propuesta de diseño organizacional basada en el modelo de ...

IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO

EN EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PARA HOTELES CINCO ESTRELLAS

TESIS

QQUUEE PPAARRAA OOBBTTEENNEERR EELL GGRRAADDOO DDEE MMAAEESSTTRRÍÍAA EENN CCIIEENNCCIIAASS EENN

IINNGGEENNIIEERRÍÍAA DDEE SSIISSTTEEMMAASS

PPRREESSEENNTTAA::

YYEESSEENNIIAA AANNAACCLLEETTOO GGUUIILLLLÉÉNN

DIRECTORES DE TESIS:

DDRR.. RRIICCAARRDDOO TTEEJJEEIIDDAA PPAADDIILLLLAA

DDRR OOSSWWAALLDDOO MMOORRAALLEESS MMAATTAAMMOORROOSS

JULIO 2012

ÍNDICE GENERAL

Dedicatorias…………………………………………………………………………… I

Resumen………………………………………………………………………………. III

Abstract………………………………………………………………………………… IV

Siglas y Abreviaturas………………………………………………………………… V

Lista de figuras……………………………………………………………………….. VI

Lista de tablas………………………………………………………………………… VII

Glosario………………………………………………………………………………… VIII

Esquema de tesis…………………………………………………………………….. XII

Capítulo 1. Introducción…………………………………………………………….. 1

1.1. Contexto…………………………………………………………………………. 2

1.2. Problemática…………………………………………………………………….. 1

1.3. Justificación……………………………………………………………………… 13

1.4. Objetivos…………………………………………………………………………. 15

1.5. Marco metodológico……………………………………………………………. 16

Capítulo 2. Marco Teórico – Conceptual............................................................ 22

2.1. Ciencia de Sistemas……………………………………………………………. 23

2.2. El sistema turístico y la hotelería………………………………………………. 25

2.3. La logística y los hoteles……………………………………………………….. 28

2.4. Las estructuras organizacionales y los hoteles………………………………. 32

Capítulo 3 Diagnóstico de la situación actual y diseño de la propuesta……. 34

3.1. Situación del problema no estructurado y expresado….…………………….. 35

3.2. Definición raíz de los sistemas relevantes……………………………………. 41

3.3. Consideraciones del modelo conceptual con el Modelo de Sistemas Viables. 44

3.4. Diseño organizacional..…………………………………………………………. 53

Capítulo 4 Caso Práctico……………………………………………………………. 59

4.1. Validación del modelo…………………………………………………………… 60

4.2. Comparación de las consideraciones de sistemas con la realidad…………. 64

4.3. Cambios deseados y factibles y acciones para mejorar la situación……….. 68

Conclusiones…………………………………………………………………………….. 70

Recomendaciones y trabajos futuros……………………………………………….. 73

Referencias.……………………………………………………………………………… 74

Anexos…………………………………………………………………………………….. 77

A1. Secretaría de Turismo. Indicadores estadísticos del sector 2000 – 2012. … 78

A2 Estudio sobre la relevancia económica del turismo de reuniones en México. 105

A3. XII CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA Y DE

SISTEMAS, IPN (noviembre 2010)…………………………………………… 109

A4. VI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

Y DE SISTEMAS, IPN (noviembre 2011)……………………………………………. 112

I

DEDICATORIAS

A DIOS

Porque siempre has estado a mi lado.

Porque me has dado la oportunidad de amar.

Porque todo lo que soy y cuanto tengo es gracias a ti.

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Por brindarme el apoyo en la realización de este trabajo.

A MIS MAESTROS

Por su dedicación, paciencia y enseñanzas.

A MIS DIRECTORES DE TESIS

DOCTOR RICARDO TEJEIDA PADILLA

Por su confianza, por abrirme las puertas para estudiar esta maestría y por todo su apoyo.

DOCTOR OSWALDO MORALES MATAMOROS

Por su paciencia, consejos, enseñanzas y por su apoyo en todo momento.

A MI HERMANAS

Por que pese a todo siempre están ahí.

A BLANCA ANTONIA

Por sus porras en esos momentos de debilidad, por su apoyo y cariño, por ser la mejor hermana mundo.

II

A MI MADRE

GRABRIELA GUILLÉN

Por ser un ejemplo de superación y sobre todo porque su imagen, sus consejos y su amor siguen presentes en mí.

A MI PADRE

ANTONIO ANACLETO

Por su ejemplo de vida, por confiar en mí, por sus consejos y por su apoyo incondicional en todo aspecto de mi vida.

AL AMOR DE MI VIDA

CÉSAR MEDINA

Por confiar en mí, por apoyarme en todos mis sueños y metas, por su amor incondicional, por regalarme lo más hermoso de mi vida.

A MIS DOS AMORES

FÁTIMA MEDIANA Y PALOMA MEDINA

Por existir, por sus sonrisas, por ser la fuerza que me impulsa a culminar todas mis metas, pero sobre todo por llenar de magia con su presencia mi

vida.

CON MUCHO CARIÑO Y ESTIMACIÓN A USTEDES FAMILIARES Y AMIGOS A

QUIENES PERTENECÍA PARTE DEL TIEMPO DEDICADO A ESTA TESIS.

Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME

AYUDARON EN EL DESARROLLO DE ESTE TRABAJO.

A TODOS USTEDES CON EL CORAZÓN EN LA MANO

GRACIAS

III

RESUMEN

DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO

EN EL MODELO DE SISTEMA VIABLES PARA HOTELES CINCO ESTRELLAS.

Las estructuras organizacionales actuales de los hoteles, se basan en esquemas

tradicionales o neoclásicos de la administración. Sin embargo, hoy en día es necesario

para las empresas ser más flexibles para poder adaptarse al nuevo contexto, tal es el

caso de los hoteles. Los hoteles independientes de categoría cinco estrellas de México,

enfrentan de manera cotidiana un ambiente cambiante de competencia y de nuevas

exigencias de servicio, lo cual genera la necesidad de cambio en su diseño organizacional

con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de

adaptación.

Para abordar la problemática encontrada, se utilizan conceptos como el del sistema

turístico y la hotelería, las estructuras organizacionales y la logística. Se lleva a cabo un

diagnóstico y una propuesta utilizando la Metodología de Sistemas Suaves y el Modelo de

Sistemas Viables. El modelo al que se llega se contrasta con la realidad y se valida

utilizando como objeto de estudio un hotel independiente de categoría cinco estrellas.

Al final del trabajo se ilustra una propuesta corregida basada en el Modelo de Sistemas

Viables el cual contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo

interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones

descentralizada, la acción humana con iniciativa innovadora y los canales necesarios para

el flujo de información.

.

IV

ABSTRACT

ORGANIZATIONAL DESIGN BASED ON THE VIABLE SYSTEM MODEL FOR FIVE

STAR HOTELS

Current organizational structures of hotels are based on a traditional or neoclassical

schema management. However, today it is necessary for companies to be more flexible

for being adapted to the new environment; such is the case of hotels. Independent Five

star hotels of México daily face a changing environment of competition and new service

demands; this generates the need for change in organizational design based on new

schemes that provide greater flexibility and adaptability.

To face the found problem, are used concepts such as tourism system and hospitality,

organizational structures and logistics. A diagnostic and a proposal are carried out using

the Soft Systems Methodology and the Viable Systems Model. The model which is

reached is contrasted with the reality and it is validated using an independent five star

hotel as a study case.

At the end of the paper is illustrated a revised proposal based on the Viable System Model

which provides a flexible organizational structure that considers both internally and

externally, a cooperative management, decentralized decision making, human action with

innovative initiative, and the necessary channels for the flow of information.

V

SIGLAS Y ABREVIATURAS

BANXICO Banco de México

CPTM Consejo de Promoción Turística de México

CSTM Cuenta Satélite del Turismo en México

CESTUR Centro de Estudios Superiores de Turismo

Depto. Departamento

FMI Fondo Monetario Internacional

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

MS Management Science

mdd Millones de dólares

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

OMT Organización Mundial del Turismo

ONU Organización de las Naciones Unidas

OR Investigación de Operaciones

PIB Producto Interno Bruto

PND Plan Nacional de Desarrollo

SCNM Sistema de Cuentas Nacionales de México

SECTUR Secretaría de Turismo

SI Sistemas de Información

SM System Methodologies

SSM Soft System Methodologies

TGS Teoría General de Sistemas

TIC Tecnologías de Información y Comunicación

VI

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo

comprendido entre Enero – Abril del 2008 al 2010.

2

Fig. 1.1.2. Composición de las Actividades Turísticas (Estructura

porcentual).

5

Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 – 2010. 9

Fig. 1.5.1. Metodología de Sistemas Suaves. 18

Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas viables. 20

Fig. 1.5.3. Visión general de la metodología con el trabajo. 21

Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logística de un hotel. 29

Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas 37

Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas. 38

Fig. 3.1.3. Simbología de la visión rica del sistema bajo estudio. 40

Fig. 3.1.4. Visión rica del sistema del hotel caso de estudio. 40

Fig. 3.2.1. El proceso de transformación. 41

Fig. 3.3.1. Sistema 1. 46



Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco

estrellas.

52

Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco

estrellas indicando los responsables de cada sistema del

modelo

54

Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un

hotel cinco estrellas

55

Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional

propuesta para un hotel cinco estrellas.

58

Fig. 4.1.1. Estructura organizacional del hotel cinco estrellas en estudio. 61

Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio. 63

Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio. 69

VII

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1.1. Clasificación de los hoteles en la Ciudad de México.

10

Tabla 3.1.1. Porcentaje de ocupación por zona turística 2001 – 2012.

35

Tabla 3.2.1. Visión positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo

estudio. 43

Tabla 3.3.1. Servicios complementarios de hotelería y sus requerimientos.

45

Tabla 3.3.2. Módulos ERP para el sistema 1.

47


49


50

Tabla 3.4.1. Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.

53

Tabla 3.4.2. Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.

57

Tabla 4.2.1.

Comparación de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos)

en el hotel cinco estrellas en estudio.

65

Tabla 4.2.2. Comparación de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel cinco estrellas en cuestión.

66

Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.

67

VIII

GLOSARIO

Actividades turísticas. Corresponde a los procesos de producción que realizan las

empresas que están estrechamente relacionadas con el turismo.

Administración. Es la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización,

dirección y control) en cualquier organización con o sin ánimo de lucro.

Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema.

Bienes. Son objetos físicos sobre los que es posible establecer derechos de propiedad,

que pueden ser utilizados para producir otros bienes o servicios, con objeto de satisfacer

necesidades de la sociedad.

Diagnóstico. Son las interpretaciones de un conjunto de expertos sobre lo que está bien

o mal, dentro y fuera de un sistema. Esta interpretación se realiza sobre la base de datos

y hechos recogidos y ordenados con la intención de observar cualquier situación y sus

tendencias.

Elementos de un sistema. Son las partes o componentes que lo constituyen y que

operan y llevan a cabo las funciones necesarias para lograr la finalidad del sistema.

Entrada. Es la fuerza de arranque del sistema, son los elementos de los cuales el sistema

puede disponer para su propio provecho.

Estrategia. Es un camino o rumbo a seguir. Es un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente

Gasto turístico. Es todo aquel gasto originado del consumo efectuado por un visitante o

por cuenta de él durante su desplazamiento y estancia en un lugar de destino.

Gestión. Es llevar a cabo el manejo de algún negocio o actividad que hace posible la

realización de los objetivos.

Homeostasis. Es la capacidad de mantener un equilibrio dinámico obtenido por el

autocontrol, es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de

límites, inclusive cuando los estímulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir

valores que rebasan los límites de la normalidad.

IX

Hospitalidad. Es la cualidad de acoger y agasajar con amabilidad y generosidad a los

clientes de un hotel para disfruten al máximo posible su instancia en el mismo.

Hotel. Es un edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las

personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos. Los hoteles

brindan servicios adicionales como restaurantes, gimnasio, spa, servicio de lavandería,

conexión Internet, piscina, etc. Algunos hoteles tienen servicios de conferencias y animan

a grupos a organizar convenciones y reuniones de en su establecimiento.

Hotelería. Es el nombre que se asigna a las actividades económicas consistentes en la

prestación de servicios de alojamiento al turista.

Información. Es un conjunto organizado de datos procesados, que permite reducir la

incertidumbre respecto de algo y que permite planear y programar el comportamiento o

funcionamiento del sistema.

Industria Turística- Dícese del conjunto de negocios destinados a la satisfacción de

necesidades de los turistas que visitan un país o región, por ejemplo los hoteles.

Flexibilidad. Se refiere a que las organizaciones (incluyendo los hoteles) tengan la

facilidad para adaptarse a las circunstancias del entorno.

Modelo conceptual. Es la abstracción simplifica que se tiene de la realidad plasmada de

manera que permita apreciar el sistema en su totalidad.

Metodología de Sistemas Suaves. Es una técnica cualitativa, en donde se abordan

problemas no estructurados, aunque también se puede aplicar en sistemas estructurados.

Pernoctar. Acción de los visitantes que al menos permanecen una noche en el lugar

visitado.

Planeación estratégica. Es el proceso mediante el cual una organización (este caso un

hotel) desarrolla e implementa estrategias para alcanzar propósitos u objetivos. Dichas

estrategias son planes de acción que resultan de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de la organización.

Proceso. Es el conjunto de acciones para transformar los insumos y dar como resultado

los productos.

X

Proceso cibernético. Proceso de la comunicación que integra a los sistemas y el control

que regula su comportamiento.

Producto Interno Bruto. Es una medida que expresa el valor monetario de la producción

de bienes y servicios finales de un país durante un período determinado.

Retroalimentación. Proceso donde las salidas se convierten en entradas de un mismo

sistema, lo cual permite realizar una autoevaluación del sistema con el propósito de saber

si está cumpliendo su objetivo, de lo contrario se deben generar medidas correctivas.

Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las relaciones

del sistema.

Servicios. Tienen la característica de ser consumidos en el momento en que se

producen.

Servicio turístico. Es el producto de la planta turística que en definitiva consume el

turista. Los hoteles ofrecen el servicio de hospitalidad entre otros.

Sistema. Grupo de elementos interdependientes o que interactúan regularmente

formando un todo. Conjunto de subsistemas coordinados e interrelacionados para

alcanzar un fin en común.

Servicios de hospitalidad. Es aquel servicio con calidad no sólo laboral, sino también

humana, que hace sentir al turista como si estuviera en casa.

Sistema de actividad humana.- Sistema nocional (que no son descripciones del mundo

real) que expresa alguna actividad humana de propósito definido.

Sistema suave. Es aquel que puede adoptar varios estados, debido a las condiciones del

medio preservando su identidad original a pesar de las influencias.

Subsistema.- Sistema incluido dentro de un sistema mayor.

Transformación. Es la evolución de un sistema hacia un nuevo estado producida por la

influencia del ambiente.

XI

Turismo. Es aquel que comprende las actividades que realizan las personas durante sus

viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual, por un periodo de tiempo

consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros.

Turismo de internación. Son turistas internacionales que visitan un país, caso concreto

México, con la característica de pernoctar aunque sea una noche dentro del país. Son los

de mayor importancia en materia de turismo internacional, pues son los que al tener una

mayor estadía, hacen un mayor uso de los servicios turísticos y por supuesto realizan un

mayor gasto.

Turismo de negocios. Aquel que se desarrolla con objeto o fin de llevar a cabo un

negocio o un acuerdo comercial, se desarrolla entre empresas por lo general.

Turista. Comúnmente se ha entendido por turista a la persona que viaja por distracción,

paseo o vacaciones.

Viabilidad de un sistema abierto. Capacidad de supervivencia y adaptación de un

sistema en el ambiente en constante cambio.

XII

ESQUEMA DE TESIS

El presente trabajo, soportado por la Ciencia de Sistemas, está orientado al diseño

organizacional basado en el VSM para hoteles independientes categoría cinco estrellas

de México. Por consiguiente, para alcanzar los objetivos planteados en este trabajo, esta

investigación se conforma de cuatro capítulos.

En el Capítulo 1. Introducción, se encuentra el contexto de la industria hotelera, se

describe la problemática y la justificación de la investigación, se mencionan los objetivos y

se establecen las herramientas sistémicas que soportan la presente investigación (marco

metodológico).

En el Capítulo 2. Marco Teórico – Conceptual, se han definido los conceptos que

sustentan teóricamente todos los elementos de importancia para la solución del problema,

referentes a la Ciencia de Sistemas, el turismo, la logística y las estructuras

organizacionales.

En el Capítulo 3. Diagnóstico de la situación actual y Diseño de la propuesta, se muestra

la situación del problema no estructurado y expresado, se presenta la definición raíz de

los sistemas relevantes, se hace la consideración del modelo conceptual con el Modelo de

Sistemas Viables.

En el Capítulo 4. Caso práctico, por último, en este capítulo se contrasta con la realidad

las consideraciones de sistemas vertidas en el modelo conceptual y generan los cambios

deseados y factibles y las acciones para mejorar la situación, respecto al esquema

organizacional propuesto. Se utiliza como caso de estudio para tal propósito, un hotel

independiente de categoría cinco estrellas.

1

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

2

1.1. CONTEXTO

En el ámbito mundial, se reconoce cada vez más al turismo como un sector económico de

gran importancia derivado de su participación en la aportación de divisas, generación de

empleo, inversión generada así como su contribución al desarrollo regional.

Como muestra de lo anterior, el turismo aportó alrededor del 11% de la producción

mundial y generó uno de cada once empleos; además de presentar mayores expectativas

de crecimiento en todo el mundo al estimarse que en los próximos 20 años viajarán por el

mundo 1.6 millones de turistas lo que generará una derrama económica de dos millones

de millones de dólares (CMPT, 2010).

Según la OMT (2010), tras un periodo difícil como resultado de la crisis económica

mundial del 2008 originada en Estados Unidos y la recesión económica mundial del 2009,

el año 2010 marcó el comienzo de la recuperación en la mayoría de las economías del

mundo y un repunte en la industria del turismo; este repunte se visualizó con el aumento

de llegadas de turismo internacional en 6.6% (940 millones) respecto a 2009. En el

periodo enero – abril del 2008 se registraron 264 millones de llegadas internacionales de

turistas; en el mismo periodo en el año 2009 se registraron 242 millones por el mismo

motivo, siendo este el peor periodo de crisis para el turismo; finalmente para el mismo

periodo del 2010 se registraron más de 258 millones de llegadas internacionales. Lo

anterior marca para los primeros cuatro meses del 2010 un crecimiento positivo (figura

1.1.1.).

Mill

ones

de

lleg

adas

Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo

comprendido entre Enero – Abril del 2008 al 2010.

Fuente: Elaboración propia con datos de la OMT (2010).

3

El porcentaje de crecimiento en llegadas internacionales de turistas por regiones, de

acuerdo a la OMT (2010), es el siguiente:

1. Asia y el Pacífico más del 12% de llegadas por turismo internacional.

2. América con un promedio del 6% de llegadas por turismo internacional.

3. Europa con el 0.3% de llegadas por turismo internacional.

4. Medio Oriente con el 33% de llegadas por turismo internacional.

5. África con el 7% de llegadas por turismo internacional.

Los datos anteriores reflejan un crecimiento positivo pero desigual en las regiones del

mundo. La recuperación se produjo a diferentes velocidades, mucho más rápida en las

economías emergentes (8%) y más lenta en las avanzadas (5%) (OMT, 2010).

Se estima que en 2010 los ingresos por turismo internacional crecieron 4.7% en términos

reales, es decir utilizando la moneda local con precios constantes contemplando así, las

fluctuaciones del Tipo de Cambio y la inflación. De este modo, la recuperación de los

ingresos por turismo internacional (4.7%) sigue por detrás de las llegadas internacionales

(6.6%) (Sateline, 2011).

Todas las regiones presentaron un crecimiento positivo en términos reales, salvo Europa

(-0.4%). Oriente Medio (+14%), Asia y el Pacífico (+13%) mostraron el crecimiento más

fuerte, mientras las Américas (+5%) se situaron cerca del promedio mundial y África

creció algo menos (+3%) (Sateline, 2011).

América se recuperó de la caída de 2009 producida por la recesión económica en

América del Norte y la epidemia de influenza AH1N1. Las llegadas de turistas

internacionales en América crecieron un 6%, hasta los 150 millones durante el 2010,

cerca de 9 millones más que en el año de crisis 2009 y 2 millones más que en 2008. El

crecimiento de la economía de los EU y la fortaleza de las de América Latina favorecieron

los resultados de la región en su conjunto. Los ingresos por turismo internacional

aumentaron en 16 000 mdd, hasta los 182 000 mdd (+5% en términos reales). Siendo los

tres principales destinos de la región: EU (+9%), México (+4%) y Canadá (+2%), los

cuales finalizaron el año con resultados positivos. América del Sur presentó los resultados

más sólidos de América con un aumento de las llegadas del 11%. Argentina (+23%)

obtuvo los mejores resultados, seguida de Uruguay (+16%). Brasil se ubica actualmente

4

como el mercado de origen con crecimiento más rápido y el tercer mercado emisor más

grande por gastos de América (Sateline, 2011).

La colosal mayoría de los viajes internacionales tienen lugar en la propia región del

viajero, originándose casi cuatro de cada cinco llegadas. En la actualidad Europa sigue

siendo el mayor mercado de origen mundial, generando algo más de la mitad de las

llegadas internacionales, seguida de Asia y el Pacífico (21%), América (16%), Oriente

Medio (4%) y África (3%) (Sateline, 2011).

Las llegadas totales de turistas por regiones muestran que en 2020 las tres primeras

regiones receptoras serán Europa (717 millones de turistas), Asia Oriental (397 millones)

y las Américas (282 millones), seguidas de África, Oriente Medio y Asia Meridional

(Sateline, 2011).

La OMT señaló que en 2010 del 100% de los turistas internacionales; el 51% viajaron por

ocio, recreo y vacaciones; el 15% viajaron por negocios o por motivos profesionales, el

27% viajaron por visitas a parientes y amigos, por motivos religiosos o de peregrinación,

tratamientos de salud, etc.; el 7% restante no especificó el objeto de la visita (OMT, 2010).

El turismo en México.

La importancia del turismo para la economía mexicana es indudable. De hecho, es uno de

los ejes de planeación de desarrollo. Es una industria que además de las ventajas ya

mencionadas, es también un factor de difusión de atractivos culturales y naturales para

México y otras naciones.

El Consejo de Promoción Turística de México (CPTM, 2010) publicó que México, a nivel

mundial, ocupa el décimo sitio en captación de turistas internacionales y el vigésimo en

captación de divisas.

La economía mexicana depende en un 10% del turismo aproximadamente, tanto es así,

que el turismo representa la tercera fuente de ingresos a nivel nacional, sólo por debajo

de los ingresos generados por conceptos como el petróleo y las remesas (SECTUR

2010b). Desafortunadamente las decisiones en materia de turismo están fuera del control

para la nación En otras palabras. (Sateline, 2011)

5

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2003 - 2007) presentó los

resultados obtenidos en la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM) 2003 – 2007,

como parte del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM). En dicha publicación

el turismo hace notar su importancia económica dentro del contexto nacional, al participar

con 8.8% del Producto Interno Bruto (PIB), medido en valores corrientes y a precios de

2003.; destacando como principales actividades turísticas, por su contribución a la

formación del PIB Turístico Nacional; en primer lugar Transporte representado con el

25.8% promedio, en segundo lugar Alojamiento con el 12.3% promedio y, finalmente,

Restaurantes, bares y centros nocturnos con el 11.3% promedio (figura 1.1.2.).

Fig. 1.1.2. Composición de las Actividades Turísticas (Estructura porcentual). Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en México,

CSTM 2003 – 2007.

Según SECTUR el turismo en México ha presentado el siguiente comportamiento en los

últimos años:

En el 2009:

La llegada de turistas, ingreso de divisas y ocupación hotelera, principalmente

mostraron una tendencia a la recuperación del sector tras el impacto de las crisis

económicas mundial y sanitaria que se registraron en el país.

Manufacturas 11.1%

Restaurantes bares y centros

nocturnos

11.3%

Alojamiento

12.3% Comercio

6.0%

Resto

33.5% Transporte

25.8%

6

México recibió 21.5 millones de turistas internacionales e ingresos por 11 mil 275 mdd por

concepto de divisas internacionales por turismo al cierre del año (SECTUR 2010a).

El turismo ocupa el tercer lugar en el ingreso de divisas, después de las exportaciones del

petróleo y las remesas de los connacionales, es significativo destacar también que la

actividad turística es el motor de más de 2 millones 400 mil ocupaciones remuneradas

(SECTUR, 2010b).

En el 2010:

SECTUR informó que durante el 2010 el gasto en turismo fue de 11 mil 871 millones 853

mil 196 dólares, cifra que representó un incremento del 5.3% en comparación la

registrada en el 2009.

Casi 22 millones 400 mil visitantes recorrieron atractivos turísticos como son las Rutas de

México, Pueblos Mágicos, ciudades coloniales y destinos de sol y playa, es decir, 4.4%

más que en 2009.

Así pues, se rebasó la cifra de 22 millones de visitantes como se registró en 2008, lo que

reafirma la recuperación del turismo en México.

Así mismo, llegaron a México 12 millones 774 mil 785 turistas de internación, lo que

significó un aumento de 8.4% en comparación con 2009.

Con respecto al gasto medio por visitantes internacionales, éste registró un incremento de

13.6% en relación a 2009.

El ingreso de divisas por visitantes internacionales en diciembre de 2010 creció en 1.9%

respecto a diciembre de 2009.

Las cifras revelan un gran avance para el sector. Estos resultados fueron positivos para el

sector, del cual viven 7.5 millones de familias (SECTUR, 2011a).

En el 2011:

El presente gobierno de México impulsa a la industria turística como parte de la agenda

nacional, pues es un detonador clave para el desarrollo del país, tanto es así que el 2011

fue declarado como el Año del Turismo en México, durante el cual un total 167.3 millones

7

de turistas nacionales recorrieron el país, cifra que representa un incremento de 4% en

comparación con el mismo periodo de 2010; dicho incremento permitió que la ocupación

de cuartos de hotel creciera 3.8% contra el 2010 (SECTUR, 2012a).

SECTUR informó que en 2011 México registró una cifra histórica en turistas nacionales e

internacionales, 190 millones de visitantes recorrieron los atractivos de México. Esta cifra

rompe récord con respecto al 2008, año considerado como el más importante en la

historia del sector.

La cifra anterior representa un crecimiento del 3.7% con respecto al 2010 (183.2 millones

de turistas nacionales e internacionales). Con respecto al 2009, es 10.6% superior (171.8

millones de turistas) y en relación al 2008 es de 2.3% (185.7 millones de turistas).

Siguiendo con la tendencia positiva del sector, en lo que respecta a turistas nacionales,

167.3 millones de mexicanos visitaron los destinos de México durante 2011, cifra 4%

superior al 2010 y 11.35% en relación al 2009. Esta cifra es 2.6% superior a lo registrado

en 2008.

El año de 2011 cerró con 22.67 millones de turistas internacionales. Esto retrata un

incremento del 2% y del 5.7% en relación a 2010 y 2009, respectivamente. Con relación al

2008, fue de 0.2%.

Derivado de los esfuerzos de diversificación de mercados y de facilitación migratoria, el

número de visitantes provenientes de otros países en el período de enero a diciembre de

2011 respecto de 2010, se ha incrementado.

El gasto promedio de los visitantes internacionales en 2011 marco un nuevo récord, al

registrar 157.7 dólares, cifra 7% superior al 2010, año que tenía el máximo histórico. Con

respecto al 2009 fue un crecimiento del 20.5% y 8.5% en relación al 2008 (SECTUR,

2012c).

En el mes de junio de 2011, el INEGI presentó los resultados obtenidos de las actividades

relacionadas al turismo en la versión más reciente de la CSTM 2005 – 2009, donde se

declara la contribución con el 8.0% al PIB nacional del turismo; y figuran como principales

actividades turísticas; en primer lugar Transporte representando el 25.6% promedio, en

segundo lugar Servicios inmobiliarios representando el 20.4% promedio y

8

correspondiendo el 11.9% a alojamiento; reafirmando así la importancia económica de las

actividades turísticas, entre ellas del alojamiento, en el total del país (INEGI 2011).

En el 2012:

SECTUR informó que el turismo sigue siendo la tercera fuente de ingresos de divisas de

nuestro país, lo que equivale al 9% del Producto Interno Bruto de México; que esté genera

2.5 millones de empleos directos y más de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR

2012 b).

La hotelería en México.

Los hoteles sin duda son de los más significativos en la industria turística; la empresa

hotelera aloja a los turistas para que estos puedan realizar sus diversas actividades

mientras se encuentran en el destino visitado. En México, la actividad turística de

alojamiento contribuyó en el 1% en promedio con respecto al PIB de la economía nacional

y creó 2.4 millones de puestos remunerados en promedio para el periodo 2005 – 2009

(INEGI, 2011).

En el quinto informe de labores de la SECTUR (2011b) se notificó que durante los años

2007–2010, la oferta de alojamiento nacional creció más de 9% en comparación al cierre

del sexenio anterior, llegando a 637 mil 232 cuartos de hotel al cierre de 2010 (figura

1.1.3.).

Durante el primer semestre de 2011, se registraron 167 mil 500 cuartos ocupados en 70

de los principales centros turísticos del país, monitoreados en el sistema DATATUR, lo

que representó un incremento del 2.2% con respecto al mismo periodo de 2010

(SECTUR, 2011b).

SECTUR (2012b) informa que el número de cuartos ocupados diarios en la primera

quincena del año 2012 en los destinos monitoreados por DATATUR fue de 153 mil 296, lo

que representó un incremento de casi 4% en comparación con el mismo periodo del año

pasado.

Las grandes ciudades como la de México, Guadalajara y Monterrey registraron aumentos

de 12.2%, 8.8% y 6.4%, respectivamente, en el número de cuartos ocupados en la

primera quincena del año, en comparación con igual periodo de 2011 (SECTUR 2012b).

9

Tanto la calidad del alojamiento como la de los servicios brindados por la hotelería varían

ampliamente, generando diferentes categorías. En México, esta clasificación consiste en

la asignación de un determinado número de estrellas a cada establecimiento dependiendo

la calidad de alojamiento y servicios que proporcione. Otorgando una estrella a

establecimientos de tipo económico y de bajo nivel de servicio hasta cinco estrellas para

destacar un establecimiento de lujo.

Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 – 2010. Fuente: Quinto informe de labores, SECTUR (2011b).

El turismo es un sector importante para México, tanto es así que en México la iniciativa

privada realizó más de mil proyectos de infraestructura turística, contra los 869 ejecutados

un año antes (SECTUR, 2012d).

Del total de las obras, 370 fueron de hospedaje, las cuales requirieron recursos por casi

mil 911.97mdd (SECTUR, 2012d).

SECTUR del gobierno del D.F. (2012a) declara contar con la mayor infraestructura de

servicios turísticos en el país, al tener registro de más de 600 establecimientos de

hospedaje de todas las categorías distribuidos a lo largo de la Ciudad. Algunas de las

principales cadenas hoteleras ofrecen sus servicios en la ciudad cuya oferta se

complementa con apartamentos, hostales, albergues y casas de huéspedes con tarifas

muy económicas (Tabla 1.1.1.).

10

Los servicios prestados por los hoteles contemplan las habitaciones, fuente principal de

ingresos, y servicios complementarios: restaurantes, bares, lavanderías, tintorerías,

peluquerías, boutiques, tiendas de regalos, agencias de viajes y farmacias. La finalidad de

incorporar estos servicios es la de proporcionar un mejor servicio al cliente y una calidad

hospitalidad.

Tabla 1.1.1. Clasificación de los hoteles en la Ciudad de México.

Categoría Número de hoteles

Categoría Especial 1

Gran Turismo 20

5 Estrellas 62

4 Estrellas 99

3 Estrellas 142

2 Estrellas 118

1 Estrella 127

Sin categoría 73

Fuente: SECTUR de la Ciudad de México, 2012a.

El porcentaje de ocupación hotelera para los años 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, y lo que

va del 2012 es de 56.45%, 55.84%, 45.60%, 52.28%, 56.88% y 56.34% respectivamente

Los hoteles categoría cinco estrellas tuvieron el 60.57%, 60.53%, 49.61%, 58.41%,

63.76% y 60.85% de ocupación para los mismos años, siendo estos los que han

presentado de mayor porcentaje de ocupación en relación a los hoteles de otras

categorías (anexo A).

El turismo nacional opta por la estadía en hoteles con dos, tres y cuatro estrellas,

quedando en último lugar de ocupación los hoteles cinco estrellas e incluso por debajo de

los hoteles sin clasificar. Caso contrario a los extranjeros quienes prefieren los hoteles

cuatro estrellas, cinco estrellas y gran turismo, quedando en último lugar de su preferencia

los hoteles con una estrella (anexo A).

11

1.2. PROBLEMÁTICA

La sociedad ha evolucionado constantemente en todo sentido, lo que ha provocado

grandes cambios en la estructura social en de la humanidad. Estos cambios son tan

transcendentales, primordiales y profundos que las empresas del siglo XXI necesitan

asimilar nuevas formas de organización, entre otras cosas, para asegurar su éxito.

Saber adaptarse a este orden cambiante constituye un gran reto al que el sector turístico

tiene que afrontar.

El turismo se apoya de varias empresas turísticas, entre las más transcendentales se

encuentran los establecimientos de hospedaje. Los huéspedes o clientes requieren de los

servicios de alojamiento que los hoteles ofrecen, y éstos a su vez requieren satisfacer las

demandas de los mismos, e incluso ir más allá de sus expectativas.

Las estructuras organizacionales de los hoteles deben responder favorablemente a los

avances tecnológicos constantes y a cambios continuos en el entorno empresarial y de

competencia de una economía globalizada, por tales motivos la supervivencia de una

empresa incluyendo los hoteles depende de la rapidez, calidad, eficiencia, espontaneidad,

desestandarización, flexibilidad e innovación.

El problema que se presenta está relacionado con las estructuras organizacionales

actuales de los hoteles independientes de México las cuales en su mayoría están

basadas en un esquema tradicional o neoclásico.

Rincón y Romero (2002) dicen que el esquema tradicional pretende diseñar a la

organización con rigidez y resistencia, con partes bien definidas, dando lugar a la

especialización del trabajo. Se desarrollan organizaciones funcionales que se

descomponen en partes más sencillas, donde un trabajo complementa otro, enlazados a

través de una cadena de mando. Esta organización típica pretende funcionar con la

precisión mecánica que espera de sus empleados algo parecido a una máquina. Por lo

tanto el esquema tradicional es un obstáculo que imposibilita a las empresas a ser

flexibles y dinámicas para adaptarse a los nuevos retos de:

Avances tecnológicos constantes

Continuos cambios en el entorno empresarial

12

Además de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya mencionadas

se encuentran: la generación de la burocracia, repetición de funciones, omisión de

funciones, procesos largos y lineales, inadaptabilidad al ambiente, etc., resultando,

organizaciones no viables que son afectadas negativamente por el ambiente globalizado

en el que se desenvuelven.

La sociedad ha dado un giro impresionante, se encuentra inmersa en un nuevo sistema

en donde se hace uso intensivo de tecnologías de información y comunicación que da

paso a una economía más creativa. Las innovaciones tecnológicas han producido amplias

modificaciones de las estructuras productivas de las empresas y de las sociedades en las

que actúan. Se ha originado incluso la desaparición de actividades, tecnologías y sectores

industriales. En el sistema anterior se sustituía la fuerza humana por la energía artificial, y

la materia bruta por la materia transformada. En el sistema actual se sustituye la materia y

la energía por la información. Se ha modificado también la relación de espacio y tiempo,

dando origen a sectores industriales de naturaleza más informacional y abstractos

(Rincón y Romero, 2002).

Por todo lo anterior se hace evidente que los hoteles que no emplean la mejora constante

en su diseño organizacional, no logran ser viables y son afectados negativamente por la

competencia del ambiente. A modo de evitar lo anterior, el diseño organizacional de los

hoteles debe basarse en modelos administrativos contemporáneos dinámicos y flexibles,

acordes con la realidad, competencia y expectativas de los huéspedes.

13

1.3. JUSTIFICACIÓN

El sector turístico, como parte integrante de esta economía cambiante, debe asumir el

reto de permanecer en un ambiente globalizado. Para ello es fundamental una inversión

en investigación. En la actividad diaria del sector, la investigación tiene que ayudar a

incorporar y asumir todos estos cambios. En definitiva, la investigación conduce a la

modernización de las estructuras productivas y a la integración en estas estructuras de los

cambios tecnológicos que actúan sobre el sector.

Actualmente, el entorno globalizado donde desarrollan su actividad las empresas

turísticas incrementa la competencia entre ellas, dado que tienen que medirse no sólo con

empresas de sus propios países (que pudieran estar igual de preparadas que ellas), sino

con organizaciones de otras áreas y países, con diferencias en tecnología y conocimiento.

Las empresas turísticas, como los hoteles, son cada vez más conscientes de la necesidad

de innovar si quieren competir con mayores garantías. La innovación tiene que ser más

allá de implementar nuevas tecnologías, sino también de emplear las continuas mejoras

acerca de las estructuras organizacionales; porque dichas mejoras constituyen

herramientas que auxilian a incrementar la productividad de los hoteles, al igual que toda

organización, y con ello la habilidad para lograr sus metas.

Sin duda esta adaptación dará lugar a una nueva estructura organizacional la cual

considerará el cambio continúo. No solo se trata de diseñar una estructura organizacional

abarcando todos los procesos de trabajo y contemplando cada uno de los departamentos;

el cambio es mucho más profundo, es proponer una estructura organizacional que

consideré el ambiente donde se ubica el sistema en cuestión.

Dentro del D.F., la Zona Rosa tiene reconocimiento por sus edificaciones con gran belleza

artística, es también una de las zonas con mayor afluencia turística; por ello se pretende

identificar en esta zona, el hotel para la presente investigación.

Los hoteles del Distrito Federal (D.F.) están al servicio del Turismo de Negocios y de una

extensa diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas,

materiales e información; con el fin de lograr la satisfacción del cliente, de aquí la idea de

considerar a la logística en el diseño de una estructura organizacional para un hotel.

14

Por un lado, la Ciencia de Sistemas hace uso de modelos para representar sistemas

reales, en específico el Modelo de Sistemas Viables (VSM, por sus siglas en inglés) él

cual ayuda a representar sistemas de manufactura/ producción como la Administración de

la Cadena de Suministro. Por el otro, la logística genera la cadena de valor en los

procesos de manufactura/producción, construye una posición competitiva e incrementa la

satisfacción del cliente.

Como se mencionó, los hoteles requieren de un flujo intenso y complejo de personas,

bienes e información. Recordando que la logística se refiere a la correcta administración

de la cadena de suministro, ésta, al intervenir en el diseño de una estructura

organizacional, incrementa la funcionalidad del sistema en cuestión. La logística analiza

sistemáticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logística y obtener

como resultado una organización adaptable a entornos más competitivos y dinámicos

(Meade y Sarkis, 1998).

Desde este panorama se justifica una investigación que concluya con una propuesta de

estructura organizacional, basada en el VSM y considerando a la logística para lograr

incrementar el nivel de servicio al cliente para los hoteles cinco estrellas independientes.

15

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Generar una propuesta de diseño organizacional basada en el Modelo de Sistemas

Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos competitivos y brinden un

servicio de calidad.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Investigar el contexto de la Industria Turística en México.

Investigar los conceptos teóricos de importancia para la solución del problema.

Realizar el diagnóstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes

del Distrito Federal.

Elaborar un modelo basado en el VSM, utilizando la logística como herramienta, que

sirva de base para diseñar la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas

independientes en el D.F.

Dar una propuesta de diseño organizacional innovadora y viable para hoteles cinco

estrellas independientes.

Aplicar el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validación (un hotel

cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de México).

Limitaciones espaciales y temporales

La investigación se centra en los hoteles independientes de categoría 5 estrellas de

México considerando como objeto de estudio un hotel independiente de dicha categoría

ubicado en la Zona Rosa del Distrito Federal. Se contempla el periodo 2010 - 2012 para la

realización de la investigación.

16

1.5. MARCO METODOLÓGICO

En la actualidad las empresas se enfrentan con situaciones problemáticas cada vez más

complejas y dinámicas. Es por eso que se requiere adoptar metodologías de enfoque

sistémico que representen mejor a la realidad y así estar en posibilidades de producir

respuestas y resultados apropiados a una situación problemática.

Las metodologías de sistemas han sido aplicadas exitosamente a situaciones reales en

diferentes áreas de la gestión de negocios.

En el Reino Unido, el desarrollo de Management Science (MS) ha puesto especial interés

en promover el uso de metodologías de sistemas (SM, por sus siglas en ingles) a través

de revistas establecidas como Journal of the Operational Research Society, Systems

Practice and Action Research y Systems Research and Behavioural Science. Estas

metodologías han estado por más de tres décadas y sus aplicaciones han sido

extensamente probadas en diferentes áreas de la gestión (Paucar – Caceres y Pagano,

2009).

Paucar – Caceres y Pagano (2009) sustentan y alojan un conjunto de SM en tres

paradigmas de MS, los cuales son: a) normativo, b) interpretativo y c) crítico.

a) Optimización/paradigma normativo: métodos de solución de problemas (1940 –

1960).

Aquí se tiene la creencia de que las organizaciones pueden verse como mundos con

objetivos, por tanto aloja principalmente un conjunto de métodos para la solución de

problemas.

El paradigma de la optimización y el desarrollo de métodos de resolución son

generalmente asociados con las técnicas clásicas de Investigación de operaciones (OR,

por sus siglas en ingles) y el llamado enfoque de metodologías duras. Algunas de las

metodologías de sistemas de este paradigma son: programación lineal, simulación, PERT,

teoría de colas las cuales han sido creadas para optimizar operaciones.

b) Aprendizaje/paradigma interpretativo: incluye las metodologías que se centran

mejorar las situaciones (1970 – 1980).

17

Las metodologías que pertenecen a este paradigma difieren sustancialmente de las

anteriores al dirigirse en resolver los sistemas problema considerando el contexto o medio

donde el desastre tiene lugar. Estas metodologías se enfocan hacia el aprendizaje y no

hacia la optimización; su objetivo es comprender las diferentes percepciones de los

actores involucrados con la meta de mejorar y no de resolver la situación; entre ellas se

encuentra la Metodología de Sistemas Suaves (SSM por sus siglas en inglés).

Las metodologías suaves proporcionan un marco sistémico para aquellos involucrados en

una situación problemática y fomentan un debate sobre las formas de mejorar la situación

problema, tal como la Metodología de Sistemas Suaves (Checkland, 1981 y 1999;

Checkland y Scholes, 1990).

c) Emancipador/paradigma crítico: Dentro de este paradigma se consideran las

metodologías de sistemas de potenciación (1980).

La orientación metodológica de este paradigma es resaltar y facultar a los interesados,

promoviendo el pluralismo y el pensamiento holístico entre los participantes. Total System

Intervention, Critical Systems Thinking and Practice, por mencionar algunas metodologías

pertenecientes a este paradigma.

Para efectos de este trabajo de tesis, perteneciente al paradigma interpretativo, se adopta

la metodología de SSM, desarrollada por Peter Checkland. En esta metodología el

aprendizaje es visto como un equivalente a la resolución de problemas.

La metodología de SSM es un componente importante de la jerarquía de enfoques para la

resolución de problemas. Esta se relaciona con lo considerado como situaciones suaves

“lio” el cual podría contener cientos de problemas interrelacionados y donde la idea de

una solución del problema por la situación en su conjunto es insostenible (Macadam R. et

al, 1990). SSM ha sido desarrollada como un proceso de análisis basado en el concepto

de un sistema de actividad humana.

La metodología incluye dos tipos de actividades: las actividades “del mundo real”, es

decir, las etapas 1, 2, 5, 6 y 7 que involucran a los individuos en la situación problema; y

las actividades “del pensamiento de sistemas” (etapas 3 y 4) (figura 1.5.1.).

Las Fases o pasos de la Metodología de Peter Checkland son:

18

1. La situación problema no estructurada.

2. La situación del problema expresada por medio de gráficos, una visión

enriquecida.

3. Definición raíz de los sistemas relevantes.

4. Modelos conceptuales.

5. Comparación de 4 con 2.

6. Definición de los cambios factibles, deseables.

7. Acciones para mejorar la situación problema.

Fig. 1.5.1. Metodología de Sistemas Suaves. Fuente: Adaptado de Checkland & Scholes (1990).

Las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan entre sí de ahí que

al impulsar el desarrollo de sus potencialidades y permitir el manejo autónomo de los

problemas, de cómo resultado la flexibilidad necesaria para responder al ambiente

complejo y cambiante al que se enfrentan hoy día las organizaciones. Las organizaciones

tienen la necesidad de lograr suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la cohesión

del todo para el logro de fines.

19

Los sistemas para sobrevivir, no solo necesitan la capacidad de responder a los cambios

del ambiente que le son familiares sino además necesitan tener el potencial para

responder a los cambios inesperados y desconocidos. Esta característica es el sello de

los sistemas viables.

Este trabajo de investigación hace uso del Modelo de Sistemas Viables (VSM por sus

siglas en inglés) por ser un modelo que permite el establecimiento de los mecanismos

necesarios para acercarse a la creación y diseño de estructuras organizacionales viables.

El VSM es una poderosa herramienta para el diagnóstico y diseño de organizaciones

(Schwaninger, 2006). VSM es una teoría organizacional desarrollada por Stafford Beer en

1950, la cual sostiene que existen cinco subsistemas interactivamente envueltos en toda

organización, que hacen que esta mantenga su identidad independientemente de otros

organismos con los cuales comparte el ambiente (Beer, 1984). Con estos cinco

subsistemas, que a su vez, son sistemas por sí mismos el VSM facilita la comunicación y

las condiciones necesarias y suficientes para la viabilidad de las organizaciones (Amcoff,

2006).

Dicho modelo contempla la interacción entre el sistema de enfoque y el ambiente. Este

último se compone de todo aquello sobre lo cual el sistema de enfoque no tiene control

(Gigch, 2006) (figura 1.5.2.).

En seguida se describe brevemente cada uno de los cinco sistemas.

Sistema 1:

El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos elementos que lo

producen. Estos elementos son sistemas viables en sí mismos que se encuentra

interrelacionados para producir un todo (Beer, 1984).

Sistema 2:

Es el regulador de las operaciones del sistema 1, a través de una normatividad lo

suficientemente flexible para permitir su aplicación en casos específicos y además debe

permitir el desarrollo de los recursos humanos, pues son estos los que se enfrentan a la

complejidad. De ahí la importancia del sistema 2 al determinar el grado de adaptabilidad

del sistema (Briones et al, 2009).

20

Sistema 3:

Es el responsable de monitorear y coordinar las operaciones del sistema 1. Es el que

debe de promover la integración de las operaciones para lograr la homeostasis (Briones

et al, 2009).

Sistema 4:

Este sistema recopila la información del ambiente que deberá ser utilizada para la

planeación estratégica a largo plazo; permitiendo así mantener una organización viable.

Debe de presentar la habilidad de detectar la información conveniente y transmitirla al

sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistémica del sistema 1 y la

reestructuración del sistema 2 y 3 (Briones et al, 2009).

Sistema 5:

Es el sistema responsable de las decisiones de alto nivel; es el que define la identidad y

los propósitos de la organización considerando los conceptos de calidad, por lo tanto el

sistema 5 depende la funcionalidad de los sistemas 1 y 4. El sistema 1 depende de las

sistemas 2 y 5 (Briones et al, 2009).

Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas Viables. Fuente: Elaboración propia a partir de Beer (1984).

21

La logística se refiere a la correcta administración de la cadena de suministro. El motivo

por el cual esta investigación considera la intervención de la logística en el diseño del

VSM para el hotel en cuestión es el de generar una cadena de valor. La logística analiza

sistemáticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logística y obtener

como resultado una organización adaptable a entornos competitivos y dinámicos (Meade

y Sarkis, 1998).

En este trabajo de investigación se utilizan la Metodología de SSM de Checkland para

realizar el diagnóstico de la situación actual y el VSM de Beer para diseñar, junto con los

conceptos de la logística, un diseño organizacional viable para hoteles de cinco estrellas

(figura 1.5.3).

Fig. 1.5.3. Visión general de la metodología con el trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de Checkland (1999 )y Beer (1984).

En resumen la idea de hacer un diseño organizacional basado en el VSM y logística para

un hotel cinco estrellas, es la de aprovechar las ventajas del VSM y reforzarlo con la

logística para lograr que el hotel sea un sistema viable cuya organización sea capaz

responder a las demandas de homeostasis en un ambiente cambiante.

22

CAPÍTULO 2

MARCO

TEÓRICO–CONCEPTUAL

23

2.1. CIENCIA DE SISTEMAS

El Enfoque de Sistemas organiza el pensamiento para entender con mayor claridad la

complejidad de un fenómeno del mundo real. Se compone de dos partes principales: 1)

Pensamiento de Sistemas y 2) Tecnologías de la Información.

El pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el desarrollo de la teoría

sobre sistemas mientras que las tecnologías de información proporciona las herramientas

para probar y mejor esta teoría. Los avances en la teoría conducen al desarrollo de una

mejor tecnología, mientras que la mejora en la tecnología hace que el desarrollo de la

teoría sea más fácil y fiable (Asterios; 2011).

G. Asterios (2011) afirma que hay tres características principales del pensamiento de

sistemas 1) el pensamiento de sistemas es una forma de ver el mundo. 2) el pensamiento

de sistemas es interdisciplinario y 3) el pensamiento de sistemas concibe fenómenos del

mundo real como sistemas y hace hincapié en las interrelaciones e interacciones.

Como se mencionó el pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el

desarrollo de la teoría sobre sistemas.

La teoría General de Sistemas (TGS) generada por Ludwig Von Bertalanffy en 1937

constituye el apoyo del pensamiento científico moderno, que con sus valores filosóficos,

ofrece una reorientación del pensamiento y visión del mundo. La TGS todavía no

constituye aún completamente una teoría coherente y cerrada como la matemática, es

una colección insuficientemente de conceptos, teorías y metodologías, que se encuentra

en proceso de formación.

La TGS fue una revolución. El propósito de esta revolución fue la unificación de la ciencia.

Y la esencia de esta revolución fue la interdisciplinariedad. Esto produjo un nuevo tipo de

conocimiento científico: el conocimiento interdisciplinario.

La TGS busca la formulación de principios aplicables a todos los sistemas.

Lamentablemente, no hay tales principios, estos aún han sido formulados. Vitaly

Dubrovsky (2004) declaró que la GST es incapaz de formular los principios del sistema

debido a los métodos naturalistas y a la ontología que representa el sistema como un

objeto real, o cosa. Sugiere entonces un enfoque alternativo al desarrollo de los principios

del sistema basado en el supuesto de que el propósito del enfoque de sistemas no es la

24

unificación de la ciencia, pero sí el de tratar la complejidad por lo cual puede utilizar el

método de análisis-síntesis. Pese a esta afirmación la TGS ha sido empleada con gran

éxito en diferentes rubros de la ciencia.

Mucho autores han definido el concepto de sistema, en general, un sistema es un

conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos

(Johansen, 1999).

Skyttner (1996) hace un análisis de las características de los sistemas, considerando las

aportaciones de los autores Bertalanffy, Litterer y otros distinguidos autores. La siguiente

lista cita dichas características.

Interrelación e interdependencia de objetos y sus atributos. Elementos no

relacionados e independientes nunca pueden constituir un sistema.

Holística. Propiedades holísticas en un sistema deben ser imposibles de detectar

mediante análisis.

Objetivo. La interacción sistémica debe conducir a un objetivo ó a un estado final, ó

algún punto de equilibrio.

Proceso de transformación. Todos los sistemas, si van a alcanzar sus objetivos,

debe transformar entradas en salidas. En los sistemas vivos está transformación

principalmente es de carácter cíclico.

Entradas y salidas. En un sistema cerrado se determinan las entradas una sola vez

y son permanentes; en un sistema abierto son permitidas entradas adiciones desde

el medio ambiente.

Entropía. Se refiere a la cantidad de trastorno presentes en cualquier sistema.

Todos los sistemas no vivientes tienden al desorden; al dejarlos solos

eventualmente pierden su movilidad y se convierten en una masa inerte. Cuando

este estado permanente es alcanzado y no ocurre ningún evento, la máxima

entropía es alcanzada.

Regularización. Los objetos interrelacionados que constituyen el sistema deben ser

regulados de forma que sus objetivos puedan ser realizados. Esto implica que las

desviaciones necesarias deben ser detectadas y corregidas. Feedback es por eso

un requisito para un efectivo control.

Jerarquía. Los sistemas generalmente son construidos por pequeños subsistemas.

Este anidamiento de sistemas dentro de otros sistemas es donde se presentan las

jerarquías.

Diferenciación. En los sistemas complejos, unidades especializadas realizan

funciones especializadas. Es una característica de todos los sistemas complejos y

se le denomina especialización o división del trabajo.

25

Divergencia y convergencia. Los sistemas abiertos tienen iguales alternativas

validas de alcanzar los mismos objetivos (divergencia) o, desde un estado inicial

dado, obtienen diferentes y exclusivos objetivos, (convergencia).

La TGS, una teoría de teorías (metateoría), pretende generar un marco teórico

sistemático para la Ciencia de Sistemas

La ciencia de sistemas es una ciencia transdisciplinaria que estudia fundamentalmente a

la realidad bajo una cosmovisión unitaria; esencialmente que estudia los sistemas

manifiestos abstractos de esa cosmovisión y lo explica. La ciencia de sistemas es el

conocimiento basado en pruebas e investigaciones de los componentes totales de un

fenómeno u objeto de estudio, donde se estudia la forma en que se ve la realidad desde

el punto de vista del objeto estudiado para explicar cómo se manifiesta ante modelos ya

determinados.

La transdisciplinariedad de una ciencia abarca la integración de las demás ciencias el

cuál, para la ciencia de sistemas, es de gran importancia por su trabajo en conjunto entre

ciencias para poder explicar, de manera más concreta, los problemas que aparecen en

cualquier empresa. El ambiente científico puede solucionar, de manera lógica, los

problemas que surjan en el mismo y las disciplinas se encuentran en el centro del

ambiente, el cual puede encontrar soluciones matemáticas para cada una de las

disciplinas; en cambio la ciencia de sistemas se encuentra en una plataforma superior

donde como se menciona integra todas la disciplinas para un mejor entendimiento del

problema tanto social como lógico, tomando en cuenta los factores internos y externos

que le rodean, así como planeando las decisiones que se deben llevar a cabo para la

solución del mismo y que no se vea afectada ninguna parte del sistema ni de sus

subsistemas.

2.2. EL SISTEMA TURÍSTICO Y LA HOTELERÍA

En un momento en que los dirigentes mundiales luchan en medio de condiciones

económicas sin precedentes, es considerable el potencial que tiene el turismo para

apoyar las medidas de estimulación y transformar la economía de manera coherente con

los imperativos de desarrollo.

El turismo ha llegado a ser muy importante en las economías de muchos países que

incluso es regulado por diferentes organismos internacionales, tales como la Organización

26

de Naciones Unidas (ONU), la Organización Mundial del Turismo (OMT), la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y el Fondo Monetario

Internacional (FMI), entre otros.

La palabra turismo proviene del francés “tour” vuelta, paseo. De ésta se deriva la voz

inglesa “tour”, viaje; como también tourism y tourist. “La idea de giro, de viaje circular, de

vuelta al punto de partida se deduce claramente de la raíz común” (Fernández, 1991). Por

lo anterior, se puede decir que el turismo implica una vuelta o paseo, por un lugar para

luego regresar al punto de inicio o de residencia.

Como objeto de estudio la definición de turismo es más compleja, por ejemplo para fines

estadísticos, según la OMT, el turismo comprende las actividades que realizan las

personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por

un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios o por

otros motivos; para fines de mercado, su definición está relacionada con la medición y

explicación del consumo de servicios turísticos, enfocándose más al comportamiento del

consumidor que a la aclaración de lo que es relativo al turismo y lo que no lo es. Desde el

punto de vista de la sociología se ve “como un componente del ocio y del tiempo libre; y

como un problema de relaciones entre comunidades receptoras y turistas” (Hiernaux,

1989).

“Así y por la naturaleza de la actividad, los especialistas en turismo se enfrentan a una

paradoja para abordar la realidad: careciendo de las herramientas de la generalización (la

conceptualización integral), se busca refugio en la especialización obteniendo con ello una

visión fragmentada y tangencial del fenómeno… es equivalente al reduccionismo científico

que analiza con detalle cada una de las partes pero pierde significativamente en la

comprensión del todo” (Jiménez, 2005).

Un enfoque sistémico permite conocer cuáles son los actores, qué función cumplen y

cuáles son las jerarquías y escalas de la problemática turística y dónde se encuentran la

logística en esta historia. Además de tener una propuesta conceptual integradora, nos

posibilita analizar el problema en un contexto más general o particular, según el tipo de

trabajo requerido. Jiménez (2005) toma como referencia la teoría de Leiper para definir los

elementos básicos del sistema turístico: una región emisora de origen y una receptora de

destino. Estas se encuentran vinculadas por rutas de tránsito que posibilitan la entrada y

27

salida de turistas de un destino. Este esquema sencillo es la célula básica de análisis y se

repite y encadena a diferentes escalas. Jiménez (2005) propone dos postulados básicos:

“Primer postulado: Las personas de una región o localidad emisora tendrán una

relación con la región o localidad receptora, definido por las particularidades de cada

región o localidad (los denominados factores de “empuje y arrastre”), así como por

el vínculo que se establece entre los dos, derivado de la actuación de la industria

turística para ese caso específico.

Segundo postulado: Toda región o localidad emisora es también, aunque lo sea en

diferente proporción, una región o localidad receptora. Es decir, existe una condición

biunívoca de las regiones y localidades al ser todas ellas, simultánea y

recíprocamente, emisoras y receptoras, el flujo de visitantes se verifica en diferente

proporción, según sean las particularidades de las regiones y localidades en

cuestión”.

Al ser la unidad receptora también emisora, se forma una cadena de emisores y

receptores que vincula los diferentes sistemas y forma otros más complejos. Cada

sistema contiene a otro de diferente escala, y sucesivamente, se van formando las redes.

De esta manera, un cambio en uno de estos elementos determina y afecta al sistema que

lo contiene y el subsiguiente. Un ejemplo en México de esto fue en el 2009 con la gripe

porcina que no sólo afectó la capacidad turística de México, sino que se hizo extensiva a

los viajes aéreos turísticos en el mundo.

El sistema turístico comprende, al igual que todo sistema, elementos o subsistemas:

producto turístico, patrimonio turístico, oferta turística, empresas turísticas, infraestructura,

etc.

El turismo cuenta con empresas turísticas que las personas utilizan al realizar sus viajes,

debido a que ofrecen los servicios necesarios para la comodidad del turista, así mismo

para satisfacer su necesidad de descanso, alojamiento, alimentación, recreación, entre

otras. Por dicha razón es trascendente conocer acerca de las empresas turísticas que

coadyuvan a la realización de las actividades turísticas en los destinos turísticos.

El turismo, definido como sistema de acuerdo con Molina (1996), está integrado por un

conjunto de partes o subsistemas que se relacionan para alcanzar un objetivo común, ya

que es considerado el sistema turístico como un sistema abierto relacionado con su medio

28

ambiente, con el que establece una serie de intercambios, en donde importa insumos que

al ser procesados se convierte en productos o servicios y que a su vez al ser consumidos

por la población retroalimentan el sistema acerca de la calidad de los servicios y, por lo

tanto, el sistema podrá introducir cambios.

El sector de alojamiento forma una parte importante de la oferta turística debido a que es

uno de los principales prestadores de servicios en el turismo.

Una de las empresas de alojamiento es el hotel, el cuál es considerado como el lugar que

proporciona hospedaje y alimentación, un lugar de entretenimiento para el viajero, edificio

público que opera para obtener utilidades (Baez, 2000).

Los hoteleros deben encontrar el equilibrio óptimo entre un alto nivel de satisfacción del

cliente y la rentabilidad de su hotel. Esto significa que las TIC requieren una

infraestructura que sea flexible, eficiente, segura y fiable. Las soluciones de ahorro de

costos, que han tenido éxito en otras industrias, también deben aplicarse en la industria

hotelera las 24 horas del día de funcionamiento y con hoteles en distintos lugares

alrededor del mundo.

2.3. LA LOGÍSTICA Y LOS HOTELES

Actualmente, el turismo se enfrenta a nuevos horizontes, apoyándose de nuevas

tecnologías más productivas y eficientes. Los hoteles, al igual que el turismo, se tienen

que preparar para los cambios en el comportamiento y en los valores de los

consumidores. Cada vez los turistas exigen más, lo que exige a los hoteles ofrecer un

mejor servicio al cliente. Es por ello que la Logística se perfila como función clave no sólo

para las empresas productoras de bienes, sino también para las empresas de servicios y

con ellas para los hoteles, pues la logística añadiría valor al producto turístico de los

hoteles.

En los hoteles la sobreestimación de la demanda, puede generar mayores problemas; los

servicios no se pueden almacenar para cuando se materializa la demanda, por lo que le

personal permanecerá ocioso y algunos insumos necesarios para el servicio, podrían

caducar en un periodo corto. En el caso contrario, la subestimación de la demanda puede

generar un servicio de mala calidad, que podría traducirse en perdida de clientela, mala

imagen de la organización mayores costos de mercadotecnia para captar mercado, entre

29

otros. Por esta razón es necesario el manejo más conveniente del flujo de materiales,

personas e información en los hoteles.

Ante esta situación, la logística no tiene otra alternativa que garantizar un flujo eficiente de

los suministros requeridos.

Dado que las fuentes de materias primas, las empresas y los puntos de venta no suelen

radicar en un mismo lugar y que el canal representa una secuencia de pasos de

fabricación, las actividades logísticas aparecen antes que el producto, asegurando que el

servicio llegue al mercado a tiempo, en la calidad y cantidad requerida, con la persona

deseada y en el lugar especificado. Lo cual significa controlar, respectivamente, el

espacio y el tiempo entre las fuentes de materias primas más próximas y las plantas de

procesamiento de la empresa, y el espacio y el tiempo entre estas últimas y los clientes.

En la figura 2.3.1 se muestra la cadena logística de un hotel en México.

Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logística de un hotel. Fuente: Elaboración propia

Tomando en cuenta al hotel como el sistema de enfoque, el entorno del sistema está

formado por los proveedores, acreedores, clientes, atractivos turísticos y otras empresas

turísticas. En la cadena de logística de un hotel, los flujos de personas, materiales e

información se inician desde los proveedores, pasa por el sistema de enfoque y finaliza

con el cliente (ver figura 2.1). Los proveedores pueden ser de dos tipos: el fabricante y el

intermediario. Dentro de las empresas turísticas se encuentran: a) las agencias de viaje

que son quienes funcionan como intermediarios entre los clientes y los hoteles; b)

aeropuertos; c) otros hoteles (competencia); y d) otras organizaciones que contribuyen en

la generación del turismo.

30

La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado –

almacenamiento de productos, reúne todas las actividades de gestión que se repiten

muchas veces a lo largo del canal a través del cual las materias primas se convierten en

productos o servicios finales.

Logística, según Inteligencia Logística, S.A. de C.V., equipo de expertos en logística y

cadenas de valor, es “Es el proceso que integra y coordina los elementos de la cadena de

suministro para asegurar lo mejor posible el flujo de materiales, de información y dinero en

orden de cumplir con los requerimientos de los clientes y consumidores de la manera

más eficiente y al menor costo posible”.

Los hoteles cinco estrellas están al servicio del Turismo de Negocios y de una extensa

diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas, materiales e

información, con el fin de lograr la satisfacción del cliente. Lo anterior hace esencial

garantizar un flujo eficiente de los suministros requeridos, ya que la falta de disponibilidad

de cualquiera de ellos puede paralizar el servicio prestado, provocando desde la

insatisfacción de un cliente hasta la pérdida del mismo.

Para lograr maximizar el Nivel de Servicio al Cliente, tener la capacidad de Minimizar el

Nivel de Inventario, así como Maximizar la Productividad de Servicio y, con ello, Optimizar

la Toma de Decisiones del Personal, es necesario considerar a la Logística como una

alternativa. El motivo de considerar a la logística en una estructura organizacional es para

ayudar a garantizar el éxito de la organización.

La logística permite el diseño de actividades de una organización en relación al proyecto

de vida de la misma, desde esta perspectiva el objetivo de la logística es responder a las

necesidades del cliente, incrementando el nivel de servicio al mismo.

La logística contempla una serie de actividades, divididas en dos rubros: las actividades

claves de la logística y las actividades de soporte de la logística.

Actividades Claves:

Servicio al cliente.

Transporte.

Gestión de inventarios.

Procesamiento de pedidos.

31

Actividades de Soporte:

Almacenamiento.

Manejo de las mercancías.

Compras.

Empaquetamiento.

Planificación del producto.

Gestión de información.

Las actividades de la logística tienen como fin permitir manipular los costos de

almacenamiento y del flujo de personas, materiales e información desde los puntos de

partida, hasta los puntos de consumo (Ballou, 1991).

El nivel de servicio al cliente es una de las actividades claves de la logística y es un factor

significativo para la sobrevivencia de los hoteles (Shahina y Reza, 2010).

La calidad en el servicio es fundamental en el éxito de toda empresa de servicios. En la

industria hotelera, la satisfacción del cliente es una necesidad de primera orden, que se

complace según la calidad del servicio que se ofrece. El servicio al cliente ha sido

altamente reconocido como una de las aéreas más fundamentales de un hotel para ser

diferenciado de sus competidores. De ahí la trascendencia de considerar el servicio al

cliente como parte fundamental en la existencia de un hotel. La calidad del servicio se

relaciona en gran medida con el precio y la comunicación (Shahina y Reza, 2010).

Un nivel de servicio al cliente de excelencia consigue la lealtad de los clientes, esto es

importante, porque es más económico para la empresa conservar un cliente, que hacerse

de uno nuevo.

En términos generales, el objetivo de la logística es diseñar la cadena de suministro,

considerando el canal de distribución, para lograr la eficiencia y la eficacia en los procesos

logísticos de cada empresa e incrementar la competitividad. Por consiguiente, el no tener

una idea clara de la logística de una organización, implica desarrollar planeaciones

estratégicas o planes de negocio no confiables (Torres, 2007).

Los recursos humanos encargados del desarrollo de la planeación estratégica necesitan

estar comprometidos con esta tarea, estar motivados a realizarla y comprender la logística

del negocio. Los directivos requieren conocer las actividades necesarias desde el diseño

32

de la propia planeación hasta la post – venta, anexando la retroalimentación para el

funcionamiento del negocio (Acle, 1990).

Una estrategia de la logística es la implementación y uso del los sistemas de información

(SI). El turismo a través de la tecnología agrega valor a los productos y servicios

turísticos. La industria del turismo trabaja con grandes volúmenes de información, lo que

hace necesario tener sistemas de información que permitan la manipulación de la

información (Gazdac, 2009). Como principales sistemas de información, que cooperan

con el manejo de la cadena de distribución, se encuentran:

ERP (Enterprice Resource Planning): Este es un sistema de planificación,

organización, comunicación e integración del proceso y datos de la empresa.

SCM (Supply Chain Management): Es un sistema que facilita la administración de la

cadena de suministro.

CRM (Custormer Relationship Management): Sistema de apoyo a la gestión y

administración de las relaciones con los clientes (usuarios).

La logística pretende mejorar la cadena de suministro para generar una cadena de valor,

eliminando aquellas actividades que no generan valor alguno (Torres, 2007).

2.4. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LOS HOTELES

Los hoteles, al igual que toda organización, requieren de emplear las continuas mejoras

acerca de las estructuras organizacionales como consecuencia de la globalización, las

crisis económicas, las nuevas tecnologías y el acceso a la información (Chun – Famg,

2010).

Para efectos de esta investigación se entiende por estructura organizacional a aquella

estructura que emerge desde formas estables de comunicación o mecanismos, las cuales

permiten a las partes de una organización trabajar como un todo.

A principios de los 1990´s, uno de los más influyentes de la administración del siglo XX,

Peter Drucker (1993) predijo que habría un cambio fundamental en el camino de las

organizaciones. El modelo clásico de la organización como una entidad de procesamiento

de información, debe ser abandonado y remplazado por un modelo holístico.

Las nuevas estructuras organizacionales deben de estar en función de una serie de

variables situacionales relacionadas al entorno, a las tecnologías y los recursos que en

33

ellas operan. Rincón y Romero (2002) en un estudio sobre las tendencias

organizacionales empresariales en Venezuela, afirman que: “La tendencia es a la

ausencia de estructuras organizacionales, formales y rígidas”.

En la actualidad, fenómenos como la globalización de la economía, la intensificación de la

competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos y los grandes avances

tecnológicos, entre otros factores que afectan todas las funciones organizacionales, hacen

indispensable entender a la empresa como un sistema abierto. Como sistema abierto que

debe tener una estructura organizacional que contemple las relaciones e interrelaciones

no solo de los elementos del sistema en cuestión, sino también las relaciones e

interrelaciones del sistema con otros sistemas y con el suprasistema.

Una estructura organizacional clásica de un hotel se compone básicamente de dos áreas:

una administrativa y otra operativa; la primera se encarga de la contabilidad, las finanzas,

la nómina, los créditos y cobranzas y de los recursos humanos; la segunda de brindar los

servicios al cliente. La desventaja de este tipo de estructura organizacional está en su

diseño (Briones et al, 2009), pues fue planteada pensando solo en las necesidades

internas de la organización, sin considerar la complejidad del sistema, enfocándose en el

diseño de niveles jerárquicos y olvidándose de las relaciones e interacciones entre sus

elementos y entre éstos y su entorno (Yacovone, 2007). Lo anterior es un grave problema

que provoca a las organizaciones la dificultad de adaptación a los cambios y a las

circunstancias. La teoría tradicional de las organizaciones ha utilizado un enfoque muy

bien estructurado basado en un sistema cerrado (Katz y Kahn, 1990).

Cuando se pretende realizar un diseño organizacional es necesario tomar en cuenta a) el

entorno, b) la estrategia del negocio, c) las futuras capacidades de la organización, d) la

cultura organizacional, e) los procesos para alcanzar los objetivos organizacionales, f) la

tecnología que agrega valor a la organización, g) los resultados del negocio tales como

utilidades, desarrollo y/o el nivel de satisfacción del cliente y h) las condiciones requeridas

para las transacciones (normas, estándares, políticas y reglas) (Yacovone, 2007).

Si se consideran los aspectos arriba mencionados, agregando los beneficios de la

logística al momento de diseñar la estructura organizacional de un hotel, entonces se

logrará una estructura organizacional capaz de responder a las necesidades de los

clientes, brindado un servicio al cliente de calidad.

34

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO DE LA

SITUACIÓN ACTUAL Y

DISEÑO DE LA

PROPUESTA

35

3.1. SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO Y EXPRESADO

La delegación Cuauhtémoc ocupa el primer lugar en captación de turistas tan solo el año

pasado registró 6 979 128 turistas del total de 12 380 036 turistas que visitaron la Ciudad

de México y es precisamente en esta delegación donde se ubica la Zona Rosa la cual ha

presentado el mayor número de llegadas de turistas a hoteles, 2 663 435 llegadas en el

2011(anexo A); sin embargo su porcentaje de ocupación hotelera se ha mantenido

alrededor del 60% muy similar al promedio general en la Ciudad de México (tabla 3.1.1).

La Zona Rosa es reconocida por su afluencia turística, y es la zona con mayor número de

hoteles registrados con cinco estrellas.

Tabla 3.1.1. Porcentaje de ocupación por zona turística 2001 – 2012.

Porcentaje de ocupación por Zona Turística 2001-2012

ZONA TURISTICA

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aeropuerto-Foro Sol

60.29 56.81 50.49 54.27 56.30 54.71 56.51 55.88 46.39 52.63 56.82 56.50

Centro Histórico-Alameda

58.78 55.56 50.31 52.50 53.64 50.35 54.86 53.71 44.81 50.09 54.33 55.17

Chapultepec-Polanco

62.16 54.41 51.03 53.13 55.36 51.59 55.82 55.63 46.52 56.53 62.45 61.10

Condesa-Roma

59.24 53.25 53.13 56.83 59.43 54.11 60.56 60.57 45.66 52.05 56.20 54.33

Coyoacán 59.61 59.97 60.35 59.18 61.51 62.60 61.18 59.94 49.85 58.41 63.75 60.85

Iztapalapa-Central de Abastos

58.90 55.50 50.59 52.90 54.23 49.92 55.29 54.96 45.29 51.38 56.47 54.52

Norte-Basílica de Guadalupe

58.65 55.83 49.12 51.01 51.22 47.77 53.37 51.86 43.31 48.73 52.47 53.26

Perisur-Ajusco

61.01 57.08 54.40 55.78 57.69 58.92 58.45 57.75 46.22 54.79 60.03 57.59

Santa Fé-Desierto de los Leones

61.77 56.80 56.54 56.30 57.81 55.87 58.43 59.24 47.25 55.80 61.69 59.55

Tlalpan-Taxqueña

58.49 56.42 49.70 52.20 53.41 49.29 54.23 53.01 44.05 49.72 53.81 54.42

Torre Mayor-Zona Rosa

60.86 56.40 53.28 56.61 58.72 57.92 58.59 58.40 47.36 54.90 59.93 57.97

W.T.C.-San Angel-C.U.

58.42 58.24 50.74 53.93 56.70 53.28 56.98 56.59 46.57 53.70 58.13 56.52

Xochimilco-Milpa Alta-Tlahuac

59.10 56.46 51.55 53.74 56.85 51.55 56.98 56.78 46.70 52.89 56.38 53.98

Promedio 59.66 56.56 51.82 54.12 55.70 54.67 56.45 55.84 45.60 52.28 56.88 56.34

Nota: Estimación con base en la composición de hoteles por categorías en cada zona turística.

Fuente: SECTUR del gobierno del D.F. 2012b.

36

Los hoteles de esta zona, en particular los de categoría cinco estrellas están al servicio

del turismo de negocios y de una extensa diversidad de clientes; por tal razón dichos

hoteles deberían prestar un alto servicio al cliente, pues la mayoría de sus huéspedes que

son gente de negocios exigen un servicio superior, no solamente en términos de calidad,

sino también de creatividad y diferenciación.

Es importante darle la atención debida al turista que viaja por motivos de negocios, cabe

mencionar que en el 2010 se llevaron a cabo 197,400 reuniones en México, en donde

participaron 23 millones de participantes y generaron 24.2 millones de habitaciones-

noche. (Las reuniones en México aportan el 1.43% al Producto Interno Bruto). El turismo

de reuniones genera un gasto directo (ventas y consumos) por 18,120 millones de dólares

en la economía nacional, de los cuales 51% se gasta en conceptos turísticos y el resto de

la derrama es en otros sectores de la economía. De manera indirecta genera otros 14,381

millones de dólares adicionales, totalizando una derrama total por 32.5 mil millones de

dólares entre efectos directos (56%) e indirectos (44%) (anexo B).

Para lograr la satisfacción del cliente, dichos hoteles, requieren de un flujo intenso y

complejo de personas, bienes e información, los cuales deberían de estar organizados

para una mejor operación de los mismos.

Revisando las estructuras organizacionales actuales se encuentra que en los hoteles

predomina el funcionamiento de los siguientes departamentos: un departamento

administrativo y un departamento operativo; Más adelante se muestra un organigrama

común de un hotel categoría cinco estrellas (figura 3.1.1.).

Los hoteles cinco estrellas cuyas estructuras organizacionales actuales están basadas

esquemas tradicionales o neoclásicos tienen la deficiencia de enfocarse en satisfacer las

demandas internas de la organización, olvidándose de considerar las del entorno,

generando como consecuencia estructuras organizacionales que no permiten a los

hoteles ser flexibles en su toma de decisiones y por ende no son viables (ver problemática

en Capítulo 1).

Las principales quejas recibidas en los hoteles con la problemática anterior por parte de

los clientes insatisfechos son por no recibir el servicio prometido en el tiempo y lugar

prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional flexible entre otros factores

reduce el nivel de servicio al cliente.

37

El problema no se encuentra en el organigrama el cual sólo tiene la función de plasmas la

estructura organizacional, el problema está en el diseño de la estructura organizacional

que hace de un hotel cinco estrellas una organización no viable.

Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas.

Fuente: Elaboración propia.

En seguida se describe el proceso de servicio al cliente en forma general, el cual servirá

para comprender el sistema de un hotel, sus entradas, sus salidas, etc.

1. El cliente hace la reservación. (paso 2).

a) Vía internet, ejemplo: a través de la página oficial de la Asociación Mexicana de Moteles

y Hoteles el cliente hace su reservación.

b) Vía internet a través de la página oficial del hotel.

c) Vía telefónica: el cliente llama al hotel para hacer su reservación.

2. El cliente llega al hotel.(paso 3).

3. El acomodador de autos se hace cargo del vehículo del cliente y le indica el camino a la

recepción. (paso 4).

4. El cliente acude a la recepción (paso 5).

5. Recepción corrobora la existencia de una reservación a nombre del cliente. (paso 6 ó

11).

6. Si: toma datos del cliente y le indica el número de la habitación (paso 7).

7. Recepción llama al bellboy y le da el número de la habitación (paso 8).

8. Bellboy carga el equipaje y lleva al cliente a su cuarto (paso 9).

9. El cliente hace uso del las instalaciones y servicios que el hotel brinda (paso 10).

10. El cliente le informa a recepción su salida para que esta tenga lista la cuenta a pagar

(paso 14).

11. Recepción revisa que exista disponibilidad de cuartos.

12. Si (paso 6).

13. No (paso 15).

14. El cliente paga por el servicio utilizado (paso 15)

15. El cliente sale del hotel (paso 16).

16. El cliente termina su instancia en el hotel.

38

A continuación en las siguientes ilustraciones, se observa el sistema de un hotel cinco

estrellas (figura 3.1.2.) con el afán de identificar los posibles sistemas relevantes, su

entorno y sus interrelaciones, recopilar información sobre la situación problema y

finalmente contribuir a la comprensión de las características de la situación problema.

Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas. Fuente: Elaboración propia.

Donde:

39

La figura anterior muestra de manera general los elementos que intervienen en el sistema

de un hotel cinco estrellas, en este modelo se observa también un ejemplo de cómo se

dan las relaciones que existen entre los elementos del sistema y entre estos con el

entorno.

La satisfacción del cliente depende de cómo se dan las relaciones de este con los

elementos del sistema; en la figura 3.1.2. se muestra la relación reciproca del cliente con

el departamento operativo. Este departamento es el encargado de brindar un servicio de

calidad para hacer de la estancia del cliente una vivencia positiva en todo sentido,

obteniendo como resultado un cliente satisfecho.

Es relevante destacar que la Gerencia General mantiene relación directamente y/o

indirectamente con organizaciones que regulan el turismo AMHM, OMT, SECTUR, entre

las más importantes.

Así mismo la Gerencia General debe de considerar otras empresas turísticas incluyendo

aquí otros hoteles (competencia), al momento de hacer sus planes ya que todas ellas

tienen como principal propósito la satisfacción del turista.

Otro elemento fundamental del sistema sin lugar a duda es el cliente, quien en la figura

3.1.2. aparase en el entorno pero que en realidad se encuentra dentro del sistema durante

su estancia en el hotel.

También es importante destacar las relaciones que se mantienen entre el departamento

administrativo con los proveedores y acreedores.

Al centro del sistema se presentan los principales involucrados en prestar los servicios al

cliente: Gerencia General, Departamento Administrativo y Departamento Operativo.

Para ilustrar mejor el sistema a continuación se presenta la Visión Rica del Sistema en

estudio (figura 3.1.4.) con su simbología respectiva (fig. 3.1.3.).

40

Simbología:

Fig. 3.1.3. Simbología de la visión rica del sistema bajo estudio. Fuente: Elaboración propia.

Fig. 3.1.4. Visión rica del sistema bajo estudio. Fuente: Elaboración propia.

41

3.2. DEFINICIÓN RAÍZ DE LOS SISTEMAS RELEVANTES

Utilizando la nemotecnia CATOWE se identifican cada uno de los involucrados en el

sistema bajo estudio y se procede a la formulación de la definición raíz.

Cliente: Son los usuarios, los que se beneficiarán con el sistema en cuestión y son

los siguientes:

Cliente Interno: Es toda aquella persona involucrada en la realización de las

actividades del hotel (empleados).

Cliente Externo: Es toda aquella persona que disfruta de los servicios brindados

por el hotel (turistas nacionales e internacionales).

Actores: Son quienes se encargarán de la transformación de las entradas del

proceso en salidas, en este caso:

Accionistas, Dueño(s).

Junta Directiva.

Gerente General del hotel cinco estrellas.

Transformación: Dará como resultado una estructura organizacional viable para un

hotel categoría cinco estrellas (fig. 3.2.1.).

Fig. 3.2.1. El proceso de transformación. Fuente: Elaboración propia.

Owner (Dueño): El propietario del hotel es quien toma las decisiones y es quien

tiene la disponibilidad para involucrar a todo el personal en el cambio.

42

Weltanshauung (Palabra de origen Alemán: Visión del Mundo): Se refiere a la

visión de los involucrados. En la tabla 3.2.1. se muestra la visión positiva y negativa

de los actores de la situación actual.

Environment (Entorno):

De la Visión Rica se tiene lo siguiente:

Organizaciones que regulan al turismo

Proveedor

Acreedor

Competencia

Otras empresas turísticas

Cliente

Definición raíz:

El sistema bajo estudio es un sistema en donde se visualiza al dueño(s) como

propietario(s) y en consecuencia, como la persona idónea para realizar las gestiones

administrativas necesarias hacia un mejor funcionamiento a fin de que el hotel brinde un

mejor servicio al cliente.

Para este sistema se realizó el CATOWE, de forma resumida es el siguiente:

C: Cliente interno

Cliente externo

A: Accionistas, Dueño

Junta Directiva

Gerente General

T Estructura organizacional viable

O: Dueño

W Manejo de habilidades para una mejor organización

E:

Organizaciones que regulan al turismo

Proveedor

Acreedor

Competencia


Cliente externo

43

Tabla 3.2.1. Visión positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo estudio.

Involucrados Visión Positiva Visión Negativa

Cliente externo Recibir un servicio diferenciado, personalizado y especializado, ejemplo:

Que lo atiendan en su idioma. Que se sienta como en casa (a gusto). Que se sienta seguro. Que sepa que hacer en caso de

peligro dentro y fuera del hotel. Que tenga la opción de deleitar

platillos de su país.

Pagar un precio excesivo por el servicio recibido.

Cliente interno Trabajar en un ambiente adecuado

Trabajo organizado.

Recibir mejor sueldo.

Tener lo indispensable para prestar un excelente servicio.

Recibir capacitación constante.

Oportunidades para un desarrollo personal.

Tener que trabajar más en el mismo tiempo de trabajo.

Resistencia al cambio.

Dueño Prestar un servicio al cliente de calidad internacional.

Mejores utilidades.

Más clientes leales.

Usar los resultados para la mejor toma de decisiones.

Mantenerse a la vanguardia.

Inversión para el cambio (tiempo, dinero, trabajo).

Gerente General Prestar un servicio de calidad al cliente.

Usar los resultados para la mejor toma de decisiones Capacitación constante.

Reconocimiento del hotel.

Mejor posición.

Trabajo organizado.

Resistencia al cambio.

Más trabajo.

Organismos que regulan al turismo

Realizar acciones que pretendan mejorar la gestión y la calidad del servicio de hospedaje.

Incrementar montos y números de créditos.

Proveedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor servicio.

Mejorar sus productos o sus condiciones de venta.

Acreedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor servicio.


Competencia Motivación para lograr un servicio diferenciado, personalizado y especializado.

Tener que prestar un mejor servicio.



Motivación para lograr un servicio diferenciado, personalizado y especializado.

Tener que prestar un mejor servicio


Fuente: Elaboración propia

44

3.3. CONSIDERACIONES DEL MODELO CONCEPTUAL CON EL MODELO DE

SISTEMAS VIABLES

De acuerdo a la metodología de Peter Checkland, en la etapa 4 se hace la verificación y

confección de los modelos conceptuales, en el presente trabajo se utiliza el VSM de

Stafford Beer para llegar al diseño de la estructura organizacional viable propuesto para

un hotel categoría cinco estrellas.

Aplicando el VSM y logística, se hace la siguiente propuesta:

La calidad del servicio al cliente es esencial en el éxito de toda compañía. En la industria

hotelera, la satisfacción del cliente es una necesidad de primer orden que es satisfecha

dependiendo de la calidad en el servicio ofrecido por el hotel.

El servicio al cliente ha sido altamente reconocido como una de las áreas más

trascendentales de un hotel que lo distingue de su competencia. De ahí la importancia de

considerarlo como parte esencial en la existencia de un hotel.

Sistema 1

El sistema 1 está formado por subsistemas, cada subsistema del sistema 1 es a su vez un

sistema viable.

Esta investigación está orientada a diseñar una estructura organizacional viable para un

hotel cinco estrellas independiente, es decir, que no pertenezca a una cadena de hoteles,

y cuyos principales clientes sean turistas que se hospedan por motivos de negocios.

La función del servicio al cliente es esencial al ser la carta de presentación de cualquier

compañía. Se plantea como parte del sistema 1 incluir los subsistemas encargados del

nivel de satisfacción al cliente (Interno y Externo) y son los siguientes:

Servicio de habitación Subsistema 1A

Servicio de alimentos y bebidas Subsistema 1B

Servicios de congresos y convenciones Subsistema 1C

Otros servicios Subsistema 1D

45

En este caso los subsistemas propuestos son los encargados directamente de brindar el

servicio al cliente, por: a) ser considerados como una potente herramienta de mercadeo,

b) mantener la relación entre la compañía y sus clientes y c) gestionar el conjunto de

funciones, actividades y tareas de la empresa. Estos subsistemas tienen el propósito de

atender a todos los clientes antes, durante o después de la prestación del servicio.

A menudo la prestación de un servicio de hotelería requiere de bienes materiales para ser

complementado por ejemplo (tabla 3.3.1)

Tabla 3.3.1. Servicios complementarios de hotelería y sus requerimientos.

Servicio Bien

Limpieza del hotel en general. Utensilios y herramientas de limpieza.

Limpieza de habitaciones y baños. Blancos (sábanas, fundas),toallas material de lavado, aspirado, germicidas.

Suministro de habitaciones. Materiales como artículos de aseo personal, blancos, papel, charolas, ceniceros, menús de room service, etc.

Lavandería. Detergentes, blanqueadores, etc.

Fuente: Elaboración propia con datos de un hotel.

Los hoteles cinco estrellas están al servicio del turismo de negocios y de una amplia

variedad de clientes haciendo inevitable un intenso flujo de personas, materiales e

información para alcanzar el nivel del servicio al cliente deseado. Esto hace indispensable

asegurar un flujo de requerimientos eficiente; la inadecuada disponibilidad de uno de ellos

puede parar el servicio brindado (Cabeza, 2000). El correcto manejo del Almacén ayuda a

obtener un excelente servicio al cliente.

Es por esto que se concibe incluir a un subsistema encargado de la función del almacén

como parte del sistema 1. Los subsistemas encargado del servicio al cliente necesitan

trabajar de la mano con el Almacén del hotel, para tener un servicio de calidad.

Hasta el momento se ha propuesto cinco subsistemas por existir una relación directa

entre ellos y el nivel de servicio al cliente. El subsistema 1A encargado del servicio de

habitación, el subsistema 1B encargado del servicio de alimentos y bebidas, el

subsistema 1C encargado de servicio de eventos de negocios, el subsistema 1D

encargado de otros servicios y el subsistema 1F encargado del almacén, sin embargo de

acuerdo a la función del sistema en estudio se sugiere un sexto subsistema encargado de

la logística (subsistema 1E) y por lo tanto encargado de las relaciones entre los

subsistemas 1A, 1B, 1C, 1D y 1F; y entre estos y sus respectivos clientes y proveedores

(figura 3.3.1.)

46

La logística permite el diseño de actividades de una organización en relación con el

proyecto de vida de la misma, desde esta perspectiva, el objetivo de la logística responde

a las necesidades del cliente al aumentar el nivel de servicio al cliente.

La logística incluye todas las actividades relacionadas con la transferencia y

almacenamiento de bienes, personas e información, que se llevan a cabo entre puntos de

compra de y consumo (Ballou, 1991). Es en este punto donde logística contribuye a

mantener un sistema exitoso con el tiempo.

Fig. 3.3.1. Sistema 1. Fuente: Elaboración propia.

Como se observó en la figura anterior, lo común es que los subsistemas 1 sean los

departamentos productivos, por productos, servicios y/o regiones. En esta propuesta se

anexa además los subsistemas encargados de Logística y Almacén por ser considerados

fundamentales en la operación del sistema.

47

En esta propuesta cada sistema viable es capaz de tomar decisiones internas y externas

relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso cibernético.

Los que implica la descentralización en la toma de decisiones.

Para el mejor funcionamiento de los subsistemas del sistema 1 se aconseja considerar el

sistema de información ERP (Tabla 3.3.2.).


1. Sales and Operation Management (SOP).

2. Customer relationship management (CRM).

3. Quality function deployment (QFD). 4. Master production schedule (MPS). 5. Material Requirement Planning (MRP). 6. Capacity Requirement Planning (CRP). 7. Bill of Material (BOM).

8. Bill of Processes (BOP). 9. Shop Floor Control (SFC). 10. Production Activity Control (PAC). 11. Suppliers relationship management

(SRM). 12. Total Quality Control (TQM). 13. Maintenance Management (MM). 14. Distribution Requirement Planning

(DRP)

Fuente: Tejeida et al, 2010.

Sistema 2

El sistema 2 es el que regula las operaciones del sistema 1. Es el que tiene la función de

coordinar y cuyo principal propósito es garantizar que el sistema 1 actúe en armonía,

manejando a un ritmo adecuado el flujo de información que recibe el sistema y de esta

forma evitar oscilaciones.

Una consideración fundamental en la estructuración de cualquier organización es la

coordinación de actividades. El sistema 2 es el responsable de asegurar la conexión y

estabilidad entre las divisiones de la organización.

El Sistema 1, relacionado con la satisfacción del cliente, tiene el poder para retrasar o

adelantar los procesos y procedimientos, modificándolos y adaptándolos según las

necesidades particulares de los clientes, por lo tanto, se propone diseñar las partes de tal

forma que tengan la capacidad de regularse ellos mismos. Cuando se presentan

desviaciones en la operación para su solución se debe de tener presente normas,

políticas y reglas; nacionales como internacional; tanto internas como externas; relativas a

la certificación, servicios al consumidor y las transacciones en general. Esto es

precisamente lo que determina el grado de adaptabilidad del sistema.

En términos generales, el sistema 2 debe incluir las siguientes actividades expresadas en

reportes y/o flujos de información con destino al subsistema 3.

48

Normas y procedimientos de trabajo.

Manuales de procedimientos.

Programas de operación.

Metas e indicadores de calidad.

Inventarios.

Presupuestos y estudios de costos.

Capacitación y entrenamiento.

Políticas sobre salarios e intensivos.

Políticas, normas en general.

Un hotel, es una empresa de servicios que sufre de retrasos en sus procesos como

resultado de sus recursos humanos, debido a esto es inevitable establecer políticas,

reglas y normas que cooperen en el desarrollo de los recursos humanos (Briones et al,

2009). Por tal motivo es necesario aclara que las decisiones del sistema 2 se basan en lo

mejor para todos que a menudo difiere en lo mejor para cada uno (figura 3.3.2.).


49

Para coordinar a todos los subsistemas del sistema se hace imprescindible el uso de las

tecnologías de información (IT por sus siglas en inglés). En la tabla son mostrados los

módulos del ERP útiles para el sistema 2.


1. Production Scheduling (MPS).

2. Word procedures/ Bill of Processes (BOP).

3. Quality Control of Major Raw Materials.

4. Maintenance Management (MM).


Sistema 3

El sistema 3 el sistema del control, es el canal de ordenes dentro de la organización,

representa las líneas inscritas en un organigrama. El sistema 3 es responsable de

controla y el Sistema 3* de realizar la auditoría.


50

Este sistema 3 está en el “aquí y ahora”. Los administradores a cargo de este sistema,

deben tomar decisiones sobre:

Logística.

Servicio al Cliente.

Relaciones Internacionales.

Administración de la Calidad.

Administración Financiera.

Administración de Recursos Humanos.

Estas decisiones deben ser tomadas contemplando el nivel más bajo posible ya que es

aquí donde se pueden evaluar mejor las alternativas y las consecuencias (figura 3.3.3.).

En el sistema 3* se plantea hacer la auditoría siguiendo los puntos de un plan maestro de

operaciones de la logística del hotel de los materiales, información y los servicios en el

hotel.

Para controlar las operaciones del sistema 1 se proponen considerar al ERP. Los

siguientes son algunos módulos del ERP que podrían utilizarse para sistema 3 (tabla

3.3.4).

Tabla 3.3.4. Módulos ERP para el sistema 3. Shop Floor Control (SFC). Financial Business modules.

Manufacturing Execution System (MES).

Input – Output Control and Production Activity Control

(PAC).

Human Resource Management (HRM).

Plant and Equipment Management (FA).

Shop Floor Control (SFC).

Manufacturing Execution System (MES).

Activity Based Costing (ABC)

Accounts Payable (AP).

Accounts Receivable (AR).

General Ledger (GL).

Fixed Assets (FA).

Payroll (PR).

Profit and Cost Center Accounting etc.


Sistema 4

El sistema 4 es el sistema de la inteligencia, es el encargado de ver hacia el futuro, está

más involucrado en la gestión estratégica y asume dos funciones principales:

La primera es: traducir instrucciones e informes entre sistema 5 y los sistemas de niveles

inferiores y la segunda: es capturar toda la información relevante del entorno del sistema

(Tejeida et al, 2010).

51

Este sistema debe tener la capacidad para detectar la información adecuada y transmitir

al sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistémica del sistema 1 y la

reestructuración del sistema de 2 y 3. Esta es la razón para implementar las siguientes IT.

El SCM se centra en administrar el flujo de servicios e información a través de la cadena

de suministro a fin de alcanzar el nivel de sincronización y el trabajo en equipo para así

estar más sensible a las necesidades del cliente, al mismo tiempo que busca reducir los

costos totales (Daghfous y Barkhi, 2009).

El CRM es importancia puesto que se consigue un equilibrio óptimo entre la inversión del

hotel y las necesidades para satisfacer al cliente. Así sus actividades se encuentran

encaminadas a generar el máximo beneficio empresarial (Gerbert et al, 2003).

Administradores de hoteles alrededor del mundo están reconociendo las IT como un

elemento clave en su búsqueda de la excelencia en el servicio y en los altos beneficios.

El sistema 4 debe utilizar IT capaces de servir como enlace entre el medio ambiente y el

sistema en cuestión, tales como el sistema de CRM y SCM. De este modo, habría un

mejor manejo de la información recogida desde el entorno para ser utilizada en la

planificación estratégica a largo plazo.

El ambiente fuera de la organización afecta tanto a los sistemas 1 individuales como a

todo el sistema en su conjunto. Por lo tanto si el hotel desea sobrevivir, entonces se debe

de tener un sistema que pueda funcionar en su ambiente así como en el futuro,

determinando los riesgos y beneficios potenciales, es decir, el sistema 4 debe afrontar los

cambios presentes y futuros. Lo anterior significa se deben incluir las siguientes

actividades:

Evaluar la competencia.

Analizar mercados y servicios.

Desarrollo e investigación.

Desarrollo económico.

Sistema 5

El sistema 5 debe integrar todas las actividades actuales (Sistema 3) contra las

necesidades futuras (Sistema 4), para asegurar el equilibrio entre los sistemas 3 y 4.

52

En la presente propuesta se incluyó a la logística; la cual a su vez considera algunas TI

para trabajar mejor, entonces se propone para el sistema 5 agregar la realización de una

planificación estratégica integral tecnológica como complemento de la planificación

estratégica que ayuda a mantener una organización viable.

La planificación estratégica establece directrices y prioridades y la planificación

tecnológica traduce estas prioridades estratégicas en planes de acción. Con una

planificación tecnológica estratégica se definen las tecnologías necesarias y se

establecen los programas para establecer y adquirir esas tecnologías (Giral y González,

1986).

Una vez descrito el modelo sistema a sistema, a continuación se ilustra en su totalidad en

la figura 3.3.4.

Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco estrellas.


53

3.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Se llega a la siguiente propuesta, en la cual se ha integrado cada uno de los sistemas del

VSM. Los responsables de cada sistema se encuentran definidos en la siguiente tabla,

donde se han establecido las funciones y los responsables de ejecutarlas

independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa.

Tabla 3.4.1. Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.

Subsistema Función Responsable

1 Operación Departamento de: División de Cuartos, Alimentos y

Bebidas, Eventos Empresariales, Otros Servicios,

Logística y Almacén.

1A Servicios de habitación Departamento de División de Cuartos.

Administración Jefe del Departamento de División de Cuartos.

Centro regulador Jefe del Departamento de División de Cuartos.

1B Servicios de alimentos y

bebidas

Departamento de Alimentos y Bebidas.

Administración Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.

Centro regulador Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.

1C Servicios de congresos y

convenciones

Departamento de Congresos y Convenciones.

Administración Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.

Centro regulador Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.

1D Otros servicios Departamento de Mantenimiento.

Administración Jefe del Departamento de Mantenimiento.

Centro regulador Jefe del Departamento de Mantenimiento.

1E Logística Departamento de Logística.

Administración Jefe del Departamento de Logística.

Centro regulador Jefe del Departamento de Logística.

1F Almacén Almacén.

Administración Jefe del Almacén.

Centro regulador Jefe del Almacén.

2 Coordinación Gerencia de Servicios al Cliente.

Gerencia de Logística.

Departamento de Finanzas.

Departamento de Recursos Humanos.

Departamento de Relaciones Públicas,

3 Control Gerente General.

Gerencia de Logística.

Gerencia de Servicios al Cliente.

Gerencia Administrativa.

3* Auditoría Comité de Calidad.

4 Inteligencia Junta Directiva:

Incluyendo al Comité de Calidad.

5 Política Junta Directiva.


54

En la siguiente figura se observa la representación de la estructura organizacional de un

hotel con cada uno de los subsistemas del modelo de Stafford Beer y los responsables de

cada subsistema.

Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco estrellas indicando los responsables de cada sistema del modelo.


55

El organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura organizacional, en

consecuencia no es una representación exacta de la realidad; pese a estas limitaciones,

el siguiente organigrama es una herramienta que plasma la estructura organizacional para

un hotel categoría 5 estrellas, independiente, ubicado en el D.F. basado en el VSM y la

logística como herramienta.

Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco estrellas. Fuente: Elaboración propia.

Como parte del sistema 1 del VSM se consideraron como mecanismos autónomos a los

departamentos de División de Cuartos, Alimentos y Bebidas, Congresos y Convenciones,

Mantenimiento, Logística y Almacén.

56

Cada mecanismo autónomo contempla sus actividades de regulación local por ejemplo

políticas y procedimiento independientes a los demás mecanismos autónomos.

Como lo expresa el VSM es necesario contar con un mecanismo de cohesión (sistema 2),

que se encargue de unir a los mecanismos autónomos entre sí y con la organización en

su totalidad. En este caso las líneas en el organigrama no solo sirven para identificar la

autoridad, sino más bien para señalar las comunicaciones entre los elementos del sistema

en su totalidad.

El sistema 3 señala la necesidad de mecanismos de control y auditoría. En esta

propuesta se ha considerado el hecho de que la supervisión es precisamente un

impedimento en varias situaciones para la flexibilidad de una organización, pues esta

crea en ocasiones jerarquías y burocracias excesivas. Debido a esto en la presente

propuesta por un lado solo aparecen tres niveles recursivos además de la junta directiva,

los cuales son indispensables para prestar un mejor servicio y lograr la viabilidad de la

empresa; por el otro lado se contempla el uso del ERP como tecnología de información

que monitoree las actividades de los sistemas que forman el sistema 1 ayudando en su

labor a la Gerencia General, Gerencia de Logística, Gerencia de Servicios al Cliente,

Gerencia Administrativa quienes son los responsables del sistema 3.

La Junta Directiva y el Comité de Calidad son los responsables del mecanismo de

adaptación, tanto de adentro y ahora como de afuera y luego. El sistema 4 propone la

existencia de un sistema inteligente que transforme la información del entorno, en

acciones para el sistema, por lo tanto, este sistema también debe tener acceso al ERP

para realizar mejor su actividad.

Finalmente el sistema 5 aparece representado en el organigrama por la junta directiva.

Este grupo es el responsable de definir el rumbo de la empresa (misión, visión, objetivos

generales, etc).

La logística intervino para la generación de la propuesta no solo al ser considerarla como

una gerencia, sino también al buscar una solución que asegurará una cadena de valor

toma en cuenta los conceptos de la logística y apoyando las actividades de la estructura

con los módulos del ERP.

En la siguiente tabla se proponen las funciones generales de las gerencias planteadas.

57

Tabla 3.4.2. Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.


La Junta Directiva recabará la información de entorno, con esta información externa más

la información interna disponible será quien determine las estrategias a seguir. Realizando

planeación estratégica será quien establezca objetivos, propósitos, políticas, programas,

presupuestos, etc. en general para toda la empresa y apoyándose de la Gerencia General

y de las demás gerencias tendrá la función de administrar, organizar, dirigir y controlar

todas las actividades del hotel.

El Comité de Calidad será el encargado de efectuar las auditorias en el hotel con base a

un plan maestro de logística previamente determinado por la Junta Directiva y la Gerencia

de Logística.

RESPONSABLE FUNCIÓN

GERENCIA

DE

SERVICIOS AL CLIENTE

Apoyándose de los departamentos de División de cuartos, Alimentos

y Bebidas, Congresos y Convenciones y Mantenimiento:

Cuidará de mantener un nivel de excelencia en el servicio al cliente.

GERENCIA

ADMINISTRATIVA

Apoyándose de los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas

y Relaciones Públicas.

Vigilará de los aspectos administrativos y financieros, además de

buscar oportunidades de negocios en otros países, para que sus

turistas se hospeden en el hotel.

GERENCIA

DE

LOGÍSTICA

Apoyándose de los departamentos de Logística y Almacén

coordinará, controlará y optimizará las actividades necesarias para

mantener un servicio de calidad, optimizando los procesos para

brindar el servicio requerido, vigilará las actividades relacionadas con

el almacenamiento, se encargará de las compras y también será el

responsable.

de la gestión de información dentro y fuera del hotel.

GERENCIA

GENERAL

Apoyándose de las demás gerencia ayudará en la dirección y control

de las actividades de todo el hotel.

58

Según estas funciones, las relaciones entre los elementos de la estructura organizacional

se darían de la siguiente forma (figura 3.4.3.).

Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco

estrellas. Fuente: Elaboración propia.

59

CAPÍTULO 4

CASO PRÁTICO

60

4.1. VALIDACIÓN DEL MODELO

Para llevar a cabo la validación, el modelo se probó en un hotel independiente categoria

cinco estrellas de la Zona Rosa del Distrito Federal. El hotel ha sido una empresa 100%

mexicana desde sus inicios en octubre de 1967. A la fecha da empleo a 56 trabajadores

para brindar los servicios de alojamiento, restaurante, congresos y convenciones, entre

los más destacados.

Dicho hotel cuenta con 28 suites de 100 m2, constan de 1 a 2 recamaras con capacidad

máxima de 5 personas, todas ellas cuentan con:

Estancia – Comedor.

Estudio con sofá – cama.

Cocina.

Pantallas de 32” con más de 150 canales vía Satélite.

Caja de máxima seguridad en la habitación.

Internet, etc.

En relación a sus clientes el 80% son gente de negocios, el 10% son visitantes del Distrito

Federal, 5% es representado por clientes que se hospedan mientras realizan algún

trámite y el 5% restantes son clientes de entrada y salida el mismo día.

El hotel caso de estudio necesita de un flujo intenso y complejo de personas, bienes e

información, los cuales no se encuentran organizados como resultado de que la empresa

carece de una estructura organizacional formal.

En sus inicios el hotel sí contaba con una estructura formal y un organigrama, pero

después de tantos años de actividad ha sufrido modificaciones en sus actividades,

modificaciones que debieron de contemplarse para estructurar nuevamente la empresa,

sin embargo esto no se ha hecho y, de esta forma, la estructura organizacional ha que

dado obsoleta y en el olvido por dos motivos; el primero es porque esa estructura fue

realizada con base a un esquema tradicional y el segundo es porque en la actualidad

existen funciones que en un inicio no fueron considerados.

Alrededor de 4 años atrás se estructuró sólo parte del departamento administrativo,

específicamente las funciones relacionadas con la contabilidad, por obvias razón esta

estructura organizacional no es viable, no sólo por no contemplar el entorno del sistema,

sino también por no tomar en cuenta todo el sistema del hotel.

61

Actualmente cada quién hace lo que creé le corresponde hacer, lo anterior es un grave

problema que provoca entre otras cosas constantes quejas de los clientes en relación con

el servicio recibido.

Con respecto a la toma de decisiones, en el hotel surge otro inconveniente, pues esta a

demás de ser centralizada en una persona principalmente (el dueño), también sufre de

seguimiento (el dueño dice una cosa y el Gerente General otra).

El hotel no cuenta con una estructura organizacional formal, pero si cuenta con el

funcionamiento de los siguientes puestos: encargados de la contabilidad, la nómina, los

créditos y cobranzas, el archivo; del mantenimiento, del almacén y de los meseros,

además del ama de llaves, mozos, camaristas, bellboys, acomodadores de autos,

lavandería. (Figura 4.1.1).

Fig. 4.1.1. Organigrama actual del hotel cinco estrellas en estudio. Fuente: Elaboración propia con datos del hotel.

El hotel ofrece el servicio de tintorería pero este se tiene que contratar externamente al

hotel.

El hotel caso de estudio, como muchos otros, manifiesta el problema de no tener una

estructura organizacional viable; es este caso en particular, tampoco existe una estructura

formal donde definan las funciones de cada puesto, por ende, tampoco existe un

organigrama.

Además de lo anterior el problema se agudiza, porque estas exigencias de elevación del

nivel de servicio al cliente deben alcanzarse, manteniendo reducidos niveles de inventario,

como resultado de las restricciones en la capacidad de almacenamiento de la instalación.

Tintorería

62

Las principales quejas de los clientes son por no recibir el servicio prometido en el tiempo

y lugar prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional formal entre otros

factores reduce el nivel de servicio al cliente.

Esto ha provocado que las ventas se reduzcan en el 75%, lo que significa que sólo la

cuarta parte de su capacidad instalada es ocupada.

Los servicios con los que cuenta el hotel son:

Suites de 100m2.

Taxi 24 hrs.

Internet de banda anca en todo el hotel.

Lobby bar.

Servicio de atención al cliente.

Room service 24 hrs.

Gimnasio.

Cajas de seguridad.

Servicio de lavandería.

Salones de usos múltiples.

Estacionamiento cubierto.

Restaurante.

Bar.

Sala de juntas.

Centro de negocios.

Este hotel carece de misión, visión, objetivos generales. No existe una meta, ni

estrategias, ni manuales de procedimientos. Debido a esto los empleados se encuentran

confundidos con respecto a sus obligaciones y responsabilidades, casi siempre terminan

haciendo de todo y nada a la vez; pero si tienen bien presente que el hotel se tiene que

enfocar a satisfacer las necesidades de los clientes que en su mayoría son empleados

ejecutivos con altas expectativas en relación al servicio que les ofrecen.

En la siguiente figura se observa el sistema del hotel cinco estrellas caso de estudio en el

cual se identifica a los posibles sistemas relevantes, su entorno y un ejemplo de sus

interrelaciones.

63

Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio. Fuente: Elaboración propia con datos del hotel.

Donde:

64

4.2. COMPARACIÓN DE LAS CONSIDERACIONES DE SISTEMAS CON LA

REALIDAD

Recordando la propuesta de diseño organizacional para un hotel cinco estrellas expuesta

en el Capítulo 3 en el punto 3.4, las principales diferencias entre el sistema actual y el

propuesto, según mapeo realizado en el hotel en estudio son las siguientes:

En relación a la existencia o funciones de los departamento sugeridos

En este hotel, se podría decir que sólo existe un departamento de los propuestos

“Almacén”. Realmente este almacén no cumple con todas las funciones propias de un

departamento de almacén y sólo se limita al abastecimiento de materiales para el hotel.

En relación a los departamentos planteados relacionados con el servicio al cliente, no

existe ninguno, en su lugar solo existen puestos, los cuales no tienen definidas sus

funciones y actividades.

Recepción, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy son los encargados del servicio en las

habitaciones, pero no exista un departamento como tal.

El capitán de meseros, incluso el Contador, es el encargado del restaurant y del servicio

de alimentos y bebidas en las habitaciones, lo que sería la función principal del

Departamento de Alimentos y Bebidas.

El encargado de organizar congresos y convenciones es el capitán de meseros o el

contador.

Los de mantenimiento son encargados de la restauración y mantenimiento de todo el

hotel, restauración y mantenimiento de acabados, muebles, equipo, etc.

No existe un Departamento de Logística que colaboré en la administración del flujo de

materiales, servicios, personas e información.

Dentro del hotel existe un corporativo que es el encargado de llevar las finanzas tanto del

hotel como de los demás negocios del dueño.

No existe un departamento encargado de las relaciones públicas, hace tiempo existió un

Departamento de Relaciones Públicas pero sólo de nombre, porque jamás funcionó como

tal.

65

No existe un departamento administrador de los recursos humanos que entre otras cosas

se encargue de la capacitación, por lo que los empleados tienen que aprender a través de

la experiencia. Este obviamente es un problema.

Si hay una persona que se encarga de la nómina.

En la siguiente tabla se observa de forma resumida el contraste entre la realidad y la

propuesta.

Tabla 4.2.1. Comparación de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos) en el hotel cinco estrellas en estudio.

PROPUESTA REALIDAD

Departamento ¿Existe el

departamento

?

¿Existe el

servicio?

Responsable

División de Cuartos No Sí Recepción, Ama de Llaves y el

Bell boy.

Alimentos y Bebidas No SÍ El Capitán de Meseros.

Congresos y

Convenciones

No Sí El Capitán de meseros y el

Contador

Mantenimiento No Si El Encargado de

Mantenimiento

Logística No No ---------

Almacén Si Si El Encargado del Almacén

Finanzas No Si El Gerente del Corporativo

Relaciones Públicas No No ---------

Recursos Humanos No No, solo lo

referente a la

nómina

Encargado de la Nómina


66

En relación a las gerencias planteadas:

En este hotel todos los puestos se encuentran en el mismo nivel jerárquico a excepción

de la gerencia general a quien todos le reportan.

Otro detalle es que en realidad no existe un encargado, aquí todos trabajan según la

necesidad, es decir, que todos hacen las funciones de todos, lo que ocasiona fuga de

responsabilidades cuando se presentan errores, duplicidad de funciones, deficiente o nula

organización entre otras cosas.

En la mayoría de las ocasiones recepción es la encargada de dirigir todo, lo que se

supone es la responsabilidad del Gerente General.

Las funciones de la Gerencia General tampoco se encuentran definidas, se hace lo que

se creé.

En el hotel en lugar de la Junta Directiva propuesta, existe un consejo de administración,

el cual no labora como debiera. Al frente de este Consejo Administrativo se encuentra el

dueño.

En la siguiente tabla se muestra las gerencias propuestas y la realidad observada.

Tabla 4.2.2. Comparación de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel cinco estrellas en cuestión.

PROPUESTA REALIDAD

Gerencia ¿Existe la

gerencia?

¿Existe la

función?

Responsable

Servicio al cliente

No No ------------------

Logística No No ------------------

Administrativa No

No ------------------

General Sí No del todo Gerente General

Junta directiva Si No -----------------

Comité de calidad No ---- -----------------


67

La estructura organizacional actual presenta ciertas características, en la siguiente tabla

se observan estas características y las características la estructura propuesta, para

destacar las ventajas y desventajas del sistema actual y el propuesto.

Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.

Sistema actual Sistema propuesto

Estructura organizacional rígida. Estructura organizacional flexible.

Estructura organizacional enfocada en

resolver los conflictos internos.

Estructura organizacional que contempla

tanto lo interno (el aquí y ahora), como lo

externo (el después y afuera).

Dirección autoritaria. Dirección cooperativa.

Toma de decisiones centralizada. Toma de decisiones descentralizada.

Acción humana con iniciativa reservada. Acción humana con iniciativa innovadora.

Un solo responsable de la toma de

decisiones principalmente.

Toma de decisiones en grupo.

Pérdida de información. Canal para el flujo de información.

Procesos operativos sin guías, como

manuales.

Contempla el uso de manuales.

Sólo una persona marca las estrategias a

seguir

Un grupo de trabajo determina los

esfuerzos para mejorar.

Fuente: Elaboración propia

Siguiendo la metodología de Checkland, la etapa 6, en seguida se describen los cambios

deseables y factibles viables, señalando los requerimientos para la implantación del

modelo propuesto en el Capítulo 3.

68

4.3. CAMBIOS DESEADOS Y FACTIBLES Y ACCIONES PARA MEJORAR LA

SITUACIÓN

En el Capítulo 3, se presentó el modelo para una estructura organizacional viable, y

después, en el punto anterior, se comparó lo propuesto con la realidad, ahora se

mencionaran los cambios deseables y factibles y las acciones para mejorar la situación.

El hotel en estudio cuenta con el personal (56 trabajadores) y las condiciones necesarias

para adoptar la estructura organizacional propuesta, por lo tanto es deseable y factible el

funcionamiento de los siguientes departamentos:

Departamento de División de Cuartos: En este departamento se incluirán las actividades

de Recepción, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy.

Departamento de Alimentos y Bebidas: Este departamento se sugiere no sólo las

funciones relacionados con los meseros, sino también con el chef, ayuntes del chef y se

recomienda señalar un jefe de departamento que se encargue de coordinar tanto el

servicio en el restaurante como en las habitaciones.

Departamento de Mantenimiento: Este departamento se encuentra funcionando como tal,

sólo se hace conveniente señalar la relación de este con los demás departamentos y

gerencias, e incluir el manejo de inventarios.

No se hace necesario crear un Departamento de Congresos y Convenciones debido a

que el espacio físico destinado a esta actividad es muy reducido lo que origina que se

realicen esporádicamente eventos de este tipo. Se recomienda que el Departamento de

Alimentos y Bebidas ejecute esta función.

La Gerencia de Servicios al Cliente se integraría por los departamentos de División de

Cuartos, Alimentos y Bebidas, y Mantenimiento.

Se plantea la creación del Departamento de Logística, el cual se encargaría de

administrar los flujos de personas, servicios, materiales e información.

Almacén se encuentra en función, se propone que este y el Departamento de Logística se

integren a la Gerencia de Logística, la cual cuidaría entre otras cosas de la relación entre

sus departamentos y la Gerencia de Servicios al Cliente principalmente.

69

También se sugiere la creación de la Gerencia Administrativa con los departamentos de

Finanzas, Relaciones Internacionales y Recursos Humanos, ya que es sano para la

organización que sus finanzas se independicen del resto de los negocios del dueño y que

exista una gerencia encargada de crear un ambiente de trabajo deseable.

En cuanto a la Junta Directiva deber ser compuesta tanto por los gerentes, como los jefes

de los diversos departamentos, así como el gerente general y el dueño del hotel.

También se aconseja que por lo menos una vez al mes se reúna un Comité de Calidad

para revisar y mejorar la calidad en el servicio ofrecido por el hotel en estudio.

Finalmente, con base a lo anterior, se presenta el siguiente organigrama contemplando

los cambios deseables y factibles.

Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio. Fuente: Elaboración propia.

70

CONCLUSIONES

Del presente trabajo de investigación se concluye lo siguiente.

Se investigó sobre el contexto de la Industria Turística en México y se determinó lo

siguiente.

En el ámbito económico, es indiscutible la participación del turismo en el desarrollo de

muchos países, México no es la excepción. En México el turismo es la tercera fuente de

ingresos, aporta más o menos el 9% al PIB Nacional y es generador de. 2.5 millones de

empleos directos y más de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR 2012 b). Para

mantener este potencial y fomentar un mejor aprovechamiento de esta actividad se

concluye que, por un lado se requiere de la coordinación de esfuerzos y de los

compromisos de las entidades públicas involucradas para diseñar y ejecutar estrategias

que promuevan la actividad turística; así como crear las condiciones que generen un

ambiente de confianza para los turistas y los inversionistas. Por el otro lado se necesita

inversión y compromiso de la iniciativa privada para desarrollar proyectos competitivos a

nivel internacional.

Se desarrolló un marco teórico conceptual sobre la Ciencia de Sistemas, el sistema

turístico, la logística y las estructuras organizacionales, determinando la relación de estos

tópicos y la hotelería, incluyendo aportaciones de diversos autores sobre estos temas

llegándose a las siguiente conclusiones:

El turismo como objeto de estudio debe concebirse como un fenómeno social complejo,

que requiere de un tratamiento interdisciplinario al presentar una naturaleza

multidimensional.

El sistema turístico está formado de varios elementos uno ellos son las empresas

turísticas. La presente investigación determinó que entre estas, los hoteles (empresas de

alojamiento) son los más representativos. Los hoteles son vitales en el funcionamiento del

sistema, pues son los que permiten al turista la pernocta.

La logística ha sido aplicada al turismo por sus ventajas que a esta industria ofrece. En

esta investigación se afirma que además de mejorar al sistema turístico en cuanto a la

cadena de valor de sus empresas, también puede mejorar el diseño organizacional de las

mismas.

71

Sobre las estructuras organizacionales hay una tendencia clara hacia la flexibilidad.

Se realizó el diagnóstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes del

Distrito Federal detectándose como problema estructuras organizacionales basadas en

esquemas clásicos o neoclásicos que impiden la flexibilidad en la toma de decisiones y la

viabilidad de las organizaciones.

Se elaboró un modelo basado en el VSM, utilizando la logística como herramienta, que

sirvió de base para diseñar la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas

independientes en el D.F. y de esto se obtuvo lo siguiente:

El turismo se aborda desde diferentes puntos de vista y, según sea su abordaje, se

pueden aplicar metodologías de diferentes paradigmas científicos para su estudio.

En esta investigación se estudió al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de

Sistemas resultando, que es factible emplear metodologías suaves dentro de la industria

turística, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinámica es producto

de las interrelaciones personales de los diversos elementos que conforman dicho sistema.

Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodología de Sistemas Suaves SSM para

realizar el diagnóstico de la situación actual y el Modelo de Sistemas Viables para diseñar,

junto con los conceptos de la logística, una estructura organizacional para hoteles de

cinco estrellas como el abordado en el caso de estudio.

Además se comprobó que es factible desarrollar un modelo con base al Modelo de

Sistemas Viables y logística que sea la base para crear una estructura organizacional de

un hotel cinco estrellas con el propósito de asegurar la viabilidad de la empresa.

Se generó una propuesta de diseño organizacional para hoteles cinco estrellas

independientes resultando lo siguiente:

En relación al diseño organizacional planteado para un hotel cinco estrellas, es claro que

en éste se ha reducido el número de departamentos, con la finalidad de tener una mejor

visión de la organización de la empresa.

La estructura organizacional fue diseñada pensando en los procesos de un hotel cinco

estrellas. Esta estructura promete ser flexible y permitir que la empresa sobreviva en un

entorno que se modifica continuamente.

72

La propuesta fue diseñada en función de una serie de variables situacionales

relacionadas al entorno, a las tecnologías y los recursos con los que cuenta un hotel

cinco estrellas independiente.

La propuesta fue basada no solo en el VSM, sino además en los conceptos de la logística,

por lo que se considera una propuesta innovadora, no sólo al incluir un departamento de

logística o una gerencia de logística como parte de la estructura, sino también por

considerar los conceptos y beneficios de ésta en el momento de diseñar la nueva

estructura organizacional.

La estructura organizacional planteada al estar basada en el VSM y la logística asegura la

viabilidad y el incremento el nivel de servicio al cliente.

Se aplicó el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validación (un hotel

cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de México), con los siguientes

resultados:

El nuevo sistema contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo

interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones

descentralizada, la acción humana con iniciativa innovadora y el canal para el flujo de

información.

73

RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Una vez presentada la propuesta del diseño organizacional el siguiente paso es la

implementación del modelo, por lo que se hacen las siguientes sugerencias:

El implementar una nueva estructura organizacional implica un cambio en la organización

por tal motivo es necesario considerar los conceptos relacionados con la resistencia al

cambio.

En este mismo sentido es ineludible trabajar de la mano con los jefes de departamento,

gerentes y con el gerente general, así como con el dueño pues son las personas más

idóneas para motivar a los empleados a aceptar el cambio.

En el momento de la implementación es indispensable monitorear para corregir las

desviaciones que se pudieran presentar.

Es importante seguir todo el proceso hasta el final para después contar con la información

necesaria y suficiente para retroalimentar la propuesta.

Se aconseja al momento de la implementación utilizar la Metodología de Sintegridad con

el propósito de lograr el involucramiento del personal y minimizar la resistencia al cambio.

Para que la propuesta pueda ser efectuada dentro del hotel se requiere.

Desarrollar un plan estratégico que integre recursos y acciones necesarios para

implementar el modelo.

Diseñar una estrategia de implementación y establecer la medición de resultados y con

ello conocer la efectividad del modelo y de esta forma transformar los beneficios del

modelo a variables matemáticas para realizar comprobaciones validas que puedan ser

presentadas a los ejecutivos.

Por último la presente investigación abre el panorama para posibles investigaciones

posteriores a desarrollar dentro de la industria de la hospitalidad, en los hoteles cinco

estrellas independientes y específicamente en el desarrollo de trabajos sobre el

mejoramiento de estructuras organizacionales.

74

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ANEXOS

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