Propuesta de mejora en el modelo de negocio de la empresa...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA LÍNEA DE PRODUCTO PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN LA EMPRESA DATAIMÁGENES EN EL AÑO 2019 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas MARÍA SOLEDAD ORÉ TACURI Asesor: Juan Pablo Gil Córdova Lima - Perú 2019
Transcript of Propuesta de mejora en el modelo de negocio de la empresa...
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA LÍNEA DE PRODUCTO PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS EN LA EMPRESA DATAIMÁGENES EN EL AÑO 2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
MARÍA SOLEDAD ORÉ TACURI
Asesor:
Juan Pablo Gil Córdova
Lima - Perú
2019
Dedicatoria
Este trabajo se lo dedico a mis padres que de distintas
formas hicieron posible el desarrollo de mi carrera.
A mi madre por acompañarme en el día a día de forma constante.
A mi padre por guiarme desde siempre así no esté presente físicamente.
A mi asesor por la motivación y paciencia en el desarrollo de este documento.
ii Tabla de Contenidos
Capítulo 1 Generalidades de la Empresa
1
1.1 Datos Generales ..................................................................................................................... 1 1.2 Razón Social .......................................................................................................................... 1 1.3 Ubicación de la Empresa ....................................................................................................... 1 1.4 Giro de la Empresa ................................................................................................................ 2 1.5 Tamaño de la Empresa .......................................................................................................... 2
1.6 Reseña histórica ..................................................................................................................... 2 1.7 Organigrama de la empresa ................................................................................................... 3 1.8 Misión, visión y política ........................................................................................................ 5
1.8.1 Misión. 5 1.8.2 Visión. 5
1.9 Productos ............................................................................................................................... 5
1.9.1 Comunicación Regulada. 6 1.9.2 Relacionamiento. 6
1.9.3 Experiencia. 6 1.10 Clientes ................................................................................................................................ 6
Capítulo 2 Descripción del Problema y Objetivos del Proyecto
8
2.1 Característica del área ........................................................................................................... 8 2.1.1 Rol del bachiller. 8
2.1.2 Funciones Específicas. 9 2.2 Contextualización del Problema ............................................................................................ 9 2.3 Formulación del Problema .................................................................................................. 14
2.4 Objetivos ............................................................................................................................. 14 2.5 Justificación ......................................................................................................................... 15
2.6 Alcances y limitaciones ....................................................................................................... 15
Capítulo 3 Marco Teórico
17 3.1 SMS .................................................................................................................................... 17
3.1.1 Origen del SMS. 17 3.1.2 Ventajas del SMS en la actualidad 18
3.2 Omnicanalidad ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.3 Ventaja Competitiva ........................................................................................................... 19 3.4 Etapas de Desarrollo de Productos Nuevos ........................................................................ 20
3.4.1 Generación de Ideas. 20 3.4.2 Tamizado Preliminar. 21
3.4.3 Prueba de Concepto. 21 3.4.4 Análisis Financiero. 22 3.4.5 Desarrollo de Producto. 22
3.5 Metodología para ejecución del proyecto .......................................................................... 23 3.5.1 MSF (Microsoft Solutions Framework). 23
iii 3.5.2 MPMM (Method 123 Project Management Methodology). 24
3.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 24
3.5.4 Cuadro Comparativo de Metodologías. 24 3.6 Aspectos a utilizar en la evaluación financiera del proyecto ............................................. 25
3.6.1 Costos de Inversión. 25 3.6.2 Costos de Operación. 26 3.6.3 Flujo de Caja. 26
3.6.4 Beneficios de la Operación. 26
Capítulo 4 Desarrollo del Proyecto
28 4.1 Metodología Utilizada ........................................................................................................ 28
4.2 Alternativas de Solución .................................................................................................... 28
4.2.1 Generación de Ideas. 28 4.2.2 Tamizado Preliminar. 30
4.2.3 Marca Blanca SMS- 100% Proveedor. 34
4.2.4 Integración con proveedor de envíos y plataforma propia. 34 4.3 Evaluación de Alternativas de Solución ............................................................................. 36
4.3.1 Benchmark de Proveedores. 36 4.3.2 Análisis Financiero. 37
4.4 Elección y Viabilidad de la Solución Escogida ................................................................. 51
Capítulo 5 Implementación de la propuesta
52 5.1 Implementación de la propuesta de solución ...................................................................... 52
5.1.1 Monitoreo del proyecto .................................................................................................... 52 5.1.2 Gestión de los riesgos del proyecto .................................................................................. 52
5.1.3 Gestión integrada de cambios .......................................................................................... 52 5.1.4 Alcance Inicial. 54 5.1.5 Requisitos alcance inicial. 55
5.1.6 Metodología del Proyecto. 55 5.1.7 Actividades del Proyecto. 56
5.2 Cronograma ......................................................................................................................... 57 ................................................................................................................................................... 57 5.3 Presupuesto .......................................................................................................................... 57
5.3.1 Horas hombre 57 5.4 Conclusiones ....................................................................................................................... 58
5.4 Recomendaciones ................................................................................................................ 59
Referencias
60
Anexos
62
iv Lista de tablas
Tabla 1 Interacción con la jefatura de producto……………………………………………………….8 Tabla 2 Participación anual de ventas por tipo de producto ...................................................... 10 Tabla 3 Etapas de desarrollo de producto ................................................................................ 20 Tabla 4 Cuadro Comparativo de Metodologías ........................................................................ 24 Tabla 5 Evaluación de características de producto ................................................................... 31 Tabla 6 Resultados de evaluación de característica de producto ............................................. 31 Tabla 7cuadro de evaluación por tipo de SMS ......................................................................... 32 Tabla 8 Cuadro de evaluación de proveedores SMS ................................................................ 36 Tabla 9 Cuadro comparativo de costos por desarrollo .............................................................. 37 Tabla 10 - costo de Mbps por millar......................................................................................... 39 Tabla 11 Costos mano de obra directa ..................................................................................... 40 Tabla 12 Lista de Precios ......................................................................................................... 41 Tabla 13 Participación de productos electrónicos sobre el total de ventas. .............................. 42 Tabla 14 -Clientes por sector en la empresa Dataimágenes..................................................... 43 Tabla 15 Volúmenes por Cliente y Sector ................................................................................ 44 Tabla 16- Escenario pesimista a un año ................................................................................... 45 Tabla 17 Escenario conservador a un año ............................................................................... 46 Tabla 18 Escenario optimista a un año ..................................................................................... 48 Tabla 19 Proyección de ventas ................................................................................................ 49 Tabla 20 Detalle de costos fijos ................................................................................................ 49 Tabla 21 Estado de resultados ................................................................................................. 49 Tabla 22 TIR de Proyecto ......................................................................................................... 50
v Lista de figuras
Figura 1. Mapa de ubicación de Empresa Dataimágenes. ................................................................ 2 Figura 2. Organigrama primera línea Dataimágenes. ...................................................................... 3 Figura 3. Organigrama Supply Data Services Dataimágenes. ......................................................... 4
Figura 4. Mapa de procesos. ............................................................................................................. 5 Figura 5. Cliente y ente regulador asociado. .................................................................................... 7 Figura 6. Línea de tiempo clientes Dataimágenes. ........................................................................... 7 Figura 7. Portafolio de Productos Dataimágenes. .......................................................................... 10 Figura 8. Ventas de canal físico. .................................................................................................... 11
Figura 9. Ventas de canal electrónico. ........................................................................................... 12 Figura 10. Diagrama de Ishikawa aplicado a Dataimágenes. ........................................................ 13 Figura 11. Ciclo de vida por tipo de canal. .................................................................................... 14
Figura 12. Flujo de gestión de productos. ...................................................................................... 16
Figura 13. Etapas en la prueba de concepto. Adaptado de proceso de prueba de concepto de
Pedro Bermúdez- marketing y procesos. ................................................................................ 22
Figura 14. Enfoque Omnicanal. ..................................................................................................... 29 Figura 15. Flujo SMS integrado con plataforma propia. ................................................................ 34
Figura 16. Modelo de integración de canales. ................................................................................ 35 Figura 17. Modelo de cargo electrónico. ........................................................................................ 35 Figura 18. Lista de precios proveedor. ........................................................................................... 38
Figura 19. Ficha semanal de seguimiento de proyecto. ................................................................. 53 Figura 20. Proceso de Envío de SMS. ............................................................................................ 54
Figura 21. Metodología del Proyecto. ............................................................................................ 55 Figura 22. Fases en la ejecución del proyecto. ............................................................................... 56
Figura 23. Listado de actividades según metodología aplicada. .................................................... 56 Figura 24 Gantt del proyecto ......................................................................................................... 57
vi
Resumen
La presente investigación se realizó en la empresa donde laboro con la finalidad de aplicar el
conocimiento adquirido en mis años de estudio con nuevas propuestas y no tener inconvenientes
en el diseño y ejecución de la opción seleccionada.
Con la situación actual de la empresa se puede tomar acciones luego de la evaluación del caso
presentado.
De acuerdo a lo mencionado se estableció determinar la causa raíz del problema, evaluar
soluciones e implementar la mejor opción considerando todas las etapas necesarias para un
proyecto exitoso con los puntos de control requeridos.
vii
Abstract
This research was carried out in the company where I work in order to apply the knowledge
acquired in my years of study with new proposals and have no drawbacks in the design and
execution of the selected option.
With the current situation of the company, actions can be taken after the evaluation of the
presented case.
According to the above, it was established to determine the root cause of the problem, evaluate
solutions and implement the best option considering all the necessary stages for a successful
project with the required control points.
viii
Introducción
El auge de lo digital sumado a los cambios regulatorios ha generado cambios en la comunicación
de las empresas hacia sus clientes, cada vez más controlados en la forma como llegar, que
información deben mostrar y generando evidencias de cada uno de los requerimientos.
Es así que hace una década las empresas optaron para estas comunicaciones, adoptar modelos
integrados basados en eficiencia y trazabilidad que al mismo tiempo se adaptaban a su
infraestructura y permitían que continúen dedicándose a su actividad principal. Toda esta
actividad tercerizada, aliviaba un problema sin incurrir en desarrollos o personal adicional.
Es así como aparece la empresa motivo de este proyecto que en pocos años se consolidó como
la experta en comunicación regulada y atendiendo a las principales empresas del país a nivel
banca, seguros, telecomunicaciones y AFP. Estos sectores adoptaron la ventaja diferencial de la
empresa y estaban dispuestos a pagar por ella.
Sin embargo diez años después, la misma regulación genera decrecimiento en ingresos y es
momento de tomar acciones para contrarrestar estos efectos.
En la primera parte del trabajo se describen la actividad de la empresa, sus productos y
comportamiento a lo largo del periodo.
En la segunda parte se expone sobre el problema y análisis sobre este.
En la tercera parte mostraremos el marco teórico de la investigación junto con las opciones sobre
las que se puede trabajar y las que mejor se adapten a la empresa.
En la parte final mostramos el desarrollo de la investigación así como la implementación del
proyecto y los análisis realizados que nos permiten sacar conclusiones.
1 Capítulo 1
Generalidades de la Empresa
En el presente capítulo se detallará la información general de la empresa y situación actual.
1.1 Datos Generales
Dataimágenes es una empresa peruana perteneciente al grupo El Comercio con más de nueve
años en el mercado y dedicada a brindar soluciones integrales donde se gestiona la
comunicación transaccional física y electrónica de documentos para las principales empresas
del sector financiero, seguros y telecomunicaciones, tales como estados de cuenta,
notificaciones, cartas de cobranza, cartas respuesta a reclamos, CTS, boletas de pensión, etc.
Es el primer y único gestor integrado “end to end” de los procesos de comunicación
personalizada y busca consolidar la omnicanalidad que permite integrar y sincronizar todas
las comunicaciones por un mismo canal de forma eficiente.
Actualmente la empresa cuenta con dos unidades de negocio que son ID Marketing y
Supply Data Service.
1.2 Razón Social
La empresa sobre la cual se va a desarrollar el proyecto tiene como razón social Dataimágenes
SAC, con RUC 20518240839.
1.3 Ubicación de la Empresa
La empresa tiene como dirección legal el Jr. Juan del Mar y Bernedo 1318 Chacra Ríos Sur
Lima-Lima-Lima.
El 90% de la cuadra 13 de Juan del Mar y Bernedo se encuentra ocupada por empresas
del Grupo El Comercio (véase la figura 1). Dataimágenes realiza todos los procesos
productivos en este local, desde la llegada de la data hasta la entrega al Courier o el despacho
a nivel nacional.
La central telefónica tiene asignado el número 2026161.
2
Figura 1. Mapa de ubicación de Empresa Dataimágenes.
1.4 Giro de la Empresa
Dataimágenes es una sociedad anónima cerrada y tiene como actividad comercial actividades
de impresión con CIIU 22214. Brinda servicios adicionales de gestión de comunicación por el
canal físico y electrónico a distintas empresas que son reguladas.
1.5 Tamaño de la Empresa
Dataimágenes es catalogada como una mediana empresa según ranking Perú Top 2017 y a la
vez cumple con todas las características de ella en cuanto a ingresos y número de trabajadores
2017.
1.6 Reseña histórica
En diciembre de 2007, la junta directiva de la empresa Computec autorizó a su representante
legal para constituir en Perú una sociedad cuyo capital inicial no excediera los 3,2 millones de
3 dólares, con el fin de desarrollar en ese mercado, y en los países vecinos, todo o parte de sus
negocios. Es así que Computec formalizó con El Comercio en Lima la creación de una
empresa dedicada a la impresión digital.
En el año 2015 El Grupo El Comercio se convirtió en titular del 100% de las acciones
representativas del capital social de la empresa Dataimágenes, tras adquirir los títulos que
pertenecían a la empresa colombiana Experian Computec.
1.7 Organigrama de la empresa
Figura 2. Organigrama primera línea Dataimágenes.
4
Figura 3. Organigrama Supply Data Services Dataimágenes.
Figura 4. Organigrama Sistemas Dataimágenes.
Las áreas involucradas durante el proyecto según el mapa de procesos serían a nivel
estratégico, operacional y soporte.
5
Figura 4. Mapa de procesos.
1.8 Misión, visión y política
1.8.1 Misión.
Integrar soluciones de transformación, explotación y transporte de datos transaccionales.
1.8.2 Visión.
Ser reconocidos por nuestros clientes como un socio innovador en el tratamiento de sus
datos transaccionales y como su primera opción para transformarlos, explotarlos y transportarlos.
1.9 Productos
La unidad de Supply Data Service cuenta con tres tipos de soluciones en el portafolio de
productos. Actualmente la unidad tiene como promedio de ventas el 90% del total de la empresa.
6 1.9.1 Comunicación Regulada.
Soluciones que cuentan con altos estándares de seguridad, confiabilidad, fiabilidad y
trazabilidad en todo el proceso ya sea físico o digital de gestión de datos e información privada
requerida para el cumplimiento de la normativa y marcos legales estipulados. Esta solución
permite informar oportunamente y eficientemente a los clientes de las empresas sobre cualquier
cambio en las condiciones comerciales y contractuales vigentes. En la mayoría de los casos el
canal de la comunicación es determinado por el regulador o por el consumidor. El canal de
comunicación puede ser físico o electrónico. Los productos principales son estados cuenta,
cartas respuesta reclamo y cartas cobranza.
1.9.2 Relacionamiento.
Este portafolio de soluciones tiene por objetivo comunicar y/o generar acción en el
consumidor respecto a una campaña, promoción o nuevos beneficios a disposición del
mercado. El canal de comunicación puede ser físico o electrónico.
1.9.3 Experiencia.
Este portafolio de soluciones enfocadas a maximizar la accesibilidad, confiabilidad y
disponibilidad de la información generada en las soluciones de relacionamiento y comunicación
regulada. Así mismo contamos con componentes de personalización AdHoc que permiten
interactuar con la información de manera amigable e interactiva. Desarrollo de web service,
almacenamiento electrónico y digitalización entre sus principales productos.
1.10 Clientes
Nuestros principales clientes son los sectores de banca, seguros, AFP y telecomunicaciones
que están sujetos a regulaciones.
7
Figura 5. Cliente y ente regulador asociado.
En la figura 7 se refleja la línea de tiempo de los clientes que nos acompañan desde el
año 2009.
Figura 6. Línea de tiempo clientes Dataimágenes.
8 Capítulo 2
Descripción del Problema y Objetivos del Proyecto
2.1 Característica del área
La jefatura de producto tiene como finalidad gestionar los lineamientos de la estrategia de
productos y servicios, la gestión integral de las iniciativas estratégicas relacionadas al ciclo de
vida del portafolio y liderar las iniciativas de optimización del portafolio de soluciones de la
unidad de negocio.
La interacción en la gestión de los productos a nivel personal se detalla en el siguiente
cuadro.
Tabla 1.
Interacción de jefatura de producto.
COORDINA A NIVEL
Área Cargo Medio de Comunicación
Supply Data Services Analista de Producto Oral, Escrito
Supply Data Services Jefes de Servicio Oral, Escrito
Supply Data Services Gestores de Services Oral, Escrito
Supply Data Services Key Account Managers Oral, Escrito
Supply Data Services Business Manager Oral, Escrito
Operaciones Sub Gerente de
Operaciones Oral, Escrito
Operaciones Jefes de Area Oral, Escrito
2.1.1 Rol del bachiller.
La investigación la ejecuta el jefe de producto, encargado de elaborar y ejecutar el plan de
trabajo del área.
A nivel interno desarrolla análisis de tendencias de mercado, desarrolla mejoras en productos
con el fin de garantizar los objetivos de share, volumen, rentabilidad. A la vez analiza los costos
que genera cada producto para determinar estrategias de precio.
9 A nivel externo brinda soporte al área comercial en cuanto a información de producto, hace
seguimiento a los avances de ventas, rentabilidad por producto y cliente proponiendo acciones
preventivas y correctivas de la mano con la estrategia 360° que presenta a los clientes.
2.1.2 Funciones Específicas.
Gestionar el equipo de analistas de producto en base a indicadores de desempeño,
estableciendo un programa de trabajo con metas e indicadores a corto, mediano y
largo plazo, de acuerdo a planes estratégicos de la unidad de negocio.
Jerarquizar y distribuir con precisión las distintas funciones y responsabilidades de
todos los integrantes del equipo de analistas de producto.
Gestionar las iniciativas de administración integral y optimización del portafolio de
productos teniendo en cuenta el ciclo de vida de los mismos, la rentabilidad y el valor
generado a la unidad.
Vigilar y supervisar por medio de indicadores el portafolio de productos y servicios,
incluyendo la rentabilidad por sector, cliente y servicios.
Identificar, validar y realizar propuestas de mejora a las políticas de gestión del
portafolio de productos y servicios
Identificar oportunidades de negocio basado en la mejora continua del portafolio de
productos y servicios, incluyendo métricas de mercado.
Soportar los procesos comerciales tanto de oferta y demanda de servicios de la unidad
de negocio.
Participar y liderar los diferentes Comités técnicos/ Comerciales de la empresa.
2.2 Contextualización del Problema
2.2.1 Situación actual – síntomas.
El portafolio de productos de la empresa se encuentra dividido en tres tipos de
soluciones que son servicios de experiencia, comunicación regulada y comunicación relacional.
10
Figura 7. Portafolio de Productos Dataimágenes.
En la actualidad el promedio del 96% de las ventas de nuestros productos se
concentran en documentos regulados y sus complementos (véase la tabla 2) ya que nuestros
clientes se encuentran regulados por distintos organismos como SBS, Osiptel e Indecopi.
Tabla 2
Participación anual por tipo de producto.
TIPO % DE VENTAS
REGULADO 93%
EXPERIENCIA 3%
RELACIONAL 4%
Nota: Adaptado de SDS – Finance Management, empresa Dataimágenes.
La propuesta de valor de Dataimágenes se concentra en la integración y trazabilidad de
nuestros procesos, por lo cual al ser nuestros precios diferenciados frente a un Courier con
11 documentos físicos o un enviador con procesos electrónicos, nuestra venta se concentra en
productos que puedan representar un problema para estas empresas ante reguladores y
adquieren nuestros servicios con las capas de valor que contienen.
Para nuestros productos relacionales, la adquisición de ellos solo concentra el 4% ya
que la oferta es variada y no están regulados como los documentos transaccionales.
Siendo este el panorama y considerando la regulación que está canibalizando el canal
físico, las ventas de este canal se están reduciendo constantemente (véase la figura 9).
Figura 8. Ventas de canal físico.
Los números representan las ventas en miles de soles de productos, Empresa
Dataimágenes.
Para el caso del canal electrónico aún el crecimiento es limitado y este año proyecta su
primera caída anual (véase la figura 10).
1,124 1,375
1,875
3,000 2,200
500
Venta Canal Físico (en miles de soles)
12
Figura 9. Ventas de canal electrónico.
Los números representan las ventas en miles de soles de productos electrónicos,
empresa Dataimágenes.
2.2.2 Situación actual – causas.
La regulación está considerando alternativas de medios electrónicos como aplicaciones
y portal web que también generan amenaza a este canal, un ejemplo de ello está presente en la
regulación para AFPs con la resolución SBS N° 3667-2017 que indica que el estado de cuenta
ya no es obligatorio de forma física y el estado de cuenta mensual que emiten puede ser
enviado a través de correo electrónico u otros medios electrónicos.
Para el caso de banca en el año 2013 se brinda la opción que los tarjetahabientes
puedan optar por recibir su estado de cuenta de forma virtual, para el 2017 ahora indica que
"Los clientes pueden requerir que el estado de cuenta se remita a través de medios físicos
(remisión al domicilio señalado por el cliente), para lo cual las empresas deben mantener una
constancia que permita acreditar dicha decisión". Resolución SBS N°3274-2017.
Ante esta situación se observa que el Core de nuestro negocio son los servicios de
comunicación regulada pero a la vez las normas regulatorias a lo largo del tiempo buscan
eliminar el papel y optimizar los canales de comunicación.
Cabe mencionar que de los cuatro sectores que tenemos como principales clientes solo
banca obtiene ingresos por emitir EECC físico a sus clientes ya que está autorizado a cobrar
Venta Canal Electrónico (en miles de soles)
283
50
167 228 211
13 por este documento y para los otros sectores representa un costo por lo que buscan migrar a
digital en todo momento con múltiples campañas de recibo electrónico y actualización de datos.
Considerando que contamos con una plataforma para los clientes que destaca la
omnicanalidad ya que está apta para gestionar todo tipo de canales, se observa la oportunidad
de integrar un canal adicional que pueda hacer venta cruzada con los productos que tenemos
actualmente en cartera.
Se analiza de manera global causa y efecto y se aplica el diagrama de Ishikawa (véase
figura 11).
Figura 10. Diagrama de Ishikawa aplicado a Dataimágenes.
2.2.3 Pronóstico.
Las circunstancias anteriores se convierten en amenazas para la empresa ya que están
modificando los canales de comunicación tradicionales de las empresas de servicios a los
consumidores y acelerando el ciclo de vida de nuestros productos.
El pronóstico de ventas 2018 continua con las caídas en físico y distribución electrónica
deja de crecer y presenta algunas caídas en el año.
14
2.2.4 Control.
Esta situación hace necesario desarrollar una estrategia que permita generar ingresos
adicionales, aprovechar aún la capa de valor que tienen nuestros productos bandera, innovar y
sostener con nuestros recursos internos otros canales de comunicación que puedan generar
venta cruzada o nueva venta. Se necesita desarrollar la evaluación de factibilidad de un nuevo
canal y los beneficios de este.
2.3 Formulación del Problema
Disminución de las ventas del portafolio actual de productos.
2.4 Objetivos
Basándonos en el detalle del problema y antecedentes vemos necesario generar y evaluar
ideas para el desarrollo de un nuevo producto considerando recursos existentes.
2.4.1 Objetivo General.
Evaluar la propuesta de desarrollo de mensajes de texto como nueva línea de producto
en la empresa Dataimágenes para incrementar los ingresos en el año 2018.
Cash Distribución Electrónica
Distribución Física
… …
Ciclo de Vida del Producto – Matriz BCG Figura 11. Ciclo de vida por tipo de canal.
15 2.4.2 Objetivos Específicos.
Determinar mediante prueba de concepto la aceptación de los clientes con el producto
SMS.
Evaluar financieramente el proyecto como generador adicional de ingresos considerando
recursos existentes.
2.5 Justificación
Debido a los constantes cambios del entorno que afectan a la empresa a nivel regulación y
migración del documento físico hacia canales digitales, el desarrollo de nuevos productos se ha
vuelto sumamente importante.
Puesto que existe un acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la
competencia externa va en aumento, se ha considerado que el desarrollo de nuevos productos
no es una estrategia, es una necesidad para la empresa.
El beneficio radica en ampliar el flujo de caja de la empresa con márgenes dentro de la
política de precios y aprovechando recursos existentes tanto a nivel de personal como de
infraestructura. El integrar un canal más de envío incrementa nuestra participación con los
clientes y refuerza el concepto de omnicanalidad que necesitan.
2.6 Alcances y limitaciones
2.6.1 Alcances.
La investigación involucra a distintas áreas de la empresa y en especial a las que forman
parte del flujo diario de gestión de productos (véase la figura 11)
16
Figura 12. Flujo de gestión de productos.
2.6.2 Limitaciones.
La principal limitación es la falta de recursos ya que el decrecimiento en ventas ha
generado una política interna enfocada en la reducción de costos fijos y variables.
La gestión de todos los productos recae en dos figuras principales que son el área de
operaciones y servicio al cliente. Parte de la reducción de costos fijos impactó en el personal
por lo cual este se encuentra al límite de su capacidad y los productos nuevos enfrentarán el
reto de no incrementar significativamente las actividades actuales del personal a excepción de
la fase de proyecto.
17 Capítulo 3
Marco Teórico
En este capítulo se revisarán las bases teóricas sobre los conceptos principales del proyecto así
como las pautas que servirán de base para determinar las acciones y etapas a seguir en el
desarrollo del nuevo producto propuesto en la investigación.
3.1 SMS
El servicio de mensajes cortos conocido como SMS que son las siglas de Short
Message Device y conocido en español como mensajes de texto consiste en un servicio de
mensajería para teléfonos móviles y dispositivos que sean compatibles. Esta modalidad permite
enviar mensajes cortos entre teléfonos móviles.
El cuerpo del mensaje contiene como máximo 160 caracteres y puedo contener datos
alfanuméricos o inclusive links que dirijan a alguna página o landing en el caso el emisor sea
una empresa.
El servicio SMS está innovando dado el auge de las tecnologías de Internet y el uso
del Marketing Digital según indica COM Score en sus últimos estudios publicados online.
3.1.1 Origen del SMS.
En el año 1984, Matti Makkonen tuvo la idea de ampliar las funciones de la telefonía
móvil que en ese entonces se limitaba a la emisión y recepción de llamadas. En ese momento
se le ocurre crear una red de envío y recepción de mensajes cortos entre móviles. El mismo
artículo indica que la limitación de 160 caracteres se generó 1985 debido a Friedman
Hillebrand y a Bernard Ghillebaert producto de un estudio que aseguraba la longitud media de
las postales y los teletipos enviados en la época. Esta idea ha sido reutilizada actualmente en
Twitter, donde el número de caracteres se reduce a 140.
No es hasta diciembre de 1992 que se emite el primer SMS de la historia cuando un
ingeniero envió un mensaje de navidad usando la red de telefonía de la empresa Vodafone en
el Reino Unido emitiendo el primer SMS de la historia. El mensaje fue enviado desde un
ordenador, ya que los móviles de la época no permitían escribir textos.
18 3.1.2 Ventajas del SMS en la actualidad
3.1.2.1 Lecturabilidad.
VentureBeat, sitio web de tecnología estadounidense y otros estadísticos sobre SMS
aseguran que aseguran que la tasa de apertura promedio para un mensaje de texto es del 98%
frente a un 22% en el caso de los correos electrónicos, añadiendo que los mensajes no
necesitan disponer de conexión a internet para recibirlos, sino únicamente cobertura móvil.
3.1.2.2 Cobertura.
No se necesita un Smartphone o paquete de datos para recibir o enviar un SMS, solo
cobertura móvil y cualquier tipo de terminal, esto significa que cualquier usuario con un teléfono,
aunque no sea un Smartphone, no le queden datos o esté en el extranjero y no quiera
activarlos, pueda recibir este tipo de notificaciones.
Inclusive en zonas rurales el alcance es mayor ya que a junio del 2017, un total de
18,181 centros poblados del país tienen acceso al servicio de telefonía móvil con tecnología 4G,
lo cual se traduce en una mayor velocidad de navegación y transmisión de datos a través del
celular, según lo reportado por las empresas operadoras al OSIPTEL.
OSIPTEL también informa que un total de 42,051centros poblados cuentan al menos
con algún tipo de tecnología móvil (2G, 3G y 4G) de una empresa operadora, resultado que
representó un incremento del 11% a junio del 2017, comparado con el resultado del cuarto
trimestre del 2016 (37,872 centros poblados).
3.1.2.3 Seguridad.
Los SMS aún son considerados más seguros que el resto de plataformas de
mensajería. Al respecto el decano del Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones de
Valencia, Cañero, A. (2015) sostiene que: "el SMS es más seguro porque no pasa por la red IP
en ningún momento, sino por una red móvil privada de los operadores, por lo que es más difícil
acceder a ella. Es como violar las comunicaciones GSM. Implica un mayor grado de seguridad".
Inclusive en la actualidad para validaciones de WhatsApp o Viber se solicita introducir un
código que previamente es enviado por SMS.
3.1.2.4 Apertura.
Forbes, revista especializada en el mundo de los negocios y las finanzas también ha
encontrado un dato interesante, en los tres minutos posteriores al envío se lee el 95% de los
mensajes.
19 Esta cifra también supera al ratio de apertura de los correos electrónicos.
3.1.2.5 Compatibilidad.
El SMS es compatible con otras plataformas y puede ser una vía para derivar a un sitio
web, landing page o un perfil en una red social.
3.2 Omnicanalidad
La omnicanalidad es la integración de todos los canales existentes en el mercado, de manera
tal de generar caminos que se interrelacionen para que un cliente que inició una comunicación
por una vía de interacción pueda continuarla por otra (Luxor Technologies).
La omnicanalidad genera una experiencia de calidad más allá de la vía de contacto
elegida por el cliente y logra una integración de los canales durante su utilización y unificar
criterios resolutivos en función a la expectativa de los clientes.
Para obtener más detalle en este enfoque, se tomará como referencia un estudio
elaborado conjuntamente por Deloitte y eBay que empieza dando una pequeña introducción
acerca del nuevo consumidor conectado y sus fórmulas de compra en cualquier lugar y en
cualquier momento para hacer un análisis acerca del valor y el potencial de negocio que tiene la
omnicanalidad donde señalan que en retail uno de cada tres consumidores ha utilizado
múltiples canales de relación en una compra reciente. Deloitte. (2016)
3.3 Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva busca generar productos o servicios diferentes a los de la competencia.
Para que la empresa pueda competir debe hacer los cambios necesarios dentro de la
organización, por lo que es sumamente importante que determinen donde radican las fuentes
de su ventaja competitiva (De la fuente y Muñoz, 2003).
Según Porter, el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas
características de la actividad empresarial, y cualquiera de ellas conduce de una u otra manera
a una de las siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes o liderazgo en
diferenciación de producto.
Para Dataimágenes la ventaja competitiva radicará en la trazabilidad e integración de
canales.
20 En este caso la estrategia identificada es la diferenciación del producto ya que
presenta capas adicionales enfocadas a la trazabilidad y entregabilidad de las comunicaciones.
3.4 Etapas de Desarrollo de Productos Nuevos
Para determinar el desarrollo del proyecto y los pasos a seguir, se revisaron cuatro autores y las
etapas de cada uno en el desarrollo de productos.
En la siguiente tabla se presenta el resumen de las actividades en los cuatro autores
sobre los que se realiza la selección.
Tabla 3
Etapas de desarrollo de producto
Autor Etapas
Philip
Kotler
Generación
de ideas
Tamizado
preliminar
Desarrollo y
pruebas de
concepto
Análisis
financiero
Desarrollo de
producto
Comerciali-
zación
Robert
Cooper Ideas
Evaluación
preliminar Concepto Desarrollo Prueba Experimento Lanzamiento
J.Guiltina
n y G.Paul
Generación
de ideas Selección
Prueba de
concepto
Factibilidad
técnica
Prueba de
producto
Análisis de
rentabilidad
Marketing de
prueba
Introducción
al mercado
Stephen
Rosenthal
Validación
de ideas
Diseño
conceptual
Especificacion
es y diseño
Producción
y pruebas
de
prototipo
Aceleración
gradual de la
manufactura
Lanzamiento
del proyecto
Aprobación e
implementación del
proyecto.
Aprobación
del diseño e
inicio de
producción
masiva
A continuación se describen las diferentes etapas para el lanzamiento de nuevos
productos según el modelo de Philip Kotler. El propósito de cada etapa es poner a disposición
del decisor una mayor cantidad de información para reducir el riesgo de una mala decisión.
3.4.1 Generación de Ideas.
La generación de ideas es la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Las
fuentes de nuevas ideas para nuevos productos: pueden internas y externas.
21 Las fuentes internas se generan de la investigación y desarrollo provenientes de la
empresa y las fuentes externas son fuentes ajenas a la empresa que se generan en campo y
provenientes de información de clientes, competidores, proveedores y entorno.
3.4.2 Tamizado Preliminar.
En esta etapa se reduce el número de ideas ya que se localizan las buenas ideas y se
desechan las malas. Como riesgo en esta etapa se presentan dos errores que son abandonar
ideas rentables y continuar con ideas no rentables.
Para poder valorar muchas ideas diferentes, deben valorarse de forma homogénea.
3.4.3 Prueba de Concepto.
Ipsos Group en su enciclopedia con el mismo nombre detalla que el término en inglés
«concept test» hace referencia a la prueba de concepto, señalada como la fase del desarrollo
de un producto en la que se presenta una descripción detallada de este (con sus características
y ventajas) a los posibles clientes o usuarios con el fin de evaluar sus actitudes e intenciones
respecto a dicho producto.
La prueba de concepto suele emplearse durante la fase de desarrollo para evaluar el
éxito de una nueva idea de producto antes de que se comercialice. El análisis del concepto
suele utilizarse como un paso en el proceso de proyección de «proof of concept» (Smith y
Albaum, 2010).
3.4.3.1 Etapas de Prueba de Concepto.
La prueba de concepto cuenta con distintas etapas que se presentan de forma
cronológica para su correcta aplicación.
22
Figura 13. Etapas en la prueba de concepto. Adaptado de proceso de prueba de concepto de
Pedro Bermúdez- marketing y procesos.
3.4.4 Análisis Financiero.
Este análisis es necesario para analizar la factibilidad a nivel financiero de introducir un
nuevo producto al portafolio.
Es en esta evaluación donde se detallan los recursos económicos para poder llevar a
cabo el proyecto.
La información generada durante este estudio financiero determinará la viabilidad del
proyecto en términos económicos considerando el análisis de la inversión inicial, beneficios y
costos de la ejecución del mismo.
Esta viabilidad es lo que denominamos evaluación financiera de proyectos.
3.4.5 Desarrollo de Producto.
Una vez determinada la viabilidad financiera del nuevo producto, el paso siguiente es
convertirlo en un producto físico real y así asegurarse de que sea un producto factible de
Definición del objetivo
Selección del target
Elección de modalidad
Comunicación del Concepto
Evaluación de Reacción
Interpretación de Resultados
23 comercializarse. En este punto ya se requiere de una inversión económica para el desarrollo
del producto.
Carlos Torres en su artículo sobre cómo desarrollar un nuevo producto señala que la
finalidad de esta etapa es elaborar un prototipo y este deberá contener todos los aspectos que
describen el concepto del producto, más las sugerencias dadas por los encuestados en las
fases anteriores.
En esta fase también se somete al producto a todas las pruebas de calidad necesarias
para garantizar un buen producto al consumidor.
3.5 Metodología para ejecución del proyecto
Dado que estamos evaluando un proyecto debemos seleccionar y describir la
metodología utilizada en el desarrollo que se escoge entre las tres opciones más conocidas en
la actualidad que son MSF, MPMM y PMBOK.
3.5.1 MSF (Microsoft Solutions Framework).
Esta metodología desarrollada por Microsoft Consulting Services define un marco de
trabajo referencial para construir e implementar sistemas empresariales basados en
herramientas y tecnología.
Se caracteriza por su flexibilidad y facilidad de interrelacionar un grupo de conceptos,
modelos y prácticas de uso que controlan la planificación, desarrollo y gestión de proyectos
tecnológicos.
Esta metodología se concentra en modelos de proceso y de equipo, por ello que sus
componentes se basan en los siguientes puntos:
• Capacitación al equipo para generar fortalezas.
• Asignación de responsabilidades y autoridad.
• Comunicación abierta
• Generar valor
• Calidad
• Experiencias
El modelo de este proceso tiene como etapas visión, planificación, desarrollo,
estabilización y despliegue.
24 3.5.2 MPMM (Method 123 Project Management Methodology).
Esta metodología utilizada para la administración de proyectos se basa en los
estándares internaciones de gestión de proyectos como PMBOK y Prince2 pero a diferencia de
ellos su cobertura es más grande ya que no está sujeta al tamaño del proyecto o industria en la
que se necesita aplicar.
El modelo de la metodología para la Administración de Proyectos (MPMM) presenta
cuatro etapas para ejecutar un proyecto como modelo continuo.
Las etapas son iniciación, planeación, ejecución y cierre y cada una de estas actividades detalla
paso por paso las subactividades de cada actividad para asegurar el éxito del proyecto.
3.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) que es
una norma reconocida para la gerencia de proyectos en Norteamérica, ha sido incluida como
parte del conjunto de normas de la American National Standard con la denominación ANSI/PMI
99-001-2004.
Esta metodología tiene cinco fases que se ejecutan de forma cronológica y son inicio,
planificación, ejecución, control y cierre.
Esta norma fue liberada por el Project Management Institute (PMI).
3.5.4 Cuadro Comparativo de Metodologías.
Tabla 4
Cuadro Comparativo de Metodologías
TIPO/
CARACTERÍSTICA MSF MPMM PMBOK
ETAPAS
Visión Inicio Inicio
Planificación Planificación Planificación
Desarrollo Ejecución Control
Estabilización Cierre
Ejecución y monitoreo
Despliegue Cierre
25
ALCANCE
Esta
metodología se
concentra en
modelos de
proceso y de
equipo
considerando
en segundo
plano
decisiones
tecnológicas.
Describe
detalladamente las
actividades y tareas a
realizar y facilita
plantillas para los
gerentes de proyecto.
Esta metodología cuenta
con una colección de
procesos y áreas de
conocimiento y son
aceptadas a nivel
internacional.
CREADOR Microsoft Method123 Company Project Management
(PMI)
ACCESO Libre Suscripción previo
pago
Sujeto a ser miembro del
PMI para poder
descargar el PMBOK
Posterior a revisar las teorías antes expuestas, se trabajará con MPMM ya que es la
más adecuada al proyecto porque tiene mayor cobertura y aplica para empresas como la
nuestra y contamos con acceso a esta información.
Las etapas que considera esta metodología se ajustan más a las actividades que
actualmente son parte del día a día de la empresa.
3.6 Aspectos a utilizar en la evaluación financiera del proyecto
Dado que el objetivo de este proyecto es la generación de ingresos, la rentabilidad de
esta actividad es el primer factor para determinar la viabilidad.
3.6.1 Costos de Inversión.
Los costos de inversión, llamados también costos pre-operativos, corresponden a
aquellos que se incurren en la adquisición de los activos necesarios para poner el proyecto en
funcionamiento y dejarlo operativo. Para decirlo de una forma sencilla son todos aquellos costos
26 que se dan desde la concepción de la idea que da origen al proyecto hasta poco antes de la
producción del primer producto o servicio.
3.6.2 Costos de Operación.
Son todos aquellos que se dan desde la puesta en marcha del proyecto hasta el final de
su vida útil. Aquí se tienen los siguientes: costos de producción (sueldos y salarios del personal,
insumos, etc.), gastos de mercadotecnia, gastos administrativos y generales, gastos de la
gerencia del proyecto, gastos financieros, impuestos, entre otros. Un componente muy
importante de estos costos son los costos de mantenimiento que requieren los bienes de
capital.
A diferencia de los costos de inversión que se dan una sola vez (salvo los costos de
reposición), los costos operativos son periódicos. Su frecuencia es relativamente alta (semanal,
quincenal, mensual).
3.6.3 Flujo de Caja.
El flujo de caja anual es el índice que más interesa al acreedor potencial (banco,
proyecto, cooperativa, etc.) pues muestra si el proyecto estará en capacidad de generar
suficiente efectivo para pagar la totalidad de los costos y aun así cubrir los costos de
financiamiento.
3.6.4 Beneficios de la Operación.
3.6.4.1 VAN
El valor actual neto (VAN) es un indicador financiero que sirve para determinar la
viabilidad de un proyecto. Si tras medir los flujos de los futuros ingresos y egresos y descontar
la inversión inicial queda alguna ganancia, el proyecto es viable.
Los resultados pueden ser los siguientes:
VAN menor a 0: El proyecto no es rentable. El retorno del proyecto no alcanza a cubrir la
tasa de costo de oportunidad.
VAN mayor a 0: El proyecto es rentable. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de
costo de oportunidad.
27 VAN igual a 0: Indiferente. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la
tasa de costo de oportunidad.
3.6.4.2 TIR
La Tasa Interna de Retorno o TIR permite saber si es viable invertir en un determinado
negocio, considerando otras opciones de inversión de menor riesgo. La TIR es un porcentaje
que mide la viabilidad de un proyecto o empresa, determinando la rentabilidad de los cobros y
pagos actualizados generados por una inversión.
Es una herramienta muy útil, ya que genera un valor cuantitativo a través del cual es
posible saber si un proyecto es viable o no, considerando otras alternativas de inversión que
podrían ser más cómodas y seguras.
La TIR transforma la rentabilidad de la empresa en un porcentaje o tasa de
rentabilidad, el cual es comparable a las tasas de rentabilidad de una inversión de bajo riesgo, y
de esta forma permite saber cuál de las alternativas es más rentable. Si la rentabilidad del
proyecto es menor, no es conveniente invertir.
Los resultados pueden ser:
TIR mayor que To: realizar el proyecto. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de
costo de oportunidad.
TIR menor que To: no realizar el proyecto. El proyecto da un retorno menor a la tasa de
costo de oportunidad.
TIR igual que To: el inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no. Significa
que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad.
28 Capítulo 4
Desarrollo del Proyecto
4.1 Metodología Utilizada
Para el desarrollo del proyecto el autor con el cual se desarrollará el proyecto será Philip Kotler
ya que es el creador del marketing como campo de estudio académico y desarrolla la estrategia
de posicionamiento basado en la calidad y satisfacción de los clientes.
Se detalla un resumen de las frases de este autor que potencian nuestra idea de
proyecto y generaron la selección para considerarlo como guía principal en el desarrollo del
producto:
“Los comerciantes inteligentes de la actualidad no venden productos; venden paquetes
de beneficios. No sólo venden valor de compra, sino que venden valor de uso“.
“Sólo hay una estrategia ganadora: es definir cuidadosamente el mercado objetivo y
dirigir hacia ese mercado una oferta superior”.
“Las empresas prestan demasiada atención al costo de hacer algo. Deberían
preocuparse más por el costo de no hacerlo”.
Bajo esta premisa se desarrolla el estudio sobre las etapas que el autor indica en el
desarrollo de productos nuevos.
4.2 Alternativas de Solución
4.2.1 Generación de Ideas.
El autor sostiene que las necesidades y los deseos de los clientes son el punto de
partida lógico para buscar ideas de nuevos productos y que muchas de las mejores ideas se
obtienen pidiendo a los clientes que describan los problemas que experimentan con sus
productos actuales.
En las constantes presentaciones con nuestros clientes de comunicaciones reguladas
percibimos a un regulador cada vez más exigente que exige constancias y acciones adicionales
ante la no entrega efectiva de las comunicaciones transaccionales como EECC, cartas
cobranza, respuestas a reclamos, etc.
29 Es aquí que surgen ideas de generar canales de comunicación eficientes y con la
trazabilidad que requieren los reguladores para documentos sensibles ya que nuestra
especialidad son las comunicaciones masivas reguladas y en las ideas se evalúan otras
opciones de llegar al consumidor final de forma eficiente y que al mismo tiempo genere
sustentos de estas acciones ante cualquier ente regulador.
Es aquí que se presentan ideas distintas de generar el producto y seleccionamos las
que vayan alineadas con omnicanalidad y datos que son parte de nuestro know how y
acompañadas de la situación actual de nuestros clientes (ver imagen referencial).
Figura 14. Enfoque Omnicanal.
Fuente: Asociación de Marketing Bancario Argentino.
Las ideas que se presentan descartando de antemano físico impreso y email que ya
utilizamos son las siguientes:
1. Implementación de respuesta de voz interactiva para manejar profesionalmente las
comunicaciones empresariales (IVR)
2. Generación de videos interactivos con contenido de valor para el cliente.
3. Implementación de call center para atención al cliente.
30 4. Oficinas comerciales por outsourcing.
5. Administración y gestión de redes sociales.
6. Desarrollo y administración de plataformas móviles (BPO)
7. Desarrollo y administración de páginas web (BPO)
8. Implementación de canal SMS con tracking de gestiones en plataforma omnicanal (BPO)
4.2.2 Tamizado Preliminar.
Kotler considera importante esta fase porque si bien la etapa anterior es la que genera
la mayor cantidad de ideas en esta fase se reduce el número de ellas porque están sujetas a
análisis.
Los errores de esta etapa podrían ser dejar pasar ideas rentables o por el contrario
continuar avanzando con ideas no rentables.
En las ocho opciones de la etapa de generación de ideas se realizaron entrevistas al
25% de clientes de la cartera actual con el fin de identificar cuatro factores que consideramos
relevantes para el primer descarte de ideas.
•Identificación del nuevo producto con nuestra empresa en cuanto a confianza, funcionalidad y
seguridad.
•Identificar si ya cuentan con el producto y lo ejecutan con recursos internos o proveedores.
•Identificar que producto puede generar valor en caso cuente con sustentos y trazabilidad para
entes reguladores.
•Identificar que producto consideran que mejoraría la experiencia del cliente si se encuentra
integrado a otros canales de comunicación.
•Identificar cuál de los productos consideran que podría tener oportunidad mejora en base a lo
que tienen actualmente y estarían dispuestos a adquirir una propuesta con mayores capas de
valor considerando un incremento en su oferta económica actual.
Como resultado se obtuvieron los siguientes resultados:
31 Tabla 5
Evaluación de características de producto
Tabla 6
Resultado de evaluación de características de producto
Los valores más altos se concentran en tres productos que son Call Center, plataformas
móviles y SMS, sin embargo solo para Call y SMS recurren actualmente a terceros ya que
consideran un alto riesgo tener la APP móvil con un tercero ya que en caso este se retire del
mercado la continuidad y la seguridad de la información se ven afectadas en mayor grado en
este canal.
Producto/ CriterioIdentificación con
Dataimágenes
Cuentan
con el
producto
Recursos
Trazabilidad
genera
valor con
regulador
Integración
con otros
canales
importante
para
experiencia
del cliente
Posibilidad
de cambio
valor
agregado/
precio
IVR Media SI Propios Alta Media Baja
Videos Baja SI Propios Baja Baja Baja
Call Center Alta SI Terceros Alta Alta Alta
Oficinas Baja SI Propios Alta Alta Baja
Redes Sociales Baja SI Propios Media Media Media
Plataforma Móvil BPO Alta SI Mixto Alta Alta Alta
Página Web BPO Media SI Propios Alta Alta MEdia
SMS BPO Alta SI Terceros Alta Alta Alta
Evaluación
32 Es por ello que se retira plataforma móvil y nos quedamos con dos opciones (Call y
SMS) que se evaluaron en función a recursos y capacidades internas.
Producto de este análisis se tuvo que descartar Call Center ya que el consumo de
recursos humanos es alto, genera nuevas contrataciones dado que la atención es
personalizada y la coyuntura actual de la compañía no permite un incremento sustancial en la
planilla, adicionalmente demanda instalaciones y espacios con los que nos disponemos
actualmente.
Es así que la opción elegida es SMS como la solución ideal que permite el envío masivo
aplicando comunicación eficiente y con la gestión en línea de los indicadores de la campaña.
Posterior a este análisis se presentan tres ideas distintas de generar el producto.
• Marca Blanca SMS – 100% proveedor
• Herramienta propia de envío SMS 100% Dataimágenes
• Integración con proveedor de envíos y plataforma propia.
Para poder valorar las distintas ideas que se obtuvieron como seleccionadas se
deberán evaluar de forma homogénea, se iniciará con el análisis interno.
Tabla 7
Cuadro de evaluación por tipo de SMS
Compatibilidad
Análisis Interno
Herramienta
propia de envío
Tercerizar al
100% (Marca
blanca)
Integración con enviador
dentro de plataforma
propia
Producto debe ser compatible
con la imagen y objetivos de la
empresa
Alta Bajo Alta
Tecnología requerida por el
producto Baja Alta Media
Recursos internos Alta Alta Alta
Capacidad de producción Baja Alta Alta
33
Capacidad de Investigación y
Desarrollo Baja Alta Media
Recursos financieros Baja Alta Alta
Canales de distribución Alta Media Alta
Total alta compatibilidad 3 5 5
Posterior a la evaluación interna tenemos dos opciones con mayor compatibilidad que
son tercerizar al 100% a través de marca blanca o integrarnos con un proveedor de envío
Se descarta la herramienta propia de envío por la mayor capacidad que demanda de
recursos financieros para personal, investigación constante y desarrollo ya que además de
construir y mantener sistemas de TI, también es necesario una integración con todos los
operadores del mercado que cada vez van en aumento para tener una cobertura completa en
una solución de 2-Vías. Esto significa actividades demoradas, como firma de contrato,
establecimiento de la red y acciones de desarrollo. Aun una vez iniciado el servicio, puede
haber múltiples puntos de contacto para soporte y facturación, lo que puede impactar en las
operaciones del día a día de la empresa.
En resumen, los principales desafíos que enfrentaríamos en caso de ser un enviador
propio son:
• Alto costo de desarrollo de lógica para manipulación del tráfico de SMS
• Alto costo de integración con la API de los operadores
• Falta de cobertura global para servicios de SMS de dos vías
• Diferentes puntos de contactos para soporte y gestión de cuentas
La herramienta propia queda descartada, debido a los altos costos de desarrollo de
soluciones de TI que tienen que lidiar con el tráfico de SMS. Y aun tras su desarrollo, existe la
necesidad del mantenimiento de la solución que puede ser bastante lenta y consumir recursos.
La coyuntura actual de la empresa no cuenta con la solvencia económica para generar
un desarrollo de este tipo.
Para el desarrollo y pruebas de concepto trabajaremos con las dos opciones
seleccionadas.
34 4.2.3 Marca Blanca SMS- 100% Proveedor.
Para el caso de marca blanca se refiere a una marca personalizada con nuestro
logotipo, colores, y marca, dando al producto el «look-and-feel» de Dataimágenes. Al hacer una
alianza con un proveedor que brinde este servicio tenemos la oportunidad de presentar
nuestros servicios como si fueran propios ampliando la relación con nuestros clientes mientras
ofrecemos un servicio nuevo e innovador dentro de nuestro catálogo de productos. La
plataforma de visualización y descarga es del proveedor.
4.2.4 Integración con proveedor de envíos y plataforma propia.
En este caso el proveedor se encarga de los envíos donde toda la gestión y trazabilidad
se aloca en nuestra propia plataforma que ya contiene diversas gestiones de otras
comunicaciones apuntando a reforzar la experiencia omnicanal en una sola plataforma.
En la imagen inferior se detalla el flujo del SMS integrado con nuestra plataforma
omnicanal que ya registra comunicaciones físicas y de email.
Figura 15. Flujo SMS integrado con plataforma propia.
En la imagen inferior se muestra un modelo de resultados de gestión de canales
integrados con SMS.
35
Figura 16. Modelo de integración de canales.
A continuación una muestra del cargo electrónico que se convierte en un factor
diferencial de producto y genera toda la trazabilidad del envío.
Figura 17. Modelo de cargo electrónico.
36 4.3 Evaluación de Alternativas de Solución
4.3.1 Benchmark de Proveedores.
Considerando que en cualquiera de los dos escenarios vamos a trabajar con un
proveedor que ejecute la etapa de envíos de SMS, se evalúa las características, capacidades,
respaldo y tarifas de los principales proveedores del mercado que pueden brindar servicios en
Perú.
Tabla 8
Cuadro de evaluación de proveedores de SMS
Descripción Proveedor 1 Proveedor
2
Proveedor
3 Proveedor 4
Proveedor
5
Proveedor
6
Sender de envío
Números
largos y
cortos
Solo desde
números
largos
Solo desde
números
cortos
Solo desde
números
cortos
Solo desde
números
cortos
Solo desde
números
cortos
Velocidad 600 - 6000 5000 5000 5000
Conexión con
proveedor Permite API Permite API
Permite
API Permite API Permite API Permite API
Tarifa
Unidireccionales
0.055
0.085 0.045 0.11 0.08 0.1628
Tarifa
Bidireccionales
0.07
0.085 0.05 0.11 0.08 0.1628
Requiere
contrato
no
SI SI
No
no
no
Mensaje de voz Si soportado Si
soportado
Si
soportado Si soportado
Si
soportado
Si
soportado
Certificaciones Ninguna Ninguna PCIDSS Ninguna Ninguna Ninguna
Api usabilidad Sencilla Ninguna Sencilla Sencilla Sencilla Sencilla
Api eficiencia Lento Lento Rápido Lento Lento Lento
Velocidad de
retorno de
gestión
Rápida NA Rápida Rápida Rápida Rápida
37 *Información generada hasta abril 2018
Es con este análisis que se selecciona al proveedor tres que tienes mayores ventajas en
cuanto a calidad precio se refiere ya que cuenta con la certificación PCIDSS muy requerida en
banca y otras empresas que trabajan con información sensible de clientes.
4.3.2 Análisis Financiero.
En esta evaluación se muestran dos opciones que son marca blanca (escenario uno) e
integración con el proveedor usando nuestra propia plataforma omnicanal (escenario dos).
A diferencia de un escenario tradicional es necesario recalcar la existencia de capacidad
ociosa, la directiva de no incrementar costos fijos ni generar repercusión en las ventas de los
productos ya existentes.
Bajo este enfoque el proyecto se trabajará con el método de costeo directo donde
trabajaremos con la capacidad ya instalada.
4.3.2.1 Costos de Inversión.
En ambos casos se trabajaría con créditos SMS brindados por el proveedor con crédito
a 30 días según consumo a cierre mensual.
Como costo de inversión tenemos a un desarrollador que deberá configurar la
implementación, en el caso de la opción uno el desarrollo contempla este recurso por un mes,
para el caso de la opción dos el recurso se necesitaría por dos meses.
El perfil del recurso es un analista programador que sería contratado de manera
personal a través de un tercero.
Tabla 9
Cuadro comparativo de costos por tipo de desarrollo
Inversión Opción 1 Opción 2
Desarrollador
S/.
3,500.00
S/.
7,000.00
Servidor Del proveedor Ya existente
Ancho de banda Del proveedor Ya existente
38 Considerando la única diferencia de 3500 soles de implementación para el caso de la
opción uno y dos junto con el valor agregado que representa la opción dos en función a las
cualidades que aprecian los clientes en nuestra integración de canales y uso de nuestra
plataforma, se está considerando para el flujo de caja y escenarios la opción dos.
4.3.2.2 Costos Variables.
Los costos variables a considerar serían los siguientes:
SMS.
En ambos la tarifa es estándar y con el proveedor seleccionado es de 0.041 por cada
SMS enviado. Inicialmente la oferta tenía un costo de 0.045 pero dada la oportunidad de
negocio el proveedor con la mejor solución presentó una contraoferta de 0.041 general.
Figura 18. Lista de precios proveedor.
39 Mbps.
Para este producto en ambos casos se necesita ampliar el ancho de banda en
capacidades por Mbps por mes dada la nueva información a recibir que consumirá recursos
directamente relacionados al producto.
A continuación el costo directamente relacionado a Mbps en función a la volumetría del
producto consumido.
Tabla 10
Costo de Mbps por millar
Desde Hasta Costo Costo x
Millar
50,000
100,000
0.035
35.175
100,001
200,000
0.018
17.587
200,001
300,000
0.009
8.794
300,001
400,000
0.006
5.862
400,001
500,000
0.004
4.397
500,001
a más
0.004
3.517
Procesador.
Las horas hombre para el procesamiento destinadas para ambos escenarios serían las
mismas ya que la única diferencia sería la plataforma a consumir. Para esta ejecución se está
considerando las horas hombre destinadas a procesamiento con un costo por hora de S/ 12.78
soles.
40 Tabla 11
Costos mano de obra directa
Desde Hasta Horas Costo Costo x
Millar
50,000
100,000
3 38.35 0.767
100,001
200,000
5 63.92 0.639
200,001
300,000
7 89.49 0.447
300,001
400,000
10 127.84 0.426
400,001
500,000
13 166.19 0.415
500,001
a más
18 230.11 0.460
4.3.2.3 Precio.
El precio de este producto estará determinado en costo unitario por mensaje dado que
es la forma como lo presentan los proveedores de SMS en la actualidad.
Respecto a los rangos que se van a aplicar serán los mismos utilizados en nuestros
productos físicos y electrónicos para que los clientes y no clientes cuenten con múltiples
escenarios.
La facturación se realizará de forman mensual para brindar oportunidad a los clientes de
tener una bolsa mensual donde podrán utilizar múltiples envíos de distintos productos y
aprovechar un volumen total de envíos para el rango que corresponda.
El costo está compuesto de costos variables atribuibles al envío propio de SMS.
Actualmente según política de precios de la empresa se está trabajando con el esquema
del margen de contribución para toda lista de precios.
El margen de contribución tiene una variación de 25 a 33 % según volumen y se
encuentra dentro de los estándares según política de precios.
41 El precio mantiene el comportamiento de físicos y electrónicos con un 33% sobre el precio
mercado para los rangos de volumetría más baja y va decreciendo según escala. A pesar de
ello los clientes adquieren nuestros servicios por el valor agregado que presentan.
Tabla 12
Lista de Precios
C O N C E P
T O S DESDE HASTA Cantidad Costo Precio Total
Margen
%
Margen
S/.
P.
Unitario
SERVICIOS
SMS
Genérico
Unidireccional
0
100,000
50,000
76.942
116.00
5,800.00
33.67%
1,952.90
0.116
100,001
200,000
100,001
59.227
86.00
8,600.09
31.13%
2,677.37
0.086
200,001
300,000
200,001
50.241
72.00
14,400.07
30.22%
4,351.79
0.072
300,001
400,000
300,001
47.289
66.00
19,800.07
28.35%
5,613.43
0.066
400,001
500,000
400,001
45.812
64.00
25,600.06
28.42%
7,275.08
0.064
500,001
a más
500,001
44.978
60.00
30,000.06
25.04%
7,511.16
0.060
4.3.2.4 Flujo de Caja.
Se trabaja el flujo de caja con tres escenarios que son pesimista, conservador y
optimista.
Importante considerar la participación que tuvo el producto de distribución electrónica
sobre el total de las ventas en los últimos cuatro años para poder tener un panorama de la
participación máxima sobre las ventas que representaría este nuevo canal.
La tabla inferior refleja un porcentaje ascendente que inicia con 6.75% de participación
sobre las ventas totales en el año 2015 y actualmente representa un 15.79% sobre el
acumulado de enero a mayo 2018.
42 Este detalle nos permite conocer un panorama referencial para conocer nuestra
proyección máxima en un escenario pesimista, conservador y optimista.
El escenario optimista no podría sobrepasar dicho porcentaje ya que distribución
electrónica a pesar de ser también un canal digital tiene mayor carácter obligatorio frente a SMS
y este nuevo producto sería un adicional o complemento a los canales ya existentes (físico y
digital) que fue en su momento la forma como apareció distribución electrónica frente a los
procesos físicos ya existentes.
Tabla 13
Participación de productos electrónicos sobre el total de ventas.
SSEE 2015 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15
%
(SSEE/Total
vent a DI) 6.65% 4.72% 6.21% 6.99% 6.92% 5.22% 9.13% 8.17% 7.44% 5.64% 7.50% 6.40%
Promedio
Anual 6.75%
SSEE 2016 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16
%
(SSEE/Total
vent a DI) 8.39% 5.84% 7.67% 7.82% 9.46% 6.46% 9.37% 11.60% 8.11% 9.22% 13.13% 14.42%
Promedio
Anual 9.29%
SSEE 2017 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
%
(SSEE/Total
vent a DI) 13.40% 10.08% 13.49% 13.00% 14.50% 10.93% 15.43% 15.42% 19.53% 10.81% 14.84% 14.15%
Promedio
Anual 13.80%
SSEE 2018 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18
%
(SSEE/Total
vent a DI) 14.92% 8.97% 17.63% 18.50% 18.91%
Promedio
Anual 15.79%
SSEE
Actualmente el 50% de la cartera ya es cliente con distribución electrónica. Para el caso
del nuevo canal SMS se debe retirar de los prospectos de clientes a las empresas de
telecomunicaciones ya que ellos realizan esa actividad y sus costos son mucho menores.
43
Tabla 14
Clientes por sector en la empresa Dataimágenes
CLIENTE SECTOR TOTAL
CLIENTES
CLIENTES
NO
TELCO
1 AFP 1 2
15
2 AFP 2
3 BANCA 1
8
4 BANCA 2
5 BANCA 3
6 BANCA 4
7 BANCA 5
8 BANCA 6
9 BANCA 7
10 BANCA 8
11
FONDOS
COLECTIVOS 1
12 OTROS 1
3 13 OTROS 2
14 OTROS 3
15 SEGUROS 1
16 TELCO 1
4
17 TELCO 2
18 TELCO 3
19 TELCO 4
19
Para considerar los escenarios se está considerando cinco clientes prospectos que
formaron parte la investigación y sujetos a prueba de concepto. Ellos representan el 33% del
total de clientes actuales sin el sector telecomunicaciones.
44 Es necesario conocer los volúmenes actuales que manejan estos clientes y los otros
del sector para generar los tres escenarios (pesimista, conversador y optimista).
Tabla 15
Volúmenes por Cliente y Sector
CLIENTE SECTOR FÍSICO
ENVÍOS
PROMEDIO
MES
ELECTRÓNICO
ENVÍOS
PROMEDIO
MES
TOTAL
1 AFP 1 SI 117,706 SI 650843 768,549
2 AFP 2 SI 15,000 NO 0 15,000
3 BANCA 1 SI 348,059 SI 266853 614,912
4 BANCA 2 SI 205,467 NO 0 205,467
5 BANCA 3 SI 221,349 SI 690543 911,892
6 BANCA 4 SI 440,899 SI 352188 793,087
7 BANCA 5 NO 0 SI 20490 20,490
8 BANCA 6 SI 995 SI 9777 10,772
9 BANCA 7 SI 44,749 NO 0 44,749
10 BANCA 8 SI 357 NO 0 357
11 FONDOS
COLECTIVOS NO 0 SI 24176 24,176
12 OTROS 1 SI 4,266 NO 0 4,266
13 OTROS 2 SI 55,282 SI 189572 244,854
14 OTROS 3 SI 13,000 NO 0 13,000
15 SEGUROS SI 62,934 NO 0 62,934
Escenario Pesimista.
En el escenario pesimista solo dos clientes de la cartera actual que son los más
fidelizados e integrados trabajan con nosotros. Para estos casos la funcionalidad del SMS como
canal alternativo solo aplicaría a los rezagos del canal físico y electrónico que son de 12% y
20% respectivamente ya que los rezagos de AFP son mayores a los de banca por ser la
cartera más desactualizada.
45 Se muestra el margen de contribución considerando todos los costos variables del producto.
Tabla 16
Escenario pesimista a un año
Proyección 1
año
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 año 1
AFP 1
SOLES
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
158,628
AFP 1
VOLUMEN 153710 153709 153709 153709 153709 153709 153709 153709 153709 153709 153709 153709 1844512
BANCA 3
SOLES
S/.
9,411
S/.
9,458
S/.
9,505
S/.
9,553
S/.
9,601
S/.
9,649
S/.
9,697
S/.
9,745
S/.
9,794
S/.
9,843
S/.
9,892
S/.
106,148
BANCA 3
VOLUMEN 81129 81535 81943 82352 82764 83178 83594 84012 84432 84854 85278 915071
TOTAL
ENVÍOS 153710 234839 235244 235652 236062 236473 236887 237303 237721 238141 238563 238988 2759583
TOTAL
SOLES
S/.
13,219
S/.
22,630
S/.
22,677
S/.
22,724
S/.
22,772
S/.
22,820
S/.
22,868
S/.
22,916
S/.
22,964
S/.
23,013
S/.
23,062
S/.
23,111
S/.
264,776
Costo
Variable
S/.
9,104
S/.
11,799
S/.
11,819
S/.
11,839
S/.
11,860
S/.
11,881
S/.
11,901
S/.
11,922
S/.
11,943
S/.
11,964
S/.
11,986
S/.
12,007
S/.
138,645
M.C.
S/.
4,115
S/.
10,831
S/.
10,858
S/.
10,885
S/.
10,912
S/.
10,939
S/.
10,966
S/.
10,994
S/.
11,021
S/.
11,049
S/.
11,076
S/.
11,104
S/.
126,132
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Forecast Ingresos
S/. 13,219
S/. 23,797
S/. 23,850
S/. 23,903
S/. 23,956
S/. 24,010
S/. 24,064
S/. 24,118
S/. 24,173
S/. 24,228
S/. 24,283
S/. 24,338
Costo Variable
S/. 6,917
S/. 11,020
S/. 11,041
S/. 11,062
S/. 11,082
S/. 11,103
S/. 11,124
S/. 11,145
S/. 11,166
S/. 11,187
S/. 11,209
S/. 11,230
M.C. S/. 6,302
S/. 12,777
S/. 12,809
S/. 12,841
S/. 12,874
S/. 12,907
S/. 12,940
S/. 12,973
S/. 13,007
S/. 13,040
S/. 13,074
S/. 13,108
Escenario Conservador.
Prospecto Cantidades
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Banca 1 71,685 - 68,966 - 68,966 77,586
Banca 2 - - - 51,724 56,034 60,345
Banca 3 - - 34,483 34,483 34,483 43,103
Banca 4 - - 8,621 8,621 8,621 8,621
46
AFP 1 - 25,862 - 25,862 - 25,862
TOTAL 71,685 25,862 112,069 120,690 168,103 215,517
En el escenario conservador consideramos cuatro de los clientes prospectos y los
volúmenes aumentan ya que la funcionalidad del SMS en banca no solo aplica para rezagos ya
que también se ejecuta para recordatorios de pago y avisos de cobranza considerando que los
créditos de consumo con tarjetas de crédito continúan en ascenso y al cierre de marzo 2018
para este tipo de créditos el ratio de morosidad es de 5.4% y el porcentaje de deudores
morosos es de 11.9%.
Tabla 17
Escenario conservador a un año
Proyección 1
año
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 año 1
AFP 1
SOLES
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
13,219
S/.
158,629
AFP 1
VOLUMEN 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 153710 1844520
BANCA 1
SOLES
S/.
10,576
S/.
10,629
S/.
10,682
S/.
10,736
S/.
10,790
S/.
10,844
S/.
10,898
S/.
10,952
S/.
11,007
S/.
11,062
S/.
108,176
BANCA 1
VOLUMEN 122982 123597 124215 124836 125460 126087 126718 127351 127988 128628 1257863
BANCA 3
SOLES
S/.
19,697
S/.
19,795
S/.
19,894
S/.
19,994
S/.
20,094
S/.
20,194
S/.
20,295
S/.
20,397
S/.
20,499
S/.
20,601
S/.
20,704
S/.
222,164
BANCA 3
VOLUMEN 273568 274935 276310 277692 279080 280476 281878 283287 284704 286127 287558 3085615
BANCA 4
SOLES
S/.
13,641
S/.
13,709
S/.
13,778
S/.
13,847
S/.
13,916
S/.
13,986
S/.
14,055
S/.
14,126
S/.
14,196
S/.
14,267
S/.
139,521
BANCA 4
VOLUMEN 158617 159410 160208 161009 161814 162623 163436 164253 165074 165900 1622343
TOTAL
ENVÍOS 153710 427278 710245 713028 715824 718635 721459 724298 727151 730018 732900 735796 7810341
TOTAL
SOLES
S/.
13,219
S/.
32,916
S/.
57,232
S/.
57,452
S/.
57,673
S/.
57,895
S/.
58,119
S/.
58,343
S/.
58,569
S/.
58,796
S/.
59,024
S/.
59,253
S/.
628,491
47
Costo
Variable
S/.
9,104
S/.
19,575
S/.
31,945
S/.
32,070
S/.
32,196
S/.
32,323
S/.
32,450
S/.
32,577
S/.
32,706
S/.
32,835
S/.
32,964
S/.
33,094
S/.
351,291
M.C.
S/.
4,115
S/.
13,341
S/.
25,287
S/.
25,382
S/.
25,477
S/.
25,573
S/.
25,669
S/.
25,766
S/.
25,863
S/.
25,961
S/.
26,059
S/.
26,158
S/.
277,199
Prospecto Meses
Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17
Banca 1 S/. 8,000 S/. 0 S/. 8,000 S/. 0 S/. 8,000 S/. 9,000
Banca 2 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 6,000 S/. 6,500 S/. 7,000
Banca 3 S/. 0 S/. 0 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 5,000
Banca 4 S/. 0 S/. 0 S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,000
AFP 1 S/. 0 S/. 3,000 S/. 0 S/. 3,000 S/. 0 S/. 3,000
TOTAL S/. 8,000 S/. 3,000 S/. 13,000 S/. 14,000 S/. 19,500 S/. 25,000
Escenario Optimista.
En el escenario optimista consideramos cinco de los clientes prospectos y los volúmenes
aumentan ya que adicional a los dos usos que se generan en los dos escenarios anteriores
para productos regulados también se generan comunicaciones relacionales ya que los clientes
integran sus comunicaciones reguladas y relacionales por un solo portal para el caso de SMS.
Prospecto Meses
Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17
Banca 1 S/. 8,000 S/. 0 S/. 8,000 S/. 0 S/. 8,000 S/. 9,000
Banca 2 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 6,000 S/. 6,500 S/. 7,000
Banca 3 S/. 0 S/. 0 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 5,000
Banca 4 S/. 0 S/. 0 S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,000 S/. 1,000
AFP 1 S/. 0 S/. 3,000 S/. 0 S/. 3,000 S/. 0 S/. 3,000
TOTAL S/. 8,000 S/. 3,000 S/. 13,000 S/. 14,000 S/. 19,500 S/. 25,000
48 Tabla 18
Escenario optimista a un año
Proyección 1 año
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 año 1
AFP 1
SOLES
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290
S/.
20,290 S/. 243,476
AFP 1
VOLUMEN 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 307420 3689035
BANCA 1
SOLES
S/.
15,865
S/.
15,944
S/.
16,024
S/.
16,104
S/.
16,184
S/.
16,265
S/.
16,347
S/.
16,428
S/.
16,511
S/.
16,593 S/. 162,265
BANCA 1
VOLUMEN 184474 185396 186323 187255 188191 189132 190077 191028 191983 192943 1886801
BANCA 3
SOLES
S/.
19,697
S/.
19,795
S/.
19,894
S/.
19,994
S/.
20,094
S/.
20,194
S/.
20,295
S/.
20,397
S/.
20,499
S/.
20,601
S/.
20,704 S/. 222,164
BANCA 3
VOLUMEN 273568 274935 276310 277692 279080 280476 281878 283287 284704 286127 287558 3085614.52
BANCA 4
SOLES
S/.
17,131
S/.
17,216
S/.
17,302
S/.
17,389
S/.
17,476
S/.
17,563
S/.
17,651
S/.
17,739
S/.
17,828
S/.
17,917 S/. 175,213
BANCA 4
VOLUMEN 237926 239116 240311 241513 242720 243934 245154 246379 247611 248849 2433514
SEGUROS
SOLES
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300
S/.
7,300 S/. 73,000
SEGUROS
VOLUMEN 62931 62931 62931 62931 62931 62931 62931 62931 62931 62931
TOTAL
ENVÍOS 307420 580987 1012055 1015541 1019046 1022567 1026106 1029663 1033238 1036831 1040441 1044070 11167965
TOTAL
SOLES
S/.
20,290
S/.
39,987
S/.
80,380
S/.
80,644
S/.
80,910
S/.
81,176
S/.
81,444
S/.
81,713
S/.
81,984
S/.
82,256
S/.
82,529
S/.
82,804 S/. 876,118
Costo
Variable
S/.
14,537
S/.
26,131
S/.
45,520
S/.
45,677
S/.
45,834
S/.
45,993
S/.
46,152
S/.
46,312
S/.
46,473
S/.
46,634
S/.
46,797
S/.
46,960
S/.
502,310
M.C.
S/.
5,752
S/.
13,855
S/.
34,861
S/.
34,968
S/.
35,075
S/.
35,184
S/.
35,292
S/.
35,402
S/.
35,511
S/.
35,622
S/.
35,733
S/.
35,844 S/. 373,809
4.3.2.5 Proyección de ventas.
Se considera el escenario a cinco años presentando decrecimiento en ventas en el año
tres. Para el caso de electrónicos la caída inicio al año cuatro, dado que SMS no presenta un
horizonte de canal regulado el periodo de crecimiento es menor.
49 Tabla 19
Proyección de ventas
Escenario 1 año 2 año 3 años 4 año 5 año
pesimista S/. 264,776.24 S/. 278,015.05 S/. 264,114.30 S/. 250,908.58 S/. 238,363.15
conservador S/. 628,490.69 S/. 659,915.22 S/. 626,919.46 S/. 595,573.49 S/. 565,794.82
Optimista S/. 876,118.48 S/. 919,924.41 S/. 873,928.19 S/. 830,231.78 S/. 788,720.19
4.3.2.6 Estado de Resultados
Para el estado de resultados mediante costeo directo, los costos fijos se presentan
como costos del periodo.
Dado que no estamos incrementando capacidades y estamos considerando el personal
ya existente; para el caso de los costos de producción, comercialización y administración se
están utilizando los porcentajes actuales que representa cada uno de ellos tomando en cuenta
el ejercicio 2017.
Tabla 20
Detalle de costos fijos
Costo % ventas totales
Costos fijos operativos 11%
Costos administrativos 8%
Costos de
comercialización 2%
Nota: Adaptado de SDS – Finance Management, empresa Dataimágenes
Tabla 21
Estado de resultados
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas SMS
S/.
628,491
S/.
659,915
S/.
626,919
S/.
595,573 S/. 565,795
50
Costos
Variables
S/.
351,291
S/.
368,856
S/.
350,413
S/.
332,892 S/. 316,248
Margen de
Contribución
S/.
277,200
S/.
291,060
S/.
276,507
S/.
262,681 S/. 249,547
Costos Fijos
operativos
S/.
69,133.98
S/.
72,590.67
S/.
68,961.14
S/.
65,513.08 S/. 62,237.43
Costos fijos
administrativos
S/.
50,279.26
S/.
52,793.22
S/.
50,153.56
S/.
47,645.88 S/. 45,263.59
Costos fijos de
comercialización
S/.
12,569.81
S/.
13,198.30
S/.
12,538.39
S/.
11,911.47 S/. 11,315.90
Utilidad
Operativa
S/.
145,216.65
S/.
152,477.48
S/.
144,853.60
S/.
137,610.92 S/. 130,730.38
(IR 29.5%)
S/.
42,838.91
S/.
44,980.86
S/.
42,731.81
S/.
40,595.22 S/. 38,565.46
Utilidad Neta
S/.
102,377.73
S/.
107,496.62
S/.
102,121.79
S/.
97,015.70 S/. 92,164.92
4.3.2.7 TIR, COK y VAN.
Dado que la inversión es mínima en el escenario conservador nuestra TIR es de 86%
La proyección se realiza inicialmente a un año ya que se necesita sustentar una recuperación a
corto plazo dada la coyuntura actual de la empresa.
El monto se recupera a corto plazo dado que la inversión es mínima y solo contempla un
desarrollo, el costo principal de envío propio del SMS lo obtenemos en créditos que son
liquidados según unidades consumidas.
El COK del inversionista del corporativo para nuestro rubro es de 14%
EL VAN del proyecto en un año con flujo de caja mensual es de 124,928.84 soles
Tabla 22
TIR de Proyecto
51
4.4 Elección y Viabilidad de la Solución Escogida
Revisando la recuperación en corto plazo y la proyección que genera a nivel ingresos
se selecciona la opción de SMS integrado con nuestra plataforma ya que brinda mayor
confianza a los clientes y solo representa un costo único en la etapa de desarrollo como factor
diferenciador que a la vez nos genera mayores beneficios como imagen frente a usar la
plataforma del proveedor.
EGRESOS FLUJO DE CAJA
0 S/. -7,000.00
1 S/. 1,339.35
2 S/. 6,428.97
3 S/. 13,268.09
4 S/. 13,316.77
5 S/. 13,365.64
6 S/. 13,414.85
7 S/. 13,464.29
8 S/. 13,513.97
9 S/. 13,563.89
10 S/. 13,614.06
11 S/. 13,664.48
12 S/. 13,715.16
TIR 86%
52 Capítulo 5
Implementación de la propuesta
5.1 Implementación de la propuesta de solución
Es este punto se detalla cómo se implementará la solución incluyendo los pasos que se
seguirán en la implementación.
El objetivo de la implementación es automatizar los procesos para el envío de SMS genérico y
variable obteniendo un nuevo servicio de envío SMS integrado a nuestra plataforma omnicanal.
Se consideran tres herramientas necesarias de medición y verificación para la gestión del
proyecto las cuales serán monitoreadas de forma semanal con los ejecutores del proyecto.
5.1.1 Monitoreo del proyecto
Permite realizar verificaciones constantes para comprobar que la implementación
avanza según cronograma. El indicador de seguimiento será el alcance de cumplimiento del
proyecto que será medido en porcentaje y de manera semanal. Este indicador detalla el
porcentaje planificado frente al realmente ejecutado y la fase en la que se encuentra el
proyecto.
5.1.2 Gestión de los riesgos del proyecto
Permite identificar y gestionar activamente los riesgos del proyecto que pueden limitar
los objetivos del proyecto.
5.1.3 Gestión integrada de cambios
Controla que todos los cambios propuestos para el proyecto sean evaluados,
registrados, y que se realicen las acciones apropiadas.
Cualquier modificación cuenta con una leyenda que indica si el proyecto se encuentra al día,
con alguna variación leve o significa un riesgo en la operación.
53
Figura 19. Ficha semanal de seguimiento de proyecto.
54
5.1.4 Alcance Inicial.
Detallamos en esta fase como debería ser el proceso para poder detallar los pasos a
seguir:
• Pre proceso: Convertirá la base de datos cliente en una base de datos estándar
necesaria para procesamiento.
• Validación, transmisión y procesamiento SMS: Validará la base de datos
estándar y procesará los mensajes para ser retransmitidos al proveedor SMS, así como
recuperar los estados.
• Envío tramas a plataforma omnicanal: Enviará la información sobre los envíos
y gestiones de los SMS.
Proceso TOBE: Envío de SMS
Figura 20. Proceso de Envío de SMS.
55 5.1.5 Requisitos alcance inicial.
Aplicativo simple para convertir la BBDD del cliente en la BBDD estándar de
Dataimágenes, solo este aplicativo será desarrollado a medida para cada cliente y producto por
el equipo de ingenieros de la plana de la empresa.
Aplicación para validación datos SMS que valida la estructura y reglas de negocio sobre
la BBDD.
Aplicación de avance de fases que controlará las fases del procesamiento SMS
Modificaciones en portal WEB actual.
Aplicación de envío de SMS a proveedor: Envío de Mensajes a través del proveedor
SMS
Aplicación de consulta de estados a proveedor que consultará las gestiones de los SMS
enviados
Aplicación de envío estados a plataforma omnicanal que genera y transmite tramas
sobre los disparos y gestiones.
5.1.6 Metodología del Proyecto.
El proyecto contempla cuatro hitos de inicio a fin que son necesarios para el control y
documentación de este.
Figura 21. Metodología del Proyecto.
INICIO
Descripcion del Alcance
Estimación Inicial
Acta del Proyecto
PLANIFICACIÓN
Planificación del Proyecto
Kick Off
Planes de Trabajo
EJECUCIÓN
Implementación de la Solución de SW
BETA Aplicaciones SW
Pruebas Integrales
Pruebas de Aceptación
Puesta en Marcha
Acompañamiento Postproducción
CIERRE
Cierre del Proyecto
Informe de la marcha blanca
Acta de cierre
56
Se destaca la parte de la ejecución que es la parte central del proyecto con las
siguientes fases:
Figura 22. Fases en la ejecución del proyecto.
5.1.7 Actividades del Proyecto.
Se detallan las actividades mencionadas en la metodología.
Figura 23. Listado de actividades según metodología aplicada.
Análisis Diseño ConstrucciónPruebas
IntegralesPruebas de Aceptación
Despliegue y Postproducci
ón
EJECUCIÓN
57
5.2 Cronograma
El cronograma de implementación del proyecto tiene 57 días hábiles detallados por
actividades.
Figura 24 Gantt del proyecto
5.3 Presupuesto
5.3.1 Horas hombre
El perfil es un analista programador y se requieren 311 horas hombre de este personal
que son equivalentes a 39 días útiles y 1.9 meses.
5.3.2 Almacenamiento
Se utilizara para almacenamiento el servidor existente para distribución electrónica ya
que tiene capacidad ociosa.
58 5.3.4 Ancho de banda
Para este producto se necesita ampliar el ancho de banda en capacidades por Mbps por
mes dada la nueva información a recibir que consumirá recursos directamente relacionados al
producto. El costo en MB se encuentra en la tabla 10.
5.3.5 Aplicativo a desarrollar
El aplicativo ad hoc para el cliente tiene un tiempo estimado de 3-5 días de trabajo por
cliente según complejidad y estos son asumidos por única vez por el cliente para el desarrollo
(980 soles sin incluir IGV)
Con este detalla, el costo del proyecto es de 7000 soles considerando que la opción escogida
es la opción 2 y considera dos meses de honorarios del desarrollador cotizados con un tercero.
Inversión Opción 2
Desarrollador
S/.
7,000.00
Servidor Ya existente
5.4 Conclusiones
Luego de evaluar la propuesta se define SMS integrado con nuestra propia plataforma
como la mejor opción para la generación de nuevos ingresos aprovechando el poder de la
marca que aún es fuerte para documentación regulada y canales masivos
Esta opción es la que tiene mayor aceptación como prueba de concepto por parte de los
clientes actuales de la cartera de la empresa.
Desde un enfoque financiero el proyecto es viable con costos bajos de desarrollo y
aprovechando capacidad ociosa en planta por baja producción, de manera que cumple con
aumento del flujo de caja sin mayor inversión a la de la implementación.
59 5.4 Recomendaciones
Implementar a corto plazo el proyecto considerando el bajo costo de implementación y
los múltiples beneficios como rentabilidad e imagen de marca.
En base a las pruebas de concepto definir un piloto para que los clientes puedan experimentar
todas las capas de valor del producto SMS que ya perciben en nuestros productos actuales.
Realizar propuestas de venta cruzada en productos ya existentes como complemento a los
canales actuales, aprovechando el mismo proceso y generando un canal adicional de envío.
60 Referencias
BBC (2017, 3 de diciembre). Aniversario del SMS: cómo se logró enviar el primer mensaje de
texto de la historia hace 25 años. BBC. https://www.bbc.com/mundo/noticias-42214176
Bermúdez, P. (2013, 2 de agosto). Prueba de Concepto [archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=N9iA95BH02Q
Deloitte. (2016). En la búsqueda de la Omnicanalidad. Recuperado de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/technology/Articulo%20O
mnicanalidad%20-%20reporte.pdf
GARCÍA DIAZ, Montserrat. 2016. Desarrollo de nuevos productos. México: Universidad
Nacional Autónoma de México, 2016.
Gestión (2015, 17 de marzo). El Comercio adquirió 100% de empresa de servicios de impresión
digital Dataimágenes. Gestión. https://gestion.pe/economia/empresas/comercio-adquirio-
100-empresa-servicios-impresion-digital-dataimagenes-152531
Instituto Internacional Español de Marketing Digital (2017). ¿Qué es el marketing digital?
Definición y Estrategias de Marketing Digital. Recuperado de
https://iiemd.com/marketing-digital/que-es-marketing-digital
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. 2008. Fundamentos de marketing. Octava Edición.
México: s.n., 2008. ISBN 978-970-26-1186-8.
61 Mdirector (2017). Las 12 estadísticas de SMS marketing que triunfarán en 2018. Recuperado
de https://www.mdirector.com/sms-marketing/12-estadisticas-de-sms-marketing.html
OSIPTEL (2017, agosto). Reporte Estadístico Agosto 2017. Osiptel. Recuperado de
https://www.osiptel.gob.pe/Archivos/Publicaciones/reporteestadistico_agosto2017/files/a
ssets/common/downloads/Reporte%20Agosto%202017.pdf
Ponce, J, & Tabango, C. (2008). Portal de información de rutas y transportes terrestres del
Ecuador. (Tesis de pregrado). Escuela Politécnica Nacional, Quito, Ecuador.
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (2017). Resolución S.B.S. N ° 3667-2017.
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (2018). Filosofía de regulación y supervisión.
Recuperado de http://www.sbs.gob.pe/acerca-de-la-sbs/filosofia-de-regulacion-y-
supervision
Wachs, D. (2013) Five reasons you should be using SMS based marketing. Recuperado de
https://venturebeat.com/2013/05/08/five-reasons-you-should-be-using-sms-based-marketing/
62
Anexos
ANEXO A. Glosario de términos utilizados
API: Llave de acceso a funciones que se puede utilizar de un servicio web provisto por un
tercero, dentro de una página web empresarial, de manera segura y confiable.
BPO: Proviene de Business Process Outsourcing y se conoce en español como externalización
de procesos de negocios. Se refiere a la subcontratación de funciones de procesos de
negocios mediante proveedores de servicios internos o externos a una empresa.
Omnicanalidad: Estrategia y gestión de canales que tiene como objetivo la integración y
alineación de todos los canales disponibles, con el fin de brindar a los clientes una experiencia
de usuario homogénea a través de los mismos.
Trazabilidad: Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos
preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria
de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado,
a través de unas herramientas determinadas
Web Service: Un servicio web (en inglés, Web Service o web services) es una tecnología que
utiliza un conjunto de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones.
63
ANEXO B. Check list usado en entrevistas
Cliente:
Entrevistado:
Cargo:
Producto/Criteri
o
Cuenta
con
producto
Recursos
Propios/Tercero
s/Mixto
Trazabilida
d genera
valor con
regulador
Importanci
a
integración
con otros
canales
Identificación
con DI
Cambio
por
valor
agrega
do/preci
o
IVR
Videos
Call Center
Oficinas
Redes Sociales
Plataforma
Móvil BPO
Página Web
BPO
SMS BPO
64
ANEXO C. Capacidad Servicio al Cliente
Se desarrolló la evaluación de capacidad de servicio al cliente para determinar el nivel
de involucramiento que debería tener el nuevo producto con esta área.
Fuente: Elaboración propia de servicio al cliente usando datos de la Empresa.
La capacidad general del área es de 1056 horas.
La demanda es de 1119 horas.
Información generada al mes de abril de 2018.
El nuevo producto debe orientarse a la autogestión.
