PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE...
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA – BARQUISIMETO INFORME DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL II (COD.238) Autor: Arnoldo Vera C.I.: 5.130.845 Telf: 0426 550 49 56 Email: [email protected] [email protected] Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos C.I. 3.784.398 Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina C.I.: 12.109.380 Barquisimeto, Marzo de 2012
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PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESAALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA – BARQUISIMETO
INFORME DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL II (COD.238)
Autor: Arnoldo Vera C.I.: 5.130.845 Telf: 0426 550 49 56 Email: [email protected] [email protected] Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos C.I. 3.784.398 Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina C.I.: 12.109.380
Barquisimeto, Marzo de 2012
ii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA – BARQUISIMETO
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA
MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESA
ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA
Autor: Arnoldo Vera C.I.: 5.130.845 Telf: 0426 550 49 56 Email: [email protected] [email protected] Tutor Acadêmico: Ing. Manuel Montesinos C.I. 3.784.398 Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina C.I.: 12.109.380
Barquisimeto, Marzo de 2012
v
APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO
Yo, Manuel Montesinos, C.I.: V-3.784.398, en mi carácter de Tutor
Académico de la Práctica Profesional II (Código 238) titulada PROPUESTA
DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN
LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA
DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA,
presentado por el bachiller ARNOLDO JOSÉ VERA MONTILLA, C.I.: V-
5.130.845, como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial,
considero que la misma reúne los requisitos y méritos requeridos para su
evaluación.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 días del mes de Enero del año 2012.
Atentamente,
Ing. Manuel Montesinos
C.I.: V 3.784.398
Tutor Académico
vi
APROBACIÓN DEL TUTOR EMPRESARIAL
Yo, Edgar Colina, C.I.: V-12.109.380, en mi carácter de Tutor Empresarial
de la Práctica Profesional II (Código 238) titulada PROPUESTA DE
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN
LA ETAPA DE SECADO EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA
DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA,
presentado por el bachiller ARNOLDO JOSÉ VERA MONTILLA, C.I.: V-
5.130.845, como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial,
considero que la misma reúne los requisitos y méritos requeridos para su
evaluación.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 10 días del mes de Enero del año 2012.
Atentamente,
Ing. Edgar Colina
C.I.: V 12.109.380
Tutor Empresarial
vii
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICE-RECTORADO ACADÉMICO CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL CENTRO LOCAL LARA
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON EL FIN DE DISMINUIR LOS DESPERDICIOS EN LA ETAPA DE SECADO
EN LA FABRICACION DE TEJAS DE ARCILLA DE LA EMPRESA ALTUSA DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA
Autor: Arnoldo José Vera Montilla Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos Tutor Empresarial: Ing. Edgar Colina Año: 2012
RESUMEN La gestión de mantenimiento es parte importante de cualquier organización ya que garantiza la consecución de las actividades a través de la operatividad de las maquinarias y equipos incorporados al sistema de producción y el aprovechamiento de los materiales pertenecientes al proceso. En tal sentido, el presente trabajo tiene como propósito proponer lineamientos estratégicos que permitan mejorar la gestión de mantenimiento a fin de disminuir los niveles de desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara. El trabajo fue desarrollado en cuatro (4) fases: primero se diagnosticó la situación actual de la organización evaluando la gestión de mantenimiento a través de la Norma COVENIN 2500-93, posteriormente se determinaron las causas raíces que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluación, luego se aplicó la Matriz FODA de la cual surgieron las estrategias que enmarcaron los lineamientos estratégicos como fin último de la investigación. Adicionalmente se realizó el estudio de la Relación Costo-Beneficio. La metodología utilizada permitió caracterizar el estudio como una investigación de campo de tipo descriptivo. Como resultado relevante se tiene que, al momento del diagnóstico, la empresa cumple únicamente con el 24% de los requisitos establecidos en la Norma COVENIN 2500-93, lo que se considera inapropiado para ésta por lo que el área objeto de estudio requiere atención inmediata. Además, se establecieron los lineamientos estratégicos que, una vez puestos en práctica, permitirán a la organización cumplir con los requisitos establecidos por la Norma, mejorar la gestión de mantenimiento y por ende disminuir su nivel de desperdicio. La recuperación del Costo Total de implantación de la propuesta es de 7,73 semanas. Descriptores: Norma COVENIN 2500-93, Lineamientos Estratégicos, Desperdicio.
viii
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………... iv
APROBACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO………………………………… v
APROBACIÓN DEL TUTOR EMPRESARIAL……………………………… vi
RESUMEN……………………………………………………………………… vii
INDICE GENERAL…………………………………………………………….. viii
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………. xi
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………….. xii
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………… xiii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA………………………. 3
Nombre de la empresa…………………………………………………… 3
Ubicación Geográfica……………………………………………………. 3
Reseña Histórica de la empresa………………………………………… 3
Misión………………………………………………………………………. 5
Visión……………………………………………………………………….. 5
Valores……………………………………………………………………... 5
Estructura Organizativa………………………………………………….. 6
CAPÍTULO II. EL PROBLEMA……………………………………………… 9
Planteamiento del Problema…………………………………………….. 9
Formulación del Problema……………………………………………….. 13
Objetivos de la Investigación……………………………………………. 14
Objetivo General………………………………………………………….. 14
Objetivos Específicos…………………………………………………….. 14
Justificación de la Investigación………………………………………… 15
Alcances y Limitaciones………………………………………………….. 17
ix
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO………………………………………… 18
Antecedentes…................................................................................... 18
Bases Teóricas……………………………………………………………. 21
Ingeniería…………………..……………………………………………… 21
Ingeniería Industrial……………………………………………………… 22
Ingeniería de Métodos…………………………………………………… 22
Productividad……………………………………………………………… 23
Estudio del Trabajo……………………………………………………….. 24
Desperdicio………………………………………………………………… 24
Diagrama de Procesos……………………………………………………. 25
Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………... 26
Diagrama de Pareto……………………………………………………….. 28
Norma COVENIN 2500 – 93…………………………………………….. 29
Producción de Desperdicios…………………………………………….. 30
Lineamientos y Estrategias……………………………………………….. 30
La Matriz FODA como instrumento de gestión empresarial………..… 31
Mantenimiento……………………………………………………………… 34
Importancia del Mantenimiento…………………………………………... 35
Finalidad del Mantenimiento……………………………………………… 35
Gestión del Mantenimiento……………………………………………….. 36
CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO………………………………. 37
Tipo de Investigación…………………………………………………….. 37
Población…………………………………………………………………… 38
Muestra…………………………………………………………………….. 39
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………….. 39
Técnicas…………………………………………………………………….. 40
Instrumentos……………………………………………………………….. 41
Operacionalización de las Variables…………………………………….. 42
x
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS… 45
Análisis e Interpretación de Resultados……………………...………… 45
Diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA……………………………….
46
Causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma COVENIN 2500-93…………..........………………………………
60
Lineamientos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio……………………………………………………………………..
64
CAPÍTULO VI. MARCO ECONÓMICO…………………………………….. 73
Análisis de la Relación Costo – Beneficio……………………………… 73
Costos………………………………………………………………………. 73
Beneficios…………………………………………………………………... 84
Recuperación del Capital………………………………………………… 85
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………… 86
Conclusiones……………………………………………………………….. 86
Recomendaciones…………………………………………………………. 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………... 89
ANEXOS……………………………………………………………………….. 93
Anexo A Organigrama Actual de la Empresa………………………….. 94
Anexo B Guía de Entrevista…………………………………………….. 95
Anexo C Norma COVENIN 2500-93……………………………………. 97
xi
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1 Muestra de estudio de la empresa ALTUSA…………………………. 39
2 Definición Conceptual de las Variables……………………………….. 43
3 Operacionalización de las Variables…………………………………... 44
4 Ficha de Evaluación……………………………………………………... 56
5 Datos recolectados de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto………. 62
6 Factores Internos y Externos…………………………………………… 65
7 Matriz FODA……………………………………………………………… 66
8 Representación de Sueldos Básicos……………… ………………….. 78
9 Costos de Mano de Obra Directa………………………………………. 79
10 Costos de Mano de Obra Indirecta…………………………………….. 80
11 Representación de Costos de Materiales……………………………... 81
12 Representación de Cotos de Caja de Herramientas………………… 82
13 Costos de Ejecución…………………………………………………….. 83
14 Costos de Capacitación…………………………………………………. 83
xii
LISTA DE FIGURAS
pp.
FIGURA
1 Diagrama de Proceso…………………………………………………… 51
2 Diagrama Causa – Efecto………………………………………………. 61
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
pp.
GRÁFICO
1 Diagrama de Pareto……………………………………………………... 63
INTRODUCCION
A lo largo de la historia, toda organización empresarial busca la optimización
en los procesos de producción y a su vez disminuir los desperdicios que
pueda producirse dentro de su producción. Para esto es importante contar
con una gestión de mantenimiento que le permita mantener sus maquinarias
y equipos funcionalmente activos para así contribuir a la consecución de las
actividades de producción planificadas, evitando paradas innecesarias y
disminuyendo de igual manera los desperdicios.
Cabe señalar que la empresa Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA) está
ubicada en Zona Industrial II de Barquisimeto, Estado Lara. Actualmente en
ALTUSA se viene presentando un elevado nivel de desperdicios en la etapa
de secado en la fabricación de tejas de arcilla, el cual amerita una pronta
solución debido a que le ocasiona pérdidas en su proceso productivo.
Por otra parte, el pensum de la carrera de Ingeniería Industrial en la
Universidad Nacional Abierta establece la realización de una Práctica
Profesional que constituye un proceso de formación académica y tiene como
objetivo aplicar los conocimientos adquiridos durante el periodo de estudio,
además de desarrollar las habilidades, destrezas, disciplina y
responsabilidades necesarias para el avance efectivo del profesional en el
campo de trabajo.
En este sentido, el estudio desarrollado en la mencionada práctica
profesional, consistió en desarrollar una propuesta de lineamientos
estratégicos que le permitan a ALTUSA mejorar la gestión de mantenimiento,
a través de los cuales se logrará disminuir el nivel de desperdicio en la etapa
2
de secado en la fabricación de tejas de arcilla. Para esto se desarrollaron
siete (07) capítulos, los cuales se describen a continuación:
El Capítulo I, Identifica la empresa donde se realiza el proyecto, su ubicación
geográfica, su reseña histórica y se describe su estructura organizativa.
En el Capítulo II, se presenta el planteamiento del problema de la
investigación, los objetivos: el general y los específicos, se señala también
en este capítulo la justificación y alcances de la investigación
El Capítulo III, contiene los antecedentes de la investigación y las bases
teóricas, para elaborar el presente trabajo.
El Capítulo IV es el Marco metodológico, se incluye la naturaleza de la
investigación, el tipo de investigación, la población que se constituyó por los
trabajadores vinculados con el proceso productivo. En este capítulo se
describe cómo se recogió la información y las técnicas de organización y
sistema que se utilizaron.
En el Capitulo V, se diagnosticaron y analizaron los resultados, en función de
los lineamientos estratégicos propuestos, dirigidos a mejorar la gestión de
mantenimiento dentro e la organización.
En el Capítulo VI, se analizó el Marco Económico, en base a la relación
costo/beneficio, la aplicación del mantenimiento preventivo, y la recuperación
de capital.
Para finalizar en el Capítulo VII, se presentan las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
Por último se presentan las referencias utilizadas en el proyecto
investigativo.
3
CAPITULO I
IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
Nombre: Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA)
Ubicación Geográfica: La empresa ALTUSA está ubicada en la Zona
Industrial II, carrera 1 parcela 237 de Barquisimeto, Estado Lara. Tiene por
objeto la producción de Tejas de Arcilla, el cual comercializa tanto a nivel
regional, nacional e internacional.
Reseña Histórica de la Empresa ALTUSA.
La Empresa Alfarería del Turbio, S.A. (ALTUSA), fue fundada el 14 de Marzo
de 1977, por un grupo de Ingenieros Ceramistas de nacionalidad Española
dedicándose desde entonces a la producción de productos derivados de la
arcilla.
Nace por el estudio de mercadeo y la necesidad de materiales de
construcción en ese ramo. Es designada con las siglas de ALTUSA, que
significan las iniciales de ALFARERIA DEL TURBIO, S.A., iniciando sus
operaciones en el año 1977 y una vez saturado el mercado nacional de
bloques, inicia sus operaciones en 1983 con la fabricación de tablones. No
obstante en 1985 se crea una máquina para la fabricación de tejas en forma
de “S” en diferentes colores, abasteciendo así el mercado nacional para el
4
año 1988, el productor empieza a ser solicitado a nivel internacional en
países de América Latina, así como E.E.U.U. y las Islas Vírgenes, dado a
alianzas comerciales estratégicas y al alto estándar de calidad total que se
mantiene, lo cual garantiza teja de acabado de primera, en forma segura y
eficiente. Todo ello ha repercutido en la proyección de una buena imagen a
nivel alfarero, tanto nacional como internacional
Es por esto que aumenta su producción notoriamente y con las adquisiciones
de nuevas maquinarias que permiten el semi-automatizado en la línea de
producción. Hoy en día llega a producir 62 paletas de tejas diarias, lo que
equivale a 1.860 paletas al mes, es decir 985.000 piezas mensuales.
En la actualidad, la empresa se encuentra en pleno proceso de crecimiento y
expansión, debido a la calidad de sus productos y a la demanda en otros
países del mundo. Se plantea unos nuevos objetivos y metas dentro de la
parte técnica del proceso y en lo relacionado a nuevas estrategias en el área
de mantenimiento, que esperan alcanzar para ubicarse como una de las
principales empresas de producción alfarera de América Latina.
La empresa Alfarería del Turbio S.A. (ALTUSA), a través de la administración
de sus recursos, del capital y del trabajo, produce bienes o servicios
tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Garantizando un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de
producir bienes o servicios y obtener un beneficio económico que permita la
permanencia de la empresa en el mercado.
5
Misión
Elaborar productos de arcilla bajo estándares internacionales de calidad que
nos identifiquen en el mercado interno y externo, protegiendo así la inversión
que nuestros clientes hacen en el producto que fabricamos.
Fomentar una actitud de identificación, apertura e interés personal,
colaborando en la satisfacción de sus necesidades y fortaleciendo las
tradiciones de servicio y el bien común a la sociedad, propia de la empresa
Visión
Reflejar en el Mercado nacional e internacional la tradición de ofrecer
productos donde la integridad y confiabilidad que son parte del mismo, lo que
identifica nuestro nombre, manteniendo un nivel óptimo de calidad en el
tiempo
Valores
Integridad
Trabajo en equipo
Compromiso
Profesionalismo
Sentido de responsabilidad y pertinencia.
Honestidad y Honradez.
6
Estructura Organizativa de la Empresa ALTUSA
La estructura organizativa de la empresa ALTUSA (Anexo A) está constituida
por un Presidente, un Gerente General, un Administrador, un Jefe de Planta
y un Jefe de Recursos Humanos.
Existen también un representante judicial y un comisario, electo igualmente
por la Gerencia General.
A continuación se describen las unidades relevantes de la Empresa,
especificando las funciones primordiales que cumplen en su respectivo orden
de prioridades:
La presidencia de la Empresa ALTUSA le corresponden hacer las decisiones
de la Gerencia General, convocar y presidir las reuniones de las misma,
suscribir a nombre de la Empresa todos los actos, contratos, convenios y en
general suscribir toda la documentación, representar a la empresa en sus
relaciones con terceros, excepto la representación judicial de ésta, ya que
será ejercida por un representante judicial, nombrar y remover al personal de
la compañía, ejercer la administración de la Empresa de conformidad con las
políticas, normas y procedimientos que establezca la Administración, y el
Código de Comercio. Representar a la Empresa ante los organismos oficiales
regionales y tramitar sus requerimientos.
Asimismo, a la Gerencia General le corresponde asesorar, coordinar, dirigir y
controlar actividades tendientes a crear, difundir y contribuir con la buena
imagen de la empresa, a través de programas de comunicación; diseñar el
plan comunicacional y programa anual de actividades de la gerencia;
controlar y evaluar las informaciones divulgadas de la empresa, a fin de
establecer y tomar medidas aclaratorias o de rectificación a que éstas den
lugar; coordinar y supervisar la elaboración y producción de publicaciones y
7
campañas publicitarias ordinarias de la empresa; coordinar y programar
actividades culturales a fin de promocionar los valores artísticos de la región;
coordinar y programar actividades con la comunidad, con el fin de
concientizar a sus miembros sobre el uso racional de la energía eléctrica;
establecer los lineamientos para el programa de donaciones corporativas y
velar por su cumplimiento; evaluar el impacto de las políticas
gubernamentales que puedan afectar a la empresa y proponer líneas de
acción.
En cuanto al Jefe de Planta tiene bajo su mando los departamentos de
producción, mantenimiento mecánico, mantenimiento eléctrico y control de
calidad. Garantizar el suministro de energía y demanda requerido por el
sistema de potencia mediante una adecuada presentación de la expansión,
que permita ejecutar al menor costo las obras de infraestructura sobre las
cuales se sustentará su operación económica.
En relación a la administración, le corresponden las siguientes funciones:
planificar, coordinar y dirigir todas las actividades relacionadas con la
facturación, cobranza y pagos, solicitudes de nuevos servicios, registros de
energía consumida y mantenimiento a las redes de distribución.
El Jefe de Recursos Humanos tiene como función fijar lineamientos
orientados al desarrollo y bienestar del recurso humano de la Empresa,
establecer lineamientos relativos a programas que garanticen la presencia de
la Empresa ALTUSA en la comunidad internacional, diseñar políticas
innovadoras, en compensación a la evolución de las tendencias del mercado
salarial, sistema de descripción clasificación y evaluación de cargos,
establecer relaciones con los sindicatos y juzgados del trabajo para tratar
asuntos relacionados con la convención colectiva.
8
En cuanto al desarrollo de la presente práctica profesional, el área donde se
ejecutaron las actividades inherentes es el área de planta, específicamente
en la línea de producción de tejas de arcilla, la cual depende del
Departamento de Producción, el cual depende de la Gerencia de Planta
directamente. De manera particular, se recibió información directa del Jefe de
Planta como tutor empresarial.
9
CAPITULO II
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A nivel mundial la rápida aceleración de los cambios del entorno ha generado
una gran competencia entre las empresas, lo que implica que los riesgos
para las organizaciones sean cada vez mayores. Cabe destacar que los
cambios ocurridos se han dado en el orden social, económico, político y
tecnológico, lo que ha llevado a las empresas a evolucionar continuamente,
adoptando una actitud proactiva para enfrentar dichos cambios, a fin de
sobrevivir en el mercado a lo largo del tiempo.
En este sentido se requiere plantear tácticas acertadas que resultan de vital
importancia aplicar para garantizar el progreso organizacional, para ello se
deben tomar en cuenta un extenso conjunto de métodos desarrollados dentro
del contexto de la organización para lograr las metas, aprovechando los
recursos físicos y humanos en todo el sistema de producción de bienes y
servicios a fin de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente.
En América Latina, en lo que se refiere a industrias y mercados, existe la
intensión de formar una gran comunidad de naciones, en donde exista la
facilidad de colocar los productos y servicios en otros mercados
internacionales, para promulgar el intercambio comercial y así tomar
decisiones de importancia para las organizaciones; en consecuencia se
genera un alto grado de competitividad que obliga a las organizaciones a
elaborar productos con un elevado nivel de calidad para que sobresalga
entre los demás ofertados, por lo que se han implantado cambios en los
10
programas y técnicas para el mejoramiento de los productos y servicios, así
como en las gestiones internas de la organización.
Venezuela se ha visto en la necesidad de adaptarse a estos cambios y se
han realizado grandes esfuerzos para diseñar e implementar programas de
mantenimiento tanto preventivo como correctivo, que contribuyan a la
disminución de desperdicios en el proceso productivo y que mejoren la
gestión de mantenimiento dentro de las organizaciones.
Esto es posible, si se aplica un sistema de gestión del mantenimiento que le
permita a las empresas organizarse, a la vez que organizan la función de
mantenimiento, planificando, programando y controlando todas las
actividades inherentes a éste, a fin de obtener un producto de calidad y a la
vez utilizarlos para medir la productividad del proceso en cuestión. Una
empresa que no posea un sistema de gestión de mantenimiento no podrá dar
respuestas a las situaciones irregulares que se presenten en un determinado
momento, ya que no podrá conocer con exactitud las posibles causas de las
mismas para luego proceder a formular las acciones correctivas necesarias
con el propósito de eliminarlas o minimizarlas, o por el contrario, no podrá
prevenir la ocurrencia de estas situaciones.
Es por ello que en Venezuela cada vez es mayor el número de empresas
que se rigen bajo las Normas COVENIN, siendo éstas un conjunto de normas
administradas por la Comisión Venezolana de Normas Industriales
(COVENIN), quien es el organismo encargado de programar y coordinar las
actividades de normalización y calidad en Venezuela. Para llevar a cabo el
trabajo de elaboración de normas, la COVENIN constituye comités y
comisiones técnicas de normalización, donde participan comisiones
gubernamentales y, no gubernamentales relacionadas con un área
específica.
11
La Norma COVENIN 2500-93 representa un método cuantitativo, para la
evaluación de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras.
Cabe destacar que esta norma aplica en la organización del mantenimiento
de las empresas, principalmente en las actividades que influyan directamente
en el mantenimiento preventivo y correctivo, a fin de elaborar productos y
prestar servicios bajo esta normativa, lo que con seguridad permitirá alcanzar
la satisfacción del cliente.
Tradicionalmente la empresa ALTUSA se organiza para ser más eficiente y
con ello mantenerse competitiva en los mercados nacionales y extranjeros,
ya que por efecto de la globalización económica, la organización que no se
adapte a las condiciones del mercado internacional está signada al fracaso.
Partiendo de esta premisa la empresa planifica sus actividades de manera
permanente reuniendo información tanto del medio donde se desenvuelve,
como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación
entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
organización.
En consecuencia, la empresa ALTUSA, se organiza bajo el enfoque de
procesos productivos, basado en un esquema de Control de Calidad, para
producir mercancía de la más alta calidad y lograr una buena aceptación en
el mercado y la satisfacción de los clientes.
La presente práctica profesional se desarrolló en la empresa ALTUSA, con la
intención de solucionar un problema vigente en el área de planta, el cual
consistía en la presencia de fallas debido a la ausencia de una gestión de
mantenimiento adecuada en las maquinarias y equipos pertenecientes a la
etapa de secado del proceso de fabricación de tejas de arcilla, por lo que se
ha observado un aumento en el desperdicio generado en la salida del
12
elevador del secado previo, lo que ocasiona inquietud en el Departamento de
Producción, ya que esto afecta los costos de producción, incrementando los
gastos operativos de la misma.
Este desperdicio se encuentra en un nivel del ocho por ciento (8 %) en lo que
respecta a los meses de Enero a Junio de 2011, por lo que se amerita una
propuesta adecuada para dar una solución efectiva a dicho problema. En
este sentido, hasta la fecha la empresa ALTUSA no ha realizado ningún tipo
de estudio para dar solución a la raíz del problema y atacar su causa.
Adicionalmente a esto, se determinó que la organización no cuenta con un
sistema de gestión del mantenimiento apropiado donde se evidencie la
planificación, programación y control de sus actividades, por lo que los
equipos, principalmente los transportadores de correas de la etapa de
secado ocasionan demoras y en consecuencia el nivel de desperdicio antes
mencionado.
Por lo antes expuesto se hace necesario plantear lineamientos que
conduzcan a disminuir los desperdicios, con lo cual se disminuyen los costos
de producción y se aumentan los beneficios de la empresa, considerando la
aplicación de la norma COVENIN 2500-93 y los resultados obtenidos de la
misma.
13
Formulación del Problema.
¿Cuál es la situación actual del sistema de gestión del
mantenimiento de la empresa ALTUSA?
¿La empresa ALTUSA cuenta con un sistema de gestión del
mantenimiento conforme a la Norma COVENIN 2500-93?
¿Cuáles son las causas raíces de las inconformidades respecto
de la Norma COVENIN 2500-93?
¿Cuáles serán los lineamientos que permitan mejorar la gestión
de mantenimiento y en consecuencia disminuir los desperdicios en
la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla?
¿Es factible económicamente la implementación de los
lineamientos propuestos?
Es por este motivo que la presente investigación busca proponer
lineamientos que consistan en orientar el sistema de mantenimiento dentro
de la empresa, para disminuir cuantitativamente el nivel de desperdicio en la
etapa de secado de la fabricación de tejas de arcilla, y por ende los costos de
producción, buscando mantener la empresa en niveles competitivos.
Sobre lo antes indicado, se analizan los procesos inherentes al
mantenimiento para mejorar los resultados en cuanto a la productividad,
dado que la empresa ALTUSA, siempre se ha caracterizado por brindar un
producto de alta calidad a sus clientes, aprovechando al máximo los recursos
necesarios.
14
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento
con el fin de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la
fabricación de tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto,
Estado Lara.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de
mantenimiento de la empresa ALTUSA, a través del diseño de un
diagrama de proceso y la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93.
Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto
a la Norma COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama
Causa-Efecto y el Diagrama de Pareto.
Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar la gestión de
mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la
etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la empresa en
estudio, mediante la aplicación de la Matriz FODA.
Evaluar la factibilidad económica de la implementación de la propuesta
de lineamientos obtenida del estudio.
15
Justificación de la Investigación
En la actualidad, las empresas presencian cómo su entorno se vuelve más
cambiante, competitivo y exigente, todo esto debido desarrollo tecnológico,
las nuevas actitudes sociales y la creciente demanda de productos y
servicios. Es por esta razón que los gerentes de las organizaciones se han
visto en la necesidad de buscar soluciones efectivas que resuelvan sus
problemas actuales y les ayude a predecir, enfrentar y superar las
dificultades futuras de una manera exitosa.
El presente estudio tiene como finalidad proponer lineamientos orientados a
los procesos en el área de producción a fin de disminuir los desperdicios en
la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa
ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara, en tal sentido, su implantación
contribuirá a mejorar y fortalecer a la organización en diversos aspectos.
La Norma COVENIN 2500-93 se presenta como una herramienta de apoyo
para la evaluación de sistemas de mantenimiento, con el propósito de
determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que se refiere a la
gestión de mantenimiento, en consecuencia, a través del presente trabajo se
pudo conocer la situación actual de dicha gestión, permitiéndose así buscar
oportunidades de mejora para la organización en general.
Otro aspecto importante de considerar es que el presente trabajo muestra
una metodología de investigación que si bien sigue ciertos parámetros
fundamentales referidos a la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93,
contiene lineamientos, que constituyen un aporte válido para posteriores
trabajos dentro de esta misma área.
En el contexto económico, cuando se enfocan todos los esfuerzos de la
organización específicamente a aquellos aspectos o áreas potenciales que
16
constituyen una oportunidad de crecimiento, desarrollo y subsistencia, se
eliminan las improvisaciones y se disminuye la incertidumbre, con lo cual se
evitan costos superfluos, pérdidas de recursos y de tiempo; ya que se realiza
una mejor asignación de los mismos, en virtud de la disminución de
desperdicios.
En la actualidad esta empresa se enfoca en mejorar los procesos,
especialmente los del área de producción, en la búsqueda de reducir los
desperdicios de tejas y con ello disminuir los costos de producción. Se
propone presentar lineamientos específicos para los procesos que se
ejecutan en la empresa con el fin de que ésta cumpla a cabalidad con los
requisitos que exige el proceso productivo, y que involucre la disminución del
desperdicio en la fabricación de tejas.
La propuesta de lineamientos obtenida como resultado de la presente
investigación, le permitirán a ALTUSA establecer normativas, controles y
correcciones en el sistema de gestión del mantenimiento que le garanticen
mejorar los procesos de producción.
Por tal motivo la Empresa ALTUSA, se ve en la necesidad perentoria de
lograr excelentes resultados en la disminución de desperdicios de su
producto final y para ello se deben establecer procesos que estén orientados
a lograr los objetivos y generar beneficios para la organización.
17
Alcances y Limitaciones
Alcance
El presente estudio se centra en proponer lineamientos estratégicos
orientados a la gestión de mantenimiento, la cual tiene como fin garantizar la
continuidad en los procesos de producción y en los subprocesos contenidos
en la elaboración de tejas de arcilla, tales como: Materia Prima, Trituración,
Tamizado, Traslado, Amasado, Moldeado, Secado, Cocción, Traslado y
Empaque. Con este estudio se logra disminuir la generación de los
desperdicios de tejas en el proceso productivo de la empresa ALTUSA.
Limitaciones
La Empresa ALTUSA no posee antecedentes ni estudios previos, respecto
al problema que se viene presentando, debido a que dicha falla se ha estado
presentando a partir del Octubre de 2010 hasta la presente fecha,
observándose un incremento progresivo.
18
CAPITULO III
MARCO TEORICO
En este capítulo se presentan los antecedentes que sustentan la
investigación, mostrando aquellas investigaciones que brindan un aporte
académico. Del mismo modo, se muestran las bases teóricas que apoyaron
la práctica profesional desarrollada
Antecedentes
La práctica profesional se desarrolló en la empresa ALTUSA, con la intención
de solucionar un problema vigente en el área de planta, el cual consistía en
la presencia de fallas en el proceso de fabricación de tejas debido a una
gestión de mantenimiento inadecuada, por lo que se ha observado un
aumento en el desperdicio generado en la salida del elevador del secado
previo, esto ha ocasionado inquietud en el Departamento de Producción, ya
que afecta los costos de producción, incrementando los gastos operativos.
Según información suministrada por el Jefe de Planta, este desperdicio se
encuentra en el orden del 8 %, por lo que amerita una propuesta adecuada
para dar una solución efectiva a dicho proceso. Por tal razón, es necesario
conocer otras investigaciones realizadas en el área que ofrezcan un aporte al
presente estudio.
Es así como, Delgado y Estrada (2006), presentan un trabajo de grado
titulado “Diseño de un Sistema de Mantenimiento aplicado a máquinas y
equipos utilizados en los procesos de producción y de servicio de una
19
empresa manufacturera, el cual tuvo como objetivo fundamental definir
acciones correctivas y formular propuestas, que permitan a Industrias
Corpañal, C.A. establecer un sistema de mantenimiento acorde con sus
necesidades. Este estudio contempla el análisis del sistema de
mantenimiento actual, mediante herramientas de evaluación tales como
encuestas y entrevistas al personal operativo, a fin de aplicar la norma
COVENIN 2500-93, obteniendo así que las áreas de oportunidad de mejora
el departamento de mantenimiento son las que hacen referencia a la
planificación, programación y ejecución de las actividades del mantenimiento
preventivo. Se reconoce la utilidad de la respectiva norma para la evaluación
de la gestión de mantenimiento.
En el mismo orden de ideas, Galatro (2006), presenta ante la Universidad
Nacional Abierta el trabajo de grado titulado “Diseño de un Manual de
mantenimiento Preventivo y Correctivo de la Maquinaria pesada, según la
Norma COVENIN 2500-93 y 3049-93”. Este estudio se llevó a cabo en la
empresa Flora C.A.; servicios de construcciones y mantenimiento de obras
civiles, custodia de redes de acueductos y aguas servidas, entre otros;
presentando un manual de mantenimiento preventivo y correctivo basado en
las Normas COVENIN 2500-93 y 3049-93, permitió erradicar el enfoque de
reparación y sustitución de equipos, partes y piezas con la escasa presencia
de las actividades de planificación, programación y evaluación. Se utilizaron
instrumentos y técnicas de recolección de datos como lo son la observación
directa, entrevistas no estructuradas, aplicación de las Normas venezolanas
COVENIN 2500-93 y 3049-93, entre otras; aporta a la investigación la
metodología en cuanto a los instrumentos y técnicas para la aplicación de la
norma COVENIN 2500-93.
20
Del mismo modo, Fraiha (2008), desarrolló el trabajo titulado Diseño de un
Plan de mantenimiento Autónomo en una empresa manufacturera”, el mismo
se elaboró en la Carpintería Los Halcones S.R.L. Los objetivos específicos
fueron: diagnóstico de la situación del mantenimiento en el proceso de la
empresa a través de la norma COVENIN 2500-93, se determinó la condición
operativa de los equipos, se diseñó el plan de mantenimiento autónomo y
finalmente se evaluó la factibilidad económica de la propuesta. Al aplicar la
norma COVENIN 2500-93 se obtuvo que la gestión de mantenimiento es
regular con un nivel de cumplimiento del 41,24%, evidenciándose la
necesidad de diseñar el Plan de Mantenimiento Autónomo.
Asimismo, Guillén (2011), presenta el trabajo de grado que tiene por nombre
“Diseño de un Sistema Alterno de Mantenimiento aplicado a una planta
procesadora de harina de maíz”, el cual es llevado a cabo en la empresa
Bravo Cacique Yaracuy, el estudio tiene el propósito de mejorar la gestión de
mantenimiento de la organización y para esto se realizó el diagnóstico de la
empresa a través de la norma COVENIN 2500-93, luego se elaboró un
sistema de información preventivo programado, se clasificaron los equipos
según su criticidad e incidencia en el sistema productivo y finalmente se
formuló la propuesta asignando lineamientos y políticas a cada grupo de
clasificación, obteniéndose la propuesta. La evaluación realizada mediante la
norma COVENIN 2500-93 mostró un cumplimiento del 43%, considerado
regular, por lo que queda demostrado que la gestión de mantenimiento de la
empresa es deficiente y se hace necesario el diseño del Sistema Alterno De
Mantenimiento planteado.
Como se puede observar, las investigaciones anteriormente descritas
muestran la aplicabilidad de la norma COVENIN 2500-93 como herramienta
de evaluación de la gestión de mantenimiento en las organizaciones.
21
Bases Teóricas
Deming (citado por Gitlow y Gitlow, 1994), afirma que mejorar el proceso
significa reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la
calidad en todas las actividades: adquisiciones, transporte, ingeniería,
métodos, mantenimiento, ubicación de actividades, instrumentos y medidas,
ventas, métodos de distribución, contabilidad, nómina y servicio a los
clientes.
En tal sentido, a continuación se presentan las definiciones que caracterizan
el presente estudio, considerando únicamente las inherentes a las mejoras
del proceso productivo, entre las que se encuentran ingeniería, ingeniería
industrial, ingeniería de métodos, productividad, asociado a lo que es el
concepto de desperdicio, así como también el fundamento teórico de,
diagrama de proceso, diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto, la Norma
COVENIN 2500-93, la Matriz FODA, entre otros, como parte de las bases
teóricas que sustentan la investigación.
Ingeniería
Según Janania (2008) se refiere a la aplicación de métodos analíticos de
todos los principios de las ciencias sociales y físicas y del proceso creativo a
los procesos de transformación para satisfacer las necesidades humanas.
En este sentido, se observa la importancia de la ingeniería como parte
intrínseca de los procesos de transformación, y como elemento de acción
para el mejoramiento de los procesos empresariales.
22
Ingeniería Industrial
Según Janania (ob. cit.) indica que la ingeniería industrial básicamente se
ocupa del estudio y transformación de materias primas o materiales a algo
diferente (producto terminado) y sobre todo que sea más aplicable a su
forma, tiempo y lugar. Su principal responsabilidad consiste en diseñar el
mejor método para lograr esa determinada transformación.
El concepto anteriormente descrito, justifica la aplicación de técnicas propias
de la ingeniería industrial en pro de la mejora delos procesos internos de la
organización.
Ingeniería de Métodos
De esta manera, Janania (ob. cit.) señala que la ingeniería de métodos se
ocupa de la integración del ser humano al proceso productivo, o sea,
describir el diseño del proceso en lo que se refiere a todas las personas
involucradas en el mismo.
En relación a la presente investigación, la ingeniería de métodos ofrece un
aporte significativo, dado que involucra técnicas propias, tal como el
diagrama de proceso, el cual permitió conocer a profundidad la secuencia de
operaciones relacionadas con la fabricación de tejas de arcilla con el
propósito de obtener información para el análisis interno, específicamente
para conocer las fortalezas y debilidades del proceso y de manera particular
la gestión de mantenimiento asociada a dicho proceso, lo cual fue necesario
para el desarrollo de la Matriz FODA.
23
Productividad
De acuerdo a como lo especifica García (2006), la productividad es el grado
de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar
objetivos predeterminados.
Del mismo modo, el mencionado autor manifiesta que el principal motivo para
estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la
deterioran y, una vez conocida, establecer las bases para implementarlas.
Por otra parte, la OIT (1998) define a la productividad como la relación entre
producción e insumo.
De igual forma, la OIT (ob. cit.) expone que la productividad en una empresa
puede estar afectada por diversos factores externos, así como por varias
deficiencias en sus actividades o factores internos.
Asimismo, Janania (ob. cit.) expresa que la productividad se conoce por las
horas-hombre trabajadas, es decir, eliminar el mal uso o desperdicio de
cualquiera de los recursos y de tiempo logrando esto con los nuevos
métodos y técnicas existentes.
Las anteriores definiciones plantean la importante relación que existe entre lo
producido y el insumo necesario para dicha producción. Esta productividad,
aumentará en la medida en que las unidades de desperdicio obtenidas en el
proceso puedan ser disminuidas a su mínima expresión, especialmente
aquel generado por la ausencia de una gestión de mantenimiento adecuada.
24
Estudio del Trabajo
Según lo señala la OIT (ob. cit.), el estudio del trabajo es el examen
sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la
utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando.
Además, la OIT (ob. cit.) también expresa que sólo surtirá todo su efecto
cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la
organización esté convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en
todas sus formas – de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas – y no
aceptar sin discusión que las cosas se hagan de cierto modo “porque
siempre se hicieron así”.
Es así como, el estudio de trabajo es un aporte significativo a la presente
investigación en virtud de que concientiza al personal en cuanto a la
necesidad de rechazar, y en consecuencia disminuir, los niveles de
desperdicio.
Desperdicio
En cuanto al desperdicio, la OIT (ob. cit.) plantea que para suprimirlo hay que
determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y organización,
un control insuficiente o una formación inadecuada.
En ALTUSA, el desperdicio tiene como causa principal la ausencia de una
gestión de mantenimiento adecuada en cuanto a su planificación,
programación y control, originando equipos con fallas que contribuyen a la
generación del mismo.
25
Diagrama de Procesos
García (ob. cit.) indica que el diagrama de procesos es una representación
gráfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que
constituyen un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; además incluye toda la información
que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
De la misma manera, García (ob. cit.) señala que con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco categorías,
conocidas bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes.
Asimismo, según Burgos (2005), el diagrama de procesos sirve para
presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se considera como
instrumento de simplificación. Este diagrama hace ver un proceso en forma
tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y permite
ver gráficamente esos pasos. El autor clasifica las acciones de la siguiente
manera:
Operación: esta ocurre cuando se cambia intencionalmente un objeto, en
cualquiera de sus características físicas o químicas; es montado o
desmontado de otro objeto o se arregla o prepara para realizar otra actividad.
También cuando se da o recibe información, se traza un plan o se realiza un
cálculo.
Inspección: es cuando un objeto es examinado para identificar o verificar su
conformación de acuerdo a estándares de calidad en cualquiera de sus
características.
26
Transporte: ocurre cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, excepto
cuando el movimiento forma parte de una operación o es ocasionado por el
operario en el puesto de trabajo durante una inspección.
Demora: tiene lugar cuando las circunstancias, excepto las propias del
proceso, no permite la ejecución inmediata de la siguiente acción planeada.
Almacenaje: ocurre cuando se guarda o protege un objeto de manera que
no se pueda retirar sin la correspondiente autorización.
Actividad combinada: cuando se desea indicar actividades realizadas a la
vez, por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, se combinan los
símbolos correspondientes a estas actividades.
El diagrama de procesos se presenta como una herramienta que permite
sintetizar un proceso, además de conocerlo a profundidad. En el presente
trabajo, su contribución fue significativa ya que permitió conocer
detalladamente el proceso de fabricación de tejas de arcilla a fin de
determinar las causas del desperdicio generado.
Diagrama Causa- Efecto
Según Ishikawa (1986), el diagrama causa-efecto o diagrama de espina de
pescado se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de las causas.
Asimismo, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas que contribuyen a un determinado efecto. Esto
se realiza con el fin de visualizar de manera gráfica la relación existente entre
las mismas y las sub-causas con el propósito de encontrar el origen de un
problema, que influye en una determinada situación (efecto).
27
En el mismo orden de ideas, Gitlow y Gitlow (ob. cit.) manifiestan que el
diagrama de espina de pescado o causa-efecto es un método gráfico para
analizar los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ellos.
Expresa Besterfield (1995), que el diagrama causa-efecto es una forma de
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de
un problema. El autor plantea el siguiente procedimiento para su elaboración:
1. Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a
analizar.
2. Trazar una flecha gruesa que representa el proceso y escribir a la
derecha la característica de calidad.
3. Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan
generar la fluctuación de las características de calidad, trazando
flechas secundarias hacia la principal.
4. Incorporar en cada rama factores más detallados que se puedan
considerar causa de fluctuación.
5. Seguir ampliando el diagrama causa-efecto hasta que contenga todas
las causas posibles de la dispersión.
6. Finalmente verificar que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones
causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama está terminado.
28
El diagrama causa-efecto obtenido como resultante de la investigación,
permitió conocer las causas raíces de los resultados obtenidos al evaluar la
gestión de mantenimiento en la organización. De igual forma, a través de su
aplicación se pudieron agrupar causas importantes de considerar para el
planteamiento de los lineamientos estratégicos.
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto, según Tamayo y Tamayo (1992), lo denominan como
una representación gráfica que permite determinar rápidamente los factores
o causas más importantes de un problema, para saber cuál atender primero y
no realizar esfuerzos inútiles.
Al respecto Gitlow y Gitlow (ob. cit.) afirman que es un método para distinguir
entre las características más importantes de un suceso y las menos
importantes. Es una manera de aislar las pocas características esenciales de
las muchas triviales.
Al respecto Besterfield (ob. cit.) manifiesta que es una gráfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha, por medio de barras sencillas después de haber reunido
los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden
de prioridades.
Su utilidad en el presente estudio radica en que mediante su aplicación fue
posible establecer las causas vitales relacionadas con la ausencia de una
gestión de mantenimiento adecuada.
29
Norma COVENIN 2500 - 93
Se entiende por norma el ordenamiento acordado de acciones que persigue
un fin determinado con la característica de ser rígido en su aplicación. Regla,
disposición o criterio que establece una autoridad para regular acciones de
los distintos agentes económicos, o bien para regular los procedimientos que
se deben seguir para la realización de las tareas asignadas.
En Venezuela, existe la Comisión Venezolana de Normas Industriales
(COVENIN), organismo encargado de programar y coordinar las actividades
de normalización y calidad para todas las áreas que conforman una
organización empresarial.
La Norma Venezolana COVENIN 2500-93 contempla un método cuantitativo,
para la evaluación de sistemas de mantenimiento en empresas
manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo
que respecta al mantenimiento mediante el análisis y clasificación de los
siguientes factores: Organización de la empresa - Organización de la función
de mantenimiento- planificación, programación y control de las actividades de
mantenimiento- Competencia del personal. El manual está enfocado para su
aplicación en empresas o plantas en funcionamiento (Norma COVENIN
2500-93).
Se traduce en un enunciado técnico que a través de parámetros cuantitativos
y/o cualitativos sirve de guía para la acción. Generalmente la norma conlleva
una estructura de sanciones para quienes no la observen (Norma COVENIN
2500-93).
La Norma COVENIN 2500-93, contribuyó a evaluar la actual gestión de
mantenimiento de ALTUSA a fin de determinar los factores de mayor
incidencia en los resultados obtenidos.
30
Producción de desperdicios en la fabricación de tejas de arcilla.
La Empresa ALTUSA, tiene por objeto la fabricación de tejas con el fin de
satisfacer tanto la demanda interna como externa, sin embargo en el proceso
de producción, específicamente en el área de secado, se genera una
cantidad considerable de desperdicio, que llega, según el control de calidad
interno de la compañía, al 8% por ciento de la producción que sale al
mercado.
En la compañía, los desperdicios se clasifican de la siguiente manera:
Desperdicio o merma: Es la pérdida de materia prima luego de un proceso.
No tiene ningún valor contable o económico. Están considerados dentro del
costo normal.
Materia prima recuperada: Es la que una industria recupera para sí misma,
pudiendo utilizarla en la fabricación de nuevos productos.
Producción defectuosa: Es la que en algún departamento, por alguna
razón, está mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica
un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio
de venta; sino que debe imputárselo al departamento que lo generó. Si tiene
mucha importancia se imputa como una pérdida o gasto del período.
Lineamientos y Estrategias
Según Durán y otros (2003) el lineamiento es el objetivo principal que se
persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organización.
31
Del mismo modo Durán y otros (ob. cit.) señalan que la estrategia es un
programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización, la
respuesta de la organización a su entorno con el tiempo.
En este mismo orden de ideas Mintzberg (ob. cit.), define a la estrategia
como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar; en otros términos, la estrategia determina cómo se van a lograr los
objetivos estratégicos, su propósito principal consiste en lograr una ventaja
competitiva, ya que busca sacar el mayor provecho de cualquier
característica de la organización, que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector.
Estas estrategias y lineamientos obtenidos como resultado del análisis, tanto
interno como externo de la organización, y más específicamente de la
gestión de mantenimiento, se presentan como un aporte importante para
ALTUSA. Su aplicación beneficiará a la gestión de mantenimiento
disminuyendo el nivel de desperdicio, aumentando la productividad y en
consecuencia mejorando los ingresos.
En consecuencia, Se describen como lineamientos estratégicos aquellos que
tienen como origen una estrategia previamente definida y que se refieren a
los objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores
claves.
La Matriz FODA como instrumento de gestión empresarial
El autor David (2003), define a la Matriz FODA como el instrumento de
ajuste, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las
32
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO); las de debilidades y
oportunidades (DO); las estrategias de fortalezas y amenazas (FA); y por
último las de debilidades y amenazas (DA); además explica que se debe
tomar en cuenta que analizar los factores claves, tanto internos y como
externos, es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA, ya que se
deben emitir juicios de valor sólidos y adoptar una actitud intuitiva.
Del mismo modo, David (ob. cit.) señala que la matriz DOFA se caracteriza
por tener nueve cuadrantes, de los cuales cuatro son de los factores claves
(O, A, F, D), cuatro de estrategias (FO, DO, FA, DA) y un cuadrante que
permanece en blanco; su construcción se concreta con los siguientes pasos:
1. Listar las oportunidades externas de la empresa (O).
2. Listar las amenazas externas de la empresa (A).
3. Listar las fortalezas internas de la empresa (F).
4. Listar las debilidades internas de la empresa (D)
5. Relacionar las fortalezas con las oportunidades para formar las
estrategias FO.
6. Relacionar las debilidades con las oportunidades para formar las
estrategias DO.
7. Relacionar las fortalezas con las amenazas para formar las
estrategias FA.
8. Relacionar las debilidades con las amenazas para formar las
estrategias DA.
La Matriz FODA se considera uno de los instrumentos de gestión que
incrementan espectacularmente la eficiencia y el desempeño de cualquier
organización es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Algunos autores lo denominan DAFO en lugar de FODA. Sin
embargo, al ser una herramienta de planeación estratégica, es mejor
33
considerarla desde un punto de vista positivo, proactivo, en lugar de utilizarlo
de forma defensiva (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
No obstante, cualquiera que sea el enfoque que se le asigne: positivo
(FODA) o defensivo (DAFO), este análisis es vital para lograr una
comprensión más efectiva de lo que es la empresa y la personalidad de la
organización para facilitar el diseño y desarrollo de estrategias a corto,
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva el análisis FODA, es un ejercicio introspectivo de
diagnóstico empresarial; consiste en la identificación a través de un análisis
previo, con la mayor objetividad posible y con la mayor sinceridad por parte
del grupo de investigación interno, de las características propias de la
organización que la hacen fuerte ante los competidores y que la distinguen
del resto de las empresas del entorno local, regional e incluso nacional e
internacional.
También se identifican las debilidades, o sea, aquellas características o
áreas en las que se encuentran en desventaja con respecto al resto de la
comunidad empresarial y que hace falta mejorar o fortalecer para equilibrar el
desempeño global de la entera organización.
La segunda parte del análisis consiste en detectar las oportunidades o
condiciones favorables que el ambiente externo en el que se desenvuelve la
empresa y que le brindan una ventaja sobre el resto de las empresas en la
localidad. Aquí es preciso indicar que el ambiente externo lo componen las
condiciones macroeconómicas tales como las actividades a nivel nacional e
internacional de los gobiernos, cultura, religión, etc.
Por otra parte, el último componente de éste análisis comprende la
identificación de amenazas que pueden entorpecer el flujo de actividades
34
necesarias para alcanzar los objetivos planteados en la planeación. Aquí es
importante recalcar que dentro de la investigación e identificación de
amenazas se consideren los factores ambientales como parte de las posibles
causas de contingencias.
Estos componentes: ambiente interno y ambiente externo conforman el
entorno empresarial y determinan en su conjunto las potencialidades y
limitaciones sobre las cuales se diseña o desarrolla el plan estratégico.
La Matriz FODA fue aplicada en el desarrollo del presente trabajo con el
propósito de que, una vez analizados los elementos internos y externos de la
organización surgieran las estrategias asociadas que permitieron establecer
los lineamientos estratégicos que induzcan a una mejor gestión de
mantenimiento.
Mantenimiento
Según lo señala Alcalá (1998), el mantenimiento es un conjunto de acciones
oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas,
edificios, equipos y accesorios.
A través de la presente investigación, este conjunto de acciones son
evaluadas mediante la Norma COVENIN 2500-93.
35
Importancia del Mantenimiento
Torres (2006) expone que el objetivo del mantenimiento es conservar todos
los bienes que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente
afectados a los servicios, en las mejores condiciones de funcionamiento, con
un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.
Igualmente Torres (ob. cit.) manifiesta que el mantenimiento no sólo deberá
mantener las máquinas sino también las instalaciones de: iluminación, redes
de computación, sistemas de energía eléctrica, aire comprimido, agua, aire
acondicionado, calles internas, pisos, depósitos, etc. Deberá coordinar con
recursos humanos un plan para la capacitación continua del personal ya que
es importante mantener al personal actualizado.
La amplitud del mantenimiento radica en la importancia que éste tiene en la
organización. A través de la práctica profesional realizada se pudo conocer la
amplitud del mantenimiento en ALTUSA, estableciendo las relaciones que
deben existir.
Finalidad del Mantenimiento
Torres (ob. cit.) señala que la finalidad del mantenimiento entonces es
conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema
productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y
mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
Lo que implica: conservar el sistema de producción y servicios funcionando
con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de
las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la
36
degradación del medio ambiente, controlar, y por último reducir los costos a
su mínima expresión.
El mantenimiento debe seguir las líneas generales determinadas con
anterioridad, de forma tal que la producción no se vea afectada por las
roturas o imprevistos que pudieran surgir.
Gestión del Mantenimiento
Según Torres (ob. cit.) el desempeño de la gestión de mantenimiento se
basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia para el óptimo
funcionamiento de la empresa.
El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la
reparación de las instalaciones, sino también debe pilotear los costos de
mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una
óptima gestión de mantenimiento.
37
CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
La presente investigación se describe como una Investigación de campo, la
cual según el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización, Maestrías y
Tesis Doctorales, (UPEL, 2006), es: “El análisis sistemático de problemas de
la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender
su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas (…) de investigación conocidos (…)”.
Con la finalidad de describir cómo se realizó el estudio para responder al
problema planteado, se hace referencia a lo expuesto por Arias (2006), el
cual indica que una investigación de campo es aquella en la cual “la
recolección de datos se hace directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna”; es decir, este tipo de investigación se apoya en información
proveniente de fuentes primarias, como por ejemplo entrevistas,
cuestionarios y encuestas. Desde este punto de vista la investigación
presentada a continuación se basa en un diseño de campo, ya que los datos
fueron recabados directamente de las personas y procesos que poseen
dicha información.
Asimismo, dado que el levantamiento de información, permitió describir el
proceso inherente a la fabricación de tejas de arcilla, el proyecto se
corresponde a una investigación descriptiva, tal como lo señala Hernández,
38
Fernández y Batista (2006), este tipo de investigación “Busca especificar
propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
que se analice.”.
En consecuencia, se hizo un análisis sistemático de las situaciones o
realidades, para obtener información directa con el propósito de describir y
explicar sus orígenes y consecuencias. Por lo tanto, la presente investigación
está dirigida a diseñar lineamientos para la disminución de los desperdicios
en la etapa de secado en la fabricación de tejas de arcilla de la Empresa
ALTUSA de Barquisimeto. Estado Lara, enmarcada en la modalidad de
investigación de campo de carácter descriptivo.
Población
En este aspecto Hurtado (2004), indica que la población se define como el
conjunto de elementos, seres o eventos concordantes entre sí en cuanto a
una serie de características, de la cuales se desea obtener alguna
información, en tal sentido, la población de esta propuesta está constituida
por todo el personal que labora en la empresa ALTUSA, en el área de
producción siendo un total de ocho (08) personas. Se consideró el universo
de los sujetos por no ser una población extensa, constituyendo una población
de tipo censal según lo expresado por Balestrini (2007), “Una población o
universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ella, y
para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”.
39
Muestras
De acuerdo con Sabino (2002), define muestra como la parte del todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo. Sin embargo, para
determinar los desperdicios en la producción se tomó una muestra no
probabilística intencionada, tales como; personal del área de producción,
maquinarias y horno, es decir, la totalidad de la población pasó a ser muestra
a fin de garantizar el criterio de representatividad, lo cual corrobora
Hernández, Fernández y Batista (ob. cit.), al afirmar “Cuando la población es
menor a cien se deben seleccionar a todos como muestra, ya que si no el
margen de error aumentaría a niveles inaceptables”. Debido a ello no se
utilizará la muestra, sin embargo, se tomó como método la tómbola, la cual
según Sabino (ob. cit.) consiste en enumerar a todos los elementos y luego
tomarlos como referencia en función del procedimiento estadístico. Esta se
aplica donde se tenga una población menor a cien (100) y es posible
establecer una matriz.
A continuación, en el Cuadro 1 se presenta la muestra a estudiar.
Cuadro 1. Muestra de estudio de la empresa ALTUSA Empresa
ALTUSA
Jefe Mecánicos Operarios Obreros
2 2 1 3
Total 2 2 1 3
Fuente: Archivos de la empresa, 2010.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La recolección de la información se refiere al uso de una gran diversidad de
técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para desarrollar los
sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevista, encuesta, el
40
cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos,
para corroborar este planteamiento Arias (2003), menciona que “Las técnicas
de recolección de datos son las distintas formas de obtener información”.
Técnicas
En la presente investigación se utilizaron tres (3) técnicas para recabar la
información, las cuales se describen a continuación:
La primera técnica es la encuesta definida por Hurtado y Toro (2001)
como una prueba o test, cuyas modalidades varían con las respuestas
directas o indirectas, para esto se aplicó el cuestionario denominado ficha de
evaluación, el cual fue elaborado en base a la Norma COVENIN 2500-93.
La segunda técnica es la observación que según: Tamayo y Tamayo
(2002), conceptualiza la observación directa: “Como aquella en la cual el
investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observación”. La aplicación de esta técnica permitió obtener una percepción
activa de los hechos y el registro coherente de los mismos a fin de realizar un
análisis y evaluar posteriormente según la Norma COVENIN 2500-93,
específicamente esta técnica se utilizó para la descripción del proceso de
fabricación de tejas de arcilla y la elaboración del diagrama de procesos.
La tercera técnica de entrevista estructurada, referida por Hernández
(2003): “La entrevista es la técnica más significativa y productiva de que
dispone el analista para recabar datos”. Se hizo uso de esta técnica a través
de un guión de entrevista que contribuyó a conocer los elementos internos
(fortalezas y debilidades) y los elementos externos (oportunidades y
amenazas) que afectan a ALTUSA.
41
Instrumentos
En este estudio se utilizan instrumentos de recolección a ser aplicados en la
investigación e instrumentos de ingeniería, tales como:
El primer instrumento es el cuestionario. Al respecto Hernández,
Fernández y Batista (ob. cit) señalan que este instrumento de recolección se
aplica con el propósito de permitirle al individuo entrevistado expresarse en
relación al tema estudiado. En el presente estudio, el cuestionario utilizado
es la ficha de evaluación, basada en las áreas y principios establecidos en la
Norma COVENIN 2500-93.
El segundo Instrumento fue un guión de entrevista basado en la
norma COVENIN ISO 2500-93, que es una especie de interrogatorio, con
preguntas ordenadas preparadas previamente de los aspectos más
relevantes de la situación estudiada, lo que permite seleccionar y formular las
preguntas de manera precisa, con el propósito determinar las fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) y con ellas elaborar la
Matriz FODA (Anexo B).
Técnicas de Ingeniería
Entre las técnicas de ingenierías utilizadas en el actual estudio se encuentran
el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, los cuales fueron
descritos en el Capítulo II del presente informe.
Ambas técnicas fueron propicias para determinar las causas raíces de las
deficiencias observadas mediante la evaluación de la gestión de
mantenimiento, la cual fue realizada en base a la Norma COVENIN 2500-93.
42
Operacionalización de las Variables
En los siguientes cuadros se muestra la definición conceptual de las
variables y la operacionalización de las mismas, las cuales fueron estudiadas
durante la práctica profesional.
En la definición conceptual se estableció la relación entre los objetivos
específicos, la variable en sí y su concepto, con el propósito de clarificar el
desarrollo de la investigación.
Mientras, la operacionalización de las variables relaciona las variables
estudiadas con sus indicadores y las dimensiones a las cuales pertenece.
43
Cuadro 2. Definición Conceptual de las Variables
Objetivos Específicos Variables Definición Conceptual Diagnosticar la
situación actual del sistema de gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a
través del diseño de un diagrama de proceso y
la aplicación de la Norma COVENIN
2500-93.
Gestión de Mantenimiento
Se define como las actividades necesarias de ejecutar para actuar sobre todos los aspectos de importancia para el óptimo funcionamiento de la empresa.
Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma
COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama Causa-
Efecto y el Diagrama de Pareto.
Causas raíces de las
inconformidades
Son todas aquellas actividades o ausencias de
éstas que originan el incumplimiento de un estado
deseado.
Establecer los lineamientos
estratégicos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de tejas de
arcilla de la empresa en estudio, mediante la
aplicación de la Matriz FODA.
Lineamientos estratégicos para
mejorar la gestión de
mantenimiento
Se describen como lineamientos estratégicos aquellos que tienen como
origen una estrategia previamente definida y que se
refieren a los objetivos principales que se busca cumplir considerando los
factores claves.
Evaluar la factibilidad económica de la
implementación de la propuesta de
lineamientos obtenida del estudio.
Relación Costo-Beneficio
Es el resultado del análisis de los costos en que se incurrirá
con la propuesta y los beneficios obtenidos una vez
implantada la misma.
44
Cuadro 3. Operacionalización de las Variables
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores Diagnosticar la situación
actual del sistema de gestión de
mantenimiento de la empresa ALTUSA, a
través del diseño de un diagrama de proceso y la aplicación de la Norma
COVENIN 2500-93.
Gestión de Mantenimiento
Norma COVENIN 2500-93
Organización de la empresa.
Organización
del mantenimiento.
Planificación, programación y
control.
Determinar las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto a la Norma
COVENIN 2500-93, mediante la aplicación del Diagrama Causa-
Efecto y el Diagrama de Pareto.
Causas raíces de la
inconformidad Inconformidad
Organización de la empresa.
Organización
del mantenimiento.
Planificación, programación y
control.
Establecer los lineamientos estratégicos para mejorar la gestión
de mantenimiento, con el propósito de disminuir los desperdicios en la etapa
de secado en la fabricación de tejas de
arcilla de la empresa en estudio, mediante la
aplicación de la Matriz FODA.
Lineamientos estratégicos
para mejorar la gestión de
mantenimiento
Estrategias
Lineamientos
Nivel de desperdicio
Evaluar la factibilidad económica de la
implementación de la propuesta de
lineamientos obtenida del estudio.
Relación Costo-Beneficio
Costo
Beneficio
Costo de mano de obra y
materiales. Beneficios
Relación
Costo-Beneficio
45
CAPÍTULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
La presentación de los resultados conforma una etapa relevante y básica
para la propuesta. El análisis de los resultados es decisivo en el proceso de
la investigación, ya que revisa cada uno de los indicadores precisos que
permiten sintetizar e interpretar los resultados a la luz de los aportes teóricos
que fundamentan la formulación del problema.
Analizar significa en un sentido amplio, descomponer un todo en sus partes
constitutivas para profundizar el conocimiento de cada una de ellas. Sólo a
través de la recolección de datos y el análisis de los mismos es posible
cumplir con el objetivo de la investigación.
Cabe señalar, que en este estudio se presenta el análisis de los resultados
obtenidos en el desarrollo de cada una de los objetivos específicos
planteados con anterioridad, con el fin último de proponer los lineamientos
estratégicos que, una vez aplicados, contribuirán a disminuir el nivel de
desperdicio generado en la etapa de secado de la fabricación de tejas de
arcilla de la empresa ALTUSA, ubicada en la zona Industrial II de
Barquisimeto, Estado Lara.
Para esto, se realizó en primera instancia el diagnóstico mediante la
aplicación de la Norma COVENIN 2500-93, para luego determinar las causas
que ocasionan los resultados obtenidos en la evaluación, posteriormente,
mediante la aplicación de la Matriz FODA, se obtuvieron los lineamientos
estratégicos, los cuales son el propósito del presente trabajo. Aunado a esto
se realizó el estudio del Marco Económico en base a los resultados
46
obtenidos. El desarrollo de cada objetivo específico se muestra a
continuación.
Diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión de
mantenimiento de la empresa.
Para el desarrollo de este objetivo fue necesario conocer y describir el
proceso de fabricación de tejas de arcilla a fin de elaborar el diagrama de
procesos, para lo cual se utilizó la observación directa, posteriormente se
evaluó la gestión de mantenimiento en la organización mediante una
encuesta, representada por el cuestionario denominado ficha de evaluación
basada en la Norma COVENIN 2500-93.
Descripción del proceso de fabricación de tejas de arcilla.
A continuación se muestra la descripción del proceso de fabricación de tejas
de arcilla.
La materia prima que es la arcilla, (explotada de diferentes minas:
Palma sola, Urama, Diplomático y piedras pintadas) es depositada en el piso
y en diferentes lugares, donde permanece hasta su utilización.
A una muestra del almacén de cada tipo de arcilla, Se le aplican las
diferentes pruebas de calidad (arena y salinidad) para ver si es apta para
entrar al proceso.
El proceso se inicia con el pedido al almacén del tipo de teja a
producir, se toma la orden y se realiza la liga de las arcillas con sus
47
respectivas cantidades. Continuamente con la ayuda de un Payloader se
mezclan las arcillas hasta la homogenización..
Se traslada la mezcla de las arcillas con el payloader al
desmenuzador.
Se desmenuza la arcilla.
Por medio de la cinta transportadora se traslada la arcilla del
desmenuzador a los molinos de martillo.
Se muele la arcilla a través de unos martillos que posee cada molino
y que giran constantemente.
Con la cinta transportadora se envía la arcilla de los molinos hacia los
tamices.
La arcilla es tamizada con la finalidad de obtener el grano deseado
pasándolo por un juego de tamices que no sea mayor de 150 micras, ya que
partículas demasiadas finas causan un incremento en la contracción a su
paso por el horno.
Una muestra tamizada es llevada al laboratorio para determinar el
porcentaje de granulometría presente en la mezcla.
La arcilla se transporta de los tamices al silo que alimenta la
amasadora.
Se amasa y se compacta la mezcla adicionándole agua y aditivos para
que exista uniformidad, color y consistencia en la mezcla.
Mediante cintas transportadoras se realiza el traslado de la amasadora
a los silos de Reposo.
48
Se almacena temporalmente en los silos de reposo.
La mezcla es traslada de los silos de reposo a la extrusora, por medio
de cintas transportadoras
La masa húmeda de arcilla es molida en la extrusora a su paso por el
tornillo sin fin, donde se le adiciona agua de ser necesaria, tomando forma de
teja cuando pasa por el molde.
La teja cruda es traslada del molde al cortador monohilo mediante
cintas Transportadora.
La teja cruda es cortada a través del cortador monohilo que gira cada
5 segundos.
La arcilla pasa por el troquel que marca con un primer golpe los
nervios de las tejas, separándolas y formando dos tejas, así como también
realiza los huecos que debe llevar cada teja.
Se toma una teja cada media hora para verificar que no posea granos
de sílice ó granos de cal.
La teja cruda es trasladada del troquel al secadero mediante cinta
trasportadora.
La teja cruda es secada para eliminar una gran cantidad de agua
presente en ella, Para esto se aplica temperaturas donde la teja disminuye
su volumen proporcionalmente al agua eliminada. Ocurre en un lapso de 5
horas.
La teja sale del secadero y va al área de carga por medio de cinta
transportadora.
49
La teja seca se almacena en los contenedores, que tienen capacidad
de almacenar 20 tejas.
Por medio de la máquina carga-descarga los paquetes son colocados
en los vagones.
A través de los vagones que se desplazan por el canal , las tejas son
trasladadas del área de carga al pre-horno.
La teja es pre-horneada durante un lapso de 12 horas debido a la
aplicación de bajas temperaturas.
La teja es trasladada del pre-horno al horno por medio de los vagones
que se desplazan por el canal.
La teja es horneada para retirar totalmente el porcentaje de humedad
por medio de la aplicación de altas temperaturas en un horno por 28 horas.
La teja cocida es trasladada al área de descarga mediante vagones
que se desplazan por el canal.
La teja cocida es retirada de los contenedores por una maquinaria.
La teja cocida es trasladada a través de cinta transportadora del área
de descarga al área de embalaje.
Por medio de la observación directa, se realiza la inspección de la teja,
para visualizar grietas, medidas, calce y color, desechando las defectuosas.
Se extrae la teja de la cinta transportadora, se clasifica y se separa la
teja nacional de la exportada, se almacena de 3 en 3 hasta llegar a 530 tejas
que debe contener cada paleta, esta debe tener una capa de cartón y una de
50
anime por cada piso que se forme, se realizan los cortes de los flejes y se
colocan, y por último se le coloca la bolsa con su respectiva etiqueta.
Traslado de las paletas del área de embalaje al patio de producto
terminado por medio del montacargas
La teja tipo Caribe se agrupa en el patio central formando columnas
de 10 x 10, en ese momento se encuentra lista para su posterior
comercialización.
La descripción del proceso es pieza cave para evaluar la gestión de
mantenimiento, de su conocimiento se desprenderán las respuestas y en
consecuencia los resultados obtenidos en la evaluación.
Diagrama del Proceso de fabricación de Tejas de Arcilla
En la Figura 1 se muestra el Diagrama del proceso de fabricación de tejas de
arcilla en la empresa ALTUSA.
En éste se puede observar la secuencia de actividades a fin de conocer a
profundidad el proceso y ubicar la etapa donde se genera el desperdicio. Es
importante acotar que, debido a exigencias de la empresa, el diagrama de
proceso se presenta sin los tiempos estándares de cada una de los
elementos indicados, ya que esto conllevaría a una actualización obligatoria
cada vez que se hagan mejoras al proceso. De esta manera, el diagrama de
procesos obtenido como resultante del estudio permanecerá en la
organización como punto de apoyo para posteriores estudios y toma de
decisiones en la empresa.
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Análisis de los Resultados al Aplicar la Ficha de Evaluación
basada en la Norma COVENIN 2500-93
El instrumento utilizado es la Ficha de Evaluación (Cuadro 4), la cual es un
cuestionario cualitativo basado en la técnica de la encuesta, fue elaborada en
base a lo establecido en la Norma COVENIN 2500-93 (Anexo C) donde se
evaluó cada una de las doce (12) áreas.
Cuadro 4. Ficha de Evaluación.
Fuente: ALTUSA, 2011
57
Área I. Organización de la Empresa: El resultado en esta área es 130
puntos de 150 puntos en total, que es la puntuación máxima que establece la
norma, el cual equivale al 87%, calificándola como bueno, según la
ponderación de FONDONORMA. Se observa que existe duplicidad de
funciones por lo que los trabajadores, deben tener conocimiento pleno de la
operatividad de los equipos que conforman el sistema.
Área II. Organización de Mantenimiento: Se obtuvo un resultado de 10
puntos, 5% de 200 puntos, calificándola como grave. La empresa no tiene
bien definida y ubicada la función de mantenimiento, ni cuenta con el
personal suficiente tanto en cantidad como en calificación para cubrir las
actividades de mantenimiento. También se observa que el personal asignado
a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones y además no
existen procedimientos normalizados para su debido control.
Área III. Planificación de Mantenimiento: Esta área presentó 15 puntos
que representa 8%, considerándola grave según la escala. La organización
no tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de
los objetos de mantenimiento, y no se cuenta con un sistema de codificación
que permita registrar la información de las máquinas y equipos.
Área IV. Mantenimiento Rutinario: Se califica como grave, ya que se
obtuvo una puntuación de 20)puntos (8%), significando que la organización
no tiene pre-establecidos las actividades diarias o semanales que se deben
realizar a los objetos de mantenimiento; es decir, no existen instrucciones
técnicas que permitan al operador ejecutar correctamente el mantenimiento
rutinario a los equipos.
Área V. Mantenimiento Programado: Esta área arrojó una puntuación de
10 puntos, lo cual representa un 4% catalogándola como grave; ya que no se
58
cuenta con estudios previos donde se especifiquen las necesidades para los
diferentes equipos a mantener y no se planifican las acciones de
mantenimiento programado, ni las instrucciones técnicas, además de la
ausencia de algunos manuales y catálogos de los equipos y maquinarias.
Área VI. Mantenimiento Circunstancial: Obtuvo una puntuación de 70
puntos, representando un 28%, lo que demuestra que no existe información
clara y detallada sobre las acciones a ejecutarse en el momento que sea
requerido y no dispone de medios efectivos para llevar a cabo el control de
ejecución de las actividades de mantenimiento.
Área VII. Mantenimiento Correctivo: La puntuación en esta área es de 40
puntos, es decir del 16%, puntuación que indica que este tipo de
mantenimiento está en condición de gravedad. En el mantenimiento
evaluado no se llevan registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar
su futura presencia, no se cuenta con formatos, fichas de control y no se
tiene establecida la planificación para las acciones de mantenimiento
correctivo.
Área VIII. Mantenimiento Preventivo: En esta área el mantenimiento
preventivo es de 75 puntos representando el 30%, resultado que lo define
como grave. De acuerdo a lo evaluado en la empresa no se llevan registros
para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas, no se
dispone de un estudio previo para conocer los objetos que requieren
mantenimiento preventivo, no existen instrucciones técnicas para la
ejecución de este tipo de mantenimiento y no se cuenta con fichas para
recoger la información básica.
Área IX. Mantenimiento por Avería: La puntuación en esta área es de 20
puntos, representando un 8%, lo que demuestra que el mantenimiento por
59
avería es considerado como grave por la escala de FONDONORMA. Aquí se
observa que la organización no está en condición para atender en forma
rápida y efectiva cualquier falla que se presente. Además, existe la ausencia
de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para
cierto periodo, no existen procedimientos que permitan recopilar la
información sobre las fallas ocurridas y someterlos a análisis y clasificación
con la finalidad de aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.
Área X. Personal de Mantenimiento: El total obtenido en esta área es de
110 puntos correspondiente al 55% considerándolo como regular; esto se
debe a que no existe una cuantificación del personal, es decir, no se ha
determinado el número adecuado de personas que requiere la organización
de mantenimiento. Por otra parte el personal no es estimulado mediante
cursos para aumentar su capacidad.
Área XI. Apoyo Logístico: Su puntuación es de 55 puntos para un total de
55%, se considera regular según la escala; esto se debe a que la
organización de mantenimiento, al no estar definida dentro de la empresa, ha
originado que no se desarrolle todo lo concerniente a políticas, coordinación,
asignación de recursos (humanos, físicos y materiales) que puedan contar
con el apoyo de la administración, a pesar de esto la empresa considera
primordial la existencia del mismo para prevenir las paradas innecesarias del
sistema productivo.
Área XII. Recursos: Esta área mostró un total de 56 puntos, es decir de un
37%, considerándola como grave. Se debe a que el material y los repuestos
no llegan a tiempo para realizar el mantenimiento, no se llevan registros de
entrada y salida de los equipos y herramientas; no se ha establecido el nivel
mínimo y máximo de cada material, no poseen los formatos de control;
60
además no cuenta con un stock de repuestos que facilite su obtención y
minimice el tiempo de espera por repuestos.
La puntuación global es de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuación
global máxima que contiene la Norma; la cual representa un 24 % del cien
por ciento (100%). De acuerdo a la ponderación de FONDONORMA el
sistema de mantenimiento del área de planta se califica en condición de
grave.
Estudio de las causas raíces que ocasionan inconformidades en cuanto
a la Norma COVENIN 2500-93.
Mediante la aplicación de herramientas propias de la ingeniería industrial,
tales como el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, se
determinaron las causas raíces que ocasionan los resultados obtenidos en la
evaluación realizada a través de la aplicación de la Norma COVENIN 2500-
93. Para esto se contó con la información suministrada, a través de
entrevistas no estructuradas, por los dos (2) Jefes, dos (2) mecánicos, un (1)
operario y tres (3) obreros que desarrollan labores de mantenimiento
mecánico y eléctrico en la empresa.
Resultados de la aplicación del Diagrama Causa – Efecto
Éste permite visualizar las deficiencias de las áreas con las principales
causas que originaron el efecto.
En la Figura 2, se puede observar que en las áreas IV, V, VI, VII, VIII, IX
existe una repetición de causas iguales que guardan una estrecha relación
61
en cuanto a: falta de planificación y programación del mantenimiento,
instrucciones técnicas, formatos y ausencia de registros, que tienen que ver
con el mantenimiento rutinario, programado, circunstancial, correctivo,
preventivo y por avería. Con respecto a las áreas I, II, III, X, XI, XII se refiere
a la organización de la empresa, organización del mantenimiento, personal
de mantenimiento, apoyo logístico y recursos, los cuales reflejaron como
causas: la duplicidad de funciones, ausencia de procedimientos
normalizados, definición de la organización de mantenimiento,
desconocimiento por parte del personal, no se cuenta con un sistema de
codificación que permita registrar la información de las máquinas y equipos,
cuantificación del personal, motivación, coordinación del departamento de
mantenimiento, planificación en compras, niveles de inventarios y ausencia
de registros administrativos.
Fuente: ALTUSA, 2011
Figura 2. Diagrama Causa - Efecto
62
Cabe señalar que la deficiencia en cualquier procedimiento, afectará la
buena marcha del sistema productivo; es por ello, que se debe lograr mejorar
aquellas áreas de mayor importancia para la organización de mantenimiento
y de este modo evitar paradas imprevistas por la ausencia de los
procedimientos que componen los sistemas de mantenimiento.
Resultados de la aplicación del Diagrama de Pareto
Con el fin de priorizar las causas que ocasionan la deficiencia actual en la
gestión de mantenimiento de ALTUSA se utilizó el Diagrama de Pareto, el
cual comunica de forma clara y evidente, el resultado del análisis de
comparación y priorización. Para esto se utilizaron las causas reflejadas en el
diagrama causa-efecto, posteriormente se asignó el valor de contribución al
efecto en estudio. Esto permitió visualizar las áreas de mayor prioridad a
solucionar. Los resultados se muestran en el Cuadro 5 y el Gráfico 1.
Cuadro 5. Datos recolectados, de acuerdo al Diagrama Causa - Efecto
Áreas en estudio
Número de Causas
% Total de Contribución
% Acumulado del Total
VIII 4 11,4 11,4
VII 4 11,4 22,9
II 4 11,4 34,3
XII 3 8,6 42,9
VI 3 8,6 51,4
IV 3 8,6 60
IX 3 8,6 68,6
V 3 8,6 77,1
I 2 5,7 82,9
X 2 5,7 88,6
XI 2 5,7 94,3
III 2 5,7 100
TOTAL 35 100 %
Fuente: ALTUSA, 2011.
63
Gráfico 1. Diagrama de Pareto
Se visualiza en el Gráfico 1 que las causas vitales, que son los elementos
muy importantes en la contribución del efecto, se encuentran las áreas: VIII,
VII, II, XII, VI, IV IX, V que tiene que ver con: mantenimiento preventivo,
mantenimiento correctivo, organización del mantenimiento, recursos,
mantenimiento circunstancial, mantenimiento rutinario, mantenimiento por
avería y mantenimiento programado, representando un 80%, lo que
evidencia la necesidad de proponer lineamientos estratégicos que conduzcan
a mejorar la gestión de mantenimiento y por ende a disminuir los niveles de
desperdicio en la etapa del sistema productivo en estudio.
Igualmente, entre las causas triviales o poco importantes en su contribución
se localizan las áreas: I, X, XI, III, en las cuales figuran: la organización de la
empresa, el personal de mantenimiento, apoyo logístico y planificación del
mantenimiento. Estas se verán afectadas de forma positiva con el desarrollo
de la propuesta, ya que una vez que se ponga en marcha se beneficiará todo
el sistema de mantenimiento.
Causas Vitales
64
Los resultados evidencian que las principales causas que califican como
grave la gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA y que a su vez
ocasionan los niveles de desperdicio actuales radican en la ausencia de un
mantenimiento preventivo, correctivo, rutinario, programado y por avería
eficaz, a la vez que carece de la organización y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo.
Lineamientos para mejorar la gestión de mantenimiento, con el
propósito de disminuir los desperdicios en la etapa de secado en la
fabricación de tejas de arcilla de la empresa en estudio.
Para lograr el desarrollo de este objetivo, se utilizó la Matriz FODA como un
instrumento de apoyo gerencial que permitió establecer los lineamientos
estratégicos necesarios para mejorar la gestión de mantenimiento en la
etapa de secado de la fabricación de tejas de arcilla en la empresa ALTUSA
y así disminuir el porcentaje de desperdicio presente.
Matriz FODA
Para la aplicación de la Matriz FODA, fue necesario conocer el punto de
vista, en cuanto al problema en estudio, de aquellos actores involucrados en
la gestión de mantenimiento de la organización, por tal razón, se realizó una
entrevista a los dos (2) Jefes, dos (2) mecánicos, un (1) operario y tres (3)
obreros que desarrollan labores de mantenimiento mecánico y eléctrico en la
empresa. Para la entrevista se utilizó la Guía de Entrevista basada en la
Norma COVENIN 2500-93 (Anexo B) para así obtener los factores internos y
externos que se muestran en el Cuadro 6. De igual manera en el Cuadro 7
65
se muestra la Matriz FODA y las estrategias resultantes de la aplicación de la
misma.
Cuadro 6. Factores Internos y Externos
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Fortalezas(F) Oportunidades(O)
Experiencia de los recursos
humanos
Buenos recursos financieros
Tecnología de punta para la
producción
Óptimas características del
producto.
Amplio mercado nacional e
internacional.
El producto tiene demanda.
Solvencia económica de los
compradores.
Regulación legal a favor de la
empresa.
Debilidades(D) Amenazas(A)
Capital de trabajo mal utilizado.
Falta de capacitación al
personal.
Deficiencia en la gerencia de
mantenimiento.
Contratación del mercado.
Fuerte competencia.
Cambios frecuentes en la
legislación.
Tendencias desfavorables del
mercado.
Acuerdos Nacionales e
internacionales tienden a
desfavorecer la empresa.
66
Cuadro 7. Matriz FODA.
Fortalezas 1. Experiencia de los
recursos humanos 2. Buenos recursos
financieros 3. Tecnología de punta
para la producción 4. Óptimas características
del producto.
Debilidades 1. Capital de trabajo mal
utilizado. 2. Falta de capacitación al
personal. 3. Deficiencia en la
gerencia de mantenimiento.
4. Personal insuficiente.
Oportunidades 1. Amplio mercado
nacional e internacional. 2. El producto tiene
demanda. 3. Solvencia económica de
los clientes. 4. Regulación legal a favor
de la empresa.
Estrategias FO 1. Realizar un estudio de
las maquinarias y equipos en cuanto a codificación, historial de fallas, adquisición, entre otros. (F2, F3, O2, O3)
2. Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al área de mantenimiento para la asignación de los recursos necesarios. (F1, F2, O1, O2, O3, O4)
Estrategias DA 1. Planificar la gestión de
mantenimiento a fin de cumplir con lo establecido en la Norma COVENIN 2500-93. (D1, D3, 01, 02)
2. Establecer una logística adecuada de reclutamiento, asignación, capacitación y adiestramiento el personal asignado al área de mantenimiento. (D1, D2, D4, 01, O2, 03)
Amenazas 1. Fuerte competencia. 2. Cambios frecuentes en
la legislación. 3. Tendencias
desfavorables del mercado.
4. Acuerdos Nacionales e internacionales tienden a desfavorecer la empresa.
Estrategias FA 1. Establecer un sistema
de registro en cuanto a cumplimiento del plan de mantenimiento y de fallas.(F1, A1, A3)
Estrategias DA 1. Elaborar el Manual de
Normas y Procedimientos del área de mantenimiento. (D3, A1, A2, A3, A4)
2. Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.(D3, A1, A3)
67
Lineamientos Estratégicos
Entendiéndose que las estrategias representan un programa amplio para
definir y alcanzar los objetivos de la organización, tomando en cuenta el
entorno de la misma y que los lineamientos estratégicos se refieren a los
objetivos principales que se busca cumplir considerando los factores claves,
se consideró necesario definir los lineamientos estratégicos, los cuales son
lineamientos que permitirán alcanzar las estrategias y que a su vez conlleven
al logro de los objetivos que busca alcanzar la organización. Por tal razón, a
continuación se muestran los lineamientos estratégicos asociados a las
estrategias obtenidas como resultado de la Matriz FODA aplicada.
Planificar la gestión de mantenimiento a fin de cumplir con lo
establecido en la Norma COVENIN 2500-93
Definir y ubicar la función de mantenimiento, asignar personal suficiente
tanto en cantidad como en calificación para cubrir las actividades de
mantenimiento.
Establecer los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los
objetos de mantenimiento.
Planificar las acciones de mantenimiento con las instrucciones técnicas.
Atender en forma rápida y efectiva cualquier falla que se presente.
Definir el área de mantenimiento dentro de la empresa.
68
Desarrollar políticas de coordinación, asignación de recursos (humanos,
físicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la
administración.
Establecer una logística adecuada de reclutamiento, asignación,
capacitación y adiestramiento el personal asignado al área de
mantenimiento.
Capacitar al personal en sus funciones y manejo de procedimientos
normalizados para su debido control, tal como lo establece la
LOPCYMAT.
Determinar el número de personas que requiere la organización de
mantenimiento.
Estimular al personal mediante cursos para aumentar su capacidad.
Realizar un estudio de las maquinarias y equipos en cuanto a
codificación, historial de fallas, adquisición, entre otros
Proveerse de un sistema de codificación para registrar la información de
las máquinas y equipos.
Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las necesidades
para los diferentes equipos a mantener.
Realizar estudios para conocer los objetos que requieren mantenimiento
preventivo.
69
Crear un stock de repuestos que facilite su obtención y minimice el
tiempo de espera por repuestos.
Establecer el nivel mínimo y máximo de cada material.
Elaborar el Manual de Normas y Procedimientos del área de
mantenimiento.
Establecer las actividades diarias o semanales con las instrucciones
técnicas que permitan al operador de mantenimiento ejecutar
correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos.
Proveer de manuales y catálogos de los equipos y maquinarias.
Describir de forma clara y detallada las acciones a ejecutarse en el
momento que sea requerido.
Establecer las instrucciones técnicas para la ejecución del
mantenimiento.
Definir los procedimientos que permitan recopilar la información sobre las
fallas ocurridas, someterlos a análisis y clasificación con la finalidad de
aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.
Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.
Disponer de medios efectivos y adecuados para llevar a cabo el control
de ejecución de las actividades de mantenimiento.
70
Establecer los formatos de control.
Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de
mantenimiento y de fallas.
Llevar registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar su futura
presencia.
Registrar por medio de formatos, fichas de control u otro la planificación
del mantenimiento correctivo.
Llevar registros para determinar los tiempos de parada y los tiempos
entre fallas.
Llevar un registro de fallas que permitan el análisis de las averías
sucedidas para cierto periodo.
Llevar registros de entrada y salida de los equipos y herramientas.
Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al área de
mantenimiento para la asignación de los recursos necesarios.
Proveer el material y los repuestos a tiempo para realizar el
mantenimiento.
71
Los lineamientos estratégicos obtenidos como resultado de la Matriz FODA
muestran una clara inclinación hacia la organización de la empresa y de la
gestión del mantenimiento en sí, a través de la planificación, programación y
control de las actividades de mantenimiento.
El enfoque se orienta específicamente a la planificación del mantenimiento
de manera que la gestión sea efectiva, estableciendo objetivos y metas que
sirvan de estímulo y generen una respuesta inmediata ante las necesidades
del área de producción.
Además, se plantea mejorar la logística de capacitación y adiestramiento al
personal que labora en el área de mantenimiento a fin de evitar retrasos en
las labores, así como reprocesos en las actividades de mantenimiento. Del
mismo modo, y no menos importante, reforzar el proceso de reclutamiento de
personal, con el propósito de que se pueda contar con personal altamente
calificado y que garantice una respuesta efectiva a las necesidades de
producción.
Como lineamientos estratégicos importantes se encuentran aquellos
orientados a la codificación de las maquinarias, estudio de datos históricos
en cuanto a mantenimiento correctivo y preventivo anteriormente realizados,
con el propósito de poder estimar posibles averías y programar el
mantenimiento necesario. Esto permitirá a ALTUSA crear expedientes por
máquinas que faciliten la comprensión del comportamiento de las mismas en
cuanto al mantenimiento se refiere.
La creación del manual de normas y procedimientos ofrecerá a la gestión de
mantenimiento la estandarización de las actividades inherentes a la misma,
así como de los tiempos y materiales necesarios. Además será del
conocimiento de toda la organización, la secuencia de actividades
72
necesarias para ejecutar las labores de mantenimiento, contribuyendo a la
capacitación y adiestramiento.
Otro aspecto resaltante es la propuesta de un mecanismo de control, el cual
ofrece a ALTUSA medios para el registro y evaluación de las ocurrencias y
soluciones dadas ante las situaciones de mantenimiento.
Del mismo modo, se plantea crear un sistema de registro de las fallas
presentadas, con el propósito de contar con información precisa para la
estimación y toma de decisiones. Del mismo modo es un aporte para la
aplicación de métodos estadísticos para la estimación de situaciones futuras
en cuanto a labores de mantenimiento.
Finalmente, se propone que ALTUSA debe contar con los recursos
necesarios para ejecutar la planificación, programación y control de la
gestión de mantenimiento.
73
CAPITULO VI
MARCO ECONÓMICO
Análisis de la Relación Costo – Beneficio
El análisis de la relación costo – beneficio proporciona una visión de la
rentabilidad de este proyecto, mediante la comparación de los costos
previstos con los beneficios esperados al implementar el mismo.
Todo proyecto conlleva a gastos de inversión, y quien lo ha de administrar
debe tener información sobre cuál es el monto a invertir y cuáles son los
beneficios o mejoras a lograr.
Costos
Los costos calculados incluyen personal, tiempo estimado e inversión
monetaria. Porque el estudio de costo estima la inversión total que va a
realizar la empresa para implementar la propuesta de lineamientos para la
disminución de los desperdicios en la etapa de secado en la fabricación de
tejas de arcilla de la Empresa ALTUSA de Barquisimeto, Estado Lara.
Costo de Mantenimiento Preventivo
Aquí se obtendrá información necesaria acerca del costo de la mano de obra,
materiales y repuestos utilizados en el mantenimiento preventivo de los
equipos.
74
Cuantificación del Personal
A través de éste se puede especificar las horas/hombres utilizadas en cada
actividad de mantenimiento preventivo; este proceso es significativo; ya que
se pueden conocer cuánto personal y el tiempo necesario que usa
determinado equipo.
Dentro del Sistema de información de mantenimiento, éste es uno de los
procedimientos más importantes, debido a que permite conocer exactamente
la cantidad de mano de obra necesaria para cumplir con las actividades
planificadas y poder llevar a cabo la propuesta planteada.
Para determinar el personal necesario se acopió información mediante
entrevistas, referente a los tiempos de ejecución por actividad y tipo de
personal.
Para esto se contó con la colaboración de los dos (2) Jefes del área de
mantenimiento quienes informaron que el requerimiento del tiempo aplicado
al mantenimiento eléctrico (TAME), el cual se refiere a la sumatoria de los
totales sobre la base de un año del mantenimiento mecánico, eléctrico,
lubricación y servicio general es el que se muestra a continuación:
TAME: Tiempo aplicado al mantenimiento eléctrico.
La sumatoria del TAME: 18.040 min-hb/año
TAMM: Tiempo aplicado al mantenimiento preventivo
La sumatoria del TAMM: 40.857 min-hb/año
TAMLS: Tiempo aplicado al mantenimiento correctivo
La sumatoria del TAMLS: 41.913 min-hb/año
75
La empresa ALTUSA labora cincuenta y dos (52) semanas al año, a los
cuales hay que excluirle los días feriados y los días de descanso.
Considerando que se tienen 364, y que el departamento de mantenimiento
labora 8 horas de lunes a viernes, en total serían 2.912 horas anuales.
Para calcular la cantidad de días laborados al año, se le resta a las 364 días
lo correspondiente a los sábados, domingos y un día feriado, lo cual da un
total de 115 días, quedando para laborar sólo 249 días. Por lo tanto, esta es
la base para el cálculo de trabajo al mes.
Días promedios al mes
Tiempo Efectivo de Mantenimiento
Leyenda: Hr: Hora
Ef: Efectivas
Para la cuantificación del personal se divide el número de horas necesarias
para realizar el mantenimiento por cada especialidad entre el número de
horas disponibles al año.
76
Tamaño de la Cuadrilla Electricista
T.C.E: Tamaño de la cuadrilla eléctrica.
Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento eléctrico
Mecánico
T.C.M: Tamaño de la cuadrilla Mecánica.
Aproximadamente se necesita 1 hombre para el mantenimiento mecánico
77
Lubricación y Servicio General
T.C.L.S: Tamaño de la cuadrilla de Lubricación y Servicio
Aproximadamente se necesita 1 hombre para la lubricación y servicios
generales de mantenimiento.
Por medio de los cálculos obtenidos el personal necesario para realizar el
mantenimiento preventivo en la empresa es de tres (3) personas: Un
mecánico, un electricista y uno de lubricación y servicio general. Cabe
destacar que el técnico mecánico puede realizar las labores de lubricación y
servicio, y de esta manera no se incrementan los costos en mano de obra
indirecta; ya que los tiempos para las actividades de lubricación y servicio
fácilmente pueden ser cubiertos por una (1) sola persona.
Para comenzar el proyecto, se trabajarán las actividades de mantenimiento
eléctrico, mecánico-lubricación y servicio con el personal de la empresa, ya
que se observó que sí hay personal con la disponibilidad de aprender a
realizar las labores de mantenimiento preventivo.
78
Costo de Aplicación del Mantenimiento Preventivo
Estos costos son de la Mano de Obra, repuestos y materiales que se
necesitan para la aplicación del mantenimiento.
A continuación se presenta un Cuadro donde se indica el sueldo acordado
por la gerencia y establecido para cada uno de los empleados necesarios
para la ejecución del proyecto.
Cuadro 8. Representación de Sueldos Básicos
Cargo Ocupado No.
Personas
Sueldo Básico
(Bsf/mes)
Sueldo Bsf/Hora
Jefe de Mantenimiento 1 4.800,00 20
Técnico Electricista 1 3.600,00 15
Técnico Mecánico 1 3.600,00 15
Fuente: ALTUSA, 2011
Costo de Mano de Obra
Costo de Mano de Obra Eléctrica (CMOE)
79
Costo de Mano de Obra Mecánica – Lubricación y Servicio (CMOMLS)
Costo Jefe de Mantenimiento (Mano de Obra Directa)
Cuadro 9. Costos Mano de Obra Directa (CMOD)
Descripción Jefe de Mantenimiento Total Anual (Bsf/año)
Cantidad 01
Sueldo Mensual 4.800,00
Sueldo Anual 57.600,00 57.600,00
Sueldo Diario 160,00
Prestaciones
(45 días) 7.200,00 7.200,00
Utilidades
(15 días) 2.400,00 2.400,00
S.S.O
4% 2.304,00 2.304,00
L.P.H
3% 1.728,00 1.728,00
TOTAL 71.232,00
Fuente: ALTUSA, 2011
80
Costo Técnicos de Mantenimiento (Mano de obra Indirecta)
Cuadro 10. Costos Mano de Obra Indirecta (CMOI)
Descripción Técnico
Electricista Técnico de
Mecánica-L-S Total Anual
Cantidad 01 01
Sueldo Mensual 3.600,00 3.600,00
Sueldo Anual 43.200,00 43.200,00 86.400,00
Sueldo Diario 120,00 120,00
Prestaciones
(45 días) 5.400,00 5.400,00 10.800,00
Utilidades
(15 días) 1.800,00 1.800,00 3.600,00
S.S.O
4% 1.728,00 1.728,00 3.456,00
L.P.H
3% 1.296,00 1.296,00 2.592,00
TOTAL 106.848,00
Fuente: ALTUSA, 2011
Costo Total de Mano de Obra:
81
Costos de Materiales y Caja de Herramientas
Cuadro11. Representación de Costos de Materiales
Materiales Frecuencia Cantidad
(s/f)
Cantidad
anual
Costo
Unitario
(Bsf)
Costo
Total
(Bsf/año)
Cera en pasta
de uso
automotriz
S 4 UNID 192 24,00 4.608,00
Disco Esmeril 4
½”x ¼”x 7/8” S 20 UNID 960 18,00 17.280,00
Disco Lija
carborunDum
7” A36
S 20 UNID 960 18,00 17.280,00
Electrodos M 10 KG 120 15,69 1.882,80
Grasa Venolite
EP-2 T 2 UNID 8 38,00 304,00
Aceite Valvulina
140D T 2 UNID 8 45,00 360,00
Grasa amarilla
pesada a
presión
S 4 UNID 192 23,00 4.416,00
COSTO EN MATERIALES 46.130,80
Fuente: ALTUSA, 2011 Leyenda: S: Semanal. M. Mensual. T: Trimestral.
82
Cuadro 12. Representación de Costos de Caja de Herramientas
Caja de Herramientas Cantidad
anual
Costo Unitario
(Bsf)
Costo Total
(Bsf/año)
Destornilladores grandes de diferente tamaño
8 piezas 15 120
Pela cable automático 1 piezas 45 45
Destornilladores pequeños 6 piezas 10 60
Llaves de boca para trabajos mecánicos
2 juegos 70 140
Teipe Eléctrico 6 rollos 8 48
Clavos y turcas 200 unid ---- 100
Llaves Allen 10 piezas 35 350
Destornilladores pequeños de precisión
6 unid 20 120
Cinta métrica 1 unid 20 20
Llave ajustable 1 piezas 90 90
COSTO CAJA DE HERRAMIENTAS 1.093,00
Fuente: ALTUSA, 2011
Por lo tanto el costo total de materiales (CM) es de 47.223,80 Bsf
Sumatoria de Aplicación del Mantenimiento Preventivo
CMP: Costo de Mantenimiento Preventivo
83
Costos Puesta en marcha de los lineamientos
En los siguientes Cuadros se detallan los costos de ejecución y los costos de
capacitación del proyecto, con el propósito de calcular el costo total de la
implantación de la propuesta.
Cuadro 13. Costos de Ejecución
Costo de Capacitación Cuadro 14. Costos de Capacitación
Elemento (Bsf)
Capacitación del Personal 10.000,00
Total 10.000,00
El Costo Total de implantación de la propuesta
Costo Total= CMP (Costo de Mantenimiento Preventivo) + CPM (Costo de
Puesta en marcha de la propuesta) + CC (Costo de Capacitación)
CT= 250.506,30 Bsf + 7.000,00 Bsf + 10.000,00 Bsf
CT= 267.506,30 Bsf
Concepto Costos (Bsf)
Computador con impresora 4.000,00
Papelería y artículos de oficina 3.000,00
Total 7.000,00
84
Beneficios
El beneficio de la implementación de la propuesta es la mejora en la gestión
de mantenimiento con el fin de programar y coordinar todo lo concerniente a
las actividades de mantenimiento en pro de la disminución de los niveles de
desperdicio en el área de secado de la línea de fabricación de tejas de
arcilla, ocasionadas por paradas imprevistas y así garantizar la disponibilidad
de las máquinas y equipos.
Ahora bien, según lo establecido en los lineamientos propuestos, la empresa
no sólo contará con una manual que explique los formatos a utilizar según el
procedimiento, sino que además este instrumento mostrará de forma clara y
sencilla las instrucciones técnicas a ejecutar para cada equipo y maquinaria
del área de estudio, lo que beneficia a la empresa ya que se capacitará el
personal para realizar los diferentes tipos de mantenimiento previstos en la
Norma COVENIN 2500-93 y al mismo tiempo que logren conocer más del
equipo y maquinaria que manipulan a diario y el por qué de la importancia de
disponer de una guía de trabajo, otro punto importante es que se evitarán
costos por mano de obra contratada.
El beneficio del uso de los formatos, se debe a tener un mejor control del
mantenimiento con los registros respectivos para disponer de un sistema de
mantenimiento eficiente y acorde a las necesidades de la empresa, de igual
forma contar con la información necesaria a la hora de atacar una falla u otro
inconveniente en el área de mantenimiento.
85
Recuperación del Capital
Según información suministrada por el Presidente de la empresa ALTUSA, el
estimado en Bolívares fuertes que representan las pérdidas ocasionadas por
los desperdicios en la fabricación de tejas de arcilla es de un promedio
mensual de 150.000,00 Bsf., lo que quiere decir que el promedio anual es de
1.800.000,00 Bsf.
Esto implica que al lograr recuperar estas pérdidas, es decir que formen
parte de la producción y por ende de las ventas, éstas representarían un
ingreso adicional de 1.800.000,00 Bs.f. En consecuencia, considerando esta
información, el tiempo en el que se recuperaría el costo total de
mantenimiento (CT) sería:
En conclusión el costo que se va invertir en la propuesta, la empresa
ALTUSA lo recuperará en un plazo de 7,73 semanas, tomando en
consideración únicamente los ingresos adicionales provenientes de la
disminución de los desperdicios. El gasto de mantenimiento se convierte en
un costo fijo anual de 250.506,30 Bs.f
86
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas
a través de la Práctica Profesional aplicada.
Conclusiones
Se logró establecer la propuesta de lineamientos estratégicos para mejorar la
gestión de mantenimiento de la empresa ALTUSA, a fin de disminuir los
desperdicios ocasionados en la etapa de secado.
Aplicando el baremo recomendado por la Norma COVENIN 2500-93 donde
se hace una evaluación de la empresa ALTUSA se obtuvo como resultado
una puntuación global de 611 puntos de 2500 puntos de la puntuación global
máxima que contiene la Norma; lo cual representa un 24 % del 100%.
De acuerdo a la ponderación de FONDONORMA el sistema de
mantenimiento del área de planta de ALTUSA se califica en condición de
grave.
Las principales causas que califican como grave la gestión de mantenimiento
de la empresa ALTUSA y que a su vez ocasionan los niveles de desperdicios
actuales radican en la ausencia de un mantenimiento preventivo, correctivo,
rutinario, programado y por avería eficaz, a la vez que carece de la
organización y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La aplicación de la Matriz FODA generó estrategias que permitieron
establecer la propuesta de lineamientos estratégicos. Éstos se enfocaron en
87
mejorar la gestión de mantenimiento, específicamente en cuanto a
asignación de recursos, sistema de registros de datos y fallas,
establecimientos de criterios de control, elaboración del manual de
mantenimiento, organización de las máquinas, capacitación y adiestramiento
del personal y planificación del mantenimiento.
El costo total de la implantación de la propuesta es de 267.506,30 Bsf, los
lineamientos justifican los beneficios. En consecuencia, el capital invertido se
recuperará en un plazo de 7,73 semanas. El gasto de mantenimiento se
convierte en un costo fijo anual de 250.506,30 Bsf
Recomendaciones
Implementar los lineamientos con la finalidad de obtener un buen
funcionamiento de la sección de metalistería y de esta manera mantener una
producción ininterrumpida.
Establecer un historial o control de fallas para poder realizar las actividades
de mantenimiento antes de que ocurran más problemas por diversas causas.
Se recomienda sistematizar el manual propuesto de mantenimiento. Con
todos los procedimientos, normas y actividades de control de tiempos y
costos.
Realizar un seguimiento continuo del programa de mantenimiento en cuanto
al tiempo de cumplimiento de las actividades, frecuencia y costos que éstos
puedan generar.
Mejorar el sistema de requisición de almacén de repuestos que permita una
respuesta rápida a la hora de ejecutar un trabajo.
88
Evaluar y reajustar periódicamente el manual para actualizarlo, según las
necesidades, expectativas y exigencias tanto del recurso humano como de
los equipos y maquinarias.
Crear el Departamento de Mantenimiento e involucrar a todo el personal en
el conocimiento de las actividades e instrucciones técnicas con el único
interés de evitar que una sola persona sea el encargado de ejecutarla,
mediante la capacitación y entrenamiento de todos los involucrados en el
proceso.
89
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Edición. Argentina. Editorial Universitas.
93
ANEXOS
94
ANEXO “A” ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Presidencia
Gerencia
General
Administración Gerencia de Planta Recursos Humanos
Cuentas por Pagar
Cuentas
por Cobrar Ventas
Control de Calidad Producción Mantenimiento
Mecánico
Mantenimiento
Eléctrico
Supervisores
Personal Obrero
Jefe de Taller
Mecánicos
Supervisor Eléctrico
Electricistas
Jefe de Lab. Y Hornos
Personal
de Laborat.
Personal
de Horno
Seguridad Nómina Reclamos
95
ANEXO “B”
Guía de Entrevista
GUIA DE ENTREVISTA.
BASADA EN LA NORMA COVENIN ISO 2500-93.
Para determinar Fortalezas. (F)
¿Qué experiencia tienen los trabajadores en este tipo de producción?
¿Los recursos financieros, son suficientes para mantener operativa la
empresa?
¿Se actualizan periódicamente las maquinarias y tecnologías de la empresa?
Para determinar Oportunidades (O)
¿Cuál es el mercado de venta de los productos de la empresa?
¿El producto tiene buena acogida en los diversos mercados donde se
vende?
¿Los acreedores cumplen regularmente con sus pagos?
¿Las regulaciones jurídicas de trabajo afectan a la empresa?
Para determinar Debilidades (D)
¿El capital humano, es utilizado al máximo rendimiento?
¿Se capacita constantemente, al personal de trabajo a fin de asumir las
nuevas maquinarias y tecnologías?
¿Cómo percibe el mercado en la actualidad?
96
Para determinar Amenazas (A)
¿Cómo es la competencia tanto nacional como Internacional?
¿Los afecta los cambios de las normas de funcionamiento de las empresas y
el régimen de exportaciones?
¿Qué tendencia tiene el mercado nacional e internacional en este momento?
¿Los acuerdos nacionales e internacionales, afectan a la empresa?
97
ANEXO “C”
NORMA COVENIN 2500-93
