Project Management
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¿Qué es y para qué sirve el Project Management? Nacido en la década del '60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodología de planeamiento, organización y gestión de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto... Por Eduardo Francisco Navarro Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos. Así, bajo el término "proyecto", se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaña publicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones. Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos: 1) Hay una multiplicidad de actores ( stakeholders) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa. 2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio 3) Un presupuesto económico y financiero limitado 4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipo multidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada e specialidad y los equipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante la implementación del mismo 5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas las etapas. Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos. Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución e xitosa de la iniciativa: 1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta
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¿Qué es y para qué sirve el Project Management?
Nacido en la década del '60 en el Departamento de Defensa de los EstadosUnidos, el Project Management es una metodología de planeamiento,organización y gestión de recursos para cumplir exitosamente con las metasde un proyecto...
Por Eduardo Francisco Navarro
Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado detiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando unaserie compleja de elementos.
Así, bajo el término "proyecto", se incluyen obras de infraestructura de diferenteenvergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestrascasas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador
espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campañapublicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones.
Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos:
1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algún interés (positivo onegativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros delequipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción deuna planta de celulosa.
2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los
requerimientos definidos al inicio
3) Un presupuesto económico y financiero limitado
4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipomultidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada especialidad y losequipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante laimplementación del mismo
5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de lasrelaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas lasetapas.
Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona ouna oficina de proyectos.
Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos lasventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:
1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta
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complejidad) a través del cumplimiento de una serie de hitos.
Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero,con un uso más eficiente de los recursos.
2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de
implementación al crear una estructura matricial específica para el proyecto.
3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica yeconómico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada unacumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos,materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.
4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, losresultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular.
5) El Project Management es una metodología efectiva para mantener alta la
motivación de los empleados.
6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entrelos stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones yotros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construcción deuna represa).
7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos ydefinir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.
En definitiva, el Project Management es una metodología muy difundida en los EstadosUnidos, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde laindustria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).
Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientesdirectamente bajo la forma de proyectos.
En América Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertasindustrias y es desconocido por muchos ejecutivos.
En un próximo artículo presentaremos la metodología del Project ManagementInstitute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados enproyectos de alta complejidad.
Eduardo Francisco NavarroMBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectosde innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas ymedicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión deproyectos y estructuración de negocios
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¿Qué es un Project Manager desde la visión del Mercado Laboral?
Post de Javier de Diego, responsable de Desarrollo Profesional.
Hoy en día, es habitual que en muchas ofertas laborales aparezca la denominación
Project Manager como perfil demandado. Pero, ¿todo el mundo entiende de la
misma manera las características de este profesional? ¿Son transversales las
responsabilidades y funciones en todos los sectores, empresas y puestos? ¿Las
competencias requeridas a los posibles candidatos son generalmente aceptadas
por los diferentes prismas profesionales que buscan estas figuras?.
A riesgo de simplificar excesivamente el perfil, y utilizando un lenguaje
comprensible para cualquier profesional, es comúnmente aceptado para la granmayoría de empresas, que un PM es una persona capaz de:
- Entender las necesidades de un cliente (interno o externo)
- Visualizar previamente las características de un proyecto y diseñar sus etapas e
hitos
- Controlar cada una de las fases
- Aportar soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas
en su ejecución
Todo ello, siempre asegurando una optimización de los recursos, tiempo, costes y
calidad.
Esta descripción profesional de un Project Manager, que podemos extraer
universalmente de la totalidad de ofertas laborales donde se reclaman, nos
permite concluir que, más o menos claramente, una gran cantidad de
profesionales del mercado laboral ejercen realmente como Project Managers, sin la
necesidad de que se utilice la misma nomenclatura en todos ellos.
La cuestión es, si buscamos una oportunidad como Project Managers, ¿en qué nos
basaremos para decidir si la vacante se ajusta o no a nuestras expectativas? ¿Es
tan importante el lenguaje utilizado para describir el puesto o la comprensión finalde las responsabilidades y funciones descritas? ¿Cómo limitaremos la búsqueda de
estos perfiles (como empleados y/o como empleadores)? ¿En qué nos basaremos
para hacerlo?
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Las competencias personales del projectmanager
Después del post anterior que trataba de forma genérica los hábitos del project
manager efectivo, he querido complementar el tema con algo más elaborado y
riguroso.
Para ello he recurrido a uno de los estándares poco conocidos del PMI que trata del
desarrollo de las competencias del Project Manager, el Project Managementcompetency development framework .
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Este estándar ha sido desarrollado para ayudar a los project managers y a las
organizaciones a entender y expandir sus competencias gestionando y dirigiendo
proyectos. Para ello define un marco para la definición, evaluación y desarrollo de
las competencias del project manager que tienen mayor impacto en el éxito del
proyecto. Esto es de gran utilidad para identificar las diferentes áreas de
competencias y elaborar un plan de desarrollo personal.
Las competencias de PM descritas se dividen en:
• competencias de conocimiento – lo qué el PM sabe
• competencias de rendimiento – cómo el PM aplica el conocimiento a la
práctica
• competencias personales – cómo el PM se comporta al realizar las actividad
de project management
En este caso, las competencias que más me interesan son las competenciaspersonales, que se definen como comportamientos, actitides y características
personales que contribuyen a las habilidades personales para gestionar proyectos.
Las competencias personales del Project Manager agrupadas en seis grupos son
las siguientes:
Comunicación
• Escucha activamente, entiende y responde a los stakeholders
• Mantiene los canales de comunicación
• Asegura la calidad de la información
• Ajusta la comunicación a la audiencia
Liderazgo
• Crea un entorno al equipo que promueve el alto rendimiento
• Crea y mantiene relaciones efectivas
• Motiva y hace de mentor a los miembros del equipo de proyecto
• Utiliza habilidades de influencia cuando se requiere
Gestión
• Crea y consolida al equipo de proyecto
• Planifica y gestiona de forma organizada para conseguir el éxito del
proyecto
• Resuelve el conflicto involucrando a los equipos de proyecto y a los
stakeholders
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Habilidades cognitivas
• Afronta el proyecto con una visión holística
• Resuelve de forma efectiva los problemas e incidencias
• Usa de forma apropiada las herramientas y técnicas de project management
• Busca oportunidades para mejorar el resultado del proyecto
Efectividad
• Resuelve los problemas del proyecto
• Mantiene la involucración, motivación y apoyo de los stakeholders del
proyecto
• Cambia al ritmo requerido por las necesidades del proyecto
• Es asertivo cuando es necesario
Profesionalidad
• Demuestra compromiso con el proyecto
• Opera con integridad
• Maneja las adversidades del equipo y las personales de una forma adecuada
• Gestiona un equipo de trabajo diverso
• Resuelve las incidencias organizativas e individuales con objetividad
Al final, después de leer la lista , siempre llego a la misma conclusión: todo esto
solo lo puede cumplir un superheroe.
¿ Conocíais este estándar?
PMOO – Project Management Office of One
El fin de semana pasado, tuve una interesante conversación con uno de mis
estudiantes de project management sobre la implantación de las técnicas y
conocimientos de la gestión de proyectos en las empresas.
Me comentaba que él es el único en su departamento que esta aplicando projectmanagement ante la indiferencia de su compañeros y superiores.
Hablamos sobre madurez y competencias de la organización y llegamos
inevitablemente a la pregunta “¿qué más puedo hacer además de utilizar projectmanagement en mis proyectos?”
(más…)
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Leyes que se cumplen en todos los proyectos
El sábado por la mañana, después de estar preparando mis
próximas clases, me tomé un descanso y, mientras me tomaba un café, me
conecte a Twitter.
Allí encontré una presentación de Glen Alleman que me llamó la atención. Empecé
a mirar las transparencias y, como las clases que estoy preparando son sobre
ejecución y control, me detuve en una de las transparencias que enuncia cinco
leyes que se aplican a todos los proyectos.
Las estuve leyendo mientras terminaba el café. Las encontré muy útiles ya que
reflejan ciertos aspectos que los project managers han de tener en cuenta durante
la planificación y control de proyectos.
Reclinado en la silla de mi despacho, las leí por segunda vez y no pude evitar
pensar en las situaciones que comportan.
Os enumero a continuación las leyes originales traducidas y mis comentarios.
1. Empezar tarde equivale a finalizar tarde
… sin fines de semana otra vez
2. Sin márgenes en el cronograma estaremos atrasados desde el primer
día.
… otra vez todo el proyecto con la lengua fuera.
3. Sin márgenes en el presupuesto estaremos con sobrecostes desde elprimer día.
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… ya veo, tendremos que justificarnos continuamente.
4. Solo habla sobre el proyecto en unidades de medida que tengansentido para el cliente
…esto es, retorno de la inversión, aumento de ventas y reducción de costes
5. Nunca confundas esfuerzo con resultados.
… uno es el sudor de la frente y otro es el pan
Ya tengo algo más de material para comentar en mis clases.
¿Está cambiando la crisis la forma de dirigirproyectos? (I)
En estos dos últimos meses estoy intentando averiguar de qué forma está
afectando la crisis a la dirección de proyectos y a los project manager. Hay un par
de post en este mismo blog.
No he encontrado ningún informe o estudio riguroso pero sí que he encontradoalgunos indicios que me sugieren por donde pueden ir las cosas.
Nos enfrentamos a una etapa en la que las palabras “eficiencia” y “control” van a
ganar relevancia en el momento de dirigir proyectos.
Mayor control de los costes y necesidades de inversión de los proyectos
Este es evidente, todos estamos sufriendo la reducción de costes y de inversión.
Los sistemas de control del proyecto se van a inclinar cada vez más en esta
dirección, mayor control de costes, de inversiones y también en el uso de recursos.
Mayor supervisión por parte de la dirección
Ya estamos viviendo en todos los proyectos un mayor control en la gestión. La
dirección se va a implicar más que antes en los proyectos y en su supervisión.
¿Por fin tendremos sponsors para todos nuestros proyectos?
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Mayor control del alcance y en los cambios del proyecto
Leía el jueves en el wall street journal como las grandes empresas de electrónica
van a apostar por diseño simple después de años de frenéticas carreras por añadir
cada vez más funcionalidades. También están proliferando las marcas blancas que
maximizan el valor del producto minimizando su coste.
Esto nos va a llevar a una lucha contra la corrupción del alcance y a un mayor
control de cambios.
Mayor eficiencia en el uso de recursos
He detectado dos tendencias cuando estos días estoy hablando con Project
Manager o personas que trabajan en proyectos: hay Project Managers que se han
quedado sin trabajo y otros que han multiplicado su trabajo por dos (o por tres).
Las reducciones de plantilla en muchas empresas han eliminado puestos en
equipos de proyectos y en dirección de proyectos pero también han provocado que
los que siguen en activos tengan que asumir parte de la carga de trabajo de los
que no están, tanto a nivel de dirección de proyectos como de equipo.
Quedan menos para hacer más trabajo, toca ser más eficientes.
Personalmente, pienso en estos puntos como retos para la dirección de proyectos.
No decíamos que la dirección de proyectos añade valor, pues……
¡Nos toca demostrarlo!
Imágenes y metáforas en la Dirección deproyectos
Ordenando los directorios de mi ordenador he encontrado los apuntes delprimer Curso de Dirección de Proyectos que impartí hace ya trece años.
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Viendo las transparencias me he detenido en una de ellas en la que,
al lado de la descripción del papel del Project Manager, hay una foto de un director
de orquesta. En aquellos momentos, la imagen de una persona que, erguida y
firme delante de los músicos, marcaba el ritmo y mostraba autoridad me parecía
que trasmitía adecuadamente lo que tenía que ser un Project Manager.
Como ahora pienso “raro”, si hoy tuviera que volver a elegir una imagen elegiría la
de una banda de jazz tocando
Me llama la atención la fuerza de la imagen para
comunicar una idea y transmitir conocimiento y me han empezado a venir a la
cabeza diferentes imágenes, cuentos y metáforas utilizadas en management en
estos últimos años que hablan de ratones y queso, de pescado, de espantapájaros
o de ángeles.
Pienso en las que, de forma más o menos acertadas, se han utilizado en dirección
de proyectos y su utilidad. Os expongo algunas que he oído recientemente:
• La colaboración entre departamentos en un proyecto como una carrera de
relevos o como una mele de rugby
• La historia de la construcción de la torre de Babel para problemas de
comunicación
• La imagen de una alta montaña donde la dirección está en la cumbre y los
Project managers y los equipos de trabajo están en las laderas y en medio
de ambos grupos una espesa niebla
• El síndrome de la rana hervida para la gestión de riesgos, utilizada hace
poco en la película de Al Gore (An Inconvenient Truth)
Mi favorita es el cuento indio de los seis ciegos y el elefante, pero esta os la cuento
en otro post.
¿Pensamos “raro” los Project Managers?
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En muchas reuniones de trabajo que he mantenido a lo largo de mi vida
profesional, sobre todo con áreas funcionales de la empresa (Marketing,
Producción. Finanzas,..), me han dicho que pienso “raro”.
Al principio, atribuí esta rareza a mi propia personalidad o carácter y pensé que era
un atributo propio. Desde hace ya algún tiempo que vengo reflexionando sobrecómo piensa un Project Manager, la persona que es responsable del proyecto,
y creo que esta “rareza” no es solo un atributo mío sino que lo compartimos los
Project Managers actuales.
Creo que el origen de esta “rareza” tiene su inicio en dos fuentes. La primera, en
que los Project managers tienen la responsabilidad del proyecto pero no suelen
tener autoridad sobre los recursos, y la segunda es que cada vez más, los
proyectos, tienen más riesgos e incertidumbres. Estas dos características hacen
que pensemos en el proyecto de una forma diferente a como pensaríamos otras
actividades de la empresa, esto es, pensamos “raro”.
Pretendo en este blog ir desarrollando este concepto, la visión del mundo de un
Project Manager. Con el título, Think like a Project Manager, me gustaría rendir
tributo a un libro sobre ajedrez de Alexandre Kotov, Think Like a GrandMaster, al
que tengo un cariño muy especial.
Planificación y control no son fases de los
proyectosUno de los conceptos, del que tengo que reconocer que soy un poco maniático y
que queda mucho más claro en esta versión, es la diferencia entre los procesos de
dirección de proyectos y las fases del proyecto.
La nueva Guia del PMBoK en su capítulo 2 dice: “Una fase del proyecto no esun grupo de procesos de dirección de proyectos“.
Hasta ahora, cuando leía un libro de Dirección de Proyectos que enumeraba fases
como “planificación del proyecto” o “control de proyecto” fruncía el ceño pero no
tenía justificación para rebatirlo. Ahora ya la tengo. La “planificación del proyecto”
no es una fase, es un proceso de dirección de proyectos.
Una fase del proyecto es una división del trabajo orientada a que elproyecto su pueda dirigir, planificar y controlar mejor. Un procesode dirección de proyectos es una actividad que sirve para dirigir elproyecto y que ayuda a cumplir con los requisitos del proyecto.
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Una fase suele aparecer una sola vez en un proyecto mientras quelos procesos suelen ser repetitivos.
Las actividades de dirección se agrupan alrededor de los grupos de procesos:
• Iniciación• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y control
• Cierre
El trabajo del proyecto se agrupa alrededor del ciclo de vida:
• Inicio
• Organización y preparación
•
Ejecución del trabajo• Cierre
No se planifica y controla solo en determinadas etapas del proyecto, las
actividades de planificación y control se realizan a lo largo de todo el proyecto,
desde justo depués de iniciarse el proyecto hasta justo antes de su finalización.
¡Cada vez me gusta más la cuarta edición de la Guía del PMBoK!
Lectura muy recomendable a todos los project managers.
Una oportunidad para el (project) management
Para variar un poco, estos días estoy leyendo un libro de marketing “El nuevo
Brand Management” de Ramón Ollé y David Riu. Estoy a mitad del libro y cuando
acabe os lo comentaré.
La cuestión es que, al finalizar el capítulo primero, he ido al blog de Ramón
(http://brandjazz.typepad.com) del que soy seguidor desde que coincidí con él este
verano pasado en Berkeley y Stanford. He leído su último post: La Crisis del
Marketing, la oportunidad del Management, y lo que dice me ha parecido de lo más
interesante..
Después de comentar el cambio que se producirá en el marketing actual, Ramón
dice:
“… por otra parte estoy viendo una gran oportunidad para los buenos gestores,
para el auténtico Management. Con una situación turbulenta, el mercado lleno de
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talento que deja sus empresas por temas de costes, el miedo a arriesgar, la
tentación a recortar inversiones, la visión cortoplacista, es el momento de volver a
los verdaderos líderes de las empresas, los grandes managers, los visionarios….”
Podéis leer todo el post en: http://brandjazz.typepad.com/brandjazz/2009/03/la-
crisis-del-marketing-la-oportunidad-del-management.html
Que os parece si cambiamos “management” por “project management” y
“manager” por “project manager”.
A continuación os enumero los diez cambios más relevantes:
1. Formato verbo-sustantivo para todos los nombres de procesos; pasamos de
“Activity Definition” a “Define Activities”.2. Un enfoque estándar en la presentación de los factores ambientales de la
empresa y los activos de los procesos de la organización.
3. Aclaración en la petición de cambios: uso de un enfoque estándar para
explicar cambios solicitados, acciones preventivas y/o correctivas y
reparación de defectos. En la cuarta edición se usa el término general de
“petición de cambio” para incluir todos estos elementos.
4. Disminución de los procesos de 44 a 42: se eliminaron dos procesos
(Develop Preliminary Scope Statement y Plan Scope), se agregaron dos
(Identify Stakeholders y Collect Requirements ) y se reconfiguraron 4
procesos en el área de conocimiento de Gestión de Adquisiciones delProyecto (Plan Purchases and Acquisitions y Plan Contract se combinaron en
Plan Procurements, mientras que Request Seller Responses y Select Sellers
se unificaron bajo Conduct Procurements).
5. Se distingue entre el plan de gestión del proyecto y los documentos del
proyecto utilizados para gestionarlo.
6. Aclaración sobre la diferencia entre el Scope Statement y el Project Charter.
7. Eliminación de los diagramas de flujo de procesos del comienzo de los
capítulos de 4 a 12.
8. Inclusión de diagramas de flujo para cada proceso mostrando entradas y
salidas y sus correspondencias con los demás procesos.9. Extensión de la triple restricción mencionada en la introducción del PMBOK
para incluir calidad, recursos y riesgos. Se describen como restricciones
usuales alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos y se
menciona que dada la unicidad de los proyectos algunos pueden no estar
afectados por todas las estas restricciones potenciales.
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10.Se agrega un nuevo anexo sobre habilidades interpersonales (Leadership,
Team building, Motivation, Communication, Influencing, Decision making,
Political and cultural awareness, Negotiation).
Un plan no es nada
“A plan is nothing, the planning is everything” Dwight Eisenhower
Leí esta frase hace tiempo en un libro sobre requerimientos de diseño y desde
entonces la intento recordar en cada proyecto en el que trabajo.
Cuando se inicia un proyecto, una de las primeras cosas que debe hacer el
responsable del proyecto (project manager) después de identificar la meta, es
realizar un plan del proyecto. Esto es el ABC del Project management.
El plan es un mapa que nos identifica un “camino” para llegar a la meta que nos
hemos marcado. No obstante, al igual que un mapa no es el terreno sino su
representación, el plan no es el “camino” sino una aproximación a él.
En situaciones de incertidumbre y de cambio, el plan del proyecto no puede
seguirse rígidamente, ha de ajustarse constantemente.
Procurar que estos ajustes no nos separen de la meta, forma parte del proceso de
planificación (planning process).
Recursos: The Project Management Podcast
Uno de los recursos gratuitos más interesante que podeis encontrar en la red
sobre dirección de proyectos es The Project Management Podcast, lo tenéis en
formato podcast a través del iTunes o a través de navegador en
http://www.thepmpodcast.com.
Su autor es Cornelius Fichtner PMP, que además de esta iniciativa gratuita tiene un
par más de pago. Una ellas orientada a la certificación PMP.
Mejor Project Manager
Estos últimos días que estoy reflexionando sobre el fracaso, he releído una frase
de J.P. Sergent que tenia apuntada en el margen de una revista.
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“El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo untrabajo de constancia, de método y de organización”
Llegar a ser Project Manager requiere trabajo y años de preparación. Una vez lo
conseguimos, no nos podemos estancar, siempre se puede mejorar.
Si ahora mismo me preguntaran sobre el mejor Project Manager pensaría en un
profesional de la dirección de proyectos en constante renovación, con mente
elástica y con mucho entusiasmo.
El mundo del Project Management cambia constantemente: surgen nuevos retos,
nuevas tecnologías, nuevos métodos, nuevos procedimientos. En consecuencia, el
Project Manager se tiene que adaptar a ello. Siempre tiene que intentar ser mejor
Project Manager.
El líder del futuroNavegando por iTunes U, la parte de iTunes store dedicada a las universidades,
localizo un podcast con una entrevista al profesor Marshall Goldsmith, autor de una
de mis blogs favoritos Ask the coach.
En la entrevista destaca los cinco rasgos que diferencian al líder del futuro:
• Thinking globally
• Appreciating cross-cultural diversity
•
Developing technological savvy• Sharing leadership
• Developing alliances and partnerships
Pensado en esto cinco rasgos, me da la sensación que esta describiendo los rasgos
de un project manager.
En realidad un project manger ha de ser de una forma u otra un líder.
Un Project Manager es un manager
La semana pasada asistí como asesor a una reunión de seguimiento de un
proyecto de desarrollo de un producto que iba muy retrasado.
La reunión, convocada por el responsable técnico, fue larga y caótica, empezó con
una perfecta exposición sobre la tecnología. Una vez acabó la exposición, todos los
participantes empezaron a intervenir y a opinar sobre lo que pasaba y lo que se
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tenía que hacer, nadie tomaba decisiones, nadie dirigía. Yo no intervine, me
dediqué a observar.
Al acabar la reunión, me acerqué a uno de los directivos y le comenté que
necesitaban un Project Manager. Él miró al responsable técnico y preguntó: ¿qué
es un Project Manager?.
A lo que respondí: “un Project Manager es un manager”. Volví a mirar al
responsable técnico y sonrió. No me preguntó más.
Si me hubiera preguntado, le habría explicado las dos características básicas de un
Project manager, citando a Davidson Frame:
• Hacer que las cosas funcionen
• Anticiparse a los escollos
Gracias, Davidson Frame.
¿Por qué internet es tan adaptable, innovadory atractivo?
Ayer, buscando información e ideas sobre cómo las nuevas tecnologías
impactan en la forma en que los project manager dirigen proyectos encontré una
información muy interesante en el último libro de Champy.
Esta lista me está dando mucho que pensar desde que la descubrí y la queríacompartir con vosotros.
¿Por qué internet es tan adaptable, innovador y atractivo?
Porque…
… todo el mundo tiene una voz
… las herramientas de la creatividad se hallan ampliamente distribuidas
… experimentar resulta fácil y barato
… la capacidad vale más que las credenciales y los títulos
… el compromiso es voluntario
… el poder se garantiza desde abajo
… la autoridad es fluida y depende del valor añadido
… las únicas jerarquías son naturales
… las comunidades se definen por sí mismas. Los individuos disponen de
abundante información
… todo está descentralizado
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… las ideas compiten en igualdad de condiciones
… los encuentros entre compradores y vendedores son muy sencillos
… los recursos son libres de seguir a las oportunidades
… las decisiones se basan en grupo
Si analizamos el futuro del project management, creo que esto impacta en todaslas areas de conocimiento y en todos los grupos de procesos del PMBoK, ¿verdad?
Sentir el proyecto como propio
“Los Project managers deben enfocar y entender sus proyectos como si
estuvieran dirigiendo su propia empresa”
Leo en el “PM Network”, la revista mensual del Project Management Institute (PMI),
la frase de Enrique Sevilla y no puedo estar más de acuerdo. El sentimiento de
propiedad del proyecto es un ingrediente muy importante durante la dirección delmismo.
Me gustaría añadir a la frase de Enrique, que no solo el Project manager ha de
sentir el proyecto como suyo sino que ha de conseguir que todo el equipo de
proyecto sienta también está propiedad.
Siempre he creído que no es excesivamente difícil conseguir que el project
manager y su equipo sientan al inicio como suyo el proyecto que están
empezando. Lo que es más difícil es mantener ese sentimiento, y para ello hay dos
puntos muy importantes:
1. conseguir que la organización genere un clima para que el sentimiento se
mantenga, apoyar al project manager, respaldar sus decisiones, considerar
su opinión, dejar que se equivoque,…
2. evitar la interferencia de las decisiones a nivel del portafolio de proyectos,
cuando las decisiones del conjunto de los proyectos pueden afectar al
proyecto individual a pesar de los esfuerzos del project manager y de su
equipo.
Sigo leyendo el artículo y en la descripción de las actividades que realiza la PMO
que dirige Enrique se puede ver que se está planteando teniendo en cuenta estos
puntos.
Un trabajo muy coherente.
¿Está cambiando la crisis la forma de dirigirproyectos?(II) Retos 2009
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Pensando en cómo afecta la crisis a la dirección de
proyectos, he encontrado en un grupo de linkedin el resultado de una encuesta
sobre los retos que tiene que abordar la Dirección de Proyectos en este año 2.009.
No se si la encuesta es muy rigurosa, pero lo interesante es que se ha repetido dos
años y se pueden observar tendencias.
La encuesta la ha realizado Lou Gasco y a continuación os pongo los resultados en
inglés con alguna traducción al castellano:
1. Scope creep (corrupción del alcance, en el mismo lugar que el año anterior)
2. Challenging Schedule (en octavo lugar el año pasado!)
3. Resource Challenge
4. Minimal or Non-Existent Testing
5. Tardy Delivery of Project Tasks
6. Delegated Responsibility Unrelated to Project Manager Authority
7. Finance Challenge
8. Invisible Requirements (¡en segundo lugar el año pasado!)
9. A Skill Set Challenged Team
10.The Disappearing Sponsor (¡en tercer lugar el año pasado!)
Interesante combinación de temas.
¿Se pueden ver los efectos de la crisis en los cambios del año anterior a este? ¿Qué
os parece?
Pensaré en ellos y los iremos comentando.
¿Está cambiando la crisis la forma de dirigirproyectos? (I)Posteado por albertcmz
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En estos dos últimos meses estoy intentando averiguar de qué forma está
afectando la crisis a la dirección de proyectos y a los project manager. Hay un par
de post en este mismo blog.
No he encontrado ningún informe o estudio riguroso pero sí que he encontrado
algunas indicios que me sugieren por donde pueden ir las cosas.
Nos enfrentamos a una etapa en la que las palabras “eficiencia” y “control” van a
ganar relevancia en el momento de dirigir proyectos.
Mayor control de los costes y necesidades de inversión de los proyectos
Este es evidente, todos estamos sufriendo la reducción de costes y de inversión.
Los sistemas de control del proyecto se van a inclinar cada vez más en esta
dirección, mayor control de costes, de inversiones y también en el uso de recursos.
Mayor supervisión por parte de la dirección
Ya estamos viviendo en todos los proyectos un mayor control en la gestión. La
dirección se va a implicar más que antes en los proyectos y en su supervisión.
¿Por fin tendremos sponsors para todos nuestros proyectos?
Mayor control del alcance y en los cambios del proyecto
Leía el jueves en el wall street journal como las grandes empresas de electrónica
van a apostar por diseño simple después de años de frenéticas carreras por añadir
cada vez más funcionalidades. También están proliferando las marcas blancas que
maximizan el valor del producto minimizando su coste.
Esto nos va a llevar a una lucha contra la corrupción del alcance y a un mayor
control de cambios.
Mayor eficiencia en el uso de recursos
He detectado dos tendencias cuando estos días estoy hablando con Project
Manager o personas que trabajan en proyectos: hay Project Managers que se han
quedado sin trabajo y otros que han multiplicado su trabajo por dos (o por tres).
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Las reducciones de plantilla en muchas empresas han eliminado puestos en
equipos de proyectos y en dirección de proyectos pero también han provocado que
los que siguen en activos tengan que asumir parte de la carga de trabajo de los
que no están, tanto a nivel de dirección de proyectos como de equipo.
Quedan menos con para hacer más trabajo, toca ser más eficientes.
Personalmente, pienso en estos puntos como retos para la dirección de proyectos.
No decíamos que la dirección de proyectos añade valor, pues……
¡Nos toca demostrarlo!
Lecciones aprendidas,¿realmente sonaprendidas? (II)Posteado por albertcmz
Hace un par de meses, en un curso avanzado de Dirección de proyectos en
Londres, el profesor nos comentó de una Best Practice que escuchó se implementa
en una empresa de project management, que es obligar a todos los project
managers a evaluar 3 lecciones aprendidas de proyectos pasados antes de
comenzar cualquier proyecto.
Me pareció una idea perfecta.
Lo perfecto es el balance entre la necesidad de utilizar experiencias pasadas sinagobiar demasiado. Como seres humanos no podemos abarcar cantidades muy
grandes de información de este tipo y tampoco tenemos el tiempo de aprendernos
1500 lecciones de proyectos pasados. Pero sí podemos hacer lo mínimo para
asegurarnos que tomamos en cuenta una cantidad considerable de lecciones
aprendidas que podamos implementar.
Decidí que sería un buen punto de partida para implementar en mi empresa.
Entre mis tareas como director de proyectos estoy trabajando también como
consultor para la creación de una PMO en la división de Business Unit en micompañía, y tras realizar una evaluación del estado de la dirección de proyectos en
la división decidí que este sería uno de los primeros temas que mejoraríamos.
A partir de ahí he diseñado el proceso de lecciones aprendidas que se ve en el
dibujo abajo y he realizado una sesión de training para todos los PMs.
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El director de la PMO es el responsable de imponer que todos los PMs creen un
registro de lecciones aprendidas en sus proyectos y se lo transfieran a él para
almacenarlo en una base de datos común.
Todo PM que está a punto de comenzar un proyecto está obligado a revisar 3
lecciones aprendidas de proyectos pasados, bien de él o de otros PMs, y comunicar
cuales son las lecciones que ha revisado al director de PMO.
Cada team meeting los PMs anotan lecciones aprendidas de este periodo y lo van
añadiendo al registro general para tener menos trabajo al finalizar el proyecto e ir
registrando lecciones mientras van ocurriendo.
Este sistema está dando buenos resultados.
Aun es temprano para sacar una conclusión al respecto pero estamos en buen
camino y este mismo proceso puede ser una buena solución para muchas
empresas que “quieren pero no saben cómo”.
La crisis de Maslow
Posteado por albertcmz
El post de hoy es del profesor Julio Iglesias.
Hace ya algún tiempo hablaba con Luis, un viejo amigo y project manager. Me
comentaba que en la empresa en la que trabaja, habían anunciado un expediente
de regulación de empleo (ERE), cosa bastante común en grandes empresas y los
tiempos en los que estamos. Como respuesta a tal acción, varios empleados y
algunos compañeros que estaban de baja se habían reincorporado
(sorprendentemente) al trabajo. Algunos de ellos, incluso con “signos inequívocos”
de estar aún enfermos, aseguraba Luis.
Hace una semana, los medios de comunicación informaban de que según datos de
la seguridad social, el número de bajas se ha estancado y que incluso se sitúan en
niveles inferiores a la de años anteriores. Todo, indican los medios, como uno de
los efectos colaterales de la crisis que está sufriendo el país (y el mundo).
(más…)
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¿Puede ser creativa la Dirección de proyectos?(II)Posteado por albertcmz
Mi siguiente paso después de mi reflexión en el post anterior ( ¿Puede sercreativa la Dirección de proyectos? ) es mirar la Guía del PMBoK y buscar
conceptos, planteamientos y herramientas relacionadas con la creatividad.
Echo un vistazo a la versión tres del PMBoK, Project Management Body of
Knowledge, (la versión cuatro en castellano todavía no ha salido) y lo que
encuentro no me gusta, palabras como creatividad e innovación apenas aparecen
y exceptuando tal vez un par de menciones al brainstorming y una al pensamiento
lateral, no se hace referencia a técnicas creativas o divergentes.
Tal vez estoy equivocado y la dirección de proyectos no es una disciplina que
albergue la creatividad, tal vez dirigir un proyecto no es una actividad creativa.
Pensar esto no me gusta, qué aburrido seria ser PMP!
Entiendo la dirección de proyectos de otra forma.
¿Qué pensáis?
¿Puede ser creativa la Dirección de proyectos?
(I)Posteado por albertcmz
En un post que escribí hace algunos meses me preguntaba
si podía ser creativa la dirección de proyectos. Hoy elaboro un poco más mi opinión
y en un segundo post continuaré haciéndome preguntas.
En mi opinión, la dirección de proyectos (project management) y la creatividad no
solo no son incompatibles si no que son complementarias, me explico.
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La creatividad es un proceso no lineal y divergente que, para que dé resultados
tangibles, siempre ha de ir acompañado de un proceso convergente y lineal. Un
proceso demasiado divergente no nos llevará a ningún sitio y un proceso
demasiado convergente no nos dejará ser creativos.
La dirección de proyectos viene de una tradición de pensamiento racional yconvergente muy orientado a la fase realización. En este enfoque tradicional todos
los proyectos se dirigen de la misma forma (one size fits all approach)
independientemente de sus características y se asume que cuanto más detallado
es el plan más posibilidades de éxito se tienen.
Bajo este enfoque, la dirección de proyectos tradicional va claramente en contra
de la creatividad.
En cambio, la dirección de proyectos actual se adapta a las características del
proyecto (contingency approach) y se basa en la “elaboración gradual” de losproyectos (desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos).
La dirección de proyectos actual nos permite manejar este equilibrio entre proceso
divergente y convergente adaptando a las características del proyecto y a sus
diferentes fases.
Aunque necesario y posible, este equilibrio no es nada fácil de conseguir, requiere
que el project manager tenga habilidades diferentes y convierte a la Dirección de
proyectos en una mezcla de arte y de ciencia (ya comentado en post anteriores).
Todo un reto para el project manager.
¿Por qué es tan difícil explicar projectmanagement a estudiantes de MBA?Posteado por albertcmz
Ayer, durante una comida, varios profesores de project management
comentabamos lo difícil que es explicar project management a estudiantes de MBA
y las dificultates que estos estudiantes tienen para aplicar los conceptos.
Sin llegar a ser una terapia de grupo, la verdad es que la conversación me consoló
ya que siempre me ha costado mucho más la preparación e impartición de clases a
los MBA’s que a los alumnos más técnicos o a los project managers. Me pregunto
¿por qué?
Parece ser que los profesores de la Universidad de Chicago se hacen la misma
pregunta: They Still Don’t Get It
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¿Qué opinais?
Scrappy Project ManagementPosteado por albertcmz
El post de hoy es una aportación del Profesor Leonardo Abeles.
Quisiera recomendarles un nuevo libro de project management llamado ”Scrappy
Project Management , The 12 predictable and avoidable pitfalls every project
faces” de Kimberly Wiefling.
Es un libro pequeño que no trata de herramientas sino de consejos practicos para
el project manager para dirigir proyectos y conseguir mejores resultados enterminos de:
1. Definir las metas y objetivos
2. Comunicación
3. Responsabilidad e integridad personal
4. Planificación
5. gestión de riesgos
6. Prioridades
etc
El libro está escrito de una manera divertida y facil de leer, con citas que sonimportantes de recordar como:
“When you are going through hell, keep going. (Winston Churchill)”
o en referencia a la importancia de definir bien las metas:
” When I was young I always wanted to BE somebody when I grew up.I just wish I¨d been more specific. (Lily Tomlin)”.
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y sobre planificación:
“A carelessly-planned project takes three times longer to complete thanexpected. A carefully planned project takes only twice as long. (Golub´sLaw).”
Posts de ‘project manager’Reseña de libros: El Project Manager perezosoPosteado por Elizabeth Harrin
Coge un sillón bien cómodo, sírvete una copa
y espera a que tu equipo de proyecto se acerque a ti por su propio pie. Bienvenido
al mundo de la pereza productiva en dirección de proyectos: Peter Taylor es el másperezoso de todos. En el buen sentido.
El libro de Peter, The lazy project manager: How to be twice as
productive and still leave the office early , contiene todo lo que necesitas
saber para ser aún más eficaz y marcharte pronto. Lo estoy leyendo en un
momento en que he asumido tareas que podría haber delegado perfectamente.
Mal hecho. El arte de delegar es un tema clave en el libro y este recordatorio de
que podría hacerlo mucho mejor llega justo a tiempo. Y cuando “hacer las cosas
mejor” significa obtener mejores resultados y pasar más tiempo fuera del
despacho, soy toda oídos.
Este libro no es La semana laboral de cuatro horas. Es una aproximación sensata a
la dirección de proyectos con un gran título. No trata sobre metodologías o sobre
crear la documentación adecuada. Trata de cómo conseguir hacer el máximo, lo
que básicamente se reduce a conocer bien a tu equipo de proyecto y confiar en
ellos.
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Taylor basa su enfoque en la teoría del dinosaurio (sólo que a la inversa):todos los proyectos son gruesos en uno de sus extremos, mucho, muchomás delgados en el medio y gruesos de nuevo hacia el final.
Esto es difícil de explicar sin el dibujo del dinosaurio, pero ya captáis la idea:
trabaja duro al principio para hacer que las cosas arranquen con buen pie, despuésdeja que tu equipo asuma la presión y cierra el proyecto eficaz y cuidadosamente,
con un montón de implicación por tu parte, al final. (más…)
Fase final del Premio Kerzner al ProjectManager del añoPosteado por Ana Echeverría
Llevas todo el año haciendo malabarismos para cuadrar las fechas, motivar a tu
equipo, satisfacer a los stakeholders, ceñirte al presupuesto… y todo ello en un
año de crisis económica, en que tantos proyectos han caído y se hace más
importante que nunca mantener en óptimo funcionamiento los que quedan. ¿No
crees que te merecerías un premio?
Pues bien, todo este esfuerzo no siempre queda sin recompensa.
Hoy empieza la fase final del Premio Kerzner Internacional al Director deProyectos del Año, el 2009 Kerzner International Project Manager of the Year Award. Las nominaciones tuvieron lugar a lo largo del mes de septiembre;
desde hoy y hasta el viernes, los finalistas dispondrán de 10 minutos y un
proyector de Powerpoint para mostrar al mundo la excelencia de su trabajo como
directores de proyecto. Todos los candidatos son PMP titulados.
El ganador se conocerá el próximo día 20 de octubre y recibiráformalmente su premio en una ceremonia que se celebrará el 5 denoviembre en Nueva York, en el Día Internacional del Project
Management. Se le premiará con una beca de 5.000 dólares para un curso en elInternational Institute for Learning y con una donación de 3.000 dólares para el
capítulo del PMI al que pertenezca. (más…)
Un Project Manager es un Superhéroe (2)Posteado por La Salle BCN
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Hace un par de semanas, nuestro colaborador y PMP Joaquim Ibáñez publicó un
texto muy divertido sobre las semejanzas entre los directores de proyecto y los
superhéroes. No es el único director de proyectos que ha visto esta relación. Anish
Mathai , más conocido como Mathew ( PM 4 Kids ), también es autor de un post
sobre el tema. Se trata de una simple coincidencia: como veréis, son artículos muy
distintos. Pero ambos tienen en común la percepción de que, a veces, al Project Manager se le exigen muchas más competencias de las que cualquier ser humano
puede ofrecer:
A Mathew le llegó la inspiración para este
post hace un tiempo, cuando un headhunter de IT le envió un email con esta
propuesta de empleo de un gran banco multinacional que buscaba unProject Manager de IT:
“Si tiene usted un posgrado en IT y es un Project Manager Certificado en
PMP/CCE/PSP/CISA/CISM con un mínimo de 15 años de experiencia en Dirección de
Proyectos IT, con una comprensión funcional completa de la industria de Banca yFinanzas, de todas las normas de Riesgo & Seguridad IT, así como de Networking e
Infraestructuras IT, y además ha completado con éxito al menos 5-6
Implementaciones T24 de Core Banking Software como Project Manager, por favor,
envíenos su currículum lo antes posible. Si usted no está cualificado, le rogamos
que referencie esta oferta a otros profesionales”.
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La respuesta de Mathew a este seleccionador de personal fue la siguiente: “Losiento. Puesto que no soy Superman, no estoy cualificado. También quisiera
disculparme en nombre de Superman, que por razones de salud tampoco podrá
hacerse cargo de este trabajo. Dicho esto; durante mi próximo viaje a Krypton (el
planeta de Superman) tendré los ojos bien abiertos por si encuentro a alguien
capacitado para este puesto y le haré referencia a esta oferta.” (más…)
¿Por qué fracasan los proyectos?Posteado por Joaquim Ibañez-PMP
Cuando hablamos de projectmanagement, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un
sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto
detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece
suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..
He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más
elaborado, vienen a decir:
- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…
- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o
comunicación.
- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!
Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas
relacionadas con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK ®. También,
dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos
fallidos.
5/12/2018 Project Management - slidepdf.com
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Sin embargo, en proyectos complejos …y caros, es de suponer que se da una
planificación detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone,
son las prácticas de excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos
ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones
donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project
Manager. (más…)
Professional Project Managers (PMP), losSuperhéroesPosteado por Joaquim Ibañez-PMP
Metodologías, enfoques, literatura especializada…opiniones. Pocas profesiones
como la de Project manager generan tal disparidad de contenidos y opiniones, y no
es difícil contestar por qué: Ejecutar un proyecto siempre implica hacer crecer unaidea, integrar un sinfín de especialidades, y sobre todo, atender las necesidades y
deseos de personas.
Podríamos decir que es la profesión completa. Se cuestiona si los PM’s son raros,
creo que en absoluto, simplemente somos privilegiados observadores de la
transformación de nuestro mundo, aunque para alcanzar el éxito debemos atender
tanto a conocimientos específicos, como a habilidades interpersonales.
Demasiadas cosas, demasiado dispares, desde luego no es fácil, así que me hahecho mucha gracia el planteamiento que hace Sloan Campbell enPROJECTmagazine comparando los Project Managers certificados PMP con
superhéroes. Como puntos principales destacaría: (más…)
¿Qué es un Project Manager desde la visión del Mercado Laboral?Posteado por albertcmz
Post de Javier de Diego, responsable de Desarrollo Profesional.
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Hoy en día, es habitual que en muchas ofertas laborales aparezca la denominación
Project Manager como perfil demandado. Pero, ¿todo el mundo entiende de la
misma manera las características de este profesional? ¿Son transversales las
responsabilidades y funciones en todos los sectores, empresas y puestos? ¿Las
competencias requeridas a los posibles candidatos son generalmente aceptadas
por los diferentes prismas profesionales que buscan estas figuras?.
A riesgo de simplificar excesivamente el perfil, y utilizando un lenguaje
comprensible para cualquier profesional, es comúnmente aceptado para la gran
mayoría de empresas, que un PM es una persona capaz de:
- Entender las necesidades de un cliente (interno o externo)
- Visualizar previamente las características de un proyecto y diseñar sus etapas e
hitos
- Controlar cada una de las fases
- Aportar soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas
en su ejecución
Todo ello, siempre asegurando una optimización de los recursos, tiempo, costes y
calidad.
Esta descripción profesional de un Project Manager, que podemos extraer
universalmente de la totalidad de ofertas laborales donde se reclaman, nos
permite concluir que, más o menos claramente, una gran cantidad de
profesionales del mercado laboral ejercen realmente como Project Managers, sin la
necesidad de que se utilice la misma nomenclatura en todos ellos.
La cuestión es, si buscamos una oportunidad como Project Managers, ¿en qué nos
basaremos para decidir si la vacante se ajusta o no a nuestras expectativas? ¿Es
tan importante el lenguaje utilizado para describir el puesto o la comprensión final
de las responsabilidades y funciones descritas? ¿Cómo limitaremos la búsqueda de
estos perfiles (como empleados y/o como empleadores)? ¿En qué nos basaremos
para hacerlo?
Los 5 objetivos de un Director de Proyecto aldirigir un proyectoPosteado por albertcmz
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Hoy he recibido un mail con el boletín
de Method123 en el que se explicaban los cinco objetivos que tiene un Director de
Proyecto al dirigir su proyecto.
Os los traduzco y resumo a continuación:
1.- Terminar a tiempo
2.- Terminar en presupuesto
3.- Cumplir los requisitos
4.- Mantener a los clientes satisfechos
5.- Mantener al equipo feliz
Breves y simples, pero ¡qué difíciles de cumplir para un project manager !
¿Qué os parecen?
¿Nos autolimitamos cuando gestionamos losriesgos del proyecto?Posteado por albertcmz
Estos días, he recuperado un artículo de una ponencia a la que asistí en el
congreso del PMI del año pasado. El artículo es del Dr .David Hillson (conocido con
el sobrenombre de Dr. Risk), uno de los autores del capítulo de gestión de riesgosdel PMBoK, ha escrito numerosos artículos y publicaciones sobre riesgos en
proyectos y tiene una newsletter a la que os podéis apuntar en su web
http://www.risk-doctor.com/ en el apartado “Join the RD network”.
El título de la charla era “Risk management, maslow and memetics” y en ella se
expuso la tendencia de los Project Managers a solo gestionar riesgos negativos y
5/12/2018 Project Management - slidepdf.com
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no tratar los riesgos positivos y se argumento sobre la raíz psicológica de este
comportamiento, hipótesis del último libro del Dr. Hillson.
En la charla se relaciona la gestión de riesgos con la teoría de motivación de
Maslow [...]
(más…)
Controlar el proyecto: desde el inicio y siempre mirar hacia delante.Posteado por albertcmz
“Se ha de controlar el trabajo y no a los trabajadores”
La semana pasada, durante una clase de project management tuve una
interesante discusión sobre el concepto de control en los proyecto.
El concepto es muy amplio y solo quiero apuntar algunas particularidades que
aplican específicamente a los proyectos y que salieron en la discusión:
1. El control de proyecto no empieza después de tener el plan. El control del
proyecto ha de empezar desde el inicio, desde el momento en el que el
project manager recibe el encargo.
2. El control del proyecto no es algo negativo que busque culpables o persiga
castigos. El control del proyecto ha de concebirse como algo positivo que
ayuda al proyecto a conseguir sus objetivos.
3. El control de proyecto ha de mirar poco hacia atrás. Sobre todo ha de mirarhacia adelante. No tanto qué hemos hecho como qué nos queda por hacer,
no tanto cuánto he gastado como cuánto me queda por gastar, no tanto lo
qué he hecho como lo qué me queda por hacer.
Pensar que, en la actualidad, un project manager solo tiene su proyecto bajo
control si cada miembro del equipo del proyecto controla su propio trabajo.
Personalmente me gusta más llamarlo seguimiento y control del proyecto, como
en el PMBoK, así evitas ciertos aspectos negativos.
Se aceptan comentarios.
10 reglas para las relaciones con los clientesPosteado por albertcmz
5/12/2018 Project Management - slidepdf.com
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He estado escuchando una conferencia muy interesante del pasado NASA
Project Management Challenge de Melba M. York donde explica 10 reglas para las
relaciones con los clientes que ha compilado durante años.
Las he encontrado muy interesantes para los project managers, para cuando
tienen que relacionarse con los clientes. Tengo que añadir que creo que no soloson validaspara dirigir proyectos.
Os he traducido (más o menos) las reglas y algún comentario interesante:
Regla 1.- Guarda silencio y escucha
“Tenemos dos orejas y solo una lengua para que escuchemos más y hablemos
menos” (D. Laertius)
Regla 2.- Muestra respecto
Regla 3.- No discutas. Persuade.
Regla 4.- No aplaces las malas noticias
Regla 5.- Acepta el hecho de que los clientes no tienes que ser tus amigos
Regla 6.- A los clientes no les preocupa que tú tengas un mal día
Regla 7.- La perseverancia y la paciencia dan buenos resultados.
Regla 8.- “Puedo hacerlo” mejor que “No puedo hacerlo” da buenos resultados
“No he fracasado. Solo he encontrado 10.000 formas que no funcionan”. (Thomas
Edison)
Regla 9.- No lo tomes personalmente. Supéralo
Regla 10. Sonríe
De acuerdo a mi experiencia las más importantes son las 1, la 7 y la 10.
¿Qué opináis?
Posts de ‘project manager’
5/12/2018 Project Management - slidepdf.com
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Los Jueves con el PMI de Barcelona – 18/2:Project Management en el sector de laconstrucción
Posteado por albertcmz
La próxima sesión de “Los Jueves con el PMI
Barcelona” tendrá lugar el próximo 18/2 y la temática será ”Project Management
en el sector de la construcción”.
A diferencia de otras sesiones que se realizaban en la sede del PMI, está sesión
tendrá lugar en el Col.legi d’Arquitectes de Catalunya (COAC) Plaza Nova Nº5
(frente a la catedral) a las 19:30 y tendrá una duración de 2 horas.
Los “Jueves con el PMI de Barcelona” es un evento periódico que organiza el
Project Management Institute Capítulo de Barcelona orientado a intercambiar
experiencias y conocimientos entre project manager y personas interesadas en la
gestión de proyectos.
Para asistir tenéis que enviar un correo con vuestros datos a: [email protected]
Podéis encontrar más información en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
El gran hermano te vigilaPosteado por albertcmz
Llevo un par de días pensando en el significado de la palabra
“control” en el entorno de la gestión de un proyecto.
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Estoy preparando unas clases sobre Ejecución y Control de proyectos que realizo
desde hace ya algunos años y siempre me encuentro con la misma sensación.
No me gusta la palabra “control”, no me gusta su connotación negativa.
Seguramente será por la huella que dejó Orwell en mi adolescencia, pero cada vezque la oigo me imagino a un project manager diciendo al equipo de trabajo:
“el gran hermano te vigila”.
Y no, no es está la concepción que yo tengo de un project manager.
Para mi, un project manager debe de controlar el trabajo del proyecto pero no
tiene que estar controlando a los miembros del equipo. Mirar hacia atrás y
comprobar que ha estado haciendo cada uno de los miembros del equipo de
trabajo no ayuda a la realización del proyecto.
Lo hecho, hecho está y no podemos tomar decisiones sobre ello, no podemos
volver atrás.
Lo que si que ayuda es mirar hacia adelante, saber donde estamos y que se lleva
hecho hasta ahora, saber donde se debería estar, lo que queda por hacer y cuando
y mantener el flujo de trabajo.
Controlar al equipo es fácil, controlar el trabajo no tanto. Solo podrás controlar el
trabajo si realizas una buena planificación, pero esto lo dejo para otro post.
Lo dicho,
a controlar el trabajo y no a lostrabajadores.
¿Pasión? No creo en el proyecto que estoygestionando.
Posteado por albertcmz
5/12/2018 Project Management - slidepdf.com
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La pasada semana dí una charla sobre gestión de
proyectos en la que defendí que un project manager siempre ha de tener pasión
por el proyecto que está gestionando, ha de implicarse completamente y ha de
creer en su éxito.
Admito que, tal vez, fui un poco idealista y mi exposición estaba más influida por
mis propias creencias sobre como debería de ser que de como es en la realidad.
A pesar de ello, al acabar la clase estaba muy satisfecho de mi defensa a ultranza
de la pasión en el trabajo.
Mientras recogía mis apuntes, se acercó una persona que estaba en la sala. Esperó
a que no hubiera nadie alrededor y me dijo:
“Yo no creo en el proyecto en el que estoy trabajando. Es una pérdida de
tiempo y de dinero.”
Me sorprendió, no me esperaba ese comentario y sin pensarlo mucho dije:
“¿Por qué no lo dejas?”.
Creo que le sorprendí tanto como él a mí. Hablamos cinco minutos más antes de
despedirnos, me dejó claro que no podía dejarlo y que no creía en el planteamiento
del proyecto.
Yo no insistí, simplemente le escuché. Estaba muy cansado y no estuve muy ágil,
por lo que escribo a continuación mis primeras ideas sobre lo que me gustaría
hacerle dicho:
•
Averigua las razones por las que no estas de acuerdo con el proyecto,intenta ser objetivo y verbalizarlas
• Averigua los motivos que tiene tu sponsor o tu organización para realizar el
proyecto con ese planteamiento
• Contrasta tu opinión con tu responsable y con el sponsor
• Actúa profesionalmente, muéstrate seguro delante de tu equipo, separa tu
opinión personal de tu opinión profesional
• No insistas excesivamente en que tu punto de vista sea atendido
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• Nunca cuestiones o critiques el proyecto en público
Seguiré pensando en este tema
Mi proyecto ha fracasado. Empiezo el duelo.Posteado por albertcmz
El pasado jueves, al salir de la jornada que organizó el PMI
de Barcelona, me quede hablando con uno de los asistentes acerca de la
cancelación de su último proyecto y su sensación de fracaso. Su visión era
ciertamente negativa me comentaba que al principio se negaba a pensar que el
proyecto no continuaba y que ahora, después de ver que definitivamente no
continua, se echa las culpas él mismo por no haber hecho las cosas de otra forma.
Me repitió varias veces “mi proyecto ha fracasado”.
Mientras hablaba con él me invadía una sensación de familiaridad, una sensación
de haber sentido exactamente lo que él siente.
Claro,
¿Quién no ha fracasado alguna vez en un proyecto?
¿Quién no ha tenido que entrar en la oficina el día después de que sehaya anunciado su cancelación?
Al finalizar la conversación, cuando estaba de regreso a casa, recordé una
conferencia que el Prof. Lluís Pons impartió en el PMI de Barcelona sobre gestión
de riesgos e innovación. En esta conferencia explicaba las fases del proceso deduelo y como este proceso se aplica a cualquier situación de cambio y por tanto
aplicable a los proyectos.
El proceso de duelo suele dividirse en cinco etapas: negación, enojo,
negociación/acuerdo, depresión y aceptación y, aunque no soy un experto en el
tema, me imagino como serian las fases cuando el project manager no ha tenido
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éxito en su proyecto.
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¿Me interesa gestionar este proyecto?Posteado por albertcmz
En la mayor parte de la literatura de project management se
trata la asignación de un project manager a un proyecto como si el propio projectmanager fuera un autómata. Como si un ente superior le asignara al proyecto en
función de si es adecuado o no y le diera las atribuciones que considerara
oportunas para que se hiciera cargo del proyecto, sin que el project manager
tuviera derecho a opinar.
En la realidad esto no sucede exactamente así, aunque algo de verdad hay.
Normalmente sí que existe un diálogo entre el sponsor o la dirección y el project
manager. El problema está en que este dialogo siempre acaba de la misma forma,
el project manager acepta el encargo. Pocas veces el project manager argumentaen contra de no aceptar el proyecto y solo lo hace cuando está llevando muchos
proyectos y va saturado.
Tal vez tendríamos que tener en cuenta si realmente nos interesa gestionar el
proyecto que nos asignan.
Para pensar en ello, os he adaptado cuatro claves que encontré en la web del
Harvard Business Review para ayudar a decidir si aceptar o no un proyecto. Las
podéis leer a continuación.
(más…)
Cuando no sabes a dónde vas cualquier camino es bueno
Posteado por albertcmz
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Hoy he estado hablando con Miguel, un antiguo
compañero que me explicaba que está sufriendo mucho gestionando un proyecto.
Parece ser que el proyecto empezó hace más de un año y desde entonces los
cambios de enfoque del proyecto han sido continuos.
Hace ya algunas horas que hemos acabado la conversación pero todavía me rueda
por la cabeza uno de sus comentarios.
Al preguntarle si tenía algún tipo de definición del proyecto me dijo
tranquilamente:
“… al inicio confeccioné un project charter que tuve que modificar un parde veces pero con tantos cambios deje de modificarlo y ahora es undocumento inútil…”
Siempre he pensado que el project charter (acta de constitución del proyecto) es
uno de los documentos fundamentales para conseguir gestionar un proyecto con
éxito. Como mi amigo es un buen project manager y me lo dijo tan convencido, mehe preguntado:
¿se puede gestionar un proyecto sin project charter?
Para responder a esto voy al estándar del PMI, PMBoK (Project Management Body
of Knowledge) y después de leerlo queda muy clara la finalidad del project charter.
(más…)
Los Jueves con el PMI de Barcelona: GTD –
Proyecto aeroespacial – 21/1Posteado por albertcmz
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A partir Enero del 2010, el Project Management Institute
Capítulo de Barcelona organiza como novedad “Los Jueves con el PMI de
Barcelona”, un evento periódico orientado a intercambiar experiencias y
conocimientos entre project manager y personas interesadas en la gestión de
proyectos.
En “Los jueves con el PMI” se realizarán conferencias, presentaciones de
empresas, charlas, mesas redondas, novedades,… cada tercer Jueves de cada mes
a las 19:30h.
El primero de este año será el jueves 21/1 donde la empresa GTD nos presentará
uno de sus proyectos aeroespaciales: “Sistemes de localització i trajectografia per
llançador Ariane 5, Soyuz i Vega”.
Para esta primer evento hay pocas plazas.
Podeís encontrar más información en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
¿Están enfrentados el enfoque PMI de gestiónde proyectos y los métodos Ágiles?Posteado por albertcmz
Después de bastante tiempo si pararme a pensar en estetema, en una semana he recibido por tres sitios diferentes “inputs” sobre larelación entre el enfoque de project management del PMI (Project ManagementInstitute) y el enfoque de los métodos ágiles.
Primero con un profesor de La Salle, sobre el PMBoK (Project ManagementBody of Knowledge) y el manifesto ágil (“Agile Manifesto”), el segundo con
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un proyectista, sobre si el PMBoK es una metodología predictiva, y el tercerohoy en twitter, un tweet de Legnita.
En los tres casos, me ha dado la sensación de que se abordaba el tema como siexistiera un cierto divorcio entre los dos enfoques, cosa que no comparto del
todo.
Sin ser un experto en métodos ágiles, expongo mi opinión a continuación:
1.- El manifiesto ágil no esta reñido con el enfoque del PMI.
Desde el primer momento que lo leí, el manifiesto ágil me gustó y no estáreñido con mi interpretación de la dirección de proyectos según PMI.
Hay que tener en cuenta que el PMI se fundo hace más de 45 años, (más…)
Comunicar bien para reducir riesgosPosteado por Ana Echeverría
¿Recordáis el juego del teléfono averiado?
Seguro que alguna vez habéis jugado de niños. Consiste en susurrar una frase lo
más deprisa posible al oído de un compañero. Éste susurrará lo que haya
entendido al de al lado, y así sucesivamente. El mensaje va deformándose de uninterlocutor a otro. Cuando el último jugador repita en voz alta la frase que ha
comprendido, lo más probable es que se haya convertido en un galimatías
absurdo. Por eso, cuantos más participen en la cadena, más divertido es el juego.
Pero el juego del teléfono averiado deja de ser divertido cuando crecemos y nos
convertimos en project managers. Para un director de proyecto no tiene ninguna
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gracia que los mensajes se deformen a lo largo de la cadena de comunicación. Y
sin embargo sucede.
La revista Project Magazine publicaba en su último número un interesante artículo
sobre este tema: Reducing Project Risks Through Effective Communication.
Nos han enseñado siempre que la comunicación es un bien, un valor positivo. Y sinembargo, mal utilizada, la comunicación es un riesgo. Según los autores de este
artículo, el 20% de los proyectos fracasan por errores de comunicación quepodrían haberse evitado.
Tendemos a creer que la comunicación es un fenómeno espontáneo. Y en parte lo
es: intercambiamos cientos de llamadas, e-mails, etc… a lo largo de un proyecto.
Pero para que resulte eficaz debemos planificarla, exactamente igual quecualquier otra etapa de nuestros proyectos.
El artículo también señala que los directores de proyecto suelen caer en unadistorsión cognitiva bastante peligrosa: como el project manager vive
completamente centrado en su proyecto, tiende a creer que los demás también lo
están. Es fácil dar por sentado que tus colaboradores conocen los mismos detalles
que tú y actuar como si pudieran leerte la mente. Nada más falso. Por muy claraque el project manager vea la imagen completa en su cabeza, tendrá queesforzarse constantemente por compartirla, porque el grado deimplicación de los demás nunca será equivalente.
En ocasiones la información está y es accesible, pero no se utiliza. Podemos“morir de exceso de comunicación” si contamos con una documentacióntan exhaustiva que únicamente los colaboradores más próximos esténdispuestos a leerla. La documentación debe existir, por supuesto, pero a
algunos interlocutores será mucho más eficaz enviarles un briefing que resuma lo
más importante en una o dos páginas.
Si el tema os interesa, podéis leer aquí el artículo completo, que incluye algunas
ideas para organizar al equipo de comunicación y optimizarla en las distintas fases
del proyecto.
Dirección de proyectos y la teoría delbrontosaurio
Posteado por Ana Echeverría
¿Recordáis la teoría del dinosaurio que mencionaba Elizabeth Harrin hace un
par de semanas, en su reseña del libro The Lazy Project Manager ? Se basaba en la
idea de que un director de proyectos debe implicarse a fondo al principio y
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al final del proyecto, pero delegar, en cambio, en la fase intermedia. La
imagen mental que se utiliza para ejemplificar este sistema es la de un
brontosaurio, porque estos animales eran finos al principio (la cabeza y el cuello),
gruesos en el centro y finos, de nuevo, al llegar a su larga cola.
Gabino, uno de los lectores de Think Like a Project Manager , nos comentó que estaes probablemente la única teoría de project management basada en un gag de los
Monty Python.
Pues bien, aquí tenéis el famoso sketch. En él, la paleontóloga Anne Elk (John
Cleese) presenta su propia teoría sobre el brontosaurio (all brontosauruses are thin
at one end, much, much thicker in the middle and then thin again) con una
cantidad desternillante de rodeos y circunloquios. El resto del gag no tiene mucha
relación con la dirección de proyectos, pero es una manera divertida de empezar la
semana recordando, de paso, la importancia de dosificar las fuerzas en la
carrera de fondo que supone cada proyecto.
Posts de ‘project manager’Los hábitos del project manager efectivoPosteado por albertcmz
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Stephen Covey publicó en 1,989 su libro “Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva” que se convirtió rápidamente en un best seller mundial, pionero de los
cientos de libros, métodos y técnicas que sobre productividad se han desarrollado
hasta la actualidad.
Relacionado con esto, he leido un post de Josh Nankivel en su blog PMStudentque ni corto ni perezoso se ha atrevido (en el buen sentido de la palabra) a hacer
lo mismo pero con project managers y ha escrito “Los 8 hábitos de los project
managers efectivos”.
Lo interesante no es tanto el artículo y los hábitos escritos por Josh como las
aportaciones que ha ido recibiendo a su post y que aumentan sustancialmente el
número de hábitos que definen a un project manager efectivo, por eso los project
manager somos superhéroes, no?.
A continuación os enumero los hábitos que ha puesto Josh, los ocho primeros, juntocon las aportaciones que ha recibido.
Los project managers efectivos:
1. Están siempre atentos a su formación.
2. Son buenos comunicadores
3. Son analíticos
4. Están siempre enfocados
5. Valoran la planificación
6. Son empáticos
7. Son iniciadores de actividad
8. Saben escuchar activamente
9. Son motivadores y saben crear equipo
10.Son pacientes y no se dejan llevar por el pánico delante de la adversidad
11.Asumen responsabilidades
12.Son perseverantes
13.Son buenos negociadores
14.Tienen pensamiento estratégico
15.Son innovadores (tal vez se puede agrupar con la 7)
Lo dicho, superhéores.
¿Queréis añadir o quitar alguna?
Webinar gratuito del PMI Barcelona: PMBOK versus PRINCE2Posteado por albertcmz
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En muchas de mis clases de project management surge alguna pregunta sobre
la comparativa entre PMBOK y PRINCE2.
• ¿Qué son metodologías, estándares, mejores prácticas…?
• ¿Qué nos ofrece uno y otro?
• ¿Cuál es mejor?• ¿Cuál se adecua mejor a mi organización?
• ¿Puedo usar los dos?
Los dos tienen origenes diferentes, PMBOK de origen americano formando parte de los
estándares del PMI y PRINCE2 de origen inglés, pero comparten una finalidad común
que es ayudar a gestionar los proyectos con éxito.
Si sois project manager o trabajáis en proyectos y os interesa conocer más de
PMBOK , PRINCE2 y de su relación podéis seguir el webinar gratuito del PMI
Barcelona que se realizará el próximo 16/9 a las 19:30.
Este webinar se sigue online y os podéis apuntar enviando un correo a la dirección:
Tenéis más información en: http://www.pmi-bcn.org/
No me hace falta un project manager.Posteado por albertcmz
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Tuve
hace tiempo una conversación con un directivo acerca de un proyecto que había
acabado hacia poco en su organización. El proyecto en cuestión no había dado
problemas y había acabado satisfactoriamente. Como yo estaba en ese momento
en su empresa como profesor de gestión de proyectos, me esperaba que me
destacara el buen papel del project manager y del enfoque de gestión de
proyectos que se había realizado.
Nada más lejos, me dijo:
“Estoy muy contento con el proyecto y con su resultado, pero creo que en este
proyecto no hacía falta tanto project management. Ha avanzado sobre ruedas
desde el principio y seguro que el project manager ha tenido poco trabajo. Todo ha
ido como tenía que ir.”
Me quede sorprendido, no me lo esperaba.
No pude continuar hablando con él pero su opinión sobre el proyecto me estuvo
dando vueltas por la cabeza durante horas. Me quede con una sensación agridulcey pensando que hubiera pasado en esta organización si el proyecto ni hubiera
acabado mal. Está claro no, culpar al project manager.
La máxima siempre estará presente:
“Si el proyecto va bien nadie se acuerda del project manager, si va maltodo el mundo culpa al project manager”
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Siempre me he resistido a creerlo pero parece que la evidencia es clara, además
de hacer bien nuestro trabajo como project managers tenemos que demostrar su
validez y hacernos visibles.
Parece que en nuestra actividad como project managers no baste con definir que
tiene que hacer y conseguir el proyecto, con crear un plan para conseguirlo, conconseguir los recursos necesarios, con evitar los obstáculos y prever riesgos, con
medir el avance y corregir desvíos… Si no que tenemos que hacer evidente
nuestro trabajo en la organización.
Como dice el dicho:
“No basta que la mujer del César sea honesta; también tiene queparecerlo”
Me interesa mucho vuestra opinión.
He cometido un error, ¿y ahora qué?Posteado por albertcmz
El otro día, formando parte del equipo de un
proyecto educativo, pude contemplar un hecho poco frecuente en una reunión de
seguimiento de proyecto.
La reunión semanal había empezado con un cierto desenfoque e intensos
intercambios de opinión entre todos los que participábamos. En un momento
concreto, el project manager se levantó y dijo “me acabo de dar cuenta de que me
he equivocado”. Delante de nuestra sorpresa, nos explicó que parte de las
argumentaciones que estábamos teniendo eran debidas a un error de
planteamiento suyo y nos indicó el nuevo planteamiento.
El gesto, digno de aplauso, nos centró a todos de nuevo en el proyecto y en el
nuevo planteamiento.
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Unos pueden pensar que reconocer un error es un signo de debilidad y que se ha
de ocultar o disimular.
Yo no pienso igual, siempre he pensado que los errores forman parte de los
proyectos, creo que el hecho de que un project manager se equivoque es lo más
normal del mundo.
Sin errores no hay creatividad y no hay innovación. Los errores son necesarios
para crecer y aprender tanto personalmente como a nivel organizativo.
Afrontando los errores de la forma correcta puedes salir fortalecido.
A continuación os dejo algunos principios que he adaptado de un artículo del
Harvard Busines Review en el que comentaba como reaccionar cuando cometes
errores:
¿Qué hacer?
• Acepta tu responsabilidad por el papel que has jugada en el error
• Demuestra que has aprendido del error y que a partir de ahora te fijarás
más en el futuro que en pasado
• Demuestra que pueden seguir confiando en ti para proyectos futuros
¿Qué no hacer?
• Ponerte a la defensiva o culpar a otros
• Cometer errores que rompan la confianza que otros han depositado en ti• Dejar de experimentar o retirarse por un tropiezo
Como dijo Thomas Edison:
“I have not failed 10,000 times. I have successfully found 10,000 waysthat will not work .”
¿Planifico o diseño?Posteado por albertcmz
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El diseño de la solución del proyecto es diferente de la
gestión del proyecto. Ésta afirmación es la base del enfoque clásico de gestión de
proyectos (waterfall), primero diseñar después implementar.
En la actualidad, está diferencia se está difuminando debido a la utilización de
enfoques más modernos para gestionar los proyectos, los métodos más iterativos,
flexibles y ágiles provocan que el diseño y la gestión se confunda en las
actividades, en los roles y responsabilidades.
Nos podemos llegar a preguntar:
¿Yo, como jefe de proyecto tengo que diseñar la solución del proyecto?
Como muestra las discusiones de estos días sobre las diferencias entre un Project
Manager y un Scrum Master que tuvieron su origen en el siguiente artículo.
En mi opinión, el diseño del proyecto tiene que ver con idear la solución a una
necesidad, con la concepción de las funciones y formas que ha de tener el
producto o servicio para satisfacer las necesidades que lo iniciaron. La gestión del
proyecto tiene que ver con convertir la necesidad en una realidad y por tanto “laelaboración del diseño” se ha de gestionar y forma parte de la responsabilidad del
Project Manager aunque no necesariamente lo realice él mismo, o se realice con
nombres diferentes.
A continuación os incluyo una tabla que aparece en un artículo del PMI que
compara los dos enfoques comparando las actividades de planificación y diseño:
Planificación DiseñoEnfoque de Ingeniería –
establecer los detalles yproponer los mecanismos paraejecutar la visión
Enfoque de arquitectura –
proponer la forma, la función y laestructura que asegure laviabilidad de la visión.
Centrado en tareas y actividadesCentrado en interfases ydependencias
Se orienta a lo que se necesitahacer
Se orienta al por qué ha de serhecho
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Se dirige hacia entregables yproductos
Se dirige hacia la experiencia, laoptimización y los resultados
Se organiza jerárquicamenteSe organiza de forma visual ycontextual
Enfoque reduccionista Enfoque integrador y holístico
Proceso analítico Proceso creativo
¿Qué opináis?
Las certificaciones para Project Managers,PMP y CAPM, en el Wall Street JournalPosteado por albertcmz
Ayer jueves apareció un artículo
sobre el crecimiento de las certificaciones de Project Management en el Wall Street Journal.
El artículo explica como las empresas están valorando cada vez más éstas
certificaciones, lo que está provocando un aumento del 30% en las solicitudes de
las certificaciones del PMI, sobre todo en las certificaciones PMP (Project Manager
Professional) para project managers con experiencia y CAPM (Certified Associate
Project Manager) para project managers juniors o para personal que habitualmente
trabajan en proyectos.
Los motivos que apunta el artículo para este crecimiento son de distinta índole, laexigencia de los clientes de contratar servicios a empresas con profesionales
contrastados, la necesidad de las empresas de diferenciarse objetivamente ante la
competencia creciente, la mayor exigencia en poner en marcha nuevos proyectos
rápidamente y la mayor preparación que han de tener los profesionales que se
incorporan (o reincorporan) al mercado laboral.
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Esta aparición en la prensa generalista es una prueba más de la relevancia que
están adquiriendo las certificaciones de Project Management. A nivel local, esta
relevancia se ha traducido en la inclusión de las certificaciones PMP y CAPM en el
plan TIC.Cat de la Generalitat de Catalunya para mejorar la productividad de las
empresas TIC catalanas.
Vamos ganando visibilidad poco a poco y de forma constante.
Receta anti-creatividad para no salir de lacrisisPosteado por albertcmz
Estas últimas semanas me ha tocado vivir de cerca uno de los aspectos difíciles
de esta crisis. Un amigo muy cercano y buen project manager ha tenido que
despedir a la mitad de su equipo de trabajo.
Mi amigo me comentaba, que lo estaba viendo venir, que intentó cambiar las cosas
y evitarlo, pero se encontró con un gran resistencia a cambiar por parte de muchas
personas en su empresa.
La situación económica ha cambiado y está afectando a todos los sectores,
ninguno se libra. Comparto con mucha gente la idea de que sólo conseguiremos
adaptarnos a la nueva situación trabajando de otro manera, haciendo las cosas de
otra forma.
Se han de dejar atrás algunos problemas endémicos que afectan muchasorganizaciones como la de mi amigo: los silos, los reinos de taifas, los egos, el
individualismo, el conformismo, el miedo a arriesgarse y el miedo al cambio.
Curiósamente, muchos de los comentarios que le habían hecho a mi amigo sus
compañeros de trabajo antes de que se efectuaran los despidos los he encontrado
en un video llamado “My anti-creativity checklist”.
Lo podéis ver a continuación junto a una traducción de los 14 puntos que van en
contra de la creatividad:
My Anti-Creativity Checklist from Youngme Moon on Vimeo.
1. No te arriesgues. Escucha tu voz interna.
2. Conoce tus limitaciones. No tengas miedo a encasillarte.
3. Recuerda: Es sólo un trabajo.
4. Demuestra que eres el más inteligente. El escepticismo es tu lema.
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5. Has de ser duro. Siempre pide datos.
6. Respeta la historia. El pasado siempre tiene el beneficio de la duda.
7. Detén las acciones locas antes de que empiecen. Contraresta las ideas
emergentes con tu experiencia empresarial.
8. He estado allí, he hecho eso. Utilizar la experiencia como arma.
9. Mantén los ojos cerrados. Tu mente también.10.Asume que no hay ningún problema.
11.Subestima a tus clientes.
12.Actúa como un guía. Da indicaciones a las personas que trabajan para tí.
13.Desconfía de los “creativos” que trabajan en tu organización.
14.Cuando todo falla, actua como una persona madura.
Si no queréis que vuestra empresa salga de la crisis, aquí tenéis vuestra receta.
Herramienta online de Project Management
2.0Posteado por albertcmz
Esta semana he descubierto Teambox, una herramienta online para la gestión
de proyectos que me está sorprendiendo gratamente.
El descubrimiento ha sido de la mano de mis alumnos de la asignatura de
Proyectos de quinto de Ingeniería de La Salle y he de reconocer que se han
adaptado rápidamente, mucho más que yo. Nada que ver con la herramienta, es
un tema de edad.
TeamBox, gratuita y desarrollada en open source, le da un sabor 2.0 a la gestión
de un proyecto con un estilo Twitter
Siempre he pensado que las herramientas clásicas de project management,
centradas en el “scheduling” (OpenProj, MS Project, …), son de gran ayuda para la
coordinación del proyecto pero dejan de lado los aspectos básicos como son la
comunicación y colaboración y ya sabéis que según el PMI un project manager
dedica el 90% de su tiempo a comunicar e integrar.
Teambox se centra precisamente en estos dos últimos aspectos, la comunicación ycolaboración dentro del proyecto y lo hace de una forma muy eficiente (Twitter
style).
Aunque sus funcionalidades para la definición y gestión de las tareas del proyecto
son básicas, la incorporación del microblogging dentro de la gestión de las mismas
la convierte en una herramienta excelente para la gestión de un proyecto.
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Destaco:
• Facilidad para trabajar de forma distribuida y por varios canales (móvil,
correo, web, …)
• El timeline del proyecto donde puedes ver todo lo que está pasando y
disponer de un registro• El seguimiento del estado de las tareas
• La funcionalidad de conversación con el equipo
• La funcionalidad de creación de páginas que actúa como un tablón de
anuncios y como un wiki
Teambox está en evolución y todavía no es una herramienta para proyectos
clásicos y jerárquicos o proyectos con gran cantidad de tareas pero sí que lo es
para proyectos pequeños o medios con equipos distribuidos y con gran iteración.
A pesar de ser una herramienta gratuita dispone de una buena ayuda y un buensoporte.
Os dejo el video explicativo:
Por cierto, se está desarrollada en Barcelona.
Yo ya la he empezado a utilizar, ya me diréis que os parece.
¿Arquitecto Project Manager?
Posteado por albertcmz
Como continuación a mi post anterior y justo una semana después del acto
sobre Project Management en el sector construcción organizado por el PMI,
apareció en La Vanguardia un artículo sobre el mismo tema.
Con el título Los arquitectos amplían su oficio para superar la crisis, el
artículo explica cómo la crisis está impactando en el colectivo de arquitectos y la
forma en la que estos están ampliando sus ámbitos de actuación.
El primer párrafo del artículo cita al project management como uno de estos
nuevos ámbitos de actuación:
“Los arquitectos están ampliando sus capacidades profesionales para asumir
nuevas tareas, desde el “project management” o coordinación de obras, al diseño
de procesos industriales, la dirección de obras o la gestión de empresas, para
hacer frente a la crisis que sufre el colectivo por el derrumbe del mercado
inmobiliario”
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En mi opinión es una buena noticia, creo que pueden aportar mucho en otros
sectores y no exclusivamente en la construcción. Últimamente he colaborado con
arquitectos en un proyecto relacionado con el marketing y sus aportaciones han
sido importantísimas.
Parece que vamos a dejar atrás comentarios como los que se oyeron en el eventodel COAC sobre que los arquitectos que se dedican al project management son los
que no saben proyectar.
Bienvenidos sean los arquitectos project managers.
La implicación del PM y la paquetización comoclaves de éxitoPosteado por albertcmz
El jueves pasado fue un gran día para el PMI Capítulo de
Barcelona.
Como cada tercer jueves de mes organizamos desde el capítulo los “Jueves con el
PMI”. Pero esta vez fue diferente, está vez salimos de nuestra sede y realizamos elevento en el Col.legi d’Arquitectes de Catalunya (COAC).
El evento tenía el título “Project Management en el sector construcción” y se
desarrolló con una meticulosa preparación por parte de Andres Garcia Damjanov,
vocal de construcción del PMI Capítulo de Barcelona, y por el personal del COAC.
Delante de 150 asistentes y con el proyecto de Creápolis como caso de éxito de un
proyecto de construcción se expusieron los puntos de vista de los actores
principales, el del Project Manager (Carles Grau y Silvana Martínez de Gerens Hill) ,
el del Arquitecto (Ramón Sanabria y Virginia Otal) y el del Cliente (Joan Riera deCreápolis).
De toda la exposición que realizaron los ponentes me gustaría destacar dos
aspectos que se mencionaron y que, en mi profana opinión, son diferentes
respecto a muchos proyectos de construcción , la implicación del PM y la paquetización.
PM no es un notario
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Tanto Carles Grau como Ramón Sanabria dejaron claro el papel clave que el
Project Manager realizó desde el inicio hasta el final del proyecto. Rompiendo con
la visión burocrática (notario) que suele tener este rol en los proyectos de
construcción, visión no exclusiva del sector construcción.
Destacaron los siguientes puntos como claves de éxito
• El project manager intervino desde el inicio del proyecto y realizó una
gestión global, a diferencia de otros proyectos de construcción en los que el
project manager interviene cuando el proyecto ya está empezado.
• El ambiente de delegación y confianza que se creó entre los actores
• Anticipación delante de los riesgos
• La gestión de la comunicación entre los actores y en especial con el
promotor (sponsor)
• En el proyecto todos los actores estuvieron involucrados hasta el final, en
lugar de ir acabando uno después del otro. Lo que permitió decisiones dedetalle en los momentos finales que aumentó la satisfacción con el
resultado por todas las partes.
Paquetización para gestionar el proyecto de construcción
Todos los ponentes, especialmente Silvana Martínez y Ramón Sanabria, apuntaron
a la paquetización del trabajo como un nuevo camino para abordar los proyectos
de construcción.
Aunque descomponer el proyecto en paquetes de trabajo es un práctica habitual
en proyectos tecnológicos o de software, en los proyectos de construcción es una
novedad debido a la complejidad en la división y en la asignación de
responsabilidades.
Expusieron algunas ventajas y las implicaciones correspondientes de este enfoque:
Ventajas:
• Mayor calidad del resultado
• Aumento satisfacción por todas las partes
• Mayor flexibilidad• Menor impacto de los cambios y de su gestión
• Posibilidad de participación de industriales de gran calidad
• Participación de todos en los detalles finales
Implicación:
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• Mayor trabajo por parte del arquitecto tanto previamente como durante el
proyecto
• Mucha dedicación a la delimitación de responsabilidades
• Mucha dedicación a gestionar la integración
• Mayor dedicación a la gestión de riesgos y de la seguridad
• Mayor implicación del promotor• Se necesita suplir la falta de hábito en este enfoque por parte de algunos
actores (stakeholders)
La clausura del acto la realizó Lluís Comerón, Decano del COAC que abogó por un
papel mucho más global por parte del arquitecto del futuro, más implicado en la
aspectos de gestión que envuelven a la profesión.
Lo dicho, un gran día para el PMI Capítulo de Barcelona.
Podeís encontrar más información en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
¿Están enfrentados el enfoque PMI de gestiónde proyectos y los métodos Ágiles?Posteado por albertcmz
16ene
Después de bastante tiempo si pararme a pensar en este tema, en
una semana he recibido por tres sitios diferentes “inputs” sobre la relación entre el enfoque
de project management del PMI (Project Management Institute) y el enfoque de los
métodos ágiles.
Primero con un profesor de La Salle, sobre el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y el manifesto ágil (“Agile Manifesto”), el segundo con un proyectista, sobre
si el PMBoK es una metodología predictiva, y el tercero hoy en twitter, un tweet de
Legnita.
En los tres casos, me ha dado la sensación de que se abordaba el tema como si existiera un
cierto divorcio entre los dos enfoques, cosa que no comparto del todo.
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Sin ser un experto en métodos ágiles, expongo mi opinión a continuación:
1.- El manifiesto ágil no esta reñido con el enfoque del PMI.
Desde el primer momento que lo leí, el manifiesto ágil me gustó y no está reñido con mi
interpretación de la dirección de proyectos según PMI.
Hay que tener en cuenta que el PMI se fundo hace más de 45 años, (más…)
Celebrémoslo: El riesgo que habiamos previstoha sucedido.Posteado por albertcmz
10ene
Hace un par de días me llegó a través de twitter un interesante
mensaje de Rita Mulcahy que me gustó.
Rita es autora de gran cantidad de material para la preparación de la certificación
PMP (Project Management Profesional) del PMI y hace muy poco que
tienecuenta en twitter.
El mensaje original decía:
“Host a party when a project risk occurs, to celebrate the fact that youwere READY FOR IT!”
Que en castellano vendría a decir:
“Organiza una fiesta cada vez que un riesgo ocurre, para celebrar que estábamos
preparados para él”.
Aunque simple, el mensaje me hace pensar en los aspectos hacia los que se estámoviendo la Gestión de Proyectos actual:
• importancia de la identificación de riesgos• integración de la respuesta a riesgos en la planificación del proyecto• vigilancia permanente del estado de los riesgos
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Me gusta la parte lúdica del mensaje, sobretodo por que pone de manifiesto los
aspectos positivos de la gestión de proyectos, lo que crea equipo y crea
adeptos. En demasiadas ocasiones los project managers tenemos solo la visión
digamos negativa del proyecto, pensar lo que puede salir mal o perseguir a los
miembros del equipo, en lugar de pensar en lo que puede salir bien o pensar en
recompensar el esfuerzo que los demás hacen.
Por cierto, si cuando estamos preparados organizamos una fiesta, ¿qué hacemos
cuando no estamos preparados?
Me viene a la cabeza uno de los últimos proyectos en los que he participado en el
que todos los riesgos nos pillaron desprevenidos.
Le preguntaré a Rita.
Propósitos, objetivos y proyectos.Posteado por albertcmz
08ene
He elegido empezar los posts del 2010 hablando de los propósitos que siempre
nos marcamos cuando empieza un nuevo año.
Yo no soy una excepción y durante toda mi vida siempre he hecho propósitos de
año nuevo, algunos personales como “ir al gimnasio”, “bajar de peso”, “leer más”,
“ver menos la tele” … y algunos relacionados con la actividad profesional que
estaba realizando “no dejarlo todo para el día antes del examen”, “no llegar tarde
a las reuniones”, “comunicar mejor con mi equipo”, “escribir las lecciones
aprendidas”,…. Incluso los he escrito en una lista de “Propósitos para el AñoNuevo”.
A pesar de la ilusión inicial, lo que me sucede normalmente con la lista de
propósitos es que , a medida que avanza el año, los voy posponiendo yposponiendo hasta olvidarlos. Finalizo el año sin realizarlos y pensando en
cuales serán los del año siguiente.
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Hablando de ello con los que me conocen me han dicho que me falta disciplina, lo
que me suena a vieja escuela, o que me falta perseverancia, esto último me lo ha
dicho un emprendedor (interesantes puntos de vista).
Me han gustado sus consejos pero ¿dónde se compra la perseverancia?
(más…)
y expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y otros interesados. (más…)
La importancia de las lecciones aprendidasPosteado por Joaquim Ibañez-PMP
21sep
Cuando nos asignan un nuevo
proyecto es un momento excitante, donde se mezclan la euforia y el temor. Heobservado, tanto personalmente como a través de referencias de mis colegas, que
independientemente de su naturaleza, nos viene a la mente una visión de cómo se
va a desarrollar y cuál será su impacto en el entorno donde nos movemos. Esa
primera visión dura unos pocos instantes, pero creo, y muchos no estarán de
acuerdo, que es el primer ejercicio de planificación que hacemos, a pesar de que
casi no conocemos nada del proyecto. Mucho más tarde vendrán el Projectcharter y el enunciado del alcance. No es algo consciente, es puramente una
sensación.
Casi inmediatamente, y entre un montón de dudas y miedos, imaginamos elproyecto finalizado, invariablemente con éxito, y siendo felicitados por nuestros
colegas y superiores. Si sobrevienen estas sensaciones, ya se puede decir que el
proyecto tendrá éxito, aunque eso no se lo podáis contar a nadie todavía. En el
fondo, todos tenemos la necesidad de trascender y ser reconocidos por nuestro
trabajo, y deseamos que aquello que hemos contribuido a crear nos perdure.
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Consejos PMPosteado por albertcmz
15feb
Esta lista de Consejos para Project Managers han sido creados en twitter bajo elhashtag #consejosPM:
1. Reestructura. Nunca…¡jamás!… aceptes un proyecto/encargo tal cual.
2. Traduce tus experiencias diarias en “cosas geniales que hacer”.
3. No hay proyectos pequeños. Detrás de todo pequeño problema suele
encontrarse un GRAN proyecto.
4. Aprende a disfrutar con lo “increíble”. Utiliza a menudo la palabra “increíble”.
5. Tómate un respiro en las fases iniciales del proyecto y pregúntate: ¿serán los
resultados motivo de orgullo?
6. Una acción es mejor que 1000 intenciones.
7. Si el proyecto no te gusta, no te conformes. Sigue repensando, redefiniendo,
reestructurando hasta que te convenza.
8. Utiliza el sentido del humor en tu proyecto. Se trata de llevarse bien con la
gente y conseguir que las cosas se hagan.
9. Por muy ocupado que estés, dedica tiempo a pensar en los riesgos de tu
proyecto. .
10. Sea cual sea tu proyecto, ser ágil siempre es una buena opción.
11. Visualiza el final de tu proyecto desde el primer momento. Comunicarás mejor
y movilizaras al equipo más rápido.
12. Ser proactivo cuando participas en un proyecto no es opcional. Debe ser partede tu forma de pensar.
13. Aunque el proyecto pueda ser ágil y avanzar en sprints, debes plantearte su
gestión como una maratón.
14. Organiza reuniones de gestión del proyecto que duren menos de 15 m., es
esencial que sean breves y resolutivas.
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15. Acelera los ciclos de realimentación. Consigue rápidamente información sobre
lo que pasa en el mundo real.
16. No dudes en reajustar constantemente tu proyecto a las condiciones
cambiantes.
17. Nunca pierdas de vista la última meta y concéntrate en objetivos a corto plazo.
18. Si pierdes el entusiasmo cuando gestionas tu proyecto te convertirás en un
project manager derrotado.
19. No impongas tu visión del proyecto. Haz que el equipo participe y te
sorprenderás de su compromiso y colaboración.
20. Cuando toca hacer el trabajo, no busques técnicas, solo hazlo.
21. Durante la ejecución del proyecto debes controlar el trabajo y no a los
trabajadores.
22. No añadas cosas nuevas a tu alcance solo para satisfacer a tu cliente o para
salir airoso de una reunión complicada.
23. Avanza rápidamente en tu proyecto: trocea, construye, prueba, rectifica y
vuelve a trocear.
24. Debes hacer q la metodología y los procedimientos d tu proyecto trabajen para
ti y no tú para ellos.
25. Si tu proyecto no ha salido bien, no te lo tomes como un fracaso sino como un
intento fallido.
26. Busca una zona común para tu proyecto, personalízala y conviértela en punto
de reunión para tu equipo.
27. Empieza tu proyecto atacando las áreas de mayor incertidumbre.
28. Si eres responsable del proyecto sin autoridad sobre recursos, busca apoyo enquien tenga responsabilidad y autoridad.
29. Por mucho que te pese, lo que no está escrito en papel o enviado por correo es
como si no hubiera sido dicho.
30. La planificación no es una fase de tu proyecto sino un proceso continuo que va
desde el inicio hasta el final.
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31. Focaliza tu esfuerzo y el de tu equipo. Aplica la regla 20/80 siempre que
puedas.
32. No seas un “falso Project manager”. Asume tu responsabilidad y haz que las
cosas funcionen, sea como sea.
33. Gestiona tu proyecto de tal forma que todo el que participe se sienta
propietario de su paquete de trabajo.
34. Plantea tu proyecto de tal forma que tanto a ti como a todos tus compañeros
les encante participar.
35. Nunca intentes suplir un problema organizativo con un esfuerzo individual.
36. Plantea reuniones de lecciones aprendidas y/o retrospectivas a lo largo de todo
tu proyecto
37. Fomenta que tu equipo tome riesgos yse equivoque pero debes evitar q se
equivoque dos veces en lo mismo
38. Busca durante el proyecto cosas que celebrar con tu equipo y motivos por los
que reír con ellos
39. Cuando te llevas mal con alguien de tu equipo de proyecto debes enfocarte en
el trabajo y no en la persona
40. Has de cuidar de ti durante todo el proyecto, seguir siendo persistente y alejarcualquier sentimiento de culpa
41. No dejes que una metodología sustituya tu sentido común y tu pasión
42. Trabaja para que los conflictos de tu proyecto se resuelvan al nivel jerárquico
más bajo posible
43. Trata a tu equipo como te gustaría que te trataran a tí
44. Cuando tengas desacuerdos con el cliente/sponsor del proyecto muévete en unplano técnico y aléjate de subjetividades
45. Si crees que tienes que decir que NO, simplemente dilo
46. Debes mantener a los que toman decisiones en tu proyecto muy cerca de los
que hacen el trabajo
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Libro del Modelo de Procesos de PRINCE2 (en español)
Ya está disponible la versión traducida al español del libro "The PRINCE2 Process
Model", cuyo autor es Frank Turley (formador de PRINCE2 en Bélgica), de la que yo soy el
traductor.
El libro se llama "El Modelo de Procesos de PRINCE2", está disponible en formato
PDF, tiene 60 páginas y su contenido viene estructurado en 4 partes:
- Organización PRINCE2.
- El Modelo de Procesos de PRINCE2.
- Aprender a través de Preguntas.
- Glosario.
Es una buena introducción a PRINCE2 y además es muy adecuado como material previo
a la certificación.
La idea de escribir el libro surgió porque los alumnos que participaban en los cursos de
PRINCE2 de Frank, tras leer el manual oficial y atender al curso, se quedaban con algunas
dudas sobre el camino típico que sigue un proyecto, su inicio y su cierre, y cómo encajan
todos los procesos con sus entradas y salidas.
El libro está sujeto a una licencia Creative Commons by-nc-sa, registrado en
SafeCreative 1007276924329 y lo podéis bajar aquí. Si lo quereis en formato papel lo
podéis comprar a través de Bubok y os llegará una copia en color a vuestro domicilio.
Si os gusta el libro podéis hacer una donación aquí:
10 consejos para ser un mejor Project Manager
Por leonardo | febrero 4, 2008
Gran parte de mi tarea como diseñador freelance ha consistido en diseñar o maquetar para
terceros proyectos web, portales, aplicaciones web, etc. Esto hizo que la utilidad o no de mi
trabajo muchas veces dependiera del criterio de una sola persona; el “Project Manager”.Este se encarga de juntar los recursos humanos, contratar programadores, diseñadores,
supervisar el trabajo de estos, e intentar que todo se entregue a tiempo.
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En los proyectos que he trabajado como “empleado” diseñador freelance pagado por hora,
siempre me he topado con esta “raza” de gerenciadores webs. Normalmente son pocos los
que poseen conocimientos técnicos, más bien poseen esa habilidad innata para plasmar otomar una buena idea e intentar llevarla a la realidad. He visto de todo, desde excelentes
gerenciadores hasta los peores que solo logran hacer peder dinero y tiempo a los que se
atrevieron a invertir.Aquí un listado desde mi humilde criterio de como deberían idealmente ser los projects
manager:
Tener la idea bien desarrollada:
Cada giro que se produce en un proyecto, hace perder muchísimo tiempo. De ahí laimportancia de tener bien estudiado todos los aspectos técnicos antes de encarar el
desarrollo.
De no ser así sería como si uno se dispone a hacer un viaje a un lugar específico ysencillamente sale a la ruta a encontrarlo. Uno necesita saber a donde llegar y como
hacerlo.
Para eso es necesario que el project manager no piense todo él solo sino que pidacolaboración en aspectos técnicos que desconoce. La idea es NO empezar hasta tener todo
bien claro.
Estar a la vanguardia tecnológica:
Mientras más recursos toma de la misma tecnología más posibilidades o más facilidadestendrá para optimizar su proyecto. Se mejora la calidad y se reducen los plazos de entregas.
Para eso es necesario que se actualice constantemente y que el proceso de aprendizaje no
termine nunca. No basta con solo leer los blog de tecnología en hardware o “chucherías”relacionadas por ejemplo, o lo último de la web 2.0, se trata mas bien de llegar a entender
como aplicar esta tecnología en el proyecto.
Aprender a delegar:
Esta parte es la que más cuesta a los administradores de proyectos. Muchos caen en el error de pensar que “solo se hace bien si lo hago yo” o “solo estará bien si lo superviso yo”.
Gravísimo error, el tiempo que se pierde por no saber delegar tareas es incuestionable. El
project manager que solo confía en su propio criterio tiene muy poca vida. Debe ser de
mente abierta y escuchar todas las partes.Pero para esto deberá confiar en la gente que ha elegido, confiar en que harán bien el
trabajo. ¿como se logra esto? Bien, se logra viendo el trabajo que estos mismos han hecho
en otros proyectos.Que el diseñador diseño bien, que los programadores programen bien. De eso se tiene que
encargar.
Hablar claro:
La falta de comunicación en un proyecto es igual al fracaso del mismo. Muchas veces secomete el error de sintetizar demasiado la documentación del proyecto. Si la comunicación
falla es muy probable que cada parte del proyecto haga lo que entendió y todo salga mal o
se tengan que hacer retrocesos.En el caso de proyectos con gente descentralizada a veces los correos electrónicos o el chat
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no bastan, el uso de los sistemas de conferencia online permite una conversación fluida con
todas las partes.
Contactos, muchos contactos:
Las nuevas herramientas sociales para contactos comerciales son indispensables para
conseguir mano de obra especializada. Sitios como por ejemplo: www.tecnotrabajos.com oel antiguo www.econozco.com ahora www.xing.com ofrecen una gran posibilidad deampliar tu red de contactos profesionales.
Hay un dicho que dice; “Solo gana el que más contactos tiene”.
En los zapatos del usuario:
Muchos projects managers solo ven su proyecto con sus propios ojos, que significa eso?Que ignoran totalmente al usuario. Es elemental desarrollar y diseñar un proyecto web
únicamente para la masa de usuarios, por lo que se deberá entender que habrá cosas que no
hirán del todo bien al criterio del administrador del proyecto. Es triste pero este es uno de
los errores que más veces he visto. El querer hacer las cosas solo como quiere una sola
persona.
Inspirar y motivar:
No se trata de dar palmaditas en la espalda solamente. Se debe trata de motivar por cadanueva idea o esfuerzo que haga cada parte, se debe dejar en claro que son un equipo y no
existe el criterio único para las cosas. En el caso de los diseñadores debe tratar de inspirar a
los diseñadores con referencias visuales, decir “Quiero algo similar a esto y a esto otro, no
quiero algo así”.
Ser flexible:
Si el administrador del proyecto es muy “flojo” las cosas sencillamente se harán muy
lentas, pero si es muy tirano directamente el proyecto fracasará. Lo he visto todo el tiempo.La clave está en buscar el equilibrio. Además un mal administrador de proyectos se cierraél mismo las puertas tanto en conseguir gente para su proyecto como para conseguir
inversores.
Escuchar sugerencias:
El administrador debería escuchar todas las sugerencias de los implicados y decidir que tan
factibles son de cara al usuario. Sería muy importante que se hagan estudios de usabilidad o
encuestas para determinar que tipo de diseño es el más conveniente. Mientras más voces
opinen más fácil será estar acertado en el gusto del usuario promedio.
Pagar lo que se debe pagar:Este es un tema vidrioso, especialmente cuando el administrador del proyecto es el inversor
también. Normalmente lo barato luego sale el doble de caro. Así de simple, por ejemplo, pasados días me encargaron un trabajo de diseño web que habían hecho a la mitad del
precio que yo había pasado. El resultado; en vez de usar CSS para maquetar era todo puro
tablas. Decidieron darme el trabajo de maquetación. El trabajo terminó saliendo 3 veces
más de lo previsto.Aquí todos deben tener mucho sentido común, los desarrolladores o diseñadores no son
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semidioses que se merecen todo el dinero, pero tampoco trabajamos semanas enteras por
nada. Lo bonito, bueno y barato no existe. Eso es así.
Una buena planificación, desarrollo, supervisión y finalización de un proyecto
redunda en importantes beneficios económicos, humanos y de imagen para las
empresas. Por un lado, se consiguen ahorros monetarios al saber con antelación
numerosos aspectos tales como plazos de ejecución y entregas, costes, cambios
de planes, etc., que hacen que no se malgaste dinero. Por otro lado, a nivel
humano se obtienen mayores satisfacciones con los integrantes del proyecto -alsaber cada uno cuál es su tarea- y una mayor facilidad para el diálogo e
intercambio de conocimientos y opiniones, lo que se transforma en satisfacción
personal.
Ya por último, la imagen de la empresa mejora, ya que la fusión de todos estos
aspectos trae consigo el agrado, reconocimiento y, sobre todo, la fidelización del
cliente.
Por Project Management entendemos “la disciplina que estudia la correcta
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividadesque conforman un proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los
involucrados”, según el Project Management Institute, una de las más afamadas y
consolidadas escuelas sobre la materia.
Ahora vamos a tratar de delimitar cada una de las partes que componen la
definición:
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El área de los conocimientos abarca las ya famosas nueve áreas del conocimiento
de la gerencia de proyectos:
1. Integración. Desarrollo del plan de proyecto, ejecución del plan mismo y el
control integrado de cambios.
2. Alcance. Iniciación o autorización del proyecto, planeamiento del alcance,desarrollo de una declaración escrita del alcance como base para las decisiones
futuras del proyecto, definición del alcance, y verificación y control del mismo.
3. Tiempo del proyecto, que engloba la duración estimada así como el desarrollo
de los horarios estipulados y el control del desempeño de la actividad diaria.
4. Coste. Por un lado, planeamiento del recurso, determinando qué recursos
(gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno de ellos se deben utilizar
para realizar las actividades del proyecto. Por otro lado, el costo y control
estimados del proyecto.
5. Calidad. Planificación de los estándares de calidad relevantes y saber cómo
satisfacerlos, la garantía de calidad y el control de la misma.6. Recursos Humanos. Es la parte más importante de esta disciplina y tiene que
ver con la delimitación de las funciones a realizar, la contratación de las personas
adecuadas al puesto y el desarrollo del grupo de trabajo.
7. Comunicaciones para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección,
la difusión, el almacenaje y la última disposición de la información del proyecto.
8. Riesgos. Incluye la maximización y minimización de las probabilidades y las
consecuencias de acontecimientos positivos o negativos en el primer y segundo
caso, respectivamente.
9. Consecución del objetivo. Incluye la adquisición de mercancías y los servicios,
como solicitar presupuestos, ofertas, relaciones y negociaciones con vendedores,etc.
No obstante, una buena gestión de proyectos también tiene una figura clave: el
Project Manager (PM) o Director del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan
por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en
él, figuran la capacidad de liderazgo “de hecho”, es decir, que los integrantes del
grupo reconozcan que se le ha otorgado un poder de peso más que suficiente.
También nos encontramos con que tiene que tener una buena capacidad para la
comunicación, ya que ésta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y
con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una rápida resolución de losproblemas y ser influyente con la organización para conseguir que los
acontecimientos discurran por donde él quiere. Por último, disponer de buen
pensamiento sistémico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva
amplia y general.
Así pues, una vez bien planificado y dirigido el proyecto, los beneficios que se
consiguen son: no hay sorpresas, el proyecto es lo que el cliente ha solicitado, el
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tiempo real de ejecución se asemeja lo suficiente al tiempo estimado, el costo real
del proyecto no se dispara del planificado, y si hay cambios éstos no afectan al
buen desarrollo del proyecto.
Entre las herramientas utilizadas están los ya tradicionales Gráficos PERT y
Gráficos de Gannt. Las nuevas tecnologías también han hecho su aparición en elProject Management y paquetes como el Project de Microsoft o el Project Manager
Workbench de Applied Business Technology simplifican los tradicionales y ya algo
anticuados gráficos.
Con todo esto, si está a punto de iniciar un proyecto con una inversión y beneficios
considerables, contemple también la posibilidad de esta disciplina, porque a buen
seguro los beneficios del proyecto los obtendrá antes y al mínimo coste posible,
que es la finalidad última del Project Management.
Fuente: unocorporativa.com
