PROPUESTA DE NORMALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE ...
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PROPUESTA DE NORMALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE SOLICITUDES DE COMPRA EN UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE INSUMOS DE LA CONSTRUCCIÓN DANIELA MUÑOZ ARROYAVE DIANA MARCELA SÁNCHEZ SOTO ERNESTINA PEREA PALOMINO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERIAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2011
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PROPUESTA DE NORMALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE SOLICITUDES DE COMPRA EN UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE INSUMOS DE LA
CONSTRUCCIÓN
DANIELA MUÑOZ ARROYAVE DIANA MARCELA SÁNCHEZ SOTO
ERNESTINA PEREA PALOMINO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2011
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PROPUESTA DE NORMALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE SOLICITUDES DE COMPRA EN UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE INSUMOS DE LA
CONSTRUCCIÓN
DANIELA MUÑOZ ARROYAVE DIANA MARCELA SÁNCHEZ SOTO
ERNESTINA PEREA PALOMINO
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE: INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD: SEMINARIO TALLER DE PLANTAS INDUSTRIALES
LINEA DE PROFUNDACION: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
DIRECTOR: MARIO BRAVO CASTILLO Asesor Proyecto de Grado
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2011
3
Nota de aceptación:
____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
____________________________________ Firma del presidente del jurado
____________________________________ Firma del Jurado
____________________________________ Firma del Jurado
Santiago de Cali, Abril de 2011
4
DEDICATORIA
El honor de haber llegado hasta éste momento cumbre, se lo debemos totalmente
a nuestro precioso Dios, quien sin duda alguna, puso sobre nuestras vidas,
entendimiento, inteligencia, ímpetu, sabiduría y fortaleza necesarios para recorrer
la senda del aprendizaje saliendo victoriosas ante cada obstáculo presentado y
frente a cada una de las oportunidades que de manera especial pusiste en
nuestros caminos.
Derribando argumentos, levantando nuestra fe, motivándonos a no rendirnos ante
la meta de llegar hasta aquí para darte las gracias infinitas por habernos permitido
tener el honor de poner en práctica lo que por gracia recibimos de ti.
En cada momento tu Espíritu Santo iluminando nuestro camino cuando no
veíamos salida, y que con su amor susurraba a nuestros corazones que no
olvidáramos que “todo lo podemos en Cristo que nos fortalece”.
Que a nuestro alrededor te encargaste de poner personas fundamentales para
salir adelante y alcanzar nuestro sueño de ser lo que siempre quisimos ser, que
con tu poder conseguimos alcanzar.
“Sabiduría ante todo; adquiere sabiduría; y sobre todas tus posesiones adquiere
inteligencia. Engrandécela, y ella te engrandecerá; ella te honrará, cuando tú la
hayas abrazado. Adorno de gracia dará a tu cabeza; corona de hermosura te
entregará”.
Proverbios 4:7-9
5
AGRADECIMIENTOS
Agradezco inmensamente a Dios porque me
permitió avanzar con inteligencia, sabiduría,
amor, entusiasmo, sin miedo a nada con
seguridad dando pasos firmes.
A mi madre, porque es lo más hermoso que
tengo ya que gracias a ella pude seguir
adelante aprendiendo cada día de cómo ser
una mujer fuerte, con aspiraciones y sueños
“TE AMO”.
A mis compañeras, Daniela y Ernestina,
porque me dieron la oportunidad de
aprender de ellas y donde pude descubrir
que si existen verdaderos amigos.
A mis profesores, porque cada día aprendí
de ellos y adquirí conocimientos valiosos.
Gracias a Carlos, porque nos brindó su
experiencia para seguir adelante con nuestro
proyecto con seguridad y disciplina.
Diana Marcela
Quiero darle gracias primero a mi Dios por
darme la fortaleza y la capacidad de poder
terminar ésta carrera.
A mi esposo Diego y mi hijo Jonathan, por el
gran apoyo que me brindaron.
A mi hermana Diana, por su
incondicionalidad, la cual expresó durante mi
camino de formación profesional.
A mis compañeros Daniela, Diana y Carlos,
por el gran aporte y apoyo por el cual adquirí
el enriquecimiento de mis conocimientos y la
paciencia que me tuvieron en la realización
de éste proyecto.
Ernestina
A mi precioso y buen Dios, mi Padre
Celestial, quien manifestando sobre mi vida
siempre su amor y su gracia, me permitió
llegar hasta aquí para darle toda la gloria y la
honra, cumpliendo uno a uno mis anhelos de
ser profesional y de adorarle con ello.
A mis hermosísimos padres, Carlos Julio y
María Eugenia, quienes con su esfuerzo,
apoyo y compañía, lucharon conmigo,
viviendo cada uno de mis pasos y hoy
triunfan haciéndose merecedores de éste su
logro… ¡todo por ustedes mis ingenieros!
A mi hermano, Sebastián, quien caminando
tras mis años de vida, me motiva a ser
siempre su ejemplo y me permite ser su guía.
A mis compañeras, Diana y Ernestina, que
en la realización de éste proyecto me
permitieron descubrir la grandeza del trabajo
en equipo.
A mi apreciado amigo, Carlos, quien
acompañándome en el caminar de mi sueño
de ser ingeniera, con su tiempo,
conocimiento y gran ser, creyó en mí,
apoyándome para hacer posible el alcance
de nuestra meta.
A la formación académica en mi vida,
culminando en la Universidad de San
Buenaventura de Cali, formadora de
militantes en el campo laboral, íntegros en la
ética profesional y personas responsables en
el manejo del conocimiento ante la vida.
Daniela
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...14 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 15
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 15
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 17
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................. 18
1.4 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 18
1.5 ALCANCE ................................................................................................. 19
2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 20
2.1 MARCO HISTÓRICO................................................................................ 20
2.1.1 Antecedentes y estado del arte .......................................................... 20
2.1.2 Marco Contextual ............................................................................... 21
2.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 25
2.2.1 Normalización .................................................................................... 25
2.2.2 Calidad ............................................................................................... 27
2.2.3 DMAIC ................................................................................................ 28
2.2.4 Mapeo De Procesos ........................................................................... 30
2.2.5 Flujogramas O Diagrama De Flujo ..................................................... 32
2.2.6 Diagrama causa y efecto (Ishikawa) .................................................. 35
2.2.7 Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card) .......................... 36
2.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .................................................... 38
3. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................. 40
3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DMAIC ...................................... 40
3.1.1 DEFINIR ............................................................................................. 40
3.1.1.1 Análisis de la situación actual ......................................................... 41
3.1.2 MEDIR ................................................................................................ 53
3.1.2.1 Indicadores actuales del proceso .................................................... 53
3.1.2.2 Determinación del objeto a medir ................................................... 60
3.1.3 ANALIZAR .......................................................................................... 60
3.1.3.1 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) ......................................... 61
7
3.1.3.2 Determinación de las causales de la situación problema ............... 63
3.1.4 MEJORAR (IMPROVE) ...................................................................... 65
3.1.5 CONTROLAR ..................................................................................... 72
3.1.5.1 Desarrollo del Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card) 79
4. CONCLUSIONES ........................................................................................... 82
5. RECOMENDACIONES................................................................................... 84
6. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 86
8
LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 - Proceso de la Metodología Seis Sigma ................................................ 28
Ilustración 2 - Proceso de la metodología DMAIC ....................................................... 30 Ilustración 3 - Ejemplo Mapeo Proceso ......................................................................... 32
Ilustración 4 - Símbolos Diagrama de Flujo .................................................................. 34 Ilustración 5 - Estructura de diagrama de causa-efecto (Ishikawa). ......................... 35 Ilustración 6- Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card)........................... 37
Ilustración 7 - Desarrollo de la metodología del DMAIC. ............................................ 40 Ilustración 8 - Flujograma actual del procedimiento de solicitudes de compra. ...... 45
Ilustración 9- Focos de medición en el procedimiento de solicitudes de compra ... 60
Ilustración 10 - Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) ............................................. 62
Ilustración 11 - Flujograma propuesto del procedimiento de solicitudes de compra. .............................................................................................................................................. 66
Ilustración 12 - Mapeo de proceso de Solicitudes de compra (graficado). .............. 71
9
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 - Recepción material sin orden de compra Octubre 2010-Enero 2011...... 16
Tabla 2 - Emergencias por materias primas Octubre-Noviembre 2010. .................. 17 Tabla 3 - Herramientas para la normalización de procesos. ...................................... 27
Tabla 4- Matriz implementación-impacto ....................................................................... 36 Tabla 5 - Interrelación de áreas-Descripción causales ............................................... 42 Tabla 6 - Descripción de entradas del procedimiento de solicitudes de compra.... 49
Tabla 7 - Descripción de salidas del procedimiento de solicitudes de compra. ...... 50
Tabla 8 - Descripción de seguimientos y controles actuales para el procedimiento de solicitudes de compra. ................................................................................................ 51
Tabla 9 - Mapeo de proceso actual del procedimiento de solicitudes de compra. . 52
Tabla 10 - Indicador de cumplimiento ............................................................................ 54
Tabla 11 - Indicador de solicitudes generadas por mes. ............................................ 55 Tabla 12 - Indicador de solicitudes generadas por área. ............................................ 56
Tabla 13 - Indicador de eficiencia. .................................................................................. 57
Tabla 14 - Indicador de órdenes de compra elaboradas. ........................................... 58
Tabla 15 - Indicador de respuesta del proveedor. ....................................................... 59
Tabla 16 - Matriz de Impacto-implementación. ............................................................ 63
Tabla 17 - Mapeo de proceso mejorado del procedimiento de solicitudes de compra. ............................................................................................................................... 69
Tabla 18 - Flujograma de Control de Solicitudes no Atendidas por Compras ........ 73 Tabla 19 - Flujograma de Control de Solicitudes no Autorizadas ............................. 74
Tabla 20 - Flujograma de control de órdenes de compra próximas a cumplir ........ 75
Tabla 21 - Flujograma de control de órdenes de compra no cumplidas .................. 76
Tabla 22 - Ficha de indicador de Solicitudes no aceptadas. ...................................... 77
Tabla 23 - Ficha de indicador de Cotizaciones solicitadas. ....................................... 77
Tabla 24 - Ficha de indicador de Capacidad de respuesta del área de compras. . 78
Tabla 25 - Ficha de indicador de Capacidad de respuesta de proveedores. .......... 78
Tabla 26 - Inconformidades en materiales recibidos ................................................... 79 Tabla 27 - Retrasos en la autorización de solicitudes ................................................. 79
Tabla 28 - Cuadro de mando de control (Balance Score Card) ................................ 81
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GLOSARIO
ACTIVIDAD: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
BALANCE SCORE CARD :Herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico, también ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
CALIDAD: conjunto de aspectos y características de un producto y servicios que
guardan relación con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o
latentes de los clientes.
CONTROL: es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es
decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de
seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
DMAIC: Herramienta que busca mejorar los procesos a través de la medición y
análisis estadísticos de los factores que contribuyen su funcionamiento y
rendimiento, se enfoca a obtener mejores resultados para minimizar los errores.
ESTANDARIZACION: Es un proceso dinámico por el cual se documenta los
trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar
en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad
mundial.
FLUJOGRAMA: consiste en representar gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.
INDICADORES DE GESTIÓN: Son medios instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en qué medida se están logrando los objetivos
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estratégicos. Es una medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.
MAPEO DE PROCESOS: Es una forma fácil de entender el gerenciamiento de los
procesos a todo el personal de la empresa, que represente la situación particular o
propia de la organización.
NORMALIZACIÓN: proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación
ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de
todos los involucrados.
PROCEDIMIENTO: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos
casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
PROCESO: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos
PROCESO CLAVE: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en
los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
SEIS SIGMA: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
SUBPROCESOS: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
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RESÚMEN
El presente trabajo aborda una propuesta de normalización de procedimiento de
solicitudes de compra en una empresa cuya área de compras presenta falencias
en la gestión de actividades que realiza, repercutiendo en otras áreas clientes
como almacén, producción, contabilidad, entre otros.
Desde esta perspectiva, se hace uso de la metodología del DMAIC, y en el
desarrollo de ella de diversas herramientas como el diagrama de causa y efecto,
flujogramas de proceso, mapeo de procesos; con la finalidad de que el
procedimiento de solicitudes del área de compras funciones de manera adecuada
identificando las actividades que no generan valor al procedimiento y que de igual
forma contribuyan al mejoramiento del área en aras del servicio a la organización.
Palabras Claves: normalización, DMAIC, flujogramas, procedimientos.
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SUMMARY
This paper examines a proposal to standardize procedures for applications to
purchase a company whose area of purchases shows flaws in the management of
activities carried out, affecting customers in other areas as storage, production,
accounting, among others.
From this perspective, it makes use of the DMAIC methodology, and development of it in various tools such as cause and effect diagram, process flow charts, process mapping, in order that the procedure for requests from area procurement functions properly identifying non-value activities to the procedure and that similarly contribute to improving the area for the sake of service to the organization.
Keywords: standardization, DMAIC, flowcharts, procedures.
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INTRODUCCIÓN
Todo tipo de compañía tiene establecido para su funcionamiento, áreas o
procesos funcionales que le permitan llevar a cabo su operación en aras del
crecimiento, la productividad, la rentabilidad y el mejoramiento continuo, como
objetivos propios de la calidad. Dentro del marco actual de las empresas
colombianas, éstas buscan ser competitivas garantizando que sus procesos
internos cuenten con las condiciones de operar mínimas exigidas por el entorno y
por la normatividad, para una prestación del servicio eficaz.
Sin embargo, los constantes inconvenientes presentados en el momento de las
solicitudes realizadas por los clientes internos del área de compras de la empresa
objeto de estudio, desde el montaje hasta la consecución de la orden de compra,
impactan transversalmente diferentes áreas de la compañía, generando falencias
en el aprovisionamiento de materias primas, materiales, insumos, repuestos, entre
otros. A su vez, internamente, el área de compras carece de indicadores y
controles que le permitan monitorear de manera eficiente su operación, a través
de seguimientos y análisis pertinentes y adecuados que permitan visualizar el
comportamiento real del proceso.
Por lo anterior se hace necesario identificar los mecanismos que permitan
contrarrestar los inconvenientes presentes en el área de compras, mediante la
aplicación de herramientas propias de la ingeniería industrial, que posibilitan tener
un amplio panorama de las operaciones con el fin de detectar puntualmente los
focos que generan la problemática y/o la ausencia de actividades que normalicen
el proceso, estandarizando y controlando su impacto.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa objeto de estudio, hace parte del sector de la fabricación de insumos
para la construcción, con más de 60 años en el mercado y con presencia a nivel
nacional, dentro de la geografía colombiana. Obedece a la propuesta presentada a
la industria cementera por un grupo de industriales para fabricar y suministrar a la
zona sur occidental del país, productos de fibrocemento como elementos para la
construcción, abriéndose paso año tras año, a la actualización de las tecnologías
aplicadas a su proceso de producción, la ampliación de su portafolio de productos,
el reconocimiento a nivel nacional y la certificación en sistemas integrales de
gestión como lo son ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999.
Su reconocimiento y servicio cruza las fronteras, teniendo presencia en países
como Ecuador, fortaleciendo de esa forma sus procesos de exportación y en el
cumplimiento de la normatividad técnica aplicable para dicha operación, siendo
una empresa certificada Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC.
Siendo así, la compañía cuenta con una estructura funcional de áreas
interrelacionadas que con un trabajo conjunto, soportan la gestión comercial,
operativa y de gestión de la misma. El enfoque por procesos (NTC ISO 9001:2008,
numeral 0.2) permite y sustenta la obtención de logros comunes como “la
aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir
el resultado deseado, puede denominarse enfoque basado en procesos”. Lo
anterior sugiere entonces, que cada actividad que un proceso realice, tiene
repercusión en otros afectando su resultado positiva o negativamente.
Los objetivos comunes entre procesos, difieren en el momento en que uno de ellos
se sale de los parámetros determinados para su consecución. En una
organización con un SGC establecido, dicho parámetros se denominan
Procedimientos, y describen la caracterización del proceso, y en sus anexos,
afirman la forma de realizar las actividades que lo componen (también llamados
Subprocesos).
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Cuando los procedimientos no son suficientes o sencillamente no definen y
delimitan el alcance y la forma de la operación, entonces se hace necesario
replantear y diseñar dicho procedimiento, alineándolo a los procesos adyacentes e
interrelacionados con el mismo
Como proceso fundamental y de alto impacto en la operación de la empresa,
Compras se define como un eslabón importante en la cadena de suministro,
convirtiéndose en la encargada de la consecución de los requerimientos, tal y
como se define “la organización debe asegurarse de que el producto adquirido
cumple los requisitos de compra especificados” (NTC ISO 9001:2008, numeral
7.4.1).
Al interior de la empresa objeto de estudio, el proceso de compras presenta
falencias en la gestión de las actividades que realiza, repercutiendo de ésta forma
a otros procesos como lo son Almacén, Producción, Contabilidad, entre otras de
diferente orden.
Dichos inconvenientes se reflejan en el resultado de los procesos de Almacén por
ingreso de materiales/insumos/repuesto sin órdenes de compra (Ver tabla 1), por
urgencias presentadas durante el proceso (Ver tabla 2), y posteriormente en
Contabilidad por el procesamiento y oportunidad en las facturas, entre otras.
Tabla 1 - Recepción material sin orden de compra Octubre 2010-Enero 2011.
Fuente: Indicador del área de Almacén.
# RECEPCIONES ARTÍCULO PROVEEDOR MOTIVO FECHA CANTIDAD
1 mascari l las 3M pedido especia l 09/10/2010 3
2 acri ten SYGLA olvido del proveedor 13/10/2010 3
3 elemento electrico Elementos Eléctricos olvido del proveedor 11/10/2010 3
1 camisetas Gorras y confecciones Juan Lopez l legó por TCC 04/11/2010 3
1 violeta novaprint Colorquimica olvido proveedor 40
1 Oxido de Hierro rojo nubiola olvido proveedor 06/01/2011 1500
1 valvula ca lderos hb l imitada olvido proveedor 08/01/2011 1
1 Servicio de mantenimiento urgencia mantenimiento 14/01/2011
17/01/2011
equipo para l ineas de vida olvido proveedor 15/01/2011 4
ENERO 2011
OCTUBRE 2010
NOVIEMBRE 2010
RECEPCIÓN SIN ORDEN DE COMPRA
DICIEMBRE 2010
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Tabla 2 - Emergencias por materias primas Octubre-Noviembre 2010.
EMERGENCIAS MATERIAS PRIMAS
MATERIA
PRIMA
CAUSALES
OCTUBRE 2010
ACRITEM fallo en el sistema de medición
AMTEX incremento acelerado de la producción
NOVIEMBRE 2010
CARTÓN Baja existencia de cartón en el mercado
AQUACER Agotamiento, importación de Holanda. Se
desconocía el lead time
LIOCIDE Falta de previsión de consumo
COLANYL
AZUL
se pidió y calidad está haciendo pruebas
GELSIL Falta de previsión de consumo
Fuente: Información del área de almacén.
Las falencias anteriormente mencionadas, en contraste con lo establecido en las
políticas internas de compras para la compañía, evidencian la ausencia de
mecanismos de seguimiento y control desde la solicitud de un requerimiento, la
generación de una orden de compra (cuando hay lugar de su elaboración), hasta
que lo adquirido tiene un impacto en el producto final, y por otra parte, la
insuficiencia y poca claridad de los procedimientos documentados y los
mecanismos de control y seguimiento allí descritos para el área de compras, como
garantía del cumplimiento del objetivo del proceso y su impacto en otras áreas, en
aras de prevención y no de corrección durante la operación.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué herramientas de calidad para la determinación de procesos son necesarias
de modo que se pueda normalizar el procedimiento de solicitudes de compra de la
empresa, en aras de establecer un control interno del área
18
1.3 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Normalizar el procedimiento de solicitudes de compras hasta su consecución final,
para el área de compras de la compañía, bajo las políticas internas de la misma,
logrando así la estandarización del proceso y mitigando el impacto ocasionado en
otras áreas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer un status de la situación actual con el fin de enfocar la solución
directamente a la raíz problémica.
Desarrollar el análisis del procedimiento de solicitudes de compras hasta su
consecución final por medio de la aplicación de diferentes herramientas
propias de la ingeniería industrial con el fin de mitigar el impacto negativo
actual en la compañía.
Diseño y planeación de controles propios del área de compras con el fin de
garantizar una correcta operación.
Diseño y planeación de indicadores de gestión para hacer control de la
estandarización del proceso.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los constantes inconvenientes presentados en el momento de las solicitudes
realizadas por los clientes internos del área de compras de la empresa objeto de
estudio, desde el montaje hasta la consecución de la orden de compra, impactan
transversalmente diferentes áreas de la compañía, generando falencias en el
aprovisionamiento de materias primas, materiales, insumos, repuestos, entre
otros. A su vez, internamente, el área de compras carece de indicadores y
controles que le permitan monitorear de manera eficiente su operación, a través
de seguimientos y análisis pertinentes y adecuados que permitan visualizar el
comportamiento real del proceso.
Por lo anterior se hace necesario identificar los mecanismos que permitan
contrarrestar los inconvenientes presentes en el área de compras, mediante la
aplicación de herramientas propias de la ingeniería industrial, que posibilitan tener
un amplio panorama de las operaciones con el fin de detectar puntualmente los
19
focos que generan la problemática y/o la ausencia de actividades que normalicen
el proceso, estandarizando y controlando su impacto.
Una de las causas por las cuales los controles y seguimientos al interior del área
no son efectivos, se debe a que la documentación de éstos no está establecida
correctamente, y en ocasiones ésta no existe.
Dicho lo anterior, se soporta la propuesta de normalizar el área de compras a
través del establecimiento de procedimientos claros, documentados, delimitados y
controlados, tomando como base las herramientas que se utilizarán para el mapeo
de procesos y su interrelación con otras áreas.
1.5 ALCANCE
El desarrollo de la propuesta del proyecto impactará principalmente el
procedimiento de solicitudes de compras de la empresa objeto de estudio, y la
repercusión en las áreas interrelacionadas con ésta (producción, mantenimiento,
almacén, contabilidad y calidad).
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2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 Antecedentes y estado del arte
Como referencia ante la situación motivo por el cual se desarrolla este proyecto,
se hizo necesario apoyarse en modelos y herramientas que permitieran resolver
dicha problemática, así como también de investigaciones realizadas anteriormente
cuyo objeto de estudio se enfoca en la gestión de compras para diversas
compañías.
Las siguientes son algunas de las de las investigaciones tomadas como fuente de
referencia, las cuales fueron usadas en la elaboración del proyecto:
“El proceso de mejoramiento continuo de la calidad y su influencia en la
normalización de los procesos de la empresa Electrocentro S.A.”
El desarrollo del proyecto fue realizado por el Ingeniero Industrial Florián Fausto
López Chacón, para optar al título de Magíster en Ingeniería Industrial, en el año
2005- Huanuco (Perú). La temática abordada en el contexto del proyecto consta
de la normalización de los procesos internos de la compañía, con el fin de lograr el
mejoramiento continuo de estos a través de la aplicación del Modelo Europeo de
la Excelencia EFQM como base para la normalización de los procesos, lo cual
sirvió de base para la implementación de un sistema de gestión de calidad, con
mira a la certificación en ISO 9000:2000.
“Mapeo de procesos para sugerir mejoras en una empresa del ramo
llantero”
Tesis profesional presentada por Enrique Esperón Gómez, para obtener el título
en Licenciatura en Administración de Empresas, realizada en el año 2004-
Cholula, Puebla (México). El objetivo de dicha investigación es detectar áreas de
oportunidad de mejora relacionados con los procesos más importantes de la
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empresa, usando las herramientas de la Manufactura Esbelta (TPM, SMED,
Kaizen, Kanban) y Mapeo de procesos.
2.1.2 Marco Contextual
Reseña histórica
La empresa de objeto de estudio es de carácter privado constituida el 06 de Julio
de 1945 y obedece a la propuesta presentada a la industria cementera por un
grupo de industriales para fabricar y suministrar a la zona sur occidental del país,
productos de fibrocemento como elementos para la construcción.
En Julio de 1948 la fábrica ubicada en la zona industrial de Yumbo (Valle) inició su
producción con una línea, (la máquina P-1) y la sección de producto moldeado
como accesorios para las cubiertas. Se desarrollaron inicialmente caballetes.
En 1963 se hizo necesario ampliar la capacidad de producción con la segunda
línea, (la máquina P-2), y se amplió la gama de accesorios de productos
moldeados para atender la demanda del mercado, aumentando así la fuente de
trabajo para las personas de la región.
Durante los siguientes años la empresa desarrolló sus programas de expansión
atendiendo siempre a la satisfacción de los requisitos de las partes interesadas,
además de la importancia del control medioambiental y de la seguridad industrial y
la salud ocupacional para propiciar un ambiente de trabajo seguro y una mejor
calidad de vida de sus colaboradores.
En 1989 atendiendo inquietudes estéticas del mercado suministra productos a
color, fabricando su propia pintura en una amplia gama de colores y una nueva
línea de cubiertas en placa plana troquelada, lanzando la línea Pizarra.
En 1990 la empresa objeto de estudio inicia el plan de modernización de sus
equipos y procesos productivos para optimizar la productividad, la calidad y la
recuperación de productos y de materias primas, mejorando el control
medioambiental y de seguridad y salud ocupacional.
22
El esfuerzo y el sentido de responsabilidad del grupo operativo, de supervisores,
de jefes y del nivel Gerencial con la supervisión y la asesoría permanente nos
dieron la fortaleza para incursionar con seguridad en la preparación a certificar
nuestro Sistema de Calidad.
En Mayo de 1995 con el aval del ICONTEC obtuvimos el certificado de
Aseguramiento de la Calidad No. 027-1 con base en la norma ISO/9002/1989,
renovada en mayo de 1998, actualizado en julio 30 de 2002 con los requisitos de
la norma ISO 9001/2000.
Además somos beneficiarios desde abril 22 de 1998 de la más importante red de
certificación IQNET ampliando así la cobertura en el campo de los negocios
internacionales.
La participación en mercados externos del Ecuador y la agilización de los trámites
de exportación nos enfocaron al sello de conformidad con Normas Técnicas
Colombianas y fue así como en Noviembre de 1997 obtuvimos del ICONTEC
después de la auditoría, los sellos de Calidad para placas Onduladas Perfil 7
según NTC 160 y para placas Tejalit Perfil 3 según NTC 3487.
El mejoramiento continuo de los procesos operativos y administrativos, conducen
a la certificación de nuestro Sistema de Gestión Medioambiental a través de BVQI-
Colombia en julio de 2001, basado en los requisitos de la norma ISO 14001/1996,
el cual da reconocimiento a todos nuestros esfuerzos realizados en el control
ambiental y desarrollo sostenible.
En el año 2003 logramos integrar nuestro sistema de gestión y certificar la
compañía en la norma OHSAS 18001/1999, logrando estratégicamente evidenciar
nuestro compromiso máximo en la seguridad y la salud y el bienestar físico de los
trabajadores lo cual es un pilar de nuestra política integral.
En el año 2005 obtuvimos de la ARP Bolívar un reconocimiento a la gestión en
Seguridad y Salud Ocupacional. En Septiembre del año 2006 se logra la
certificación integral con base en las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y
OHSAS 18001:1999 otorgada por BVQI; y en septiembre de 2008 se logra la
certificación del Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC.
23
Misión
Un mundo de soluciones a la mano
Fabricar y comercializar soluciones integrales de construcción para nuestros
clientes con materiales que se rijan bajo los estándares de calidad, los cuales
cumplan las expectativas de clientes accionistas y colaboradores, aportando para
el bienestar de la comunidad y la sostenibilidad ambiental.
Visión
Una labor que se construye con el tiempo
Ser la empresa líder de la industria del fibrocemento en Sudamérica y el Caribe,
generando confianza, dinamismo y permanente innovación.
Valores corporativos
Calidad: Hacemos productos garantizados que duran toda la vida y que generan
la confianza, merecedora de su tradicional reconocimiento.
Responsabilidad: procuramos que todos nuestros procesos se realicen con
cuidado, atención y cumplimiento del deber.
Solidaridad: Apoyamos incondicionalmente toda iniciativa de progreso con
sentidos de cooperación y ayuda mutua a la comunidad.
Respeto: Fomentamos el respeto a nuestros clientes, compañeros y a la
empresa, porque escuchamos y valoramos las opiniones de los demás.
Ética: Trabajamos para nuestros clientes con compromiso, transparencia y
honestidad en todos nuestros procesos.
Compromiso: En la realización de nuestros productos hacemos nuestro mayor
esfuerzo para lograr la satisfacción de nuestros clientes.
Comunicación: La comunicación permanente en la compañía y hacia nuestros
clientes tiene como objetivo brindar elementos útiles, amigables, claros y
responsables.
24
Gestión de calidad
Un gran sueño en expansión
Durante más de 65 años hemos estado comprometidos con la calidad, esto se ve
reflejado en los importantes certificados obtenidos a lo largo de nuestra
trayectoria.
Compromiso social
Somos parte del cambio
La responsabilidad social también es nuestro compromiso; por ello por más de 65
años a través de la Fundación de la empresa objeto de estudio, hemos destinado
parte de los recursos para promover el bienestar de los más necesitados,
mediante el aporte de materiales o la realización de actividades que mejoren sus
condiciones de vida. Continuaremos con el compromiso de buscar el cambio, lo
cual es tarea de todos.
Comprometidos el medio ambiente y el civismo empresarial
Pacto Global
El Pacto Mundial se propone aprovechar la fuerza de la acción colectiva para
fomentar la responsabilidad cívica de las empresas de modo que éstas puedan
contribuir a la solución de los retos que plantea la globalización. De esta forma, el
sector privado en colaboración con otras entidades de la sociedad puede ayudar a
hacer realidad la visión del Secretario General: una economía mundial más
sostenible e inclusiva. Hoy participan en el Pacto Mundial empresas de todas las
regiones del mundo, organizaciones internacionales de trabajadores y
organizaciones de la sociedad civil. El Pacto Mundial, que se define como una
iniciativa voluntaria de civismo empresarial, persigue objetivos complementarios.
Eternit Zona Sur, impulsa la adhesión al pacto global de sus empresas, como una
forma de divulgar su compromiso con los principios sociales y medioambientales
que rigen las organizaciones.
Nuestros colaboradores El éxito de la compañía se debe fundamentalmente al factor humano que la
compone:
Personal administrativo: 20
Personal de Planta: 230
25
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Normalización
La normalización es la redacción y aprobación de normas que se establecen para
garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así
como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los
elementos fabricados la seguridad de funcionamiento y para trabajar con
responsabilidad social.
La normalización es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas
que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el
fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de
materiales (ASTM), define la normalización como el proceso de formular y aplicar
reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el
beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.
Según la ISO (International Organización for Estandarización) la Normalización es
la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un
nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico,
político o económico.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con
los más necesarios.
Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un
lenguaje claro y preciso.
Beneficios de la normalización
Los beneficios de la normalización son múltiples, y apuntan, básicamente, a crear
criterios mínimos operativos para un producto, proceso o servicio.
La normalización promueve la creación de un idioma técnico común a todas las
organizaciones y es una contribución importante para la libre circulación de los
productos industriales. Además tanto en el mercado local como a nivel global,
fomenta la competitividad empresarial, principalmente en el ámbito de las nuevas
tecnologías.
26
La participación de los distintos sectores en las actividades de la normalización
contribuye con la industria, con las distintas actividades y por ende, con nuestro
país. La industria para desarrollarse y crecer, independiente de lo económico-
financiero, debe apoyarse en la normalización en todos sus ámbitos dado que
cuando un determinado sector industrial no dispone de normas nacionales,
dependerá de la tecnología de los países que si la tienen, debiendo adecuarse a
sus requerimientos técnicos- comerciales.
Es una herramienta de intercambio dado que permite:
El desarrollo de mercados en armonización con las reglas practicas tendientes
a la reducción de las barreras técnicas al comercio.
La clarificación de las transacciones ayudando a la definición de necesidades,
tendiendo a optimizar las relaciones entre clientes y fabricantes y a la
elaboración de un referencial para la valorización de los productos y servicios y
economizando en ensayos suplementarios.
La racionalización de la producción a través del dominio de las características
técnicas de los productos, la satisfacción de los clientes, la validación de los
métodos de producción y la obtención de ganancias en torno a una mayor
productividad y la garantía de la seguridad de los operadores e instaladores.
Herramientas de normalización de proceso
Existen diferentes formas de llevar a cabo la normalización de procesos mediante
la aplicación de herramientas que a través de la diagramación de los procesos,
visualiza la interrelación entre éstos y aclara el panorama de las actividades que
se llevan a cabo.
En la siguiente tabla se muestran las diversas herramientas que existen para la
normalización de procesos:
27
Tabla 3 - Herramientas para la normalización de procesos.
Fuente: Herramientas para documentar los procesos- http://anibalgoicochea.com/2010/09/29/herramientas
para-documentar-los-procesos
2.2.2 Calidad
En primer lugar, el concepto la calidad puede ser entendida como “eficacia”; La
calidad es el conjunto de aspectos y características de un producto y servicios que
guardan relación con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o
latentes de los clientes.
Herramientas de la Calidad
Metodología Seis-Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
28
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como
Lean Seis Sigma
Seis Sigma Seis Sigma utiliza datos y herramientas estadísticas para alcanzar un
conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del comportamiento de
los procesos; para diseñar y mejorar procesos, productos y servicios. Algunas de
las herramientas son:
Ilustración 1 - Proceso de la Metodología Seis Sigma
Fuente:http://www.geoscopio.net/escaparate/verpagina.cgi?idpagina=21227&refcompra=SIG
2.2.3 DMAIC
DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze,
Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como
base de una mejora.
29
La metodología DMAIC, que básicamente busca mejorar los procesos a través de
la medición y análisis estadístico de los factores que contribuyen su
funcionamiento y rendimiento, cada paso en la metodología se enfoca en obtener
los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por
sus siglas en inglés: CriticaltoQuality). Este paso se encarga de definir quién es el
cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que
se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se
busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de
defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan
de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo
la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados
actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la
mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada
para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo.
30
Ilustración 2 - Proceso de la metodología DMAIC
Fuente: http://www.six-sigma.me/Six_Sigma_DMAIC_Prozess.htm
2.2.4 Mapeo De Procesos
Es una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el
personal de la empresa, que represente la situación particular o propia de la
organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los
procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior de las
empresas u organizaciones para poder ser competitivas no solo deben tener
planes y estrategias adecuadas, además los procesos que las conforman deben
estar claramente identificados y optimizados. Estos procesos deben ser flexibles
para que rápidamente ante un cambio en el entorno que afecta la estrategia de
la empresa, puedan adaptarse y poder rediseñarse, para satisfacer las nuevas
exigencias de la manera más eficiente.
El mapeo de procesos permite:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de
un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o actividades.
31
Ventajas
Mostrar una visión global de la empresa.
Mostrar las relaciones y sus funciones.
Facilitar la explicación del proceso.
Reducir las fallas en la integración de procesos.
Permite identificar los procedimientos que se requiere documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso.
Ayuda a estandarizar el proceso.
Incremento en la productividad y logro de los resultados esperados de los
procesos.
Pasos para realizar el mapeo de procesos
Determinar los principales resultados de la organización o procesos
(salidas).
Identificar los clientes (internos y externos).
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir
cada uno de los resultados.
Identificar la procedencia de los insumos (proveedores).
Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
Gestionar las etapas con enfoque a procesos.
Identificar las interacciones entre cada etapa.
Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que
indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.
Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta
implementación.
32
Ilustración 3 - Ejemplo Mapeo Proceso
Fuente: Mapeo de Procesos: actual, deseado y futuro del proceso de pedido de pinturerías de México S.A. de
C.V.- Creación del Autor.
2.2.5 Flujogramas O Diagrama De Flujo
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten
describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
33
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos
de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas
que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los símbolos más comunes son :
34
Ilustración 4 - Símbolos Diagrama de Flujo
Fuente: Diagramas causa-efecto, Pareto y flujogramas. Autor: Matías Martínez Ferreira.
35
2.2.6 Diagrama causa y efecto (Ishikawa)
Para realizar el diagrama, se debe establecer un eje principal del cual se derivarán
las diversas causas encontradas. A este eje horizontal van llegando líneas
oblicuas (como las espinas de un pez) que representan las causas encontradas
durante el análisis.
A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras
líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo
formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin
de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación
puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por
investigaciones que le sustenten.
Ilustración 5 - Estructura de diagrama de causa-efecto (Ishikawa).
Fuente: Los Autores
36
Aplicación de la herramienta
Para ello, se plantean diversos factores que tienen influencia en el resultado de
éste y se relacionan con sub causas que explican las causas principales.
Dichas causas a su vez se clasifican por su nivel de impacto y facilidad en la
implementación de una acción de mejora que permita su mitigación o eliminación
final, como se muestra en el siguiente cuadro:
Tabla 4- Matriz implementación-impacto
Fuente: Las 7 herramientas básicas de la calidad:
descripción de las 7 herramientas- Juan Manuel Izar
Landeta, Jorge Horacio González Ortiz
2.2.7 Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card)
Es un sistema de administración creado por Robert Kaplan y David Norton (1992),
que va más allá de la perspectiva financiera con los que los gerentes acostumbran
a evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir actividades de una compañía en términos de su visión y
su estrategia, proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico, también ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
Perspectiva del proceso: analiza la adecuación de los procesos internos de la
empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente. Se distinguen cuatro
procesos: procesos de operaciones, proceso de gestión del cliente, proceso de
37
innovación y procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.
Kaplan y Norton describen la innovación de la tarjeta de puntuación balanceada de
la siguiente manera:
"El cuadro de mando integral conserva las medidas financieras tradicionales. Sin
embargo, las medidas financieras cuentan la historia de los acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas era industrial para que las
inversiones en las capacidades a largo plazo y relaciones con los clientes no fueran
críticos para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo,
para orientar y evaluar el viaje que la edad compañías de información debe hacer
para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación. "
Ilustración 6- Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card)
Fuente: Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Uso del cuadro de
mando integral como un sistema de gestión estratégica", Harvard Business
Review (enero-febrero de 1996): 76
38
2.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de éste proyecto se aplicará el Método Lógico Inductivo el cual
parte de casos particulares, y se eleva a conocimientos generales. Este método
permite la formación de hipótesis, investigación de leyes científicas, y las
demostraciones. La inducción puede ser completa o incompleta.
En la inducción completa, la conclusión es sacada del estudio de todos los
elementos que forman el objeto de investigación, es decir que solo es posible si
conocemos con exactitud el número de elementos que forman el objeto de estudio
y además, cuando sabemos que el conocimiento generalizado pertenece a cada
uno de los elementos del objeto de investigación. Las llamadas demostraciones
complejas son formas de razonamiento inductivo, solo que en ellas se toman
muestras que poco a poco se van articulando hasta lograr el estudio por inducción
completa.
En la Inducción Incompleta, los elementos del objeto de investigación no pueden
ser numerados y estudiados en su totalidad, obligando al sujeto de investigación a
recurrir a tomar una muestra representativa, que permita hacer generalizaciones.
De acuerdo al planteamiento del problema, se parte desde la observación directa y
el conocimiento que se tiene acerca del funcionamiento del proceso general del
Área de Compras, el cual por un proceso de segregación se determinará como
objeto de estudio el proceso de solicitudes de compras hasta la consecución final
del requerimiento.
Como punto de partida para el desarrollo del proyecto, cabe anotar que no se
cuenta con datos cuantitativos históricos medibles que puedan sustentar la
situación actual evidenciada, siendo los casos experimentados en el día a día de
la operación la fuente de información para el desarrollo de la metodología a usar.
Esta metodología se desarrollará mediante la aplicación de herramientas propias
del campo de la Ingeniería Industrial, que permitirán visualizar el impacto real del
problema en el área de estudio y sus impactos colaterales en otras áreas de la
compañía.
39
Las metodologías a utilizar son:
Metodología DMAIC, perteneciente a la metodología Seis Sigma, que permite
establecer una panorámica del proceso, definiendo, midiendo, analizando,
identificando y controlando cada parte del mismo.
Diagrama de Causa-Efecto, perteneciente a la metodología de Herramientas
de la Calidad, como método para identificación de las causales del problema.
Elaboración de Flujogramas, perteneciente a la metodología de Herramientas
de la Calidad, como método de descripción detallada de las actividades
secuenciales de un proceso.
Herramienta de Mapeo de Procesos, perteneciente a la metodología
Manufactura Esbelta, lo que permitirá diagramar cada una de las actividades
que hacen parte del proceso de una manera detallada, ordenada e
interrelacionada.
Normalización de acuerdo a las políticas de la compañía, reestructuración de la
base documental.
40
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DMAIC
Para llevar a cabo la consecución de éste proyecto, se usa la metodología del
DMAIC, estructurando los pasos de acuerdo a la formulación de interrogantes (Ver
Ilustración 7) para la aplicación de diversas herramientas de la calidad.
Ilustración 7 - Desarrollo de la metodología del DMAIC.
Fuente: Los Autores.
3.1.1 DEFINIR
En la realización del primer paso de la metodología del DMAIC, se evidencia la
situación actual del foco de estudio (procedimiento de solicitudes de compra),
usando herramientas que permitan visualizar el proceso de manera que a partir de
ello se pueda identificar un estatus de la problemática vigente.
41
3.1.1.1 Análisis de la situación actual
La identificación de la situación presentada actualmente, se logra a través de la
aplicación de diversas herramientas de análisis, que mediante su uso permiten
visualizar de forma puntual los factores críticos sobre los cuales se debe dirigir el
diagnóstico para la aplicación de las metodologías apropiadas en la solución de
las falencias encontradas.
Previo a esto, se deben dimensionar las consecuencias de impacto en otras áreas
de la compañía, con el fin de enfocar el análisis en la identificación de causas
raíces generadoras del problema a tratar.
Para ello, se logran interrelacionar las áreas involucradas en el procedimiento de
solicitudes de compra, de forma que se pueda percibir a manera de
retroalimentación la posible causal fuente de dichos inconvenientes presentados.
Interrelación entre áreas Conceptualizar los puntos de encuentro entre áreas, permite direccionar el foco de
estudio hacia aquellos inconvenientes que convergen en un mismo problema.
Esto se logra a través de realizar un diagnóstico del área principal desde el cual se
escoge direccionar el análisis, en este caso el área de compras, puntualmente en
el procedimiento de solicitudes de compra, y trasladar los inconvenientes que
presentan las demás áreas en torno al mismo procedimiento.
De forma que el análisis se efectúe de manera más sencilla, se escogieron dos
cuestionamientos que dan respuesta práctica y eficaz ante la búsqueda de tales
inconvenientes: ¿Cuáles son las falencias presentadas? y ¿a qué se debe que se
presenten tales causales?
A continuación (ver tabla 7), se puede apreciar gráficamente la interrelación de las
diversas áreas de la compañía en torno al procedimiento de solicitudes de
compras de la empresa objeto de estudio:
42
Tabla 5 - Interrelación de áreas-Descripción causales
ÁREA DE ESTUDIO ÁREAS
IMPACTADAS FALENCIAS PRESENTADAS
(¿cuáles?) CAUSALES DE FALENCIAS
(¿A qué se deben?)
COMPRAS
ALMACEN
1. Inconsistencias en la realización y oportunidad de las Solicitudes.
Se realizan solicitudes a compras de forma inadecuada e inoportuna, evidenciando falta de control en el manejo de inventarios.
2. Solicitudes innecesarias (falencias en la determinación del punto de reorden).
Cálculo del EOQ mal estructurado, no teniendo en cuenta la rotación y requerimientos del ítem a solicitar.
3. Registro inoportuno de entradas de almacén (Sistema RW-interno de la empresa).
Ingreso a sistema RW a destiempo de ingresos de materiales a almacén (acumulación al final del día) lo que no permite consulta real de los ingresos de materiales.
FALENCIAS PRESENTADAS
(¿cuáles?)
CAUSALES DE FALENCIAS (¿a qué se deben?)
4. No se tiene control de las órdenes de compra (almacén no conserva copia de éstas).
Se hace ingreso a almacén sin orden de compra, solo con la remisión, y no se tiene forma de contrastar lo que se va a recibir vs lo que se compró.
IMPACTO INTERNO:
1. No se realiza consulta en línea de inventarios antes de realizar una orden de compra. 2. Clasificación de proveedores mal estructurada. 3. Cotización de proveedores mal elaboradas. 4. Confidencialidad del área respecto a otras dependencias, de sus proveedores. 5. No se tiene conocimiento
1. No se tiene el acceso a la consulta de inventarios a través del sistema RW, y la información contenida allí no es confiable debido a la inoportunidad del registro de las entradas de almacén. 2. La estructuración de la clasificación de proveedores no se da por el nivel de importancia de las compras al proveedor, sino por el tipo de cosas que se le compran (TIPO A: materias primas, TIPO B: materiales/repuestos). 3. Las cotizaciones se basan en
5. No existe clasificación del inventario (desglose por referencia)
Codificación limitada de ítems de almacén, sin definir categorías de productos por referencias que puedan encontrarse, causando inconsistencias en al solicitud por el detalle de lo requerido.
PRODUCCIÓN
1. Paradas de planta/maquinaria por falta de materiales y/o repuestos.
Las solicitudes realizadas al área de Compras, no llegan a tiempo por incumplimientos de proveedor o por tiempo de respuesta.
2. Materiales/repuestos diferentes a los solicitados.
Falencias en la descripción detallada de la solicitud y que el área de Compras desconoce.
3. Solicitudes erróneas por falta de descripción.
Falencias en la descripción detallada de la solicitud y que el área de Compras desconoce.
43
de cuando una orden de compra se completa. 6. No se tiene conocimiento de cuando la mercancía ingresa al almacén. 7. No se tiene delimitado el alcance de las políticas de compras. 8. Falencias en la confirmación de las órdenes de compra por parte del proveedor. 9. Realización de compras sin Solicitud realizada previamente. 10. Solicitud de compra realizada a los proveedores sin previo conocimiento del Área de Compras.
compras históricas a ciertos proveedores, sin tener en cuenta los ofrecimientos del mercado. 4. Otras dependencias realizan solicitudes a proveedores y luego lo legalizan, realizando la solicitud a compras, obviando este procedimiento. 5-6. No existen mecanismos de seguimiento y control desde la puesta de una orden de compra hasta el uso de lo comprado. 7. Uso de caja menor para compras determinadas por su valor, y compras incluidas dentro de las órdenes de producción que no se deben comprar por caja menor. 8. Los proveedores no confirman el recibido de las órdenes de compra, generando inconvenientes en la entrega oportuna y evidenciando falta de compromiso con la empresa. 9. Se realizan compras sin solicitud legalizada frente al área y las autorizaciones pertinentes para el caso (firma autorización del gerente de la compañía). 10. Las diferentes áreas de la empresa realizan compras a proveedores, obviando el proceso de solicitud ante el área de compras.
4. Se presentan urgencias de solicitud de material/repuestos
Se evidencia falta de planeación de los requerimientos de producción.
MANTENIMIENTO
1. Paradas de plan de mantenimiento por falta de requerimientos realizados a compras.
Las solicitudes realizadas al área de Compras, no llegan a tiempo por incumplimientos de proveedor o por tiempo de respuesta.
CONTABILIDAD
1. Inconsistencias en la facturación por la inoportunidad en la entrega de éstas por parte de los proveedores.
Los proveedores no entregan, o entregan tardíamente, las facturas con la entrega del requerimiento.
CALIDAD
1. Registros de proceso insuficientes y no delimitados (Procedimiento de compras).
Se tiene definido el documento Procedimiento de Compras, como la caracterización del proceso, siendo insuficiente en la descripción de la operación del área.
2. Ausencia de descripción de procedimientos internos del área (solicitudes, órdenes de compra, importaciones, etc.).
Los procedimientos se detallan en el documento del procedimiento de compras, cuando un procedimiento debe estar en un documento aparte y de consulta abierta, sin ligarlo al procedimiento interno del área.
Fuente: Los Autores.
44
Para apoyar la información resultante en la interrelación entre áreas impactadas
por las actividades que realiza el procedimiento de solicitudes de compra, se
elabora gráficamente el desarrollo del procedimiento actual.
La representación gráfica de un proceso a través del uso de diversas
herramientas, permite observar secuencialmente las actividades que lo componen.
En éste caso, la herramienta a usar es la de los Flujogramas de proceso, de
manera que permiten proporcionar una imagen clara de toda secuencia de
acontecimientos del proceso. De igual forma, proporciona los criterios para la
determinación de actividades que no generan valor o que representan reprocesos
dentro del proceso diagramado.
Flujograma de proceso actual
El paso inicial para la diagramación del proceso actual, inicia con la identificación
de las actividades básicas del procedimiento de solicitudes de compras. Para esto,
se tendrá en cuenta la secuencia lógica seguida por cada una y las decisiones en
las que intervienen para la consecución del fin con el cual se realiza el
procedimiento.
De acuerdo a lo anterior, se presenta el diagrama de flujo correspondiente al
procedimiento de solicitudes de compra actual (Ver ilustración 8):
45
Ilustración 8 - Flujograma actual del procedimiento de solicitudes de compra.
Fuente: Los Autores.
46
Identificación de actividades redundantes o innecesarias
La aplicación de graficar secuencialmente mediante un flujograma de proceso las
actividades de éste, permite que visiblemente las actividades que significan
reproceso y que de alguna manera no aportan al desarrollo óptimo del
procedimiento, son aquellas que deben ser eliminadas, de forma que éste sea
liviano, eficiente y pueda ser fácilmente entendido y controlado.
Las actividades identificadas en el flujograma de proceso actual, con las
características mencionadas anteriormente, se detallan a continuación:
Recibimiento físico de solicitudes de compra: el sistema ERP con el que
cuenta la empresa, denominado Real World (RW), permite generar las
solicitudes de compra desde las diferentes áreas de la empresa y remitirlas al
área de compras directamente por el RW.
Actualmente, se está subutilizando la funcionalidad del sistema, debido a
que las solicitudes son generadas e impresas para ser firmadas por
aprobación, y finalmente dirigidas por el área solicitante al área de compras.
Sellado de recibo de solicitud de compra: al recibir la solicitud aprobada e
impresa, el área de compras sella la solicitud dando por hecho el recibido de
ésta en el área y el inicio del trámite en la consecución de la orden de compra.
El sistema RW, a su vez permite aprobar por el responsable del área
solicitante la solicitud de orden de compra, de modo que ésta puede ser
directamente remitida al área de compras.
Cotización aprobada se ingresa al sistema RW y se genera la orden de
compra: dado que la actividad se realiza a manera de requisito para la
elaboración de la orden de compra a través del sistema, y no con el fin de ser
un control a la generación de cotizaciones alineadas a las políticas del proceso.
47
Mapeo de procesos El mapeo de procesos ilustra gráficamente todos los pasos del mismo, de modo
que se identifiquen las variables claves del proceso tanto de entrada como de
salida. El propósito es identificar oportunidades para simplificar el proceso, ya sea
eliminando pasos o identificando aquellas actividades que hacen que el proceso
no sea efectivo y que no agregan valor.
Los mapeos de proceso se pueden hacer en tres niveles: nivel macro (toda una
organización), nivel local (todo un proceso), nivel micro (un subproceso en
particular).
Mapeo de proceso actual Para dar inicio al mapeo actual del proceso del procedimiento de solicitudes de
compra (nivel micro), se detallan las actividades y el objetivo por el cual se realiza.
Objetivo: Identificar las actividades que no generan valor al procedimiento de
solicitudes de compra y los puntos críticos que requieren de controles para la
trazabilidad del proceso, también llamadas áreas de oportunidad.
A continuación se describen brevemente las actividades del procedimiento de
solicitudes de compra:
Recepción de la solicitud de compra: se recibe por parte del cliente
interno la solicitud de compra, la cual se verifica para su aceptación y dar
trámite a la consecución de lo solicitado. En caso de que la solicitud no
cumpla con los requerimientos mínimos del área de compras, no será
recibida.
Aceptación de la solicitud de compra: cuando la solicitud es aceptada se
pone sobre ella un sello de recibido por parte del área de compras, y éste
indica el inicio del trámite de la solicitud.
Trámite de cotización: se estudian las especificaciones contenidas en la
solicitud de compra, con el fin de conocer el tipo de proveedor y poder
tomar la decisión de compra.
Realización de la orden de compra: después de elegir el proveedor al
cual se le realizará la compra, se procede a la elaboración de la orden de
compra en el sistema RW (Real World), el cual solicita: número de la
solicitud de compra, proveedor asignado el cual debe estar dentro de la
48
base de datos de proveedores, valor de la compra y descuento obtenido, el
sistema asigna un número de cotización, se verifica la información
ingresada anteriormente y el sistema arroja finalmente un número de orden
de compra, se imprime, aprueba y se envía al proveedor asignado.
Confirmación de recibido por parte del proveedor: ya enviada la orden
de compra, se confirma con el proveedor el recibido de ésta.
Archivo de la orden de compra: de acuerdo al número asignado por el
sistema, se archiva físicamente.
El inicio de la elaboración del mapeo del procedimiento de la solicitud de compra,
empieza con la descripción de las entradas y salidas del procedimiento, las cuales
se detallan a continuación:
49
Tabla 6 - Descripción de entradas del procedimiento de solicitudes de compra.
PROCESO PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
OBJETIVO
Definir los lineamientos en busca de asegurar el suministro oportuno de los materiales e insumos solicitados por los usuarios de las diferentes áreas de la Compañía en las condiciones acordadas, con las características de calidad, el cumplimiento de los requisitos ambientales aplicables y otros requisitos definidos expresa o tácitamente en las especificaciones o en las solicitudes de requisición.
RESPONSABLES REQUISITOS POR CUMPLIR
JEFE DE COMPRAS Política y procedimiento del
área de compras, YGP/PR/025, YGP/PR/363
EN
TR
AD
AS
COMUNICACIONES DEL PROCESO - INFORMACION DE ENTRADA
COMUNICACIONES A RECIBIR
FASES CICLO PHVA
ORIGEN MEDIO FRECUENCIA RESPONSABLES
RECEPCION
Solicitud de Compra por parte del cliente interno (áreas de la empresa)
H Todas las dependencias
de la compañía - Responsable de proceso
Automática, Manual y escrito
Cada vez que sea necesario
Jefe de Compras y/o Auxiliar de compras
Información de los proveedores
V Proveedores Escrito, Intranet y
Telefónico Cada vez que sea necesario
Jefe de Compras y/o Auxiliar de compras
Cotizaciones H Proveedores Escrito, Intranet y
Telefónico Cada vez que sea necesario
Jefe de Compras y/o Auxiliar de compras
Decisión de Compra respecto a cotización
V
Jefe de Compras, Jefe administrativo y
financiero y auxiliar de compras
Escrito, Intranet y Telefónico
Cada vez que sea necesario
Proveedor
Orden de compra H Jefe de Compras y auxiliar de compras
RW - Escrito Cada vez que sea necesario
Proveedor
Problemas con los insumos o servicios prestados
V Todas las dependencias
de la compañía - Responsable de proceso
Escrito, Intranet y Telefónico
Cada vez que sea necesario
Jefe de Compras y/o Auxiliar de compras
Fuente: Los Autores.
50
Tabla 7 - Descripción de salidas del procedimiento de solicitudes de compra.
PROCESO PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
OBJETIVO
Definir los lineamientos en busca de asegurar el suministro oportuno de los materiales e insumos solicitados por los usuarios de las diferentes áreas de la Compañía en las condiciones acordadas, con las características de calidad, el cumplimiento de los requisitos ambientales aplicables y otros requisitos definidos expresa o tácitamente en las especificaciones o en las solicitudes de requisición.
RESPONSABLES REQUISITOS POR CUMPLIR
JEFE DE COMPRAS Política y procedimiento del área de compras, YGP/PR/025,
YGP/PR/363
SA
LID
AS
COMUNICACIONES DEL PROCESO - INFORMACION DE SALIDA
COMUNICACIONES A TRASMITIR
FASES CICLO PHVA
DESTINO MEDIO FRECUENCIA RESPONSABLE
Reclamos a Proveedores H Proveedores Telefónico o
escrito Cada vez que sea necesario
Jefe de compras y Auxiliar de compras
Incumplimiento en tiempos de entrega por
parte del proveedor H Proveedores
Telefónico o escrito
Cada vez que sea necesario
Jefe de compras y Auxiliar de compras
Solicitud de cotizaciones H Proveedores Telefónico o
escrito Cada vez que sea necesario
Jefe de compras y Auxiliar de compras
Disponibilidad de bienes e insumos
V Todas las
dependencias Correo
electrónico Cada vez que sea necesario
Jefe de compras y Auxiliar de compras
Seguimiento y control V Departamento de
compras
Escrito y correo
electrónico Semanalmente
Jefe de compras y Jefe administrativo y financiero
Fuente: Los Autores.
51
De igual forma, el procedimiento de solicitudes de compra cuenta
actualmente con seguimientos y controles establecidos, para monitorear el
comportamiento del área, el cual se detalla de la siguiente forma:
Tabla 8 - Descripción de seguimientos y controles actuales para el procedimiento de solicitudes de compra.
Fuente: Los Autores.
Luego de listar las entradas y salidas de cada subproceso del procedimiento, se procede a graficar la interacción entre éstos, relacionando los proveedores, clientes y actividades realizadas, y la medición realizada a través de indicadores de gestión.
SE
GU
IMIE
NT
O Y
CO
NT
RO
L
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
ACTIVIDAD METODO/ACCION FRECUENCIA RESPONSABLE
CONTROL
Seguimiento y control
Seguimiento a las órdenes de compra abiertas tanto con el solicitante en caso de no haberse hecho la entrada de almacén y con el proveedor cuando no se ha recibido el material.
Mensualmente Jefe de Compras
y Auxiliar de compras
Se realizará control con el informe de solicitudes autorizadas del RW y por autorizar, las que no hayan sido radicadas en compras luego de un día de elaboradas serán eliminadas, y se controlará que almacén elimine las solicitudes automáticas que genera el sistema y que ellos determinan no tramitar en compras.
Mensualmente Jefe de Compras
y Auxiliar de compras
52
Tabla 9 - Mapeo de proceso actual del procedimiento de solicitudes de compra.
Fuente: Los Autores.
PROVEEDORES INDICADORES DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES CLIENTES INDICADORES
Requerimiento de una
dependencia
Todas las
dependencias de la
compañía
No existe actualmente
Elaboración de un documento a través del
sistema RW, que contiene información
detallada del requerimiento.
Solicitud de compra
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
Solicitudes generadas (Muestran
las solicitudes que elaboran las
diferentes dependencias).
Información de los
proveedores
Proveedor de
suministrosNo requiere indicador
Se solicita información pertinente para un
requerimiento generado
Información
suministrada
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
No requiere indicador
Solicitud de
cotizaciones
Proveedor de
suministrosNo requiere indicador
Se solicita la cotización a diferentes
proveedoresCotizaciones
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
No existe actualmente
Decisión de compra
con respecto a la
cotización
Jefe de compras y/o
auxiliar de comprasNo requiere indicador
Se evaluan las diferentes cotizaciones (tiempo
de entrega, calidad, precio, flexibilidad) y se
decide cual tomar
Cotización escogida
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
No requiere indicador
Trámite de la orden de
compra
Jefe de compras y/o
auxiliar de compras
Orden de compra elaborada
(Ordenes de compra
elaboradas/mes)/(Total de solicitudes
recibidas/mes) x100
Elaboración de la orden de compra por medio
del sistema RW, asignandole la solicitud
generada y la cotización elegida
Orden de compra
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
Ordenes de compra elaboradas
(Orden de compra
elaboradas/mes)/ (Total
solicitudes recibidas/mes) x 100
Problemas con los
insumos o servicios
prestados
Todas las
dependencias de la
compañía
No existe actualmente
El cliente expresa inconformidad con lo
suministrado mediante un formato "Reclamo a
proveedor", para que sea tramitado con el
respectivo proveedor.
Reclamo a proveedoresProveedor de
suministrosNo existe actualmente
MAPEO DE PROCESO ACTUAL
ENTRADAS SALIDAS
53
3.1.2 MEDIR
De acuerdo a lo que establece la metodología del DMAIC, la etapa de medir
consiste en identificar la forma en la cual se está midiendo el proceso
actualmente, lo cual permite evidenciar si existen o no los mecanismos de
medición suficientes y adecuados para el proceso actual.
3.1.2.1 Indicadores actuales del proceso
Actualmente, el desempeño del área de compras de la empresa objeto de
estudio es medida mediante indicadores de gestión para las diversas
actividades del proceso. De igual forma, el procedimiento especifico de
solicitudes de compra, está monitoreado por indicadores aplicados a dicha
actividad.
Esta serie de indicadores, están constituidos de la siguiente forma para la
medición del procedimiento de solicitudes de compra:
54
Tabla 10 - Indicador de cumplimiento
Nombre del indicador: INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
Definición: Porcentaje de cumplimiento en generación de órdenes de compra a partir de las solicitudes.
Meta: 98%
MES 2009 2010
ENERO 98% 97%
FEBRERO 98% 99%
MARZO 98% 99%
ABRIL 99% 99%
MAYO 99% 99%
JUNIO 97% 97%
JULIO 97% 98%
AGOSTO 97% 98%
SEPTIEMBRE 97% 98%
OCTUBRE 95% 98%
NOVIEMBRE 99% 99%
DICIEMBRE 100% 99%
Cumplimiento Promedio: 98% 98%
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
55
Tabla 11 - Indicador de solicitudes generadas por mes.
Nombre del indicador: INDICADOR DE SOLICITUDES GENERADAS POR MES
Definición: Muestra las solicitudes que elaboran las diferentes dependencias en un período de un mes.
Meta: No presenta
MES 2009 2010
ENERO 398 214
FEBRERO 441 281
MARZO 608 238
ABRIL 399 188
MAYO 222 215
JUNIO 225 324
JULIO 264 237
AGOSTO 188 205
SEPTIEMBRE 207 192
OCTUBRE 222 223
NOVIEMBRE 257 220
DICIEMBRE 205 186
Cumplimiento Promedio: 303 227
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
56
Tabla 12 - Indicador de solicitudes generadas por área.
Nombre del indicador: INDICADOR DE SOLICITUDES GENERADAS POR ÁREA
Definición: Muestra la cantidad de solicitudes generadas por las diferentes dependencias en el mes, para determinar los clientes internos de mayor frecuencia en realizar solicitudes de compra.
Meta: No presenta
ÁREA 2009 2010
ALMACEN 164 111
MTTO. 44 52
PRODUCCION 29 17
CALIDAD 6 3
CONTABILIDAD 1 1
SERV. AL DISTR. 15 14
SALUD OCUP. 30 11
COMPRAS 6 1
SISTEMAS 4 3
RRHH 4 13
GCIA PLANTA 2 2
Cumplimiento Promedio: 28 21
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
57
Tabla 13 - Indicador de eficiencia.
Nombre del indicador: INDICADOR DE EFICIENCIA
Definición:
Muestra el tiempo en que el departamento de compras elabora una orden de compra a partir del recibo de la solicitud, teniendo en cuenta la cantidad de solicitudes tramitadas a convertirse en orden de compra, entre un rango de 1 a 10 días, siendo esto oportuno, entre la cantidad total de solicitudes recibidas en el mes.
Meta: 95%
MES 2009 2010
ENERO 91% 95%
FEBRERO 92% 93%
MARZO 94% 94%
ABRIL 97% 99%
MAYO 94% 98%
JUNIO 95% 84%
JULIO 94% 76%
AGOSTO 94% 97%
SEPTIEMBRE 95% 99%
OCTUBRE 94% 97%
NOVIEMBRE 95% 98%
DICIEMBRE 99% 98%
Cumplimiento Promedio: 94% 94%
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
58
Tabla 14 - Indicador de órdenes de compra elaboradas.
Nombre del indicador: INDICADOR DE ORDENES DE COMPRA ELABORADAS
Definición:
Muestra la cantidad de órdenes de compra elaboradas por el área de compras en el mes, para cuantificar la fuerza laboral del área en cuánto elaboración y trámite de éstas vs las solicitudes recibidas.
Meta: No presenta.
MES 2009 2010
ENERO 389 310
FEBRERO 445 439
MARZO 546 416
ABRIL 447 377
MAYO 317 407
JUNIO 344 366
JULIO 443 451
AGOSTO 364 432
SEPTIEMBRE 352 433
OCTUBRE 351 447
NOVIEMBRE 347 462
DICIEMBRE 348 428
Cumplimiento Promedio: 391 414
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
59
Tabla 15 - Indicador de respuesta del proveedor.
Nombre del indicador: INDICADOR DE RESPUESTA DEL PROVEEDOR
Definición:
Muestra el porcentaje de cumplimiento de un proveedor frente a la oportunidad en la entrega de lo solicitado a través de una orden de compra, teniendo en cuenta las solicitudes entre 1 a 8 días (siendo esto oportuno) sobre el número total de órdenes de compra en el mes.
Meta: 85%
MES 2009 2010
ENERO 65% 62%
FEBRERO 63% 68%
MARZO 61% 79%
ABRIL 62% 74%
MAYO 60% 83%
JUNIO 60% 78%
JULIO 60% 79%
AGOSTO 54% 76%
SEPTIEMBRE 58% 75%
OCTUBRE 53% 79%
NOVIEMBRE 56% 79%
DICIEMBRE 60% 77%
Cumplimiento Promedio: 59% 76%
Fuente: Histórico indicadores de gestión área de compras de la empresa objeto de estudio.
60
3.1.2.2 Determinación del objeto a medir
Es importante esclarecer de acuerdo a lo identificado como medidores
actuales del proceso, lo que el mismo requiere para que la trazabilidad de los
resultados de las actividades realizadas en el procedimiento sea más visible
a la luz de la toma de decisiones y la evaluación del comportamiento
presentado.
Por ello, se hace necesario responder al interrogante ¿qué voy a medir?, de
forma que se enfoque la medición a puntos críticos del procedimiento y que a
su vez, la información que arroje genere valor a la operación del
procedimiento.
Ilustración 9- Focos de medición en el procedimiento de solicitudes de compra
Fuente: Los Autores.
3.1.3 ANALIZAR
La etapa de análisis consiste básicamente en la determinación de las
falencias presentadas dentro del proceso que se está estudiando. En esta
oportunidad, el procedimiento de solicitudes de compra, fue analizado con la
herramienta de análisis y determinación de problema Diagrama de Causa y
Efecto (Ishikawa), con el fin de visualizar las causas raíces principales y sub
causas que ocasionan los problemas presentados.
61
3.1.3.1 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
La identificación de los impactos generados en las demás áreas de la
compañía (interrelación entre áreas), permiten seleccionar las causas
principales sobre las cuales se debe aplicar el método de análisis escogido,
el cual en este caso es el Diagrama de causa y efecto (Ishikawa).
Para la elaboración del diagrama, se tienen en cuenta las causas principales
sobre las cuales se desprende un conjunto de sub causas que apoyan el
planteamiento inicial, en aras de definir la causa principal y de mayor
impacto. Las causas principales determinadas a través del proceso de
interrelación entre áreas se listan a continuación a manera de temas a tratar:
Consulta de inventario
Filtro
Cotización
Solicitudes
Órdenes de Compra
Seguimiento y control
Consecución de orden de compra
Situando las temáticas como causas de la situación problema, se procede a
desprender a manera de sub causas, lo que genera los temas principales
ubicados en cada espina del diagrama, como se muestra a continuación (Ver
Ilustración 10):
62
Ilustración 10 - Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
Fuente: Los Autores.
63
Mediante la aplicación de la matriz de impacto-implementación (Ver figura x),
se puede observar gráficamente sobre el diagrama de causa y efecto, las
causas raíces sobre las cuales se deben direccionar las acciones para la
eliminación del problema principal planteado. Es decir, que a través de la
numeración dada a cada sub causa, de acuerdo a la clasificación de la matriz
de impacto-implementación, se identifican plenamente los procesos críticos
del procedimiento de solicitudes de compra, que para el tema principal
abordado fueron identificados como Seguimiento y Control, y Consecución
de orden de compra (región causa raíz).
Tabla 16 - Matriz de Impacto-implementación.
RELACIONES
IMPACTO CLASIFICACIÓN
NÍV
EL IM
PLE
MEN
TAC
IÓN
FÁCIL-ALTO 1
FÁCIL-BAJO 2
DIFÍCIL-ALTO 3
DIFÍCIL-BAJO 4
Fuente: Los Autores.
3.1.3.2 Determinación de las causales de la situación problema
Descripción de la región causa raíz
La no efectividad del proceso de compras se debe a diversas causales, sin
embargo, se identificó mediante la aplicación de la herramienta del Diagrama
Causa y Efecto, que la causa principal definida dentro de éste como región
causa raíz, se identifica en el no seguimiento y control establecido dentro del
área de compras de la empresa en estudio, llevando así a la no consecución
efectiva de la orden de compra.
El procedimiento de compras especifica algunos determinantes que explican
como la falta de seguimiento constante y controles internos, generan la no
efectividad del área, como se explican a continuación:
64
Tiempo de respuesta a solicitudes: éstos se determinan de acuerdo al tipo
de solicitud, es decir, si la solicitud es de materias primas nacionales,
materiales y repuestos se dará respuesta dentro de los (5) días hábiles
siguientes al recibo de la solicitud, y de (15) días hábiles cuando se trate de
compras diferentes. Estas compras pueden comprender las materias primas
de importación, requerimientos de informática, entre otros los cuales pueden
tardar hasta (60) días como lead time del producto.
Para dar cumplimiento a los días establecidos en el procedimiento de
compras, se tiene en cuenta que el proveedor seleccionado para dicha
compra cumpla con la calidad del producto, tiempos de entrega, precio,
flexibilidad, capacidad de entrega, y demás factores que son fundamentales
para la consecución de la orden de compra y la satisfacción del cliente
interno.
Determinación de compras prioritarias (urgencias): el procedimiento de
compras de necesidades prioritarias, definida dentro del proceso de
compras, determina en qué casos una solicitud requiere de trámite
inmediato. Estas pueden ser por paradas no esperadas de máquina debido a
daños que requieren reparación, daños locativos que afecten el
funcionamiento de las áreas, daño o ausencia de una herramienta primordial
para las labores de un colaborador y/o que un proveedor no pueda cumplir
de manera oportuna con la entrega de lo requerido.
Por otra parte, existen compras definidas como prioritarias que deben ser
autorizadas previamente de acuerdo a su naturaleza, lo cual debe ir
soportadas con el motivo por el cual se presenta la urgencia de la compra en
la solicitud entregada al área.
Realización de compras sin trámite de solicitud: En casos cuando la
compra se realice sin haber tramitado la respectiva solicitud ante al área de
compras, ésta debe legalizarse hasta máximo (1) día hábil después de
realizada la compra, lo cual debe contar con la aprobación correspondiente.
Trazabilidad a órdenes de compra: la frecuencia para realizar un
seguimiento a las órdenes de compra está planteada para hacerse de
manera semanal, teniendo en cuenta que se hace a órdenes de compra cuyo
estado sea ABIERTAS, y cuando se ingrese un material pero que no se haya
registrado la entrada de almacén (acuse) en el sistema RW.
65
Trazabilidad a solicitudes: mediante el sistema RW, se descarga el informe
de solicitudes que permite observar el estado de éstas (autorizadas o por
autorizar), las cuales se eliminan de acuerdo a la confirmación del solicitante
acerca de su consecución o cuando presentan autorización pero con fecha
que excede las políticas de compras.
3.1.4 MEJORAR (IMPROVE)
La mejora contínua de los procesos, es una herramienta de incremento de la
productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los
segmentos de un proceso.
A través de la aplicación de flujogramas y mapeo del proceso actual, se
determinó anteriormente, aquellas actividades críticas que requieren ser
eliminadas y/o controladas, por lo cual se presentan los diagramas
mejorados, como propuesta para la optimización del procedimiento.
Flujograma de proceso propuesto
Después de identificar las actividades no necesarias dentro del
procedimiento, se procede a diagramar nuevamente, evidenciando las
mejoras generadas por la eliminación de las actividades no necesarias y se
proponen actividades que agregan valor y hacen eficiente el procedimiento.
En el siguiente diagrama (Ver ilustración 11), se presenta el flujograma
mejorado del procedimiento:
66
Ilustración 11 - Flujograma propuesto del procedimiento de solicitudes de compra.
Fuente: Los Autores.
67
En la elaboración del flujograma propuesto del procedimiento, se hace
evidente la carencia de actividades necesarias y críticas dentro de éste y que
a su vez generan mayor control sobre la consecución de la orden de compra.
Las actividades necesarias identificadas se definen a continuación:
Correcta utilización del módulo de solicitudes de compra en el
sistema RW: anteriormente las solicitudes de compra se elaboraban por
el sistema y se legalizaban ante el área de compras físicamente, mientras
el proceso actual garantiza que la solicitud de compra sea aprobada y
posteriormente legalizada ante el área de compras por medio del sistema.
Validación del proceso frente a las políticas de compras: validar el
monto de la solicitud de compra frente a las políticas actuales de la
compañía para tomar la decisión frente al proceso a seguir.
Correcta utilización del módulo de cotizaciones en el sistema RW:
anteriormente el módulo de cotizaciones se utilizaba como prerrequisito
para generar la orden de compra ingresando así solamente una
cotización aprobada. En el proceso actual se asignan los diferentes
proveedores participantes en el proceso de cotización de la solicitud de
compra para que posteriormente en el módulo de cotizaciones se deje
registro de todo el proceso que se realizó para elegir el proveedor
definitivo, y de esta forma poder generar una orden de compra dejando
los registros necesarios para un seguimiento posterior a la compra
Implementación de controles al proceso: en la página 72, del paso
controlar de la metodología DMAIC, se propone implementar una serie de
controles que permitan hacer un seguimiento al proceso de tal forma que
éste en sí mismo sea su propio control.
Mapeo de proceso Mejorado
Mediante la elaboración del mapeo de proceso actual, se pudo observar que
existen actividades que no agregan valor y que ocasionan que el
procedimiento de solicitudes de compra no sea realizado de manera ágil y
efectiva, puesto que son actividades redundantes. Las actividades
identificadas como innecesarias o redundantes se mencionan a continuación:
Información de los proveedores: esta actividad se lleva a cabo en el
momento en que se realiza la solicitud de cotización al proveedor, de
68
manera que se optimiza el tiempo invertido en realizar doble consulta al
proveedor.
Decisión de compra respecto a la cotización: actividad ligada al
subproceso de solicitud de cotización de compra.
El mapeo de procesos mejorado, evidencia el proceso de manera más ligera
y con menos actividades, quedando solamente aquellas necesarias y que
aportan en gran manera a la efectividad del procedimiento. También, incluye
la proposición de indicadores no existentes para la medición y monitoreo de
las actividades. El mapeo de procesos mejorado, se muestra en la siguiente
tabla:
69
Tabla 17 - Mapeo de proceso mejorado del procedimiento de solicitudes de compra.
Fuente: Los Autores.
PROVEEDORES INDICADORES DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES CLIENTES INDICADORES
Requerimiento de una
dependencia
Todas las
dependencias de la
compañía
Solicitudes no aceptadas
(Solicitudes no
aceptadas/mes)/(Solicitudes totales
recibidas/mes)x100
Elaboración de un documento a través del
sistema RW, que contiene información
detallada del requerimiento.
Solicitud de compra
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
Solicitudes generadas (Muestran
las solicitudes que elaboran las
diferentes dependencias).
Solicitud de
cotizaciones
Proveedor de
suministrosNo requiere indicador
Se solicita la cotización a diferentes
proveedores, mediante la cual se toma la
decisión de compra de acuerdo a la
información suministrada por éstos.
Cotizaciones
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
Cotizaciones solicitadas
(No. Cotizaciones
solicitadas/mes)/(Solicitudes
totales recibidas/mes)x100
Trámite de la orden de
compra
Jefe de compras y
auxiliar de compras
Orden de compra elaborada (Orden de
compra elaborada x mes/total de
solicitudes recibida x mes x100)
Elaboración de la orden de compra por medio
del sistema RW, asignandole la solicitud
generada y la cotización elegida.
Orden de compra
Jefe de compras
y/o auxiliar de
compras
Ordenes de compra elaboradas
(Orden de compra elaboradas x
mes/ Total solicitudes recibidas x
mes x 100)
Problemas con los
insumos o servicios
prestados
Todas las
dependencias de la
compañía
Capacidad de respuesta del área
de compras
(Solicitudes atendidas
oportunamente/mes)/(Solicitudes
totales recibidas/mes)x100
El cliente expresa inconformidad con lo
suministrado mediante un formato "Reclamo a
proveedor", para que sea tramitado con el
respectivo proveedor.
Reclamo a proveedoresProveedor de
suministros
Capacidad de respuesta de
proveedores
(No. Días totales de
retraso/mes)/(Total ordenes de
compra/mes)
MAPEO DE PROCESO MEJORADO
ENTRADAS SALIDAS
70
Mapeo de proceso mejorado (graficado)
El último paso, es representar gráficamente el proceso cuyas actividades se
conectan a través de un diagrama de flujo posicionando cada actividad en el área
a la que corresponde, tal como se muestra a continuación:
71
Ilustración 12 - Mapeo de proceso de Solicitudes de compra (graficado).
Fuente: Los Autores.
72
3.1.5 CONTROLAR
Como alternativa de control para el procedimiento de solicitudes de compra, frente
a lo identificado a través de la diagramación del mismo, se plantean controles que
garantizan la correcta operación del área de compras frente al procedimiento,
desde la realización adecuada de las actividades que lo componen.
Los controles propuestos se definen a continuación:
73
Tabla 18 - Flujograma de Control de Solicitudes no Atendidas por Compras
Nombre: FLUJOGRAMA DE CONTROL DE SOLICITUDES NO
ATENDIDAS POR COMPRAS
Objetivo: Controlar la atención de las solicitudes de compra generadas por el cliente interno de la compañía.
Justificación:
Garantizar que toda solicitud de compra que llega al área de compras por un departamento solicitante, sea tramitada, cumpliendo así la totalidad de solicitudes atendidas vs las solicitudes generadas.
Meta: No dejar desatendidas solicitudes de compras realizadas al área.
Alcance: Área de compras (Procedimiento de solicitudes de compras)
Frecuencia: Diario
PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO
A Anulación de solicitudes realizadas a compras.
Fuente: Los Autores.
74
Tabla 19 - Flujograma de Control de Solicitudes no Autorizadas
Nombre: FLUJOGRAMA DE CONTROL DE SOLICITUDES NO
AUTORIZADAS
Objetivo: Lograr la autorización oportuna de las solicitudes que se generan al área de compras antes de ser remitidas a ésta.
Justificación: Eliminar los tiempos perdidos y reprocesos debido al requerimiento de autorización de solicitudes por parte del cliente interno.
Meta: Solicitudes totales autorizadas al ingreso al área de compras.
Alcance: Área de compras (Procedimiento de solicitudes de compras)
Frecuencia: Diario
PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO
A Eliminación de solicitudes de compra que no se van a autorizar.
Fuente: Los Autores.
75
Tabla 20 - Flujograma de control de órdenes de compra próximas a cumplir
Nombre: FLUJOGRAMA DE CONTROL DE ORDENES DE COMPRA
PRÓXIMAS A CUMPLIR
Objetivo: Identificar los no cumplimientos de los proveedores con anticipación para crear planes de contingencia a tiempo.
Justificación: Eliminar la posibilidad de no cumplimientos sin identificar que puedan afectar la programación del cliente interno.
Meta: Órdenes de compra sin incumplimientos
Alcance: Área de compras (Procedimiento de solicitudes de compras)
Frecuencia: Diario
PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO
A Solicitar aprobación para cambio de plazos de entrega de la
orden de compra, o cambio de proveedor.
Fuente: Los Autores.
76
Tabla 21 - Flujograma de control de órdenes de compra no cumplidas
Nombre: FLUJOGRAMA DE CONTROL DE ORDENES DE COMPRA
NO CUMPLIDAS
Objetivo: Identificar los incumplimientos por parte de los proveedores.
Justificación: Detectar a tiempo los incumplimientos de los proveedores para poder elaborar un plan de acción.
Meta: Órdenes de compra sin incumplimientos
Alcance: Área de compras (Procedimiento de solicitudes de compras)
Frecuencia: Diario
PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO
A Solicitar aprobación para cambio de plazos de entrega de la
orden de compra, o cambio de proveedor.
Fuente: Los Autores.
77
Gracias a la identificación de las actividades a través del mapeo de proceso, se
evidenció que no existía medición alguna para ellas, por lo cual se plantean
indicadores para el monitoreo de éstas actividades de manera que permitan
monitorear el desarrollo adecuado de cada actividad, en las entradas y salidas de
las actividades. Los indicadores de gestión planteados se definen mediante fichas
técnicas de indicadores, tal y como se muestran en las siguientes tablas:
Tabla 22 - Ficha de indicador de Solicitudes no aceptadas.
NOMBRE DEL INDICADOR: Solicitudes no aceptadas
OBJETIVO DEL INDICADOR:
Cuantificar la cantidad de solicitudes generadas erradas, que no pueden ser recibidas en el área de compras para trámite de orden de compra, con el fin de medir el impacto frente a la totalidad de las solicitudes generadas y la cultura organizacional frente a la elaboración correcta de tales solicitudes.
ÁREA AL QUE PERTENECE: Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 5%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
Tabla 23 - Ficha de indicador de Cotizaciones solicitadas.
NOMBRE DEL INDICADOR: Cotizaciones solicitadas
OBJETIVO DEL INDICADOR:
Medir y garantizar que cada solicitud de compra que es recibida por el área de compras, tenga su respectiva cotización de acuerdo a lo establecido por la política de compras de la compañía.
ÁREA AL QUE PERTENECE:
Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 95%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras y/o Auxiliar de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
78
Tabla 24 - Ficha de indicador de Capacidad de respuesta del área de compras.
NOMBRE DEL INDICADOR: Capacidad de respuesta del área de compras
OBJETIVO DEL INDICADOR:
Garantizar la gestión del área de compras frente a los requerimientos totales ingresados a través de las solicitudes de compras, en los tiempos establecidos sin afectar el nivel de cumplimiento tanto de las políticas del proceso como el nivel de cumplimiento al cliente interno.
ÁREA AL QUE PERTENECE:
Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 100%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras y/o Auxiliar de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
Tabla 25 - Ficha de indicador de Capacidad de respuesta de proveedores.
NOMBRE DEL INDICADOR: Capacidad de respuesta de proveedores
OBJETIVO DEL INDICADOR: Evaluar la capacidad de respuesta de los proveedores ante los plazos de entrega pactados.
ÁREA AL QUE PERTENECE: Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 0%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras y/o Auxiliar de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
79
Tabla 26 - Inconformidades en materiales recibidos
NOMBRE DEL INDICADOR: Inconformidades en materiales recibidos
OBJETIVO DEL INDICADOR: Evaluar el cumplimiento de los requerimientos solicitados al proveedor en calidad, cantidad y especificaciones de lo solicitado.
ÁREA AL QUE PERTENECE: Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 0%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras y/o Auxiliar de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
Tabla 27 - Retrasos en la autorización de solicitudes
NOMBRE DEL INDICADOR: Retrasos en la autorización de solicitudes
OBJETIVO DEL INDICADOR: Garantizar la oportunidad de la autorización en las solicitudes de compra por parte de los clientes internos, evitando compras fuera de la programación que se puedan convertir en urgencias.
ÁREA AL QUE PERTENECE: Área de compras
FÓRMULA:
META DEL INDICADOR: 0%
RESPONSABLE DEL INDICADOR:
Jefe de compras y/o Auxiliar de compras
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Mensual
Fuente: Los Autores.
3.1.5.1 Desarrollo del Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card)
Para llevar a cabo la elaboración del cuadro de mando de control propuesto para
el área de compras, respecto al procedimiento de solicitudes de compra, se toman
como base los indicadores actuales y propuestos de acuerdo al estatus real que
puedan brindar para medir el desempeño del procedimiento frente al área.
80
Los indicadores tomados para el cuadro de mando de control, son aquellos que se
identificaron como planteados correctamente y que aportan una imagen real del
comportamiento del procedimiento.
Los factores claves elegidos para la medición del desempeño frente a los
resultados de los indicadores se denominaron de la siguiente forma:
Cliente interno: referente a la medición realizada a las áreas solicitantes frente a
las solicitudes generadas al área de compras en términos de oportunidad y
asertividad en la entrega de éstas.
Proceso interno: busca mostrar el desempeño del proceso respecto a las
solicitudes de compra y su consecución como órdenes de compra sin
contratiempos.
Abastecimiento: la medición es realizada a la respuesta de los proveedores
frente a las órdenes de compra asignadas.
En la siguiente tabla, se muestra el cuadro de mando de control propuesto:
81
Tabla 28 - Cuadro de mando de control (Balance Score Card)
Fuente: Los Autores.
FACTORES CLAVESOBJETIVO
GENERAL
%
CUMPLIMIENTOINDICADOR META PONDERACIÓN
%
CUMPLIMIENT
O
RESULTADO DEFINICIÓN/OBJETIVO
RETRASOS EN LA
AUTORIZACIÓN DE
SOLICITUDES
0 40% 0% 7
Garantizar la oportunidad de la autorización en
las solicitudes de compra por parte de los
clientes internos, evitando compras fuera de
la programación que se puedan convertir en
urgencias.
SOLICITUDES NO
ACEPTADAS5% 60% 100% 5%
Cuantificar la cantidad de solicitudes
generadas erradas, que no pueden ser
recibidas en el área de compras para trámite
de orden de compra, con el fin de medir el
impacto frente a la totalidad de las solicitudes
generadas y la cultura organizacional frente a
la elaboración correcta de tales solicitudes.
INDICADOR DE
CUMPLIMIENTO98% 40% 102% 100%
Porcentaje de cumplimiento en generación de
órdenes de compra a partir de las solicitudes
COTIZACIONES
SOLICITADAS95% 20% 98% 93%
Medir y garantizar que cada solicitud de
compra que es recibida por el área de
compras, tenga su respectiva cotización de
acuerdo a lo establecido por la política de
compras de la compañía.
CAPACIDAD DE
RESPUESTA DEL ÁREA DE
COMPRAS
100% 40% 77% 77%
Garantizar la gestión del área de compras
frente a los requerimientos totales ingresados
a través de las solicitudes de compras, en los
tiempos establecidos sin afectar el nivel de
cumplimiento tanto de las políticas del
proceso como el nivel de cumplimiento al
cliente interno.
CAPACIDAD DE
RESPUESTA DE
PROVEEDORES
0 70% 0% 3
Evaluar la capacidad de respuesta de los
proveedores ante los plazos de entrega
pactados.
INCONFORMIDADES EN
MATERIALES RECIBIDOS0% 30% 0% 8%
Evaluar el cumplimiento de los requerimientos
solicitados al proveedor en calidad, cantidad y
especificaciones de lo solicitado.
48%
20%
40%
40%
60%
91%
0%
CLIENTE INTERNO
PROCESO
INTERNO
ABASTECIMIENTO
INDICADOR
GENERAL
82
4. CONCLUSIONES
En el desarrollo del proyecto se identificaron grandes oportunidades de mejora
para la normalización del proceso interno del área de compras, respecto al
procedimiento de solicitudes que impactan el desempeño interno de la misma y
de otras áreas de la compañía, en aras del cumplimiento de las necesidades
propias de cada una.
Es importante resaltar que por medio de las herramientas anteriormente
aplicadas se dan a conocer factores claves de mejora frente a un proceso el
cual presenta falencias, las cuales permitirán llevar una serie de seguimientos
y controles que le darán valor agregado al área para así poder funcionar mejor
frente a los clientes internos y proveedores.
A través de la aplicación de la herramienta del mapeo de procesos, se pudo
identificar que existen actividades que no son necesarias dentro del proceso, y
que mediante su eliminación éste puede ser más eficiente y mejorar el servicio
al cliente interno de la empresa.
Aplicando el diagrama de causa y efecto, se evidenciaron las diversas
falencias con que cuenta el proceso de solicitudes de compra, que de manera
imperceptible afectan la operación del mismo.
El análisis de entradas y salidas del proceso, permitió identificar cuáles son los
requerimientos que se le deben exigir a los proveedores internos con el fin de
prestar un servicio de abastecimiento bajo todas las necesidades de los
clientes, garantizando el flujo efectivo de la comunicación entre áreas.
Evaluando los indicadores actuales y propuestos en el área de compras, se
muestra que es posible realizar una medición a ésta de forma que se garantice
el seguimiento y mejoramiento contínuo de los diferentes procesos inmersos
en el área.
83
El establecimiento de seguimientos y controles se generan con el fin de
garantizar que el proceso no tenga fluctuaciones con respecto a su normal
desarrollo.
84
5. RECOMENDACIONES
Clasificación ABC del inventario: mediante la realización de este tipo de
clasificación de los ítems que permanecen en inventario, se tiene un control
sobre la existencia real de lo almacenado y certeza en el manejo de máximos y
mínimos en el mismo, haciendo confiable la generación de órdenes de compra
según los requerimientos puntuales de las diferentes áreas, optimizando así el
espacio y la productividad en el manejo del almacén.
Normalización del área de almacén: de la misma forma que el área de
compras requiere ser normalizada para la efectividad de sus procesos internos
frente al servicio al cliente interno de la compañía, el área de almacén como
aliado indispensable del área de compras, requiere ser normalizado, alineando
de ésta manera el desempeño conjunto de los procedimientos realizados frente
a las órdenes de compra desde su generación hasta su recibo.
Certificación de proveedores: de esta forma se garantiza que todo lo
solicitado a los proveedores cuente con los requerimientos mínimos exigidos
por el área de compras y para el desarrollo óptimo de lo producido, en términos
de calidad, capacidad de respuesta, flexibilidad ante las exigencias,
infraestructura logística minimizando el desgaste operativo de seguimiento
frente a lo requerido, aumentando la confiabilidad y el desarrollo de éstos en
aras de la innovación y el crecimiento conjunto. A su vez, fortaleciendo el
cumplimiento a la certificación de calidad con que cuenta la compañía.
Redefinición de políticas de compras: como documento base de las
actividades realizadas en el área de compras, éste debe ser el mapa a seguir
en momentos críticos de toma de decisiones y del direccionamiento de las
actividades realizadas al interior del área, convirtiéndose también en los
parámetros a tener en cuenta por las áreas involucradas en la gestión de
compras. El tener una política de compras bien definida, va a permitir un
manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que mejorará su
rentabilidad.
85
Normalización de todo el área de compras basado en el desarrollo del
presente proyecto: se hace importante la implementación de lo propuesto en
éste proyecto alcanzando todos los procedimientos del área de compras, con
el fin de que el impacto generado a través de la normalización total del área,
regule las operaciones de la misma y de ésta forma, se logre el alcance de los
objetivos del área y el control interno.
Establecimiento de un Cuadro de Mando de Control (Balance Score Card)
para toda el área logística: la medición integral de las actividades logísticas
inmersas en cada una de las áreas (compras, servicio al distribuidor, almacén,
entre otras) permite ver objetivamente el desempeño de cada una de ellas en
aras de la contribución general al proceso logístico de la compañía y aportando
así a la toma de decisiones frente a los resultados del área. De igual forma el
impacto colateral entre áreas por los resultados obtenidos en tendencia
positiva o de desmejora.
Revisión del proceso que se realiza bajo el sistema operativo Real World,
incluyendo permisos a usuarios: durante la realización del presente
proyecto, se identificaron grandes oportunidades de mejora en el manejo dado
a las solicitudes de compra hasta la consecución de la orden de compra a
través del sistema RW, el cual se encuentra subutilizado, siendo éste una
herramienta que aporta gran parte al mejoramiento y productividad del área
respecto a las actividades realizadas en ella; por lo cual se hace indispensable
la parametrización de permisos asignados a los usuarios internos del área de
compras y del sistema como tal, de acuerdo a las funciones realizadas por
éstas, convirtiéndose de la misma forma en un mecanismo de seguimiento y
control.
Implementación del presente proyecto: la normalización del procedimiento
de solicitudes de compra, impactando positivamente el área de compras y el
desempeño presentado en las actividades realizadas en las cuales se
identificaron grandes oportunidades de mejora que enriquecerían en gran
manera el aporte del área frente a otras dependencias y hacia el control interno
de la misma.
86
6. BIBLIOGRAFÍA
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calidad y su influencia en la normalización de los procesos de la empresa
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GÓMEZ, Enrique Esperón. Mapeo de procesos para sugerir mejoras en una
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MENDOZA, Evelyn García. Indicadores de Gestión. Perú. 2006, 25 pp.
RODAS, Ovalle María Marcela. Cuadro de Mando Integral. Guatemala. Tesis 2003
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Sistema de gestión de la calidad con el enfoque basado en procesos. (Consultado
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87
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propuestas de precio fijo para la implementación de software empaquetado. Perú.
Tesis 2008, 89 pp.
