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Propuesta de Gestión Institucional

Equipo Directivo ISFD N° 803

16 de mayo de 2018

Puerto Madryn, Provincia del Chubut

Prof. Xenia Adriana Gabella - Prof. Leticia Ivana Legaz – Prof. Nora Guitel Bail

Prof. Ana Lía Manochio

Propuesta de gestión institucional

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Índice de contenido

1. Quiénes somos 3

2. Breve escenario actual. ¿Dónde y cómo estamos ? 6

3. Cómo pensamos la gestión del ISFD N° 803 8

4. Propósitos de la gestión 12

5. Cómo definimos el Plan de Acción, seguimiento y evaluación 14

6. Cronograma de ejecución 24

7. Bibliografía 28


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1. Quiénes somos

Somos un grupo de docentes, estudiantes, graduados y personal general del I.S.F.D N° 803,

con compromiso y preocupación por la educación y la formación docente y técnico profesional,

que frente a los cambios y transformaciones en la institución, nos unimos con el propósito de

pensar y proponer alternativas para construir, desde la comunidad educativa, una gestión

institucional dinámica, participativa y transparente.

Durante nuestra trayectoria y desempeño en la institución hemos creado lazos profesionales

colaborativos, originados en un sentido de pertenencia que nos motiva a ser protagonistas de la

dinámica de cambio en la vida institucional.

Deseamos una real y concreta construcción colectiva que valore los diversos aportes de la

comunidad educativa.

Desde esta perspectiva y en el marco de los principios de gestión democráticos establecidos en

la Ley de Educación Superior, decidimos asumir un compromiso con la institución a la cual

pertenecemos, participando de esta etapa de transformación. Nos moviliza la igualdad como

principio orientador, capaz de regular la vida institucional, la educación como acontecimiento

ético y la escuela como cuestión pública.

Somos un grupo que más allá de conformar un equipo de gestión en el marco de la normativa

vigente, se compromete a gestionar la institución en base a los propósitos y el plan de acción

que se enuncian en este proyecto.

Como resultado de esta construcción participativa y teniendo en cuenta la trayectoria y

formación profesional, la antigüedad en el ejercicio de la docencia en general y en esta

institución en particular, sumado a la trayectoria en experiencias de gestión docente

comunitaria, emerge un equipo de gestión que reúne la experiencia de la trayectoria profesional

junto a la fuerza innovadora de las nuevas generaciones.

Este equipo consolida, con el perfil de todas sus integrantes, el camino de la gestión

institucional desde una perspectiva y construcción colectiva en materia de género.


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Nos presentamos,


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2. Breve escenario actual. ¿Dónde y cómo estamos?

“Revisitar la escuela (nuestra institución) , volver la mirada sobre ella, tendría que ver con encontrar

atajos; así, en los caminos ya conocidos, de pronto puede aparecer el sendero poco transitado, que

provoca curiosidad, sorpresa y también desilusión y, a pesar de todo, invita a ser transitado para renovar

la mirada, el “cómo”, el “qué”, el “desde dónde”, el “para qué”. (Sandra Nicastro, 2006)1

Reseña institucional

A lo largo de más de tres décadas de vida, el Instituto ha funcionado en distintos espacios

educativos, como en la Escuela Politécnica, en la Escuela N° 736 (primer edificio), en la

Escuela N° 710 y en la actualidad, en las Escuelas N°42 y N° 741.

El origen de la oferta académica fueron los Profesorados de Nivel Inicial y acciones de

desarrollo profesional docente, ampliándose con el tiempo en función de las demandas

educativas y los distintos marcos normativos sancionados, a los profesorados de Inglés,

Educación Especial con Orientación en Discapacidad Intelectual, Educación Tecnológica,

Educación Técnico Profesional, Educación Secundaria en Física, Química, Lengua y Literatura

y la Tecnicatura en Administración Pública, todo ello con algunas intermitencias en relación a

aperturas y cierres.

Esta diversidad de propuestas enriqueció la oferta educativa en la ciudad y alrededores,

incrementando notablemente la matrícula de estudiantes y docentes, por lo tanto, en la

necesidad de contar con más espacio físico para la atención de la misma; como así también en

la necesidad de acompañamiento a estudiantes y docentes para insertarse en la comunidad

educativa.

Los constantes cambios de Diseños Curriculares de las carreras, impactan sobre las

planificaciones y designaciones docentes, como también en las trayectorias de los estudiantes.

Los mismos generan demandas y necesidades que requieren gestión, acompañamiento,

seguimiento y evaluación por parte de todos los actores involucrados.

El listado de problemáticas y demandas en sus múltiples dimensiones: académica,

administrativa y sociocomunitaria es muy extenso. Consensuar y jerarquizarlas con la

comunidad educativa es nuestra prioridad.

Poner en valor la función investigativa de nuestra institución, recuperar proyectos anteriores y

revitalizar esta función permitirá encontrar respuestas y generar nuevos interrogantes que

colaboren en el mejoramiento de las distintas dimensiones institucionales. Pensar la

retroalimentación de las dimensiones académica, organizativa administrativa, y comunitaria

1Nicastro Sandra en Ministerio de Educación de la Nación. Directores que hacen escuela (2010). El trabajo del

director y el proyecto de la escuela.


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en pasado/presente permitirá identificar puntos de partida y recorridos de corto, mediano y

largo plazo.

Acorde al Reglamento Orgánico Marco, Artículo XV, los Institutos de Educación Superior

tienen por misión:

“(...) la formación de Trabajadores/as de la Educación para la labor docente profesional y de

responsabilidad social que tengan como objetivos el logro de la excelencia educativa en los

niveles inicial, primario, secundario y superior en todos sus ámbitos y modalidades; capaces

de generar, enseñar, construir y comunicar eficazmente conocimientos y valores

imprescindiblemente necesarios en la formación integral de las personas para la promoción

humana, social y : económica nacional, democrática, popular y latinoamericana en la

construcción de una sociedad constitucionalmente más justa y solidaria; profesores/as con la

impronta artística de los lenguajes específicos; y la formación de técnicos/as superiores en

áreas específicas: desarrollando competencias profesionales a través de procesos sistemáticos

que articulen el estudio y el trabajo, la investigación y la producción con la formación

ciudadana y campesina, teniendo en cuenta el componente de los Pueblos Originarios y la

formación humanística, asimilándola de modo eficaz con su excelencia de Instituto de

Educación Superior.”

Dicha misión se debe cumplir, en los aspectos específicos a la gestión y funcionalidad, en un

marco de dependencia de la Dirección General de Educación Superior del Ministerio de

Educación de la Provincia Del Chubut.

Debemos recuperar protagonismo sin perder de vista los niveles de responsabilidad que le

compete a cada uno de los engranajes que conforman el sistema educativo. Seguiremos

reclamando por un edificio propio con todos los requerimientos que un instituto de formadores

en el Siglo XXI necesitan sin renunciar al lugar de invención que su ausencia provoca.

Debemos recuperar la confianza, el sentido de pertenencia y la búsqueda del bien común

porque nuestra tarea es profundamente ética y vital.


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3. Cómo pensamos la gestión del ISFD N° 803

“Quién gestiona hace. Pero su hacer fundamental es hacer para que con los otros se haga del modo

más potente posible” (Blejmar, 2007)2

El concepto de gestión educativa hace referencia a procesos: permite analizar la toma de

decisiones, la conformación de equipos, la delegación, la negociación, la distribución de

espacios, tiempos y responsabilidades. Estos procesos se relacionan particularmente con la

interacción social que se produce en las instituciones, que se ponen de manifiesto, tanto

explícita como implícitamente, en el hacer.

“…Quien gestiona requiere de un instrumento precioso: la palabra. La palabra, el lenguaje, a la vez

que nos constituye como sujetos, construye nuestras posibilidades de hacer en el mundo. La palabra

puede servir para incrementar las posibilidades del hacer colectivo, pero también puede ser el

obstáculo que defina el malentendido, la distancia, la doble moral; dependerá de qué espacio le

asignemos y de cómo la utilicemos.”

El lenguaje, la palabra y en definitiva el diálogo, son las herramientas fundamentales que

definen nuestros deseos de gestión.

Gestionar es en definitiva intervenir, palabra que proviene del latín “interventio” (venir entre,

interponerse). En lenguaje cotidiano esta palabra es sinónimo de mediación, buenos oficios,

ayuda, pero también en otros contextos significa intromisión, injerencia. Mediar entre la

“polisemia” de sentidos que toda intervención provoca es reducir la distancia entre un quiebre

y una articulación, entre el silencio y la escucha, entre la presencia y la ausencia.

“La gestión, más que hacer en forma directa, crea condiciones para el mejor hacer colectivo

institucional y a veces eso se “hace” no haciendo. Gestionar el sistema, en el caso de la escuela, es

intervenir en las distintas dimensiones: curricular-pedagógica, organizacional-institucional-

administrativa y la gestión del contexto…”3

Gestionar, entonces, será posibilitar se generen condiciones para que los proyectos se

materialicen y para que las profecías de fracaso o los destinos inexorables, puedan quebrarse.

2 Blejmar Bernardo. (2007) Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Ediciones Novedades Educativas. Buenos

Aires.

3 Blejmar Bernardo. (Op cit.)


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¿Qué desafíos nos propone la gestión del ISFD N° 803 hoy?

Reflexionando sobre el camino recorrido de más de tres décadas de nuestra institución a cargo

de una gestión unipersonal y siguiendo a Frigerio (2010)4, pensamos la gestión institucional

como equipo directivo tripartito, desde desafíos vinculados a tres cuestiones que permiten

revisar y revisarnos, en forma permanente para construir futuro: resistir, interrumpir e

inaugurar.

Resistir, al sinsentido y a la resignación. A considerar al futuro como tiempo de destino no

cuestionado.

Interrumpir, aquello que no queremos que continúe. La repetición que no porta elaboración,

que no desafía, que no anima, que no convoca. Lo que es pura reiteración, clonaje,

reproductivismo acrítico.

Inaugurar, permitiendo que algo devenga posible cuando todo parece indicar lo contrario.

Proponer una reorganización institucional que crea condiciones y estímulo para un trabajo

de pensamiento, simbolización, elaboración y reorganización que colabore con un tiempo por

venir.

Considerando que no es posible plantear una gestión sin tener en cuenta la gran complejidad de

las variables que intervienen, así como los desvíos que pueden producirse, pensamos la gestión

del Instituto en función de construir futuro sobre la base de una mirada institucional que nos

interpela de la siguiente manera:

¿Cómo habilitar la gestión institucional desde un equipo de trabajo colegiado? ¿Cómo resolver

los aspectos organizativos que se requieren para que el trabajo en equipo y la articulación

entre carreras, instituciones y profesores no corran el riesgo de ser enunciados formales?

¿Cómo pensar hoy la enseñanza en el nivel Superior? ¿Qué lugar ocupan los trayectos

técnicos profesionales en nuestra institución? ¿Cómo institucionalizar procesos de mejora del

sistema formador de forma tal de retroalimentar las prácticas áulicas las líneas de

investigación educativa y de desarrollo profesional? ¿Cómo intervienen en este proceso los

formadores de formadores y el estamento estudiantes, graduados y docentes jubilados?

¿Cómo "dar vida" a los distintos actores institucionales?

4Frigerio Graciela en Ministerio de Educación de la Nación. Directores que hacen escuela (2010) El trabajo del

director y el proyecto de la escuela


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¿Cómo optimizar los recursos existentes y gestionar los faltantes? Cómo gestionar procesos

de mejora en el funcionamiento administrativo? ¿Cómo gestionar la información institucional

y académica para que sea accesible y conocida por toda la comunidad educativa? ¿Cómo

gestionar procesos de innovación en la gestión de la información institucional y académica?

¿Cómo gestionar las estructuras de burocratización a partir de procesos dinámicos con la

finalidad de cumplir con el sistema normativo vigente? ¿Cómo construir marcos normativos y

sistemas de control claros, estables y compartidos? ¿Cómo crear una cultura institucional a

partir de procesos de autoevaluación institucional que retroalimenten la toma de decisiones?

¿Qué formas de actuar, de enseñar, de vincularnos deseamos conservar porque

demostraron ser valiosas y cuáles necesitamos cambiar? ¿Cómo gestionamos, socializamos

y comunicamos los cambios? ¿Cómo visibilizar las acciones colectivas desde el proceso de

cambio?

¿Cómo contribuimos a mejorar la calidad del sistema de Formación de Formadores y

Técnicos Profesionales? ¿Cómo promovemos el desarrollo profesional de formadores y

técnicos? ¿Cómo pensamos la investigación educativa del instituto? ¿Cuáles son las

problemáticas que debemos investigar de manera que se retroalimenten las necesidades

institucionales y académicas?

¿Cómo conocemos las necesidades de la comunidad?¿Qué lugar ocupa el instituto en la

comunidad? ¿Cuál esperamos que ocupe? ¿Cómo gestionar el instituto para alcanzar el

lugar que debe ocupar?

¿Cómo favorecer el trabajo en red con otros institutos del nivel, otras instituciones de nivel

superior y otras entidades? ¿Cómo generar acuerdos a nivel intra e interinstitucional?

Encontrar respuestas a estas preguntas y otras que surjan en el devenir de la gestión,

habilitando la pluralidad de voces, orientará nuestra propuesta.

En este contexto, tanto las necesidades y demandas del entorno como las del seno de la propia

institución, son interpretadas en función de reflexiones necesarias y participativas que generan

aportes valiosos para la gestión institucional.

En el marco del modelo de gestión desarrollado por Lidia Fernández5, al cual se adhiere,

institución alude a “ciertas normas que expresan valores altamente “protegidos” en una

realidad social determinada. En general tienen que ver con comportamientos que llegan a

5 Fernández, L. (1994) Instituciones educativas: dinámicas institucionales en situaciones críticas. Paidós. Grupos e

instituciones


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formalizarse en leyes escritas o tienen muy fuerte vigencia en la vida cotidiana”, igualmente

puede considerarse como “sinónimo de regularidad social, aludiendo a normas y leyes que

representan valores sociales y pautan el comportamiento de los individuos y los grupos, fijando

sus límites” al mismo tiempo que se constituye en “una organización con función especializada

que cuenta con un espacio propio y un conjunto de personas responsables del cumplimiento de

determinadas tareas reguladas por diferentes sistemas".

Desde este polisémico concepto, todos sus miembros participan de la detección de las

demandas contextuales como así también de la selección de alternativas y decisiones, tanto

académicas, cuanto organizativo administrativas y comunitarias; y donde, a su vez, todos se

hacen responsables de los resultados logrados.

Resulta evidente, entonces, el papel fundamental que corresponde al equipo directivo como

animador de la participación de toda la comunidad educativa.

En este modelo, son tres las dimensiones que sostendrán la gestión institucional:

Dimensión académica: remite a las funciones propias de toda institución educativa que la

diferencian de otras y que se sustentan en los vínculos que los actores entablan con el

conocimiento y los modelos didácticos. Teorías didácticas, modelos de aprendizaje y de

enseñanza, el valor que se le atribuye a los saberes, la construcción curricular, la

evaluación de los procesos y el concepto de resultado.

Dimensión organizativo administrativa: define el estilo de funcionamiento institucional ya

que da cuenta de los aspectos de la estructura formal como son la distribución de tareas,

organigramas, tiempos y espacios como así también de todos aquellos que componen la

estructura informal como son los vínculos y estilos de comunicación que se entablan a

través de los roles y funciones que asumen los distintos actores.

Dimensión Comunitaria: remite específicamente a la cultura institucional construida en el

sostén de las diversas identificaciones institucionales y que influyen en la determinación de

las relaciones con el entorno. Identificación de demandas, participación en el análisis de las

respuestas institucionales ante ellas y la reflexión sobre estos aconteceres, es parte de esta

dimensión.


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4. Propósitos de la gestión

Este equipo plantea los siguientes propósitos de gestión:

Propósitos transversales a todas las dimensiones:

● Fortalecer la identidad, cohesión e integración de la comunidad educativa, promoviendo

una mayor pertenencia institucional.

● Propiciar políticas institucionales que tiendan a la elevación de la calidad del sistema

formador.

● Promover el conocimiento y cumplimiento de la normativa vigente generando espacios

participativos de discusión en la construcción del Reglamento Orgánico Institucional

(ROI) y el Reglamento Académico Institucional (RAI).

Propósitos específicos de cada dimensión:

Dimensión académica

● Facilitar la articulación de espacios curriculares en los campos de formación general

específica y de la práctica profesional, fortaleciendo, desde la dimensión pedagógica, la

dinámica y calidad del sistema formador.

● Promover acciones pedagógicas de desarrollo profesional docente y técnico profesional,

de investigación, de apoyo pedagógico a escuelas, asistencia técnico profesional a

organismos públicos y de políticas estudiantiles.

● Promover accesibilidad, inclusión, participación y procesos de desarrollo formativo del

estudiantado, para optimizar su desempeño en el Nivel de Educación Superior.

● Propiciar programas de Desarrollo Profesional que acerquen a los formadores de

formadores, graduados de la institución y a la comunidad educativa y pública en

general, a nuevas líneas de pensamiento relacionadas con la tarea docente y con el

campo técnico profesional, detectando en este proceso nuevas líneas de desarrollo e

investigación .

● Propiciar el desarrollo de líneas de investigación que permitan dar respuestas a las

necesidades y problemáticas existentes en la institución y en la comunidad educativa y

pública en general, que generen reflexión sobre las prácticas, garantizando la

sistematización y publicación de experiencias innovadoras, detectando en este proceso

nuevas líneas de desarrollo e investigación.


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Dimensión organizativo- administrativa

● Promover y generar la cultura de funcionamiento institucional sobre la base del

cogobierno, ejercido por el Equipo Directivo tripartito, conformado por el/a Director/a,

Vicedirector/a y Secretario/a Académico/a y por el Consejo Institucional, conformado

por la representación de los estamentos.

● Promover la gestión institucional a partir de la organización de las áreas de trabajo

conforme su denominación y funciones específicas asignadas en el Reglamento

Orgánico Marco (ROM): Dirección (equipo directivo), Consejo Institucional (órgano

colegiado asesor y resolutivo), Coordinaciones de líneas de trabajo y de Carreras,

Coordinación de Políticas Estudiantiles, Secretaría Administrativa, Bedelía, Centro de

Información y Documentación (CID-Biblioteca), Centro de Recursos y Apoyo

Tecnológico (Equipo TIC), Oficina de los Estudiantes, Coordinación de Anexo.

● Propiciar y organizar el funcionamiento de todas las áreas de trabajo institucionales

sobre la base de normas, procedimientos normativos y protocolos escritos claros,

flexibles, ágiles y participativos.

● Garantizar el funcionamiento operativo institucional sobre la base de la administración

y gestión de recursos físicos, materiales y tecnológicos necesarios para el desarrollo de

las actividades diarias.

● Promover la gestión de la infraestructura edilicia necesaria para el normal

funcionamiento institucional.

Dimensión comunitaria

● Fortalecer el sentido de pertenencia e identidad institucional.

● Articular acciones con diversas instituciones públicas o privadas, organizaciones de la

sociedad civil, etcétera, que permitan reafirmar la identidad institucional, cumplir un rol

social dentro de la comunidad, conocer las necesidades formativas y culturales y

garantizar un mayor grado de profesionalidad.

● Promover procesos de retroalimentación en la vida interna de la institución, en función

de las acciones que se articulen con la comunidad.


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5. Cómo definimos el Plan de Acción, seguimiento y

evaluación

La necesidad de un documento escrito, como proyecto de gestión institucional, no supone una

postura cerrada y rígida, dado que se instala en un contexto de incertidumbre sometiéndose a

propuestas de mejora y reajustes permanentes en función de las sugerencias y necesidades que

pudieran surgir durante la gestión.

No obstante ello, como adherimos a que gestionar es accionar para crear condiciones desde las

dimensiones del modelo de gestión planteadas y en base a la enunciación de propósitos de la

propuesta, definimos el plan de acción de nuestro proyecto.

5.1 Plan de acción

En el sentido anteriormente expresado, proponemos acciones para la concreción de los

propósitos (transversales y específicos) relativos a cada una de las dimensiones de gestión

institucional.


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Propósitos transversales Acciones

Fortalecer la identidad,

cohesión e integración de la comunidad educativa,

promoviendo una mayor

pertenencia institucional.

Propiciar políticas

institucionales que

propendan a la elevación de

la calidad del sistema

formador.

Promover el conocimiento y

cumplimiento a la

normativa vigente

generando espacios

participativos de discusión

en la construcción del ROI

y el RAI.

● Socialización y fortalecimiento de un modelo de trabajo basado en las funciones de las diversas áreas que componen

la institución, las que se desprenden del marco normativo y

de los marcos jurídicos a nivel nacional y jurisdiccional a fin

de lograr coherencia y orientación institucional. ● Habilitar, como Equipo Directivo tripartito, un espacio de

"puertas abiertas", de escucha atenta a propuestas y de

"presencia activa" de sus integrantes en los diferentes espacios institucionales, a fin de incrementar la oportunidad

dar cuenta de lo cotidiano y desarrollar trabajo colaborativo.

● Implementar procesos de construcción colectiva y participativa de los instrumentos normativos que regulan

la vida institucional y académica del ISFD N° 803 (ROI-

RAI) en el marco del sistema jurisdiccional vigente.

● Construcción colectiva de instrumentos de evaluación de la gestión institucional que retroalimenten el proceso de

toma de decisiones.

Dimensión Académica Acciones

Facilitar la articulación de espacios curriculares en los

campos de formación general

específica y de la práctica

profesional fortaleciendo desde la

dimensión pedagógica, la

dinámica y calidad del sistema

formador.

Promover acciones pedagógicas

de desarrollo profesional docente

y técnico profesional, de

investigación, de apoyo pedagógico a escuelas, asistencia

técnico profesional a organismos

públicos y de políticas

estudiantiles.

● Gestión ante la Dirección General de Educación Superior, de

la cobertura de Coordinadores de Carrera y de Prácticas y

Residencias que coadyuden en el seguimiento y evaluación curricular.

● Implementación del trabajo en comisiones para el análisis y

articulación de los distintos espacios curriculares,

transversales a todas las carreras. ● Construcción colectiva de instrumentos de evaluación

curricular y seguimiento de las prácticas pedagógicas para

la implementación de sistema de evaluación docente previsto en el ROM.

● Realización de encuentros y ateneos con diferentes

instituciones locales que promuevan la sistematización de experiencias y relatos de casos para el análisis, debate y

reflexión colectiva, que promuevan la participación del

estamento de graduados.


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Promover accesibilidad,

inclusión, participación y

procesos de desarrollo formativo

del estudiantado, para optimizar

su desempeño en el Nivel de

Educación Superior.

Propiciar programas de

Desarrollo Profesional que

acerquen a los formadores de

formadores, graduados de la

institución y a la comunidad educativa y pública en general, a

nuevas líneas de pensamiento

relacionadas con la tarea docente

y con el campo técnico

profesional, detectando en este

proceso nuevas líneas de

desarrollo e investigación .

Propiciar el desarrollo de líneas

de investigación que permitan

dar respuestas a las necesidades y problemáticas existentes en la

institución y en la comunidad

educativa y pública en general,

que generen reflexión sobre las

prácticas, garantizando la

sistematización y publicación de

experiencias innovadoras,

detectando en este proceso

nuevas líneas de desarrollo e

investigación.

● Promoción de líneas de investigación referidas al importante

nivel de desgranamiento que atraviesa a la Institución.

● Desarrollo de programas de capacitación de formadores de formadores en tecnologías y pedagogías emergentes para el

buen desempeño de la docencia virtual o semipresencial.

● Implementación de cursos, tutorías y talleres (presenciales, virtuales y/o semipresenciales) que acompañen al ingresante

para el desarrollo de competencias pertinentes al desempeño

académico en el nivel Superior, en trabajo conjunto con los

diversos equipos docentes y las Coordinaciones de Carreras, Políticas Estudiantiles, Investigación y Desarrollo

Profesional.

● Creación de la figura de tutorías entre pares (pares del segundo año de la carrera) de estudiantes ingresantes, que

acompañen durante todo el recorrido, junto con el Centro de

Estudiantes y la Oficina de Estudiantes. ● Implementación de dispositivos de apoyo y fortalecimiento

tales como tutorías, talleres de experiencias vivenciales

docentes y otros, que garanticen la permanencia y egreso.

● Organización de webinarios, seminarios, charlas virtuales con otros institutos que ofrecen las mismas carreras

tendiendo al fortalecimiento de la formación inicial del

estudiantado y el intercambio de experiencias entre formadores de formadores y profesionales técnicos.

Dimensión organizativo-

administrativa

Acciones

Promover y generar la cultura

de funcionamiento

institucional sobre la base del

cogobierno, ejercido por el

Equipo Directivo, conformado

por el/a Director/a,

Vicedirector/a y Secretario/a

Académico/a y por el Consejo

Institucional, conformado por

la representación de los

estamentos.

● Generación de espacios de difusión y capacitación para

todos los actores de la comunidad educativa, respecto del

Reglamento Orgánico Marco (ROM), la figura del

cogobierno y las funciones específicas de todas las áreas de

trabajo institucionales.

● Reuniones institucionales: realización de al menos tres

reuniones anuales al inicio del ciclo lectivo, al promediar el

año y a su finalización, de carácter obligatorias, pudiendo

convocarse reuniones extraordinarias cuando circunstancias

especiales así lo ameriten.

● Organización del calendario académico: Planificación

dinámica y anticipada de las coberturas de espacios


17

Promover la gestión

institucional a partir de la

organización de las áreas de

trabajo conforme su

denominación y funciones

específicas asignadas en el

Reglamento Orgánico Marco

(ROM): Dirección (equipo

directivo), Consejo

Institucional (órgano

colegiado asesor y resolutivo),

Coordinaciones de líneas de

trabajo y de Carreras,

Coordinación de Políticas

Estudiantiles, Secretaria

Administrativa, Bedelía,

Centro de Información y

Documentación (CID-

Biblioteca), Centro de

Recursos Tecnológicos y

Oficina de estudiantes (Equipo

TIC), Oficina de los

Estudiantes, Coordinador de

Anexo.

Propiciar y organizar el

funcionamiento de todas las

áreas de trabajo

institucionales sobre la base

de normas, procedimientos

normativos y protocolos

escritos que sean claros, ágiles

y participativos.

Garantizar el funcionamiento

operativo institucional sobre la

base de la administración y

curriculares, organización de horarios y espacios áulicos,

previendo el inicio de cada ciclo lectivo a la finalización

inmediata del período de mesas de examen del mes de marzo

de cada año.

● Misiones y funciones: Relevamiento de las tareas de todas

las áreas de trabajo institucionales.

● Creación y organización de la Oficina de Estudiantes

(reorganización de Bedelía y CIPE), como área responsable

de gestionar administrativamente las trayectorias formativas

de los estudiantes, promover acciones y acompañar estas

trayectorias para fortalecer los procesos de ingreso,

permanencia y egreso; integrada por la Coordinación de

Políticas Estudiantiles y Bedelía bajo la dependencia

conjunta de la Vicedirección y de la Secretaría Académica.

● Creación y organización del Centro de Recursos de

Apoyo Tecnológico (CERATEC) como unidad responsable

de la gestión de los recursos tecnológicos de la información y

la comunicación (TIC) (reorganización del Equipo TIC y sus

funciones) y que tendrá por función principal asistir en la

utilización de los recursos técnicos, tecnológicos, sistemas y

los materiales didácticos necesarios para el óptimo desarrollo

del proceso formativo, asegurando la disponibilidad de los

mismos para docentes y estudiantes. El Centro funcionará

bajo dependencia del Equipo Directivo y se gestionará ante

las autoridades superiores, el llamado a concurso público

para cubrir el cargo de Responsable del Centro, mediante

presentación pública de proyecto de trabajo.

● Fortalecimiento del Centro de Información Documental

(C.I.D. - Biblioteca). Promoción y difusión de sus

actividades, materiales y socialización de las experiencias y

conocimientos producidos con su participación y los

generados por el Instituto. Gestión de los insumos y recursos

de infraestructura faltantes y mantenimiento integral del área.

● Materiales audiovisuales, gráficos y repositorio:

Producción de materiales audiovisuales, revistas,

cuadernillos, coberturas periodísticas, talleres audiovisuales

y radiales con la participación del Centro de Recursos y

Apoyo Tecnológico y el CID, recuperando la producción de

documentos institucionales. Creación de un repositorio

(analógico y digital) que permita visibilizar, recuperar y

favorecer la apropiación de resultados de investigaciones y

prácticas realizadas.

● Fortalecimiento de la Bedelía: Gestión de los materiales de

trabajo, recursos para archivo y comunicación y de los


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gestión de recursos físicos y

materiales necesarios para el

desarrollo de las actividades

diarias.

Promover la gestión de la

infraestructura edilicia

necesaria para el normal

funcionamiento institucional.

recursos informáticos acorde a las tareas propias que se

realizan en el área. Capacitación en la implementación de

sistemas de gestión académica para el seguimiento de las

trayectorias estudiantiles.

● Fortalecimiento de la Secretaría Administrativa: Gestión

de los materiales de trabajo y recursos acordes a la

envergadura de las tareas propias que se realizan en el área,

requiriendo además, a las autoridades superiores,

autorización para dotar de personal administrativo de apoyo

que brinde mayor dinamismo y funcionalidad al área,

especialmente en las tareas relacionadas con la Planta

Orgánica Funcional, su revisión y actualización.

Fortalecimiento, actualización y organización del archivo de

los legajos del personal, documentación administrativa y del

registro y control de inasistencias del personal.

● Coordinaciones de Líneas de Trabajo: Gestión de recursos

para el desarrollo de las funciones de las Coordinaciones de

Desarrollo Profesional y Acompañamiento Pedagógico y de

Investigación. Acompañamiento en sus acciones y

proposición de líneas de trabajo.

● Coordinación de Políticas Estudiantiles (CIPE):

Fortalecimiento del área, reorganizando y actualizando su

funcionamiento en función de las especificaciones del ROM,

en forma conjunta con Bedelía, para la conformación formal

de la Oficina de Estudiantes.

● Coordinadores de Carrera: Gestión ante las autoridades

superiores, de la autorización para habilitar el procedimiento

de elección y designación de los mismos a fin de dinamizar y

profundizar la calidad de la labor académica institucional.

● Consejo Consultivo Institucional: Reorganización y

fortalecimiento de la dinámica de su funcionamiento en la

toma de decisiones, en el marco de sus funciones específicas

previstas en el ROM, en base a una construcción

participativa y democrática, para lo cual se propone: a)

designación de un secretario permanente del CCI; b)

sistematización informática de su funcionamiento, actas y

temas tratados; c) organización del archivo propio del CCI y

registro de su memoria histórica en una base de datos

informática que facilite la búsqueda de las sesiones y

resoluciones adoptadas; d) elaboración participativa de

instrumentos ágiles y claros para la evaluación de los

proyectos y fortalecimiento de los existentes (grillas de

ponderación de propuestas y antecedentes) que contemplen

la participación de docentes y alumnos y la incidencia de


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ambos en el resultado de la evaluación; e) desarrollo de

instancias de capacitación sobre unificación de criterios para

la evaluación de propuestas; f) institucionalización del

procedimiento de presentación y recepción de propuestas al

CCI; g) reorganización del funcionamiento y la forma de

convocatoria y designación de las comisiones evaluadoras;

h) emisión de certificados de participación como integrantes

de comisiones evaluadoras para docentes y estudiantes; i)

convocatoria a elecciones de estamentos para C.C.I. al

vencimiento de los mandatos, promoviendo la construcción

participativa de una cultura de fortalecimiento funcional y

compromiso institucional con el CCI., entre otros.

● Funcionamiento Organizacional: Coordinación y

seguimiento del funcionamiento institucional, en base a

procedimientos administrativos y protocolos de actuación

escritos, ágiles, claros, flexibles y conocidos por la

comunidad institucional.

● Revisión participada de los procedimientos organizativos

y administrativos para el seguimiento y registro de las

trayectorias estudiantiles (constitución mesas de examen,

horarios, completamiento de Cardex, digitalización de la

información, cobertura de cargos docentes, evaluación de

proyectos, entre otros) e instalación de mejoras tendientes a

optimizar los esfuerzos de los actores de las áreas

involucradas.

● Gestión de la información: Generación y sistematización de

información confiable y oportuna para el diagnóstico de

problemas y la identificación de necesidades, con

compromiso de diferentes áreas y actores de la institución.

● Sistemas de gestión académica: Capacitación para la

implementación de sistemas de Software de gestión de

procesos relacionados con el seguimiento académico del

estudiantado, su ingreso, permanencia y egreso.

● Autoevaluación institucional: Implementación de

dispositivos de autoevaluación anual para el seguimiento de

la gestión institucional.

● Comunicación Institucional: Fortalecimiento y

reorganización de la comunicación institucional en sus

distintas vías (Sitio Web, Facebook institucional, correo

electrónico, notificaciones escritas, etc.). Gestión del

dominio para la configuración del correo electrónico

institucional. Innovación en los diseños y formatos digitales

de presentación de la información institucional. Difusión de

toda la información pública institucional de forma accesible


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para toda la comunidad por los distintos canales de

comunicación. Gestión de los recursos tecnológicos

necesarios para el fortalecimiento de la comunicación

institucional, abierta y pública.

● Puesta en valor de nuestra oferta de formación Técnico-

Profesional Administrativa: Desarrollo de acciones de

mejora continua y capacitación en los distintos

procedimientos administrativos a implementarse, en

articulación con la Coordinación de la Tecnicatura Superior

en Administración Pública, poniendo en valor la

participación de nuestros docentes y graduados Técnico-

Profesionales en las distintas etapas de los procedimientos,

retroalimentándose de este modo el proceso formativo.

● Parque informático: Fortalecimiento y ampliación del

parque priorizando las tareas de cada área de trabajo, su

voluminosidad y los recursos necesarios y disponibles.

● Redes e internet: Gestión de la conectividad total de la

institución a una única red Internet, mediante convenios con

empresas proveedoras del servicio, articulando el trabajo en

forma conjunta con el Centro de Recursos de Apoyo

Tecnológico y promoviendo la participación de estudiantes

del profesorado de Educación Tecnológica.

● Patrimonio: Actualización del patrimonio e inventario del

Instituto y gestión de las bajas patrimoniales para la

optimización de espacios y el funcionamiento de las área de

trabajo.

● Espacios de trabajo: Reorganización y optimización de

todos los espacios actuales en los que se desempeñan las

diferentes áreas de trabajo institucionales.

● Convenios con Escuelas N° 42 y N° 741: Revisión y

eventual modificación de los convenios realizados

profundizando las relaciones de cooperación y mejoramiento

del funcionamiento institucional.

● Espacios alternativos y Anexo Institucional: Gestión de

espacios alternativos a los actuales para el cursado de las

diversas carreras que se cursan en el Instituto, para la

implementación de un Anexo Institucional y solicitar, a las

autoridades superiores, autorización para el llamado a

cobertura del cargo de Coordinador de Anexo.

● Edificio Propio: Gestión del trámite institucional ante las

autoridades del Ministerio de Educación y de Infraestructura,

Planeamiento y Servicios Públicos, para el aprovechamiento

del lote cedido por la Municipalidad de Puerto Madryn.


21

Dimensión comunitaria Acciones

Fortalecer el sentido de

pertenencia e identidad

institucional.

Articular acciones con

diversas instituciones públicas o privadas,

organizaciones de la

sociedad civil, etcétera, que

permitan reafirmar la

identidad institucional,

cumplir un rol social dentro

de la comunidad, conocer las

necesidades formativas y

culturales y garantizar mayor

grado de profesionalidad.

Promover procesos de

retroalimentación en la vida

interna de la institución en

función de las acciones que

se articulen con la

comunidad.

● Gestión de mecanismos participativos para la selección de

un nombre para el Instituto.

● Articulación de acuerdos con otros ISFD, Escuelas

Asociadas, Supervisiones de los distintos niveles del

Sistema Educativo, organizaciones de la sociedad civil y entidades públicas.

● Implementación de dispositivos para conocer las

necesidades y demandas del contexto.

● Gestión ante la DGES de la ampliación de la oferta

formativa del instituto en función a la demanda del

contexto local.

● Generación de espacios de articulación mediante trabajo conjunto con el Nivel Secundario, considerando las

decisiones del estudiantado del último año de ese nivel

como así también Mayores de 25, posible población ingresante al Instituto.

● Promoción y difusión de las carreras de formación

docente y técnico profesional en distintas entidades de la

comunidad local. ● Instalar canales dinámicos de comunicación y vínculo

colaborativo con los diferentes referentes

jurisdiccionales. ● Fortalecimiento de acuerdos con los actores de las

escuelas asociadas y entre las supervisiones de los

diferentes niveles y organismos públicos, implicados en

las instancias de práctica profesional docente y técnico profesional.

● Ampliación de convenios existentes con los niveles

obligatorios del sistema educativo, las supervisiones y direcciones de nivel y organismos públicos, en lo relativo

a recursos físicos, espacios, experiencias de intercambio y

asistencia técnico profesional entre otros.

● Realización de reuniones institucionales durante el ciclo

lectivo, de carácter obligatorio, con la finalidad de

retroalimentar a la Institución en base a las experiencias comunitarias llevadas a cabo y articular y definir nuevas

acciones.

● Género: Promover el desarrollo de la vida institucional y

cultura comunitaria, desde una perspectiva de género. Creación de un Observatorio de Género para el estudio

de la problemática y realización de actividades de difusión

y concientización.


22

5.2 Seguimiento y evaluación de la propuesta

En el marco del presente proyecto se concibe a la evaluación como una instancia que, a partir

del análisis crítico y participativo del ejercicio de los diferentes roles, contribuye al proceso de

mejoramiento institucional.

Coincidiendo con Michel Fustier (2010)6 afirmamos que “La evaluación posee un valor

agregado cuando es planificada en cuanto a sus tiempos (momentos en que se realizará y

duración), los actores que participarán, la distribución de tareas, los aspectos que serán

evaluados, el uso de la información obtenida en este proceso, la forma en que se realizará la

devolución, etcétera. Por ello, requiere del debate y el logro de acuerdos para la construcción

colectiva de criterios que sirvan de marco de referencia. Supone capitalizar el conocimiento

que proviene de la experiencia, tanto de aspectos logrados como de errores y cuestiones no

previstas”.

En línea con lo expresado, este equipo realizará un monitoreo de la implementación de su

proyecto de gestión institucional, el cual requerirá de al menos, dos informes anuales previos

de cada una de las áreas de trabajo de la institución.

A la finalización de cada ciclo, o inicio del siguiente, se presentará la Memoria Anual de

gestión al C.C.I. y a la comunidad educativa, en cumplimiento del ROM.

Implementaremos en forma anual, dispositivos de retroalimentación mediante los cuales la

comunidad educativa tendrá la posibilidad de evaluar la implementación del proyecto de

gestión en función del plan de acción.

Los ámbitos de evaluación de la propuesta son: el proyecto de gestión en sí mismo, la puesta en

práctica, el nivel de satisfacción generado entre quienes se han vinculado (o no) y el nivel de

impacto del proyecto. De cada uno de dichos ámbitos se desprenderán aspectos a ser

evaluados. El equipo directivo definirá los indicadores y diseñará los dispositivos que

permitirán evaluar (global y parcialmente) la propuesta.

La intención es recuperar evidencias y la percepción de todos los actores institucionales, tal que

nos permita valorar, desde una múltiple mirada, el camino seguido en relación a los propósitos

y acciones planteadas, y desde su análisis, desarrollar propuestas de mejora de la gestión

institucional, tal como puede visualizarse del siguiente ciclo:

6 Fustier, M. (2010) Buenas prácticas de gestión escolar. Morata. España.


23

El análisis de la información recogida permitirá, retroalimentar como proceso sistemático, esta

propuesta de gestión, re direccionar y/o afianzar acciones e informar a la comunidad educativa.


24

6. Cronograma de ejecución

En este punto, previa mirada en conjunto del plan de acción y estimando la efectiva asunción

en el cargo, analizamos las relaciones existentes entre las actividades propuestas y las

ordenamos secuencialmente durante el periodo de mandato del equipo directivo.


25


26


27


28

7. Bibliografía

Blejmar, B. (2007) Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Ediciones Novedades Educativas.

Buenos Aires.

Casassus, J. (2000) Problemas de gestión educativa en América Latina, www. UNESCO.cl

Fernández, L. (1994) Instituciones educativas: dinámicas institucionales en situaciones críticas.

Paidos. Grupos e instituciones.

Fustier, M. (2010) Buenas prácticas de gestión escolar. Morata. España.

Frigerio, G. (2010) Ministerio de Educación de la Nación. Directores que hacen escuela. El

trabajo del director y el proyecto de la escuela.

INFD/ MECyT. (2007) Plan Nacional de Formación Docente. Documento para la discusión.

Buenos Aires.

Ley Nacional de Educación N° 26.206

Ley Nacional de Educación Superior N° 24.521

Ley Nacional de Educación Técnico Profesional N°26.058

Ley VIII N° 91 de Educación de la Provincia del Chubut

Ministerio de Educación de la Provincia de Córdoba (2017) Secretaría de Educación Dirección

general de educación superior. Plan estratégico situacional. Disponible en:

http://nuestraescuela.educacion.gov.ar/materiales-de-trabajo-de-formacion-situada-2018/

Ministerio de Educación y Deportes. (2016) Memoria de Gestión Instituto Nacional de

Formación Docente - 2007-2015 Apartado 2.La democratización del Sistema Formador.

Ministerio de Educación y Deportes. (2016) Plan Estratégico Nacional 2016-2021 Argentina

Enseña y Aprende.

Ministerio de Educación de la República Argentina. (2001) “Una síntesis conceptual” en

Programa Nacional de Gestión Institucional. Escuela y Sociedad en Transformación. Buenos

Aires.

Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología. Instituto Nacional de Formación Docente.

Área: Desarrollo Profesional Docente (2007) Hacia una Institucionalidad del Sistema de

Formación Docente en Argentina Resolución CFE Nro.30/07 Anexo I


Área: Desarrollo Profesional Docente (2007) Lineamientos Nacionales para la Formación

Docente Continua y el Desarrollo Profesional Resolución CFE Nro. 30/07 Anexo II


Primera parte entrevista a Jorge Larrosa. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=4G-pI12-zSE

Nicastro,S. (2010) Ministerio de Educación de la Nación. Directores que hacen escuela. El

trabajo del director y el proyecto de la escuela.


29

Reglamento Orgánico Marco de la Educación Superior (2014) Ministerio de Educación de la

Provincia del Chubut

Tello, C. Gestionar la escuela en Latinoamérica. Gestión educativa, realidad y política.

Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)

Zabalza Beraza, M. ; Zabalza Cerdeiriña, A. (2014). Innovación y cambio en las instituciones

educativas. Colección Educación. Editorial Homo Sapiens

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