Convierte materias primas en
productos terminados. (Físicos). Productos para mascotas.
Puesto de hamburguesa
Carne, pan, vegetales,
especias, suministros, personal,
servicios públicos, servilletas,
edificios, clientes hambrientos.
Convierte materias primas en
productos y empaques para
comida rápida. (físicos)
Clientes satisfechos y productos
de comida rápida.
ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCION TIPICOS
ES UNO DE LOS FENÓMENOS MÁS IMPORTANTES DE NUESTROS
TIEMPOS YA QUE TIENE UN CRECIMIENTO IMPRESIONANTE
SOBRE TODO EN LA ECONOMÍA ESTADOUNIDENSE.
1.6 REVOLUCION DE LOS SERVICIOS
ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN RESPONDER A
UNA O MÁS NECESIDADES DE UN CLIENTE.
TIPOS DE SERVICIOS
HOTELERÍA
RESTAURANTES Y BARES
TRANSPORTES
COMUNICACIÓN
EDUCACIÓN
MÉDICOS
PROFESIONALES
OTROS SERVICIOS
DEFINICION DE SERVICIOS
SON LAS QUE MAYOR SERVICIO GENERAN YA QUE LA VENTAJA DE
ESTAS ES QUE PROPORCIONAN ÉXITO SEGURO AL QUE DECIDE
COMPRARLA. A CONTINUACION SE MUESTRA ALGUNAS DE ELLAS.
DEFINICION DE FRANQUICIAS
1.7.- ADMINISTRACION DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
FINANZAS
MERCADOTECNIA
PRODUCCION
PERSONAL
INGENIERIA
COMPRASDISTRIBUCION FISICA
CONTABILIDAD
TIPOS DE TOMA DE DECISION:DECISIONES ESTRATEGICAS, DE OPERACIÓN Y DE
CONTROL.-
ES DIFÍCIL CLASIFICAR LAS DECISIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES, LAS DECISIONES TIENDEN A AGRUPARSE EN TRES CATEGORÍAS GENERALES:
1.8.- TOMA DE DESICIONES Y SU CLASIFICACION.
LOS GERENTES DE OPERACIONES ADMINISTRANTODAS LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DEPRODUCCIÓN QUE CONVIERTE LOS INSUMOS ENLOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAORGANIZACIÓN, ELLOS ADMINISTRAN COMO ELANÁLISIS DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LAADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LASOPERACIONES.
TIPO DE DECISION OBJETIVO NATURALEZA DEL OBJETIVO
Decisiones estratégicas:
Planeación de productos,
procesos, tecnologías e
instalaciones.
1.- Productos y procesos de producción.
2.- Tecnología de la producción.
3.- Asignación de recursos para alternativas
estratégicas.
4.- Planeación de la capacidad a L.P. y ubicación
de instalaciones.
5.- Disposición física de las instalaciones.
1.- Desarrollo de planes a L.P., incluyendo planes de producto y diseño
de los procesos.
2.-Selección y administración de la tecnología de la producción.
3.-Planeación para la distribución optima de recursos escasos entre
líneas de producción o unidades de negocio.
4.-Responder preguntas de cuanto y donde en lo que se refiere a la
capacidad de producción a L.P.
5.-Planeación y organización de las instalaciones.
Decisiones de operación:
Planeación de la producción para
cumplir con la demanda.
1.- Sistemas de la planeación de la producción.
2.- Sistemas de inventarios independientes de la
demanda.
3.- Sistemas de planeación de necesidades de
recursos.
4.- Planeación y control en el piso de la fábrica.
5.- Planeación y programación de operaciones de
servicios.
6.- Manufactura justo a tiempo (JIT).
7.- Administración de la cadena de suministros.
1.- Planeación agregada y programación maestra de la producción.
2.- Planeación y control de los inventarios de productos terminados.
3.- Planeación de los requerimientos de materiales y de capacidad.
4.- Decisión a C.P. sobre que producir y cuando producirlo en cada uno
de los centros de trabajo.
5.- Decisiones sobre la planeación y el control, de la producción de
servicios.
6.- Decisiones sobre la planeación y operación de los sistemas de
manufactura Justo a Tiempo.
7.- Administración de todas las facetas del sistema de materiales.
Decisiones de control:
Planeación y control de las
operaciones.
1.- Productividad y empleados.
2.- Administración de la calidad.
3.- Control de calidad.
4.- Planeación y control de proyectos.
5.- Administración y confiabilidad del
mantenimiento.
1.- Planeación para el uso efectivo y eficiente de los recursos humanos
en las operaciones.
2.- Planeación del sistema para la calidad de productos y servicios.
3.- Control estadístico de la calidad.
4.- Planeación y control de los proyectos.
5.- Planeación para el mantenimiento de maquinas e instalaciones de
producción.
CLASIFICACION DE LA TOMA DE DECISIONES.
1.9 ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
ES UN PLAN DE ACCIÓN A LARGO PLAZO PARA LA ELABORACIÓNDE
PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA EMPRESA.
LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES INCLUYE DECISIONES EN ASPECTOS COMO:
1. LOS NUEVOS PRODUCTOS QUE DEBEN DESARROLLARSE YCUÁNDO DEBEN INTRODUCIRSE EN LA PRODUCCIÓN.
2. QUÉ NUEVAS INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN SONNECESARIAS Y CUÁNDO LO SON.
3. QUÉ NUEVAS TECNOLOGÍAS Y PROCESOS DE PRODUCCIÓN DEBENDESARROLLARSE Y CUÁNDO SON NECESARIAS.
4. QUÉ ESQUEMAS DE PRODUCCIÓN SEGUIRÁN LA PRODUCCIÓN DEPRODUCTOS Y SERVICIOS.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
Misión Corporativa
Estrategia Empresarial
Evaluación de las condiciones
globales de los negocios
Competencia o debilidades
característicos
Planes de productos y
servicios
Prioridades competitivas
Costo, Tiempo, Calidad y
Flexibilidad
ESTRATEGIA DE LAS
OPERACIONES
II. LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CONCEPTO.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
2.3. EXPRESIÓN DE LA MEDICIÓN.
2.4. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.
2.7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
2.8. REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL.
2.9. MANO DE OBRA.
2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
2.1 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS/ ENTRADAS ES LA RELACIÓN ENTRE LA CANTIDAD DE BIENES Y DE
SERVICIOS PRODUCIDOS Y LA CANTIDAD DE RECURSOSUTILIZADOS.
SIGNIFICA PRODUCIR MÁS PARA UNA CIERTACANTIDAD DE FACTORES, LO QUE IMPLICA MENORESCOSTOS POR UNIDAD DE PRODUCTO. LOS INCREMENTOSNO DEBEN IR DETRIMENTO DE OTROS ELEMENTOS COMOCALIDAD Y SERVICIOS, PUES ELLOS DAÑARÍAN LADEMANDA Y REDUCIRÍA O ANULARÍA LOS EFECTOSDESEADOS.
ES EVIDENTE QUE CUANTO MÁS ALTO SEA LAPRODUCTIVIDAD, ES DECIR, MAYOR PRODUCCIÓN AIGUALDAD DE ELEMENTOS PRODUCTORES (CAPITAL,MAQUINAS, MANO DE OBRA, ETC.), MÁS ECONÓMICARESULTARÁ Y MAYORES SERÁN LOS BENEFICIOS QUE
OBTENDRÁN.ESTOS BENEFICIOS DEBEN REPARTIRSE ENTRE LOSELEMENTOS PRODUCTORES Y LOS CONSUMIDORES. UNAPARTE IRÁ A LOS OBREROS, QUE DEBEN GANAR MÁSCUANTO MÁS AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD. OTRA IRÁ ALOS EMPRESARIOS, QUE DEBEN GANAR MÁS CONRELACIÓN A LO QUE INVIERTAN Y PROMUEVAN LAPRODUCTIVIDAD. POR OTRA PARTE, DEBE BENEFICIARSEAL CONSUMIDOR, ABARATANDO LA PRODUCCIÓN, LO QUETRAERÁ COMO CONSECUENCIA UN AUMENTO EN LA VENTADE LOS PRODUCTOS FABRICADOS.
2.2 LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA
SE PLANTEA UNA PROBLEMÁTICA AMPLIA Y COMPLEJA CON TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES:
A) IMPUTACIÓN O DETERMINACIÓN DE CÓMO LOS DISTINTOS FACTORES CONTRIBUYEN A LA OBTENCIÓN DEL PRODUCTO.
B) MEDIDA O ELECCIÓN DE TIPO DE UNIDADES A UTILIZAR EN EL CÁLCULO.
C) FORMULACIÓN DE LA RELACIÓN A EMPLEAR, EN
FUNCIÓN DEL OBJETIVO CONCRETO PLANTEADO.
2.3 EXPRESION DE LA MEDICION
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA = VALOR PARA EL CLIENTEEFICIENCIA COSTO P/PRODUCTOR
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOSINSUMOS TODOS LOS RECURSOS
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOSINSUMOS TODOS LOS RECURSOS
INSUMOS Y PRODUCTOS DATOS DE PRODUCCION.
EJEMPLOS DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.
PRODUCTOS
1.-Unidades terminadas 10,000
2.-Trabajo en proceso 2,500
3.-Dividendos 1,000
4.-Bonos
5.-Otros ingresos -------------
Total de productos 13,500
INSUMOS
1.-Recursos Humanos 3,000
2.-Material 153
3.-Capital 10,000
4.-Energía 540
5.-Otros gastos 1,500
----------
Total de insumos 15,193
MEDICION TOTAL:
Total de productos
=13,500 = 0.89
Total de insumos 15,193
MEDICIONES MULTIFACTORIALES:
Total de productos 13,500
= --------- =4.28
Recursos humanos +materiales 3,153
Unidades terminadas 10,000
= --------- =3.17
Recursos humanos +materiales 3,153
Mediciones parciales:
Total de productos 13,500
= ------------ = 25
Energía 540
Unidades terminadas 10,000
= ------------ =18.52
Energía 540
III. EL PRODUCTO
3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
3.3. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.9. INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL PROCESO
CONCEPTO DE PRODUCTO.-
SE PUEDE DEFINIR AL PRODUCTO DESDE UN ASPECTO SICO-SOCIAL DONDE A LA
PERSONA LE MEJORA SU IMAGEN, SU ESTATUS, SU EXCLUSIVIDAD Y VANIDAD.
TAMBIÉN SE PUEDE DECIR QUE EL PRODUCTO REPRESENTA A LA EMPRESA
DONDE SE MUESTRA LA IMAGEN Y LA CALIDAD, SIEMPRE CON EL FONDO DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: -
LA PERSONALIDAD DEL PRODUCTO ES LA CAPACIDAD DE DARNOS ACADA UNO LO QUE DESEAMOS.
LOS ELEMENTOS QUE LO CARACTERIZAN SON:
EL DISEÑO: ES AQUELLO QUE HACE QUE SEA LLAMATIVO PARA LOSCONSUMIDORES.
SURTIDO: TIENE QUE VER CON LA COMERCIALIZACIÓN PARA CADASEGMENTO DE MERCADO SE DEBE ELABORAR UN PRODUCTOESPECÍFICO. PRINCIPALMENTE SE ENFOCA EN LA CAPACIDADADQUISITIVA QUE TENGA EL CONSUMIDOR,
LA CALIDAD: ASPECTO QUE IMPLICA MODIFICAR EL DISEÑO DELPRODUCTO
FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-
COSTO DE PRODUCCIÓN MAS BAJO, NOS INDUCE A TENER UN MEJOR PRECIOEN EL MERCADO.
SE CONSTATA LA ORIGINALIDAD DEL PRODUCTO, QUE SEA ALGO NUEVO Y NO UNA IMITACIÓN.
LA COMPLEJIDAD DE HACER EL PRODUCTO.
LA FLEXIBILIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TAL FORMA QUE DEBEMOS
HACER UN SURTIDO DE PRODUCTOS.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ES UN CONCEPTO DESARROLLADO YDISCUTIDO AMPLIAMENTE POR THEODORE LEVITT EN SU LIBRO "MARKETINGIMAGINATION", GEORGE SCHWARTZ, STANLEY SHAPIRO Y OTRAS LEYENDASDEL MERCADEO. PARECIERA UN TEMA AGOTADO, PERO SIEMPRE HAY ALGONUEVO SOBRE ÉL.
PARA VER EL GRÁFICO SELECCIONE LA OPCIÓN "DESCARGAR" DEL MENÚSUPERIOR
LA TEORÍA SUGIERE QUE CADA PRODUCTO O SERVICIO TIENE UNA VIDA FINITA.SI UNO VA A MONITOREAR VENTAS DURANTE UN PERIODO DETERMINADO,DESCUBRIRÁ QUE EL PATRÓN DE VENTAS DE LA MAYORÍA DE LOS PRODUCTOSSIGUE UNA CURVA CONSISTENTE DE CRECIMIENTO, MADUREZ Y DECLINACIÓN.ES OBVIO QUE AL PRINCIPIO LAS VENTAS SON MUY BAJAS; DE FORMAGRADUAL SE VAN AUMENTANDO Y LUEGO COMIENZAN A DECRECER.
3.5 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
EXISTEN TRES MANERAS FUNDAMENTALES DE ENFOCAR EL PROCESO DEINTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS: SE LE PUEDE CONSIDERAR COMO UNIMPULSO DEL MERCADO, UN IMPULSO DE LA TECNOLOGÍA O UNO DE LANATURALEZA INTERFUNCIONAL.
IMPULSO DEL MERCADO.-
DE ACUERDO CON ESTE ENFOQUE, " SE DEBE FABRICAR LO QUE SE PUEDEVENDER". EN ESTE CASO LOS NUEVOS PRODUCTOS QUEDAN DETERMINADOS POREL MERCADO DANDO MUY POCA CONSIDERACIÓN A LA TECNOLOGÍA EXISTENTE YA LOS PROCESOS DE OPERACIONES. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SON LA BASEPRIMORDIAL (O ÚNICA) PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS. SEPUEDE DETERMINAR EL TIPO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE SE NECESITAN ATRAVÉS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS OLA RETROALIMENTACIÓN DE LOSCONSUMIDORES. DESPUÉS SE PRODUCEN ESTOS PRODUCTOS.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-
ESTE ENFOQUE SUGIERE QUE "SE DEBE VENDER LO QUE SE PUEDE HACER". DEACUERDO CON ESTO, LOS NUEVOS PRODUCTOS DEBEN DERIVARSE DE LATECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN, CON POCA CONSIDERACIÓN AL MERCADO. LA TAREADE MERCADOTECNIA ES LA DE CREAR UN MERCADO Y "VENDER" LOS PRODUCTOSQUE SE FABRICAN. ESTE ENFOQUE QUEDA DOMINADO POR EL USO VIGOROSO DE LATECNOLOGÍA Y LA SIMPLICIDAD EN LOS CAMBIOS DE OPERACIONES. A TRAVÉS DE UNENFOQUE AGRESIVO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y EN OPERACIONES, SECREAN PRODUCTOS DE TIPO SUPERIOR QUE TIENEN UNA VENTAJA "NATURAL" EN ELMERCADO.
INTERFUNCIONAL.-
CON ESTE ENFOQUE, LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS TIENE UNANATURALEZA INTERFUNCIONAL Y REQUIERE DE LA COOPERACIÓN ENTREMERCADOTECNIA, OPERACIONES, INGENIERÍA Y OTRAS FUNCIONES. EL PROCESODE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NO RECIBE NI EL IMPULSO DELMERCADO NI EL DE LA TECNOLOGÍA, SINO QUE QUEDA DETERMINADO POR UNESFUERZO COORDINADO ENTRE FUNCIONES. EL RESULTADO DEBE SER LOSPRODUCTOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR MIENTRAS QUESE UTILIZAN LAS MAYORES VENTAJAS POSIBLES EN LA TECNOLOGÍA.
EL ENFOQUE INTERFUNCIONAL CASI SIEMPRE PRODUCE LOS MEJORESRESULTADOS. EL ENFOQUE TAMBIÉN RESULTA MÁS DIFÍCIL DE IMPLEMENTARDEBIDO A LAS RIVALIDADES Y FRICCIONES INTERFUNCIONALES. EN MUCHOS CASOSSE UTILIZAN MECANISMOS ORGANIZACIONALES ESPECIALES COMO DISEÑOS DEMATRIZ O FUERZA DE APOYO, CON EL OBJETO DE INTEGRAR DISTINTOS ELEMENTOSDE LA ORGANIZACIÓN
3.6 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
INDEPENDIENTEMENTE DE CUÁL SEA EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL
QUE SE UTILICE PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, LOS
PASOS QUE SE SIGUEN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
SON CASI SIEMPRE LOS MISMOS. LA FIGURA A CONTINUACIÓN ES UN
MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE
CONSTA DE LOS SEIS PASOS QUE SE DESCRIBEN TAMBIÉN A
CONTINUACIÓN.
GENERACIÓN DE LA IDEA.-
COMO SE HIZO NOCTURNALES, LAS IDEAS SE PUEDEN GENERAR A PARTIR DEL
MERCADO O A PARTIR DE LA TECNOLOGÍA. LAS IDEAS DEL MERCADO SE DERIVAN
DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. POR EJEMPLO, PUEDE EXISTIR LA
NECESIDAD DE UN NUEVO ALIMENTO PARA DESAYUNOS QUE SEA NUTRITIVO Y
SABROSO O LA NECESIDAD DE UN NUEVO TIPO DE PINTURA DOMÉSTICA QUE NO
SE DESPRENDA DE LA PARED. LA IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL
MERCADO PUEDE LLEVAR ENTONCES AL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y
PRODUCTOS PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES.
TÉCNICA PARA LA GENERACIÓN DE LA IDEA.-
RELACIÓN DE ATRIBUTOS: ESTA TÉCNICA REQUIERE ENUMERAR LOS PRINCIPALESATRIBUTOS DE UN PRODUCTO EXISTENTE Y DESPUÉS DE MODIFICAR CADA UNO DEELLOS EN LA BÚSQUEDA DE UN PRODUCTO MEJORADO.
RELACIONES FORZADAS: AQUÍ VARIOS OBJETOS SE CONSIDERAN EN RELACIÓN CONEL RESTO.
ANÁLISIS MORFOLÓGICO: ESTE MÉTODO BUSCA IDENTIFICAR LAS DIMENSIONESESTRUCTURALES DE UN PROBLEMA Y EL EXAMEN DE LAS RELACIONES ENTREELLOS, LA ESPERANZA RADICA EN ENCONTRAR ALGUNA COMBINACIÓNNOVEDOSA.
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y PROBLEMAS: LAS ANTERIORES TÉCNICASCREATIVAS NO REQUIEREN DEL CONSUMIDOR PARA GENERAR IDEAS. LOSCONSUMIDORES RECIBEN UNA LISTA DE PROBLEMAS Y DICEN CUALES DE ELLOSACUDEN A SU MENTE CUANDO SE MENCIONAN DICHOS PROBLEMAS.
TORMENTA DE IDEAS: EL PROBLEMA DE BE SER ESPECÍFICO, EL GRUPO COMÚNPARA ESTA TÉCNICA, CONSISTE DE SEIS A DIEZ PERSONAS ESTIMULANDO LACREATIVIDAD DEL GRUPO POR MEDIO DE LA TORMENTA DE IDEAS. LAS IDEASCOMIENZAN A FLUIR, UNA IDEA SIGUE A LA OTRA Y EN UNA HORA ES PROBABLEGRABAR CIEN O MÁS IDEAS. SE SEÑALAN CUATRO PRINCIPIOS PARA QUE UNADELIBERACIÓN ALCANCE UNA MÁXIMO DE EFICACIA:
NO SE PERMITE LA CRÍTICA (LOS COMENTARIOS NEGATIVOS DEBEN DEJARSEPARA DESPUÉS).
ES BIENVENIDA LA ESPONTANEIDAD (MIENTRAS MÁS ORIGINAL SEA LA IDEAMEJOR).
ESTIMULAR LA CANTIDAD (MÁS IDEAS, MAYOR PROBABILIDAD).
ESTIMULAR LA COMBINACIÓN Y MEJORA DE IDEAS (DEBE SUGERIR LA FORMADE INTEGRAR LAS IDEAS A OTROS AÚN MÁS NUEVOS).
SELECCIÓN DEL PRODUCTO.-
NO TODAS LAS IDEAS NUEVAS DEBEN DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLAS ENNUEVOS PRODUCTOS. LAS IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LOMENSO TRES PRUEBAS: 1) EL POTENCIAL DEL MERCADO, 2)LA FACTIBILIDADFINANCIERA Y 3) LA COMPATIBILIDAD CON OPERACIONES. ANTES DE COLOCAR LAIDEA DE UN NUEVO PRODUCTO EN EL DISEÑO PRELIMINAR, SE LE DEBE SOMETER ALOS ANÁLISIS NECESARIOS QUE SE ORGANIZAN ALREDEDOR DE ESTAS TRESPRUEBAS.
EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE SELECCIÓN DE PRODUCTOS ES IDENTIFICAR CUALESSON LAS MEJORES IDEAS Y NO EL DE LLEGAR A UNA DECISIÓN DEFINITIVA DECOMERCIALIZACIÓN Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO. DESPUÉS DEL DESARROLLOINICIAL SE PUEDEN HACER ANÁLISIS MÁS EXTENSOS A TRAVÉS DE PRUEBAS DEMERCADO Y OPERACIONES PILOTO ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN FINAL DEINTRODUCIR EL PRODUCTO. DE ESTA MANERA, EL ANÁLISIS DE SELECCIÓN DEPRODUCTOS PUEDE TENER UNA NATURALEZA BASTANTE SUBJETIVA Y BASARSE ENINFORMACIÓN CIERTAMENTE LIMITADA.
SE DESARROLLARON VARIOS MÉTODOS PARA AYUDAR EN EL ANÁLISIS DEL PRODUCTO. UNO ES UNMÉTODO QUE UTILIZA UNA LISTA DE MERCADO E INVOLUCRA EL DESARROLLO DE UNA LISTA DEFACTORES JUNTO CON UN FACTOR DE PESO ESPECÍFICO PARA CADA UNO. CADA FACTOR SE CALIFICADE ACUERDO A UNA ESCALA Y SE CALCULA UNA CALIFICACIÓN TOTLA BALANCEADA. SI LACALIFICACIÓN TOTAL QUEDA POR ENCIMA DE CIERTO NIVEL MÍNIMO, LA IDEA DEL NUEVOPRODUCTO SE PUEDE SELECCIONAR PARA SU DESARROLLO POSTERIOR. EN FORMA ALTERNA, PUEDEUTILIZARSE EL MÉTODO PARA CALIFICAR PRODUCTOS EN ORDEN DE PRIORIDAD PARA SUSELECCIÓN.
LA IDEA DE UN NUEVO PRODUCTO TAMBIÉN PUEDE SOMETERSE A UN ANÁLISIS FINANCIERO TÍPICOMEDIANTE EL CÁLCULO DE UN RENDIMIENTO APROXIMADO SOBRE LA INVERSIÓN. PARA HACERESTO, ES NECESARIO ESTIMAR UN FLUJO DE EFECTIVO DE LA INVERSIÓN, Y LOS INGRESOS Y COSTOSDE LAS VENTAS DEL PRODUCTO EN EL FUTURO. EN LAS ETAPAS INICIALES DEL DESARROLLO DELPRODUCTO PUEDE SER DIFÍCIL, SI ES QUE NO IMPOSIBLE, ESTIMAR EL FLUJO EFECTIVO CON UNAEXACTITUD RAZONABLE DEBIDO A LA GRAN FALTA DE SEGURIDAD QUE HABRÁ SOBRE LAACEPTACIÓN EN EL MERCADO, LOS VOLÚMENES, LAS UTILIDADES Y LOS COSTOS. SIN EMBARGO, ESNECESARIO HACER LAS ESTIMACIONES LO MÁS PRONTO POSIBLE PARA PODER SENTIR EL POTENCIALFINANCIERO DE UN PRODUCTO. ESTAS ESTIMACIONES PUEDEN ACTUALIZARSE SI SE DISPONE DEMAYOR INFORMACIÓN.
DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-
ESTA ETAPA DEL PROCESO DEL DISEÑO DE UN PRODUCTO SE RELACIONACON EL DESARROLLO DEL MEJOR DISEÑO PARA LA IDEA DEL NUEVOPRODUCTO. CUANDO SE APRUEBA UN DISEÑO PRELIMINAR, SE PUEDECONSTRUIR UN PROTOTIPO O PROTOTIPOS PARA SOMETERLOS A PRUEBASADICIONALES Y ANÁLISIS. EN EL DISEÑO PRELIMINAR SE TOMA EN CUENTAUN GRAN NÚMERO DE COMPENSACIONES ENTRE COSTO, CALIDAD YRENDIMIENTO DEL PRODUCTO. EL RESULTADO DEBE SER UN DISEÑO DEPRODUCTO QUE RESULTE COMPETITIVO EN EL MERCADO Y QUE SE PUEDAPRODUCIR OPERACIONES. LOS OBJETIVOS DE DISEÑO SON, PORSUPUESTO, DIFÍCILES DE SATISFACER.
COMO RESULTADO DE LA SELECCIÓN DEL PRODUCTO, SOLAMENTE SEDEFINE SU ESQUELETO. EL DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO ENTONCESIDENTIFICA POR COMPLETO EL PRODUCTO.
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO
LA CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO PUEDE TENER VARIAS FORMAS DIFERENTES.
PRIMERO, SE PUEDEN FABRICAR A MANO VARIOS PROTOTIPOS QUE SE PAREZCAN
AL PRODUCTO FINAL. POR EJEMPLO, EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ES NORMAL
HACER MODELOS DE ARCILLA DE LOS AUTOMÓVILES NUEVOS.
EN LA INDUSTRIA DE SERVICIOS UN PROTOTIPO PODRÍA SER UN SOLO PUNTO EN
DONDE SE PUEDA PROBAR EL CONCEPTO DE SERVICIO EN SU USO REAL. SE PUEDE
MODIFICAR DEL SERVICIO, SI ES NECESARIO, PARA SATISFACER MEJOR LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. UNA VEZ QUE SE HA PROBADO EL PROTOTIPO
CON ÉXITO, SE PUEDE TERMINAR EL DISEÑO DEFINITIVO Y DAR EL SERVICIO EN
FRANQUICIA Y DESARROLLARLO A GRAN ESCALA.
PRUEBAS.-
LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS BUSCAN VERIFICAR EL DESEMPEÑO TÉCNICO YCOMERCIAL. UNA MANERA DE APRECIAR EL DESEMPEÑO COMERCIAL ESCONSTRUIR SUFICIENTES PROTOTIPOS COMO PARA APOYAR UNA PRUEBA DEMERCADO PARA EL NUEVO PRODUCTO. LAS PRUEBAS DE MERCADO CASI SIEMPREDURAN ENTRE SEIS MESES Y DOS AÑOS Y SE LIMITAN A UNA REGIÓN GEOGRÁFICAPEQUEÑA. EL PROPÓSITO DE UNA PRUEBA DE MERCADO ES OBTENERCUANTITATIVOS SOBRE LA ACEPTACIÓN QUE TIENE EL PRODUCTO ENTRE LOSCONSUMIDORES.
TAMBIÉN SE PRUEBA EL DESEMPEÑO TÉCNICO DEL PRODUCTO EN LOSPROTOTIPOS. POR EJEMPLO, TODAS LAS AERONAVES MILITARES NUEVAS SEPRUEBAN MEDIANTE EL USO DE PROTOTIPOS. SE PUEDEN CONSTRUIR HASTA SEISAERONAVES PROTOTIPO Y SE LES PRUEBA DE MANERA EXTENSA ANTES DE QUE LAADMINISTRACIÓN APRUEBE EL DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO. LOS CAMBIOSDE INGENIERÍA QUE SE INICIAN COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOSPROTOTIPOS INCORPORAN ENTONCES AL PAQUETE DE DISEÑO FINAL.
DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-
DURANTE LA FASE DE DISEÑO DEFINITIVO, SE DESARROLLAN DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES
PARA ESTE PRODUCTO. COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS SE PUEDEN
INCORPORAR CIERTOS CAMBIOS AL DISEÑO DEFINITIVO. CUANDO SE HACEN CAMBIOS, EL
PRODUCTO PUEDE SOMETERSE A PRUEBAS ADICIONALES PARA ASEGURAR EL DESEMPEÑO
DEL PRODUCTO FINAL. LA ATENCIÓN SE ENFOCA ENTONCES EN LA TERMINACIÓN DE LAS
ESPECIFICACIONES DE DISEÑO PARA QUE SE PUEDA PROCEDER CON LA PRODUCCIÓN.
SIN EMBARGO, LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO NO SOLO DEBE DESARROLLAR
ESPECIFICACIONES DE DISEÑO PARA OPERACIONES. DEBE DESARROLLARSE UN PAQUETE DE
INFORMACIÓN PARA ASEGURAR LA FACTIBILIDAD DE PRODUCIR EL PRODUCTO. ESTE
PAQUETE DE INFORMACIÓN DEBEN CONTENER DETALLES RELACIONADOS CON LA
TECNOLOGÍA DE PROCESO, DATOS DE CONTROL DE CALIDAD, PROCEDIMIENTOS DE PRUEBA
DEL RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y OTRAS CUESTIONES PARECIDAS. ES DEMASIADO
FRECUENTE QUE EL DISEÑO DEL PRODUCTO TERMINE CON UN JUEGO DE ESPECIFICACIONES
Y NADA MÁS.
3.8 ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESCRITO HASTA
AHORA, PUEDE CONSIDERARSE COMO UN EMBUDO O FILTRO. AL PRINCIPIO
SE GENERA UN GRAN NÚMERO DE IDEAS, SIN EMBARGO ALGUNAS POCAS SE
INTRODUCEN CON ÉXITO EN EL MERCADO BAJO LA FORMA DE PRODUCTOS.
FILTRADO DE IDEAS.-
EL PROPÓSITO DE LA GENERACIÓN DE IDEAS ES LA CREACIÓN DE MÁS DE
ELLAS, EL OBJETIVO DE LAS ETAPAS SUBSIGUIENTES, ES REDUCIR EL NÚMERO
DE IDEAS A UNAS CUANTAS QUE SEAN ATRACTIVAS Y FACTIBLES, LA PRIMERA
ETAPA DE LA SELECCIÓN DE IDEAS ES EL FILTRADO.
AL FILTRAR LAS IDEAS, LA EMPRESA DEBE EVITAR DOS TIPOS DE ERRORES,
OCURRE UN ERROR DE EXCLUSIÓN, CUANDO LA EMPRESA ELIMINA UNA BUENA
IDEA. LA FORMA MÁS FÁCIL DE HACERLO ES ELIMINAR LAS IDEAS DE OTRAS
PERSONAS, SI UNA EMPRESA COMETE DEMASIADOS ERRORES DE EXCLUSIÓN SUS
NORMAS SON MUY CONSERVADORAS
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.-
UNA IDEA ATRACTIVA DEBE DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLA EN UN CONCEPTODEL PRODUCTO. ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE IDEA, CONCEPTO E IMAGENDE UN PRODUCTO.
LA IDEA DE UN PRODUCTO ES LA SUGERENCIA DE UN POSIBLE PRODUCTO DEOFRECER AL MERCADO.
EL CONCEPTO DEL PRODUCTO ES UNA VERSIÓN DETALLADA DE LA IDEA EXPUESTAEN TÉRMINOS SIGNIFICATIVOS AL CONSUMIDOR.
LA IMAGEN DEL PRODUCTO ES LA FORMA EN LA CUAL LOS CONSUMIDORESPERCIBEN UN PRODUCTO REAL O POTENCIAL.
LA PRUEBA DE CONCEPTO IMPLICA SOMETER LOS CONCEPTOS DE NUEVOSPRODUCTOS CON GRUPOS DE CONSUMIDORES META, LOS CONCEPTOS SE PUEDENPRESENTAR EN FORMA SIMPLE.
ANÁLISIS DEL NEGOCIO.-
ESTO IMPLICA UNA REVISIÓN DE VENTAS, COSTOS Y PROYECCIONES DEUTILIDADES PARA UN PRODUCTO NUEVO, CON LA FINALIDAD DEAVERIGUAR SI SATISFACEN LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA, SI LO HACE ELPRODUCTO PUEDE AVANZAR EN LA ETAPA DE DESARROLLO DELPRODUCTO.
PARA CALCULAR LAS VENTAS, SE DEBE ESTUDIAR LA HISTORIA DEPRODUCTOS SIMILARES Y DEBE HACER UNA ENCUESTA DE OPINIONES DEMERCADO, SE DEBEN CALCULAR LAS VENTAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS PARAEVALUAR LOS RIESGOS. ELABORADO EL PRONÓSTICO DE VENTAS SE DEBENCALCULAR LOS COSTOS Y LAS UTILIDADES ESPERADAS, ESTOS DEBENINCLUIR LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA, INVESTIGACIÓN YDESARROLLO, FABRICACIÓN, CONTABILIDAD, PARA LUEGO DETERMINAR ELPUNTO DE EQUILIBRIO Y LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
LUEGO DE HABER REALIZADO LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOCONVIERTE EL CONCEPTO DE PRODUCTO EN UN PRODUCTOTERMINADO O UN PRODUCTO FÍSICO, LOS PROTOTIPOS DEBENSOMETERSE A VARIAS PRUEBAS CON LA FINALIDAD DE OBSERVAREL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO EN FORMA SEGURA YEFECTIVA.
EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO REQUIERE UN GRAN RIESGO EINVERSIÓN, ESTO REVELARÁ SI LA IDEA DEL PRODUCTO PUEDETRANSFORMARSE EN UN PRODUCTO FACTIBLE.
.
MERCADO DE PRUEBA.-
EN ESTA ETAPA EL PRODUCTO Y EL PROGRAMA DE MERCADOTECNIASE INTRODUCEN EN ESCENARIOS MÁS REALISTAS.
ESTO PERMITE A LA EMPRESA LLEVAR A LA REALIDAD TODA LAPARTE TEÓRICA, ES PROBAR EL PRODUCTO Y TODO SU PROGRAMAMERCADO LÓGICO, ES DECIR SU ESTRATEGIA DEPOSICIONAMIENTO, PUBLICIDAD, DISTRIBUCIÓN, DETERMINACIÓNDE PRECIOS, MARCA Y ENVASADO ASÍ COMO LOS NIVELES DEPRESUPUESTO
COMERCIALIZACIÓN.-
LA COMERCIALIZACIÓN ES LA INTRODUCCIÓN DEL NUEVO PRODUCTO ALMERCADO, LA EMPRESA DEBE DECIDIR CUAL ES EL MOMENTO OPORTUNO SI ESPIONERO O UN FIEL SEGUIDOR. EN SEGUNDO DEBE FOCALIZAR EL ÁMBITO DONDEVA A LANZAR EL PRODUCTO LOCAL, REGIONAL, DISTRITAL, NACIONAL OINTERNACIONAL.
SE DEBE TOMAR EN CUENTA LA PRIMERA ENTRADA DISFRUTA DE UNA VENTAJA DEPRIMER MOVIMIENTO QUE ES LA DE GANAR LIDERAZGO, CASO CONTRARIOTAMBIÉN PODEMOS OBTENER UNA IMAGEN DEFECTUOSA DE LA EMPRESA Y ELPRODUCTO.
UNA ENTRADA PARALELA CON EL PRODUCTO COMPETIDOR AMBOS FINANCIANLOS COSTOS DEL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO.
UN INGRESO TARDÍO AL MERCADO SUPONE TRES VENTAJAS, HABER SUFRAGADOLOS COSTOS DE EDUCAR A LOS POTENCIALES CLIENTES, CONOCER EL MERCADO YPRESENTAR UN PRODUCTO MEJORADO.
3.9 INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL PROCESO
SE HA ESTUDIADO EL PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ANTES DE LA
PRODUCCIÓN INICIAL. SIN EMBARGO, LOS PRODUCTOS TAMBIÉN SE DESARROLLAN Y SUFREN
CAMBIOS DURANTE SU CICLO DE VIDA; ESTO PODRÍA LLAMARSE REDISEÑO DE UN PRODUCTO. EN
ESTA SECCIÓN SE ENFOCARÁN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN DE LOS PRODUCTOS DESPUÉS DE
SU INTRODUCCIÓN INICIAL, CON UN ÉNFASIS ESPECIAL EN LA NATURALEZA E LA INTERACCIÓN
ENTRE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS.
LOS PRODUCTOS SE SOMETEN CONSTANTEMENTE, EN EL USO, A REDISEÑOS E INNOVACIONES.
ALGUNOS BUENOS EJEMPLOS SON LOS AUTOMÓVILES, TELÉFONOS Y ARTÍCULOS DOMÉSTICOS.
WILLIAM ABERNATHY ESTUDIÓ EL FENÓMENO DE LA INNOVACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS
PROCESOS. COMO RESULTADO DE SUS ESTUDIOS, ABERNATHY Y TOWSEND (1975) SUGIEREN QUE
LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS CASI SIEMPRE SIGUE TRES ETAPAS.
ETAPA I .-
LA VIDA INICIAL DE LOS PRODUCTOS SE CARACTERIZA POR UN CAMBIO CONSTANTEOCASIONADO POR LA INCERTIDUMBRE DE LAS CONDICIONES DEL MERCADO Y DELOS AVANCES TECNOLÓGICOS. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CASI SIEMPRE SEACOPIA A UN BAJO NIVEL DE VOLUMEN Y TIENE UNA NATURALEZA "POCOCOORDINADA". CASI SIEMPRE EL PRODUCTO SE HACE UN EQUIPO GENÉRICO, ELCUAL SE PUEDE CAMBIAR CONFORME CAMBIA EL PRODUCTO. SE PUEDE DESCRIBIRLA SITUACIÓN TANTO DEL PRODUCTO COMO DEL PROCESO COMO UNA SITUACIÓNFLUIDA. LAS VELOCIDADES DE INNOVACIÓN EN LE PROCESO SON ALTAS Y EXISTEUNA GRAN DIVERSIDAD DE PRODUCTOS ENTRE LOS COMPETIDORES. EL PROCESODE PRODUCCIÓN MISMO ESTÁ MUY POCO COORDINADO ENTRE LAS DISTINTASOPERACIONES, EXISTEN CUELLO DE BOTELLAS Y EXCESO DE CAPACIDAD DEBIDO ALA FALTA DE UN FLUJO ESTABLE EN EL PRODUCTO. LAS DECISIONES OPERATIVAS SEORIENTAN HACIA LA FLEXIBILIDAD, QUE ES EL OBJETIVO EN ESTA ETAPA.
AUNQUE CON FRECUENCIA SE PIENSA EN TÉRMINOS DE LOS PRODUCTOS FÍSICOS,LA SITUACIÓN ES SIMILAR PARA LOS SERVICIOS. POR EJEMPLO, CONSIDÉRESE LAALTA TASA DE INNOVACIÓN INICIAL DE LAS ORGANIZACIONES DE MANTENIMIENTODE LA SALUD, EN LOS SEGUROS AUTOMOTORES Y EN LAS CADENAS DE ALIMENTOSRÁPIDOS. EN ESTOS CASOS, TANTO EL PRODUCTO COMO EL PROCESO PASARONINICIALMENTE POR UNA ETAPA DE FLUIDEZ.
ETAPA II.-
CONFORME TIENE LUGAR EL DESARROLLO, LA COMPETENCIA EN LOS PRECIOS SEVUELVE MÁS INTENSA. LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES RESPONDEN CONUNA MAYOR CONCIENCIA DEL COSTO. EL RESULTADO ES UNA MEJOR INTEGRACIÓNDEL FLUJO DEL PRODUCTO, TAREAS MÁS ESPECIALIZADAS, MAYORAUTOMATIZACIÓN Y MÁS ESTRICTA PLANEACIÓN, Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.EL PROCESO SE CARACTERIZA MEJOR EN ESTA ETAPA MEDIANTE EL TÉRMINO "ISLASDE MECANIZACIÓN". ALGUNOS SUBPROCESOS PUEDEN VOLVERSE ALTAMENTEAUTOMATIZADOS CON EQUIPO DE PROCESO MUY ESPECÍFICO, MIENTRAS QUEOTROS SIGUEN DEPENDIENDO DEL EQUIPO GENÉRICO. DICHA AUTOMATIZACIÓNNO PUEDE OCURRIR, SIN EMBARGO, HASTA QUE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS SEALO BASTANTE MADURA COMO PARA TENER UN VOLUMEN SUFICIENTE Y POR LOMENOS ALGUNOS DISEÑOS DE PRODUCTOS ESTABLES. EN ESTA ETAPA PODRÍADESCRIBIRSE MEJOR CON LA FRASE "ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO Y DELPROCESO CON UNA AUTOMATIZACIÓN CADA VEZ MAYOR".
ETAPA III .-
CONFORME EL PRODUCTO ALCANZA SU MADUREZ, LA COMPETENCIA SE VUELVE AUNMÁS FUERTE. SE REQUIERE UNA MAYOR ESTANDARIZACIÓN Y SE ENFATIZA LAREDUCCIÓN DE COSTOS, MIENTRAS SE MANTIENEN ESTÁNDARES ACEPTABLES DESERVICIO Y CALIDAD. EN ESTE PUNTO, EL PROCESO SE VUELVE ALTAMENTE INTEGRADO YAUTOMATIZADO. ES PROBABLE QUE UN CAMBIO EN CUALQUIERA DE LAS PARTESTENGA IMPACTO EN YODO EL PROCESO PUESTO QUE EL PRODUCTO Y EL PROCESO SEVUELVEN INTERDEPENDIENTES Y ES DIFÍCIL SEPARARLOS. LOS CAMBIOS ADICIONALES ENEL PRODUCTO SON EXTREMADAMENTE DIFÍCILES Y COSTOSOS. EL CAMBIO SURGE MASLENTAMENTE PERO PUEDE TAMBIÉN ORIGINARSE EN ALTERACIONES REPENTINAS ENLOS INSUMOS, REGLAMENTOS DEL GOBIERNO O DEL MERCADO. ALGUNOS EJEMPLOSDE PROCESOS QUE SE ENCUENTRAN EN ESTA ETAPA DE DESARROLLO SON LAS LÍNEAS DEENSAMBLE DE AUTOMÓVILES, LAS PLANTAS QUÍMICAS, LOS PROCESADORES DEALIMENTOS Y LOS SERVICIOS DE ALTO VOLUMEN COMO LA SEGURIDAD SOCIAL, LAMEDICINA SOCIAL Y LA COMPAÑÍA TELEFÓNICA.
ANÁLISIS DEL VALOR
EXISTE LA NECESIDAD DE MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS PRODUCTOS Y LOSSERVICIOS QUE SE PRODUCEN PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS. LAINNOVACIÓN ES UNA NECESIDAD BÁSICA EN TODO LO QUE SE HACE. ELANÁLISIS DEL VALOR O INGENIERÍA DEL VALOR PROPORCIONA UNA MANERACONVENIENTE DE ORGANIZAR LA INNOVACIÓN, ENFOCADA A MEJORAR ELVALOR DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS.
EL ANÁLISIS DEL VALOR ES UNA FILOSOFÍA QUE BUSCA ELIMINAR TODOAQUELLO QUE ORIGINE COSTOS Y NO CONTRIBUYA AL VALOR NI A LA FUNCIÓNDEL PRODUCTO O DEL SERVICIO. SU OBJETIVO ES SATISFACER LOS REQUISITOSDE RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE CON ELMENOR COSTO POSIBLE. EL ANÁLISIS DEL VALOR TAMBIÉN ES UN ENFOQUEORGANIZADO PARA ANALIZAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN QUE SEUTILIZAN RUTINARIAMENTE VARIAS ETAPAS Y TÉCNICAS.
EN EL ANÁLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TÉRMINOS O DEFINICIONES:
EN EL ANÁLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TÉRMINOS ODEFINICIONES:
OBJETIVO: EL PROPÓSITO POR EL QUE EXISTE EL PRODUCTO O SERVICIO.
FUNCIÓN BÁSICA: UNA FUNCIÓN BÁSICA, SI SE ELIMINA, HARÍA QUE EL PRODUCTODEJARA DE TENER UTILIDAD EN TÉRMINOS DE SU OBJETIVO.
FUNCIONES SECUNDARIAS: LAS FUNCIONES SECUNDARIAS EXISTEN PARA APOYARUNA FUNCIÓN BÁSICA DEBIDO A LA MANERA EN QUE SE DISEÑÓ EL PRODUCTO EN
PARTICULAR
EL ANÁLISIS DEL VALOR CASI SIEMPRE SE REALIZA EN CINCO PASOS: PLANEACIÓN, INFORMACIÓN,
DISEÑO CREATIVO, EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN. LA ETAPA DE PLANEACIÓN COMIENZA AL
ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓN HACIA EL CONCEPTO DEL ANÁLISIS DEL VALOR. SE INFORMA A LA
ALTA Y MEDIA GERENCIA DEL POTENCIAL DE ANÁLISIS DEL VALOR Y DE LOS PROCEDIMIENTOS
INVOLUCRADOS PARA QUE PUEDAN DAR EL APOYO NECESARIO. DESPUÉS SE FORMA UN EQUIPO DE
ANÁLISIS DEL VALOR FORMADO POR AQUELLOS AFECTADOS POR LOS CAMBIOS POTENCIALES.
LA FASE DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO EMPIEZA AL IDENTIFICARSE AL OBJETIVO DEL PRODUCTO O
DEL SERVICIO, LAS FUNCIONES BÁSICAS Y LAS FUNCIONES SECUNDARIAS. LAS FUNCIONES SE
DESCRIBEN NORMALMENTE CON DOS PALABRAS: UN JUEGO DE VERBO Y SUSTANTIVO
IV. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
4.2.1. DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
4.2.2. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO. 4.3. CÉLULAS DE TRABAJO
4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
4.9. DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
TAMAÑO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LAS DECISIONES DE LA DISTRIBUCION FISICA:
UNA COMPAÑÍA QUIERE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN QUE NO SOLO SATISFAGANECESIDADES DE LOS CLIENTES, SINO QUE ADEMÁS LE DÉ UNA VENTAJACOMPETITIVA. ALGUNAS EMPRESAS ADQUIEREN UNA VENTAJA DIFERENCIALCON SUS CANALES. SE REQUIERE DE UN MÉTODO BIEN ORGANIZADO PARADISEÑAR CANALES QUE SATISFAGAN A LOS CLIENTES Y SUPEREN LACOMPETENCIA, PARA ESTO SE RECOMIENDA TOMAR EN CUENTA 5 FACTORESBÁSICOS:
ESPECIFICAR LA FUNCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN SELECCIONAR EL TIPO DE CANAL DETERMINAR LA INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN SELECCIONAR A MIEMBROS ESPECÍFICOS DEL CANAL CONSIDERACIONES LEGALES
ESTRATEGIA DE PLAZA
LAS ESTRATEGIAS DE PLAZA INCLUYEN LA ADMINISTRACIÓN DEL CANAL A TRAVÉS DELCUAL LA PROPIEDAD DE LOS PRODUCTOS SE TRANSFIERE DE LOS FABRICANTES ALCOMPRADOR Y EN MUCHOS CASOS, EL SISTEMA O SISTEMAS MEDIANTE LOS CUALESLOS BIENES SE LLEVAN DEL LUGAR DE PRODUCCIÓN AL PUNTO DE COMPRA POR PARTEDEL CLIENTE FINAL.
PUEDEN BASARSE EN ESTRUCTURAS DE ELLOS, UTILIZANDO LOS QUE SON ADECUADOSPARA LLEGAR A UN NÚMERO ÓPTIMO DE CLIENTES AL COSTO MAS BAJO. LA ESTRATEGIADE AMPLITUD DE DISTRIBUCIÓN AL CLIENTE-META, UTILIZANDO LA OPCIÓN DEDISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA, INTENSIVA POR ÁREAS O TOTAL Y SELECTIVA EMPLEANDOVARIOS DISTRIBUIDORES EXCLUSIVOS. LA ESTRATEGIA DE UTILIZAR CANALES MÚLTIPLESDONDE LOS PRODUCTOS SE ASEMEJAN PERO NO COMPITEN ENTRE SÍ, O CANALESCOMPETITIVOS DONDE UN INTERCAMBIO O LA PROPIA EMPRESA CONTROLA LADISTRIBUCIÓN.
LA LOGÍSTICA AGLUTINA TODAS LAS FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA,CONCENTRÁNDOSE EN EL COSTO TOTAL DE LA DISTRIBUCIÓN EN LUGAR DE HACERLOSEN SUS FUNCIONES INDIVIDUALES. LAS DECISIONES SOBRE EL TRANSPORTE DEBECONSIDERAR LAS OPCIONES EXISTENTES EN CUANTO AL USO DE FERROCARRIL, CAMIÓN,BARCO, AVIÓN, ETC.
ESTRATEGIA DE PROMOCION
AUNQUE EL PROPÓSITO GENERAL DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS COMO EL DECUALQUIER OTRA ACTIVIDAD DE LA MERCADOTECNIA ES AUMENTAR LAS VENTAS,SU RESULTADO ESPECÍFICO DEPENDERÁ DE CÓMO SE EMPLEA, A QUIÉN SE DIRIGEY COMO SE REALIZA. A TRAVÉS DE LAS ACTIVIDADES PROMOCIONALES DE UNAEMPRESA, ES COMO ÉSTA SE COMUNICA DIRECTAMENTE CON LOS CLIENTESPOTENCIALES. LA PROMOCIÓN ES BÁSICAMENTE UN INTENTO DE INFLUIR EN ELPÚBLICO.
LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS ES OTRO ASPECTO DE LA PLANEACIÓN DE LOSPROGRAMAS DE VENTAS E INCLUYE:
EL PROCEDIMIENTO PARA REGISTRAR Y ADMINISTRAR LOS GASTOS
LA DIFÍCIL DECISIÓN RESPECTO AL DINERO QUE DEBE GASTARSE EN LOS MEDIOS DELA PROMOCIÓN DE VENTAS.
DEFINICION DISTRIBUCCION DE PLANTA
LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ES AQUELLA DONDE ESTA ORDENADO TODOS LASÁREAS ESPECIFICAS DE UN PLANTA YA SEA INDUSTRIAL O DE OTRO GIRO POR LOQUE ES IMPORTANTE RECONOCER QUE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTA ALAHORRO DE RECURSOS , ESFUERZO Y OTRAS DEMANDAS YA QUE ESTA TIENEDISTRIBUIDO TODAS SUS ÁREAS
“LA ORDENACIÓN FÍSICA DE LOS ELEMENTOS INDUSTRIALES. ESTA ORDENACIÓN,YA PRACTICADA O EN PROYECTO, INCLUYE, TANTO LOS ESPACIOS NECESARIOS PARAEL MOVIMIENTO DE MATERIALES, ALMACENAMIENTO, TRABAJADORES INDIRECTOSY TODAS LAS OTRAS ACTIVIDADES O SERVICIOS, ASÍ COMO EL EQUIPO DE TRABAJOY EL PERSONAL DE TALLER “.
OBJETIVO :
ES HALLAR UNA ORDENACIÓN DE LAS ÁREAS DE TRABAJO Y DEL EQUIPO,QUE SEA LA MÁS ECONÓMICA PARA EL TRABAJO, AL MISMO TIEMPO MÁSSEGURA Y SATISFACTORIA PARA LOS EMPLEADOS.
TIPOS DE DISTRIBUCCION
1) DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA: SE TRATA DE UNA DISTRIBUCIÓN EN LA QUEEL MATERIAL O EL COMPONENTE PERMANECEN EN LUGAR FIJO. TODAS LASHERRAMIENTAS, MAQUINARIA, HOMBRES Y OTRAS PIEZAS DEL MATERIALCONCURREN A ELLA.
EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE, UN EDIFICIO, UN BARCO DE ALTOTONELAJE.
2) DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO : EN ELLA TODAS LAS OPERACIONES DELMISMO PROCESO ESTÁN AGRUPADAS.
EJEMPLO: HOSPITALES: PEDIATRÍA, MATERNIDAD, CUIDADOS INTENSIVOS
3) DISTRIBUCIÓN POR PRODUCCIÓN EN CADENA, EN LÍNEA O POR PRODUCTO:
EN ESTA, PRODUCTO O TIPO DE PRODUCTO SE REALIZA EN UN ÁREA, PERO ALCONTRARIO DE LA DISTRIBUCIÓN FIJA. EL MATERIAL ESTÁ EN MOVIMIENTO.
EJEMPLO: MANUFACTURA DE PEQUEÑOS APARATOS ELÉCTRICOS:TOSTADORAS, PLANCHAS, BATIDORAS; APARATOS MAYORES: LAVADORAS,REFRIGERADORAS, COCINAS;
EQUIPO ELECTRÓNICO: COMPUTADORAS, EQUIPOS DE DISCOS COMPACTOS; YAUTOMÓVILES.
4) DISTRIBUCIÓN POR GRUPO O POR CÉLULAS DE FABRICACIÓN. LA DISTRIBUCIÓN POR CÉLULAS DE FABRICACIÓN CONSISTE EN LA
AGRUPACIÓN DE LAS DISTINTAS MÁQUINAS DENTRO DE DIFERENTES CENTROSDE TRABAJO, DENOMINADAS CELDAS O CÉLULAS, DONDE SE REALIZANOPERACIONES SOBRE MÚLTIPLES PRODUCTOS CON FORMAS Y PROCESOSSIMILARES.
VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIÓN
DISMINUCIÓN DE LAS DISTANCIAS A RECORRER POR LOS MATERIALES,HERRAMIENTAS Y TRABAJADORES.
CIRCULACIÓN ADECUADA PARA EL PERSONAL, EQUIPOS MÓVILES, MATERIALES YPRODUCTOS EN ELABORACIÓN, ETC.
UTILIZACIÓN EFECTIVA DEL ESPACIO DISPONIBLE SEGÚN LA NECESIDAD.
SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DISMINUCIÓN DE ACCIDENTES.
LOCALIZACIÓN DE SITIOS PARA INSPECCIÓN, QUE PERMITAN MEJORAR LA CALIDADDEL PRODUCTO.
DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN.
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUCIÓN DE LOS COSTOS.
UNA CÉLULA DE TRABAJO ES UN ARREGLO TEMPORAL DE MAQUINAS Y DELPERSONAL ORIENTADO AL PRODUCTO, DENTRO DE UNA INSTALACIÓN ORIENTADA ALPROCESO.
DISEÑO DE LAS CELULAS DE TRABAJO
LAS CÉLULAS SON DISEÑADAS DE MANERA QUE PUEDAN OPERARINDEPENDIENTEMENTE CON EL MÍNIMO NÚMERO DE MOVIMIENTOSINTERCELULARES ENTRE ELLAS, ES DECIR QUE UN GRUPO DE MÁQUINA, PUEDACREAR UN BIEN U EQUIPO SIN TENER QUE DEPENDER DE OTRO GRUPO DEMÁQUINAS O EN SU DEFECTO, SOLO PODER REQUERIR DE UN MÍNIMO APOYO DEMÁQUINAS NO INTEGRANTES DE LA CÉLULA.
4.3 CELULAS DE TRABAJO
BENEFICIOS
1- REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN,
2- LA PRODUCCIÓN EN GRUPOS INDEPENDIENTES,
3- REDUCIR LA INVERSIÓN DE NUEVOS EQUIPOS, Y
4- MANTENER NIVELES ACEPTABLES DE UTILIZACIÓN DE LAS
MÁQUINAS.
OBJETIVOS
1- EL INCREMENTO DE LA CALIDAD DE PRODUCCIÓN,
2- REDUCIR LOS NIVELES DE INVENTARIO,
3- ACORTAR LOS TIEMPOS DE SUMINISTRO.
4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE LAS DISTRIBUCIONES FÍSICAS DE LAS OFICINAS Y
DE LA FABRICA ES LA IMPORTANCIA QUE SE ADJUDICA A LA INFORMACIÓN. NO OBSTANTE, EN ALGUNOS AMBIENTES DE OFICINA, COMO EN LA MANUFACTURA LA PRODUCCIÓN DEPENDE DEL FLUJO DEL MATERIAL.
DENTRO DE UNA EMPRESA, UNA PARTE DE GRAN IMPORTANCIA ES LA OFICINA, LACUAL TIENE CARACTERÍSTICAS PROPIAS Y DESEMPEÑA UN PAPEL FUNDAMENTALEN SU FUNCIONAMIENTO.
EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES Y SE DIRIGELA EMPRESA, ADEMÁS, EN ESTOS ESPACIOS DEBEN INTERACTUAR DIARIAMENTEMUCHAS PERSONAS CON NECESIDADES SIMILARES PERO A LA VEZ MUYPERSONALES, SEGÚN EL CARGO QUE DESEMPEÑEN Y LAS METODOLOGÍAS DETRABAJO QUE EMPLEEN.
4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
SE PUEDE DEFINIR COMO EL DISEÑO DE LOS ARREGLOS NECESARIOS PARATRANSFERIR LA PROPIEDAD DE UN PRODUCTO Y TRANSPORTARLO DE DONDE SEELABORA A DONDE FINALMENTE SE VENDERÁ AL PUBLICO EN GENERAL..
IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA:
LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA PUEDE SER UN MEDIDOR ENTRE EL ÉXITO Y EL FRACASOEN LOS NEGOCIOS.
EN ESTA ETAPA SE PUEDEN REALIZAR LOS AHORROS MÁS IMPORTANTES DEBIDO AQUE EL INTERCAMBIO SE FACILITA POR MEDIO DE LAS ACTIVIDADES QUE AYUDEN AALMACENAR, TRANSPORTAR, MANIPULAR Y PROCESAR PEDIDOS DE PRODUCTOS.
4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
SISTEMA QUE DESARROLLA Y MANTIENE UN ADECUADO SURTIDO DE PRODUCTOS
PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE LOS CONSUMIDORES.
V. LOCALIZACION DE LA PLANTA.
5.1. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES.
5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIÓN.
5.4. DECISIÓN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIÓN.
5.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIÓN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
EN LA ACTUALIDAD LA MAYOR INTENCIDAD CON
QUE SE VIENEN PRODUCIENDO LOS CAMBIOS
EN EL ENTORNO ECONOMICO ESTA
ACRECENTANDO QUE LAS EMPRESAS SE
PLANTEAN CUESTIONES RELACIONADAS CON LA
LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES.
ALTERNATIVAS DE LA LOCALIZACION:
EXPANDIR UNA INSTALACION EXISTENTE
AÑEDIR NUEVAS INSTALACIONES EN NUEVOS LUGARES
CERRAR INSTALACIONES EN LUGAR Y ABRIR OTRAS EN OTROS SITIOS
LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO
LOS MERCADOS
LOS MEDIOS DE TRASPORTE
LA MANO DE OBRA
LOS SUMNISTROS BASICOS
LA CALIDAD DE VIDA
LAS CONDICIONES CLIMATOLOGICAS
EL MARCO JURIDICO
LOS IMPUESTOS Y LOS SERVICIOS
LOS TERRENOS Y LA CONSTRUCCION
ASI EL TIPO DE INSTALACIONES SE DETERMINA FUNDAMENTALMENTE EN FUNCION DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO A OFRECER ASI COMO DEL PROCESO PRODUCTIVO O LA TECNOLOGIA A EMPLEAR.
PROCEDIMIENTOS PARA DECIDIR LA LOCALIZACION:
BUSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE LA LOCALIZACION
ESTA PLANEACIÓN ES FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO DE UNA EMPRESA. LAS
DECISIONES QUE EN MATERIA DE UBICACIÓN DEBEN TOMAR SE FUNDAMENTAN EN UNA SERIE DE CRITERIOS QUE RIGEN LA COMPETENCIA COMO SON:
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SIMILARES
LUCHA ENTRE LOS COMPETIDORES
ES IMPORTANTE PARA PODER ATENDER DEBIDAMENTE A ESTE. SE PUEDEN
HACER ENTREGAS MAS RÁPIDAS DE ARTÍCULOS; SE GARANTIZA QUE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE QUEDEN INCORPORADAS EN LOS PRODUCTOS. LAS CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS SIRVEN DE BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES.
SE REFIERE A LA PRESENCIA DE EMPRESAS DE TAMAÑO SIMILAR Y DEL MISMO
RAMO. LA LEGISLACIÓN GUBERNAMENTAL QUE FAVOREZCA A LAS EMPRESAS Y LA INTERVENCIÓN DEL GOBIERNO LOCAL PARA FACILITAR QUE LAS COMPAÑÍAS SE UBIQUEN EN EL ÁREA MEDIANTE SUBSIDIOS, DESCUENTOS TRIBUTARIOS Y OTROS ELEMENTOS DE APOYO.
EL OBJETIVO ES SELECCIONAR UN SITIO QUE IMPLIQUE EL MENOR COSTO TOTAL POSIBLE. LOS COSTOS REGIONALES, LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN DE ENTRADA Y LOS DE SALIDA. EL TERRENO, LA CONSTRUCCIÓN, LA MO, LOS IMPUESTOS Y LOS COSTOS DE ENERGÍA. LOS COSTOS OCULTOS SON DIFÍCILES DE MEDIR:
1.- EXCESIVA MOVILIZACIÓN DEL MATERIAL DE PRE-PRODUCCIÓN ANTES DE SU ENTREGA FINAL
2.- PERDIDA DE RESPUESTA DEL CLIENTE POR ESTAR LEJOS DE SU BASE PRINCIPAL
QUE HALLA TRANSPORTE ADECUADO POR MAR, AIRE, FERROCARRIL Y CARRETERA.
TAMBIÉN DE ENERGÍA Y TELECOMUNICACIONES. LA BUENA VOLUNTAD DEL GOBIERNO LOCAL PARA INVERTIR EN EL MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA, ESTO PUEDE SER UN INCENTIVO PARA SELECCIONAR DETERMINADO SITIO.
CALIDAD DE MANO DE OBRA:
LOS NIVELES DE DESTREZA Y DE EDUCACIÓN DEBEN ESTAR DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. MAS IMPORTANTE SON LA BUENA VOLUNTAD Y LA CAPACIDAD DE APRENDER.
LA CERCANÍA DE PLANTAS DE PROVEEDORES IMPORTANTES TAMBIÉN SIRVE
DE APOYO PARA MÉTODOS DE PRODUCCIÓN EFICIENTES.
OTRAS INSTALACIONES:
LA UBICACIÓN DE OTRAS PLANTAS O CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE LA MISMACOMPAÑÍA PUEDE INFLUIR EN LA UBICACIÓN DE UNA INSTALACIÓN NUEVADENTRO DE LA RED. LOS PROBLEMAS DE MEZCLAS DE PRODUCTO Y DECAPACIDAD GUARDAN ESTRECHA RELACIÓN CON LA ESCOGENCIA DEL SITIODE UBICACIÓN.
O DE LIBRE COMERCIO, ES UNA ZONA CERRADA A LA QUE SE PUEDE LLEVAR
MERCANCÍA SIN QUE ESTE SUJETA A LAS EXIGENCIAS ADUANERAS. LOSFABRICANTES UBICADOS EN LAS ZONAS FRANCAS PUEDEN USAR COMPONENTESIMPORTADOS EN EL PRODUCTO FINAL Y POSTERGAR EL PAGO DE DERECHOS DEADUNA HASTA QUE EL PRODUCTO SEA DESPACHADO AL PAÍS ANFITRIÓN.
ESTAS ZONAS SE ENCUENTRAN EN REGIONES APARTADAS O EXTREMAS PARAATRAER CAPITALES Y PROMOVER EL DESARROLLO ECONÓMICO.
LOS ESCENARIOS GEOPOLÍTICOS, OFRECEN OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS MUY
INTERESANTES. SIN EMBARGO, LOS RIESGOS POLÍTICOS QUE HAY TANTO EN EL PAÍS DE UBICACIÓN COMO EN EL PAÍS ANFITRIÓN INFLUYEN EN LAS DECISIONES QUE SE TOMEN EN MATERIA DE UBICACIÓN.
HAY DOS TIPOS DE RIESGOS:
• RIESGO POLÍTICO LEGAL.- COMO PUEDEN SER EL TERRORISMO, SABOTAJE, REVOLUCIONES O GOLPES MILITARES.
• RIESGO POLÍTICO GUBERNAMENTAL.- COMO PUEDEN SER LOS CAMBIOS DE GOBIERNO, APLICACIÓN DE SUBSIDIOS , DESARROLLO TECNOLÓGICO Y COMERCIAL, INVERSIONES EXTRANJERAS
ACTUALMENTE SE ESTÁN ELIMINANDO MEDIANTE LA LEGISLACIÓN LAS BARRERAS
QUE DIFICULTAN EL INGRESO Y LA UBICACIÓN DE EMPRESAS EN MUCHOS PAÍSES.AL PLANEAR LA UBICACIÓN ES PRECISO TENER EN CUENTA MUCHAS BARRERASCULTURALES Y NO LEGISLATIVAS.
BLOQUES COMERCIALES:
LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO INFLUYEN EN MATERIA DE UBICACIÓNTANTO DENTRO COMO FUERA DE LOS PAÍSES MIEMBROS DEL BLOQUECOMERCIAL. LAS EMPRESAS SE UBICAN DENTRO DE UN BLOQUE PARAAPROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES O PARA DISMINUIRLOS COSTOS TOTALES.
OTRAS COMPAÑÍAS QUE ESTÁN POR FUERA DE LOS PAÍSES DE LOS BLOQUESCOMERCIALES TOMAN DECISIONES PARA NO QUEDAR IMPOSIBILITADAS PARACOMPETIR DENTRO DEL NUEVO MERCADO.
DEBEN TENERSE EN CUENTA EN LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN. ADEMÁS DE LAS
IMPLICACIONES MENSURABLES EN TÉRMINOS DE COSTOS, ESTO INFLUYE EN LARELACIÓN CON LA COMUNIDAD LOCAL.
COMUNIDAD ADFITRIONA:
EL INTERÉS EN QUE AHÍ HAYA UNA PLANTA ES PARTE NECESARIA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN. LAS FACILIDADES EDUCATIVAS LOCALES Y LA CALIDAD DE VIDA TAMBIÉN SON IMPORTANTES.
UNA DECISIÓN IMPORTANTE ES EL PAÍS EN DONDE VAN A UBICAR EL CENTRO DEOPERACIONES DE CADA UNO DE SUS NEGOCIOS. SE ESTABLECE LA ESTRATEGIA Y SECREAN LA TECNOLOGÍA DEL PROCESO Y EL PRODUCTO FUNDAMENTAL Y EN EL QUETENGA LUGAR UN VOLUMEN IMPORTANTE DE LA PRODUCCIÓN.
DEBERÍA MUDAR SU CENTRO DE OPERACIONES A UN PAÍS EN EL QUE ESTIMULE LAINNOVACIÓN Y UN AMBIENTE OPTIMO PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL.
ESTO EXPLICA QUE LOS PAÍSES SURORIENTALES SEAN LOS DESTINOSEMPRESARIALES PREFERIDOS DE LOS ESTADOS UNIDOS.
A LA EVALUACIÓN DE OTRAS REGIONES, SUBREGIONES, COMUNIDADES Y SITIOS
ESPECÍFICOS DE LA COMUNIDAD SE LE SUELE DENOMINAR MICROANÁLISIS.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
ES UN MÉTODO DE PLANEACIÓN FINANCIERA, QUE TIENE POR OBJETO EL NIVELDE VENTAS QUE NECESITA UNA EMPRESA, PARA NO PERDER NO GANAR, EN UNAECONOMÍA CON ESTABILIDAD DE PRECIOS, PARA TOMAR DECISIONES YALCANZAR OBJETIVOS.
ES EL PUNTO DONDE LOS INGRESOS TOTALES RECIBIDOS SE IGUALAN A LOSCOSTOS ASOCIADOS CON LA VENTA DE UN PRODUCTO.
IT = CT
ES USADO ES LAS EMPRESAS PARA DETERMINAR LA POSIBLE RENTABILIDAD DE
VENDER DETERMINADO PRODUCTO.
SI EL PRODUCTO PUEDE SER VENDIDO EN MAYORES CANTIDADES , DE LAS QUE ARROJA EL PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDREMOS ENTONCES QUE LA EMPRESA PERCIBIRÁ BENEFICIOS. SI POR EL CONTRARIO, SE ENCUENTRA POR DEBAJO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDRÁ PERDIDAS.
LAS EMPRESAS QUE EMPLEAN EL MÉTODO DE LOS COSTOS PARCIALES SOLO DISTRIBUYEN DETERMINADAS CATEGORÍAS DE COSTOS, EL RESTO NO DISTRIBUIDO SE CONSIDERAN GASTOS DEL EJERCICIO Y SE LLEVAN DIRECTAMENTE A LA CUENTA DE RESULTADOS. SE PUEDEN DISTINGUIR 2 MÉTODOS:
MÉTODO DE COSTO DIRECTO
MÉTODO DE COSTO VARIABLE
MÉTODO DE COSTO DIRECTO: TIENE DOS PROPÓSITOS PRINCIPALES:
PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARA LA ADMINISTRACIÓN Y VALUACIÓN DELINVENTARIO Y DETERMINACIÓN DEL INGRESO.
MÉTODO DE COSTO VARIABLE: ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO AVARIACIONES DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ESDECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN,MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD AUMENTA, TAMBIÉN LO HACE ESTACLASE DE COSTOS.
EXISTEN TRES MÉTODOS PARA CONOCER EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y SON:
MÉTODO DE LA ECUACIÓN
MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
MÉTODO GRAFICO
METODO DE LA ECUACION:
VN - CVT – CFT =PUNTO DE EQUILIBRIO
VN= VENTAS NETAS
CVT= COSTOS VARIABLES TOTALES
CFT= COSTOS FIJOS TOTALES
METODO DE MARGEN DE CONTRIBUCION O EQUILIBRIO GLOBAL O EN VALOR
ESTA VARIABLE SURGE DEBIDO A QUE EN LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES,OFERTAN UNA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, SE FORMULA EL PUNTODE EQUILIBRIO EN TÉRMINOS DE VALOR Y NO EN UNIDADES.
ESTE ÍNDICE HABRÍA QUE ACTUALIZARLO CON FRECUENCIA, CADA VEZ QUEOCURRAN CAMBIOS IMPORTANTES EN ESOS FACTORES.
PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL= COSTOS FIJOS TOTALES
1 – COSTOS VARIABLES TOTALES
VENTAS NETAS
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
ESTA FORMA DE REPRESENTAR LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD PERMITE
EVALUAR LA PERSECUCIÓN QUE SOBRE LAS UTILIDADES TIENE CUALQUIER
MOVIMIENTO O CAMBIO DE COSTOS, VOLUMEN DE VENTAS Y PRECIOS.
PUNTO DE EQUILIBRIOMETODO GRAFICO
VENTAJAS
• SON FÁCILES DE CONSTRUIR E INTERPRETAR
• PROVEE DIRECTRICES EN RELACIÓN A LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO, MÁRGENES DESEGURIDAD Y NIVELES DE UTILIDAD/PERDIDA A DISTINTOS NIVELES DEPRODUCCIÓN.
• SE PUEDEN ESTABLECER PARALELOS A TRAVÉS DE LA CONSTRUCCIÓN DE GRÁFICOSCOMPARATIVOS PARA DISTINTAS SITUACIONES.
• LA ECUACIÓN ENTREGA UN RESULTADO PRECISO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
LIMITACIONES
• ES POCO REALISTA QUE EL AUMENTO DE LOS COSTOS ES SIEMPRE LINEAL, YA QUE NO TODOS LOS COSTOS CAMBIAN EN FORMA PROPORCIONAL A LA VARIACIÓN EN EL NIVEL DE PRODUCCIÓN.
• NO TODOS LOS COSTOS PUEDEN SER FÁCILMENTE CLASIFICABLES EN FIJOS Y VARIABLES.
• SE ASUME QUE TODAS LAS UNIDADES PRODUCIDAS SE VENDEN, LO QUE RESULTA POCO PROBABLE.
• ES POCO PROBABLE QUE LOS COSTOS FIJOS SE MANTENGAN CONSTANTES A DISTINTOS NIVELES DE PRODUCCIÓN, DADAS LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LA EMPRESA.
PUNTO DE EQUILIBRIOINGRESOS
CUANDO EL INGRESO PROVIENE DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, SE PUEDE CLASIFICAR EN VARIOS TIPOS :
INGRESO MARGINAL.- GENERADO POR EL AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN EN UNA UNIDAD.
INGRESO MEDIO.- ES EL INGRESO TOTAL DIVIDIDO EN EL TOTAL DE UNIDADES VENDIDAS
INGRESO DEL PRODUCTO MARGINAL.- ES EL INGRESO GENERADO POR LA UTILIZACION DE UNA UNIDAD ADICIONAL DE ALGÚN FACTOR DE PRODUCCIÓN (TRABAJO, CAPITAL), POR EJEMPLO, LA UTILIZACIÓN DE UN TRABAJADOR MAS, ETC.
PUNTO DE EQUILIBRIOMARGEN FINANCIERO
DIFERENCIA ENTRE EL VALOR DE MERCADO DE UN OBJETO PIGNORADO O ENTREGADO COMO GARANTÍA DE UN PRÉSTAMO, Y EL VALOR NOMINAL.
COSTOS FIJOS:
SE DENOMINAN ASI AQUELLOS GASTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES O CASI FIJOS EN DIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS, DENTRO DE CIERTOS LIMITES DE CAPACIDAD Y TIEMPO.
COSTO VARIABLE
ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO A VARIACIONES DEL VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ES DECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN, MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
AUMENTA, TAMBIÉN LO HACE ESTA CLASE DE COSTOS.
Ventas
Costo variable
Valor
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo fijo
Numero de unidades
PARA DETERMINAR EL FACTOR CUALITATIVO SE LE DEBEN DE ASIGNAR
PORCENTAJES A CADA UNO DE LOS FACTORES QUE AFECTAN AL PROCEDIMIENTO
PARA LA UBICACIÓN DE LA PLANTA DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA DE CADA UNO
DE ELLOS, COMO LO SON: LA CERCANÍA CON LOS CLIENTES, CERCANÍA CON
PROVEEDORES, DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, LOS MEDIOS DE
TRANSPORTE, ELECCIÓN DE LA COMUNIDAD, EL CLIMA, ENTRE OTROS. TODO ELLO
PARA PODER DETERMINAR CUAL O CUALES DE LOS FACTORES SON LOS MAS
IMPORTANTES PARA DETERMINAR LA UBICACIÓN DE LA PLANTA Y CON ELLO PODER
HACER UNA BUENA ELECCIÓN.
FACTORES A CONSIDERAR PORCENTAJE
1.- CERCANÍA DE LOS PROVEEDORES 25%
DE MATERIA PRIMA
2.- CERCANÍA DE LOS CLIENTES 25%
3.- DISPONIBILIDAD DE LA MANO 20%
DE OBRA CALIFICADA
4.- MEDIOS DE TRANSPORTE 15%
5.- ELECCIÓN DE LA COMUNIDAD 10%
6.- CLIMA 5%
TOTAL 100%
Morelia Lázaro Cárdenas
Uruapan
Cercanía de la Materia Prima
25% 20% 15%
Cercanía de los clientes 25% 20% 20%
Mano de Obra Calificada 20% 15% 15%
Medios de transporte 10% 15% 10%
Elección de la comunidad 9% 8% 7%
Clima 4% 4% 5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
morelia
Lazaro Cardenas
Uruapan
BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN SE ESTABLECERÁ UN
CONJUNTO DE LOCALIZACIONES CANDIDATAS PARA UN ANÁLISIS MÁS PROFUNDO,
RECHAZÁNDOSE AQUÉLLAS QUE CLARAMENTE NO SATISFAGAN LOS FACTORES
DOMINANTES DE LA EMPRESA (POR EJEMPLO; EXISTENCIA DE RECURSOS,
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA, MERCADO POTENCIAL, CLIMA
POLÍTICO ESTABLE, ETC.).
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS EN ESTA FASE SE RECOGE TODA LA INFORMACIÓN
ACERCA DE CADA LOCALIZACIÓN PARA MEDIRLA EN FUNCIÓN DE CADA UNO DE
LOS FACTORES CONSIDERADOS. ESTA EVALUACIÓN PUEDE CONSISTIR EN MEDIDA
CUANTITATIVA, SI ESTAMOS ANTE UN FACTOR TANGIBLE O EN LA EMISIÓN DE UN
JUICIO SI EL FACTOR ES CUALITATIVO.
SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN A TRAVÉS DE ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y/O
CUALITATIVOS PARA CONSEGUIR DETERMINAR UNA O VARIAS LOCALIZACIONES
VÁLIDAS, EL OBJETIVO DEL ESTUDIO NO DEBE SER BUSCAR UNA LOCALIZACIÓN
ÓPTIMA SINO UNA O VARIAS LOCALIZACIONES ACEPTABLES. EN ÚLTIMA INSTANCIA,
OTROS FACTORES MÁS SUBJETIVOS, COMO PUEDEN SER LAS PROPIAS
PREFERENCIAS DE LA EMPRESA A INSTALAR DETERMINARÁN LA LOCALIZACIÓN
DEFINITIVA.
DENTRO DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN SE PUEDE IDENTIFICAR TRESELEMENTOS ESENCIALES.
LAS INSTALACIONES, QUE DENOTAN UN CONJUNTO DE OBJETOS QUE SERÁNLOCALIZADOS PARA PROPORCIONAR UN SERVICIO O PRODUCTO.
LAS LOCALIZACIONES, QUE SE REFIEREN AL CONJUNTO DE POSIBLES PUNTOS PARASITUAR INSTALACIONES.
LOS CLIENTES, QUE SON LOS USUARIOS DE LAS INSTALACIONES QUE DEMANDANCIERTOS SERVICIOS O PRODUCTOS
SE DEBE DETERMINAR CIERTO ESPACIO Y POSICIÓN, CON EL FIN DE OPTIMIZAR SURELACIÓN CON RESPECTO A OTROS OBJETOS YA EXISTENTES.
OTRA PROPIEDAD IMPORTANTE PARA LAS INSTALACIONES ESTA DADA POR SU TIPO,ESTA PROPIEDAD ESPECIFICA LAS CARACTERÍSTICAS TALES COMO CAPACIDAD, SERVICIOY CONSIDERACIONES SOBRE SU ESTRUCTURA.
LOS MODELOS TAMBIÉN SE PUEDEN DIFERENCIAR DE ACUERDO A SERVICIO SENCILLOO MULTI-SERVICIOS.
ALGUNOS DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN TAMBIÉN PUEDEN CLASIFICARSECOMO CAPACITADOS O NO CAPACITADOS.
ES EL LUGAR FÍSICO EN DONDE SE VA UBICAR LA INSTALACIÓN. EL
CONJUNTO DE UBICACIONES ES COMÚNMENTE LLAMADO ESPACIO-SOLUCIÓN Y SE PUEDE REPRESENTAR DE MANERA DISCRETA
ESPACIO DISCRETO: CUANDO SE ESPECIFICA UNA LISTA DE POSIBLESLUGARES PARA UBICAR INSTALACIONES, EN ESTE CASO SE PROPORCIONAFLEXIBILIDAD YA QUE ES POSIBLE INCORPORAR CARACTERÍSTICAS DE TIPOGEOGRÁFICA Y ECONÓMICA AL MODELO.
DISTRIBUCIÓN SE ASUME QUE EL CLIENTE SE DISTRIBUYEUNIFORMEMENTE O QUE SE LOCALIZAN EN UN PUNTO ESPECÍFICO O ENLOS VÉRTICES DE UNA RED.
DEMANDA, A CADA CLIENTE SE LE ASIGNA UN VALOR QUE EXPRESA LACANTIDAD DE SERVICIO QUE REQUIERE. ESTA REPRESENTA LA CANTIDADDE PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO POR UN USUARIO O POR UN ÁREAO REGIÓN GEOGRÁFICA.
COMPORTAMIENTO. EN ALGUNOS CASOS, EL CLIENTE ES LIBRE DEESCOGER DESDE CUAL INSTALACIÓN DESEA SER SERVIDO, TAMBIÉN, LOSCLIENTES SE PUEDEN COMPORTAR DE MANERA INDIVIDUAL O GRUPAL.
EN GENERAL LOS PROBLEMAS DE TRANSPORTE SE OCUPAN (EN FORMA
LITERAL O IMAGINARIA) DE LA DISTRIBUCIÓN DESDE CUALQUIER GRUPODE CENTROS DE SUMINISTRO, LLAMADOS ORÍGENES, A CUALQUIER GRUPODE CENTROS DE RECEPCIÓN, LLAMADOS DESTINOS, DE MODO QUE SEMINIMICE EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUCIÓN.
SUPOSICIÓN DE REQUERIMIENTOS: CADA ORIGEN TIENE UN SUMINISTROFIJO DE UNIDADES, DONDE ESTE SUMINISTRO COMPLETO TIENE QUEDISTRIBUIRSE ENTRE LOS DESTINOS. DE MANERA SIMILAR, CADA DESTINOTIENE UNA DEMANDA FIJA DE UNIDADES, DONDE ESTA DEMANDACOMPLETA TIENE QUE RECIBIRSE DESDE LOS ORÍGENES.
PROPIEDADES DE SOLUCIONES FACTIBLES: UN PROBLEMA DE TRANSPORTETENDRÁ SOLUCIONES FACTIBLES SI Y SÓLO LA SUMA DE SUS RECURSOS ESIGUAL A LA SUMA DE SUS DEMANDAS (EQUILIBRIO ENTRE SUMINISTROTOTAL DE TODOS LOS ORÍGENES Y LA DEMANDA TOTAL DE TODOS LOSDESTINOS).
EN ALGUNOS PROBLEMAS REALES, LOS RECURSOS EN REALIDADREPRESENTAN CANTIDADES MÁXIMAS (Y NO CANTIDADES FIJAS) PARADISTRIBUIR.
SUPOSICIÓN DE COSTO : EL COSTO DE DISTRIBUIR UNIDADES DE CUALQUIERORIGEN A CUALQUIER DESTINO DADO ES DIRECTAMENTE PROPORCIONALAL NÚMERO DE UNIDADES DISTRIBUIDAS. POR LO TANTO, ESTE COSTO ESJUSTO EL COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIÓN POR EL NÚMERO DEUNIDADES DISTRIBUIDAS.
EL MODELO: CUALQUIER PROBLEMA SE AJUSTA AL MODELO DE UNPROBLEMA DE TRANSPORTE SI SE PUEDE DESCRIBIR POR COMPLETO ENTÉRMINOS DE UNA TABLA DE PARÁMETROS (ORIGEN-DESTINO: COSTOS,RECURSOS, DEMANDA) Y SATISFACE TANTO LA SUPOSICIÓN DEREQUERIMIENTOS COMO LA SUPOSICIÓN DE COSTO.
EL OBJETIVO ES MINIMIZAR EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUIR LAS UNIDADES.TODOS LO PARÁMETROS DEL MODELO ESTÁN INCLUIDOS EN LA TABLA DEPARÁMETROS.
AB-POM ES UNA APLICACIÓN VERSÁTIL QUE PERMITE LA SOLUCIÓN DEUNA GRAN CANTIDAD DE PROBLEMAS EN EL CAMPO DE LAINVESTIGACIÓN OPERATIVA. INCLUYE 18 MÓDULOS ÚTILES PARA ANALIZARUNA GRAN VARIEDAD DE PROBLEMAS ASOCIADOS A LA PROGRAMACIÓNLINEAL, PLANTACIÓN AGREGADA, LA TEORÍA DE COLAS, LA PLANTACIÓN DEREQUERIMIENTO DE MATERIALES, LA LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN ENPLANTA, ETC.
ESTE PROGRAMA SE CORRE EN MS-2.
EN ESTA PANTALLA SE SELECCIONA LA APLICACIÓN
A UTILIZAR
ESTE MODULO PERMITE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DEUNA PLANTA UTILIZANDO EL MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS YEL MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD.
EN PANTALLA APARECEN LOS MÉTODOS QUE INCLUYE EL PROGRAMA EN LARESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA DE LOCALIZACIÓN.
WEIGHTING METHOD (MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS)
CENTER OF GRAVITY METHOD (MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD)
EL SOFTWARE SOLICITA AL USUARIO LA INTRODUCCIÓN DE LOS GRUPOS DEDATOS DE UNO EN UNO,
LA BASE DE DATOS DE ENTRADA QUE CARACTERIZA ESTE MÉTODOCONSISTE EN:
TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)
NÚMERO DE FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA LOCALIZACIÓN(NUMBER OF FACTORS)
NÚMERO DE LOCALIZACIONES POSIBLES (NUMBER OF LOCATIONS)
PESO O IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA FACTOR (WEIGHT)
CALIFICACIÓN PARA CADA LOCALIDAD SEGÚN EL FACTOR.
POR SU PARTE, EN EL MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD, LOS DATOS DE
ENTRADA AL MÓDULO CONSISTIRÁN EN:
TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)
NÚMERO DE INSTALACIONES EXISTENTES (NUMBER OF SITES)
VOLUMEN DE UNIDADES A TRANSPORTAR ENTRE LAS INSTALACIONES OBIEN LAS RELACIONES DE TRANSPORTE ENTRE ELLOS (WEIGHT/TRIPS)
ABSISAS (X COORD) Y ORDENADAS (Y COORD) DE CADA PUNTO.
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS ENCONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA,
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS EN
CONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA, DESPUÉS PRESIONAMOS RUN.
DESPUÉS DE EJECUTAR DICHO COMANDO APARECEN INSTANTÁNEAMENTESOBRE LA VENTANA LOS RESULTADOS DEL PROBLEMA.
ENTRADA DE LA BASE DE DATOS PARA EL MÉTODO DEL TRANSPORTE:
TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)
NÚMERO DE FUENTES O PROVEEDORES DE PRODUCTO (NUMBER OFSOURCES)
NÚMERO DE CLIENTES (NUMBER OF DESTINATIONS)
OFERTA DISPONIBLE ASOCIADA A CADA PROVEEDOR (SUPPLY)
DEMANDA POR CADA CLIENTE (DEMAND)
LOS COSTOS DE CADA CELDA POR PROVEEDOR Y CLIENTE.
DURANTE LA ENTRADA DE DATOS EL PROGRAMA SOLICITARÁEL CRITERIO DE LA FUNCIÓN OBJETIVO, EL CUAL PUEDE SER DEMAXIMIZACIÓN O MINIMIZACIÓN, EN DEPENDENCIA DE LOSDATOS DEL PROBLEMA A RESOLVER.
SI LA UNIDAD DE CONTRIBUCIÓN UTILIZADA ES EL COSTO QUEREPRESENTA MOVER UNA UNIDAD DE FLUJO POR UNAUNIDAD DE DISTANCIA, ENTONCES DEBE INDICARSE ELCRITERIO DE MINIMIZACIÓN. EN CASO DE QUE SE TRATE DEUNIDADES DE GANANCIA O INGRESOS, SERÁ MAXIMIZACIÓN.
NO SE REQUIERE INTRODUCIR FILAS O COLUMNAS FICTICIAS.EL PROBLEMA AÑADIRÁ UNA U OTRA AUTOMÁTICAMENTECUANDO DETECTE QUE LOS VALORES DE DEMANDA Y OFERTANO SON IGUALES.
UN FABRICANTE DE APARATOS ELECTRÓNICOS DESEAEXPANDIRSE CONSTRUYENDO UNA SEGUNDA INSTALACIÓN.SU BÚSQUEDA SE HA REDUCIDO A CUATRO LOCALIZACIONES,TODAS ACEPTABLES PARA LA GERENCIA EN LO QUE SE REFIEREA FACTORES DOMINANTES O CRÍTICOS. LA EVALUACIÓN DEESOS SITIOS, REALIZADA EN FUNCIÓN DE SIETE FACTORES DELOCALIZACIÓN, APARECE EN LA SIGUIENTE TABLA:
Factor de localización
Ponderación del factor
(%)
Alternativas
A B C D
1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5
2. Calidad de vida 16 2 3 4 1
3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2
4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4
6. Impuestos 12 2 5 5 4
7. Servicios públicos 10 5 4 3 3
CALCULE EL PUNTAJE PONDERADO PARA CADA ALTERNATIVA.
¿QUÉ LOCALIZACIÓN ES LA MÁS RECOMENDABLE?
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA AL MÓDULO SERÍA DE LA SIGUIENTE FORMA:
DESPUÉS DE INGRESAR LOS COMANDOS EL PROGRAMA ARROJA EL
SIGUIENTE RESULTADO:
COOL AIR, FABRICANTE DE AIRE ACONDICIONADO PARAAUTOMÓVILES, ACTUALMENTE PRODUCE SU LÍNEA XB-300 ENTRES PLANTAS DIFERENTES: LA PLANTA A, LA PLANTA B Y LAPLANTA C. RECIENTEMENTE LA GERENCIA DECIDIÓ CONSTRUIRTODOS LOS COMPRESORES EN UNA INSTALACIÓNINDEPENDIENTE, DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A ESO: LAPLANTA D.
DETERMINE LA UBICACIÓN ÓPTIMA DE DICHA PLANTA.SUPONGA UNA RELACIÓN LINEAL ENTRE VOLÚMENESDESPACHADOS Y COSTOS DE DESPACHO.
Planta Ubicación (x;y) Compresores requeridos por año
A (150;75) 6 000
B (100;300) 8 200
C (275;380) 7 000
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA SERIA DE LA SIGUIENTE FORMA:
LUEGO DE CORRER EL PROGRAMA UTILIZANDO EL PROCEDIMIENTO SE OBTIENE EL SIGUIENTE RESULTADO:
UNA EMPRESA DE ALIMENTOS DISPONE PARA LAELABORACIÓN DE SUS PRODUCTOS DE 3 FÁBRICAS CUYASCAPACIDADES DE PRODUCCIÓN SON 45 000, 93 000, 60 000UNIDADES RESPECTIVAMENTE.
TAMBIÉN DISPONE DE 3 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN CONCAPACIDADES DE:
DEBIDO AL AUMENTO QUE HAN EXPERIMENTADO SUS VENTAS(UNAS 70 000 UNIDADES), LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ESTÁEVALUANDO LA POSIBILIDADES DE ABRIR UN NUEVO CENTRODE DISTRIBUCIÓN PARA LO CUAL TIENE DOS UBICACIONESPOSIBLES (D, E).
DE ESTUDIOS ANTERIORES SE CONOCE QUE SI SE ESCOGIERA LAUBICACIÓN D, SE INCURRIRÍA EN UN COSTO DE 842 000UNIDADES MONETARIAS.
DETERMINE LA UBICACIÓN MÁS ECONÓMICA PARA LOCALIZAREL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN, SI SE CONOCE QUE LOSCOSTOS DE TRANSPORTE ENTRE LAS DIFERENTES UBICACIONESSON:
A B C
28 000 uds. 65 000 uds. 35 000 uds.
A B C D E
Fábrica 1 8 12 2 6 15
Fábrica 2 13 4 3 10 4
Fábrica 3 0 7 11 8 7
EN ESTE CASO ESPECÍFICO SE HACE NECESARIODETERMINAR EL COSTO DE UBICACIÓN DEL NUEVO CENTRODE DISTRIBUCIÓN EN E, Y LUEGO COMPARARLO CON ELQUE SE INCURRIRÍA SI SE LOCALIZARA EN D.
LA UBICACIÓN QUE GENERE EL MENOR COSTOCONSTITUIRÁ ENTONCES LA SOLUCIÓN MÁS ECONÓMICA AESTE PROBLEMA.
DESPUÉS DE INTRODUCIR LOS DATOS Y CORRER ELPROGRAMA SE MOSTRARÁN LOS SIGUIENTES RESULTADOS:
COMO SE OBSERVA, LA ESTRUCTURA DEL PROBLEMA SECORRESPONDE CON EL FORMATO ESTÁNDAR DELMÉTODO DE TRANSPORTE DE PROGRAMACIÓN LINEAL.
VI. PLANEACION DE PROCESOS.
6.1. PROCESO DE PLANEACIÓN. 6.2. PLANEACIÓN. 6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN. 6.4. PROCESO DE PLANEACIÓN. 6.5. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD. 6.6. PLANEACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. 6.7. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD. 6.8. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP). 6.9. MÉTODOS DE ACTUALIZACIÓN DEL MRP. 6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. 6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP. 6.12. BENEFICIOS DEL MRP. 6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
LA PLANEACIÓN, SE INICIA A PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LOS PROPÓSITOS,ÉSTOS SON LOS FINES ESENCIALES O DIRECTRICES QUE DEFINEN LA RAZÓN DE SER,NATURALEZA Y CARÁCTER DE CUALQUIER GRUPO SOCIAL.
LAS SIGUIENTES CUATRO CARACTERÍSTICAS LOS DIFERENCIAN DE LOSOBJETIVOS.
A) SON BÁSICOS O TRASCENDENTALES.
B) SON GENÉRICOS O CUALITATIVOS.
C) SON PERMANENTES.
D) SON SEMIPERMANENTES.
167PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
UN PRINCIPIO ES PROPOSICIÓN QUE SE FORMULA PARA QUE SIRVA DE GUÍA ALA ACCIÓN.
LA PLANEACIÓN SE CONFORMA DE 9 PRINCIPIOS.
PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD:
CANTIDAD DE FACTORES, TIEMPO, PERSONAL, MATERIA, PRESUPUESTO.
PRINCIPIO DE RACIONALIDAD:
PLANES FUNDAMENTADOS, OBJETIVOS QUE PUEDAN LOGRARSE, RECURSOSNECESARIOS.
168PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
PRINCIPIO DE LA PRECISION:LOS PLANES NO DEBEN HACERSE AFIRMACIONES VAGAS Y GENÉRICAS, SINO
CON LA MAYOR PRECISIÓN POSIBLE, POR QUE VAN A REGIR ACCIONES CONCRETAS.
PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD:MARGEN PARA CAMBIOS, ADAPTACIONES MOMENTÁNEAS.
PRINCIPIO DE UNIDAD:
LOS PLANES DEBEN DE SER DE TAL NATURALEZA, QUE PUEDA DECIRSE EXISTE UNOSOLO PARA CADA FUNCIÓN; DEBEN ESTAR DE TAL MODO COORDINADOS EINTEGRADOS QUE PUEDA DECIRSE QUE HAY UN SOLO PLAN GENERAL.
PRINCIPIO DE FACTIVILIDAD:
LO PLANEADO DEBE SER REALIZABLE, DEBE ADAPTARSE A LA REALIDAD Y LASCONDICIONES OBJETIVAS QUE ACTÚAN EN EL MEDIO AMBIENTE
169PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
PRINCIPIO DE COMPROMISO:PERIODOS FUTUROS, PREVENIR MEDIANTE ACCIONES EL COMPLIMIENTOS DE LOSCOMPROMISOS INVOLUCRADOS EN LA DECISION.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE:ADMINISTRADORES HABILITADOS PARA DETECTAR LOS FACTORES QUE PUEDAN LLEGARA LIMITAR O A FRENAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
PRINCIPIO DE INHERENCIA:LA ADMINISTRACION DEBE PLANIFICAR LA FORMA DE LOS OBJETIVOS FIJADOS METASMEDIATAS O INMEDIATAS.
PROCESO DE PLANEACION:
EN ESTE PROCESO SE DETERMINA PARA CADA PERÍODO:
170
Qué se va a producir
Cuánto se va a producir
En qué orden o secuencia
Cuánta materia prima es necesaria para esta producción
Cuánto se debe ordenar
Cuántos recursos serán utilizados
171PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
Proceso de Planificación a
Largo Plazo.
Programa Maestro de Producción
172PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
CONSISTE EN LA FIJACIÓN DE PLANES Y HORARIOS DE LA PRODUCCIÓN,DE ACUERDO A LA PRIORIDAD DE LA OPERACIÓN POR REALIZAR,DETERMINADO ASÍ SU INICIO Y FIN, PARA LOGRAR EL NIVEL MÁS EFICIENTE.
LA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓNCONSISTE EN LOGRAR UN MOVIMIENTO UNIFORME Y RÍTMICO DE LOSPRODUCTOS A TRAVÉS DE LAS ETAPAS DE PRODUCCIÓN.
173PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ES AFECTADO POR:
Materiales
Capacidad del
personal
Capacidad de la
maquinaria
Sistemas de
Producción
174PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DEPRODUCCIÓN TIENE COMO FINALIDAD LA SIGUIENTE:
• PREVER LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO O LASSOBRECARGAS ENTRE LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN.
• MANTENER OCUPADA LA MANO DE OBRADISPONIBLE.
• CUMPLIR CON LOS PLAZOS DE ENTREGAESTABLECIDOS.
175PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
176PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
EXISTEN DIVERSOS MEDIOS DE PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, ENTRE LOS QUE DESTACAN LOS SIGUIENTES:
Gráfica de Barras.
Gráfica de Gantt.
Camino Crítico.
Pert− Cost.
177PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
PLANEAR LA PRODUCCIÓN TRAE MUCHAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA.ALGUNAS DE ELLAS SON:
1. SE DEFINE EL NÚMERO DE UNIDADES A PRODUCIR EN UN PERÍODO.
2. SE PUEDEN CALCULAR, EN FORMA GLOBAL, LAS NECESIDADES DE MANO DEOBRA, MATERIA PRIMA, MAQUINARIA Y EQUIPO, CON BASE EN LO PRODUCIDO ENPERÍODOS ANTERIORES.
3. SE PLANEA EL CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS PARA LAS FECHASESTIPULADAS.
4. SE PUEDEN CALCULAR LAS COMPRAS DE MATERIA PRIMA TENIENDO COMOBASE LAS EXISTENCIAS DE LA MATERIA PRIMA NECESARIA PARA LA PRODUCCIÓNESTIMADA.
5. SE PUEDEN ESTIMAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS PARA FINANCIAR LAPRODUCCIÓN.
178PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
EL PROGRAMA MAESTRO SE REFIERE A LOS ARTÍCULOS FINALES. ELARTÍCULO FINAL ES BASTANTE GRANDE O COSTOSO, EL PROGRAMA MAESTROPUEDE PROGRAMAR MÁS BIEN LOS PRINCIPALES SUBENSAMBLES OCOMPONENTES.
PARA GARANTIZAR UNA BUENA PROGRAMACIÓN MAESTRA, ELPROGRAMADOR DEBE DE:
179PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
• INCLUIR TODAS LAS DEMANDAS DE VENTAS DE PRODUCTOS, POSICIÓN DEDEPÓSITOS, REPUESTOS Y REQUERIMIENTOS ENTRE PLANTAS.
• NUNCA PERDER DE VISTA EL PLAN TOTAL.
• INVOLUCRARSE CON LAS PROMESAS DE PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
• SER VISIBLE EN TODOS LOS NIVELES DE LA GERENCIA.
• TRANSAR DE MANERA OBJETIVA EN LOS CONFLICTOS RELACIONADOS CONLA FABRICACIÓN, EL MERCADEO Y LA INGENIERÍA.
• IDENTIFICAR Y COMUNICAR TODOS LOS PROBLEMAS.
180PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
•CAPACIDAD
•“HABILIDAD PARA MANTENER, RECIBIR, ALMACENAR O ACOMODAR“.
•“CANTIDAD DE PRODUCCIÓN QUE UN SISTEMA ES CAPAZ DE LOGRARDURANTE UN PERIODO ESPECIFICO DE TIEMPO”.
181PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD SE CONSIDERA POR LO GENERAL ENTRES LAPSOS DE TIEMPO:
Largo Plazo Mediano
Plazo Corto Plazo
182PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
EL OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD ES PROVEER UNENFOQUE PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CAPACIDAD GENERAL DE LOS RECURSOS CONUTILIZACIÓN INTENSIVA DE CAPITAL-INSTALACIONES, EQUIPOS Y TAMAÑO GLOBAL DE LAFUERZA LABORAL.
SI LA CAPACIDAD ES INSUFICIENTE, UNA COMPAÑÍA PUEDE PERDER CLIENTES PORLENTITUD EN EL SERVICIO O POR PERMITIR QUE SUS COMPETIDORES INGRESEN EN ELMERCADO.
SI LA CAPACIDAD ES EXCESIVA, LA COMPAÑÍA PUEDE TENER QUE REDUCIR LOSPRECIOS PARA AUMENTAR LA DEMANDA, O DE LO CONTRARIO SUBUTILIZAR LA FUERZALABORAL, LLEVAR UN INVENTARIO EXCESIVO O BUSCAR OTROS PRODUCTOS MENOSRENTABLES CON EL FIN DE PODER PERMANECER EN EL NEGOCIO.
183PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
Mantener la demandarequerida por medio de:
Precios
Uso de maquinaria
Utilidades
Planta
Producción
Costo por unidad
184PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
“HABILIDAD DE INCREMENTAR O DISMINUIR RÁPIDAMENTE LOS NIVELES DE
PRODUCCIÓN”.
FLEXIBILIDAD DE:
•La Planta
•El Capital Humano
•Los Procesos 185
Mantenimiento del equilibrio del
sistema. Frecuencia de los aumentos de
capacidad.Fuentes externas
de capacidad.
186PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
Situaciones a considerar:
Proyección de las ventas
Calculo de requerimiento deequipo y mano de obra.
Proyectar la disponibilidad delequipo y de la mano de obra en elhorizonte de planeación. 187
LA LÓGICA DEL MRP ES SIMPLE, AUN QUE SU COMPLEJIDAD ESTÁ EN LA
CANTIDAD DE ARTÍCULOS A ADMINISTRAR Y LOS NIVELES DE EXPLOSIÓN DE
MATERIALES CON QUE SE CUENTE. EL MRP TRABAJA EN BASE A DOS PARÁMETROS
BÁSICOS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN: TIEMPOS Y CANTIDADES.
188PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
PARA OBTENER PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS EN TÉRMINOS DETIEMPOS Y CANTIDADES, EL MRP REALIZA CINCO FUNCIONES BÁSICAS:
1. CÁLCULO DE REQUERIMIENTOS NETOS
2. DEFINICIÓN DE TAMAÑO DE LOTE
3. DESFASE EN EL TIEMPO
4. EXPLOSIÓN DE MATERIALES
5. ITERACIÓN
189PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
• Sistema MRP solo en grandescomputadores ominicomputadores.
• Poco acceso a los pequeñosfabricantes.
• Costos elevados (limitaban elacceso).
• Calculo tardado del MPR.
EN LA ACTUALIDAD
• Muchas opciones de software paraWindows y otros sistemasoperativos.
• Acceso a todo tipo de fabricantes.(Grandes y/o pequeños).
• Reducción significativa del tiempopara el cálculo del MPR.
• Facilita la experimentación(Formación de posibles escenarios).
• Una mejor toma de decisiones yplaneación del proceso.
ANTES
190PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
SE REFIERE A LA VERIFICACIÓN PARA QUE SE CUMPLA CON LO PLANEADO,
REDUCIENDO A UN MÍNIMO LAS DIFERENCIAS DEL PLAN ORIGINAL, POR LOS
RESULTADOS Y PRÁCTICA OBTENIDOS.
191PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
Pronosticar la demandaindicando cantidad y tiempo.
Comprobar demanda real vsplanteada y corregir los planes.
Establecer volúmenes económicosde los artículos que se han decomprar o fabricar.
192PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
Determinar las necesidades deproducción y existencias en eltiempo.
Comprobar existencias vsplanes.
Elaborar programas detalladosde producción.
Planear la distribución deproductos.
193PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
EXISTEN PROBLEMAS EN EL MRP Y ES NECESARIO CONOCER Y ENTENDER ENQUÉ CONSISTEN Y CÓMO SE PUEDEN IDENTIFICAR.
POR LO GENERAL SON TRES PRINCIPALES QUE SE DETECTAN:
1. CAPACIDAD INFINITA: LOS PLAZOS DE ENTREGA FIJOS CONSIDERADOS NOSE VEN AFECTADOS POR LA CARGA ACTUAL DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, POR LOQUE EL MRP ASUME QUE NO HAY RESTRICCIÓN DE CAPACIDAD.
2. LARGOS PLAZOS DE ENTREGA PLANEADOS: EL SUPUESTO DE PLAZOS DEENTREGA FIJOS, ADEMÁS DE ASUMIR CAPACIDAD FINITA, ASUME TAMBIÉN PLAZOSDE ENTREGA CONSTANTES. LOS PLAZOS DE ENTREGA SE PUEDE ESTIMAR UNAMEDIA, UNA VARIANZA Y UNA DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD.
3. NERVIOSISMO EN EL SISTEMA: DADA LA ESTRUCTURA DEL ALGORITMO DELMRP, ES FÁCIL INDUCIR CAMBIOS DRÁSTICOS CON VARIACIONES MUY PEQUEÑASEN LOS REQUERIMIENTOS BRUTOS.
194PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
• CAPACIDAD PARA FIJAR LOS PRECIOS DE UNA MANERA MÁSCOMPETENTE.
• REDUCCIÓN DE LOS PRECIOS DE VENTA.
• REDUCCIÓN DEL INVENTARIO.
• MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.
• MEJOR RESPUESTA A LAS DEMANDAS DEL MARCADO.
• CAPACIDAD PARA CAMBIAR EL PROGRAMA MAESTRO.
• REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE PREPARACIÓN Y DE DESMONTE.
• REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE INACTIVIDAD.
195PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
ADEMÁS, EL SISTEMA DE MRP:
• SUMINISTRA INFORMACIÓN POR ANTICIPADO, DE MANERA QUE LOSGERENTES PUEDEN VER EL PROGRAMA PLANEADO ANTES DE LAEXPEDICIÓN REAL DE LOS PEDIDOS.
• INDIA CUANDO DEMORAR Y CUANDO AGILIZAR.
• DEMORA O CANCELA PEDIDOS.
• CAMBIA LAS CANTIDADES DE LOS PEDIDOS.
• AGILIZA O RETARDA LAS FECHAS DE VENCIMIENTO DE LOS PEDIDOS.
• AYUDA EN LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
196PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
LAS PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL MRP NO SON DESVENTAJAS
PRECISAMENTE OPERATIVAS O QUE ESTE MAL DESARROLLADO DESDE EL
PUNTO DE VISTA TÉCNICO, MÁS BIEN SON INCONFORMIDADES CON LOS
RESULTADOS POR PARTE DE LOS USUARIOS, YA QUE SUS EXPECTATIVAS
REBASAN LAS CAPACIDADES DEL MRP O MÁS BIEN LAS CONDICIONES REALES
DE LAS EMPRESAS NO SE APEGAN A LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA LA
EJECUCIÓN DEL SISTEMA.
197
LOS EMPRESARIOS AL NO TOMAR
DECISIONES DE CAMBIO RADICALES EN
OCASIONES, LLEVAN A OPERACIÓN EL
SISTEMA SÍ QUE LA EMPRESA TENGA
LAS CONDICIONES PRECISAS, LO CUAL
CONCLUYE EN RESULTADOS NO
CONVINCENTES PARA EL USUARIO.
198
ASÍ PUES LAS EMPRESAS DEBEN DISEÑAR SUS PROCESOS
PRODUCTIVOS, DE LA FORMA MAS EFICIENTE PARA OBTENER LOS
MEJORES RESULTADOS, PREVER SU DEMANDA, SU CAPACIDAD, Y
LAS NECESIDADES DE MANO DE OBRA Y EQUIPO, PARA PRODUCIR
SUS PRODUCTOS CON LOS MAS BAJOS COSTOS, SATISFACER SU
MERCADO Y SER COMPETITIVO VALIÉNDOSE DE LAS DIVERSAS
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS QUE EXISTEN Y
UTILIZÁNDOLAS DE LA MANERA MAS INTELIGENTE POSIBLE.
199
VII. PRONOSTICO DE PRODUCCION.
7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.
7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO.
7.3. TIPOS DE PRONÓSTICOS.
7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO.
7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONÓSTICOS.
7.6. ENFOQUES DE PRONÓSTICOS.
7.7. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS.
7.8. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS.
7.9. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PRONÓSTICOS.
7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA.
PRONÓSTICO DE PRODUCCION
PRONOSTICAR:
EMITIR UN ENUNCIADO SOBRE LO QUE ES PROBABLE QUE OCURRA EN EL FUTURO
¿POR QUÉ ES NECESARIO PRONOSTICAR?LA RESPUESTA ES: QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES OPERAN EN UNAATMÓSFERA DE INCERTIDUMBRE Y QUE, A PESAR DE ESTE HECHO, SEDEBEN TOMAR DECISIONES QUE AFECTEN EL FUTURO DE LAORGANIZACIÓN.
CAMBIOS TALES COMO:-COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR-CAMBIOS IMPREVISTOS EN LA ECONOMÍA-POR LA ESCASEZ POSIBLE EN ARTÍCULOS COMPLEMENTARIOS YSUSTITUTOS
ADEMÁS EL PRONOSTICO PERMITE:TOMAR DECISIONES GERENCIALES EN BASE A LA PLANEACIÓN A LARGOPLAZO.DECISIONES A CORTO PLAZO QUE INVOLUCRAN:
-SELECCIÓN DEL PROCESO-PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD-PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN-INVENTARIOS.
PRONÓSTICOS
ES UNA SERIE DE DATOS QUE EN BASE A UNA SERIE DE ESTUDIOS DETERMINANLA DEMANDA EN EL FUTURO DE UN DETERMINADO PRODUCTO. ES UNA TÉCNICAQUE PERMITE PREDECIR LO QUE OCURRIRÁ EN EL FUTURO. EL PRONÓSTICODEPENDERÁ DE LOS CAMBIOS EN LAS VARIABLES EXTERNAS AL SISTEMA DEPRODUCCIÓN.
PRONOSTICAR : ES EL ARTE Y LA CIENCIA DE PREDECIR LOS EVENTOS FUTUROS.PARA ELLO SE PUEDEN USAR DATOS HISTÓRICOS Y SU PROYECCIÓN HACIA ELFUTURO MEDIANTE ALGÚN TIPO DE MODELO MATEMÁTICO.
PRONOSTICO
EJEMPLOS:
LAS VENTAS MENSUALES DE LA EMPRESA
LAS VENTAS UNITARIAS DE UNA DE LAS TIENDAS DE LA COMPAÑÍA
LAS HORAS DE AUSENCIA POR EMPLEADO Y MES EN UNA FÁBRICA
PRONÓSTICO MACROECONÓMICO
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA A DEMANDA INDEPENDIENTE DEMANDA DEPENDIENTE B,C,D,E,F.
DEMANDA INDEPENDIENTE
TOMAR UN ROL ACTIVO E INFLUENCIAR LA DEMANDA
TOMAR UN ROL PASIVO Y SIMPLEMENTE RESPONDER A LA DEMANDA
A
B4
D3D2
C2
E1 F2
DEMANDA INDEPENDIENTE
DEMANDA DEPENDIENTE
HORIZONTE DE PRONOSTICO
HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO
PRONÓSTICO A LARGO PLAZO: 3 AÑOS O MÁS EJ: PLANEAR NUEVOS PRODUCTOS, GASTOS DE CAPITAL, UBICACIÓN O AMPLIACIÓN DE LAS INSTALACIONES
PRONÓSTICO A CORTO PLAZO : HASTA 1 AÑO, PERO CASI SIEMPRE ES MENOR QUE 3 MESES. EJ: PLANEAR COMPRAS, PROGRAMAR EL TRABAJO, DETERMINAR NIVELES DE MANO DE OBRA, ASIGNAR EL TRABAJO Y DECIDIR LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN.
PRONÓSTICO A MEDIANO PLAZO : DE 3 MESES A 3 AÑOS. EJ: PLANEAR LAS VENTAS, LA PRODUCCIÓN, EL PRESUPUESTO
TIPOS DE PRONOSTICOS
HANKE REITSCH SEÑALA QUE LOS PRONÓSTICOS SE PUEDEN CLASIFICAR DEACUERDO A TRES CRITERIOS:
CONFORME AL TIEMPO: CORTO Y LARGO PLAZO EN CUANTO AL ENTORNO MICRO Y MACROECONÓMICO: MICRO Y MACRO
PRONÓSTICOS. EN CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS. JUICIOS PERSONALES O DATOS
MATEMÁTICOS.
CHASE, AQUILANO Y JACOBS, HACEN UNA CLASIFICACIÓN DE LOSPRONÓSTICOS EN BASE A LO QUE CONSIDERAN IMPORTANTE DE ANALIZAR.PARA ELLOS, HAY CUATRO TIPOS DE PRONÓSTICOS, LOS CUALES SON:CUALITATIVOS, DE ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO, CAUSALES Y MODELOS DESIMULACIÓN.
LOS PRONÓSTICOS CUALITATIVOS SE FORMAN MEDIANTE:
• COMPOSICIÓN DE FUERZA DE VENTAS
• INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
• PANEL
• ANALOGÍA HISTÓRICA
• MÉTODO DELPHI
2) LOS PRONÓSTICOS BASADOS EN EL ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO INCLUYEN:
• PROMEDIOS MÓVILES
• ANÁLISIS DE REGRESIÓN
• SERIES DE TIEMPO DE SHISKIN
MÉTODO DELPHI
1.-SELECCIONE EXPERTOS A PARTICIPAR. DEBE EXISTIR UNA VARIEDAD DE PERSONAS
CON CONOCIMIENTOS EN DISTINTAS ÁREAS.
2. MEDIANTE UN CUESTIONARIO (O E-MAIL), OBTENGA UN PRONÓSTICO (YCUALQUIER PREMISA O CALIFICACIÓN DEL PRONÓSTICO) DE TODOS LOSPARTICIPANTES.
3. SINTETIZAR LOS RESULTADOS Y REDISTRIBUIRLOS A LOS PARTICIPANTES CONNUEVAS Y APROPIADAS PREGUNTAS.
4. SINTETIZAR DE NUEVO, REFINAR EL PRONÓSTICO Y LAS CONDICIONES, Y DE NUEVODESARROLLE NUEVAS PREGUNTAS.
5. REPETIR EL PASO 4 SI ES NECESARIO. DISTRIBUIREL RESULTADO FINAL A TODOS LOSPARTICIPANTES.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN?
HAN IDENTIFICADO CARACTERÍSTICAS COMUNES: COMPRENDEN UN HORIZONTEDE TIEMPO EXTENSO;
ES UN PLAN DE ACCIÓN A LARGO PLAZO PARA LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN EN ELQUE SE RECOGEN LOS OBJETIVOS DESEADOS.
Y CONSTA DE 4 ETAPAS
1) EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN.
2) MISIÓN ORGANIZACIONAL.
3) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
4) ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.
MÉTODOS CUANTITATIVOS:
SELECCIONAR EL MODELO EN BASE A:
1. HORIZONTE DE TIEMPO PARA PRONOSTICAR
2. DISPONIBILIDAD DE LOS DATOS
3. PRECISIÓN REQUERIDA
4. MONTO DEL PRESUPUESTO PARA PRONOSTICAR
5. DISPONIBILIDAD DE PERSONAL CALIFICADO TIPOS DE MODELOS DE SERIES DETIEMPO Ó MÉTODOS CUANTITATIVOS:
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
REGRESIÓN LINEAL
7 PASOS DE UN PRONOSTICO
1.- DETERMINAR EL USO DEL PRONÓSTICO
2.- SELECCIONAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN PRONOSTICAR.
3.- DETERMINAR EL HORIZONTE DEL PRONÓSTICO
4.- SELECCIONAR LOS MODELOS DE PRONÓSTICO
5.- REUNIR LOS DATOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL PRONÓSTICO
6.- OBTENER EL PRONÓSTICO
7.- VALIDAR E IMPLANTAR LOS RESULTADOS
METODOS CUALITATIVOS
ENFOQUES DE PRONÓSTICOS
Método Delphi
Jurado de opinión de Ejecutivos
Composición de la fuerza de ventas
Encuesta en el mercado de consumo
Métodos Cuantitativos
Promedios Móviles (*)
Suaviza miento exponencial (*)
Proyección de tendencias (*)
Enfoque intuitivo Regresión Lineal (*)
METODOS CUANTITATIVOS
modelos
de series
de
tiempo.
modelo asociativo
PROMEDIO MOVIL SIMPLE
CARACTERÍSTICAS:
UTILIZA DATOS HISTÓRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
SE DEBE SELECCIONAR UN TIEMPO PROMEDIO
SE UTILIZA CUANDO LA DEMANDA DE UN PRODUCTO NO AUMENTA NI DISMINUYE CON RAPIDEZ
SÍ EXISTE UN CAMBIO DE TENDENCIA ÉSTE MÉTODO TIENDE A RETRASARLA
ÚTIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS CON DEMANDA ESTABLE: ENERGÍA Y CONSUMO MASIVO
PT= AT-1+AT-2+AT-3+…+AT-N
n
CARACTERÍSTICAS:
UTILIZA DATOS HISTÓRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
SE LE ASIGNA UN PESO A CADA DEMANDA EN PARTICULAR
LOS DATOS HISTÓRICOS MAS LEJANOS PUEDEN TENER UN MENOR PESO QUELOS DATOS MÁS RECIENTES.
ÚTIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
PT= W1AT-1+W2AT-2+W3AT-3+…+WNAT-N
∑=WI=1
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
n
i=1
EJEMPLO: LAS VENTAS DE COBERTIZOS DE UNA EMPRESA X, SE MUESTRAN EN LA COLUMNA CENTRAL DE LA SIGUIENTE TABLA. A LA DERECHA SE DA EL PROMEDIO MÓVIL DE TRES MESES
MES VENTAS REALES DE COBERTIZOS PROMEDIO MOBIL DE 3 MESES
ENERO 10FEBRERO 12
MARZO 13ABRIL 16 (10+12+13)/3=11 2/3
MAYO 19 (12+13+16)/3=13 2/3
JUNIO 23 (13+16+19)/3=16
JULIO 26 (16+19+23)/3=19 1/3
AGOSTO 30 (19+23+26)/3=22 2/3
SEPTIEMBRE 28 (23+26+30)/3=26 1/3
OCTUBRE 18 (26+30+28)/3=28
NOVIEMBRE 16 (30+28+18)/3=25 1/3
DICIEMBRE 14 (28+18+16)/3=20 2/3
VEMOS QUE EL PRONÓSTICO PARA DICIEMBRE ES DE 20 2/3 . PARA PROYECTAR LA DEMANDA DE COBERTIZOS EN ENERO PRÓXIMO, SUMAMOS LAS VENTAS DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ENTRE 3: PRONÓSTICO PARA ENERO = (18+16+14)/3 = 16
DEM
AN
DA
DE
VEN
TAS
PRONÓSTICO DEL SECTOR SERVICIOS
LA PARTICIPACIÓN DE LOS SERVICIOS EN LA PRODUCCIÓN NACIONAL VALORADA APRECIOS CRECIENTES, HA REGISTRADO UNA EXPANSIÓN SUSTANCIAL.
EN TÉRMINOS REALES APENAS HA AUMENTADO SU PARTICIPACIÓN EN LAPRODUCCIÓN. EL SECTOR SUELE REDUCIR O MANTENER SU PARTICIPACIÓN EN LAPRODUCCIÓN REAL EN LAS ETAPAS DE EXPANSIÓN ECONÓMICAS Y AUMENTARLAEN LAS FASES DE CRISIS ECONÓMICAS.
EL EMPLEO DEL SECTOR HA CRECIDO DE FORMA SOSTENIDA, TANTO EN TÉRMINOSABSOLUTOS COMO RELATIVOS.
LOS SERVICIOS DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS TIENEN PRECIOS SUPERIORES ALOS VIGENTES EN LOS PAÍSES ECONÓMICAMENTE MÁS RETRASADOS.
SE FUNDAMENTA EN LA DIFERENCIA INTERNACIONAL DE PRODUCTIVIDADENTRE SECTORES. LOS PAÍSES RICOS TIENEN, COMPARATIVAMENTE CON LOSPAÍSES RETRASADOS, UN MAYOR NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EN LAPRODUCCIÓN DE BIENES QUE EN LA DE SERVICIOS.
SE BASA EN LA DETECCIÓN DE FACTORES. LA DETECCIÓN DE FACTORESPERMITE COMPRENDER QUE ALGUNOS SERVICIOS, LOS INTENSIVOS ENCAPITAL, COMO LAS TELECOMUNICACIONES, SEAN MÁS CAROS OPRESENTEN UNA CALIDAD MUY BAJA EN LOS PAÍSES ECONÓMICOSATRASADOS.
TIENDA DE ESPECIALIDADES
OFRECE A LOS CONSUMIDORES UN SURTIDO DE PRODUCTOS MUY ESTRECHO Y
PROFUNDO, QUE CON FRECUENCIA SE CONCENTRA EN UNA LÍNEA DE PRODUCTO
ESPECIALIZADA O INCLUSO PARTE DE UNA LÍNEA DE PRODUCTO ESPECIALIZADA.
LA MAYOR PARTE DE LAS TIENDAS DE ESPECIALIDADES TRATAN DE MANTENER LOS
PRECIOS QUE HAN SUGERIDO LOS FABRICANTES Y PROPORCIONAR, POR LO
MENOS, SERVICIOS ESTÁNDAR AL CONSUMIDOR.
RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
LA COMPETENCIA EN EL MERCADO DE RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA SEINCREMENTÓ EN EL ÚLTIMO TIEMPO DEBIDO A:
AUMENTO DEL NÚMERO DE COMPETIDORES. CON EL INGRESO DE UNCOMPETIDOR FUERTE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ELABORADORAS DECOMIDA RÁPIDA SE INCREMENTÓ, PORQUE CADA UNO DESEA MANTENER OMEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA.
EXISTENCIA DE PREFERENCIA DE MARCA. EL MERCADO POSEE UNA FUERTEPREFERENCIA HACIA LAS MARCAS EXISTENTES, YA QUE UN CONSUMIDORDIFÍCILMENTE VA A CAMBIAR DE MARCA POR DIVERSAS RAZONES COMO PUEDENSER EL ASPECTO SOCIAL O ECONÓMICO, PERO ESTA PREFERENCIA NO INDICA UNALEALTAD A LA MARCA DE PARTE DE LOS CONSUMIDORES. PERO ESTO DEPENDERÍAEN GRAN MEDIDA DE LA PREFERENCIA A LA MARCA POR PARTE DEL MERCADO.
IMAGEN. POR CUESTIONES DE IMAGEN EN LOS RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
RESULTA MUY DIFÍCIL QUE SE CIERRE UNA SUCURSAL DE LA MISMA O TODA LA
CADENA, LO CUAL LAS LLEVA A TENER QUE COMPETIR DE UNA MANERA MÁS
VIGOROSA.
ENFOQUE. EL ENFOQUE QUE UTILIZAN LAS CADENAS RESTAURANTES DE COMIDA
RÁPIDA ES MUY VARIADO EN MUCHOS ASPECTOS, ASÍ UNOS BASAN SU ENFOQUE
EN ENTREGA DE COMIDA RÁPIDA A DOMICILIO, POR LO QUE OTROS SE VEN
OBLIGADOS A IMPLEMENTAR DICHO SERVICIO A DOMICILIO PREVINIENDO EL
INGRESO DE LOS PRIMEROS AL MERCADO.
VIII. PRESUPUESTO DE OPERACIONES
8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.
8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.
8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.
8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
8.9. PROYECCIONES.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ES LA PREVISIÓN DE GASTOS E INGRESOS PARA UN
DETERMINADO LAPSO DE TIEMPO, POR LO GENERAL UN AÑO.
CONSISTE EN UN CONJUNTO DE PRESUPUESTOS , QUE BUSCAN POR UN LADO,
LA DETERMINACIÓN DE LA UTILIDAD O PERDIDA QUE SE ESPERA TENER EN EL
FUTURO, Y POR OTRO LADO, FORMULAR ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS
QUE PERMITAN AL ADMINISTRADOR TOMAR DECISIONES SOBRE UN PERIODO
FUTURO EN FUNCIÓN DE LOS PLANES OPERATIVOS PARA EL AÑO VENIDERO.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
MOTIVA A LA ALTA GERENCIA PARA QUE DEFINA ADECUADAMENTE LOS OBJETIVOS BÁSICOS DE LA EMPRESA.
PROPICIA QUE SE DEFINA UNA ESTRUCTURA ADECUADA, DETERMINANDO LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNA DE LAS PARTES QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN.
OBLIGA A MANTENER UN ARCHIVO DE DATOS HISTÓRICOS CONTROLABLES.
FACILITA A LA ADMINISTRACIÓN LA UTILIZACIÓN OPTIMA DE LOS DIFERENTES INSUMOS.
OBLIGA A REALIZAR UN AUTOANÁLISIS PERIÓDICO.
FACILITA EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
AYUDA A LOGRAR MAYOR EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
ESTA BASADO EN ESTIMACIONES, LIMITACIÓN QUE OBLIGA A LA ADMINISTRACIÓN
A UTILIZAR DETERMINADAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE AL MÍNIMO, YA QUE EL ÉXITO DE UN PRESUPUESTO DEPENDE DE
LA CONFIABILIDAD DE LOS DATOS CON QUE SE CUENTA.
DEBE SER ADAPTADO CONSTANTEMENTE A LOS CAMBIOS DE IMPORTANCIA, LO
QUE SIGNIFICA QUE ES UNA HERRAMIENTA DINÁMICA QUE DEBE ADAPTARSE A
CUALQUIER INCONVENIENTE QUE SURJA.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
1. LOS PRESUPUESTOS AYUDAN A MINIMIZAR EL RIESGO EN LAS OPERACIONES DELA ORGANIZACIÓN.
2. POR MEDIO DE LOS PRESUPUESTOS SE MANTIENE EL PLAN DE OPERACIONES DELA EMPRESA EN UNOS LÍMITES RAZONABLES.
3. SIRVEN COMO MECANISMO PARA LA REVISIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DELA EMPRESA Y DIRECCIONARLAS HACIA LO QUE VERDADERAMENTE SE BUSCA.
4. CUANTIFICAN EN TÉRMINOS FINANCIEROS LOS DIVERSOS COMPONENTES DE SUPLAN TOTAL DE ACCIÓN.
5. SIRVEN COMO GUÍAS DURANTE LA EJECUCIÓN DE PROGRAMAS EN UNDETERMINADO PERIODO, Y SIRVEN COMO NORMA DE COMPARACIÓN UNA VEZQUE SE HAYAN COMPLETADO LOS PLANES Y PROGRAMAS.
6. LOS PROCEDIMIENTOS INDUCEN A LOS ESPECIALISTAS DE ASESORÍA A PENSAREN LAS NECESIDADES TOTALES DE LAS COMPAÑÍAS, Y A DEDICARSE A PLANEAR DEMODO QUE PUEDAN ASIGNARSE A LOS VARIOS COMPONENTES Y ALTERNATIVAS LAIMPORTANCIA NECESARIA
7. LAS LAGUNAS, DUPLICACIONES O ALTERACIONES PUEDEN SER DETECTADAS YTRATADAS AL MOMENTO EN QUE LOS GERENTES OBSERVAN SUCOMPORTAMIENTO EN RELACIÓN CON EL DESENVOLVIMIENTO DEL PRESUPUESTO.
USOS DEL PRESUPUESTO
EL PRESUPUESTO ES UN INSTRUMENTO UTILIZADO COMO MEDIO ADMINISTRATIVO
DE DETERMINACIÓN ADECUADA DE CAPITAL, COSTOS E INGRESOS NECESARIOS EN
UNA ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO LA DEBIDA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
DISPONIBLES ACORDE CON LAS NECESIDADES DE CADA UNA DE LAS UNIDADES Y/O
DEPARTAMENTOS.
SIRVE DE AYUDA PARA LA DETERMINACIÓN DE METAS QUE SEAN COMPARABLES A
TRAVÉS DEL TIEMPO, COORDINANDO ASÍ LAS ACTIVIDADES DE LOS
DEPARTAMENTOS A LA CONSECUCIÓN DE ESTAS, EVITANDO COSTOS INNECESARIOS
Y MALA UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
DE IGUAL MANERA PERMITE A LA ADMINISTRACIÓN CONOCER EL
DESENVOLVIMIENTO DE LA EMPRESA, POR MEDIO DE LA COMPARACIÓN DE LOS
HECHOS Y CIFRAS REALES CON LOS HECHOS Y CIFRAS PRESUPUESTADAS Y/O
PROYECTADAS PARA PODER TOMAR MEDIDAS QUE PERMITAN CORREGIR O
MEJORAR LA ACTUACIÓN ORGANIZACIONAL.
UN PRESUPUESTO PARA CUALQUIER PERSONA, EMPRESA O GOBIERNO, ES UN PLAN
DE ACCIÓN DE GASTO PARA UN PERÍODO FUTURO, GENERALMENTE DE UN AÑO, A
PARTIR DE LOS INGRESOS DISPONIBLES.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
DEFINICIÓN Y TRANSMISIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES A LOS RESPONSABLES
DE LA PREPARACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
ELABORACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
NEGOCIACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
COORDINACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
APROBACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS.
FLEXIBLES O VARIABLES.
SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN
LA DETERMINACIÓN DEL LAPSO QUE ABARCARÁN LOS PRESUPUESTOSDEPENDERÁ DEL TIPO DE OPERACIONES QUE REALICE LA EMPRESA, Y DE LA MAYORO MENOR EXACTITUD Y DETALLE QUE SE DESEE, YA QUE A MÁS TIEMPOCORRESPONDERÁ UNA MENOR PRECISIÓN Y ANÁLISIS. ASÍ PUES, PUEDEN HABERPRESUPUESTOS:
A CORTO PLAZO
A LARGO PLAZO
SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTOS DE VENTAS
PRESUPUESTOS DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN
INCLUYEN LA PRESUPUESTACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES PARA EL
PERÍODO SIGUIENTE AL CUAL SE ELABORA. PODRÍAMOS INCLUIR:
- VENTAS. - PRODUCCIÓN. - COMPRAS. - USO DE MATERIALES. - MANO DE OBRA Y -
GASTOS OPERACIONALES, ENTRE OTROS.
PRESUPUESTOS DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
ESTE ES UNO DE LOS PRESUPUESTOS DE COSTO QUE DEBE PREPARARSE YA QUELAS CANTIDADES POR COMPRAR Y LOS PLANES DE ENTREGA DEBEN ESTABLECERSERÁPIDAMENTE PARA QUE LOS MATERIALES ESTÉN DISPONIBLES CUANDO SENECESITEN
UNA VEZ QUE SABES CUANTA MATERIA PRIMA VAS NECESITAR, ENTONCES PUEDESPLANEAR LAS COMPRAS, PERO CONSIDERANDO QUE, AL IGUAL QUE LAPRODUCCIÓN, LAS COMPRAS SE PLANEAN DE ACUERDO CON LOS INVENTARIOS ESDECIR QUE DEBES DEFINIR TAMBIÉN INVENTARIOS MÁXIMOS Y MÍNIMOS PARACADA MATERIAL
PRODUCCIÓN REQUERIDA DE MATERIA PRIMA (UNIDADES)
INVENTARIO FINAL
INVENTARIO INICIAL
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS, ESTE INCLUYE SOLO EL MATERIALDIRECTO
BENEFICIOS:
a) INDICA LAS NECESIDADES DE MATERIA PRIMA PARA UN DETERMINADOPERIODO PRESUPUESTADO, EVITÁNDOSE ASÍ CUELLOS DE BOTELLA EN LAPRODUCCIÓN POR FALTA DE ABASTECIMIENTO
b) GENERA INFORMACIÓN PARA COMPRAS, LO QUE PERMITE A ESTEDEPARTAMENTO PLANEAR SUS ACTIVIDADES
c) DETERMINAR NIVELES ADECUADOS DE INVENTARIOS PARA CADA TIPO DEMATERIA PRIMA.
d) EJERCER EL CONTROL ADMINISTRATIVO RESPECTO A LA EFICIENCIA CON QUE SEMANEJA LA MATERIA PRIMA
INFORMACIÓN NECESARIA
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD
NORMA POR UNIDAD DE MATERIA PRIMA DIRECTA
PRECIO DE COMPRA POR UNIDAD
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
SON ESTIMADOS QUE DE MANERA ESPECIFICA INTERVIENEN EN TODO EL
PROCESO DE FABRICACIÓN UNITARIA DE UN PRODUCTO, QUIERE DECIR QUE DEL
TOTAL DEL PRESUPUESTO DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES SE DEBE CALCULAR
LA CANTIDAD REQUERIDA POR TIPO DE LÍNEA PRODUCIDA LA MISMA QUE DEBE
CONCORDAR CON EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS:
DEBE CONSIDERARSE SOLO LOS MATERIALES QUE SE REQUIERE PARA CADA LÍNEA O MOLDE.
DEBE ESTIMARSE EL COSTO. NO TODOS REQUIERE LOS MISMO MATERIALES
ALGUNAS VECES ESTA INFORMACIÓN SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN. AL COMPARAR EL COSTO DE PRODUCCIÓN CON EL PRECIO DE VENTA, MUESTRA SI LOS MÁRGENES DE UTILIDAD SON ADECUADOS.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
SON ESTIMACIONES QUE SE HALLAN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS CON
EL PRESUPUESTO DE VENTA Y LOS NIVELES DE INVENTARIO DESEADO.
UNA VEZ QUE EL PRESUPUESTO DE VENTAS ESTA DETERMINADO, SE DEBE
ELABORAR EL PLAN PRODUCCIÓN. ESTE ES IMPORTANTE YA QUE DE EL DEPENDE
TODO EL PLAN DE REQUERIMIENTOS CON RESPECTO A LOS DIFERENTES INSUMOS
O RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN EL PROCESO PRODUCTIVO.
PARA DETERMINAR LA CANTIDAD QUE SE DEBE PRODUCIR DE CADA UNA DE
LAS LÍNEAS QUE VENDE LA ORGANIZACIÓN HAY QUE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES
VARIABLES: VENTAS PRESUPUESTADAS DE CADA LÍNEA, INVENTARIOS FINALES
DESEADOS PARA CADA TIPO DE LÍNEA Y LOS INVENTARIOS INÍCIALES CON QUE SE
CUENTE.
EN REALIDAD EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ES EL PRESUPUESTO DE VENTA
PROYECTADO Y AJUSTADO POR EL CAMBIO EN EL INVENTARIO, PRIMERO HAY QUE
DETERMINAR SI LA EMPRESA PUEDE PRODUCIR LAS CANTIDADES PROYECTADAS
POR EL PRESUPUESTO DE VENTA, CON LA FINALIDAD DE EVITAR UN COSTO
EXAGERADO EN LA MANO DE OBRA OCUPADA.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
ES EL DIAGNÓSTICO REQUERIDO PARA CONTAR CON UNA DIVERSIDAD DE FACTOR HUMANO CAPAZ DE SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN PLANEADA. LA MANO DE OBRA INDIRECTA SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN, ES FUNDAMENTAL QUE LA PERSONA ENCARGADA DEL PERSONAL LO DISTRIBUYA DE ACUERDO A LAS DISTINTAS ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA PERMITIR UN USO DEL 100% DE LA CAPACIDAD DE CADA TRABAJADOR.
COMPONENTES
PERSONAL DIVERSO
CANTIDAD HORAS REQUERIDAS
CANTIDAD HORAS TRIMESTRALES
VALOR POR HORA UNITARIA
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
ES EL PRESUPUESTO DE MAYOR CUIDADO EN SU MANEJO POR LOS GASTOS QUE OCASIONA Y SU INFLUENCIA EN EL GASTO FINANCIERO
SE LE CONSIDERA COMO ESTIMADOS PROYECTADOS QUE SE ORIGINA DURANTE TODO EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN PARA ASEGURAR LA COLOCACIÓN Y ADQUISICIÓN DEL MISMO EN LOS MERCADOS DE CONSUMO
CARACTERÍSTICAS:
ES BASE PARA CALCULAR EL MARGEN DE UTILIDAD
ES PERMANENTE Y COSTOSO
ASEGURA LA COLOCACIÓN DE UN PRODUCTO
AMPLIA MERCADO DE CONSUMIDORES
SE REALIZA A TODO COSTO
DESVENTAJAS
NO GENERA RENTABILIDAD
PUEDE SER MAL UTILIZADO
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
EL OBJETIVO ES DETERMINAR EN FORMA ANTICIPADA PARA EL PERÍODO DE LA
PROYECCIÓN TODOS LOS GASTOS DEL PERÍODO QUE NO CORRESPONDAN DIRECTAMENTE A LA FINANCIACIÓN O LA GESTIÓN DE VENTAS.
LAS PARTIDAS INTEGRANTES DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, SE HAN DE DETERMINAR DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DERIVADAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. SE CLASIFICARAN DE LA SIGUIENTE MANERA:
SUELDOS
PAPELERÍA Y ÚTILES DE LIBRERÍA.
SEGUROS
MANTENIMIENTO DE OFICINAS.
ETC.
ESTOS GASTOS SE HAN DE AJUSTAR, CLASIFICANDO LAS DISTINTAS PARTIDAS
QUE LOS CONFORMAN SEGÚN EL PERÍODO O MES EN EL CUAL SE ESTIME SE HAN
DE ORIGINAR HASTA LA FECHA DEL PERÍODO DE CIERRE DE LA PROYECCIÓN.
PRESUPUESTO DE VENTAS
ES LA PREDICCIÓN DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA QUE TIENEN COMO
PRIORIDAD DETERMINAR EL NIVEL DE VENTAS REAL PROYECTADO POR UNA
EMPRESA, ESTE CALCULO SE REALIZA MEDIANTE LOS DATOS DE DEMANDA
ACTUAL Y FUTURA.
Presupuesto de ventas
Presupuesto de gtos de operación
Presupuesto de
producción
Presupuesto de mat prima
Presupuesto de M O
Presupuesto de GIF
Presupuesto de costo de ventas
Estado de resultados presupuestado
LA PRIMERA ETAPA QUE ENFRENTARA LA ORGANIZACIÓN SERÁ LA DETERMINACIÓN
DEL COMPORTAMIENTO DE SU DEMANDA ; ES DECIR, CONOCER QUE SE ESPERA
QUE HAGA EL MERCADO. UNA VEZ CONCLUIDA ESTA ETAPA SE ESTA CAPACITADO
PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PROPIO DE PRODUCCIÓN. ESTO ES LO QUE
NORMALMENTE SE HACE, YA QUE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS TIENE
CAPACIDAD OCIOSA; ESTO ES, LA DEMANDA ES MENOR QUE LA CAPACIDAD
INSTALADA PARA PRODUCIR.
PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS ES RECOMENDABLE LA SIGUIENTESECUENCIA:
1.- DETERMINAR CLARAMENTE EL OBJETIVO QUE DESEA LOGRAR LA EMPRESA CONRESPECTO AL NIVEL DE VENTAS EN UN PERIODO DETERMINADO, ASÍ COMO LASESTRATEGIAS QUE SE DESARROLLARAN PARA LOGRARLO.
2.- REALIZAR UN ESTUDIO DEL FUTURO DE LA DEMANDA, APOYADO EN CIERTOSMÉTODOS QUE GARANTICEN LA OBJETIVIDAD DE LOS DATOS, COMO ANÁLISIS DEREGRESIÓN Y CORRELACIÓN, ANALISIS DE LA INDUSTRIA, ANÁLISIS DE LAECONOMÍA, ETC.
3.- ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS (CONSIDERANDO LOS DATOSPRONOSTICADOS DEL INCISO ANTERIOR Y EL JUICIO PROFESIONAL DE LOSEJECUTIVOS DE VENTAS) DISTRIBUYÉNDOLO EN ZONAS, DIVISIONES, LÍNEAS, ETC.
Activos
Circulantes
Bancos 50,000
Clientes 86,000
Productos terminados 296,000
Materia prima 180,000
Total de circulante 612,000
No circulantes
Terreno 214,000
Edificio y equipo industrial 1100000
Depreciación acumulada 400000 700,000
Total de activos no circulantes 914,000
Total de activos 1,526,000
Pasivos
A corto plazo
Proveedores 240,000
Impuestos por pagar 180,000
Total de pasivo 420,000
Capital contable:
Capital aportado 900,000
Capital ganado 206,000
Total capital contable 1,106,000
Pasivo mas capital contable 1,526,000
Requerimiento de productos
Delta Sigma
Materia prima A 2 Kg. 4 Kg.
Materia prima B 1 Kg. 2 Kg.
Hrs de mano de obra directa 4 4
LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN SE APLICAN CON BASE EN HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA. EL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA ES DE 50 PESOS LA HORA PARA EL PRIMER SEMESTRE Y 60 PARA EL SEGUNDO
Inventario
inicial
Inventario final
deseado
costo Costo
unidades unidades 1er semestre 2do. semestre
Materia prima A 4 000 3 000 20 pesoskg 26 pesoskg
Materia prima B 2 500 1 000 40 pesoskg 50 pesoskg
Delta 200 300
Sigma 400 150
SE DESEA TENER LA MISMA CANTIDAD DE INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA Y DE PRODUCTOS EN EL EN CADA SEMESTRE. SE MANTIENE UN SALDO DE EFECTIVO DE 50 000. LA INFLACIÓN ESPERADA ES DE 40 POR CIENTO DURANTE EL AÑO. POR ELLO, AL INICIO DEL SEGUNDO SEMESTRE SE MODIFICAN ALGUNOS PRECIOS Y COSTOS.
Precio de venta Ventas planeadas
1er semestre 2do. semestre 1er semestre 2do semestre
Delta 600 720 2 000 2 000
Sigma 700 840 3 000 3 000
LOS INV. EN PROCESO TIENEN POCA IMPORTANCIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO. LOS GASTOS SERÁN DE 30 000. LA VALUACIÓN DEL INV. SE REALIZA A TRAVÉS DE UPES. LOS GIF QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Depreciación 100 000
Supervisión 700 000
Seguro 400 000
Mantenimiento 116 000
Accesorios 60 000
Energéticos 200 000
LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTA QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Sueldos 150 000
Comisiones 60 000
Publicidad 300 000
Accesorios 60 000
Depreciacion 50 000
Varios 30 000
Producto Primer semestre Segundo semestre Total
Delta $1200000 $1400000 $2640000
Sigma $2100000 $2500000 $4620000
Total $3300000 $3900000 $7260000
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Concepto Delta Sigma Delta Sigma
Ventas presupuestadas 2000 3000 2000 3000
Inventario final 300 150 300 150
Necesidad de producción 2300 3150 2300 3150
Inventario inicial 200 400 300 150
Producción requerida 2100 2750 2000 3000
Primer semestre Segundo semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total
Delta (2100 x2) 4200 (2100x1) 2100
Sigma (2750 x4) 11000 (2750 x2) 5500
Total 15200 7600
Costo por kg. $20 $40
Total $304 000 $304 000 $608 000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
Primer semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total
Delta (2000 x2) 4000 (2000x1) 2000
Sigma (3000 x4) 12000 (3000 x2) 6000
Total 16000 8000
Costo por kg. $26 $50
Total $416 000 $400 000 $816 000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
Segundo semestre
$1424000
Presupuesto de Compra de Materiales
Materia Prima A B A B Total
Reqs. Por la producción 15200 7600 16000 8000
Inv. Final deseado 3000 1000 3000 1000
Nec. A comprar 18200 8600 19000 9000
Invent. inicial 4000 2500 3000 1000
Total a comprar 14200 6100 16000 8000
Costo por kg. $20 $40 $26 $50
Costo de compras $284000 $244000 $416000 $400000 $1344000
Primer Semestre Segundo Semestre
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Delta Sigma Delta Sigma Total
Reqs. Por la producción 2100 2750 2000 3000
Hrs. Reqs por producto 4 4 4 4
Total de horas 8400 11000 8000 12000
Costo por hora $50 $50 $60 $60
Total de costo de MOD $420000 $550000 $32000 $720000 $2170000
Primer Semestre Segundo Semestre
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
depreciación $100 000.00
supervisión 700 000.00
seguro 400 000.00
mantto 116 000.00
accesorios 60 000.00
energéticos 200 000.00
total $1 576 000.00
Tasa de aplicación= $1 576 000.00
39 400.00= $ 40.00 por hora
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMÓN. Y VENTAS
sueldos $150 000.00
comisiones 60 000.00
publicidad 300 000.00
accesorios 60 000.00
depreciación 50 000.00
varios 30 000.00
total $ 650 000.00
PRESUPUESTO DE INV. FINALES (AL FINAL DEL AÑO 2005)
costo unitario delta costo unitario sigma
Mat. prima A (2 x $26) $ 52 (4 x 26) $104
Mat. prima B (1 x $50) 50 (2 x 50) 100
M O (4 x $60) 240 (4 x 60) 240
gtos Ind. fab (4 x $40) 160 (4 x 40) 160
$502 $604
valuación de inventarios:
MATERIA PRIMA A 3 000 A $ 26 = $ 78 000.00
MATERIA PRIMA B 1 000 A $ 50 = 50 000.00
DELTA 300 A $ 502 = 150 600.00
SIGMA 150 A $ 604 = 90 600.00
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA
primer SEM segundo SEM total
Mat. prima requerid
$608
000.00 $816 000.00 $1 424 000.00
M O 970 000.00 1 200 000.00 2 170 000.00
gstos Ind. de fab 788 000.00 788 000.00 1 576 000.00
costo de producción
$2 366
000.00 $2 804 000.00 5 170 000.00
(+) inv Inc. de Art. term 296 000.00
disponible 5 466 000.00
(-) inv final de Art. term 241 200.00
costo de venta Presup. $5 224 800.00
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ventas $7 206 000.00
(-) costo de ventas 5 224 800.00
utilidad bruta 2 035 200.00
(-) gastos de operación 650 000.00
utilidad de operación $1 385 200.00
Activos
Circulantes
Bancos 50,000
Clientes 726,000
Productos terminados 241,200
Materia prima 128,000
Total de circulante 1,1452,000
No circulantes
Terreno 758,700
Edificio y equipo industrial 2000000
Depreciación acumulada 687500 1312,500
Total de activos no circulantes 2,071,200
Total de activos 3,2164,000
Pasivos A corto plazo
Proveedores 70,790
Documentos por pagar 100,000
Impuestos por pagar 275,000
Total de pasivo circulante 445,790
Capital contable:
Capital aportado 900,000
Capital ganado 206,000
Utilidad del ejercicio 1,002,208
Actualización de capital 442,400
Ganancia por retención de activos no
monetarios
220,002
Total de Capital contable $2,770,610
Total de pasivo mas Capital Contable $3,216,400
IX. CONTROL DE OPERACIONES.
9.1. CONTROL DE COSTOS.
9.2. CONTROL DE COMPRAS.
TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
PRIMERA TÉCNICA. ES LA CANTIDAD ECONÓMICA DEL PEDIDO.
SEGUNDA TÉCNICA. DESARROLLADA ES EL PUNTO DE REPEDIDO.
FACTORES DEL COSTO DE CONTROL DE INVENTARIOS
SE UTILIZAN AMPLIAMENTE EN LOS MODELOS ANALÍTICOS, ESTOS INCLUYEN:
COSTO DE ADQUISICIÓN.
COSTO DE FLUCTUACIONES.
COSTO DE OPORTUNIDAD.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS
EL INVENTARIO DEBE SER LO BASTANTE GRANDE PARA EQUILIBRAR LA LÍNEA DEPRODUCCIÓN.
LOS INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS, PRODUCTOS SEMITERMINADOS YPRODUCTOS TERMINADOS ABSORBEN LA HOLGURA CUANDO FLUCTÚAN LASVENTAS O LOS VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN.
TERCERA. LOS INVENTARIOS TIENDEN A PROPORCIONAR UN FLUJO CONSTANTE DEPRODUCCIÓN, LO QUE FACILITA LA PROGRAMACIÓN.
FINALMENTE EL CONTROL DEL INVENTARIO CONDUCE A PRODUCIR Y COMPRAR ENLOTES DE TAMAÑO ECONÓMICO.
OBJETIVOS DE CONTROL DE INVENTARIOS
MINIMIZAR LA INVERSIÓN EN EL INVENTARIO.
MINIMIZAR LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS POR DAÑOS, OBSOLESCENCIA Y POR ARTÍCULOSPERECEDEROS.
MANTENER UN INVENTARIO SUFICIENTE PARA QUE LA PRODUCCIÓN NO CAREZCADE MATERIAS PRIMA, PARTES Y SUMINISTRO.
MANTENER UN TRANSPORTE EFICIENTE DE LOS INVENTARIOS.
MANTENER UN SISTEMA EFICIENTE DE INFORMACIÓN DEL INVENTARIO.
PROPORCIONAR INFORMES SOBRE EL VALOR DEL INVENTARIO A CONTABILIDAD.
COOPERAR CON ADQUISICIONES DE MANERA QUE SE PUEDAN LOGRAR COMPRASECONÓMICAS Y EFICIENTES.
HACER PREDICCIONES SOBRE LAS NECESIDADES DEL INVENTARIO.
CONDICIONES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
EL PERSONAL DE PRODUCCIÓN TIENDE A FOMENTAR LAS DEMASÍAS,DEBIDO A LOS ELEVADOS COSTOS Y A LOS CAMBIOS DE PROGRAMA QUERESULTAN DE QUEDAR CON EL INVENTARIO AGOTADO.
LOS AGENTES DE COMPRAS, AL INTENTAR MINIMIZAR LOS COSTOS DE LOSMATERIALES, TIENDEN A HACER COMPRAS EN GRANDES CANTIDADESPARA OBTENER UN DESCUENTO POR CANTIDAD.
EL CONSTANTE CAMBIO EN LA RELACIÓN DE OFERTA-DEMANDA.
LA INCAPACIDAD DE ALGUNOS PROVEEDORES PARA CUMPLIR CON SUSCOMPROMISOS.
LOS FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
COSTOS DE EXISTENCIA EN INVENTARIO.
COSTOS DE FLUCTUACIONES.
COSTOS DE OPORTUNIDAD.
Costos de adquisición en el control de inventarios
Son los costos de hacer las requisiciones, del análisis yselección de los proveedores, de redactar las órdenesde compra, el seguimiento de las ordenes, del recibo delos materiales, de su inspección, de sualmacenamiento, de poner al día los registros deinventario.
Costo de existencia en inventarios Estos costos de existencia en inventario incluyen cierto
número de conceptos:
Costos por intereses, impuestos obsolescencia,deterioración, mermas, seguros, almacenamientos,manejo y depreciación.
Costo de las fluctuaciones en inventarios Son de interés en este punto, ya que el control efectivo del
inventario suele minimizar estos costos.
Los tipos de costos asociados con las fluctuaciones incluyen loscostos de contratación, orientación, entrenamiento, ydisposición de empleados extra durante estación crítica ydespués de ella, los costos de tiempo extra y de diferenciales deturno, y los costos del equipo asocio durante las temporadasflojas.
Costo de oportunidad en inventarios Representa las posibles ganancias que podrían lograrse si se
pudiera tomar un curso de acción alternativo.
Se tratan como costos en vez de utilidades ya que se renuncianellos o se pierden si no se aprovecha la oportunidad.
En términos el control de inventario, es el descuento porcantidad, basados en el número de unidades que se pierda.
