Propuesta de Estrategia de Comunicación Interna para el...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN Propuesta de Estrategia de Comunicación Interna para el fortalecimiento de la cultura organizacional de la Agencia de Publicidad D4 McCann TESIS DANIELA MARÍA MOLINA VALDÉS Carné: 10473-04 Guatemala, enero de 2013 Campus Central
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
Propuesta de Estrategia de Comunicación Interna para el fortalecimiento de la cultura organizacional
de la Agencia de Publicidad D4 McCann
TESIS
DANIELA MARÍA MOLINA VALDÉS Carné: 10473-04
Guatemala, enero de 2013 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
Propuesta de Estrategia de Comunicación Interna para el fortalecimiento de la cultura organizacional
de la Agencia de Publicidad D4 McCann
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
DANIELA MARÍA MOLINA VALDÉS Carné: 10473-04
Previo a optar al título de:
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN ESTRATEGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL
En el grado académico de:
MAGISTER
Guatemala, enero de 2013 Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J. Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y P. Carlos CabarrusPellecer, S.J. Proyección Vicerrector de Integración P. Eduardo Valdés Barría, S.J. Universitaria Vicerrector Administrativo M.A. Ariel Rivera Irías Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos Vicedecano M.A. HosyBenjamer Orozco Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón Directora del Departamento de M.A. Georgina Mariscal de Jurado Psicología Directora del Departamento de M.A. Hilda Díaz de Godoy Educación Directora del Departamento de M.A. Romelia Irene Ruíz Godoy Psicopedagogía Directora del Departamento de M.A. Nancy Avendaño Maselli Ciencias de la Comunicación Director del Departamento de M.A. Eduardo Blandón Ruíz Letras y Filosofía Representante de Catedráticos M.A. Marlon UrizarNatareno Representante de estudiantes ante Srita. Luisa Monterroso el Consejo de facultad Asesor de Tesis M.A. Nancy Avendaño Maselli Revisor de Tesis M.A. Norma Marcela Hernández Hasbun
DEDICATORIA
A Dios
Por acompañarme en este camino, brindarme la sabiduría y disciplina necesaria para
culminar exitosamente.
A mis Padres
Danilo y Lucy, por ser mis guías incondicionales, apoyar mis decisiones y ser mi fuente
de amor y energía.
A mis hermanos
María Fernanda y Andrés, por ser mi fortaleza en cada nuevo reto que emprendo y
acompañarmeen las noches de estudio.
A mis abuelitos
Aníbal y Ani, por que con su amor y atenciones apoyan mi caminar. Y al dulce recuerdo
de mis abuelos Oswaldo y Lolita.
A mis compañeros de trabajo
De la Agencia de publicidad d4McCann, por apoyarme en todo momento. En especial al
Lic. Herbert Castillo y al Lic. Gabriel Castillo.
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Rafael Landívar:
Por ser mí casa de estudios y apoyar mi crecimiento profesional. Especialmente al
personal docente de la facultad de Humanidades, del departamento Ciencias de la
Comunicación.
A la Fundación Konrad Adenauer Stiftung:
Por haber depositado en mí su confianza. Por el apoyo financiero durante mis estudios
de Maestría, y el seguimiento brindado en todo momento.
A la Agencia de Publicidad d4McCann, Guatemala:
Por ser parte importante de mi desarrollo profesional, permitirme poner en práctica los
conocimientos adquiridos, darme su confianza y brindarme todos los beneficios
necesarios para culminar exitosamente este programa de estudios
1
ÍNDICE
Resumen 4
I. Introducción 5
1) Objetivos del trabajo 8
2) Antecedentes e historia 8
2.1 Organización – Ambiente 10
2.2 Cultura y cultura organizacional 13
2.3 Estructura 18
2.4 Comunicaciones 22
2.5 Poder, autoridad y liderazgo 23
2.6 Descripción, evaluación y cargos de desempeño 23
2.7 Clima laboral 24
2.8 Toma de decisiones 24
2.9 Análisis general 24
3) Estado del arte 28
II. Marco teórico 33
1) Comunicación 33
2) Estrategia 38
3) Agencia de Publicidad 41
4) Cultura Organizacional 43
5) Fusión 45
III. Planteamiento del problema 47
1) Justificación del problema 48
2) Objetivo general y específico 49
2
3) Grupo meta 50
4) Medios a utilizar 50
5) Elementos de contenido 51
6) Alcances y limites 51
7) Aporte 52
IV. Metodología
1) Sujetos 53
2) Técnicas e instrumentos 54
3) Descripción del proceso 57
4) Validación de instrumentos 57
5) Cronograma 59
6) Presupuesto 61
V. Resultados
1) Presentación de resultados de la aplicación de instrumentos 62
1.1 Encuesta 63
1.2 Focus Group 74
1.3 EntrevistaSemi estructurada 77
1.4 Entrevista a profundidad 81
2) Presentación de la estrategia de comunicación interna 84
2.1 Unidad de análisis: clima laboral 84
2.2 Unidad de análisis: identidad 88
2.3 Unidad de análisis: comunicación 90
2.4 Unidad de análisis: organización 91
3
VI. Discusión de resultados 94
VII. Conclusiones 98
VIII. Recomendaciones 99
IX. Referencia bibliográfica 101
X. Anexos
Anexo 1: Encuesta 104
Anexo 2: Guía de focus group 107
Anexo 3:Entrevista semiestructurada 108
Anexo 4: Entrevista a profundidad 109
4
RESUMEN
La presente investigación es el resultado de un proceso de investigación exhaustivo;
con la finalidad de proponer una estrategia de comunicación interna para el
fortalecimiento de la agencia d4 Mccann, esta necesidad surge después de la fusión de
dos agencias en Guatemala, McCann Erickson, agencia mundial de reconocida
reputación y una importante cartera de clientes globales y d4 Comunicaciones una
agencia local, con un fuerte músculo de negociación y clientes influyentes a nivel local.
La fusión originó ciertas incomodidades en el personal, incertidumbre ante el cambio,
duplicación de esfuerzos, procesos laborales no definidos, entre otros, por lo que se
realizó un diagnóstico de la situación producto del cual se definieron cuatro unidades de
análisis: clima laboral, identidad, comunicación y organización.
Previo a la propuesta estratégica se elaboró una investigación metodológica mixta, que
abordó de manera distinta a los diferentes sujetos involucrados para captar desde
distintas perspectivas las necesidades insatisfechas y hacer propuestas acordes. Los
instrumentos utilizados fueron: encuestas dirigidas a todo el personal de mando medios
de la agencia, focus group en modalidad opinión party dirigida a mandos medios al azar
para captar datos cualitativos y profundizar respecto al primer instrumento mencionado,
entrevistas semi estructuradas dirigidas a los directores y finalmente entrevista a
profundidad dirigida al Gerente general.
Los resultados de los instrumentos aplicados generaron las estrategias de
comunicación que responden a las unidades de análisis, con sus respectivas tácticas,
duración y sugerencia de evaluación.
Se recomienda la aplicación de la propuesta detallada a continuación para fortalecer la
cultura organizacional de d4 McCann, por medio del uso adecuado y eficiente de la
comunicación interna.
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I. INTRODUCCIÓN
La publicidad nace en los periódicos junto con los “gestores”, que eran personas que
promovían anuncios para este medio impreso. Los anuncios eran muy “primitivos” y
básicos, pero conforme transcurrió el tiempo empezaron a sofisticarse y fue así como
en los años 50 nace el concepto de agencia publicitaria como tal.
En 1951 surge la primera agencia formal llamada “Representaciones Publicitarias”,
fundada por Estela Molina S., quien en 1968 fue reconocida, por distintas asociaciones,
como la “Pionera de la Publicidad en Guatemala”.
Del año 55 al 60 fue cuando se dio un real florecimiento de las agencias. McCann
Erickson fue la primera transnacional que se estableció en el país y Centro América, la
cual no fue del todo aceptada porque las agencias locales se sintieron amenazadas. La
labor creativa de los países centroamericanos generó la idea de regionalizar y fusionar
el mercado para fortalecer la industria. Cabe mencionar que en este momento se dió
un fuerte y clásico choque generacional derivado primordialmente por la diferencia de
edades, distinta visión sobre el negocio y diferentes grados de crecimiento de las
agencias.
Fueron muchas las agencias que arrancaron en la década de los 50, pero son pocas las
que se mantienen, una probable razón es el hecho de que en sus inicios era un negocio
familiar y no tenían un esquema formal de organización y al momento de no estar el
fundador la agencia, o desaparecía o se fusionaba con alguna de las existentes y se
perdía el “know-how” de la misma.
Las agencias que más se desarrollaron fueron las de la "nueva guardia" por lo que se
provoca una división en dos grupos: los pioneros y la nueva guardia.
Alrededor de 1955 fue creada la Cámara de Agencias Publicitarias Guatemaltecas cuyo
objetivo primordial era defender los intereses de las agencias de publicidad.
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Existía dentro de algunos miembros de la Cámara la inquietud y el deseo de orientar a
la entidad por otra dirección. En los ’80 un grupo de agencias decide separarse de la
Cámara y constituir una nueva entidad que vele por los intereses de la industria y es así
como nace la Asociación General de Agencias de Publicidad (AGAP). En los ’90 la
industria publicitaria se enfrenta a una serie de problemas que hacen que la AGAP y la
Cámara unan esfuerzos y talentos para lograr el mismo fin: el desarrollo de la industria
publicitaria guatemalteca. Después de casi dos años de negociaciones surge la Unión
Guatemalteca de Agencias de Publicidad (UGAP) en noviembre de 1991, siendo ésta
una entidad representativa, fuerte y de mucho peso ante el resto de actores de la
industria.
La evolución está siendo fuerte, en Guatemala ya no sólo se habla de publicidad, se
hace referencia comunicaciones de mercadeo que incluyen las relaciones públicas, el
mercadeo directo, las promociones y toda una serie de especializaciones adicionales
que hacen que la publicidad sea hoy en día lo que es: uno de los pilares más sólidos
para llevar a Guatemala hacia el futuro y la constante innovación en la comunicación
social y comercial.
En mayo de 2011, las agencias de publicidad d4 comunicaciones y McCann Erickson
hicieron una fusión estratégica para competir y ofrecer servicios más completos al
mercado. La unión de estas empresas requirió negociaciones durante un año. Para el
personal de d4 comunicaciones la fusión fue vista como una oportunidad de mejora, sin
embargo para los colaboradores de McCann Erickson la fusión causó mucha ansiedad
aunque esta agencia estaba en un ciclo de vida de declive y unirse a d4 significaría
estabilizar los ingresos.
Al unirse estas dos grandes agencias, McCann reconocida internacionalmente y d4 de
un rápido crecimiento por la eficacia de sus campañas, se convirtieron en d4
McCannWorldgroup, transformándose en la segunda agencia más influyente y con
mayor facturación en Guatemala.
7
A pesar de que la fusión se negoció con un año de anticipación, al momento de unirse
los integrantes de las dos empresas experimentaron un cambio drástico, ya que, dos
culturas organizacionales debían convertirse en una. Este proceso ha sido lento y
cambiante, porque las formas de trabajo, los canales y tipo de comunicación, las
tendencias de trabajo, la toma de decisiones y hasta la forma de mantener ordenado su
lugar de trabajo eran diferentes.
Los integrantes de d4 representan el 65% de la agencia, pero fueron ellos los que
tuvieron que mudarse a las instalaciones de McCann Erickson en el Edificio Euro Plaza,
estos cambios fuertes crearon malestares e inseguridades, al punto que parte del
personal de McCann empezó a renunciar por no estar de acuerdo con la fusión
estratégica, y esto causó malestar entre los colaboradores que se quedaron.
El presente tema de estudio consistió en la elaboración de la Propuesta de Estrategia
de comunicación interna para el fortalecimiento de la cultura organizacional de la
agencia de publicidad d4McCann, a partir de una serie de observaciones, la experiencia
laboral, diálogos con colaboradores de la agencia, instrumentos de investigación: focus
group, entrevista semi estructurada , encuesta y entrevista a profundidad.
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1.1 OBJETIVOS DEL TRABAJO
Desarrollar metodológicamente el tema de investigación, con base a los pilares
teóricos, ejecutando las herramientas necesarias para recabar información y
desarrollar la propuesta.
Fortalecer el análisis e interpretación de la información.
Desarrollar la competencia como comunicadora, es decir, la capacidad analítica,
la interpretación de los fenómenos, la rigurosidad metodológica y la capacidad
para diagnosticar correctamente.
1.2 ANTECEDENTES E HISTORIA
A continuación se detalla los aspectos relevantes de los antecedentes de la fusión y del
funcionamiento general de ambas agencias:McCann Erickson y d4 Comunicaciones.
Esta recopilación se elaboró con base a la experiencia personal de laborar en
d4Comunicaciones y después en d4McCann. Los antecedentes comprenden también el
resultado de conversaciones casuales de manera informal con algunos de los
colaboradores, de observación y de vivencias actuales, diálogos grupales, así como del
análisis de situaciones que surgen como renuncias y despidos, lo cual repercute
directamente en todos los colaboradores.Para efectos de esta investigación se inicia
definiendo a cada una de las agencias de publicidad que hoy conforman d4McCann.
Agencia de Publicidad McCann Erickson
Es una compañía global de agencias de publicidad de la red, con oficinas en más de
130 países. McCann es una filial del InterpublicGroup of Companies , una de las cuatro
grandes holdings1 de la industria de la publicidad. Fue nombrada "Agencia Global del
9
Año" por Adweek en 1998, 1999 y 2000. 2 McCann Erickson es parte de
McCannWorldgroup, que también incluye la planificación y la compra de la agencia
Universal McCann, directa / interactive web la agencia de marketing MRM Worldwide,
marketing experiencial en el mundo la agencia Momentum, la salud de marketing del
grupo McCannHealthcare Worldwide, empresa de BrandingFutureBrand y las
relaciones públicas y estratégicas-agencia de comunicación Weber Shandwick.
Del año 1955 a 1960 se dio el florecimiento de las
agencias en Guatemala, McCann Erickson fue la
primera transnacional que se estableció en el país y
Centro América. No fue del todo aceptada porque las agencias locales consideraban
que se acabaría el mercado, así mismo trajo consigo clientes de nivel mundial.
McCannWorldgroup es una de las mayores del mundo, las redes de comunicaciones de
marketing, con una lista de las ocho mejores compañías en su clase. Colabora a la
transformación de los clientes, las marcas y el crecimiento de las operaciones.
Agencia de Publicidad d4 comunicaciones
Es una agencia de publicidad local, 100% guatemalteca que
nació hace 10 años, iniciando sus labores con 2 clientes
locales, expandiendo sus servicios según las necesidades de sus clientes, después de
una ardua labor logro consolidarse entre las principales agencias del país, con
alrededor de 22 clientes, los cuales confían sus marcas a un grupo de profesionales,
1Un holding es una compañía o empresa que es propietaria de otras empresas las acciones en circulación . Por lo
general, se refiere a una empresa que no produce bienes o servicios en sí, sino que su objetivo es ser propietario de acciones de otras sociedades. 2
Consejo editor:^"McCannWorldGroup"acerca de nosotros:. historia.McCannWorldgroup. http://www.mccann.com/.Consultado el 08/11/2011.
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integrando los servicios de investigación de mercados, contratación de medios,
activaciones de marca, entre otros.
2.1 Organización – Ambiente
Después de un año de negociaciones y numerosas reuniones en varios países y
especulaciones se llevó a cabo la fusión oficial de d4 comunicaciones (Regional de
Comunicaciones, S.A.) una agencia local con 10 años de experiencia con McCann
Erickson Guatemala, una agencia transnacional con más de 30 años de experiencia en
el mercado guatemalteco y 100 años a nivel mundial.
La fusión consistió en la absorción por parte de d4 comunicaciones de todas las
operaciones locales de McCann Erickson, es decir clientes, colaboradores y
compromisos financieros; todo el “knowhow” de la agencia.
El movimiento físico de instalaciones se realizó por parte de ambos equipos de trabajo,
reacomodando las instalaciones de McCann para incorporar al equipo (personas y
mobiliario) de d4 comunicaciones. Durante este proceso se dieron etapas de dudas, de
incertidumbre, de emoción; el personal de d4 comunicaciones tomó la noticia de una
manera positiva aunque con cierto temor, al personal de McCann no le fue muy
agradable la noticia y varios puestos claves empezaron a renunciar antes de
concretarse la fusión, lo cual propicióun ambiente negativo y de desorden
organizacional, sobre todo en el traspaso de asuntos importantes y negociaciones
hechas previamente por ambas agencias con los medios y sus respectivos clientes. En
conclusión, muchas actitudes negativas salieron a flote y esto desencadenó varias
reacciones a nivel directivo, tales como movimientos de personal, creación de otros
departamentos, redistribución de clientes entre el personal existente, implementación
de procesos y controles que antes no existían.
Las estructuras, procesos, tipos de clientes y formas de trabajo en general son muy
diferentes y esta fusión ha generado en algunas áreas la duplicación de esfuerzos,
problemas de comunicación, poca definición en la cadena de mando (jerarquías) y no
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se ha fomentado el trabajo en equipo para lograr compenetrar ambas empresas y tomar
lo mejor de cada una de ellas.
Cartera de Clientes3: la variedad de categorías que ambas agencias manejan
es muy amplia y diversa. A continuación se detalla los clientes que pertenecían a
cada una, con sus principales marcas, cabe mencionar que muchos de estos
clientes trabajan campañas comerciales, campañas institucionales y campañas
internas, en las cuales la agencia también colabora.
d4 Comunicaciones McCann Erickson
Fundada en: Marzo 2001 Fundada en: Julio 1,963
Clientes:
Applebee's
Codisa-distribuidora de refrescos y dulces
Conection - tienda de artículos
electrónicos y celulares
El mundo de las manualidades
Farmaclínicas - red de hospitales y
clínicas
Fundabien
Gran centro comercial los Próceres
Holandesa
Industria la popular - industria de
productos para el hogar y cuidado
personal-
IRTRA - parques recreativos y hostales
La serchainternacional
Laboratorios unidos - industria de
medicamentos
Productos finos - productos cosméticos y
cuidado personal-
Quedely
Interjet
Intecap
Clientes
American airlines
American chamber of commerce /
Guatemala
Cadburry-Adams
Embotelladora Central S. A.
Coca Cola, Sprite, Fanta
Esso standard oil
General Motors
Garnier
L’Oreal
MasterCard
Maybelline
3 Fuente: Credenciales de Agencia, Julio 2011.
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¿Qué significa d4?
El nombre d4 es el diminutivo simbólico que se utiliza para definir el proceso que
internamente se elabora para crear campañas exitosas, es el elemento que da a la
agencia una ventaja competitiva. Cada una de las letras “d”, significa:
d : definir el problema
d: discutir la estrategia
d: desarrollar creatividad
d: difundir la noticia
A raíz de la fusión, se han definido cuatro unidades estratégicas de negocio para la
organización, las cuales una a una se complementan y permiten que se especialicen en
su ramo y puedan ofrecer soluciones y propuestas puntuales enfocadas a cada una de
las necesidades de los clientes, estas empresas tienen una fortaleza en particular, las
cuales se describen a continuación:
Fuente: Credenciales de Agencia, Agosto 2011
Inserción de la organización en la comunidad: no hay una obra social
específica de la empresa, la inserción a la comunidad más cercana es el apoyo a
instituciones benéficas como Teletón (cliente de la agencia) donde se contribuye
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a la causa buscando la mejor negociación posible con los medios y
patrocinadores, apoyando en eventos, etc.
Otras maneras en que se puede considerar como ayuda a la comunidad es
cuando la agencia da apoyo a las familias de los colaboradores o a los
colaboradores mismos en situación imprevistas como muerte de un familiar,
enfermedad, endeudamiento, inclusive asalto, la agencia propicia un ambiente
de colaboración y la ayuda que cada uno presenta es de forma voluntaria y la
administración de la agencia da la facilidad de que lo descuenten del pago de la
siguiente quincena para que no afecte de manera inmediata el presupuesto de
cada colaborador.
Inserción ecológica: no hay ninguna campaña interna a la preservación del
medio ambiente o procesos “verdes”; es un área que nunca se ha explotado. Lo
más cercano es que se recalca sobre el aprovechamiento de activos y recursos
de la mejor manera posible.
2.2 Cultura y cultura organizacional
d4 McCann es una empresa que actualmente no ha concebido una cultura unificada,
aún se puede encontrar que cada colaborador trabaja bajo la influencia de sus
antiguos procesos y creencias. Según conversaciones casuales e informales con los
colaborares de McCann, ellos comentaron que no existen procesos definidos por
ejemplo para el manejo de las artes, los ejecutivos de cuenta escriben todo en su
cuaderno, no “necesitan” una computadora y todas las decisiones son consultadas
con el Gerente General, sin embargo tienen una comunicación horizontal entre ellos,
ahora bien d4 tiene una disciplina de trabajo diferente, todos en conjunto persiguen
una meta y se ayudan mutuamente a lograrla, tienen mucha energía y su presencia
es mayor a la de McCann, no sólo en cantidad de personas sino en actitud.
McCann tenía la incertidumbre de verse obligados a salir del mercado, pues en los
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últimos años habían bajado sus negociaciones, ahora tienen seguridad y solidez
financiera porque al fusionarse a d4 comunicaciones, se convierte en una las
agencias más grandes del país, segúncomenta el Presidente de la agencia, en el
discurso a los colaboradores el primer día laboral como d4McCann.
Actualmente no ha habido integración entre la dos empresas fusionadas, y no se
ayudan entre sí, no persiguen un objetivo común, cada uno tiene sus metas, las
cuales van ligadas directamente a las cuentas asignadas. Los colaboradores de d4
comunicaciones no se sienten identificados con la marca McCannErickson ni con los
productos de sus nuevos clientes, pues aún no los conocen y no tienen un “orgullo”
de pertenecer a ese cliente o manejar su publicidad.
Los colores sobrios de McCann expresan una empresa seria y su nombre es
reconocido mundialmente sin embargo es el personal de d4 que tiene una forma de
trabajo organizada y con procesos establecidos, actualmente la unión ha causado
un caos organizacional pues no ha habido una guía de fusión de tareas.
No existen descripciones de puestos y definición de responsabilidades de cada
puesto, simplemente se asumieron las responsabilidad de forma empírica.
Los colaboradores de cada empresa están divididos y existe una cierta separación
entre individuos según de qué empresa provienen, esto causa desorden en los
procesos sin embargo los clientes se han mantenido fieles a sus agencias y confían
que esta unión sea para bien.
Este análisis parte de una serie de observaciones (algunas participativas) y según
entrevistas formales e informales realizadas, concluyendo ciertas diferencias, que se
describen a continuación:
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Aspecto d4 comunicaciones McCann Erickson
Tipo de
Empresa
Local, inicio como una empresa
familiar
Trasnacional con amplia experiencia a
nivel mundial
Colores
institucionales Anaranjado y gris Azul y gris
Horario de
Comidas
Cada colaborador almorzaba o
refaccionaba generalmente con su
grupo de trabajo (departamento) a
una hora específica, encargándose
de dejar limpio el lugar que utilizaba.
Estaba prohibido comer en el lugar
del trabajo
Podían comer en el lugar de trabajo, sin
un lugar definido a pesar que existe una
cocina. La señora encargada del
mantenimiento de las instalaciones era
la encargada de dejar todo limpio y
ordenado. No había tiempos definidos.
Dirección de
departamentos
Existían directores para cada área,
con amplia experiencia.
No había una "cabeza" de equipo
definido, más bien, solo líderes, sin
responsabilidades asignadas.
Instalaciones
Edificio: Plaza CitiBank, en
Intercontinental Plaza.
Construidas especialmente para una
agencia de publicidad y utilizadas al
100%, modernas con detalles
innovadores y muy cómodas
Edificio: Euro Plaza, Torre 1, Nivel 14.
Se utilizaban la mitad de las
instalaciones por lo que deba una
sensación de abandono
Parqueos
Se encontraban todos juntos,
ubicados en la misma isla de
estacionamientos dentro del
parqueo
Todos están dispersos en las diferentes
torres del edificio, y algunos fuera del
edificio por cuestión de presupuesto.
Vías de acceso
a las
instalaciones
Las instalaciones actuales no les
gustan pues son más lejanas, con
menos vías de acceso, más tráfico y
Les gusta lo amplio de las instalaciones,
hay varios foodcourts en la planta baja y
varios bancos para realizar
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en los alrededores todo es más
caro.
transacciones sin salir del edificio.
Actividades
Especiales
Habían ciertas fechas importantes
en el año que contribuían a la unión
y convivencia como: La Paneada
para el Día del cariño, el Almuerzo
chapín para el 15 de Sep. Convivio
Navideño, entrega de pavos (en
lugar de canasta navideña)
No hay fechas establecidas para
promover la convivencia con los
compañeros, más que un convivio a fin
de año.
Clientes Clientes nacionales (locales) Clientes regionales y nacionales
Sentido de
Pertenencia
Alto sentido de pertenencia a la
agencia e identificación con la
misma, comodidad y confianza por
medio de tarjetas de acceso
personalizadas (por seguridad y
control de horario)
Alto sentido de pertenencia, sin
embargo no se sienten confianza en la
empresa; la situación daba cierta
incertidumbre (no usaban tarjetas de
acceso, para el control de horarios)
Normas de
Urbanidad –
Convivencia
Ampliamente definidas y difundidas
con el objetivo de mantener un
orden y respeto entre los
compañeros
No existen normas de este tipo,
solamente un trato cordial y respetuoso.
Aunque con ciertas indisciplinas
Identificación
del personal
con los
clientes
No hay un gran sentido de
identificación con las marcas que
trabajan
Gran respeto y simpatía por las marcas
con las que cuentan
Sistemas de
Medios y
Monitoreo
Lo trabaja el mismo departamento
de medios de la agencia.
Muy bien estructurados y definidos,
apoyados en terceras empresas
especializadas en esta área
Tipos de
Reuniones
Estábamos acostumbrados a
reuniones extensas y constantes
No existe una programación constante
de reuniones, ni internas, ni con los
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con los clientes e internas. Todos
los lunes se tiene programada
reunión de pendientes generales,
que duran aproximadamente 4
horas; con el objetivo de conocer de
todas las categorías y estar en
contacto con las demás cuentas de
la agencia por cualquier imprevisto.
clientes, sino que se dan conforme las
circunstancias lo requieran.
Edades
Personal muy joven, con mucha
energía y entusiasmo, con poca
experiencia.
Personal de mayor edad, con muchos
años de laborar en la industria
publicitaria, con mucha experiencia,
pero con menos entusiasmo, sobre todo
para actividades extra laborales.
Baños Asignados para Hombres y Mujeres,
colectivos.
Baños individuales, por separado, no
asignados por género.
Ayuda
Financiera
Apoyo financiero a los
colaboradores cuando estos los
requerían por un motivo en especial
o bien por medio de contribución
voluntaria por parte de los
compañeros cuando se presentaban
situaciones que lo requirieran
No existe algún beneficio o apoyo a los
colaboradores cuando las situación lo
requiera.
Fuente: Elaboración propia, por medio de observación y apoyo de la Dirección de Cuentas.
Herramientas propias de la organización que forman parte de la cultura
organizacional y de las formas de trabajo: existen principalmente cuatro
herramientas que contribuyen de manera significa a la forma de laborar y que
son espacios definidos que al cliente le gusta utilizar para mejorar la definición de
proyectos; son procedimientos creados y definidos internamente los cuales
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involucran a los respectivos equipos y permiten una mejor comunicación con el
cliente, estas 4 herramientas son:
Herramienta
En qué consiste:
Rueda de
Marca
Ejercicio de reconocimiento que define atributos, beneficios, valores,
personalidad y esencia de marca. Participan un máximo de 50
personas, dura aproximadamente cuatro horas de trabajo
Workshops
Cuando el reto es grande, todo el equipo de cuentas y gerencia se
ponen a disposición de un solo proyecto. Es aproximadamente un día
de trabajo en un sitio neutral
Rueda de
Influencias
Basados en el sueño alcanzable de la marca, el GO y sus
influenciadores, este ejercicio catapulta al equipo de trabajo hacia
ideas y medios novedosos. Participan aproximadamente 10 personas
y son cuatro horas de trabajo.
Lluvia de
ideas
El objetivo es reducir el tiempo de entrega de la creatividad, tapizando
una pared con ideas trazadas “en sucio”. Son aproximadamente 2 días
de trabajo.
Fuente: Credenciales de Agencia, Agosto 2011
2.3 Estructura
Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo, y
antigüedad, con el objetivo de tener una idea más amplia del perfil de los
colaboradores que interrelacionan día a día, y comprender que hay situaciones
en que se da un “choque de generaciones” cuando la diferencia de edad es
significativa.
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Adicionalmente, esto brinda un panorama de la experiencia con la que cuentan
cada uno y cada área, se puede observar que hay unos departamentos más
homogéneos que otros en cuanto a la variable edad.
Así mismo, se sabe por fuentes informales que el rango salarial también varía
según los años de experiencia y la edad del colaborador, ya que este dato es
personal y confidencial, no se tiene a detalle los montos, más que lo que se
comenta de manera informal, como “rumor” interno.
La información se detalla por departamento:
Fuente: Elaboración propia, Guatemala Junio 2012
Departamento Genero Edad Antigüedad Procedencia Departamento Genero Edad Antigüedad Procedencia
Femenino 37 2 años McCann E. Femenino 25 2 año d4
Femenino 32 5 meses d4McCann Femenino 20 1 año d4
Femenino 29 11 meses d4McCann Femenino 20 1 año d4
Femenino 25 3 años d4 Masculino 19 2 años d4
Femenino 25 11 meses d4McCann Masculino 19 2 años d4
Femenino 20 4 meses d4McCann Masculino 23 1 año d4
Femenino 43 2meses d4McCann Masculino 26 1 año d4
Femenino 35 10 años d4 Masculino 38 10 años d4
Femenino 20 6 meses d4McCann Masculino 34 2 años d4
Femenino 33 5 años McCann E. Masculino 30 5 meses d4McCann
Femenino 25 7 años d4 Masculino 31 10 meses d4McCann
Femenino 40 3 años d4 Femenino 34 2 meses d4McCann
Masculino 30 5 años McCann E. Masculino 31 2 años d4
Femenino 43 20 años McCann E. Masculino 21 2 años d4
Femenino 19 2 meses d4McCann Femenino 22 3 años d4
Femenino 31 4 años d4 Femenino 23 4 meses d4McCann
Masculino 28 7 años d4 Masculino 25 15 años McCann E.
Femenino 23 5 años d4 Masculino 38 7 años d4
Femenino 29 4 años McCann E. Masculino 42 17 años McCann E.
Femenino 33 2 meses d4McCann Masculino 27 1 año d4McCann
Femenino 33 4 años McCann E. Femenino 25 2 meses d4McCann
Femenino 20 8 meses d4McCann Masculino 34 10 años d4
Femenino 50 5 años d4 Masculino 27 10 años d4
Masculino 25 1 año d4McCann Masculino 28 7 años d4
Masculino 40 4 años d4 Masculino 30 6 años d4
Presidencia Masculino 56 10 años d4 Masculino 23 2 años d4
Femenino 33 4 años d4
Masculino 27 2 años d4 Inv. de
Mercados
Cuentas
Tráfico
Medios
Admo y
Financiero
Activaciones y
Redes Sociales
Diseño y
Creatividad
Producción
20
Identificación de los departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y
número de departamentos.
Departamentos de la agencia:
Departamento Personal
Cuentas 7
Trafico 2
Medios 7
Creatividad 14
Administración y Finanzas 9
Gerencia General 1
Activaciones y Redes Sociales 7
Producción 5
Investigación de mercados 2
Total 54
Fuente: Elaboración propia, Guatemala Junio 2012
21
Organigrama general:
A continuación se presenta el organigrama general de la agencia, donde la
comunicación fluye de manera horizontal y vertical por lo que podemos inferir que es
mixta; donde cada departamento cuenta con un director, quien lidera y supervisa la
ejecución de actividades.
22
2.4 Comunicaciones
Tipo de Comunicación: la comunicación se da en todas direcciones.
o Descendente: de los directores hacia sus subordinados, cuando se trata
de decisiones importantes o iniciativas que requieran seguimiento y pro
actividad, o bien cuando son temas delicados donde se debe mantener
muchas discreción.
o Ascendente: de los subordinados a los directores, se da cuando surgen
crisis o eventualidades que ya no son controlables o requiere de toma de
decisiones importantes, el subordinado acude al director del departamento
para buscar la mejor solución posible. Inclusive, muchas veces es para
comentar situaciones que mermaron en el rendimiento del subordinado,
pueden ser personales o laborales. La mayoría de relaciones de
subordinados a directos es muy directa y amigable.
o Horizontal: entre los miembros del mismo departamento, surge cuando
hay exceso de trabajo y se necesita apoyo o bien cuando se debe enviar
material importante y los implicados están fuera de la agencia o en una
reunión ajena al cliente en cuestión. Debido a la carga de trabajo se
comparten largos periodos de tiempo con los compañeros de trabajo lo
cual hace estrecha la relación y genera mucha empatía entre miembros
del mismo departamento.
Sistemas de comunicación formal vrs sistema informal
o El tipo de comunicación es formal en la vía de cliente a la agencia, es de
forma escrita vía correo electrónico y dependiendo de la urgencia, es vía
telefónica o se programan reuniones de última hora.
o Internamente puede catalogarse como semi formal, no es imprescindible
la comunicación escrita (vía correo) pero lo ideal es que así sea para
evitar confusiones y contribuir al seguimiento de todos involucrados.
23
o Otros sistemas de información son: llamadas telefónicas, mensajes a
celular sobre todo porque se pasa mucho tiempo en reuniones y con
frecuencia surgen urgencias de los demás clientes.
2.5 Poder, autoridad y liderazgo
o Definición de la línea de mando formal: debido a la estructura
organizacional de las agencias de publicidad, está establecida la línea de
comunicación con respecto a las solicitudes de trabajo para desarrollo de
materiales. El departamento de cuentas lidera el desarrollo de cada
proyecto desde la solicitud hasta la entrega final del material.
o Estilos de mando: aunque cada departamento juega un rol importante en
el desarrollo de los proyectos, el departamento de cuentas es el punto de
engranaje con los demás departamentos.
o Aparición de liderazgo: es el departamento de cuentas quien lidera el
desarrollo de los proyectos a lo largo de toda la estructura de la
organización. Es el ejecutivo de cuentas quien tiene contacto con todos
los departamentos y quien se encarga del seguimiento de los proyectos
desde su solicitud hasta la implementación final.
A pesar que el Departamento de Cuentas es el director de orquesta para
el desarrollo de materiales, es de vital importancia el trabajo en equipo
con todos los departamentos.
2.6 Descripción, evaluación y cargos de desempeño
Descripción de cargos: están establecidos en el organigrama.
Sistemas de evaluación de desempeño: actualmente no existe.
Sistemas de recompensas y sanciones: no se cuenta con una escala de
recompensas y sanciones. En caso extremo se hace una llamada de atención
verbal.
24
2.7 Clima laboral
Es un ambiente de trabajo agradable, cordial, alegre y respetuoso, donde a
veces hay picos de presión, sobre todo antes de asuetos o feriados largos
también cuando la agencia tiene alguna actividad interna que hacer que los
clientes sientan un poco de incertidumbre;También se percibe un incremento de
trabajo los días viernes o cuando se está en vísperas de lanzar una campaña.
Es un ambiente moderno, donde se trabaja de la mano de la tecnología y se
hace uso de muchas herramientas de innovación como equipo de cómputo,
programas para facilitar la planificación de medios, el diseño de materiales,
programas para la elaboración de órdenes de trabajo y para planificar el pago de
proveedores según el flujo de efectivo. Cada departamento cuenta con
herramientas específicas para eficientar el tiempo.
2.8 Toma de decisiones
Dependiendo el nivel de decisión se delega en la ejecutiva de cuentas, si es de
orden menor.
A nivel de negociaciones las decisiones se toman en Gerencia General, en su
mayoría si tienen repercusiones en medios o bien afectan la facturación directa
de la agencia.
2.9 Análisis general: FODA d4 comunicaciones (Antes de la fusión: Febrero,
2011)
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) a
continuación, corresponde a la agencia local d4 comunicaciones antes de la
fusión, con la finalidad de brindar una perspectiva general de la situación de la
25
empresa y contrarrestar sus debilidades y oportunidades después de realizada la
fusión.
Se elaboró con base a la experiencia de laborar en ella, la observación y una
entrevista informal con la Directora de Cuentas.
26
Fortalezas
Oportunidades
Es una agencia de publicidad reconocida a
nivel nacional, sólida con 10 años en el
mercado
Mantiene muy buenas relaciones con los
medios de comunicación lo cual permite
mejora en tarifas y beneficios para los
clientes.
Cuenta con personal capacitado en todas
las áreas.
Actualmente tiene una amplia y diversa
cartera de clientes.
Los clientes han manifestado resultados
exitosos gracias a nuestra labor.
Está en su etapa de crecimiento, ya que se
encuentra en el proceso de absorber a otra
agencia de publicidad.
Buena ubicación, accesible a todos los
clientes y proveedores de la agencia; así
como para los colaboradores.
Solvencia económica (pagos a tiempo a los
medios)
Reconocimientos importantes como el
effies, caracol de plata, jades, entre otros.
La agencia cuenta con una productora y
una empresa de investigación de mercados
con capacidad para satisfacer este otro tipo
de necesidades de los clientes.
Muchos de los cliente están bajo la figura
Crecimiento a nivel regional.
Implementar nuevos departamentos dentro
de la empresa como el de redes Sociales o
relaciones públicas para brindar un servicio
más integral a los clientes. (Unidades
estratégicas de Negocios)
Cada fecha festiva es oportunidad para
sugerir a nuestros clientes pautas especiales
como: el día de la madre, el día de la mujer,
el día del padre, navidad, el día del maestro,
entre otras.
Ciclos de mayor liquidez en el mercado como
el bono 14 y el aguinaldo ya que es mejor
época para pautar ofertas y promociones.
La diversidad de nuestros clientes ha
permitido a la agencia ganar experiencia en
muchos ámbitos (bancos, supermercados,
hospitales, empresas comercializadores de
productos de consumo masivo, ongs,
restaurantes, centros comerciales,
zapaterías, entre otras)
La nueva tecnología permite que mejoremos
nuestros procesos sobre todo en el área de
diseño y de monitoreo de medios.
27
de pago de FEE (pagan una cantidad fija al
mes por diseño y creatividad
o Independientemente de la cantidad
de trabajos que estos requieran
únicamente a nivel de diseño) lo
cual les permite amortizar mejor
mes a mes la inversión en
publicidad de sus marcas.
Debilidades
Amenazas
La falta de personal en el área de diseño
para responder a los tiempos ofrecidos a
los clientes.
Dependemos mucho de las decisiones de
los clientes y esto ocasiona atrasos severos
en la labor de todo el personal.
Los horarios de trabajo son muy largos, ya
que siempre hay urgencias de parte de los
clientes, derivado de la falta de planificación
de los mismos.
Hay pequeños clientes que demandan
mucho tiempo y son poco rentables para la
agencia.
El incremento de clientes en la agencia no
ha sido proporcional al incremento de
personal, por lo que el actual está sobre
cargado.
Muchas veces uno se entera de decisiones
importantes por rumores extra oficiales y no
de una manera oficial, abiertamente.
Debido a la crisis económica y financiera de
algunas empresas el 1er recorte en los
presupuestos anuales es en el rubro de
publicidad el cual nos afecta directamente.
El que sea un año electoral afecta en la
disponibilidad de los medios y en la
economía en general del país.
La existencia de otras agencia de publicidad
(la competencia)
Los cambios políticos del país.
La regulación a la publicidad nacional.
Hay un poco de monopolio con los medios
nacionales (canales nacionales vrs.
televisoras nuevas)
28
1.3ESTADO DEL ARTE
En el siguiente apartado se detallan documentos (tesis) de referencia según el tema
central, enfocados a la comunicación interna y como esta influye en el funcionamiento
de las empresas y presentar un desafío importante en la actualidad pues está
convirtiéndose en una ventaja competitiva para las empresas. Se presenta la
información general, los objetivos a cumplir y como el respectivo autor sugiere la
solución y su relación con tema de estudio en cuestión.
Ahuactzin Larios, S. (2003) elabora el documentoDiagnóstico de la
Comunicación Interna en una Institución de Nivel Superior, en el cual el
objetivo es diagnosticar la comunicación interna de la Universidad de las
Américas –Puebla, UDLAP, según la estructura de la institución, también
identificar quienes son los receptores y emisores y por medio de que canal se
lleva a cabo el proceso de comunicación. Por medio de esta tesis se logró
conocer como los elementos de comunicación pueden afectar el desempeño de
cada uno de los miembros para ejecutar sus labores. Como herramienta de
investigación se elaboró un cuestionario para medir el nivel de satisfacción de las
autoridades respecto al tipo de información y medios de comunicación usados
internamente. Algunos de los resultados que dio esta investigación indican que la
mayoría de directivos afirman que la mayor cantidad de información es clara y
precisa cuando se comunica a través de reuniones formales versus la
información enviada por correo electrónico, o por teléfono. Para ellos las
reuniones son el medio más seguro y confiable para el intercambio de
información, aunque esto hace que las reuniones se vuelvan más largas de lo
planeado. Según los resultados también se concluye que el medio más utilizado
es el correo electrónico a pesar de que la mayoría considera que no es el más
adecuado.
En relación al objeto de mi estudio, la mayor similitud identificada es el medio
más común de comunicación, que es el correo electrónico y lo extenso que
29
suelen ser las reuniones aunque si coincide que son el canal más formal
dentro de la agencia.
Bortolotti Urbina, J. C. (2005) en su documentoDiagnóstico sobre el clima
laboral de la empresa RAMSA, analiza el clima laboral de una empresa
mexicana llamada “Centro Refacciones y Accesorios Mecánicos S.A. de
C.V.”donde el autor define 5 variables: satisfacción, motivación, integración,
comunicación y retroalimentación. Se realiza un estudio cuantitativo entre los
empleados por medio de un cuestionario para obtener como es el clima laboral,
para así buscar una solución para que el personal se sienta satisfecho y parte
importante de la empresa, dando mejores resultados en sus labores diarias. Se
aplicaron 46 encuestas con 39 reactivos para la elaboración del diagnóstico y se
concluyó que se presta poca atención al factor humano, los empleados están
poco motivados lo cual repercute en su moral y productividad, traduciéndose
también en que es una empresa poco competitiva; se debe prestar especial
atención a la motivación e integración para mejorar el desempeño; entre las
propuestas del autor esta: crear un espacio de empleados donde haya
retroalimento de su desempeño laboral por parte de los lideres, hacer que se
conozcan mejor y que interactúen, mejorar la comunicación cordial entre
compañeros.
En relación a mi objeto de estudio, el proceso de fusión debe fortalecer la
integración de los colaboradores de la agencia y contribuir a su motivación y
satisfacción personal, a pesar de que todos realizan bien su labor lo cual
contribuye a ser una agencia de publicidad competitiva en Guatemala, la falta
de sentido de pertenencia y motivación, hace que los colaboradores
trabajen por objetivos individuales y no por un objetivo común.
30
Martínez Ceja, G. D. (2005)trabaja en el Análisis de comunicación interna,
basado en el flujo de comunicación vertical, en el departamento de
manufactura. Esta tesis se basa en la importancia que tiene la comunicación
interna en una empresa llamada Animatronix, S.A. de C.V., especialmente en el
departamento de manufactura, principalmente se busca saber cómo está
funcionando la comunicación vertical, con el objetivo de identificar como es la
forma del flujo de comunicación y si hay barreras para lograr una comunicación
efectiva. El departamento objeto de estudia consta de 12 empleados, no se
tomó una muestra pues son pocos empleados, la investigación se hizo por medio
de un censo y un cuestionario de 25 preguntas. Los resultados arrojaron que si
hay comunicación vertical ascendente aunque los empleados consideran que la
comunicación con el Director del área es regular y falta crear confianza y se
demostró que los empleados no están bien informados lo que denota fallas en la
comunicación descendente pues no están bien informados de lo que pasa en su
área. Lo positivo de los resultados es que los empleados pueden acudir a la
oficina del Director a solucionar dudas relacionadas al trabajo. Solo se usa el
medio verbal, cara a cara, no hay una comunicación escrito oficial.
Según mi objeto de estudio, la empresa Animatronix y d4 McCann utilizan la
figura de directores para liderar los departamentos y la comunicación ascendente
como descendente es vital y se deben mejorar los esfuerzos para que ambas
sean claras y concretas en pro de eficientar los recursos de la empresa. Ambas
empresas coinciden con tener “puertas abiertas” para aclarar dudas y encontrar
soluciones en conjunto con los subordinados.
Ruiz Rodríguez, O., Sánchez Díaz, S. (2010) en el documento Desarrollo de
estrategias para el fortalecimiento de la imagen de marca de la empresa
Larsa Aguacates en la ciudad de Puebla, se basa en la búsqueda del
fortalecimiento de imagen de marca de Larsa, una empresa productora y
comercializadora de Aguacates en Puebla, México; producto que es muy bien
31
comercializado en la región; la necesidad de la empresa se basa en la búsqueda
de posicionamiento en las plazas donde ya tiene presencia, así como ampliar
sus mercados. El posicionamiento se debe alcanza por medio de la calidad del
producto y la seriedad al momento de hacer negociaciones. Larsa ha realizado
actividades en el punto de venta para que se reconozcan sus productos y se
diferencien de la competencia, pero los esfuerzos nos han sido suficientes pues
únicamente han contribuido a que sus mismos clientes mayoristas los
reconozcan, más no los clientes minoristas y consumidores finales. Según la
investigación, no existen empresas del sector que hagan actividades con el
objetivo de fortalecer su imagen de marca y la mayor oportunidad de crear dicha
imagen es en el punto de venta con los clientes potenciales. El aporte del autor a
la investigación consiste en una primera fase, que será en la que me centrare, en
fortalecer las relaciones laborales internas para mejorar el manejo de la
empresa; los aportes más relevantes es que para la construcción de imagen de
marca debe iniciarse desde lo interno, informando a todos los colaboradores de
los esfuerzos de mercadeo que se harán, explicar los beneficios que traerá cada
una de las acciones, retroalimentar de los resultados y enriquecer las acciones,
ya que un personal motivado, informado y satisfecho es la base para la
construcción de imagen de marca.
Lo cual en el caso de las fusiones es vital importancia cosechar la cordialidad,
empatía y pertenencia entre los colaboradores para logren sentirse parte de esa
nueva empresa y contribuyan a la construcción de imagen de marca, lo cual da
una herramienta competitiva importante, sobre todo ante la competencia.
Barba Guzmán, F., Cabrera Parra, J. A. (2003) elabora la tesisDiagnóstico de
Comunicación Interna, para la Universidad de las Américas-Puebla,
elaborada para profesores de tiempo completo. En esta, el autor busca
identificar como es la comunicación actual en la universidad de las Américas,
conocer los tipos de información que existen en la institución, conocer el estado
32
actual de los medios de comunicación interna, en general identificar las
características de la comunicación que se usan. Después de entrevistas
realizadas a profesores de tiempo completo, el autor concluye que en general la
comunicación dentro de la Universidad es buena, pero no del todo satisfactoria ,
ya que varias respuestas y comentarios eran neutro, ni positivos ni negativos, no
la consideran completa, abierta ni oportuna, en varios aspectos los docentes se
sienten informados pero en otros como productividad, proyectos e inversión no
se consideran involucrados, es decir conocen aspecto superficiales de la
organización; la comunicación que se desarrolla en cada departamento es
buena, pero la información que se recibe de otros departamentos no es
satisfactoria, los docentes sugieren tener más comunicación con otros
compañeros para obtener datos que puedan contribuir a su mejora de
desempeño, la retroalimentación no es recíproca, otra deficiencia identificada por
parte de los docentes de dedicación completa es queconsideran que los alumnos
no están identificados con la institución ni conocen los aspectos básicos de su
casa de estudios. Como medio de comunicación está considerado, en primer
lugar la comunicación con los jefes inmediatos, luego el correo electrónico y los
medios menos confiables son los equipos de trabajo y las asambleas por
departamento; se recomendó hacer uso de la comunicación ascendente con el
objetivo de que los docentes puedan aportar ideas, ampliar el número de
asambleas generales para dar a conocer mejor todos los proyectos de la
Universidad, mejorar las redes y equipo de cómputo para que el medio
electrónico que es el más utilizado cuente con las herramientas necesarias,
informar a los docentes del resto de medios de comunicación disponibles dentro
de la Universidad y propiciar su uso e implementar programas para que los
docentes tengan contacto con personal de otros departamentos y se dé espacio
a la retroalimentación. Nuevamente se evidencia como la falta de una adecuada
comunicación interna en las institucionesuorganizaciones repercute con el
desempeño y productividad de quienes laboran en ellas.
33
II MARCO TEÓRICO
En este apartado se definen los principales conceptos que nos brindan los fundamentos
teóricos para la investigación, tomando como referencia tres grandes áreas, la
comunicación, la estrategia y las organizaciones en este caso las agencias de
publicidad y la definición de fusión en general.
1. Comunicación
Un primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su
etimología. La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner
en común”. La comunicación es un fenómeno u efecto relacionado a los seres vivos que
mantienen cuando se encuentran en grupo o más de una persona. A través de la
comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y
pueden compartirla con el resto, es decir que se da un intercambio constantes de
información.
Todas las empresas generan procesos comunicacionales internos con diferentes
públicos, directos e indirectos, por distintos canales. Por medio de esta investigación se
pretende analizar y redefinir esos procesos en los públicos internos, para mejorar la
imagen de la agencia.
Las personas que constituyen estos públicos se ubican físicamente en el interior de
la agencia, y están directamente vinculados con esta, constituyéndolas, a modo de
componentes individuales, donde el medio óptimo para el funcionamiento descansa en
el fortalecimiento de la comunicación Interna; Según Brandolini, A. (2000), La
Comunicación Interna es la que está destinada al público interno de la organización, es
un instrumento indispensable para lograr mayor competitividad, compromiso y
consenso dentro de toda la estructura organizativa.
34
Las organizaciones se consolidan así como sujetos sociales que emiten y reciben
mensajes diversos y por lo tanto, requieren establecer un orden y un control sobre los
discursos que circulan.
Uno de los riesgos principales de no incorporar la comunicación como proceso cultural
es la falta de motivación de quienes integran el público interno, lo que sería un síntoma
propio de una cultura de la desconfianza. La comunicación interna permite:
Generar la implicación del personal: promover el compromiso de todos los
empleados para alcanzar objetivos.
Armonizar las acciones de la empresa: evitar oposición y discrepancia
Propiciar un cambio de actitudes
Mejorar la productividad
Equilibrar los recorridos de la información (canales)
Colabora con la instauración de la imagen institucional
Establecer un estilo de dirección claro y coherente.
Facilitar la implementación de los cambios necesarios para adaptarse a las
nuevas demandas del entorno.
“La comunicación interna bien gestionada tiene un claro y efectivo impacto en el clima
laboral, fomenta el intercambio, el diálogo, el compromiso y la productividad".
(Brandolini, A. (24 Agosto, 2010). Entrevista realizada por Gustavo Coppola: 10 años
generando estrategias de comunicación, ab comunicaciones. )
El poner en práctica la comunicación interna implica la planificación de ésta, a partir de
una investigación en la institución para conocer los instrumentos en los que se
concreta, sus políticas y objetivos y para tomar contacto con y conocimiento de las
necesidades de su público interno. (Muriel y Rota, 1980).
35
En el área de Comunicación Interna, se definen dos tipos de canales (Scheinsohn,
2000):
De comunicación formal: se definen a partir de la estructura organizacional
establecida.
De comunicación informal: no respetan la estructura formal, generándose a partir
de la interacción natural que se da entre los miembros de una organización.
Los canales de comunicación informales cumplen una función importante,
complementan a los formales, cubriendo algunas de las dificultades que poseen en
cuanto a la transmisión de información y a procesos comunicacionales. Los canales
informales deben ser cuidados por la Gerencia para evitar que tomen mayor influencia
que la que deben. Por lo tanto estos canales se generan en calidad de alternativos con
respecto de los formales.
Para Muriel y Rota (1.980), tanto la comunicación formal como la informal se dan a
partir de redes. Para ellas, una red de comunicación es el camino que sigue el flujo de
mensajes y cada uno de los elementos por los que pasa, pudiendo involucrar a dos
personas, unas pocas o a toda la organización.
Estas redes pueden ser formales o informales. Las formales se definen como aquellas
que están explícitamente señaladas en el organigrama, y pueden derivarse como un
diagrama de la estructura formal de la institución. El flujo comunicacional puede seguir
distintos caminos: ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quién
inicia la interacción y quién responde.
Comunicación ascendente: es aquella que se da cuando las personas de los
niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores en la
estructura organizacional a través de canales formales e informales. El objetivo
es mejorar la moral y las actitudes de los empleados, buscan la integración.
36
Comunicación descendente: implica todos los mensajes que fluyen de la
dirección a los empleados, es decir, este tipo de comunicación se da cuando los
niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a niveles
inferiores. Su objetivo es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas
de trabajo. Responde a: ¿quién deber hacer qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?,
¿por qué?
Comunicación horizontal: Consiste en el intercambio lateral de mensajes entre
personas que se encuentran en el mismo nivel jerárquico. Los mensajes están
relacionados con tareas o factores humanos, tiene como objetivo la integración y
la coordinación del personal de un mismo nivel.
En las agencia de publicidad Guatemaltecas es muy común que se den los 3 tipos de
comunicación, dependiendo del departamento, en general es un gremio muy “casual” y
en ocasiones hasta informal.
Richard Hall (1.983), distingue tres problemas en la Comunicación Interna. Para él los
mensajes “se transforman o alteran” cuando recorren el sistema, de modo que cuando
son recibidos por el receptor final, lo que coloquialmente se llama “teléfono
descompuesto” este recibe algo diferente al mensaje original, desvirtuando la intención
del mismo. Distingue los siguientes problemas:
Omisión: es cuando se produce una supresión de algunos aspectos del mensaje.
El destinatario puede no detectar la totalidad del contenido del mensaje. Puede
ser intencional cuando se omiten ciertos datos o ítems de la información que es
enviada. Este problema se presenta usualmente cuando las comunicaciones se
dan de forma ascendente.
Distorsión: es cuando un mensaje se va alterando mientras circula por la
organización. Se puede dar tanto en las comunicaciones verticales como
horizontales.
37
Sobrecarga: es una de las causas de la omisión y contribuye a la distorsión. Esto
puede generar otro mecanismo, denominado “cola o línea de espera”. Si se
utiliza un sistema de prioridades equivocado, mensajes menos importantes
pueden actuar antes que los importantes. La línea de espera permite al intérprete
actuar sobre los mensajes a medida que van llegando, evitando así un estado
inactivo por sobrecarga total.
Estos problemas se dan de manera interrelacionada y pueden ser simultáneos en una
misma organización.
Tal como se ha visto, la Comunicación Interna representa uno de los pilares de mayor
importancia dentro de la Comunicación Institucional. No hay proceso definido para
resolver problemas de comunicación en las instituciones, sin embargo, requiere de
conocimientos y principios básicos de comunicación y organización y de saber
identificar los objetivos y necesidades de la institución específica, así como las fuentes
oficiales de comunicación e información, en este caso de la agencia recién fusionada.
Según Moreno, (2007) “La Teoría General de Sistemas se encarga de analizar un
sistema en forma general, posteriormente los subsistemas que los componen o
conforman y las interrelaciones que existen entre sí, para cumplir un objetivo. Es decir
busca semejanzas que permitan aplicar leyes idénticas a fenómenos diferentes y que a
su vez permitan encontrar características comunes en sistemas diversos.”
“La Teoría General de Sistemas es una poderosa herramienta que permite la
explicación de los fenómenos que suceden en la realidad y también hace posible la
predicción de la conducta futura de esa realidad.”
Lo anterior nos lleva a ubicar la agencia de publicidad d4 McCann en esta teoría, ya
que como un gran sistema dentro de ella hay subsistemas que corporativamente se
llaman Unidades estratégicas de negocios que nos dan herramientas que mejoran el
funcionamiento, y dentro de cada subsistema hay más y más sistemas y así
38
sucesivamente. Cada uno de los sistemas recibe y da algo a los otros sistemas, lo que
se denomina sistemas abiertos, es decir que se caracteriza por un intercambio infinito.
Adicionalmente, las funciones de cada departamento dependen de su estructura lo que
nos lleva que cada uno forma parte de un área específica y permite que las
competencias y herramientas sean especializadas.
2. Estrategia
La palabra proviene del griego strategosque se compone de stratos(fuerza armada) y
agein(guiar, conducir). En el campo militar, esta palabra significa producir operaciones
de gran envergadura. Los griegos señalaban que el estratega era aquel que
comandaba un ejército y que aplicaba el arte de evolucionar un ejército en un escenario
de operaciones. (Botero, 2006, p.08)
Varias de las teorías sobre la estrategia se remontan a la historia entre los siglos V y IV
A.C., cuyo énfasis era la necesidad de la defensa (por el tinte militar con el que nació).
Antes de que surgiera una teoría científica de laestrategia (después de la Segunda
Guerra Mundial), es oportuno señalar que fueron cuatro teorías sobre la estrategia que
predominaron. La primera se relacionó con la teoría militar de la estrategia; la segunda
con la teoría estratégica de la comunicación, la tercera con la teoría de la acción social
y la cuarta con la teoría matemática sobre el futuro y la incertidumbre.
La teoría de la estrategia que conocemos hoy se origina en el trabajo de matemáticos y
entre ellos el más destacado es John Von Neumann, quien con su trabajo de juegos de
roles realizó un aporte esencial en la comprensión del riesgo y la incertidumbre en la
toma de decisiones (Botero, 2006, p.10)
La estrategia vista desde la perspectiva administrativa,designa el conjunto de tareas
que cumplen los miembros de la alta dirección y sus asesores, encaminados a definir y
39
a decidir las grandes orientaciones de la empresa y a realizarlas en términos de
estructuras. “Es el mantenimiento, en cierta forma permanente, de una visión de futuro
continuamente retroalimentada por las informaciones del entorno, tanto internocomo
externo”. (Aktouf, 2001, p 118).
Con el paso del tiempo varios autores han complementado este concepto, he aquí
algunos de sus principales aportes:
Plan global, integrado y elaborado, con el fin de garantizar el logro de los
objetivos básicos de la compañía (Glueck, 1976).
Fuerza mediadora entre la empresa y su entorno; fuerza que se expresa en
forma de esquemas integrados de series de decisiones tomadas –o que
tomarán- para adaptarse al entorno circundante (Mintzberg, 1979).
Se define como un plan o pauta que integra los objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente
(Quinn, 1980)
Marco que se aplica a las decisiones, criterios estructurados que nos permiten
tomar decisiones (definición dada durante el curso de Gestión de la
comunicación, Licda. Mónica Arzuaga)
Hechas las consideraciones anteriores se infiere que la estrategia es el conjunto y
coordinación de los recursos existentes y acciones para lograr una posición ventajosa
sobre el contrario. Este concepto nos lleva a indagar en la definición de Estrategia
Comunicacional 4 “La estrategia comunicativa consiste en reforzar e intensificar las
actitudes y conductas ya presentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una
intensificación de actitudes favorables por medio de sencillas técnicas de refuerzo”
(Fernández &Dahnke, 1986, p. 98). En esta definición se da prioridad al fenómeno del
grupo al interior de la empresa.
4FISEC-Estrategias - Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Lomas
de Zamora Año II, Número 5, Mesa I (2006), pp 3 – 29 http://www.fisec-estrategias.com.ar/
40
Por su parte, Tompkins expresa que “la estrategia corporativa sólo puede ser creada en
la comunicación y la estrategia es un precursor simbólico de la acción”. (Tompkins,
1989, pp. 87-88).
En esta definición cobra importancia el concepto de que sólo es posible hablar de
estrategia general de la organización desde la realidad comunicacional.
Otras definiciones se acercan a las características funcionales y estructurales de una
organización. En esta perspectiva, Bernays señala que “las estrategias de
comunicaciones debían ser las líneas de acción a lo largo de las cuales se debe
trabajar y permiten dar una explicación de cómo la organización debe estructurar su
toma de decisiones en las comunicaciones internas y externas” (Bernays, 1961, p. 89).
Delos anteriores planteamientos se deduce que la estrategia siempre va acompañada
de una acción que cumpla con un objetivo, que como resultado nos lleve a tomar
decisiones en el campo de la comunicación, para efectos de esta investigación será
decisiones de comunicación interna.
Garrido 5 desarrolla el concepto de la estrategia de comunicación y afirma que las
comunicaciones de una organización son estratégicas cuando son corporativas
(Garrido, 2003, p.73). Es decir, cuando integran todas sus formas y posibilidades de
comunicación en un discurso y actuar unísonos. La dimensión estratégica es, entonces,
consustancial de la concepción corporativa de la comunicación. Por tanto, los adjetivos
corporativosy estratégicono deben ir juntos en la comunicación, pues ello resulta
redundante. Para reforzar esta perspectiva integral, Garrido señala que “la estrategia de
comunicación se puede definir como un marco ordenador que integra los recursos de
comunicación corporativa en un diseño a largo plazo, conforme a objetivos coherentes,
adaptables y rentables para la empresa” (Garrido, 2003, p. 84). Para que funcione aún
mejor, dichos objetivos deben ser conocidos por toda la organización. 5 En “Comunicación Estratégica”, Garrido integra las concepciones de estrategia de comunicación en tres perspectivas: general,
clásica e integrada.
41
3. Agencia de Publicidad
La definición básica de una agencia publicitaria, según la American Association of
Advertising Agencies, es una organización comercial independiente, compuesta de
personas creativas y de negocios, que desarrolla, prepara, coloca publicidad en los
medios, para que los vendedores que buscan encontrar consumidores para sus bienes
y servicios.
Las siguientes características y requisitos definen, para fines de una Asociación, lo que
constituye una agencia de publicidad:
Una Agencia de Publicidad de servicios completos (Full Service Agency) es una
empresa de negocios cuyo fin primordial es brindar servicios en el área de
comunicación, principalmente en el área de publicidad. Como entidad, opera dentro de
un marco de libre empresa
En documentos de cátedra de la Universidad Argentina John F. Kennedy se define la
publicidad como una disciplina científica cuyo objetivo es persuadir al público meta con
un mensaje comercial para que tome la decisión de compra de un producto o servicio
que una organización ofrece.
La Publicidad tiende a la obtención de beneficios comerciales, en tanto que la
Propaganda tiende a la propagación de ideas políticas, filosóficas, morales, sociales o
religiosas, es decir, comunicación ideológica.
En términos de comunicación, la publicidad define:
Emisor: Quien emite un mensaje (Agencia de Publicidad).
Receptor: Quien recibe un mensaje (Publico meta).
Mensaje: La pieza publicitaria. (Tono y manera)
Canal: Por donde se comunican los mensajes (Los Medios).
42
Código: La forma de comunicar (Como está hecha la pieza publicitaria, es decir
la línea grafica).
Feed-back: La respuesta obtenida (feed-back positivo: Compra - feed-back
negativo: no compra).
Fuente: Es la generadora del mensaje: (Empresa anunciante o cliente de la
agencia).
La finalidad de la Publicidad es demostrar que se puede satisfacer una necesidad con
el producto o servicio que se está vendiendo.
La estructura de una agencia no es idéntica en todos los casos. Su tamaño,
especialidad y evolución van a determinar sus necesidades en cuanto a recursos.
Generalmente en Guatemala las agencias tienen los mismos departamentos y cambian
ligeramente en las funciones y definiciones de cada puesto.
Existe un director general, responsable de la empresa ante la administración y ante los
clientes, trabaja de la mano con el Departamento de cuentas, que es quien se encarga
del intermediario entre la agencia y el cliente, coordina y da seguimiento a las
actividades del cliente. El “motor” que mueve a la agencia es el Departamento creativo,
en el que se crea el mensaje de la campaña, traduciendo lo que se quiere transmitir al
público a nivel de palabras, imágenes, colores, música, sonidos, etc. adaptados a cada
medio. Este departamento está unido al de producción o de arte, que resuelve artística
y técnicamente la realización del mensaje, tanto a nivel gráfico como audio o
audiovisual.
El Departamento de medios, es en donde se genera el flujo de efectivo, planifica cómo
se va a difundir la campaña, en qué medios y en qué espacios concretos va a aparecer
para que pueda ser vista, leída, escuchada por el público objetivo. En la mayoría de las
agencias, existe el Departamento tráfico, que es quien mantiene un control interno de
los procesos que se ponen en marcha para realizar las diferentes campañas en las que
43
trabaja la agencia, mejorando así la organización y la coordinación general, tiempos de
entrega y presupuestos.
Finalmente, el Departamento financiero y administrativo se ocupa de la gestión
financiera de los clientes, de los pagos a colaboradores, proveedores y medios, de las
políticas financieras, la contabilidad y el control presupuestario.
4. Cultura Organizacional
Toda organización está formada por una serie de elementos tangibles e intangibles que
las llevan a ser únicas y situarse en una posición ventajosa ante su competencia, por
ser comunicación interna, nos enfocaremos en esos elementos intangibles que
construyen la esencia de las organizaciones formando la identidad corporativa, reflejada
en la imagen de la misma.
Según Besanko, Dranove y Shanley (2000), la cultura organizacional es el conjunto de
valores, creencias y comportamientos colectivos que unen las acciones individuales
para el logro de objetivos organizacionales, la misma contribuye a crear un ambiente de
trabajo que facilita la coordinación entre los individuos, complementando a las normas y
reglas formales. En consecuencia, la cultura funciona como un tutor del comportamiento
de los miembros de una organización en los aspectos para los cuales la organización
no tiene contrato, y por ello limita informalmente el accionar de los gerentes y
empleados para mantener sus actividades dentro de límites aceptables.
La cultura organizacional también debe converger rápidamente para capturar las
sinergias, lo cual es sumamente complejo, ya que, adicionalmente, está presente en
todas las definiciones anteriores de estructuras y procesos.
44
Otra variable importante es el clima laboral que se vive en la organización, el análisis de
este es una herramienta de comunicación interna, muy valiosa que permite recopilar
información; dentro de la comunicación organizacional este tipo de estudios dan lugar a
la planeación de estrategias de comunicación, en este caso para el fortalecimiento del
proceso de fusión. Este tipo de análisis los puede realizar alguna persona que se
encuentra integrada a la empresa o por una entidad externa, brindando información de
lo que ocurre al interior de la empresa.
Según Alexis P. Goncalves la percepción que los empleados tienen de la estructura y
procesos que ocurren dentro de la empresa es el enfoque que mayor utilidad da al
análisis de clima laboral. La importancia de este enfoque es que refleja que el
comportamiento de los integrantes de una empresa no se da por factores que existen
en la empresa, sino en la forma en la que los mismos son percibidos, depende en gran
medida de las experiencias, de la interacción, entre otros.
Adicional a estas variables, José Carlos Navarro Lévano, (2001), consideró que hay 3
elementos fundamentales para la construcción de las organizaciones. La visión, es el
conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro, es decir a dónde
quiere llegar. Generalmente es elaborada por los líderes, debe ser integradora, amplia y
detallada, debe tener un tono positivo y motivador y lo más importante, debe ser
difundida, para que dé resultados.
La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Responde al ¿Por qué fue creada dicha organización? Señala
las prioridades y la dirección de las actividades de la organización, identifica los
segmentos a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que
quiere ofrecer. Esta debe definir el negocio y la filosofía corporativa; compuesta por
clientes, productos o servicios, mercado objetivo, principios organizacionales.
45
Finalmente, los objetivos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en la gestión de la misión y desarrollo de la visión, involucran a toda la
organización
Cabe mencionar que localmente existe un código de ética publicitario, elaborado por la
asociación de anunciantes de Guatemala, la unión guatemalteca de agencias de
publicidad, la cámara de medios de Guatemala y los medios independientes, reunidos
todos en el seno del consejo nacional de la publicidad, donde definen agencia de
publicidad como “empresa mercantil propiedad de cualquier persona o sociedad
mercantil, cuyo objeto fundamental es la creación, diseño, planificación, ejecución y
control de campañas publicitarias así como la contratación de espacios para su difusión
a través de distintos medios de comunicación, contratación que hace por cuenta,
responsabilidad y orden de anunciantes.”
Lo cual denota un respaldo local para esta industria y da un ordenamiento y regulación
que permite que las agencias de publicidad guatemaltecas ejerzan con moralidad y
ética empresarial para no dañar a ninguno de los involucrados.
5. Fusión Empresarial
Las fusiones se pueden analizar desde diversos puntos de vista, como ser contable,
jurídico, económico y organizativo. Una fusión es un tipo de combinación de negocios,
se define de la siguiente manera:"Una combinación de negocios, es la operación de
reunir empresas separadas en una sola entidad económica, como resultado de la unión
de intereses o que una empresa obtenga el control sobre los activos netos u
operaciones de otra empresa”. Es decir, dos o más empresas constituidas como
entidades diferentes, deciden unirse para crear una nueva empresa o que uno de las
existentes crezca. En este caso el crecimiento lo tuvo la agencia local d4
comunicaciones.
46
El consejo de ministros de la Comunicación Económica Europea, define la fusión
como: “ la operación por la cual una sociedad transfiere a otra, seguida de una
disolución sin liquidación, el conjunto de su patrimonio, activo y pasivo, mediante la
atribución a los accionistas de la sociedad absorbida de acciones de la sociedad
solvente”, El realizar este proceso puede buscar varias razones, como establecer una
eficiencia económica, diversificación, lo cual en este caso se aplica perfectamente en
cuanto a la diversificación de clientes y herramientas a utilizar, estabilidad financiera,
mejorar la posición competitiva.
En el caso de McCann Erickson, también se buscaba mejorar la administración local,
para mejorar las utilidades de la empresa y a la vez recuperar la imagen que como
agencia de publicidad local había perdido.
Para efectos de esta investigación, tomaremos el concepto básico y comúnmente
conocido de fusión, ya que para hondar en este intervienen temas financieros y
económicos de total discrecionalidad en la organización. Adicional que hay términos de
negociación delicados que son confidenciales.
47
III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En mayo de 2011,las agencias de publicidad d4 comunicaciones y McCann Erickson
hicieron una fusión estratégica para poder competir y ofrecer servicios más completos
al mercado. La unión de estas empresas estuvo en negociaciones durante un año. El
personal de d4 comunicaciones vio la fusión como una oportunidad de mejora, sin
embargo a los colaboradores de McCann Erickson les causó mucha ansiedad a pesar
que el ciclo de vida de esta agencia estaba en declive y fusionarse a d4 significaba
estabilizar las operaciones en general de la agencia.
Al unirse estas dos grandes agencias, McCann reconocida internacionalmente y d4 de
un rápido crecimiento por la eficacia de sus campañas se convirtieron en d4
McCannErickson Worldgroup, transformándose en la segunda agencia más importante
y con mayor facturación en Guatemala.
A pesar de que la fusión se empezó a negociar con un año de anticipación, al momento
de unirse los integrantes de las dos empresas experimentaron un cambio drástico, ya
que, dos culturas organizacionales debían convertirse en una. Este proceso ha sido
lento y cambiante, porque las formas de trabajo, los canales de comunicación, el tipo de
comunicación, las tendencias de trabajo, la toma de decisiones y hasta la forma de
mantener ordenado su lugar de trabajo eran diferentes. Los integrantes de d4
representan el 65% de la agencia pero fueron ellos los que tuvieron que mudarse a las
instalaciones de McCann Erickson en el Edificio Euro Plaza. Estos cambios fuertes
crearon malestares e inseguridades, al punto que parte del personal de McCann
empezó a renunciar por no estar de acuerdo con la fusión estratégica, y esto causó
malestar entre los colaboradores que se quedaron.
Existe una serie de oportunidades de mejora para esta nueva empresa. Se deben
establecer las responsabilidades, funciones y obligaciones de cada puesto, sobre todo,
de los que se consideran puestos claves para eliminar la duplicación de esfuerzos e
48
insumos, eliminar la falta de identificación con su lugar de trabajo, el cual se convierte
en un segundo hogar pues en promedio se estima que cada colaborador permanece
ahí por 10 horas diarias; eliminar la resistencia al cambio que en todos los procesos es
una variable, apoyados en una correcta inducción al personal, buscando que las
competencias y habilidades de colaboradores del mismo departamento se igualen;
adicionalmente buscar el mejor balance entre la remuneración económica y las
responsabilidades asignadas, es decir, que la fuente oficial (gerencia general) regula las
condiciones generales.
Cabe mencionar que este tipo de condiciones son particulares de McCann Erickson
Guatemala, ya que esta agencia en sus demás filiales opera de manera diferente,
únicamente bajo los lineamientos mundiales de la agencia, los cuales se adaptan a
cada país.
Este estudio respondió a la siguiente pregunta: ¿Cuáles han de ser los procesos de
comunicación interna que contribuyan al fortalecimiento de la cultura organizacional de
la agencia d4McCann?
3.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Dicha investigación se hace necesaria a la luz de un proceso de fusión de dos
identidades corporativas muy distintas, proceso que desencadena una serie de cambios
que son difíciles de asimilar y afectan directamente a los colaboradores de ambas
empresas y a los públicos internos indirectos como los son las familias de los
colaboradores, los proveedores, los medios y las negociaciones hechas con estos.
Lo que se desea es encontrar la mejor opción de integrar ambas identidades
corporativas, hacer la mejor sinergia humana para crear un ambiente de armonía con la
finalidad de eficientar procesos y de esta manera satisfacer al cliente por medio de un
servicio integral y completo.
49
La vida laboral de toda persona es muy importante y, por ende, debe ser en un espacio
cómodo, cálido y seguro, donde se satisfagan sus necesidades de pertenencia y sobre
todo de autorrealización (según la Pirámide de las necesidades de Maslow) para
garantizar que el trabajo se ejecute de la mejor manera posible.
Adicionalmente, la comunicación interna es un medio muy poderoso de competencia,
coloca en un posición de ventaja respecto a otras agencias de publicidad (en este caso
específico) ya que genera la implicación del personal, promueve el compromiso
recíproco, armoniza las acciones de la empresa, da espacio al cambio de actitudes y
propuestas y mejora la productividad. Con una correcta comunicación interna, todos los
colaboradores conocen y entienden los objetivos generales de la empresa y están en
las mejores condiciones de desempeñar sus funciones orientados al cumplimiento de
estos, contribuyendo así mismo, a la realización de la visión y misión general.
Esta propuesta estratégica fortalecerá la base de la comunicación, creando los
espacios y motivando a la participación activa por medio del diálogo, todo encaminado
al fortalecimiento de la fusión, eliminando la barrera de “antes de la fusión” para que
ambos equipos se unan y formen una nueva identidad corporativa.
La comunicación interna funcionará como el motor que mueva a la empresa de una
manera constante, segura y regulada.
3.2 OBJETIVOS
Objetivo General:
Elaborar una estrategia de comunicación interna para fortalecer la cultura
organizacional de la agencia de publicidad d4 McCann.
50
Objetivos Específicos:
1. Generar una cultura unificada de la organización, tomando en cuenta las
fortalezas de cada una de las organizaciones anteriores.
2. Establecer fuentes y canales de comunicación interna formales.
3. Fortalecer la integración del personal con la nueva cultura organizacional.
4. Generar procesos de gestión de manejo de crisis a nivel interno.
3.3 GRUPO META
El grupo meta a quien va dirigida la propuesta estratégica de comunicación interna es
todo colaborador de la agencia d4McCann, no importando el nivel jerárquico, ni su
origen o forma de llegada a la agencia, es decir ex colaboradores de ambas agencias
previas y colaboradores nuevos (Colaboradores nuevos se refiere al personal que fue
contratado después de ejecutada la fusión, que no pertenecían a ninguna de las
agencias previamente y que no vivieron la fusión directamente)
3.4 MEDIOS A UTILIZAR
Basado en los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado, los medios que se
proponen en la estrategia de comunicación interna es el uso del correo electrónico, para
que sea una comunicación escrita oficial, evaluando periódicamente la cantidad de
coreos electrónicos que se generen para evitar saturación y que el medio sea
ineficiente.También se sugieren las reuniones personales periódicas para apoyar la
comunicacióninterna verbal. Los reconocimientos a los colaboradores podrán hacerse
de forma escrita o verbal. La difusión de noticias importantes y logros internos se
realizaron por medio del correo electrónico. Por último el portal de la empresa será una
plataforma importante como medio de comunicación interno para lograr cumplir con los
objetivos y tácticas sugeridas en la estrategia de comunicación interna, ya que nos
51
permite unificar la información, difundirla de manera rápida y accesible a todos los
colaboradores y equilibrar los recorridos de la información.
3.5 ELEMENTOS DE CONTENIDO
Los mensajes que se abordan en la estrategia se basan en las cuatro unidades de
análisis establecidas. En la unidad de clima laboral se abordan tema relacionados con
el grado de satisfacción del colaborador respecto a sus labores, las condiciones
laborales, las normas de convivencia, la motivación como uno de los mensajes más
importantes y las posibilidades de aprendizaje y capacitación. En la unidad de
identidad, los mensajes estarán enfocados a fomentar el sentido de pertenencia, a la
construcción de la misión, la visión y valores de la agencia, así como la vivencia de los
mismos. Desde el aspecto de comunicación, los mensajes están basados en los
procesos, canales y fuentes oficiales de comunicación interna; finalmente en la unidad
de análisis definida como organización, los mensajes serán con base a la definición de
puestos, funciones y procesos de trabajo.
3.6 ALCANCES Y LÍMITES
El presente estudio abarcó a todos los colaboradores activosde d4 McCann Guatemala,
entre el año 2013 al 2015. Cabe mencionar que todas las propuestas y mejoras están
trabajadas desde el aspecto de la comunicación interna, los demás aspectos
empresariales o administrativos no se tomaron en cuenta, para efectos de este estudio.
No se toman en cuenta los clientes activos de la cartera de la agencia, ni los
proveedores y medios de comunicación que mantienen una relación laboral con los
colaboradores de la agencia.
52
3.7 APORTE
La contribución principal de este estudio es que proporciona las tácticas, desde el
aspecto comunicacional, para el fortalecimiento de la cultura organización de d4
McCann, basado en las cuatro unidades de análisis establecidas (clima organizacional,
identidad, comunicación y organización) respondiendo de manera eficiente a las
necesidades identificas, tomando en cuenta el rol que desempeñan todos los
colaboradores del a agencia actual.
El beneficio será tanto para la empresa como para los colaboradores, en la medida en
que los colaboradores estén integrados, motivados e identificados con la agencia y se
sientan miembros de una nueva organización.Esta se verá beneficiada pues parte de
los beneficios de la comunicación interna es que apoya la productividad, fomenta el
compromiso de los colaboradores hacia la empresa, logra mayor competitividad, mejora
la imagen de la agencia, facilita la implementación de cambios y genera espacio para el
cambio de actitudes.
53
4. METODOLOGIA
4.1 SUJETOS
Los sujetos son todas las personas de quienes se necesita obtener información,
son quienes desarrollan la actividad a evaluar, estarán divididas en 2 grandes grupos:
1. Según la jerarquía (tomando de base el organigrama general)
2. Según el involucramiento con la agencia, es decir: ex colaboradores de d4, ex
colaboradores de McCann, colaboradores nuevos.
Jerárquicamente la división es la siguiente:
Presidente
Directores
Ejecutivos
Planificadores
Diseñadores gráficos
Personal administrativo
Involucramiento en la agencia:
Directores ex d4
Directores ex McCann
Mandos Medios ex d4
Mandos medios ex McCann
Dirección nueva
Mandos medios nuevos
54
4.2 TECNICAS E INSTRUMENTOS
Los instrumentos utilizados fueron: entrevistas, encuestas y focus group en modalidad
opinión parties. Jesús Galindo (1998) menciona que “la entrevista es un instrumento
eficaz de gran precisión en la medida que se fundamenta en la interrelación humana,
siendo el orden social un orden deíctico” (p.277).
La técnica de la encuesta es utilizada como instrumento indispensable para las
organizaciones que nos permite conocer el comportamiento del grupo de interés y así
poder tomar decisiones (Galindo, 1998, p.33)
Según Galindo (1998, p.34) la encuesta tiene características indiscutibles que explican
su creciente demanda y aceptación, algunas son:
Variedad y flexibilidad de aplicaciones: este instrumento ha demostrado ser útil
en gran variedad de campos como: la mercadotecnia, la comunicación, las
organizaciones, la política, entre otras. Se utiliza desde el nivel estratégico hasta
el más táctico.
Comparabilidad: su naturaleza sistemática permite contrastar y comparar los
resultados de manera directa y objetiva entre áreas.
Oportunidad: los estudios realizados con esta técnica permiten ofrecer resultados
con gran velocidad.
Comprensión: permite que los sujetos puedan comprender con facilidad el
método de trabajo y los procedimientos y resultados.
Precisión: permite conocer el nivel de precisión de los resultados y por lo tanto, el
riesgo implícito en las decisiones que se tomaran con base en esos resultados.
Costo – Eficiencia: el avance en el conocimiento y en el desarrollo tecnológico, a
la par con la experiencia en la delimitación del problema permite que la encuesta
de resultados con un alto índice de costo - eficiencia.
El tercer instrumento aplicado fue el Focus group o grupo focal. Galindo (1998, p.76)
también los llama grupo de discusión, es una técnica de metodología cualitativa donde
55
un objeto de estudio se puede abordar desde distintas formas y procedimientos. Debe
haber un moderador quien hace una propuesta, el grupo fija y la ordena según su
criterio para poder así construir criterio, se develan deseos y necesidades, creencias,
informaciónpre construida en la mente de los sujetos que contrasta con la de los demás
participantes, todo proviene del aprendizaje cotidiano, de las vivencias, de lo percibido
en la experiencia.
Se aplicó en modalidad Opinion Party, esta modalidad se está aplicando en McCann
Panamá, consiste en la misma metodología de los focus group pero en un ambiente
más casual, fuera de una sala de sesiones, no se graba la sesión, no hay cámaras ni
micrófonos, se toman notas de manera informal, regularmente es en un lugar neutro,
como un restaurante, cafetería, etc. Se emplea optativamente un moderador para guiar
de forma informal la conversación. (Información proporciona por Licda. Ana Angel,
Investigación de Mercados d4 McCann Guatemala y Jessica Julio, coordinadora de
cuentas, McCann Panamá. Esta herramienta se aplicó fuera de las instalaciones de la
agencia, en horario fuera del laboral, de manera espontánea, en 2 sesiones con
diferentes colaboradores en general, que no sean directores.
El cuarto instrumento fue una entrevista a profundidad al Gerente general de la agencia
para conocer su visión y los desafíos que enfrentó ante tal movimiento estratégico y sus
expectativas y planes a futuro.
La entrevista donde los sujetos fueron los directores, fue semi estructurada con 15
preguntas que permitieron indagar y profundizar, son preguntas de tipo operativo y de
cultura organizacional en general.
La encuesta aplicadacuenta con la primera parte de 12 preguntas respecto a aspectos
según la experiencia del colaborador donde debieron responder en una escala de 1 a 5
donde, 1 es la menor calificación o totalmente en desacuerdo y 5 es la máxima
calificación o totalmente de acuerdo. La segunda parte fue de 8 preguntas de selección
múltiple y una pregunta abierta, donde se buscó que proporcione una respuesta
descriptiva.
56
La guía de focus group contó con 10 preguntas relacionadas con el clima laboral,
transmisión de conocimientos y las situaciones vividas a raíz de la fusión y cambio de
administración.
Para conocer los instrumentos, avanzar al área de Anexos, donde se detalla:
Anexo 1: Encuesta, dirigida a colaboradores de mandos medios en d4 McCann
Anexo 2: Entrevista semi estructurada , dirigida a Directores de d4 McCann
Anexo 3: Guía de Focus Group, modalidad opinionparty, dirigida a colaboradores
de mandos medios en d4 McCann
Anexo 4: Entrevista a profundidad, dirigida al Gerente general
Los instrumentos se elaboraron según las siguientes unidades y categorías de análisis,
que conforman, para efectos de este estudio, la cultura organizacional:
Unidades Categorías Descripción
Clima Laboral
Grado de satisfacción del
trabajo
Satisfacción personal - autoevaluación del
desempeño
Ergonomía Puesto físico y condiciones de trabajo
Normas de convivencia Políticas y prácticas de convivencia
Motivación Todo elemento que motive al colaborador
Posibilidades de Aprendizaje
y formación
Capacitaciones y actualización de herramientas,
intercambio de conocimientos
Iniciativa y libertad en el
puesto de trabajo Toma de decisiones y empoderamiento
Identidad
Sentido de pertenencia Pertenencia y empatía hacia la organización
Grado de lealtad Lealtad y confidencialidad hacia la organización
Valores Coherencia entre los valores de la organización
y los personales
57
4.3 DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Para la elaboración del diagnóstico se aplicaron: entrevistas semi estructuradas y en
niveles medios y administrativos encuestas donde se analizaron las categorías y
unidades por medio de preguntas,con el objeto de determinar de qué manera estas
influyen y cómo se puede mejorar. Para profundizar y recopilar información cualitativa
se realizaron focus group con los colaboradores de nivel medio, de todos los
departamentos de la agencia, eligiendo a quienes muestran mayor liderazgo y
participación, ejecutando el focus group en la modalidad: Opinionparties.
Se programaron 2 sesiones diferentes con 5 personas cada una, más una persona
moderadora, quien apoyó la ejecución de la herramienta, sin participar ni aportar juicios
a esta investigación.
4.4 VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
La validación de los instrumentos aplicados se realizó con la licenciada Ana Isabel
Ángel, quien aportó cambios en algunas preguntas de la encuesta y agregó el área de
instrucciones en dicho instrumento para facilitarlo, los cuales si fueron aplicados pues
aportaban a la mejora del mismo y le dio un orden lógico a las preguntas.
Comunicación
Procesos de comunicación Definición de procesos de comunicación
formales
Canales de comunicación Canales oficiales de comunicación
Fuentes oficiales de
comunicación
Fuentes de comunicación conocidas y
respetadas por todos
Organización Términos de referencia Definición de puestos, funciones y procesos de
trabajo
58
La prueba piloto de este instrumento mejorado, se aplicó a un miembro del
departamento de cuentas quien no participó en el trabajo de campo y respondió de
manera satisfactoria, sin dudas al respecto, en un tiempo promedio de 8 minutos.
Respecto a la entrevista semi estructurada no se aplicó ningún cambio y no se validó
con ningún miembro del grupo objetivo pues es únicamente para directores y el grupo
es reducido. Sin embargo la Licenciada Angel lo revisó y validó su aplicación, aportando
cambios en la redacción y orden de las preguntas para darle un sentido cronológico.
El tercer instrumento que es la guía de Focus Group, también fue aprobado, para
realizar una sesión con ocho miembros representativos de cada departamento. Sin
embargo la sugerencia fue cambiar el Focus Group por la modalidad opinion parties en
dos sesiones diferentes, las cuales consisten en salir del marco formal de la
investigación, es una reunión donde se platican de varios temas cotidianos, enfocando
la plática a los objetivos de la investigación de una manera más cómoda y casual,
tomando en cuenta las opiniones de todos, debe participar un moderador que es quien
guía la plática y junto a cuatro o cinco participantes más se establecen conversaciones.
Se documenta por medio de fotografías y anotando las principales reacciones e insights
poderosos que contribuyan a la investigación. La Licenciada Angel, sugiere un
desayuno fuera de las instalaciones de la agencia con uno de los grupos y la otra
sesión puede ser un almuerzo, de preferencia el día viernes pues se cuenta con más
tiempo y disposición de los sujetos, quienes no conocerán el motivo puntual de la
reunión.
Por motivos de anonimato y para mantener la espontaneidad durante la sesión no se
tomaron fotografías, únicamente notas e ideas generales, que se presentan en el
apartado de resultados.
La licenciada Ana Isabel Ángel es profesional de origen colombiano, especialistaen
mercadeo y publicidad, responsable y comprometida, con experiencia en investigación
de mercados, análisis actitudinal, herramientas de análisis de consumo y medios, con
59
habilidades para el desarrollo de ideas y estrategias y análisis del discurso con una
gran capacidad de liderazgo en el manejo de relaciones interpersonales. Actualmente
se desempeña como Directora del departamento de investigación en d4McCann donde
coordina la realización de diferentes investigaciones de mercado cualitativas y
cuantitativas, análisis de reportes relacionados con el consumo de medios y productos
masivos, estilos de vida y hábitos del consumidor. Cuenta con experiencia en
producción de campañas de comunicación masiva para medios audiovisuales y
evaluaciones de clima laboral y de personal.
4.5 CRONOGRAMA
A continuación se detalla el cronograma de actividades y fechas, hasta llegar a la
entrega final y completa del proyecto.
4 11 18 25 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28
Ensayo de propuesta de trabajo y tema
Acotación del tema de trabajo
Aprobación de la organización para el desarrollo
del mismo
Elaboración de Antecedentes: situación histórica,
analisis de contexto y tipo de organización
Elaboración del estado del Arte
Elaboración del marco teórico
Planteamiento del problema y pregunta de
investigación
Elaboración de la justificación
Objetivos generales y específicos
Revisión General para entrega
Actividad, Año 2011Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Cronograma de Actividades 2011
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4.6PRESUPUESTO
Para la implementación exitosa de la propuesta estratégica se sugiere un
presupuesto aproximado conformado de la siguiente manera:
Programa de capacitación anual: $125.00 por empleado, anual, durante 3 años.
Incentivo anual, sujeto a evaluación: Q1,200.00 en promedio, por empleado,
durante 3 años
Actividades adicionales, como la rueda de marca que se sugiere en la estrategia:
evento anual de $250.00
Elaboración mouse pads, $250.00 en total (entrega de un mouse pad a cada
colaborador), inversión anual durante el primer y segundo año de ejecución dela
estrategia.
Los montos son descritos de esta manera general, pues depende de la cantidad de
empleados activos que exista en la agencia, al momento de que se ejecuten las
actividades propuestas.
Cronograma de
Actividades 2012
62
V RESULTADOS
5.1 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
Los instrumentos aplicados para efectos de esta investigación fueron:
Encuesta, dirigida a todos colaboradores de mandos medios en general,
buscando abordar temas que se presentan día a día en el lugar de trabajo,
indagando en las principales aspectos del clima laboral, adicional se buscó
identificar las características que pueden contribuir a la construcción de una
identidad unificada, en menos profundidad se abordaron temas de comunicación
y organización.
Guía de Focus Group, modalidad opinion party, dirigida a colaboradores de
mandos medios seleccionados al azar, para profundizar en los temas abordados
en la encuesta, de manera que se generarán respuestas cualitativas.
Entrevista semiestructurada, dirigida a todos los Directores de la agencia, en
donde se identificaron actitudes y acciones previas a la fusión que contribuyeran
a mejorar los canales y fuentes de información actuales, así como fortalecieran la
definición de puestos dentro de la agencia (organización interna)
Entrevista a profundidad, dirigida al Gerente general, único sujeto para este
instrumento. En donde se abordaron los pros y los contras generados después
de la fusión y se buscó identificar líderes y mejoras internas para fortalecer la
identidad y mejorar el clima laboral.
Con el objetivo de cumplir con los objetivos de esta investigación estos fueron
completados por los diferentes sujetos en un lapso de un mes aproximadamente.
A continuación se presentan los resultados, clasificando las respuestas de cada
pregunta, según las unidades y categorías a la que corresponden.
63
5.1.1 1er. INSTRUMENTO (Encuesta)
Se detallan los resultados de la encuesta, la cual fue respondida por la mayoría de los
colaboradores de la agencia, a excepción de los directores.
Las preguntas del instrumento corresponden a las unidades establecidas de tal manera
que las respuestas aporten a las categorías de cada unidad.
Los resultados se presentan clasificados según las cuatro categorías definidas: clima
laboral, identidad, comunicación, organización, donde se detalla qué preguntas
responden a cada categoría.
Clima Laboral
Las preguntas que respondían a esta unidad de análisis fueron de la uno a la ocho y la
13 y 14, de la encuesta.
A continuación se presentan en una tabla, los resultados estadísticos de las preguntas
de la uno a la ocho, donde se abordaron temas relacionadas con la satisfacción
respecto al trabajo desempeñado, el lugar físico, la libertad para realizar cambios que
ayuden a eficientar la labor diaria, la posible promoción interna y la distribución justa de
trabajo interno.
Resultados Estadísticos de las Preguntas 1 a la 8
Media 30.25
Mediana 30.5
Moda 28
Desviación estándar 5.32
Rango 20
Mínimo 19
Máximo 39
N 24
64
El máximo punteo que dieron los colaboradores a la unidad de análisis del clima laboral
fue 39 puntos de 40 puntos que era el máximo posible, el mínimo fue de 19 puntos es
decir que ningún colaborador marcó menos del 47.5% en el conjunto de preguntas
relacionadas con el clima laboral.
Los resultados de este apartado colaboran con la definición de cultura organizacional
que se busca definir en esta investigación, pues engloba los valores, creencias y
comportamientos colectivos que contribuyan a crear un ambiente de trabajo que genere
satisfacción, y que unido a las normas y reglas de la organización den como resultado
una labor exitosa.
El rango entre ambos punteos fue de 20 puntos, es decir la distancia que hay entre la
máxima puntuación y la mínima, lo cual indica que todas las respuestas estuvieron
entre 19 y 39 puntos, es decir, no hay mucha dispersión entre ellos. El universo de este
instrumento fuede 24 colaboradores, que son quienes respondieron la encuesta. La
mitad exacta de las respuestas se ubicó en 30.5, la cual no esta muy alejada del
promedio que fue de 30.25; es decir que 12 de los colaboradores están por arriba de
30.5 y el resto que es la mitad exacta están por debajo de 30.5.La desviación estándar
indica la dispersión en las opiniones en este caso es de 5.32 lo cual indica que el
comportamiento de las opiniones del grupo es homogéneo.
Los datos cuantitativos permitieron identificar que la diferencia no es dispersa y que en
general el grupo de colaboradores encuestados (sujetos del instrumento) presentan un
conjunto de aspectos similares para mejorar el clima laboral, el comportamiento es
similar y los ajustes en las normas de convivencia, motivación, posibilidades de
aprendizaje o capacitaciones y grado de satisfacción de trabajo podrán ser
homogéneas y causarán efectos positivos en la organización.
Cabe mencionar que estos ajustes deberán aplicarse respecto a cada departamento de
la organización, ya que según mi experiencia y convivencia diaria, las necesidades
varían de departamento a departamento.
65
La siguiente gráfica corresponde a la unidad de Clima Laboral, concretamente a la
categoría de motivación, donde se identifican los principales tangibles e intangibles
internos que hacen sentir a los colaboradas motivados:
La siguiente gráfica corresponde a la unidad de Clima Laboral, específicamente a la
categoría de posibilidades de aprendizaje y formación, donde se capta la frecuencia y la
a vez se identifica la necesidad de su implementación:
5 5
2
8
4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
El prestigio de la agencia
Motivaciones economicas
Premios y reconocimientos
Beneficios o prestaciones de la
empresa
Otros, ¿Cuáles?
Pregunta 13. ¿Qué elementos lo hacen sentirse motivado?
El elemento que hace sentir a los colaboradores más motivados son los
beneficios o prestaciones de la empresa ya que esta opción alcanzo el 33% de la
opinión, seguido del prestigio de la agencia y las motivaciones económicas, ambos
con el 21%, finalmente los premios y reconocimientos con el 8% de las respuestas.
66
Identidad:
Las preguntas que responden a esta unidad de análisis son de la 18 a la 20, las cuales
abordan el tema de el grado de identificación de los colaboradores hacia la agencia
actual, la descripción cualitativa de la agencia, si esta fuera una persona, para contribuir
a la descripción de la personalidad de la misma y finalmente, la principal razón por la
que el colaborador se cambiaría de lugar laboral.
A continuación se grafican los resultados obtenidos en ellas, con su respectiva
interpretación de los datos.
6
11
7
0
2
4
6
8
10
12
Esporádicas Casi Nunca Nunca
Pregunta 14. Las posibilidades de capacitación son:
Las posibilidades de capacitación “casi nunca” se dan en el 46% de los
colaboradores, a este le sigue el “nunca” con 29% y por último evalúan la frecuencia
esporádicacon el 25%. Esto refleja que la presente variable se puede fortalecer
pues existe la disposición por parte de los colaboradores a responder a las
oportunidades de aprendizaje y que pueden ser con mayor frecuencia o con
frecuencia programada que sea beneficiosa para la organización y para los
colaboradores.
67
La pregunta 19, la cual corresponde a: Si la agencia fuera una persona, ¿Cómo la
describiría?, indicando: género, edad, características físicas, conductuales y valores.
Se tabuló con las respuestas más frecuentes que dieron los sujetos, pues eran
respuestas cualitativas y algunas no eran representativas. Las mismas fueron
clasificadas de la siguiente manera:
9
12
2 10
2
4
6
8
10
12
14
Muy identificado Identificado Poco identificado Nada identificado
Pregunta 18. ¿Qué tan identificado estoy con la agencia actual?
El 50% de los colaboradores indica sentirse identificado con la agencia actual, el
38% dice sentirse muy identificado y el 8% y 4% indicó estar poco identificado y
nada identificado respectivamente. Esto indica que el 38% de los colaboradores
muy identificados con la agencia actual pueden aportar activamente a la
construcción de la cultura organizacional unificada y que la minoría de
colaboradores son los escépticos lo cual permitirá que los cambios para
identificarse con la agencia actual hagan efecto en menos tiempo.
68
Pregunta 19. Si la agencia fuera una persona, ¿Cómo la describiría?
Genero Masculino
Edad 45 a 55 años
Físicamente
Alto Bien vestido Estatura Media
Atlético Sonriente Presentable
Morena Con presencia Moderno
Conductualmente
Seguro de sí mismo Estricto Activo
Enérgico Trabajador Amable
Astuto Respetuoso Educado
Valores
Responsable Puntual Honesto
Amable Profesional Orientado al negocio
Accesible Comprometido Honrado
La tabla anterior refleja lo que los colaboradores perciben como la personalidad de la
agencia actual, describen como la ven si fuera una persona, lo cual coincide con la
mayoría de características físicas y conductuales del actual presidente de la misma.
Permite, además, identificar los valores que se reconocen y viven actualmente en la
agencia, para así reforzarlos si son positivos o cambiarlos si son negativos y no
aportan. Así mismo esto da una guía para la construcción de la pirámide de valores
organizacionales.
En la siguiente pregunta (pregunta 20.) corresponde a la unidad de análisis“Identidad”,
pues esta directamente relacionada con el sentido de pertenencia y las razones por las
cuales un colaborador se iría de la agencia, se clasificaron cuatro grandes respuestas.
La relacionada con aspecto económico incluye afirmaciones como: “salario mal pagado,
mejoramiento de salario, remuneración económica baja, pretensión salarial por arriba
de lo pagado”. En el aspecto de crecimiento profesional, se incluyeron respuestas
como: “falta de crecimiento profesional, desarrollo profesional, superación profesional
en una carrera afín”. En lo referente a metas personales y motivación se incluyeron
respuestas como: “porque hay otras metas donde mi trabajo no contribuye, muchas
69
restricciones y no hay motivación, mala ubicación y desmotivación total”. Entre la opción
otras, hay respuestas como: “por incapacidad de enfermedad, traslado de oficinas, o no
respondió”.
Comunicación:
Las preguntas que responden a esta unidad de análisis son de la 9 a la 11 y la 16. En la
tabla siguiente se presentan los resultados estadísticos de la pregunta 9 a la 11 y,
posteriormente la gráfica de la pregunta 16. Las preguntas de la 9 a la 11 responden a
la unidad de comunicación y abordan las siguientes cuestionantes:
12
5
34
0
2
4
6
8
10
12
14
Relacionadas al aspecto económico (salario)
Por falta de crecimiento profesional
Relacionadas a metas personales y motivación
Otras
Pregunta 20. Mencione la principal razón por la que se cambiaria de lugar laboral:
La principal razón por la se cambiarían de lugar laboral esta relacionada a aspectos
económicos (mejora de salario), según la opinión del 50% de los colaboradores,
seguido por la falta de crecimiento profesional, con el 21% de las respuestas y
aspectos relacionados a metas personales y motivación con el 13%. El resto (17%)
indicó otras razones, poco representativas para efectos de esta investigación.
70
9) La comunicación con mi jefe es:
10) La comunicación con los compañeros de mi departamento es:
11) La comunicación con mis compañeros de otros departamentos es:
La escala de respuesta era de uno a cinco, donde uno fue la menor calificación y cinco
la máxima calificación posible a otorgar.
Resultados Estadísticos Preguntas de la 9 a la 11
Media 13.17
Mediana 13
Moda 13
Desviación estándar 1.58
Rango 7
Mínimo 8
Máximo 15
N 24
El máximo punteo qué dieron los colaboradores fue 15 de 15 puntos, el mínimo fue de
8puntos, es decir que ningún colaborador marco menos de 8 puntos en el conjunto de
preguntas. El rango entre ambos punteos es de 7, es decir, la distancia que hay entre el
máximo y el mínimo. El universo de este instrumento fue de 24 colaboradores, que son
quienes respondieron la encuesta. La mitad exacta de las respuestas es de 13, la cual
no esta muy alejada del promedio que es 13.17; es decir que 12 de los colaboradores
están por arriba de 13 y el resto, que es la mitad exacta, están por debajo de 13. La
variación entre las respuestas no están muy separadas y, en general, los
colaboradores manejan bien los canales de comunicación internos. Sin embargo debe
mejorarse esta práctica para eficientar la comunicación y evitar confusiones y
duplicación de esfuerzos.
71
La desviación estándar indica la dispersión en las opiniones en este caso es de 1.58, lo
cual indica que el comportamiento de las opiniones con respecto a los procesos,
canales y fuentes de comunicación del grupo es homogéneo, pues la diferencia entre
uno y otro es mínima. El comportamiento es muy similar entre los colaboradores.
La siguiente gráfica (pregunta 16) responde las fuentes principales de referencia de los
colaboradores, que permite identificar los canales de comunicación actuales dentro de
la agencia y reflejar cuál se debe reforzar para eficientar el proceso de comunicación
interna.
2
8
11
21
0
2
4
6
8
10
12
Al compañero mas cercano
Al compañero que considera que tiene
mas experiencia
Al director del departamento
A la ejecutiva de la cuenta
Otros
Pregunta 16. Si tiene una duda o consulta laboral ¿A quien es a la primera persona que acude para resolver?
El 46% de los colaboradores indicaron que acuden al director de su departamento
cuando tienen una consulta laboral, seguido de el 33% de colaboradores quienes
acuden al compañero que consideran tienen más experiencia, el 8% de
colaboradores indicó que acude a la ejecutiva de la cuenta , un porcentaje igual
indicó que acuden al compañero más cercano.
72
Organización:
Las preguntas que responden a esta unidad de análisis son la 12, 15 y 17. La pregunta
12, corresponde a todas las variables físicas de la agencia de publicidad que
contribuyen a los procesos de trabajo de la misma; estos aspectos se calificaron en una
escala de uno a cinco, donde uno es la menor calificación y cinco es la máxima
calificación posible.
15
1 31 4 1 2 1
6
4 15
4 1 25
4
8
4 2
109
10
13
109
10 10
4
6
10
89
14
9
7
12
4
7
10 10
1314
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Pregunta 12. Califique los siguientes aspectos:
Calificacion 1 Calificacion 2 Calificacion 3 Calificacion 4 Califiacion 5
Los aspectos mejores calificados por la mayoría de los colaboradores son la limpieza y
las salas de reuniones, con el 58% de sus respuestas en la calificación 5, la cual es la
óptima de la escala indicada; seguido del área de cocina con 54%, iluminación con 50%,
mobiliario y equipo tecnológico con 42% cada uno. El aspecto peor calificado es la
ventilación con únicamente el 17% de las respuestas con calificación 5 y el 21% con la
mínima calificación que es 1. Otro aspecto calificado con el 25% en la puntuación 2 es el
parqueo para colaboradores.
73
La siguiente gráfica corresponde a la pregunta 15, la cual esta relacionada a los
procesos internos de la agencia y la gráfica siguiente corresponde a la pregunta 17 que
esta directamente relacionada con las fuentes oficiales de información.
17
7
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Si No
Pregunta 15. ¿Conoce los procesos internos de la agencia?
15
2
5
2 20
2
4
6
8
10
12
14
16
Jefe Inmediato o Director
Compañeras Ninguno - No responde
Correos electronicos Reuniones
Pregunta 17. Para ud, ¿Cuál es o son las fuentes oficiales de información internamente?
El 71% de los colaboradores indicó que si conocen los procesos internos de la
agencia, versus el 29% que indico no conocerlos.
74
5.1.2 2do INSTRUMENTO (Focus group, opinion party)
5.1.3
5.1.4
5.1.2 2do. INSTRUMENTO (Focus group, modalidad: opinión party)
A continuación se presentan los resultados del instrumento focus group, en modalidad
opinion party.Este se trabajo con una guía de preguntas y las respuestas se muestras
clasificadas según la unidad de análisis a la que corresponde.
Este instrumento se elaboró con dos grupos distintos de sujetos, elegidos al azar, que
no fueran directores de la agencia, formados por cuatro miembros cada uno, más una
persona guía o moderadora. Se inició como una charla casual, hablando de aspectos
relacionados con la organización, fuera de las instalaciones de la misma, para generar
un ambiente de confianza y armonía.
A continuación se incluye una síntesis de lo expresado por los participantes,
clasificados según las unidades de análisis establecidas: clima laboral, identidad,
comunicación y organización.
Instrumento:Guía de Focus Group, modalidad opinion party.
Sujetos:Colaboradores de mandos medios en general al azar.
Clima Laboral Identidad
Los colaboradores mencionaron que los hace
sentir satisfechos cuando su labor contribuye
a la satisfacción del cliente y, también, un
buen sueldo.
Respecto al proceso de fusión comentaron
que hubieron aspectos positivos y otros
negativos; entre lo positivo mencionaron:
cuentas con más equipo de trabajo,
La mayor fuente de información oficial reconocida internamente es el Jefe inmediato
o Director con el 58%, sea verbal o por correo; seguido del 19% que no respondió a
esta pregunta y finalmente el 8% de los colaboradores reconoce los correos
electrónicos, reuniones o compañeras, respectivamente como fuente oficial de
información interna.
75
También lograr que las propuestas de agencia
se conviertan en proyectos exitosos para los
clientes y también recibir buena
retroalimentación de parte de clientes y
compañeros de trabajo.
Para otros la satisfacción personal esta en la
certeza de sentirse parte de un proceso y que
contribuyen a un proyecto más grande; que
cuando se concreta un proyecto es bueno
para la agencia y en lo personal, es una
victoria, una pequeña victoria cada día, que
anima a superarla y a continuar avanzando.
Mencionan que desde sus puestos de trabajo
tienen libertad para efectuar cambios con el
fin de hacerlo más efectivo únicamente si son
con clientes si se puede hacer, si es interno
no.
Consideran que no siempre existe esa
posibilidad (en el caso de las ejecutivas) ya
que coordinan el trabajo de varias personas
de forma simultánea y los resultados
dependen de que todos cumplan con su
función
Cuando hay pocas personas involucradas es
más fácil de simplificar los procesos y
agilizarlo para que los resultados se den.
productora, planning, área de estudio de
mercado, Se logró mezclar la experiencia de
las dos agencias en el manejo de cuentas
nacionales y regionales.
Las herramientas de planificación de McCann
han sido útiles para los clientes locales.
La contra parte de este proceso, es que
consideran que al ampliarse la cartera de
clientes se ha perdido el orden y el control en
los procesos y tiempos de entrega en algunas
ocasiones.
Otros colaboradores mencionaron que lo
vivieron con ansiedad e inseguridad de no
poder con las nuevas tareas. Fue difícil al
principio y hay áreas donde aun se sigue
aprendiendo y actualizando información. La
parte positiva es el prestigio del nombre
McCann y las puertas que abre (en referencia
a los proveedores y clientes que lo
reconocen).
En una palabra definieron d4mCann, las
respuestas significativas fueron: equipo,
dinámico, total.
76
Respecto a los sistemas de trabajo y
herramientas considera que no están del todo
unificados, en cuestión de programas si, en
cuestión de capacitaciones no, solo ciertos
departamentos.
En ocasiones con el afán de hacer más
eficiente cada departamento, no siempre hay
una secuencia y si se desea consultar un dato
o ligarlo al proyecto original no es tan fácil.
Comunicación Organización
Respecto a los procesos de comunicación
mencionan que no se sienten muy
respaldados con su jefe inmediato, en el caso
de las ejecutivas de cuentas; adicional
consideran que hay jefes que se involucran
mucho en “el día al día” (dependiendo del
departamento) cuando sería más importante
resolver problemas de fondo y generar
oportunidades de negocios. Por lo tanto, la
forma de apoyo debería de tener un enfoque
distinto.
Otros colaboradores mencionan que su jefe
inmediato los hace sentir bastante
respaldados, tienen independencia pero
saben que no están solos, cuando hay una
dificultad, el reto es encontrar una solución en
equipo con el menor perjuicio para otras
partes
La mayoría de los colaboradores coinciden
que la fuente de información más importante
Los colaboradores indicaron que si tienen
claras las funciones de su posición, aunque
cabe mencionar que indicaron que hay
situaciones donde existen brechas entre lo
que ejecutan y sus verdaderas funciones.
Respecto a la libertad para tomar decisiones,
no siempre es posible, depende de los casos;
indican que en una escala de uno a diezseria
un cuatro.
Hay departamentos de la agencia que deben
ejecutar con criterio propio (aunque no sin
supervisión).
La mayoría de los colaboradores coinciden en
que no hay una distribución justa de trabajo, ni
de sueldos.
Hay casos donde todas las solicitudes están
en manos de una sola persona y aunque la
carga de trabajo por momentos es agotadora
77
de la agencia es el presidente y el correo
electrónico es el medio de comunicación
interna mas utilizado.
Otra fuente de información importante son las
reuniones ya que es un espacio donde
intervienen todos los involucrados en un
asunto determinado.
se sabe que son picos de trabajo y todos los
colaboradores tienen una carga de trabajo
similar (en todos los departamentos); es el
volumen normal de trabajo en esta
organización
Dentro de los principales hallazgos encontrados después de realizado este instrumento,
se puede indicar que para favorecer el clima laboral, los colaboradores buscan tener
éxito y clientes satisfechos, así como la falta de libertad para agilizar el trabajo, la
necesidad de herramientas y capacitación es evidente.
La identidad de la agencia se vio debilitada por el proceso de fusión, después de
asimilados los aspectos positivos y negativos se mejoraron varias aspectos y procesos
internos, también se concluye que se debe manejar mejor la comunicación e
información en momentos de situaciones atípicas.
Respecto a la comunicación se reconoce como fuente de información más importante al
presidente de la agencia y como medio más efectivo los correos electrónicos.
Finalmente, la organización -la cual es la última unidad de análisis de esta
investigación- refleja la falta de libertad para tomar ciertas decisiones en pro de
eficientar las labores cotidianas, sobre todo, en los picos de trabajo y la distribución no
justa de trabajo y de sueldos.
5.1.3 3er INSTRUMENTO (Entrevista semi estructurada)
A continuación se presentan los resultados de las entrevistas semi estructuras donde
los sujetos son los directores de la agencia.
78
Este instrumento en la mayoría de sujetos, se trabajó en varias sesiones por motivos de
tiempo y disponibilidad, con la finalidad de profundizar en cada tema.
Las respuestas se presentan clasificadas según las unidades de análisis a las que
corresponden, que son: clima laboral, identidad, comunicación y organización.
Instrumento: Entrevista semiestructurada
Sujetos: Directores
Clima Laboral Identidad
La principal motivación para permanecer en el
proceso de fusión era pertenecer a una red
internacional y tener clientes mundiales,
representaba el crecimiento significativo de la
agencia local, para ser una agencia regional.
Los directores indican que algunas de las
reacciones de los colaboradores eran de
alegría, otros de pesimismo, aunque la
mayoría estaba ansiosa por saber que
pasaría, el cambio de instalaciones hacia que
la angustia aumentara por estar en un lugar
nuevo y desconocido.
Todos los directores coincidieron en que el
proceso de fusión fue de mucha tensión e
incertidumbre, había muchas expectativas y
sentimientos encontrados.
El personal de d4 comunicaciones lo vio como
un crecimiento profesional aunque también
estaba la sensación de angustia y temor de lo
que vendría o si habrían despidos.
La mayoría de directores coinciden en que
este proceso aun no ha sido completado, no
todos los colaboradores están cómodos y han
habido cambios de personal muy
significativos, muchas personas nuevas en un
periodo corto de tiempo, y consideran que
hace falta es integración y buscar los
elementos en común para sentirse como una
gran familia.
Para contribuir a esta integración sugieren
que es necesario redefinir la misión y visión
de la nueva agencia completamente, una
79
nueva, mejorada y unificada.
Los puntos en común de ambas
organizaciones es que buscan la excelencia
en lo que hacen y que cada departamento
tiene personal con mucha experiencia, hay
varias actitudes que se pueden maximizar si
se encaminan correctamente; para la
construcción de una identidad común es
necesario tomar los mejores elementos de
ambas organizaciones.
Los directores consideran que hay ciertas
incoherencias entre los valores de la
organización y el actuar diario, que se debe
mejorar.
Comunicación Organización
Respecto a como se comunico el proceso de
fusión al resto de los colaboradores los
directores indicaron que se comunicaba
conforme los avances y se busco hacerlo con
un mensaje positivo, sabiendo que los
cambios eran inminentes y que algunos
probablemente no les gustaría.
Actualmente no hay fuentes de información
oficiales establecidas, la comunicación es
oficial cuando un director habla directamente
con el colaborador o bien por mail, para
comunicaciones individuales es la opción que
les parece como ideal, para comunicaciones
internas masivas el mail del Gerente general
La mayoría de los directores coinciden que a
raíz del a fusión se han implementado
cambios como: más personal, nuevos
departamentos y un notorio aumento en la
demanda de trabajo.
Algunos de los directores indican que les
gustaría que cada colaborador tuviera más
compromiso con sus labores.
Mencionan que al inicio de la fusión si
existieron problemas por la falta de definición
de procesos y puestos, hubo duplicación de
esfuerzos y confusiones, dudas en cuanto a
tareas a realizar y en distribución de cuentas.
80
es suficiente y se puede reforzar con
recordatorios en las áreas comunes
(comedor)
La poca o falta de comunicación a ocasionado
rumores o chismes a nivel personal y en
ocasiones en reuniones pero nunca ha
llegado a mayores.
Para todos los directores la fuente mas
respetada es el Presidente de la agencia,
todos los directores son accesibles para
platicar con los colaboradores de cualquier
tema, dependiendo del tema o la situación se
sabe a quien acudir.
Se resolvió conforme el paso de tiempo y
cuando se identificaron fortalezas en algunos
colaboradores y experiencia en otros.
De este instrumento donde los sujetos son los directores de la agencia, los principales
hallazgos identificados respecto a la unidad de análisis clima laboral son que la principal
motivación post fusión es pertenecer a una red internacional y el estándar de clientes
(regionales). La reacción más evidente entre los colaboradores ante la fusión fue la
incertidumbre. La mayoría de directores coinciden en que este proceso de fusión no ha
sido del todo asimilado y que cuando esto ocurra la identidad de la nueva agencia se
fortalecerá. Su principal objetivo como directores es contribuir al a integración del
personal.
La comunicación es oficial únicamente cuando un colaborador habla directamente con
el director o, bien, queda por escrito por medio de un mail. Los directores buscan que
los colaboradores presenten mayor compromiso hacia la agencia para contribuir a la
mejora de la organización; sugieren, también, la elaboración de un manual para definir
funciones, puestos y procesos de trabajo.
81
5.1.4 4to INSTRUMENTO (Entrevista a profundidad)
El 4to y último instrumento que se presenta es la entrevista a profundidad donde el
sujeto único fue el Gerente general de la agencia.Esta se realizo en una única sesión,
un poco extensa; a continuación se presentan las respuestas a las preguntas
clasificadas según las unidades de análisis establecidas.
Instrumento: Entrevista a profundidad
Sujeto: Gerente General
Clima Laboral Identidad
Respecto a la motivación en la empresa, el
gerente general indico que no todos los
colaboradores están motivados, a pesar de
que el trato es el mismo para todos, indica
que lo más importante es la integración antes
que la motivación, se están generando
espacios y actividades para que se de la tan
deseada integración.
Ambas son importantes, son
complementarias; por lo contrario, la
desmotivación se puede dar porque el
ambiente de trabajo no se los permite o
porque ellos ya no pueden dar más de si y no
hay otra opción.
Indica que si existe la idea y la necesidad de
promoción interna pero no sabe aun como
desarrollarlo, son procesos que deben
llevarse poco a poco.
Respecto al futuro de d4 McCann nos indica
que el cambio de oficinas será un hecho
Después de un año dela fusión el gente
general considera que los cambios no han
sido asimilados, ya que por mas intentos
hechos en establecer los cambios de
lineamientos, políticas y culturas, las
anteriores culturas están muy arraigadas aun
y es muy difícil.
Indica que ambas culturas son muy diferentes,
la gente es muy diferente y cuesta mucho que
cambien patrones de conducta y de trabajo.
Hay prácticasmás hacia la fusión que fuera de
ellas.
La cultura Mccann es más fuerte que la que
se tenía en d4 comunicaciones, sobre todo
por cambios fuertes de personal y no se han
ocupado por establecer una cultura unificada.
El Gerente general indica que si el
estableciera la pirámide de valores de d4
McCann empezaría por la confianza, seguido
de la honestidad, el compromiso, luego la
amistad y finalmente el respeto. Considera
82
trascendental pues hará que se genere un
espacio propio y unido a esto se cambiara la
estrategia de la empresa y se buscara
ejecutar un plan interno.
.
que la responsabilidad es parte del mínimo,
son valores básicos, que se deben conocer al
momento de contratar a las personas.
Se planea tener más actividades internas,
para auto conocerse y generar pertenencia e
integración.
Comunicación Organización
El gerente general indica que considera que el
personal de ambas agencias aun no se
sienten cómodos pero que esto se debe no a
la división de agencias sino por la división
entre departamentos, es más fuerte la división
por departamentos. Ya que por lo que su
experiencia y la vivencia le indican son
personalidades opuestas, con perfiles muy
diferentes según cada departamento.
Hace referencia a que algunos colaboradores
si han dado los resultados esperados y otros
no; pues exceden su línea de autoridad.
Indica que si tiene identificados a los lideres
de la organización sin embargo este liderazgo
no se potencializa pues no cuenta con el
tiempo necesario para hacerlo, o generar
espacios a pesar de que tiene la disposición
pero no puede tomar todas las decisiones
Respecto a las fusión indica que esta en
ciertos aspectos ha llenado sus expectativas y
en otros aspectos no. A nivel de empresa
local guatemalteca seguro que si, ya que se
esta incursionando con cuentas mas grandes
que como agencia local no se hubiera
logrado; se ha ganado experiencia
multinacional y se trabaja con marcas
globales.
En el aspecto que no se siente satisfecho con
la fusión es que en el caso de d4 McCann no
se ha logrado comportar como red, y no esta
funcionando como se debe, pues cada país
busca beneficios propios y no debe ser así, el
quisiera respuestas mas rápidas en cuanto a
lo laboral.
Respecto a cambios operativos o de personal
por ejecutar, indica que planeados no hay,
pero en el camino serán necesarios, y
entonces se ejecutaran. Hay cambios que se
van haciendo necesarios.
No se han ocupado en establecer
procedimientos para cambios de personal, ya
83
que lo que se ha ejecutado es por “feeling”
aunque saben que la probabilidad de error es
alta. Se están en búsqueda de procesos
definidos para mejorar eso.
De la entrevista a profundidad realizada al Gerente general se concluye que considera
más importante la integración del personal que la motivación, ya que la segunda llega
cuando la primera se alcanza. Para él, son acciones complementarias. Esta consciente
de la necesidad de la promoción interna sin embargo falta definir el proceso para
realizarlo de una manera objetivo y sistemática y ve como una mejora representativa en
el clima laboral el traslado de oficinas programado para febrero del 2013. Respecto a la
identidad, considera que los cambios aún no han sido del todo asimilados después de
la fusión, y que ambas culturas previas tienen aspectos muy arraigados que deben
enfocar en pro de la construcción del a nueva identidad, así como definir la misión y
visión de d4 McCann.
Considera que el fortalecimiento de la comunicación debe ser entre departamentos para
mejorarla y aprovechar la influencia en los líderes internos para que la comunicación
sea más fluida.
Respecto a la organización, se evidencia que es necesaria la alineación como red y
luego la local, así como definir un proceso de cambios operativos y de personal para
que causen menos estragos en el momento de la adaptación.
84
5.2 PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA ESTRATEGICA DE COMUNICACIÓN
INTERNA PARA d4 McCann
A continuación se detalla la propuesta estratégica,que busca contribuir desde el
componente de la comunicación interna, al fortalecimiento de la cultura organizacional,
con base a las necesidades identificadas en los cuatro instrumentos de investigación
detallados anteriormente.Cada eje de la propuesta, responde a cada una de las
unidades de análisis establecidas en esta investigación: clima laboral, identidad,
comunicación, organización.
La estrategia esta propuesta para ejecutarse en un plazo de uno a tres años, tomando
como año uno el 2013 y como año tres el 2015; la propuesta incluye un objetivo
comunicacional por unidad de análisis y las estrategias necesarias para alcanzarlo
acompañada de sus respectivas tácticas (acciones puntuales), tiempo de duración para
ejecutar y presupuesto.
El detalle, por unidad de análisis, se presenta a continuación:
5.2.1 Propuesta de estrategia de comunicación interna para la unidad de análisis:
Clima laboral
El siguiente cuadro muestra las estrategias y tácticas propuestas que responden a las
necesidades identificadas en la unidad de clima laboral:
85
Objetivo: Proponer mecanismos de comunicación interna que favorezcan el clima laboral de
d4 McCann
Estrategia Táctica Tiempo de
duración Presupuesto Evaluación
1. Difusión de un
programa de
capacitación
1.1 Envío de
información por correo
electrónico (por medio
del departamento de
recursos humanos de la
agencia) a todos los
colaboradores sobre los
próximos cursos por
correo electrónico en
los cuales pueden
participar. La selección
de los mismos será la
oferta de las
instituciones donde la
agencia es asociada,
como la ACADEM de la
UGAP.
1.2 Recordatorio de
parte del departamento
de recursos humanos,
por medio de correo
electrónico a los
colaboradores, una
semana antes de inicio
del curso, para invitar a
inscribirse y dando
detalles (horario,
duración, lugar, etc.)
1.3 Posterior al curso,
el
colaboradorescribiráen
un blog interno,
contando su
1.1 Esta
iniciativa de
desarrollara
mensualmente,
a partir del año
2013. Durante
3 años.
1.1 El monto
máximo que la
agencia cubrirá para
capacitaciones por
colaborador será de
$125.00, por
capacitación anual.
El máximo será de
dos capacitaciones
al año. Evaluando la
variación del monto
al año siguiente.
1.1Por lo menos
dos
colaboradores
por
departamento,
asistirán a una
capacitación
anualmente.
1.2 Si un
colaborador
asiste al menos
dos veces a una
capacitación en
el año, el monto
a cubrir por
parte de la
agencia
aumentará
(sujeto a
evaluación).
86
experiencia, aspectos
positivos y negativos
del curso, lo cual será
compartido con todos
los colaboradores de la
agencia, con una nota
de parte del Gerente
general o director del
departamento
agradeciendo su
dedicación y tiempo
invertido en el curso.
2.Reconocimiento
a colaboradores
de alto
rendimiento.
2.1 Para que todos los
colaboradores sepan
de que piezas gráficas
elaboradas por el resto
de colaboradoreshan
sido las más exitosas y
elogiadas por los
clientes, se colocaran
(impresas y
enmarcadas) en las
salas de reuniones
como parte de la
decoración de las
mismas, cambiándose
cada 6 meses,
indicando el nombre del
equipo que pertenece a
la pieza expuesta.
2.2Envío de correo
electrónico por parte
del departamento de
recursos humanos (o
eventualmente de los
directores) con noticias
importantes propias de
los colaboradores, los
casos mas frecuentes
son: alcanzar metas
2.1 Durante 3
años,
actualizando la
exposición de
las imágenes
cada 6 meses.
2.2 Durante 3
años, la
frecuencia
dependerá de
las noticias
internas
relevantes que
sean necesario
comunicar.
2.1 No requiere
presupuesto
adicional.
2.2 No
requierepresupuesto
adicional.
2.1 Se evaluará
que
colaboradores
tienen piezas
publicadas con
más frecuencia,
para tomar en
cuenta este
aspecto en el
incentivo anual.
87
personales (grados
académicos), notas de
duelo, nacimiento de
hijos, enfermedad
extensa, renuncia por
motivos positivos
(estudios en el
extranjero, mejora
laboral,etc.), entre
otros.
2.3 Otorgar medio día
de feriado cada dos
meses al colaborador,
que por departamento,
haya logrado el mejor
rendimiento.
2.4 Brindar un incentivo
económico a todos los
empleados, según
evaluaciones realizadas
por los Directores de
cada departamento; se
deberán establecer
categorías (escalones)
de montos. Los criterios
de evaluación serán
indicados por cada
director, deberán tomar
en cuenta: actitud,
orden y limpieza para
trabajar, puntualidad,
aptitudes, superación
académica,
disponibilidad de
horario, respeto hacia
sus compañeros y
participación en las
2.3 Durante el
primer año.
2.4 Durante 3
años, de forma
anual, a todos
los
colaboradores.
2.3 No requiere
presupuesto
adicional.
2.4 Desde Q500.00
hasta Q2,000.00 por
colaborador (el
monto depende de
la evaluación del
Director)
anualmente.
2.2 Al menos
una vez al año
cada
colaborador
gozará de este
beneficio.
Podrán solicitar
el mismo medio
día un máximo
de 3
colaboradores,
2.3 Evaluación anual de cada colaborador por parte de los directores y el gerente general.
88
actividades generales
de la agencia.
5.2.2 Propuesta de estrategia de comunicación interna para la unidad de análisis:
Identidad
El siguiente cuadro muestra las estrategias y tácticas propuestas que responden a las
necesidades identificadas en la segunda unidad de análisis que es la identidad:
Objetivo: Generar los canales y medios que contribuyan a la construcción de la nueva
identidad de d4 McCann
Estrategia Táctica Tiempo de
duración Presupuesto Evaluación
1.Construcción de misión, visión y valores internos de la agencia.
1.1 Hacer el ejercicio de
“Rueda de marca”
interna, con
colaboradores de varios
departamentos (los
lideres de opinión
identificados por el
gerente general) para
que por medio de la
expresión de sus
opiniones y
percepciones colaboren
en la construcción de la
misión, visión y valores
de la agencia. Posterior
a este proceso, colocar
en un lugar físico publico
dentro de la agencia
dichos enunciados.
1.1 Dosúnicas
sesiones de 3
horas cada una.
1.2Dos veces al
año, entrega
durante el primer
1.1 $ 250.00
para cubrir la
alimentación de
los participantes
en ambas
sesiones.
1.2 $250.00 para la
1.1 Al cabodel
primer año por lo
menos un
miembro de cada
departamento,
que participó en la
rueda de marca,
deberá recordar la
misión, visión y
valores de la
agencia.
1.2 Al cabo del segundo año, por
89
1.2 Entregar a cada
colaborador un mouse
pad con la misión y
visión de la agencia.
1.3 Entregar a cada
colaborador un mouse
pad con la pirámide de
valores de la agencia.
Para que los memorice y
viva día a día.
año.
1.3Dos veces al
año, entrega
durante el
segundo año.
elaboración de los mouse pads
1.3 $250.00 para la elaboración de los mouse pads
lo menos la mitad de colaboradores de toda la agencia deberá recordar la misión, visión y valores de la agencia.
2. Transmisión
de mensajes
positivos y
relevantes.
2.1 Difundir noticias por
medio de correo
electrónico, boletín
interno o links de
páginas web, de los
logros, premios,
reconocimientos de
McCann a nivel región
(América) para que sean
conocidos por todos los
colaboradores de la
empresa y se sientan
identificados y
orgullosos de pertenecer
a una red de agencias
de publicidad. El
contenido lo generara el
departamento de
recursos humanos o de
creatividad de la
agencia.
2.2 Difundir noticias y
principales logros por
2.1
Mensualmente,
durante 3 años, a
partir del año
2013
2.2Mensualmente,
durante 3 años, a
partir del año
2013.
2.1 No requiere
presupuesto
adicional.
2.2 No requiere
presupuesto
adicional.
2.1 Por lo menos
el 40% de los
colaboradores
recuerde una de
las noticias
difundidas, ya sea
de McCann
regional o local y
se comente
durante las
reuniones
generales
internas.
90
medio del correo
electrónico, de los logros
de los clientes locales
(lanzamientos nuevos,
eventos, etc.) al resto de
colaboradores de la
agencia, para lograr que
estos se sientan
identificados con los
productos para lo que
trabajan.
2.3Compartir fotografías
de las actividades de
integración de personal
o convivencias
(cumpleaños,
festividades,
convivios)en la fan page
de Facebook de la
agencia, para que sean
vistas por todos los
colaboradores. Esta
difusión estará a cargo
del departamento de
recursos humanos.
2.4 Entrega de tarjeta de
felicitación a cada
colaborador el día de su
cumpleaños de parte la
agencia, a cargo del
director del
departamento.
2.3Según la frecuencia de los eventos, durante el primer año. 2.4Durante tres años, iniciando en el 2013.
2.3 No requiere
presupuesto
adicional.
2.4 No requiere
presupuesto
adicional.
5.2.3 Propuesta de estrategia de comunicación interna para la unidad de análisis:
Comunicación
El siguiente cuadro muestra la estrategia y tácticas propuestas que responden a las
necesidades identificadas en la tercera unidad de análisis que es la comunicación:
91
Objetivo: Fortalecer las fuentes oficiales y canales de comunicación interna ya establecidos,
en la agencia d4 McCann.
Estrategia Táctica Tiempo de
duración Presupuesto Evaluación
1. Aprovechamiento de las fuentes y medios de comunicación internos oficiales ya establecidos.
1.1 Transmisión
electrónica de un boletín
interno escrito por el
presidente y el gerente
general, donde se informe
de aspectos que
conciernen a todos los
colaboradores, como
clientes nuevos, clientes
que dejan de laborar con
la agencia, situación
general de la agencia,
mejoras, equipo nuevo,
traslados, etc.
1.2 Reuniones inter
departamentos donde se
evaluaran indicadores
claves (definidos
previamente por cada
director) para el
mejoramiento de las
labores de los
colaboradores.
1.1 Bimensual
durante tres
años.
1.2 Quincenal durante tres años.
1.1 No se requiere presupuesto adicional.
1.2 No se requiere presupuesto adicional.
1.1Durante reuniones internas generales, abordar temas de los publicados en el boletín para asegurar su lectura y comentarlos en grupo.
5.2.4 Propuesta de estrategia de comunicación interna para la unidad de análisis:
Organización
El siguiente cuadro muestra las estrategias y tácticas propuestas que responden a las
necesidades identificadas en la cuartaunidad de análisis que es la organización:
92
Objetivo: Proponer herramientas de comunicación interna que favorezcan la organización de
la agencia d4 McCann
Estrategia Táctica Tiempo de
duración Presupuesto Evaluación
1. Difusión de
mecanismos
que agilicen y
estandaricen
procesos.
1.1 En la pagina web local
de la agencia estarán los
manuales de cada puesto
donde a grandes rasgos
este definido las
funciones, obligaciones y
responsabilidad de los
puestos de trabajo para
que sea consultado en
cualquier momento por los
colaboradores.
1.2 Por medio de la red
de transmisión de datos
interna, (a la cual todos
los colaboradores tienen
acceso) se distribuirán los
formatos necesarios para
las solicitudes
administrativas internas,
como permisos, solicitud
de días de vacaciones,
tramites de IGSS, IVA,
IRTRA, entre otros, para
estandarizar este tipo de
procedimientos y que
todos los colaboradores
estén informados.
1.3 Incluir en la página
web local de la agencia un
apartado para
sugerencias, inquietudes,
1.1 Durante 3
años con
revisiones y
actualizaciones
anuales.
1.2 Durante 3
años con
revisiones y
actualizaciones
anuales.
1.3 Durante 3
años con
revisiones y
actualizaciones
1.1 No se requiere presupuesto adicional.
1.2 No se requiere presupuesto adicional.
1.3 No se requiere presupuesto adicional.
1.1 Conteo de visitas al portal electrónico para consultar dichos manuales.
1.2 Conteo de las descargas de formularios desde el portal electrónico.
93
molestias, solicitudes
personales de los
colaboradores, que serán
revisados periódicamente
por el Gerente general
para proponer soluciones
y aclarar problemáticas.
quincenales.
2.Transmisión
de términos de
referencia para
nuevos puestos.
2.1 Cuando sea necesario
reclutar personal para una
plaza nueva o vacante se
publicara primero en el
área común de la agencia,
para incentivar la
promoción interna de
colaboradores. Si no se
encuentra la persona o no
aplican, ya se publicara
externamente.
2.2Dar a conocer a todo
nuevo colaborador el
funcionamiento de la
agencia, presentar el
organigrama, detalles
básicos de las cuentas
(clientes), unidades
estratégicas de negocios
asociadas a la agencia,
presentación de los
compañeros de trabajo.
2.1 La
frecuencia
dependerá de
la necesidad
de
contratación.
2.2 No se
requiere
presupuesto
adicional si la
contratación es
interna. Si es
externa se
necesita
$ 100.00 por
clasificado que
se desee
pautar.
2.2 No se
requiere
presupuesto
adicional.
2.1 Al menos un
colaborador
anualmente se
superara
internamente
(promoción
interna).
2.2 Se espera que
en menos de 6
meses el nuevo
colaborador se
sienta identificado
en su puesto de
trabajo.
94
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo general de la presente investigación fue establecer una propuesta
estratégica de comunicación interna para el fortalecimiento de la cultura organizacional
de la agencia de publicidad d4 McCann. Esta era requerida a raíz de la fusión, en junio
de 2011, de dos agencias: McCann Erickson y d4 comunicaciones. Para establecer la
cultura organizacional se determinaron cuatro unidades de análisis: clima laboral,
identidad, comunicación y organización. Estas unidades responden a lo dicho por
Besanko, Dranove y Shanley (2000) con respecto a que son los valores, creencias y
comportamientoscolectivos los que llevan a las organizaciones a ser únicas,
fortaleciéndolas principalmente desde la perspectiva de la comunicación interna.
Según los resultados de los instrumentos empleados para efectos de este estudio, se
encontró una serie de actitudes y aspectos que pueden fortalecerse para contribuir a la
construcción de una cultura organizacional unificada y, otros, que deben cambiarse
para cerrar la brecha que existe entre lo que eran antes ambas agencias, las cuales
tenían una identidad muy arraigada, respectivamente. Entre los aspectos que deben
reforzarse se refleja la satisfacción laboral por medio del reconocimiento a los
colaboradores, para propiciar un clima laboral adecuado y productivo. Para lograr esto
se sugirió ejecutar las tácticas de la estrategia de reconocimiento a colaboradores de
alto rendimiento; los reconocimientos deberán ser tangibles e intangibles para que sean
valorados desde distintas perspectivas por los colaboradores.
Otro de los aspectos más importantes a fortalecer es la creación y difusión de la misión,
visión y objetivos de la empresa, con la finalidad de reforzar la identidad de los
colaboradores hacia la institución. Estas tres variables según Lévano (2001) son
elementos fundamentales para la construcción de las organizaciones. Es por ello que
en la estrategia denominada construcción de misión, visión y valores internos de la
agencia se sugiere ejecutar el ejercicio “rueda de marca interna” con los colaboradores
95
que demuestran cierto nivel de liderazgo y desenvolvimiento y de esta manera se
asegurar que sea integradora, amplia, detallada y de manera positiva.
Así mismo, hay aspectos de la organización que han de modificarse (cambios que
deben generarse desde la presidencia o gerencia general) para dar paso a las fuentes,
canales y espacios que brinden a los colaboradores sentido de pertenencia y lealtad,
aportando al clima laboral que se vive en la organización. La comunicación debe ser
clave para la construcción de la cultura organizacional ya que toda la información debe
ser percibida de la mejor manera posible, correcta y en forma positiva. Según el autor
Goncalves (2000) el comportamiento de los colaboradores de una empresa no se da
por factores que existen en la misma, sino en la forma en que estos son percibidos.
Depende en gran medida, dice, de las experiencias, de la interacción, entre otros. Y es
aquí donde los líderes de opinión (identificados por el gerente general) toman
importancia, al igual que los mensajes y acciones claves que deben difundirse para
construir percepciones en pro de la una cultura organizacional unificada.
Es por ello que parte de la propuesta estratégica de comunicación incluye como
estrategia la transmisión de mensajes positivos y relevantes para influir en las
percepciones y evitar mensajes negativos que empañen el clima laboral.
Fundamentado en Brandolini (2000), la comunicación interna es un instrumento
indispensable para lograr competitividad y compromiso en la organización, porque el
aprovechamiento de las fuentes y medios de comunicación internos oficiales ya
establecidos, es la base del fortalecimiento de la cultura organización de esta nueva
agencia (d4 McCann), donde el stakeholder más importante es el Presidente de la
organización, quien todo el personal reconoce como fuente oficial de información.
Por medio de la cultura organizacional también se busca situarse en una posición
ventajosa respecto a la competencia. En ella deben existir, además, intangibles
invaluables y únicos como los valores, los cuales deberán ser conocidos por todos y de
manera vivencial, que cada colaborador desde su posición aporte a estos.
96
Durante el desarrollo del estudio se observaron diferentes actitudes entre los
colaboradores, la mayoría con mucha disponibilidad para aportar siempre que
conocieran la finalidad de sus aportesy se les asegurará que lo que dijeran se
manejaría de forma confidencia. Por parte de los Directores de la agencia, se evidenció
que hay muchas necesidades, pero que estas son específicas para cada departamento.
Esto responde a que hay perfiles de colaboradores muy diferentes y debe de hacerse
planes de motivación, capacitación e integración específicos para que se cumpla el
objetivo que cada departamento busca. Por esa razón, se sugirió la implementación de
la estrategia de difusión de un programa de capacitación, el cual sea adaptable a los
diferentes departamentos de la agencia. A largo plazo, se busca que esta estrategia no
solo aporte a la necesidad de capacitación identificada, sino también permeé el
compromiso y lealtad de los colaboradores hacia la organización.
Al momento de difundir un programa de capacitaciones interna (o cualquier otro tipo de
información) también se está dando paso a que la comunicación interna juegue un
papel protagónico, lo cual se logra a partir de una estructura organizacional definida y
evita que los “rumores” tomen mayor influencia, según indica Scheinsohn (2000).
Entre las dificultades encontradas está la falta de tiempo para actividades y espacios de
integración, ya que el ritmo de trabajo no permite avanzar en ese aspecto y es
complicado reunir a todo el personal.
Por otra parte, para la organización se presentan varios retos que con un buen manejo
de la comunicación interna se pueden resolver paulatinamente. A decir de Brandolini
(2010) la comunicación bien gestionada tiene un alto impacto en el clima laboral,
fomenta el intercambio, el diálogo, el compromiso y la productividad, con lo cual
contribuye a la transmisión de conocimientos y experiencias y da apertura al
aprendizaje colectivo. El reto es ejecutar un plan de comunicación interna que responda
a las necesidades, que sea dinámico, evolutivo, integrador y motivador, es por esto que
esta propuesta estratégica cobra valor abordando los principales ejes organizacionales
para el fortalecimiento de la cultura organizacional.
97
Para concluir, el presente estudio permitió identificar una serie de factores a mejorar por
parte de d4 McCann, lo cual se podrá alcanzar en buena parte con la ejecución de la
estrategia propuesta.
Como futura comunicadora estratégicaconcluyó que la comunicación es un agente de
cambio muy valioso de la organización. Y aunque no lo es todo, sí debe estar presente
en todas las áreas para garantizar el correcto funcionamiento de la misma, así como
establecer diálogos y relaciones a largo plazo. Debe ser un proceso planificado,
medible (por medio de indicadores establecidos) y dinámico que responda rápidamente
a las necesidades de la organización y, en las situaciones menos positivas, a las crisis
internas o cambios drásticos que generan incertidumbre o inestabilidad en los
colaboradores.
La comunicación en las instituciones debe ser estratégica, no operacional, pensando en
el grupo al que va dirigido con el objetivo de generar experiencias y con los mensajes
claves debidamente definidos. Generalmente se piensa en planes de crecimiento, de
ventas o de mercadeo (hacia afuera de la organización) y se descuida el intangible más
importante -que por medio de un buen plan de comunicación interna- se puede
eficientar y traducir en compromiso, lealtad, motivación y productividad. Es esto lo que
se prende alcanzar con la estrategia propuesta para d4 McCann.
98
VII. CONCLUSIONES
Después de realizar la presente investigación y recabar los datos de los instrumentos
desarrollados, adicional a la experiencia que da el ser colaborador de d4 McCann, se
puede concluir que:
Si existe relación entre la teoría desarrollada en el marco teórico de esta
investigación y los aspectos que deben modificarse para el fortalecimiento de la
cultura organizacional.
La difusión es la parte clave para el éxito del plan de comunicación interna.
La influencia y participación de los directores es de vital importancia para
generar compromiso y empoderamiento en los colaboradores.
La motivación e integración deben trabajarse conjuntamente para alcanzar el
objetivo trazado.
Las habilidades de un buen comunicador deben guiar la ejecución de la
propuesta de comunicación interna descrita anteriormente para lograr una
implementación exitosa.
Se deben tomar las fortalezas de las agencias previas a la fusión para que sea
el principal aporte al fortalecimiento del a cultura organizacional.
Una de las causas de la falta de identificación con la agencia d4 McCann es la
desmotivación por factores económicos y la distribución desigual (percibida por
los colaboradores) de la carga laboral.
El presidente de la agencia, es la principal fuente de información de la
organización y la más respetada.
Se deben establecer mecanismos de medición para tener valores que nos
indiquen la mejora y la brecha restante para alcanzar el objetivo planteado.
99
VIII. RECOMENDACIONES
A continuación se detallan las principales recomendaciones hacia la empresa, con base
a esta investigación, para fortalecer la cultura organizacional de d4 McCann:
Fortalecer el departamento de recursos humanos para que se responsabilice de
la creación y ejecución de un correcto plan de comunicación interna.
Gestionar de mejor manera los talentos internos y los líderes de opinión para
que permee en el resto de los colaboradores.
Aprovechar la disponibilidad y necesidades de capacitaciones constantes que
desea recibir el personal.
Construir con base a la confianza y el compromiso, como pilar fundamental de la
pirámide de valores de la agencia.
Trabajar en la creación de la misión y la visión de la agencia d4 McCann y aun
más, difundir tales premisas para que los colaboradores participen activamente
con compromiso.
Ejecutar el plan propuesto de comunicación interna para fortalecer la cultura
organizacional.
Elaborar, de parte de los directores de departamento, indicadores de medición
de desempeño, que contribuyan a la mejora continua y a la vez a la satisfacción
individual y colectiva de las labores.
Hacer los ajustes físicos necesarios para mejorar el clima laboral.
Empoderar a los colaboradores para generar sentido de pertenencia sin dejar
descuidar la supervisión.
Debe existir coherencia entre lo valores y la vivencia de los mismos
internamente.
100
Una vez establecidos los procesos de comunicación, canales y fuentes oficiales,
difundir esta información para mejorar la productividad general de la agencia con
base a la comunicación interna.
Crear una política de contratación oficial y uniforme, que permita un mejor orden
y contrataciones asertivas.
Crear los términos de referencia necesarios respecto a la definición de puestos y
funciones para evitar percepciones incorrectas y estandarizar procesos internos
que generen eficiencia en la labor diaria
101
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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para lo humano?, Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de
Lomas, pp 3 – 29.
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(McGraw-Hill)
Consejo editor Unión Guatemalteca de Agencias de Publicidad.Historia de la
Publicidad en Guatemala. Buscado en Internet 15 de Agosto 2011 a las 7:00 pm
en: http://www.ugap.com/historia.asp
Consejo editor: www.amapenlinea.com.mx, Buscado en Internet 01 Noviembre
2011 a las 10:00 am
Consejo editorial: http://www.agenciaspublicitarias.com/estatutos.htm
Costa, Joan. (1995) Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios.
Ediciones de las Ciencias Sociales. Madrid.
Costa, Joan. (1993) Identidad Visual Corporativa. Editorial Trillas. México.
Costa, Joan (1999) La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura
de la gestión, Paidós, Barcelona.
102
Costa, Joan (2000) "Qué es la comunicación", artículo en línea, disponible
en http://www.terra.es/personal3/jcostass/cdi1.html (Fecha de consulta: Febrero
de 2012).
Galindo, Jesús (1997) "Fronteras de la comunicación. Preguntas y comentarios",
artículo en línea, disponible en:
http://www.geocities.com/arewara/arewara.htm (Fecha de consulta: Mayo de
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ciencias de la Comunicación, Universidad San Carlos de Guatemala.
Zaccagnino, Nelson (Septiembre 2005) Seminario de Tesis Organización
Empresarial fusiones y Cultura organizacional: El Caso HP- Compaq,
Universidad del Cema.
Estado del Arte:
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Institución de Nivel Superior. Tesis Licenciatura. Ciencias de la Comunicación.
Departamento de Ciencias de la Comunicación, Escuela de Ciencias Sociales,
Universidad de las Américas Puebla. Mayo. 2003.
103
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RAMSA. Tesis Licenciatura. Ciencias de la Comunicación. Departamento de
Ciencias de la Comunicación, Escuela de Ciencias Sociales, Universidad de las
Américas Puebla. Septiembre. 2005.
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de comunicación vertical, en el departamento de manufactura. Tesis
Licenciatura. Ciencias de la Comunicación. Departamento de Ciencias de la
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Ruiz Rodríguez, O., Sánchez Díaz, S. 2010. Desarrollo de estrategias para el
fortalecimiento de la imagen de marca de la empresa Larsa Aguacates en la
ciudad de Puebla. Tesis Licenciatura. Mercadotecnia. Departamento de
Administración de Empresas y Mercadotecnia, Escuela de Negocios y Economía,
Universidad de las Américas Puebla. Mayo. 2010.
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Interna, para la Universidad de las Américas-Puebla, elaborada para profesores
de tiempo completo. Tesis Licenciatura. Administración de Empresas.
Departamento de Administración de Empresas, Escuela de Negocios,
Universidad de las Américas Puebla. Mayo. 2003.
104
X. ANEXOS
ANEXO 1: Encuesta, dirigida a colaboradores de mandos medios en d4 McCann
Encuesta 1
Departamento: ________________________________________
Tiempo de laborar en la empresa: _________________________
Instrucción: Favor califique de 1 a 5 los siguientes aspectos según su
experiencia, donde 1 es la menor calificación o totalmente en desacuerdo y 5 es la
máxima calificación o totalmente de acuerdo.
No. Pregunta 1 2 3 4 5
1 ¿Me siento satisfecho con el trabajo que desempeño?
2 ¿El lugar físico asignado tiene las características adecuadas?
3 ¿Tengo claras las funciones de mi posición?
4 ¿Siento que el trabajo que realizo es el adecuado para mi personalidad?
5 ¿Desde mi puesto de trabajo tengo la libertad para efectuar cambios en la forma que realizo mis labores con el fin de hacerlo más efectivo?
6 ¿Qué tan respaldado me siento con mi jefe inmediato?
7 ¿Se ha cuales puestos puedo aspirar dentro de la empresa?
8 ¿Siento que hay una distribución justa de trabajo dentro de los miembros de mi departamento?
9 La comunicación con mi jefe inmediato es:
10 La comunicación con los compañeros de mi departamentoes:
11 La comunicación con mis compañeros de otros departamentos es:
12 Califique los siguientes aspecto de 1 a 5 , donde 1 es malo y 5 excelente:
1 2 3 4 5
a. Ubicación de las instalaciones
b. Limpieza
c. Orden
105
d. Vías de acceso
e. Iluminación
f. Ventilación
g. Seguridad
h. Mobiliario
i. Equipo tecnológico
j. Área de la cocina
k. Salas de reuniones
l. Parqueos
Instrucción: favor marcar solamente una de las opciones en cada respuesta
13. ¿Qué elementos lo hacen sentirse motivado?
a. El prestigio de la agencia
b. Motivaciones económicas
c. Premios y reconocimientos
d. Beneficios o prestaciones de la empresa
e. Otros, ¿Cuáles?___________________
14. Las posibilidades de capacitación son:
a. Muchas
b. Esporádicas
c. Casi nunca
d. Nunca
15. ¿Conoce los procesos internos de la agencia?
a. Si
b. No
106
16. Si tiene una duda o consulta laboral ¿A quién es a la primera persona que acude
para resolverla?
a. Al compañero más cercano
b. Al compañero que considera que tiene más experiencia
c. Al director del departamento
d. A la ejecutiva de la cuenta
e. Otros: ____________________
17. Para Ud., ¿Cuál es o son las fuentes oficiales de información internamente?
_______________________________________________________________
18. ¿Qué tan identificado estoy con la agencia actual?
a. Muy identificado
b. Identificado
c. Indiferente
d. Poco identificado
e. Nada identificado
19. Si la agencia fuera una persona, ¿Cómo la describiría?
- Género: ___________________________________________________________
- Edad: _____________________________________________________________
- Físicamente: _______________________________________________________
- Conductualmente: __________________________________________________
- Valores : __________________________________________________________
20. Mencione la principal razón por la que se cambiaria de lugar laboral:
_________________________________________________________________
107
ANEXO 2: Guía de Focus Group, modalidad opinionparty, dirigida a colaboradores de
mandos medios en d4 McCann
Guía de Focus Group, modalidad: Opinion Party
1. ¿Qué te hace sentir satisfecho con el trabajo que desempeñas?
2. ¿Tienen claras o conocen las funciones de su posición?
3. ¿Sienten que tienen libertad para tomar decisiones desde su
posición?
4. ¿Desde su puesto de trabajo tienen libertad para efectuar cambios con el fin de
hacerlo más efectivo?
5. ¿Qué tan respaldados se sienten con su jefe inmediato?
6. ¿Sienten que hay una distribución justa de trabajo?
7. ¿Cómo han vivido el proceso de fusión? Aspectos positivos, obstáculos o
situaciones irregulares.
8. ¿Cuál es la fuente de información más importante de la agencia? O bien, ¿Cuál
es la fuente información mas respetada por todos?
9. ¿Considera que los sistemas de trabajo y herramientas están unificados?
10. Definan en una palabra: d4 McCann
108
ANEXO 3: Entrevista Semi Estructurad, dirigida a Directores de d4
McCann
Guía entrevista semi estructurada
1. ¿Cómo vivió el proceso de fusión?
2. ¿Cómo percibe que lo vivió el personal?
3. ¿Cuál fue la motivación para continuar en este proceso?
4. Una vez completado, ¿cómo se comunicó al resto de colaboradores?
5. ¿Recuerda cuáles fueron las reacciones?
6. ¿Qué cambios se han implementado a raíz de la fusión?
7. Considera que al día de hoy, ¿este proceso ya fue completado y los
colaboradores se sienten cómodos nuevamente? O ¿Qué hace falta para
terminar?
8. Desde su posición, ¿hay algún aspecto laboral que le gustaría modificar?
9. ¿Considera necesario, redefinir la misión y visión de la nueva agencia?
10. ¿Hay fuentes de información oficiales establecidas? ¿Son conocidos por los
colaboradores? ¿Cuáles fuentes le parecen las ideales?
11. ¿Considera que la falta o poca comunicación ha generado confusiones o
problemas laborales?
12. Para Ud., ¿Cuál es la fuente de información más importante de la agencia? O
bien, ¿Cuál es la fuente información mas respetada por todos?
13. ¿Cree que existieron problemas por la falta de definición de procesos y puestos,
durante la fusión? ¿Cómo se resolvieron?
14. ¿Cuáles son los puntos de ambas organizaciones para contribuir a la
construcción de una identidad común?
15. ¿Considera que hay coherencia entre los valores de la organización y el actuar
diario?
109
ANEXO 4: Entrevista a profundidad, dirigida al Gerente general
Instrumento: Entrevista a profundidad
1. A un año de la fusión, ¿Considera que los cambios han sido
asimilados? ¿De qué manera?
2. ¿La fusión ha llenado sus expectativas como empresario?
3. ¿Faltan cambios operativos y de personal por ejecutar?
4. ¿Considera que el personal de ambas agencias se sienten cómodos
actualmente? ¿Han dado los resultados que Ud. esperaba?
5. ¿Considera que los colaboradores están motivados?
6. ¿Qué valores le gustaría que se vivieran en d4 McCann?
7. ¿Qué planes de integración de personal llevaran a cabo?
8. Ya que d4 McCann es parte de una red intencional, ¿Existe algún programa o
plan de promoción de personal?
9. ¿Tiene identificados a los líderes de su organización? ¿gestiona de alguna
manera ese liderazgo?
10. ¿Qué planes hay a futuro para d4 McCann?
