Propuesta. implementación departamento de marketing deportivo
Propuesta de implementación de un Sistema de Información ...
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PROFESOR PATROCINANTE: MBA. María Gabriela Manoli S. ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL Propuesta de implementación de un Sistema de Información Administrativo (SIA) en el control de puntos críticos del proceso productivo del salmón en la empresa Marine Harvest Chile S.A. de Puerto Montt Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial LORENA DEL CARMEN MUÑOZ RUIZ PUERTO MONTT – CHILE 2015
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PROFESOR PATROCINANTE: MBA. María Gabriela Manoli S.
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Propuesta de implementación de un Sistema de Información Administrativo (SIA) en el control de puntos críticos del proceso
productivo del salmón en la empresa Marine Harvest Chile S.A. de Puerto Montt
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
LORENA DEL CARMEN MUÑOZ RUIZ
PUERTO MONTT – CHILE
2015
i
DEDICATORIA
“La imaginación es más importante que el conocimiento.
Porque el conocimiento es limitado,
mientras que la imaginación abarca todo nuestro mundo,
estimulando progreso, abriéndole camino a la evolución.
Es, de manera estricta, un factor incidente
en la investigación científica”
Albert Einstein
ii
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo de titulación fue el resultado de múltiples actividades, en las cuales participaron
directa e indirectamente varias personas, los cuales me apoyaron leyendo, opinando y corrigiendo, dando
ánimo y acompañando en los momentos más difíciles y felices.
En primer lugar agradecer a Dios por ser un amigo fiel que siempre me acompaña.
En segundo lugar a mi familia, especialmente a mis padres, quiénes siempre han estado presente en
cada momento de mi vida, apoyándome incondicionalmente en mi etapa de estudiante.
En tercer lugar agradecer a la Universidad Austral de Chile por el apoyo brindado en un momento difícil
por el cual estaba pasando, especialmente a mis profesores MBA. María Gabriela Manoli e Ingeniero
Marcos González.
En cuarto lugar agradecer a la empresa Marine Harvest Chile S.A., la cual me brindó todo el apoyo en
cuánto a información y entrega de conocimientos. Agradecer especialmente a las personas que
colaboraron directamente conmigo, quiénes fueron la Gerente de Asuntos Corporativos Doña Berta
Contreras, el Jefe de Aseguramiento de Calidad Don Mario González y al Analista de Información Don
Rodolfo Correa.
Finalmente agradecer a todas las personas que se han cruzado en mi camino, brindándome consejos
para poder alcanzar mis metas personales.
iii
SUMARIO
El siguiente trabajo de investigación se desarrolló en la empresa salmonera Marine Harvest Chile S.A. de
la Región de Los Lagos, con el objetivo de elaborar una herramienta de información que permita obtener
datos de calidad en el momento que sean requeridos, esto debido a que en la actualidad dicho proceso
no cuenta con un sistema eficiente de entrega de información, lo cual provoca retrasos en la toma de
decisiones de los altos mandos.
Para el desarrollo del trabajo de investigación se comenzó con la recopilación de bibliografía e
información general necesaria, lo cual incluye: observación directa, entrevista con el personal,
identificación y recopilación de bases de datos, además dela revisión de información bibliográfica
involucrada en el proyecto. Posterior a esto, se desarrolló la metodología de trabajo, la cual incluye:
i. Realizar una investigación preliminar que permita identificar, examinar y detallar los problemas,
objetivos y oportunidades actuales de la compañía.
ii. Determinar los requerimientos de información que permitan identificar qué datos requerirán los
usuarios para desempeñar sus actividades.
iii. Realizar un análisis de las necesidades del sistema que consta de la evaluación de las fases
anteriores, a través del uso de herramientas y técnicas como diagramas de flujo de datos, que permite
visualizar gráficamente las entradas, procesos y salidas de información.
iv. Diseño de un sistema recomendado que utilizará la información recolectada con anterioridad para la
elaboración de un diseño lógico de sistema de información que permita la introducción de los datos
correctos.
v. Desarrollo y documentación del software que se trabajará en conjunto con el programador. La
documentación se asocia a la elaboración de un manual para los usuarios que indica cómo utilizar el
sistema y qué hacer en caso de que surjan problemas derivados de su uso.
Luego se presentaron los resultados de la propuesta de implementación del Sistema de Información
Administrativo, los cuales sirvieron de apoyo para entender el funcionamiento actual de la compañía.
Finalmente se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones generales a la compañía y a los futuros
usuarios de la herramienta informática, las cuales señalan los beneficios y cuidados que se debe tener al
momento de manipular la herramienta informática.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. ANTECEDENTES GENERALES .............................................................................................................11
1.1 Introducción .......................................................................................................................................11
1.2 Descripción de la empresa ................................................................................................................11
1.2.1 Principios corporativos ..............................................................................................................13
1.2.2 Organigrama .............................................................................................................................14
1.3 Planteamiento del problema..............................................................................................................15
1.4 Objetivo general ................................................................................................................................16
1.5 Objetivos específicos ........................................................................................................................16
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................17
2.1 Definición de sistema ........................................................................................................................17
2.1.1 Estructura y funciones de los sistemas .....................................................................................18
2.2 Definición de información ..................................................................................................................19
2.2.1 Levantamiento de información ..................................................................................................20
2.3 Definición de administración .............................................................................................................21
2.3.1 Definición de proceso administrativo ........................................................................................22
2.4 Definición de base de datos ..............................................................................................................24
2.4.1 Estructura de las bases de datos ..............................................................................................25
2.5 Sistemas de información ...................................................................................................................27
2.5.1 Metodologías para el desarrollo de un sistema de información ................................................27
2.6 Herramientas informáticas ................................................................................................................30
2.6.1 Microsoft Access .......................................................................................................................30
2.6.2 SQL Server ................................................................................................................................30
2.6.3 M&SQL ......................................................................................................................................31
2.6.4 Oracle ........................................................................................................................................31
2.6.5 Visual Basic ...............................................................................................................................32
3. DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................................................................34
3.1 Diagrama del diseño metodológico ...................................................................................................34
3.2 Desarrollo de la metodología ............................................................................................................35
3.2.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los procesos .........................................................35
3.2.2 Etapa 2: Determinación de puntos a controlar en el flujo de información ................................36
3.2.3 Etapa 3: Análisis estadístico de la información mediante estudio estadístico ..........................37
3.2.4 Etapa 4: Diagramación de la estructura mejorada de los procesos .........................................39
3.2.5 Etapa 5: Desarrollo de la implementación del SIA ....................................................................40
3.2.6 Etapa 6: Evaluación del impacto de la implementación de la herramienta informática ............41
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................................42
4.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los procesos .................................................................42
4.2 Etapa 2: Determinación de puntos a controlar en el flujo de información de los procesos ..............49
4.3 Etapa 3: Análisis estadístico de la información mediante estudio estadístico ..................................51
4.4 Etapa 4: Diagramación de la estructura mejorada de los procesos .................................................64
4.5 Etapa 5: Desarrollo de la implementación del SIA ............................................................................71
4.6 Etapa 6: Evaluación del impacto de la implementación de la herramienta informática ....................77
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................................................................78
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................81
7. LINKOGRAFÍA .........................................................................................................................................83
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1 : Mercados alrededor del mundo de la empresa Marine Harvest. ........................................12
Figura N° 1.2 : Trim C, D y E (de izquierda a derecha) ..............................................................................12
Figura N° 1.3 : Los 4 Principios de la empresa Marine Harvest .................................................................13
Figura N° 1.4 : Organigrama de la empresa Marine Harvest Chile S.A. ....................................................15
Figura N° 2.1 : Modelo general de un sistema ............................................................................................17
Figura N° 2.2 : Funciones de los sistemas ..................................................................................................19
Figura N° 2.3 : Elementos del proceso administrativo según Chiavenato ..................................................22
Figura N° 2.4 : Ciclo de Deming o PDCA ..................................................................................................253
Figura N° 2.5 : Estructura de base de datos .............................................................................................265
Figura N° 2.6 : Niveles de Sistemas de gestión de base de datos .............................................................26
Figura N° 2.7 : Componentes de un sistema de información .....................................................................27
Figura N° 2.8 : Método de prueba descendiente ........................................................................................29
Figura N° 3.1 : Preguntas de entrevistas ....................................................................................................36
Figura N° 3.2 : Base de datos de planta Caicaén .......................................................................................38
Figura N° 4.1 : Etapas del sistema de producción ......................................................................................43
Figura N° 4.2 : Diagrama de flujo proceso de producción ..........................................................................44
Figura N° 4.3 : Ciclo de vida del salmón .....................................................................................................45
Figura N° 4.4 : Gráfico de barra con resultados generales .........................................................................47
Figura N° 4.5 : Ejemplo de errores detectados en bases de datos ............................................................48
Figura N° 4.6 : Flujo de información proceso ..............................................................................................50
Figura N° 4.7 : Puntos a controlar en el flujo de información proceso ........................................................50
Figura N° 4.8 : Porcentaje de problemas detectados en el flujo de información proceso ..........................51
Figura N° 4.9 : Composición base de datos Caicaén .................................................................................52
Figura N° 4.10 :Composición base de datos Pesmar ..................................................................................52
Figura N° 4.11: Densidad de traslado – gaping ...........................................................................................54
Figura N° 4.12: Densidad de traslado – gaping por wellboat .......................................................................55
Figura N° 4.13: Densidad de traslado – gaping por wellboat .......................................................................55
Figura N° 4.14: T° descarga – gaping ..........................................................................................................56
Figura N° 4.15: T° descarga – gaping por wellboat .....................................................................................56
Figura N° 4.16: T° Descarga – Gaping por wellboat ....................................................................................57
Figura N° 4.17: T° descarga – gaping por wellboat ...................................................................................577
Figura N° 4.18: Diagrama de caja por acopio ..............................................................................................58
Figura N° 4.19: Diagrama flujo proceso .......................................................................................................66
Figura N° 4.20: Diagrama BPMN del sistema de producción ......................................................................70
Figura N° 4.21: Estudio de alternativas ........................................................................................................71
Figura N° 4.22: Plataforma de acceso al sistema ........................................................................................73
Figura N° 4.23: Plataforma de las unidades ................................................................................................73
Figura N° 4.24: Plataforma de ingreso de datos ..........................................................................................74
Figura N° 4.25: Estado de producción de los lotes ....................................................................................744
Figura N° 4.26: Plataforma de ingreso de datos ........................................................................................745
Figura N° 4.27: Factores de producción a controlar ..................................................................................746
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 3.1 : Etapas y actividades del diseño metodológico ....................................................................34
Tabla N° 4.1 : Bases de datos y fuentes de información planta Caicaen ...................................................42
Tabla N° 4.2 : Bases de datos y fuentes de información planta Pesmar ....................................................43
Tabla N° 4.3 : Situación actual de la estimación de tiempos del flujo de información ................................49
Tabla N° 4.4 : Resultados regresión lineal múltiple Planta Caicaén ...........................................................54
Tabla N° 4.5 : Resultados regresión lineal Planta Pesmar .........................................................................59
Tabla N° 4.6 : Resultados regresión Acopio Abick Ilque ............................................................................59
Tabla N° 4.7 : Resultados regresión acopio Caicaén .................................................................................60
Tabla N° 4.8 : Resultados regresión acopio Chequian ...............................................................................60
Tabla N° 4.9 : Resultados regresión acopio San José ...............................................................................61
Tabla N° 4.10: Resumen de resultados en Pesmar .....................................................................................61
Tabla N° 4.11: Tabla de resultados análisis planta Caicaén .......................................................................63
Tabla N° 4.12: Elección de la herramienta ...................................................................................................72
Tabla N° 4.13: Comparación ambas situaciones .......................................................................................727
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Glosario y Definiciones .................................................................................................................84
Anexo B: Reporte de traslado de wellboat ...................................................................................................85
Anexo C: Base de datos de Materias Primas Caicaen ................................................................................86
Anexo D: Base de datos Degradación Filete Caicaén .................................................................................87
Anexo E: Base de datos Efectividad Post Noqueo ......................................................................................88
Anexo F: Base de datos Cosecha Viva Semanal ........................................................................................89
Anexo G: Base de datos Degradación Filete Pesmar .................................................................................90
Anexo H: Base de datos Temperatura de Espera Pesmar ..........................................................................91
Anexo I: Base de datos Temperaturas Pesmar ..........................................................................................92
Anexo J: Informe de propuesta económica de mejoramiento de procesos .................................................93
Anexo K: Manual de ingreso de información a bases de datos .................................................................956
Anexo L: Hoja de registro de observaciones ........................................................................................ 95119
Anexo M: Layout planta de proceso ...........................................................................................................120
11
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
En la actualidad, el flujo oportuno de información, y sobre todo la tecnología, forman parte indispensable
de los recursos en todo tipo de organizaciones. Antiguamente se consideraban relevantes otros aspectos,
como lo eran principalmente las utilidades de la compañía, sin importar las mejoras continuas en sus
procesos. Con el paso del tiempo se logró determinar que una mayor eficiencia en la organización no se
consigue analizando y modificando sólo una parte del proceso, sino más bien, integrando y asegurando
un buen desarrollo del cambio.
El uso del conocimiento de las tecnologías de la información es utilizada a diario por gran parte de la
población chilena, permitiendo gestionar los procesos de su diario vivir. (75% de los hogares en Chile
posee al menos un computador según la última encuesta CASEN del año 2014). A partir de lo anterior
surgen los “Sistemas de Información Administrativo” (SIA), los que buscan transformar “datos” en
“información de calidad”, permitiendo servir de herramienta para cualquier compañía, tanto para el
desarrollo de sus procesos de planificación como de control, facilitando la toma de decisiones y
permitiendo alcanzar un mayor nivel de eficacia y eficiencia.
Lo anterior sumado a una correcta gestión del cambio tecnológico permitiría optimizar y mejorar la forma
en cómo se realizan las tareas dentro de una compañía. Esta gestión de cambio incluye una serie de
etapas que permitirá a los miembros de la empresa disminuir la resistencia al cambio que produce pasar
de un estado a otro en poco tiempo. En este contexto se pretende diagnosticar los flujos de información
de los procesos, determinando mejoras y aplicándolas en una herramienta informática, la cual permitirá
generar informes de calidad.
1.2 Descripción de la Empresa
Marine Harvest Chile S.A. es una empresa salmonera dedicada a la producción y cultivo de productos
marinos. De origen noruego, y con sucursales en varios países de todo el mundo, en la Región de Los
Lagos se ubica en Camino El Tepual s/n Ruta 226, Km 8. Posee una planta productiva en la comuna de
Calbuco (localidad de Caicaén) y externaliza parte de sus procesos de producción en la empresa
Pesmar.
La compañía es la unidad de negocios de la empresa noruega Marine Harvest ASA, la cual cubre las
operaciones en Chile y Estados Unidos. Entre sus actividades se encuentran el cultivo, procesamiento,
distribución y ventas de productos derivados del salmón, labor que es respaldada por actividades de
procesamiento y ventas en Estados Unidos.
La compañía realiza exportaciones a diferentes mercados en el mundo, siendo las principales en
términos de volumen Japón y Brasil.
12
Figura N°1.1: Mercados alrededor del mundo de la empresa Marine Harvest.
Fuente: www.marineharvest.cl
El Salmón Atlántico (Salmo Salar) es la materia prima de los productos que se comercializan en la
compañía (fresco o congelado). Los diferentes formatos de presentación son:
Entero eviscerado (con o sin cabeza)
Filetes (con o sin piel)
Filetes (con o sin espina)
Filetes (con sin grasa)
A su vez, estos productos tienen una clasificación interna en la compañía, los que de acuerdo a su
clasificación (A, B, C, D, E o F), poseen mayor o menor calidad. Por ejemplo, Trim E posee una menor
calidad que Trim C. Se puede ver en la Figura N°1.2 los diferentes productos que fueron analizados en el
presente proyecto.
Figura N°1.2: Trim C, D y E (de izquierda a derecha)
Fuente: Marine Harvest (2014)
13
1.2.1 Principios Corporativos
A nivel corporativo, la empresa ha basado su desarrollo y funcionamiento en cuatro principios que están
estrechamente correlacionados (Fuente: www.marineharvest.cl), los cuales se describen a continuación:
Profit (Ganancias): Las ganancias de la compañía dependen de la capacidad de proporcionar valor al
cliente, en forma de productos del mar: sanos, sabrosos y nutritivos, cultivados de una forma eficiente
y ambientalmente sostenible, de manera que permitan contribuir a mantener un buen entorno acuático
y de respeto a las necesidades de la sociedad.
Planet (Planeta): Todas las operaciones de la compañía, así como la rentabilidad a largo plazo,
dependen de la interacción sostenible y responsable con el medio ambiente. Para cuidar la salud de
los peces, evitar fugas y minimizar el impacto ambiental de nuestras operaciones, se necesita contar
con el personal más calificado.
People (Personas): Para la compañía, la seguridad de los empleados y su autoestima, son factores
de gran importancia para su desarrollo interno. Lo anterior asociado a obtener un éxito como empresa
socialmente responsable.
Product (Producto): Para la compañía, nunca estará comprometida la habilidad de entregar
continuamente productos sanos, sabrosos y de producción responsable. Considera que sólo así se
podrá asegurar una solidez financiera a largo plazo.
En la figura N°1.3, se pueden apreciar gráficamente los cuatro principios corporativos de la compañía.
Figura N°1.3: Los 4 Principios de la empresa Marine Harvest
Fuente: www.marineharvest.cl
14
1.2.2 Organigrama
La estructura organizacional de la compañía se encuentra compuesta por diferentes departamentos
(Marine Harvest, 2014), los cuales se detallan a continuación:
Gerencia General: Se encarga de realizar evaluaciones periódicas respecto al cumplimiento de los
objetivos de los diferentes departamentos. Además se ocupa de la planeación y desarrollo de metas a
corto, mediano y largo plazo. Evalúa el cumplimiento de los objetivos anuales y entrega las
proyecciones de dichos cumplimientos para la aprobación de los gerentes corporativos
Departamento de Recursos Humanos: Se encarga del reclutamiento, selección, contratación e
inducción del personal nuevo de la compañía. Además de la capacitación y permanencia del personal
de planta.
Departamento de Operaciones y Farming: Se ocupa de la elaboración de documentos relacionados
con el diseño, instalación y mantenimiento de equipos e infraestructura de la empresa, asociadas al
cultivo y procesos productivos.
Departamento Técnico y de Calidad: Se encarga de asesorar a los diferentes departamentos de la
empresa, referentes a adquisiciones, proveedores, etc. Además se ocupa de cumplir con los
procedimientos necesarios que se le exigen a la compañía para la obtención y/o mantención de
certificaciones de calidad.
Departamento de Finanzas: Se ocupa de obtener, contabilizar, controlar e informar la ejecución de
los recursos económicos de la compañía.
Departamento de Planificación: Se relaciona con el departamento comercial, y las áreas de éste. Se
encarga de coordinar la producción de la empresa.
Departamento Comercial: Está compuesto por las áreas logística, distribución, y comercio exterior. A
su vez ésta se encarga de coordinar las ventas y distribución de los productos tanto del mercado
nacional como internacional, abarcando desde el traslado, hasta la entrega del producto final al
cliente.
Departamento IT: Este departamento se encarga de apoyar computacionalmente las actividades de
todas las áreas, direcciones y departamentos de la compañía, preocupándose del desarrollo de
programas como de la actualización de todos los equipos. Además se preocupa de la administración
de redes, sistemas y equipos computacionales de la empresa.
15
En la Figura N°1.4 se puede apreciar el organigrama de la compañía:
Gerencia General
Departamento de Finanzas
Departamento de Planificación
Departamento Técnico y de
Calidad
Departamento Comercial
Departamento de Operaciones
y Farming
Departamento IT
Departamento de Recursos
Humanos
Figura N° 1.4: Organigrama de la empresa Marine Harvest Chile S.A.
Fuente: Marine Harvest (2014)
1.3 Planteamiento del Problema
El tiempo en dar respuesta a algún problema es uno de los recursos más valiosos en cualquier tipo de
organización, ya que permite medir la eficiencia con la cual se da cumplimiento a los objetivos de nivel
organizacional. A partir de esto, muchas compañías trabajan a diario por optimizar sus procesos internos,
haciendo uso de diferentes herramientas de la ingeniería.
Dentro de este contexto organizacional, la empresa Marine Harvest Chile S.A. detectó problemas en el
flujo oportuno de información de sus procesos internos, tales como la falta de conocimiento en la
identificación de los responsables de las diferentes bases de datos, como de los resultados del análisis
de éstas para obtención de información de calidad. De esta manera surge la necesidad de disminuir los
tiempos de procesamiento de datos, con el objetivo de aumentar la eficiencia de los procesos de la
organización.
En base a todo lo anteriormente planteado, se realizan las siguientes preguntas que se resuelven en este
estudio: ¿Cómo se identifican dónde están surgiendo problemas en el proceso productivo?. ¿Posee la
empresa Marine Harvest Chile S.A. las características organizacionales necesarias para el desarrollo e
implementación del SIA?. ¿Cuáles son los factores que están afectando el aprovechamiento de los
tiempos dentro de la organización? y ¿De qué manera se puede solucionar?. Se busca dar respuesta a
estas interrogantes a través del desarrollo del presente trabajo de investigación.
Actualmente en la empresa, se obtiene información global del desempeño de su desempeño cada 30
días, y se presentan reportes del desempeño de las plantas de proceso cada siete días. En caso de
requerir información directamente desde las plantas, se pueden facilitar sólo las bases de datos
actualizadas, pero los análisis se realizan de manera independiente. A partir de lo anterior surge la
necesidad de implementar una herramienta informática, que permita facilitar la gestión en cómo se
realizan a diario las tareas y además disminuya la preocupación en los trabajadores. Se espera que a
partir de la propuesta y posterior implementación de esta herramienta se pueda observar el estado de la
16
compañía en cualquier momento, además de reconocer qué factores están afectando al sistema de
producción y en qué nivel.
La implementación de una herramienta informática que permita mejorar los procesos en una organización
no es un evento aislado, sino que es un evento de transición que involucra múltiples etapas, las cuales se
abordarán lo más integralmente posible, involucrando conceptos tales como el diagnóstico de los
procesos, resistencia al cambio y diseños de sistemas entre otros.
1.4 Objetivo general
Proponer un Sistema de Información Administrativo (SIA) para el control de puntos críticos a través del
levantamiento de procesos y actividades de producción de las plantas Caicaén y Pesmar que permitan
apoyar la toma de decisiones a través de la entrega de información oportuna a los diferentes
departamentos de la organización.
1.5 Objetivos específicos
Realizar un levantamiento de información de los procesos a través de entrevistas, revisión de registros
anteriores (bases de datos) y visitas a terreno que permitan identificar y evaluar las actividades de la
compañía.
Determinar puntos a controlar a través de diagramas de procedimientos con el fin de entregar mejoras
al flujo de información del proceso productivo.
Analizar la información histórica del sistema de producción mediante análisis estadístico para
determinar los factores que afectan la calidad del producto.
Generar la estructura general al sistema de los procesos a través de diagramas BPMN, para realizar
una comprensión más amplia del sistema mejorado.
Desarrollar el Sistema de Información Administrativo (SIA) a través de una herramienta informática
que permita definir funciones, diseño, tiempo total de elaboración y capacitación de los usuarios.
Evaluar el impacto de la implementación del SIA mediante la medición del tiempo en dar respuesta a
interrogantes de los miembros de la empresa, con el fin de mostrar la implicancia de su desarrollo.
17
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Definición de sistema
Según Fernández (2012), el término sistema se define como “un conjunto de partes que interactúan entre
sí para el logro de objetivos”, además señala que “aunque exista una gran variedad de sistemas, la
mayoría de éstos se representan a través de un modelo definido de cinco bloques: Elementos de entrada,
Elementos de Salida, Sección de Transformación, Mecanismos de Control y Objetivos”.
De acuerdo al planteamiento del autor (Figura N°2.1) los recursos ingresan al sistema a través de los
elementos de entrada, los cuales son modificados en la sección de transformación. El proceso es
controlado por el mecanismo de control con el objetivo de alcanzar la meta propuesta. Cuando se ha
llevado a cabo la transformación, el resultado sale del sistema a través de los elementos de salida.
Transformación SalidaEntrada
Mecanismos de Control
Objetivos
Figura N°2.1: Modelo general de un sistema
Fuente: Fernández (2012)
Otra definición de sistema la proporciona Douglas Hurtado Carmona en su libro “Teoría general de
sistemas” (2010), quién lo define de una manera más amplia como: “un conjunto de subsistemas que
interactúan entre sí para poder cumplir el logro de objetivos”
De acuerdo a los planteamientos de ambos autores, la definición de sistema tiene como meta principal el
logro de objetivos en común a través de la transformación de elementos de entrada a elementos de
calidad en la fase de salida.
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En el caso de Fernández (2012), el modelo de sistema se encuentra definido en cinco bloques. Para
Hurtado (2010), los sistemas están compuestos por subsistemas, los cuales no están totalmente
definidos.
2.1.1 Estructura y funciones de los sistemas
Los sistemas dentro de las organizaciones cuentan con al menos tres actividades para alcanzar sus
objetivos, facilitando a la institución la toma de decisiones, para el control de las operaciones, el análisis
de los problemas y la creación de nuevos productos y servicios.
De acuerdo al libro Informática y comunicaciones en la empresa (2004) estas actividades son:
Inputs: Recibir datos de fuentes internas o externas como elementos de entrada de un proceso.
Processing: Almacenar información y actuar sobre los datos para generar y producir información
Outputs: Distribuir información elaborada para el usuario final (directores, ejecutivos, administrativos,
etc.)
Además estos sistemas requieren de la retroalimentación, el cual es el producto regresado al sistema,
que sirve para ayudar a la institución a evaluar o corregir la etapa de alimentación del sistema.
O´Brien (2001), a su vez define una estructura básica en el procesamiento de la información dentro de los
sistemas. Establecen la existencia de cinco pilares en los que se sustentan estos sistemas.
Entrada de información: Son los datos que deben capturarse y prepararse para su procesamiento
mediante una actividad de entrada, es decir, es el proceso mediante el cual el sistema toma los datos
que requiere para procesar la información. Con frecuencia los usuarios finales introducen datos
directamente en el sistema.
Almacenamiento de información: Es la actividad en la cual los datos y la información se retienen de
forma organizada para su posterior uso. En esta etapa el sistema puede recordar la información
guardada en estructuras de información denominadas archivos.
Procesamiento de información: Por lo general los datos están sujetos a actividades de
procesamiento, tales como cálculos, comparación, ordenamiento, clasificación y resumen. Estas
actividades organizan, analizan y manipulan los datos, hasta convertirlos en información para los
usuarios finales”. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos en
información, la cual puede ser utilizada para la toma de decisiones.
Salida de información: Se entrega la información en sus diferentes formas a los usuarios finales,
para quedar a disposición en la etapa de salida. El objetivo de los sistemas de es la elaboración de
productos de información apropiados para los usuarios finales”. Finalmente se entiende a la etapa de
salida como la capacidad de un sistema para sacar la información procesada. Cabe señalar que la
salida de información puede ser la entrada a otro sistema o modulo
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Retroalimentación: Es el control del desempeño de los sistemas. Debería producir retroalimentación
entre sus actividades de entrada, almacenamiento, procesamiento y salida. Ésta debe monitorearse y
evaluarse para determinar si el sistema satisface los estándares de desempeño establecidos.
En la Figura N°2.2 se puede apreciar gráficamente la relación de la estructura de un sistema, la cual
incorpora la retroalimentación, que permitirá la corrección de errores detectados en la salida de la
información.
Figura N° 2.2: Funciones de los sistemas
Fuente: O´Brien (2001)
En el libro Informática y comunicaciones en la empresa (2004), los sistemas están compuestos de tres
actividades principales, que en su conjunto sirven para alcanzar los objetivos organizacionales. En el
caso de O´Brien (2001), los sistemas cuentan con al menos cinco actividades fundamentales, las que
incluyen el procesamiento de información y retroalimentación.
Para ambos autores, las actividades asociadas a los sistemas tienen tres elementos en común, los cuales
son:
Inputs (Entrada de información)
Processing (Procesamiento de información)
Outputs (Salida de información)
2.2 Definición de información
Según Chiavenato (2010), la información es “un conjunto de datos con un significado que reduce la
incertidumbre o aumenta el conocimiento en algo. Es un mensaje con significado en un determinado
contexto que está disponible para uso inmediato y que proporciona orientación a las acciones por el
hecho de reducir el margen de incertidumbre con respecto a nuevas decisiones”.
Otra definición la entrega Ferrel (2004), quién señala que “la información es un conjunto de datos y
conocimientos que se usan en la toma de decisiones”
Recolectar Información
Almacenar Información
Procesar Información
Distribuir Información
Retroalimentación
20
Para Czinkota (2010), información se define como “una constitución de datos seleccionados y ordenados
acordes a un propósito específico”.
De acuerdo a lo establecido por Czinkota (2010), la información es un conjunto de datos con un propósito
específico, el cual no está claramente definido. Para Ferrel (2004) y Chiavenato (2010), el propósito de la
información se encuentra definido y es la toma de decisiones.
2.2.1 Levantamiento de información
Alles (2007), establece que “el levantamiento de información comienza a partir de la recopilación de datos
dentro de una organización, los cuales pueden recurrir a varias fuentes, desde preguntas directas, hasta
encuestas o análisis de documentación”. A continuación se presentan posibles fuentes de información:
a. Observación: “Es la más común de las técnicas de investigación; la observación sugiere y motiva los
problemas y conduce a la necesidad de sistematizar los datos” (Rodríguez, 2005). Además, clasifica a
la observación como directa o indirecta.
Observación directa: “Supone el análisis de lo que es la comunicación organizacional, la toma de
notas y el estudio de las mismas. Esta técnica permite recoger información detallada y de primera
mano sobre los procesos de comunicación que son de importancia para la organización” (Varona,
2009).
Observación indirecta: “Se presenta cuando el investigador corrobora los datos que han tomado otros,
o sea de testimonios orales o escritos de personas que han tenido contacto de primera mano con la
fuente que proporciona los datos”. (Rodríguez, 2005).
Para efectos del presente proyecto de investigación, se utilizó la observación directa propuesta por
Varona (2009), ya que propone la recolección de información de primera mano, es decir, no se utilizó
información referente a observaciones realizadas por otras personas (Rodríguez, 2005).
b. Entrevistas: “Permite recoger una información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una organización” (Varona, 2009).
Puchol (2010) define tres tipos de entrevistas, las cuales son:
Las entrevistas estandarizadas: “Son una especie de cuestionario oral. El entrevistador lee las
preguntas y anota las respuestas que obtiene”.
La entrevista libre: “Es una charla de carácter informal”.
La entrevista mixta: “Es la mezcla entre la entrevista estandarizada y la entrevista libre, “sigue una
especie de guía de entrevista en la que se detallan, no las preguntas, sino las áreas que han de ser
exploradas”.
21
Varona (2009) propone realizar entrevistas mediante conversaciones personales con los miembros de
la organización. Para Puchol (2010) las entrevistas se encuentran clasificadas en tres tipos, de las
cuales, en el presente trabajo de investigación se utilizaron las de tipo mixto, ya que permite recolectar
una más amplia cantidad de información, permitiendo entrevistas de tipo estandarizadas (pregunta y
respuesta), y de tipo libre (conversaciones sin estructuras definidas).
c. Cuestionarios: “Permite recoger gran cantidad de información de la mayor cantidad de gente, de una
manera más rápida y económica que otros métodos. Además, su análisis puede ser más objetivo y
rápido mediante el análisis estadístico” (Varona, 2009).
En cuanto a la redacción de las preguntas de cuestionario, Rodríguez (2005) establece que pueden
ser: “dato objetivo (edad, sexo, etc.), cerradas (respuestas Si o No), Abiertas (respuestas a criterio
y juicio del entrevistado) o de opción múltiple (cuando se presenta una serie de posibilidades para
responder)”.
Para Varona (2009), los cuestionarios permiten recoger una gran cantidad de información, la cual
puede ser ordenada de acuerdo a los objetivos del investigador.
En el caso de Rodríguez (2005), los cuestionarios ya se encuentran clasificados de acuerdo a su tipo,
los cuales son utilizados conforme a los objetivos de la investigación.
Ambos autores proponen que la información recopilada en los cuestionarios debe ser analizada, para
posteriormente obtener los resultados de la investigación.
2.3 Definición de administración
Chiavenato (2010) define el término administración como: “El proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales”.
Según Robbins (2005) la administración es “la coordinación de las actividades del trabajo, para que éste
se realice de manera eficiente con otras personas y a través de ellas”.
Para Hit (2006) la administración es “el proceso de estructurar y utilizar los recursos para el logro de las
metas organizacionales”.
Koontz (2004) señala que: “la administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno para el
trabajo en grupo. Este entorno debe ser el adecuado para que los individuos cumplan los objetivos
específicos”
De acuerdo a lo señalado por la mayoría de los autores, la administración es una actividad que implica
poder tomar decisiones anticipadas con respecto al cumplimiento de los objetivos, a excepción de Koontz
(2004), quién señala que para él es más importante mantener un adecuado entorno laboral, ya que así
se pueden cumplir los objetivos organizacionales.
22
2.3.1 Definición de proceso administrativo
Según los autores Koontz (2004), el proceso administrativo está compuesto principalmente por cinco
elementos, los cuales son: planeación, designación de personal, control, organización, dirección,
considerando como eje central la planificación, las cuales conforman el proceso administrativo cuando se
les considera desde el punto de vista sistemático.
Chiavenato (2010) establece que el proceso administrativo “es la interrelación de funciones con un fin y
plazo determinado para un óptimo uso de los recursos, ya sean humanos, materiales, financieros,
tecnológicos, entre otros”.
A continuación, se presentan los elementos que componen el proceso administrativo según Chiavenato
(2010):
Figura N°2.3: Elementos del proceso administrativo según Chiavenato
Fuente: Chiavenato (2010)
De acuerdo a las definiciones de los autores expuestos, todos tienen en común las acciones de planear,
organizar, dirigir y controlar. En el caso de Koontz (2004) establecen como eje principal la etapa de
planificación. En el caso de Chiavenato (2010), el proceso administrativo posee ejes más amplios,
entregando la misma importancia a todas las etapas (planificación, organización, dirección y control).
2.4 Gestión de Procesos
La gestión de procesos hace referencia a “aquellas actividades coordinadas que permiten dirigir y
controlar una organización” (Norma ISO 9000-2005). Álvarez (2006) establece que la gestión “implica que
las acciones no se realizan al azar, sino que, a medida que el trabajo avanza, la organización determina
la utilización de aquéllas que son mejores o más eficaces para alcanzar el fin que se persigue. Existirán
indicadores que permitan concretar qué acciones son mejores o, simplemente, más oportunas”.
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
- Decisión sobre los objetivos- Definición de planes para alcanzarlos- Programación de actividades
- Recursos y actividades para alcanzar los objetivos- Órganos y cargos- Atribución de autoridades y responsabilidades
- Designación de cargos- Comunicación, liderazgo y motivación de personal- Dirección para los objetivos
- Definición y estándares para medir el desempeño- Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación
23
Pérez (2010) agrega que “la gestión de los procesos se encuentra asociada a la idea de acción para que
se cumplan los objetivos fijados. Los elementos necesarios para gestionar algo se resumen en el ciclo de
Deming o PDCA”. Este ciclo “actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma
sistemática y estructurada la resolución de problemas” (Cuatrecasas, 2012). A continuación en la figura
N°2.4, se presentan las cuatro etapas que conforman este ciclo.
Figura N°2.4: Ciclo de Deming o PDCA Fuente: Cuatrecasas (2012)
El autor Silver (2011) plantea en su libro en su libro BPMN: Method and Style, una propuesta de gestión
de procesos amparada por el OMG (Object Management Group), la cual aborda la gestión desde varias
perspectivas, como lo son el modelado, las implicancias del intercambio, la construcción y validación en
software de esos modelos.
De acuerdo a los planteamientos de los autores, la gestión de procesos se encuentra definida por
acciones coordinadas, las cuales tienen un propósito específico. Alvarez (2006) establece que a medida
que el trabajo avanza, se puede determinar con mayor certeza cuales son las acciones que se deben
realizar, generando indicadores que permitan observar el estado de los procesos con respecto a los
objetivos generales de la empresa. Mientras que Pérez (2010) establece que se deben realizar acciones
para gestionar los procesos de una empresa, sin definir mayormente cuales son éstas. Cuatrecasas
(2012) establece cuatro pasos fijos para lograr mejoras continuas para la resolución de problemas en la
empresa (Planificar, hacer, verificar y actuar). En tanto, Silver (2011) señala que la gestión de los
procesos se puede abordar desde varias perspectivas, principalmente utilizando el modelado de los
procesos mediante una herramienta gráfica (Diagramas BPMN), lo cual se acepta como principal método
de gestión de procesos en el presente proyecto, debido a que esta herramienta permite hablar en un
mismo lenguaje con el encargado de elaboración del SIA (programador informático), presentando los
resultados gráficamente para una mayor comprensión.
24
2.5 Definición de base de datos
Se define como base de datos al conjunto de datos organizados, a modo de que puedan estar
disponibles en una sola ubicación. Tienen como propósito principal dar servicio a muchas aplicaciones al
mismo tiempo.
El libro Introducción a las bases de datos (2009), define la base de datos como: “un fondo común de
información almacenada en un computador, el cual se encuentra disponible para cualquier programa o
persona autorizada, independiente del uso que haga”.
De acuerdo a lo mencionado en el libro, los autores hacen referencia a que las bases de datos entregan
la posibilidad de compartir la información almacenada entre los usuarios y que el procesamiento que se
les realice es independiente a la propia base de datos.
Otra definición la entrega Stair (2000), quiénes señalan que “una base de datos es un conjunto
organizado de datos e información. En el caso de una compañía puede contener datos e información, los
que hacen referencia a sus clientes, inventarios, ventas u otros”.
Las bases de datos tradicionales se organizan por registros, campos y archivos, en dónde:
Campo: Pieza única de información
Registro: Sistema completo de campos
Archivo: Colección de registros
Dordeigne (2013) establece que “las bases de datos permiten utilizar datos electrónicos de una manera
más estructurada”. El autor establece un objetivo doble:
Clasificar los datos desde su introducción, con el objetivo de permitir su tratamiento de una manera
más óptima.
Facilitar la introducción de datos con un esquema predefinido (Por ejemplo, campos de un formulario).
Llanos (2010) señala que “los datos existentes en la base de datos se deben relacionar y estructurar de
acuerdo con un modelo que sea capaz de reconocer el contenido de los datos almacenados”. El autor
además señala que las bases de datos deben cumplir los siguientes requisitos:
Deben dar soporte a los diferentes usuarios y aplicaciones que las utilicen.
Asegurar la confidencialidad de sus datos cuando éstos se recuperan y actualizan.
Debe existir una independencia lógica entre sus datos y procesos involucrados.
No debe existir redundancia de los datos. En el caso de redundancia física es admisible por motivos
de eficiencia.
El libro Introducción a las bases de datos (2009), indica que las bases de datos se deben encontrar
disponibles para cualquier persona autorizada, independiente del uso que hagan. Para los demás autores
debe ocurrir lo contrario, es decir, que las bases de datos tienen un objetivo definido.
25
La definición de base de datos es compartida por todos los autores, los que sugieren que son un conjunto
de datos organizados, encontrándose disponibles en una sola ubicación.
2.5.1 Estructura de las bases de datos
Las distintas bases de datos están constituidas por ordenadores y sistemas operativos que permiten la
distribución de datos dentro y fuera de las organizaciones. Dordeigne (2013) estable que esta distribución
de datos “se multiplica a través de arquitecturas que incluyen diferentes capas (o niveles)”, además
agrega que “los recursos de los cuales dispone el usuario se emplean para organizar la información
recibida cuando una capa intermedia administra las aplicaciones” (ver Figura N° 2.5).
Figura N° 2.5: Estructura base de datos
Fuente: Dordeigne (2013)
Además establece que estos niveles permiten “independizar la estructura lógica de los datos de la forma
en que estos se guardan físicamente. Así, cualquier cambio en uno de los niveles será transparente para
los otros, facilitando la tarea de mantenimiento, tanto de las aplicaciones como de las bases de datos”. Es
por esta independencia entre el modelo lógico de los datos y su estructura física que, en 1975, el comité
ANSI-SPARC (American National Standard Institute – Standards Planning and Requirements Committee)
propuso una arquitectura de tres niveles para los sistemas de gestión de base de datos (ver Figura
N°2.6), con el objetivo principal de separar los programas de aplicación de la base de datos física.
26
Figura N° 2.6: Niveles para los sistemas de gestión de bases de datos
Fuente: Taboada y Cotos (2005)
Ramos (2008) define estos tres niveles de los sistemas de gestión de base de datos de la siguiente
manera:
Nivel interno o físico: “El más cercano al almacenamiento físico, es decir, tal y como están
almacenados en el ordenador. Describe la estructura física de la BD mediante un esquema interno”.
Este esquema se especifica con un modelo físico y describe los detalles de cómo se almacenan
físicamente los datos.
Nivel conceptual: “Describe la estructura de toda la BD para un grupo de usuarios mediante un
esquema conceptual”. Este esquema describe las entidades, atributos, relaciones, operaciones de los
usuarios y restricciones, ocultando los detalles de las estructuras físicas de almacenamiento.
Nivel externo o de visión: “Es el más cercano a los usuarios, es decir, es donde se describen varios
esquemas externos o vistas de usuarios”. En este nivel se representa la visión individual de un usuario
o de un grupo de usuarios.
De acuerdo a la definición de base de datos, ésta se encuentra constituida por ordenadores y sistemas
operativos que permiten su funcionamiento dentro de la empresa. Dordeigne (2013) establece que la
distribución de sus datos se multiplica a través de diferentes niveles, y una capa intermedia es la que
recibe y administra la información recibida por el usuario. Ramos (2008) define estos tres niveles en
interno, conceptual y externo. Ambos autores establecen como base la definición de base de datos, pero
es Ramos (2008), quien expresa de manera más amplia y concreta la composición de la base de datos.
27
2.6 Sistemas de información
Fernández (2012) define un sistema de información como “un conjunto de partes relacionados entre sí,
que recogen, procesan, almacenan y distribuyen la información para apoyar a la toma de decisiones en el
control de la organización”
Según O´Brien (2001), un sistema de información “utiliza los recursos humanos, hardware, software,
datos y redes para realizar actividades de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control que
convierten los recursos de datos en productos de información. Primero se reúnen los datos y se
convierten a un formato adecuado para su procesamiento (entrada). En segunda los datos se manipulan
y se convierten en información (procesamiento), se almacenan para uso futuro (almacenamiento) o se
comunican a su usuario final (salida), de acuerdo con procedimientos de procesamiento correcto
(control)”.
En la Figura N° 2.7, se pueden apreciar visualmente los componentes de un sistema de información.
Figura N° 2.7: Componentes de un sistema de información
Fuente: O´Brien (2001)
Ambos autores comparten la definición de sistema de información, ya que de acuerdo a sus
planteamientos, se entiende por sistema de información como el proceso de transformar los datos en
información de calidad, permitiendo a los administradores tomar decisiones, resolver problemas y cumplir
con sus funciones de la organización en forma eficiente y eficaz.
2.6.1 Metodologías para el desarrollo de un sistema de información
Los sistemas han sido de suma importancia para el estudio de procedimientos. Para llevar a cabo un
sistema es necesario efectuar diversas actividades para su desarrollo. Fernández (2012) señala que: “el
desarrollo de sistemas están formadas por fases. El número de fases puede variar de forma importante
según los autores y las organizaciones que lo usen”. Además señala que: “Cada posible conjunto de
fases forman una metodología diferente”. Las fases para el desarrollo de un sistema se deben realizar de
28
forma secuencial, sin embargo, se puede volver a algunos de los pasos o fases anteriores. Fernández
(2012) define seis fases principales para el desarrollo de un sistema, las cuales son:
a. Investigación preliminar del estado actual dónde se aplicará el sistema
b. Determinación de los requerimientos
c. Diseño del sistema
d. Desarrollo del sistema (software)
e. Prueba del sistema
f. Implementación y evaluación del sistema
Luego de hacer la preparación del estudio y saber que se va a realiza el registro de datos, se diseña y
desarrolla el sistema que permitirá transformar los datos en información de calidad y al mismo tiempo nos
permite tomar decisiones acertadas en cuanto se refiere al desarrollo de la mejor solución encontrada.
En seguida se pone a prueba el sistema con el fin de resolver los problemas existentes y cumplir al
mismo tiempo con sus funciones de una forma precisa, clara y acertada. Finalmente, se implementa el
nuevo sistema, realizando un mantenimiento de los procedimientos del sistema, el cual permitirá al
mismo modo llevar un control de las actividades realizadas.
Latorre (2006) establece que “cuando se describen las etapas o pasos para la solución de problemas
desde la perspectiva de sistemas, se hace relación a la secuencia de operaciones que se suceden al
abordar el estudio de una realidad en la cual se ha identificado el problema. Lo fundamental en la
aplicación de la teoría de sistemas es que utilizado el Sistema General como modelo orientador. Se hace
una modelización de esa realidad y es con ese modelo (o sistema) con el que se trabaja posteriormente”.
Además, el autor menciona que estos pasos no se deben identificar como algo estricto que debe
cumplirse. La realidad es más compleja y muchas veces hay interpretación y retroalimentación entre un
paso posterior o anterior. Sin embargo, esto no deja de ser útil para plantear un camino secuencial y
progresivo para abordar problemas de la realidad desde la perspectiva de sistemas.
De manera similar el autor Hurtado (2010) hace referencia a estas etapas para la solución de problemas
desde la perspectiva de sistemas, quien las describe como parte de la técnica denominada por el autor
“Modelación de la Realidad”. Las etapas son:
a. Identificación del problema
b. Decisión de abordar el problema
c. Pautas de acción
d. Decisión
e. Puesta en marcha
f. Operación y evaluación
29
Guérin (2012) también se manifiesta respecto a la etapa de puesta en marcha de los sistemas, donde
instaura que “los ciclos de pruebas son las fases del proyecto durante las que no se desarrollan nuevas
funcionalidades”. Esta etapa de pruebas está ligada a una planificación que define las operaciones a lo
largo del tiempo, debido a que “siempre parece difícil predecir la calidad del software resultante del
desarrollo y proporcionar una estimación válida. Sin embargo, esta estimación es imprescindible si
queremos conservar la movilización del equipo de proyecto y llegar a buen puerto”.
Para la puesta en marcha o prueba piloto del sistema, es necesario centrarse en algunas partes del
software, por lo que el autor Guérin (2012) propone un método de prueba descendiente (Figura N°2.8),
donde propone integrar o identificar los módulos defectuosos, partiendo desde la interfaz gráfica hasta los
módulos que aún no se han desarrollado. “Las pruebas descendientes, se apoyan en los procesos de
usuarios y permiten descubrir los eslabones de la cadena que faltan. También, sirve para validar las
interfaces de alto nivel (pantallas, servicios) antes de proceder al desarrollo del conjunto de aplicaciones”.
Figura N°2.8: Método de prueba descendiente Fuente: Guérin (2012)
Finalmente, en la última etapa, la implementación, Quesnel (2012) agrega que “es importante hacer una
evaluación completa del proyecto de implementación, revisar los procesos para asegurar que su
contenido está correctamente alineados con los objetivos y verificar que existe un correcto aporte de
valor añadido a los procesos”. Cabe destacar que en esta etapa, también es preciso verificar, controlar y
mejorar (si es necesario) el sistema.
El autor Quesnel (2012) menciona la importancia de realizar seguimientos en las operaciones en las
puestas en marchas de los proyectos. Establece que es necesario revisar lo que se ha hecho, las
dificultades y problemas que se han encontrado y reflexionar sobre la manera de mejorar.
Fernández (2012) establece que son seis las principales etapas para el desarrollo de un sistema, los
cuales deben ser realizadas de forma secuencial, sin embargo, también se permite volver a alguna de las
etapas anteriores, con el propósito de mejorar la implementación del sistema. Los demás autores
MÓDULO A PROBAR
MÓDULO ESTÁNDARSUSTITUYENDO POR
DETALLES UN MÓDULO COMPLEJO
SUSTITUYENDO POR DETALLES UN MÓDULO NO
EXISTENTE
SENTIDO DE LAS
PRUEBAS
30
mencionados establecen que la implementación de un sistema en una organización debe ser realizado
bajo la perspectiva de la teoría general de sistemas, la cual considera la etapa de implementación de
sistemas como una realidad más compleja, las cuales establecen retroalimentación entre unas y otras
etapas.
2.7 Herramientas informáticas
Hoy en día, las empresas utilizan diferentes sistemas informáticos para dar seguimiento a los datos y
procesos que poseen, convirtiéndose así en elementos indispensable para cualquier tipo de organización.
A continuación se detallan algunos de los más conocidos del mercado, con el propósito de desarrollar un
sistema de gestión de base de datos que permita organizar la información de manera eficiente,
permitiendo tomar buenas decisiones.
2.7.1 Microsoft Access
Es un sistema de gestión de bases de datos incluido en el paquete de programas de Microsoft Office. Es
igualmente un gestor de datos que recopila información relativa a un asunto o propósito particular, como
el seguimiento de pedidos de clientes o el mantenimiento de una colección de música. Si la base de
datos no está almacenada en un equipo, o sólo están instaladas partes de la misma, puede que deba
hacer un seguimiento de información procedente de varias fuentes en orden a coordinar y organizar la
base de datos.
“Es una herramienta fácil de usar y que permite crear rápidamente aplicaciones de base de datos
basadas en exploradores que le ayudarán a llevar la empresa. Los datos se almacenan en una base de
datos SQL, de modo que son mucho más seguros y escalables, y se pueden compartir fácilmente las
aplicaciones” (Microsoft Access, 2014).
Ventajas
En caso que el usuario no sea experto en base de datos, ésta puede ser utilizada debido a su
simplicidad en la utilización de sus herramientas.
Su simpleza en la interfaz gráfica permite trabajar con mayor facilidad al usuario. Desventajas
Se puede utilizar de manera simplificada, debido a que no permite la utilización extensa de datos.
Está sólo disponible para sistemas operativos de Microsoft.
2.7.2 SQL Server
“Microsoft SQL Server es una plataforma de información preparada para la nube que ayudará a las
organizaciones desbloquear innovadoras ideas a través de las organizaciones y crear rápidamente
31
soluciones para extender los datos a través de la nube en las instalaciones y el público. Estas soluciones
tienen la flexibilidad de ser desplegado en las instalaciones y se pueden gestionar a través de un
conjunto de herramientas común y familiar” (SQL Server, 2014).
Ventajas
Permite la administración de los permisos de los datos en cualquier nivel.
Es útil para obtener datos de la red.
Desventajas
Permite ser utilizado sólo en el sistema operativo Microsoft Windows.
El usuario debe tener conocimientos respecto del lenguaje que se utiliza en el programa, ya que no
posee interfaz de aplicación.
2.7.3 M&SQL
Es uno de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD) más populares del mercado. Se trata de un
SGBD basado en el modelo relacional, con licencia dual GPL y propietaria, desarrollado por M&SQL AB,
una compañía propiedad de Sun Microsystems, creadores de Java, desde enero de 2008.
“M&SQL incluye el conjunto más completo de características avanzadas, herramientas de gestión y
apoyo técnico para lograr los más altos niveles de escalabilidad de M&SQL, la seguridad, la confiabilidad
y tiempo de actividad. Reduce el riesgo, el coste y la complejidad en el desarrollo, implementación y
administración de aplicaciones M&SQL críticas para el negocio” (M&SQL, 2013).
Ventajas
Es fácil de configurar e instalar.
Existe un formato de presentación gratuito.
Posee una alta velocidad al momento de realizar operaciones.
Es adaptable a una gran cantidad de sistemas operativos.
Desventajas
El usuario debe poseer conocimientos del lenguaje utilizado en el software, ya que no posee interfaz
de aplicación.
Un gran porcentaje de las utilidades del software no están documentadas
2.7.4 Oracle
“Ayuda a reducir costos informáticos y a ofrecer un servicio de mayor calidad permitiendo la consolidación
en nubes de bases de datos y sistemas de ingeniería como Oracle Exadata y Oracle Database
Appliance. Ha demostrado ser rápido, fiable, seguro y fácil de gestionar para todo tipo cargas de trabajo
32
de bases de datos incluidas aplicaciones de empresa, almacenes de datos y grandes análisis de datos”
(Oracle, 2013).
Es un producto vendido a nivel mundial, aunque la gran potencia que tiene y su elevado precio hacen que
sólo se vea en empresas muy grandes y multinacionales, por norma general.
Ventajas
Oracle es el software con mayor orientación hacia el internet.
Su ejecución puede ser adaptable a distintas plataformas.
El software puede ejecutarse en una gran variedad de sistemas operativos.
Soporta todas las funciones que se esperan de un servidor.
En relación a utilización de bases de datos, es el software más usado a nivel mundial.
Desventajas
Tiene un costo elevado en cuánto a la formación a través de diferentes materiales como libros sobre
asuntos técnicos distintos a la instalación y administración.
Tiene un costo elevado a comparación de otros software.
El usuario debe tener conocimientos del lenguaje utilizado en el programa, ya que ya que no posee
interfaz de aplicación.
Necesita revisión constante de los ajustes, ya que si el software está mal configurado puede disminuir
las capacidades del equipo.
2.7.5 Visual Basic
“Este software permite la implementación de contenidos gráficos informáticos de manera sencilla. Debido
a la entrega de paquetes de utilidades simples y accesibles, permite la utilización a programadores
expertos como principiantes. Además posee un lenguaje de programación guiado por eventos que
permite alta operatividad y mejores resultados finales”. (Visual Basic Guía definitiva del autor, 2010).
De acuerdo a las definiciones mencionadas respecto a las herramientas informáticas, se elaboró la
siguiente tabla, describiendo las ventajas y desventajas que posee cada software, y así poder tomar la
decisión más correcta de acuerdo a los requerimientos que a los cuales se les espera dar solución.
Ventajas
Permite realizar pequeños prototipos de manera rápida.
Es uno de los software más utilizados en el mundo, por lo que existe gran cantidad de documentos e
información.
Desventajas
Compatible sólo con sistema operativo Windows.
33
Se debe conocer el lenguaje de programación, ya que su interfaz es limitada.
Para programación orientada a objetos, su soporte es bajo.
De acuerdo a las descripciones mencionadas en cada una de las herramientas informáticas, se pudo
observar que todas poseen ventajas y desventajas. En el caso de Microsoft Access su mayor ventaja es
la simpleza de su interfaz gráfica, lo que permite a cualquier usuario la manipulación del programa (sin
necesariamente ser un experto). Contrario a lo que sucede con SQL Server, donde es necesario que el
usuario posea conocimientos del lenguaje que utiliza el programa. Los programas M&SQL, Oracle y
Visual Basic también utilizan un lenguaje muy específico y no poseen interfaz gráfica (en el caso de
Visual Basic su interfaz gráfica es limitada).
Dadas las ventajas y desventajas de las herramientas informáticas mencionadas, se decidió por utilizar
Microsoft Access, ya que ésta cumple de manera más amplia la relación costo/beneficio.
34
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Diagrama del diseño metodológico
Como se puede apreciar en la Tabla N°3.1, el diseño metodológico se compone de seis etapas, las
cuales agrupan a las diferentes actividades que se llevaron a cabo para dar cumplimiento a los objetivos
específicos.
TABLA N°3.1: Etapas y actividades del diseño metodológico
Recopilación de información
(observación directa – base histórica)
Realizar un levantamiento de información de los procesos a través de entrevistas, revisión de registros anteriores (bases de datos) y visitas a terreno que permitan identificar y evaluar las actividades de la compañía.
Determinar los puntos a controlar del flujo de información de los procesos a través de diagramas de procedimientos, con el fin de entregar las mejoras sustanciales al proceso.
Analizar la información histórica del sistema de producción, mediante análisis estadístico de datos para determinar los factores que afectan la calidad del producto.
Generar la estructura general del sistema de los procesos a través de diagramas BPMN, para realizar una comprensión más amplia del sistema mejorado.
Desarrollar el SIA a través de una herramienta informática que permita definir funciones, diseño, tiempo total de elaboración y capacitación de los usuarios. Además de proporcionar datos de calidad oportunos.
Evaluar el impacto de la implementación del Sistema de Información Administrativo, a través del análisis de esta herramienta, con el fin de mostrar la implicancia del desarrollo de ésta en la empresa.
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Entrevistas con el personal de las
diferentes áreas
Análisis de la información
Diagramación del flujo de información de los
procesos
Determinación de los puntos a controlar del flujo de información
de los procesos
Elaboración de bases de datos para análisis
Identificación de los puntos críticos
Establecimiento de las mejoras de los
procesos
Identificación de los procesos a través de
diagrama de flujo
Generación y análisis de Diagramas BPMN
Determinación de la alternativa más
óptima
Elección de la herramienta a utilizar
Propuesta visual de la herramienta
Comparación de la situación actual versus mejorada
Fuente: Elaboración propia.
35
3.2 Desarrollo de la metodología
En esta sección se describirán cada una de las etapas desarrolladas para alcanzar los diferentes
objetivos establecidos.
3.2.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los procesos
a. Recopilación de información (observación directa – base histórica) La recopilación de información fue la actividad inicial con la cual se pudo obtener una visión general de la
compañía. Se estudiaron los departamentos involucrados, identificando tareas y responsabilidades.
Además se revisaron los antecedentes históricos relacionados con el estudio, principalmente bases de
datos (Anexos C a I) y reportes de traslado de los wellboats (Anexo A).
Esta actividad se realizó basada en la propuesta del autor Rodríguez (2005), en su obra acerca de la
metodología de la investigación, la que define a la observación como “la más común” de las técnicas de
investigación, que conduce a la necesidad de sistematizar los datos.
El propósito de esta actividad fue entender la manera en que trabajan los funcionarios, conocer cómo se
relacionan con el proceso de producción y poder identificar las bases de datos que se relacionan con el
proceso productivo. Mediante esta actividad se logró tener un primer acercamiento a la compañía, siendo
la base para estructurar la información y la manera de abordar las problemáticas futuras en base a la
estructura organizacional.
Los puntos analizados en esta etapa fueron:
Interacciones del personal
Funciones del personal
Interacciones entre el personal y los demás departamentos
Identificación de bases de datos para análisis
b. Entrevistas con el personal de las diferentes áreas
El objetivo de las entrevistas fue obtener información por parte de las personas relacionadas con el
proceso productivo, el cual se pudo complementar con la información recopilada en la etapa observación
directa. Con esta actividad se definieron los perfiles de trabajo y las características organizacionales.
Las entrevistas que se realizaron con el personal fueron de carácter informal, esto basado en la
propuesta del autor Cummings (2007), quien recomienda el uso de este instrumento ya que promueve
una expresión menos estructurada de las ideas de los trabajadores, y a su vez complementa la
observación directa.
36
Este instrumento fue de gran importancia para el estudio, ya que sirvió como base para la realización de
reuniones con el personal e identificación de problemas en el sistema.
Las preguntas realizadas se presentan en la Figura N°3.1
Figura N°3.1: Preguntas de entrevistas
Fuente: Elaboración Propia
c. Análisis de la información
Se realizó un análisis de la información recopilada en la actividad anterior mediante la clasificación de
datos históricos y registro de información.
La actividad se basó acorde a lo que plantean Candamil y López (2004) en su modelo de diagnóstico,
quiénes establecen que a partir de la conceptualización de la organización y la definición de los objetivos
del diagnóstico, se identifican y analizan los hechos que afectan a la organización (en este caso a los
procesos propiamente tal) para focalizar el problema e identificar qué lo origina.
Esta actividad tuvo como objetivo reflejar la información de forma ordenada y sistemática para poder
evaluarla.
3.2.2 Etapa 2: Determinación de puntos a controlar en el flujo de información
a. Diagramación del flujo de información de los procesos
En esta actividad se realizó una representación gráfica del flujo de información y de los procesos. Para la
elaboración de los diagramas se utilizó el software Microsoft Visio, el cual permite elaborar diagramas de
manera estandarizada para todo tipo de procesos, permitiendo una fácil comprensión de éstos por
diferentes profesionales. Los departamentos y etapas analizadas en esta actividad fueron:
Departamento de planificación
GEN
ERA
L
OPE
RA
TIVO
¿Cuál es la importancia de la eficiencia en el proceso de producción en la empresa?
¿De qué depende la eficiencia de su trabajo?
¿Considera que es bueno el clima laboral?
¿Qué cambios sugeriría en la organización?
¿Cuáles son las tareas que realiza? ¿Con qué frecuencia?
¿Qué herramientas utiliza para realizar sus tareas?
¿Tiene personal a su cargo?
¿Con qué departamentos se relaciona para realizar sus tareas?
¿Está dispuesto a considerar cambios en las funciones que realiza?
37
Etapa de engorda
Etapa de cosecha
Planta de procesamiento
Etapa de distribución
Esta etapa se realizó utilizando diagramas de flujo, ya que esta herramienta es la que más se adapta al
tipo de información que se debe ordenar. El propósito de esta actividad fue tener una visión integral de la
información y los procesos involucrados en la etapa productiva, ya que actualmente la organización sólo
se plasma esta información en bases de datos, las cuales no permiten visualizar la situación en la cual se
encuentra la empresa.
b. Determinación de los puntos a controlar en el flujo de información de los procesos
En esta actividad se presentaron los resultados obtenidos en los diagramas de la etapa anterior,
generando una visión integral de los procesos involucrados. Se utilizó el software Microsoft Visio, el que
permite generar diferentes tipos de diagramas. Se llevó a cabo de acuerdo a lo que indica Booch (2010)
en su libro Lenguaje Unificado Modelado, quien define al diagrama de actividades como la representación
de flujos de trabajo y de componentes de un sistema, en dónde se pueden ubicar los diferentes puntos
que se deseen abordar. El propósito fue identificar dónde están ocurriendo los problemas con el
tratamiento o el flujo de la información, ya que estos no permiten generar informes con datos de calidad.
Esto se determinó mediante las tareas realizadas en la etapa 1, donde se realizaron visitas a terreno,
entrevistas a los trabajadores y revisión de datos históricos, los cuales fueron analizados junto a los
miembros de la empresa.
3.2.3 Etapa 3: Análisis estadístico de la información mediante estudio estadístico
a. Elaboración de bases de datos para análisis
Una vez recopilada y revisada toda la información asociada al estudio, se elaboró una base de datos
maestra para cada planta de proceso (Figura N°3.2), las que contienen información de registros que se
encuentran en formato papel y digital. Se consideraron datos de:
Fecha de cultivo
Fecha de cosecha
Número de lote
Centro de cultivo
Jaula de cultivo
Wellboat
Peso en cosecha
Días de ayuno
38
Tiempo de carga al barco
Tiempo de descarga del barco
Temperatura del agua mar
Temperatura del agua de carga del barco
Número total de piezas transportadas en el barco
Densidad de traslado
Tiempo de lance
Piezas extraídas por lance
Porcentaje de peces con degradaciones
Tiempo de espera en proceso
Datos de efectividad de noqueo en peces
Estación de cosecha
Porcentaje de mortalidad en jaula entre otros.
Figura N°3.2: Base de datos de planta Caicaén
Fuente: Elaboración propia
En esta etapa fue necesaria la capacitación para los usuarios finales, ya que se comenzaron a registrar
datos asociados a las embarcaciones y demás pequeñas bases de datos, las cuales, hasta ese momento
eran desconocidas por los usuarios. Se elaboró un manual de ingreso de datos (Anexo K)
Esta actividad fue elaborada de acuerdo al principio del autor Desongles (2005), quién define la gestión
de bases de datos como una aplicación que permite definir, crear, organizar, mantener y recuperar la
información, permitiendo administrarla y proporcionando un acceso controlado de la misma.
39
Luego de elaboradas las bases de datos, éstas se analizaron estadísticamente en el programa
computacional Statistic, el cual permite procesar datos en un tiempo inferior a otros programas. Se
utilizaron los resultados de los box plot (diagramas de caja) y de los diagramas de dispersión.
El objetivo de esta actividad fue obtener bases de datos sin errores, para poder utilizarlas en el programa
Statistic.
b. Identificación los puntos críticos De acuerdo a la propuesta de implementación del Sistema de Información Administrativo (SIA), se vuelve
una etapa trascendental la generación de un conjunto de indicadores que sirvan como base para la
elaboración una herramienta de control. Se realizó un análisis estadístico a toda la información
recopilada, la cual fue ordenada en una base de datos maestra para cada planta. Para el análisis se
utilizó el programa Statistic, que entrega resultados estadísticos mediante gráficos de diversos tipos. Este
programa es muy rápido y sencillo de utilizar a comparación de otros software de cálculos estadísticos, lo
que permitió minimizar tiempos de espera de resultados finales.
Actualmente existe una gran cantidad de información contenida en las bases de datos, por lo que la
empresa tomó la determinación de analizar estadísticamente éstas, y así poder respaldar los resultados
obtenidos en base los principios estadísticos, principalmente con los valores R cuadrado. Esta actividad
se realizó en conformidad a lo señalado por el autor Pérez-Carballo (2013), quien indica que se deben
identificar indicadores que midan el desempeño de una compañía de forma eficiente, permitiendo
asegurar la buena marcha de la organización.
El objetivo de esta actividad fue identificar los puntos críticos del proceso productivo, para crear una
herramienta de control.
3.2.4 Etapa 4: Diagramación de la estructura mejorada de los procesos
a. Establecimiento de las mejoras de los procesos A través de reuniones con el personal se generaron una serie de propuestas de mejoras, tanto a corto
como mediano y largo plazo. Se realizó una “lluvia de ideas” respecto a las sugerencias de los
trabajadores, donde se recopiló la información para su posterior revisión. La dinámica consistió en ir
nombrando una etapa o departamento involucrado en el proceso de producción, a lo cual debieron
responder la primera palabra que “se les vino a la mente”, y luego fundamentaron más su repuesta.
Esta actividad se basó en el método sugerido por diferentes autores del comportamiento organizacional y
administradores del cambio, tales como Gibson (2006) y González (2006), quiénes destacan la
importancia de la revisión constante de los procesos para poder generar cambios favorables a las
instituciones. Las propuestas de mejora se realizaron en base a lo descrito anteriormente, para que
40
permitan generar el respaldo suficiente a lo analizado, teniendo como base el conocimiento y la
experiencia del personal.
b. Identificación de los procesos a través de Diagrama de flujo
En esta actividad se realizó un análisis de los resultados obtenidos en la fase del análisis de los
procesos. Se traspasó la información a un software de diagramación, el cual permite generar todo tipo de
diagrama de procesos. Además utiliza un lenguaje estandarizado (Lenguaje Unificado Modelado), tanto
para programadores como analistas de sistemas.
Esta etapa se fundamenta en el libro BPMN de Object Management Group (2011), en donde se pone
especial énfasis a la utilización de documentación estandarizada, permitiendo a cualquier usuario
interiorizarse en el análisis de los procesos de una organización, sin necesariamente tener conocimientos
altamente técnicos.
La identificación de los procesos en los diagramas tuvo como propósito la realización de un análisis visual
y posterior propuesta del sistema mejorado.
c. Generación y análisis de Diagrama BPMN
Una vez definida la estructura mejorada de los procesos, se realizaron diferentes tipos de
representaciones gráficas a través de la elaboración de diagramas BPMN. Se utilizó la herramienta Visio
de Microsoft Office, la cual permite generar diferentes diagramaciones de una forma simple y práctica a
comparación de otros software.
De acuerdo a lo señalado por el autor Maldonado (2010) en su libro Gestión de Procesos, las empresas
en general buscan rediseñar sus procesos y modelos de negocio, para poder adaptarse a los cambiantes
requerimientos de los consumidores y avances tecnológicos.
El propósito de la diagramación de la estructura de procesos mejorada fue servir como herramienta al
departamento informático de la compañía, el cual desarrollará e implementará el sistema de información
administrativo.
3.2.5 Etapa 5: Desarrollo de la implementación del Sistema de Información Administrativo
a. Determinación de la alternativa más óptima En esta actividad se evaluaron las diferentes herramientas de información existentes hoy en el mercado.
Se realizó un análisis entre las ventajas y desventajas que presentan cada una de ellas. Se desarrolló de
acuerdo al libro Administración (2011), el cual señala que se debe evaluar las alternativas existentes para
determinar su factibilidad, sus posibles consecuencias y el grado de satisfacción de acuerdo a los
requerimientos.
41
El objetivo de esta actividad fue poder elegir cuál es la herramienta que más se adapta a las necesidades
de la compañía. b. Elección de la herramienta a utilizar
Luego de evaluar las alternativas disponibles en el mercado, se seleccionaron las tres mejores, para
luego ser presentadas a la compañía. Esta elección se realizó en una reunión con el encargado de
informática, quien basó su decisión principalmente en las licencias que posee la compañía, además del
aspecto económico que significaba cada alternativa. La evaluación de proyectos o de inversiones en una
compañía posee ciertas limitaciones respecto a la falta de entrenamiento local, por lo que se hace
necesario realizar esta actividad de manera constante, y así poder estar actualizada con los constantes
cambios en su entorno (León, 2007).
La elección de esta herramienta tuvo como propósito conocer la forma de trabajar y elaborar el SIA para
el proceso de flujo de información (de bases de datos a información de calidad).
c. Propuesta visual de la herramienta Una vez definida la herramienta a utilizar para el desarrollo de la aplicación (SIA), se comenzaron a
elaborar bosquejos de los contenidos que se deben abordar en el software, además de definir cómo se
relacionan cada uno de ellos.
Esta actividad se realizó basada en la propuesta de implementación del SIA del autor González (2013),
quién elaboró dicha herramienta utilizando Sharpdevelop.
El propósito de esta actividad fue presentar una propuesta gráfica de diseño de la aplicación a los
usuarios, sirviendo además como referencia para el desarrollo de la herramienta. Además permitió a los
futuros usuarios dar su opinión respecto a si cumple con ser una herramienta sencilla de manipular.
3.2.6 Etapa 6: Evaluación del impacto de la implementación de la herramienta informática
a. Comparación de la situación actual versus la situación mejorada Se realizó una comparación cualitativa y cuantitativa entre el sistema actual y mejorado de producción.
Además se elaboró una comparación gráfica de las diferencias entre ambas situaciones.
A través de reuniones con el personal fueron presentadas las propuestas de mejora, permitiéndoles
poder asimilar más rápidamente las diferencias entre ambas situaciones.
Esta actividad se realizó con el propósito de servir como instrumento de revisión al momento de decidir
implementar mejoras al sistema de producción.
42
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los procesos
En esta etapa se realizó un levantamiento de información de los procesos, a través de entrevistas,
revisión de registros anteriores (bases de datos) y visitas a terreno, las cuales permitieron identificar y
evaluar las actividades de la compañía.
4.1.1. Recopilación de información (observación directa – base histórica)
Para comenzar a desarrollar esta actividad se realizaron visitas a terreno en las plantas de proceso
Caicaén y Pesmar. Las visitas fueron guiadas por sus respectivos jefes de planta, quiénes fueron de gran
ayuda para identificar las etapas del proceso productivo, las funciones del personal y de los
departamentos involucrados. En este primer acercamiento a la organización, el personal se presentó y
explicaron a grandes rasgos sus funciones dentro del proceso. Además se identificaron las bases de
datos que se utilizan para análisis y dónde se encuentran. El Jefe de Aseguramiento de Calidad de la
empresa entregó orientación con respecto a las bases de datos se utilizan y quiénes son los
responsables. Cabe destacar que todas las actividades relacionadas al sistema de producción son
actualizadas a diario. Las bases de datos utilizadas se muestran en desde el Anexo C al Anexo I.
En las Tablas N° 4.1 y 4.2 se pueden observar las bases de datos que se utilizan en el sistema de
producción y dónde se encuentran:
Tabla N° 4.1: Bases de datos y fuentes de información planta Caicaén
BASES DE DATOS PLANTA CAICAÉN
BASE DE DATO FUENTE DE INFORMACIÓN
BD MMPP Caicaén Disco Calidad Caicaén
BD Degradación Filete Disco Calidad Caicaén BD Efectividad de noqueo Disco Calidad Caicaén Planilla cosecha viva semanal Servicios Manaris (Camilo Mansilla) Detalle pesaje Caicaén Despacho Planta Caicaén (Marco Salinas)
Reportes wellboats (Orca Ona, Orca Yagan, Jon Finsson)
Datos los traslado en wellboat ingresan a [email protected]
Datos de crecimiento del modelo y cepas BD PERFORMANCE CAGE (Planificación Agua Dulce)
Datos de Peso en cosecha, días de cultivo y mortalidad en jaula.
Cubo AFA. No existe responsable, sólo a través de consultas.
Fuente: Elaboración Propia
43
Tabla N° 4.2: Bases de datos y fuentes de información planta Pesmar
BASE DE DATOS PLANTA PESMAR
BASE DE DATOS FUENTE DE INFORMACIÓN
BD Degradación Filete Pesmar Inspectores de Calidad Planta Pesmar
BD T° de Recepción MMPP Proporcionado por Sergio Acuña en Planta Pesmar
BD Horas de espera Inspectores de Calidad Planta Pesmar
BD PERFORMANCE CAGE YC 09 - 12 040914
Se obtiene dato de crecimiento del modelo y cepas (Planificación Agua Dulce)
Cubo AFA Se obtiene dato de peso en cosecha, días de cultivo y mortalidad en jaula a través del Cubo AFA. No existe responsable, sólo a través de consultas.
Fuente: Elaboración propia
Luego de conocer a la empresa de manera general, la actividad se enfocó en observar más
minuciosamente el proceso productivo, identificando las sub actividades dentro de éste y comprendiendo
más ampliamente las tareas de los trabajadores de cada sección. Cabe destacar que gran parte de la
responsabilidad del proceso recae en el Departamento de Planificación, que es el responsable de decidir
qué y cuánto cultivar, producir y cosechar. La relación existente entre las diferentes etapas del proceso
productivo se puede apreciar en la Figura N°4.1.
Figura N°4.1: Etapas del sistema de producción
Fuente: Elaboración propia.
Departamento de Planificación
Etapa de Engorda
Etapa de Cosecha
Planta de Procesamiento
Distribución Final
44
Posterior a la identificación de los departamentos y secciones involucradas en el proceso de producción,
y definida la relación existente entre ellos, se elaboró un diagrama de flujo (Figura N°4.2), en dónde se
pueden visualizar las actividades existente en cada etapa.
Figura N°4.2: Diagrama de flujo proceso de producción
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Recepción de Documento para
Decidir la Producción
¿Se debe producir?
Cultivo de Peces Traslado de Smolt al Mar
Traslado de Peces desde el Mar al
Wellboat
Transporte de Peces en el
Estanque del Wellboat
Recepción de Peces desde el
WellboatMatanza Procesamiento de
Filetes Empaque
Recepción de Información de Productos en
Planta
Retiro de Bins desde Planta de
Proceso
Traslado de Productos a
Consumidor Final
Emitir Documento de Conformidad de Recepción de
ProductosFin
FinNO
SI
45
La descripción de las actividades y departamentos involucrados en el proceso de productivo se presentan
a continuación:
a. Departamento de Planificación: Este departamento posee un personal altamente calificado para su
labor. Tienen la gran responsabilidad de decidir qué y cuánto recibida de las demás áreas
(producción, logística, comercial, etc). Su función además es entregar información global del
desempeño de la compañía al final de cada mes.
b. Etapa de engorda: En esta etapa se realiza el cultivo de las Ovas, luego los Alevines, y finalmente el
Smolt (es el salmón en su etapa juvenil). La información de qué y cuánto cultivar es proporcionada por
el Departamento de Planificación.
Esta etapa comienza con el traslado de los Smolt al mar, para que puedan alcanzar su etapa de
madurez. En la Figura N°4.3 se puede apreciar el ciclo de vida del salmón.
Figura N°4.3: Ciclo de vida del salmón Atlántico
Fuente: www.sernapesca.cl
Una vez que el salmón está listo para ser cosechado, se deja ayunar por dos o tres días como
mínimo, con el propósito de minimizar problemas de manipulación al momento de su procesamiento
en planta.
c. Etapa de Cosecha: En esta etapa se realiza el retiro de los peces desde el mar. Primero se realizan
lances (atrapar en redes), para posteriormente hacer retiro de éstos mediante un “tubo de
extracción”, el cual posee un contador que indica el momento exacto en el que se encuentra cubierta
la capacidad total del estanque del wellboat. La mayoría de los traslados se realizan a “wellboat
cerrado”, lo que significa que el agua del estaque va recirculando en su interior, sin tener contacto
con el agua de mar del exterior.
46
d. Planta de procesamiento: En esta etapa se encuentran directamente involucrados los operarios de la
planta de procesamiento, ya que son los responsables directos de entregar una alta calidad del
producto mediante una correcta manipulación de los peces.
Las sub actividades involucradas en la etapa de procesamiento son:
Noqueo: Se reciben los peces desde el estanque del wellboat, para pasar directamente a la etapa de
noqueo, donde el pez es golpeado en su cabeza por una máquina llamada stuner. El objetivo de esta
actividad es noquear al pez antes del corte de agallas, y así provocar una disminución en el estrés.
Corte de agallas: Posterior a la actividad de noqueo, se realiza el corte de agalla de los peces,
proceso que es realizado de forma manual con un cuchillo.
Descamación: Se realiza la extracción de las escamas de los peces.
Corte de cabeza: Se retiran las cabezas de los peces forma manual, mediante el uso de un cuchillo.
Fileteo: Se realizan los cortes finales a los filetes, los cuales son elaborados de acuerdo a los
requerimientos de los clientes. Se realizan procedimientos manuales y automatizados.
Empaque: En esta actividad los filetes son empaquetados y preservados en una cámara de frío.
e. Distribución final: El personal involucrado en esta etapa se ocupa del traslado de los peces desde las
plantas de procesamiento, hasta los clientes finales.
La logística de traslado comienza con la recepción de información desde las plantas de proceso,
indicando cuántos productos se deben retirar y en qué periodos.
El transporte de las piezas se realiza en una primera etapa en camiones, los cuales se encuentran
adaptados de acuerdo los requerimientos de traslado de la empresa. Finalmente se envían los
productos a los clientes finales mediante vía aérea, terrestre o marítima.
4.1.2. Entrevistas con el personal de las diferentes áreas
A modo de complementar la actividad de observación, se efectuaron entrevistas semi estructuras a los
diferentes funcionarios involucrados en el proceso productivo. Se les explicaron los objetivos del estudio,
haciéndolos sentir parte de éste y además señalándoles la importancia que tienen dentro.
Las entrevistas se realizaron de la manera mencionada para disminuir el temor a entregar información
relevante del proceso y a su vez para interiorizarlos en una posible implementación de cambios. Las
entrevistas estaban compuestas por preguntas generales y operativas.
El propósito general de las entrevistas fue que el trabajador pueda entregar información respecto a la
percepción que tiene de la importancia de sus tareas en la etapa productiva. Asimismo se realizaron
preguntas de carácter operativo, las que tuvieron como objetivo recopilar información respecto a la
influencia de sus acciones en el proceso de producción. A continuación se presentan los resultados:
47
Resultados generales
La totalidad de los encuestados considera lo más importante el término “eficiencia”
Según los encuestados, la eficiencia de sus trabajos dependen de la correcta definición de las tareas y
consideración de tiempos adecuados para el desempeño de labores
La totalidad de los entrevistados considera “bueno” el clima laboral en el cual se desenvuelven.
Algunos de los cambios que se sugirieron a la organización fueron: Capacitaciones permanentes
relacionadas a sus labores en la organización y la implementación de una herramienta que permita
visualizar en cualquier instante el estado de los procesos.
En la Figura N°4.4 se pueden apreciar gráficamente los resultados generales.
Figura N°4.4: Gráfico de barra con resultados generales
Fuente: Elaboración propia
Resultados operativos
Las tareas que se realizan con mayor frecuencia fueron: Ingreso de información a bases de datos,
registro de información en planillas de papel, elaboración de informes a los altos mandos e
interpretación de resultados de producción.
Entre las herramientas que se utilizan para la realización de tareas se encuentran las planillas de
datos Excel y planillas de papel.
Entre los departamentos con los cuales se relacionan de forma directa se encuentran el Departamento
de Calidad y el de Producción.
La totalidad de los entrevistados considera como opción realizar cambios en las funciones que realiza,
siempre y cuando este cambio sea para favorecer los procesos actuales.
30% 25% 40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ingr
eso
de
info
rmac
ión
erró
ne
a a
bas
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Erro
res
de
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bas
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dat
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No
en
vío
de
lato
talid
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sre
po
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asla
do
Resultados Generales
48
4.1.3. Análisis de la información
En esta actividad se ordenó la información recopilada en las actividades anteriores. Se lograron detectar
los siguientes problemas en el flujo de información:
Ingreso de información a bases de datos: Se encontraron 180 errores en ingreso de información de
250.000 datos analizado (0,07%). Esto se debió a que se registraron datos en fechas equivocadas.
Para la creación y actualización de bases de datos, se utiliza la herramienta Microsoft Excel.
Errores en digitación: Se encontraron 250 errores de digitación de 250.000 datos analizados (0,1%).
Se detectaron errores al momento de digitar nombres de acopio y embarcaciones. Además de errores
de digitación de horarios en los que se realizó el proceso de los peces. En la Figura N°4.5 se pueden
apreciar visualmente algunos ejemplos de los errores observados.
Recepción de datos: Actualmente, no se recibe la totalidad de los informes de traslado de wellboat,
sino que sólo el 80%.
Figura N°4.5: Ejemplo de errores detectados en bases de datos
Fuente: Elaboración propia
Cabe destacar que luego de mostrar a la empresa los resultados obtenidos, las jefaturas mencionaron
como el principal problema a resolver la mejora en los tiempos de entrega de los resultados globales del
desempeño de la compañía, por lo que esta etapa fue crucial para apoyar en la solución.
En la Tabla N°4.3 se pueden apreciar los periodos de entrega actuales de los reportes de desempeño de
la empresa.
49
Tabla N° 4.3: Situación actual de la estimación de tiempos del flujo de información
Actividad Tiempo de estimación actual
Entrega de reporte del desempeño global 1 mes
Entrega de reporte del desempeño en plantas
1 semana
Fuente: Elaboración propia
4.2 Etapa 2: Determinación de puntos a controlar en el flujo de información de los procesos
Luego de finalizada la primera etapa, se procedió a la elaboración de diagramas de flujo de información
de procesos, con el propósito de identificar dónde se encuentran los puntos a controlar. Para esto se
realizaron las siguientes actividades:
4.2.1. Diagramación del flujo de información de los procesos
Posterior al análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico de los procesos, se elaboró un
diagrama con las actividades relacionadas a la etapa de producción. Además se realizó una
representación del flujo de información entre las secciones y departamentos involucrados (Figura N°4.6).
A continuación se presentan los departamentos y actividades involucradas:
1. El Departamento de Planificación es el encargado de recibir la información de las demás áreas,
decidiendo la producción para los diferentes periodos.
2. El centro de cultivo recibe la orden de siembra por parte del Departamento de Planificación.
3. El wellboat envía un reporte de traslado a la planta de procesos, indicando las condiciones de traslado
de los peces.
4. Las plantas de proceso ingresan la información a una planilla Excel, la cual sirve de apoyo para los
diferentes análisis que se realizan.
5. Finalmente el Departamento de logística se encarga de dar conformidad de la entrega mediante un
documento.
Los productos finales son enviados a los clientes (puede ser vía terrestre, marítimo o aéreo).
50
Departamento de Planificación
Ingreso de Información
Envío de Documento
Centro de CultivoEnvío de
Documento
Traslado en Wellboat
Planta de Proceso
Reporte de Traslado
Emite Informes
Distribución
Ingreso de Datos a Planilla Excel
Ingreso de Datos a Planilla Excel
12
3
56
Figura N°4.6: Flujo información proceso
Fuente: Elaboración propia 4.2.2. Determinación de los puntos a controlar en el flujo de información de los procesos
Una vez elaborado el diagrama de flujo de información de los procesos, se procedió a representar
gráficamente los puntos a controlar relacionados con el flujo de información de los procesos (Figura N°
4.7). Departamento de
Planificación
Envío de Documento
Centro de CultivoEnvío de
Documento
Traslado en Wellboat
Planta de Proceso
Reporte de Traslado
Emite Informes
Ingreso de Datos a Planilla Excel
Ingreso de Datos a Planilla Excel
1
2 Figura N°4.7: Puntos a controlar en el flujo de información proceso
Fuente: Elaboración propia
51
Los problemas detectados en el flujo de información de los procesos actuales, se representaron en líneas
segmentadas de color rojo.
Los puntos a controlar fueron:
1. Falta de entrega de reportes de traslado: El primer punto a controlar en el flujo de información de
los procesos fue la falta de entrega de reportes de traslado de los wellboats. Esto se produce debido a
que las navieras no tienen la obligación de entregar la totalidad de los reportes de traslado, ya que se
considera como suficiente la entrega de la guía de despacho, lo cual hace que se pierda valiosa
información para elaboración de informes de desempeño global de la compañía.
2. Errores en digitación: El segundo punto se encontró en la etapa de digitación en las bases de datos.
Esto se produce debido a que no se supervisa a diario las bases de datos para corregir de inmediato.
Los porcentajes de problemas detectados en el presente trabajo de investigación se representan en la
Figura N°4.8
Figura N°4.8: Porcentaje de problemas detectados en el flujo de información
Fuente: Elaboración propia
4.3 Etapa 3: Análisis de información mediante análisis estadístico
A través de la observación, revisión de las diferentes unidades de la organización y entrevista directa con
los trabajadores, se definieron las tareas y bases de datos utilizadas en el proceso de producción. Se
realizó un análisis a los departamentos y etapas relacionadas con las actividades de producción. Fue de
gran importancia la información proporcionada por el personal de producción, ya que al encontrarse
interiorizados con las diferentes actividades, pudieron proponer mejoras al sistema actual. De esta forma
se logró integrar desde un principio al personal con el proyecto, disminuyendo así la resistencia al
cambio en su implementación.
80% 90%
100%
0%20%40%60%80%
100%
Cap
acita
cion
esen
dig
itaci
ón
Man
ual d
ein
gres
o de
info
rmac
ión
Rev
isio
nes
deba
ses
de d
atos
Problemas detectados en flujo de información
52
4.3.1. Elaboración de bases de datos para análisis
Esta actividad se realizó en base a la información histórica recopilada en la primera etapa. Se agruparon
las bases de datos de acuerdo a la trazabilidad de los productos y a su vez se ordenaron de acuerdo a la
planta de proceso de donde provenían.
La Figura N°4.9 muestra las bases de datos utilizadas en la planta de procesos Caicaén.
Figura N°4.9: Composición base de datos Caicaén
Fuente: Elaboración propia
La base de datos Pesmar está compuesta por tres bases de datos que están representadas en la Figura
N°4.10
Figura N°4.10: Composición base de datos Pesmar
Fuente: Elaboración propia
Además de las sub bases de datos que componen a las bases de datos maestras Caicaén y Pesmar, se
consideró el registro de información proveniente la base de datos Performance Cage, la cual entrega
datos del Área de Planificación de Agua Dulce. Además se registraron datos del sistema Cubo AFA, el
cual complementa a la información obtenida en la base de datos Performance Cage. También se
BASE DE DATOS MATERIA PRIMA
BASE DE DATOS EFECTIVIDAD DE NOQUEO
BASE DE DATOS DEGRADACIÓN FILETE
PLANILLA COSECHA VIVA SEMANAL
PLANILLA DETALLE DE PESAJE
BA
SE D
E D
ATO
S C
AIC
AÉN
BASE DE DATOS DEGRADACIÓN FILETE
BASE DE DATOS TEMPERATURA DE RECEPCIÓN MMPP
BASE DE DATOS HORAS DE ESPERA
BA
SE D
E D
ATO
S P
ESM
AR
53
consideraron importantes los registros provenientes del traslado de los wellboats, ya que no poseían
base de datos, y la información no quedaba registrada y por ende no era analizada.
El objetivo de elaborar estas dos bases de datos maestras fue analizarlas estadísticamente, y así poder
identificar los puntos críticos del sistema de producción para disminuir problemas de textura de la carne
en el producto final, los cuales se presentan en el siguiente punto.
4.3.2. Identificación de los puntos críticos El análisis estadístico de datos se realizó para las plantas Caicaén y Pesmar. La forma en cómo se
plantearon los análisis se detalla a continuación:
a. Caso de planta de procesos Caicaén
En el caso de la planta de procesos Caicaén los monitores de calidad realizan muestreos de los
peces, en los cuales se miden las diferentes degradaciones (melanosis, hematomas, gaping, etc). En
el caso de este estudio se consideró el gaping.
De la cantidad total de peces que se procesan, generalmente se realiza un muestreo de 100 unidades
por cada lote producido, de las cuales se calcula el porcentaje de peces con gaping. Se consideró
como problema de textura un porcentaje superior al 2 por ciento. Para esto se analizó la información
total registrada durante el año 2014, y parte del año 2015.
El análisis se realizó de acuerdo a la embarcación de la cual provenían los peces (Jon Finsson, Orca
Ona y Orca Yagan).
b. Caso Planta Pesmar
El análisis realizado en esta planta fue similar al de Caicaén. Cabe destacar que los métodos
realizados en Pesmar son más elaborados que en Caicaén, ya que acá se realizan los procesos más
finos a los filetes. Es en esta planta donde mayoritariamente la labor es realizada por operarios de
producción.
De la totalidad de filetes que se procesan en Pesmar, se toma como cantidad de muestra entre el 5 y
10 por ciento de la producción, de los cuales se observan las diferentes degradaciones. Para efectos
del estudio, se consideró como problemática un valor de gaping mayor o igual al 6 por ciento. Se
analizó parte de la información recopilada en el año 2013 y el año 2014.
El objetivo de este análisis fue estimar qué variables de producción y cosecha, estarían afectando la
variación del gaping en Pesmar. Además se establecieron criterios que permitieron controlar la
variación del gaping de acuerdo al tipo de producto a producir (Trim C, D o E).
Los resultados estadísticos por planta fueron:
54
a. Regresión Lineal Múltiple aplicado a Planta Caicaén: Se realizó una regresión lineal múltiple a la
base de datos maestra, de la cual se obtuvieron los valores de p, que sirvieron de referencia para
identificar las variables aumentan el gaping. Se consideraron valores de p menores o iguales a 0,05
por ciento.
Se realizó un análisis e interpretación de los resultados obtenidos con el programa, los cuales se detallan
a continuación:
Tabla N° 4.4: Resultados Regresión Lineal Múltiple Planta Caicaén
Ranking Fuente variación Tolarance R Cuadrado % Gaping p 1 Densidad traslado 0,81 0,19 0,00 2 T° promedio descarga 0,76 0,24 0,01 3 Delta T° 0,85 0,15 0,04 4 Mortalidad % 0,81 0,19 0,14 5 Wx-Cosecha (kg) 0,55 0,45 0,29 6 Días cultivo 0,56 0,44 0,50 7 N° Peces wellboat 0,83 0,17 0,58 8 % heridas 0,96 0,04 0,84
9 RGI 0,84 0,16 0,87
Fuente: Elaboración propia
Según lo que se puede apreciar en la Tabla N° 4.4, existen tres puntos a controlar para disminuir el
gaping, los cuales se detallan a continuación:
Densidad de traslado en el estanque del wellboat: Existe una relación directamente proporcional entre
el gaping y la densidad de traslado (Figura N°4.11), ya que a medida que aumenta la densidad de
traslado, aumenta el gaping.
Figura N°4.11: Densidad de traslado – gaping
Fuente: Elaboración propia
55
A continuación se presentan los resultados obtenidos de acuerdo al wellboat (Figura N°4.12), en dónde
se puede apreciar que la relación entre la densidad de traslado y el gaping se puede apreciar sólo en
Orca Yagan (p<=0.05)
Figura N°4.12: Densidad de traslado – gaping por wellboat
Fuente: Elaboración propia
Finalmente se elaboró un diagrama de caja (Figura N°4.13), en el cual se pudo apreciar que la densidad
de traslado en el estanque de la embarcación Orca Yagan no puede superar los 120 [kg/m3]
Figura N°4.13: Densidad de traslado – gaping por wellboat
Fuente: Elaboración propia
56
Temperatura promedio de descarga de los peces: Existe una relación inversamente proporcional entre
la temperatura de descarga y el gaping, ya que a medida que aumenta la temperatura de descarga,
disminuye el gaping (Figura N°4.14)
Figura N°4.14: T° descarga – gaping
Fuente: Elaboración propia
Considerando p<=0.05, se puede apreciar que sólo los peces que provienen de Jon Finsson, tienden
a disminuir su gaping al aumentar la temperatura de recepción del agua en planta (Figura N°4.15). Se
puede apreciar a continuación:
Figura N°4.15: T° descarga – gaping por wellboat
Fuente: Elaboración propia
57
De acuerdo al resultado de los análisis, se pudo apreciar que la temperatura de recepción del agua debe
estar sobre 1°[C], esto para disminuir el gaping de los peces provenientes de Jon Finsson. Se elaboró un
diagrama de caja (Figura N°4.16) para apreciar visualmente los resultados.
Figura N°4.16: T° Descarga – Gaping por Wellboat
Fuente: Elaboración Propia
Delta T° (Diferencia entre la temperatura del agua de la jaula y del agua del estanque del
wellboat): Se pudo apreciar una relación directamente proporcional entre el delta T° y el gaping
(Figura N°4.17), lo que significa que a medida que aumenta el delta T°, aumenta el gaping.
Figura N°4.17: T° descarga – gaping por wellboat
Fuente: Elaboración propia
58
Esta relación se pudo apreciar en los tres wellboat, en donde las diferencias de temperatura no pueden
superar los 8°[C].
b. Regresión Lineal Múltiple (RLM) aplicado a Planta Pesmar: La RLM de Planta Pesmar incluyó lo
siguiente:
Unidad de análisis: Lote
N° de lotes: 1.018
N° de centros de cultivo: 19
Acopios: 4
N° jaulas cosechadas: 310
N° wellboats: 14
Periodo de análisis: diciembre 2013 – noviembre 2014
Para efectos del estudio, se estableció un valor de p menor o igual a 0.05, lo que arrojó como resultado
que la variación del gaping en planta Pesmar dependía principalmente del acopio del cual provenían los
peces. Es por esto que el análisis se realizó por acopio, los cuales son: Abick Ilque, Caicaén, Chequián y
San José (Figura N°4.18). El tratamiento de los datos se realizó en base a lo siguiente:
Figura N°4.18: Porcentaje de gaping por acopio
Fuente: Elaboración propia
Los resultados del análisis de la RLM (Tabla N°4.5) arrojó los siguientes resultados:
Se tomó como base para el análisis de resultados los valores de R cuadrado.
La variación del gaping depende del centro de acopio.
En la etapa de engorda se apreció que el 100 por ciento de los acopios se veía afectado por el peso
del pez al momento de ser cosechado. El 50 por ciento de los acopios se veía afectado de acuerdo a
la tasa de mortalidad en la jaula, y el 25 por ciento se veía afectado por la cantidad de días de cultivo.
59
En la etapa de proceso el 100 por ciento de los acopios muestran que sólo el tiempo de espera de la
materia prima afecta significativamente la variación del gaping en Pesmar.
Los valores destacados en color rojo indican que éstos son los factores que afectan la calidad del
producto.
Tabla N° 4.5: Resultados regresión lineal Planta Pesmar
Factores Abick Ilque Caicaén Chequian San José Días de cultivo ND ND R2 = 0,799 ND Mortalidad ND R2=0,112 ND R2 = 0,101 Peso en cosecha R2 = 0,477 R2 = 0,364 R2 = 0,659 R2 = 0,055 T° de fondo (°C) ND ND ND ND
Tiempo de espera R2=0,112 R2 = 0,055 R2 = 0,246 R2 = 0,035
Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos de acuerdo al acopio del cual provenían los productos fueron los siguientes:
Abick Ilque: Las dos principales variables que explican la variación del porcentaje del gaping son el
tiempo de espera post matanza y el peso de cosecha.
Días de cultivo, temperatura del fondo de los bins y la mortalidad en jaula, son variables que por la alta
dispersión de sus observaciones no muestran una relación significativa respecto al gaping (Tabla N° 4.6)
Tabla N° 4.6: Resultados Regresión Acopio Abick Ilque
AbickIlque
Ranking Fuente variación Tolarance R Cuadrado % Gaping p 1 Tiempo de espera 0,89 0,477 0,00 2 Wx-Cosecha (kg) 0,52 0,112 0,03 3 Dias de cutivo 0,55 0,449 0,23 4 T° de fondo 0,73 0,273 0,26
5 Mortalidad % 0,87 0,128 0,64
Fuente: Elaboración Propia
Caicaén: Las tres principales variables que explican la variación del porcentaje de gaping son el tiempo
de espera post matanza, la mortalidad en jaula y el peso de cosecha.
Días de cultivo y temperatura del fondo de los bins, son variables que por la alta dispersión de sus
observaciones no muestran una relación significativa con respecto al gaping. Los resultados se pueden
apreciar en la Tabla N° 4.7
60
Tabla N° 4.7: Resultados regresión acopio Caicaén
Caicaen
Ranking Fuente variación Tolarance R Cuadrado % Gaping p 1 Tiempo de espera 0,95 0,052 0,00 2 Mortalidad % 0,78 0,217 0,00 3 Wx-Cosecha (kg) 0,64 0,364 0,01 4 Dias de cutivo 0,66 0,336 0,27
5 T° de fondo 0,89 0,108 0,13
Fuente: Elaboración propia
Chequian: Las principales variables que explican la variación del porcentaje de gaping son el tiempo de
espera post matanza, los días de cultivo, y el peso en cosecha.
Días de cultivo y temperatura en el fondo de los bins son variables que por la alta dispersión de sus
observaciones no muestran una relación significativa respecto al gaping. A continuación se presenta la
Tabla N° 4.8, que muestra los resultados descritos:
Tabla N° 4.8: Resultados regresión acopio Chequian
Chequian
Ranking Fuente variación Tolarance R Cuadrado % Gaping p 1 Tiempo de espera 0,75 0,246 0,00 2 Dias de cutivo 0,28 0,719 0,01 3 Wx-Cosecha (kg) 0,34 0,659 0,02 4 Mortalidad % 0,62 0,375 0,24
5 T° de fondo 0,97 0,033 0,77
Fuente: Elaboración propia
San José: Las principales variables que explican la variación del porcentaje de gaping son el tiempo de
espera post matanza, el peso en cosecha y la mortalidad en jaula.
Días de cultivo y temperatura en el fondo de los bins son variables que por la alta dispersión de sus
observaciones no muestran una relación significativa respecto al gaping. Se pueden apreciar los
resultados en la Tabla N° 4.9.
61
Tabla N° 4.9: Resultados regresión acopio San José
San José
Ranking Fuente variación Tolarance R Cuadrado % Gaping p 1 Tiempo de espera 0,97 0,035 0,00 2 Wx-Cosecha (kg) 0,94 0,055 0,00 3 Mortalidad % 0,90 0,101 0,02 4 T° de fondo 0,94 0,057 0,08
5 Dias de cutivo 0,96 0,042 0,23
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se realizó un análisis por cada variable, para identificar el valor cuantitativo que se debía
controlar para disminuir el gaping. Los resultados por planta se presentan en las siguientes tablas (Tabla
N° 4.10 y 4.11). Tabla N° 4.10: Resumen de resultados en Pesmar
Factores predisponente
s Producto a controlar
Acopio proveniente
producto
Lugar de registro
información Indicador Rangos
Estado de acuerdo al
gaping
Proceso Trim C AbickIlque Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 18 horas Peligro
Tiempo = 18 horas Alerta
Tiempo < 18 horas Controlado
Proceso Trim D AbickIlque Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 12 horas Peligro
Tiempo = 12 horas Alerta
Tiempo < 12 horas Controlado
Cosecha Trim D AbickIlque Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 6 kg Peligro
Peso = 6 kg. Alerta
Peso > 6 kg. Controlado
Proceso Trim C Caicaén Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 18 horas Peligro
Tiempo = 18 horas Alerta
Tiempo < 18 horas Controlado
Cosecha Trim C Caicaén Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 6 kg. Peligro
Peso= 6 kg. Alerta
Peso> 6 kg Controlado
Cosecha Trim C Caicaén Centro de Tasa de Mortalidad > 0,15% Peligro
Marcos
Línea
62
cultivo mortalidad (%) Mortalidad = 0,15% Alerta
Mortalidad < 0,15% Controlado
Proceso Trim D Caicaén Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 18 horas Peligro
Tiempo = 18 horas Alerta
Tiempo < 18 horas Controlado
Cosecha Trim D Caicaén Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 6 kg. Peligro
Peso = 6 kg. Alerta
Peso > 6 kg. Controlado
Cosecha Trim D Caicaén Centro de cultivo
Tasa de mortalidad
(%)
Mortalidad > 0,15% Peligro
Mortalidad = 0,15% Alerta
Mortalidad < 0,15% Controlado
Proceso Trim E Caicaén Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 18 horas Peligro
Tiempo = 18 horas Alerta
Tiempo < 18 horas Controlado
Cosecha Trim E Caicaén Centro de cultivo
Tasa de mortalidad
(%)
Mortalidad > 0,5% Peligro
Mortalidad = 0,5% Alerta
Mortalidad < 0,5% Controlado
Proceso Trim C Chequian Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 24 horas Peligro
Tiempo = 24 horas Alerta
Tiempo < 24 horas Controlado
Cosecha Trim C Chequian Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 6,6 kg. Peligro
Peso = 6,6 kg. Alerta
Peso > 6,6 kg. Controlado
Cultivo Trim C Chequian Centro de cultivo
Días de cultivo en
jaula
Días < 450 Peligro
Días = 450 Alerta
Días < 450 Controlado
Proceso Trim D Chequian Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 25 horas Peligro
Tiempo = 25 horas Alerta
Tiempo < 25 horas Controlado
Marcos
Línea
63
Cultivo Trim D Chequian Centro de cultivo
Días de cultivo en
jaula
Días < 490 Peligro
Días = 490 Alerta
Días < 490 Controlado
Cosecha Trim D Chequian Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 7 kg Peligro
Peso = 7 kg Alerta
Peso > 7 kg Controlado
Proceso Trim E Chequian Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 25 horas Peligro
Tiempo = 25 horas Alerta
Tiempo < 25 horas Controlado
Cosecha Trim C San José Centro de cultivo
Peso del pez (Kg)
Peso < 6,4 kg Peligro
Peso = 6,4 kg Alerta
Peso > 6,4 kg Controlado
Proceso Trim D San José Planta de proceso
Tiempo de espera (horas)
Tiempo > 15 horas Peligro
Tiempo = 15 horas Alerta
Tiempo < 15 horas Controlado
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 4.11: Tabla de resultados análisis planta Caicaén
Sub Factores Predisponentes
Lugar de registro información Objetivo
Relación respecto al
gaping Rango a controlar Estado
Delta T° no debe
superar los -11°C (Alto Shock Térmico)
Delta T°> -11°C Peligro
T° del mar (Shock térmico) Jon Finsson Alto Delta T°= -11°C Alerta
Delta T°<-11°C Controlado
Densidad> 150 [kg/m3]
Peligro
Densidad de traslado Jon Finsson Densidades de traslado
deben ser controladas Alto Densidad= 150 [kg/m3]
Alerta
Densidad < 150 [kg/m3]
Controlado
Densidad> 165 [kg/m3]
Peligro
Densidad de traslado Orca Ona Densidades de traslado
deben ser controladas Alto Densidad= 165 [kg/m3]
Alerta
Marcos
Línea
Marcos
Línea
64
Densidad < 165 [kg/m3]
Controlado
Densidad> 140 [kg/m3]
Peligro
Densidad de traslado Orca Yagan Densidades de traslado
deben ser controladas Alto Densidad= 140 [kg/m3]
Alerta
Densidad < 140 [kg/m3]
Controlado
T° descarga < 1,5°C
Peligro
T° descarga Jon Finsson Tener controlado valor de T° de descarga Alto T° descarga =
1,5°C Alerta
T° descarga >
1,5°C Controlado
T° descarga < 0,3°C
Peligro
T° descarga Orca Ona Tener controlado valor de T° de descarga Alto T° descarga =
0,3°C Alerta
T° descarga >
0,3°C Controlado
Tener un alto peso del pez para disminución de
gaping
Peso en cosecha < 7 kg
Peligro
Peso en cosecha Jaula Medio Peso cosecha = 7 kg
Alerta
Peso en cosecha > 7 kg
Controlado
Días de cultivo > 460 Peligro
Edad del pez Jaula Días de cultivo Medio Días de cultivo < 430 Peligro
430 <= días de cultivo <= 460 Controlado
Fuente: Elaboración propia
4.4 Etapa 4: Diagramación de la estructura mejorada de los procesos
Luego de la tercera etapa se procedió a representar gráficamente los procesos mejorados a través de
diagramas BPMN. Éstos buscan entregar una visión más amplia del proceso de producción a los
miembros de la compañía.
Luego de la diagramación de los procesos mejorados, éstos fueron analizados, con el propósito de
encontrar la mejor alternativa acorde a los requerimientos de la compañía.
Marcos
Línea
Marcos
Línea
65
4.4.1. Establecimiento de las mejoras de los procesos
En esta actividad se realizó un análisis de toda la información recopilada durante el estudio, y luego se
efectuaron una serie de propuestas de mejoras, con el objetivo de complementar la implementación del
sistema de información.
Las propuestas que se presentan a continuación son compatibles con los principios de la compañía.
a. Mejoramiento del sistema de digitación: Actualmente los datos del proceso de producción son
ingresados a bases de datos (Tablas Excel). Se encontró una gran cantidad en errores de digitación
luego de haber realizado el análisis estadístico. De acuerdo con las funciones que realizará el SIA, se
mejorará este punto mediante la predeterminación de “rangos inferior y superior” para diferentes
variables, las cuales arrojarán una “alerta” en el caso que el dato se encuentre fuera de los rangos. En
caso de que se detecten datos fuera de los rangos, se deberán registrar las observaciones en una
hoja especialmente diseñada para este propósito (Anexo C). Además, el SIA arrojará
automáticamente gráficos de dispersión, en dónde se podrá observar si existe algún dato que se
escape de la norma.
b. Revisión automática de datos: La empresa tomó como determinación que exista un monitor de
calidad que a diario se ocupe sólo de labores administrativas. Entre sus labores se encuentra el
ingreso de información a las bases de datos. Esta actividad se cumple, con la salvedad de que la
información ingresada no se revisa de forma inmediata, lo que provoca que sólo al momento de
realizar análisis para estudios o presentaciones de reportes, se puedan detectar posibles deviaciones
de información. Para mejorar esta situación, el SIA será el responsable de corregir automáticamente
posibles errores de datos básicos como: fecha, tipo de producto, nombres de wellboat, centros de
cultivo, etc. Esto se realizará mediante la programación de datos al sistema.
c. Cálculo de datos de forma automática: Se realizó la implementación de dos bases de datos
maestras (una para cada planta de proceso), con el objetivo de tener siempre a disposición toda la
información de las demás bases de datos reunidas en sólo una. De acuerdo a lo observado, casi la
totalidad de los monitores de calidad tenían desconocimientos respecto al proceso a la actualización
de estas bases de datos, ya que además de la información que siempre actualizaban, debían ingresar
datos de los reportes de los wellboats, en los cuales se deben realizar ciertos cálculos antes de
ingresarlos al sistema. El SIA se ocupará de mejorar esta situación, mediante la realización del cálculo
de forma inmediata, sin necesidad de que los cálculos los realicen los monitores de calidad.
d. Entrega de análisis de resultados estadísticos: Posterior al análisis estadístico realizado a las
bases de datos maestras, se reconocieron los puntos críticos a controlar en el sistema de producción.
Se propone a la compañía presentar estos resultados a los departamentos o etapas involucradas en el
sistema de producción. Para esto se elaboraron dos cuadros de presentación de resultados, con el
objetivo de que los trabajadores puedan observar dónde se encuentran los puntos a controlar en el
66
proceso productivo y cuáles son los rangos de trabajo para mantener el gaping controlado. El SIA
presentará estos resultados de forma inmediata.
4.4.2. Identificación de los procesos a través de diagrama de Flujo
Figura N°4.19: Diagrama flujo proceso.
Fuente: Elaboración propia.
67
En los diagramas elaborados de las etapas anteriores, se presentó al sistema de producción de una
manera general, sin entregar mayores detalles respecto a los subprocesos existentes. En esta actividad
se elaboró un diagrama de flujo (Figura N°4.19) presentando todas las actividades contenidas en los
procesos de producción, para de esta forma poder generar una visión más amplia del sistema.
En la Figura N°4.19 se puede apreciar la totalidad de subprocesos existentes en el sistema de
producción, los que en su mayoría no son automatizados completamente. Esto significa que gran parte
del proceso es manipulado por el personal. De acuerdo a lo observado, se pudo apreciar que es
justamente en estos puntos en dónde se encuentran las mayores ineficiencias en el proceso productivo,
constatándose la existencia de puntos críticos. A continuación se describirán los procesos por cada
etapa:
Departamento de Planificación: Es en este departamento donde se decide qué y cuánto producir. El
personal que trabaja en este departamento posee vasta experiencia, por lo que no se encontraron
mayores puntos a corregir.
Etapa de engorda: Se comienza la etapa de engorda con el cultivo de ovas, posterior de alevines, y
finalmente por el cultivo de smolt. Luego se realiza el traslado de los smolt al mar. Una vez que el
smolt se convierte en un salmón maduro, está listo para que sea cosechado, pero previo a la cosecha,
se debe dejar ayunar. Es en esta actividad (ayuno) en dónde se encontró un punto crítico, ya que
sobre 4 días de ayuno en los peces ya se comienza a presentar estrés, lo que significa una
disminución en la calidad final de la carne (aumento de gaping). Este punto es difícil de corregir, ya
que generalmente la tardanza en los retiros de los peces se debe a las malas condiciones climáticas
de la zona, impidiendo seguir de forma exacta la planificación de cosecha. El SIA contempla dar una
alarma cuando los días de ayuno de los peces estén cercanos a cuatro días.
Etapa de Cosecha: En esta etapa los peces son retirados del mar mediante redes. Posterior a esto
son trasladados en el estanque de un wellboat. En esta actividad se encontraron dos puntos críticos a
corregir, los cuales son:
- Delta temperatura: Cuando se registraron diferencias muy altas de temperaturas entre el agua de
mar y el agua del estanque del wellboat, existió un aumento del estrés en los peces.
- Densidad de traslado: Se detectó un aumento de estrés en los peces cuando alcanzan un
número muy alto de traslado por metro cuadrado del estanque del wellboat.
El SIA indicará una a través de una alarma cuando las diferencias de temperatura y densidades de
traslado se encuentren cercanas a valores altos.
Etapa de procesamiento: En esta etapa existen múltiples actividades que se desarrollan de manera
manual. Comienza con la recepción de los peces desde el estanque del wellboat, para posteriormente
68
pasar a la etapa de noqueo del pez. Luego que el pez es noqueado, pasa al corte de agallas, para
posteriormente pasar al desangre. Luego son extraídas las agallas y se hace retiro de la cabeza.
Finalmente pasan al fileteo, que es la actividad donde se realizan los cortes finales de los productos,
para pasar a ser empaquetados.
Los puntos críticos detectados en esta etapa fueron:
- Noqueo: Esta actividad se realiza inmediatamente después de la descarga del pez desde el
estanque del wellboat. El pez es noqueado con un golpe en la cabeza mediante una máquina
llamada stuner. Según lo que se pudo apreciar, no todos los peces son correctamente noqueados,
por lo que varios de ellos pasan a la etapa de corte de agallas sin estar aturdidos, lo que significa
aumento de estrés.
- Tiempo de espera: En algunas ocasiones los peces tienen que esperar mucho tiempo para ser
procesados. Esto se debe generalmente a problemas de mantención de maquinarias o cortes en la
energía eléctrica.
La herramienta informática indicara cuando los tiempos de espera del producto en planta sean muy
altos. En el caso del noqueo se deberá dar control en la misma planta, de forma directa, labor que
recaerá en los supervisores de los operarios.
Distribución final: En esta etapa los peces son retirados desde la planta de procesos con destino al
cliente final. No se encontraron puntos a corregir.
4.4.3. Generación y análisis de Diagrama BPMN
En esta actividad se generó un diagrama BPMN (Figura N°4.20) con el objetivo de servir como
herramienta de visualización al programador, el cual incluye las propuestas de mejoras en el proceso de
producción. Las etapas y actividades involucradas son:
a. Solicitud de pedidos: Los clientes realizan una solicitud de pedidos mediante un formulario online.
Luego de ingresado el formulario al sistema, se les comunica a los clientes el resultado de su solicitud.
b. Evaluación de solicitud de pedidos: La evaluación de la solicitud de los pedidos es realizada por el
Área Comercial de la empresa, quienes trabajan en conjunto con el Departamento de Planificación,
decidiendo cuánto producir y vender de acuerdo a los recursos disponibles.
c. Solicitud de cultivo: En esta etapa se les informa a los centros de cultivo la cantidad de ovas que se
deben sembrar. Finalmente, cuando las ovas se convierten en smolt, son trasladadas al mar hasta
alcanzar su etapa de madurez. Previo a la etapa de cosecha, se debe dejar ayunar al pez por a lo
menos tres días.
69
Esta etapa se puede mejorar mediante la implementación de una “alarma”, que dé un alerta visual en
el sistema informático cuando existan más de tres días de ayuno.
d. Solicitud de cosecha: Una vez que los peces están listos para ser cosechados, se da aviso a las
navieras para su retiro.
Los wellboats se encargan de la extracción de los peces desde el mar, mediante un tubo, el cual filtra
y cuenta los peces que son retirados.
En la etapa de cosecha se encontraron variados factores que afectan la calidad del producto final,
como lo es una alta diferencia de temperatura entre el agua del estanque del wellboat y el agua de
mar, además de la densidad de traslado de los peces. Estos puntos críticos en el proceso de
producción pueden ser presentados en el tablero de información de la herramienta informática, pero
no se puede controlar directamente, ya que dependen de las condiciones de traslado que entregan los
wellboats. Cabe destacar además que en esta etapa se hace necesario que los wellboats envíen la
totalidad de sus reportes de traslado.
e. Procesamiento en planta: La etapa de procesamiento comienza con la recepción de los peces desde
el estanque del wellboat, para luego pasar a diferentes actividades en la planta de proceso (Anexo M).
Se detectaron varios puntos críticos que estarían afectando la calidad final del producto. Estos puntos
son:
Noqueo: La máquina que se encarga del noqueo (stuner) tiene una calibración estándar, por lo
que algunos peces no son correctamente noqueados y pasan a la etapa de corte de agallas sin
noqueo, provocando una disminución en la calidad final de la carne (por el aumento del estrés).
Este punto no se puede corregir en actualmente, ya que un cambio de maquinarias implicaría un
alto costo.
Fileteo: En la etapa de fileteo, los operarios son los responsables directos de la correcta
manipulación de los peces. En esta etapa se procesan los peces para conseguir los cortes finales
de salmón. Mediante inspección visual se detectó que se pueden mejorar condiciones de
manipulación, pero es un punto difícil de controlar. En la herramienta informática no se
considerarán datos referentes a este punto.
Tiempo de espera: El tiempo de espera del procesamiento de los productos es un punto
importante a controlar, ya que si el tiempo de espera es muy alto, se verá afectada la calidad final
de los productos. La herramienta informática se encargará de dar una alarma visual cuando el
tiempo de espera se acerque al límite permitido.
70
f. Distribución final: El despacho final comienza con el retiro de los productos desde la planta de
proceso. En esta actividad no se encontraron puntos críticos a corregir asociados a la disminución de
la calidad de los productos.
Figura N°4.20: Diagrama BPMN del sistema de producción
Fuente: Elaboración propia
71
4.5 Etapa 5: Desarrollo de la implementación del Sistema de Información Administrativo
En la quinta etapa, se desarrolló la propuesta de implementación del Sistema de Información
Administrativo (SIA), acorde a las necesidades y requerimientos del proceso productivo obtenidos en la
primera etapa del plan de trabajo. Para desarrollar la propuesta de implementación del SIA, se realizaron
las siguientes tareas:
4.5.1. Determinación de la alternativa más óptima Se realizó una evaluación de las posibles alternativas que podrían utilizarse en la empresa (Figura
N°4.21), la cual se desarrolló de acuerdo a la técnica que expuesta por los autores Greffin, Reviño y
Arriola (2011).
Las alternativas que se presentaron a la compañía fueron Oracle, M&SQL y Microsoft Access. Los
resultados de la evaluación fueron:
a. Oracle fue descartada de forma inmediata por el elevado costo de su licencia. Además los usuarios
deben tener conocimientos del lenguaje utilizado en el programa, ya que no posee interfaz de
aplicación.
b. M&SQL fue considerada una alternativa factible de implementación, ya que existe un formato de
presentación gratuito, es fácil de configurar e instalar y posee una alta velocidad al momento de
realizar operaciones.
c. Microsoft Access también fue considerada una alternativa factible, debido a que no es necesario que
los usuarios sean expertos en bases de datos y posee herramientas de utilización sencillas de
manejar.
Finalmente, se redujeron a dos las alternativas factibles. Oracle se descartó de forma inmediata, debido a
su alto costo de adquisición a comparación de las demás alternativas.
i.
¿Qué opciones existen?
Oracle
M&SQL
Access
Evaluación
Evaluación
Evaluación
¿Es factible?
¿Es factible?
¿Es factible?
SI
NO
Figura N°4.21: Estudio de alternativas
Fuente: Elaboración propia
72
4.5.2. Elección de la herramienta a utilizar
En esta actividad se realizó la elección de la herramienta a utilizar para la elaboración del SIA.
Se presentaron las alternativas Microsoft Acces, y M&SQL a la empresa.
Para la elección se consideraron las características del software, su interfaz, las licencias que posee la
empresa y el costo final (Tabla N°4.12).
Luego de evaluar las alternativas, la empresa tomó la determinación de utilizar Microsoft Access, debido
a que se poseen las licencias para el uso de este software (Microsoft Office), y además tiene una interfaz
de aplicación que permite crear una aplicación amigable con el usuario.
Tabla N° 4.12: Elección de la herramienta
Software ¿Posee interfaz de aplicación?
¿Se satisfacen las
necesidades
¿Se poseen las licencias?
¿Existen costos de
adquisición?
Observación
Access SI SI SI NO Aceptado
M&SQL Server
NO SI SI NO Rechazado
Fuente: Elaboración propia
4.5.3. Propuesta visual de la herramienta
Esta actividad tuvo como objetivo presentar una propuesta visual del software realizado en Microsoft
Access. Esta herramienta tiene un similar formato de presentación para todos los usuarios, dando como
resultado un software de fácil utilización.
Se consideran usuarios a:
Monitores de calidad de las plantas
Jefaturas a nivel general
Cabe destacar que en el caso de los monitores de calidad, su función será sólo de ingresar los datos al
software. Caso contrario será el de las jefaturas, ya que tendrán acceso a los informes y resultados
finales.
El software considera un ingreso tradicional al sistema, el que consiste en la identificación de usuario y
contraseña, tal como se muestra en la Figura N°4.22.
73
Figura N°4.22: Plataforma de acceso al sistema
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
La segunda pantalla que presentará el software (Figura N°4.23) permitirá el ingreso de datos de las
diferentes plantas. Para el caso de las jefaturas, permitirá además poder visualizar los resultados de los
informes por planta.
Figura N°4.23: Plataforma de las unidades
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
74
En la tercera plataforma del software (Figura N°4.24) se podrán ingresar los datos al sistema en una
planilla con formato similar a lo que presenta Microsoft Excel.
Figura N°4.24: Plataforma de ingreso de datos
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
En la Figura N°4.25 se puede apreciar el formato en que las jefaturas podrían apreciar en qué etapa se
encuentran los lotes de pedidos. Esta etapa es fundamental para poder planificar con mayor exactitud la
fecha de entrega de los pedidos.
Figura N°4.25 Estado de producción de lotes
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
75
El SIA contempla una plataforma que permitirá identificar aquellos lotes que poseen mayor prioridad de
despacho (Figura N°4.26). Para esto se clasificaron las prioridades en alta, media y baja.
En caso que exista una alta prioridad, los productos finales deberán despacharse a los clientes
considerados “importantes” por la empresa.
Figura N°4.26 Plataforma de ingreso de datos
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
Finalmente en la última pantalla (Figura N°4.27) se encontrarán los puntos a controlar en la etapa de
producción (los resultados del análisis estadístico).
76
En esta última pantalla se podrán apreciar la tendencia semanal de los puntos, indicando en cuáles de
éstos se debe poner mayor atención, pudiendo generar acciones correctivas en los momentos oportunos.
Figura N°4.27: Factores de producción a controlar
Fuente: Elaboración propia, en base a González (2013)
77
4.6 Etapa 6: Evaluación del impacto de la implementación de la herramienta informática
La situación actual es bien conocida y aceptada por los miembros de la compañía, por lo que la
implementación de un nuevo sistema informático provoca una alta incertidumbre entre sus trabajadores.
Por lo anterior, se hace necesario promover los beneficios y la importancia de la implementación de esta
herramienta en la organización.
En esta etapa se entrega la información necesaria para las personas que tienen la labor de implementar
la propuesta del sistema de información administrativo, visualizando las características y beneficios que
entregaría a la compañía.
4.6.1. Comparación de la situación actual versus la situación mejorada La situación actual pudo ser analizada mediante la revisión de datos históricos y entrevistas realizadas a
los trabajadores. Fue comparada con una posible situación futura, la cual contempla un sistema sin
deficiencias (Tabla N°4.13).
Tabla N° 4.13: Comparación ambas situaciones
Actividad Tiempo de estimación
actual
Tiempo de estimación a
futuro
% Cambio
Entrega de reporte del desempeño global
30 días 3 días 90%
Entrega de reporte del desempeño en plantas
7 días 1 día 86%
Fuente: Elaboración propia
En la actualidad, la empresa genera mensualmente un reporte de desempeño global y de manera
semanal reportes de desempeño por planta de proceso. Con la implementación del SIA, estos tiempos de
entrega disminuirían de manera significativa, generando mejoras entre 86-90% (los reportes de
desempeño global de la compañía de entregarían en tres días, y los de desempeño por planta en un día).
Estos resultados fueron estimados por uno de los funcionarios del sistema, quien hizo un cálculo en base
al ingreso de información a las bases de datos, sin problemas de comunicación entre los participantes de
la ejecución de la herramienta informática.
Además permitiría controlar de forma inmediata deficiencias del proceso productivo, ya que se
presentarían mediante alertas visuales en el SIA.
78
5. CONCLUSIONES
Marine Harvest Chile S.A es una empresa que demuestra un real interés en mejorar continuamente sus
procesos de flujo de información, por lo que no tiene inconvenientes en implementar cambios en sus
procedimientos actuales. Lo anterior se ve reflejado en el apoyo que entregaron los trabajadores en el
presente proyecto.
De acuerdo a lo desarrollado en la empresa, se logró llegar a las siguientes conclusiones:
Mediante el levantamiento de los procesos se pudo reconocer a los monitores de calidad como los
encargados del ingreso de información a las bases de datos, lo cual es considerado por ellos una de
las tareas más complejas, debido a que no se les realizan controles diarios de su trabajo en
digitación, generándoles toda la responsabilidad de gestionar correctamente éstas. El personal
involucrado en el estudio se muestra interesado y dispuesto a adoptar cambios en la forma en como
realizan sus tareas. Consideran necesaria la implementación del SIA para mejorar sus labores diarias
en la empresa. No se observó resistencia al cambio por parte de los funcionarios.
Actualmente la empresa presenta problemas en el flujo de información de sus procesos internos,
debido a que no se recibe la totalidad de los reportes de traslado de los wellboats (sólo el 80%), y
existen errores de digitación en las bases de datos (entre un 0,07 y 0,1 por ciento). La mayoría de
estos problemas tienen su origen en identificar quienes son los responsables de la gestión de las
bases de datos. Esto se pudo corroborar a través de los resultados obtenidos en las entrevistas
realizadas a los funcionarios y mediante la observación en visitas a terreno.
Posterior al análisis estadístico realizado a las bases de datos, se lograron determinar los puntos
críticos en el proceso de producción que están afectando la calidad final del producto (aumento del
gaping). En el caso de la Planta de Procesos Pesmar, se determinó que el gaping aumenta cuando los
peces tienen un peso menor a 7 [kg], la mortalidad de la jaula de cultivo es mayor a 0,15 por ciento y
los días de cultivo son mayores a 450. Para la planta de procesos Caicaén, el gaping se ve afectado
cuando la diferencia entre la temperatura de carga y descarga de los peces es mayor a 11 [°C], la
densidad de traslado en el wellboat es mayor a 150 [kg/m3] y la temperatura de descarga es menor a
1,5 [°C]. Estos puntos se incorporaron al SIA con el propósito de dar control de forma inmediata.
A través de la implementación del SIA se pretende dar solución a varios problemas existentes en el
flujo de información de los procesos, ya que entre sus bondades se encuentran el mejoramiento del
sistema de digitación, revisión y cálculos automáticos de datos, además de entrega de informes de
análisis estadísticos sin tener necesidad de realizar este proceso de manera independiente.
El control de la eficiencia de los procesos es una labor compleja debido a la multiplicidad de etapas
que se consideran en el sistema de producción. Sin embargo, la implementación de una herramienta
informática permite el control visual. Las plataformas propuestas en la visualización del SIA contienen
79
las funciones básicas que se consideran necesarias para dar respuesta a las interrogantes actuales
de la organización, permitiendo proporcionar datos de calidad oportunos. Actualmente se debe
esperar 30 días para obtener información del desempeño global de la compañía y siete para conseguir
informes de desempeño por planta. Con la implementación del SIA, estos tiempos mejorarán de 30 a
siete días para los informes globales de la empresa y de siete a tres días para informes por planta.
80
6. RECOMENDACIONES
De acuerdo con lo realizado en esta propuesta de implementación de un sistema informático, se han
desarrollado las siguientes recomendaciones:
Se observa que la empresa se encuentra dispuesta a implementar cambios en sus procesos actuales,
con el objetivo de mejorar los flujos de información. Actualmente no se puede determinar cuáles serán
los alcances de la implementación de la herramienta informática sino hasta el momento de puesta en
marcha del plan de cambio. En esta etapa se recomienda involucrar a los trabajadores que se
desempeñan diariamente en el sistema de producción para que puedan promover entre sus pares los
aspectos positivos que se lograrán con la implementación del sistema de información. Respecto al
diseño de la herramienta informática, se considera relevante la participación y evaluación de los
futuros usuarios respecto a la plataforma utilizada en el sistema de información, ya que ellos serán los
que utilizarán e interactuarán con la herramienta.
Se recomienda la planificación e implementación de un programa de capacitación, el cual reúna a
todos los futuros usuarios del sistema. La capacitación deberá comenzar con la exposición de los
aspectos estructurales del sistema, seguido de la generación del primer acercamiento entre los
usuarios y el sistema. En esta capacitación se deberán dilucidar todo tipo de dudas, además de
realizar pruebas pilotos previos a la implementación final.
El cambio que se implementará en la organización deberá estar acompañado de la divulgación de las
políticas de la compañía, las cuales deberán contener información detallada de la decisión de
ejecución y de la necesidad de colaboración de los usuarios.
En la etapa de desarrollo del presente proyecto de título se implementó un estudio de probables
mejoras económicas con las cuales se beneficiaría la empresa en caso de mejorar los puntos críticos
establecidos. Se adjunta la documentación en el Anexo J, con el propósito de poder servir para futuros
estudios, complementado la tarea que se ha logrado con este proyecto.
Los puntos críticos detectados se pueden corregir mediante la estandarización en los procedimientos
de digitación, para así lograr que los responsables del ingreso de datos cumplan las tareas necesarias
en los momentos que correspondan y la implementación de políticas que obliguen a las navieras
entregar todos los reportes de traslado en los momentos oportunos.
81
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84
Anexo A: Glosario y Definiciones
Para el logro de una comprensión homogénea por parte de los lectores del presente trabajo de título, se
describen los siguientes conceptos:
Acopio: Lugar donde los peces esperan para ser procesados.
Ayuno: Proceso en el cual se deja de alimentar a los peces. Esta actividad se realiza previo a la
etapa de cosecha.
Actividad: Es un conjunto de trabajo o actividades que se realizan con un determinado fin. Son
propias de una entidad, profesión o persona.
Centro de cultivo: Lugar donde se realiza el cultivo, engorda y ayuno de los peces.
Eficacia: Es la extensión en la que se desenvuelven las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Formulario: Son conocidos como “pantallas de entrada de datos”. Se utilizan para trabajar con los
datos que a menudo contienen botones de comando.
Interfaz gráfica: Es aquel medio con el que los usuarios pueden comunicarse con un equipo o
computadora, y comprende aquellos puntos de contacto entre el usuario y el equipo.
Manual: Instrumento de trabajo que contiene de forma ordenada y sistemática las instrucciones que
se consideran necesarias para la ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como
referencia los objetivos generales de la organización.
Proceso: Es una secuencia o flujo de actividades de una organización con el propósito de llevar a
cabo el trabajo. En los diagramas BPMN un proceso representa de forma gráfica los elementos de
flujo, las cuales son un conjunto de actividades y secuencias de flujo.
Subproceso: Es un proceso que se incluye dentro de otro proceso.
Tarea: Es una actividad que se incluye dentro de un proceso. Se utiliza cuando el trabajo en el
proceso no se descompone a un nivel mayor de detalle.
Usuario: Individuo que hace uso de un computador o sistema operativo. Por lo general es una única
persona.
Wellboat: Embarcación que se encarga del traslado de los peces desde el centro de cultivo, hasta el
acopio.
85
Anexo B: Reporte de traslado de wellboat
86
Anexo C: Base de datos de Materias Primas Caicaen
Año
Periodo
semana Fecha DeclaracionG
arantia
GUIA Despa
cho Centro
VUELTA
Embarcacion
cosecha centro jau
la Mues
tra Lote Planta
Destino MM.PP
TK 1
POPA
TK 2
PROA
Densidad
Kg/m3 T°1
T°2
T°3
T° Descarg
a
2015
Enero 2
04-01-2015 05-2015
693413 6
Jon Finsson
Alao Oeste
201 100
GC150001 Entero
170,9
152,1 161,5
2,7
3,2
3,1 3,00
2015
Enero 2
04-01-2015 06-2015
693414 6
Jon Finsson
Alao Oeste
203 100
GC150002 Entero
170,9
152,1 161,5
2,7
1,9
1,8 2,13
2015
Enero 2
04-01-2015 01-2015
697642 7
Orca Ona Llingua
104 100
GC150003 Entero
145,79
144,85 145,32
3,4
3,1
2,9 3,13
2015
Enero 2
05-01-2015 11-2015
693419 9
Orca Yagan
Alao Oeste
105 100
GC150004
Filete/entero
165,59
169,33 167,46
1,4 1 1
1,133333333
2015
Enero 2
05-01-2015 2-2015
697643 11
Orca Ona Llingua
104 100
GC150006
Filete/entero
129,16
144,8 136,98 - - - #¡DIV/0!
2015
Enero 2
06-01-2015 3-2015
697644 13
Orca Yagan Llingua
104 100
GC150007
Filete/entero
166,78
167,26 167,02
1,7
1,9
2,2
1,933333333
2015
Enero 2 06-01-
2015 16-2015 693426 14 Jon
Finsson alao oeste
109 100 GC150
008 Filete/en
tero 163,
2 166,
7 164,95 3,1
3,4 3
3,17 2015
Enero 2 06-01-
2015 17-2015 693427 15 Orca
Ona Alao Oeste
105 0 GC150
009 Entero 145,07
155,07 150,07
2,5
2,9
2,1 2,5
2015
Enero 2 06-01-
2015 18-2015 693428 15 Orca
Ona Alao Oeste
111 100 GC150
010 Filete/en
tero 145,07
155,07 150,07
2,4
2,5
2,3 2,4
2015
Enero 2 07-01-
2015 4-2015 697646 17 Orca
Yagan Llingua 104 100 GC150
011 Filete/en
tero 156,64
157,7 157,17
0,7
1,1
0,7
0,833333333
2015
Enero 2 07-01-
2015 5-2015 697647 18 Jon
Finsson Llingua 106 100
GC150012
Filete/entero
154,9
151,7 153,3
3,7
3,1
3,5
3,433333333
2015
Enero 2 07-01-
2015 6-2015 697648 19 Orca
Ona Llingua 106 100 GC150
013 Filete/en
tero 144,34
152,53
148,435 2 2,
1 2,2 2,1
2015
Enero 2 08-01-
2015 7-2015 697649 21 Orca
Yagan Llingua 106 100 GC150
014 Filete/en
tero 182,93
182,28
182,605
1,6
0,9
1,4 1,3
2015
Enero 2 08-01-
2015 8-2015 697651 22 Jon
Finsson Llingua 106 100 GC150
015 Filete/en
tero 160,
1 142,
9 151,5 3,1
3,4
3,8
3,433333333
2015
Enero 2 08-01-
2015 9-2015 697652 23 Orca
Ona Llingua 106 100 GC150
016 Filete/en
tero 150,
2 150,18 150,19
2,9
2,8
2,7 2,8
2015
Enero 2 09-01-
2015 10-2015 697655 25 Orca
Yagan Llingua 106 0 GC150
017 Filete/en
tero 114,56
133,78 124,17
1,6
1,3
1,5
1,466666667
2015
Enero 2 09-01-
2015 11-2015 697654 25 Orca
Yagan Llingua 109 100 GC150
018 Filete/en
tero 114,56
133,78 124,17
0,3
0,4
0,2 0,30
2015
Enero 3 11-01-
2015 33-2015 697519 6 Jon
Finsson Alao Oeste
202 0 GC150
019 Filete/en
tero 146,
9 137,
2 142,05 1,7
1,7
1,5 1,63
2015
Enero 3 11-01-
2015 34-2015 697520 6 Jon
Finsson Alao Oeste
207 100 GC150
020 Filete/en
tero 146,
9 137,
2 142,05 1,9 2 1,
2 1,70 2015
Enero 3 11-01-
2015 35-2015 697521 7 Orca
Ona Alao Oeste
207 100 GC150
021 Filete/en
tero 101,
7 100,93
101,315
3,6
3,7
4,1 3,80
2015
Enero 3 12-01-
2015 39-2015 697525 9 Orca
Yagan Alao Oeste
206 100 GC150
022 Filete/en
tero #¡DIV/
0! #¡DIV/0!
87
Anexo D: Base de datos Degradación Filete Caicaén
No Recuperado (Final)
CAMBIO DESDE 11/09 24
NO INGRESAR DATOS EN CASILLA CON FORMULAS
Año
Mes
Semana
Día
Tipo de
Ingreso
Barco
Vuelta
Barco
Centro
Jaula
Lote Tipo de
mmpp
Calibre
filete
Hora inicio
matanza
Hora muestre
o
Horas esper
a
% Premium Total
% Degradación
Premium 1 Kroger
Premium 2
2015
Enero 2
04-ene
wcerrad
o
Jon Finsso
n 6
Alao Oeste
201
GC15000
1 HON 4-5 lb
04-01-2015 15:10
04-01-2015 20:14 5:04 64% 36% 64% 0%
2015
Enero 2
05-ene
wcerrad
o Orca Ona 7
Llingua
104
GC15000
3 HON 4-5 lb
04-01-2015 20:24
05-01-2015 2:00 5:36 95% 5% 95% 0%
2015
Enero 2
05-ene
wcerrad
o Orca
Yagan 9
Alao Oeste
105
GC15000
4 HON 3-4 lb
05-01-2015 4:44
05-01-2015 9:15 4:31 84% 16% 84% 0%
2015
Enero 2
06-ene
wcerrad
o Orca Ona 11
Llingua
104
GC15000
6 HON 4-5 lb
05-01-2015 20:22
06-01-2015 0:52 4:30 83% 17% 83% 0%
2015
Enero 2
06-ene
wcerrad
o Orca
Yagan 13 llingua
104
GC15000
7 HON 4-5 lb
06-01-2015 4:20
06-01-2015 8:35 4:15 94% 6% 94% 0%
2015
Enero 2
06-ene
wcerrad
o
Jon Finsso
n 14
Alao Oeste
109
GC15000
8 HON 4-5 lb
06-01-2015 14:31
06-01-2015 20:33 6:02 95% 5% 95% 0%
2015
Enero 2
07-ene
wcerrad
o Orca Ona 15
Alao Oeste
105
GC15000
9 HON 3-4 lb
06-01-2015 20:45
07-01-2015 0:31 3:46 88% 12% 88% 0%
2015
Enero 2
07-ene
wcerrad
o Orca Ona 15
Alao Oeste
111
GC15001
0 HON 4-5 lb
06-01-2015 21:37
07-01-2015 4:53 7:16 93% 7% 93% 0%
2015
Enero 2
07-ene
wcerrad
o Orca
Yagan 17 llingua
104
GC15001
1 HON 4-5 lb
07-01-2015 4:19
07-01-2015 8:51 4:32 95% 5% 95% 0%
2015
Enero 2
07-ene
wcerrad
o
Jon Finnss
on 18 Llingua
106
GC15001
2 HON 4-5 lb
07-01-2015 14:05
07-01-2015 20:42 6:37 86% 14% 86% 0%
2015
Enero 2
08-ene
wcerrad
o Orca Ona 19
Llingua
106
GC15001
3 HON 4-5 lb
07-01-2015 21:18
08-01-2015 0:56 3:38 94% 6% 94% 0%
2015
Enero 2
08-ene
wcerrad
o Orca yagan 21
Llingua
106
GC15001
4 HON 4-5 lb
08-01-2015 4:12
08-01-2015 9:15 5:03 92% 8% 92% 0%
2015
Enero 2
08-ene
wcerrad
o
Jon Finnss
on 22 Llingua
106
GC15001
5 HON 4-5 lb
08-01-2015 15:24
08-01-2015 20:50 5:26 96% 4% 96% 0%
2015
Enero 2
09-ene
wcerrad
o Orca Ona 23
Llingua
106
GC15001
6 HON 4-5 lb
08-01-2015 21:28
09-01-2015 0:21 2:53 91% 9% 91% 0%
2015
Enero 2
09-ene
wcerrad
o Orca yagan 25
Llingua
106
GC15001
7 HON 4-5 lb
09-01-2015 4:52
09-01-2015 9:10 4:18 95% 5% 95% 0%
2015
Enero 2
09-ene
wcerrad
o Orca yagan 25
Llingua
109
GC15001
8 HON 4-5 lb
09-01-2015 7:14
09-01-2015 14:00 6:46 98% 2% 98% 0%
Marcos
Línea
Marcos
Línea
88
Anexo E: Base de datos Efectividad Post Noqueo
BD EFECTIVIDAD NOQUEO
no borrar formula
Peso promedio Noqueador Supervisor N° muestra MoviOperculo Movi
natatorio % Recuperado Ruptura cabeza
6,700 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 3 15% 0
6,700 Normal continuo Luis Barra 20 0 0 0% 0
6,700 Normal continuo Claudio Gomez 20 1 12 65% 0
6,700 Normal continuo Luis Barra 20 1 0 5% 0
6,820 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 0 0% 0
6,820 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 0 0% 0
7,170 Normal continuo Fabian Torres 20 1 5 30% 0
7,170 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 4 20% 0
7,170 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 4 20% 0
7,170 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 4 20% 0
7,170 Normal continuo Fabian Torres 20 3 4 35% 0
7,000 Normal continuo Fabian Torres 20 1 2 15% 0
7,000 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 2 10% 1
7,000 Normal continuo Fabian Torres 20 1 5 30% 0
7,000 Normal continuo Fabian Torres 20 3 5 40% 0
7,000 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 1 5% 0
7,000 Normal continuo Fabian Torres 20 2 9 55% 0
6,700 Normal continuo Fabian Torres 20 0 4 20% 0
6,700 Normal continuo Claudio Gomez 20 1 4 25% 0
6,900 Normal continuo Fabian Torres 20 0 1 5% 0
6,900 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 1 5% 0
6,900 Normal continuo Luis Barra 20 1 1 10% 0
6,080 Normal continuo Fabian Torres 20 0 0 0% 0
6,800 Normal continuo Claudio Gomez 20 2 4 30% 0
6,800 Normal continuo Fabian Torres 20 1 1 10% 0
7,600 Normal continuo Fabian Torres 20 0 2 10% 0
7,600 Normal continuo Fabian Torres 20 0 1 5% 0
6,750 Normal continuo Fabian Torres 20 1 7 40% 0
7,080 Normal continuo Claudio Gomez 20 3 2 25% 0
7,080 Normal continuo Fabian Torres 20 2 0 10% 0
7,000 Normal continuo Claudio Gomez 20 2 7 45% 0
7,000 Normal continuo Luis Barra 20 1 0 5% 0
7,000 Normal continuo Luis Barra 20 1 0 5% 0
7,080 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 2 10% 0
7,080 Normal continuo Claudio Gomez 20 0 2 10% 0
7,080 Normal continuo Claudio Gomez 20 2 0 10% 0
7,080 Normal continuo Fabian Torres 20 1 4 25% 0
89
Anexo F: Base de datos Cosecha Viva Semanal
INFORME COSECHA SEMANA 48
FECHA CENTRO JAULA INICIO AYUNO
TIPO DE CARGA BARCO
HORA INGRESO GRUPO
HORA INICIO CARGA
N° Lances
LANCE 1
TIEMPO N°
LANCE 2
TIEMPO N°
HORA FIN
CARGA
HORA SALIDA GRUPO
T° OXIGENO T° -Carga
22-11-2014 HUELMO 209 19-nov ABIERTO ORCA YAGAN 3:00 4:30 2 0:20 6508 0:21 5101 5:28 5:30 11,8 7,9 13
22-11-2014 CHOEN 206 20-nov ABIERTO ORCA ONA 13:00 14:32 2 0:14 4780 0:36 7553 16:01 16:30 11,2 7,4 0
22-11-2014 HUELMO 209 19-nov ABIERTO ORCA YAGAN 9:30 10:49 3 0:34 8170 0:12 2375 12:20 12:40 12 7,2 12
22-11-2014 CHOEN 206 20-nov ABIERTO ORCA ONA 2:30 4:35 2 0:31 7046 0:29 5288 5:54 6:30 11,2 7,4 0
22-11-2014 HUELMO 209 19-nov CERRADO ORCA YAGAN 16:00 17:52 2 0:27 7149 0:14 3598 19:25 19:45 12,5 7 12,5
23-11-2014 CHOEN 206 20-nov ABIERTO ORCA YAGAN 1:00 2:04 2 0:23 5140 0:22 6799 5:46 5:46 11,2 7,3 0
23-11-2014 CHOEN 103-106 13-nov CERRADO ORCA ONA 1:00 7:45 3 0:35 1956 1:40 9800 12:00 13:00 11,2 7,9 2,2
23-11-2014 CHOEN 108 19-nov CERRADO ORCA YAGAN 19:00 21:30 3 0:32 13883 0:23 5844 23:18 23:30 11,6 8,5 1,6
24-11-2014 CHOEN 108-106 19-nov CERRADO ORCA ONA 7:30 9:35 3 1:10 5869 1:53 8758 13:50 14:15 11,4 8,4 2,5
24-11-2014 HUELMO 204 16-nov CERRADO ORCA YAGAN 21:30 22:24 3 0:24 7856 0:21 4647 1:25 1:40 12,4 9,2 1,5
25-11-2014 CHOEN 106-209 19-nov CERRADO ORCA ONA 6:00 8:10 2 2:20 12714 0:40 3418 11:50 12:15 11,3 8,3 1,5
25-11-2014 CHOEN 101 22-nov CERRADO ORCA YAGAN 20:00 22:32 2 0:27 6305 0:51 13729 0:13 0:30 11,2 7,9 2
26-11-2014 CHOEN 209 21-nov CERRADO ORCA ONA 8:00 9:10 2 1:55 9679 1:15 7089 12:40 13:30 11,2 7,4 1,2
26-11-2014 CHOEN 101 22-nov CERRADO ORCA YAGAN 19:00 20:37 2 0:43 13258 0:43 8065 22:35 0:00 11,2 7,9 3,5
27-11-2014 HUELMO 202 24-nov CERRADO ORCA ONA 4:30 6:40 3 0:20 1760 2:18 10730 11:10 11:20 13 7,8 1,5
27-11-2014 CHOEN 101-209 22-nov CERRADO ORCA YAGAN 16:30 18:41 3 0:18 3.649 0:35 8184 21:43 22:00 12,2 9,2 4
28-11-2014 HUELMO 202 24-nov CERRADO JON FINNSSON 3:00 4:30 1 1:10 3136 5:40 6:00 14 9 1,5
28-11-2014 HUELMO 202 24-nov CERRADO ORCA ONA 5:00 6:30 1 1:15 6494 7:45 7:45 11,2 7,3 1,3
90
Anexo G: Base de datos Degradación Filete Pesmar
semana Mes YC Fecha Planta Especie Turno MMPP Lote Barco CENTRO JAULA Acopio TRIM Premium Premium
"2" Total
Premium % Total
Premium
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 71 0 71 45,2%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 51 0 51 45,5%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 93 0 93 73,8%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 84 0 84 76,4%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 98 0 98 83,1%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 107 0 107 100,0%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque D 97 0 97 82,9%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque C 82 0 82 62,6%
51 dic-13 YC 2012 20-12-
13 Pesmar
Salar Noche Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque C 75 0 75 76,5%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 41 0 41 32,3%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 90 0 90 68,7%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 80 0 80 70,8%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 100 0 100 100,0%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque E 90 0 90 100,0%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque D 60 0 60 57,1%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8938
Orca Chono
Lincay 107 AbickIlque C 75 0 75 64,1%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8942
Jon Finnsson
San Francisco
206 Caicaen E 70 0 70 67,3%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8942
Jon Finnsson
San Francisco
206 Caicaen D 85 0 85 71,4%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8942
Jon Finnsson
San Francisco
206 Caicaen D 100 0 100 99,0%
51 dic-13 YC 2012 21-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8942
Jon Finnsson
San Francisco
206 Caicaen C 50 0 50 45,0%
52 dic-13 YC 2012 23-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8948
Jon Finnsson
Lincay 110 Caicaen D 111 0 111 88,1%
52 dic-13 YC 2012 23-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8948
Jon Finnsson
Lincay 110 Caicaen C 72 0 72 80,0%
52 dic-13 YC 2012 23-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8948
Jon Finnsson
Lincay 110 Caicaen C 85 0 85 90,4%
52 dic-13 YC 2012 23-12-
13 Pesmar
Salar Día Premium 8949
Jon Finnsson
Lincay 203 Caicaen D 85 0 85 94,4%
91
Anexo H: Base de datos Temperatura de Espera Pesmar
Año Centro Origen
Jaula
Tipo Ingreso Lote Especi
e
Hora Inic. Cosecha (Primera
Guia)
Semana
Hora Term. Cosecha
(Ultima Guia)
Hora Ing. Planta
(Primera Guia)
Hora Ing.Proceso
Hora Termino Proceso
Horas
Espera
Piezas
Decl
Rango Horas
Horas espera
final
2013 Huelden 108 Planta Caicaen 8612
Salar 04-11-2013
1:40 45
04-11-2013 4:00
04-11-2013 4:45
04-11-2013 7:00
04-11-2013 9:24
8 5344 5,01-10 7:44
2013 Lilicura 101 Acopio Abick-Ilque 8613
Salar 04-11-2013
4:25 45
04-11-2013 10:45
04-11-2013 6:25
04-11-2013 9:30
04-11-2013 21:00
17 1638
8 15,01-
20 16:35
2013 Huelden 202 Planta Caicaen 8615
Salar 04-11-2013
4:00 45
04-11-2013 9:40
04-11-2013 9:04
04-11-2013 21:03
05-11-2013 1:02
21 1048
7 20,01-
25 21:02
2013 Huelden 202 Planta Caicaen 8618
Salar 04-11-2013
11:00 45
04-11-2013 15:00
04-11-2013 14:31
05-11-2013 1:33
05-11-2013 4:00
17 5410 15,01-
20 17:00
2013 Huelden 202 Planta Caicaen 8620
Salar 05-11-2013
0:50 45
05-11-2013 4:00
05-11-2013 3:55
05-11-2013 4:07
05-11-2013 9:57
9 6953 5,01-10 9:07
2013 Huelden 111 Acopio Abick-Ilque 8621
Salar 05-11-2013
4:30 45
05-11-2013 8:15
05-11-2013 7:42
05-11-2013 10:01
05-11-2013 15:17
11 1162
5 10,01-
15 10:47
2013 Huelden 203 Planta Caicaen 8622
Salar 05-11-2013
4:00 45
05-11-2013 8:55
05-11-2013 8:23
05-11-2013 15:20
05-11-2013 22:51
19 1084
0 15,01-
20 18:51
2013 Lilicura 106 Acopio Abick-Ilque 8625
Salar 05-11-2013
8:50 45
06-11-2013 5:25
05-11-2013 11:31
05-11-2013 22:55
06-11-2013 10:50
26 2020
8 25,01-
30 2:00
2013 Huelden 203 Planta Caicaen 8626
Salar 05-11-2013
10:00 45
05-11-2013 14:00
05-11-2013 13:25
06-11-2013 10:55
06-11-2013 14:25
28 6582 25,01-
30 4:25
2013 Huelden 111 Planta Caicaen 8628
Salar 06-11-2013
1:10 45
06-11-2013 5:00
06-11-2013 6:53
06-11-2013 14:31
06-11-2013 21:25
20 9200 20,01-
25 20:15
2013 Huelden 110 Acopio Abick-Ilque 8630
Salar 06-11-2013
5:25 45
06-11-2013 8:30
06-11-2013 9:22
06-11-2013 21:27
07-11-2013 0:16
19 7605 15,01-20 18:51
2013 Huelden 203 Planta Caicaen 8631
Salar 06-11-2013
6:30 45
06-11-2013 8:30
06-11-2013 11:48
07-11-2013 0:18
07-11-2013 3:18
21 5897 20,01-25 20:48
2013 Lilicura 106 Planta Caicaen 8633
Salar 06-11-2013
9:45 45
06-11-2013 11:10
06-11-2013 13:00
07-11-2013 3:20
07-11-2013 4:01
18 1837 15,01-
20 18:16
2013 Lilicura 104 Planta Caicaen 8637
Salar 06-11-2013
11:30 45
06-11-2013 13:50
06-11-2013 16:30
07-11-2013 3:20
07-11-2013 4:01
17 2279 15,01-
20 16:31
2013 Huelden 203 Planta Caicaen 8642
Salar 07-11-2013
1:00 45
07-11-2013 3:30
07-11-2013 4:58
07-11-2013 7:20
07-11-2013 9:36
9 3593 5,01-10 8:36
2013 Huelden 110 Acopio Abick-Ilque 8643
Salar 07-11-2013
4:40 45
07-11-2013 9:55
07-11-2013 7:09
07-11-2013 9:39
07-11-2013 16:28
12 1564
2 10,01-
15 11:48
2013 Huelden 208 Planta Caicaen
8645
Salar 07-11-2013
3:30 45 07-11-2013 0
07-11-2013 0:00
07-11-2013 20:06
07-11-2013 1:39
-2 1487
1 20,01-25
12:01
2013 Huelden 208 Planta Caicaen 8650
Salar 07-11-2013
10:15 45
07-11-2013 14:50
07-11-2013 12:28
08-11-2013 3:20
08-11-2013 9:56
24 9273 20,01-25 23:41
2013 Lilicura 104 Acopio Abick-Ilque 8657
Salar 08-11-2013
3:25 45
08-11-2013 8:20
08-11-2013 4:10
08-11-2013 10:00
08-11-2013 22:24
19 2138
1 15,01-
20 18:59
2013 Lilicura 112 Planta Caicaen 8658
Salar 08-11-2013
1:30 45
08-11-2013 4:30
08-11-2013 9:43
08-11-2013 22:26
09-11-2013 0:18
23 4610 20,01-
25 22:48
2013 Lilicura 112 Planta Caicaen 8662
Salar 08-11-2013
1:30 45
08-11-2013 4:30
08-11-2013 9:43
09-11-2013 0:20
09-11-2013 5:13
28 1034
3 25,01-
30 3:43
2013 Lilicura 112 Planta Caicaen 8663
Salar 10-11-2013
16:20 46
10-11-2013 17:20
10-11-2013 18:45
11-11-2013 7:00
11-11-2013 8:21
16 3081 15,01-20 16:01
2013 Lilicura 107 Planta Caicaen 8664
Salar 10-11-2013
17:20 46
10-11-2013 18:20
11-11-2013 8:21
11-11-2013 8:23
11-11-2013 9:13
16 2309 15,01-20 15:53
2013 Lilicura 105 Planta Caicaen 8665
Salar 11-11-2013
4:25 46
11-11-2013 12:45
11-11-2013 7:15
11-11-2013 9:15
11-11-2013 21:08
17 1697
0 15,01-
20 16:43
2013 Lilicura 205 Planta Caicaen 8666
Salar 11-11-2013
3:15 46
11-11-2013 7:20
11-11-2013 7:30
11-11-2013 21:12
12-11-2013 0:24
21 7471 20,01-
25 21:09
2013 Huelden 206 Planta Caicaen 8670
Salar 11-11-2013
9:00 46
11-11-2013 16:50
11-11-2013 12:16
12-11-2013 1:14
12-11-2013 9:37
25 1489
5 20,01-
25 0:37
2013 Lilicura 205 Planta Caicaen 8674
Salar 12-11-2013
1:00 46
12-11-2013 4:00
12-11-2013 6:10
12-11-2013 9:39
12-11-2013 12:05
11 6214 10,01-
15 11:05
2013 Lilicura 105 Acopio Abick-Ilque 8675
Salar 12-11-2013
5:30 46
12-11-2013 9:30
12-11-2013 9:05
12-11-2013 13:01
12-11-2013 16:28
11 8460 10,01-15 10:58
2013 Huelden 206 Planta Caicaen 8677
Salar 12-11-2013
6:00 46
12-11-2013 8:00
12-11-2013 10:06
12-11-2013 16:31
12-11-2013 23:14
17 4869 15,01-20 17:14
2013 Lilicura 107 Acopio Abick-Ilque 8680
Salar 12-11-2013
10:00 46
12-11-2013 11:20
12-11-2013 12:40
12-11-2013 23:19
13-11-2013 2:00
16 4862 15,01-20 16:00
2013 Lilicura 205 Planta Caicaen 8682
Salar 12-11-2013
19:50 46
12-11-2013 21:30
12-11-2013 23:20
13-11-2013 2:05
13-11-2013 3:46
8 4342 5,01-10 7:56
2013 Lilicura 211 Planta Caicaen 8683
Salar 12-11-2013
21:30 46
12-11-2013 23:40
13-11-2013 0:40
13-11-2013 4:45
13-11-2013 9:34
12 5183 10,01-
15 12:04
2013 Lilicura 107 Acopio Abick-Ilque 8686
Salar 13-11-2013
6:10 46
13-11-2013 11:50
13-11-2013 8:45
13-11-2013 9:38
13-11-2013 16:06
10 1421
2 5,01-10 9:56
2013 Huelden 206 Planta Caicaen 8687
Salar 13-11-2013
2:40 46
13-11-2013 3:20
13-11-2013 8:00
13-11-2013 20:14
13-11-2013 20:59
18 1845 15,01-20 18:19
2013 Huelden 204 Planta Caicaen 8688
Salar 13-11-2013
4:00 46
13-11-2013 6:20
13-11-2013 8:00
13-11-2013 21:04
13-11-2013 23:34
20 4874 15,01-20 19:34
92
Anexo I: Base de datos Temperaturas Pesmar
Muestra Temperatura
Año Mes Semana Día Lote Tipo Cosecha Jaula Centro Superficie Centro Fondo Promedio
2014 1 1 02-01-2014 9011 Acopio Abick-Ilque 205 Punta Cuem 1,7 3,4 5,4 3,5
2014 1 1 02-01-2014 9012 Acopio Abick-Ilque 203 Punta Cuem 3,9 4,6 5,3 4,6
2014 1 1 02-01-2014 9013 Planta Caicaen 203 Punta Cuem 0,3 0,9 1,6 0,9
2014 1 1 02-01-2014 9014 Planta Caicaen 201 Punta Cuem 0,4 0,9 3,0 1,4
2014 1 1 03-01-2014 9015 Planta Caicaen 201 Punta Cuem 0,8 1,2 0,6 0,9
2014 1 1 03-01-2014 9017 Acopio Abick-Ilque 203 Punta Cuem 6,6 5,8 7,0 6,5
2014 1 1 03-01-2014 9019 Planta Caicaen 201 Punta Cuem -0,3 0,3 0,9 0,3
2014 1 1 03-01-2014 9020 Planta Caicaen 106 Punta Cuem -0,2 0,1 0,6 0,2
2014 1 1 04-01-2014 9023 Acopio Abick-Ilque 203 Punta Cuem -0,2 0,2 0,8 0,3
2014 1 2 06-01-2014 9033 Acopio Abick-Ilque 101 Punta Cuem 3,9 5 6,8 5,2
2014 1 2 06-01-2014 9035 Planta Caicaen 107 Punta Cuem 1 1,7 2,1 1,6
2014 1 2 07-01-2014 9036 Planta Caicaen 106 Punta Cuem 0,3 1,6 2,7 1,5
2014 1 2 07-01-2014 9039 Planta Caicaen 107 Punta Cuem 1,0 1,8 2,7 1,8
2014 1 2 07-01-2014 9042 Planta Caicaen 107 Punta Cuem 0,2 0,4 0,7 0,4
2014 1 2 07-01-2014 9044 Acopio Abick-Ilque 202 Punta Cuem 3,4 4,2 4,8 4,1
2014 1 2 07-01-2014 9045 Acopio Abick-Ilque 101 Punta Cuem 1,5 1 2 1,5
2014 1 2 07-01-2014 9047 Planta Caicaen 202 Punta Cuem 0,6 1,2 1,3 1,0
2014 1 2 07-01-2014 9048 Planta Caicaen 101 Punta Cuem 1,2 1,4 0,7 1,1
2014 1 2 08-01-2014 9051 Acopio Abick-Ilque 202 Punta Cuem 3,2 4,5 6,5 4,7
2014 1 2 08-01-2014 9052 Planta Caicaen 107 Punta Cuem 2,1 2,7 3 2,6
2014 1 2 08-01-2014 9053 Planta Caicaen 102 Punta Cuem 0,1 0,7 4,2 1,7
2014 1 2 08-01-2014 9060 Planta Caicaen 110 Punta Cuem 0,2 0,6 1,3 0,7
2014 1 2 09-01-2014 9061 Acopio Abick-Ilque 202 Punta Cuem 0,5 1,5 1,9 1,3
2014 1 2 09-01-2014 9063 Planta Caicaen 205 Puchilco 0,8 1 2 1,3
2014 1 2 09-01-2014 9071 Acopio Abick-Ilque 102 Punta Cuem 2,4 6,1 7,3 5,3
2014 1 2 10-01-2014 9078 Planta Caicaen 102 Puchilco -0,1 0,2 0,6 0,2
2014 1 2 10-01-2014 9080 Acopio Abick-Ilque 102 Punta Cuem 1,3 4,2 5,2 3,6
2014 1 2 10-01-2014 9082 Planta Caicaen 205 Puchilco 1 1,5 2 1,5
2014 1 2 11-01-2014 9087 Planta Caicaen 205 Puchilco 0,6 1,6 0,3 0,8
2014 1 2 11-01-2014 9088 Planta Caicaen 102 Puchilco -0,2 0,1 -0,4 -0,2
2014 1 3 13-01-2014 9096 Planta Caicaen 105 Camahue 0,6 0,1 0,4 0,4
2014 1 3 13-01-2014 9097 Acopio Abick-Ilque 104 Chelin Sur 3,7 4,4 5,1 4,4
2014 1 3 13-01-2014 9098 Acopio Abick-Ilque 103 Puchilco 4,2 0,5 1,2 2,0
2014 1 3 13-01-2014 9099 Acopio Abick-Ilque 104 Chelin Sur 2,6 3,1 3,6 3,1
2014 1 3 14-01-2014 9103 Planta Caicaen 105 Camahue 0,6 1,6 1,5 1,2
Marcos
Línea
Marcos
Línea
Marcos
Línea
93
Anexo J: Informe de propuesta económica de mejoramiento de procesos
Se realizó un análisis por lotes de Planta Caicaén. Por cada lote se realizan muestreos (generalmente 1,
2 ó 3) con un n muestral igual a 100 unidades.
Se busca determinar qué factores afectan la variación del % de gaping y hematomas. Para esto se
ingresó la base de datos a un programa llamado Statistic, el cuál arrojó los siguientes resultados:
Las 3 principales variables que explican la variación del % de Gaping son el densidad de traslado, T° de descarga y Delta T°. Obs.: la Mortalidad, el peso se cosecha, y los días de cultivos son variables que por la alta dispersión
de sus observaciones no muestran una relación significativa.
Luego se hizo un tratamiento de los datos a través de diferentes herramientas estadísticas de Excel, en
los que se definieron rangos a controlar para las diferentes fuentes de variación de gaping y hematomas.
Cuadro de observaciones: Se elaboró un cuadro resumen en el cual se ingresaron los resultados por
mes (promedio) de las diferentes fuentes de variación de gaping y hematomas.
El color rojo indica que el promedio mensual supera el valor permitido para controlar el gaping.
Ranking Fuente Variación Tolernce R square% Gaping
p
1 Dens traslado (kg/m3) 0.81 0.19 0.00
2 T° promedio Descarga 0.76 0.24 0.01
3 Delta T° 0.85 0.15 0.04
4 Mort. (%) 0.81 0.19 0.14
5 Wx- Cosecha (Kg) 0.55 0.45 0.29
6 Días cultivo SW 0.56 0.44 0.50
7 # Peces Wellboats 0.83 0.17 0.58
8 %Heridas 0.96 0.04 0.84
9 RGI 0.84 0.16 0.87
94
El color amarillo indica que el promedio mensual aparece en el límite de lo permitido.
El color verde indica que el promedio mensual se mantiene dentro del rango esperado.
Propuesta para valorización de resultados proyectados: Se busca establecer un valor comercial a la
mejora de resultados. En resumen se pretende saber en cuánto mejorarían mis ventas si los valores en
rojo hubieran sido verdes.
Ejemplo: Un factor a controlar el gaping es el delta T° (T° agua de carga – T° agua mar) en embarcación
Jon Finsson. Según los estudios realizados la diferencia de temperaturas no debiese superar los 9°C.
Delta T°> -9°C Alto shock térmico.
Delta T° = -9°C Shock térmico controlado
Delta T°< -9°C Bajo Shock térmico
(Valor negativo indica que la temperatura de carga del wellboats es menor a la T° agua mar)
En Excel se ordenó la información por lotes del año 2014, y se hicieron relaciones para los promedios de
delta T° que superaban los 9°C.
En el lote GC140033 se realizó 1 muestreo (100 HON muestreados), de los cuáles el 2% tuvo gaping.
Esto significa que en este lote, por cada 100 HON se encuentran 2 peces con gaping.
Suponiendo que la cantidad de HON en el lote es de 1.000 unidades, entonces existen 20 HON con
gaping en el lote.
A los HON se les estimo un peso promedio del 70% del peso total de cosecha (en este caso 5 kg.), lo
que se traduciría a que cada HON pesa 3.5 kg promedio.
Si este factor se hubiese controlado, entonces hubiera obtenido 70 kg más de HON Premium en el
lote.
Estimando un precio de venta de USD 8/Kg HON , entonces mis ventas hubieran aumentado en USD
95
56 para este lote.
Realizando este ejercicio para cada lote que supera el factor, se concluye que:
Si Delta T° se mantiene controlado (delta T°<=-9), entonces las ventas aumentan en US$100.688
(12,586 toneladas de HON pasan a Premium)
(Datos estimados en base a información comprendida entre enero - noviembre 2014)
96
Anexo K: Manual de ingreso de información a bases de datos
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
Anexo L: Hoja de registro de observaciones
120
Anexo M: Layout planta de proceso
