Propuesta de mejora en los procesos operativos en el...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA DESYSWEB SAC, LIMA, 2018 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas CHRISTIAN DANIEL SÁNCHEZ SAAVEDRA Asesor: Augusto Ángel Castro Retes Lima – Perú 2018
Transcript of Propuesta de mejora en los procesos operativos en el...
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA
DESYSWEB SAC, LIMA, 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
CHRISTIAN DANIEL SÁNCHEZ SAAVEDRA
Asesor:
Augusto Ángel Castro Retes
Lima – Perú
2018
2
RESUMEN ....................................................................................................................... 7
ABSTRACT ..................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 9
CAPITULO I ................................................................................................................... 11
1. Generalidades de la empresa ................................................................................ 11
1.1. Datos generales. .............................................................................................. 11
1.2. Nombre o razón social. .................................................................................... 12
1.3. Ubicación de la empresa. ................................................................................. 12
1.4. Giro de la empresa. .......................................................................................... 13
1.5. Tamaño de la empresa. ................................................................................... 13
1.6. Breve reseña histórica. .................................................................................... 14
1.7. Organigrama de la empresa. ........................................................................... 15
1.8. Misión, visión y política. ................................................................................... 16
1.9. Productos y clientes. ........................................................................................ 16
1.10. Premios y certificaciones. .............................................................................. 17
1.11. Relación de la empresa con la sociedad. ....................................................... 17
CAPITULO II .................................................................................................................. 18
2. Planteamiento del Problema .................................................................................. 18
2.1. Caracterización del área. ................................................................................. 18
2.2. Contextualización y definición del problema. ................................................... 19
2.2.1. Contextualización del problema. ................................................................... 19
2.2.2. Formulación del problema. ............................................................................ 21
2.3. Objetivos. ......................................................................................................... 21
2.3.1. Objetivo general. ........................................................................................... 21
2.3.2. Objetivos específicos. ................................................................................... 21
2.4. Justificación. .................................................................................................... 22
2.5. Alcances y limitaciones. ................................................................................... 22
2.5.1. Alcances. ...................................................................................................... 22
2.5.2. Limitaciones. ................................................................................................. 22
CAPITULO III ................................................................................................................. 24
3
3. Marco teórico.......................................................................................................... 24
3.1. La Logística ...................................................................................................... 24
3.2. Gestión de Almacenes ..................................................................................... 25
3.3. Almacenamiento. ............................................................................................. 26
3.4. Principios de Almacenaje. ................................................................................ 29
3.5. Gestión logística de la cadena de abastecimiento. .......................................... 30
3.6. Sistemas de Almacenamiento. ......................................................................... 31
3.7. Optimización de Almacenes. ............................................................................ 31
3.8. Control de Inventarios. ..................................................................................... 33
3.9. Proceso de Logística en los negocios .............................................................. 33
3.10. Diagrama de Pareto ....................................................................................... 34
3.11. Diagrama Causa-Efecto ................................................................................. 34
3.12. Gestión de procesos ...................................................................................... 34
3.13. Cuadro de Mando Integral (CMI) – Balanced Scorecard ............................... 35
3.13.1. Beneficios del Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard ................ 37
3.13.2. Mapa Estratégico ........................................................................................ 38
3.14. Matriz Tablero de Comando ........................................................................... 38
3.15. Los indicadores .............................................................................................. 38
3.16. Marco Referencial .......................................................................................... 39
3.16.1. Antecedentes. ............................................................................................. 39
3.16.1.1. Nacionales. .............................................................................................. 39
3.16.1.2. Internacionales. ........................................................................................ 41
CAPITULO IV ................................................................................................................ 44
4. Desarrollo del proyecto .......................................................................................... 44
4.1. Alternativas de solución. .................................................................................. 45
4.1.1 Implementar un Manual de Procesos y Políticas del Departamento de
Logística y Almacén ................................................................................................ 45
4.1.2 Implementar un sistema de Calidad basado en ISO 9001-2015 .................... 46
4.2. Evaluación de alternativas de solución. ........................................................... 47
4.2.1 Alternativa 1 - Implementar un Manual de Procesos y Políticas del
Departamento de Logística y Almacén ................................................................... 48
4
4.2.2 Alternativa 2 - Implementar un sistema de Calidad basado en ISO 9001-2015
................................................................................................................................ 50
4.3. Evaluación y viabilidad de la solución escogida. .............................................. 53
CAPITULO V ................................................................................................................. 54
5. Implementación de la propuesta ............................................................................ 54
5.1 Implementación de la propuesta de solución. ................................................... 54
5.1.1. Análisis de la situación interna. ..................................................................... 54
5.1.2. Síntomas frecuentes encontrados ................................................................. 55
5.1.3. Matriz Causa-Raíz ........................................................................................ 61
5.1.4. Lineamiento actual del Departamento de Logística y Almacén ..................... 62
5.1.5. Política propuesta ......................................................................................... 65
5.1.6. Políticas del proceso de Recepción, Almacenaje y Despacho. ..................... 67
5.1.7. Norma de Recepción de Materiales .............................................................. 73
5.1.8. Norma de Almacenaje y Preservación de Materiales .................................... 75
5.1.9. Organización – MOF ..................................................................................... 77
5.1.10. Indicadores de Gestión ............................................................................... 91
5.1.11. Flujograma .................................................................................................. 92
Nuevo Flujograma de Preparación y Despacho de Mercadería .............................. 92
5.1.12. Cuadro de Mando Integral (CMI) - Balanced Scorecard ............................. 93
Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje ...................... 93
5.1.13. Mapa Estratégico ........................................................................................ 95
5.2. Cronograma. .................................................................................................... 97
5.3. Presupuesto. .................................................................................................. 100
Conclusiones ............................................................................................................... 101
Recomendaciones ....................................................................................................... 102
Referencias ................................................................................................................. 103
Anexos ........................................................................................................................ 106
5
Anexos
Anexo 1. Sistema Semáforo de Rotación de Materiales ................................. 106
Anexo 2. Gantt Diciembre 2018 Almacenes ................................................... 107
Anexo 3. Cuadro Códigos de Causa Enero-Julio 2018 ................................... 108
Anexo 4. Códigos de Causa Frecuentes ....................................................... 109
Anexo 5. Modelo de Indicador propuesto ....................................................... 110
Anexo 6. Indicadores, impacto, formulas y responsable ................................. 111
Anexo 7. Mapa de Procesos Desysweb S.A.C. .............................................. 112
Figuras
Figura 1. Mapa de Ubicación Desysweb SAC .................................................. 13
Figura 2. Organización de la empresa Desysweb SAC .................................... 15
Figura 3. Organigrama del Dpto. de Logística y Almacén Desysweb SAC ....... 18
Figura 4. Organigrama de los Dptos., Instalaciones, Marketing y Ventas ........ 19
Figura 5. Esquema del Sistema Logístico Desysweb SAC ............................... 55
Figura 5. Diagrama de Pareto Desysweb SAC ................................................. 56
Figura 6. Diagrama Causa Efecto Desysweb SAC ........................................... 58
Figura 8. Diagrama de flujo propuesto Desysweb SAC .................................... 92
6
Tablas
Tabla 1. Tamaño de la empresa Desysweb S.A.C. .......................................... 14
Tabla 2. Ventas del año 2017 Desysweb SAC ................................................. 48
Tabla 3. Venta total anual 2017-Venta promedio mensual -Valor asignado ..... 49
Tabla 4. Análisis Costo-Beneficio Alternativa 1 ................................................ 49
Tabla 5. Gastos de Implementación SGC basada en ISO ................................ 51
Tabla 6. Análisis Costo-Beneficio Alternativa 2 ................................................ 52
Tabla 7. Síntomas Frecuentes .......................................................................... 55
Tabla 8. Matriz Causa-Raíz .............................................................................. 61
Tabla 9. Lineamiento del Departamento de Logística y Almacén ..................... 63
Tabla 10. Manual de Procedimientos y Política propuesta………..................... 65
Tabla 11. Política de Recepción Almacenaje y Despacho propuesta ............... 68
Tabla 12. Norma de Recepción de Materiales .................................................. 73
Tabla 13. Norma de Almacenaje y Preservación de Materiales ....................... 75
Tabla 14. MOF del Departamento de Operaciones y Logistica Propuesto ...... 77
Tabla 15. Indicadores de Gestión propuesto ................................................... 91
Tabla 16. BSC de la empresa Desysweb SAC ................................................. 94
Tabla 17. Mapa estratégico de la empresa Desysweb SAC ............................. 96
Tabla 18. Cronograma de Actividades 2018 .................................................... 98
Tabla 19. Cronograma de Actividades 2019 ..................................................... 99
Tabla 20. Presupuesto 2018-2019 Departamento Operaciones y Logística ... 100
7
RESUMEN
El presente trabajo de suficiencia profesional está orientado al sector logístico en
telecomunicaciones, considera las actividades realizadas para la “Propuesta de mejora
en los procesos operativos en el almacén”, donde consideramos la problemática dentro
del Departamento de Logística y Almacén de la empresa Desysweb S.A.C.
El trabajo realiza una propuesta dinámica, emplea herramientas para mejorar los
procesos operativos del Departamento de Logística y Almacén, además, el impacto en
otras áreas, las cuales se relacionan para mejora y satisfacción de los clientes, con el
objeto principal de eliminar demoras y optimizar los tiempos en las atenciones.
Se revisan las áreas de gestión logística, se identificaron los problemas más
significativos los cuales nos llevaron a realizar un análisis causa raíz para enunciar
propuestas de mejora continua en sus procesos, además, se consideró el Balance
Scorecard teniendo en cuenta los objetivos de la empresa alineada a las políticas y
valores corporativos.
Finalmente se revisaron los procesos y procedimientos para la mejora del sistema
de almacenaje, se proponen controles con indicadores de gestión para tomar decisiones
con el propósito de incrementar su productividad, reducir los costos y eliminar gastos no
contemplados en el presupuesto.
8
ABSTRACT
The present work of professional sufficiency is oriented to the logistics sector in
telecommunications, considers the activities carried out for the "Proposal for improvement
in the operational processes in the warehouse", where we consider the problems within
the Department of Logistics and Warehouse of the company Desysweb S.A.C.
The work makes a dynamic proposal, uses tools to improve the operational
processes of the Logistics and Warehouse Department, as well as the impact on other
areas, which are related to improvement and customer satisfaction, with the main
objective of eliminating delays and optimizing the times in the attentions.
Logistics management areas are reviewed, the most significant problems were
identified, which led us to carry out a root cause analysis to enunciate proposals for
continuous improvement in their processes, in addition, the Balance Scorecard was
considered taking into account the objectives of the aligned company to corporate policies
and values.
Finally, the processes and procedures for the improvement of the storage system
were reviewed, controls are proposed with management indicators to make decisions with
the purpose of increasing their productivity, reducing costs and eliminating expenses not
included in the budget.
9
INTRODUCCIÓN
En la actualidad para que un almacén obtenga un funcionamiento adecuado, es
necesario que este enfocada en el control, sobre todo el proceso de ingreso y salida de
materiales al almacén general, es decir a las actividades primarias básicas tales como:
recepción de productos según su tamaño, peso y volumen, acondicionado en las áreas o
ubicaciones físicas bien definidas según la rotación, entre otros.
En este sentido la logística comprende un cumulo de actividades que, son parte
del sistema logístico, de las cuales el almacén es uno de los elementos más importantes
y dentro del mismo se encuentra el suministro y distribución física, siendo estas las más
importantes para el buen funcionamiento de las organizaciones.
Entre las causas más relevantes encontradas en el presente trabajo de suficiencia
profesional es la poca confiabilidad de las ubicaciones físicas debido a errores en la
recepción de materiales consignados por el proveedor y las compras realizadas, además
la falta de seguimiento en las entregas a los clientes creando un ambiente de desorden
y poca confiabilidad en los inventarios, teniendo en consecuencia un desbalance negativo
en la rendimiento de la empresa, además la generación de data en cuadros de Excel no
es confiable debido a ingresos o egresos posterior a sus entregas o recepciones al
almacén general por parte del personal administrativo, creando discrepancias en las
cantidades entre el Excel y la ubicación física de los productos.
Analizando lo expuesto y considerando el contexto problemático la empresa tiene
serias dificultades en sus procesos internos, generando impactos negativos en sus
clientes penalizando los abastecimientos no realizados en los tiempos establecidos,
además de no tener un diseño de almacén (layout) con ubicaciones definidas para un
control adecuado de sus ingresos de materiales hacia el almacén general teniendo
demoras y dificultades en las entregas a sus clientes, en este sentido es necesario gestar
herramientas que permitan a la organización mejorar la situación actual para garantizar
la entrega oportuna a los clientes teniendo la perspectiva de una afable gestión del área
en estudio.
10
Finalmente, la empresa pasa por un problema administrativo operativo que, de no
tomar las medidas en la corrección de sus procesos, se volverá en una desventaja frente
a la competencia que cada día tiene un comportamiento más agresivo.
11
CAPITULO I
1. Generalidades de la empresa
Desysweb S.A.C. es una empresa dedicada a brindar servicios de tecnologías de
información a nivel nacional, es especializada en su rubro cumpliendo con los estándares
de eficiencia del mercado agregando valor a sus clientes con la rapidez en la entrega de
proyectos especializados y de consultoría.
Constituida el 11 de Enero del 2002, de capitales peruanos cuenta con presencia
en las principales ciudades del país como Lima, Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Cuzco,
Iquitos, Juliaca, Piura, Trujillo, Huaraz, Huancayo, Abancay, Ica y Tacna, logrando
consolidarse como un socio estratégico de las principales empresas del país en base al
uso de tecnologías innovadoras y permitiendo a los clientes obtener el máximo valor y
una buena gestión de su plataforma tecnológica incrementando su productividad y
calidad del servicio al cliente. Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de:
www.desysweb.pe/
Desysweb cuenta con ingenieros en telecomunicación especializados en la gestión
de proyectos, certificados en PMP y miembros del Proyect Management Institute los
cuales nos dan el respaldo en brindar servicios de calidad, flexibles y a la medida de
nuestros clientes.
1.1. Datos generales.
Desysweb es una empresa de servicios en telecomunicaciones que desarrolla
varias líneas de trabajo, además, ejecuta proyectos a medida del cliente, gracias a esta
diversificación ha logrado una estabilidad en el mercado que ha logrado ser proveedor
de servicios para América Móviles S.A., empresa de telefonía celular en el Perú de la
marca Claro como su mayor cliente.
En la actualidad cuenta con menos de cien colaboradores a nivel nacional,
profesionales y técnicos capacitados, además de estar calificados para la realización de
proyectos, monitoreo y gestión de las operaciones a nivel nacional.
12
Entre sus principales socios estratégicos para el giro del negocio cuenta con
marcas que respaldan a la empresa en el rubro de infraestructura y telecomunicaciones.
¿Quiénes somos?
Somos un grupo de profesionales especialistas en consultoría, diseño, gestión de
proyectos e implementación de soluciones de tecnología de la información (TI),
telecomunicaciones y fibra óptica, incluyendo proyectos a la medida y llave en mano,
permitiendo que los recursos de TI sean aprovechados al máximo y estén alineados con
los objetivos corporativos del negocio. Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de:
www.desysweb.pe/
1.2. Nombre o razón social.
Razón Social: DESYSWEB S.A.C.
RUC: 20503795079
Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de: www.desysweb.pe/
1.3. Ubicación de la empresa.
Dirección legal: Av. Esteban Campodónico 474. Urb. Santa Catalina, La Victoria.
Teléfonos: (511) 612-0333 / (511) 748-0102 NOC/SOC: +511 630-808
Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de: www.desysweb.pe/
13
Figura 1. Mapa de ubicación de la empresa Desysweb S.A.C. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/place/Desysweb+SAC
1.4. Giro de la empresa.
La empresa Desysweb S.A.C. se encuentra catalogada en el giro de servicios del
sector telecomunicaciones, la actividad económica según la Superintendencia de
Administración Tributaria (SUNAT) es telecomunicaciones (Actividad económica: 64207-
6209). Recuperado de: https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
1.5. Tamaño de la empresa.
Desysweb S.A.C está calificada como pequeña empresa, cuenta con 45
colaboradores y sus ventas anuales no superan las 1,700 UIT según DS. 380-2017-EF
(1 UIT es S/ 4,150 soles para el 2018).
14
Tabla 1
Tamaño de la empresa Desysweb S.A.C.
Pymes en el Perú
Características Número de Trabajadores Nivel de venta anual
Pequeña empresa De 0 a 100 El monto máximo 1700 UIT
Nota: Monto UIT 2018 es de S/. 4,150 soles, estipulada por el MEF. Recuperado de:
http://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/valor-de-la-unidad-impositiva-tributaria-durante-el-ano-
2018-decreto-supremo-n-380-2017-ef-1600493-1/
1.6. Breve reseña histórica.
Constituida en enero del 2002, de capitales peruanos, empieza sus actividades el
21 de enero del 2008, con un grupo de 20 profesionales en telecomunicación, en este
tiempo de 6 años de arduo trabajo en la ciudad de Lima la empresa era gerenciada por
el Sr. Alex Gutiérrez hasta marzo del 2011, profesional de vasta experiencia en
consultoría y dirección de proyectos en TI, quien, con el Sr. Oswaldo Veas Santa Cruz y
su equipo de profesionales deciden impulsar la cartera de clientes para los trabajos
solicitados por las empresas de telecomunicaciones a nivel nacional, finalmente en abril
del 2011 el Sr. Veas Santa Cruz llega a la gerencia general, tomando las riendas de la
empresa, además es quien logra expandir la marca a nivel nacional en las 23 provincias
donde se ofrece los servicios de TI para tener una rápida respuesta a las necesidades
del mercado.
15
1.7. Organigrama de la empresa.
Figura 2. Organigrama de la empresa Desysweb S.A.C.
Fuente: Manual de Organización y Funciones Desysweb SAC (2017, p. 7)
16
1.8. Misión, visión y política.
Misión
Brindar servicios especializados en tecnologías de la información enfocados en lograr
incrementar la competitividad y productividad del cliente. Recuperado de: Desysweb
SAC, recuperado de: www.desysweb.pe/
Visión
Ser el socio estratégico de confianza y de primer nivel que permita a las empresas
su sostenido crecimiento del negocio. Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de:
www.desysweb.pe/
Política
Referente a nuestros clientes, ofrecemos un servicio de calidad y seguridad
teniendo cuidado de la información que nos proporciona cumpliendo los requisitos para
satisfacer sus necesidades.
Referente a la empresa, trabajamos para la mejora continua de nuestros procesos
cumpliendo los objetivos trazados para rentabilizar y hacer crecer la empresa.
Fuente: Manual de Política de Calidad Desysweb SAC (2017, p. 10)
1.9. Productos y clientes.
Servicios que ofrece la empresa Desysweb S.A.C.
Servicios de instalación, mantenimiento y operación de Redes TI, Telecomunicaciones y
Fibra óptica, Servicios de ingeniería, Gestión de Proyectos, Consultoría, Servicios
Gestionados, Cableado estructurado, Redes de fibra óptica, Redes LAN y WAN, Análisis,
Monitoreo y Gestión de redes TI, Optimización WAN y Aceleración, Seguridad Perimetral,
Radio Enlaces, Seguridad informática. Recuperado de: Desysweb SAC, recuperado de:
www.desysweb.pe/
17
Clientes:
Entre los principales clientes se encuentra:
- América Móviles del Perú S.A. (Claro).
- Telefónica del Perú S.A. (Movistar).
- Ericsson.
- Bitel.
- Motorola.
- Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
- Jockey Plaza.
- Entre otros.
1.10. Premios y certificaciones.
Desysweb SAC no cuenta con premios y certificaciones.
1.11. Relación de la empresa con la sociedad.
La empresa Desysweb, al prestar servicios a sus clientes está obligada a manejar
los residuos que genera de forma eficiente sin dañar el medio ambiente en el lugar de
trabajo, cumpliendo con la RSE en Lima y Provincias ya que subcontrata a una empresa
especializada que gestiona los residuos sólidos y electrónicos para su posterior
destrucción o segregación, de esta manera al gestionar los residuos debe presentar la
documentación de sustento a la empresa a quien brinda el servicio para que esta pueda
realizar el pago correspondiente.
18
CAPITULO II
2. Planteamiento del Problema
2.1. Caracterización del área.
Las principales funciones del departamento de Logística y Almacén de la empresa
DESYSWEB SAC son la custodia fiel de los materiales y las entregas en los plazos,
tiempos y condiciones oportunas enfocada a la satisfacción del cliente externo,
asegurando que todos los proyectos reciban los suministros y materiales completos y a
tiempo.
Dentro de sus objetivos encontramos: cumplir con los procesos y procedimientos
para la recepción, almacenamiento, conservación y entrega de los materiales y su
registro, garantizando su buen estado, la entrega a tiempo y en las cantidades completas,
proporcionando información confiable, sin embargo, se observa que no cuenta con
indicadores.
Este departamento está compuesto por cinco personas, el jefe de Logística, quien
supervisa las labores de un asistente de compra local y materiales diversos, dos
asistentes de almacén quienes cumplen la labor operativa de ingreso y salida de
materiales, finalmente un chofer quien presta atención inmediata a las necesidades
externas de requerimiento de materiales y apoyo en las instalaciones.
Figura 3. Organigrama del departamento de Logística y Almacén de la empresa Desysweb S.A.C.
19
Fuente: Manual de Organización y Funciones Desysweb SAC (2017, p.7)
Las áreas afectadas por la gestión del departamento de logística y almacén son
los departamentos de Instalaciones, Marketing y Ventas, ya que estas actúan
directamente con el cliente externo.
Figura 4. Organigrama de los departamentos de Instalaciones., Marketing y Ventas de la empresa
Desysweb S.A.C.
Fuente: Manual de Organización y Funciones Desysweb SAC (2017, p.7)
El rol del Bachiller es el de asistir al Gerente de Operaciones, dentro de sus
funciones es llevar el control de los gastos de todas las áreas en mención, teniendo
responsabilidad interna y externa en el cumplimiento de los presupuestos asignados.
2.2. Contextualización y definición del problema.
2.2.1. Contextualización del problema.
En el almacén, motivo de investigación de trabajo, las operaciones se
caracterizan por que sus procedimientos internos y externos de atención al cliente
no se encuentran debidamente diseñados para la mejora de sus procesos
operativos. Dado que, se originan tiempos prolongados para el picking de
materiales, generando una demora en la entrega de materiales hasta la salida de
los mismos, también se observan errores en la recepción, almacenamiento y
despacho por no tener procesos adecuados, además, falta de confiabilidad en los
niveles de inventarios, debido a la falta de exactitud al momento de registrar sus
variaciones (entradas y salidas); así mismo el difícil acceso a los materiales ya que
20
no existen procedimientos de control de las operaciones diarias y en consecuencia
los espacios no están organizados de manera racional.
El nivel de inventario no obedece a un plan de requerimiento de materiales
generando, según sea el caso, acumulación, faltantes y demora en la atención de
materiales por devolución, que no permite un uso adecuado de la inversión y en la
parte operativa el buen uso de los espacios en el almacén; esto trae como
consecuencia desorden en el área no permitiendo la manipulación adecuada, lo
que trae por añadidura el deterioro de los productos por sus constantes
movimientos lo que, en consecuencia, genera materiales devueltos por defectos,
que al momento de ser entregados a los clientes dado su deterioro se producen
reclamos y devoluciones.
Estos problemas dan lugar a penalidades a la empresa exigidas por parte
de los clientes, así mismo estos artículos devueltos pasarán, en el mejor de los
casos, a formar parte de los materiales en recuperación que finalmente se vuelven
artículos que no se pueden utilizar y pasan a ser inservibles.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, podemos identificar que, los
controles, procesos y procedimientos internos del almacén afectan a todos los
clientes internos y externos, dentro de ellos a los departamentos de Proyectos y
Comercial quienes tienen como responsabilidad el de realizar las coordinaciones
y el trato directo con los clientes, supervisando la ejecución de estos trabajos.
En este sentido, se va a usar como sustento el diagrama de Pareto y el
Método Causa-Efecto.
El Diagrama de Pareto nos permite mostrar gráfica y cuantitativamente los
diferentes problemas e identificarlos para luego separar las pocas causas que
provocan la mayor parte de los problemas, además nos va a permitir facilitar la
comparación de varios procesos de la empresa, teniendo en cuenta que, el
principio de Pareto nos manifiesta que el 80% de los problemas se debe al 20%
de las causas.
21
2.2.2. Formulación del problema.
Se evidencia que, la forma de conducir las actividades en el almacén de la
empresa Desysweb SAC no obedece a procesos debidamente diseñados ya que
se encuentran desactualizados, lo que origina un incremento en el costo a las
operaciones e insatisfacción del cliente, toda vez que estos se incrementan como
consecuencia de las penalidades y pérdidas que son trasladados a las órdenes de
trabajo reduciendo los márgenes de ingreso en la empresa.
Como consecuencia, el problema que se nos plantea es el siguiente:
Se hace necesario realizar propuestas que permitan mejorar los procesos
operativos en el almacén de la empresa Desysweb SAC.
2.3. Objetivos.
El objetivo del presente trabajo de suficiencia profesional consiste en proponer
mejoras para la gestión logística de la empresa Desysweb, con el fin de optimizar los
procesos, gestione y administre los recursos de forma eficiente.
En este sentido, la importancia consiste en reducir la pérdida de materiales y
aumentar la satisfacción del cliente, mejorando los trabajos administrativos, acortando
tiempos e información, optimizando los tiempos de atención, actualizando la información
confiable en el momento justo para que la gerencia pueda tomar la mejor decisión.
2.3.1. Objetivo general.
Proponer mejoras en los procesos operativos en el almacén general de la
empresa Desysweb SAC con el propósito de optimizar la gestión operativa en el
almacén.
2.3.2. Objetivos específicos.
Elaborar un manual de procedimientos y políticas para mejorar los procesos
operativos en el área de almacén.
Establecer indicadores de gestión para mejorar los procesos operativos en
el área de almacén.
22
2.4. Justificación.
La justificación para llevar a cabo el presente trabajo de suficiencia profesional es,
que se cuenta con soporte administrativo que permite diseñar los procesos con personal
preparado y capacitado, teniendo en cuenta el beneficio que se obtendrá por implementar
el diseño en sus procesos. Finalmente, el beneficio cuantitativo y cualitativo se entregará
a la gerencia para la toma de decisiones referente a sus procesos, siendo estas
propuestas de beneficio.
Esta propuesta va a permitir una mejora en el servicio a sus clientes y una
disminución en pérdida de ventas y en consecuencia un ingreso económico a la
organización.
2.5. Alcances y limitaciones.
El trabajo de suficiencia profesional de estudio se ha realizado teniendo
como base las actividades logísticas propias de almacén, despacho y distribución
de la empresa Desysweb SAC.
2.5.1. Alcances.
El alcance, del presente trabajo de suficiencia profesional influye en las
áreas de proyectos, comercial y logística. Estas áreas se afectan y están
directamente relacionadas con el servicio que brindan al cliente, finalmente se
afectan las áreas de gerencia, contabilidad y finanzas ya que no reciben la
información confiable de las existencias para presentar a las entidades
gubernamentales y a la gerencia general. En este sentido se tendrá una mejor
claridad de la situación en las mencionadas áreas y se implementaran las mejoras
con el fin de generar valor a la empresa.
2.5.2. Limitaciones.
El presente trabajo de suficiencia profesional se limita a solucionar los
problemas del área de logística y almacén de la empresa Desysweb S.A.C.,
referente a la información proporcionada en algunas áreas fue imposible tener
información inmediata, para resolver esta situación se realizó una exploración de
datos.
23
La empresa Desysweb S.A.C., no limita el desarrollo del presente trabajo
de suficiencia profesional, la bibliografía es moderada, no se han encontrado
trabajos de investigaciones que analicen simultáneamente: Procesos,
procedimientos y el uso de herramientas de Gestión Administrativa como el BSC,
además, las investigaciones de los antecedentes encontradas se encuentran de
manera aislada.
24
CAPITULO III
3. Marco teórico
3.1. La Logística
Ballou nos refiere que:
La definición del diccionario para el termino logística es la siguiente:
Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar
material, personal e instalaciones. Esta definición pone a la logística en un
contexto militar. Dado que los objetivos y las actividades empresariales difieren de
las militares, esta definición no capta la esencia de la gerencia o dirección de la
logística en los negocios. (2004, p. 4).
En este sentido, lo que comenta Ballou es hacer una comparación entre la logística
militar y la de negocios no es igual ya que no capta en si la logística actual en los
negocios, empero en lo referente a almacenes procura realizar, mantener y transportar
el material de un punto a otro.
Además, Ballou comenta:
En ésta. La logistica también se ocupa del flujo de los servicios, así como de los
bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También sugiere
que la logistica es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que
tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los
clientes cuando y donde deseen adquirirlos. (2004, p. 4).
25
Esta definición, según él autor, la logística hace énfasis que forma parte del
sistema de la cadena de suministros y es una idea de control de flujos ya que debe crear
satisfacción al cliente desde el punto de partida de los materiales hasta su disposición
final.
3.2. Gestión de Almacenes
Según Ferrín nos menciona:
El almacén es una instalación que supone una inmovilización a largo plazo, bien
sea porque se ha adquirido en propiedad el solar y se ha construido el edificio, o,
en caso de arrendamiento, por el conjunto de inversiones en el diseño y montaje
de estanterías y medios mecánicos para la manutención. (2007, p. 88).
Según Anaya nos dice:
En este sentido los procesos de la gestión de almacenes se apoyan en tres
parámetros: disponibilidad, rapidez en la entrega y fiabilidad, en otras palabras, la
eficacia de esta gestión consiste en lograr los objetivos de servicio establecidos
por el departamento comercial con un nivel de costo aceptable para la
organización (2007, p. 195).
Al respecto Soret de Los Santos sostiene:
La cadena de suministros, SC, comprende procesos de planificación estratégica y
de planificación táctica, así como de planificación operativa y de ejecución.
A nivel de ejecución: Gestión de inventarios y gestión de pedidos.
26
No obstante, existen otras actividades que no siendo estrictamente especificas en
la logística requieren especial atención, como es la gestión de compras, gestión de
materiales o el control de la calidad (2006, p. 21).
En este sentido y tomando como referencia las definiciones antes mencionadas:
Las empresas deben tener un buen sistema de planeamiento, control y gestión de
las existencias.
Mantener un buen nivel de inventario según la capacidad de almacenamiento debe
racionalizar el uso de su espacio en función al plan de requerimiento de materiales lo
mismo que permitiría un uso racional de los mismos.
Optar por una adecuada rotación de inventarios de acuerdo con el plan de
requerimiento de materiales.
El administrador debe diseñar controles de los inventarios de manera tal que, en
su dimensionamiento deben ser usados de manera óptima.
La optima rotación de inventarios, va a permitir llevar a cabo un plan de
requerimiento de materiales, conjuntamente, va a evitar que las existencias se conviertan
en obsoletos o inservibles por motivos de una rotación inadecuada.
3.3. Almacenamiento.
Según Ferrín nos menciona:
La planificación de las operaciones de almacenamiento y distribución exige
cuantificar un gran número de factores que determinan la necesidad de medios del
sistema logístico. El producto suministrado por el proveedor puede presentar
distintas formas: solidos o fluidos a granel; material suelto o en jaulas o
27
contenedores; en sacos o bolsas, tubos, perfiles o barras; chapas o planchas, y
otros, acondicionados en embalaje (2007, p. 87).
Se debe mencionar que, los materiales suministrados por el proveedor deben tener
un espacio físico determinado por la administración para disponer de ellos de manera
rápida y eficiente.
El planeamiento debe considerar las ordenes de trabajo por atender y abastecer
los materiales adecuados.
Según García nos dice “El espacio necesario para el área de recepción, Almacén,
Despacho depende del volumen máximo de mercancía que se descarga y del tiempo de
su permanencia en ella” (2008, p. 216).
En este sentido el espacio en un almacén es de mucha importancia, la asignación
de los materiales en sus ubicaciones permitirá un control y administración total de lo que
se encuentre en estas posiciones, usando herramientas como el sistema ABC y el control
de kárdex para atribuir de manera efectiva los espacios físicos y en consecuencia realizar
movimientos de los inventarios de manera más fluida y dinámicas obteniendo como
resultado un mejor control aminorando las pérdidas y la obsolescencia.
Maynard explica que “Este proceso es un proceso crítico de la cadena de
suministros porque influye directamente sobre la confiabilidad del inventario y de las
entregas futuras. En esta área se permite asegurarse de la conformidad cualitativa y
cuantitativa de la mercancía entregada” (2003, p. 208).
El autor pone énfasis en la confiabilidad de inventario ya que el almacenamiento
es un proceso crítico para las entregas a futuro ya que directamente está relacionada con
el nivel de servicio al cliente final.
Maynard detalla que:
En el área de almacenamiento se realizan los procesos de organización de las
mercancías en los racks o estantes, bajo el sistema FIFO, cuales mercancías que
28
son primeras en entrar, son las primeras en salir; donde se dan la identificación y
ubicación se dará bajo la sistematización (WMS), dependiendo de la carga y así
mismo serán distribuidos por módulos, secciones durante el almacenamiento
(2003, p. 68).
El este sentido el autor nos pone en claro que la rotación de los materiales según
el sistema FIFO es el factor principal en la rotación.
Para entender las necesidades de almacenamiento tenemos que considerar dos
tipos de ubicaciones, las fijas y las aleatorias.
Las ubicaciones fijas son exclusivas para determinados materiales y no se podrían
usar para almacenar otros de diferente volumen o tamaño, por el contrario, las
ubicaciones aleatorias se pueden usar en cualquier momento por diferentes tipos de
material.
Maynard, además, explica:
En el momento de despacho, donde el sistema edita una orden de despacho,
donde el jefe de bodega se contacta con un transporte disponible que se presente
en una hora y fecha y sitio donde será llevada la carga; se despacha la carga de
los productos que estén en buen estado y si se da de productos defectuosos se
dará el procesos de selección y recuperación de los mismos, las estibas en los
vehículos de transporte deben realizarse cumpliendo con las estipulaciones de
manipulación y patrón de estiba correspondiente (2003, p. 72).
El autor hace referencia a la zona final antes de ser estibado los productos,
también es la zona de cambio de embalajes ya que se encuentran consolidados todos
los pedidos, luego se realiza la estiba de materiales y finalmente se realizan los controles
de salida para darle un servicio eficiente al cliente sin retornos.
29
Gómez, menciona que:
En esencia, la logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades
necesarias para llevar a cabo cualquier proyecto. Para ello se tienen en cuenta las
variables que lo definen, estableciendo relaciones que existen entre ellas. Así la
logística no es un concepto realmente nuevo para nosotros. (2011, p. 8).
Gómez nos dice: ”Desde el punto empresarial, logística se refiere a la forma de
organización que adoptan las empresas en lo referente al aprovisionamiento de
materiales, producción, almacén y distribución de productos. (2011, p. 8).
En este sentido y según el autor la logística de este tiempo ha sufrido múltiples
cambios ampliando su campo de acción en tres entornos:
- Como distribución física, la logística se concentra en disminuir los costos en el
transporte.
- Como integradora de actividades internas de ingreso y salidas de materiales en
la empresa.
-Como integradora de actividades externas de ingreso y salida de materiales de la
cadena de suministro en la que se relacionan empresas con el objetivo de conseguir una
ventaja competitiva en la fabricación de escala (disminución de costos) y una ventaja
competitiva de beneficios monetarios (disminución de precios).
Finalmente, como concepto el proceso de logística se da en una sola palabra:
Integración, es decir a todas las actividades realizadas para la máxima eficacia y de
reducción de gastos posibles.
3.4. Principios de Almacenaje.
Según García, nos refiere “El tamaño y distribución de estas tres áreas depende
del volumen de operaciones y de la organización de cada empresa en lo particular. Estas
30
pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro
de un solo local” (2008, p. 220).
Podemos decir que, la distribución física del almacén debe estar orientada a
recorridos mínimos, cantidad correcta, lugar correcto, momento exacto y productos
correctos, además de tener una flexibilidad para posibles cambios.
En este sentido el servicio en las operaciones en la logística de distribución es
pieza importante desde la estrategia de la empresa, como punto de vista inicial ya que
establece una ventaja frente a sus competidores.
3.5. Gestión logística de la cadena de abastecimiento.
Para Zuluaga:
La gestión logística es el arte del almacenaje, movimiento de mercancías y de
información, su buena práctica disminuye los costos, aumenta la velocidad de
respuesta, y mejora el nivel de servicio. La gestión logística implica una
administración coordinada de los flujos del material y de información. Su objetivo
es simplificar la cadena de abastecimiento para controlar costos, mejorar la
calidad, maximizar el servicio y aumentar el beneficio. Conseguir el equilibrio en la
cadena de abastecimiento, implica jugar con demasiadas variables, pero
conseguirlo es lograr generar valor en una organización. La buena implementación
de estrategias logísticas retira procesos innecesarios, agrega valor a las
actividades de una empresa y la hará más competitiva (2012, p. 19).
El autor nos refiere a la gestión logística como un arte, este se refleja en el
almacenaje y movimiento interno de mercancías el cual agrega valor a las actividades,
además la administración coordinada tiene como objetivo hacer más simple la cadena de
31
abastecimiento, de esta manera tener mayor control en los gastos, costos, aumentar la
rentabilidad y mejorar el servicio.
3.6. Sistemas de Almacenamiento.
Ballou nos dice “Por ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir
control de radiofrecuencia de todas las tareas, estándares y medidas de desempeño,
cuenta del ciclo de existencias y programación del muelle, por nombrar unas pocas”.
(2004, p. 153)
Esta modalidad de sistemas es muy importante en las empresas ya que lleva el
control exhaustivo de sus existencias, además, es dinámico, acorta tiempos y mejora la
productividad.
Además, uno de los objetivos es el servicio y la satisfacción del cliente, los
procesos de los requerimientos de pedidos y de información que debe emplearse,
además de las políticas de inventario, sistemas de almacenamiento, manejo y control del
producto deberían estar automatizados para evitar errores.
Al respecto Ballou explica que “El manejo de materiales se refiere a las actividades
de carga y descarga, al traslado del producto hacia y desde las diversas ubicaciones
dentro del almacén y a recoger el pedido” (2004, p. 472).
En el proceso de carga y descarga se deben considerar aspectos de movimientos
difíciles y complicados ya que conllevan a inspecciones de calidad, es decir se debe
considerar el trasladar de una ubicación a otra.
Ambas funciones deben tener un completo cuidado ya que sin control podríamos
causar pérdidas importantes por manipulación, robo o mala digitación del material
ingresado o entregado.
3.7. Optimización de Almacenes.
Para Ferrín nos menciona:
32
El objetivo básico de la función de almacenamiento es la custodia de los productos,
en condiciones apropiadas para el suministro al proceso de fabricación-venta,
evitando el deterioro del material y permitiendo la realización de inventarios de
control, esto supone la realización de ciertas tareas: Recepción, almacenamiento,
comprobación periódica y expedición. (2007, p. 47).
En este sentido para optimizar el almacén se deben usar las metodologías de
trabajo estudiadas al detalle para reducir los tiempos de trabajo y los recorridos que no
agreguen valor, todos los aspectos físicos como peso, volumen, apilamiento, resistencia,
embalaje deben ser consideradas para su tratamiento y facilidad de despacho y
recepción en el almacén
Las actividades principales que se relacionan con el almacenamiento son los
inventarios, recepción y despachos teniendo en claro estos aspectos podemos tener una
eficiente administración del almacén.
Optimización
Lozano nos dice “Optimizar algo es conseguir los máximos objetivos con el mínimo
esfuerzo” (2002, p. 31).
En este sentido las empresas buscan continuamente las oportunidades de mejora
para obtener una ventaja competitiva, para ello se han vuelto conscientes de lo importante
que es la optimización de sus almacenes y en consecuencia de la logística en general
tanto interna como externa, además es parte esencial de valor agregado para sus clientes
ya que conlleva a la identificación de costos ocultos.
Todas las empresas están orientadas a procesos para alcanzar sus objetivos, sus
metas, para ello tienen recursos que facilitaran el logro de estos, por ello es clave
optimizar sus procesos para darle una flexibilidad a la empresa con el objetivo de
conseguir rentabilidad y estar preparada para habituarse a la variación repentina que el
mundo de la logística tenga por delante.
33
3.8. Control de Inventarios.
Para Guerrero, nos menciona “La clasificación de modelos de inventarios, que por
su tipo de demanda dependen de otras condiciones como el tipo de producto, modelos,
tiempos de entrega, reposición, etc.” (2009, p. 18).
Se menciona la clasificación ABC como un método que clasifica las existencias
para determinar un nivel de supervisión y control que nos lleven a un mejor manejo de
estos, cualquier empresa que integre este sistema podrá mantener los beneficios como
la mejor rotación y en consecuencia ahorros en costos en los inventarios.
La clasificación de los materiales siguiendo el sistema ABC ayuda a los
administradores de almacén a llevar un control y seguimiento sobre las existencias, por
lo que se reflejaran en los controles de inventario, siendo estas el capital invertido por las
empresas y su cuidado, control y registro debe ser muy selecto.
En este sentido, dentro de los almacenes, existen una gran variedad de materiales
que tienen asignado un valor monetario que pueden variar según su tamaño, peso,
volumen o uso y es común que una pequeña parte de ellos signifique un alto valor en las
existencias dentro del almacén.
3.9. Proceso de Logística en los negocios
Ballou, nos comenta:
La novedad de este campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las
actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera
separada, además del concepto de que la logistica añade valor a los productos o
servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. (2004, p. 3).
El autor pone énfasis en la novedad coordinada de las áreas involucradas y a esta
se le conoce como cadena de suministro o abastecimiento interna, separando la parte
histórica de la logística, donde, las áreas trabajaban por separado, además que la
34
logística moderna agrega valor al producto o servicio final para la satisfacción del cliente
y el crecimiento en las ventas.
3.10. Diagrama de Pareto
Carro y Gonzales, nos comenta “El diagrama de Pareto es utilizado para
determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad,
es una gráfica de barra que muestra la frecuencia relativa de problemas en un proceso”.
(2004, p. 25).
Carro y Gonzales, enfatizan:
El diagrama de Pareto ordena las causas según su importancia de mayor a menor,
lo que muestra claramente que algunas destacan mucho más que las otras. Así el
80%de los accidentes, en el ejemplo, estarían provocados por dos causas.
También en este caso, la ventaja de esta sencilla técnica de presentar los datos
se halla en su rápida visualización y comprensión. (2004, p. 25).
3.11. Diagrama Causa-Efecto
Carro y Gonzales nos comenta:
Otra técnica sencilla y útil es diagrama de causa-efecto, también conocido como
diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Su propósito es proveer una vista
grafica de una lista en donde se pueden identificar y organizar posibles causas a
problemas para asegurar el éxito dentro de algún proyecto. (2004, p. 26).
3.12. Gestión de procesos
Bravo define como:
35
La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección
de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de
amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos
son facilitadores. (2011, p. 9).
Maldonado, nos dice:
Sin embargo, la Gestión de Procesos es una metodología corporativa y de
disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia)
y la optimización de cada uno de los procesos de negocio de una organización a
través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar,
documentar y optimizar en forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como
un proceso de optimización de procesos. (2018, p. 6)
3.13. Cuadro de Mando Integral (CMI) – Balanced Scorecard
Fernández indica que “El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que
traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados
a unos planes de acción que permiten alinear al comportamiento de los miembros de la
organización”. (2001, pp. 32)
Kaplan & Norton, señalan que:
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
36
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando
integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. (2002,
p. 14).
Kaplan & Norton, además señalan que:
El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista
de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan
para un crecimiento futuro. (2002, p. 14).
En este sentido tenemos:
Perspectiva Financiera:
• Términos financieros tradicionales
• Indicadores: Rentabilidad, inversión, crecimiento entre otros los cuales
definen y crean valor a la empresa.
Perspectiva del Cliente:
• Posición de la empresa en el mercado.
• Segmento de clientes.
• Satisfacción y retención de clientes.
• Rentabilidad por cliente y consumidor
Perspectiva de los Procesos Internos:
37
• Identificación de procesos internos que, impactan en la satisfacción del
cliente.
• Indicadores de calidad, productividad, innovación y satisfacción del cliente.
• Reajuste de costos e incremento de la rentabilidad.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
• Formación y crecimiento de los colaboradores, procesos y sistemas.
• Disponibilidad de recursos y el intelecto de los colaboradores.
• Identificación del capital humano y clima organizacional para la creación de
valor de los procesos.
3.13.1. Beneficios del Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard
Choque indica que:
Se logra la alineación de los trabajadores hacia la visión de la organización, es
decir todos los trabajadores deben saber que existe una visión y que el trabajo que
realizan está direccionado para alcanzar la visión. Mejora de la comunicación de
los objetivos y resultados que se tiene en la organización. Como se toma en cuenta
todas las perspectivas de la organización haya la necesidad de comunicar desde
los niveles directivos hasta los niveles operativos sobre las estrategias que se
vienen implementando en la organización. Redefinición de las estrategias de
acuerdo con los resultados que se obtengan. Una vez que se efectué en análisis
de los objetivos desde las cuatro perspectivas se verá si están todas las estrategias
o hay estrategias que deben incorporarse. Traducción de la visión y la estrategia
en acción. Este es un aspecto clave porque es muy fácil señalar la visión, pero
cómo llevarlo a la práctica es el reto de la organización. Orientación hacia la
38
creación de valor público, es decir a la consecución de bienes y servicios que
beneficien a la colectividad. (2016, p. 118).
3.13.2. Mapa Estratégico
Kaplan & Norton, mencionan “El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia está vinculada a los activos
intangibles con los procesos de creación de valor”. (2004, p. 59)
Fernández explica que “El mapa estratégico ayuda a valorar lo importante de cada
objetivo estratégico, ya que no los presentan agrupados en perspectivas. El mapa
estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su
ejecución”. (2001, p. 34).
3.14. Matriz Tablero de Comando
Bocangel, menciona que “La elaboración de la matriz de tablero de comando
consiste en asignar a cada objetivo un indicador, inductor e iniciativa para definir de esta
manera como se llevará su control, seguimiento y gestión” (2009, p. 42).
3.15. Los indicadores
Gallardo explica que:
Es un indicador se puede definir como la relación entre dos o más datos
significativos de la misma naturaleza que tienen un nexo lógico entre ellos y que
proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la
gestión y resultados de la organización. Reportan la variación entre el resultado
real y el resultado esperado en un determinado momento de la ejecución de la
estrategia (2012, p. 299).
39
Clases:
Gallardo detalla que “Con base en los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad,
los indicadores se pueden clasificar en dos clases, los indicadores de desempeño y los
indicadores de resultados” (2012, p. 300).
Gallardo explica que “Otra manera de mirar a los indicadores es entender la
relación entre los indicadores de desempeño y los indicadores de resultados” (2012, p.
305).
En este sentido los indicadores simbolizan la base del Balanced Scorecard, los
cuales permiten ver la perspectiva, conducta, actividades y programas definidos por la
gerencia con el único fin de alcanzar los objetivos y metas.
3.16. Marco Referencial
3.16.1. Antecedentes.
3.16.1.1. Nacionales.
Cáceres, R. (2015), realizó un estudio titulado “Propuesta de mejora
en los procesos operativos de la sección recepción-Almacén del área
logística de la empresa YURA SA. En la ciudad de Arequipa”.
En cuyo contenido se puede observar que, el propósito fundamental
es una propuesta para mejorar la gestión de recepción de materiales,
calidad en la atención y mejora en los tiempos en las operaciones, donde el
control, transito, adecuación y ubicación de los productos deben estar en
condiciones eficientes e identificables para generar un mejor flujo en los
despachos (procesos de salidas).
El manejo de indicadores logísticos que puedan ser medibles y
entendibles, además de estar asociados con los objetivos de la empresa.
40
En conclusión, se refiere a las capacitaciones que la empresa debe
otorgar a sus colaboradores de logística operativa en aspectos técnicos
para evitar equivocaciones en las entregas, además de cubrir en un 100%
las capacitaciones en el sistema integrado que maneja la empresa (ERP
SAP) para que este alineada al entorno físico, además del aumento de las
áreas de recepción (layout) para reducir tiempos de traslado.
Elguera, L. (2017), realizó un estudio titulado “Implementación de un
sistema de información que apoye a la gestión de la función del área
logística de una pequeña empresa comercializadora de productos
perecibles en el Perú”.
En este trabajo, la autora presentó una comparación entre la
organización de las áreas de la empresa con las actuales teniendo estas
una mejor distribución ya que se le da la importancia al área logística,
además de la importancia a modelar los procesos del área de logística y la
implementación de nuevos métodos de trabajo en un sistema de desarrollo
de información para abastecimiento, despacho y transferencias.
Además, se hace mención del trabajo en conjunto con el área
administrativa y de distribución (servicios) el cual debe tener una constante
comunicación entre ellos, principalmente en la atención al cliente final.
Como conclusión la creación de un sistema logístico informático que,
abarque toda la cadena de atención al cliente es importante en el área
logística, ya que la distribución interna de las áreas en una empresa nos
dará una respuesta inmediata a cualquier problema de atención al cliente
final.
Huamán, M. (2014), realizó un estudio titulado “Mejora del área de
logística mediante la implementación de Lean Six Sigma en una empresa
comercial”.
41
Cuyo contenido en su estudio menciona la importancia de la
implementación del método Lean Six Sigma como exitosa en cuanto a la
calidad del servicio a los clientes ya que se redujo la entrega de productos
de forma oportuna en un 20%.
Además, del ahorro significativo de costos ocultos en el área logística
y el replanteamiento de los procesos evidenciando mejoras en dos meses
de aplicada la implementación.
Como conclusión se obtuvo que, la implementación Lean Six Sigma
en una empresa comercial reduce la atención en las entregas a sus clientes
y mejoro los procesos del área de logística.
3.16.1.2. Internacionales.
Burdano, M. (2014), realizo un estudio titulado “Diseño e
implementación de un plan de mejoramiento para los procesos ejecutados
en la cadena de abastecimiento de Redox Colombia S.A.S.”.
En el presente estudio, se emplea diversas técnicas logísticas que
permitieron desarrollar una mejora en los procesos y planeamiento logístico,
donde se enfatiza como una ventaja competitiva para cualquier tipo de
empresa como principal objetivo: mejora del servicio hacia su cliente, para
finalmente buscar brindar un nivel adecuado.
La conclusión principal es tomar decisiones correctas para el logro
de esa ventaja competitiva, para el control de inventarios, el
almacenamiento y la rotación se analizaron los niveles óptimos de
existencias, área de productos terminados y despacho, los cuales tenían
una desventaja, al manejar más de 4000 referencias, no contaban con un
sistema adecuado, creando insatisfacción en los clientes finales al
abastecerlos ya que estas malas prácticas en el almacén recaían en
falencias logísticas de transporte de productos terminados, teniendo que
42
implementar nuevos diseños de recepción, almacenaje y despacho
alineados a la estrategia y los objetivos corporativos.
Loja, J. (2015), realizo una investigación titulada “Propuesta de un
sistema de gestión de inventarios para la empresa FEMARPE CIA. LTDA”.
El contenido de la presente investigación busca implementar un
sistema de gestión de inventarios, el cual toma de manera importante los
objetivos de los inventarios, tipos de inventario, métodos de inventario y
sistemas de inventario para el control de este.
Independientemente del sistema de inventarios que se use se debe
precisar en el registro de estos, para alcanzar estos objetivos se debe
asignar empleados capacitados y asignados a esta responsabilidad de
recepcionar y entregar los materiales para registrar las transacciones con
precisión.
En conclusión, los sistemas de inventarios ayudan a realizar una
buena toma de estos, se promueven la capacitación del personal en los
métodos señalados ya que esto demuestra una imagen institucional, una
mejor atención al cliente y un desempeño optimo en sus actividades,
cuidando de esta manera los activos de la empresa que, a la larga es capital
de efectivo en el tiempo.
Mayen, J., (2015), realizo un proyecto de investigación titulado
“Mejora en la gestión de los inventarios en la empresa logística MYN S.A.
de C.V.”.
La presente investigación se desarrolla en la logística interna de un
almacén de un operador logístico para conocer los distintos problemas que
aquejan, para de esta manera implementar mejoras internas en sus
almacenes.
El uso de técnicas, herramientas y metodologías ayudo a facilitar el
control de las operaciones en el almacén principal y la confiabilidad del
43
inventario, se pudo observar que la empresa tenía diversos problemas que
ocasionaban retrasos en las entregas a sus distribuidores y sucursales ya
que no se encontraban planificadas, controladas y organizadas como: el
desorden del almacén, pocas herramientas para un mejor traslado de
materiales, no contaban con análisis ABC y bajo entrenamiento del personal
operativo.
En conclusión y en este sentido, la empresa realizo un análisis y
redujo el problema de su baja rotación de inventarios y una mejor atención
a sus distribuidores y clientes para evitar penalidades, además de analizar
a su personal para capacitarlos, también se modificaron los procedimientos
que no agregaban valor a la cadena logrando de esta forma estandarizar
los trabajos y medirlos bajo indicadores de desempeño.
44
CAPITULO IV
4. Desarrollo del proyecto
El método usado para la elaboración del proyecto en el presente trabajo de
suficiencia profesional es la investigación aplicada, ya que es la más adecuada y nos
permitirá desarrollar un proceso de mejora a la situación actual del Departamento de
Logistica y Almacén de la empresa Desysweb S.A.C.
Al respecto, Behar nos comenta:
Este tipo de investigación también recibe el nombre de práctica, activa, dinámica.
Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que
se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada
con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta
última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada
requiere de un marco teórico. Busca confrontar la teoría con la realidad. Es el
estudio y aplicación de la investigación a problemas concretos, en circunstancias
y características concretas. Esta forma de investigación se dirige a su aplicación
inmediata y no al desarrollo de teorías. La investigación aplicada, movida por el
espíritu de la investigación fundamental, ha enfocado la atención sobre la solución
de teorías. (2008, p. 20).
En este sentido para la propuesta de mejora en los procesos operativos en el
almacén de la empresa Desysweb S.A.C., considera que es la más orientada para definir
acciones que nos permita una respuesta inmediata y adecuada a la propuesta señalada.
45
4.1. Alternativas de solución.
A continuación, se presentarán dos alternativas de solución planteadas a la
problemática de la empresa Desysweb S.A.C.
4.1.1 Implementar un Manual de Procesos y Políticas del Departamento de
Logística y Almacén
Según lo analizado en el diagrama de Pareto y el Diagrama Causa-Efecto el mayor
problema de la empresa se da en el error en la recepción, almacenamiento y despacho
a los clientes al no contar con un sistema de almacenaje que permita mejorar los procesos
operativos, lo cual conlleva, como consecuencia, a los demás problemas encontrados ya
que van de la mano con el proceso logístico de almacén.
Estos problemas ya han sido mencionados en el capítulo 2, identificándose las
causas que originan los mismos, para efectos de elevar la propuesta como alternativas
de solución y que estas sean económicamente viables con la intención de mejorar la
eficiencia en los procesos del área logística y contribuir con la reducción de costos
ocasionados por las penalidades, deterioro y perdida se procederá en base al Diagrama
Causa-Raíz, finalmente se evaluará económicamente ante la propuesta de viabilidad con
el propósito de conocer si es rentable o no su implementación para la empresa con un
Gantt tentativo identificando cada una de las actividades a realizar.
La alternativa a implementar se origina con una política de despacho, y una
reorganización del área de almacén, se complementará con el manual de procesos del
área de Logística y sus respectivos indicadores, para ello se necesitará el apoyo de las
áreas involucradas como son los clientes internos, luego se tendrá una capacitación
externa de control de almacén, control de ingresos, manipuleo y recepción para el área
de distribución y despacho.
Finalmente, para poder implementar las políticas de recepción, almacenaje,
despacho y complementar con un manual de procesos se debe revisar el mapa de
procesos propuesto para alinearlos con la implementación.
46
Ventajas:
Eliminar la duplicidad en los procesos actuales en el sistema de almacenaje para
reducir los procesos críticos, con ello disminuiremos los errores en el servicio.
Se reducirán los tiempos en los procesos de despacho optimizando los tiempos en
las entregas.
Los procesos se encontrarán documentados mejorando la eficiencia en los
colaboradores y en la organización.
Disminución en los costos incurridos por la ejecución de los procesos, en
consecuencia, mejora la rentabilidad.
Desventajas:
Los procesos de almacenaje generan compras representativas, de no llevar un
buen control y de manera adecuada puede llevar a una tendencia de sobre stock.
Mayor inversión de políticas de compras podría generar la ampliación del almacén.
4.1.2 Implementar un sistema de Calidad basado en ISO 9001-2015
Según lo analizado existen diversas herramientas que nos permiten mejorar los
procesos, la empresa durante los últimos años de trabajo no ha obtenido la certificación
en mención, dado que, la inversión no se encuentra presupuestada.
En este sentido lo que busca la certificación es elaborar planes de acción para la
elaboración de la norma de calidad basada en ISO, cerrar brechas según el diagnostico
mencionado en el Trabajo de Suficiencia Profesional para lo cual se deben plantear
responsabilidades.
Para el desarrollo del sistema de Calidad basado en ISO 9001-2015 se debe
considerar:
- Capacitación del personal adecuado.
- Integración de todas las áreas (sensibilización).
- Generación de documentos.
47
- Responsabilidad de la alta Gerencia y de los colaboradores.
- Recursos necesarios para la implementación.
- Identificación de los problemas y sus posibles causas.
- Revisión y supervisión a los procesos.
Ventajas:
Probable demanda de clientes homologados con ISO 9001-2015.
Mejorar la calidad de los servicios, en consecuencia, incrementa la satisfacción del
cliente dada la estandarización de los procedimientos y actividades.
Estandariza actividades por medio de la documentación, en este sentido aumenta
la coherencia de las operaciones de la empresa.
Los procesos se encontrarán documentados mejorando la eficiencia en los
colaboradores y en la organización.
Desventajas:
Los costos y esfuerzos que demanda la preparación de documentación e
implementación del sistema.
Los tiempos requeridos de preparación de manuales y políticas, además de
papeleo innecesario.
Altos costos del mantenimiento de la norma, falta de coherencia de entre diversos
auditores.
Tiempos empleados en el control de la documentación ante las auditorias
programadas.
4.2. Evaluación de alternativas de solución.
Con la finalidad de evaluar el modelo propuesto-técnica y económicamente, se
deben estimar los costos de implementación, además de los beneficios que traerá a la
empresa, teniendo un impacto positivo a la empresa.
48
4.2.1 Alternativa 1 - Implementar un Manual de Procesos y Políticas del
Departamento de Logística y Almacén
La alternativa será implementar un Manual de Procesos y Políticas en las
actividades primarias del almacén, esta alternativa estará en función a los ingresos que
la empresa ha generado durante el último año (2017) para los periodos 2018-2019, en
función a ello se asignó un porcentaje presupuestado para desarrollar la alternativa
planteada, para hacer la evaluación más al detalle se elaboró una matriz donde se
muestra los síntomas encontrados y las posibles causas con una propuesta y un beneficio
como se detalla en la tabla 3.
Para poder ejecutar la alternativa de solución la empresa cuenta con el siguiente
presupuesto, asignando el 3% destinado por el ingreso de sus ventas en el año 2017
para el año 2018-2019.
Tabla 2 Ventas al año 2017 Desysweb SAC. Fuente: Propia, adaptada de la información
proporcionada por la empresa Desysweb SAC.
Ene S/ 115,355
Feb S/ 110.829
Mar S/ 101,645
Abr S/ 142,329
May S/ 114,236
Jun S/ 139,265
Jul S/ 159,478
Ago S/ 100,414
Set S/ 129,415
Oct S/ 111,582
Nov S/ 135,654
Dic S/ 133,159
49
Tabla 3 Venta total anual 2017 – Venta Promedio mensual – Valor asignado 2018.
Venta Anual Venta Promedio 3% Venta Anual
S/ 1,492,791
S/ 124,399
S/ 44,784
Fuente: Propia.
La empresa ha tomado la decisión de asignar este presupuesto para implementar
los cambios en el departamento de Logística dentro del área de Almacenes, teniendo en
cuenta que es la columna vertebral para sus operaciones como proceso clave de la
empresa y está ligado directamente con el servicio que presta focalizado a la satisfacción
del cliente.
Análisis Costo Beneficio
El análisis se realizará en un horizonte de 03 años, además se ha establecido
trabajar con una tasa del 15% en soles. Tasa de referencia promedio por el BCRP para
medianas empresas.
Tabla 4 Análisis Costo-Beneficio Alternativa 1
Año 0 1 2 3
Inversión S/ 44,784
Ahorros estimados S/ 40,881
S/ 40,881
S/ 40,881
Depreciación (10%) S/ 4,478
S/ 4,478
S/ 4,478
Flujo antes de Impuestos S/ 36,403
S/ 36,403
S/ 36,403
IR (29.5%) S/ 10,739
S/ 10,739
S/ 10,739
Depreciación
S/ 4,478
S/ 4,478
S/ 4,478
Flujo Neto -S/ 44,784
S/ 31,924
S/ 31,924
S/ 31,924
50
VAN S/43,444
TIR 50%
Decisión Aceptar
Fuente: Propia.
Donde, los ahorros estimados son igual a la diferencia de gastos actuales por
penalidades, estos son obtenidos por dejar de pagar las los mismos exigidas por los
clientes las cuales se estiman en S/40,881 soles anuales.
VAN positivo, el proyecto es viable, TIR positivo, de este modo se determina que
el proyecto es viable.
4.2.2 Alternativa 2 - Implementar un sistema de Calidad basado en ISO
9001-2015
Como es conocido, la decisión de invertir en una certificación ISO es muy particular
en cada empresa, para ello al no estar presupuestado, la empresa a determinado que,
para esta alternativa también se considere el presupuesto asignado referente a sus
ventas del año 2017.
En este sentido la implementación se debe llevar acabo en un plazo de 06 meses
para garantizar el éxito de esta. Los costos incurridos en esta etapa son diversos para
poder lograr la meta y todos los requisitos de la ISO 90001-2015.
Los costos asociados serían los siguientes:
- Presentación del proyecto
- Diagnóstico y preparación del diseño
- Planificación
- Sensibilización y formación.
- Implementación – Certificación.
51
Tabla 5 Gastos de Implementación SGC basada en procesos ISO.
Etapas Descripción Costos
Presentación del proyecto
Contratación de Especialista en Gestión de Calidad y Servicio
S/ 30,000.00
Recursos: Laptop y artículos de escritorio
S/ 4,500.00
Diagnóstico y preparación del diseño
Horas de trabajo para la implementación (04 personas) 2 horas por día de Lunes a Viernes (10 horas) primeros 6 meses
S/ 6,000.00
Recursos: Laptop y artículos de escritorio
S/ 16,000.00
Planificación
Comité de SGC (04 personas) 10 horas por semana x 6 meses posterior a la implementación.
S/ 6,000.00
Capacitación al comité del SGC durante una semana
S/ 5,400.00
Sensibilización y formación
Programa de sensibilización a las demás áreas (Consultora)
S/ 4,000.00
Programa de capacitación y formación continua
S/ 7,000.00
Implementación del SGC Gastos Generales-Certificación
S/ 20,000.00
Total, Gastos de Implementación: S/ 98,900.00
Fuente: Propia.
Como observamos, los costos de implementación de la alternativa 2 está por
encima del presupuesto asignado, si la empresa toma la decisión de esta alternativa
tendrá que asignar los recursos que no han sido contemplados anteriormente
52
Análisis Costo Beneficio
El análisis se realizará en un horizonte de 03 años, además se ha establecido
trabajar con una tasa del 15% en soles. Tasa de referencia promedio por el BCRP para
medianas empresas.
Tabla 6 Análisis Costo-Beneficio Alternativa 2
Año 0 1 2 3
Inversión S/ 98,900
Ahorros estimados S/ 40,881
S/ 40,881
S/ 40,881
Depreciación (10%) S/ 9,890
S/ 9,890
S/ 9,890
Flujo antes de Impuestos S/ 30,991
S/ 30,991
S/ 30,991
IR (29.5%) S/ 9,142
S/ 9,142
S/ 9,142
Depreciación
S/ 9,890
S/ 9,890
S/ 9,890
Flujo Neto -S/ 98,900
S/ 21,101
S/ 21,101
S/ 21,101
VAN -S/16,850
TIR -19%
Decisión Rechazar
Fuente: Propia.
53
Donde, los ahorros estimados son igual a la diferencia de gastos actuales por
penalidades, estos son obtenidos por dejar de pagar las los mismos exigidas por los
clientes las cuales se estiman en S/40,881 soles anuales.
VAN Negativo, el proyecto no es viable, TIR Negativo, de este modo se determina
que el proyecto no es viable.
4.3. Evaluación y viabilidad de la solución escogida.
La propuesta más viable para la empresa es la alternativa 1, Implementar un
Manual de Procesos y Políticas del Departamento de Logística y Almacén como mejora
en las actividades primarias del almacén donde se engloban los puntos desarrollados y
explicados en la tabla 2 Matriz Causa-Raíz, ya que nos ayudara a desarrollar políticas de
ingreso y salida de materiales usando herramientas de planificación interna, además se
elaboró un cronograma de actividades según el presupuesto asignado, finalmente
usaremos indicadores de gestión logística y el Balance Scorecard para medir el
cumplimiento.
Para lograr el objetivo se elaboró en conjunto con las áreas de Ventas, Logística,
Distribución y Servicio al cliente, quienes crean sinergias para el logro de los objetivos en
común.
Esta política será comunicada a todo el personal operativo y administrativo de la
empresa y estos a su vez comunicaran a los proveedores y clientes.
El área de Logística es responsable de ejecutar y elaborar la política de Despacho
que va de la mano con los objetivos de la empresa, el Jefe de logística tendrá que reunirse
con las demás jefaturas involucradas quien definirá los alcances y las firmas de
implementación de las políticas.
Además, se estará revisando el programa de compras para los meses siguientes
a cargo del Asistente de compras, quien deberá mantener actualizado los ingresos y
salidas de existencias para evitar errores en las entregas y ubicación de las existencias.
Finalmente se mostrará el documento de las políticas propuestas como documento
final del trabajo de suficiencia profesional.
54
CAPITULO V
5. Implementación de la propuesta
En toda empresa los procesos de un área deben estar relacionadas y alineadas
con los objetivos estratégicos de la compañía. Los procesos estratégicos, claves y de
apoyo principalmente deben procurar que la gestión este direccionada a los mismos y su
cumplimiento, de tal manera que la ejecución del plan estratégico sea consecuente en
los resultados finales de cada periodo.
Como mencionamos en el capítulo anterior la implementación de las políticas
deben estar alineadas con la política de la empresa, esta a su vez debe estar alineada
con la visión y misión, para tales efectos de mejora en la propuesta seguiremos un orden
con los pasos necesarios para lo que planteamos.
5.1 Implementación de la propuesta de solución.
5.1.1. Análisis de la situación interna.
Se analizó la coyuntura interna de la empresa, con ello se determinó la
implementación de una mejora en los procesos operativos basado en las políticas de
planificación de sus procesos para mejorar el almacenaje, la recepción y los despachos,
esto es a las actividades primarias del almacén, además esto nos permite elaborar un
esquema con dos módulos que nos llevara a la mejora de los procedimientos y al
cumplimiento de las actividades relacionadas con la gestión logística interna, con ello
buscamos que los problemas anteriores mencionados se solucionen.
Con el objetivo claro y de cumplir con una operación adecuada basada en una
planificación de los procesos, la propuesta requiere el compromiso del Departamento de
Logística y Almacén con el fin de que todo su procesos y gestión logística sea eficiente.
A continuación, se detallará las actividades por cada módulo, con el fin de
mantener una gestión logística integral delimitada únicamente al área de despacho.
55
Figura 5, Esquema del Sistema Logístico Desysweb SAC. Para mejora de sus procesos.
5.1.2. Síntomas frecuentes encontrados
Tabla 7
Síntomas Frecuentes encontrados durante el trabajo de suficiencia profesional
Síntomas Frecuentes N°
Incidentes % %
Acumulado
Error en la Recepción, Almacenamiento y Despacho. 30 50% 50%
Difícil acceso a los materiales 13 22% 72%
Materiales devueltos por defectos 10 17% 88%
Tiempos prolongados para el picking de materiales 4 7% 95%
Demora en la atención de materiales de devolución 2 3% 98%
Falta de confiabilidad en los niveles de inventario 1 2% 100%
Total: 60 100% Fuente: propia
56
Con la información recibida se llegó a obtener el siguiente Diagrama de Pareto:
Figura 6, Diagrama de Pareto Desysweb SAC. Elaboración propia.
Como se muestra en la figura 5, los incidentes más frecuentes obtienen el 50% es
el error en la recepción, almacenamiento y despacho, siendo esta la de mayor frecuencia,
a ello se suma 22% de difícil acceso a materiales y el 17% por materiales devueltos,
haciendo un total acumulado del 88% de los síntomas encontrados.
Para la propuesta de solución en el trabajo de suficiencia profesional nos
enfocaremos en los problemas más relevante en el Diagrama de Pareto, es decir a todos
aquellos que evidencian deficiencia en los procesos, este suceso lo llevaremos al
Diagrama Causa-Efecto.
En el Diagrama Causa-Efecto identificaremos todas las causas posibles que se
relaciona con el problema (efecto) en las características de un proceso, para ello se
seleccionara el problema a analizar del Diagrama de Pareto, se realizara una lluvia de
ideas para identificar las causas posibles que originan el problema.
57
El diagnostico encontrado en el área de almacén y específicamente en el área de
almacén se logró identificar los incidentes más resaltantes y con mayor frecuencia
dejando de lado la integración de sus procesos, los cuales son objetos de mejora.
Para realizar estas mejoras en el área de almacén, que permitan desarrollar los
procesos y considerando la investigación aplicada se ha considerado lo siguiente:
-Evaluar los procesos desarrollados actualmente.
-Seguimiento a las operaciones del almacén en general.
-Planteamiento de mejora en los procesos.
A continuación, mostraremos el Diagrama Causa-Efecto:
58
Figura 7, Diagrama Causa Efecto Desysweb SAC. Elaboración propia
DEFICIENCIA EN LOS PROCESOS
OPERATIVOS EN LA GESTION DE ALMACÉN
Método Mano de obra
Instalaciones
Falta de habilidades y destrezas Urgencias de atención
Inventarios
Manipulación incorrecta
Demora en los despachos Falta de espacio en almacén
Productos no codificados
No existen procesos estandarizados
Demora en los pedidos
Falta de espacio en el almacenamiento
Corredores angostos y obstruidos
Materiales obsoletos
Falta de ubicación de los productos
59
Para poder realizar estas delimitaciones y registro de las formas para las
actividades del almacén con el fin de materializar la mejora continua (mejorar la eficiencia
y aumentar la productividad), se dará el seguimiento a ocho etapas:
1. Seleccionar: El proceso que vamos a estudiar.
2. Registrar: El método actual por observación confrontada con la teoría.
3. Examinar: Lo registrado de forma ordenada.
4. Establecer: Metodología más económica, práctica y eficaz.
5. Evaluar: Múltiples opciones.
6. Definir: el nuevo método claramente y presentarlo.
7. Implantar: el nuevo método.
8. Controlar: La aplicación del nuevo método con inspecciones regulares.
Seleccionar:
Se ha seleccionado el siguiente proceso que debe ser mejorado:
• Procesos de Almacenamiento, Recepción y Despacho
Registrar:
Para poder materializar la información se van a realizar, las siguientes
acciones:
• Observación directa al proceso actual para familiarizarse con el mismo.
• Reuniones con las personas involucradas en los procesos para que nos
retroalimentes con sus conocimientos a las diferentes tareas que se
realiza e identificar las acciones de mejora.
• Diagrama de flujo.
Examinar:
• Con la información obtenida en las primeras etapas, se procederá a
analizar los procesos que se vienen realizando y definir la mejora en
conjunto con las jefaturas y gerencia.
60
Establecer:
• Proponer nuevos procesos en base a la conclusión obtenida por los
colaboradores de la empresa.
• Nuevas formas de control de las operaciones en nuevos formatos.
• Proponer indicadores que controlen los procesos.
Evaluar:
• Las alternativas propuestas
Definir:
• Elegiremos la mejor opción además de definir la secuencia de tareas
que deben seguir los colaboradores.
• Definir los colaboradores de cada proceso a seguir.
• Se mejorarán los formatos existentes y se propondrán nuevos.
• Se elaborará el manual de procedimientos y funciones del área.
• Se elaborará el plan de capacitación para los colaboradores de la
empresa.
• Se definirá los controles y la documentación.
Implantar:
• Se ha desarrollado un Gantt propuesto para implantar lo propuesto en
los tiempos establecidos.
Controlar:
• Se ha desarrollado un Gantt propuesto para controlar cada trimestre lo
propuesto en los tiempos establecidos.
61
5.1.3. Matriz Causa-Raíz
Tabla 8 Matriz Causa-Raíz
Síntomas encontrados Posibles causas Propuesta Beneficio
Tiempos prolongados para el picking de materiales
Ubicación no definida de los productos, además, no existe sistema de ubicación y codificación.
Reorganización y homologación de códigos por familia en el proceso de almacenamiento.
Ubicación inmediata de los materiales en sistema (lógico) y rápida ubicación (física).
Error en la recepción, almacenamiento y despacho.
Procesos operativos inadecuados y no definidos.
Reorganizar los procesos de recepción, almacenamiento y despacho.
Aumento de la productividad en la recepción, almacenamiento y despacho
Falta de confiabilidad en los niveles de inventario
Registro manual de las existencias, ingresos y salidas.
Realizar un inventario como punto de partida del Kardex inicial.
Controlar las existencias y minimizar los reclamos de los clientes.
Difícil acceso a los productos (materiales)
Pasillos angostos obstruidos con materiales obsoletos, sin layout definido
Reorganización de los anaqueles en el almacén
Mejora la ubicación de materiales y define las posiciones ABC.
Demora en la atención de materiales por devolución
El nivel del inventario no obedece a un plan de requerimiento de materiales.
Realizar reposiciones periódicas de materiales críticos para evitar demoras en la devolución.
Rapidez en la atención y mejora la satisfacción del cliente
Materiales devueltos por defectos
Manipuleo del personal operativo, materiales sin embalajes.
Reorganizar funciones en el área para apoyo en los embalajes
Minimizar los reclamos de los clientes
Fuente: Propia
62
Como se puede observar en el cuadro anterior los problemas se originan desde la
recepción de los productos hasta su dispensación debido a una mala planificación,
desorden y ningún control en sus procesos, en consecuencia, los reclamos de los
clientes, sobrecostos de transporte y pagos de horas extras a los trabajadores de la
empresa.
5.1.4. Lineamiento actual del Departamento de Logística y Almacén
Las política general de la empresa Desysweb SAC en el capítulo 1 nos refiere:
Referente a nuestros clientes, ofrecemos un servicio de calidad y seguridad
teniendo cuidado de la información que nos proporciona cumpliendo los requisitos para
satisfacer sus necesidades.
Referente a la empresa, trabajamos para la mejora continua de nuestros procesos
cumpliendo los objetivos trazados para rentabilizar y hacer crecer la empresa.
Fuente: Manual de Política de Calidad Desysweb SAC (2017, p.10)
En consecuencia, a la política general de la empresa Desysweb SAC, el
Departamento de Logística y Almacén debe desarrollar una política de almacenaje y
despacho consecuente con la política de la empresa.
A continuación, se presenta el lineamiento actual del Departamento de Logistica y
Almacén:
63
Tabla 9
Lineamiento del Departamento de Logística y Almacén
Lineamiento para el
Departamento de Logística
y Almacén
1. Propósito:
Establecer criterios para la recepción de compras nacionales y su despacho en
la empresa Desysweb SAC.
2. Ámbito de aplicación:
Se aplica a las actividades de recepción de compras nacionales en la empresa
Desysweb SAC.
3. Fundamento Normativo y legal.-
No aplica
4. Definiciones:
No aplica
5. Disposiciones generales:
5.1) Para la entrega del bien por el proveedor:
El proveedor deberá entregar la siguiente documentación:
- Factura (Original y copia)
- Orden de compra (2 copias)
- Guía de remisión (Original y copia)
- Certificado de calidad (si corresponde)
64
▪ Recepcionista se encargará de recibir factura (original y copia) y colocar el
sello con la fecha y hora de recepción.
▪ Almacén recibe la factura de recepción, se queda con la fotocopia de
destinatario de la guía de remisión y luego de hacer el ingreso a bodega remite
a contabilidad la factura (Destinatario y Sunat), guía de remisión (SUNAT) y
orden de compra u orden de compra manual para la contabilización.
▪ Almacén para la contabilización ingresará en el sistema las órdenes de
compra registrando: Fecha de recepción.
Oficina Comercial (San Martin de Porres):
▪ Agente de Seguridad recibe la factura y coloca sello con la fecha de recepción
y entrega a la Recepcionista; a partir de esta fecha corre el plazo de pago
pactado con el proveedor.
▪ Personal de compras constatará la recepción firmando la guía de remisión.
▪ Posteriormente la Recepcionista envía la documentación (Factura, GRR y
copia de OC) al almacén general para la regularización del ingreso al sistema,
entregando luego esta documentación a contabilidad.
Fuente: Manual de Lineamiento de la empresa Desysweb S.A.C.
65
5.1.5. Política propuesta
Referente al cliente, ofrecer un servicio de calidad y seguridad a nuestros clientes
garantizando nuestras entregas a tiempo, en forma correcta y en el lugar correcto
entregando los materiales asignados a cada proyecto aportando los recursos necesarios
y asegurando que la política de calidad se cumpla en todo el eslabón de la cadena.
Referente a la empresa, practicar la mejora continua en los procesos del almacén
para el aumento de la rentabilidad y mejorar la eficiencia agregando valor sostenido
fomentando el trabajo en equipo, compromiso, confianza e innovación.
A continuación, detallaremos la política propuesta del Departamento de Logistica
y Almacen:
Tabla 10
Manual de Procesos y Política del Departamento de Logística y Almacén
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y
POLITICA DEL DEPARTAMENTO DE
LOGÍSTICA Y ALMACÉN
1. OBJETIVO
Establecer los procesos y procedimientos para la recepción, almacenamiento,
preservación y entrega de los materiales, repuestos y su registro, garantizando su buen
estado, su entrega a tiempo y en las cantidades completas, proporcionando
información confiable.
. 2. ALCANCE
Este manual sirve de guía para el manejo de los almacenes de la empresa.
66
3. RESPONSABILIDADES Jefe de Logistica
Asistente de Compra Local
Asistente de Almacen
4. POLITICAS
• Para las compras realizadas a proveedores locales, el Jefe de Logística y/o el
asistente de compra local elaboran la proyección bimensual de pedidos según
los proyectos a realizar, indicando las posibles fechas de recepción requerida
y/o las prioridades de entrega en el caso que los pedidos sean mensuales (un
pedido para todo el mes).
• Todos los pedidos deben ser enviados al proveedor en lo posible los miércoles.
• Todos los pedidos deben ser aprobados por el Gerente de Operaciones.
• Se considerará las ODP (ordenes de proyectos) generadas por el área de ventas
y creadas en el sistema hasta en lo posible un día antes a la realización del
requerimiento interno de los materiales.
• El Asistente de Almacén ingresara los artículos según la programación estimada
de llegada, validara las cantidades con la OC.
• El pago de las facturas deberá tener el sello de conformidad y recepción por
parte del almacén para programación de pago.
67
• Se debe realizar un inventario mensual de las existencias en general, este debe
ser auditado por el área de Contabilidad.
• Por ningún motivo, durante el inventario se deberá recepcionar o despachar
materiales a los proyectos.
• La devolución de materiales debe contener la guía de remisión original, en caso
sea por daño de materiales, debe añadir el motivo de la devolución.
• En caso la devolución por cancelación de proyecto deberá entregar toda la
documentación de salida firmada por el encargado del proyecto.
Fuente: Propia
5.1.6. Políticas del proceso de Recepción, Almacenaje y Despacho.
La empresa Desysweb considera que la mejora continua es un factor
preponderante en su nivel de servicio por ello permite la mejora de sus procesos con el
fin de optimizarlos. A continuación, se presenta las actividades y tareas con las siguientes
políticas:
68
Tabla 11
Política de Recepción, Almacenaje y Despacho propuesta
POLITICA DE RECEPCION,
ALMACENAJE Y DESPACHO
1. OBJETIVO
Normalizar las actividades para la recepción, almacenamiento, despacho e
inventario de los productos que dispone DESYSWEB S.A.C.
2. ALCANCE
El presente procedimiento se aplica a las actividades de recepción,
almacenamiento, despacho e inventario en el Almacén de DESYSWEB S.A.C.
3. RESPONSABILIDAD
El Jefe de Logística es el responsable de la aplicación efectiva del presente
procedimiento.
El Asistente de Compra Local y el Asistente de Almacen son los responsables
de la correcta ejecución del presente procedimiento.
4. POLITICA
4.1 Toda Orden de Pedido colocada en el sistema debe ser aprobada por el Área
de Proyectos con el visto bueno de la Gerencia de Proyectos.
69
4.2 Para la recepción de materiales, el Asistente de Compras e Importación
entregara al Asistente de Almacen, los siguientes documentos:
Caso Importación
• Packing list.
• Detalle de embarque.
Caso compra local
• Copia de la O/C.
4.3 Los despachos y distribución de materiales en pallet o encomiendas son
informados por el Asistente de Compras en coordinación con el Área de
Proyectos, y la recepción de los materiales entregados a cada proyecto serán
coordinados entre el área de ventas y los clientes.
4.4 El Asistente de Almacén, debe realizar los inventarios cíclicos semanales, con
la finalidad de detectar errores o incongruencias entre el sistema y lo que
físicamente está encontrando, analizará y determinará a que casuística es
atribuible la desviación.
4.5 Se coordinará la realización de un inventario físico al barrer mensualmente,
además, contará con personal de Operaciones y Contabilidad, quien auditará
el levantamiento de la información como inventario de cierre mensual.
4.6 El Asistente de Almacén entrega los resultados del inventario realizado al Jefe
de Logistica, quien revisara las diferencias, validara las casuísticas y emitirá
el informe final (en el caso existan) con los sustentos debidos.
4.7 El Jefe de Logistica entregara el informe final a la Gerencia de Operaciones,
quien solicitara los ajustes correspondientes a la Gerencia General.
4.8 Tener en claro la política basándonos en que esta se realice de manera ágil
y sobre todo de forma correcta.
70
5. DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD RESPONABLE
5.1 RECEPCIÓN
5.1.1Para el caso de compra local o importaciones confirmar
que los productos recibidos este de acuerdo con la orden
de compra inicial.
5.1.2 Para el caso de devolución o cambio (producto en mal
estado) por parte del cliente, verificar que la G/R del
cliente corresponda a los productos recibidos y estén de
acuerdo con el Reporte Reclamo del Cliente.
5.1.3 Para el caso de importaciones se supervisa la descarga
verificando el estado del producto, precinto de seguridad,
numero de precinto y que los productos a descargar se
ajusten a lo indicado en el packing list.
5.1.4 Identifica los productos descargados (paletas), y elabora
reporte recepción de mercadería.
5.1.5 Ingresa los productos al almacén según su tamaño, peso
y volumen.
5.1.6 Revisa “Recepción de Mercadería” y lo deriva al
Asistente de Almacén.
5.1.7 Traslada la información al almacén virtual del sistema y
procede a distribuir en los distintos almacenes lógicos
según su tamaño, peso o volumen. La distribución será
emitida por la Asistente de Compras.
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Operador de
Montacargas
Operador de
Montacargas
Asistente de
Almacén
71
5.2 ALMACENAMIENTO
5.2.1 Para los casos de recepción, luego de la descarga ubica
los productos en las zonas designadas por el Jefe de
Logistica a través del Plan de almacenamiento (ABC)
5.2.2 Verifica la correcta ubicación de los productos
recepcionados, así como la identificación y el estado de
conservación de acuerdo con el sistema semáforo de
rotación de materiales (Anexo 1).
5.3 DESPACHO
5.3.1 Recepciona la Orden de Proyecto del área de Venta.
Verifica la existencia y emite la guía de remisión de
salida.
5.3.2 Emisión y envío del programa de despacho al área de
ventas.
5.3.2 Prepara y confirma despacho al área de proyectos y
ventas. Coordina con el área de facturación para
emisión de factura y/o nota de crédito.
5.3.3 Recibe el número de factura genera el documento de
verificación de pesos y medidas, procede con la salida
de la mercadería.
5.3.4 Autorizar la salida de la mercadería a través de la Guía
de Remisión.
5.3.4 Confirmar entrega del producto Área de Ventas a
través del transportista, vía correo o teléfono.
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Asistente de
Almacén
Agente de
Seguridad
Asistente de
Almacén
72
Fuente: Propia
5.4 INVENTARIO
5.4.1 Realiza inventario según instructivo. Realiza inventario
al 100% de la mercadería cada mes.
Asistente de
Almacén
73
5.1.7. Norma de Recepción de Materiales
Tabla 12
Norma de Recepción de Materiales
Norma de Recepción de
Materiales
NORMA DE RECEPCION DE MATERIALES
1. Cuando llegue la factura se revisa la fecha de emisión, fecha de
caducidad, en el caso de proveedores nacionales.
2. Al realizar la descarga o recepción de materiales, se revisará el estado
del embalaje y el número de bultos registrando en la guía de transporte
cualquier anomalía e informando a compras del particular.
3. Al realizar la recepción cuantitativa de materiales se debe verificar que
lo descrito en la identificación coincida físicamente con el material,
abriendo todas las unidades de embalaje.
Si algún material no se conoce físicamente recurrir a las fichas
técnicas de Inspección.
4. Verificar que las cantidades detalladas en las facturas sean las
mismas que las recibidas físicamente comprobando que la cantidad
de cada unidad de embalaje coincida con la indicada en la
identificación.
5. Las muestras de los materiales, deben ser tomadas de tal forma que
no provoque destrucción en el embalaje de los materiales, sellar el
embalaje luego de tomar la muestra, observando las mismas
características que tubo antes de ser abierto.
74
6. Los materiales deben estar debidamente identificados, antes de ser
almacenados.
7. Cualquier aspecto que no corresponda a este instructivo, deberá ser
reportado inmediatamente al Jefe de Logística para que realice la
gestión respectiva.
NORMAS ESPECÍFICAS: RECEPCION DE PARABÓLICAS: 1. Coordinar las llegadas de parabólicas, y comunicar a la jefatura,
recibiendo del Asistente de compras la lista de empaque y la orden de
compra para la revisión objetiva del producto.
2. Verificar sellos, número de pedido y orden de compra.
3. Inspeccionar visualmente las parabólicas antes que estas sean bajadas
del vehículo que lo transporta. Si las parabólicas presentan golpes se
deberá hacer una valoración inmediata.
4. Registrar los datos informativos de las parabólicas que presenten golpes
o daños e informar a compras.
5. La recepción de las parabólicas y su ubicación en las áreas de
almacenamiento se hará según las normas de almacenamiento.
Fuente: Propia
75
5.1.8. Norma de Almacenaje y Preservación de Materiales
Tabla 13
Norma de Almacenaje y Preservación de Materiales
Norma de Almacenaje y
Preservación de Materiales
1. OBJETIVO
Establecer las disposiciones para los niveles de apilamiento de materiales de
alto volumen y cuidado de materiales de bajo volumen en los almacenes de la
empresa DESYSWEB S.A.C.
2. ALCANCE
Instalaciones del Almacén de DESYSWEB S.A.C.
3. DISPOSICIONES GENERALES
• Los materiales de los cuales queden saldos deben almacenarse en la
caja, fundas, paletas protegidos del polvo, humedad y evitar rayones.
• Evitar el sol directo y el contacto con el agua.
• Está prohibido fumar en el almacén.
• Observar las recomendaciones de embalaje.
• Al movilizar manualmente el embalaje tomarlo de los bordes.
• Circular por los pasadizos señalizados.
• Los Materiales clasificados como aptos para venta o proyectos deben
estar identificados en los anaqueles
• Los materiales deteriorados deben almacenarse en el área de No
conformes.
• Deberán permanecer debidamente identificados (etiqueta en color
rojo) en el área de recepción de materiales y/o en el área de
materiales.
76
• La manipulación de materiales se realizará utilizando los siguientes
medios:
Gata Hidráulica / Manualmente.
• No levantar, ni movilizar los materiales sin el uso de paletas que
superen los 10 Kl.
Uso de la gata hidráulica:
• Cuidar que las uñetas de la gata no golpeen o dañen los materiales.
• No levantar ni movilizar los materiales sin paletas.
Para Parabólicas:
• Considerar las recomendaciones del embalaje: posición del equipo
(flechas).
• Colocar la etiqueta de rotación de materiales para evitar deterioro en los
mismos.
• No utilizar los paquetes como escalones ni pisar directamente sobre
ellos.
• Se debe cumplir con los pre-controles establecidos en el almacén.
• Utilizar primero los productos que más tiempo llevan en almacenamiento
(Sistema de Rotación de Materiales).
• Controlar siempre que los materiales estén bien sellados para evitar el
ingreso de polvo.
• Devolver inmediatamente, los que presenten alguna violación.
Para Seguridad:
• El ingreso al almacén será solamente para personal autorizado.
Tendrán libre acceso a la Bodega:
• Gerentes, Jefes de Área, personal de sistemas, Auditoría y
prevencionista.
77
Cuando otras personas requieran por cualquier motivo ingresar al
almacén:
• Deben hacerlo en compañía de personal de almacén.
• La puerta de acceso al almacén se abrirá para la recepción y/o entrega
de materiales según os documentos que respalden los mismos.
• Cuando no se entregue o se coordine recepciones de materiales
permanecerá cerrada sin seguros.
• Las llaves de las puertas del almacén permanecerán bajo custodia de:
Jefe de Logística o el Asistente encargado, así como ubicadas en la
oficina ubicadas en un lugar seguro y visible.
• En caso de pérdida de las llaves se dispondrá que se cambien la
cerradura
• El personal debe hacer uso de todos los equipos de protección
personal.
• Cumplir el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Fuente: Propia
5.1.9. Organización – MOF
La designación de un nuevo MOF para el Departamento de Operaciones y logistica
será de reasignar las funciones y actividades del personal en un formato estandarizado
será de la siguiente manera:
Tabla 14
MOF del Departamento de Operaciones y Logística propuesto
78
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Y ALMACEN
(MOF)
TITULO I
ASPECTOS GENERALES FINALIDAD, ALCANCE Y APROBACIÓN
A. FINALIDAD DEL MANUAL
El presente Manual de Organización y Funciones de la empresa
DESYSWEB S.A.C. es un documento normativo que tiene por finalidad:
1. Dar a conocer la estructura de las diferentes áreas del Departamento de
Operaciones, determinando las funciones generales y específicas de la
estructura del Área de Logistica y Almacen, las funciones y
responsabilidades y autoridad.
2. Definir las funciones de cada colaborador.
3. Brindar información acerca de las funciones y responsabilidades de los
colaboradores del área.
B. ALCANCE
El presente Manual de Organización y Funciones de la empresa Desysweb
S.A.C, tiene un alcance a todos los colaboradores que laboran en las distintas
áreas, desde la Gerencia General, Gerente de Operaciones y logistica,
Gerente de Tecnologías, Gerente de ventas, Gerente de Administración,
Finanzas RRHH y Ventas, además, jefes de las distintas áreas, y
colaboradores en general.
C. APROBACIÓN
El Manual de Organización y Funciones de la Empresa Desysweb S.A.C es
aprobado por la Gerencia General.
79
TÍTULO II
ESTRUCTURA ORGÁNICA
A. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA
Brindar servicios de tecnologías de información eficientes y a la
medida del cliente, garantizando la satisfacción de este a un costo
adecuado.
B. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
B.1. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
➢ Gerencia General
➢ Asistente administrativa
B.2. ÓRGANOS DE LINEA
➢ Gerencia de Comercial, Administración y Finanzas.
• Marketing y Comercial
▪ KAM Consultores
▪ Marketing
▪ Post venta
• Contabilidad
▪ Asistente Tesorería
▪ Asistente de Facturación y Cobranza
▪ Asistente Contable
• Gestión de Talento Humano
➢ Gerencia de Operaciones y logistica
• Jefe de Logistica
▪ Coordinador Instalaciones
- Ingenieros
80
- Técnicos
- Practicante
- Coordinador Mantenimiento
- Ingenieros
- Técnicos
- Practicante
▪ Coordinador de Proyectos
- Ingenieros
- Técnicos
- Practicante
▪ Administrador de Logistica, Almacen y Compras
- Asistente de almacén
- Asistente de compras
- Chofer
▪ Documentación y Liquidaciones
- Asistentes Documentación
- Asistentes Liquidación
➢ Gerencia de Sistemas TI y Desarrollo de Productos
• Ingeniería y Desarrollo de Productos
• Proyectos Especiales
• Preventas
81
CUADRO ORGÁNICO DE CARGOS
DESYSWEB S.A.C. cuenta con el siguiente cuadro Orgánico:
N.º
TOTAL
NECESARIO
OBSERVACIONES NOMINACION DEL CARGO
ÓRGANO DE DIRECCIÓN Gerente General 1
• Asistente administrativo 1
ORGANOS DE LINEA Gerente de Administración y Finanzas 1
Jefe Contabilidad 1 Outsourcing Asistente Contabilidad 1 Outsourcing Asistente de Facturación y Cobranzas 1
Asistente de Gestión de Talento Humano 1 Outsourcing Asistente de Tesorería 1 Outsourcing
Jefe Marketing y Comercial 1 Consultor Comercial 1 Gerente de Operaciones 1 Coordinador General - SSST 1 Coordinador Instalaciones PINT 1
Ingenieros 8 Técnicos 5
Coordinador Mantenimiento PINT 1
Coordinador de Preventivos 7
Técnicos 4 Coordinador Radioenlaces 1
Ingenieros 7
Técnicos 5
Logistica y Almacen 3
Encomiendas 1
Chofer 1
Documentación y Liquidación 1
Documentación 3
Liquidación 2
Gerente de TI y Comunicaciones 1
Ingeniero Desarrollo de Productos 1
Proyectos Especiales 1
Preventas 1
82
TITULO III
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
La Gerencia de Operaciones está a cargo de la parte del ciclo de
vida del servicio y los productos que oferta que va desde el diseño
de la solución y demo de equipos, así como la implementación y
operación del servicio hasta el cierre y fin de este, además,
asegurar los inventarios de software y hardware ofertados.
A. FUNCIONES GENERALES
a) Liderar las áreas de Ingeniería, Proyectos, Operaciones y
Logística para asegurar se cumpla con el servicio al cliente
basado en los SLAs (acuerdos de servicio) y compromisos
asumidos por la compañía hacia sus clientes.
b) Proponer, actualizar y mantener el cumplimiento de procesos
internos de las áreas para asegurar la atención al cliente y de
los servicios sean de calidad, con los recursos adecuados y
bajo tiempos establecidos.
c) Asegurar la disponibilidad de la infraestructura de los
servicios gestionados para brindar los servicios a los clientes
y el monitoreo y gestión de estos.
d) Mantener los inventarios y control de todos los equipos
(hardware y software) de los clientes y de la compañía para
asegurar se cumplan las atenciones en tiempo, costos y
alcance. Así como los mismos cumplan con las
especificaciones contractuales (licencias, periodos de
mantenimiento, etc.).
83
e) Mantener reuniones periódicas con los clientes para
presentar las métricas de servicio enfocados en mejoras y
detectar nuevas oportunidades de negocio.
f) Asegurar el buen ambiente de trabajo articulando todas las
áreas bajo su cargo.
g) Brindar el soporte oportuno a la gerencia general y comercial
para atender a los clientes y otras necesidades de la
empresa.
h) Brindar reportes periódicos a la gerencia respecto a las
métricas de desempeño de las áreas bajo su cargo y las
acciones correctivas necesarias, así como proponer
acciones de mejora.
i) Evaluar acciones de mejora continua con la finalidad de
optimizar y mejorar la atención de los servicios y clientes.
j) Otras que la gerencia requiera.
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 05 años en puestos similares.
➢ Edad, entre 35 años a más.
➢ Nivel requerido: Título de ingeniero electrónico, sistemas,
telecomunicaciones o afines.
➢ Nivel educativo: de preferencia especializado en Networking, TI o
maestría en Gestión de Operaciones.
➢ Idiomas: deseable nivel de Inglés Avanzado
➢ Habilidades:
o Planificación.
o Liderazgo.
o Responsabilidad.
o Capacidad para comunicarse.
o Capacidad para la toma de decisiones.
o Capacidad para trabajar en equipo.
84
JEFE DE LOGÍSTICA
A. FUNCIONES GENERALES
a) Liderar el área de Operaciones y logística asegurando la
atención oportuna a los clientes cumpliendo los SLAs
comprometidos. Así como mantener una cultura de
participación de equipo y alto enfoque en la satisfacción del
cliente.
b) Mantener reuniones periódicas con el equipo con la finalidad
de asegurar la excelencia en la atención del cliente,
implementando métodos de medición y feedback del servicio
al cliente, así como controles de niveles de atención de los
operadores.
c) Control y seguimiento de indicadores propios del servicio y
del almacén.
d) Dirigir y evaluar el trabajo de los supervisores y
coordinadores de operaciones.
e) Dimensionar el personal de acuerdo con las exigencias del
servicio.
f) Asegurar que los proyectos se reciban con toda la
documentación completa y todos los operadores estén
preparados para el soporte de primer nivel.
g) Analizar la rentabilidad de los grupos de producción y el
servicio en su conjunto.
h) Velar por el cumplimiento de la políticas del área.
i) Mejoras en el proceso, contacto directo con el cliente,
además de mantener a lista actualizada de los mismos.
j) Cumplimiento de productividad y rentabilidad de la
operación.
85
k) Buscar la eficiencia de la operación, buscando mejorar la
productividad de los diversos servicios y reducción de los
recursos que impliquen costos.
l) Asistir a reuniones con el Gerente de Operaciones, Líderes,
cliente y áreas proveedoras.
m) Asimismo, implementar procesos de los servicios y
mecanismos de almacenamiento, custodia de la información
y garantizar la recuperación de la infraestructura informática.
n) Realizar inventarios al almacén general y sus filiales
inopinadas para asegurar la prestación del servicio en toda la
cadena.
o) Brindar el soporte a la gerencia cuando requiera su
participación.
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 03 años en puestos similares.
➢ Edad, entre 35 años a más.
➢ Nivel requerido: Título de Ingeniero Electrónico, Industrial, Administración
o afín.
➢ Nivel educativo: de preferencia especializado en Networking, TI o
posgrado en Gestión de Operaciones y Logistica e indicadores de
Gestión, Certificación ITIL de ser necesario.
➢ Idiomas: deseable nivel de Inglés Intermedio
➢ Habilidades:
- Liderazgo.
- Comunicación.
- Planificación y organización.
- Pensamiento estratégico.
- Responsabilidad.
- Orientación a los resultados.
- Trabajo en equipo.
86
ADMINISTRADOR DE LOGISTICA, ALMACEN Y COMPRAS (PROVINCIAS)
A. FUNCIONES GENERALES
a) Controlar y administrar las operaciones logísticas en los
almacenes de Lima y provincias.
b) Aplicar las Buenas Prácticas de Manipulación y
Almacenamiento.
c) Optimizar las ubicaciones físicas en los almacenes.
d) Abastecer adecuadamente las solicitudes de pedidos de
clientes internos y externos en tiempo materiales y equipos.
e) Analizar los consumos rotación de materiales para
elaboración de reportes (SM).
f) Ejecutar y controlar los Inventarios Rotativos en todos los
almacenes (ERI).
g) Coordinar con los responsables de áreas para entrega y
devolución de equipos (FR)
h) Controlar la logística inversa de los equipos y activos de la
empresa.
i) Planificar, programar y descargar materiales y equipos, otros.
j) Programar las solicitudes y/o necesidades de útiles para
almacén, guías, pallets, otros.
k) Programar las capacitaciones para el personal de almacenes
en coordinación con el área de prevención.
l) Hacer cumplir al personal de almacenes las normas y
reglamento interno de trabajo.
m) Mantener actualizados los procedimientos del área.
n) Asegurar auditorías internas y externas satisfactorias en el
área de almacenes
o) Manejar y controlar los indicadores de gestión del área.
p) Garantizar el orden y la limpieza del área.
87
q) Mantener el Inventario Virtual y Físico (Kardex) en Nivel
Óptimo (100%)
r) Garantizar un adecuado manejo del almacén asegurando el
cumplimiento de las medidas de seguridad y manejo de
EPP’S.
s) Controlar, gestionar y realizar las compras de materiales y
suministros diversos para la ejecución de solicitudes de los
coordinadores (suministros y EPP´S).
t) Conocimiento y control de guías de remisión y facturación.
u) Control del presupuesto anual del área (POA).
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 03 años en puestos similares.
➢ Edad, de 30 años a más.
➢ Nivel requerido: Egresado de Ingeniería de Telecomunicaciones,
Industrial, Administración o afín.
➢ Nivel educativo: Diplomado en Gestión de Almacenes, BPA, costos y
presupuestos.
➢ Idiomas: deseable contar con nivel de Inglés Intermedio.
➢ Licencia de conducir: A1
➢ Habilidades:
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Iniciativa.
88
ASISTENTE DE ALMACEN
A. FUNCIONES GENERALES
a) Abastecer de equipos y/o materiales los almacenes de
mantenimiento de Lima y provincias.
b) Consolidar la información de los equipos y/o materiales
instalados en Lima y provincias.
c) Despachar los equipos y/o materiales del almacén.
d) Gestionar los traspasos entre almacenes-
e) Programar devoluciones de equipos y/o materiales.
f) Mantener actualizado la información del kárdex de
mantenimiento.
g) Realizar un inventario general del almacén de instalaciones
cada fin de mes.
h) Reportar el estado de los equipos certificados, multímetros y
telurómetros.
i) Registro y control de movimiento de almacén
j) Realizar embalaje y envío de encomiendas
k) Controlar y almacenar los materiales y equipos en custodia
l) Realizar cotizaciones
m) Otras funciones que el jefe inmediato designe
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 01 año en puestos similares.
➢ Edad, de 20 años a más.
➢ Nivel requerido: Egresado de Ingeniería de Telecomunicaciones,
Industrial, Administración, Sistemas o afín.
➢ Nivel educativo: Tecnico/Universitario deseable cursos de Almacen,
recepción y despacho.
89
➢ Idiomas: deseable nivel de Inglés Intermedio.
➢ Licencia de conducir: A1
➢ Habilidades:
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Iniciativa.
ASISTENTE DE ENCOMIENDAS
A. FUNCIONES GENERALES
a) Actualizar el reporte de encomiendas.
b) Archivar las copias de las facturas con su respectiva guía de
remisión.
c) Informar a los destinatarios sobre el envío de la encomienda,
correo, WhatsApp y llamada.
d) Realizar las encomiendas solicitadas por las otras áreas de
la empresa.
e) Recoger las encomiendas enviadas de las distintas
provincias.
f) Realizar el inventario de materiales.
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 01 año en puestos similares.
➢ Edad, de 20 años a más.
➢ Nivel requerido: Egresado de Ingeniería de Telecomunicaciones,
Industrial, Administración, Sistemas o afín.
➢ Nivel educativo: Tecnico/Universitario deseable cursos de Almacen,
recepción y despacho.
➢ Idiomas: deseable nivel de Inglés Intermedio.
➢ Licencia de conducir: A1
➢ Habilidades:
90
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Iniciativa.
CHOFER
A. FUNCIONES GENERALES
a) Recoger las reservas del almacén de VES.
b) Enviar las encomiendas indicadas según el encargado de
encomiendas o jefe de logística.
c) Reportar el estado de las móviles.
d) Apoyar en las diversas actividades del almacén.
B. REQUISITOS PARA EL PUESTO
➢ Experiencia mínima de 03 años en puestos similares.
➢ Edad, de 25 años a más.
➢ Nivel requerido: Egresado de Ingeniería de Telecomunicaciones,
Industrial, Administración, Sistemas o afín.
➢ Nivel educativo: Tecnico/Universitario deseable cursos de Almacen,
recepción y despacho.
➢ Idiomas: Español.
➢ Licencia de conducir: A1
➢ Habilidades:
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Iniciativa.
Fuente: Propia
91
5.1.10. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión propuestos nos ayudaran a controlar y evaluar los
resultados de la propuesta, con ello la organización tendrá como punto de inicio el
establecimiento de la mejora continua en sus procesos .
Tabla 15
Indicadores de Gestión Propuestos
INDICADORES FÓRMULAS
Efectividad del despacho
Efectividad de la distribución
Cumplimiento de entregas a Clientes
Exactitud del registro del Inventario %
Rotación del inventario
Antigüedad del Inventario
Productividad unidades procesadas en el Picking
Tiempo del ciclo del pedido
Reclamos
Devoluciones
Fuente: Propia
92
5.1.11. Flujograma
Nuevo Flujograma de Preparación y Despacho de Mercadería
El siguiente Diagrama de flujo es el propuesto con los principales procesos claves
de la empresa.
Figura 8, Diagrama de Flujo propuesto Desysweb SAC
Fuente: Propia
93
5.1.12. Cuadro de Mando Integral (CMI) - Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje
La empresa Desysweb SAC, en la búsqueda de un modelo de gestión que pueda
garantizar una mejora en sus procesos internos y que involucra a toda la organización
para alcanzar el éxito de sus objetivos debe controlar de forma mensual los indicadores
propuestos según su perspectiva financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje
usará un BSC general, el mismo tendrá un tablero de control que permita medir, controlar
y gestionar de manera integral sus procesos ya que estos son cuantificables y medibles
mediante indicadores de gestión alineados a su visión que deberá ser aclarado en un
Mapa Estratégico.
Dentro de la perspectiva financiera tenemos:
• Aumento de la rentabilidad de los proyectos
• Aumento en las ventas
Perspectiva con nuestros clientes:
• Nuevos servicios
• Proyectos eficientes
Perspectiva con nuestros procesos:
• Control de Seguridad y Salud
• Desarrollo de nuevos clientes
• Eficiencia en las entregas a clientes
• Desarrollo de proyectos
Perspectiva de innovación y aprendizaje:
• Mejorar la eficiencia, calidad y seguridad
• Potenciar las relaciones comerciales
94
Tabla 16 BSC de la empresa Desysweb SAC
Fuente: Propia
95
5.1.13. Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico representa gráficamente las estrategias planteadas por la
empresa para hacer realidad su visión, además para evaluar que se cumplan los objetivos
estratégicos es necesario definir los indicadores que evaluaran los logros de estos para
el seguimiento respectivo.
En este sentido el Mapa Estratégico, nos aclara la visión buscando un consenso
entre las Políticas de la empresa, la Visión y Misión y los valores definidos.
96
Tabla 17 Mapa Estratégico de la empresa Desysweb SAC
Fuente: Propia
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
PLAN ESTRATEGICO ALINEADO A LA
POLITICA 2018-2019
MISION-VISION-VALORES
CORPORATIVOS
MISION VISION VALORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTES
CUMPLIR CON LA RENTABILIDAD PROPUESTA POR LOS ACCIONISTAS
SATISFACER PLENAMENTE A NUESTROS CLIENTES
OFRECER SOLUCIONES INTEGRALES EN TELECOMUNICACION DESARROLLANDO UNES
OFRECER UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE DE CALIDAD Y A TIEMPO
FOMENTAR ELTRABAJO EN EQUIPO
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS
COLABORADORES
EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DE LA
INFORMACION DE NUESTROS CLIENTES
Brindar servicios especializados en tecnologías de la información enfocados en lograr incrementar la competitividad y productividad
del cliente
Ser el socio estratégico de confianza y de primer nivel que
permita a las empresas su sostenido crecimiento del
negocio.
AUMENTO EN LA RENTABILIDAD
NUEVOS SERVICIOSEFICIENCIA EN LAS
ENTREGAS A CLIENTES
MEJORAR EL USO DE RECURSOS
Confianza - Compromiso -Colaboracion -Etica -Innovacion - Mejora
Continua.
97
5.2. Cronograma.
Para la implementación del plan detallado se entrega el siguiente
cronograma proyectado para ejecución en un lapso de dos meses en el área de despacho
y alineado a las perspectivas en el BSC, además de poner énfasis en los procesos claves
de la empresa.
98
Tabla 18 Cronograma de Actividades 2018 para el Departamento de Operaciones y Logistica
Fuente: Propia
DESCRIPCION MEDIDA
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JU
N
JU
L
AG
O
SE
P
OC
T
NO
V
DIC
Capacitación Sistema Contanet a nivel usuario.
Capacitación Despacho/Recepcion.
Creación de instructivos de usuario.
Creación de reportera Picking vs Guía de Remisión.
Consolidación de despachos diarios.
Emisión de programa de despacho.
Revisión de cumplimiento de programa.
Planteamiento de mejoras en los programas.
Determinar niveles óptimos de operación. N° de Desapachos mes Levantamiento de información estadística.
Analizar carga laboral. Dotacion de Personal Proyección de requerimiento de personal.
Determinación de requisitos de seguridad adecuados.
Elaboración de procedimiento de entrega de mercadería .
Calificación de proveedores. Elaborar formatos de evaluación.
Homologar nivel de servicio de proveedores. Tabular información y ponderar los resultados.
Evaluar procedimiento actual
Definir procedimiento de Lectura de series
Evaluar nivel actual de conocimiento en herramientas
necesarias (Excel, otros)
Evaluar opciones de aprendizaje (Propuestas economicas)
Programar capacitaciones
7 Operaciones y LogisticaOPTIMIZACION DE PROCESO DE LECTURA
DE SERIESAsegurar el correcto despacho por serie N° de Desapachos mes
8 Operaciones y Logistica CAPACITACION DE PERSONAL Elevar nivel de competencias de trabajadoresN° Capacitaciones fuera
de oficina
N° de Proveedores mes
5 Operaciones y Logistica ELIMINAR PERDIDAS DE MERCADERIASVelar por la seguridad de la mercadería dentro de
las instalaciones y el despacho a UT.Entregas completas
4 Operaciones y LogisticaELABORACION DE INDICADORES DE
GESTION
6 Operaciones y LogisticaEVALUACION DE PROVEEDORES
EXTERNOS
2 Operaciones y LogisticaIMPLEMENTAR MECANISMOS DE
CONTROL DE PROCESOSAsegurar el control optimo en los despachos.
N° Despachos
entragados/ N°
Despachos Devueltos
3 Operaciones y LogisticaCUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE
DESPACHOS
Optimizar tiempos y recursos en el cumplimiento del
programa de despacho y distribución.Tiempo Ciclo de pedido
SEGUIMIENTO
2018
1 Operaciones y LogisticaACTUALIZACION DE ORGANIGRAMA DE
OPERACIONES Y LOGISTICA
Adiestramiento de personal en labor de Recepcion y
Despacho a nivel Físico - Lógico.
N° Capacitaciones in
House
N° DEPARTAMENTO OBJETIVOS ESPECÍFICOS
META
ACTIVIDADES RESPONSABLE
JEFE DE ALMACENGERENCIA DE
OPERACIONES
99
Tabla 19 Cronograma de Actividades 2019 para el Departamento de Operaciones y Logística
Fuente: Propia
DESCRIPCION MEDIDA
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JU
N
JU
L
AG
O
SE
P
OC
T
NO
V
DIC
Capacitación Sistema Contanet a nivel usuario.
Capacitación Despacho/Recepcion.
Creación de instructivos de usuario.
Creación de reportera Picking vs Guía de Remisión.
Consolidación de despachos diarios.
Emisión de programa de despacho.
Revisión de cumplimiento de programa.
Planteamiento de mejoras en los programas.
Determinar niveles óptimos de operación. N° de Desapachos mes Levantamiento de información estadística.
Analizar carga laboral. Dotacion de Personal Proyección de requerimiento de personal.
Determinación de requisitos de seguridad adecuados.
Elaboración de procedimiento de entrega de mercadería .
Calificación de proveedores. Elaborar formatos de evaluación.
Homologar nivel de servicio de proveedores. Tabular información y ponderar los resultados.
Evaluar procedimiento actual
Definir procedimiento de Lectura de series
Evaluar nivel actual de conocimiento en herramientas
necesarias (Excel, otros)
Evaluar opciones de aprendizaje (Propuestas economicas)
Programar capacitaciones
7 Operaciones y LogisticaOPTIMIZACION DE PROCESO DE LECTURA
DE SERIESAsegurar el correcto despacho por serie N° de Desapachos mes
8 Operaciones y Logistica CAPACITACION DE PERSONAL Elevar nivel de competencias de trabajadoresN° Capacitaciones fuera
de oficina
N° de Proveedores mes
5 Operaciones y Logistica ELIMINAR PERDIDAS DE MERCADERIASVelar por la seguridad de la mercadería dentro de
las instalaciones y el despacho a UT.Entregas completas
4 Operaciones y LogisticaELABORACION DE INDICADORES DE
GESTION
6 Operaciones y LogisticaEVALUACION DE PROVEEDORES
EXTERNOS
2 Operaciones y LogisticaIMPLEMENTAR MECANISMOS DE
CONTROL DE PROCESOSAsegurar el control optimo en los despachos.
N° Despachos
entragados/ N°
Despachos Devueltos
3 Operaciones y LogisticaCUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE
DESPACHOS
Optimizar tiempos y recursos en el cumplimiento del
programa de despacho y distribución.Tiempo Ciclo de pedido
SEGUIMIENTO
2019
1 Operaciones y LogisticaACTUALIZACION DE ORGANIGRAMA DE
OPERACIONES Y LOGISTICA
Adiestramiento de personal en labor de Recepcion y
Despacho a nivel Físico - Lógico.
N° Capacitaciones in
House
N° AREA OBJETIVOS ESPECÍFICOS
META
ACTIVIDADES RESPONSABLE
JEFE DE LOGISTICAGERENCIA DE
OPERACIONES
100
5.3. Presupuesto.
Tabla 20 Presupuesto 2018-2019 para el Departamento de Operaciones y
Logística
Objetivos Específicos Acciones Presupuesto
Actualización de
cronograma Diseño del MOF y perfiles de
puesto por competencia, creación
de procedimientos,
comunicaciones internas y
externas, contratación de una
persona especialista en
Organización y Métodos por 01
año para el levantamiento y
reestructuración de la
información.
S/24,000.00
Implementar mecanismos
de control
Cumplimiento del
programa
Elaboración de
indicadores de gestión
Eliminar perdidas de
mercadería
Evaluación de
proveedores externos
Optimización de proceso
de lectura de series
Implementar un sistema de series
para una mejor trazabilidad en las
existencias que sea compatible
con el sistema actual para mejor
control de ingresos y salidas.
S/14,784.00
Capacitación del
personal
Planes de capacitación anual
para el área de Logística y
Almacenes para elevar la
productividad y eficiencia.
S/6,000.00
Total, Presupuesto Proyectado S/44,784.00
Fuente: Propia
101
Conclusiones
1. En lo que respecta a la mejora en los procesos operativos relacionados
directamente con el objetivo general se identifica que se generan
perdidas económicas el cual tiene relevancia y debe ser gestionado,
medido y controlado con el propósito de optimizar la gestión operativa
en el almacén.
2. En cuanto a sus procesos y mediante el análisis realizado, relacionadas
con nuestro primer objetivo específico, se identificó que la empresa
carece de procesos internos lo que no permite tener una adecuada
gestión operativa.
3. Referente a los procesos primarios en el almacén, relacionados con
nuestro segundo objetivo específico el Departamento de Logística y
Almacén no cuenta con indicadores de gestión que ayude a controlar y
medir los resultados en sus procesos.
4. Los resultados obtenidos en la Matriz Causa Raíz nos indica las
limitaciones internas del Departamento de Operaciones y Logística en
las que se debe trabajar para potenciarlas.
5. Las políticas del Departamento de Operaciones y Logistica no se
encontraban alineadas con las políticas de la empresa, no se encontró
un plan de acción y presupuestos para el desarrollo y ejecución de
gestión operativa y administrativa.
102
Recomendaciones
1. La estandarización de los procesos en el Departamento de Operaciones y
Logistica beneficiara a conseguir mejores resultados económicos, evitando
perdidas y penalidades generadas por no tener los procesos y
procedimientos definidos optimizando la gestión operativa.
2. Implementar el plan propuesto para mejorar la gestión en los procesos
operativos, con el fin de mejorar la gestión logistica y la satisfacción de
nuestros clientes.
3. Disponer de los indicadores de gestión propuestos para el Departamento
de Operaciones y Logística con el fin de medir la administración y el
cumplimiento de estos.
4. Definir la correcta implementación del plan propuesto, para lograr la
materialización se deben fortalecer las areas relacionadas para mejorar la
situación interna.
5. Se debe cumplir con el presupuesto asignado, así como a los responsables
de su ejecución con la finalidad de alinearlos a las políticas de la empresa
y del Departamento de Operaciones y Logistica para mejorar la eficiencia
operativa y administrativa.
103
Referencias
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Seccional Medellín de http://hdl.handle.net/10819/1045
106
Anexos
ANEXO 1
107
ANEXO 2
Evaluar al personal para observar si labora de la manera…
Capacitacion al personal de todos los procesos que se llevan a…
Realizar un inventario para determinar la clasificacion ABCD
Estrategia de recuperacion de producto de lento movimiento…
Establecimiento de indicadores para el control
Monitoreo y seguimiento de la implementacion
Realizar inventario ciclico
Evaluar al personalpara observar si
labora de la maneraadecuada y si está
informado losuficiente de los
procesos dealmacenamiento y
despacho.
Capacitacion alpersonal de todos
los procesos que sellevan a cabo en el
almacén.
Realizar uninventario paradeterminar la
clasificacion ABCD
Estrategia derecuperacion de
producto de lentomovimiento de tipoD (mantenimiento)
Establecimiento deindicadores para el
control
Monitoreo yseguimiento de laimplementacion
Realizar inventariociclico
FECHA DE INICIO 3/12/201810/12/201812/12/201817/12/201819/12/201826/12/201829/12/2018
DURACION( DIAS ) 4232331
FECHA DE INICIO DURACION( DIAS )
108
ANEXO 3
INST PINT INST PINT INST PINT INST PINT INST PINT INST PINT INST PINT
T18 5 4 53 66 34 55 23 38 15 28 25 32 30 45 453 26% 26%
T12 37 61 22 60 10 47 12 40 16 22 11 31 8 46 423 24% 51%
T3 25 9 10 7 11 30 5 7 6 14 0 8 11 17 160 9% 60%
T9 14 14 11 16 6 17 7 6 4 5 4 13 4 26 147 9% 68%
T6 0 0 0 0 0 2 9 17 8 13 6 20 9 36 120 7% 75%
T4 0 0 0 0 8 9 4 4 3 1 5 21 8 19 82 5% 80%
T19 1 2 0 10 4 8 7 11 10 11 1 4 2 6 77 4% 85%
T1 0 0 4 10 4 6 8 6 2 3 1 2 7 12 65 4% 88%
T17 0 4 10 10 2 5 2 6 1 2 1 3 1 2 49 3% 91%
T8 2 4 3 3 0 4 0 1 0 0 0 3 9 15 44 3% 94%
T16 2 5 6 5 4 14 0 4 0 0 0 1 2 0 43 2% 96%
T5 1 12 0 6 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 23 1% 98%
T10 2 0 10 4 0 1 0 0 0 1 0 2 0 0 20 1% 99%
T7 0 0 0 0 0 3 0 0 1 2 1 2 1 5 15 1% 100%
T2 0 1 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 7 0% 100%
T20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0% 100%
89 116 131 199 83 202 79 141 66 102 55 143 92 231 1729 100%
CODIGOS DE CAUSAS OPERACIONES Y LOGISTICA 2018
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIOTOTAL % % Acum
109
ANEXO 4
COD.DESCRIPCION
REQ. ENE FEB MARZ ABRIL MAYO JUN JUL T1 Cambio de Proyecto
T 170 249 210 139 110 124 188 T2 Reproceso Instalaciones
TOTAL 205 330 285 220 168 198 323 T3 Daño en Almacen por defectos
% 83% 75% 74% 63% 65% 63% 58% T4 Error en inventario / pérdidas
T5 Error consumo de instalacion
T TOTAL % T6 Error de Estructura por devolución
ENE 170 205 83% T7 Listados no completos
FEB 249 330 75% T8 Lote piloto / Pruebas / Maestras
MAR 210 285 74% T9 Material alterno en Picking
ABR 139 220 63% T10 Material sin movimiento. Agotar stock
MAY 110 168 65% T11 Reproceso PINT
JUN 124 198 63% T12 Material cambiado desde Almacen
JUL 188 323 58% T13 Devolucion por cancelación de Proyecto
T14 Listado no pertenece al proyecto
T15 Productos obsoletos
T16 Reproceso
T17 Error temporal del sistema
T18 Error en recepcion, almacenamiento y despacho
T19 Transferencia entre almacenes
T20 Materiales Servicio Técnico
PORCENTAJE DE DESPACHOS CON ERROR ALMACEN
110
ANEXO 5
INDICADOR OPERACIONES LOGISTICAS 2018 SEGUIMIENTO
AREA: LOGISTICA RESPONSABLE: JEFE DE LOGISTICA FUENTE DE LA INFORMACION:
INDICADOR: EFECTIVIDAD DEL DESPACHO
100% maximo
Me
s Entregados
completosTotal pedidos
Valor del
Indicador
cu
mp
lim
ien
to
Me
ta
Me
s
ENE 100%ENE
FEB 100%FEB
MAR 100%MAR
ABR 100%ABR
MAY 100%MAY
JUN 100%JUN
JUL 100%JUL
AGO 100%AGO
SET 100% SET
OCT 100% OCT
NOV 100%NOV
DIC 100%DIC
AÑO 2018 Gerente de Operaciones Jefe de Logistica
Otorgar los recursos y controlar el cumplimiento de las metas Alinear los recursos de forma eficiente para el cumplimiento de las metas
RESPONSABILIDAD EJECUTIVA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA
ACCIONES OBSERVACIONES
La siguiente norma tiene por objeto controlar la eficacia de los
despachos efectuados en el almacénMENSUAL
Controlar la eficacia de los despachos
efectuados por el almacén.
Conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercaderia
a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo
determinado.
Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al almacen y conocer el nivel de
agotados que maneja.
INFORMACION
REGISTRO DE INFORMACION
Solicitar al Asistente de Logistica el informe total de despachos
efectuados durante el periodo.
OBJETIVO GENERAL PERIOCIDAD OBJETIVO INDICADOR META IMPACTO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
VA
LO
R D
EL I
ND
ICA
DO
RRESULTADOS
Valor del Indicador
Meta
111
ANEXO 6
IMPACTO FÓRMULAS RESPONSABLE META TENDENCIA
Efectividad del despachoEste indicador mide el porcentaje de los despachos en un periodo determinado y sirve para medir el
nivel de agotados en el almacén. Jefe de Logistica 100% Mantener
Efectividad de la distribiución Este indicador mide el porcentaje de las entregas de pedidos completas y a tiempo a los clientes Jefe de Logistica 100% Mantener
Cumplimiento de entregas a ClientesEste indicador mide el porcentaje de ordenes entregadas oportunamente versus el total de ordenes
despachadas en las fechas o periodo de tiempo acordado con el cliente.Jefe de Logistica 100% Mantener
Exactitud del registro del Inventario %
Conocer el nivel de confiabilidad de la informacion en los inventarios con el fin de identificar los
posibles desfases en los productos almacenados y tomar acciones correctivas con anticipacion y que
afectan la rentabilidad de la empresa.
Jefe de Logistica 100% Mantener
Rotación del inventario
Las politicas de inventario en general deben mantener un elevado indice de rotacion. Para lo anterior
se requiere diseñar politicas de entrega muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder
trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacion entre cliente y
proveedor.
Jefe de Logistica >50 Aumentar
Antigüedad del Inventario
En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercaderia antigua disponible y no disponible no apta
para despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancia para que no afecte
el costo del inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.
Jefe de Logistica 25% Disminuir
Productividad unidades procesadas en el Picking Conocer la productividad por horas hombre procesadas o distribuidas en el picking. Jefe de Logistica <45 Disminuir
Tiempo del ciclo del pedidoConocer las distintas horas que toma desde la generacion de la solicitud del pedido hasta su entrega
final al clienteJefe de Logistica 24h Mantener
Reclamos Este indicador sirve para medir la satisfaccion de los clientes. Jefe de Logistica 20% Disminuir
Devoluciones Conocer la satisfaccion del cliente final referente a las entregas generadas por el almacén. Jefe de Logistica 20% Disminuir
INDICADORES
Minimización de las operaciones
Servicio al Cliente
Rapidez en las entregas
Fiabilidad del inventario
112
ANEXO 7
A
F
B
E
C
PLANIFICACION
ESTRATEGICARSE ADMINISTRACION Y
FINANZAS
MERCADEO
- GEST. MARKETING
-GEST. PROYECTOS-GEST. DESARROLLO-GEST. PUBLICIDAD
-GEST. INVESTIGACION
VENTAS
-GESTION DE VENTAS
-FACTURACION-RECLAMOS-CARTERA
-CANJES
OPERACIONES
-GEST. ALMACEN
-GEST. COMPRAS-GEST. DESPACHO-GEST. INVENTARIOS
-GEST. RECEPCION
CLI
ENTE
REQ
UER
IMIE
NTO
S
CLI
ENTE
SATI
SFA
CC
ION
G.TH - SST TI & Sistemas G. Mejora Cont.
