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PROGRAMACION DE OBRAS

Arq. Sara Josefina Wilde Profesora Adjunta

Arq. Luciana Forenza Jefe de Trabajos Prácticos

Cátedra de Economía de la Construcción II | FAU | UNT 1

PROGRAMACION DEL PROCESO CONSTRUCTIVO

DEFINICION FUNDAMENTOS E IMPORTANCIA La Programación es una prefiguración pormenorizada de la marcha futura de la obra. Es el ordenamiento secuencial de todas las tareas necesarias para ejecutar la obra teniendo en cuenta su interdependencia y la disponibilidad de los factores de producción. La Programación de Obras permite establecer cómo se realizará la obra, y asignar los recursos necesarios para cada trabajo. Permite determinar la duración, fecha de inicio y fin de cada tarea, el tiempo total que insumirá la ejecución de la obra, las tareas más importantes o críticas y las que disponen de flexibilidad en el uso del tiempo. Apunta a la Racionalización de la Construcción, a optimizar el proceso constructivo. La calidad no es solo aplicable a un producto sino también al proceso constructivo. Por esto es que planificar y programar son una manera de buscar calidad. Una obra no programada insumirá más tiempo de construcción y será económicamente más costosa ya que no habrá sincronización en su desarrollo, y existirán tareas que comiencen tarde y otras que no podrán iniciarse por no encontrarse finalizadas las precedentes, lo que originará el mantenimiento de recursos ociosos. Por otra parte, desarrollar una programación significará organizar eficientemente la obra y contar con ventajas financieras al reducir el tiempo de inmovilización de la inversión.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION Cumplir con el Plazo de Ejecución Cumplir con el Precio convenido Cumplir con la Calidad especificada No superar el Costo Total previsto Obtener la Utilidad prevista Procurar el menor Costo Financiero Conseguir el Pleno Empleo de la Mano de Obra Conseguir el Pleno Empleo de Maquinaria y Equipos Evitar Tiempos Muertos y paralizaciones de obra Para poder cumplir alguno de los mencionados objetivos el programador puede: Abrir Frentes de Trabajo simultáneos Favorecer las Tareas Repetitivas Los objetivos y los recursos disponibles se consideran condicionantes de la Programación.

PROCEDIMIENTO POR ETAPAS El procedimiento para hacer una Programación de Obras se organiza en las siguientes etapas: ETAPA PREVIA - ESTUDIO ETAPA I - PLANIFICACION ETAPA II - PROGRAMACION ETAPA III - CONTROL


ETAPA PREVIA - ESTUDIO A. Estudio de la Documentación Técnica gráfica y escrita:

Planos Cómputo Métrico Análisis de Precios Unitarios Presupuesto Pliegos de Especificaciones Técnicas

B. Información sobre la disponibilidad de Recursos:

Materiales y Mano de Obra Maquinarias y Equipos Tiempo de Ejecución Capital Infraestructura existente

C. Preparación del lay out (organización en planta del obrador) Para poder planificar la ejecución de una obra, es necesario conocerla integralmente. Conocer su emplazamiento, la naturaleza de los trabajos a realizar, las soluciones constructivas a emplear, y la adecuada secuencia del proceso constructivo a desarrollar. ETAPA I : PLANEAMIENTO ¿Qué debe hacerse? Paso 1: Listado de Operaciones ¿En qué orden? Paso 2: Ordenamiento del Listado En esta etapa se debe definir, acorde a la envergadura de la obra, el nivel de precisión o profundidad que se necesita en la programación de la ejecución de los trabajos. Se puede programar a nivel de Rubros o conjunto de rubros, Items, o desglosar las tareas hasta sus mínimas Operaciones. ETAPA II : PROGRAMACION ¿Cuánto dura cada Operación? Paso 3: Cálculo de la duración de cada Operación. ¿Cuánto tiempo durará la Obra? Paso 4: Diagramación de la Secuencia Lógica de Operaciones

determinando: - Fecha de comienzo y fin de cada operación - Tiempo Total de duración de la obra.

En esta etapa aparece el factor Tiempo. Al calcular los tiempos de duración de cada tarea y realizar la sumatoria según la diagramación o secuencia planificada, se podrá determinar fecha de comienzo y fin de cada operación y conocer el tiempo total de duración de la obra. ETAPA III : CONTROL Se realiza durante la ejecución de la Obra para Verificar el cumplimiento del programa y tomar medidas de corrección si fueran necesarias. La Programación es una herramienta para el Control de los avances de la obra, para poder contrastar lo programado con lo realmente ejecutado, y realizar correcciones cuando la marcha de la obra se aparta respecto a la programación establecida inicialmente. Es necesario usar las herramientas de programación para registrar información fidedigna sobre la marcha, de modo que permita tomar decisiones conducentes a corregir los desvíos y solucionar los problemas.

La Programación es un MEDIO y no un FIN en sí misma.


METODOS DE PROGRAMACION DIAGRAMA DE BARRAS Diagrama de Gantt

Un diagrama de barras que permite graficar en una escala temporal la Programación de la Obra. DIAGRAMA DE REDES PERT CPM Camino Crítico Diagrama de Precedencias (PDM)

El Camino Crítico es un diagrama de redes que permite establecer una secuencia constructiva evidenciando las interdependencias existentes entre tareas.

DIAGRAMA ESPECIALES Programación de Conjuntos Programación Rítmica Diagrama de Gantt Espacial

Diagrama de Gantt

Diagrama de Camino Crítico

Diagrama de Gantt Espacial


BREVE RESEÑA HISTORICA

Es interesante conocer un poco de la historia de las diferentes herramientas gráficas. Los proyectos únicos a gran escala han existido desde tiempos antiguos como puede atestiguarlo la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero desde hace relativamente poco tiempo, los investigadores operacionales han analizado los problemas gerenciales asociados a dichos proyectos.

El Diagrama de Gantt, es el más popular. Su objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Fue el ingeniero industrial mecánico estadounidense Henry Laurence Gantt (1861–1919) quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas. Este diagrama de barras horizontales era un modo innovador de manejar tareas que se superponen. Los primeros Gantt fueron empleados en proyectos importantes de infraestructura, incluyendo la gran presa Hoover.

Esta impresionante obra civil que se encuentra a 48 kilómetros al sur de Las Vegas, es actualmente la presa más alta del hemisferio norte con sus 221 metros de altura respecto al río Colorado. Comenzó su construcción en 1931, fue inaugurada en 1936 y, con sus 17 generadores, es en la actualidad una de las plantas hidroeléctricas más grandes de los Estados Unidos, y una de las visitas turísticas que se ofrecen desde la ciudad de Las Vegas y puede verse en varias películas de Hollywood.

Gantt fue discípulo de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero mecánico y economista estadounidense, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización científica del trabajo industrial. Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. Taylor representa el sueño de una época, donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible en un planteo integral que luego fue conocido como “taylorismo”.

El taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso de producción que trae consigo el aislamiento del trabajador y la imposición de un salario proporcional al valor que añaden al proceso productivo. Este fue un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Henry Gantt

Frederick Taylor

Presa Hoover

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniero

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_industrial

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_mec%C3%A1nica

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fica

http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos


La división del trabajo planteada por Taylor, apoyándose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos, selección de obreros, incentivos, especialización e instrucción; efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, obteniendo un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de materiales, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de “fordismo”.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford (1863-1947); fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70, supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.

El Método del Camino Crítico fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América por la corporación DuPont junto a la División UNIVAC de la Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación, mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto de las plantas químicas de DuPont. Es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. DuPont es una empresa multinacional de origen estadounidense, dedicada fundamentalmente a varias ramas industriales de la química, siendo la segunda empresa química del planeta. Se destaca por los descubrimientos científicos. Es famosa por haber desarrollado materiales tan conocidos como el Vespel, el Neopreno, el Nylon, el Plexiglás, Teflon, el Nomex, y el Tyvek. Muchos de sus productos son aún más famosos que la propia compañía.

La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por los científicos (Booz, Allen y Hamilton) de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft, como parte del proyecto de construcción del Polaris, un misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes (más de 3000 contratistas), se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes del proyecto.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. La técnica demostró tanta utilidad que ganó amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. Si bien son idénticos en concepto y metodología, tomando como fundamento matemático la teoría de los conjuntos (grafos), la diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimaciones de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos mientras que con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos.

Misil Polaris

Henry Ford

http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Vespel&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Teflon

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Nomex&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Tyvek&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=UGM-27_Polaris&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Sputnik


DIAGRAMA DE GANTT

Es un plan de avance de tareas. Un diagrama de barras que permite graficar en una escala temporal la Programación de la Obra. Es un gráfico de coordenadas; en las ordenadas se ubican las Operaciones subdivididas en tantas como la obra necesite siguiendo la secuencia constructiva lógica acorde a la técnica de ejecución; y en las abscisas se coloca el Tiempo de ejecución en la unidad elegida, dependiendo de la envergadura de la obra y de la profundidad del análisis a realizar. El esquema es el siguiente:

PROCEDIMIENTO Para ejemplificar la Programación por Diagrama de Gantt, se desarrollará el siguiente ejemplo: Un prototipo de vivienda de construcción tradicional, con mampostería envolvente portante de ladrillos comunes de 0,30m y muros divisorios internos de 0,15m. Encadenados antisísmicos horizontales y verticales y losa plana de H°A°, con una cubierta de aislaciones y cielorraso de yeso aplicado. Pisos cerámicos, azulejos en el baño, instalación eléctrica y sanitaria. ETAPA PREVIA - ESTUDIO A. Estudio de la Documentación Técnica gráfica y escrita:



B. Información sobre la disponibilidad de Recursos:

Materiales = Todos los necesarios Mano de Obra = 2 oficiales

1 ayudante 1 electricista 1 sanitarista-gasista 1 yesero 1 carpintero 1 ceramista 1 pintor


Maquinarias y Equipos = Todos los estipulados Tiempo de Ejecución = MAXIMO 4 MESES Capital = MAXIMO 30.000$ Infraestructura existente = Todos los servicios

C. Preparación del lay out (organización en planta del obrador)

ETAPA I : PLANEAMIENTO Paso 1: Listado de Operaciones Se realiza un listado acorde a la profundidad del análisis que se pretende realizar. Se desglosa a la obra en Rubros, Items u Operaciones según el detalle o precisión necesaria en la programación. RUBROS: Familias de Items con características técnicas similares. ITEMS: Unidades elementales de construcción susceptibles de adquirir distinto valor. OPERACIONES: Tarea elemental completa en sí misma que se realiza desde principio a fin sin interrumpir con iguales características técnicas, y sin cambios en los recursos que se necesitan para hacerla. Debe insumir por lo menos un recurso.

RUBROS ITEMS OPERACIONES

1 Trabajos Preparatorios 1.a Replanteo

2 Estructura 2.a Cimientos

2.b Encadenado horizontal inferior

2.c Encadenado vertical

2.d Encadenado horizontal superior

2.e Losa de H°A° Endurecimiento


3 Mampostería 3.a Mampostería de ladrillo común

4 Contrapiso 4.a Cont. H°de ripio bruto s/terr. natural

5 Cubierta 5.a Cubierta

6 Revoques 6.a Revoque grueso a la cal

6.b Revoque fino a la cal

7 Cielorraso 7.a Cielorraso de yeso aplicado

8 Revestimiento 8.a Azulejos blancos s/pegamento

9 Pisos 9.a Piso cerámico común

10 Trabajos exteriores 10.a Trabajos exteriores

11 Carpintería metálica 11.a Puerta vidrio c/mar. chapa dobl. 1 Colocación de marcos

11.b Ventana tipo balancín 2 Colocación y ajuste de hojas

12 Instalación eléctrica 12.a Bocas 1 Tendido en muros

2 Cableado

3 Colocación de teclas

4 Colocación de artefactos

13 Instalación sanitaria 13.a Baño 1 Básico sanitario

2 Tendido agua fría y caliente

3 Colocación de artefactos

14 Pinturas 14.a Pint. látex p/ muros-cielor.-carp.

15 Detalles de terminación 15.a Detalles de terminación

Paso 2: Ordenamiento del Listado Se realiza un ordenamiento descendente siguiendo aproximadamente la secuencia constructiva deseada. Si bien podría ser otro el orden, éste es el que brinda una mayor facilidad de lectura de la programación.


ETAPA II : PROGRAMACION Paso 3: Cálculo de la duración de cada Operación.

INCIDENCIA Es la cantidad de horas hombre que insume la ejecución de una unidad de ítem. Se expresa en: hs/ml - hs/m2 - hs/m3 - hs/un RENDIMIENTO Es la cantidad de trabajo (unidades de ítems) que puede realizar una persona (operario) en una determinada unidad de tiempo (días). Se expresa en: ml/día - m2/día - m3/día - un/día Para calcular la duración del ítem Mampostería de Ladrillo Común de 0,30m:

Luego de calcular la duración del ítem Losa de Viguetas y Bovedillas, es necesario distribuir ese tiempo entre las operaciones necesarias para ejecutarlo (sin incluir tiempos de fragüe y endurecimiento):


De este modo, luego de calcular la duración de todas las operaciones, podría graficarse así:

Paso 4: Diagramación de la Secuencia Lógica de Operaciones determinando:

- Fecha de comienzo y fin de cada operación - Tiempo Total de duración de la obra.

Si se realizara un ordenamiento de las tareas siguiendo una secuencia absolutamente lineal, como si solo una persona realizara el trabajo, la obra tardaría 110 días y la gráfica se vería así:


Pero para poder construir una secuencia lógica de operaciones, es necesario realizar algunas consideraciones.

Es necesario determinar cuáles podrían ser las tareas sucesoras a la que se está analizando. Es necesario determinar cuáles podrían estar realizándose de manera simultánea sin interferir. Es necesario determinar cuáles deben ser las tareas predecesoras a la que se está analizando.

De esta forma el diagrama resultante evidencia la secuencia constructiva programada. La construcción demandará 75 días. La lectura del gráfico se simplifica por el orden adoptado en el listado.


A continuación otras formas posibles de ordenar las tareas siendo idéntica la programación. Si los ítems en el listado se agruparan según el Rubro al que pertenecen:

Si se esquematiza el listado incluyendo las tareas de resumen (Rubros) que los agrupan:


Si los ítems se listaran por orden alfabético:

Si los ítems se identificaran con un color según el operario que los ejecuta en obra:


Si el listado solo incluye los Rubros sin evidenciar interrupciones entre las distintas tareas del rubro:

Si el listado solo incluye los Rubros pero las barras evidencian dichas interrupciones:


Si se vuelca en el Gantt la información del camino crítico, podrán visualizarse las tareas críticas, la duración de las tareas con margen y a continuación el tiempo de margen disponible:

Si se usa el Gantt para volcar la información del control del seguimiento del proyecto, puede contrastarse lo programado (barra de color) con lo realmente ejecutado (barra negra inferior):


Si no solo se grafican las barras sino también los vínculos que existen entre las tareas:

Si además se vuelca en el Gantt la información del camino crítico y márgenes de operaciones:


VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT Es un diagrama de fácil ejecución. Es de fácil interpretación debido a su escala gráfica. Permite todas las escalas de análisis posibles, pero es más útil para las más generales. Permite visualizar muy rápidamente toda la obra. Permite visualizar la duración de cada tarea, su fecha de inicio y finalización. Permite la ejecución de Diagramas Complementarios para verificar el adecuado uso de los

Recursos. Es de fácil manejo para los operarios en la obra. Herramienta muy útil para el Control de la obra. Permite una Reprogramación sencilla.

DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT No permite visualizar (tradicionalmente) la interrelación entre tareas. Al plasmar las interrelaciones entre tareas puede tornarse muy engorroso. No distingue distintas categorías de tareas. Todas las tareas parecen tener igual importancia. No determina las Operaciones Críticas. No determina las Operaciones con Margen.


METODO DEL CAMINO CRITICO El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y a un costo óptimo. Este método está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios. Sirve para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Es un diagrama de redes que permite programar la construcción de una obra estableciendo una secuencia lógica de operaciones y evidenciando las interdependencias existentes entre ellas. Su objetivo es identificar la cadena de operaciones más importantes que determinan la duración de la obra, y aquellas que poseen cierta flexibilidad en el uso del tiempo. Cada operación está representada por un rectángulo (nodo) que contiene información sobre las mismas y se vinculan entre sí con flechas (vectores) que establecen la interdependencia entre ellas.

Interdependencia significa que una tarea no puede comenzar hasta que no finalice la predecesora que la condiciona. Varias actividades pueden condicionar a otra y una misma actividad puede condicionar el inicio de otras varias. Se establece así una cadena o secuencia de predecesoras y sucesoras. Los vínculos evidencian una necesaria secuencia constructiva y el traslado de recursos de una tarea a otra. Pero las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna. Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica paralela pero por lo menos tendrá siempre una. En algún punto podría bifurcarse el camino crítico y luego volver a confluir.


COMO NACE EL METODO DEL CAMINO CRITICO

Como se dijo antes, si bien PERT y CPM son idénticos en concepto y metodología, en PERT los tiempos de las actividades son probabilísticos, estima el tiempo para cada actividad como una variable aleatoria, pudiendo no haber experiencias previas que permitan calcular estándares. Mientras que con CPM los tiempos de las actividades son determinísticos, infiere que los tiempos de las tareas se conocen en forma cierta en base a la experiencia y a estándares de producción conocidos.

En PERT el tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas (mínimos) y pesimistas (máximos) proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en la provisión de los materiales y otros factores.

En CPM solamente se requiere una única estimación de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto se ajuste de nuevo al programa cambiando la asignación de recursos. Este método se adapta a la construcción ya que existen los estándares de producción.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el Método del Camino Crítico actual (PERT/CPM), utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Es un diagrama de precedencias que expone la ruta crítica es decir las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda el mismo tiempo. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura, esto es, pueden empezarse más tarde o tardar más, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El método identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. Se puede identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularán y re-emplazarán en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Dentro del ámbito aplicación, el Método del Camino Crítico se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de casas, edificios y presas; apertura y pavimentación de caminos; producción de artículos de alta tecnología tales como vehículos espaciales, aviones, barcos, y computadoras; investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.


PROCEDIMIENTO ETAPA PREVIA - ESTUDIO A. Estudio de la Documentación Técnica gráfica y escrita:


B. Información sobre la disponibilidad de Recursos: C. Preparación del lay out (organización en planta del obrador) ETAPA I : PLANEAMIENTO Paso 1: Listado de Operaciones Todo el procedimiento de estas dos etapas, es idéntico a lo realizado para la programación por Diagrama de Gantt. Paso 2: Diagrama de Secuencias Lógicas Para realizarlo se utiliza una Grilla Base acorde a la Diagramación de Roy – Joutell

Datos a ubicar en cada casillero


Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área, en proyectos afines. Debe existir una única tarea inicial y una única tarea final. La única tarea sin predecesoras debe ser la tarea inicial. La única tarea sin sucesoras debe ser la tarea final. Por convención las flechas se dibujan siempre con orientación descendente, hacia el nodo de fin del proyecto, nunca retrocediendo. La secuencia comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las tareas que no tienen actividades precedentes, o sea aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder comenzar. A continuación, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Es decir, se identifica la primera operación a realizar y se establece su sucesora o sucesoras. Del mismo modo se analiza cada tarea siendo necesario determinar en cada caso: cuáles podrían ser las tareas sucesoras, cuáles podrían estar realizándose de manera simultánea sin interferir, y cuáles deberían ser todas las tareas predecesoras a la que se está analizando.

Al finalizar el dibujo de la malla preliminar, existirán varios “nodos ciegos” a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra tarea, éstas son las actividades terminales de cada cadena y concurren por lo tanto al nodo de fin del proyecto. Los vínculos que se establecen entre tareas pueden deberse en general a dos grandes razones: Puede tratarse de un vínculo que manifiesta una secuencia constructiva lógica. Ejemplo: una vez terminado el Replanteo se pueden iniciar los Cimientos y luego el Encadenado Horizontal Inferior y luego el Encadenado Vertical, o una vez hecho el Básico Sanitario podrá ejecutarse el Contrapiso.

¿Qué se puede hacer después?

¿Qué tiene que estar hecho

antes?

¿Qué se puede hacer paralelamente?


Pero también puede ser necesario un vínculo entre tareas que comparten un mismo recurso. Ejemplo: En este caso los Trabajos Exteriores condicionan la ejecución del Revoque Grueso interior solo porque es la misma mano de obra la que ejecutará ambas tareas y es necesario indicar el traslado de dotación. También para optimizar el uso del recurso tiempo, los Trabajos Exteriores se realizan mientras la obra principal está detenida esperando el Endurecimiento de la losa de H°A°. El Contrapiso se realiza después de la Mampostería porque ambos necesitan la misma hormigonera. En general las tareas podrían también compartir el uso de la misma maquinaria o herramental, o necesitar el mismo espacio para el acopio de los materiales. Todas estas razones hacen que el diagrama de secuencias lógicas de los trabajos a realizar, se proponga de acuerdo a una determinada técnica constructiva y en función de los recursos disponibles. En general se trata de volcar en un tronco central del diagrama las tareas de mayor importancia y que se ejecutan en el sitio mismo de la obra. Y hacia los laterales, las otras tareas menos importantes y las secundarias o de apoyo que se realizan en sitios próximos a la obra. De este modo el diagrama ayuda a jerarquizar las tareas y facilita su lectura. También puede ser de utilidad zonificar el diagrama, agrupando o encolumnando las tareas de una determinada etapa, rubro o especialidad.


Paso 3: Cálculo de la duración de cada operación.

Este paso es idéntico al desarrollado en el diagrama de Gantt, lo importante es no pretender imponer los tiempos, este cálculo debe hacerse en común acuerdo con los responsables de la ejecución de los trabajos. Los datos pueden volcarse en una planilla para facilitar el cálculo del tiempo de duración y evidenciar las variables utilizadas para su determinación. El modelo de planilla que se propone a continuación contiene la lista de Rubros de la obra y los Items que incluye cada uno de ellos. La Cantidad de unidades de cada ítem a ejecutar que se detalla en el cómputo métrico de la obra, el Rendimiento por día de un operario para realizar cada tarea, la Dotación de operarios que se asigna a cada tarea, el Tiempo de duración del ítem resultado de la aplicación de la fórmula de cálculo enunciada y la lista de Operaciones en que se desglosan los ítems con la correspondiente asignación de duraciones por subdivisión de los tiempos calculados.

El cálculo de la duración se vuelca en el casillero correspondiente dentro de la grilla. De este modo cada nodo evidencia la duración de la tarea.


Paso 4: Determinación de la fecha de comienzo y fin de cada operación.

Cuando una tarea depende de dos o más predecesoras (Contrapiso - EHS – Revoque Grueso – etc.) solo puede empezar cuando termina la predecesora más tardía. Es decir se debe tomar como fecha de inicio, la fecha de mayor

duración (indicada en rojo).

La obra empieza el día cero (0), el Replanteo tarda un día por lo que la primera tarea concluye el día uno (1). El Replanteo se desarrolla entre los días 0 y 1.

Los Cimientos deben esperar el fin del Replanteo por lo que inician el día uno (1) y como tardan 2 días, terminan el día tres (3).

Siguiendo este procedimiento se determina la fecha de comienzo y fin de cada tarea del proyecto. Se utilizaron hasta aquí días corridos de trabajo en obra.

Todas las flechas que surgen de una tarea, deben tener igual

fecha de inicio y de fin.


Una vez fijada la fecha de inicio, puede agregarse la fecha calendaria a cada tarea.

Siguiendo este procedimiento se determina la fecha calendaria de comienzo y fin de cada tarea del

proyecto.


Paso 5: Cálculo de la duración total de la obra.

Siguiendo la forma de cálculo de la fecha de inicio y fin de cada tarea, se determina también el tiempo total de duración de la obra. En este caso 75 días.


Paso 6: Determinación del Camino Crítico. El Camino Crítico se determina (color rojo) de abajo hacia arriba en forma ascendente siguiendo los vectores de mayor duración. En el ejemplo, para que se produzca el Fin de la Obra es necesario que finalicen los Detalles de Terminación y la Colocación de Artefactos Eléctricos. Pero los Detalles de Terminación finalizan el día 75 de obra y la Colocación de Artefactos Eléctricos el día 62 de obra, por lo que se determina que la operación critica para el Fin de Obra es la ejecución de los Detalles de Terminación por ser la que finaliza en fecha más tardía. A su vez, para los Detalles de Terminación es crítica la Pintura, y para la Pintura, los Cielorrasos. Así sucesivamente el camino crítico va siguiendo la flecha más tardía, o sea la secuencia de mayor duración hasta llegar a la primera tarea de inicio de la obra. Camino Crítico Es la sucesión, camino o cadena más larga de operaciones, que vincula las más importantes desde la primera hasta la última tarea. Es el camino que requiere más tiempo en ser recorrido, pero su duración determina el menor tiempo posible de ejecución de la obra. Operaciones Críticas Son aquellas operaciones que forman el Camino Crítico y que marcan el ritmo de la obra. Son operaciones que no tienen margen disponible. Si se retrasan o adelantan, provocarán un retraso o adelanto exactamente igual en el tiempo de duración del proyecto. Paso 7: Determinación de Márgenes. Los márgenes, también llamados holguras, son tiempos adicionales que poseen las operaciones no críticas, que les permite movilizarse en el transcurso de la obra. Es el tiempo que la tarea tiene disponible para atrasarse en su fecha de inicio, tardar más de lo previsto en su ejecución, o bien una combinación de ambos, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto. Existen distintos tipos de márgenes según la forma en que se generen y las diferentes consecuencias que ocasionan al consumirse.

1

0 0

1 1

2 3

1 1 1

3

2

3

5 5

2 10

5 5 5

7 15 15 4

2 1

15 15

17 16

8

17 17

25 25

14 15

25 25

39 40

5

40 40 40 40

45 45 45 45 4

1 6 3 2

45 45 45 45 45 45 45

46 48 47

4

48 48

51 52 52

1 3

52 52

53 55

3

55 55 55

46 58 58 48 58 47

1 2 2

58 58 58 58

59 60 60

10 1

60 60

70 60 61

5 1

70 61

75 62

0

75 dias

TIEM PO TOTAL

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13-Dic

13-Dic 25-Nov 26-Dic

FIN DE OBRA

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08-Dic

06-Dic 24-Nov 25-Nov

DET. DE TERM. COL.ART.ELEC.

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24-Nov

20-Nov 22-Nov 20-Nov 22-Nov

PINTURAS COL. TECLAS

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20-Nov 21-Nov

20-Nov

AJUSTE HOJAS CABLEADO COL. ART. SAN.

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17-Nov

15-Nov

PISO-ZOCALOS

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12-Nov 13-Nov 12-Nov

12-Nov

REVESTIMIENTO REVOQUE FINO

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06-Nov


CIELORRASO

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01-Nov

CARPINTERIA CUBIERTA TENDIDO I.E. TENDIDO I.S.

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27-Oct

REV. GRUESO

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06-Oct 24-Oct 06-Oct 25-Oct

ENDURECIM. TRABAJOS EXT.

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24-Sep 04-Oct

23-Sep

LOSA DE H°A°

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22-Sep 24-Sep 22-Sep

20-Sep

EHS CONTRAPISO

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EV MAMPOSTERIA

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08-Sep 10-Sep


EHI

crítica

02-Sep

02-Sep

CIMIENTOS BASICO SANIT.

crítica

01-Sep

REPLANTEO


Margen Libre Resulta de la diferencia de finalización de dos operaciones que condicionan a una tercera. Cuando la operación consume el margen no afecta a ninguna operación posterior porque es un margen propio. Se representa con color verde. En el ejemplo, la tarea Colocación de Artefactos Eléctricos finaliza el día 62 de obra, por lo que se determinó que la operación critica para el Fin de Obra era la ejecución de los Detalles de Terminación por ser la que finaliza en fecha más tardía (día 75). La operación Colocación de Artefactos Eléctricos finaliza 13 días antes (75-62=13). Esa diferencia de finalización de ambas tareas que condicionan el Fin de Obra, es un Margen Libre que posee la tarea que finaliza más temprano. Colocación de Artefactos Eléctricos tiene entonces un Margen Libre de 13 días. Si comienza más tarde del día 61 o tarda más de lo previsto (1 día), no afectará al Fin de Obra siempre que no insuma más de 13 días. Margen Ligado Se genera por transferencia de una operación que posee algún tipo de margen a una operación anterior. Al transmitirse, todos los márgenes (libres, ligados y libre-ligados) se transmiten como ligados, se considera que están ligados a su origen. Es un margen ajeno, compartido o prestado y cuando la operación consume el margen total o parcialmente, afecta en todo o en parte a la o las operaciones posteriores de las que recibió ese margen. Se representa con color azul. En el ejemplo, la operación Colocación de Teclas recibe por transferencia el margen de 13 días que posee la operación Colocación de Artefactos Eléctricos. En este caso no puede haber margen propio porque es la única operación que la condiciona no pudiendo originarse entonces una diferencia de llegada. De este modo, Colocación de Teclas tiene un Margen Ligado de 13 días. Si comienza más tarde del día 60 o tarda más de lo previsto (1 día), afectará a la Colocación de Artefactos Eléctricos reduciendo o eliminando el margen del que disponía originalmente. Si entre ambas

exceden los 13 días disponibles, afectarán también el camino crítico y por lo tanto el fin de la obra.


Margen Libre - Ligado Es una combinación de los dos anteriores porque se presentan ambas circunstancias simultáneamente. Hay una porción del margen que se genera y se consume como margen libre y la otra porción como margen ligado. Se representa con color verde/azul (azul verdoso). En el ejemplo, la tarea Cielorraso finaliza el día 52 de obra. La operación Cubierta finaliza 1 día antes (52-51=1). Esa diferencia de finalización de ambas tareas que condicionan el Revestimiento, es un Margen Libre que posee la tarea que finaliza más temprano. La Cubierta tiene entonces un Margen Libre de 1 día. Pero además la Cubierta recibe por transferencia el margen de 2 días que posee la operación Revestimiento. De este modo, sumando ambas porciones la tarea Cubierta posee un Margen Libre-Ligado de 3 días. Si al ejecutar la obra consume la porción libre (1 día), no afectará al inicio del Revestimiento (día 52) y éste conservará su margen, pero si consume la porción ligada, deberá retrasarse el inicio del Revestimiento y reducirse o extinguirse su margen original de 2 días.

Elección de margen Cuando provienen diferentes márgenes desde operaciones distintas, se debe optar por la situación más desfavorable. Se elige el número menor y la designación que más restricción implique. Se analizan ambas independientemente una de la otra. Puede adoptarse la duración que procede por un vínculo y la denominación del margen que procede desde otro vínculo. En el ejemplo, la Carpintería recibe un Margen Libre de 2 días (Cielorraso) y un Margen Libre-Ligado de 13 días (Ajuste de Hojas). Por lo que se determina que la duración menor es 2 y en este caso corresponde la denominación Libre ya que la porción libre del libre-ligado es aún mayor. A continuación un ejemplo de todos los casos de concurrencia de distintos márgenes a una misma operación que pueden presentarse y cuál es la decisión correcta en cada uno de ellos:


Cuando debe optarse entre dos márgenes libres: A Si ambos márgenes libres tienen igual duración, deberá adoptarse esa misma duración. B Si un margen libre es mayor que otro, se elige la menor duración por ser la más desfavorable. Cuando debe optarse entre dos márgenes ligados: C Si ambos márgenes ligados tienen igual duración, deberá adoptarse esa misma duración. D Si un margen ligado es mayor que otro, se elige la menor duración por ser la más desfavorable. Cuando debe optarse entre un margen libre y otro ligado: E Si ambos márgenes tienen igual duración, deberá adoptarse esa misma duración con la

denominación de ligado por ser la que más restricción implica. F Si el margen libre es mayor que el ligado, se elige la menor duración por ser la más desfavorable

con la denominación de ligado por ser la que más restricción implica. G Si el margen libre es menor que el ligado, se elige la menor duración por ser la más desfavorable

con la denominación de ligado por ser la que más restricción implica. O sea, en este caso se elige la duración que proviene de un vínculo y la denominación que proviene del otro.

Cuando debe optarse entre un margen ligado y otro libre-ligado: H Si el margen ligado es menor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable con la denominación de ligado por ser la que más restricción implica. I Si ambos márgenes tienen igual duración, deberá adoptarse esa misma duración con la

denominación de ligado por ser la que más restricción implica. J Si el margen ligado es mayor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable con la denominación de ligado por ser la que más restricción implica. O sea, en este caso se elige la duración que proviene de un vínculo y la denominación que proviene del otro.

Cuando debe optarse entre un margen libre y otro libre-ligado: K Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable con la denominación de libre porque la porción libre del margen libre-ligado es mayor a la duración elegida.

L Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más desfavorable con la denominación de libre porque la porción libre del margen libre-ligado es igual a la duración elegida.

M Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más desfavorable con la denominación de libre-ligado porque la porción libre del margen libre-ligado es menor a la duración elegida. O sea, en este caso se elige la duración que proviene de un vínculo y la denominación que proviene del otro.

N Si el margen libre es mayor que el libre-ligado, se elige la menor duración por ser la más desfavorable con la denominación de libre-ligado porque obviamente la porción libre también será menor que la duración elegida.

Cuando debe optarse entre dos márgenes libre-ligados: O Si ambos márgenes tienen igual duración y composición, deberá adoptarse esa misma duración. P Si ambos márgenes tienen igual duración pero diferente composición, deberá adoptarse esa

misma duración y la conformación del margen siempre adoptará la menor porción libre. Q Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable y la conformación del margen siempre adoptará la menor porción libre. R Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable y la conformación del margen siempre adoptará la menor porción libre. S Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duración por ser la más

desfavorable y la conformación del margen siempre adoptará la menor porción libre.


CONCLUSION El Método del Camino Crítico no intenta usurpar las funciones de la dirección técnica, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por sí solo, pero se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección use estas técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo el Camino Crítico es un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección pero en todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades que necesitan de herramientas como este método para poder cumplirlas de manera eficaz: 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar

los objetivos previamente fijados. 3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y

lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales.

La determinación del camino crítico permite focalizar el control de obra en las operaciones críticas. La determinación de los márgenes disponibles permite optimizar el uso de los recursos. Es posible utilizar este método de programación para realizar programaciones de obras más grandes, complejas y detalladas pero será necesario mantener cierta estructura en el diagrama para no dificultar demasiado su lectura.

1

0 0

1 1

2 3

1 1 1

3

2

3

5 5

2 10

5 5 5

7 15 15 4

2 1

15 15

17 16

8

17 17

25 25

14 15

25 25

39 40

5

40 40 40 40

45 45 45 45 4

1 6 3 2

45 45 45 45 45 45 45

46 48 47

4

48 48

51 52 52

1 3

52 52

53 55

3

55 55 55

46 58 58 48 58 47

1 2 2

58 58 58 58

59 60 60

10 1

60 60

70 60 61

5 1

70 61

75 62

0

crítica

REV. GRUESO

06-Oct 24-Oct 06-Oct 25-Oct

crítica

ENDURECIM. TRABAJOS EXT.

24-Sep 04-Oct

crítica

LOSA DE H°A°

22-Sep 24-Sep 22-Sep 23-Sep

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EHS CONTRAPISO

06-Sep 08-Sep 08-Sep 20-Sep

crítica

EV MAMPOSTERIA

08-Sep 10-Sep

crítica

EHI

05-Sep04-Sep 02-Sep

crítica

02-Sep

BASICO SANIT.CIMIENTOS

01-Sep 02-Sep

crítica

REPLANTEO

TENDIDO I.S.

27-Oct 01-Nov

crítica

CARPINTERIA CUBIERTA TENDIDO I.E.

03-Nov 04-Nov 03-Nov 11-Nov 03-Nov 06-Nov 03-Nov

crítica

05-Nov

CIELORRASO

06-Nov 12-Nov

crítica

REVESTIMIENTO REVOQUE FINO


crítica

PISO-ZOCALOS

17-Nov 20-Nov

crítica

AJUSTE HOJAS CABLEADO COL. ART. SAN.

20-Nov 21-Nov 20-Nov 22-Nov 20-Nov

crítica

22-Nov

PINTURAS COL. TECLAS

24-Nov 06-Dic 24-Nov 25-Nov

crítica

DET. DE TERM. COL.ART.ELEC.

08-Dic 13-Dic 25-Nov 26-Dic

FIN DE OBRA

13-Dic

75 dias

crítica


VENTAJAS DEL CAMINO CRITICO Permite visualizar toda la obra muy rápidamente. Permite visualizar las interdependencias entre tareas cualquiera sea su número y por complicadas

que fueran sus relaciones. Permite visualizar la duración de cada tarea y la duración total de la obra, su fecha de inicio y

finalización. Permite determinar las operaciones críticas. Permite determinar las operaciones con margen. Herramienta útil para el control de la obra.

DESVENTAJAS DEL CAMINO CRITICO Es un diagrama de difícil ejecución. Es de difícil interpretación para los no entendidos. No permite todas las escalas de análisis posibles. No sirve para las muy generales. No tiene una escala gráfica por lo que todas las operaciones parecen tener igual duración. No permite la ejecución de Diagramas Complementarios. No es de fácil manejo para los operarios en la obra. No permite una Reprogramación sencilla.


COMPARACION ENTRE GANTT Y CAMINO CRITICO

Es un diagrama de fácil ejecución Es un diagrama de difícil ejecución Es muy sencillo. Es complejo. Fácil interpretación debido a la escala gráfica. Fácil interpretación en general pero complicada

en detalle. Permite todas las escalas de análisis aunque se complica con las más detalladas.

No permite escalas de análisis demasiado generales. Es más útil para las detalladas.

Permite visualizar toda la obra. Permite visualizar toda la obra. Cuando empieza y cuando termina. Cuando empieza y cuando termina. No se visualiza (tradicionalmente) la interrelación entre tareas.

Se ve claramente la interdependencia entre tareas.

Se visualiza fácilmente la duración de las tareas. Se visualiza fácilmente la duración de las tareas. Cuando empiezan y terminan. Cuando empiezan y terminan. Se visualiza gráficamente la diferencia en la duración de las tareas.

Todas las tareas parecen de igual duración.

Todas las operaciones parecen de igual importancia.

Se distinguen distintas categorías: operaciones críticas y con margen.

Permite realizar diagramas complementarios para verificar el uso de los recursos.

No permite la realización de los diagramas complementarios.

Herramienta muy útil para el control de obra. Herramienta menos usada para el control de

obra. Fácil lectura para los operarios en la obra. Difícil lectura para los operarios en la obra. Fácil reprogramación. Complicada reprogramación.

PROGRAMACION DIAGRAMA DE GANTT CAMINO CRITICO


CONCLUSIONES GENERALES La Programación deberá ser el resultado del equilibrado empleo de INSUMOS y RECURSOS. La Programación es un MEDIO y no un FIN en sí mismo. Programar precisa ORGANIZAR y ello demanda esfuerzo. La Programación es un SENSOR que pone en evidencia los desbordes y desvíos. Programada la obra se constituye en un DESAFIO que requiere responsabilidad. La visión de conjunto, intuición o experiencia llevan a la IMPROVISACION, la Programación lleva

a la PREVISION. Construir es PREVER.

BIBLIOGRAFIA GENERAL Frank Harris y Ronald McCaffer, Construction Management. Editorial Gustavo Gili, SA. 1999.

Barcelona. Carlos Eudoro Vázquez Cabanillas. El auxiliar del conductor de obras. CP67. 4º Edición. 1999.

Argentina. Ing. Eduardo Firvida. Programa de gerenciamiento para la construcción. ESPECIFICA Isaac Edelstein. Programación de Obras. Técnicas de Gantt, CPM, PERT, aplicadas a la

construcción. Editorial Librería Mitre S.R.L. 1972. Buenos Aires. Argentina. Gerhard Wagner. Los sistemas de Planificación CPM y PERT aplicados a la construcción. Editorial

Gustavo Gili. Barcelona – 1971 G. Dresse. Organización de la Construcción - Tomo 2 Darci Prado. Administración de Proyectos con P.E.R.T. y C.P.M. - 1988 Norberto Mounier. Manual de P.E.R.T./C.P.M. y técnicas relacionadas – 1973 William R. Martin. Aplicación de las técnicas P.E.R.T./C.P.M. a la planificación y control de la

construcción – 1977 G. Santana. Planificación y control de obras de construcción - 1988 Juan Pomares. Planificación gráfica de obras - 1977 Ing. Luis d’Agnillo. Métodos Alternativos de Programación - FAU – UNT – Arq. Edgardo Albo. Programación de Obras – FAU – UNT - 2009 LINKS DE INTERES http://es.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

http://www.youtube.com/watch?v=L7fEvlw3d9w http://www.youtube.com/watch?v=Po9_F3Fh1QM&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=okw5k2ynf04&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=VgdChg5kF1E&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=MslPix82pcw&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=VgdChg5kF1E&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=sQzairXF4Pk&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=7u6nso1Lv_g&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=GSbEAO_lPaA&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=2iwOcdI6rao&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=cjTbiS-jDp4&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=HQwE0Xv1lAA&feature=related


DIAGRAMAS COMPLEMENTARIOS Los diagramas complementarios sirven para verificar la programación propuesta para una obra. Permiten comprobar si será posible cumplir el programa con los recursos disponibles de la empresa. Los recursos son factores de limitación que condicionan el desarrollo del programa. La mayor o menor disponibilidad de capital, materiales, mano de obra, maquinarias y equipos, tiempos y superficie de acopio, determinarán o condicionarán el desarrollo del programa. A partir de la Programación de una obra, es posible ejecutar distintos diagramas según sea el Recurso que se pretenda verificar su aprovechamiento y optimizar su utilización. El Diagrama de Gantt se transforma entonces en un Cuadro de Agregación de Recursos. La sumatoria se plasma en histogramas o curvas que permiten una visualización que facilita la detección y distribución de los “picos” de demanda de diferentes recursos. Es un proceso de ida y vuelta: se programa, se verifica el adecuado uso de los recursos y se reprograma en función de cada uno de ellos. Son gráficos cartesianos que permiten verificar la adecuación entre los Recursos y la Programación. Se utilizan para comprobar la factibilidad y flexibilidad del programa para así asegurar la marcha futura de la obra. Son gráficos de coordenadas; se coloca en las abscisas el tiempo y en las ordenadas el recurso que se pretenda analizar. En general pueden ser:

Diagramas de Dotaciones Diagrama de Superficies de Acopio Diagramas de Inversiones y Certificaciones Acumuladas Diagramas de Abastecimiento de distintos Materiales Diagramas de Uso de Maquinarias - Vehículos Diagramas de Tareas Especiales

DIAGRAMA DE DOTACIONES Es un histograma que permite visualizar como se distribuyen los Operarios a lo largo de la duración de la obra, para de esta forma, poder normalizar el movimiento de dotaciones sin picos (sobre-asignaciones de la mano de obra) ni pozos (sub-empleo) abruptos.


Se coloca en las abscisas el tiempo de ejecución de la obra y en las ordenadas los operarios. Se puede, en caso de ser necesario, realizar un diagrama para cada categoría (oficial especializado, oficiales, ayudantes, etc.). Es utópico pensar que toda la obra pueda realizarse con un número constante de operarios. El perfil ideal responde a las características de una curva con poca cantidad de gente al comienzo, creciendo con el desarrollo de la obra y el ritmo de los trabajos, y disminuyendo hacia el final sin cambios bruscos. Para construirlo se vuelca en el diagrama de Gantt el número de operarios que trabaja en cada tarea. Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los operarios que trabajan en simultáneo en distintas tareas. Así se podrá identificar cuál es el número máximo y mínimo de operarios requerido. Con el dato final se traza un histograma donde puede visualizarse en el perfil resultante, cómo se mueven las dotaciones durante el proceso de construcción. Este mismo perfil podría trazarse identificando también los distintos operarios que participan en cada tarea. En el gráfico siguiente se visualizan a manera de ejemplo solo las primeras tareas del programa. Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el número de operarios que trabajan cada día. Puede verse a continuación de la barra con la duración de cada tarea, la barra del margen correspondiente con el color que lo identifica. Así por ejemplo, la tarea Encadenado Vertical dura 2 días y posee un margen libre de 8 días; la tarea Básico Sanitario tarda 3 días y posee un margen libre-ligado de 12 días donde 11 son libres y 1 es ligado. En el segundo gráfico puede verse la sumatoria total de operarios día a día sin discriminar su tipo. En el tercer gráfico se pueden identificar además los diferentes operarios debido al uso de un código de colores.


En el gráfico siguiente se puede visualizar el Diagrama de Gantt y Dotaciones de toda la obra.

Al analizar el perfil resultante puede ser necesario realizar modificaciones en la programación para normalizar el movimiento de operarios. Puede necesitar reprogramar algunas tareas de modo de evitar sobre-asignaciones o infra-asignaciones, disminuyendo o aumentando el número de operarios en algún momento de la obra. Para aproximar el perfil resultante original al ideal, se pueden desplazar algunas operaciones con margen teniendo en cuenta sus interrelaciones, cambiar personal o trabajar doble turno, evitando que existan días con exceso de trabajadores y otros en los que la obra está casi desierta y hasta detenida. Es un proceso de ida y vuelta modificando la programación y verificando con el Diagrama de Operarios. A continuación puede verse el Diagrama de Operarios corregido en algunos puntos utilizando la posibilidad de mover las tareas dentro de sus márgenes disponibles o disminuir la cantidad de operarios que realizan una tarea a costa de aumentar su duración pero sin alterar el tiempo total de la obra.


A continuación puede verse el Diagrama de Operarios corregido en algunos otros puntos utilizando también la posibilidad de mover las tareas dentro de sus márgenes disponibles o disminuir la cantidad de operarios que realizan una tarea a costa de aumentar su duración pero alterando el tiempo total de la obra (originalmente era de 75 días y aquí se pospone a 85 días).

Si bien en estos dos casos es muy poco lo que parece corregirse, sin embargo si se extrapola el ejemplo con un cambio de escala considerable, y en lugar de 1 fueran 10 operarios cada una de las marcas de las ordenadas, entonces ambas son herramientas útiles para corregir el diagrama.


DIAGRAMA DE SUPERFICIES DE ACOPIO Es un histograma que permite visualizar como será la necesidad de superficies destinadas al acopio de materiales y maquinarias en el obrador a lo largo de la duración de la obra, para poder prever la ocupación del terreno y la frecuencia o el ritmo óptimo de aprovisionamiento.

En las abscisas se coloca el tiempo de duración de la obra y en las ordenadas, las superficies de acopio que necesitan las distintas operaciones para materiales, maquinarias y circulación. Para construirlo se vuelca en el diagrama de Gantt el número de m2 que requiere cada tarea en cada período. Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los m2 que se necesitan por día en las distintas tareas. Con el dato final se traza un histograma donde puede visualizarse en el perfil resultante, cómo varia la necesidad de superficies para acopio durante el proceso de construcción. Habrá que comparar el perfil resultante con la superficie máxima disponible para acopio. Es necesario considerar que ésta puede cambiar a lo largo del tiempo, incrementándose en algunos casos y disminuyendo en otros. Según qué tan generosa sea esa superficie máxima disponible, puede haber una situación holgada si la superficie es grande y el perfil resultante está por debajo de esa línea. Pero podría ser una situación intermedia si hay una gran parte por debajo y algo por encima. O puede ser una situación crítica cuando la superficie disponible es muy escasa y el perfil está evidenciando una necesidad mucho mayor que lo disponible. Para saber cuál es la superficie necesaria para cada operación, se calcula cuál es la cantidad total de material que implica su ejecución, multiplicándola luego por la superficie que requiere un adecuado acopio, considerando también los espacios necesarios para maquinarias y circulaciones. SUPERFICIES NECESARIAS PARA ACOPIO DE MATERIALES

• 1 m3 de áridos………………………….. 2 m2 • 20 bolsas de cemento ……………….…. 1 m2 • 40 bolsas de cal …………..….……..…. 1 m2 • 1000 ladrillos comunes ………….....….. 1 m2 • 500 ladrillos huecos (8x12x25) ….……. 1 m2 • 1 m3 …………………………………….. 2 m2 • 1 kg cemento ……………….…....……. 0.001 m2 • 1 kg cal ………..…………………..……. 0.001 m2 • 1 ladrillo común ……..….…........…..….. 0.001 m2


Ejemplo: Cálculo de la superficie de acopio necesaria para ejecutar el ítem Mampostería de 0,30m.

Conociendo el cómputo métrico de la Mampostería de 0,30m y las incidencias de materiales por unidad de ítem, se calcula la cantidad total de materiales que se necesitarán para ejecutar el ítem. Luego esta cantidad total de cada material se multiplica por la superficie que necesita cada unidad de ellos (según datos tabulados en la hoja anterior), así se obtiene la superficie que necesita cada material y por sumatoria la superficie total por ítem. En este caso se necesitan casi 35 m2 de superficie de acopio para ejecutar los 24,53 m3 de Mampostería de 0,30m.

Si se consideran todas las otras mamposterías, se necesitarán en total 40 m2 para el acopio de los materiales. A este valor es necesario agregarle un 30% en concepto de maquinarias y circulaciones. Como la Mampostería dura 10 días, podría considerarse que se necesitan 5 m2 por día para acopiar.


Se procede de igual forma con todos los ítems de la obra. Los valores calculados se vuelcan en el diagrama de Gantt, y se suman en vertical por periodos de tiempo. En el gráfico siguiente se puede visualizar el Diagrama de Gantt y Superficies de Acopio de toda la obra. Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el número de m2 que se necesitan cada día. Puede verse a continuación de la barra con la duración de cada tarea, la barra del margen correspondiente con el color que lo identifica.

Al analizar el perfil resultante puede ser necesario realizar modificaciones en la programación para normalizar el uso del obrador para acopio de materiales. Para aproximar el perfil resultante original al ideal, se pueden desplazar algunas operaciones con margen teniendo en cuenta sus interrelaciones. Es un proceso de ida y vuelta modificando la programación y verificando con el Diagrama de Acopio. Se analiza el terreno para determinar la superficie máxima disponible y se la compara con el espacio necesario. De ello se desprenderán correcciones a la programación u otras soluciones alternativas. Si se verifica que se dispone de esa superficie, no hay necesidad de realizar cambios. Si no es así, habrá que cambiar la frecuencia de abastecimiento de la obra. Si la superficie disponible es mucho mayor que la necesaria, se podrá abastecer la obra cada dos o tres días y hasta semanalmente. Se determinará esta periodicidad haciendo sumatorias de las necesidades diarias y totalizando diferentes hipótesis hasta definir la más adecuada. Si la superficie disponible es mucho menor que la necesaria, se deberá alimentar la obra más a menudo y con menores cantidades, o realizarla por sectores, alquilar o pedir en préstamo un terreno vecino o cercano, preparar materiales (doblado de hierros) en corralón. Se puede llegar a la situación extrema de recurrir a la municipalidad para que otorgue permiso de ocupación de vereda dejando un paso mínimo de 80cm. En último caso se modifica la programación prolongando en el tiempo (bajando el ritmo de producción) a aquellas tareas que exigen mucha superficie de acopio.


DIAGRAMA DE INVERSIONES Y CERTIFICACIONES ACUMULADAS Es un gráfico de curvas que permite visualizar cómo se invertirá y recuperará el capital de la empresa durante el proceso constructivo. Refleja la Evolución Financiera de la Obra, ya que permite determinar el Costo Financiero y el Capital Mínimo Necesario para ejecutarla.

Verifica como se maneja el recurso Capital durante todo el proceso constructivo. En las abscisas se coloca el tiempo de duración de la obra y en las ordenadas, el Capital expresado en Pesos ($) que necesitan las distintas operaciones para su producción.

Para construir la curva de Inversiones Acumuladas se vuelca en el diagrama de Gantt el Costo Total de cada tarea por período. Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los montos que se necesitan por día en las distintas tareas. Con el dato final se traza una curva donde puede visualizarse cómo se irá invirtiendo el dinero en la obra durante el proceso de construcción Para trazar la curva de Certificaciones Acumuladas se vuelca en el diagrama de Gantt el Precio Final de cada tarea por período. Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los montos que se necesitan por día en las distintas tareas. Con el dato final se traza una curva donde puede visualizarse cómo se irá recuperando el dinero invertido a medida que se realizan los trabajos en obra.

PRESUPUESTO DE LA OBRA


En los gráficos a continuación se puede ver el Diagrama de Gantt y Curvas de Inversiones y Certificaciones Acumuladas de toda la obra. Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el monto en $ que se necesita cada día para inversiones (costos) y certificaciones (precios). DIAGRAMA DE INVERSIONES ACUMULADAS

DIAGRAMA DE CERTIFICACIONES ACUMULADAS

La Curva de Costos indica la indispensable necesidad de contar con el dinero para invertir en la ejecución de los trabajos programados. La Curva de Precios indica los montos a cobrar por las tareas realizadas en un determinado periodo establecido en el contrato.


Si se superponen las dos curvas, se podrán estudiar otros aspectos de la Evolución Financiera de la Obra. DIAGRAMA DE INVERSIONES Y CERTIFICACIONES ACUMULADAS

Estas curvas proporcionan la información necesaria para conocer anticipadamente, y con fecha cierta, los recursos económicos que debemos disponer. Si se realiza una abstracción conceptual de este diagrama tomando los montos que corresponden a su Costo y Precio, podría graficarse así:


La Curva de Inversiones Acumuladas refleja cómo se va invirtiendo el dinero a lo largo de la duración de la obra. La Curva de Certificaciones Acumuladas muestra cómo se recuperará el dinero invertido a medida que se realicen las certificaciones durante la obra. Ambas son curvas ideales de doble inflexión porque al principio de la obra los trabajos son lentos (curva cóncava) luego el avance se acelera (curvas de mayor pendiente) y hacia el final de la obra el ritmo decrece debido a la demora en los detalles de terminación (curvas convexa). El Beneficio es la diferencia entre las Inversiones (costos) y las Certificaciones (precios), o sea la utilidad que percibe la empresa constructora por ejecutar la obra de la que se deducen los Costos Financieros y los Costos Impositivos que demanda la gestión. Como puede verse en el gráfico, la fecha de iniciación programada de la obra no coincide con la iniciación efectiva de los gastos que deben realizarse. La Curva de Inversiones comienza antes del inicio de la obra. Esto se debe a que existen Gastos Previos a la iniciación de la misma que pueden originarse por distintas causas (compra de pliegos, planimetrías, tramitaciones, pago de tasas, traslados, contrataciones, algunos gastos generales, adquisición y traslado de maquinarias, capacitación del personal u otros derivados de la necesidad de la futura concreción de la obra). Para determinar el área de Costo Financiero es necesario considerar primero los plazos de certificación y los plazos de cobro de cada certificado, ambos estipulados en el contrato. Para trazar la gráfica siguiente se supondrá un plazo de certificación igual a 2 semanas, y un plazo máximo para efectivizar el cobro del certificado también de 2 semanas. Al cabo de las dos primeras semanas de obra, corresponde calcular lo ejecutado para certificar el avance. Para ello se mide desde la curva de certificaciones acumuladas hasta la línea de cero. Este valor (a) se traslada desde la fecha de certificación hasta la fecha de cobro del certificado (2 semanas después) y se descuenta desde la curva de inversiones.


Se repite este procedimiento en el segundo periodo de certificación y se mide (b), que se descuenta 15 días después. Luego se procede igual con la certificación (c) y (d). De esta forma uniendo los puntos definidos al descontar a-b-c-d se traza la curva que delimita el área de Costo Financiero.

El área de Costo Financiero, estará comprendida entre la abscisa, la curva de Inversiones Acumuladas hasta el cobro efectivo del primer certificado, y la curva de Costo Financiero, que será el resultado del descuento de los montos cobrados por certificación de los trabajos realizados, de los montos a invertir en cada período (= inversiones – certificaciones).


En este ejemplo, el área de Costo Financiero está determinada por el Capital Mínimo que se requiere para poder encarar la obra ($8000) y el tiempo máximo que ese capital estará invertido en la misma hasta retirarlo completamente para poder iniciar otras inversiones (12 semanas). El Capital Mínimo necesario es el mínimo monto de dinero (capital circulante) con que debe contar la empresa para poder iniciar la obra. Desde el momento en que la empresa empieza a invertir dinero en la obra, incluso antes de iniciarla, hasta el momento en que cobra el primer certificado, todos los gastos son afrontados exclusivamente con capital de la empresa. Se denomina período de Inversión. Desde el momento en que la empresa cobra el primer certificado, empieza a recuperar el dinero invertido y las inversiones necesarias son afrontadas parcialmente con el dinero cobrado por los trabajos ya realizados, más lo que hiciera falta de su capital original. Se denomina período de Recuperación porque la empresa va retirando capital original y termina cuando la línea que delimita el costo financiero corta las abscisas, es decir toma el valor $ 0 (cero). Desde el momento en que la empresa recupera el capital invertido y puede iniciar otras inversiones similares o menores, las inversiones que requiere la obra se financian con el dinero que se generó por el cobro de las certificaciones de todos los trabajos ya realizados. Se denomina período de Autofinanciación porque no necesita de capital externo. Al introducir el factor tiempo relacionado a inversiones, necesariamente surge el concepto de tasa de interés como consecuencia de destinar recursos a la producción retirándolos del sistema financiero, o de cualquier otra inversión que produjere beneficios. El Costo Financiero surge por retirar el dinero del circuito financiero y destinarlo a la producción de la obra. Es decir, es la tasa de interés que se deja de percibir por no tener el dinero en el banco (tasa de interés pasiva), o el que se paga al banco por un préstamo (tasa de interés activa). El área de costo financiero permite comparar la rentabilidad de esta inversión al cabo de cierto tiempo, con la que redituaría otra inversión o el circuito financiero bancario. El Costo de Oportunidad es el costo financiero que se genera por la diferencia que existe entre hacer este negocio y no otro, evaluando la diferencia de riesgo. Es decir compara las rentabilidades de dos inversiones posibles capaces de generar utilidades. Entonces, al destinar fondos a la actividad de la construcción o cualquier otra actividad productiva que proporcione beneficios, el análisis financiero deberá considerar en forma particular el destino original de los fondos (banco u otra inversión) para saber cuál es la tasa con la que efectivamente penaliza la nueva inversión. Si los fondos se encontraban originalmente en el circuito financiero, el análisis considerará la tasa de interés bancaria que se deja de percibir debido al nuevo destino de los mismos; y si estaban invertidos en otra actividad capaz de generar utilidades, el análisis considerará el costo de oportunidad. Existirán así, diferentes tasas aplicables según el origen de los fondos, las que introducidas al análisis se convertirán genéricamente en Costo Financiero, ya que todas las utilidades que se percibían, se convertirán en costo que el nuevo emprendimiento debe ser capaz de pagar. El flujo de caja o cash flow se ve reflejado en valores negativos y positivos, Inversiones y Certificaciones, que según la tasa de interés de referencia resultará de mayor o menor magnitud. A continuación se puede ver como varía el área de costo financiero según diferentes hipótesis de certificación:


HIPOTESIS 1: Certificación cada 15 días y cobro 15 días después de certificar.




Se puede comparar los valores en las tres diferentes hipótesis:

HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3

CERTIFICACION = 15 días COBRO CERTIF. = 15 días



CAPITAL MINIMO NECESARIO

$ 7.500 $ 6.000 $ 5.000

PERIODO DE INVERSION

4 Semanas 3 Semanas 2 Semanas

PERIODO DE RECUPERACION

6 Semanas 5,5 Semanas 6 Semanas

PERIODO DE AUTOFINANCIACION

5 Semanas 6,5 Semanas 7 Semanas

El área de Costo Financiero es menor cuanto más próximos son los períodos de certificación y cobro del certificado. De esta forma se puede ver como disminuye el Capital Mínimo que se necesita para afrontar la obra y el tiempo que se tarda en recuperar el dinero invertido. Si la empresa constructora no dispone de la suficiente liquidez para afrontar la misma con esa programación y con esos plazos contractuales, es decir si el Capital Disponible es menor que el necesario, la empresa podrá comprar a fecha (demorar los pagos), recurrir a préstamos o créditos de terceros (privados, comerciales o bancarios) lo que genera un costo financiero adicional (tasa activa bancaria), renegociar la forma de pago o reprogramar la obra. En caso de solicitar créditos para alcanzar el capital mínimo necesario, el cálculo del costo financiero se realiza con la tasa pasiva sobre el capital propio y con la tasa activa sobre el capital prestado.

Si el Capital Disponible es mayor que el necesario se puede realizar más inversiones iniciales, sea en materiales o intereses bancarios según convenga más debido a la inflación.


Si se hace una abstracción de estas curvas, podría decirse que: Curva A: Cuánto más cóncava es al principio la curva de inversiones/certificaciones (poca pendiente) es porque el ritmo de obra propuesto es lento, con una menor inversión inicial lo que disminuye el costo financiero, los primeros pagos se retrasan corriendo un riesgo con la inflación pero es menor el tiempo que el capital esta invertido, es decir es mayor el riesgo pero también será mayor la rentabilidad. Curva B: Al contrario, si se quiere reducir el riesgo a su mínima expresión, la curva de inversiones/certificaciones debe tener mucha pendiente al inicio de la obra. El ritmo de los trabajos será mayor, lo que aumentará la inversión inicial, el tiempo que el capital está invertido y también el costo financiero. Al incrementarse el volumen de los primeros pagos se deja menos capital librado al futuro incierto pero la rentabilidad esperada también será reducida. Curva C: Evidencia una situación intermedia, no muy riesgosa pero tampoco muy rentable. De este modo, la Evolución Financiera de la Obra estudiada mediante este diagrama, se convierte en una pauta de programación para la toma de decisiones sobre los recursos económicos que una obra requiere. En otras palabras, la Evolución Financiera de la Obra, se convierte entonces en una Programación de los Recursos Económicos con los que contar para la ejecución de la totalidad de la misma.

CONCLUSIONES FINALES Es deseable que los recursos no experimenten fuertes variaciones a lo largo de la duración de la

obra. No sobre-asignar recursos, superando los límites disponibles. No desaprovechar o infrautilizar recursos no acumulativos. En lo posible balancear los recursos tratando de optimizarlos sin cambiar la duración de la obra.

Tiempo

$

A

B C

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