DIRECCION DE OPE1ACIONES Y DESARROLLO Dt PROGRAMAS

D.A.T.I. / CP/gvc/ea/mv

- Y' M E M O.RA.N D U M

A t CJLt ......

A : HSI,LIM,RV,CP,OA,HL,MA,MRM,AX.,E de A,EA,MM,$L,EW, MF,AT, 514, JMC, CLAUI3 ITURRA! M. ,y RAUL IRIARTE.

DE UNIDAD I)E PROGRAI4ACIQN

REF PRORAMACION EVALUACION DE LA COOPERACION TECNICA INTERNACIO?.AL.

TeneMos el agrado de adjuntar una serie de docu-mentos, relativos a la estructura de la D,O.P. la evalua-ción de proyectos en sus diferentes etapas y las fases de la elaboración de los programas.

Esperans contribuir a la discusión que sobre es-tos tópicos, entre otros, se está llevando a efecto en mies tr'a Dirección

ATENTAIIENTE,

SANTIAGO, 19 C. 1972

-

1. -ESTRUCTURA YUNCIONES

1.-Bases para una organización Interna de la DO?.

1.1 • -Las funciones de Administrar y Coordinar la CTI, la cooperación financiera internacional referente a la ciencia y tecnología y toda otra forma de trans2erei cLa científica desde el exterior, están entregadas a.ntro de CONICYT, a..la Dirección de Operaciones (Do?) rt. 4,letxa h) del Estatuto Orgánico de CONICYT.

12 --• el cum' ict» de estas funciones, podemos distin c1r, dos ;fl . fases, estrechamente relaciona-

la igrmcfl y la Operación de la CPI. La pri-nera se ocupa de tc:ios los aspectos que tiendan al ra-cional ordenamiento o sistematización en el uso del re ciwso eTI. En la sequnda, se realiza la materialización

l uso de la CTI E:a es la secuencia lógica que debe seguir la Adminis tración y Coordinación de la CTI.

1.3.-De este análisis funcional, cabe concluir que para los efectos orgánicos, la DOP debe buscar una estxi.actura-ción interna que considere la necesidad de tratar gb-babmente al Recurso CTI, tanto en la fase de Programa-ción como en la de Operación. A fin de aclarar concep-tos, debernos recordar que el Recurso CTI, se caracteri-za por estaz' compuesto por los siguientes elementos:Ex-pertos, Becas, Equipos, Suministros, y Proyectos Inte-grados (combinación de los elementos mencionados).

1.4.-Por razones de orden práctico, es conveniente, que la gesti6n del elemento Becas, se realice enfforma inde-pendiente pero sujeto a la Programación General de todo e]. Recurso CTI, y estrechamente coordinado con la Opera-ción de los otros elementos de Recurso proyectos,exper-tos, equipos y suministros).

1.5.-Sobre la base de estas ideas la organización de la DOP, puede etructurarse de la siguente manera, que de hecho, es la actual.

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jATIJ

TI 1XVISION Ci:CIONiS DIVISION PROGRANACION

SECTORJ Y RELACIONES INTERNA- - CIONALES.

SECC±OM BECAS

1 UNIDA!) DE RELACIONES

T PUBLICAS l.

SECRETARIA Y ARCWIVO

9

-3-

2. -Descrlpci6ri de Funciones:

2.1-Director de DO?: Es la autoridad máxima de la DO?, y como tal es el responsable de su dirección y la re-presenta, interna y externamente. Además, le corres-ponde proponer a la Secretaria Ejecutiva las inicia- tivas necesarias para el mejor cumplimiento de las Funciones propias de la Dirección; mantener informa-do al Presidénte y a]. Secretario Ejecutivo sobre la marcha de las actividades de la DO?; cumplir con las demás £inciones que e]. Secretario Ejecutivo le enco- miende; y distribuir conjuntamente con el Jefe del DAPI el trabajo de la DO? entre las diversas Divisio-nes. Secciones o Unidades de trabajo.

2.2.-Jefe_de)_A: Es la segunda autoridad jerarquica de la DO?, con rango de Subdirector de ella. Sus funcio-nes especificas son las dedirigir y coordinar la la-bor de las Divisiones, Secciones o Unidades de Traba-jo quó componen el Departamento de Asistencia Técnica Internacional (DATI). Además, es responsable de los aspectos Administrativos que inciden en la marcha interna de la DO?. Para estos efectos, el Je2e del DATI se hará asesorar por un Comi-té Administrativo.

2.3.-División de qperaciones Sectoriales: Esta Unidad de Trabajo esta a cargo de un Jefe de División, del cual dependen los Sectorialistas de ATI. Ias funciones, de esta División son las siguientes:

a) Su función Fundamental es la gestión de la CTX, en-tendiéndose por ello su participación en la formulación y preparación de proyectos especificos de solicitud de asesoria internacional, (ya sea que se trate de exper-tos, becas, equipos, suministros o proyectos); su ges-tión, propiamente tal, con las fuantes; su supervisión en la marcha de los proyectos; y la evaluación del de-sarrollo de los mismos.

b) Mantener las debidas relaciones y contactos con los sectores de la actividad económica nacional, y dentro de ellos con las instituciones u organismos usuarios de CTI.

flf

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e) Colaborar con las instituciones usuarias, en la pre-paración de antecedentes y en la formulación de las so-licitudes de CTI, asegurando que la entidad solicitante esté en condiciones de aprovechar en forma óptima los re-cursos aportado3 y que estos estén destinados a implemen-tar proyectos cuyas materias estén relacionadas con las prioridades se1aladas por los planes nacionales o sectoria-les de Desarrollo.

d) Presentar las solicitudes debidamente fundamentadas, a las fuentes de las vías de comunicación normal (MRE) y pre parar los instrumentos necesarios para hacer operativa la CTI aprobada.

e) Realizar la evaluación permanente de los proyectos que se ejecutan en el país con CTI, esta tarea consiste en una continua supervisión de la situación de los expertos, el aprovechamiento de las becas, y el buen uso de los equipos y suministros, así corno la coordinación institucional que provea a los asesores extranjeros de una adecuada visión sobre los problemas y necesidades del desarrollo nacional.

E) Detectar las &teas especificas en las cuales Chile pue-de proporcionar CTI, en especial a los países de la región información que deberá ser procesada por la División de programación.

2.4. División de Prramación y Relaciones Internacionales: Esta Unidad; de Trabajo est& a cargo de un Jefe de División, Las funciones de esta División son las siguientes:

a) Realización de estudios permanentes para determinar con precisión las necesidades de CTI del país, a nivel glóbal por sectores, y en lo posible, por materias especificas, Esto es valido tanto para becas, expertos y proyectos.

) Tener un conocimiento acucioso sobre las diversas fuen- tes de CTI, en relación a polos de interés (centros de excelencia), receptividad, facilidades para otorgar coo-peración en determinadas materias, procedimientos, etc.

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e) Elaborar el instrumental metodológico necesario para reaizar una adecuada programación y evaluación e 1 CTI so1icita(It.

«) iabor los programas de CTI, estableciendo el ne-cesariO vínculo entre necesidades de cooperación externa y oFerta de ella.

e) Evaluar la CTI recibida.

f) Mantener un registro de control .e información lo más completo posible, para satisfacer los requerimien-tos de los puntos anteDiores, referente a Fuentes, so-licitudes de CTI, informes, etc. y que, además, satis-faga las necesidades de información del resto de la Di-rección de Operaciones, en forma completa y oportuna.

g) Manter.er un registro estadístico sobre CTI, que per-. mita elaborar cuadros e informes necesarios para los objetivos de]. Departamento y de la DOP.

Ii) Elaborar y propooer con base a los antecedentes an-teriores, la política nacional sobre cooperación ex-terna en general, y frente a las diversas fuentes en pa 'cicular, la cual debe ser presentada a la Direcc&ón de Operaciones para su decisión deiitiva.

1) Con los antecedentes proporcionados por la División de Operaciones, preparar y proponer los programas de CTI que Chile puede ofrecer a los países de la Región.

j) Deberá preparar los documentos y planteamientos que la DOP/CONICYT deba proponer al Supremo GobierruD, para su presentaci6n en las reuniones y negociaciones interna-cionales que se refieran a los asuntos relativos a las funciones encomendadas a la DO?.

2.5,8ección_Beqas: Esta Unidad de Trabajo está a cargo de un Jefé de Sección. Tal como se señalaba en el punto 1.4., las particularidades que presenta la capacitación de recur

..- sos humanos en el exterior, así como su volúmen, hacen

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~i

aconsejable el establecimiento de esta Unidad de Traba- jc, la cuai tiene a su cargo la gestión de las becas

técnicas, stages de especialización, etc., c5 1.das .- r el país de las diversas fuentes de CTI,

ito mu1ti.terales como bilaterales, públicas o priva-. cas. Tambi61, se han incluido dentro de la esfera de su competencia las becas que las fuentes asistenciales Lo-rneas otorgan para ser utilizadas dentro de Chile y las Becas Nacionales (concedidas por CONICYT).

II FASES DE LA ELABORACION DE PROGRAMAS

Se han dividido en 4 Lases, el proceso de elaboración de los Programa3 de CTI, indicando en cada una de ellas, los pasos a seg'ir.

1'ASE PASO PERIODO

i) Elaboración y Afinamiento 1.-El Pyto.11ega a En Cualquier del Proyecto la DO? y pasa a]. Sec momento.

torialista respecti-yo. 2. -Sectorialista (s) revisa el Pyto y ha-ce sus observaciones. 3.-S y encargado de Programaci6n definen la fuente ms adecua-da. 4.-Pyo.pasa al Pro-gramador (p) que co-rresponde. 5.-P.revisa el pro-yecto hace observa-ciones y devuelve a 5. 6.-S. plantea a la Institución solici-tante (1) observacio nes de S y P. Se hace una reunión entre S • P. a 1 si es necesario.

.1.7_

FASE PERIODO

•S finiquita proceso de afi- niiento, de acuerdo con P. so-

proy c :'.citando redacción final y jemplares necesarios

FASE PASO

II)Promci6n del 1) S y P se reunen con la Fuente Pyto.en la Fuente (F) para dar e conocer el Pyto

afinado y Promoverlo 2) s proniuve el Pto con la F, informando de sus resultados al P .

3) Si es necesario se puede af i-nar e]. Pto respecto a lo con-versado con F. de acuerdo entre 8 y P.

PERIODO

En cualquier momento

U5E

PAS O

PERIODO

30 días antes fecha entrega del Programa

IIi)Svaluación 1) S pasa a P todos los Pytos que de Proyec- se van a incluir en el Programa, tos ya afinados, con indicación pre-

liminar de prioridades intrasec-tonales 2) p hace evaluación de Pytos y fija prioridades tentativas pa-ra todos los Pytos dividiéndolos en 3 categorías la. 2a. y 3a.Pnio ridad, iniciando la elaboración del Programa. 3) P y S discuten prioridades de los Pytos de cada sector. 4) P y encargado Unidad de Progra mación acuerdan prioridades ge-nerales. 5) Se reúne P encargado unidad y sectorialistas para discutir las prioridades. Se acuerda proposi-ción final de prioridades

15 días an-tes presen-tación de]. Programa.

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FASE PASO PERIODO __ --

IV Elaboración del i) ? entrega a Dirección proposi- 12 días Programa y Presen- ción de prioridades con justifi- antes pre taci&.i a MRE y Fuen cación de ellas. sentación te Programa

2) Dirección decide sobre priori 10 días dades y entrega a P el orden de- antes £inito presenta

ción Pro- grama.

3)P elabora el Programa en su forma final

4) P entrega el Programa para 5 días an- su env'.o al MRE y fuente tes fecha

presenta- ción Pro grama.

Evidentemente, las fases 1,111 y IV deben ser correlativas La fase II puede ser hecha en forma paralela con la fase III; sin embargo es preferible mantener la secuencia ordenada de las fases antes indicadas para lograr una buena coordinación y ob-tener un Programa bien estructurado.

La etapa de promoción del Proyecto no implica compromiso de prioridad para eJ. Proyecto respectivo.

III.- EXAMEN 112T0DOLOGIAS DE EVALUACIO(

La necesidad de la evaluación de los programas y elementos de CT1 (expertos, becas y proyectos) parece algo indiscutible, desde el punto de vista de tomar las decisiones ms adecuadas en relación a un aprovechamiento eficiente y ra-cional de los recursos disponibles, en función de los objetivos y principios que orientan la gestión de la CTE.

Esta evaluación debe entenderse como un proceso que cubre las etapas o momentos que tiene un programa de CTE, o sus elementos en forma separada, desde la presentación de la solicitud hasta el análisis de sus resultados.

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Es posible sefialar 5 etapas por las que atravie-sa u:'a solicitud de CTE, desde su presentación hasta su con-crec y fin). :ci6n:

i) I.,n:L .:ci',i su concreción formal en una solicitud;

- 2) .veluació:i. ella y su aceptación, rechazo o devolu- n para perSccionamiento;

3) i,a presentacir, ante una fuente asistencia]. (Programa de GTE) y la decisión de ésta;

4) El desarrollo o implemeiitación del proyecto mismo y

5) La evaluación de los resultados de CTE otorgada.

La 2valuaci6n se realiza en tres momentos bien definidos, con distintos sentidos en cada caso: Evaluación de l.s solicitudes formalmente presentadas; Evaluación del desrollo de la CTE conçretada, con énfasis en aspectos de contiol; y Evaluación de resultados de la CTE.

La evaluación debe rea].izarse con dos criterios básicos: un criterio técnico y un criterio político. Esto no implica que ambos criterios se apliquen como partes separadas de un proceso, por el contrario lo central de un sistema de eva ivaci6n, para que sea útil, es que en el contexto dado por los criterios políticos de acción (prioridades, objetivos, princi-pios, normas de ejecución, etc) se realice la evaluación ba-sada en criterios técnicos. De tal manera la implementación de la política propuesta se hace en forma eficiente y racional.

El tipo de programas y elementos a evaluar y las características mismas de la GTE, no hacen aconsejable tener criterios rígidos de evaluación, ni siquiera dentro del marco político al que deben referirse.

El sistema de eÇuacj6n debe ser suficientemente flexible para adecuarse a la diversidad de proyectos a anali-zar y a los requerimientos que le señale el contenido dado por los elementas políticos en que se debe actuar, los que necesa-riamente no pueden ser fijos ni permanentes.

- lo -

Para rç•i1.ir l,s 2"ciones de evaluación, es necesario contar concn: d. :«:iientos que posibiliten la acción, que se puedali e 's grupos:

a) itc c: referencia, que indica los criterios bsi- CL' 1. eva1i.

L) :tzniental pr preparar y evaluar la CTE, con caracterís- técnicas.

e) Bases de accin con respecto a las fuentes, que implica cono ocr sus procedirn.±cr.os, características y modalidades de traba-jo, etc.

El primer grupo 1e elementos está determinado por las líneas centrales que fluyen de los planes de desarrollo, en cuanto a objetivos, requisitos y condiciones. Es necesario ela-bora' inarco de referencia en términos concretos y operativos- pric;i'.dcs, metas parciales .y especificas, esfera de acción, dis tribut:.&i de recursos, etc. para poder evaluar y programar la CTE.

El instrumental para preparar y evaluar la CTE se refiere a las pautas de solicitudes, sistema de evaluación de solicitudes, sistema de evaluación y control de desarrollo y sis-tema de evaluación de resultados.

Además el conocimiento detallado ge las fuentes asis-tenciales es indispensable. Es necesario procesar y elaborar la información al respecto, para sistematizar los datos referidos a las fuentes 1 racionalizando la programación y la ev1uaci6n de la CTE.

11

II todode uJac1n chrlorldadoa

Considerando lo naturaleza do los Proyectos que corrospondo manejar al Doprtamento de Asistencia Tcnlca internacional, do acuerdo a su campo de accIn, so debe establecer un sistema do &boValUacin de Proyectos", necosaria monte d!stlnto a los sistemas comunmente usados en problemas de ovoluocl6n.

Los sistemas do evaIuocl.n do proyectos son Irtrumentas que han ido ciocndo los hwostlgadoros econmicos y sociales, con el props1to de ayudar a los que deben decidir entre varias alternativas, a tomar lo mejor decIsn. Como talos, SU propsito es permitir que se usen los recursos disponibles en la reoIizackn do pro-yectos que aseguren un boneficlo social, econmIco, cultural o clentl'flco, mximo.

Los proyoctol que se manejan, generalmente en Iacslstencta tcnico, se refieren a los siguientes composs

1. Prelnveskn, actlbllidad (Incluso estudios do Profactlblfldad). II. Capoci;ackn Tecnol&jlca. III. TmmmsIn do capacidad hcnIca y clontflIca W. Solucin do Problemas Tcnlcos especiales.

El tipo de proyectos, Indicados en ei p&rafo anterior, determina que sea difl1l evaluarlo* mediante la aplIcackn exclusiva do criterios cuantitativos, como 0$ podLle hacer en los proyectos propiamente de 1nversI*i, que so., los proyectos ha bitualmente financiados con crdltos. En cambio, mediante cooperac1n tcnIca so financian proyectos que abdrn el carino o prayoctos de InversI& como es el caso de los proyectos del tIpo 1, o los otros tres tipos antes r'ioncionodos, cuyos resultados son difliles do cuantificar y prever exactamente. Adoms, parece sor escaso ia disponF' bllidød de Indicadores cuantitativos Qn si terreno do morcados, rendimientos y costas reatos do esta clase de pi'oyoctos.

Los criterios generales sobro las que so fundamento la fIjocln do priori dodos do Proyectos de Coopomcln TcnIco Externa, estn basados en que la mayor o menor Importancia global do una iaiciativa, pata el pafs, depende do que satisfa ga alguno do los siguientes requisitos generales, en forma ns o ionos trascendente.

Estoir requisitos Implican que la. Proyectos tengani

1.- Un Impacto Importinto y directa onol Desarrollo Econm1co y SOCIOL

2.- Un Impacto Importante y directo en el Desarrollo Clentffico y TecnoIg1co

3.- Un efecto Importante do corto p1azo en el desarrollo .ocio'econ&nlco o en el desarrollo c1er*1Ico-tecrioIcgko.

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o 4. Un efecto multiplicador de relevancia.

Poro analizar el grado do adocuach5n a dichos requiSitos os IndbperobIo recurrir a Indicadores, tratando de objetivar al mix1rno posible los criterios cuafltati vos, mediante la standorlzockn o tlplficacl&i de loS elementos que corresponden o cada concepto de callf!cacLn partiendo do las bases que pueden proporcionar ante cocientes extrafdos de los siguientes fuontess

1. Los dIognstIcos econ&nlcøs sociales generales dol pali. U. Los planes do dosanoIb nacionales, soctorlolcss y regionales que elaboro ODPLAN

yias oficinas sect*ili cia Plan1flcacin. Los antecedentes sobto laS diversas Instituciones nacionales que presenten proyectos.

W. DIagnstfoøs da espoclaUstas de alto nivol, relacionados con el tema. V& Los antecedentes do que se disponga en CCNICYT acerca de ia or1ontaci6 da desa-

rrollo c1ontt1co y tecnokglco.

Para la sta.kkirlzackn y tlpIflcacIn de los conceptos do collfIcacLn conespondientes d los criterios cualitativos podomos consti*ilr "escalas de califica' ctn", de Igual tomaflo, para cada uno de los diferentes factores que sea nocosorlo apreciar en la ovaluachn del proyecta.

Para sopesar la diferente Incidencia que puodo tenor 1 coda uno do los fac toros considerados, en el cxlto o fracaso del proyecto que se pretende realizar, podamos asignar a cada uno de los factores "pondorocInos" adecuados.

A fin de asegurar en la mejor forma posible la uniformidad do la medida con la cuoi se determInar' el gfado do corwenloncla de cada proyecto sometido a eva 1uochn sena necesario que el tamafio de las escalas y las ponderaciones relativas sean establecidas por una convenckn obligatoria para todos los que lntervondr&i en lo tarea de evaluar. Igualmente se estableceral por convenckn los facres que os necesario co s1dom

Las corwenclonos a que so refiere el prmfo anterior quedan aubrnticaiao te establecidas al aprobarse definitivamente un sistema como el que aquf so oW propo nicado.

Como se planteaba al com1wo los sistemas do evaIuacLn son "instrumoir tos" que so$ooyudan en la toma do decisiones aportando elementos do juicio lo ra& ob jetivos pasible, para apreciar lo bondad o calidad do las diferentes alternativos que son sometidas a quien debo tomar la docislon do ehgfr una de ollas, odo asignar priorida-des entre ellas.

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Como lodo Instrumento, sIo ayudo la tarea doqulon Iowa, vale dodr 001 operador'. evaluador") del Instrumente, pero no substituyi al "Cporador"; osdecir, eI&cItoquesoobtengamod1antesuusodeponderdo Iahabllldodconquo lo maneje dicho "operador"

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Para que oste lristrumor*o cumpla ¡os finos a que fue destinado, so busca d1soforlo do tal manera que los criterios de califlcacIn estandarizados quo se adopten, cubran la gama ms amplia posible do aspectos quo pueden condicionar el resultado del proyocto sometido a anllsis. Aif la Interferencia do juicios subjotivos queda reducida al mfnlmo. Pbro an, en el caso do sistemas do evciluacln disoFados paro campos ms co rrientos y conacidos, os Imposible prever siempre todos los aspectos que puedo sor necos rio consderor; y, por onda, quedara en alguna medida un margen de subjetividad jugair do en ¡a cprocIacn dol Proyocto.

Por lo expresado en el p&nifo anterior, os fundamental al criterio y cuida' do con que use esto Instrumento ci evaluador. Poso a olio se dobo tonar siempre prosonto el objetivo do Ir eliminando el margen do subjetividad que vaya quedando, lo que se lograrc a travs do la experiencia que so adquiero en el uso mismo del propio ¡nstrumorr te. Los resultados que esa experiencia entroguo paro ol mejoramiento da esto sistema so puedan incorporar mediante revIsiones a que so le somoto en intervalos de tiempo preør terminados.

Es por tanto, que en base a los fundamentos aqut expuestos, que so propono el Sistema do Evaluocin, paro cøliflcar ios diversos proyectos de cooporocfn t6cn1ca ¡ntemocion que a cont1nuackn so dotaDa.

2) SISTE'.'A DE EVAL'JACION DE

1 2.1. Fpctoss CI considerar en la EvqLuqçin

1) Poslckn do lo Actividad SociooconmIca o creø C1entflico'4ocnohg1ca en La cual se dosarrolkzr el Proyecto.

II) Posic1n de la Rama do La Actividad SocicrEcon&nica o materia del área cienttticotccnica en io cual so roalIzor el proyecto.

III) Capacidad de Contraparte Naciénal IV) i 1ocesidados que satisface el Proyecto V) Urgencia del Proyecto VI) Densidad de Proyectos Anlogos VII) Consistencia Interna del Proyecto Viii) Relacin costo-beneficio del Proyecto.

2.2. SInif1cadoy elementos do cada factor:

1) El factor HPosIcln do la Actividad SociooconcmIco ooacIontica y tocnol&jlca en la cual se desorrollor6 el Proyocto' mido ¡a importancia o prioridad que asignan los planos nacionales de L)esarrollo a las diferentes actividades ocormlco sociales, o oreos cientlilcas y tecnoLgica.

II) El factor UPosici&l de Rama do la Actividad SocIo'-ecormIca o materia del &ea cIont1ica y tocnotcgica en ia cual so realiza el Proyecto 'rnldo ¡ci Importancia

o prioridad que asignan a los diferentes subsoctoros o actividades ms especializadeo en que se dlv ¡don los grandes sectores soc ¡oocon&nlcos o é~ ciontfiica y tocnolgka.

III) Dentro del factor aCapocidad de contro2arto» so modtrn los siguientes aspectos;

a) Importancia o Incidencia do la fnstitucIn que solicito ¡a asistencia en el desarrollo econ&ilco-socIaI y/o clentfllcoy tocnoIgico del pofs.

b) Corrolac1in entre proparacIn tocnol6glco y clentfl1ca que tonga ol personal de lo lnstltucIn solicitante con lo proparacin que tiene el porsonal sollci todo a travs de un proyecto.

c) Experiencia en la realIzacIcn do proyectos que ha tenido la lnstiiucIcn solicitante, midiendo la calidod de ¡os resultados que so alcanzaron con el proyecto realizado; alternativamente se aprecio lo posible eficiencia que puedo tenor la lnstitLr chn paro desarrollar proyectos.

IV) )entro del factor llecesideás que satisfaco ci Proyecto 0 so modi- m**n ios siguientes aspectos 2

a) ExIstencr: d del problema que so quiere solucionar a trovs del Proyecto. o e-zlstonck ;oJ de la necosidad que so desea satisfacer realizando el proyecto.

b) Posibilidad de solucionar el problo&ia o satisfacer la necesidad con recursos nacio-nales.

y) Mediante el factor "genc1a del Proyocto so estima el plazo on quo las condicIone y sluoclonos do) país requioro que so aborde al problema, o so satLs (ji la nocosidad para los cuales so plantea el proyecto.

VI) El factor "i)er1dad de ?roctos AnIops" so refiero a la consido rocin del n.moro total do proyectos que so hayan realizado ya, en lo misma notoria.

VII) Por el factor "(onsistencia interna del Proyecto 0 so entiendo ¡a a procIacLn de la concordancia que existo entre los fines que el proyecto desea alcanzar y los medios que requiero para olios corno asimismo, la armonta y lgco que guardan entre si los diferentes partos y fosos en que esta estructurado el proyecto bajo onIisIs.

VIII) bajo el factor ".oløcLn sroneficIo' mediremos la relochn que existo entro los costos con los beneficios totalos qr producIr ei proyecto.

2.3. Crt&ork,s dq eleccion da los factores:

Para escoger los factores seia lados en el punto anterior 2.2 se han tenido en cuanto los siguientes crltorios:

1) U a-actor Poslc ion de la actIvldd s9çiooconom' Alca . - seleccionar esto factor

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factor so han tenido presento dos piinc ¡plos:

a) La asistencia tcnica tiene que estar al servicio de los planes do desarrollo ecori&alco-social y/o c1ontíicoecnolgico.

L) Estos planos so concretan en iu reo Uzacl&i de proyectos ospoc(fkos. Partiendo do olios se hace nocosarto entonces, do alguna forma, relacionar los proyectos que se sometan a nuestra aprobacion con los planos do desarrollo. Creemos que, una forma factible do hacerlo os considerar en la ovaluackn, ia prioridad que tiene aen los planos do Desarrollo, el sector sociooconc' mico y/o materia clentticotcnica a la que pertenece el proyecto.

II) lactor PosicIn do la Rar.ia ah,Nctividad c ocimic&'. 'ara ¡nc luir oste factor so Na tenido en cuenta que no bosta s&lo con considerar la priorkiad do tos grandes sectores en que se clasifica la realidad ocon&nica y social, sino que, os naco serlo tambln, prestar debida otenció5n a las prioridades que so establecen para las d1 forontes ramas en que so subdividen dIchos sectores. Esto, pues os muy probiblo que compitan dos proyectos do diferentes sectores que tienen distinta prioridad, situacIn en que sod ol caso cia que el proyecto portonocionte a un sector do menor prioridad corrospoJ su voz a W% subsoctor, o rama, do mucho mayor prioridad sectorial que la ramc actor, a la cual pertenece ei otro. Es prociso entonces balancear los das aspectos c tivs do ponderaciones adecuadas. l.o misma en el caso do Proyectos que Incidan ei el desarrollo de la capacidad c1ont11co'tcnica del pcii.

¿) actor "Capacidad do CQnt1oparto.Lj.2nal 11 Esta factor se ha Inc lutJo, considoranb dos aspectos quo se presentan en los proyectos con los cuales debo trabcz lar el

a) en la propos1ckn do Proyectos concurren diversas instituciones naciona-les y

b) La experiencia que ya tenotros onso l!sa que el &cito do un proyecto dopo,v' deis en gran medida de la 1nst1tucIn iac1onal que so realizoraí en conjunto con aL Crjanismo :\sistenc ial Internacional. Por tanto, os preciso definir en la forma m$ objetiva posible qué instituciones dan mayores gamtIis do que pueden desarrollar con xito un proyocto y tamb1n, que InstItuciones rjorantIzan que los efectos del proyecto

sern efectivamente los solialados en la poticin a la fuente asistencial.

IV) 7actor " 1ocosidcdos que satisface el 2roye cto l Hemos cro fdo conveniente 1ncl,li taraSievn estefoc debido a que tso prosontasituac Iones en las cuales encontramos proyectos en que, ya sea por falta de conocimiento do las necesidades que tiene el país do parto do la InstitucIn propononto, o ya sea porque la motfvackn del proyecto no responde iustai.iento a las finalidades que pretendo al-eanzar, so hace t»~dbrtaslrI Jp9J proyecto.

V) actor "Urnqj,ciadoj Proyecto". TarbI.n hornos crofdo conveniente dar-

le cierto poso en la ovoluac6n a tas diferentes urçjonckis que tionon los distintos proyectos ya que os perfectaraionto posible que un proyecto ten9a una alta prioridad

por otros conceptos, pero la urgencia de su roalizacl6n sea relativa.

VI) actor " nsidad do Proyoctos,An&os" Igualraonto croamos noce do ?ioyectos simHaros que ya so hayan realiza-sorio tenor prosoito la concontraclon

do en un mismo campo, a fin de repartir melor los recursos do que so dispongaG

VII) actor 11Conslstoncla Interna ccI?,cto Estimamos conveniente

considerar oste factor ja! como 61 ha sido definido antes, pues os rs o monos obvio, que si el proyecto no goza do esta propiedad de consistencia no rendirc5 los rosultedos que do 61 so esperan.

VIII) Factor olacin(:ostor [oneficiosU . N'os ha parecido indisponsa 1

i --'-- .----- . .------------ •'

Jo ncorporar a los factores oc evalucicion que usaremos, oste que os de habitual uso en los proyectos propiartionto de ¡nvorsi&i, poro analizar ox-ente la asignación altor nativa do recursos, io cual a su vez, sor6 un eIorionto ¡mportantfsir4x) para la evolucr

cián oxport do la as1nacin roo Imonto hecha.

•;'ir ¡n de osu itocto Ü ____

•.ufticción cr(tica y analt1ca do los resultados de los proyectos, os muy Importante ciçjnar eficientemente los recursos do que se disponga, ya sean oxtor

nos o ¡ntorr. -quo poriite identificar 6roas o sectores con probkrnas, detectar de-

ficiencias cd !:c:tIvas, etc.

- Es evidente c Jentro de ciertas caractertticas generales comunes a la mayor de los Pyco que so deban evaluar, cada una de ollas presenta particularidades propias qC .pIicuri diferencias formales y sustantivas en la evaluacl6n a roalizar. Por esta rezii el diueio de un instrumento qije riyude a la tarea de evaluar los re-

sultados do los Proyectos debo considerar las dWerencias entre £stos, Carcoano los as-pectos m&s importantes para el arxIisis que so debe hacer, permitiendo considerar las pocukiardades do cada uno de los Proyectos que so estudie.

- La lÇnoc control de la ovaluaci&i por el tipo de Proyectos a estudiar, en la coinpa racl6n entre los objetivos planteados ci presentar GI Proyecto y los Resultados obtcr nidos ele su ojecucl6n, tanto a nivel do motas pardales como do objetivos onorcks.

- La separachn do objetivos generales a finales do motas parciales o ¡ntormoo'ias (a obtener durante el desarrollo del Proyecta) es conveniente para analizar cloflc Ion- cias en la ojecuckn o en el planteamiento del Proyecto, siempre comparando lo planeado con lo alcanzado efectivamente. Es claro que si so Iogrcn las motas par cides dentro do lo previsto, sin obtenerse los resultados finales esperados o si, sin

encuadrarso el desarrollo del proyecto dentro do lo preestablecido y ci final so logran los objotivos finales en el tiempo provisto, oxist1 un problema do mal planteamiento Inicial dol Pro)*stt. Por otra parto, un desajusto, aunque sea poquoflo en el logro de totas parciaL3s, puedo sor el causante cid fracaso do un Proyecto.

-17»-

Un aspecto de relovanciaQspl ik1jlppøda tndolo del fInanciamiento de los Proyectos, os el estudio financiero do olios, lo que debe sor preocupacin fundcr montal durante el desarrollo y al teralnar el Proyecto.

?naIIzcir lo.ç problemas, dificultados, aspectos positivos, etc, presentados tanto por la Puento corio por la contraparto, os muy Etfl para ríiojorar la ejecución de pi yectos futuros.

Los omentos tgra la ov&ucicTon que se roso?kin a continuacin pretenden dar la paute general que dcbor sou3rso en Id ovaluacin de resultados do los royoctos, la cual tiene que oiiidcrar las diferencias que existen entro ellos, como so soíicr lo ¿,:ni arrløa.

',- Elementos . am Evaluar los_a esultados de un rect -s..___ o

cierddoito.

1.1. Informar alcira y resumidamente sobre las disfintas ftes por las que pasa e p'oycco abo!ci&i, presentación, acepfacl&, desarrollo, modifi- ccii one, ñ vio de recursos, fi nal ¡ zaci ¿ni.

1.2. Indicar 1 evos y metas del Proyecto con su respectivo

1,3. c.çjrsos CZ7 al Proyecto, con fecha, períodos.

2. - An1ishde1Desaro1jodeHecfo.

2.1. Secuencio croni&gica

2.2. Probl ornas admi nis fiativos.

2,3. Recursos asignados al ?royecto; humanos, financieros, ftsicos, etc.

2,4, a fravs del clescirrol lo del Proyecto, externos a la Insfi tuci ¿n

3.- ¡nlis. : : ro del roycto.

3.1, ftc •:- : as gnados al proyecto y fuente5,

3, 2. /-pi dz confraparte.

3,39 FIuj srsos

34. Ufi 1 í zocin de los recursos,

Control cortab!e del proyecto (!udltorfa)

3.6. Fuentes de finonclamiento p Pr.obl cmos pres enfados.

4. - ¡',ril isis objetivos -r esul todos

4.1. Comparar el dosarrol Jo del Proyecto con el ¡lan de Operc'ci ones dofini do al inickrse &te.

4.2. /ndizor diferencias tempordes ontre lo programado y lo efectivamente sucedido.

4.3. /nalizar consocuci6n do metas parciales.

.. ,

4.4. Estudiar tratando de detector causas, las diferencias y problemas surgklos,

4.5. Aniiis de resultados finales esperados y de resultados reales.

4.6. Arlsis de efecto. a !argo plazo, comparando lo presupuestado con lo pre na v ecudo e! proyecto.

5.' Anr cb la jora del Proyecto.

5. 1. ¡dmsfr? de Proyecto.

5.2. Mcrnelo de Recursos asignados,

5.3. Eficiencia administrativa.

5.4. Recursos Humanos de 1 a lnsfltuc1n. Participacio`n en el Proyecto.

5.5. Ant!isis (- lobal de la Instihiclan t'especto al Proyecto.

6. /nclts'.

b-ecio`n dolo 1nstHucn Responsable Nacional.

en el Proyecto.

6.2. C'-; de EIecucI&.

6.3. Rybiljdad interna en los desalustes y problemas que se presentaron.

7.- Anlisls

7.1. Evak!aci& Iobal del resultado del royecto. Efetos directos e indirectos.

72. Efecttz a corto plazo.

7.3. Efectos a Lirgo plazo.

7.4. Impacto del pmyecto en funcn de los objetivos y principios planteados como prbritarios.

7.5. Anfls1s del rendimiento de los recursos asignados al Proyecto a travs de los resultados directos e Indirectos del mismo,

7.6. Comparacin entre el rendimiento de los recursos asignados al proyecto con al- guna alternativa (AnllsIs Costo de oportunidad).

8. - Conclusiones Generales y Recomendaciones.

My '- •; /

8 1.

S*, ii.ur-ció'n pre y post proytcto. Í. nivel de la lnstliuci&i del sector nacional la envergadura del proyecto).

82 e-dci de la ejecuchn del prøyecto en rekcl&ri con acciones

8.3 d cursos desprendidos de la ejecucin del Proyecto: p:o. pir c-r1plernentarlo, poro ampliarlo, etc.

8'! tcio; r.specto de la insfituci&i ejecutora.

O.S. Rcot3dccor rcspecto a la fuente de lnçnciamlento.

3.6. ?osbi!idades de accin futura.

4k -. EVALU/\CiCfl'1 DI)ESAIR OLLO DE 'RCYICTOS.

Una pciuta de esta naturaleza, necesariamente debe ser general y mcs bien hacer un anlisis de tipo cucUtafivo antes que ina cuantificaci6n, dada la fndole de los Pro-yectos a evaluar, vis diferentes estados de desarrollo etc. En la practica, el anilMs a realizar queda bastante bien definido por ¡os pintos 1 - 2 3 4 " Sy 6 do ia rauta de Evaluacin de lesultodos de Proyeátos, por lo que a continuacin s&Salamos como auta de EvoluacL&i de Desarrollo do lrayectos dichos puntos, con las correcciones y oc!iciones que consideramos pertinentes.

_ --i

-

Elementos para iEvduar el Pesarrollo de un ?recto.

1.. Descrtpcn general del P'ecto,

1.1. Descripci6n general del Proyecto en sus fases de eloborack5n, presentacin, aceptacio`n y puesta en marcha.

1.2 lndcar los objetivos y motos del Proyecto, con su "timing" correspondiente.

Lo. Resoflar el desarrollo del ¡'royecto, hasta el momento de su Evaluacin y las modificaciones pLanteadas durante el proceso al Proyecto original.

2. AdministrackSn del Proyecto.

2.1. Secuencio cronohSgtca de su desarrollo

2.2. Problemas admInistrativos observados,

2.2.1. En lo contraparte

2.2.2. En el DÁTI

2.2,3. En la fuento

292.4. Otros.

2.39 1lujo de los recursos asignados al Proyecto

2.3.19 Humanos Nacionales y Extranjeros; Eficiencia, compatibiUa cion, etc.

2.3.2. Financieros Oportunidad, atrasos, problemas, etc.

2.3.3. FÍsicos idem 2-3-2.

3. - /nJisfs de los ecursosasinados al Proyecto.

3.1. Comparachn entre lo comprometido y el Flujo real de recursos (Huiaanos, fi- nancieros, fisicos)

39 141 De la fuente.

3.1.2. Pe la Contraparte.

3.2. Problemas financieros observados.

2

-

3.2.1. Dejafuenfe

3.2.2. re la contraparte

.. 3.3. An1hls de la.utilizaci&i do los recurs Comparcci6n entre el proyecto orjina1 y el desarrollo del mismo.

3.3.1. Expertos

3.3.2. Bocas

3.3.3. Equipos

3.3.4. F1cj€

3.3.5. Otros.

4. AnIisis de la contraparte.

4.1. Adrnlnistroci6n del ?royocto.

4.2. ísignaci&n y manejo de ¡os Recursos

4.3, Importancia del Proyecto en la Instituci6n.

.. 4.4. Evaivac,on global de su accion.

S. Anlisisde la Fuente.

5.1. i-.dminístraciO*'n del 2royeco

5.20 signacin de Recursos

5.3. Evaluaci 1obal do pj accf&.

6. - nlisis /\ccifl del 7Á1I

6. 1. ?articipaci& y .'\dinistracin del royocto

6.2. Control de Ejocuc&i

6.3. Evaluacin global do su acci&l.

7. valuachn onerd,

7.1. Comparaciin del estado do desarrollo del Proyecto con lo previsto.

-23-

7.2. í)iferencics temporales entre lo programado y lo realizado.

7.3. Logro de metas parciales.

7.4. DiferencIas y problemas surj1dos. Causas y consecuencias.

7.5. CondicIones actuales Internas y externas al rroyecto, y su influencia en su de-saftolto futuro.

3.- Perscflvas.

3.1. ¡'rognosis del Prcyecto

8,2. Correcciones necesarIas a la adminlstracl& del rcyecto (Contraparte fuente DA i)

8.3, :edlncaclones neceacrfs por cambio de candlclones.

3.3.1. ObjetIvos generales o metas pardales

3.3.2. ?kn de Operaciones

393439 sivocursos programados

3.4. Os.

8,4. Conclusiones y Rocomendaciones globales.

54 - LISTA DE PtYEC7OS A EVA LUÁ,

La etapa de desarrollo que vivo y la experiencia alcanzada por el DATI hacen aconsejable realizar una evaluaci&i de lós resultados de aquellos royectos ms ¡nlpor-tantos tsrm!ncdos en los tltimos a1os, analizando sus consecuencias, su impacto en el desarrollo sectorial y/o global, etc., de cato o mediano plazo, según cuando haya finalizado, de acuerdo con la Pauta de Evaluacio`n Fpuesta.

Igualmente, es necesario evaluar el desarrollo de los royoctos ms importantes acualmonto en ejecucitSn, cuidando mantener una pporcionalidad sectorial y por

:

fuentes, que hosa po*Ibk obtener lnferencks generales, ayudando a una mayor eficlen. ck de nuestro trabalo.

Se propone ursa rauta de Evduacfn do Desarrollo de Proyectos, de tipo gene- rol, que es necesario adecuar a cada caso en particular y ursa lista de Proyectos en ejecución y terminados para ser somctk¼s a dicha ovaluaci6n.

gn

Pt O? EC TOS.

1.- Exploracl&s Petrolera (Pi'UD)

29 lCIV. (flUD)

3.. CCNCT

49 .. CESME (

PNUr)

5. 'oque?as industrias (?NUE')

6. actol6glco (?NUI))

7•. ForóstJ (j'1UD)

8 4'- CIMM (?NUD)

9. ntrenamionto en o! Empleo ('U)

A # f lO.-' .vIc,aIon .Ivil (j1 IUD )

U.- Leotknico ( Í.UD )•

12.- lnérgfa Nuclear (PNUP)

13.-. DesarroLlo Recursos Hidr&slicos (MU))

14.. i4minisfracin Educacional (P'1UD)

0.- Íjos. Los Lagos (U"i10EF)

16.- i\lgn Proyecto del F'.V.

•-.• -25-

u

A LEv\AN lA.

1.-

INACA (Cntyo Ftco'-Alomn)

2. - Un Prc'ecto de Dosorrrollo Universitario

3. - Riego Rengo

4.- Escuela Tecnicc do ufløa

F[VNC lA

1.- 1 NAC/. P

2. - cLNET:

3.- Otro,

8EL: 1W.

lomo.IjíUv

20 00 Escuela [cy Daldufno

3.- 1ER

'.?RAN RETAA

1. - Un Proyecto de Dosarrollo Universitario

2. - £34cuo1a Ánglo..Chilena do EIecfrotecnolofa

30 - Froyocto Eroçjados.

SUIZA

1.- Froyocto Dwarrollo Hotelero.

TOS - TEtAlNADOS. -

.1. - 1nvetgcic& Linerc CoqWmbo Atacama (NUP)

2. rcyOGtO Suolos (?NUD)

3. - Organizacl6n y - Qpemcíón ferroviarias (Sofrer&I) (PNUD)

ENTEL (Alomania

5. Central de Capacitaci6n, Vol le det hoapa (i*lolanda)

6, IFOP (PNUEY)

7. hnt. Forostal (Pi\IUD)

lnst. do Higiene del Trabajo y Contaminaci6n AtmosfrIca - ( UP)

9. Escuela Princosci Paok (Blglca)

1