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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MEDIANTE ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE CONTROLADORES DE TRÁFICO VIAL EN LA EMPRESA IMATIC INGENIERÍA DE CALI

ANGELA PATRICIA MENDEZ RUIZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SEMINARIO TALLER EN GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES:

SANTIAGO DE CALI

2013

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MEDIANTE ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE CONTROLADORES DE TRÁFICO VIAL EN LA EMPRESA IMATIC INGENIERÍA DE CALI

ANGELA PATRICIA MENDEZ RUIZ

PROYECTO EN LA OPCION DE GRADO: SEMINARIO TALLER EN GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES. PRESENTADO COMO

REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

TUTOR

PROFESOR MARIO BRAVO, MSC

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SEMINARIO TALLER EN GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES:

SANTIAGO DE CALI

2013

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Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura de Cali para optar al título de Ingeniero Industrial

_______________________________

Firma del jurado

_______________________________

Firma del jurado

Santiago de Cali, 22 de Noviembre de 2013

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DEDICATORIA

A mi mamá y hermana que son el motivo de mi vida y el motor que me empuja para vivir el día a día. Que son las personas que más quiero en este mundo y que me han enseñado a ser una mujer guerrera.

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco enormemente a mis familiares que me han ayudado en lo que más han podido y que me apoyan en todos mis proyectos emprendidos.

A mi abuelo y mi tío que son mis modelos a seguir y son las personas por las cuales estudié esta hermosa carrera.

A la empresa IMATIC INGENIERA LTDA de Cali, porque más que una empresa, un lugar, un espacio; es una universidad en donde se puede aplicar todo lo que te enseñan los profesores. Gracias por abrirme las puertas y por creer en mis capacidades.

A mis amigos que me brindan ganas de querer continuar y están allí cuando más los necesito.

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CONTENIDO

pág.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 17

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 20

2. JUSTIFICACIÓN 22 3. OBJETIVOS 23

3.1. Objetivo General 23

3.2. Objetivos Específicos 23

4. MARCO REFERENCIAL 24 4.1 MARCO TEÓRICO 24

4.1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD 24

4.1.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS 25

4.1.3 MANEJO DE MATERIALES 26

4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA 27

4.1.5 ESTÁNDARES 27

4.1.6 ESTANDARIZACION DE PROCESOS 28

4.1.7 GESTION DE LA CALIDAD 29

4.1.8 MEJORAMIENTO CONTINUO 30

4.1.9 METODOS Y TIEMPOS 33

4.1.10 MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 36

4.1.11 CARACTERISTICAS DEL MANUAL 37

4.1.12 APLICACIÓN DE LOS MANUALES 38

4.2 MARCO LEGAL 39

5. METODOLOGÍA 40 5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN 40

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5.2 TIPO O ALCANCE DEL ESTUDIO 40

5.3 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO 41

5.4 METODOLOGIA POR OBJETIVO ESPECÍFICO 42

6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 43 6.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN EL AREA DE PRODUCCION DE LA

EMPRESA IMATIC INGENIERIA LTDA DE CALI. 43

6.1.1 TRABAJO DE CAMPO 44

6.1.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS 44

6.1.3 ESTADO ACTUAL DEL SISTEMA 47

6.2 DISEÑO DEL PROCESO OPTIMO PARA SER ESTANDARIZADO EN UN MANUAL BAJO

LA NORMA ISO 9001:2008 , EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMATIC

INGENIERIA LTDA DE CALI. 53

6.2.1 CADENA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN 53

6.2.2 DISTRIBUCION DE PLANTA 54

6.2.3 ELEMENTOS 59

6.2.4 MEDICION DE TIEMPOS 59

CONCLUSIONES 64

BIBLIOGRAFIA: 65 ANEXOS 67

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LISTA DE ILUSTRACIONES

pág.

Ilustración 1. Controlador 8 grupos Ilustración

2. Controlador 16 grupos ................................................................................................... 11

Ilustración 3 Diagrama de flujo para el ensamble del CTV ........................................... 19

Ilustración 4 Procedimiento sistemático de métodos y medición del trabajo. ............ 26

Ilustración 5 Enfoque para evaluar la eficacia de los procesos .................................... 32

Ilustración 6 Plano área de producción actual. ................................................................ 48

Ilustración 7 diagrama de recorrido actual en el área de producción. ......................... 49

Ilustración 8 Plano conceptual de distribución de planta a proponer (dibujo). ........... 55

Ilustración 9 Plano de distribución de planta a proponer. .............................................. 56

lustración 10 Diagrama de recorrido que se propone en el área de producción ....... 57

Ilustración 11 Diagrama de Red de procesos área de producción actual. ................. 58

Ilustración 12 Diagrama de Red de procesos área de producción a proponer. ......... 58

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LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Normatividad Aplicable ........................................................................................ 39

Tabla 2. Numero de operarios en el área de producción. ............................................. 41

Tabla 3 Registro en la medición de tiempos de cada uno de los procesos existentes

en el área de producción actual. ........................................................................................ 52

Tabla 4 Registro en la medición de tiempos de cada uno de los procesos existentes

en el área de producción aplicando metodos. ................................................................. 63

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LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo 1 Lugar de ensamble de controlador de tráfico vial, que evidencia el desorden

de las herramientas a utilizar. ............................................................................................ 67

Anexo 2 Productos defectuosos ........................................................................................ 68

Anexo 3 Productos en proceso de más de 15 días. ....................................................... 69

Anexo 4 Falta de espacio para herramienta, elementos y producto en proceso ....... 70

Anexo 5 Última estación de trabajo, no apto para producción. .................................... 71

Anexo 6 Abandono del puesto de trabajo por falta de conocimiento del proceso ..... 72

Anexo 7 Falta de espacio para almacenaje de producto en proceso .......................... 73

Anexo 8 Operarios encargados de la producción en tiempos muertos por falta de

control. ................................................................................................................................... 74

Anexo 9 Diferentes tareas no terminadas por falta de planeación de producción .... 75

Anexo 10 Lista de chequeo para auditoría interna de la NORMA NTC ISO

9001:2008 .............................................................................................................................. 76

Anexo 11 Manual de ensamble controlador de tráfico vial. ........................................... 88

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GLOSARIO

ADMINISTRACION: conocida también con el nombre de función, dirección y gerencia, es: la fuerza que fija el objetivo, la que se esfuerza por alcanzar una organización, su dirección y los planes de acción generales bajo los cuales hay que trabajar.

ANALISIS DE LAS TAREAS: es la determinación de los factores esenciales de una clase concreta de trabajo y de las cualidades que debe reunir un trabajador para la ejecución del mismo.

ANALISIS DE UN PROCESO: el análisis de un proceso puede definirse como la subdivisión o descomposición de un proceso de fabricación o de un procedimiento administrativo en sus operaciones, componentes y en sus movimiento conmitantes de materiales.

AREA DE TRABAJO: para trabajos manuales de taller es un área donde un ser humano puede controlar a un objeto, se subdivide en zona normal y zona máxima.

CALIDAD: es el conjunto de meritos o deméritos del producto comparado contra las especificaciones físicas, químicas, biológicas o sus combinaciones que satisfacen las necesidades del uso a que está destinado el productor.

CENTRO DE COSTOS: son divisiones naturales de una empresa para los fines de determinar los costos.

CONTROL: Es asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucción dadas.

CONTROLADOR DE TRÁFICO: Equipo conformado por diferentes elementos electrónicos (tarjetas, memorias…., estas piezas se describirán en detalle más adelante). La función de este equipo es poner a funcionar y controlar los grupos de una red de semáforos, (entendiendo como red de semáforos los que se instalan en un campo vehicular /peatonal) y su objetivo es controlar el tráfico vial o peatonal. (Ver ilustración 1, Ilustración 2).

Ilustración 1. Controlador 8 grupos Ilustración 2. Controlador 16 grupos

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COSTO: Es la evaluación económica de un producto o sistema. DATOS: Son los elementos constitutivos de registro de un hecho o acontecimiento. DESPERDICIO: El desperdicio consiste en los fragmentos o restos de materiales que quedan despues de terminadas las operaciones o precesos y el cual tiene algun valor monetario. DIRECCION: El arte y la ciencia de preparar, organizar, y dirigir el esfuerzo humado aplicado a controlar las fuerzas y a utilizar los materiales de la naturaleza en beneficio del hombre. DIRECCION DEL PERSONAL: La direccion del personal constituye un codigo de las maneras de organizar y tratar a los individuos en su trabajo de modo que consigan la aplicacion maxima posible de sus habilidades intrinsecas, alcanzando asi la eficiencia maxima para si mismo y para su grupo y dando con ello a la empresa de la que forma parte, su ventaja competitiva determinante y sus resultados optimos. DIRECCION FUNCIONAL: Es el hecho de dividir el trabajo directivo de modo que cada hombre tenga que ejecutar el menor numero posible de funciones. EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ESPECIFICACIONES: Es el enunciado concreto del conjunto de condiciones que debe satisfacer un producto, un material o un proceso incluyendo si es necesario, los metodos que permitan determinar si tales condiciones se cumplen. ESTANDARIZACION: Proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida. ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o mision. ESTUDIO DE METODOS: El estudio de metodos es el registro y examen critico y sistematico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar metodos mas sencillos y eficaces que tiendan a reducir los costos. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Es la ciencia de eliminar los gastos inutiles

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que resultan de hacer movimientos inncesarios, mal dirigidos e ineficaces. ESTUDIO DEL TRABAJO: Se entiende por estudios del trabajo genericamente, ciertas tecnicas y en particular el estudio de metodos y la medicion del trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistematicamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economia de la situacion estudiada, con el fin de efectuar mejoras. ERP (Enterprice Resource Planning): “Un sistema de información orientado hacia la contabilidad para identificar y planificar el total de los recursos que necesita una empresa para tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. El Objetivo de ERP es coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluación de los suministradores a la facturación de los clientes”. (Heizer & Render, 2001) FATIGA: Desde el punto de vista industrial, la fatiga se define como el efecto del trabajo sobre la mente y el cuerpo del individuo que tiende a rebajar la cantidad o calidad de su produccion con respecto a sus resultados optimos. FUNCIONES: Se entiende por deberes asignados a una persona, las actividades que tiene que realizar debido al cargo que ocupa en una organizacion. GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índice en que se han cumplido sus requisitos. GRÁFICA DEL PROCESO: Es una representación gráfica de los acontecimientos que se producen durante una serie de actos y operaciones y la información concemiente de los mismos. INVENTARIO: “Un inventario consiste en las existencias de productos fisicos que se conservan en un lugar y un momento determinados”. (Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1997) INVENTARIO DE SEGURIDAD: “Inventario necesario para satisfacer la demanda durante el periodo de reabastecimiento”. (Tawfik & Chauvel, 1998) INDICADOR: “Valor relativo que permite, según la experiencia, aportar un juicio sobre una situación dada”. (Tawfik & Chauvel, 1998)

MANUAL: Libro que contiene lo más sustancial de un tema, y en este sentido, los manuales son vitales para incrementar y aprovechar el cumulo de conocimientos y experiencias de personas y organizaciones.

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Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimiento y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema. (Torres, 1996)

PLANES DE ACCIÓN: Acciones específicas que responden a los objetivos estratégicos de corto y largo plazo. Los planes de acción incluyen detalles del compromiso de asignación de recursos y horizontes de tiempo de cumplimiento. PLANEACIÓN: “Es el proceso de traducir la estrategia en acciones. La administración tiene que planear de tal manera que apagar incendios no se convierta en una actividad cotidiana”. (Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1997) (cxc, 2323).

PROCESO: Un proceso puede ser definido como la secuencia de actividades lógica diseñada para generar un output pre establecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de inputs necesarios que van añadiendo valor. (Fernández, 2003)

Productividad: “La proporción de outputs (bienes y servicios) dividida entre uno o más inputs (como el trabajo, el capital o la gestión). Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia”. (Heizer & Render, 2001) PROGRAMACIÓN: “Tecnicas de distribucion, inicio y control de avance de los trabajos a traves de las diferentes etapas de la producción”. (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2001)

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RESUMEN

El objetivo del presente trabajo fue realizar una propuesta de mejoramiento mediante la estandarización de los procesos de producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali. La metodología utilizada se fundamentó en la realización de un diagnóstico actual de los procesos de producción en la empresa a través de una lista de chequeo adaptada de diferentes autores y basada en el planteamiento de la caracterización del proceso para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, diseñada para hacer una evaluación por áreas de producción y encontrar los factores negativos que no tienen como objetivo la productividad dentro del proceso de producción. Posteriormente, se diseñó un manual de estandarización de los procesos para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali. La estandarización del procedimiento, se llevó a cabo con base en la norma ISO 9001 versión 2008. La Entrega final de la propuesta para la implementación del manual de estandarización de procesos permitirá obtener la normalización de la línea, aprobando las normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social, capacitando a todo el personal y optimizando cada uno de los procesos. Finalmente, la estandarización del proceso de producción permite obtener y aplicar un manual que contiene procedimientos, formatos e indicadores de medición planeados semanalmente, bajo los lineamientos de la norma ISO 9001 versión 2008. Palabras clave: diagnóstico de proceso, lista de chequeo, estandarización del proceso.

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SUMMARY

The aim of this study was to make a proposal for improvement by standardizing production processes road traffic controllers IMATIC ENGINEERING LTDA Company of Cali. The methodology used was based on the realization of a current diagnosis of production processes in the company through a checklist adapted from different authors and based on the approach of the characterization process for the production of road traffic controllers IMATIC ENGINEERING LTD company of Cali, designed to make an assessment of production areas and find the negative factors are not intended to productivity within the production process. Subsequently, we designed a standardized manual processes for the production of road traffic controllers IMATIC ENGINEERING LTD Company of Cali. The implementation of the process was conducted based on the ISO 9001 version 2008. The Final submission of the proposal for the implementation of process standardization manual will get the normalization of the line, passing the standards we set to ensure the coupling of elements constructed independently, ensure the quality of manufactured items, operating safety and work with social responsibility, training all staff and optimizing each of the processes. Finally, standardization of the production process to get and apply a handbook of procedures, formats and measurements planned week, under the guidelines of ISO 9001 version 2008. Keywords: process diagnostics, checklists, process standardization.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali es una empresa privada colombiana con más de 19 años de experiencia al servicio de la industria y del sector oficial en el ramo de la ingeniería electrónica, semaforización, señalización de tráfico vial, instrumentación eléctrica, mecánica y suministro de personal, apoyada mediante las herramientas de diseño, construcción, instalación y mantenimiento. Para proporcionar los servicios cuentan con un grupo de ingenieros y personal de planta calificado que con la infraestructura física permitan garantizar excelencia y calidad. (Ruiz & Ruiz, 2007)

IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, está ubicado en la ciudad de Santiago de Cali en la Carrera 23 No. 57-49 del barrio el trébol, de la comuna 8. El área de producción es donde se realizará el diagnostico del proceso de producción de controladores de tráfico vial. Y a su vez la propuesta para la implementación del proceso óptimo de producción estandarizado en un manual. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA IMATIC INGENIERIA LTDA MISION Generación de ingresos y empleo mediante la aplicación de los conocimientos en ingeniería y contratación pública (semaforización), con un continuo crecimiento para satisfacer el mercado industrial y social. (Ruiz & Ruiz, 2007) VISION Ser una empresa líder en el campo de tráfico vial, teniendo el mayor cubrimiento del mercado nacional y ser distinguida en el ramo de presentación de servicios y venta de producto en ingeniería en al ámbito Nacional. (Ruiz & Ruiz, 2007)

POLITICA DE CALIDAD

Ser un proveedor competitivo a nivel nacional de productos y servicios de las líneas de semaforización, señalización, automatización industrial y proyectos de ingeniería que incluye Calidad de producto, asesorías en la instalación, seguridad para implementar y desarrollar proyectos, todo enfocado en ofrecer soluciones eficientes dinámicas y eficaces para lograr "Total satisfacción de nuestros Clientes". Para ello se cuenta con un personal

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calificado y motivado, tecnología de punta y un sistema de Gestión de Calidad confiable. (Ruiz & Ruiz, 2007)

Mediante la información recolectada en los archivos del área de producción y el proceso del Sistema de Gestión de Calidad (SGC versión 2000), se determinó que en el departamento productivo no se tienen datos de medición de los procesos para determinar las cantidades producidas durante un tiempo determinado, ni la aplicación de un sistema de métodos y tiempos. Pero si se identifica que para poder certificarse en el año 2008 plasman en un documento llamado proceso de ensamble de Controladores de tráfico Vial (Garzon, Proceso de ensamble de Controladores de tráfico Vial , 2008), con el objetivo de establecer los pasos a seguir para el ensamble de los controladores de tráfico vial, resumiéndose en la ilustración 3 diagrama de flujo para el ensamble del CTV (Controlador de Tráfico Vial).

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Ilustración 3 Diagrama de flujo para el ensamble del CTV

Fuente: (Garzon, Proceso de ensamble de Controladores de tráfico Vial , 2008)

Es evidente que este documento del procedimiento de ensamble se realiza con el objetivo de lograr una certificacion en ISO 9001:2008 y no de la estandarizacion de un proceso óptimo, ya que para poder definir este último se necesitan datos numéricos que guien la productividad de la organización, los cuales no existen. Aunque está definido en su alcance la siguiente informacion:

- Dar respuesta a la necesidad de un cliente específico, satisfacer dichos

requerimientos con calidad en el producto, servicio y en el menor tiempo

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posible. (Garzon, Proceso de ensamble de Controladores de tráfico Vial , 2008)

- Concientizar al personal involucrado en realizar una buena labor en cuanto a la calidad de los productos que se ensamblan, la excelencia en la presentación de los proyectos y las labores ejecutadas. (Garzon, Proceso de ensamble de Controladores de tráfico Vial , 2008).

Todas las áreas de la empresa carecen de indicadores, registros y resultados de lo que en algún momento se haya realizado y/o implementado. Por lo tanto, no se puede cuantificar en gran medida los problemas y consecuencias que han surgido durante un largo tiempo. Aunque existen muchas consecuencias que se han manifestado y han impactado tanto en el área de producción como en todas las áreas de la empresa. Todas esas consecuencias se han desencadenado a corto, mediano y largo plazo y se evidencian en la calidad del producto que se ofrece al cliente. No tener estandarizados los procesos en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, genera problemas tales como 1) Fallas en programación. 2) Falta de materia prima 3) Falta de planificación 4) Sobrecostos 5) Quejas constantes de los clientes 6) Desperfectos en los productos 7) Errores en el servicio. El conjunto de estos aspectos ha alimentado un fenómeno más constante y más preocupante en la organización: la cultura de la improvisación.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar una propuesta de mejoramiento mediante la estandarización de los procesos de producción de controladores de tráfico vial que optimiza los recursos y aumenta la productividad en la empresa IMATIC INGENIERIA de Cali?

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

IMATIC INGENIERIA LTDA. Es una empresa del sector manufacturero dedicada a la producción y comercialización de controladores de tráfico vial. La organización no se encuentra actualmente certificada en el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008, ya que no se siguió con la gestión después de tener un cambio en la administración.

Se realizaron visitas iniciales a la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA., en la cual se llevó a cabo un seguimiento del proceso de producción y de los recursos utilizados, según las visitas, se tomaron fotografías que indican Productos defectuosos; Falta de espacio para almacenaje de producto en

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proceso; Abandono del puesto de trabajo por falta de conocimiento del proceso; Operarios encargados de la producción, en tiempos muertos por falta de control, Diferentes tareas no terminadas por falta de planeación de producción (Ver Anexo 1-9), y se realizo una entrevista donde algunos de los operarios validan que la situación en el departamento de producción se encuentra en muy mal estado, una de las razones o causas es que no existe un proceso estandarizado. Por lo tanto los operarios, que están encargados de la producción, no cumplen con los requerimientos establecidos de calidad y tiempo, que el cliente exige, ni con las normas de seguridad industrial, ya que la empresa no establece lineamientos.

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2. JUSTIFICACIÓN

El concepto de productividad de una empresa, está ligado al desarrollo de un país, debido al incremento económico que se genera. Por ello es necesario que los procesos de producción de equipos tan complejos en las empresas, estén estandarizados. Dadas sus características, los clientes tienen la capacidad de apreciar la mala calidad y el incumplimiento en los tiempos de entrega, por esta razón se hará énfasis en este, con el fin de estandarizar el proceso mejorando las características de calidad y de esta manera lograr que el cliente este satisfecho con el producto que compra.

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3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Realizar una propuesta de mejoramiento mediante la estandarización de los procesos de producción de controladores de tráfico vial para optimizar los recursos y aumentar la productividad en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali. 3.2. Objetivos Específicos

- Diagnosticar el proceso de producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali.

- Diseñar un proceso óptimo para ser estandarizado en un manual bajo la norma ISO 9001:2008, en el área de producción de la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali.

- Proponer dicha estandarización del proceso como solución de mejoramiento al departamento de producción la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO TEÓRICO

4.1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

Es importante considerar, desde el punto de vista económico y práctico, ciertos cambios que continuamente se llevan a cabo en los ambientes industrial y de negocios. La única forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus ganancias es mediante el aumento de su productividad. La mejora de la productividad se refiere al aumento en la cantidad de producción por hora de trabajo invertida. Las herramientas fundamentales que generan una mejora en la productividad incluyen métodos, estudio de tiempos estándares (a menudo conocidos como medición del trabajo) y el diseño del trabajo. Con una agresividad nunca antes vista, las empresas están resolviendo aspectos como la reducción de costos y un aumento de calidad a través de una mejora en la productividad. Asimismo, las empresas están analizando de una manera crítica todos los componentes del negocio que no agregan valor, es decir, aquellos que no incrementan sus utilidades. En cualquier lugar en el que personas, materiales y recursos interactúen con el fin de alcanzar un objetivo, la productividad puede mejorarse a través de la aplicación inteligente de métodos, estándares y diseño del trabajo .El área de producción de una industria es clave para su éxito. En ella los materiales son solicitados y controlados; la secuencia de las operaciones, de las inspecciones y de los métodos es determinada; las herramientas son solicitadas; los tiempos asignados; el trabajo es programado, asignado y se le da seguimiento; y la satisfacción del cliente es mantenida con productos de calidad entregados a tiempo. De manera similar, los métodos, estándares y la actividad del diseño del trabajo son una parte fundamental del grupo de producción. Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el medioambiente.

De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medioambiente y viceversa. (García, 2010 ).

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4.1.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS

Muy a menudo, los términos análisis de operaciones, diseño del trabajo, simplificación del trabajo, ingeniería de métodos y reingeniería corporativa se utilizan como sinónimos. En la mayoría de los casos, todos ellos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o reducir el costo por unidad de producción; en otras palabras, a la mejora de la productividad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, en la forma en que se define, implica el análisis en dos tiempos diferentes durante la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable del diseño y desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto será fabricado. Segundo, ese ingeniero debe estudiar continuamente estos centros de trabajo con el fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o mejorar su calidad. Siempre y cuando mantengan la importancia que otorgan a la investigación y desarrollo, la ingeniería de métodos a través de la innovación tecnológica será fundamental para conservar su capacidad para ofrecer bienes y servicios de alto nivel. Los ingenieros de métodos utilizan un procedimiento sistemático para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto y ofrecer un servicio (Ver ilustración 4). Este procedimiento se presenta a continuación y resume el flujo de este texto.

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Ilustración 4 Procedimiento sistemático de métodos y medición del trabajo.

En resumen, la ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondo de todas las operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo con una menor inversión por unidad.

4.1.3 MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y materiales sean desplazados periódicamente de un lugar a otro. En segundo lugar, debido a que cada operación requiere de materiales y productos en un momento determinado, se debe garantizar que ningún proceso de producción o individuo sea entorpecido por el arribo temprano o tardío de materiales. En tercer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que éstos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daños y en la cantidad correcta. Por último, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente. Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales reveló que entre 30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado está asociado con el manejo de materiales. De manera automática, la parte mejor manejada es la que menos se manejó de manera manual. Ya sea que las distancias de los desplazamientos sean grandes o pequeñas, los movimientos deberán ser analizados con mucho detalle. Los cinco puntos siguientes deben tomarse en

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cuenta para reducir el tiempo empleado en el manejo de materiales: 1) reducir el tiempo invertido en recoger los materiales; 2) utilizar equipo mecanizado o automático; 3) hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales; 4) manejar el material con más cuidado; y 5) considerar la aplicación del código de barras en los inventarios y aplicaciones relacionadas (Niebel & Freivalds). 4.1.4 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número deseado de productos con la calidad que se requiere a bajo costo. La distribución física constituye un elemento importante de todo sistema de producción que incluye tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, enrutamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido. La pobre distribución de las plantas da como resultado elevados costos El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son característicos de una planta con una distribución costosa y anticuada. (Niebel & Freivalds)

4.1.5 ESTÁNDARES

Los estándares son el resultado final del estudio de tiempos o de la medición del trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y retardos inevitables del personal. Los expertos en el estudio del tiempo utilizan varias técnicas para establecer un estándar: estudio cronometrado de tiempos, recolección computarizada de datos, datos estándares, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y pronósticos con base en datos históricos. Cada técnica es aplicable en ciertas condiciones. Los analistas del estudio de tiempos deben saber cuándo utilizar una técnica determinada y deben utilizarla con criterio y en forma correcta. Los estándares que resulten se utilizan para implantar un esquema de pago de salarios. En muchas compañías, en particular en pequeñas empresas, la actividad de pago de salarios es llevada a cabo por el mismo grupo responsable de establecer métodos y estándares del trabajo. También, la actividad del pago de salarios se realiza conjuntamente con las personas responsables de efectuar los análisis y evaluaciones del trabajo, de tal manera que estas dos actividades íntimamente relacionadas funcionen

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apropiadamente. El control de la producción, la distribución de la planta, las compras, la contabilidad y control de costos y el diseño de procesos y productos son áreas adicionales relacionadas íntimamente con las funciones de los métodos y los estándares. Para operar de manera eficiente, todas estas áreas dependen de datos relacionados con tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos provenientes del departamento de métodos y estándares. (Niebel & Freivalds)

4.1.6 ESTANDARIZACION DE PROCESOS

La estandarización de los procesos es fundamental para el éxito de los negocios; sin embargo, en el seno de las pequeñas empresas esta actividad se encuentra desvalorizada y ha sido distorsionada por sistemas como el ISO 9000 (international standar organization), que en muchos casos ha tratado de implementar sin éxito porque no se adapta a las condiciones de las pequeñas empresas.

Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener los resultados esperados consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo materiales, maquinaria y equipo, métodos, procedimientos y el conocimiento y habilidad de la gente. (Martínez)

Para lograrlo es necesario establecer el método de trabajo con el que se va a operar en un proceso. Debemos asegurarnos de que, en lo sucesivo, la operación se lleve a cabo siguiendo las pautas fijadas en dicho método. Fijar las pautas de trabajo de acuerdo con un nuevo método establecido es lo que denominamos estandarizar la operación, y es imprescindible llevarlo a cabo y que se haga bien. La estandarización debe alcanzar a todos los aspectos que determina como operar en cada fase del proceso, tales como la secuencia de operación, las tareas que componen cada uno, el tiempo de ciclo por puesto, el stock admitido en el. (Cuatrecasas, 19/02/2010)

La estandarización es muy importante para un programa de mejora, sin ella, las cosas regresaran a los procesos antiguos. Una vez que se establezcan métodos estándares, deben ser revisados para que reflejen las actividades de mejora.

(Matthew P. Stephens 2006)

Los motivos que justifican la estandarización deben ser tenidos en cuenta de manera prioritaria cuando llegue el momento de evaluar los resultados del proceso. Los indicadores a analizar, por la estandarización de un procedimiento, pueden ser distintos a los indicadores a analizar por la

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estandarización de otro, pues los motivos que llevaron a la estandarización pueden ser diferentes.

(Astolfo León Franco 2006)

4.1.7 GESTION DE LA CALIDAD

Mantener la calidad de los productos o servicios, es una premisa para la sustentabilidad de las empresas que operan en el mundo actual. Las tendencias del momento se inclinan para ello en modelos de evaluación, sistemas de gestión de la calidad, entre otros. La gestión de la calidad es una de las disciplinas utilizadas para alcanzar mejor desempeño empresarial, es trabajar toda la empresa en función de los objetivos de calidad, para satisfacer a los clientes. En la gestión de la calidad siempre está presente el efecto estratégico de la misma, como una oportunidad de competitividad y de mejora, es decir, la forma de gestionar la calidad, debe ser una decisión que vaya desde los altos niveles de la gerencia hasta la base. Si no se visualiza la gestión de la calidad desde los niveles más altos de la empresa, ésta resulta deficiente, ya que de la alta dirección depende que se desencadenen las actividades y recursos necesarios, para que la empresa pueda funcionar como un sistema.

Uno de los sistemas de gestión estratégicos más efectivos para trabajar la gestión de la calidad, es el Cuadro de Mando Integral. Éste es utilizado para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y objetivos y proporciona a los directivos una mirada global del desempeño de la empresa, ya que aporta el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Para gestionar la calidad, a lo largo de la historia, han surgido modelos de gestión, como los modelos de autoevaluación y los sistemas de gestión de la calidad según normas. Los modelos de autoevaluación, constituyen una herramienta de valoración y a su vez, un reconocimiento a la gestión de las organizaciones. Los Sistemas de Gestión de la Calidad según la familia ISO 9000 surgen para administrar de forma ordenada, la gestión general de la empresa, resaltan la importancia de la medición de la satisfacción del cliente y la definición de los mecanismos para llevarla a cabo.

La Norma NTC ISO 9001:2008 define requisitos para los sistemas de gestión de la calidad para proporcionar productos y servicios que aumenten la satisfacción del cliente, por lo que es una norma que hace referencia a la eficacia; mientras que la NTC ISO 9004:2009 brinda pautas para la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, por lo que

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consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

La NC ISO 9004:2009 promueve además, la autoevaluación como una herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar áreas de fortalezas, debilidades y oportunidades para el mejoramiento continúo. (Bustamante, 2011)

4.1.8 MEJORAMIENTO CONTINUO

El concepto de Mejoramiento Continuo se desarrolla y aplica dentro de la gestión empresarial a través de un gran número de metodologías, procedimientos y modelos; con el objetivo de lograr niveles de desempeño superiores en las organizaciones. Cualquier modelo para el mejoramiento continuo en una empresa debe asociarse a la calidad, es decir, al mejoramiento de la misma, ya que es el punto integral que enfoca al sistema para lograr la satisfacción del cliente.

Son varias las metodologías estudiadas que se han desarrollado y se recogen en la bibliografía para el mejoramiento de procesos. Como característica común en ellas, se puede decir que en la mayoría se hace énfasis en la gestión por procesos dados las ventajas que éste trae aparejado.

Las organizaciones, en numerosas ocasiones, tienden a crear su propia guía para mejorar los procesos, por razones como:

acuerdo al conocimiento, compromiso y responsabilidad de la administración.

con el transcurso del tiempo.

según sus intereses.

a organizacional.

Para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo, se debe tomar en consideración que éste debe ser: rentable, es decir, debe requerir menos gastos que el beneficio que pueda aportar. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere. Esta

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decisión depende de la máxima dirección, de la comprensión de que el mejoramiento de la empresa beneficiará a toda la empresa y además, proporcionará a los empleados, mejores elementos que permite valorar cuantitativamente la ejecución de los procesos. Como se ha alcanzado un mayor desarrollo en este modelo de gestión por procesos, se decide no modificar ninguna de las metodologías antes mencionadas; sino crear un procedimiento que aborde de forma concreta la mejora de procesos y que se adapte a las condiciones de la empresa, permitiéndole aprovechar herramientas que se aplican como parte de la cultura organizacional. (Bustamante, 2011)

Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objetivo de reducir los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, sistematizar la capacitación del personal, ampliando sus conocimientos y experiencias mediante el incremento del desarrollo científico-técnico. Significa cambiar la forma de ver y producir la calidad. Es por ello que no todos la aceptan, otros la necesitan y la adoptan a conciencia como una filosofía de vida y de trabajo. La calidad puede tener varios significados, dirigidos a la organización de una empresa, ya que éstos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial, además se entiende por calidad la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. Por otro lado, Ishikawa opina que se logra la calidad total cuando los objetivos estratégicos se traducen debidamente en objetivos específicos en cada departamento o áreas de la empresa, cuando se logra involucrar en el cumplimiento de los objetivos a todos los recursos humanos, liderados por sus directivos y éstos por la alta dirección.

Las Normas Internacionales ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al mejoramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad, brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño. Su objetivo es la consecución de la mejora continua, medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas. Se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.

El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento. Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o problemas, así como de corrección de los mismos. Incluye también los

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recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales

Los principios de la Calidad Total utilizan técnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas, metodologías o procedimientos concretos, con el punto común de mejorar los procesos. Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora de Deming, conocido por PDCA (siglas en inglés de planificar, hacer, comprobar y actuar). Éste representa un círculo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora para lograr en forma sistemática y estructurada la solución de problemas, así como para el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua. El ciclo se compone de cuatro fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades. Es un proceso de mejora continua, tomado generalmente como base para mantener el sistema de calidad después de su implementación. Todas las etapas del ciclo Deming, permiten pensar en su aplicación sistemática permitiendo mejorar la organización.

La Ilustración 5 muestra una lista de preguntas genéricas que ayudan a conseguir la conformidad y eficacia de un proceso, con un enfoque sistémico siguiendo el ciclo Deming, promulgando la necesidad de una retroalimentación de los resultados a la entrada del proceso. Una de las características de calidad es el tiempo para la entrega de las tecnologías a los clientes y los factores que influyen en los resultados son: los métodos de trabajo, las tecnologías, aplicaciones, medios para la transportación de mercancías, instalaciones, personas, y equipos de medición.

Ilustración 5 Enfoque para evaluar la eficacia de los procesos

(Cordero & Vergara, 2009)

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La fase planificar está contenida en las etapas: I: Organización para el Mejoramiento y II: Conocer el proceso. La fase relacionada con la implantación del cambio se encuentra contemplada en la etapa III: Ordenamiento y Optimización. La fase chequear y actuar corresponde a la etapa IV del procedimiento, donde se evalúa el cambio, se institucionaliza la mejora definiendo nuevas formas de medición del desempeño y se completa el ciclo de mejora continua a través del diseño y la selección de un nuevo proceso. Se definen las etapas con sus actividades, así como las herramientas a utilizar en cada caso, lo cual resulta de una importancia extrema, debido a la carencia de conocimientos y experiencias en el tema de mejoramiento de procesos en las empresas de nuestro entorno. Las herramientas que comprende son:

El procedimiento propuesto incluye los aspectos que debe contemplar la mejora continua según la ISO 9004:2000 y se enriquece con otros presentes en los diferentes procedimientos de mejoramiento y la tecnología para la eficiencia energética empresarial, consultados en la bibliografía, como: equipos de mejoramiento de procesos, diagramas de flujo, evaluación del valor agregado, compromiso de la alta dirección y sus trabajadores, ficha del proceso, capacitación y diagrama del perfil del proceso. (Pérez & Fernández, 2009).

4.1.9 METODOS Y TIEMPOS

Desde los inicios de la era industrial las cuestiones básicas sobre qué, Cómo, dónde y cuánto producir han estado siempre patentes en la actividad productiva organizada del hombre. Sin embargo, el hito más significativo en el nacimiento de la organización industrial fue la publicación en 1903, por Frederick W. Taylor, del artículo titulado Shop Management. A pesar de las múltiples críticas recibidas, y teniendo en cuenta el contexto de su época, hay que reconocer el merito de plantear y defender un acercamiento científico al problema de la gestión de la producción. Incluso, se puede argumentar que la contribución más importante de Taylor fue el señalar que en una organización productiva interesa que algunas personas se dediquen, no a realizar operaciones, sino a estudiar la forma más adecuada en que otros las realizan.

El enfoque "taylorista" (analítico, reduccionista y mecanista) tuvo su continuación en estudios y trabajos posteriores entre los que destacaron los del matrimonio Gilbreth (Frank B. y su esposa Lillian E. Moller), que planteaban la subdivisión de cada tarea en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés) para estudiarlos independientemente, así como en conjunción, buscando eliminar aquellos que fueran innecesarios o antieconómicos. Hacia mediados del siglo XX surgieron la programación lineal, la teoría de juegos, la teoría de la información y la programación dinámica. El efecto de estas técnicas

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cuantitativas sobre la organización de la producción fue inmediato y aun perdura en nuestros días. La panificación y el control de la producción, la distribución física. A partir de este punto, la aparición del ordenador y el progresivo aumento de su capacidad de cálculo potenciaron el uso extensivo e intensivo de los modelos matemáticos. Capaces de resolver problemas de gran escala así como problemas de decisión en tiempo real. Los consumidores se sofisticaban y no solo pensaban en el costo sino también en la calidad y en la variedad. Los tiempos de respuesta a los problemas se hacían más cortos como resultado de los acortamientos de los ciclos de vida de los productos. La competencia se intensificaba y se aceleraba, y al mismo tiempo se extendía a escala global. La gestión de las operaciones productivas se integraba con los aprovisionamientos y la distribución formando una cadena de suministro que enlazaba a los diferentes centros de la empresa con los proveedores y los clientes. Las decisiones de siempre: que, como, donde, cuando y cuanto fabricar seguían requiriendo respuesta que, con el aumento de la escala y la complejidad de los sistemas productivos, ya no era tolerable el error o la lentitud. Así se llegaba al mundo actual. En este nuevo contexto, exigente e incierto está en juego la propia supervivencia de las empresas. Las que hagan un uso más efectivo y eficiente de los recursos (humanos, financieros y tecnológicos), las que sean más agiles explotando las oportunidades de negocio que se presenten, las que mejor jueguen sus cartas desde el punto de vista estratégico serán las que sobrevivan y crezcan. El resto serán absorbidas o desaparecerán. La empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación. El Estudio de los Tiempos de Trabajo es una técnica que sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. La secuencia de las operaciones en un proceso se suele representar mediante un fiujograma, en el cual con la ayuda de símbolos se determinan las esperas, el transporte, las operaciones, las inspecciones y el almacenamiento. En relación con la maquinaria, el conocimiento de los tiempos permite controlar el funcionamiento de las maquinas. Para saber el número de paradas y sus causas, para programar la carga de las maquinas, seleccionar nueva maquinaria. Estudiar la distribución en planta y seleccionar los medios de transporte de materiales. Diseñar los equipos de trabajo, determinar los costos de mecanizado. En relación con el personal, el conocimiento de los tiempos sirve para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costos de mano de obra. En relación con el producto, el conocimiento de los tiempos sirve para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo y evitar paradas por falta de material. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas, estén correctamente resueltas y esto dependerá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.

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Además los tiempos calculados han de ser justos, porque de su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa. Unos tiempos de trabajo mal calculados, Son el nacimiento de la mayoría de los problemas laborales. Antes de emprender el estudio de los tiempos, hay que considerar básicamente lo siguiente: Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. El método a estudiar debe haberse estandarizado, El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato. El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación. El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo, consiste en determinar el denominado tiempo tipo o tiempo estándar, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, según un método definido. El tiempo tipo (Tp), comprende que no solo es necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus necesidades personales. El tiempo de reloj (TH) es el tiempo que el operario está trabajando en la ejecución de la tarea encomendada y que se mide con el reloj, sin contar las paradas para atender necesidades personales o para descansar de la fatiga.

El factor de ritmo (FR), sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la misma tarea. El coeficiente corrector se denomina factor de ritmo (FR) y queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el operario que realiza la tarea, con el que desarrollaría un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea

El tiempo normal (TN) es el tiempo de reloj (TR) que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollándolo a un ritmo "normal", emplearía en la ejecución de la tarea objeto del estudio. Su valor se determina al multiplicar TR por FR y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecución. Como es operario no puede estar trabajando todo en tiempo de presencia en el taller, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos periodos de inactividad se denominan suplementos de trabajo (K), y son calculados según un (%) K del TN. Se valoran según las características propias del

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trabajador y de las dificultades que presenta la ejecución de la tarea.

En resumen, el tiempo tipo (Tp) está formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea. La realice a ritmo normal, más los suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

La suma de los tiempos tipo elementales determina el valor del tiempo de la tarea [8]. (Argote, Velasco, & Paz, 2007)

4.1.10 MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

El diseño conceptual de procesos consiste en una actividad creativa para la generación de sistemas de producción industrial. Por otra parte, el diseño de plantas es de vital importancia ya que por medio de ella se logra un adecuado orden y manejo de las áreas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos, espacios y costos.

Se definen tres palabras claves:

Manual: Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge en una forma minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita a su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a errores.

Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad. El hablar del manual, se dice que se recopilan las instrucciones para realizar una actividad, podemos definir de manera global que el manual es una recopilación de procesos.

Procedimiento: Para definirlo técnicamente, el procedimiento es “la gestión del proceso”. Es como cuando hablamos de administración y gestión administrativa; la administración es el conjunto de pasos y principios, y la gestión es la ejecución y utilización de esos principios.

El manual de procesos y procedimientos es más importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con la constitución política de nuestra patria, ya que al igual que en esta, el manual de procedimientos reúne la normas básicas (y no tan básicas) de funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, políticas y todo aquello

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en lo que se basa la gestión de la organización.

Para hablar de manera concreta, podríamos decir que en una empresa en donde no se aplique correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y procedimientos, se presentarán seguramente uno o varios síntomas mencionados aquí como los más comunes:

- Confusión en las responsabilidades: Al no existir una definición y delimitación clara de las responsabilidades de cada departamento, se enfrentaran a serios problemas de abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo buscará el máximo de provecho con el mínimo esfuerzo (simulación de trabajo por ejemplo) y al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le “echará la culpa al vecino”.

- No habrá normas establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo, el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la llegada y la sanción por retrasos, el holgazán seguramente alegará falta de reglas, y dirá que “el no sabía”.

- No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera ágil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al máximo el proceso de búsqueda del factor deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando este no es aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo “sale mal” seguramente deberá optarse por cambiar todo el proceso.

- No hay un procedimiento establecido: Podríamos referirnos a la administración científica de Taylor que en resumidas cuentas dice que al analizar el proceso de producción y aplicar la administración científica, se puede obtener el máximo de bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir al concepto de cada trabajador) habrá un gran desperdicio de recursos (unos trabajadores usarán demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en cuanto a efectividad (los distintos métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los más efectivos). (Universidad Nacional de Colombia).

4.1.11 CARACTERISTICAS DEL MANUAL

Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que

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permita flexibilidad para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las políticas que emita la organización.

Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodología para su fácil actualización y aplicación. El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando el proceso de actualización se hace en forma automatizada, se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripción del cambio, versión, el funcionario que lo aprobó, y el del que lo administra, entre otros aspectos.

Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la organización deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión. Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las dependencias de la organización. (Universidad Nacional de Colombia).

4.1.12 APLICACIÓN DE LOS MANUALES

La existencia del manual de procesos en la configuración de la organización permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los intereses primarios de la organización. Identificamos las siguientes funciones básicas del manual de procesos:

El establecimiento de objetivos

La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.

La evaluación del sistema de organización.

Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.

Las normas de protección y utilización de recursos.

La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal.

La generación de recomendaciones.

La creación de sistemas de información eficaces.

El establecimiento de procedimientos y normas.

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La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.

El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.

La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.

Como podemos ver, los factores en los que influye el manual son de máxima importancia en la organización, y son fundamentales para la correcta gestión de la empresa. (Universidad Nacional de Colombia).

4.2 MARCO LEGAL

Para establecer un Manual de estandarización de procesos es importante para su justificación, validación e implementación considerar la regulación y normatividad relacionada con éste. Todo proyecto debe estar regido por estándares que lo sustenten y justifiquen; en este caso se toma como lineamiento la NTC-ISO 9001 (Ver tabla 1).

Tabla 1. Normatividad Aplicable

NORMA TÉCNICA NTC-ISO

COLOMBIANA 9001

MANUAL DE LA CALIDAD

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. (ICONTEC, 2008)

Fuente: La autora

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5. METODOLOGÍA 5.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN

El enfoque de investigación del proyecto propuesta de mejoramiento mediante estandarización de los procesos de producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, es cuantitativo y cualitativo, debido a que es una investigación que presenta datos estimados del tipo de duración de procesos y la intención de caracterizar el proceso productivo de una planta de producción, identificando así el proceso optimo, sus propiedades, recursos y actividades que lo componen, las personas que intervienen, fortalezas y debilidades para posteriormente.

Este proyecto muestra datos basados en un marco lógico, teórico y conceptual, que permiten interpretar y mostrar la importancia de crear un manual de procesos para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali.

5.2 TIPO O ALCANCE DEL ESTUDIO

Este tipo de estudio es descriptivo y aplicativo, debido a que se obtiene información representativa del proceso para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, para de esta manera evaluar y diseñar el procedimiento de producción; además se analizan los recursos que intervienen sobre dichos procesos. Se recolectará información (propiedades, características y rasgos fundamentales) del proceso para la producción de controladores de tráfico vial, mediante listas de chequeos.

Para ello en primera instancia se llevará a cabo un diagnostico teniendo como herramienta base una lista de chequeo evaluativa, donde se categorizaran los aspectos más determinantes en el proceso de manufactura según los resultados que dicha lista arroje. Con dicha discriminación se podrá entonces priorizar sobre aquellas variables de proceso que desfavorecen el funcionamiento del sistema productivo.

Identificadas dichas restricciones, se entrará entonces a diseñar un proceso óptimo de producción para ser estandarizado, proponiendo entonces acciones de mejora al área de producción.

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Por último serán propuestos los métodos de implementación de las acciones descritas y de igual manera los de control para el mantenimiento de estas mejoras en el tiempo.

5.3 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

El proyecto se realizará en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali. Ubicado al norte de la ciudad de Santiago de Cali dentro de la comuna 8, en la calle 23 # 57-49 con todo el personal de la compañía, el cual está distribuido entre las áreas administrativas y de operaciones, con un total de 42 empleados. Las unidades de observación se derivan de las áreas de los procesos de producción con su respectiva cantidad de operarios (Ver tabla 2). Tabla 2. Numero de operarios en el área de producción.

Fuente: La autora.

Área de Producción No. De Operarios

Corte de Cable 3

Acondicionamiento de bandeja

3

Cableado de bandeja

3

Montaje de tarjetas electrónicas

3

Acondicionamiento de gabinetes

3

Tropicalización 3

Protocolos de pruebas

3

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5.4 METODOLOGIA POR OBJETIVO ESPECÍFICO

Objetivo 1 Para alcanzar el primer objetivo, se va a utilizar una lista de chequeo (Ver Anexo 10), basada en el planteamiento de la caracterización del proceso para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, diseñada por ICONTEC para hacer una verificación del cumplimiento de los ítems que lo exige la norma ISO 9001:08 en el área de producción. Objetivo 2 Para alcanzar el objetivo número 2, se diseñará un manual de estandarización de procesos para la producción de controladores de tráfico vial en la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali. La realización del procedimiento, se lleva a cabo con base en la norma ISO 9001 versión 2008, de cómo realizar un procedimiento y de realizar los formatos pertinentes, de esta manera se utilizaría una herramienta con enfoque a la satisfacción del cliente por su calidad del producto. Estructurando un procedimiento considerando los siguientes aspectos:

Objetivos

Alcance

Responsables

Definiciones

Instructivos

Registros Objetivo 3 Proponer dicha estandarización del proceso como solución al departamento de producción la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali, se realizará mediante la evaluación de un auditor interno del SGC como primera instancia, y posteriormente, se hará entrega del Manual de procesos de producción al Jefe de producción, a los encargados de la producción y al gerente por medio de una capacitación previamente estipulada.

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6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN EL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA IMATIC INGENIERIA LTDA DE CALI.

La empresa IMATIC INGENIERIA LTDA, está ubicado en la ciudad de Santiago de Cali en la Carera 23 # 57 -49 del barrio el trébol, de la comuna 8. IMATIC INGENIERIA LTDA, tiene la necesidad de estandarizar los procesos de producción identificando por medio de la realización de un diagnóstico actual mediante una lista de chequeo, los ítems con oportunidad de minimización, identificación de las oportunidades de mejora mediante la implementación de un Manual de estandarización de procesos que minimice los riesgos e impactos en la calidad y en el indicador de eficiencia de productos y de los empleados.

La situación actual de los procesos de producción en IMATIC INGENIERIA LTDA está constituida por un manejo poco planificado e improvisado que no ha permitido proyectar a futuro soluciones acordes con las características y condiciones de calidad y rendimiento; por ende, este proyecto generará, un manual de estandarización de procesos de producción de controladores de tráfico vial que a su vez establecerá procedimientos que contienen indicadores para el control de éstos, con el fin de normalizar los procesos y encontrar oportunidades de mejora.

El objetivo de este diagnóstico es identificar las oportunidades de mejora en el proceso de producción formación a través de una lista de chequeo Integral. Para alcanzar este objetivo se deben realizar las siguientes actividades: i) lista de chequeo aplicada al área de producción para obtener el diagnóstico y, ii) elaboración de un documento técnico con el análisis, conclusiones y recomendaciones arrojadas en el diagnóstico. La metodología utilizada para realizar el diagnóstico se centra en la recopilación de información por medio de una técnica de investigación: la observación. Teniendo como enfoque sistémico el ciclo Deming (PHVA), sobre las características de calidad: “el tiempo para la entrega de los productos a los clientes” y los factores que influyen en los resultados (los métodos de trabajo, las tecnologías, aplicaciones, medios para la transportación de mercancías, instalaciones, personas, y equipos de medición). (Cordero & Vergara, 2009). .Se registra en tablas que fueron adaptadas de este método aplicado y de la lista de chequeo para auditoría interna de la NORMA NTC ISO 9001:2008 (Ver Anexo 10).

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6.1.1 TRABAJO DE CAMPO

El anexo numero 10 muestra el instrumento utilizado para la realización del diagnóstico en los procesos del área de producción. Este instrumento recopila la información del proceso y permite calificar el cumplimiento de cada uno de los ítems que exige la NORMA NTC ISO 9001:08.

6.1.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS

Según la lista de chequeo aplicada hacia el área de producción de la empresa IMATIC INGENIERIA LTDA de Cali: Resultados:

1. El personal que realiza trabajos en el área de producción, no es competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

2. No se tienen determinadas las competencias necesarias para el personal que realiza los trabajos en el área de producción.

3. No se proporciona formación a los empleados. 4. El área de producción de la organización no cumple con la infraestructura

necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 5. Durante la planificación de la realización del producto, la organización no

determina los requisitos para el producto, ni tiene establecido procesos y documentos.

6. No cumple con las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo.

7. No se encuentran registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y los productos resultantes cumplen los requisitos.

8. La organización no determina en el área de producción los requisitos especificados por el Cliente, tales como, los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto y cualquier requisito adicional determinado por la organización.

9. La organización si revisa los requisitos relacionados con el producto. esta revisión se efectúa antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al Cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y por lo tanto define:

- los requisitos del producto, - Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o

pedido y los expresados previamente.

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- l a organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

10. La organización no planifica ni lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Ya que no existe:

- La disposición de información que describa las características del producto. - La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.

- El uso del equipo apropiado.

- La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.

- La implementación del seguimiento y de la medición.

- La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

11. La organización no tiene procedimiento para validar aquellos procesos de

producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

12. La organización no identifica el producto por medios adecuados a través de toda la realización del producto. Teniendo en cuenta que la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto

13. La organización no ha determinado el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados

14. La organización no evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecta que el producto no está conforme con los requisitos. Por lo tanto la organización no toma las acciones apropiadas sobre el producto afectado.

15. La organización no aplica métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos.

16. La organización no realiza medición ni seguimiento de las características del

producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.

17. El área de producción no tiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Pues no tiene los registros que deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.

18. La organización no asegura que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Ni que al corregirse se somete a una nueva verificación para

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demostrar su conformidad con los requisitos.

19. La organización no determina, recopila ni analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso. y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del proceso.

Según los anteriores puntos, se concluye que la herramienta aplicada arroja un total de 18 items que no cumplen con los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2008 y 1 item que si lo hace. OBSERVACIONES

1. La totalidad de los ítems que no cumplen con los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2008, crea una duda razonable sobre la calidad de lo que la organización está suministrando, por lo tanto, las entidades certificadoras no pueden conceder el certificado que la empresa requiere para comprobar el cumplimiento de los estándares de calidad.

2. La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el

seguimiento y la medición se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

3. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados y del equipo de medición.

4. Los métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.

5. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

6. La realización de la medición y el seguimiento deben realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas

7. La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el Cliente.

8. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

- La satisfacción del cliente

- La conformidad con los requisitos del producto

47

- Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas,

6.1.3 ESTADO ACTUAL DEL SISTEMA

La empresa IMATIC INGENENIERIA LTDA, cuenta con una capacidad limitada en el área de producción, ya que esta solo permite el trabajo de un operario por modulo o proceso (Ver ilustración 6). Lo cual restringe la posibilidad de aplicar un balanceo de línea, que permita normalizar el proceso de producción. Según lo identificado, cuando existe una orden de trabajo, Inician las labores de producción el área de cableado, ya que el proceso de producción es secuencial (Ver Ilustración 7) y las demás áreas se activan cuando la actividad que los precede culmina de forma satisfactoria. Por lo tanto, en este punto ya se permite identificar que:

1. Los tiempos de producción son muy extensos. Aproximadamente todo el área, ensambla 1 equipo controlador de tráfico vial en 1 semana 1 media. (Ver tabla 3).

2. Los tiempos de producción no permiten cumplir con los tiempos estipulados en los pliegos de contratación con el gobierno, exigiendo que se paguen multas por incumplimiento, lo cual genera sobrecostos.

3. Existen tiempos muertos en la ejecución de los proyectos, ya que las áreas que no se han activado están en espera de que llegue el producto en proceso para realizar el respectivo trabajo.

4. Los insumos llegan todos al primer proceso, generando congestión, pérdidas y desorden en la entrega al operario responsable del proceso al cual corresponde el elemento.

5. La carencia de un responsable por los insumos, generan falta o exceso de materia prima en las estaciones.

6. El incumplimiento en las especificaciones del cliente en cuanto a la calidad, se evidencian con la constante solicitud de asistencia técnica postventa por el cliente, generando sobrecostos por traslado de personal, consumo de repuestos y herramientas.

7. Es necesario que exista un supervisor revisando el trabajo realizado, ya que dentro del proceso existen reprocesos constantemente.

48

Ilustración 6 Plano área de producción actual.

Fuente: la autora.

CABLES

ACONDICIONAMIENTO

BANDEJA

CABLEADO DE

BANDEJA

ACONDICIONAMIENTO

DE GABINETE

PRUEBAS DE CALIDAD

ENSAMBLE

DE

TARJETAS

ALMACEN

49

Ilustración 7 diagrama de recorrido actual en el área de producción.

Fuente: la autora.

1

2

3

4

5

6

ALMACEN

CABLE

S

ACONDICIONAMIENTO

BANDEJA

CABLEADO DE

BANDEJA

ACONDICIONAMIENTO

DE GABINETE

PRUEBAS DE CALIDAD

ENSAMBLE DE

TARJETAS

50

PROCESO Muestra

1 Muestra

2 Muestra

3 Muestra

4 Muestra

5 Muestra

6 Muestra

7 Muestra

8 Muestra

9 Muestra

10 DURACIÓN

(PROMEDIO)

Preparación de cables 635

• Cables de Grupos 230 228 229 232 230 228 229 230 233 229 231

• Cables Panel 77 73 74 73 77 72 77 72 72 76 75,8

• Cables Alimentación y protección 113 118 112 118 115 118 113 114 113 114 115,5

• Cables Ribbon

Cables Ribbon CPU-TP 50 47 49 46 50 47 50 51 48 46 49,9

Cables Ribbon T.EXP 7 6 5 5 6 5 7 7 7 5 6,8

Cables Ribbon T.P - T.LED 25 24 22 23 24 23 22 22 25 24 23,3

Cables Ribbon CPU-PC 47 46 48 45 47 45 49 48 47 48 49,9

Cables Ribbon CPU-SENSORES 24 23 25 23 25 23 26 23 25 25 25

• Cables Comunicación 23 24 19 23 23 24 22 19 24 22 22,3

• Cable MODEM 18 16 16 14 18 17 16 14 16 17 15

• Cable Sensores (Instrumentación) 20 21 18 19 24 21 18 24 24 23 20

Acondicionamiento de bandejas 120

Montaje de soportes 60 60 64 63 63 63 65 62 57 61 60

Ensamble de elementos 59 61 58 65 58 65 59 61 64 65 60

Cableado de las bandejas 477 474 491 492 487 489 482 484 495 465 480 480

Tarjetas LED 13

Prueba 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Reparar 9 8 10 11 9 11 11 9 9 11 10

Encintar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tropicalizar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tarjetas de potencia 37

Prueba 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3

Reparar 33 33 32 33 33 32 30 32 30 30 30

Encintada 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3

51

Tropicalizar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Capsulas 29

Capsula + tornillos + cauchos 10 9 11 10 9 12 12 11 12 12 10 Ensamble tarjeta LED y Tarjeta de Potencia

5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4

Prueba (Protocolo) 16 14 15 13 15 15 13 14 15 16 15 TARJETAS CPU Y TARJETA EXPANSIÓN

71

Prueba CPU 8 8 7 9 9 9 9 9 9 7 8

Prueba T. Expansión 6 5 4 4 4 6 4 5 5 5 5

Reparar CPU 22 19 22 20 23 22 23 22 19 22 20

Reparar T. Expansión 21 22 23 19 20 21 19 23 20 21 20

Encintada CPU 4 4 4 6 6 6 6 5 5 4 5

Encintada T. Expansión 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3

Tropicalizar CPU 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tropicalizar T. Expansión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Protocolo CPU 9 9 8 8 7 9 7 8 9 7 8 ACONDICIONAMIENTO DE GABINETES

75

Preparar de Lámpara 19 21 22 23 20 20 20 20 23 22 20

Cauchos 30 29 29 30 29 33 29 32 30 29 30

Pisos 26 24 23 26 25 23 24 25 25 25 25 MONTAJE BANDEJA EN GABINETES

8

Montaje de tarjetas 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2

Perforar Acrílicos 5 5 5 6 4 5 5 5 4 4 5

Colocar Acrílicos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Modem y antenas

Protocolos 160

Cableado 137 160 151 157 137 142 157 137 163 158 150

52

Controlador 11 10 10 11 12 11 12 9 9 11 10

1628

Suplementos (10%) 162,8

Tabla 3 Registro en la medición de tiempos de cada uno de los procesos existentes en el área de producción actual.

La anterior tabla dada en minutos (Ver tabla 3), es el resultado de la toma de tiempos que se realiza durante 10 semanas a un operario que tiene conocimiento de todos los procesos de producción y que puede realizar el proceso sin necesidad de ayuda de algún supervisor. Construyendo un equipo de referencia de 8 grupos, 1 equipo por semana. La toma de tiempos es de acompañamiento total durante el tiempo de armado del equipo y se registra en la tabla 3 que se muestra a continuación, para luego promediar tiempos. Se tienen en cuenta igualmente los tiempos que el operario tiene derecho según la gerencia a realizar actividades que no son propias del área de producción, como tiempo de refrigerio, reuniones del área, hablar por teléfono o celular, Etc. ANÁLISIS DE RESULTADOS

El tiempo que emplea el operario para la fabricación de un Equipo Controlador es de 1790.8 minutos. Considerando las tolerancias por fatiga.

Las tolerancias por concepto de necesidades personales tienen incidencia en el proceso de fabricación, por lo tanto se recomienda que la empresa tome esto en cuenta, para que el estudio tenga más precisión.

Comparando el TN con él TE podemos observar un incremento considerable en el tiempo debido a la fatiga.

Se tiene que considerar que los datos obtenidos fueron suministrados por observación, se fue lo más objetivo posible para garantizar un nivel alto de confianza en los resultados.

. Se tomó una serie de tiempos al que fue aplicado un conjunto de procedimiento para calcular el tiempo estándar, y se pueden obtener las siguientes conclusiones.

Se pudo verificar que en la actualidad la empresa no posee un procedimiento documentado para la realización de las actividades relacionadas al proceso de fabricación, por lo que no se cuenta con estándares de tiempo, ni con indicaciones para el adecuado manejo de los equipos.

53

6.2 DISEÑO DEL PROCESO OPTIMO PARA SER ESTANDARIZADO EN UN MANUAL BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 , EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMATIC INGENIERIA LTDA DE CALI.

6.2.1 CADENA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

A continuación se encuentran representadas todas las actividades necesarias para llevar a cabo la producción de controladores de tráfico vial, algunas de estas actividades tienen como característica que pueden realizarse en paralelo (que no dependen entre sí para efectuarse) o en serie (que dependen entre su ejecución).

CAPITULO X

PREPARACIÓN DE

CABLES

- Corte

- Punteras

- Marquillas

ACONDICIONAMIENTO

DE BANDEJAS

- Montaje de

soportes

- Ensamble de

elementos

CABLEADO DE LAS

BANDEJAS

TARJETAS LEDS

-Prueba

- Reparación

- Encintada

- Tropicalizada

TARJETAS

POTENCIA

- Prueba

- Reparación

- Encintada

- Tropicalizada

CAPSULAS

- Capsula + tornillos + cauchos

- Ensamble tarjeta led y

tarjeta de potencia

- Prueba (Protocolo) TARJETAS CPU Y TARJETA

EXPANSION

- PRUEBA

- REPARACION

- ENCINTADA

- TROPICALIZADA

- PROTOCOLO

ACONDICIONAMIENTO DE GABINETES

- PREPARACION DE LAMPARA

- Cauchos

- Pisos.

MONTAJE BANDEJA EN GABINETES

- Montaje Bandeja / tarjetas

- Perforar acrílicos

- Colocar acrílicos

- Modem

- - portaplanos

PROTOCOLOS

- Cableado

- Controlador

- Registro de inventario

- Certificado de conformidad

CAPITULO I CAPITULO II

CAPITULO III

CAPITULO IV CAPITULO V

CAPITULO VI

CAPITULO VII

CAPITULO VIII

CAPITULO IX

CAPITULO X

54

6.2.2 DISTRIBUCION DE PLANTA

Según el área de producción que se dispone, se considera la aplicación de la distribución en planta como primera medida para la estandarización de los procesos, esta implica la ordenación física y racional de los elementos productivos garantizando su flujo. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, máquinas, equipos de trabajo y trabajadores.

La distribución de planta por proceso que se plantea (Ver ilustración 8 y 9) tiene en cuenta la agrupación en una misma área del personal y los equipos que realizan una misma función general. En este planteamiento los distintos ítems tienen que moverse, de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención.

Esta distribución que se propone persigue dos intereses: un interés económico con el que se busca aumentar la producción y reducir costos; y un interés social con el que se busca darle seguridad al trabajador y satisfacción por el trabajo que realiza. Ya que si se revisa el diagrama de recorrido que se plantea apartir de la nueva distribución de planta (Ver Ilustración 10), identificamos que la entrada de insumos al almacén, y la salida de producto terminado al almacén se deja ubicada como estrategia para minimizar el transporte de elementos muy pesados como lo es el gabinete revestido en fibra de vidrio o el equipo ensamblado con protocolos de calidad aplicados. Además se plantea cambiar el sistema secuencial de procesos, para el aprovechamiento de aquellos procesos que no necesitan ser activados por un proceso predecesor, ya que son independientes, como es el caso del cableado y del acondicionamiento de bandeja, que se pueden realizar en paralelo; y también el caso del cableado de la bandeja y el ensamble de las tarjetas.

Además se tienen en cuenta aspectos básicos como los siguientes:

1. Llegada materia prima

2. Recepción de materia prima

3. Inspección de la materia prima a través de control de calidad

5. Traslado de la materia prima a otra bodega secundaria para iniciar el proceso de suministro.

6. Inicia el proceso de fabricación

7. Finalmente se realiza la entrega del producto terminado al almacén.

55

Ilustración 8 Plano conceptual de distribución de planta a proponer (dibujo).

Fuente: La autora.

56

Ilustración 9 Plano de distribución de planta a proponer.

57

Ilustración 10 Diagrama de recorrido que se propone en el área de producción

6 5

4

3

2

1

ALMACEN

58

Ilustración 11 Diagrama de Red de procesos área de producción actual.

El primer caso se presenta cuando para poder iniciar una actividad es

necesario que haya finalizado previamente una única actividad, la

precedente. La ilustración 11 muestra una disposición en serie de las

actividades. El comienzo de la actividad C exige la finalización de la actividad

B, la cual sólo podrá iniciarse cuando se haya terminado la actividad A.

Ilustración 12 Diagrama de Red de procesos área de producción a proponer.

Las disposiciones en paralelo que se proponen se producen cuando para

iniciar una determinada actividad es preciso que se hayan terminado

previamente más de una actividad, tal como se muestra en la ilustración 12

Igualmente, encontramos una prelación en paralelo cuando para poder iniciar

un conjunto de actividades es necesario que se haya finalizado con

anterioridad una sola actividad. El sistema en paralelo que se propone

reduce el tiempo de vida del proyecto optimizando los recursos como talento

humano, tiempo y demás implicados con costos fijos como agua, luz etc.,

además aumenta la capacidad de producción de la empresa lo que de ser

aprovechado generaría mayor utilidades con los mismos recursos

implementados.

1,3

DIA

S

1

DIA

0,3

DIA

S

0,17

DIA

S

0,33

DIA

S

0,25

DIA

S

A B C E F D

O,951

DIAS

0,7

DIAS

0,1816

DIAS

0,25

DIAS

0,14

DIAS

0,237

DIAS

A

B

C

D

E

R

F

59

6.2.3 ELEMENTOS

Definición de los Elementos necesarios para cada uno de los procesos de la producción, antes del paso a paso de fabricación (tener en cuenta que todos los procesos contienen la misma estructura):

- Insumos - Herramientas - Formatos - Indicadores

(Ver anexo 11)

6.2.4 MEDICION DE TIEMPOS

Aplicación de la medición de tiempos de cada uno de los procesos existentes en el área de producción para lograr tiempo estandarizado. La toma de tiempos se realiza durante 3 semanas a 2 operarios que tiene conocimiento de todos los procesos de producción y que puede realizar el proceso sin necesidad de ayuda de algún supervisor. Construyendo un equipo de referencia de 8 grupos, utilizando el diagrama de red (tareas en paralelo), el diseño de planta propuesto y el manual de procesos. La toma de tiempos es de acompañamiento total durante el tiempo de armado del equipo y se registra en la tabla 4 que se muestra a continuación, para luego promediar tiempos. Se tienen en cuenta igualmente los tiempos que el operario realiza actividades que no son propias del área de producción, como tiempo de refrigerio, reuniones del área, hablar por teléfono o celular, Etc. Tiempos suplementarios (Suplementos) Los suplementos son tiempos adicionales que se están estimados dentro de la realización de las actividades y que se consideran en la planeación de la producción por conceptos como:

Descanso: necesidades personales de los operarios

Fatiga del personal

Imprevistos y Contingencias (Demoras inevitables) El tiempo suplementario para el proceso de ensamble de controlador esta dado en un 10%, lo que significa que al tiempo normal destinado para la realización de las actividades se adiciona un 10% de tiempo para los suplementos por descanso.

60

Alimentación Este tiempo está dado para el espacio de alimentación y descanso del operario. El receso está determinado en 15 minutos en la jornada de la mañana (entre 9:00 am y 9:15 am) y 15 minutos en la jornada de la tarde (entre 3:45 pm y 4:00 pm) no acumulables ni prolongables entre sí. El tiempo de almuerzo se encuentra sujeta a la planeación y volúmenes de producción, en condiciones normales el tiempo estimado es de 1 hora (entre 12:30 pm y 1:30 pm).

AHORRO DE UN 27 % APROXIMADAMENTE EN EL TIEMPO TOTAL DE LOS PROCESOS

61

PROCESO Muestra

1 Muestra

2 Muestra

3 Muestra

4 Muestra

5 Muestra

6 Muestra

7 Muestra

8 Muestra

9

Muestra 10

DURACIÓN (PROMEDIO)

Preparación de cables 456,72

• Cables de Grupos 231 229 228 228 231 228 233 231 231 228 161,7

• Cables Panel 73 72 76 72 73 72 76 77 73 75 53,1

• Cables Alimentación y protección 118 114 118 113 118 112 116 117 116 116 80,85

• Cables Ribbon

Cables Ribbon CPU-TP 50 48 50 51 50 48 49 47 49 49 34,93

Cables Ribbon T.EXP 6 6 5 6 5 5 6 6 6 5 5,3

Cables Ribbon T.P - T.LED 23 23 23 25 24 23 25 25 24 25 18,5

Cables Ribbon CPU-PC 51 46 46 49 47 46 45 46 51 45 34,93

Cables Ribbon CPU-SENSORES 26 26 25 26 23 23 25 24 23 25 21,4

• Cables Comunicación 23 19 22 23 23 20 19 22 20 19 15,61

• Cable MODEM 17 16 18 17 18 14 18 17 17 18 12,4

• Cable Sensores (Instrumentación) 22 19 18 21 23 24 19 19 21 22 18

Acondicionamiento de bandejas 87,2

Montaje de soportes 59 65 57 64 62 61 57 61 60 62 45,2

Ensamble de elementos 63 62 60 62 65 63 63 64 62 58 42

Cableado de las bandejas 485 471 486 483 489 474 487 473 477 470 336 336

Tarjetas LED 11,52

Prueba 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,83

Reparar 9 10 9 9 10 9 9 10 8 9 9

Encintar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,83

Tropicalizar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,86

Tarjetas de potencia 26,76

Prueba 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2,4

Reparar 29 32 29 29 31 33 30 30 30 33 21

Encintada 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2,5

62

Tropicalizar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,86

Capsulas 20,7

Capsula + tornillos + cauchos 11 10 11 9 9 9 11 11 11 11 7 Ensamble tarjeta LED y Tarjeta de Potencia

5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3,2

Prueba (Protocolo) 13 16 13 15 15 13 15 15 15 15 10,5 TARJETAS CPU Y TARJETA EXPANSIÓN

60,23

Prueba CPU 8 8 9 7 8 7 7 9 7 7 6,3

Prueba T. Expansión 6 4 6 5 4 5 5 6 5 5 4,3

Reparar CPU 20 19 20 22 22 22 21 23 20 19 16,3

Reparar T. Expansión 23 19 20 20 23 22 21 23 19 19 17,1

Encintada CPU 4 6 6 6 4 4 6 6 4 5 4,5

Encintada T. Expansión 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2,8

Tropicalizar CPU 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,9

Tropicalizar T. Expansión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,83

Protocolo CPU 9 8 9 8 8 9 9 9 7 8 7,2 ACONDICIONAMIENTO DE GABINETES

61,4

Preparar de Lámpara 19 23 23 23 20 20 23 23 19 20 18,1

Cauchos 29 32 30 30 31 31 30 32 31 31 24

Pisos 24 26 24 25 23 25 24 23 25 25 19,3 MONTAJE BANDEJA EN GABINETES

5,9

Montaje de tarjetas 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 1,6

Perforar Acrílicos 4 4 6 5 4 6 6 5 5 5 3,6

Colocar Acrílicos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,7 Modem y antenas

Protocolos 113,9

Cableado 137 142 141 135 136 147 135 136 143 166 105

63

Controlador 12 12 10 12 9 9 9 11 12 11 8,9

1180,33

Suplementos (10%) 118,033 Tabla 4 Registro en la medición de tiempos de cada uno de los procesos existentes en el área de producción

64

CONCLUSIONES

- Este proyecto propone elementos para mejorar la eficiencia en las actividades realizadas en el proceso de producción de controladores de tráfico vial.

- En el proceso de producción se puede observar que se puede mejorar, si se emplean esquemas o planos de producción donde los operarios o auxiliares se guíen para realizar sus actividades, ya que un factor crítico es el olvido o perdida de información en el momento de efectuar un proceso.

- Teniendo en cuenta las condiciones de trabajo en las que operan los trabajadores, se permite visualizar que la mejora que se propone se adapta a las necesidades de la empresa para beneficio económico y de seguridad de los que laboran en ellas.

- Cuando no existe un proceso estandarizado, existen muchos factores que van en contra de la productividad, ya que se generan desperdicios porque no existen lineamientos, existe un porcentaje alto de incertidumbre en los encargados de la producción que paso a paso efectúan el proceso y no se cumplen los estándares del cliente.

65

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Pérez, L. M., & Fernández, M. D. (2009). ngenieria Industrial; 2009, Vol. 30 Issue 3, Special section p1-8, 8p, 3 Diagrams, 1 Chart.

PROCEDIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN COPEXTEL. (septiembre-diciembre/2011 ).

Salvendy, W. K. (2005). Human Factors and Ergonomics In Manufacturing .

TRUJILLO, C. G. (1994). DIRECTIVA PRESIDENCIAL 02 DE 1994 . Presidente de la Republica.

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Universidad Nacional de Colombia. (s.f.). Obtenido de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%209/cap9_f.htm

67

ANEXOS

Anexo 1 Lugar de ensamble de controlador de tráfico vial, que evidencia el desorden de las herramientas a utilizar.

68

Anexo 2 Productos defectuosos

69

Anexo 3 Productos en proceso de más de 15 días.

70

Anexo 4 Falta de espacio para herramienta, elementos y producto en proceso

71

Anexo 5 Última estación de trabajo, no apto para producción.

72

Anexo 6 Abandono del puesto de trabajo por falta de conocimiento del proceso

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Anexo 7 Falta de espacio para almacenaje de producto en proceso

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Anexo 8 Operarios encargados de la producción en tiempos muertos por falta de control.

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Anexo 9 Diferentes tareas no terminadas por falta de planeación de producción

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76

Anexo 10 Lista de chequeo para auditoría interna de la NORMA NTC ISO 9001:2008

LISTA DE CHEQUEO NORMA NTC ISO 9001:2008

No. REQUISITO D: Documentado I: Implementado M: Mejorar

EXISTE ESTADO OBSERVACIONES SI NO D I M

6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

X

X

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe:

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad, y

Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

X

6.3 Infraestructura La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. *La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, Equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y

Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).

X X Tienen pendiente por aprobación compra de sede para traslado del área administrativa y operativa.

6.4 Ambiente de Trabajo

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La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

X X .

7. REALIZACION DEL PRODUCTO 7.1 Planificación de la Realización del Producto La Organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para

la realización del producto. La Planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del S.G.C. *Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:

Los Objetivos de Calidad y los requisitos para el producto La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto. Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,

inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo. Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos. El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología

X

X

X

X

X

7.2 Procesos Relacionados con el Cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

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78

La organización debe determinar: Los requisitos especificados por el Cliente, incluyendo los requisitos para

las actividades de entrega y las posteriores a la misma. Los requisitos establecidos por el Cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

X

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto La organización debe revisar los requisitos relacionados con

el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al Cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:

Están definidos los requisitos del producto, Están resueltas las diferentes existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y

La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma (4.2.4). Cuando el Cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del Cliente antes de la aceptación. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

X

X

X

X

X

X

X

X

7.2.3 Comunicación con el cliente

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La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los Clientes, relativas a:

La información sobre el producto Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las

modificaciones, y

La retroalimentación del Cliente, incluyendo sus quejas.

X X

7.5 Producción y Prestación del Servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la

prestación del servicio bajo condiciones controladas. *Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

La disposición de información que describa las características del producto.

La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,

El uso del equipo apropiado,

La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,

La implementación del seguimiento y de la medición, y

La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

X

X

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

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80

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos

La aprobación de equipos y calificación del personal,

El uso de métodos y procedimientos específicos,

Los requisitos de los registros , y

La revalidación.

X

X

X

7.5.3 Identificación y Trazabilidad *Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por

medios adecuados a través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto.

X

X

X

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LISTA DE CHEQUEO NORMA NTC ISO 9001:2008

No. REQUISITO D: Documentado I: Implementado M: Mejorar

EXISTE ESTADO OBSERVACIONES SI NO D I M

7.5.4 Propiedad del Cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del Cliente mientras están bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del Cliente suministrados para su utilización o incorporación del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al Cliente.

X

X

X

7.5.5 Preservación del producto La organización debe preservar la conformidad del producto durante el

proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.

X

X

X

7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición

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La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición. *Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe: Calibrarse o verificarse a intervalos específicos o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación.

Ajustarse o reajustarse según sea necesario;

Identificarse para poder determinar el estado de calibración;

Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;

Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación (vea 4.2.4) Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación previa cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

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X

X

X

X

X X

X

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LISTA DE CHEQUEO NORMA NTC ISO 9001:2008

No. REQUISITOS D: Documentado I: Implementado M: Mejorar

EXISTE ESTADO OBSERVACIONES SI NO D I M

8 MEDICION, ANALISIS Y MEJORA 8.1 GENERALIDADES

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto Asegurarse de la conformidad del S.G.C. y

Mejorar continuamente la eficacia del S.G.C.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

X X

8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del Cliente Como una de las medidas del desempeño del S.G.C., la organización debe

realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del Cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

X

X

8.2.2 Auditoría Interna

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La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar sí el sistema de gestión de la calidad:

Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del S.G.C establecidos en la organización, y

Se ha implementado y se mantiene de Manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros. La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

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X X

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LISTA DE CHEQUEO NORMA NTC ISO 9001:2008

No. REQUISITOS D: Documentado I: Implementado M: Mejorar

EXISTE ESTADO OBSERVACIONES SI NO D I M

8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento,

y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del S.G.C. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

X

X

X

8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del

producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. Deben mantenerse evidencia de las conformidades con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (Véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el Cliente.

X

X

X X

X

8.3 Control del Producto No Conforme

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La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente, y, cuando sea aplicable, por el cliente;

Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto. Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

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X

X

X

X

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Fuente: La autora.

LISTA DE CHEQUEO NORMA NTC ISO 9001:2008

No. REQUISITOS D: Documentado I: Implementado M: Mejorar

EXISTE ESTADO OBSERVACIONES SI NO D I M

8.4 ANALISIS DE DATOS La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados

para demostrar la idoneidad y la eficacia del S.G.C. y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del S.G.C. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

La satisfacción del cliente La conformidad con los requisitos del producto.

Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y

Los proveedores.

X

X

X

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora Continua La organización debe mejorar continuamente la eficacia del S.G.C.

mediante el uso de la Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

X

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Anexo 11 Manual de ensamble controlador de tráfico vial.