Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2007

Propuesta de institucionalización del modelo de gestión Balanced Propuesta de institucionalización del modelo de gestión Balanced

Scorecard en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP Scorecard en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

Andrés Eduardo Loaiza Manrique Universidad de La Salle, Bogotá

Jose Manuel Castellanos Mantilla Universidad de La Salle, Bogotá

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PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN EPM BOGOTÁ

TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

ANDRÉS EDUARDO LOAIZA MANRIQUE JOSE MANUEL CASTELLANOS MANTILLA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C. 2007

PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN EPM BOGOTÁ

TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

TRABAJO DE GRADO

ANDRÉS EDUARDO LOAIZA MANRIQUE Cod.: 11961139

JOSE MANUEL CASTELLANOS MANTILLA Cod.: 11992240

DIRECTOR OMAR AUGUSTO VIVAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C. 2007

Nota de Aceptación

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________________ Firma del Decano de la Facultad

___________________________________ Firma del Jurado

___________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, Junio 2007

DEDICATORIA

Hoy es un gran día para agradecer a Dios por todas las cosas que me ha dado, y sobre todo por darme la oportunidad de superar todos los obstáculos

que se me presentaron y poder culminar con éxito esta etapa de mi vida. A mis padres, por ser ejemplo de constancia, dedicación y perseverancia.

A mi esposa, por su amor y apoyo incondicional, por impulsarme a ser cada día un mejor profesional y una mejor persona.

A mis hijos, Nicolás y Maria José, por ser la razón que me inspira a ser cada día un mejor padre.

A mis hermanas Paola, Tatiana y Jessica por estar siempre a mi lado, en los buenos y malos momentos.

A mis amigos y a todas aquellas personas que de una u otra manera forman parte de este logro.

ANDRES EDUARDO LOAIZA MANRIQUE

Este trabajo esta dedicado a mi familia en especial a Martha Eugenia, Leonor, Ana Isabel, Laura Fabiola, María Rocío, a todos mis sobrinos y amigos, quienes

ayudaron con su apoyo incondicional, a mis profesores y compañeros de estudio quienes contribuyeron a ampliar mis conocimientos y a estar más cerca de mis

metas profesionales.

JOSE MANUAL CASTELLANOS MANTILLA

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 11

1 DISEÑO METODOLÓGICO 13

1.1 OBJETIVO GENERAL 13 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14 1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN 14

2 DIMENSIONAMIENTO 18

3 MARCO DE REFERENCIA 20

3.1 ENTENDIMIENTO DE LA EMPRESA 20 3.2 SITUACIÓN JURÍDICA 21 3.3 INFRAESTRUCTURA 22 3.4 ORGANIGRAMA 22 3.5 RESEÑA HISTÓRICA 23 3.6 PLANES Y SERVICIOS QUE OFRECE 24 3.6.1 SECTOR RESIDENCIAL 24 3.6.2 SECTOR EMPRESARIAL 25 3.6.3 INTERNET CONMUTADO 25

4 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL 26

4.1 BALANCED SCORECARD 26 4.2 CADENA DE VALOR 29 4.3 MAPA DE PROCESOS 29 4.4 MATRIZ DOFA 30 4.5 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 30 4.6 MODELO DE COMPETENCIAS 31 4.7 CONCEPTUALIZACIÓN DE TÉRMINOS 32

5 DIAGNÓSTICO 36

5.1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPM BOGOTÁ S.A. ESP 36 5.1.1 VISIÓN 36 5.1.2 MISIÓN 36 5.1.3 VALORES 36

5.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL 37 5.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 37 5.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 38 5.4 POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA 39 5.5 MODELO DE COMPETENCIAS EPM BOGOTÁ S.A. ESP 40 5.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 42 5.7 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL 44 5.8 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES 45 5.8.1 CLIENTES NUEVOS 46 5.8.2 CLIENTES ACTUALES 46 5.9 PROPUESTA DE VALOR 48 5.10 MAPA DE PROCESOS DE EPM BOGOTÁ S.A. ESP 49 5.10.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS 50 5.10.2 PROCESOS DEL NEGOCIO 50 5.10.3 PROCESOS DE APOYO 52 5.11 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA 56 5.11.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI 56 5.11.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM 60 5.12 DOFA EPM BOGOTÁ S.A. ESP 64 5.12.1 ANÁLISIS DOFA 65 5.12.2 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA 66 5.12.3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE SOLUCIÓN 68 5.12.4 DECISIONES ACCIÓN 69

6 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD PARA EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES 70

6.1 CADENA DE VALOR PARA EPM BOGOTÁ S.A. ESP 72 6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATEGIAS POR PERSPECTIVA 74 6.3 MAPA ESTRATÉGICO 76 6.4 MAPA ESTRATÉGICO DE RELACIONES 78 6.5 CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR (CDM) 80 6.6 TABLAS DE INDICADORES 81 6.6.1 PERSPECTIVA FINANCIERA – TABLAS DE INDICADORES 81 6.6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES – TABLAS DE INDICADORES 82 6.6.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS – TABLAS DE INDICADORES 83 6.6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO – TABLAS DE INDICADORES 84 6.7 BALANCED SCORECARD – TABLERO DE CONTROL 84

7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 86

7.1 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN 86 7.2 REQUISITOS 88 7.3 INVERSIONES 88 7.3.1 CUANTIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN 89

CONCLUSIONES 91

RECOMENDACIONES 93

APORTE 95

BIBLIOGRAFÍA 96

LISTA DE CUADROS

pág. CUADRO 1 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................................................17 CUADRO 2 CATEGORÍAS PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) ..............................................................56 CUADRO 3 DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DIRECTIVA..............................58 CUADRO 4 DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD COMPETITIVA..........................58 CUADRO 5 DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD FINANCIERA............................59 CUADRO 6 DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA.........................59 CUADRO 7 DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO .............60 CUADRO 8 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)...............................................................60 CUADRO 9 DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES TECNOLÓGICOS .......................62 CUADRO 10 DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES ECONÓMICOS ........................62 CUADRO 11 DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM CON RESPECTO A FACTORES SOCIALES, POLÍTICOS Y

GEOGRÁFICOS .............................................................................................................................63 CUADRO 12 DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES COMPETITIVOS.......................63 CUADRO 13 HOJA DE TRABAJO DOFA ..................................................................................................64 CUADRO 14 MATRIZ DOFA – ESTRATEGIAS ..........................................................................................67 CUADRO 15 CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR (CDM) ................................................................80 CUADRO 16 INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................................................81 CUADRO 17 INDICADORES PERSPECTIVA DE CLIENTES ..........................................................................82 CUADRO 18 INDICADORES PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ........................................................83 CUADRO 19 INDICADORES PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ............................................84 CUADRO 20 BALANCED SCORECARD – TABLERO DE CONTROL ...............................................85 CUADRO 21 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................87 CUADRO 22 VALORACIÓN DE LA INVERSIÓN ...........................................................................................90

LISTA DE GRAFICAS

pág. GRÁFICA 1 ORGANIGRAMA EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A. ESP ..........................................23 GRÁFICA 2 BALANCED SCORECARD......................................................................................................27 GRÁFICA 3 MAPA DE PROCESOS DE EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A. ESP.............................55 GRÁFICA 4 TRADUCIR UNA MISIÓN A RESULTADOS..................................................................................71 GRÁFICA 5 PROPUESTA CADENA DE VALOR PARA EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A. ESP ........73 GRÁFICA 6 MAPA ESTRATÉGICO ...........................................................................................................77 GRÁFICA 7 MAPA ESTRATÉGICO DE RELACIONES ..................................................................................79 GRÁFICA 8 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN...........................................................................................86

LISTA DE ANEXOS

pág. ANEXO A RESEÑA HISTÓRICA ...............................................................................................................97 ANEXO B ÁREA DE COBERTURA DE LA RED DE TELEFONÍA Y DATOS DE EPM BOGOTÁ S.A. ESP ......... 103 ANEXO C CENTROS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y NÚMEROS DE CONTACTO ESPECIALIZADOS............... 104 ANEXO D CENTRALES TELEFÓNICAS EPM BOGOTÁ S.A. ESP ............................................................ 105 ANEXO E PLANES Y SERVICIOS QUE OFRECE EPM BOGOTÁ S.A. ESP .............................................. 106 ANEXO F SEGMENTACIÓN POR TIPO DE CLIENT ................................................................................. 112

INTRODUCCIÓN Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de los 90s empiezan los estudios de una herramienta gerencial que se ha convertido en los últimos años, en uno de los pilares para conseguir el éxito empresarial, factor que marca la diferencia dentro de un entorno cada vez más competitivo. En este trabajo, se realiza una propuesta sobre la posibilidad de implantación de una herramienta gerencial, el Balanced ScoreCard, en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, buscando así mecanismos de control para asegurar el logro de las premisas organizacionales. El contexto de las nociones desarrolladas en este trabajo, está conformado por las personas, los procesos, la información y la organización. La toma de decisiones dentro de una organización implica una serie de factores que hacen que estas sean de éxito o, que por el contrario, no consigan los objetivos propuestos. Uno de los principios fundamentales para la toma de decisiones y el éxito de las mismas, es basarse en información exacta que permita identificar de forma clara propósitos y objetivos. Partiendo de esta premisa, definir los mecanismos de control se constituye en un elemento clave para el correcto funcionamiento del proceso administrativo. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. La metodología de Balanced ScoreCard se centra en cuatro perspectivas fundamentales (financiera, clientes, proceso, aprendizaje y desarrollo) es así como al tener en cuenta lo que aporta que cada una de ellas a la consecución de los objetivos las interrelaciona haciendo un frente común orientado al desarrollo operativo y financiero de la empresa. Este trabajo se desarrolla en siete capítulos, abarcando una metodología que paso a paso indique al lector a identificar de manera ordenada los pasos a seguir para la consecución de la propuesta aquí planteada; cada uno de los apartes ha sido organizado de la siguiente manera: En el Primer capitulo, “Dimensionamiento”, se desarrolla una presentación de la importancia y los beneficios que la herramienta, como modelo de gestión empresarial, ofrece a EPM Bogotá. El segundo capitulo, “Diseño Metodológico” abarca la metodología desarrollada teniendo en cuenta la información suministrada por la empresa.

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El tercer capitulo presenta la información suministrada por la organización objeto de estudio, en toda su estructura como “Marco de Referencia”. En el cuarto capitulo encontramos el “Marco Teórico Conceptual” que es la sustentación teórica del estudio en cada uno de de los aspectos que abarca la herramienta, entre otros el Balanced ScoreCard (BSC), la cadena de valor, el mapa de procesos y la matriz DOFA, herramientas gerenciales utilizadas para identificar factores esenciales de toda organización. El capitulo cinco, “Diagnóstico”, basa su desarrollo en la estructura estratégica de EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A ESP. Y una vez identificados los problemas y desarrolladas las estrategias de solución se dan las bases suficientes para estructurar la propuesta del “Modelo de Gestión” planteada en el capítulo 6, teniendo en cuenta las bases teóricas del Balanced ScoreCard. Por último el capitulo siete, “Plan de Implementación” busca que la empresa evalúe, en términos de recursos (económicos, infraestructura, personal y tiempo), la posibilidad de implementar el modelo. En este trabajo no solo queremos mostrar el funcionamiento y aporte a la gestión de la empresa que el BSC ofrece, queremos darle a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, organización abierta a desarrollar iniciativas de cambio que le fortalezcan, una herramienta que permita a todos los niveles de la empresa tener una alternativa de aprendizaje en función del logro de los objetivos. Se espera que este estudio ayude a los gerentes y directivos a comprender mejor el origen, naturaleza, ámbito y alcance de la teoría, y les sirva de guía para la acción gerencial y la gestión empresarial.

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1 DISEÑO METODOLÓGICO Con el transcurrir del tiempo las empresas han tenido que amoldarse a las nuevas condiciones del mercado y EPM Bogotá no es la excepción, toda vez que el entorno la ha obligado a acondicionarse para prestar de manera eficiente el servicio por el cual fue concebida, las telecomunicaciones. La evolución constante de la tecnología conlleva a establecer diversos parámetros para satisfacer las nuevas exigencias de los consumidores, para el caso específico de las comunicaciones, exige un cambio continuo y la adopción de nuevos procesos, así como la obtención de nueva tecnología, de lo contrario la empresa estará sentenciada a desaparecer. En la actualidad las organizaciones están adoptando sistemas de medición y control planteando indicadores que permiten medir la gestión de las áreas o procesos convirtiéndose en una herramienta gerencial para la toma de decisiones. 1.1 OBJETIVO GENERAL Mostrar, desde el punto de vista teórico y práctico, las ventajas del modelo de gestión empresarial Balanced ScoreCard a EPM Bogotá S.A. ESP 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Trazar el marco de referencia sobre el cual se va a realizar la propuesta. • Analizar las herramientas que componen el modelo BSC. • Identificar la situación actual de la compañía. • Diseñar el tablero de control de indicadores para EPM Bogotá. • Establecer los recursos necesarios para la implementación de la

herramienta BSC, tales como tecnológicos, financieros, de capital humano, etc.

• Determinar la metodología a seguir para la implementación del modelo en una empresa de servicios públicos como EPM Bogotá.

• Diseñar un plan de implementación de la herramienta BSC.

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1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA De acuerdo con las entrevistas realizadas a diferentes personas de EPM Bogotá, se evidenció que la empresa cuenta con un sistema de medición de indicadores, los cuales son planteados y administrados por cada una de las áreas de manera dispersa; esto hace que no se pueda establecer el impacto de los resultados de forma concatenada entre los procesos, y a su vez que no se tenga una visión general en términos sustentables de la eficacia y eficiencia de la gestión empresarial. Teniendo en cuenta lo anterior formulamos el siguiente interrogante: ¿Como proceso de mejoramiento continuo, EPM Bogotá puede estudiar la posibilidad de implementar una metodología de gestión como el Balanced ScoreCard, que sirva de herramienta para la toma de decisiones de la compañía? El tema de investigación desde el modelo teórico Balance ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (CMI) permite evidenciar la realidad de la empresa con el propósito de establecer necesidades o ratificar que las condiciones actuales apuntan al mismo objetivo. Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced ScoreCard” 1. 1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN Para presentar la propuesta del modelo de institucionalización del sistema de gestión Balanced ScoreCard, se desarrolló la metodología descriptiva “El estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conductas y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre las variable de investigación”2, el desarrollo del presente trabajo se basa en el análisis de la información actual de la empresa (EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. E.S.P.), seguido por la comparación de herramientas contra el marco teórico disciplinar del modelo de gestión concluyendo con la presentación de los resultados de la investigación y la propuesta de institucionalización del Balanced ScoreCard.

1 Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Editorial Planeta, Bogotá 2004 2 MÉNDEZ Álvarez, Carlos E. Metodología: Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. McGraw-Hill, 2001. p. 126.

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En la primera etapa, el trabajo se centró en conocer la organización, sus recursos y, su situación interna y externa:

• Generalidades • Portafolio de servicios • Cadena de valor • Entorno • Características del sector • Tema estratégico • Normatividad legal vigente

El modelo de gestión que actualmente opera, está basado en las actividades de la Cadena de Valor de la empresa, la cual se encuentra estructurada de acuerdo con las etapas de la relación con el cliente:

• Pre-Venta: el objetivo es diseñar productos y servicios dirigidos a los clientes potenciales, de manera que se cubran las necesidades del mercado y crezcan los ingresos de la empresa. Los esfuerzos se dirigen a un mercado determinado.

• Venta: el objetivo es captar clientes para la empresa. Los esfuerzos se centran en generar estrategias que permitan transformar clientes potenciales en clientes de la empresa.

• Post-Venta: en esta etapa se desarrollan los procesos relacionados con la prestación del servicio, además de los procesos complementarios a este. También están incluidos los servicios de atención al cliente, el mantenimiento, las reparaciones y demás acciones que se realizan con el fin de satisfacer al usuario. En esta etapa se realizan acciones encaminadas a construir una relación duradera y de crecimiento con los clientes

Una vez superada la fase de conocimiento de la empresa, siguió la etapa de confrontación de la realidad vs. el modelo teórico, en donde fue necesario un estudio más detallado del ejercicio de la empresa, de sus objetivos estratégicos y las acciones que emprende para lograrlos. Identificando los puntos críticos esenciales para el cumplimiento de los objetivos, que así mismo debían ser controlados y optimizados. Tras la labor de conocimiento de la empresa, se utilizó la metodología de diseño de Cuadro de Mando para la elaboración del mapa estratégico y el mapa de indicadores. El diseño de estos mapas fue evaluado y amoldado, con el fin de lograr un resultado óptimo, dado que de esto depende la calidad del resultado final.

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De acuerdo con la empresa, se establecieron las dimensiones adecuadas para crear un Cuadro de Mando Integral. Luego, se definieron los indicadores adecuados para cada dimensión o perspectiva, bajo el criterio de que estos deben:

• Aportar información acerca del cumplimiento de los objetivos. • Ser precisos, claros y fácilmente entendibles.

Se realizaron una serie de reuniones con los directivos de cada una de las áreas, con la finalidad de conocer mejor las particularidades de cada una de ellas. Se tomó como premisa que los directivos son quienes mejor conocen el funcionamiento y posibilidades de mejorar su área, por lo cual ellos mismos sugirieron los indicadores que consideran deben ser tenidos en cuenta para el seguimiento de su desempeño. Estos indicadores fueron estudiados posteriormente y se descartaron algunos. Estas reuniones fueron de gran ayuda para comprender adecuadamente el funcionamiento de la empresa y la clase de indicadores que se deben desarrollar. Se recopilaron los indicadores propuestos por las áreas y los que se encuentran definidos en la empresa, y se realizó una selección de los que integrarían el Cuadro de Mando de acuerdo con:

• La alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. • Los procesos más importantes dentro de la operación. • Los resultados financieros esperados.

La labor de selección y definición de indicadores fue minuciosa, teniendo que realizar constantes modificaciones. Se elaboró una hoja de vida para cada indicador, con el fin de cumplir con los requisitos establecidos. La finalidad de crear esta herramienta es que los usuarios del indicador, conozcan su finalidad y lo entiendan adecuadamente, para que así pueda cumplir con su objetivo. Finalmente, después de realizar correcciones y modificaciones, se definió el resultado final del Cuadro de Mando, que contiene:

• Mapa Estratégico. • Mapa de Indicadores. • Cuadro de indicadores.

El cuadro 1 muestra las fuentes, técnicas, pasos y herramientas tenidos en cuenta en el diseño metodológico, así como el propósito de cada uno en la consecución del mismo.

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Cuadro 1 Técnica de recolección de datos

Fuentes Técnicas Herramienta Propósito

EPM Bogotá Investigación documental

Síntesis de Documentos

Recopilación y análisis de la información escrita de EPMBogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, con el fin dedocumentar claramente la situación actual de la empresa.

Biblioteca Universidad y Centros de Información

Investigación documental

Síntesis de Documentos

Establecer la existencia del marco teórico y la ampliación deconceptos y aprendizaje para la elaboración del trabajo.

EPM Bogotá Directores Financiero, Estratégia, Gestión de Control y

recursos Hmanos

Entrevista Personal

Guia de entrevista

Se realizaron entrevistas,las cuales proporcionaron una claravisión de los objetivos de la empresa y del papel que cada unade las áreas desempeña para la consecución de los resltadosesperados.

Internet Consulta en la red

Buscador Google

Fortalecer y ampliar los conceptos de cada uno de loscomponentes del Balanced Scorecard, con el fin de diseñar unapropuesta ajustada a las necesidades de EPM Bogotá.

Intranet EPM Bogotá Consulta en la red

Sistema de comunicación interna EPM

Bogotá

Complenentar toda la información obtenida por medio escritosobre la compañia.

Fuente: los autores

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2 DIMENSIONAMIENTO Esta investigación pretende brindarle a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, un estudio cuyo resultado sea una herramienta que contribuya a determinar si es viable la institucionalización del modelo de gestión Balanced ScoreCard. Como dice Altube3, el fin principal de todos los modelos gerenciales es forjar rentabilidad, armonizando el valor total de la organización en términos financieros, creativos, de mercado y humanos, en otras palabras equilibrando o balanceando lo filosófico-político con lo económico-financiero. A raíz de esta situación surge la necesidad de crear sistemas de medición como el Balanced ScoreCard, permitiendo desarrollar nuevas perspectivas que maximicen las oportunidades. La misión, visión y la estrategia de negocios indican el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. La tarea entonces es identificar lo que realmente se debe medir y hacer el seguimiento constante para saber si se está cumpliendo con las estrategias y los objetivos propuestos. Como es planteado en una página de Internet, “El Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición”4. Para la implementación del Balanced ScoreCard se debe definir claramente una serie de indicadores que correspondan a cada nivel dentro de la organización lo que permite a la gerencia de forma clara visualizar los resultados de las operaciones y cómo está contribuyendo la gestión de los empleados a la consecución de los objetivos. En síntesis el Balanced ScoreCard es una herramienta, que muestra la efectividad en forma gradual de cada una de las perspectivas estratégicas. Por ejemplo si se mide el resultado en el área financiera este depende en gran medida del servicio prestado al cliente y el servicio al cliente será eficaz como consecuencia del buen

3 ALTUVE GODOY, José Germán, www.monografias.com. 4 http://www.scorecard.com.mx/BalancedScoreCard/

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manejo de los procesos y estos finalmente del óptimo manejo en el proceso de aprendizaje que tiene la organización. Sin embargo, el aporte que se considera de mayor importancia es que permite que la empresa se equilibre y se mantenga centrada en la estrategia en un largo plazo, es decir, manteniendo su norte. Teniendo en cuenta lo anterior, antes de decidir si la empresa necesita o no dicho cambio, primero se debe mirar al interior de la misma y determinar si lo existente, apunta a dichos objetivos; en simples palabras, a ser rentable, a satisfacer el mercado, a sus empleados y a la vez, a sus accionistas. Mediante el análisis de la información suministrada por la empresa se podrán establecer las condiciones de favorabilidad que tendría la contratación de una firma consultora que desarrolle el modelo de gestión.

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3 MARCO DE REFERENCIA Este capítulo tiene como propósito ofrecer al lector una visión general de la empresa sobre la cual se centra el estudio, la razón por la cual fue concebida, sus orígenes, su marco jurídico, la infraestructura con que cuenta, su estructura jerárquica y de manera general, los productos y servicios que ofrece a sus clientes. 3.1 ENTENDIMIENTO DE LA EMPRESA EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, es una empresa prestadora de servicios públicos, en particular de las telecomunicaciones con operaciones tanto en Bogotá, como en municipios anexos como Funza, Mosquera, Facatativa y Madrid. Ha logrado un cubrimiento en la ciudad del 65,37 % de los 383 kilómetros cuadrados del perímetro urbano. Hace parte como filial del Grupo Empresarial EEPPM –Empresas Públicas de Medellín– UNE, el cual posee de manera indirecta casi el 90% de las acciones de la compañía, reconocido internacionalmente como modelo en la prestación de servicios públicos tanto en Colombia como en Latinoamérica. EPM Bogotá S.A. ESP fue constituida con un capital social de quince mil millones de pesos en julio de 1.997 en el marco de la apertura a la competencia dada por la ley 142 de 1.994, actualmente cuenta con un capital de doscientos mil millones de pesos, lo que claramente muestra un gran crecimiento del 1.333% en tan solo siete años, a lo largo de este tiempo ha absorbido el 8.15% del competido mercado de las telecomunicaciones de Bogotá, con su exitoso producto de TARIFA FIJA LOCAL5 le ha permitido a la telefonía fija contar con la ventaja que tiene la telefonía móvil de poder controlar el consumo, gracias a esto la empresa en el último año instaló 25.000 líneas lo cual estaba fuera de cualquier expectativa, Hoy día la compañía cuenta con cerca de 700 empleados, 300 como personal de planta y el resto como contratistas y temporales. Es de anotar que la empresa cuenta con el más moderno y amplio portafolio de servicios y productos del mercado, entre los que se encuentran el uso exclusivo en Colombia de líneas telefónicas con tecnología fija inalámbrica CDMA6, las cuales funcionan con la

5 TFL: Plan tarifario que incluye un cargo fijo mensual a cambio de consumo ilimitado local. 6 CDMA: Acceso Múltiple por División de Código

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misma tecnología de la telefonía móvil pero para uso exclusivo de la telefonía fija. Las centrales con que cuenta la empresa son en su totalidad digitales, las cuales permiten monitorear en vivo el canal de comunicaciones de los clientes corporativos y detectar cualquier falla. El tiempo promedio acumulado para lo que va del presente año en instalación de líneas es de 6.2 días, para una meta anual acumulada de 8 días. También de lo corrido del año, el porcentaje de reparación del servicio antes de 48 horas está en 97,01 por ciento. Y el tiempo medio de reparación de daños está en 20 horas. 3.2 SITUACIÓN JURÍDICA

• EPM Bogotá S.A. ESP es una Empresa de Servicios Públicos domiciliarios mixta cuya composición accionaria es la siguiente:

- EPM Telecomunicaciones S.A. con el 66,46 % - EDATEL con el 10,51% - Telefónica de Pereira con el 9,90% - EMTELSA con el 12,99% - Fondo de Empleados FEISA con el 0,05 % - Fondo de Empleados – FEPEP con el 0,06% - COOFINEP con el 0,03%

• EPM Telecomunicaciones S.A. es una Empresa Industrial y Comercial del

Municipio de Medellín y posee en forma directa el 66.46% del capital de EPM Bogotá S.A. ESP

• EPM Telecomunicaciones S.A. tiene participación accionaria en las

siguientes Empresas accionistas de EPM Bogotá S.A. ESP, en los siguientes porcentajes:

- En EMTELSA S.A. ESP, el 36.88% que corresponde a una participación

indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP de 4.37%. - En la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. ESP el 56.00%,

que corresponde a una participación indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP de 6.64%.

- En EDATEL S.A. ESP, el 56%, que corresponde a una participación indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP del 6.64%.

• La participación indirecta de Empresas Públicas de Medellín ESP en el

capital de EPM Bogotá S.A. ESP es del 17.65%, la cual sumada a la participación directa, da un total de 81,97%.

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• De acuerdo con lo establecido en el Decreto 06 de 1998 a EPM Bogotá S.A. ESP no le es aplicable lo preceptuado en el mismo por cuanto Empresas Públicas de Medellín ESP no posee el 90% o más del capital de la Empresa.

• La Ley 142 de 1994, en su artículo 17 consagra, que “...los presupuestos de

las Empresas de Servicios Públicos serán aprobados por las correspondientes Juntas Directivas mientras que la ley a que se refiere el artículo 352 de la Constitución Política de Colombia no disponga de otra cosa...”

3.3 INFRAESTRUCTURA

• La sede administrativa de EPM Bogotá está ubicada en la KR 14 No 93A – 30, en los 4 primeros pisos del edificio Ciudad de Medellín.

• En la actualidad laboran en EPM Bogotá 697 colaboradoras y colaboradores, distribuidos entre personal de planta (317), personal temporal (211) y practicantes (14) y el resto contratistas; el costo de la nómina de la compañía alcanza una cifra promedio mensual de $1.600 millones de pesos.

• Operan 3 centros integrales de atención al cliente que atiende de manera integral los requerimientos, quejas y reclamos, de manera amplia soportando el contacto de la compañía con sus clientes y el público en general. Adicionalmente al servicio de los clientes existen números de contacto especializados, como son: Número de Atención al Cliente, Línea de Daños, Línea para Grandes Clientes y una línea especializada en atención a la comunidad (ver Anexo C).

• En la actualidad cuenta con 11 centrales telefónicas distribuidas por la ciudad.

3.4 ORGANIGRAMA La empresa conformó su estructura organizacional por procesos orientada a la generación de estrategias, como planeación, ejecución efectiva, integración de diferentes acciones, práctica del auto-control, medición y verificación.

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Gráfica 1 Organigrama EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

Fuente: EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

3.5 RESEÑA HISTÓRICA Desde su inicio en 1997, ha construido la diferencia empresarial en el mercado de mayor competitividad como es Bogotá, basados en la creatividad e innovación, para desarrollar estrategias comerciales y de servicio al cliente. La compañía nace de una estrategia de EEPPM quienes en 1995 deciden entrar al mercado de Bogotá teniendo en cuenta la saturación en su mercado natural. En 1996 EEPPM suscribe un Joint Venture con Itochu para instalar 95.000 líneas telefónicas en Bogotá, en el año siguiente (1997) EPM-Bogotá se crea para administrar, operar y mantener esa infraestructura de 95.000 líneas. Esa situación determina que sobre ese número de líneas, sólo se pueda contabilizar el 20% de los ingresos para EPM-Bogotá, pues el 80% corresponde a Itochu. No hay una participación accionaria de Itochu en EPM-Bogotá. Se trata de un mecanismo de financiamiento que eligió EEPPM para el montaje de la infraestructura y que obliga a la empresa a cancelar a Itochu, durante un período de cuatro años, los recursos aportados por esta última, cifra cercana a los USD 82 millones, amortización que finaliza en el año 2005. En 1998 inicia la prestación de sus servicios con la ayuda de 122 colaboradores. La primera línea se instalo al señor Alirio Padilla, en el barrio Villa María en la Localidad de de Kennedy. En 1999 se modifica el Joint Venture y EEPPM cede el contrato, la operación y todas las licencias a EPM Bogotá. Ya en el 2000 se otorga a EPM- Bogotá la licencia de la Banda D para operar acceso fijo inalámbrico. Al siguiente año entran como accionistas EDATEL, ETP y EMTELSA.

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En el 2002 EPM-Bogotá entra a prestar sus servicios en Funza, Mosquera, Madrid y Facatativa. Tambien se realiza con éxito la colocación del primer lote de la emisión de bonos por $70,000 Millones y durante 2003 el segundo y tercer lote por valor de $90,000 Millones. En el 2003 entra a manejar los procesos financieros, administrativos e informáticos de EPM Bogotá AGUAS. A finales del mismo año, EPM Bogotá es el primer operador en lanzar al mercado el producto Tarifa Fija Local. En enero de 2004 se coloca con éxito el cuarto lote de bonos por $45,000 Millones para completar el total de lo autorizado por $205,000 Millones. Al finalizar el 2005 la ocupación de la infraestructura con respecto a las líneas conectables es del 86,09% (ver Anexo B). EPM Bogotá cubre el 7% del mercado Bogotano. Se da inicio al proceso de integración corporativa del negocio de telecomunicaciones del Grupo Empresarial EEPPM. Al 2006 cuenta con un equipo de 697 personas con una gestión conjunta sobre una estructura organizacional por procesos acorde con la cadena de valor del negocio y se logra un cubrimiento en la ciudad del 68,62% de las 38.305 hectáreas del perímetro urbano de Bogotá. La información de la reseña histórica se amplia en el Anexo A. 3.6 PLANES Y SERVICIOS QUE OFRECE EPM Bogotá, cuenta con una adecuada integración de productos y servicios capaces de resolver todas las necesidades de telefonía, seguridad, conectividad de redes e Internet, específicamente diseñados para el sector residencial, PYMES y el sector corporativo (ver detalle de productos y servicios en el Anexo E): 3.6.1 Sector Residencial

• Planes Tarifa Fija Local Planes Personalizados

• Líneas Telefónicas Inalámbricas

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• Líneas Telefónicas Alámbricas • Servicios Especiales y Class

3.6.2 Sector Empresarial

• Telefonía IP • IP Centrex • RDSI • Servicio DID (Marcación directa a extensiones) • Servicio PBX • Líneas Telefónicas Inalámbricas • Líneas Telefónicas Alámbricas • Servicios NAP • Servicios de DATOS • Soluciones ASP (Aplication Service Provider) • Planes

Tarifa Fija Local Comercial Planes Personalizados

• Monedero Amarillo 3.6.3 Internet Conmutado

• Banda Ancha EPM-NET • Internet por Demanda EPM-NET • Internet Conmutado EPM-NET

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4 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL La administración surge como una ciencia a principios del siglo veinte y desde su inicio se ha insistido en la preocupación de los administradores por mantener el control en las organizaciones. Han sido muchas las teorías que se han presentado sobre lo que la administración significa, su objetivo y funcionamiento, sin embargo ninguna de ellas ha dejado sin consideración la importancia y lo que constituye en una empresa el control. Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa, surge en la década de los noventa, el Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación que llevaban realizando durante años7. 4.1 BALANCED SCORECARD Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced ScoreCard”8. El BSC o CMI, acepta que la finalidad de toda empresa es la maximización de los beneficios, es decir crear valor y esto es el resultado de una cadena (causa-efecto) que suceden en el ámbito financiero, clientes, procesos y, aprendizaje y desarrollo. El CMI usa indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los aspectos de relevancia dentro de la misma, en los cuales es importante enfocarse9. La gráfica 2 muestra la relación de cada una de las perspectivas con la visión y estrategia de la empresa.

7 FERRER CASTAÑEDO, M, León Toirac, R, “El Cuadro de Mando Integral”. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Cuba. 8 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11. 9 DÁVILA, A, “ El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. De Navarrra

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Gráfica 2 Balanced ScoreCard

Fuente: Kaplan y Norton (1996) Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:

• Indicadores driver (factores condicionantes de otros). • Indicadores Output (indicadores de resultado).

El modelo presenta cuatro bloques: Perspectiva Financiera El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo10. Perspectiva de Cliente El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. 10 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.

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Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes11. Perspectiva de Procesos Internos de Negocio Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor12. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... 2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión13. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

11 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11. 12 Ibid. 13 FERRER CASTAÑEDO, Op. cit., p. 15.

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• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

4.2 CADENA DE VALOR Es una forma de análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales, se divide una empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor14. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto o servicio y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Mientras que las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa15. 4.3 MAPA DE PROCESOS Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo es el mapa de proceso. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente se conoce. A través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo16. Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son

14 PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. 15 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11. 16 DÁVILA, Op. cit., p. 5

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paralelas (simultáneas) o secuénciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado)17. 4.4 MATRIZ DOFA Según Humberto Serna la matriz DOFA es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras mas competitiva en comparación con sus competidores este la empresa mayores probabilidades tienen de éxito. El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega para encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa18. El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto19. No se puede olvidar que la finalidad del DOFA es la planeación estratégica, la cual lleva a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. 4.5 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los mapas estratégicos son diagramas que describen cómo una organización puede crear valor, conectando objetivos estratégicos en relaciones explicitas de causa y efecto con cada uno de los otros. Vía las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard: financiero, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento20. Los mapas estratégicos pueden ayudan a detallar y manifestar la estrategia entre directivos y colaboradores. De esta manera se puede crear un alineamiento alrededor de la estrategia, que hace más fácil su implementación exitosa. 17 Ibid., p. 18 18 SERNA GÓMEZ, Humberto, “Gerencia Estratégica”, p120 19 AMAYA C., Jailer, Occidental de Colombia, www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones 20 KAPLAN y NORTON, La organización enfocada a la estrategia. 2001

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Características de los mapas estratégicos:

• Toda la información está contenida en una página. Facilita la comunicación estratégica.

• Contiene las cuatro perspectivas: financiera, clientes, interna y aprendizaje y crecimiento.

• Los conectores del mapa estratégico, describen las relaciones de causa y efecto21.

4.6 MODELO DE COMPETENCIAS Se habla de modelo de competencias cuando el método de compensación de una organización se basa en las competencias de sus empleados; de esta forma se plantea la estructura salarial y los sistemas de remuneración. Hablar de una única definición de competencias sería limitante para el ejercicio de aprendizaje, incluso erróneo; por ello a continuación presentamos algunas definiciones, de varios autores, que según la OIT resultan interesantes.

• AGUDELO22: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones especificas de trabajo.

• BUNK23: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

• KOCHANSKI24: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral. La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias, centrado en los atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de Talento Humano por competencias. Este enfoque se centra en la definición de competencia como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior; originado en las investigaciones de David MacClelland.

21 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 25 22 Agudelo, Santiago (1998). Certificación de competencias laborales. Aplicación en gastronomía, Montevideo, Cinterfor/OIT. 23 Punk, G.P. (1994). La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA, revista CEDEFOP No 1 24 Kochanski, Jim (1998). “El sistema de competencias”. Training and Development Digest. Madrid.

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4.7 CONCEPTUALIZACIÓN DE TÉRMINOS A continuación se muestra una descripción breve de algunos de los términos utilizados en el presente trabajo, por orden alfabético. Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral: Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, clientes, negocio interno, innovación y aprendizaje), a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto25. Cadena de Valor: La cadena de valor disgrega a la organización en actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales26. Calidad: Facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas27. Central Telefónica: En el campo de las telecomunicaciones, en un sentido amplio, una central telefónica es el lugar (puede ser un edificio, un local o un contenedor), utilizado por una empresa operadora de telefonía, donde se albergan el equipo de conmutación y los demás equipos necesarios, para la operación de llamadas telefónicas en el sentido de hacer conexiones y retransmisiones de información de voz. En este lugar terminan las líneas de abonado, los enlaces con otras centrales y, en su caso, los circuitos interurbanos necesarios para la conexión con otras poblaciones28. CDMA (Acceso Múltiple por División de Código): Constituye una tecnología móvil inalámbrica de segunda generación que aumenta las tasas de transmisión de datos utilizando la interfaz aérea CDMA y por ello ofrece velocidades de datos más altas en dispositivos inalámbricos móviles. A pesar de que la tecnología es aplicada principalmente por algunos operadores celulares a nivel mundial, para EPM Bogotá es una solución de telefonía fija local29. CIAC (Centro Integral de Atención a Clientes): Los centros integrales de atención, están constituidos para prestar recibir peticiones, quejas o reclamos de

25 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11. 26 www.senres.gov.ec/GlosarioTerminoC.htm. 27 Ibid. 28 www.es.wikipedia.org/wiki/Central_telef%C3%B3nica 29 www.atdi.es/glossary.php

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los clientes, y de manera oportuna ofrecer respuestas, siempre y cuando estén al alcance de los asesores que allí laboran. DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas): Matriz donde se representan las variables que debe tener en cuenta una empresa para enfocar sus esfuerzos. Eficiencia: En Es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible30. Estrategia: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión del negocio31. Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad32. Indicador: Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos33. Indicador de Gestión: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de necesidades34. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia35. Mapa de Procesos: Es una gráfica donde podemos identificar tareas o labores que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. En esta misma gráfica se visualizan que procesos son de carácter gerencial, del negocio o de apoyo.

30 www.es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia 31 www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm 32 www.prochile.cl/servicios/test/test2glosario.php 33 Ibid., www.geocities.com 34 www.tlalnepantla.gob.mx/Descargas/FraccionXII/Glosario 35 www.definicion.org/indicador-de-gestion

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Metas: Valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador36. Modelo Causa y Efecto o Mapa Estratégico de Relaciones: La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético37. Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las categorías programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué". En programación es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a través de determinadas acciones38. Objetivo de calidad: Formulación de lo que pretende lograrse en el campo de la calidad. Estos objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensión), deben ser además realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivación), medibles (para que cada persona pueda comprobar en todo momento cómo lo está haciendo) y deben fijarse unos plazos para su cumplimiento39. Objetivos Estratégicos: Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de3 estrategias, traducido en el modelo cauda efecto40. Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales en vigor en la organización41. Perspectivas: Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio42. Planes Estratégicos: Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos43. 36 Ibid., www.geocities.com 37 www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm 38 www.definicion.org/objetivo 39 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones 40 Ibid., www.geocities.com 41 www.es.wikipedia.org/wiki/Organigrama 42 Ibid., www.geocities.com

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Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una organización relativos a la calidad. Es una parte de la política de la empresa, por lo que debe estar basada en esta última44. Proceso: Serie de actividades secuenciales e interrelacionadas que transforman unos inputs -capital, mano de obra, información, materias primas, etc.- en unos outputs deseados, creando valor para clientes y accionistas45. Satisfacción del cliente: Estado en el que una organización cumple y/o excede las expectativas y necesidades de sus clientes46.

43 Ibid., www.geocities.com 44 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones.pdf 45 www.es.wikipedia.org/wiki/Proceso 46 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones.pdf

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5 DIAGNÓSTICO En este capítulo, se pretende analizar la posición estratégica de la empresa, identificando su estado actual, así como las causas de los problemas que se identifican y la definición de las medidas que mejoren su situación. Dentro del diagnóstico, se encuentran todas las características del marco estratégico de la empresa: cómo se ve en el futuro, su razón de ser, sus valores empresariales y, su compromiso con los clientes y la sociedad. 5.1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPM BOGOTÁ S.A. ESP47 5.1.1 Visión Nos reconocerán en el 2008 como la primera opción de los clientes de valor48 en Bogotá, al superar con excelencia sus expectativas de comunicación. 5.1.2 Misión Somos una empresa representante en Bogotá del Grupo Empresarial EPM. Como equipo calificado, reconocido por nuestro compromiso y tenacidad, diseñamos e implantamos soluciones de alto valor para clientes de segmentos rentables, ofreciendo un crecimiento sostenible a nuestros accionistas. 5.1.3 Valores

• Integridad: Actúo libre y voluntariamente de acuerdo con los principios éticos y legales.

• Respeto: Reconozco la existencia de la otra persona, comprendo y valoro su diversidad en la búsqueda de un objetivo común.

47 Intranet. Pensamiento Estratégico de la Empresa. 48 ¿Qué son clientes de valor? Son todas aquellas personas o empresas que se benefician utilizando activamente nuestros servicios y nos retribuyen responsablemente por los mismos.

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• Confianza: Creo en mí, creo en ti, y en lo que juntos podemos lograr. Cumplo mis compromisos y acuerdos con clientes, colegas, accionistas, proveedores, contratistas y reguladores.

5.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL49

• Cumplir los estándares e indicadores de servicio para el año 2007. • Cumplir con los objetivos definidos en el plan estratégico. • Mejorar el nivel de desempeño del talento humano de EPM Bogotá S.A.

ESP. • Mejorar el Sistema de Gestión Integral mediante la implementación de los

programas de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud Ocupacional: - Oficinas sin papeles - Gestión Integral sin residuos sólidos - Parques de barrio - Uso eficiente de la energía - Programas de medicina preventiva y del trabajo - Programas de higiene y seguridad industrial - Programa de plan básico legal

5.2.1 Objetivos Estratégicos Acorde con la estrategia empresarial, que se orienta a la generación de valor perdurable para el negocio de las telecomunicaciones del Grupo EPM en el mercado más importante del país, y bajo el cual se orienta la gestión y los esfuerzos permanentes del equipo humano de trabajo de EPM-Bogotá, tendrá su foco en los siguientes tres objetivos:

• Desarrollar el universo de los clientes de valor, retenerlos y crecerlos.

Metas: - Retener los clientes de valor e incrementar la participación en el gasto de telecomunicaciones a una razón superior al IPC. - Ajustar los procesos de cara al cliente. - Obtener los siguientes resultados en ingresos y productividad:

o Ingresos operacionales netos: 121.444 millones. o EBITDA: 54.523 millones o Margen EBITDA: 49.9%

49 Intranet EPM Bogota: Objetivos Corporativos de la Empresa

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• Ser una empresa innovadora permanentemente en el desarrollo de productos y servicios, para lograr el cumplimento de los ingresos de 2007. Metas:

- Desarrollar e implementar las iniciativas planteadas en la revisión del Plan de Negocios, evaluando su contribución en la meta de ingresos del año 2007, frente a lo esperado. - Lanzar planes tarifarios que aumenten el valor de la factura promedio de los clientes con bajo consumo. - Implementar alianzas que hagan competitivo el portafolio de productos y servicios.

• Ampliar la cobertura de la red de acceso con tecnologías que soporten las

exigencias del mercado objetivo. Meta:

- Disponer de una topología de red con accesos multiservicio que nos permita alcanzar el mercado objetivo.

5.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Definida en EPM Bogotá como: Somos una empresa de telecomunicaciones, actuamos bajo un Sistema de Gestión Integral de la calidad que nos permite mejorar continuamente para garantizar nuestro crecimiento rentable, el mejoramiento de las condiciones de nuestra sociedad, la satisfacción del cliente, y el beneficio y desarrollo de nuestros grupos de interés. Este mejoramiento incluye el compromiso con la prevención de los impactos ambientales de nuestras actividades, el uso eficiente de los recursos, la gestión de la seguridad y salud ocupacional y el cumplimiento de los requisitos legales y de otra índole. Sistema De Gestión Integral EPM Bogotá Telecomunicaciones Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un SISTEMA DE GESTIÓN que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas (Clientes, accionistas, empleados, proveedores y sociedad).

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5.4 POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA50 La misión de la Dirección de Gestión Humana y Administrativa es proporcionar y administrar el talento humano y los recursos físicos, creando el ambiente y las condiciones apropiadas con calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia; procurando personas comprometidas con su crecimiento y con el de la Organización para contribuir al cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos de EPM Bogotá S.A. ESP. Sueldos Los Sueldos de enganche son establecidos anualmente por la Presidencia y se determinan para los diferentes niveles ocupacionales de la Organización, y aplica para los nuevos funcionarios al igual que para aquellos empleados promovidos a otros cargos. Los aumentos salariales se realizaran anualmente en el mes de Enero para todos los funcionarios y estarán determinados por la valoración de la Evaluación para el Desarrollo de cada funcionario y las políticas definidas para ese evento por la Presidencia. Pago de Nómina El proceso de administración, pago y control de nómina de los funcionarios se encuentra centralizado, responsabilidad a cargo de la Gerencia de Administración y Servicios al Personal, de la Dirección de Gestión Humana y Administrativa. El pago será realizado quincenalmente los días 15 y 30 de cada mes o en su defecto el día anterior. El pago de nómina será realizado exclusivamente, a través de abono en la cuenta del funcionario. Los diferentes pagos o descuentos institucionales diferentes a los establecidos por la legislación laboral, se realizan a través del ingreso de novedades enviadas por los empleados Gerencia de Administración y Servicios al Personal. Es responsabilidad Gerencia de Administración y Servicios al Personal, enviar semestralmente a toda la Organización, el cronograma con las fechas límites de recibo de novedades establecidas para cada mes. Las novedades reportadas posteriormente a las fechas límites, serán incluidas en el pago de la siguiente quincena. La información para cada empleado sobre los pagos y descuentos realizados aparecerá el mismo día de pago. 50 Políticas de Gestioón Humana EPM Bogotá S.A. ESP. Dirección Administrativa

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Pago de Bonificaciones y Concursos EPM a través de la Vicepresidencia Comercial ha establecido el pago de bonificaciones para los funcionarios del área de ventas, por cumplimiento de metas comerciales en la venta de los diferentes productos y servicios que son ofrecidos a los clientes. La Vicepresidencia Comercial definirá trimestralmente las metas comerciales para el área de ventas e igualmente las bonificaciones otorgadas por su cumplimiento. La Vicepresidencia Comercial, es el área responsable por la verificación del porcentaje de cumplimiento y cálculo de la bonificación a pagar para cada uno de los funcionarios. El área Comercial enviará la información correspondiente sobre los ganadores de los diferentes concursos a la Gerencia de Administración y Servicios al Personal, la cual realizará el abono en las cuentas de nómina, previa aprobación. El valor pagado por concepto de bonificaciones no será constitutivo de salario. Estas normas rigen para las demás áreas en caso de realizar concursos o determinar bonificaciones. Prima legal Equivale a 30 días de sueldo, pagados quince días el 15 de junio y quince días el 15 de diciembre, como establece el código sustantivo del trabajo. 5.5 MODELO DE COMPETENCIAS EPM BOGOTÁ S.A. ESP51 Cómo resultado de un minucioso estudio desarrollado por los procesos de gestión humana y de desarrollo del talento humano, se han realizado una serie de actualizaciones en el Sistema de Gestión de Competencias, que permitirán optimizar los parámetros de desempeño de los distintos roles de la organización. EPM Bogotá está interesada en el desarrollo de sus colaboradores. El éxito y desempeño de EPM Bogotá dependen del compromiso y responsabilidad de su equipo humano. El principal gestor de lo que cada uno hace, es uno mismo. Todos necesitamos habilidades, conocimientos y destrezas para desempeñar nuestros cargos. Debemos adquirirlas y demostrarlas en comportamientos, con el fin de hacer aportes significativos para EPM Bogotá. Dadas las condiciones de un mundo cambiante, necesitamos desarrollarlas constantemente y compartirlas para aprovechar sus beneficios. 51 Manual de Competencias EPM Bogotá S.A ESP

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Las competencias son el motor para gerenciar la situación presente, pero lo más importante es que nos permite planear y prepararnos para el futuro. El modelo de competencias para EPM Bogotá está representado mediante un SISTEMA SOLAR, identificándolo como un sistema abierto y ordenado que interactúa con su entorno en forma permanente y dinámica. Todos sus componentes son esenciales para el equilibrio del sistema y su acción conjunta permite el logro de la sinergia que finalmente se refleja en la obtención de resultados sobresalientes. Competencias Organizacionales Están simbolizadas por el SOL como elemento central del sistema. A su alrededor, giran los demás componentes haciendo de las competencias organizacionales el eje central y el punto de referencia para las competencias gerenciales, de enlace e individuales:

• Coherencia • Comunicación • Pasión por el Logro • Proactividad • Trabajo en Equipo • Vocación de Servicio

Competencias Gerenciales Están representadas por las ORBITAS que trazan el camino a seguir buscando que todos giremos en el mismo sentido alrededor de nuestras competencias organizacionales:

• Gestión del Talento • Motivación • Toma de Decisión • Visión

Competencias de Enlace Se representan mediante cinco PLANETAS que simbolizan cada uno de nuestros procesos clave para generar valor:

• Estratégicos • Apoyo • Crítico comercial • Crítico técnico • Crítico de facturación, recaudo y cartera

Competencias Específicas Se simbolizan mediante los SATÉLITES que dan equilibrio a los planetas (competencias de enlace) y al sistema en general, permitiendo que cada uno de

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los colaboradores brille con luz propia, demostrando sus habilidades y capacidades y contribuyendo al logro de los objetivos y metas del área/proceso y de la organización. Son las competencias específicas de un cargo / rol para lograr los resultados esperados por el área organizacional y el proceso al que pertenece. De esta manera, el desarrollo del modelo de competencias estará inmerso dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, la cual determinará de forma objetiva la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a mediano y largo plazo, cumpliendo con los objetivos corporativos establecidos, permitiendo resultados positivos. La superación y el crecimiento de la organización proceden de tres fuentes principales: las personas (habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo), los sistemas (disponibilidad en tiempo real, información fiable e importante de clientes y procesos) y los procedimientos de la empresa (coherencia de los incentivos a los trabajadores con los factores clave de éxito de EPM Bogotá S.A. ESP). Los trabajadores motivados que trabajan en un clima organizativo creado para que se produzcan mejoras continuas, son los elementos clave para impulsar los procesos, trabajar con regulaciones financieras y satisfacer a los clientes. En EPM Bogotá S.A. ESP, el enfoque actual tiende a crear una cultura de fomento a la visión y los valores de la empresa, es decir una cultura organizacional y clima abierto al aprendizaje y la innovación, a través de diferentes actividades tales como: la superación, la actualización permanente de la INTRANET, publicación de artículos, entre otros. Dichas acciones van no solo en función de comunicar la cultura sino también que las personas interioricen lo que la organización busca y los valores que cada uno deberá utilizar para lograrlo. 5.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Cambios profundos afectan a las empresas en la actualidad, los retos de un mundo globalizado demandan una participación social más dinámica que permita generar las condiciones propicias para la construcción de una sociedad más incluyente y equitativa que coadyuve a mejorar las condiciones de vida para todas y todos. EPM-Bogotá se esfuerza constantemente por constituirse en sujeto social activo, mediante prácticas responsables con su entorno próximo, desde la gestión

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ordinaria y de largo plazo de la empresa; filosofía instalada en el pensamiento estratégico para abarcar la cadena del negocio en los grupos que la componen. Asimismo, se fomenta el desarrollo colectivo de cada uno de las y los colaboradores desde la cultura organizacional interna, donde cada uno, asume responsabilidades soportadas en procesos de aprendizaje basados en experiencias propias y ajenas, lo que permite ilustrar como actuar cotidianamente. La filosofía de Responsabilidad Social Corporativa trasciende la empresa, llega a comunidades vulnerables, por medio de la ejecución de diversos programas sociales, dirigidos a co-gestionar proyectos de desarrollo común. Programa Comunicación-Desarrollo Mediante talleres y otras actividades de naturaleza comunicativa, se concientiza a la Junta de Acción Comunal y a las personas del barrio, de la importancia del sentido colectivo y de la integración comprometida para el proceso de identificación de necesidades, como avance hacia la solución de la problemática común por medio de proyectos autogestionables. Banco Social del Tiempo Programa mediante el cual se donan horas de tiempo laboral o familiar de los y las colaboradoras, aprovechadas en la ejecución de diversas campañas sociales, para generar reconocimientos organizacionales gracias a la acumulación de tiempo donado al programa. Programa Manos Solidarias Conscientes de las necesidades puntuales de las pequeñas comunidades en estado de vulnerabilidad social, la organización colabora para la consecución de recursos físicos que ayuden a mitigar este tipo de falencias. Programa Parques de Barrio Creado desde la fundación de la empresa hace 9 años, está orientado a la recuperación y sostenimiento ambiental de zonas verdes y parques barriales, mediante el cual se han intervenido 22 parques de diferentes localidades en las que la compañía tiene presencia con su servicio. Club de Lectura Congrega cada sábado a niños y niñas en torno de las cajas viajeras en cuatro parques de la ciudad, permitiéndoles disfrutar de colecciones bibliográficas, que con el apoyo de Fundalectura, son seleccionadas de acuerdo con la edad del público infantil, entre los cuales, 900 menores de edad se benefician de una agenda recreativa anual por ser miembros activos del Club. Con la ejecución de estos programas, EPM-Bogotá busca avanzar en el camino que le lleve a construir continuamente relaciones que redefinan su carácter cívico

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y social, en la promoción de nuevas formas de solidaridad, cooperación y respeto por su entorno, consolidándola como una empresa socialmente responsable. Mientras que desarrollo del talento humano de EPM Bogotá apunta al desarrollo de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, el entorno social corporativo se ve incluido dentro de la perspectiva de Procesos Internos, en la medida en que la excelencia en la ejecución de los procesos, permitan generar condiciones que aumenten la calidad de vida de la sociedad en la que se desenvuelve. 5.7 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL52 Dentro de los ingresos totales del sector, la telefonía local tiene una participación alta, con la segunda posición, equivalente al 24.4 por ciento durante 2005. Los usuarios de telefonía móvil pasaron de ser 10 millones en 2004, a 22 millones en 2005 con un crecimiento del 120 por ciento para una penetración cercana al 50 por ciento. Durante el año 2004 se cursaron 2.403 millones de minutos de larga distancia nacional; para el 2005, se estima que este tráfico sea de 1.800 millones de minutos, lo que implica una caída del 25 por ciento. En Colombia, la penetración de banda ancha muestra una tendencia significativa al crecimiento, con un nivel cercano al 103 por ciento entre junio 2004 y junio 2005, en contraste con el no crecimiento del número de usuarios de Internet conmutado. Los accesos vía cable (HFC) continúan con alta demanda, tendencia que ha cambiado con la masificación de accesos vía xDSL, los cuales pasaron del 21,6 por ciento en junio de 2004 al 35,1 por ciento en junio de 2005. De persistir tal tendencia, se esperaría que hacia finales de 2006, la distribución de ambas tecnologías se equilibre53. La empresa con su servicio, y la concurrencia de innovadoras estrategias comerciales soportadas en la potenciación tecnológica de la infraestructura, ha logrado una significativa penetración en los segmentos masivo y corporativo, y una estratégica ubicación de la red en los principales clusters empresariales de la capital del país. Con efectividad se obtuvo el control de costos y gastos y la optimización de los procesos de la organización. Se avanzó en la comercialización del portafolio de servicios tradicionales de voz, de nuevos servicios de telefonía IP y banda ancha, el empaquetamiento del portafolio de EPM-Bogotá, y todos aquellos que se

52 Dirección de Estrategia y Desarrollo EPM Bogotá S.A. ESP 53 Informe Sectorial de Telecomunicaciones No. 6 - CRT

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encuentran actualmente en fase de desarrollo e implantación por parte de proveedores, en virtud a la infraestructura tecnológica de próxima generación que posee EPM-Bogotá. Fidelizar a los clientes del segmento masivo como una prioridad del negocio en condiciones de mayor competencia, se ha logrado mediante la puesta en marcha del respectivo plan por un equipo de profesionales especializado en el tema. Ocupa también un renglón importante en la agenda de la competitividad de EPM-Bogotá, las estrategias proactivas que la organización desarrolla para la fidelización de todos sus clientes. De otra parte, las habilidades desarrolladas por la compañía en un mercado en competencia han permitido la gestión integral con estándares de calidad, que con la guía de la Junta Directiva y bajo el liderazgo del cuerpo directivo orientaron la actuación ética en todos los frentes, por el impacto y la responsabilidad que una empresa de servicios públicos tiene en la sociedad. Se inició el proceso de implantación del Sistema de Gestión de Calidad con la integración del sistema de gestión ambiental, seguridad y salud ocupacional, al ser éste, el requerido por EPM-Bogotá para alinear los procesos de la organización a los objetivos corporativos; dentro de estos esta, el cumplir los estándares e indicadores de servicio para el año 2007, mejorando el nivel de desempeño del personal. Desarrollar el Sistema de Gestión Integral mediante la implementación de los programas de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud Ocupacional Los objetivos estratégicos planteados para la vigencia 2007, incluyen a los clientes de valor como el foco de atención para el desarrollo del negocio a través de productos y servicios que permitan su ampliación, crecimiento y su fidelización. Soportados en la ampliación de la cobertura de la red de acceso con tecnologías que soporten las exigencias del mercado objetivo. 5.8 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES54 Bajo la premisa de, no cualquier persona es digna de ser un cliente de EPM Bogotá -a modo de interpretación-, consigna en la visión de la empresa, se ofrecen los servicios de telecomunicaciones; no con ello se pretende afirmar que

54 Dirección de Mercadeo EPM Bogotá S.A. ESP

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el producto este dirigido a un nicho específico de mercado, sino a que la marca EPM Bogotá está enfocada a clientes de valor55. Dentro de esta estructura se encuentran clientes del tipo Residencial (en los 6 estratos de la ciudad), clientes comerciales, PYMES, Sector Empresarial, Sector Financiero y por último el Sector Público. 5.8.1 Clientes Nuevos El mercado al cual están dirigidos los servicios de telecomunicaciones, está determinado por la infraestructura, toda vez que, en principio, si el comprador desea el servicio en un lugar donde existe cobertura (alámbrica o inalámbrica), es un cliente potencial de la empresa. Adicionalmente, todas las solicitudes de productos efectuados por nuevos clientes son analizadas con base en parámetros establecidos que conducen a identificar, además de la veracidad de la información consignada en el contrato, los hábitos de pago de los mismos. Si los solicitantes cumplen con un nivel mínimo de políticas de aceptación y además se encuentra dentro de la cobertura de la red de EPM Bogotá, entran a ser parte de los clientes de la empresa. 5.8.2 Clientes Actuales Con la ayuda del outsoursing de la Gerencia de Cartera, LiSim, cuya función principal es establecer estadísticamente, las estrategias de cartera para la empresa, se elaboró un Modelo estadístico-predictivo que permite analizar a los clientes desde tres puntos de vista56. El modelo fusiona tres sub-modelos que son:

• “STRATEGA” - MODELO DE CARTERA: Este modelo permite, con base en información histórica de los clientes, predecir la probabilidad de pago de la factura de servicios de telecomunicaciones. De esta manera se establecen patrones de comportamiento de los clientes con respecto al recaudo y se crean estrategias de cartera para gestionarlos.

• “TARGETING” - MODELO DE MERCADEO: Este modelo permite medir

con base en los consumos de los clientes, los servicios instalados, y los

55 ¿Qué son clientes de valor? Son todas aquellas personas o empresas que se benefician utilizando activamente nuestros servicios y nos retribuyen responsablemente por los mismos. 56 Scoring LiSim Unificado para EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, 2004

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servicios especiales y class que poseen; a que clientes se les puede ofrecer determinados tipos de servicios, así como establecer las estrategias para potencializar sus consumos, definir tipos de promociones, incluir o excluir clientes de estrategias de segmento, etc., orientando los recursos de mercadeo en proyectos planeados a partir del diseño segmentado de estrategias.

• “CHURNLESS” - MODELO DE DESERCIÓN: Este modelo permite calificar

y segmentar todos los clientes en rangos, cuyos puntajes estiman la probabilidad de que un cliente vaya a desertar o no; y así mismo permite actuar eficientemente en la relación de clientes fieles o de invertir menos en la adquisición de clientes infieles.

Cada modelo presenta definiciones diferentes según su objetivo, pero a u vez se segmenta de igual forma por cliente. Al unificar el resultado de la información que arrojan los tres modelos, se puede plasmar en una matriz las tres variables. Como resultado de la integración de los tres modelos: Stratega, Targeting y Churnless, se definieron los siguientes tipos de clientes:

• CLIENTE CERO: Aquel con bajo score57 en los tres modelos de valoración. • CARA BONITA: Aquel con bajo score de cartera, alto targeting y baja

probabilidad de deserción. • SOLO GANAS: Aquel con bajo score de cartera, bajo targeting y alta

deserción. • COMPULSIVOS: Aquel con bajo score de cartera, alto targeting y alta

probabilidad de deserción. • INFIELES: Aquel con score de cartera medio, bajo targeting y baja

retención. • CREÍDOS: Aquel con score de cartera medio, alto targeting y baja

deserción. • FIEL CONTROLADO: Aquel con score de cartera medio, bajo targeting y

alta deserción. • AA: Clientes con score de cartera medio, alto targeting y alta probabilidad

de deserción. • OPORTUNIDAD A RETENER: Clientes con score de cartera alto, bajo

targeting y baja probabilidad de retención. • PREFERENTE A RETENER: Aquel con score de cartera alto, alto targeting

y baja probabilidad de retencion.

57 Score: Término utilizado en modelos estadísticos de riesgo. Se define el score (puntuación), con base en información histórica, dependiendo de las variables a utilizar.

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• CLIENTE FIEL: Es un cliente con score de cartera alto, bajo targeting y alta probabilidad de retención.

• TOP PREFERENTE: Cliente con score de cartera alto, alto targeting y alta probabilidad de deserción.

La matriz que demuestra la combinación de las tres variables se muestra en el Anexo F. 5.9 PROPUESTA DE VALOR Buscar satisfacer al cliente con una oferta de valor que supere sus expectativas de comunicación y que se diferencia en el mercado bogotano por la calidad en el servicio brindado y por las relaciones de cercanía que construye con los clientes58. En respuesta a las exigencias de cada vez más clientes, la empresa reajusto sus filas en la función de gestión comercial, de manera que dividió en dos roles que antes desempeñaba una sola instancia. Se redujo la distancia entre el cliente y la empresa, y se logró especializar a un equipo de personas en la atención y solución de problemas de cara al cliente, generando un alto grado de valor que inmediatamente fue percibido por el mercado y fortaleció a EPM Bogotá en su objetivo de llegar a ser la empresa más atractiva y preferida en la capital del país. Valor agregado para el sector de las telecomunicaciones

• EPM Bogotá ha logrado movilizar en los otros operadores locales la conciencia de calidad en la prestación del servicio público de las telecomunicaciones

• Ha cambiado el paradigma de suscriptor a cliente, con lo que ello implica en la construcción de una relación mutua de gana- gana.

Valor agregado para la ciudad

• Contribuir al fortalecimiento de la competitividad de Bogotá. • Coadyuvar al mejoramiento de las condiciones de calidad de vida de los

bogotanos, con el servicio de excelencia de las telecomunicaciones. • Respetar el espacio público con la generación de acuerdos para compartir

infraestructura con otros operadores.

58 Propuesta de Valor EPM Bogotá S.A. ESP

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• Ser pioneros en el respeto por el patrimonio urbano a través del Plan de Impacto Urbano y Comunitario. El Distrito ha contado con la asesoría institucional en tal materia.

• Contribuir al desarrollo humano sostenible, mediante la preservación del medio ambiente y la generación de condiciones que aportan al desarrollo local en las zonas bogotanas de cercanía empresarial.

• En el marco de la Responsabilidad Social Corporativa, EPM-Bogotá trabaja por ser un sujeto social activo con claras responsabilidades hacia la ciudad, su medio ambiente y poblaciones en condiciones de vulnerabilidad.

• Generar conciencia ciudadana en poblaciones jóvenes mediante el programa institucional que las acerca a las nuevas tecnologías, al buen manejo de los recursos naturales y de los servicios públicos como el de telecomunicaciones.

En la actualidad la propuesta de valor se ve reflejada en los niveles de satisfacción del usuario NSU59, toda vez que en el año 2005, encabezo el listado frente a los competidores, y en el 2006 superó al mayor competidor en la capital, con los siguientes datos: El listado lo encabeza TELECOM con el 92% de nivel de satisfacción, le sigue EPM Bogotá con el 82,3% y por último ETB con el 72%. El NSU mide a la empresa en diferentes aspectos que son:

• Servicio de telefonía local: en Comunicación y Servicios Adicionales. • Atención al usuario: en Atención Telefónica y Atención en Oficinas. • Procesos Asociados en: Solicitud de instalación de líneas o servicios

telefónicos, Daños técnicos, facturación y pagos y reclamos por facturación. 5.10 MAPA DE PROCESOS DE EPM BOGOTÁ S.A. ESP60 El mapa de procesos comienza con los clientes y sus expectativas de servicio con relación a la organización y termina con ellos mismos, pues estos esperan satisfacer sus necesidades una vez que reciban el producto o servicio que brinda la empresa61. Este mapa debe compartirse en todos los niveles y a cada uno de los empleados de la organización, permitiendo identificar su rol en la cadena de valor y los compromete con su razón de ser.

59 CRT Res. 1361, 2005. Encuesta realizada anualmente a una muestra de clientes que refleja el Nivel de Satisfacción de Usuario. 60 Mapa de Procesos EPM Bogotá S.A. ESP 61 www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/consite.htm

50

La definición de los procesos y su aporte a los objetivos estratégicos de la empresa62, se muestran a continuación: 5.10.1 Procesos estratégicos Planeación Corporativa: Proporciona las herramientas necesarias para determinar el foco de crecimiento de la empresa, así como los segmentos, productos y tecnologías hacia los cuales se debe evolucionar para garantizar la permanencia en el sector. Lo anterior alineado con las políticas estratégicas de la casa matriz. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Los objetivos estratégicos son resultado del proceso de Planeación Estratégica, el cual, a su vez, aporta los planes tácticos que posibilitan el seguimiento a los retos estratégicos que formula la organización. Gestión de Recursos: Define el plan de Negocios Corporativo de la Organización incorporando en el mismo, los principales conceptos de planeación financiera para identificar los riesgos y su viabilidad. Gestión Regulatoria: Promueve una construcción normativa mediante el ejercicio de la función Regulatoria; busca incidir en la expedición de normas que mejoren la posición competitiva de EPM-Bogotá en el mercado local; que redunden en nuevas oportunidades de negocio y procuren lograr los objetivos empresariales que hayan sido previamente relacionados con la gestión Regulatoria. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Interviene ante los diferentes organismos regulatorios que expiden normatividad de impacto para el sector de telecomunicaciones y servicios públicos, con el fin de obtener disposiciones más convenientes para EPM-Bogotá y los diferentes negocios que se encuentra desarrollando o en los que pretende incursionar. 5.10.2 Procesos del Negocio Mercadeo: Se enfoca en identificar oportunidades de mercado para generar planes y estrategias orientadas al cumplimiento del plan de negocios, los objetivos corporativos y la satisfacción del cliente. 62 Cuadro de definición de procesos. Dirección de Estrategia y Desarrollo.

51

¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Crea, lidera y apoya las acciones comerciales para lograr que la marca EPM-Bogotá sea la más atractiva y preferida en el mercado local. Diseño y Desarrollo Ingeniería de Redes: Innova, proyecta y actualiza el conocimiento relacionado con tecnología de telecomunicaciones y gestión de recursos de infraestructura con el fin de responder al plan de Negocios Corporativo, así como la optimización de la red actual. Aprovisionamiento de Infraestructura: Construye y entrega la infraestructura técnica de telecomunicaciones requerida para la operación del negocio. Ventas: Asesora y ofrece a los clientes soluciones integrales de telecomunicaciones que garanticen su satisfacción del cliente, así como nuestro crecimiento y su posicionamiento en el mercado. Conexión al cliente: Asigna los recursos de infraestructura a los pedidos tomados y aprobados por el proceso de Solicitudes, y activa e instala hasta el sitio requerido por los clientes. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Propende porque las actividades relacionadas con el proceso de Conexión al Cliente se realicen con la mayor calidad en el menor tiempo posible, para superar con excelencia las expectativas de comunicación de nuestros clientes. Operación y Mantenimiento: Gestiona la red de telecomunicaciones y atiende las solicitudes de nuestros clientes, optimizando continuamente los recursos, costos, y tiempo para ofrecer una excelente calidad en el servicio. La prevención oportuna y corrección eficaz son los ejes de nuestra gestión. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Garantiza una alta disponibilidad del servicio con los más altos estándares de calidad y soporte técnico, sirviendo a nuestros clientes con seriedad, respaldo y profesionalismo. Facturación, Recaudo y Cartera: Genera las cuentas de cobro de los productos y servicios de telecomunicaciones de EPM-Bogotá para su entrega oportuna a los clientes. Esto hace posible el recaudo eficiente de los pagos con el mínimo de inconsistencias, facilitando los medios a través de los cuales el cliente retribuye a la empresa los servicios prestados. Todo esto con el fin de mantener y mejorar continuamente los niveles de ingresos de la empresa.

52

¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Optimiza los procesos financieros y practica un adecuado control del proceso, en procura de una mejor relación con el cliente para su satisfacción, y que a su vez, contribuya a mantener y mejorar los ingresos de la empresa, y a la recuperación de la inversión realizada. Servicio al Cliente: Recibe, identifica, gestiona y direcciona peticiones, quejas, reclamos y solicitudes (PQR’S) bajo el esquema de contacto único y respuesta oportuna para la máxima satisfacción de nuestros clientes. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Es el punto de contacto y el momento de verdad para los clientes tanto actuales como potenciales. Nuestra diferencia competitiva en Bogotá, está en el servicio que prestamos, los pequeños detalles de calidad humana, eficiencia y eficacia. Así logra que los clientes se sientan más atraídos a adquirir los productos y a quedarse con la empresa, convirtiéndose en la organización más atractiva y preferida de Bogotá. Proceso Relación con Operadores: Ofrece una plataforma jurídica, que recoja los intereses financieros, comerciales y técnicos de los acuerdos con otros operadores de telecomunicaciones, que garanticen a EPM-Bogotá la posibilidad de desarrollar su objeto social y proyectar hacia el futuro sus planes de negocio y nuevos productos. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Fortalece y controlamos la estrategia que determina el comportamiento empresarial frente a los demás operadores de telecomunicaciones permitiendo la prestación de servicios a nuestros clientes y a usuarios de otras redes, a través de las interconexiones para satisfacer sus expectativas de comunicación. 5.10.3 Procesos de apoyo Gestión Jurídica: Marca un camino que lleve a cumplir los intereses de EPM-Bogotá, sin vulnerar los intereses de terceros. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Apoya a la empresa en la prevención de riesgos, dando soluciones prácticas y ajustadas a la ley, acompañando en todo el trámite contractual, y protegiendo los intereses en procesos judiciales y administrativos. Gestión Humana: Atrae, selecciona y retiene el talento más calificado a la organización asegurando su capacitación, desarrollo, motivación y bienestar,

53

buscando el mejoramiento permanente de su desempeño para el logro de los objetivos de la organización. Gestión de Compras: Adquiere los bienes, servicios y soluciones que requiere EPM-Bogotá de manera eficiente en las mejores condiciones comerciales y tecnológicas para contribuir al logro de los objetivos de la organización. Gestión Integral: Asegura la implementación y el mejoramiento del sistema de gestión integral de EPM Bogotá, la cual incluye la gestión de calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional. Gestión Informática: Proporciona la infraestructura y los servicios informáticos necesarios para apoyar la operación de EPM-Bogotá, haciendo uso de las mejores prácticas en tecnología de la información, y con ello contribuir al logro de los objetivos empresariales. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Mediante un excelente trabajo en equipo, proporciona el adecuado apoyo logístico y técnico a los sistemas de información esenciales para toda la cadena de procesos de la empresa. Gestión Financiera: Es responsable de optimizar la consecución y administración de los recursos financieros de la empresa para garantizar su disponibilidad oportuna, para el cumplimiento de las necesidades de gasto e inversión del plan de negocios y la visión de la organización. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Mediante un adecuado manejo de los recursos financieros y el apoyo a la organización en el planteamiento de las alternativas financieras óptimas, para la toma de decisiones acordes con la visión corporativa, contribuye a generar soluciones rentables y de alto valor para la organización, accionistas y clientes, en cumplimiento de las metas de rentabilidad y crecimiento empresariales. Control Organizacional: Como proceso de apoyo proporciona seguridad razonable a toda la organización para el cumplimiento de las operaciones, la confiabilidad de la información en el marco normativo y de regulación aplicable a la empresa. La gestión tiene un enfoque integral, estratégico, flexible, humano y descentralizado. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Con asesoría, recomendaciones y la metodología de riesgos para el mejoramiento de procesos y la búsqueda de las mejores prácticas, detecta situaciones problemáticas que puedan afectar la operación fluida de la empresa. Retroalimenta a la Presidencia y a la alta dirección para la toma de las medidas necesarias, monitorea de manera permanente el desempeño organizacional para detectar puntos de mejoramiento y desarrollo y por último, garantiza la coherencia en la información generada internamente para los organismos de regulación,

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vigilancia y control de manera que se conserve la imagen de seriedad y responsabilidad de la empresa. Relaciones con la Comunidad: Brinda soporte a los procesos claves de la cadena de valor del negocio, mediante la puesta en marcha de acciones oportunas e intención estratégica, con comunidades externas, instancias de veeduría y control social, y gobierno local, para contribuir al establecimiento de vínculos interinstitucionales que apalanquen el crecimiento rentable de la empresa. ¿Cómo aporta a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa? Contribuye al cumplimiento del Plan de Ventas y a la satisfacción de los clientes, gracias al establecimiento de relaciones interinstitucionales perdurables que coadyuven a la mejor reputación empresarial, además de construir redes con grupos sociales y entidades para la promoción de la participación ciudadana y el control social a los servicios públicos. Comunicación Organizacional: Es el Componente que orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la empresa para una clara identificación de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas y los proyectos hacia los cuales se enfoca el accionar. Gestión Administrativa: Administra con calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia los recursos físicos, el patrimonio documental y los almacenes, para crear el más óptimo ambiente con las condiciones apropiadas. La grafica 4 muestra el mapa de procesos diseñado en EPM Bogotá S.A ESP.

Gráfica 3 Mapa de Procesos de EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

Fuente: EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

Procesos de Apoyo

Planeación Corporativa

Gestión Regulatoria

Gestión de Recursos

Responsabilidad Social Corporativa

Diseño y Desarrollo

Mercadeo

Conexión al Cliente

Servicio al Cliente

GestiónFinanciera

Gestión Integral

Gestión Humana

Gestión Informática

Aprovisionamiento de Infraestructura

Relación con Operadores

Gestión Jurídica

VentasIngeniería de Redes

Operación y Mantenimiento

Facturación Recaudo y Cartera

Compras ControlOrganizac.

ComunicaciónOrganizacional

Gestión Admitiva.

MAPA DE PROCESOS EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESPMAPA DE PROCESOS EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

Clie

nte

Nec

esid

ad

Satis

facc

ión

del C

lient

e

Relac.con la

comunidad

Procesos del negocio

Procesos Estratégicos

Procesos de Apoyo

Planeación Corporativa

Gestión Regulatoria

Gestión de Recursos

Responsabilidad Social Corporativa

Diseño y Desarrollo

Mercadeo

Conexión al Cliente

Servicio al Cliente

GestiónFinanciera

Gestión Integral

Gestión Humana

Gestión Informática

Aprovisionamiento de Infraestructura

Relación con Operadores

Gestión Jurídica

VentasIngeniería de Redes

Operación y Mantenimiento

Facturación Recaudo y Cartera

Compras ControlOrganizac.

ComunicaciónOrganizacional

Gestión Admitiva.

MAPA DE PROCESOS EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESPMAPA DE PROCESOS EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

Clie

nte

Nec

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Satis

facc

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del C

lient

e

Relac.con la

comunidad

Procesos del negocio

Procesos Estratégicos

5.11 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA A continuación se presenta el análisis de Perfil de Capacidad Interna (definición de factores de Fortaleza o Debilidad) y el Perfil de Capacidad Externa (definición de factores de Oportunidad o Amenaza) para EPM Bogotá, el cual sirve como sustento para el desarrollo de la matriz DOFA. 5.11.1 Perfil De Capacidad Interna PCI Según Serna “el perfil de capacidad interna (PCI), es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía. Es la forma de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él, todos los factores que afectan su operación”63. Con base en esta premisa, se presenta a continuación el estudio del PCI en EPM Bogotá S.A. ESP, con el fin de identificar las áreas que requieren de atención. Cuadro 2 Categorías Perfil de capacidad Interna (PCI)

Calificación

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

DIRECTIVA X XCOMPETITIVA X XFINANCIERA X XTECNOLOGICA X XTALENTO HUMANO X X

Fuente: Los Autores

IMPACTODebilidades FortalezasGrado Grado

Con base en la metodología para el desarrollo y análisis del PCI, y utilizando las cinco categorías que afectan a la empresa en su parte interna, se pudo determinar cuales de ellas deben ser atendidas dando como resultado el siguiente análisis: Capacidad Directiva: Esta categoría se presenta como una fortaleza de grado alto con alto impacto, lo que demuestra la capacidad de liderazgo de los directivos así como la cultura de

63 Serna Gómez, Op. cit., p. 19

57

servicio y trabajo en equipo aun cuando tenemos una baja capacidad en el uso de instrumentos de gestión y la rapidez con que se toman las decisiones.

Capacidad Competitiva: Se observa esta categoría como una fortaleza de grado medio con alto impacto dejando entrever la falta de posicionamiento y lo poco competitivo del portafolio de servicio con que cuenta la empresa. Capacidad Financiera: Categoría que se presenta como fortaleza de grado medio y alto impacto desde el punto de vista de la administración de esta área ya que en su sistema de gestión y control hace falta mayor utilización del análisis de los estados financieros para soportar la toma de decisiones de la empresa. Capacidad Tecnológica: Fortaleza de grado medio con alto impacto lo que nos demuestra que EPM cuenta con los recursos tecnológicos necesarios para la realización de sus labores y la cual también es soporte para la toma de decisiones Capacidad Talento Humano: Categoría que se presenta como una fortaleza de grado alto con alto impacto, esto justificado en la capacidad y profesionalismo de sus empleados que junto a las políticas de personal y al buen clima y cultura organizacional generan pertenencia y orgullo por la organización. El Cuadro 3, muestra el análisis de debilidades y fortalezas que se definieron dentro del perfil de capacidad interna directiva.

58

Cuadro 3 Diagnóstico Interno PCI, con respecto a la Capacidad Directiva

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Administración general de la empresa X XLiderazgo empresarial X XCapacidad Operativa X XEficiencia X XCapacidad de reacción X XLiderazgo, cultura y trabajo en equipo X XEvaluación de Gestión X XResponsabilidad social X XAdministracion financiera de la empresa X XSistemas de Control X XUso de Instrumentos de gestión X XRapidez en la Toma de Decisiones X XFlexibilidad de la estructura organizacional X X

Fuente: Los Autores

Capacidad DirectivaImpactoFortalezas Debilidades

El Cuadro 4, muestra el análisis de debilidades y fortalezas que se definieron dentro del perfil de capacidad interna Competitiva. Cuadro 4 Diagnóstico Interno PCI, con respecto a la Capacidad Competitiva

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Servicio X XCalidad X XSatisfaccion del cliente X XAnalisis de Riesgos X XPortafolio de productos X XTarifas X XPlaneación estratégica X XImagen y marca X XDisponibilidad X XServicio post-venta X X

Fuente: Los Autores

Capacidad CompetitivaFortalezas Debilidades Impacto

El Cuadro 5, muestra el análisis de debilidades y fortalezas que se definieron dentro del perfil de capacidad interna Financiera.

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Cuadro 5 Diagnóstico Interno PCI, con respecto a la Capacidad Financiera

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Liquidez, disponibilidad de fondos internos. X XInversion de capital. X XGrado de utilización de su capacidad de endeudamiento. X X

Analisis de estados financieros. X XComunicacion y control gerencial. X XHabilidad para competir con precios. X X

Fuente: Los Autores

Capacidad FinancieraFortalezas Debilidades Impacto

El Cuadro 6, muestra el análisis de debilidades y fortalezas que se definieron dentro del perfil de capacidad interna Tecnológica. Cuadro 6 Diagnóstico Interno PCI, con respecto a la capacidad Tecnológica

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Para apoyo en Toma de Decisiones X XMedios de Comunicación X XNivel de Información X XNivel de Tecnología Utilizado X XFlexibilidad X XCapacidad de Innovación X X

Fuente: Los Autores

Capacidad TecnológicaFortalezas Debilidades Impacto

El Cuadro 7, muestra el análisis de debilidades y fortalezas que se definieron dentro del perfil de capacidad interna de talento Humano.

60

Cuadro 7 Diagnóstico Interno PCI, con respecto a la Capacidad de Talento Humano

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

La experiancia de los empleados X XProfesionalismo X XLa estabilidad X XAusentismo X XRotacion X XPolíticas de personal X XClima y Cultura organizacional X XLa mistica y lealtad de los trabajadores X X

Fuente: Los Autores

Capacidad directivaFortalezas Debilidades Impacto

5.11.2 Perfil De Oportunidades Y Amenazas POAM Para Humberto Serna es: “La metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa”64. A continuación se presenta el estudio del POAM en EPM Bogotá S.A. ESP, con el fin de identificar las áreas que requieren de atención. El Cuadro 8, resume los resultados de cada uno de los factores que inciden en la empresa a nivel externo; cuyo resultado nos muestra que son más los factores que amenazan la empresa, lo cual hace que el direccionamiento estratégico se concentre en realizar esfuerzos que conduzcan a minimizarlas. Cuadro 8 Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)

Calificación

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

TECNOLOGICOS X XECOMÓNICOS X XSOCIALES-POLITICOS-GEOGRAFICOS X XCOMPETITIVOS X X

Fuente: Los Autores

IMPACTOOportunidades AmenazasGrado Grado

64 SERNA GÓMEZ, Op. cit., p. 19

61

Al igual que con el PCI, con el POAM se realizó el siguiente análisis de cada uno de los factores para obtener la información objeto de estudio, identificando oportunidades, amenazas y su impacto al interior de la organización. Factor Tecnológico: En general, está representado como una amenaza media de alto impacto, debido a que aunque el nivel tecnológico con el que cuenta está a la vanguardia de la tecnología, el dinamismo del sector impide dificulta que se puedan realizar cambios o adecuaciones tecnológicas debido al costo de los equipos que soportan el ejercicio de la empresa. Factor Económico: Definido como una amenaza alta de alto impacto, dado que el nivel de crecimiento de la empresa se ha visto reducido durante los últimos dos años debido a, en primera medida, la situación económica del país que afecta directamente al cliente en su capacidad de invertir en telecomunicaciones, y por otra parte, como se ve afectada la empresa en razón a la devaluación del dólar debido a inversiones en esta moneda. Factor Social, Político y Geográfico: Evaluado como una oportunidad media de mediano impacto. En general el posicionamiento geográfico dentro de las ciudades donde presta el servicio la empresa abarca las zonas de mayor poder adquisitivo, lo cual permite llegar a los clientes con soluciones de telecomunicaciones que aportan a los ingresos de la compañía. Factor de Competitividad: Esta representado como una amenaza alta con un impacto importante en la empresa. El sector de las telecomunicaciones en el país, es uno de los que ha tenido mayor dinamismo durante los últimos años, desde la entrada de la telefonía móvil, la creación de competidores de tráfico nacional e internacional, pasando por el auge del Internet hasta optar por soluciones de alto valor tecnológico para poder soportar las necesidades de comunicación. Desde la apertura económica, se han creado empresas que brindan este tipo de soluciones, en donde solo en la capital existen cuatro empresas de telefonía local, tres de larga distancia y alrededor de cinco de transmisión de datos. Esto hace que el mercado este saturado y que cada vez es más difícil para la empresa captar clientes y retenerlos. El Cuadro 9, muestra el análisis de las oportunidades y amenazas que se definieron dentro del factor Tecnológico.

62

Cuadro 9 Diagnóstico externo POAM, con respecto a factores tecnológicos

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Desarrollo Tecnólogico X XDesarrollo de Software X XDificultad en el Acceso a la Tecnología X XResistencia a los Cambios Tecnologicos X XNivel Tecnologico de la Infraestructura Utilizada X XRecibe Apoyo de Mantenimiento Tecnologico X X

Fuente: Los Autores

Factores TecnológicosOportunidad Amenaza Impacto

El Cuadro 10, muestra el análisis de las oportunidades y amenazas que se definieron dentro del factor Económico. Cuadro 10 Diagnóstico externo POAM, con respecto a factores económicos

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Indice de crecimiento X XInflación X XDevaluación X XIngreso percapita X XProducto Interno Bruto X XComportamiento de la economía internacional X XTipo de cambio X XFlujo de capitales X XSujeto a Políticas Tributarias X XTratado de libre comercio X XSujeto a la politica economica del país X X

Fuente: Los Autores

Factores EconómicosOportunidad Amenaza Impacto

El Cuadro 11, muestra el análisis de las oportunidades y amenazas que se definieron dentro de los factores Social, Político y Geográfico.

63

Cuadro 11 Diagnóstico externo POAM con respecto a factores sociales, políticos y geográficos

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Impacto social X XConflicto interno del país X XCambio de Gobierno X XInestabilidad Política X XCompromiso con el desarrollo sostenible X XUbicación Geografica X XCobertura Alambrica X XCobertura Inalambrica X XCobertura de la Red de Datos X X

Fuente: Los Autores

Factores Sociales, Políticos y GegráficosOportunidad Amenaza Impacto

El Cuadro 12, muestra el análisis de las oportunidades y amenazas que se definieron dentro del factor competitivo. Cuadro 12 Diagnóstico externo POAM, con respecto a factores competitivos

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Alta competencia en el sector de las telecomunicaciones X XMercado regional saturado X XNo existe inversión extranjera X XAlianzas estratégicas X XNuevos competidores X XPosicionamiento de la marca X XSistema tarifario X XPortafolio de productos y servicios X XConocimiento del cliente X X

Fuente: Los Autores

Factores CompetitivosOportunidad Amenaza Impacto

Con base en el análisis del Perfil de Capacidad Interna y el Perfil de Oportunidades y Amenazas, agrupamos factores claves de cada uno de estos determinando cuales incidían en la razón de ser de la empresa, ofrecer soluciones en telecomunicaciones.

64

5.12 DOFA EPM BOGOTÁ S.A. ESP Se identificaron los principales factores que hacen de EPM Bogotá S.A ESP ser Fuerte y/o Débil internamente, y aquellos que de manera externa, se pueden presentar como Oportunidades y Amenazas para la empresa, y de esta manera poder construir la matriz DOFA. Cuadro 13 Hoja de Trabajo DOFA

FORALEZAS DEBILIDADESEl servicio cubre el 65,37% de los 383 kilómetros cuadrados del perímetro urbano de Bogotá.

Infraestructura

Posibilidad de ofrecer los servicios con el respaldo de la marca bajo diferentes esquemas de distribución a grupos objetivos con valor estratégico.

Cobertura limitada.

Participación significativa del 9% en el mercado más competido de Colombia.

Poca inversion en la publicidad del portafolio de servicios.

Desarrollo permanente del plan de fidelización basado en el conocimiento profundo de los clientes.

Incertidumbre corporativa.

Alto nivel de autocontrol reflejandose en una gestion efectiva que garantiza el logro organizacional.

Rigidez en los sistemas de información que impiden la implementacón de promociones, particularmente en tarifas.

Responsabilidad social corporativa bajo una mirada de corresponsabilidad impactando en el mejoramiento de la calidad de vida.Respaldo del Grupo Empresarial Empresas Públicas de Medellín EEPPM bajo su unidad de negocios EPM Telecomunicaciones.Precios que permitan altos porcentajes de penetración.

OPORTUNIDADES AMENAZASAlianzas estrategicas para el desarrollo de productos novedosos.

El nuevo marco regulatorio tarifario para la telefonía fija.

Posibilidad de cubrir la demanda dispersa sin limitación de instalaciones.

La aparición de nuevos competidores provenientes del negocio de TV por cable y su incursión en telefonia.

Excelente percepcion del servicio entre los clientes. Líderazgo de etb en el mercado de Internet en los sectores residencial, pequeña y mediana empresa.

Bogotá concentra la mayoría de servicios de telecomunicaciones.

Portafolio de servicio de telecom integrado (voz + datos) y con cobertura en 930 municipios del país.

Bogotá es el mercado más grande del país con 6,8 millones de personas, 15.2% de la población nacional.

Líderazgo de telecom en el mercado de Líneas telefónicas y larga distancia.

La demanda que busca alternativas entre las empresas competidoras en la categoría de telefonía local.

La agresividad de los operadores móviles que compiten por el consumo en telecomunicaciones.

La oportunidad de ofertar con un buen producto respaldado por la marca con mayor valor percibido.Tendencia creciente hacia la ampliación de los conceptos atribuídos tradicionalmente al uso del teléfono.

Fuente: Los autores

DOFA

65

5.12.1 Análisis DOFA Principales Síntomas:

• Disminución de captación de clientes. • Saturación de la oferta de servicios en el mercado. • Inflexibilidad de los sistemas de información para soportar la

implementación de nuevos productos. Problema principal:

• La disminución en la obtención de clientes para la compañía atribuible en parte, al nivel tecnológico, y en su mayoría, al posicionamiento y reconocimiento de la competencia.

Problemas secundarios:

• Perdida en la cobertura del nicho del mercado. • Falta de propuestas concretas para la elaboración de un sistema de gestión

que soporte el plan estratégico. Causas del problema principal:

• La principal causa de que EPM Bogotá S.A. ESP esté disminuyendo la obtención de clientes se debe a la entrada al mercado de nuevos competidores con ofertas de servicio y precios competitivos, en algunos casos, como lo es ETB, con el músculo financiero, para inversión en publicidad, además de contar con la mayor participación el mercado local.

• Falta de infraestructura que permita abarcar mercado nuevo, brindando soluciones de comunicación, especialmente en datos, cuya participación en los ingresos para la empresa es de gran importancia.

Causas de los problemas secundarios:

• Falta de planeación y previsión en materia de adquisición de tecnología que le permitiera estar al frente de la competencia, fidelizando clientes y capturando nuevos nichos de mercado.

• Causado porque la competencia se adelantó en materia tecnológica y empezó a suplir necesidades insatisfechas.

• El poco liderazgo y la definición clara de una estrategia de gestión que permita medir la obtención de resultados de acuerdo a un plan estratégico.

Consecuencia de los problemas Estancamiento del nicho de mercado, traducido en disminución de ingresos y utilidades.

66

5.12.2 Planteamiento De Estrategias FO, FA, DO y DA Una vez establecidos los factores claves y comparando los más importantes, se relacionaron las oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, con el propósito de reemplazar Amenazas por Oportunidades, aprovechar una Fortaleza, anticipar la consecuencia de una Amenaza y advertir el efecto de una Debilidad. De esto surgen las estrategias FO, FA, DO y DA, que le permitirán a EPM Bogotá definir estrategias para lograr los objetivos y metas fijadas. Estrategia FO, teniendo en cuenta sus Fortalezas determinar como se pueden aprovechar sus Oportunidades. Estrategia FA, teniendo en cuenta sus Fortalezas, como se pueden neutralizar las Amenazas. Estrategia DO, minimizar las Debilidades, aprovechando las Oportunidades. Estrategia DA, anticiparse a los efectos de las Amenazas y Debilidades. Con base en estas premisas, la matriz DOFA, con las Estrategias para EPM Bogotá S.A. ESP, quedó consignada en el Cuadro 13.

67

Cuadro 14 Matriz DOFA – Estrategias

OPORTUNIDADES AMENAZASAlianzas estrategicas para el desarrollo de productos novedosos.

El nuevo marco regulatorio tarifario para la telefonía fija.

Posibilidad de cubrir la demanda dispersa sin limitación de instalaciones.

Excelente percepcion del servicio entre los clientes.

Bogotá concentra la mayoría de servicios de telecomunicaciones.Bogotá es el mercado más grande del país con 6,8 millones de personas, 15.2% de la población nacional.

La demanda que busca alternativas entre las empresas competidoras en la categoría de telefonía local.

Portafolio de servicio de telecom integrado (voz + datos) y con cobertura en 930 municipios del país.

La oportunidad de ofertar con un buen producto respaldado por la marca con mayor valor percibido.

Líderazgo de telecom en el mercado de Líneas telefónicas y larga distancia.

Tendencia creciente hacia la ampliación de los conceptos atribuídos tradicionalmente al uso del teléfono.

La agresividad de los operadores móviles que compiten por el consumo en telecomunicaciones.

FORALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FAEl servicio cubre el 65,37% de los 383 kilómetros cuadrados del perímetro urbano de Bogotá.

Establecer alianzas que permitan ofrecer servicios de valor agregado, especialmente en datos, abarcando las zonas donde no se cuenta con cobertura.

Crear soluciones de telecomunicaciones para clientes de carácter Comercial , PYME, Corpotativos y de tipo Financiero, obteniendo de esta manera su retribución con el pago del servicio.

Participación significativa del 9% en el mercado más competido de Colombia.

Focalizar los esfuerzos a mantener la percepción de la marca y buscar expandir la participación a traves de campañas publicitarias en medios radiales y de prensa.

Precios que permitan altos porcentajes de penetración. Mediante la creación de nuevos planes, lograr una mayor captación de clientes y la permanencia de los actuales.

Posibilidad de ofrecer los servicios con el respaldo de la marca bajo diferentes esquemas de distribución a grupos objetivos con valor estratégico.

Renegociar los precios de transferencia de los servicios de datos, cuyo proveedor es la casa matriz, con el proposito de ofrecer paquetes de servicios reforzando la marca en la capital del país.

Desarrollo permanente del plan de fidelización basado en el conocimiento profundo de los clientes.

Reforzar los planes tarifarios actuales con servicios agregados para los clientes sin costo.

Alto nivel de conocimiento del negocio, reflejandose en una gestion efectiva que garantiza el logro organizacional.

Mejorar los indicadores de servicio con el proposito de transformarlo en mayor captación de clientes que contribuya a optimizar de los indicadores financieros de la compañía.

Implementar un sistema eficiente de comunicación interna que permita mantener informado a los empleados acerca de los avances de la competencia.

Responsabilidad social corporativa bajo una mirada de corresponsabilidad impactando en el mejoramiento de la calidad de vida.

A traves de los programas de parques de barrio, concientizar a la comunidad de nuestro compromiso con el mejoramiento de la calidad de vida de los bogotanos, traducido en mejoramiento de la percepción de la marca y un buen posicionamiento en la ciudad.

Desarrollo de proyectos de impacto social, aprovechando la imagen corporativa.

Respaldo del Grupo Empresarial Empresas Públicas de Medellín EEPPM bajo su unidad de negocios EPM Telecomunicaciones.

Concentrar las inversiones en el fortalecimiento de la cobertura del servicio.

Aprovechar el posicionamiento de la unidad de negocios EPM Telecomunicaciones a través de la marca UNE, para captar clientes de valor que contribuyan al crecimiento sostenible de la empresa

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DAInfraestructura Estrategia publicitaria con un plan de medios que pueda

identificar los productos y servicios que ofrece la empresa.

Implementar un sistema integral de gestion y control que abarque todos los niveles de la organización.

Cobertura limitada. Establecer alianzas que permitan suplir la falta de infraestructura.

Poca inversion en la publicidad del portafolio de servicios.

Definir una estrategia de fortalecimento de la imagen corporativa mediante el patrocinio de enventos con participación de los clientes de valor para la empresa.

Incertidumbre corporativa. Aprovechar el respaldo del presupuesto, para la vigencia 2007-2008 y del plan de inversiones de mediano plazo otorgado por la casa matriz, para concentrar los esfuerzos en captación de nuevos clientes y la fidelización de los actuales.

Migrar a las nuevas versiones del software de información, con el proposito de optener sistemas más flexibles que se adapten a las exigencias del mercado.

Fortalecimiento de los servicios de voz y datos mediante la implementacion del servicio de television IP añadido a los paquetes actuales con tarifas que sean atractivas para los clientes.

Potencializar las centrales telefónicas y los equipos de transmision con e proposito de ofrecer una mayor cobertura en la capital y en los municipios donde se presta el servicio.

Fuente: Los autores

Líderazgo de ETB en el mercado de Internet en los sectores residencial, pequeña y mediana empresa.

La aparición de nuevos competidores provenientes del negocio de TV por cable y su incursión en telefonia.

Asegurar un enfoque técnico sólido que permita la eficiente prestación del servicio y un acompañamiento permanente con los clientes, especialmente corporativos.

Mediante alianzas estrategicas, contrarestar la inflexibilidad tarifaria con el fortalecimiento de los productos actuales mendiante alianzas con empresas prestadoras de servicios de valor agregado como, de asistencia domiciliaria para el caso de líneas, y a nivel tecnologico para los servicios de datos.

Desarrollar planes tarifarios que permitan el agrupamiento de servicios traducidos en el crecimiento de la participación en el mercado más competido del país.

Aprovechar el posicionamiento de la unidad de negocios EPM Telecomunicaciones a través de la marca UNE, para captar clientes de valor que contribuyan al crecimiento sostenible de la empresa

Rigidez en los sistemas de información que impiden la implementacón de promociones, particularmente en tarifas.

68

5.12.3 Alternativas estratégicas de solución Primer escenario: Alianzas Dado que las acciones a emprender se deben hacer en el menor tiempo posible, se podría pensar hacer alianzas con empresas que ya cuenten con la tecnología especialmente en datos. Desde luego esto va acompañado de una valoración de dichas las empresas con el fin de asegurar el objetivo principal. Dado que la tendencia del mercado apunta hacia la divergencia en productos y servicios, la empresa debe centrar parte de su estrategia hacia la implementación y ofrecimiento de “servicios conexos” Segundo escenario: Implementar una estrategia de gestión En la cual el objetivo principal sea el completo seguimiento al cumplimiento del plan estratégico de la empresa incluyendo los de cada unidad de negocio. Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación:

1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.

2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación. 3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y

estrategias principales y sean reflejo de ellos. 4. Revisar regularmente las estrategias. 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación. 7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de

estrategias. Ello conlleva a reorientar los objetivos y metas de la compañía a mediano y largo plazo para que en el futuro esté preparada para afrontar los cambios del mercado donde se encuentra. Esta estrategia por su complejidad en el tiempo no permitiría obtener resultados en el corto plazo ya que incluye análisis financieros que soporten y sustenten las inversiones en tecnología, análisis de mercado que permitan evaluar las tendencias y los patrones de decisión de compra de los consumidores de la mano con pruebas pilotos de nuevos servicios o mejoras a los existentes y por ultimo el periodo de recuperación de capital, sin ahondar en los costos y tiempos en capacitación y desarrollo.

69

5.12.4 Decisiones Acción

Dirección de Ventas y Mercadeo

• Establecer un análisis de mercado que permita identificar otras nuevas necesidades de servicio que no se estén cubriendo.

• Integrar las actividades de mercadeo y ventas con diseño para la implementación de nuevos modelos que cubran las necesidades del mercado objetivo.

Vicepresidencia Técnica

• Realizar investigación para la optimización y adecuación de los equipos y tecnología existentes o la posible inversión y ampliación, con el fin de optimizar la infraestructura actual.

Dirección de estrategia y desarrollo • Evaluar opciones de alianzas para ofrecer servicios agregados para los

actuales clientes que se traduzcan en una ventaja competitiva en el mercado.

Departamento de recursos humanos

• Revisar criterios de evaluación del desempeño. • Evaluación del personal a través de test que permitan determinar si sus

capacidades están en correspondencia con la labor que deben realizar. • Evaluación del desempeño en grupos, para aprender de las experiencias

individuales y consolidar el equipo.

Departamento financiero • Elaborar presupuestos de inversión que implique todos los gastos en que

puede incurrir la compañía para la ejecución del plan estratégico. • Proyectar el futuro financiero de la compañía. • Incorporar las operaciones y planes estratégicos de cada departamento a la

categoría de costos de recuperación. • Establecer fechas para entregar reporte de informes concretos.

70

6 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD PARA EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES

Una evaluación del desempeño tradicional que se basa en mediciones financieras, no es suficiente para las empresas en un entorno cada vez más competitivo donde lo intangible es cada vez de mayor importancia. Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced ScoreCard (tablero de comando o cuadro de mando), como una herramienta gerencial que integra los objetivos estratégicos del largo plazo con la operación diaria de la empresa. Cuando se ha establecido la cadena de valor con sus componentes, se pueden visualizar las actividades primarias y de apoyo, información clave para la construcción del BSC en cualquier empresa. “Este sistema combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeño pasado), con factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro”65. Los autores muestran como usar medidas en cuatro categorías – desempeño financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento – para alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multi-departamentales, y para identificar nuevos procesos que cumplan los objetivos de los clientes y accionistas66. De acuerdo con la relación de los objetivos estratégicos frente a las perspectivas del BSC, se definieron una serie de objetivos específicos para cada perspectiva. Luego de la definición de objetivos, se especificaron estrategias que se miden a través de indicadores definidos para cada uno. Los objetivos e indicadores fueron planteados acodes con la importancia de los procesos y actividades dentro de la empresa, con el propósito de satisfacer a los grupos de interés (clientes, accionistas y el entorno) desde las entradas al sistema, bajo la premisa del esquema de identificación de clientes, desarrollando el los productos y servicios con altos estándares de productividad, finalizando con la entrega del servicio, cumpliendo asertivamente con la propuesta de valor que ofrecemos al entorno. El BSC es un modelo de gestión, cuyo eje central es asegurar la eficacia y la efectividad de la estrategia, dando coherencia a todos sus elementos.

65 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11 66 Norton, David P. y Kaplan, Robert S., Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Harvard Bussines School Press

71

Con base en lo anteriormente expuesto, si se desea construir una arquitectura coherente para describir la estrategia, entonces se debe tener una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestión. La figura 4 presenta una visión de estrategia que se encuentra efectiva en la práctica. La misión que lo abarca todo proporciona el punto de partida que define porqué existe la organización y como encaja una unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia. La misión y los valores centrales que la acompañan permanecen estables con el tiempo. La visión de la empresa muestra una idea de futuro que aclara el rumbo y ayuda a los empleados a entender el por qué y el cómo se debe apoyar. Las estrategias se desarrollan y evolucionan con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el ámbito dentro del cual se desempeña la organización, incluso a nivel global. Como consecuencia de la(s) estrategia(s), se plantea el BSC, herramienta que nos brinda un enfoque claro de los que necesitamos hacer para el logro de los objetivos corporativos.

Gráfica 4 Traducir una misión a resultados

Fuente: Norton y Kaplan, Como utilizar el cuadro de mando integral. Pag 83.

72

6.1 CADENA DE VALOR PARA EPM BOGOTÁ S.A. ESP La Cadena de Valor propuesta para EPM Bogotá será la que se muestra en la gráfica, aclarando que es el resultado de la investigación que se está llevando a cabo. La construcción de la cadena de valor implica identificar los procesos claves que se requieren para determinar las actividades principales de la organización. En EPM Bogotá S.A ESP, la actividad principal es la venta de productos y servicios de telecomunicaciones, y los procesos claves que componen esta actividad son: Diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, mercadeo, ingeniería de redes y aprovisionamiento de infraestructura, ventas y conexión al cliente, operación, mantenimiento, facturación, recaudo de cartera y finalmente el servicio mismo y el monitoreo constante para la fidelización del cliente. Uno de los objetivos principales en la elaboración y el análisis de la cadena de valor es llevar a su punto máximo la eficiencia. El mejoramiento en todas las fases de la cadena es significado de una mayor eficiencia por ejemplo:

• Control de los costos fijos: Reduciendo los costos de administración • Acortar los plazos de instalación: Constantemente se evalúan los tiempos

de instalación con el fin de minimizarlos con lo que se aumenta el índice de eficiencia gracias al uso productivo de la fuerza laboral.

• Mejorar el control de calidad: La empresa ha tenido mucho énfasis en el control de calidad mediante la revisión de las especificaciones de las solicitudes de servicio, la conexión del servicio y la entrega al cliente, y esto depende de las capacidades y desempeño de los empleados, de la infraestructura, así como de la gerencia que coordina las actividades.

Es de vital importancia aclarar que el éxito de una empresa no está garantizado únicamente teniendo un buen sistema de información, el verdadero éxito solo se podrá alcanzar si se hace un verdadero análisis y adecuación de los productos servicios a las necesidades y exigencias de los clientes y a la eficiencia en los procesos de toda la organización. La importancia de la cadena de valor para EPM Bogotá S.A. ESP, radica en el apoyo que brinda a la gerencia para cumplir sus objetivos, pues es una herramienta que permite orientar al perfeccionamiento de los procesos y el mejoramiento de los resultados. La gráfica 5 Muestra la cadena de valor propuesta para EPM Bogotá, denotando sus actividades principales, en relación con el negocio, y las de apoyo que coadyuvan a la consecución del mismo.

Gráfica 5 Propuesta Cadena de Valor para EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP

Fuente: Los Autores

PLANEACION ESTRATEGICA

REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORAT IVA

GESTIÓN FINANCIERA - ADMINISTRATIVA - INFORMATICA

GESTION DE CALIDAD Y CONTROL

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y COMUNICACION ORGANIZACIONAL

GESTION REGULATORIA

DISEÑO Y DESARROLLO

DE NUEVOS NEGOCIOS

Y

MERCADEO

INGENIERIA DE REDES

Y

APROVISIONAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

VENTAS

Y

CONEXIÓN AL CLIENTE

OPERACION Y M ANTENIMIENTO

FACTURACION-RECAUDO-CARTERA

SERVICIO AL CLIENTE

RELACION CON OPERADORES

SATISFACCI ÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN D

EL CLIE

NTE

Act

ivid

ades

de

Apo

yo

Actividades Primarias

CADENA DE VALOR EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

PLANEACION ESTRATEGICA

REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORAT IVA

GESTIÓN FINANCIERA - ADMINISTRATIVA - INFORMATICA

GESTION DE CALIDAD Y CONTROL

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y COMUNICACION ORGANIZACIONAL

GESTION REGULATORIA

DISEÑO Y DESARROLLO

DE NUEVOS NEGOCIOS

Y

MERCADEO

INGENIERIA DE REDES

Y

APROVISIONAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

VENTAS

Y

CONEXIÓN AL CLIENTE

OPERACION Y M ANTENIMIENTO

FACTURACION-RECAUDO-CARTERA

SERVICIO AL CLIENTE

RELACION CON OPERADORES

SATISFACCI ÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN D

EL CLIE

NTE

Act

ivid

ades

de

Apo

yo

Actividades Primarias

PLANEACION ESTRATEGICA

REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORAT IVA

GESTIÓN FINANCIERA - ADMINISTRATIVA - INFORMATICA

GESTION DE CALIDAD Y CONTROL

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y COMUNICACION ORGANIZACIONAL

GESTION REGULATORIA

DISEÑO Y DESARROLLO

DE NUEVOS NEGOCIOS

Y

MERCADEO

INGENIERIA DE REDES

Y

APROVISIONAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

VENTAS

Y

CONEXIÓN AL CLIENTE

OPERACION Y M ANTENIMIENTO

FACTURACION-RECAUDO-CARTERA

SERVICIO AL CLIENTE

RELACION CON OPERADORES

SATISFACCI ÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN D

EL CLIE

NTE

PLANEACION ESTRATEGICA

REPONSABILIDAD SOCIAL CORPORAT IVA

GESTIÓN FINANCIERA - ADMINISTRATIVA - INFORMATICA

GESTION DE CALIDAD Y CONTROL

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y COMUNICACION ORGANIZACIONAL

GESTION REGULATORIA

DISEÑO Y DESARROLLO

DE NUEVOS NEGOCIOS

Y

MERCADEO

INGENIERIA DE REDES

Y

APROVISIONAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

VENTAS

Y

CONEXIÓN AL CLIENTE

OPERACION Y M ANTENIMIENTO

FACTURACION-RECAUDO-CARTERA

SERVICIO AL CLIENTE

RELACION CON OPERADORES

SATISFACCI ÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN D

EL CLIE

NTE

Act

ivid

ades

de

Apo

yo

Actividades Primarias

CADENA DE VALOR EPM BOGOTA TELECOMUNICACIONES S.A. ESP

6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATEGIAS POR PERSPECTIVA Perspectiva Financiera Aumentar la rentabilidad, disminuyendo los costos y aumentando los ingresos. Objetivos específicos:

• Aumentar el valor de la factura promedio de los clientes con bajo Consumo • Aumentar los ingresos operacionales al igual que el EBITDA • Incrementar la Rentabilidad

Estrategias:

• Controlar costos unitarios de las actividades y procesos que consumen mayor cantidad de recursos.

• Controlar los costos de las acciones de la empresa para aumentar los ingresos.

• Desarrollar estrategias motivacionales que se traduzcan en el incremento del valor promedio de la factura.

Perspectiva Cliente Fidelizar y potenciar clientes actuales. Crecimiento en número de clientes pertenecientes a nichos rentables y de alto valor. Objetivos específicos:

• Fidelizar y potenciar clientes. • Ajustar los procesos de cara al cliente. • Retener los clientes de valor.

Estrategias:

• Focalizar los esfuerzos a mantener la percepción de la marca y buscar expandir la participación a través de campañas publicitarias en medios radiales y de prensa.

• Mejorar los indicadores de servicio con el propósito de transformarlo en mayor captación de clientes que contribuya a optimizar de los indicadores financieros de la compañía.

• Establecer alianzas que permitan ofrecer servicios de valor agregado, especialmente en datos, abarcando las zonas donde no se cuenta con cobertura.

Perspectiva Procesos Internos Optimizar el uso de los recursos para el desempeño de la organización.

75

Objetivos específicos:

• Optimización del uso de tecnologías disponibles. • Gestionar eficazmente los activos y recursos propios. • Desarrollo de nuevos productos. • Impulsar la proactividad comercial. • Capturar y analizar información de clientes. • Asegurar un enfoque técnico sólido. • Optimizar los procesos

Estrategias:

• Concentrar las inversiones en el fortalecimiento de la cobertura del servicio. • Análisis de costos asociados al uso adecuado de recursos. • Desarrollar planes tarifarios que permitan el agrupamiento de servicios

traducidos en el crecimiento de la participación. • Controlar los procesos de las áreas operativas • Análisis de costos asociados al uso adecuado de los recursos.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Optimizar el uso de los recursos para crear un excelente equipo de trabajo. Objetivo específico:

• Promover el compromiso de las personas con la estrategia. • Potenciar el crecimiento profesional y personal. • Impulsar la comunicación, trabajo en equipo y la gestión del conocimiento. • Reducir la dependencia de proveedores • Gestionar eficazmente los proyectos. • Potenciar la infraestructura como competencia clave

Estrategia:

• Realizar procedimientos de control de los procesos de personal de la empresa.

• Desarrollar programas de formación, aprendizaje y mejoramiento continuo que propicien el desarrollo integral del talento humano.

• Aplicar programas en pro del trabajo en equipo y empoderamiento de los empleados.

76

6.3 MAPA ESTRATÉGICO EPM Bogotá cuenta con unos objetivos generales para toda la empresa. Las diferentes áreas de la organización apoyan su cumplimiento a través de los objetivos de sus propias actividades, existiendo así unos específicos que contribuyen al logro de los generales trazados para toda la organización. De acuerdo con esto, fue diseñado el mapa estratégico para la construcción del cuadro de mando, el cual se estructuró con base en las siguientes premisas:

• El orden de las perspectivas obedece a la importancia de cada una en el cumplimiento de los objetivos. Lo primero a tener en cuenta es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se busca facilitar las condiciones laborales para crear un excelente equipo de trabajo, a través de la optimización de los procesos de contratación y capacitación, además de realizar una adecuada definición de cargos y contar con el personal adecuado y necesario.

• La segunda perspectiva es la de procesos internos, debido a que de ella depende principalmente la operación de la empresa y es la que consume la mayor cantidad de recursos. Por tanto, se debe centrar la atención en optimizar los procesos operativos de la empresa, como paso importante en la obtención de los objetivos.

• La perspectiva del cliente tiene la importancia de ser donde se generan los ingresos. En ella se controla el costo de las actividades de fidelización y potenciación, y de aumento de participación en el mercado objetivo.

• De los resultados de las perspectivas anteriores se logran los objetivos de la perspectiva financiera. Esta refleja el resultado del grado de cumplimiento de los objetivos a todo nivel.

El mapa estratégico es el que se muestra en la gráfica 6.

77

Gráfica 6 Mapa Estratégico

Fuente: Los Autores

78

6.4 MAPA ESTRATÉGICO DE RELACIONES Los objetivos de las perspectivas son pasos que se siguen para llegar al cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Cada uno de los objetivos específicos se encuentra asociado a alguno general directa o indirectamente. Así mismo, los objetivos de las perspectivas tienen estrategias, que son las formas en las que se buscará su cumplimiento. Después de construido el Mapa Estratégico, el procedimiento a seguir fue relacionar, en su orden, los objetivos definidos en cada una de las perspectivas; de esta forma las relaciones quedaron establecidas de la siguiente manera: En la medida que se cumplen los objetivos de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde se miden las capacidades de los trabajadores, las capacidades de los sistemas de información y el clima organizacional para, a su vez, medir la motivación y las iniciativas del personal; contribuyen al logro de cada uno de los objetivos definidos en la perspectiva de Procesos Internos. La función principal de la perspectiva de procesos Internos es la maximización de los recursos con que cuenta la empresa para producir, soportar y mantener el servicio, así como el ajuste sistemático de los procesos, de cara a prestar un mejor servicio. En ella recae gestionar la aplicación de la investigación y Desarrollo de nuevos productos. Es aquí donde se debe alcanzar la excelencia operativa, a través del sistema de gestión integral que actualmente desarrolla la empresa; estos son los cimientos para que se pueda llevar a cabo la consecución de los objetivos planteados por la perspectiva de Clientes. Cuando la función principal, que es la de prestar el servicio, se realiza de manera eficiente, es más fácil, en principio fidelizar clientes, después de todo, la mejor propaganda es el boca a boca, y un cliente satisfecho atrae nuevos clientes. Si en la empresa existe la flexibilidad para la adaptación de los procesos a los cambios y exigencias del mercado, resulta menos complicado, ajustar los procesos de cara al cliente. Cuando las estrategias dan resultado, es decir, cada uno los indicadores (sistemas de medición) muestran cifras que superan, o por lo menos igualan las metas propuestas; los objetivos planteados se alinean para generar valor a la empresa, traducido en un margen rentable superior y la satisfacción de los grupos de interés. Con base en esto se creo el mapa estratégico de relaciones que se muestra en la gráfica 7.

Gráfica 7 Mapa Estratégico De Relaciones

Fuente: Los Autores

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Impuls ar la co mu nica ción,trabajo e n equipo y la

G estión de l conocimie nto

Reducir la dep endenciaDe proveedores

G e stionar e ficazme ntelos pro ye cto s

Pote nciar la infrae structura co mo co mpe tencia c lav e

Capturar y analizarInformac ión de

clientes

Impuls ar la proactiv ida d co mercial

O ptimización de l uso deT e cnologías dis ponible s

De sarrollo de nue v os productos

Gestionar eficazmente los activos y

recursos propios

Asegurar un e nfoque té cnico sól ido

O ptimizar los Pro ce sos

Buscar satis facer a l c liente con una oferta de va lor que supere sus expectativas de com unicación y que se diferencie en e l m ercado bogotano por la ca lidad en e l servic io brindado y por las re lac iones de cercanía que construye con los c lientes de la em presa.

• Forta lec im iento de la com petitividad de Bogotá .

• m ejoram iento de las condic iones de ca lidad de vida de los bogotanos.

PRO PO SICIO N DE VALO R D IFERENCIAL – REL ACIO N DE CO NFIAN ZA

CLI

ENTE

Captar y fide lizar clientes Aju star lo s procesos

de cara al cliente

Re tene r los clie nte sde v alor

Au me ntar e l v alor de la factura pro me dio

Au me ntar los Ingre sos ope racion ale s

+ EBIT DAIncre me ntar laRe ntabilidadFI

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A C REC IM IEN T O R EN T A B IL IDA D

Personas O rganización T ecnología

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pe rsonal

Impuls ar la co mu nica ción,trabajo e n equipo y la

G estión de l conocimie nto

Reducir la dep endenciaDe proveedores

G e stionar e ficazme ntelos pro ye cto s

Pote nciar la infrae structura co mo co mpe tencia c lav e

Capturar y analizarInformac ión de

clientes

Impuls ar la proactiv ida d co mercial

O ptimización de l uso deT e cnologías dis ponible s

De sarrollo de nue v os productos

Gestionar eficazmente los activos y

recursos propios

Asegurar un e nfoque té cnico sól ido

O ptimizar los Pro ce sos

Buscar satis facer a l c liente con una oferta de va lor que supere sus expectativas de com unicación y que se diferencie en e l m ercado bogotano por la ca lidad en e l servic io brindado y por las re lac iones de cercanía que construye con los c lientes de la em presa.

• Forta lec im iento de la com petitividad de Bogotá .

• m ejoram iento de las condic iones de ca lidad de vida de los bogotanos.

PRO PO SICIO N DE VALO R D IFERENCIAL – REL ACIO N DE CO NFIAN ZA

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Captar y fide lizar clientes Aju star lo s procesos

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6.5 CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR (CDM) La forma gráfica de visualizar cada una de las perspectivas, los objetivos definidos, las estrategias para lograrlos y los indicadores que lo cuantifican, es a través del CDM diseñado para EPM Bogotá S.A. ESP que se muestra en el siguiente cuadro. Cuadro 15 CONCEPTUALIZAR DEFINIR MEDIR (CDM)

Fuente: Los Autores

81

Con base en las definiciones de indicadores y su propósito, fueron establecidos como forma de medición para cada uno de los objetivos específicos de cada perspectiva. 6.6 TABLAS DE INDICADORES A continuación se encuentran descritos los indicadores teniendo en cuenta: la perspectiva a la cual pertenecen, la definición operacional, la interpretación, su unidad de medida y el objetivo que persigue. 6.6.1 Perspectiva Financiera – Tablas de Indicadores

Cuadro 16 Indicadores Perspectiva Financiera

Fuente: Los Autores

82

6.6.2 Perspectiva de Clientes – Tablas de Indicadores Cuadro 17 Indicadores Perspectiva de Clientes

Fuente: Los Autores

83

6.6.3 Perspectiva de Procesos Internos – Tablas de Indicadores Cuadro 18 Indicadores Perspectiva de Procesos Internos

Fuente: Los Autores

84

6.6.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento – Tablas de Indicadores Cuadro 19 Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fuente: Los Autores 6.7 BALANCED SCORECARD – TABLERO DE CONTROL El tablero de comando o tablero de control es una herramienta fundamental que nos muestra en forma resumida y concreta los resultados obtenidos durante un período de tiempo. Es de vital importancia, a nivel gerencial para identificar el rumbo de la empresa, en relación al cumplimiento de los objetivos, el Cuadro 20 muestra el tablero de control propuesto para EPM Bogotá S.A. ESP

85

Cuadro 20 BALANCED SCORECARD – TABLERO DE CONTROL

Fuente: Los Autores Nota: El color identifica la tendencia de los resultados del indicador, en donde el verde traduce que el resultado iguala o supera las metas establecidas para el indicador, el amarillo, que el resultado se encuentra en un porcentaje cercano a la meta del indicador, se podría hablar de un rango entre 70% y 100%, y el rojo que indica que el objetivo no se está cumpliendo o está por debajo del 70%.

86

7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Involucrar a todos los empleados es la clave del éxito ya que se logra la alineación entre ellos la estrategia y los procesos. Desde la alta gerencia hasta el último nivel, se debe lograr el compromiso, para ello debemos poner a disposición de la gente recursos como tiempo, tecnología y un buen sistema de capacitación que permita la implementación de la herramienta con el nivel de eficiencia deseado. La importancia radica en que se transmite e interiorice la visión, los valores, los principios y la estrategia de la empresa para que cada uno de los empleados pueda entender, cuál es su verdadera misión dentro de la empresa y que la eficiencia y eficacia en la obtención de buenos resultados solo dependerá de él, logrando una cultura de trabajo proactiva y no reactiva en toda la organización. 7.1 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Gráfica 8 Diagrama de implementación

Fuente: Los Autores

87

Si se utiliza la herramienta como un simple sistema de control se estará subestimando los verdaderos alcances y el valor que realmente tiene. En este orden de ideas los resultados de los indicadores deben aprovecharse para ir adecuando la estrategia planteada y, por ende los rumbos de la empresa. A diferencia de los modelos tradicionales de control en el BSC el estratega necesita un constante análisis de los indicadores para tomar las decisiones que encaminen los esfuerzos a la maximización de los beneficios. Podría afirmarse, que el buen uso de una herramienta como el Balanced ScoreCard, puede conducir al éxito a cualquier organización en un entorno cada vez mas competitivo, sin embargo, por muy buena que esta sea, se debe tener en cuenta que un gran porcentaje del éxito depende del conocimiento que todos lo empleados tengan sobre las estrategias y sobre la herramienta para lograrlo, de lo contrario solo podríamos asegurar un rotundo fracaso. La recomendación es que antes de implementar la metodología, es necesario llenarse de información necesaria para proyectar la operación. Teniendo esto como base se diseño el siguiente cronograma de actividades que permite presentar a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP la propuesta de implementación del diseño del modelo de gestión para EPM Bogotá Telecomunicaciones basado en el Balance ScoreCard. Cuadro 21 Cronograma de implementación

mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12

Paso 1Presentacion del modelo a la gerencia de EPM Bogotá

Paso 2Aprobación del modelo de gestion basado en el BSC

Paso 3Divulgación a todos los niveles directivos de la empresa

Paso 4Divulgacion a todos los empleados base de EPM 

Paso 5Capacitaciòn al personal involucrado con la implementacion

Paso 6 Presentación de indicadores

Paso 6Conformación de grupos de trabajo y puesta en marcha

PASOS

Fuente, los autores

88

7.2 REQUISITOS

• Recopilación de información.

• La visión como norte estratégico.

• Variables asociadas a la misión como razón de ser de la organización.

• Formulación de objetivos estratégicos.

• Indicadores de gestión para el control de la estrategia.

• Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los

indicadores.

• Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los

indicadores. 7.3 INVERSIONES

Entre los principales recursos que se deben tener en cuenta como inversión tenemos:

• Tecnológicos La inversión en tecnología es indispensable para facilitar la implementación y el éxito del cuadro de mando integral o BSC. Diferentes aplicaciones tal vez algunas más complejas y desarrolladas que otras ofrecen a la organización información veraz, oportuna y de manera inmediata que permite evaluar la gestion y los resultados de la organización.

La elección de una aplicación que se ajuste a las necesidades y expectativas de la empresa, es un punto, de mucho cuidado, ya que lo debemos tener en cuenta, no solo por el valor de la inversión en el que se puede incurrir, sino porque esta se constituirá en la herramienta que va a proporcionar toda la información necesaria para la evaluación de los resultados y el posible redireccionamiento o replanteamiento de la estrategia o de los indicadores. De ahí la importancia en la medición del alcance de un software que permita la alineación existente entre la estrategia y los resultados obtenidos.

89

• Personal El personal es pieza fundamental y en el se debe invertir no solo en la capacitación de esta nueva metodología y sus beneficios, sino para su desarrollo profesional y el reforzamiento de sus competencias. Esto no solo beneficiara el proyecto sino que hará que se mejoren todas las actividades quelos empleados tienen que emprender bajo sus funciones. El personal requerido para este proyecto consta de un ingeniero de sistemas director del proyecto y un asesor externo que documentara y entregara todas las bases para la implementación de la herramienta.

• Tiempo Este recurso es vital debido a que se debe dedicar gran cantidad del tiempo por parte de todos los actores del proceso hasta lograr el resultado final. Este proceso no resulta complicado pero si demanda tiempo, dado el nivel de control al que se debe llegar y el nivel de involucramiento necesario del personal para ir definiendo y fortaleciendo poco a poco el modelo. El tiempo estimado para la implementación del Balanced ScoreCard en EPM Bogotá S.A. ESP es de tres meses.

• Dinero En el aspecto económico, si bien es cierto, se invierte dinero para automatizar algunos procesos y para la implementación de herramientas de análisis multidimensional y seguimiento de la estrategia, este solo representa un valor marginal comparado a los grandes beneficios (económicos, de proceso y operación) que se obtienen como resultado. Por tal motivo se espera que en el corto plazo aproximadamente en un año, se obtenga retorno de la inversión, sin embargo, esto dependerá única y exclusivamente de la gestión y el uso correcto y ajustado de los requerimientos de la herramienta y la interpretación de los resultados.

7.3.1 Cuantificación de la inversión Los costos de implementar una herramienta como el Balanced ScoreCard varían de acuerdo a los requerimientos y necesidades de la empresa, que puede ir desde una simple evaluación a su sistema de control, hasta la realización de un esquema de trabajo completo para poner en marcha su implementación. En el Cuadro 21, presentamos un cálculo estimado de los valores de la inversión, estos se calculan de acuerdo a la información suministrada por la empresa consultora.

90

Cuadro 22 Valoración de la inversión

Requerimiento Recurso Cantidad Valor estimado

Asesor Externo BSC Personal 1Director de Proyecto Personal 1 12.960.000 *Software (Licencia herramienta BSC) Técnico 1Horas de asesoría Tiempo 15 1.949.400*Horas de capacitación Tiempo 30 540.000*Horas de Implantación Tiempo 100 12.996.000**Construcción y publicación de documentos TécnicoValor estimado de inversión 28.445.400

*Valores suministrados por la empresa consultora.**Valor estimado para un cargo de Ingeniero de EPM Bogotá S.A ESPFuente: Los autores

91

CONCLUSIONES A través del trabajo de grado se obtuvo la información, conocimiento y entendimiento sobre el funcionamiento de EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP y su sistema de gestión, principalmente de la alineación de su estrategia con todas las áreas de la empresa y su gente, base fundamental para el desarrollo empresarial. Se denotó la labor realizada por la Dirección de Estrategia y Desarrollo, en términos del establecimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo, así como las estrategias a seguir para el cumplimiento de los mismos, pero no se puede dejar de lado la dinamicidad del mercado y los competidores, que cada vez adoptan tácticas para sobresalir en el entorno, lo que conduce en determinado momento a reevaluar las premisas y a volverse reactivos para hacer frente a tales maniobras. De la misma manera, se resaltan los esfuerzos de la Dirección de Gestión de Control, ya que durante los últimos años ha procurado crear una cultura de control del riesgo, de la mano con la del autocontrol, cuyo firme propósito es evaluar el grado de eficacia de los procesos y de manera individual, el de las personas. Hacia el interior de la empresa se evidenciaron factores que tienen una relación directa con el resultado de la misma, tales como, el conocimiento de las áreas respecto de sus propios indicadores de gestión, lo que no es malo, solo que es susceptible de mejorar, ya que en la medida en que cada proceso sea consciente que sus resultados afectan el al proceso que le sigue, dentro del marco de una línea de servicio, será más eficiente el negocio en si. Es claro que los directivos de EPM Bogotá, no cuentan con un sistema integrado y unificado de información que les permita visualizar el rumbo de la empresa, por el contrario en la actualidad existen múltiples instrumentos para la presentación de informes, indicadores y resultados, esto hace que la toma de decisiones sea un proceso lento y que necesite varios puntos de vista y aprobación; lo que se constituye en un patrón de mejora puesto que es importante que los responsables de los procesos de la empresa, cuenten con una herramienta integral para controlar y medir los resultados de la gestión, y así alinear las estrategias con toda la organización. Un hallazgo importante es que los miembros de la organización se mostraron interesados con el estudio, ya que lo ven como un instrumento que les ayudará a

92

fortalecer su participación en los logros de la empresa; a través del control y seguimiento de las actividades, indicadores y objetivos, definidos en cada perspectiva, función principal del Balanced ScoreCard.

93

RECOMENDACIONES A partir de la investigación realizada, de las experiencias adquiridas y de lo expresado en las conclusiones, recomendamos que, para que la empresa se beneficie con el trabajo desarrollado, es necesario continuar con el acercamiento al sistema de control, para que no solo sea una herramienta de medición, sino que además genere una cultura de gestión que todos los empleados usen como parámetro para mejorar su desempeño. Para implementar el modelo es imprescindible, que los directivos de EPM Bogotá acepten que los beneficios del BSC son superiores a los costos de su implementación, adicionalmente que respalden e impulsen el proyecto con el fin de establecerlo en la empresa. También es necesario que el resto de niveles de la organización conozcan íntegramente la empresa, sus acciones, sus planteamientos estratégicos, sus objetivos generales y específicos, con el fin de diseñar un Cuadro de Indicadores con el enfoque adecuado y que cumpla realmente con su propósito. Para ello se necesitan horas de capacitación estableciendo grupos interdisciplinarios de trabajo, cuya función primordial sea la de multiplicar la información adquirida respecto del modelo, haciendo especial énfasis en que un sistema de indicadores permite conocer el avance del cumplimiento de los objetivos, para así mismo, tomar acciones correctivas a tiempo, cuando el desempeño de la empresa no esté dando los resultados esperados, teniendo en cuenta que el BSC fomenta una visón integral, proactiva e interconectada entre las diferentes áreas y los empleados de todos los niveles lo que ayuda a adoptar la estrategia en forma general; esto a mediano y largo plazo ayuda a cumplir las metas planteadas dando respuesta a las exigencias de los usuarios mediante la aplicación de tecnologías y herramientas que, como el BSC, se consolidan como una de las mejores prácticas para el éxito de las organizaciones. El paso a seguir es realizar un inventario de todos los indicadores con que cuenta la compañía, enmarcarlos en cada una de las dimensiones que se establezcan para la empresa y trabajar con los responsables de los mismos para definir el efecto dentro de cada proceso y, a su vez, cuál es su implicación hacia el resto de las áreas. Acto seguido es necesario tener una herramienta sistemática (software) que recoja toda la información de los indicadores: la definición, el propósito, la meta, el resultado, etc., que se tendrán en cuenta en cada perspectiva, para que solo sea

94

uno el instrumento que se conozca y utilice en la organización haciendo seguimiento a las estrategias planteadas en pro del cumplimiento de los objetivos establecidos; asignando un responsable que se encargue de la recolección de los datos (con una periodicidad), la consolidación y el mantenimiento de la información, que para el caso, podría ser una persona de la empresa que se dedique a hacerlo, o contratar a alguien capacitado para realizar dicha función. Cabe anotar que el mecanismo tecnológico puede ser adquirido, para lo cual se tendrían que destinar recursos financieros; o diseñado, amoldando alguno de los sistemas existentes, a las necesidades del Balanced ScoreCard para EPM Bogotá. Finalmente recomendamos a la empresa EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, adoptar la herramienta como sistema de mejoramiento para su gestión, toda vez que es totalmente viable, en términos de costo beneficio.

95

APORTE Como se enuncia en las conclusiones, EPM Bogotá cuenta con una gran cantidad de indicadores de gestión en cada una de las áreas, los cuales son manejados de forma individual, así mismo la gerencia los evalúa, mientras que no se tiene un esquema unificado para llevar el registro y control de los resultados que pueda medir si la estrategia esta logrando el cumplimiento de la visión, o si por el contrario se deben tomar acciones para corregirla, es decir, no esta siendo una herramienta que facilite el análisis de los resultados en forma global. Con base en lo anterior y teniendo en cuenta que la filosofía del Balanced ScoreCard es la integración de la gestión en cuatro perspectivas: Financiera (Reflejo de la realidad empresarial), Clientes (Propuesta de valor), Procesos internos (Satisfacción del cliente y alto nivel de rendimiento), Aprendizaje y Crecimiento (Habilidad para mejorar y aprender), consideramos que uno de los aportes generados a la empresa es el de presentar una alternativa de evaluación de gestión, que no siendo considerada como la mejor, se constituya en una excelente herramienta que contribuya al logro de la misión mediante una metodología de control que facilita a la gerencia el análisis y diseño de la estrategia. Finalmente, en el desarrollo e implementación del BSC, todas y cada una de las áreas que conforman a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. E.S.P., deberán trabajar de manera conjunta para que su puesta en marcha sea lo más eficiente y, algo muy importante a tener en cuenta, que se realice en consenso con cada uno de los participantes, por este motivo y gracias a la importancia del tema la dirección financiera consideró que el trabajo realizado vale la pena presentarlo a la junta directiva, razón por la cual se considera es el mayor aporte del trabajo no solo en lo que concierne al la parte institucional sino a nivel personal.

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BIBLIOGRAFÍA

1. Cuadro de mando Integral (The Balanced ScoreCard), Robert S. Kaplan y David P. Norton 2. Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization), Robert S. Kaplan y David P. Norton 3. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., et al., “Como medir el rendimiento en la empresa”, Harvard Bussines Review, Octubre 2004. 4. Dávila, A, “El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra. 5. Kaplan R. y Norton D, "The Balanced ScoreCard", Harvard Business School Press. 6. Ferrer Castañedo, M, León Toirac, R, “El Cuadro de Mando Integral”. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Cuba. 7. Gerencia Estratégica, Humberto Serna Gómez 8. Gerencia y Planeación Estratégica, Jean Paul Sallenave 9. Gerencia y toma de decisiones, Jose Luis Falcón Medina Preparado por: JAILER AMAYA CORREA Ingeniería de Operaciones OXY – Occidental de Colombia Inc. Ingeniero de Petróleos / U. Nacional de Colombia Especialista en Alta Gerencia / U. de los Andes de Colombia Especialista en Gestión Publica / E.S.A.P. – Colombia Evaluación de Proyectos / E.A.F.I.T. – Colombia. 10. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Quinta actualización. Bogotá D.C.: ICONTEC 2002. 11. MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos E. Metodología: Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. p. 126. 12. Internet: http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm

http://www.definicion.org http://es.wikipedia.org

97

Anexo A Reseña Histórica 1997.

• Empresas Públicas de Medellín (EEPPM) se asocia con la multinacional Japonesa Itochu Corporation y con su filia en Colombia, Colombiatel S.A., bajo la modalidad de asociación a riesgo compartido (Joint Venture), para adelantar el montaje de una red de telefonía local en la capital, con 95 mil líneas en su etapa inicial y una inversión total de 120 mil millones de pesos.

• Para operar, administrar, mantener y comercializar el servicio telefónico, bajo sus principios corporativos, el 11 de junio de 1997 EEPPM crea una empresa de servicios públicos domiciliarios mixta: EPM Bogotá S.A. ESP, con un capital suscrito y pagado de 15 mil millones de pesos.

• Se solicita al ministerio de comunicaciones la numeración para 200 mil usuarios y las licencias para operar el sistema de telefonía fija inalámbrica de 5.000 usuarios. El ministerio responde positivamente, otorgando la numeración 4´000.000 – 4´099.999 para la zona suroccidental y la serie 6´000.000 – 6´099.000 ara el sector norte.

• El 3 de julio EPM Bogotá es constituida legalmente como una empresa de Servicios Públicos Domiciliarios, bajo la forma de Sociedad Anónima (S.A.), y cuyo objeto social, es la prestación de los servicios públicos domiciliarios de telecomunicaciones en la ciudad de Bogotá.

• Al finalizar el año la planta de personal es de 116 colaboradoras y colaboradores vinculados, capacitados en las áreas correspondientes, para cumplir con las labores en el contexto de la cultura corporativa de la casa matriz.

• El 18 de diciembre, EPM Bogotá entrega a los habitantes del barrio Patiobonito un parque completamente recuperado para el disfrute de niños y adultos. Comienza así un programa exitoso de preservación ambiental, como parte de una gestión social que la diferencia de otros operadores.

• Se contaba con las centrales telefónicas de Santa Bibiana (zona norte) y la central de Valladolid (zona sur).

1998.

• EPM Bogotá se muestra como una organización orientada por procesos, lo que le permite brindar una respuesta pronta y oportuna alas necesidades del cliente y a las exigencias competitivas del mercado.

• El 2 de febrero inicia la prestación de sus servicios con la ayuda de 122 colaboradores. La primera línea se instalo al señor Alirio Padilla, en el barrio Villa Maria en la Localidad de de Kennedy.

98

• En agosto se comienza el programa de impacto urbano y comunitario que expone la forma de concertar con la comunidad el tratamiento del espacio público antes de emprender cualquier obra.

• Se cuenta con dos centrales más en los sectores de Quinta Camacho y Timiza, y con dos concentradores remotos localizados en los barrios El Carmen y Montevideo.

• Se construyen 50 Kms de fibra óptica para la conexión física de la red de planta externa.

• Al finalizar el año el balance positivo refleja la instalación de 11.450 líneas. • El sistema inalámbrico fijo se impone como factor determinante para

capturar de forma rápida el mercado. La tecnología desarrollada por EPM Bogotá ubica a Colombia como pionera en América Latina en cuanto a su utilización en zonas urbanas.

• El posicionamiento institucional, el trabajo sobre segmentos del mercado y la estrategia de atención en zonas concentradas, marcan las actividades de ventas y mercadeo durante el año. En este sentido, la estrategia de mercadeo se dirige hacia la segmentación por tipo de uso y actividad económica. Se hace énfasis en el contacto personal y la utilización selectiva y restringida de medios masivos, evitando así crear expectativas en zonas no cubiertas.

• Como una organización que crece y apoya el talento humano, EPM Bogotá implementa los primeros programas de capacitación en inducción a la cultura corporativa para nuevos integrantes del equipo, en desarrollo individual, profesionalización y en cultura del servicio para nuevos contratistas.

1999.

• EPM Bogotá adquiere su cédula de ciudadanía corporativa. Se convierte en el prestador del servicio de telefonía y en el administrador del desarrollo del proyecto de expansión en la ciudad. Atrás queda el esquma bajo el cual nació la organización y donde solo administraba el contrato de asociación a riesgo compartido suscrito en el 97 entre EPM Bogotá y la firma japonesa Itochu Corporation.

• Como efecto de esta sustancial modificación, Itochu, en su condición de inversionista estratégico asociado del negocio, aporta 81,9 millones de dólares para que bajo la responsabilidad de EPM Bogotá se destinen los recursos para el crecimiento de la red externa y de la planta interna. Asimismo, se produjeron nuevas condiciones económicas del negocio para el establecimiento de un modelo de pagos semestrales, en los que Itochu recuperaría su capital luego de un periodo de gracia de dos años.

• En uno d los mayores logros de EPM Bogotá el Ministerio de Comunicaciones otorga las licencias para la prestación de servicios de Valor Agregado, Portador, Banda D, para acceso inalámbrico fijo.

99

• En junio se dio comienzo al proceso de contratación de 45.000 líneas con el sistema inalámbrico CDMA67. La inversión aproximada por parte de la casa matriz fue de 50 millones de dólares. Este sistema está catalogado internacionalmente como el estándar de acceso inalámbrico fijo del futuro.

• EPM Bogotá se convierte en proveedor del servicio de Internet con conexión de acceso ilimitado alcanzado 700 cuentas en los primeros tres meses del año.

• EPM Bogotá cuenta con 30.180 líneas instaladas acumuladas y con una participación de líneas RDSI68 del 20% del mercado capitalino.

• Se cuenta con siete centrales telefónicas y 62.059 líneas conectables. 2000.

• En agosto EPM Bogotá lanza al mercado Colombiano la tecnología CDMA, sistema inalámbrico fijo de alta seguridad, privacidad y confiabilidad nunca antes usado por un operador local en América Latina.

• Entre septiembre y diciembre la tecnología CDMA se somete a un proceso de estabilización y ajuste que provoca interrupciones casuales del servicio y altibajos en las ventas y demanda un trabajo arduo en las reparaciones. Esta circunstancia evidencia la gestión del talento humano de EPM Bogotá y de ingenieros de Fujitsu venidos del Japón para lograr la estabilización del sistema y continuar brindando el mejor servicio. Se trabaja en forma directa con los clientes y se lleva a cabo la evaluación, diagnóstico, logística y ejecución del mantenimiento preventivo y correctivo de la red externa.

• La empresa disponía en el 2000 de una capacidad instalada total de 113.510 líneas equivalentes, y una base de 66.432 líneas instaladas.

• Continúa el mejoramiento de los indicadores de gestión en instalación y reparación de daños: se alcanzó el 83,68% de reparaciones promedio en el año antes de 48 horas, y el tiempo promedio de instalación de nuevas líneas fue de 15,2 días.

• La entrada en operación del sistema CDMA permite que EPM Bogotá alcance un cubrimiento geográfico aproximado del 70% en la ciudad, y que su participación en el mercado de telefonía local llegue al 3% frente a los demás operadores.

• La empresa alcanza el punto de equilibrio operacional un año antes de lo previsto en el plan de negocios.

2001.

• Con base en la solidez económica de la compañía y en la proyección del negocio consignada en la valoración, tres empresas operadoras de telefonía local de otras regiones del país – Edatel S.A., Emtelsa S.A. y Empresa Telefónica de Pereira S.A. -, capitalizan a EPM Bogotá. Con la

67 CDMA: Tecnología de Acceso Múltiple por División de Código 68 RDSI: Red Digital de Servicios Integrados

100

gestión del equipo humano, se logra un 50% de mayor valor al consignado en los libros.

• El nivel de satisfacción del usuario (NSU) es de 71,8% como indicador de la tendencia al mejoramiento continuo del servicio al cliente, en una empresa en crecimiento. Para el año 2000 el NSU fue del 68,39%.

• Al nivel de planeación y ejecución estratégica, la empresa avanza hacia la apertura de los temas al grupo de colaboradores de niveles intermedios para el desarrollo de los objetivos a cumplir para el año 2001. Con ellos se rompe el paradigma de la vieja administración en la que las ideas estratégicas surgen solo de los equipos directivos.

• Se lleva a cabo la renovación de los sistemas de información a través del llamado proyecto SIIGTEL69. Se implanta la solución Fénix para los proceso de venta y mantenimiento de sus productos, desde la gestión de las solicitudes hasta la entrega de estos al cliente y de la información necesaria para su posterior facturación. Con la solución OpenFlexis se logra apoyar de forma integrada los procesos de facturación, recaudo, cartera y cobranza.

• La integración del sistema de información permite un solo punto de ingreso de información del cliente, una base única que permita apoyar procesos de segmentación, calificación y seguimiento de los clientes en una estructura jerárquica (cliente corporativo, cliente, suscripciones y servicios asociados), integración de la información general, financiera, solicitudes de servicios e infraestructura asociada a los servicios que EPM Bogotá provee a sus clientes y reporte automático de novedades para la facturación, conexión y/o desconexión de servicios.

• EPM Bogotá logra la facturación promedio por línea más alto del país, que supera en un 47% a la ETB y en un 59% a Capitel. En noviembre, 100 grandes clientes facturan por servicios de telefonía local, 1000 millones de pesos.

• Con el apoyo de Price WaterHouse Coopers se inicia el desarrollo del modelo de gestión por competencias, que en el corto plazo permitiría alinear los procesos de compensación, selección, gestión del desempeño y desarrollo.

• Se logra la reducción a 14 días el tiempo promedio de instalación. Se supera el indicador de los años anteriores que estaba en 15 días.

• Se inicia la expansión de la red de EPM Bogotá hacia los municipios de Funza, Madrid, Mosquera y Facatativa, en la sabana de Bogotá, consolidando así el servicio de telefonía inalámbrica fija, con tecnología PHS (tipo de tecnología inalámbrica) en zonas de total proyección en el crecimiento regional del departamento de Cundinamarca.

• La empresa registra la aparición de casos de fraude que ponen a prueba sus controles y su ética. EPM Bogotá responde oportunamente a esta

69 SIIGTEL: Sistema Integrado de Información para Gestión Telecomunicaciones

101

amenaza. Elabora las políticas antifraude y las debidas estrategias encaminadas a mitigar el impacto del fraude y a atacar las causas del mismo.

• Al finalizar el año se poseen 106.770 líneas telefónicas instaladas. 2002.

• Es un año crítico y de altas exigencias para la empresa. Se anuncia el contrato entre las filiales de EPM con Italtel para proveer su tecnología de redes conmutadas de Internet y ancho de banda XDSL. Esta tecnología permitirá contar con una red telefónica convergente y multiservicios; es decir, que supere la oferta básica de voz para incursionar en otros servicios como datos, video y contenido.

• EPM Bogotá pone en funcionamiento las primeras 1.000 líneas en los municipios de Funza, Madrid, Mosquera y Facatativa.

• En mayo se impone una nueva marca: se instalan 5.693 en un mes, cifra nunca antes alcanzada.

2003.

• Se empiezan a manejar los procesos financieros, administrativos e informáticos de EPM Bogotá AGUAS.

• A finales de 2003, EPM Bogotá es el primer operador en lanzar al mercado el producto Tarifa Fija Local.

2004.

• Con respecto al 2003, creció en un 20% en ingresos operacionales netos. • En enero de 2004 se coloca con éxito el cuarto lote de bonos por $45,000

Millones para completar el total de lo autorizado por $205,000 Millones. • El Nivel de Satisfacción al Usuario NSU alcanza el 76,14%. • El producto Tarifa Fija Local se consolida como un éxito dentro del mercado

Bogotano. • Al finalizar el año por telefonía local se alcanzo el 105% de los ingresos

presupuestado y el 103% de los ingresos operacionales netos. • Cumplió con el 103% del EBITDA con respecto al presupuesto. Lo que

representa un crecimiento del 22% con respecto al año anterior. • Al cierre del año se cuenta con 187.594 líneas en servicio.

2005.

• La ocupación de la infraestructura con respecto a las líneas conectables es del 86,09%.

• EPM Bogotá cubre el 9% del mercado Bogotano. • Posee el promedio mensual de facturación más alto del país por estrato.

102

2006. • Se inicia el proceso de integración corporativa del negocio de

telecomunicaciones del Grupo Empresarial EE.PP.M. • Al 2006 cuenta con un equipo de 697 personas con una gestión conjunta

sobre una estructura organizacional por procesos acorde a la cadena de valor del negocio.

• Avanzar en la implantación del Sistema de Gestión de Calidad con la integración del sistema de gestión ambiental, seguridad y salud ocupacional, que permite alinear los procesos de la organización a los objetivos corporativos.

• Con nuestro servicio hemos logrado un cubrimiento en la ciudad del 68,62% de las 38.305 hectáreas del perímetro urbano de Bogotá.:

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Anexo B Área de Cobertura de la Red de Telefonía y Datos de EPM Bogotá S.A. ESP

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Anexo C Centros De Atención Al Cliente Y Números de Contacto Especializados

CIAC NORTE Ubicación: CL 83 No 14A – 24 Horario de atención: Lunes a Viernes 8 a.m. - 5:30 p.m.

Sábado 9 a.m. – 12 m.

CIAC SUR Ubicación: AV 1º de Mayo No 69 - 01 Horario de atención: Lunes a Viernes 8 a.m. - 5:30 p.m.

Sábado 9 a.m. – 12 m.

CIAC CARREFOUR HAYUELOS Ubicación: KR 86 No 26 – 50 (dentro de Carrefour Hayuelos) Horario de atención: Lunes a Sábado 9 a.m. - 9 p.m. Domingos y Festivos 9 a.m. – 8 p.m. Adicionalmente están a disposición de los clientes algunos teléfonos de contacto, como son:

• Línea de servicio al cliente: 6 01 01 01 o 182 (gratuita) • Línea de daños: 183 (gratuita) • Asistenta Internet: 01 8000 41 51 15 • Línea para grandes clientes: 6 02 44 44 • Línea de atención a la comunidad: 6 01 00 10

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Anexo D Centrales Telefónicas EPM Bogotá S.A. ESP

• Santa Bibiana AV 13 No 102 – 50 • Quinta Camacho CL 71 A No 22 – 37

• Montevideo KR 69 No 13 – 73

• La Fragua KR 27 SUR No 11 – 50

• El Carmen CL 20 No 102 – 06

• Valladolid CL 8 C No 92-48

• Timiza CL 41SUR No 76 B – 34

• Engativa KR 85 A No 78 – 26

• GalánCL 5 A BIS No 50 B – 39

• MQ3 CL 10 No 5 – 05 Urb. Rincón de los Virreyes

• Cantalejo KR 53 A No 160 – 55

• Además de las centrales telefónicas EPM Bogotá cuenta con una serie de

Celdas CDMA, Celdas PHS y DLC’s que prestan el servicio de telefonía inalámbrica.

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Anexo E Planes Y Servicios Que Ofrece EPM Bogotá S.A. ESP EPM Bogotá, cuenta con una adecuada integración de productos y servicios capaces de resolver todas las necesidades de telefonía, seguridad, conectividad de redes e Internet. Sector Residencial

• Planes Tarifa Fija Local Es un plan telefónico en el cual se puede hablar indefinidamente (local) y se paga una única tarifa mensual. Beneficios: - Llamadas locales ilimitadas. - Se paga siempre lo mismo. - Permite presupuestar mejor su cuenta telefónica. Planes Personalizados Son planes que se adaptan al nivel individual de consumo mensual de los clientes. Beneficios: - Sin cargo fijo. - Va a pagar lo mismo cada mes en su cuenta telefónica. - Línea gratuita para controlar su consumo.

• Líneas Telefónicas Inalámbricas Son conexiones telefónicas sin cables que vayan por vía terrestre o a través de postes en las calles para llegar a una central telefónica, lo que minimiza la posibilidad de fallas en el servicio por efecto de causas naturales como inundaciones o tormentas eléctricas; la señal viaja como ondas de radio. El acceso múltiple por división de código (CDMA) es una nueva tecnología digital que abre las puertas a una nueva generación innovadora de productos y servicios de comunicación fija inalámbrica. Beneficios:

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- Seguridad y Privacidad. Las trasmisiones codificadas digitalmente y de espectro ensanchado de CDMA son resistentes a las interferencias y a las interceptaciones.

- Portabilidad del número. Su número telefónico permanece con usted aún cuando se traslade, dentro de las zonas de cobertura CDMA.

• Líneas Telefónicas Alámbricas Son las líneas telefónicas convencionales. Van en pares de cobre desde los postes hasta las fachadas de los predios, edificaciones y/o concentradores de los conjuntos residenciales. Y proporcionan una excelente calidad de voz y óptima velocidad para la transmisión de datos (Internet o Fax).

• Servicios adicionales Cuando se tiene una línea telefónica de EPM Bogotá, se obtiene mucho más que una línea, porque también puede solicitar y disfrutar de los siguientes servicios: Servicios Especiales - Llamada en espera - Conferencia entre 3 - Transferencia de llamadas - Despertador automático - Conexión sin marcar - Remarcación automática - Marcación abreviada Servicios Class - Identificador de llamadas - Marcación al último número - Transferencia selectiva de llamadas - Aceptación selectiva de llamadas - Repique distintivo (para líneas alámbricas) - Aceptación selectiva de llamadas

Sector Empresarial

• Telefonía IP Con esta tecnología se brinda la posibilidad de utilizar redes de datos para efectuar llamadas telefónicas, desarrollando una única red que se encargue de realizar todo tipo de comunicación: voz, datos, Internet, video, entre otras,

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disminuyendo así gastos asociados de diseño, instalación, mantenimiento de redes y equipos. • IP Centrex Elimina la necesidad de un conmutador local al disponer de la tecnología de red de EPM Bogotá. Así las empresas se benefician de una gama de servicios avanzados de telefonía más flexible, correo de voz, teleconferencias, videollamadas, entre otros. • RDSI Las líneas con tecnología RDSI permiten la transmisión rápida de voz, datos, imágenes y video, utilizando una sola línea telefónica. Las compañías pueden hacer uso de los servicios integrados en una sola Red Digital de Servicios Integrados, RDSI. La RDSI puede ser utilizada para conectar faxes, computadores, redes o cualquier otro equipo de datos, lo que permite transmitir información más rápidamente que cuando se usan los módems. Beneficios: - Incremento en la velocidad de transmisión, que hace posible alcanzar

velocidades de hasta 2 Mbps. - Mejora la calidad de la señal de voz en las llamadas telefónicas. - La comunicación es totalmente digital, hecho que garantiza la confiabilidad

y seguridad de la información, tanto en transmisión de voz como de datos. - Permite integrar los equipos de comunicaciones, tanto de voz, datos y/o

video en un sistema unificado, el cual puede funcionar con tan solo un acceso a la red telefónica convencional.

- Permite disponer de múltiples números sobre la misma línea, independientemente del número de canales por el que esté conformado, permitiendo que cada número sea utilizado en forma particular para un servicio específico, por ejemplo, para fax, operadora o computadora.

- Hace posible la identificación del número de la persona o terminal de datos que llama, dependiendo de las características técnicas del equipo de usuario (disponga o no de esta facilidad).

- Los servicios de videoconferencia son soportados por las líneas RDSI. • Servicio DID (Marcación directa a extensiones) Este servicio permite a los clientes efectuar llamadas a una extensión del conmutador sin tener que pasar por la operadora. La extensión funciona como una línea convencional o teléfono directo.

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Beneficios: - Permite la atención de extensiones en horarios no laborales. - Aumenta la capacidad de respuesta de la empresa en las llamadas

entrantes. - Descongestiona el conmutador, agilizando el proceso de las llamadas. • Servicio PBX Permite reunir varias líneas en un solo número telefónico de fácil recordación, aumentando la disponibilidad de su servicio de atención al cliente.

El sistema PBX permite enrutar automáticamente la llamada a la línea que se encuentre disponible, minimizando el riesgo del cliente cuando éste, al marcar el número, lo encuentre ocupado.

La facturación se hace individualmente por cada línea, y la facilidad de la llamada individual se conserva.

Beneficios: - Se minimiza el riesgo que el cliente al marcar el número lo encuentre

ocupado - Dispone de la transferencia hacia un número determinado o a la máquina

de anuncios cuando el grupo troncal PBX esté totalmente ocupado - La facilidad de la llamada individual se conserva - Es de alto beneficio en las tareas de servicio de información, ventas y

reclamaciones • Líneas Telefónicas Inalámbricas La tecnología digital de estas líneas evita interferencias e intercepciones. Además usted conservará su número si se traslada dentro de las zonas de cobertura.

• Líneas Telefónicas Alámbricas Proporcionan excelente calidad de voz y óptima velocidad para la transmisión de datos (Internet o Fax). • Servicios NAP Permite la integración de un sistema abierto de computador con la red telefónica. Esto permite llegar en forma directa con mensajes telefónicos, publicitarios o informativos a sus clientes.

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• Servicios de DATOS Este servicio le dará a su compañía la mejor opción para estar permanentemente conectado con sus sucursales, clientes y/o proveedores con alto grado de calidad y seguridad.

• Soluciones ASP (Aplication Service Provider) Son efectivas herramientas gerenciales sin necesidad de comprarlas: Web Gerencial Web Comercio • Planes Tarifa Fija Local Comercial Es un plan telefónico en el cual se puede hablar indefinidamente (local) y se paga una única tarifa mensual. Beneficios: - Llamadas locales ilimitadas. - Se paga siempre lo mismo. - Permite presupuestar mejor su cuenta telefónica. - Aplica bajo restricciones. Planes Personalizados Son planes que se adaptan al nivel individual de consumo mensual de los clientes comerciales. Beneficios: - Opciones que se adaptan al consumo y presupuesto de los clientes. - Sin cargo fijo. - Línea gratuita para controlar su consumo. • Monedero Amarillo Opción que permite instalar un teléfono monedero amarillo en los negocios de los clientes, o una línea telefónica EPM Bogotá en los aparatos monederos que actualmente tengan los clientes permitiendo ganar dinero minuto a minuto. Beneficios: - No requiere inversión de capital: línea telefónica con 100% de descuento en

la tarifa de conexión a cambio de un compromiso en consumo local de 250 minutos mensuales durante 1 año.

- Acceso a llamadas nacionales e internacionales a través de Orbitel. - Rápida instalación.

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- Servicio post-venta y mantenimiento oportuno: Personal de EPM Bogotá visita constantemente los establecimientos que tienen los teléfonos para garantizar su perfecto estado y funcionamiento.

Internet EPM-NET Opción que permite navegar desde los hogares u oficinas a través de distintos planes que se acomodan a sus necesidades.

• Banda Ancha EPM-NET Son conexiones a Internet de alta velocidad que permite navegar sin ocupar la línea telefónica. Además obtiene una cuenta de correo hasta de 60 MB. • Internet por Demanda EPM-NET Es conexión inmediata a Internet, sin contratos, sin facturas y solo se paga el consumo. • Internet Conmutado EPM-NET Permite escoger un plan que se acomode al nivel de consumo mensual en Internet: 5 Horas, 20 Horas e Ilimitado.

Anexo F Segmentación Por Tipo De Client

SCORE DE CARTERA BAJO

ALTO BAJO

SCORE DE CARTERA ALTO

ALTOBAJO

SCO

RE D

E DE

SERC

ION Clientes

Carabonita

Clientes

Solo GanasClientes

Compulsivos

Clientes

Infieles

Clientes

Fieles

Controlados

Clientes

Creídos

Clientes

AA

ALTOBAJO

SCORE DE CARTERA MEDIO

Clientes Preferentes a Retener

Clientes de Oportunidada Retener

Top

Preferente

Pyme Platino

Clientes

Fieles

SCORE DE CONSUMO

Clientes

Cero

SCORE DE CONSUMO SCORE DE CONSUMO

FIEL

INFI

ELSCORE DE

CARTERA BAJO

ALTO BAJO

SCORE DE CARTERA ALTO

ALTOBAJO

SCO

RE D

E DE

SERC

ION Clientes

Carabonita

Clientes

Solo GanasClientes

Compulsivos

Clientes

Infieles

Clientes

Fieles

Controlados

Clientes

Creídos

Clientes

AA

ALTOBAJO

SCORE DE CARTERA MEDIO

Clientes Preferentes a Retener

Clientes de Oportunidada Retener

Top

Preferente

Pyme Platino

Clientes

Fieles

SCORE DE CONSUMO

Clientes

Cero

SCORE DE CONSUMO SCORE DE CONSUMO

FIEL

INFI

EL