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PROPUESTA DE TRABAJO PARA EL SEMINARIO TALLER DE

GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO PRODUCTIVO

DE FRASCOS DE PLASTICO 330 GRAMOS QUE BUSQUE AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA XYZ DE CALI

JENNIFER AGUDELO LOMBANA

MARIA LIZBETH RAMIREZ SANCHEZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTRUA CALI

FACULTAD DE INGENIERA

PROGRAMA DE INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

2

PROPUESTA DE TRABAJO PARA EL SEMINARIO TALLER DE

GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO PRODUCTIVO

DE FRASCOS DE PLASTICO 330 GRAMOS QUE BUSQUE AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA XYZ DE CALI

JENNIFER AGUDELO LOMBANA

MARIA LIZBETH RAMIREZ SANCHEZ

DIRECTOR: HUGO FERNANDO OVIEDO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTRUA CALI

FACULTAD DE INGENIERA

PROGRAMA DE INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

3

TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO PAG.

INTRODUCCION 1 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA 3 2. OBJETIVOS 4

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4

3. JUSTIFICACION 5

4. ALCANCE 5

5. MARCO DE REFERENCIA 6

5.1 MARCO GEOGRAFICO 6

5.2 MARCO TEORICO 6

5.2.1 DMAMC 14

5.2.1.1 DEFINIR 15

5.2.1.2 MEDIR 18

5.2.1.3 ANALIZAR 18

5.2.1.4 MEJORAR 23

5.2.1.5 CONTROLAR 27

5.3 MARCO CONCEPTUAL 33

6. ASPECTO METODOLOGICO 35

6.1 TIPO DE ESTUDIO 35

6.2 FUENTE DE INFORMACION 35

6.2.1 FUENTE DE INFORMACION PRIMARIAS 35

6.2.2 FUENTE DE INFORMACION SECUNDARIAS 35

6.3 ANALISIS DE LA INFORMACION 35

7. METODOLOGIA SEIS SIGMA A UTILIZAR PARA LA SOLUCION DE LOS

PROBLEMAS DETECTADOS (DMAMC) 36

7.1 DEFINIR 36

7.1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA 36

7.1.2 MAPA DEL PROCESO 37

7.1.3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TARROS

PLASTICOS DE 330 G 38

4

7.2 MEDIR 39

7.2.1 DATOS HISTORICOS DE LA PRODUCCION 39

7.2.2 DIAGRAMA DE PARETO 42

7.3 ANALIZAR 43

7.3.1 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 43

7.3.2 LOS 5 ¿Por qué? 44

7.4 MEJORAR 45

7.4.1 TECNICA DEL ¿Cómo? 45

7.5 CONTROLAR 46

7.5.1 PRODUCTIVIDAD 46

8. CRONOGRAMA 47

9. CONCLUSIONES 48

10. RECOMENDACIONES 49

11. BIBLIOGRAFIA 50

5

LISTA DE TABLAS

PAG.

TABLA No 1 DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO 36

TABLA No 2 DATOS HISTORICOS AGOSTO-SEPTIEMBRE 37

TABLA No 3 CONTROL DE PRODUCCION DIARIA DE PLASTICO 39

TABLA No 4 LISTA DE CHEQUEO 40

6

LISTA DE FIGURAS

PAG

FIGURA 1. DMAMC: FASES Y RESULTADOS 14

FIGURA 2. PROCESO DE FABRICACION DE TARRO 330gr 35

FIGURA 3. ESPINA DE PESCADO - BAJA PRODUCCION 41

FIGURA 4. LOS 5 ¿Por qué? 42

FIGURA 5. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 43

7

LISTA DE GRAFICAS

PAG.

GRAFICA 1. PRODUCCION 37

GRAFICA 2. DIAGRAMA DE PARETO 40

8

INTRODUCCION

En la actualidad las empresas buscan la forma de reducir costos operacionales,

mejorando sus procesos productivos de sus productos y modificando su

estructura tanto organizacional como operacional, donde sus actividades

diferenciadoras son las que logran posicionar a la empresa en altos lugares

competitivos, siendo estas actividades las respuestas hacia la satisfacción de las

necesidades de los clientes, con el tiempo, el nivel de servicio y un buen manejo

de la logística interna en el proceso para lograr así la ventaja competitiva en el

mercado.

En este trabajo se hace una propuesta de mejoramiento del proceso productivo

de tarros de plástico de 330 gramos, con el fin de que ellos puedan mejorar el

funcionamiento de su área productiva para tener una mayor satisfacción de sus

clientes en cuanto tiempo de entrega y calidad.

9

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“El proceso productivo de tarros de plástico de 330 gramos se realiza preparando

el material de la siguiente forma: para 100 kilos de polietileno de alta densidad

soplado (75% Virgen – 25% reutilizado), se agregan 520 g de masterbach (color),

320 g de dióxido de titanio (eliminar transparencia), luego se deposita en el

mezclador dejándolo actuar durante 8 minutos aproximadamente, después de

esto se prepara la sopladora Bekum ajustándoles los tiempos siendo un ciclo total

de 12 segundos, este tiempo comprende: subida de carro o molde, cerrada de

molde, molde arriba, corte, molde abajo, soplado, parada, abrir molde; y se

prepara también la temperatura de la siguiente manera: zona No. 1 de

alimentación con 170° C, aquí se encuentra la tolva donde se arroja el polietileno

después de ser mezclado (esta zona de alimentación contiene refrigeración de

sistema de agua); zona No. 2 de extrusión con 180 °C; zona No. 3 de dosificación

con 180°C, la zona No. 4 de cabezal con 180°C, (estas zonas contienen

refrigeración de sistema de aire) donde pasa el plástico por una zona en forma de

“Y” que lo reparte para el herramental que está compuesto por dos zonas, que

son la zona No. 5 con 190°C que consta de tres resistencias y la zona No. 6 con

190°C que consta con tres resistencias mas y finalmente están las zonas de

calefacción No. 7 y No. 8, ambas con 190°C; siguen las funciones de la maquina

que son: subir el carro o molde, cerrar el molde, agarrar la manga o plástico,

cortar con la cuchilla el plástico, cerrar el molde arriba y bajarlo cerrado, bajar

luego los pines sopladores que entran en las dos cavidades del molde hueco para

soplar el frasco, abrir el molde, se suben los sopladores y los dos frascos caen,

después de esto el operario los coge para revisar y les corta la rebaba y luego se

procede a empacar para llevarlos al área de llenado”1.

1 RAMIREZ, Carlos. Supervisor de Área de Plástico. Cali, Colombia. Entrevista personal. 2010

10

En este proceso se presenta un problema en la parte de refrigeración ya que el

molde presenta obstrucciones causando así demoras de 1,5 seg por ciclo en el

proceso; esto equivale a dejar de producir 292 tarros en un turno de 8 horas.

Para la empresa XYZ es importante desarrollar un plan de mejoramiento continuo,

esto se realizará enmarcado dentro de la metodología DMAMC (Definir, Medir,

Analizar, Mejorar, Controlar), para mejorar el proceso y así incrementar la

productividad y alcanzar una mayor satisfacción del cliente.

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar la productividad del proceso de fabricación de tarros de

plástico de 330 gramos buscando aumentar el tiempo de producción de

415, 68 min/turno a 461,52 min/turno en la empresa XYZ de Cali, a través

de la aplicación de DMAMC?

11

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento de la productividad en el proceso

de fabricación de tarros plásticos de 330 gramos en la empresa XYZ, que

busque aumentar la productividad en un 7% que equivale a pasar de 8,75

unid./min a 9,36 unid./ min en la empresa XYZ.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer el proceso productivo de tarros de plástico de 330 gramos de

la empresa.

Conocer las actividades involucradas en el proceso de producción de

plástico.

Estudiar tiempos en cada uno de las actividades que conforman el

proceso productivo de los tarros de plástico.

Observar en cuales actividades se presentan retrasos.

Realizar un diagnostico inicial de las variables que afectan el proceso.

Plantear mejoras en el proceso productivo.

12

3. JUSTIFICACION

Para la empresa XYZ es necesario el diseño de un plan de mejoramiento para el

proceso de producción de tarros de plástico 330 gramos, para aumentar su

productividad y mejorar la calidad de este producto, ya que se están presentando

retrasos en la parte de refrigeración y desperdicios en recursos de fabricación, la

propuesta que se plantea es a través de la aplicación de la DMAMC (Definir,

Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), las cuales nos permitirán recolectar y analizar

la información para así poder plantear una solución de mejora, atacando la causa

raíz de los problemas identificados.

Por esta razón se diseña un plan de mejoramiento para recoger información sobre

la situación que se está presentando en el área de refrigeración y así detectar las

posibles causas del problema para luego tomar medidas que permitan controlar el

proceso.

4. ALCANCE

La investigación se realizara en una empresa ubicada en el centro de la ciudad de

Cali, la cual produce diferentes productos. El estudio se hará específicamente el

diseño de un plan de mejoramiento del proceso productivo de tarros de plásticos

de 330 gramos.

13

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO GEOGRAFICO

La empresa se encuentra ubicada en el centro de la Ciudad de Cali-Valle.

5.2 MARCO TEORICO

“El hombre en su búsqueda del conocimiento ha derivado diferentes

estudios y experimentos con los cuales alcanzado un sin número de logros

y avances que lo ubica hoy en un nivel de modernidad y acomodo muy

alto. Uno de los avances y logros lo son los plásticos, los cuales son

empleados en todo el mundo en diferentes aspectos y funciones. Luego,

¿Cómo surge este útil elemento?

Los primeros plásticos tienen originen como resultado de un concurso

realizado en 1860 en los Estados Unidos, cuando se ofrecieron 10.000

dólares a quien produjera un sustituto del marfil (cuyas reservas se

agotaban) para la fabricación de bolas de billar. Ganó el premio John

Hyatt, quien inventó un tipo de plástico al que llamó celuloide lo anterior se

comenta en “El portal educativo cubano” en su página.

Refiriéndose acerca de cómo se obtiene dicho celuloide, este se fabrica

disolviendo celulosa, un hidrato de carbono obtenido de las plantas, en una

solución de alcanfor y etanol. Con él se empezaron a fabricar distintos

objetos como mangos de cuchillo, armazones de lentes y película

cinematográfica. Sin el celuloide no hubiera podido iniciarse la industria

cinematográfica a fines del siglo XIX.

14

El celuloide puede ser ablandado repetidamente y moldeado de nuevo

mediante calor, por lo que recibe el calificativo de termoplástico.

Ya para el año 1907 Leo Baekeland inventó la baquelita, el primer plástico

calificado como termofijo o termoestable: plásticos que puede ser fundidos

y moldeados mientras están calientes, pero que no pueden ser ablandados

por el calor y moldeados de nuevo una vez que han fraguado. La baquelita

es aislante y resistente al agua, a los ácidos y al calor moderado. Debido a

estas características se extendió rápidamente a numerosos objetos de uso

doméstico y componentes eléctricos de uso general.

Los resultados alcanzados por los primeros plásticos incentivaron a los

químicos y a la industria a buscar otras moléculas sencillas que pudieran

enlazarse para crear polímeros. En la década del 30, químicos ingleses

descubrieron que el gas etileno polimerizaba bajo la acción del calor y la

presión, formando un termoplástico al que llamaron polietileno (PE). Hacia

los años 50 aparece el polipropileno (PP)”.2

SEIS SIGMA3

Es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas

de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Su

objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar

sistemáticamente los defectos y la ineficiencia. Su propósito es entregar un

alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.

2 BERNAL Irida Carolina. RODRIGUEZ Luis Alejandro. Evaluación y Mejoramiento Productivo del Plaspucol. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Admón. 2009. 10p. 3 www.12ManageTheExecute FastTrack.htm

15

Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los principales

temas de TQM (Total Quality Management). Ayuda a las compañías a

centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos.

Permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de

botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. Seis

Sigma se utiliza de muchas formas diferentes, tales como la mejora de las

comunicaciones con los clientes, empleados y accionistas y la mejora de la

totalidad del proceso de interacción, la comunicación y el diseño del

producto.

Principios4:

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se

evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor

para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas

claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su

posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,

analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando

las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

4 http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/acal/seis_sigma.pdf

16

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se

lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de

problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que

se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el

trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal

forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una

calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar

reveses ocasionales.

ANTECEDENTES5:

Esta filosofía se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y de

mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido

ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial,

tales como: General Electric, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical,

5 http://www.seis-sigma.org/

17

FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB,

Black & Decker, etc.

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel

Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la

variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como

una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que

estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la

media), que se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se

convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,

capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la

variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta

obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo

casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de

una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal

para transformarla de una empresa con problemas en una máquina

exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de

Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera

dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el

mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se

entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence

18

Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme

organización.

MÉTODOS IMPORTANTES:

Hay dos métodos principales en el sistema de Seis Sigma, son DMAMC y

DMADV.

DMADV6: Es uno de los dos métodos principales del sistema de Seis

Sigma. El sistema Seis Sigma es una forma de mejorar los procesos de

trabajo y de fabricación y su principal objetivo es eliminar los defectos.

Los objetivos de esta metodología son de sus diseños a ser predecible, y

libre de defectos. Hay cinco pasos en el proceso de DMADV, que incluyen:

Definir, Medir, Analizar, detalles de diseño y verificación del diseño.

Definir: En el primer paso, debe definir los objetivos de diseño que sean

compatibles con las demandas de su cliente y los objetivos de su propia

compañía.

Medida: En este paso, cuatro cosas deben ser medidos. Incluyen, CTQs

(Critical To Quality) que representan a las cualidades esenciales,

capacidad de proceso de producción, evaluaciones de riesgos y

capacidades de los productos.

Análisis: Es importante utilizar el proceso de análisis para desarrollar y

diseñar mejores alternativas que pueden reducir los defectos. Estos

diseños deben ser evaluados por su capacidad inherente para

6 http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html

19

determinar si el diseño es el mejor disponible, o si una alternativa puede

ser creado, que puede ser mejor.

Detalles del diseño: En este paso de un diseño debe ser optimizado

para funcionar en su pico. Además, con el fin de optimizar un diseño, un

diseño por lo general debe ser verificado. Mientras que la verificación es

el último proceso, durante el paso de los detalles de diseño, un diseño

de plan debe ser preparado para el próximo paso.

Verificación: Una vez que el diseño ha sido analizado y probado, debe

ser verificada. Verificación por lo general se produce a través de piloto

de carreras. En el diseño se verifica a través de la prueba piloto, que

puede ser preparado para la plena producción.

DMAMC7: Es un componente básico de la metodología Seis Sigma, una

manera de mejorar los procesos de trabajo mediante la eliminación de

defectos. La metodología Seis Sigma es ampliamente utilizado en muchas

principales empresas en los Estados Unidos y alrededor del mundo. Es

normalmente definida como un conjunto de prácticas que mejoren la

eficiencia y eliminar los defectos.

DMAMC es útil en la mejora de un proceso de negocio existente para

reducir los defectos. La metodología DMAMC incluye cinco pasos, que

incluyen: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Definir: Definir es el primer paso en el proceso. En este paso, es

importante definir objetivos concretos en el logro de resultados que son

consistentes con las demandas tanto de su cliente y la estrategia de su

7 http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html

20

negocio propio. En esencia, se establece una hoja de ruta para la

realización.

Medida: A fin de determinar si los defectos se han reducido, es

necesario una medición de base. En este paso, las medidas exactas

debe hacerse y los datos pertinentes deben ser recogidos de manera

que las futuras comparaciones pueden ser medidos para determinar si

los defectos se han reducido.

Análisis: El análisis es muy importante para determinar las relaciones y

los factores de causalidad. Si usted está tratando de entender cómo

solucionar un problema, causa y efecto es muy necesario y debe ser

considerado.

Mejorar: Introducción de mejoras o la optimización de sus procesos

basados en mediciones y análisis puede asegurar que los defectos se

reducen y los procesos se agilizan.

Control: Este es el último paso en la metodología DMAMC. Control

garantiza que todas las diferencias se destacan y se han corregido

antes de que puedan influir en un proceso negativo que causa defectos.

Los controles pueden ser en forma de piloto de carreras para

determinar si los procesos son capaces y, a continuación, una vez se

recopilan los datos, un proceso puede pasar en la producción estándar.

Sin embargo, la medición continua y el análisis deben derivarse para

mantener los procesos en curso y libre de defectos por debajo del límite

de los Seis Sigma.

21

5.2.1 DMAMC (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR, CONTROLAR)

DMAMC: FASES Y RESULTADOS

Fuente: http://www.qplglobal.com/download_files/DMAMC_fases_y_Resultados.pdf Fig. 1

22

8 DMAMC se usa casi universalmente para guiar los proyectos de mejora

de procesos de Seis Sigma. Aún cuando las mejoras dramáticas en calidad

requieren transformar la filosofía gerencial y la cultura organizacional, el

hecho es que los proyectos actuales deben ser emprendidos tarde o

temprano para lograr objetivos. Los proyectos son los medios por los

cuales los procesos son sistemáticamente cambiados – el puente entre

planear y realizar. Sin embargo, DMAMC no es un método para planear

proyectos. La planeación de proyectos es un una disciplina completa. Aún

cuando los planes y proyectos están relacionados muy de cerca, también

difieren en muchos aspectos. Los resultados impresionantes de Seis Sigma

generalmente surgen de los Proyectos de Seis Sigma. Los proyectos de

Seis Sigma adecuadamente definidos cumplen ciertos criterios: • Tienen

entregas claramente definidas. • Son aprobados por la gerencia. • No son

tan grandes como para ser inmanejables ni tan pequeños como para ser

poco importantes o perderles el interés. Están relacionados directamente a

la misión de la organización.

5.2.1.1 D = DEFINIR

Definir es la primera etapa del modelo DMAMC. El propósito de la etapa

Definir es refinar el entendimiento del problema a solucionar por parte del

equipo de trabajo y definir las expectativas del cliente para el proceso. Los

elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del problema a

solucionar, enunciados descriptivos enumerando la localización y

ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial

describiendo el alcance del problema. En esta etapa, el equipo de trabajo

define lo que se necesita para un proyecto de Seis Sigma exitoso. Definir

8 mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

23

incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus

necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos. El equipo

de trabajo debe desarrollar un enunciado del problema, un enunciado

específico del problema a resolver. Es extremadamente importante

identificar el problema correcto. “Nuestra primera corrida es muy baja” es

muy general – no es un buen identificador del problema –. Un enunciado

mejor es “En junio, el promedio de la primera corrida de la zona A fue 60%

y estuvo debajo de nuestra meta de 80%”. Entonces el equipo de trabajo

debe definir claramente el problema y cuantificarlo, identificar los

indicadores y las fuentes de medición potenciales, así como establecer los

atributos negativos y el desempeño actual, además de la afectación al

cliente. Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen: ¿Quién es el cliente?

¿Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad?

¿Cuál es el alcance?

¿Qué defectos estoy tratando de reducir?

¿En cuánto? ¿Cuál es la meta?

¿Cuál es costo actual de los defectos?

Cursograma Analítico

Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que

corresponda.

Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la

persona que trabaja.

Cursograma de material: Diagrama en donde se registra cómo se

manipula o trata el material.

24

Cursograma de equipo: Diagrama en donde se registra cómo se usa el

equipo.

El Cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero

utilizando, además de los símbolos de operación e inspección, los de

transporte, espera y almacenamiento

Fuente: ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al Estudio del

Trabajo: Registrar, Examinar e Idear. 1998. 8 p

25

5.2.1.2 M = MEDIR

La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el

desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente.

Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación

de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y

consistencia en al recolección de datos, frecuencia de los defectos y datos

suficientes para el análisis del problema. Esta etapa conlleva a las

siguientes preguntas:

¿Cuál es el proceso?

¿Qué indicador afecta más la calidad?

¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores?

¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar?

¿Cómo funciona el proceso actualmente?

¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente?

¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso?

Los datos nos ayudan a diferenciar lo que creemos de lo que en verdad

está sucediendo. Los diagramas, los gráficos, las tablas, las imágenes nos

ayudan a mirar de una mejor manera lo que está sucediendo, cual es la

tendencia esto.

5.2.1.3 ANALIZAR

A = Analizar La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer

las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta

etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos;

26

selecciona las herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los

datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras potenciales para

aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar. Después de analizar, el equipo

puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del

problema y estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a

realizar en la etapa de Analizar incluyen:

¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta que punto?

¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores

resultantes?

¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?

¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?

Diagrama Espina de Pescado

En el diagrama espina de pescado se toma una lista no estructurada de

factores que produjeron el problema analizado y se organizan de dos

maneras principales: Primero, se clasifican los factores en grupos lógicos.

Y, a continuación dentro de dichos grupos, se indica la forma en que los

diferentes factores se retroalimentan entre sí en relaciones de causa y

efecto. Observando lo anterior se aprecia el sistema complejo estructurado

y se reconocen los factores a ser atendidos para la solución de los

problemas.9

9 www.poligran.edu.co/polinew/oym/Mejora/VAOMPC-PR07%20Análisis%20de%20Datos.doc

27

Fuente:www.poligran.edu.co/polinew/oym/Mejora/VAOMPCPR07%20Análisis%20de%20Dato

s.doc

DIAGRAMA DE PARETO10:

El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que

separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo

un orden de prioridades.

Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los

problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue

un economista italiano que, en el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la

desigualdad en la distribución de los salarios.

10 http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_08.htm

28

Se usa para Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un

proceso, también para evaluar el comportamiento de un problema,

comparando los datos entre el "antes" y el "después".

Fuente: Contexto de la filosofía de hacerlo bien desde la primera vez

TÉCNICA CINCO POR QUÉ11:

Los cinco por qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la

fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un

problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que

11 http://www.plataformaongs.org/upload/22/02/Los5PorQues.pdf

29

tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla

de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema

debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La

técnica requiere que el equipo pregunte "Por qué" al menos cinco veces, o

trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el

equipo responder al "Por qué", la causa más probable habrá sido identificada.

1a pregunta.... ¿Por qué esto?

R1: primera respuesta

o 2a pregunta..... ¿Por qué R1?

R2: segunda respuesta

o 3a pregunta..... ¿Por qué R2?

R3: tercera respuesta

o 4a pregunta..... ¿Por qué R3?

R4: cuarta respuesta

o 5a pregunta..... ¿Por qué R4?

R5: quinta respuestaR5 = Causa raíz.

Ejemplo12:

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de

un postulado:

- Mi auto no arranca. (El problema)

1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.

3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.

4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo

útil de vida y no fue reemplazado.

5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de

acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

12 http://www.dosideas.com/noticias/java/366-la-tecnica-de-los-5-porque.pdf

30

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas.

Esto sería correcto, ya que; en la técnica de los 5 por qué; no es fijo, sino más

bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz.

5.2.1.4 M = MEJORAR

Mejorar (del inglés Improve) En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo

desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el

proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar

alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas

piloto y validando la mejora. Con esto viene la creación de un nuevo mapa

del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis

de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y

redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo

proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa

entrega soluciones al problema y validación de las soluciones así como

planes de implementación y comunicación. Las preguntas para la etapa de

Implementar incluyen:

Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis

indicadores, ¿cómo implemento los cambios?

¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras

del procedimiento o ajuste para estas variables clave del proceso?

31

TÉCNICA DEL CÓMO13:

La técnica como /como es utilizada para analizar soluciones alternas (revertir

análisis de un problema).

La técnica lo obliga a pensar en soluciones que se expanden cada vez que la

pregunta ― como es contestada.

Como esta técnica lo obliga a mantenerse preguntando ― cómo, si se realiza

adecuadamente, la ventaja es que nos ata a conclusiones – obtiene diferentes

soluciones.

Reglas para Orientar el Análisis Como/Como:

Claramente enuncie las soluciones que determinó; Continúe preguntando “como”

y escriba todas las respuestas. Continúe preguntando “como” hasta que el plan

de implementación de las soluciones esté claramente entendido. Resuma la lista

y explique las ideas que no estén claramente entendidas.

Ejemplo:

Fuente: Contexto de la Filosofía de Hacerlo bien desde la Primera Vez (RFT). Pag 75-77

13 Contexto de la Filosofía de Hacerlo bien desde la Primera Vez (RFT). Pag 75-77

32

ANALISIS COSTO-BENEFICIO14

El análisis Costo-Beneficio, permitir definir la factibilidad de las alternativas

planteadas o del proyecto a ser desarrollado.

Objetivo:

La técnica de Análisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de

un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos con los

beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.

Utilidad:

La utilidad de la presente técnica es la siguiente:

Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la realización del

proyecto.

Para seleccionar la alternativa más beneficiosa para la realización del

proyecto.

Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios en el

plazo de realización del proyecto.

Descripción:

Si queremos realizar un Análisis de Costo - Beneficio fiable, debemos de

seguir los siguientes pasos:

Producir estimaciones de costos-beneficios.

Determinar la viabilidad del proyecto y su aceptación.

Producir estimaciones de costos - beneficios.

14 http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5006/cap3-6.htm

33

Lo primero que debemos de realizar es elaborar dos tipos de listas, la primera

con lo requerido para implantar el sistema y la segunda con los beneficios que

traer consigo el nuevo sistema.

Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son

tangibles, es decir se pueden medir en alguna unidad económica, mientras

que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en

forma objetiva o subjetiva.

La primera lista (requerimiento para implantar el sistema) deber estar integrada

por requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto, el valor que tiene cada

uno y sus posibles variaciones de acuerdo a la inflación, de esta forma, la

dirección obtendrá información detallada de como se distribuyen sus recursos.

Para elaborar la lista se necesita contar con experiencia en la participación de

proyectos similares, así como datos históricos que le permitan estimar

adecuadamente los requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto.

Para mayor explicación proporcionaremos ejemplos de algunos gastos

necesarios para ejecutar un proyecto en informática:

Costos de equipo, donde se detallar el tipo de equipo requerido para el

proyecto.

Costos de infraestructura, donde se determinar el ambiente adecuado

para el equipo, as¡ como el mobiliario requerido para cada uno de ellos.

Costo de personal, se determinar el número de personal requerido tanto

técnico como administrativo, sus características y el tipo de capacitación

que se le deber de proporcionar a cada empleado.

34

Costo de materiales, se determinar n todos los materiales necesarios para

el desarrollo del proyecto.

Costo de consultoría, se determinar el tipo de garantía a proporcionar a la

dirección luego de desarrollado el sistema.

Esta valoración ser realizada en las áreas correspondientes. La segunda lista,

beneficios que traer consigo el proyecto, ser elaborado en forma subjetiva y

deber n estar acorde a los requerimientos de información de los usuarios.

Por ejemplo, los beneficios proporcionados por un proyecto de informática

pueden ser:

El aumento de las cuentas debido al mayor servicio de los clientes.

La mejora en la toma de decisiones debido a un mejor soporte

informático.

La optimización de los procedimientos administrativos.

5.2.1.5 C = CONTROLAR

Control La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el

producto y monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias

logradas en la etapa de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo

desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro

etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso

cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y

un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Las

preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen:

Una vez reducidos los defectos,

35

¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos

controlados?

¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun

cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?

PRODUCTIVIDAD

Definición: La productividad no es una medida de la producción ni de la

cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han

combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados

presupuestados.

Donde la productividad, es la capacidad para utilizar los recursos existentes

para satisfacer las demandas en constante expansión de los individuos.15

La productividad es una combinación de la efectividad y la eficiencia, ya

que la efectividad es la relacionada con el desempeño y la eficiencia con la

utilización de los recursos.16

La productividad es el resultado del uso correcto y oportuno que se haga

del control estadístico del rendimiento de los recursos.17

15 BAIN, David. Productividad: La solución a los problemas de la empresa. México. 1986 P. 3. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial. 16 SUMANTH, David. Ingeniería y administración de la productividad: Medición, evaluación, planeación y mejoramiento en las organizaciones de manufactura y servicios. México. 1990. P. 4. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial. 17 RODRIGUEZ, Ricardo. Optimización de la productividad: Su proceso en la pequeña y mediana industria. México. 1986. P.32. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.

36

Con frecuencia se confunde entre si los términos de productividad,

producción, eficiencia y efectividad. Es importante aclarar sus significados:

Productividad se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos)

al producir bienes y/o servicios (productos).

Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.

Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción

estándar esperada.

Efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

Mail (1978) relaciona los términos productividad, eficiencia y efectividad de

la siguiente manera:18

Índice de productividad =

=

=

Donde f y F se refieren a alguna función.

18 MALI, P. Improvies total productivity. EEUU. 1988. P.4. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.

37

La última relación se expresa así para evitar confusiones como:

El índice de productividad es un valor numérico, pero la efectividad no.

Indica que puede aumentar la productividad, reduciendo la eficiencia, algo

que no es lógico. Estas condiciones se cumplen si se denotara así:

La relación producto/insumo puede ser mejorada por dos métodos directos

que son:19

- Aumentar el producto sin aumentar el insumo.

- Mantener el producto disminuyendo el insumo.

Pero también, por dos métodos indirectos a saber:

- Aumentar el producto y el insumo.

- Disminuir el producto y el insumo.

La medida de la productividad en la empresa se puede hacer en forma

total, si se involucran todos los recursos necesarios para producir al igual

que todo lo que se produce; y en forma parcial si solo se considera una

parte de los insumos involucrados dentro del sistema productivo.

19 ARENAS PUERTA, Carlos Antonio. Desarrollo de una metodología para medir la productividad en los procesos administrativos. Cali, 1987. Tesis (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. P. 41

38

La organización debe planearse el objetivo de incrementar ciertos índices

como reflejo del aumento de su productividad. Se debe entonces

determinar que los índices son los que se van a incrementar. Cada

compañía, dependiendo de la productividad, se encargará de la

productividad, se encargará de elegir estos índices.

Entre los factores que afectan la productividad:20

- Métodos y equipos. Una forma de mejorar la productividad consiste

en realizar un cambio constructivo en los métodos, los

procedimientos o los equipos con los cuales se lleva a cabo los

resultados.

- Utilización de la capacidad de los recursos con que se cuenta.

- Niveles de desempeño del personal.

Donde el ajuste de condiciones y desarrollo de un clima conducente a la

elevación de la productividad se ve afectado por la motivación de las

personas con quien se labora para que alcancen niveles más altos de

productividad.21

Existen tres tipos de motivación:

- Motivación por miedo. Se basa en el refuerzo negativo o castigo, es

una parte fundamental del sistema de intercambio por medio del

20 BAIN, Op. Cit., p. 13. 21 Ibid., p. 28.

39

cual, se satisfacen, tanto las necesidades del patrón, como las del

trabajador. Teniendo siempre un lugar dentro de las organizaciones.

- Motivación por incentivos. Esta basada en el esfuerzo positivo o

recompensa. Que depende de las necesidades o deseos de cada

persona y de lo que ya posee.

- Motivación por el cumplimiento. Se basa en el cumplimiento por si

mismo, en el sentido del desafío, del cumplimiento y del servicio a

los demás, orientando las actividades del personal hacia la

organización, el trabajo, la familia, los amigos y sobre todo, hacia él

mismo, que es lo mas importante, reconociendo que cada persona

es única en su genero, creando oportunidades, reconociendo el

desempeño, fomentando el crecimiento y dando apoyo individual.

Dirigiendo a las metas que se requiere para edificar una

organización altamente productiva.

Aspectos importantes de la productividad.22

Actualmente se dispone de un gran número de medidas y métodos para

mejorar la productividad. Es responsabilidad de la administración medir

constantemente la productividad y actuar en conjunto con lo trabajadores

para mejorarla.

Podemos destacar los aspectos más importantes de la productividad,

como:

22 SCHOEDER, Roger. Administración de operaciones. México. 1983. P. 556. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.

40

- Los programas de mejoramiento de la productividad siguen el

proceso estándar de planeación y control, que se usa en los

negocios. Los pasos que se requieren en estos programas son:

desarrollo de medidas de la productividad, fijación de las metas de

productividad, desarrollo de planes para el mejoramiento de la

productividad, implantación de los planes, medición de los

resultados y toma de acciones correctivas. Independientemente de

los factores o enfoque especifico que se seleccionen para mejorar la

productividad, este proceso de planeación y control es esencial.

- El mejoramiento de la productividad es una meta de la

administración. No puede esperarse que los trabajadores mejoren la

productividad a menos de que haya una clara conexión entre el

mejoramiento de la productividad y el bienestar de los trabajadores.

Una forma de establecer esta conexión consiste en la adopción de

un plan de incentivos salariales. Otra forma esta dada por las

negociaciones colectivas o por una constante investigación de la

administración en el sentido de que todo aumento en la

productividad se compense con una mejor remuneración.

- Productividad administrativa. La relación de los recursos utilizados

en los procesos administrativos para obtener el producto de las

diversas dependencias que conforman esta área, es lo que se llama

productividad administrativa.

41

5.3 MARCO CONCEPTUAL

COMPETITIVIDAD: La competitividad (de calidad y de precios) se define

como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al

menor precio, o sea con producción al menor costo posible.

CICLO: Secuencia de eventos que se repite. Para el desarrollo de este

trabajo, un ciclo es el proceso de la máquina Bekum No. 6, que su tiempo

corresponde a 14,5 seg, en el cual se producen aproximadamente 2 tarros.

EFICACIA: Capacidad de aquello que se pretende, está dirigido a obtener

resultados, ejemplo: de 100 unidades 20 salieron defectuosas, es decir,

que el proceso tiene el 80% de eficacia.

EFICIENCIA: Es un término económico que se refiere a la ausencia de

recursos productivos ociosos, es decir, a que se están usando de la mejor

manera posible los factores en la producción de bienes o servicios.

Cuando hay recursos que no están siendo utilizados (o que están siendo

utilizados, pero no al máximo) en la producción de bienes o servicios, pero

que podría mejorar su uso, entonces se dice que se está haciendo un uso

ineficiente de los recursos productivos.

ESTANDARIZACION: Es la redacción y aprobación de normas que se

establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos

independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser

necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad

de funcionamiento.

42

PRODUCTIVIDAD: Definida como la relación entre los resultados y el

tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve

obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la

productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que

relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción

obtenida.

43

6. ASPECTO METODOLOGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio de este trabajo es descriptivo y ámbito ya que es un

estudio de campo pues este se realizara directamente en la empresa

donde se presenta el problema, observando y analizando específicamente

el área a trabajar para el diseño del plan de mejoramiento. Este estudio se

realizará en un periodo aproximadamente de 2 meses.

6.2 FUENTE DE INFORMACION

6.2.1 Fuentes de información primarias

Son los datos tomados directamente, registros que lleva la empresa

diariamente del proceso de producción de los tarros de plástico,

también los datos históricos y las entrevistas que se realicen a las

personas relacionadas con el proceso.

6.2.2 Fuentes de información secundarias

Son aquellas como revistas, libros, documentos físicos y en internet,

trabajos de grado y papers acerca de procesos de producción de

plástico (polietileno de alta densidad).

6.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La información recolectada se analizara mediante la metodología DMAMC

(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), que permitirá medir el

incremento de productividad en este proceso.

44

7. METODOLOGIA SEIS SIGMA A UTILIZAR PARA LA SOLUCION DE

LOS PROBLEMAS DETECTADOS (DMAMC)

7.1 DEFINIR

7.1.1 Definición del Problema

¿Qué?: ¿Qué está ocasionando las demoras? ¿Qué está

ocasionando los desperdicios? ¿Qué maquinas están usando?

¿Cuándo?: ¿Cuándo se presenta el problema? ¿Con que frecuencia

ocurren estas?

¿Dónde?: ¿En qué parte del proceso se genera el cuello de botella?

¿Dónde se realizan las operaciones?

¿Quiénes?: ¿Quién realiza la operación? ¿Se puede mejorar la

operación para mejorar las horas hombre? ¿Los operarios están

bien capacitados y son expertos para desarrollar la operación?

¿Cómo?: ¿Cómo se hace? ¿Se puede mejorar la operación para

que se demore menos tiempo o se haga más fácil?

Dando respuesta a estas interrogantes podremos hacer mejoras en el

proceso de fabricación y así aumentaremos la productividad de la empresa

en un 7%, reduciendo el desperdicio de material y pasando de un tiempo

de producción de 415,68 min/turno a 461,52 min/turno en la fabricación de

los tarros de 330 gr. de la empresa XYZ.

45

7.1.2. Mapa del Proceso

Los diagramas de flujo nos ayudan a comprender las actividades que

ocurren en un procesos, como funcionan y como deberían de funcionar,

se ordenan los pasos en una secuencia, se deben de utilizar los símbolos

adecuados.

Proceso de Fabricación de Tarro 330 gr

Fuente: El Autor Fig.2

46

7.1.3 Diagrama De Flujo Del Proceso De Tarros Plásticos De 330 G

En la tabla No 1 podemos ver cuánto dura el proceso de fabricación de los

tarros de 330 gr desde que la materia prima es traída desde la bodega de

materia prima y empacada en cajas las cuales son llevadas a la bodega.

Consolidado

Operación 6

Demora 0

Transporte 4

Almacenamiento 1

Inspeccion 1

Actividad

Fuente: El Autor Tabla No 1

En un turno se producen aproximadamente 3906, 08 unidades.

47

7.2 MEDIR

7.2.1 Datos Históricos de Producción

SEMANA SOLICITADO REALIZADO CUMPLIMIENTO

SEMANA 1 64.000 15.780 24,66%

SEMANA 2 66.000 65.484 99,22%

SEMANA 3 55.000 59.444 108,08%

SEMANA 4 55.000 64.800 117,82%

SEMANA 5 55.000 35.964 65,39%

AGOSTO - SEPTIEMBRE

Tabla

No.2

Grafica No.1

El grafico No. 1 nos muestra la producción del los meses de agosto-

septiembre, en este tiempo se presentaron bajas en la producción, estas se

dieron debido a que hizo falta personal para operar las maquinas y hubo

problemas con la refrigeración ya que ésta osciló entre (32ºC – 34ºC) lo

que quiere decir que se encontraba por encima de la temperatura

adecuada (19ºC - 23ºC), esto ocasionó que los tarros salieran defectuosos

48

y se desperdiciara material. En total se cumplió en un 81,9% con la

producción solicitada.

Observaciones

El material lo traen de Estados Unidos en contenedores de 20 toneladas, en el

mes se pide 2 veces, es decir, 40 ton/mes. Por turno se pide a la bodega 1

Tonelada.

El mantenimiento de las maquinas es cada 15 días, que es:

Limpieza

Sopleteo de motores y tableros

Revisión de fugas de aire

Aceite a escobillas

Ajuste de tornillería eléctrica

Personas involucradas en el proceso 1,2

En la empresa se maneja esta persona ya que está preparando el material y

moliendo el desperdicio de varios procesos de plásticos.

En la tabla No 2 podemos ver el control de producción diaria de plásticos en el cual no se cumplió con las cantidades requeridas debido a la pérdida de tiempo por la mala refrigeración, en promedio se fabrican 488 Ud./hora

49

MAQUINA: BEKUM #6 ORDEN DE PRODUCCION: 120584 LOTE: IO-120584

CANTIDAD A PRODUCIR: 66.000 UNIDADES PRODUCTO: FRASCO 330 g TRADICIONAL

1101 ALIS LIMP

A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00

B 13:45 - 21:15 3410 1,2 7,5 7 0,5 487,14

C 21:15 - 06:00 3916 1,2 8,75 8 0,75 489,50

A 06:00 - 13:45 3790 1,2 7,75 7,75 0 489,03

B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43

C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25

A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00

B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43

C 21:15 - 06:00 3916 1,2 8,75 8 0,75 489,50

A 06:00 - 13:45 3535 1,2 7,75 7,25 0,5 487,59

B 13:45 - 21:15 3409 1,2 7,5 7 0,5 487,00

C 21:15 - 06:00 3915 1,2 8,75 8 0,75 489,38

A 06:00 - 13:45 3540 1,2 7,75 7,25 0,5 488,28

B 13:45 - 21:15 3410 1,2 7,5 7 0,5 487,14

C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25

A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00

B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43

C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25

65433 488,26

0701 Falta de materiales 0603 Pausa activa 1201 Mantenimiento planeado

1204 Cambio de formato 0106 Materia prima 0204 Daño equipo de apoyo critico

1106 Cambio de lote 0107 Falta material empaque 0205 Daño en edificio e instalaciones

1301 Ensayos planeados en planta 0001 Falta de energia electrica 1110 Proceso

1101 Descanso 0002 Falta de agua acueducto 0904 Materia prima defectuosa

0109 Despeje de linea 0206 Falta de agua purificada 1104 Horas no programadas del turno

0603 Pausa activa 0207 Falta de vapor daño caldera 0201 Daño mecanico en equipos

0602 Simulacro evacuacion 0702 Falta de montacarga 0202 Daño electrico en equipos

SUPER. U. BUENAS TOTAL

CONTROL DE PRODUCCION DIARIA PLASTICOS

09-sep-10

10-sep-10

11-sep-10

UNI/HORA

PROMEDIO

07-sep-10

08-sep-10

CANT. OPER.MOD

(Tiempo)

CIF

(Tiempo)

TIEMPOS IMPRODUCTIVOSHORARIO

06-sep-10

FECHA TURNO OPERARIO

Fuente: Empresa XYZ. Tabla No.3

50

7.2.2 Diagrama de Pareto

Con el diagrama de pareto (gráfica No 2) podemos identificar cual fue la

principal causa de defecto de los tarros fabricados en la semana del 06 de

sep. al 11 de sep. del 2010 .

PERÍODO: 06 SEPTIEMBRE DE 2010 - 11 SEPTIEMBRE DE 2010

TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS: 65.433

TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA % % ACUMULADO

PUNTOS NEGROS 540 46,88% 46,88%

REBABA INTERNA 306 26,56% 73,44%

FONDO BLANDO 234 20,31% 93,75%

COLOR CLARO 72 6,25% 100,00%

TOTAL 1152 100% Tabla No 4

Fuente: El Autor Grafica No 2

51

7.3 ANALIZAR

7.3.1 Causas de Baja Producción

En la Fig. 3 podemos ver las causas de la baja producción en la Empresa

XYZ, en donde se analizan cuatro variables (Hombre, Maquina, Medio,

Material) analizando esto podremos identificar la causa raíz y así atacarla.

Fuente: El Autor Fig.3

52

7.3.2 Los 5 ¿Por qué?

A través de la herramienta de los 5 ¿Por qué? se busca encontrar la posible

causa principal del problema de la pérdida de tiempo del proceso de

fabricación del tarro de 330 gr de la empresa XYZ. El cual lo muestra en la

Fig. 4

Fuente: El Autor Fig. 4

PÉDIDRA DE TIEMPO POR QUÉ?

DESPERDICIO DE MATERIAL POR QUÉ?

PRODUCTOS DEFECTUOSOS POR QUÉ?

- CONTAMINACIÓN - REBABA INTERNA - FONDO BLANDO

POR QUÉ?

TEMPERATURA DE REFRIGERACIÓN

53

7.4 MEJORAR

7.4.1 TECNICA DEL ¿Cómo?

De acuerdo al diagrama de espina de pescado (Fig. 3) hemos planteado

las soluciones para atacar el problema de la baja producción y así poder

aumentar la productividad, esto lo podemos observar en la Fig.5

Fuente: El Autor Fig. 5

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

¿CÓMO?

DISMINUIR PÉRDIDA DE TIEMPO DISMINUIR DESPERDICIO DE MATERIAL

¿CÓMO? ¿CÓMO?

CONTROLAR

LA

TEMPERATU

RA DEL AGUA

TRABAJAR

CON MATERIAL

DE MEJOR

CALIDAD

COMUNICAR

LAS FALLAS

ENTRENAR A

LOS

EMPLEADOS

¿CÓMO? ¿CÓMO? ¿CÓMO? ¿CÓMO?

HABLAR

CON EL

PROVEEDOR

REPARAR

MAQUINAS

CAPACITAR

EMPLEADOS

MEJORAR LA

COMUNICACIÓN

INTERNA

54

7.5 CONTROLAR

7.5.1 Productividad de la empresa XYZ

La productividad de la maquina actualmente es de 8,75 Ud. /min por cada

minuto de operación.

Pérdida de Tiempo

La empresa fabrica 2 Uds. por ciclo el cual dura 14,5 seg.

Se plantea reducir el ciclo en 1,5seg así aumentaríamos la producción.

Pérdida de Tiempo

55

8. CRONOGRAMA

56

9. CONCLUSIONES

A través de la metodología DMAMC se pueden identificar fallas y

determinar mejoras en el proceso de fabricación de tarros de 330 gr

para la Empresa XYZ, lo cual permitirá disminuir el desperdicio de

tiempo y de materia prima.

Si se logra desarrollar el DMAMC que se planteó dentro de la

investigación, se podrá aumentar la productividad y estar en una

mejora constante en el proceso de fabricación, ya que debemos de

estar dispuestos a nuevas ideas y estar retroalimentándonos.

Se debe de estar muy pendiente de hacer el mantenimiento

preventivo y correctivo a las máquina en los tiempo estipulados, ya

que si estas se descuidan no van a trabajar bien y esto es lo que

está ocasionando que no haya una buena refrigeración en el agua y

los tarros salgan defectuosos

El recurso humano es muy importante y se debe de tener siempre en

cuenta ya que ellos son quienes operan las máquinas y son

importantes para el crecimiento de la empresa, por eso deben de

capacitarse muy bien y volverse expertos en su labor, el recurso

humano debe de tener aptitud y actitud para desempeñar su labor. El

personal conoce el “como se hace” de la operación y son de gran

ayuda para encontrar oportunidades de mejora.

Mejorando la productividad la Empresa XYZ va a tener mayor

capacidad de respuesta al cliente y así obtener mayores ingresos.

57

10. RECOMENDACIONES

Establecer procedimiento de la Temperatura ideal para el proceso.

Capacitar al personal.

Garantizar la reproducibilidad del proceso.

Realizar mantenimiento a las máquinas con más frecuencia.

Incitar la comunicación interna (operarios y supervisores) con

actividades.

Implementar en cada área, sistemas de rotación de puestos para

lograr que todos conozcan los procesos y evitar que se presenten

fallas de cualquier tipo.

Fomentar actividades para mejorar el bienestar laboral de los

empleados.

58

11. BIBLIOGRAFIA

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para

la presentación de trabajos de investigación. Segunda actualización. Bogotá D.C.:

ICONTEC, 1996.

NIEBEL W., Benjamin. Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos.

9ed. México D.F.: Alfaomega, 1996

RUBIN Irvin. Materiales Plásticos: Propiedades y Aplicaciones. Noriego Editores.

México, Limusa 2008.

RICHARDSON, Terry. Industria del Plástico: Plástico Industrial. International

Editores. Madrid: Paraninfo, 2003.