PROPUESTA DE ADAPTACIÓN A METODOLOGÍAS ÁGILES DEL …
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PROPUESTA DE ADAPTACIÓN A METODOLOGÍAS ÁGILES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN PARA LA CATEGORIA HOME CARE EN UNILEVER UNILEVER TUTORA: LINA MARÍA DEAZA ALEJANDRO VILLA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA D.C Mayo 19 de 2020
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PROPUESTA DE ADAPTACIÓN A METODOLOGÍAS ÁGILES DEL PROCESO DE
INNOVACIÓN PARA LA CATEGORIA HOME CARE EN UNILEVER
UNILEVER
TUTORA: LINA MARÍA DEAZA
ALEJANDRO VILLA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
Mayo 19 de 2020
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Tabla de contenido
1. Introducción ........................................................................................................................... 3
2. Diagnóstico del área de práctica ............................................................................................ 5 3. Planteamiento del problema ................................................................................................... 8
4. Antecedentes ........................................................................................................................ 11 5. Justificación ......................................................................................................................... 13
6. Revisión de la literatura ....................................................................................................... 15 6.1. Marco Conceptual ......................................................................................................... 15
6.2. Marco Teórico ............................................................................................................... 16 7. Objetivos .............................................................................................................................. 20
7.1. Objetivo General ........................................................................................................... 20 7.2. Objetivos específicos .................................................................................................... 20
8. Metodología ......................................................................................................................... 20 8.1. Objetivo específico 1 .................................................................................................... 20
8.2. Objetivo específico 2 .................................................................................................... 21 8.3. Objetivo específico 3 .................................................................................................... 21
9. Desarrollo de las actividades – Resultados .......................................................................... 21 9.1. Objetivo específico 1 .................................................................................................... 21
9.2. Objetivo específico 2 .................................................................................................... 23 9.3. Objetivo específico 3 .................................................................................................... 24
10. Conclusiones ...................................................................................................................... 31 11. Recomendaciones .............................................................................................................. 33
12. Comentarios Adicionales ................................................................................................... 34 13. Cronograma de actividades ................................................................................................ 35
14. Referencias Bibliográficas ................................................................................................. 36 15. Certificación de la empresa ................................................................................................ 39 16. Anexos ............................................................................................................................... 40
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1. Introducción
Hoy en día, la globalización ha tomado un papel fundamental a la hora de hacer
negocios, es por esto, que las organizaciones han tenido que evolucionar siendo así más
competitivas para no ser relegadas frente a la competencia. En el sector de consumo masivo,
la innovación es una herramienta fundamental, pues las compañías están continuamente
desarrollando productos que les ayuden a diferenciarse de las otras empresas aumentando así
su participación en las diferentes categorías.
Unilever como parte activa de este sector, tiene como objetivo encontrar las
oportunidades que el mercado provee para poder así desarrollar nuevos productos que le
ayuden a satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo, su proceso de innovación
no es el mejor, su proceso no permite que se adapte a las continuas transformaciones del
mercado de una manera rápida en comparación con su competencia. Específicamente, en la
categoría Home Care, se han podido ver diferentes proyectos de innovación que no se han
podido finalizar con éxito por falta de involucración de las personas responsables.
Este estudio, tiene como objetivo evaluar los cambios que deberían realizarse al
proceso de innovación, de la categoría Home Care en Unilever, para poder adaptarlo a
metodologías ágiles con el fin de generar en este mayor flexibilidad y coordinación. Lo
anterior, a través de la investigación de la metodología SCRUM y la aplicación de
metodologías ágiles en empresas que podrían asemejarse al consumo masivo; para poder así,
generar proposiciones de cambio en el proceso de innovación de Unilever. En efecto, se
proponen modificaciones a nivel de todo el proceso, atravezando las tres faces
(identificación, desarrollo e implementación), pues se pudo determinar a lo largo de la
investigación, los cambios receridos en cada una de estas etapas. Específicamente, en este
proceso se debe crear una célula en cada fase, que esté a cargo de todos los subprocesos y
busque coordirar a los diferentes departamentos. Adicionalmente, es fundamental que se
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construya el proceso en la etapa de desarrollo a través de sprints, que con las ceremonias de
planificación, de revisión de retrospectiva y los dailys, que se deberán incluir también, se
podrá generar un proceso con mayor coordinación y con menores retrabajos.
Limitaciones: La condición de cuarentena por la cual tuvimos que pasar a causa del COVID-19 impidió el desarrollo práctico inicialmente planteado, lo anterior hace que el proyecto tenga aproximaciones más académicas que prácticas.
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2. Diagnóstico del área de práctica
Unilever es una compañía multinacional que nace en 1930 con la fusión de dos
empresas, una británica, dedicada a la elaboración de jabones y otra neerlandesa productora
de margarina. Esta fusión, a lo largo de los años, se consolidó como una de las
organizaciones más importantes en la fabricación y distribución de bienes de consumo
masivo alrededor del mundo. Hoy en día, Unilever cuenta con más de 400 marcas de
diferentes categorías que le han permitido destacarse en cada uno de los 190 países en los que
se encuentra, generando mejores condiciones en la salud y bienestar de las personas. Las
diferentes categorías de productos en las que Unilever hace presencia alrededor del mundo
son: cuidado del hogar (Home Care), cuidado personal (Personal Care) y productos
alimenticios (Foods).
Cabe resaltar, que internamente Unilever se encuentra organizada en diferentes
clusters que buscan reunir países con características similares, evaluando aspectos
geográficos y culturales, para poder, aprovechar las oportunidades que el mercado presenta y
ofrecer así, un portafolio de productos adaptables a los intereses de cada país. En este orden
de ideas, Colombia, es uno de los países que hace parte del cluster de Middle Americas,
acompañado por Nicaragua, Honduras, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Panamá,
Ecuador y Venezuela. Unilever ha podido consolidarse como una de las empresas más
importantes en el mercado de bienes de consumo, puesto que ha tenido la capacidad de
entender a los consumidores colombianos satisfaciendo así sus necesidades.
El segmento de consumo masivo a nivel mundial se encuentra principalmente
representado por tres empresas: Procter and Gamble (P&G), Colgate-Palmolive y Unilever.
Las cuales buscan desarrollar constantemente innovaciones que les permitan destacarse de la
competencia y obtener así, cada vez más participación de mercado. En la categoría de Home
Care Colombia, una de las más importantes para Unilever, se puede ver el dominio del
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mercado, con una participación de 13.1%, seguido por Colgate-Palmolive, con un 10.3% y
P&G con una participación de 8.9% (Euromonitor, 2020). Este mercado es muy competido,
por lo cual, otras empresas han ido tomando más fuerza y han hecho que todas las compañías
busquen diferenciales en cada producto para poder destacarse y generar una mayor recompra
de los mismos (Anexo 1).
Para poder cumplir con la cuota de mercado y aumentar la participación en éste,
Unilever se ha mantenido en contacto frecuente y directo con los consumidores, a través del
área de marketing, la cual tiene como objetivo identificar las necesidades de los
consumidores y satisfacerlas con nuevos productos o adaptando los productos existentes,
teniendo en cuenta las tendencias del mercado y las oportunidades que se presentan. A partir
de esto, el área debe tomar decisiones sobre cuál podría ser el siguiente producto, tamaño,
referencia, cambio de imagen u oferta a crear. Adicionalmente, debe buscar constantemente
estrategias de mercadeo que le permitan a sus productos posicionarse de la mejor manera
frente a la competencia en el Top of Mind de los consumidores.
A partir de lo anterior, se ha realizado un análisis DOFA del área de marketing en la
categoría de Home Care, en el cual se evidenció lo siguiente:
Debilidades - Proceso Innovación
- Procedimientos poco flexibles
Oportunidades - Continuar aprovechando las nuevas
tendencias de sostenibilidad - Aprovechar las nuevas necesidades surgidas
con el COVID-19
Fortalezas - Desarrollo de productos bajo las marcas ya
posicionadas
Amenazas - Competitividad del mercado
FORTALEZAS
• Se encuentra en constante contacto con el mercado, pues realiza testeos a los
consumidores y tiene contratos con diferentes empresas especializadas, como Nielsen
y Kantar, que proveen información general del mercado, por lo cual pueden tener
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información relevante y actualizada cada vez que lo requieren. Todo lo anterior,
facilita la identificación de las necesidades del mercado. Aprovechando la ventaja del
desarrollo de dichos productos bajo las marcas ya posicionadas en el mercado, lo que
le permite generar mayor credibilidad con los clientes más rápidamente y ahondar en
los consumidores habituales de las marcas.
OPORTUNIDADES
• Teniendo en cuenta las nuevas tendencias de sostenibilidad donde la importancia del
reciclaje y de la poca generación de desechos, tanto en la producción como al
momento de que los consumidores terminen de usar el producto, juegan un papel
fundamental; es necesario que Unilever desarrolle cada vez más productos alineados a
estas tendencias para poder así llegar a un nuevo segmento de mercado.
• La coyuntura del COVID-19 ha hecho que se genere una oportunidad para Unilever,
pues este virus ha hecho que se desarrollen en el mercado nuevas necesidades que
deben ser satisfechas por productos de limpieza, categoría en la que Unilever logra
destacarse. Por lo cual, si utiliza esto a su favor, generaría un valor adicional para los
consumidores habituales y crearía una oportunidad para que nuevas personas utilicen
sus productos.
AMENAZAS
• Gran competitividad del mercado. P&G y Colgate-Palmolive, participantes
dominantes del mercado, se caracterizan por generar grandes beneficios a los
consumidores, no solo con los productos existentes, sino también por las grandes
innovaciones que realizan en las ofertas y la creación de nuevos productos. Es por
esto, que deben estar a la vanguardia en innovación y buscar siempre el desarrollo de
nuevos productos o la adaptación de los existentes a las exigencias y a las condiciones
del mercado, para poder así, adelantarse a la competencia.
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DEBILIDADES
• El proceso de innovación consta de tres etapas fundamentalmente (Anexo 2):
1. Identificación: el área de mercadeo ve la necesidad de desarrollar un nuevo
producto, un nuevo tamaño, un cambio de imagen o la creación de una nueva oferta.
2. Desarrollo: se asignan tareas a las diferentes áreas, para que se pueda llevar a cabo
dicha innovación en los tiempos determinados.
3. Implementación: la innovación está en el mercado y se le debe hacer seguimiento
continuo.
Según el análisis realizado se pudo evidenciar que en la etapa de desarrollo hay
retrasos que no permiten continuar con el proceso de innovación de acuerdo con lo
esperado. En efecto, muchas de las áreas no logran responder adecuadamente a los
procesos en los que fueron asignados, pues no se coordinan para poder tener todas las
tareas en los tiempos definidos, debido a la cantidad de proyectos que se llevan a cabo
al mismo tiempo. Es por todo lo anterior, que la entidad se caracteriza por tener
respuestas reactivas a las ejecuciones de la competencia. Ejemplo de lo anterior es que
hoy en día, en Unilever, se viene trabajando en la creación de una oferta “pague dos y
lleve tres botellas de 700 ml” para FAB Lozamax, que AXION, competencia más
importante para la marca, ya tiene posicionada en el mercado y ha hecho que las
ventas de la marca Unilever disminuyan. La creación de esta oferta no ha sido
sencilla, pues debe ser aprobada por los diferentes líderes de la organización, quienes
no tienen un contacto directo con cada marca por lo cual requieren información
adicional para poder generar esta aprobación.
3. Planteamiento del problema
Hoy en día, la globalización se ha convertido en una de las características más
importantes del mundo, es por esto que las organizaciones deben estar completamente
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alineadas para poder competir con las diferentes empresas que llegan a los mercados locales
con productos diferenciados a un precio reducido. Adicionalmente, los clientes cada vez son
más exigentes con el producto, pues buscan bienes personalizados, que satisfagan sus
necesidades específicas.
En la industria del consumo masivo, las compañías están en una guerra constante
donde cada vez, es más difícil diferenciarse de los competidores. Para lograr esto, las
organizaciones crean nuevos productos que ayudan a disminuir la participación de mercado
de las otras empresas, por lo cual, es de vital importancia que los bienes a lanzar estén
completamente alineados con las necesidades únicas de los consumidores y además que
incursionen en el mercado en el momento adecuado, para poder así, adelantarse al rival y
dejarle poco tiempo de reacción.
Unilever, al estar inmersa en este sector, debe adaptarse a los cambios del mercado y
a las nuevas necesidades de los clientes, las cuales se han vuelto cada vez más específicas.
Sin embargo, su proceso de innovación de productos no ha sido eficiente en los últimos años,
por lo cual, no logran cumplir con los tiempos proyectados y con la calidad del producto
deseado, por consiguiente, en muchas ocasiones se debe lanzar al mercado el producto con
falencias, para no retrasarse con respecto a la competencia.
En efecto, su proceso de innovación ha hecho que Unilever haya visto problemas en
la rentabilidad de algunas de sus marcas, adicionalmente la penetración y la repetición en los
hogares colombianos es menor a la esperada. En la marca FAB Lozamax, una de las más
recientes en la categoría Home Care, durante el primer semestre del 2019 se evidenciaron
problemas en ventas principalmente en el canal tradicional, teniendo en cuenta que estos
canales venden a los consumidores formatos más pequeños a precios económicos. Esto afecta
a la marca, dado que los únicos formatos que tiene este lavaloza son 300 y 700 ml tanto en
doypack como en botella, con uno de los precios más elevados del mercado. Al no tener aún
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en el mercado un formato más pequeño (150 ml) diseñado para los clientes del canal
tradicional se ha parado el crecimiento de las ventas (proyecto que se encuentra en el proceso
de innovación desde el mes de diciembre), en condiciones normales del mercado, hecho que
se acentúa dado que su competidor más fuerte (Axion) si tiene.1
El proceso de innovación se ve afectado por la poca coordinación que existe entre las
diferentes áreas involucradas, pues al estar planteado de manera waterfall, las personas deben
esperar demasiado tiempo para poder cumplir con sus tareas, lo que ha hecho que en muchas
ocasiones las innovaciones pierdan continuidad y no logren salir al mercado en las fechas
establecidas.
1 En la figura 1 se puede observar cómo en el mes de febrero y marzo del 2020 se ha visto un crecimiento
de las ventas, debido al COVID-19, el cual ha hecho que las personas consuman mayor cantidad de jabón lavaloza,
que en condiciones normales.
Figure 1: Comportamiento de ventas FAB Lozamax Canal tradicional (año 2019)
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4. Antecedentes
A lo largo de los años Unilever, ha logrado posicionarse como una de las compañías
más grandes a nivel mundial, y por esta razón, ha estandarizado sus procesos y se ha
estructurado de manera jerarquizada. Todo esto, para que sus productos puedan tener
características similares y no se pierda la esencia de la organización entre los diferentes
países. Sin embargo, dicha estructura de negocio ha hecho que la organización se ralentice y
que pierda oportunidades en el mercado colombiano. Como se mencionaba anteriormente, en
la marca FAB Lozamax se han tenido diferentes complicaciones a la hora de lanzar el
formato más pequeño (150 ml) que le permita generar mayores ventas en el canal tradicional.
Estos problemas han surgido por la demora en las aprobaciones de los artes y lo que ha
generados retrasos para subir estos artes en plataformas específicas y así empezar con la
impresión y producción de las etiquetas. Teniendo en cuenta que la marca no tiene este
formato, no ha podido ganar penetración de mercado en dicho canal, mientras que Axion, su
principal competidor, ha tenido la mayor cantidad de participación en las góndolas, que
reflejan una mayor cantidad de ventas.
Esta imagen evidencia como los productos de Axion ocupan la mayor cantidad de espacio en la góndola, recibiendo una mayor atención por los clientes y generando que estos decidan comprar dicha marca. Marcado en rojo el espacio de la marca FAB Lozamax.
Figure 2 Distribución en góndola de lavalozas en canal tradicional
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No obstante, el mercado ha cambiado, pues en las últimas décadas y sobre todo en los
últimos años, las empresas han ido adoptando cambios en los enfoques de la organización,
dejando de lado el enfoque más tradicional (waterfall) y buscando una gestión de proyectos
caracterizada principalmente por la flexibilidad y colaboración, donde el desarrollo de
proyectos no está a cargo de una sola persona, sino que toda la organización influye de
manera dinámica en estos procesos (Fernandez, Fernandez 2008). Es por esto que para las
organizaciones es de vital importancia, que los directores de proyectos sean flexibles y se
adapten a los nuevos desafíos y a las oportunidades emergentes del mercado (Fernandez,
Fernandez 2008).
En efecto, estos cambios destinados a la flexibilidad y a la colaboración en la gestión
de proyectos han hecho que las metodologías ágiles tomen un valor importante para las
compañías de todos los sectores. Esto se evidencia en el estudio realizado por Čelesnik,
Radujković, y Vrečko., dónde se comparan dos grupos de empresas del sector real y consumo
masivo, el primero de ellos, compuesto por empresas que no adoptaron el uso de
metodologías ágiles, mientras que el segundo grupo, estaba compuesto de las empresas que sí
adoptaron estas nuevas metodologías en gestión de proyectos. Los autores concluyen después
de analizar la muestra mencionada, que las empresas que usaron estas metodologías
presentaron procesos productivos con mejores indicadores de resultados en comparación a las
empresas que no adoptaron esta forma de gestión. Adicionalmente, los autores comprobaron
que los resultados positivos de las empresas que adoptaron la metodología se mantuvieron en
el largo plazo (Čelesnik, Radujković, Vrečko, 2018).
En este sentido, existen algunos estudios que han investigado la adopción de las
metodologías ágiles en el sector real con el fin de agilizar procesos y dinamizar a la entidad.
Uno de los casos más exitosos es el de la empresa Farma, dedicada a la elaboración de
farmacéuticos, y que presentaba problemas en su control de inventarios, lo cual no permitía
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que los procesos fueran los adecuados para el funcionamiento de la organización. Por esta
razón, buscó implementar metodologías ágiles para poder desarrollar un módulo de control
de inventario basado en la fecha de vigencia de los lotes de producción. Esta investigación
presentó resultados positivos, puesto que el enfoque ágil adoptado logró generar beneficios
cuantificables en relación a las personas, los clientes y el proyecto en sí. Más
específicamente, la adopción de esta metodología permitió un ahorro del 80% en el tiempo
proyectado para el desarrollo del sistema de control de inventarios, redujo en un 50% los
costos y permitió generar un mayor control en el proceso (Azanha, Argoud, de Camargo,
Antoniolli, 2017). Adicionalmente, este tipo de metodología crea un efecto positivo
principalmente en dos dimensiones: en la eficiencia del proceso, determinada por la agilidad
y el compromiso general en la organización y por la satisfacción de todas las partes
interesadas en el proyecto, resaltando en primera medida la satisfacción del cliente (Serrador,
Pinto, 2015).
Otros estudios más exploratorios, nos dejan entrever un gran potencial del estudio de
estas metodologías en las compañías manufactureras. En efecto, un estudio realizado a cinco
empresas del sector real en Eslovenia concluyó que las empresas que adoptaron las
metodologías ágiles, obtuvieron mejores resultados en agilidad para adaptarse al mercado y
para satisfacer las necesidades de sus clientes (Stare, 2014).
5. Justificación
En la actualidad, el mercado de consumo masivo se ha destacado por ser uno de los
sectores donde las empresas, deben estar en continua innovación y deben ser flexibles a los
cambios que propone el mercado. Adicionalmente, la alta competitividad del segmento de
consumo masivo hace que las entidades pertenecientes busquen continuamente diferenciarse
desde cualquier ángulo, para poder obtener una ventaja sobre la competencia, logrando mayor
rentabilidad. Unilever, al ser una de las empresas más importantes en este mercado, debe
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constantemente buscar nuevas formas para generar esta diferenciación. Sin embargo, en los
últimos años, la organización ha venido presentando problemas en la rentabilidad por la poca
capacidad para adaptarse al mercado y para diferenciarse de los competidores. Como se ha
mencionado anteriormente, Unilever ha tenido dificultades en obtener mayor participación de
mercado en la categoría de los lavalozas, dado que no cuenta con un formato pequeño en el
canal tradicional. Lo que se ha traducido en disminución de la rentabilidad, bajas tasas de
penetración y repetición frente a otras innovaciones de la misma empresa. Como se puede
observar en la imagen 3.
Es por esto, que el presente estudio pretende generar una oportunidad a futuro para
Unilever en los procesos de innovación de productos, dado que, en la actualidad, éste se han
convertido en uno de los factores más importantes para poder sobresalir en el mercado y
generar mayor rentabilidad aumentando su ventaja competitiva.
Así mismo, este estudio pretende llenar un vacío en conocimiento, porque no existe
ninguna investigación que conecte las metodologías ágiles con la propuesta actual de
Unilever en dichos procesos de innovación. Adicionalmente, se pretende generar una nueva
perspectiva para la organización, para que pueda tomar decisiones de una manera más
acertada frente a los procesos actuales y pueda mejorar en un futuro la participación de
mercados en los que participa.
Figure 3 Penetración del mercado productos Unilever
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6. Revisión de la literatura
6.1. Marco Conceptual
• Metodologías ágiles: estrategias que buscan mejorar el desarrollo de proyectos que
requieren desarrollos en tiempos más cortos y con adaptabilidad a las diferentes
condiciones del mercado (Loiro, Castro, Ávila, Cruz-Cunha, Putnik, Ferreira, 2019).
• Flexibilidad: capacidad de adaptarse a las diferentes circunstancias exógenas de una
forma en la que no se generen grandes cantidades de retrabajos y no haya necesidad
de hacer uso de una mayor cantidad de recursos (Yanus, Primiana, Kaltum, 2016).
• Rapidez: capacidad de desarrollar los procesos de una forma eficiente, en el menor
tiempo posible.
• Design Thinking: método de cinco etapas no lineales para generar ideas innovadoras
que tiene como objetivo entender las necesidades de las personas, para poder así
darles solución de una forma eficiente. Esta estrategia, tiene como pilares: el trabajo
en equipo, la actitud de las personas involucradas y la atmósfera o ambiente de trabajo
(Plattner, 2018).
• Brainstorming: técnica creativa que busca generar ideas de un tema en específico a
través de la interacción entre los integrantes de un equipo, dado que esta i potencia la
creatividad. Esta estrategia cuenta con una fase de preparación, donde se establece el
espacio donde se realizará la actividad y se especificarán las reglas a los participantes;
y una fase de desarrollo, donde se buscará generar las ideas que busquen solucionar
un problema específico (Pérez, Maldonado, 2014).
• Metodología tradicional (waterfall): modelo de desarrollo de proyectos secuencial,
donde se pasa linealmente por los requisitos, el diseño, el desarrollo, las pruebas y el
lanzamiento del proyecto. Este modelo permite que haya poco involucramiento con el
cliente y que se utilice un presupuesto que no varíe en el proceso (Camacho, 2013).
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6.2. Marco Teórico
Las metodologías ágiles son un conjunto de estrategias que tienen como objetivo,
ayudar en el desarrollo de proyectos que requieren flexibilidad y rapidez en su proceso. En
esencia, estas metodologías tienen como foco, la adaptabilidad del proceso a los cambios
inesperados del mercado y busca que los proyectos se centren especialmente en innovación y
en la adaptabilidad de los productos que la organización ofrece; permitiendo una mayor
eficiencia en los tiempos de comercialización y en la calidad tanto del producto como de los
resultados (Loiro, Castro, Ávila, Cruz-Cunha, Putnik, Ferreira, 2019). En efecto, el enfoque
ágil se centra en la fase de ejecución del proyecto, generando mayor precisión en la
planificación de este, y permitiendo obtener así mejores resultados (Stare, 2014).
Adicionalmente, cabe resaltar que estas metodologías están centradas en los recursos
necesarios que cada proyecto necesita específicamente, por lo cual genera una mayor
efectividad en todos los procesos (Santa, 2015).
Estas metodologías se basan en tres pilares fundamentales: la dirección sistémica, la
comunicación y el equipo. El primero de estos pilares, se fundamenta en que todas las fases
del proyecto deben ser tratadas en simultáneo, permitiendo que todo se desarrolle de una
manera más orgánica y permita generar los cambios que se requieran de una forma simple.
Del mismo modo, la comunicación juega un papel fundamental, puesto que es de vital
importancia en estas metodologías que todos los involucrados en el proceso tengan una
comunicación asertiva y efectiva, esto es fundamental a la hora de agilizar los proyectos. Por
último, debe haber un equipo especializado, denominado célula, donde exista el propietario
del producto (conoce todo sobre el producto y el cliente), el líder (guía y es responsable del
equipo) y los miembros del equipo (Loiro, Castro, Ávila, Cruz-Cunha, Putnik, Ferreira,
2019).
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Frente a las metodologías tradicionales, Santa (2015) expone que éstas se diferencian
por varias razones. En primer lugar, buscan desarrollar una red de contactos que le permita
ser eficiente en cada tema que involucra el proceso (gestión de relaciones), mientras que la
tradicional busca conseguir inversiones y recursos. Adicionalmente, esta nueva propuesta
ágil, tiene como objetivo llegar al mercado con una propuesta de producto de alta calidad que
le permita convertirse en un producto popular y viral entre los consumidores, esto difiere del
modelo tradicional, puesto que este último utiliza la mayor cantidad de su presupuesto en
publicidad.
En tercer lugar, estas metodologías se distancian de las tradicionales porque tienen
una tendencia hacia la adaptabilidad a los cambios exógenos y hacia los enfoques internos de
las compañías, para poder responder a las necesidades cambiantes de mercado, permitiendo
así, un crecimiento orgánico adaptado al mercado y al cliente; mientras que el enfoque
tradicional es más rígido, al tener completamente estudiado el mercado y generado una
estrategia tan estructurada, le cuesta reaccionar a los cambios inesperados. Por último, estas
estrategias están focalizadas en los cambios de alcance del proyecto, más que en la solución y
en los requisitos de este, lo que le permite ser mucho más eficiente a la hora de generar un
cambio (Stare, 2014).
Lo anterior, permite ver que estas metodologías ágiles generan grandes ventajas para
la organización. En efecto, esta forma de gestión de proyectos permite mejorar la calidad de
los productos, puesto que genera una mayor proactividad en los colaboradores y miembros
del equipo. Otra ventaja, es la capacidad de mejorar la satisfacción del cliente frente al
modelo tradicional, dado que está involucrado de una manera más activa en el proceso. Por
último, estas metodologías permiten un mayor control en los procesos y una reducción de
costes, dado que, al hacer diferentes revisiones, se pueden tomar decisiones en el tiempo
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adecuado, para lograr hacer ajustes y no perder tiempo y/o dinero (Rover, Ullerich, Scheel,
Wegter, Whipple, 2014).
Sin embargo, en estas metodologías ágiles hay que tener precaución, pues también se
incurren en algunos riesgos. En efecto, la incertidumbre puede llegar a influir de manera
directa sobre los objetivos del proceso de gestión de proyectos. Estos riesgos están
determinados en dos categorías: los riesgos por el ciclo de desarrollo y los riesgos del entorno
del desarrollo. La primera, está relacionada con la oportunidad y las amenazas que se pueden
presentar al momento de la construcción del producto como los requisitos, el diseño, la
implementación y la prueba. La otra categoría, se refiere a los riesgos del proceso de
desarrollo a las revisiones ineficientes del equipo ágil, a la poca autoorganización del equipo
y a las decisiones incorrectas (Walczak, Kuchta, 2013). Cabe resaltar, que estos riesgos están
asociados directamente a las habilidades humanas y empresariales para entender a su
consumidor y para ser eficiente en su trabajo. Esto quiere decir, que son errores que se
pueden reducir al mínimo, puesto que es posible generar capacitaciones que permitan mejorar
las habilidades necesarias de las personas para que cumplan de la mejor manera posible el rol
asignado en el equipo ágil.
Una de las metodologías ágiles más comunes es la metodología SCRUM, la cual es
implementada en trabajos complejos caracterizados por poca predicción de los eventos que
puedan ocurrir (Azanha, Argoud, de Camargo, Antoniolli, 2017). Scrum fue diseñado
inicialmente para el desarrollo y gestión de productos, pero hoy en día ha sido utilizado en
todo el mundo por las diferentes organizaciones, para investigar mercados, capacidades de los
productos y tecnologías, y en el desarrollo y en las mejoras de los productos de las compañías
(Schwaber, Sutherland, 2013).
Es remarcable decir que esta metodología se basa en tres pilares fundamentales: la
transparencia, la inspección y la adaptación. La primera de ellas, se refiere a que los aspectos
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de éxito se mantengan visibles y conocidos para todo el equipo, permitiendo que haya
resultados coherentes a los objetivos planteados. La inspección permite que se detecte los
incumplimientos que puedan afectar el resultado de los procesos. Por último, es indispensable
que se identifiquen las fallas, para poder generar ajustes que minimicen la probabilidad de
generar un mal resultado (Azanha, Argoud, de Camargo, Antoniolli, 2017).
Para cumplir con estas características, es necesario efectuar cuatro eventos formales:
la planificación del sprint (se planifica el trabajo a realizar durante el sprint), el scrum diario
(reunión de 15 minutos, todos los días durante el sprint, para mirar tareas a desarrollar
durante la próximas 24 horas), la revisión del sprint (inspeccionar el incremento del producto
terminado) y la retrospectiva del sprint (momento del equipo Scrum para inspeccionarse a sí
mismo y ver oportunidades de mejora). Cabe resaltar, que un sprint es un bloque de tiempo
de dos o cuatro semanas, donde se debe crear un incremento de producto terminado utilizable
y cabe comentar, que estos eventos formales deben ir alineados con los objetivos planteados,
por lo cual no pueden generar cambios que impliquen disminuir la calidad de los mismos
objetivos (Schwaber, Sutherland, 2013).
La metodología Scrum, al igual que las metodologías ágiles, tiene como eje
fundamental un equipo bien definido, denominado equipo Scrum. Este equipo es definido de
la misma manera que lo define Loiro, Castro, Ávila, Cruz-Cunha, Putnik y Ferreira (2019),
pero la diferencia se encuentra en que es necesaria la participación de otro integrante: el
Scrum Master, quien tiene el rol de ayudar a implementar estas metodologías, pues la persona
que tiene un mayor conocimiento sobre este tema (Schwaber, Sutherland, 2013).
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se puede ver que esta metodología ágil genera
una mejor relación entre todos los involucrados en el proceso, pues incrementa la motivación
y el compromiso de todos y esto permite que haya colaboración entre las partes interesadas.
Por último, permite un refuerzo colaborativo en la planificación de la estrategia, permitiendo
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que la ejecución sea mucho más precisa y se reduzca la posibilidad de cometer errores
(Azanha, Argoud, de Camargo, Antoniolli, 2017).
7. Objetivos
7.1. Objetivo General
Evaluar los cambios que deberían realizarse al proceso de innovación, de la categoría
Home Care en Unilever, para poder adaptarlo a metodologías ágiles con el fin de generar en
este mayor flexibilidad y coordinación.
7.2. Objetivos específicos
a. Describir de manera detallada el proceso de innovación actual de la categoría Home
Care en Unilever e identificar los actores clave en dicho proceso.
b. Determinar las mejores prácticas de otras compañías en el uso de las metodologías
ágiles.
c. Identificar las diferencias y similitudes entre el proceso actual de innovación con el
definido bajo metodologías ágiles.
8. Metodología
El presente estudio tendrá un enfoque cualitativo, debido a que se busca establecer la
metodología ágil que mejor se adapte al proceso de innovación de la organización. Utilizando
como referencia, los estudios académicos realizados por expertos en este tema, para generar
una propuesta acorde al modelo de negocio de la categoría de Home Care en Unilever.
8.1. Objetivo específico 1
Para lograr este objetivo, se realizará una investigación al interno de la compañía, a
través de la participación en diferentes reuniones que se llevarán a cabo por el proyecto
Magnus, que permitirá esclarecer el proceso de innovación en Home Care de Unilever.
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Posteriormente, teniendo dicho proceso claro, se buscará identificar los actores que se
involucran en el proceso.
8.2. Objetivo específico 2
Para cumplir con este objetivo específico, se realizará una investigación que permita
identificar empresas que hayan adoptado metodologías ágiles, para poder ver el tipo de
empresa y la efectividad de estas metodologías en las organizaciones. Para esta investigación,
se buscarán artículos de expertos que muestran la efectividad de estas metodologías y que
permitan ver los casos de éxitos de compañías de diferentes sectores que hayan aplicado
alguna de estas metodologías.
8.3. Objetivo específico 3
Por último, se buscará identificar los pilares tanto de las metodologías ágiles como del
proceso actual de Unilever. Esto, permitirá definir cuáles son las diferencias entre las dos
formas de gestión y ayudará para la elaboración de un plan de acción que permita determinar
los pilares que pueden ser incluidos en la gestión del proceso de innovación de productos de
la misma categoría Home Care de Unilever.
9. Desarrollo de las actividades – Resultados
9.1. Objetivo específico 1
Como se ha comentado anteriormente, el proceso de innovación en Home Care de
Unilever está caracterizado por tener tres etapas (Anexo 2). La primera la desarrolla el área
de mercadeo, pues ésta tiene que encontrar oportunidades en el mercado que pueda satisfacer
con un nuevo producto, un nuevo formato o un cambio de imagen. Tras ser seleccionada la
forma de innovación, el área debe generar un caso financiero que soporte la idea y debe
presentar la idea de innovación a un comité de planeación que dará la aprobación o la
22
negación del proyecto. Si el proyecto es aprobado se crea un diagrama gantt con los tiempos
y tareas de todo el proceso que determina la fecha en la cual debe ser lanzada.
Posteriormente, entra en segunda fase en el cual se desarrolla las actividades
enmarcadas dentro del diagrama gantt por diferentes departamentos de la organización,
dependiendo del tipo de innovación que se está buscando generar:
• Nuevo producto: es una de las innovaciones más complejas, pues requiere que el
departamento de R&D desarrolle una fórmula que cumpla con las exigencias de
marketing y con esto, seleccionar la/s fragancia/s requeridas. Después de generar la
fórmula, este mismo departamento debe correr pruebas de estabilidades y
compatibilidades, que permiten determinar si la composición de los diferentes
elementos de la fórmula, no generan algún tipo de reacción que pueda afectar al
consumidor. Así mismo, en esta segunda etapa, el área de marketing debe realizar, el
diseño o la adaptación del arte del producto o formato y posteriormente, el
departamento de producción de artes debe subir estos a una plataforma para que el
departamento de legal, el de marketing y el de planeación aprueben dichos diseños.
• Nuevos empaques o promociones: en este caso el proceso está a cargo del área de
marketing que debe realizar, el diseño o la adaptación del arte del producto o
formato y posteriormente, el departamento de producción de artes debe subir estos a
la plataforma para que el departamento de legal, el de marketing y el de planeación
aprueben dichos diseños.
Teniendo lo anterior completamente realizado, el área de planeación genera los
códigos pertinentes para la innovación y estos son insertados en el arte, para una nueva etapa
donde los proveedores también deben entrar a aprobar. Culminada esta etapa, se generan los
registros sanitarios y se cumple con la reglamentación colombiana para la producción. Con
23
todo lo anterior debidamente aprobado y listo, se procede con las órdenes de compra
pertinentes para cada innovación, lo que permite que la innovación entre a producción.
Por último, en la tercera etapa del proceso, las tareas vuelven al área de marketing y
de trade marketing, quienes deben hacer el lanzamiento y posteriormente el seguimiento del
producto en el mercado, para poder así, generar buenos resultados para la organización.
9.2. Objetivo específico 2
Existen diferentes casos que muestran el éxito de las empresas al adaptar
metodologías ágiles en sus procesos, para poder así ser mucho más competitivo en el sector
en el que están. Uno de los casos más nombrados es Spotify, el cuál adoptó la metodología
SCRUM en sus procesos, ya que está en un sector donde la rapidez en los procesos de
innovación es fundamental, dada la magnitud de sus competidores: Google y Apple. Con esta
adaptación, buscaron que sus procesos generaran cambios más rápidos, económicos y que
tuviesen mayores beneficios a sus consumidores. Como es de saber general, hoy en día, esta
plataforma es la más exitosa en cuanto servicio musical, gracias a su facilidad de uso y a su
relación con el usuario. Para lograr esto, crearon diferentes equipos, siguiendo la metodología
SCRUM, denominados Escuadrones con tareas específicas que trabajan constantemente en
crear contenido para cada sprint, generando así, mayor agilidad en sus procesos (Goikolea,
2014).
De igual forma, Apple utiliza las metodologías ágiles para ser mucho más eficiente en
sus procesos de innovación y de generación de códigos. En efecto, esta compañía busca
organizarse como una Startup, debido a que se distribuyen las tareas en pequeños equipos de
trabajo y realizan una reunión a la semana donde ponen en evidencia lo que han trabajado
para que los demás equipos conozcan los avances y puedan alinearse de una manera mucho
más sencilla hacia el objetivo común. Así mismo, esta organización mantiene ciclos de
operaciones muy dinámicos, catalogados como proyección, creación y testeo de productos, lo
24
que le permite tomar decisiones rápidamente, reduciendo así la posibilidad de tener que
realizar grandes retrabajos.
Adicionalmente Zara, una de las marcas más grandes de ropa, sector con un
comportamiento similar al del consumo masivo, también adaptó en sus procesos las
metodologías ágiles, para poder desarrollar un sistema de logística que les permitiera
adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, teniendo en cuenta que cada vez, los
clientes de ropa son mucho más exigentes y no es posible saber si la colección va a gustar o
no, por esto, deben tener procesos de innovación eficientes que les permitan cambiar una
colección en la menor cantidad de tiempo posible. Gracias a estas metodologías, la empresa
logra diseñar, producir y enviar una colección en 15 días, tiempo record para estas
ejecuciones. Ellos logran esto, gracias a la capacidad logística que tienen implementada,
desarrollada en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
9.3. Objetivo específico 3
Como se puede evidenciar, el proceso actual de innovación de Unilever está
caracterizado por ser lineal y secuencial (waterfall), es decir que cada etapa está bien
Figura 4: Tabla comparativa entre Apple, Spotify y Zara
25
diferenciada y es necesario cumplir con cada una en el orden descrito anteriormente. Sin
embargo, las metodologías ágiles difieren en esta cuestión, pues tienen como fundamento la
capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes, por lo que existe linealidad en sus
procesos pero hay mayor libertad y flexibilidad en las etapas en que se deben realizar, antes
de culminar con el proceso de innovación. Otra diferencia del desarrollo de procesos está en
los testeos que se realizan con el cliente. En efecto, en Unilever se realiza únicamente un
testeo con el consumidor, quien busca apoyar o generar críticas sobre el producto en la etapa
final del proceso. En cambio, las metodologías ágiles proponen una comunicación constante
con el cliente que permite la mejora continua del producto y así mismo, el resultado final.
De igual manera, las metodologías ágiles proponen que los equipos de trabajo sean
más especializados, pues es necesario que se cumplan las tareas de una forma eficiente para
poder lograr los objetivos propuestos; en Unilever, cada departamento busca cumplir con
todas las tareas, pero no tienen la capacidad de responder rápidamente a ellas.
Adicionalmente, se puede ver que las dos estrategias de gestión de proyectos difieren en el
equipo que está a cargo del proceso de innovación. En el caso de Unilever, el proceso no
tiene un equipo definido que esté a cargo, si bien el área de marketing es la que busca tener el
control. Por otro lado, las metodologías ágiles proponen un equipo compuesto por diferentes
áreas clave, que tengan como objetivo únicamente el proceso de una innovación.
Por último, es importante mencionar que el proceso actual no posee todas las
ceremonias que son ejes centrales de las metodologías ágiles, especialmente en SCRUM. Esta
última, propone hacer diferentes ceremonias de planificación, de retrospectiva, de revisión y
los denominados Dailys. Sin embargo, el proceso actual cuenta únicamente con una reunión
quincenal que se asemeja a la de planeación.
El proceso de Unilever no es completamente ajeno al propuesto por las metodologías
ágiles. En efecto, las dos metodologías buscan que el área encargada de las innovaciones esté
26
involucrada en todo el proceso, y se puede ver que el área de marketing en Unilever busca ser
transversal al proceso de innovación. Adicionalmente, la gestión de proyectos en ambas
metodologías ve la necesidad de realizar reuniones con los diferentes departamentos
involucrados, para poder así determinar el punto en el cual está el proyecto y determinar los
planes de acción que se deberán llevar a cabo bajo cada equipo de trabajo. Como se
mencionaba anteriormente, en Unilever, dichas reuniones se realizan cada dos semanas, lo
que permite ver los avances del proyecto y disparar tareas urgentes que se deban realizar para
cumplir con los tiempos de la innovación.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede ver una oportunidad de
aplicar las metodologías ágiles en el proceso de innovación de la categoría Home Care en
Unilever, para así generar mayor flexibilidad y coordinación en las áreas y poder convertir
este proceso en una ventaja comparativa frente a la competencia. En efecto, este proceso
debería adaptarse a la metodología SCRUM en las tres etapas; generando así este nuevo
proceso:
Figura 4: Cuadro comparativo Unilever vs SCRUM
27
1. Identificación
En esta etapa se debe crear una célula, es decir, un equipo de trabajo multi
departamental, que permita la generación de nuevas ideas para la categoría. Esta célula, debe
estar compuesta por una persona de marketing (el creativo), trade marketing (conoce los
puntos de venta) y CMI (conoce al cliente y al consumidor). A partir de este equipo, se deben
desarrollar herramientas que le permita a la célula generar ideas de nuevos productos,
empaques o promociones que puedan llegar a generar un impacto positivo a todos los
stakeholders de la cadena de valor. Las herramientas a utilizar son variadas, pues es necesario
que haya grandes cantidades de ideas que permitan aprovechar la oportunidad surgida en el
mercado. Estas herramientas pueden ser Design Thinking o el Brainstorming, que, a través de
un objetivo claro, permiten generar ideas, para cumplir la meta establecida. Este proceso de
generación de ideas se debe realizar periódicamente, para poder así incentivar la innovación.
Teniendo la idea clara del nuevo producto, empaque o promoción, se sigue con la etapa de
desarrollo.
2. Desarrollo
En esta segunda fase, es importante que se genere una nueva célula, un equipo de
personas, que esté a cargo completamente del desarrollo de la innovación y que tenga como
objetivo coordinar los diferentes departamentos y equipos de trabajo. Este equipo de trabajo
debe ser compuesto, como lo explica la metodología, por el Product Owner, que conoce los
temas relacionados al producto y al cliente (persona de marketing); el Scrum Master, que
conoce bien la metodología SCRUM y conoce la organización (persona de planeación), un
representante de R&D que conozca los procesos en planta y de los desarrollos de las fórmulas
(en caso de ser necesario), adicionalmente se debe incluir una persona de compras y una del
departamento de legal. Esto con el fin de que ningún proyecto quede relegado por las
actividades cotidianas que se realizan a lo largo de la organización. Cabe resaltar, que se debe
28
crear una célula por cada proyecto de innovación de la categoría, pues, para que esta
estrategia funcione, la célula tiene que dedicarse a ese proyecto hasta que pase a la etapa de
implementación, donde podrá tomar un nuevo proyecto.
De igual forma, este proceso debería ser planificado en forma de sprints, que es la
división de un objetivo, con un tiempo delimitado, en pequeñas tareas, lo que permite que los
trabajos a realizar sean menos complejos y se puedan realizar de una forma más eficiente. En
Unilever, estos intervalos de tiempo pueden ser de dos semanas, tiempo en el cual los
proyectos mostrarían avances. Adicionalmente, es importante resaltar, que es necesario que
este proceso de innovación cuente con diferentes ceremonias de revisión, que tienen como
objetivo, la planeación, la distribución de tareas y la retroalimentación hacia los equipos de
trabajo. En efecto, es de vital importancia que se establezcan cuatro ceremonias: las
planificaciones de los sprints, los Dailys, los sprint reviews y las ceremonias de retrospectiva.
• Planificaciones de los sprints: debe ser liderada por la célula mencionada
anteriormente, pues es en este momento donde se plantea el objetivo del sprint y
se determinan la división de tareas a realizar por cada departamento que se
encuentre involucrado en el proceso de innovación (R&D, Artworks. Marketing,
planeación, legal y compras). Esta ceremonia actualmente se realiza en Unilever,
pues, como se mencionó anteriormente, existe una reunión cada dos semanas
donde se asignan las tareas más importantes para los proyectos de innovación.
Sin embargo, las demás ceremonias propuestas, no son realizadas en la organización,
pero deben ser creadas, pues son de vital importancia para que el proceso de innovación tenga
una mayor continuidad, coordinación y flexibilidad.
• Los Dailys, son reuniones diarias donde participan los integrantes de la célula, y
que tienen como propósito determinar los progresos que se han hecho cada día,
esto con el objetivo de resolver problemas de una manera más eficiente y
29
oportuna; permitiendo además que los departamentos involucrados les den
prioridad a los proyectos y realicen las tareas solicitadas. En la compañía, esto
sería fundamental, teniendo en cuenta que, como se mencionaba anteriormente,
los diferentes departamentos no cumplen con las fechas estimadas para la
realización de las tareas asignadas. Lo que permitiría un mayor compromiso por
parte de los departamentos.
• Sprint reviews, una reunión con todos los departamentos involucrados, donde se
establece si el objetivo propuesto en la planificación del sprint fue alcanzado o no.
Esto con el fin de determinar la situación del proyecto en ese punto y plantear cual
será el siguiente objetivo y las siguientes tareas que se distribuirán en la
planificación del siguiente sprint. Este sería de mucha utilidad para el proceso de
innovación en la organización, pues permite que todas las áreas involucradas
conozcan la situación del proyecto y busquen completar las tareas asignadas para
cada sprint, incentivando el orden frente a cada subproceso de la etapa de
desarrollo.
• Ceremonia de retrospectiva, la cual es fundamental para el proceso, pues es donde
la célula genera retroalimentación a los equipos de trabajo y se genera un resumen
de los avances del proyecto. Con esto, se busca que los diferentes departamentos
se alineen hacia el objetivo final del proyecto.
Cabe resaltar, que estas ceremonias proveen una gran ventaja para Unilever,
específicamente para su proceso de innovación, pues evita retrabajos frente a las tareas
asignadas a cada equipo. Estas reuniones, dan el espacio a que se discutan los problemas que
surgen en toda la etapa de desarrollo con un menor intervalo de tiempo, lo que se refleja en la
toma de decisiones más oportunas. De igual forma, estas ceremonias ayudarían a generar
30
coordinación entre las diferentes áreas de trabajo, uno de los problemas principales del
proceso actual.
Por otro lado, el proceso de innovación de la organización debe crear nuevos espacios
donde los avances realizados (prototipos) en cada sprint sean testeados. En efecto, para
Unilever es importante que se evalúen los avances tanto con el cliente como con las áreas de
marketing y trade marketing, por lo que después de cada 4 sprints (tiempo en el que se
pueden ver avances importantes en los proyectos), se deberían generar un espacio con el
consumidor, para que este tenga una experiencia con el producto y en los sprints intermedios,
se deberá contar con el testeo de la innovación por las áreas mencionadas (conocen al
consumidor y el objetivo del producto). Esto con el fin de que se pueda tener una
retroalimentación continua de los clientes, que permitan identificar mejoras tanto a nivel de
producto como a nivel de empaque. Lo anterior permite que el producto tenga las mejoras
necesarias y pueda salir al mercado con las menores incertidumbres posibles. Esto es clave,
pues al pertenecer al sector de consumo masivo, como se menciona anteriormente, es
necesario que las innovaciones salgan con la menor cantidad de errores, para que se pueda
ganar participación de mercado y se pueda de igual forma mejorar las ventas frente a los
principales competidores.
Por último, es fundamental que en esta fase de desarrollo se implemente el roadmap
cada tres meses, donde se planifiquen todos los procesos que se deben llevar a cabo, se
tengan en consideración los testeos y los prototipos a realizar en ese periodo de tiempo. Esto
con el fin de que haya una mayor coordinación y un panorama más completo de esta fase del
proceso. Con esta planificación, la célula encargada podrá tener mapeado los tiempos de cada
subproceso y será más sencillo el liderazgo de esta innovación, permitiendo de igual forma,
que haya una mayor colaboración por parte de todas las áreas, pues al estar enteradas de todo
el proceso, logran percibir las implicaciones de su trabajo para alcanzar los objetivos
31
planteados. Adicionalmente, es necesario que se utilicen herramientas de seguimiento de
proyectos, que permitan ver los avances que se están realizando desde cada departamento,
para poder así, tener una visión panorámica del proyecto y que sea de ayuda tanto para las
planificaciones de los sprints, como para tomar decisiones y corregir errores de manera
oportuna. Entre estas herramientas, podemos encontrar Monday, Kandan Tool o Project
Mananger, todas con la misma funcionalidad y con el mismo objetivo: hacer seguimiento a
los proyectos.
Ya con todo esto adaptado, los subprocesos de aprobaciones tanto de los artes como
de estos mismos con los códigos generados por planeación, se mantendrían iguales a como se
maneja actualmente, al igual que la la generación de los registros sanitarios y las ordenes de
compra requeridas, para que se pueda entrar en la fase de producción de la innovación.
3. Implementación
En esta etapa, las metodologías ágiles no son necesarias, pues el manejo que Unilever
da a esta fase es el adecuado para las innovaciones. En efecto, se hace un análisis de Sell In
(venta a clientes) y Sell Out (venta de clientes a consumidores), que permite ver el
crecimiento de la marca en ese rubro. Adicionalmente, estudian la participación en góndolas,
los días de inventario, los agotados y los financieros de cada marca.
10. Conclusiones
Los mercados actuales caracterizados por la globalización y por las necesidades cada
vez más específica de las personas, ha hecho que las empresas deban modificar su modelo de
negocio para poder sobrevivir en un mercado tan competido y cambiante. Es por esto, que las
empresas no pueden continuar invirtiendo únicamente en minimizar los costos, deberían
comenzar a prestar mayor atención a variables como la agilidad en la generación de nuevos
productos, la calidad ofrecida a los clientes y la velocidad de adaptación a los cambios del
mercado, para poder satisfacer de la mejor manera las necesidades únicas de los clientes.
32
Permitiendo también, que las organizaciones se adapten a entornos completamente dinámicos
y turbulentos, como los son los mercados actuales, brindándole la oportunidad de liderar
eficientemente el mercado. En consumo masivo, y más en Colombia, la situación es mucho
más compleja, pues las tres empresas dominantes del mercado (Unilever, P&G y Colgate),
han desarrollado estrategias para no ser relegadas y poder tener una buena participación de
mercado.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, se ve la necesidad de que Unilever
evalúe la opción de incluir un proceso de innovación adaptado a las metodologías ágiles, para
que pueda responder correctamente a las necesidades del mercado y no verse afectado por la
competencia. Específicamente, se ve la necesidad de crear dos células (equipo de trabajo
multidepartamental), una para la etapa de identificación y la otra para la fase de desarrollo,
las cuales tendrán el liderazgo de los subprocesos que se realizan en cada una de estas.
Adicionalmente, todo el proceso en la segunda etapa (desarrollo) debería ser planificado bajo
sprints de dos semanas, los cuales son la división de un objetivo en tareas simples en tiempos
delimitados. Para que esto funcione, es importante que se establezcan los Dailys, las
ceremonias de planeación, las de revisión y las de retrospectiva, las cuales permitirán
establecer los avances del proyecto de una manera más efectiva, discutir y resolver problemas
en intervalos de tiempos más cortos (generando menos retrabajos) y permitirá que haya una
mayor flexibilidad y coordinación entre todas las áreas involucradas en el proceso. Por
último, es necesario que se realicen testeos después de cada sprint, de los avances de los
proyectos (prototipos), tanto con el cliente como con el departamento de marketing y el de
trade marketing. Esto con el fin de que haya una mayor cantidad de retroalimentación, que
permitan salir al mercado con la menor cantidad de errores posibles y con la validez de que
podrá satisfacer la necesidad de mercado encontrada.
33
11. Recomendaciones
Teniendo en cuenta que la adaptación del proceso actual de innovación en Unilever a
las metodologías ágiles, específicamente a SCRUM, es complejo y necesita de muchos
recursos, se recomienda que la organización la realice paulatinamente. En una primera fase,
es fundamental que se genere la célula en la primera etapa del proceso, pues con esto, las
innovaciones serán ideadas por un equipo de trabajo que conoce completamente el cliente y
el mercado, por lo que pueden surgir ideas más oportunas, que satisfagan las necesidades del
consumidor. Se aconseja iniciar por esta etapa porque es la célula que involucra la menor
cantidad de áreas dentro de la organización lo cual ayudará a que se tome como prueba
piloto.
De igual forma, en esta primera etapa de adaptación, se deberían empezar a tener un
mayor número de testeos en la fase de desarrollo, pues esto permitiría que haya menos
retrabajos y validación oportuna por parte del cliente y ver si lo propuesto cumple con la
oportunidad encontrada en el mercado. Así mismo, se debería adoptar las reuniones diarias
(Dailys), las cual permitirían que haya seguimiento continuo en las diferentes áreas
involucradas, para que se realicen las tareas asignadas de una forma más rápida y eficiente.
Por último, en esta primera fase de adaptación, se tendrá que continuar con las reuniones
quincenales que se vienen realizando en Unilever pues estas realmente funcionan como la
ceremonia de planificación de los sprints.
En una segunda etapa de adaptación, se debería adoptar la célula de la etapa de
desarrollo, teniendo en cuenta que en el proceso actual no hay un equipo completamente
encargado de todo el proceso. Esto permitiría que se organizaran las tareas y se coordinara
aún más los subprocesos. De igual forma, es necesario que adopten la totalidad de las
ceremonias mencionadas anteriormente, esto permitiría que se redujeran a cantidades
mínimas los retrabajos que surgen por los diferentes problemas. Al hacer reuniones de
34
revisión y de retrospectiva, se pueden discutir los problemas que inevitablemente surgen en
los subprocesos y se pueden tomar decisiones de una manera mucho más eficiente y veloz.
Por otro lado, es necesario que se empiecen a hacer testeos con el consumidor después de
cuatro sprint, y en los intermedios, con el área de marketing y de trade marketing; esto con el
fin de generar retroalimentación más seguido y poder al final del proceso, implementar en el
mercado la innovación que cumpla completamente con las necesidades del mercado.
Por último, es necesario que se implemente un roadmap cada tres meses, donde se
planifiquen todos los procesos que se deben llevar a cabo, se tengan en consideración los
testeos y los prototipos a realizar en ese periodo de tiempo. Adicionalmente, es de vital
importancia que en esta segunda etapa se incorporen en el proceso herramientas de
seguimiento de proyectos, los cuales permitirán tener un mayor control sobre los avances del
proyecto y las tareas que estén pendientes por cada equipo de trabajo involucrado.
12. Comentarios Adicionales
Luego de mostrar esta investigación al Marketing Chief de White Spaces, quien
conoce muy bien la compañía y su proceso de innovación, este evidencia que esta propuesta
es factible en la organización en el largo plazo, dado las implicaciones que tiene en cuanto a
cambios en el total de la forma en la cual se lleva a cabo actualmente, y dada la dificultad
para generar cambios en una organización tan estandarizada. Además, resaltó que esta
propuesta genera valor a la organización, puesto que puede generar mojeoras en los tiempos
de las innovaciones. Sin embargo, cree que estos cambios pueden ser muy costosos para la
organización, y resalta que con la coyuntura actual la complejidad de esta adaptación
aumenta.
35
13. Cronograma de actividades
36
14. Referencias Bibliográficas
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15. Certificación de la empresa
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16. Anexos
1.
2.
