PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA ...
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1 PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA BIMBO COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION PLANTA TENJO, CUNDINAMARCA RAFAEL ERNESTO BECERRA ROJAS LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2009
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PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA
BIMBO COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR
ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PLANTA TENJO, CUNDINAMARCA
RAFAEL ERNESTO BECERRA ROJAS
LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2009
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PROPUESTA DE UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN LA EMPRESA
BIMBO COLOMBIA S.A., MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL MODELO SCOR
ASISTIDA POR TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PLANTA TENJO, CUNDINAMARCA
RAFAEL ERNESTO BECERRA ROJAS
LUIS ERNESTO MEDINA TELLEZ
Tesis de Grado para optar por el título de Ingeniera Industrial
Director de Grado
Luis Enrique Fajardo
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2009
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos la colaboración especial recibida por parte de:
El director de Trabajo de Grado, Ing. Luis Enrique Fajardo, por su orientación y
apoyo a lo largo del desarrollo del trabajo.
A Bimbo de Colombia S.A., en especial al Ing. Luis Guillermo Pinzón, por
permitirnos realizar el trabajo en su organización y brindarnos el asesoramiento
necesario para elaboración del mismo.
El representante del Supply Chain Council, Manuel Acero, por su instrucción
acerca del manejo y correcto uso del modelo SCOR.
Al gerente de proyectos y mercadeo de Cibergenius, Ing. Derihan Ahmed
Correa Delgado, por su instrucción y luz acerca de las propuestas tecnológicas.
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TABLA DE CONTENIDO
Contenido Pág.
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 8
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 9
OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 9
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 9
3. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 10
SUPPLY-CHAIN MANAGMENT (Administración de la cadena de suministro)
...................................................................................................................... 10
SUPPLY-CHAIN COUNCIL (Concejo de la Cadena de Abastecimiento) ..... 10
MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference) ............................... 11
Niveles de Alcance Propuestos por el Modelo SCOR .................................. 13
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI) ............................................................. 16
ACERCA DE BIMBO ..................................................................................... 16
BIMBO de Colombia S.A. ............................................................................. 16
Cadena de Abastecimiento BIMBO Colombia S.A. ...................................... 19
4. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA ACTUAL EN BIMBO
COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO. ....................................................................................... 20
4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANEACION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A., PLANTA TENJO 20
4.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE EJECUCION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A., PLANTA
TENJO. ......................................................................................................... 22
4.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES (OPERACIONES DE DESPACHO) ........ 22
4.2.3 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................... 29
4.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRODUCTO TERMINADO EN EL
AREA DE DESPACHO ................................................................................ 34
4.2.5. DETALLE DE LOS RECURSOS FISICOS Y HUMANOS
NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA OPERACIÓN DE DESPACHO38
5. CONFIGURACION DE LA DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A
PLANTA TENJO BAJO LA METODOLOGIA DEL MODELO SCOR ............................... 39
5.1 CONFIGURACION DEL PROCESO DE PLANEACION DE LA
DISTRIBUCIÒN (P4) – NIVEL 3. .................................................................. 42
P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega). ...... 43
5
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega). ............. 44
P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega). ............................. 45
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos). ....................................................... 45
5.2. CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA
DISTRIB
UCIÓN. (D2) 46
D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente). ....... 48
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden). ............................... 48
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega). .................... 50
D2.4 (Consolidar las Ordenes). .................................................................... 50
D2.5 (Construir las Cargas).......................................................................... 51
D2.6 (Ruta de Embarques). ......................................................................... 52
D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques) ................ 53
D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura) .................... 54
D2.9 (Seleccionar el Producto). ................................................................... 55
D2.10 (Empacar el Producto). ...................................................................... 56
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque). ........... 56
D2.12 (Embarcar el Producto). ..................................................................... 57
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente). ...................... 58
D2.14 (Instalar Producto). ............................................................................ 59
D2.15 (Facturar). .......................................................................................... 60
5.3. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA PLANEACIÓN DE
LA DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 61
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para la planeación de los procesos)61
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN) ............... 61
5.4. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA EJECUCIÓN DE
LA DISTRIBUCIÓN. 62
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución) ........................ 62
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución) .......................................... 63
ED.3 (Administrar las reglas del negocio en la distribución) ........................ 64
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado) .................................. 64
ED.6 (Administrar el transporte) ................................................................... 65
6. DIAGNOSTICO OPERACIONAL DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO
COLOMBIA S.A PLANTA TENJO. ........................................................................................ 66
6
7. ANALISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................... 68
7.1 Planeación de la Distribución: ................................................................. 68
7.2 Ejecución de la Distribución: ................................................................... 69
7.3 Facilitadores de la Distribución: .............................................................. 72
8. ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO PROPUESTOS POR EL MODELO EN LA
DISTRIBUCIÓN ........................................................................................................................ 74
9. FLUJO DE INFORMACION ACTUAL ............................................................................... 77
10. OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................................................... 82
10.1 INDICADORES ACTUALES DE OPERACIÓN ..................................... 82
10.2 ANALISIS DE BRECHAS ...................................................................... 84
11. PROPUESTAS DE OPERACION .............................................................................. 98
11.1 PROPUESTA: Rfid (Radio Frequency Identification) ............................ 98
11.1.1 Posibles Proveedores RFID: ............................................................. 98
11.1.2 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 100
11.1.3 Elementos Empleados .................................................................... 102
11.1.4 Resultados Obtenidos con la Implementación de Rfid Gen-2 ......... 103
11.2 PROPUESTA: Código de Barras (CB) ................................................ 104
11.2.1 Esquema de la Etiqueta .................................................................. 104
11.2.3 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 105
11.2.4 Elementos Empleados .................................................................... 106
11.2.5 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Código De Barras ....................................................................................... 107
11.3 PROPUESTA: Software de Pronósticos: FORECAST PRO ............... 108
11.3.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 108
11.3.2 Elementos Empleados .................................................................... 109
11.3.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Forecast Pro Unlimited ............................................................................... 110
11.4 PROPUESTA: Estibador Eléctrico De Pallets ..................................... 111
11.4.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A. .................................. 111
11.4.2 Elementos de la Propuesta ............................................................. 112
11.4.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta del Uso
de Estibadores Eléctricos ........................................................................... 112
12. COMPARACION DE LAS PROPUESTAS ........................................ 113
12.1 ANALISIS ECONOMICO ..................................................................... 115
7
12.2 RECOMENDACIONES ....................................................................... 117
13. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 120
14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................. 121
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se realizo en la empresa Bimbo de Colombia S.A., empresa destinada a la elaboración de productos alimenticios y de una gran trayectoria tanto en el ámbito nacional como internacional. Dado el nivel de crecimiento que la empresa ha venido mostrando desde que fue inaugurada en 1995 en Tenjo, Cundinamarca, ha sido necesario y una constante para la organización el estar indagando día a día sobre la forma de hacer sus procesos mas eficaces con el fin de levar al cliente el mejor producto en el mercado.
El alcance del proyecto se definió como todas aquellas actividades que hacen parte de la distribución primaria de la planta Tenjo hacia las distintas agencias que esta abastece, las actividades involucradas fueron desde que se recibe las órdenes por las distintas agencias hasta que se despacha el producto final hacia las mismas. En cuanto a la implementación del modelo SCOR se definieron en conjunto con la organización que se trabajarían sobre las categorías de proceso P4, D2, EP y ED llegando a un nivel tres de profundidad. La categoría de Retornos no fue incluida dada las necesidades primordiales de la organización.
Se analizó la situación actual de los procesos de planeación y ejecución de la planeación primaria, bajo la luz del Modelo SCOR, identificando los indicadores más relevantes tanto para nivel dos como para nivel tres según los define el modelo. Una vez realizada la configuración y el análisis de los resultados obtenidos, se propusieron planes de acción a tomar para lograr alinear los procesos actuales a la estrategia corporativa de la organización, realizando un análisis de los costos que involucrarían estos planes de acción, al igual que todos los beneficios que traería al proceso de la distribución primaria.
Se espera que el presente trabajo sirva de referente a los demás eslabones de la cadena de abastecimiento, diferentes a la distribución, de la organización con el fin de que en un futuro, se logre configurar toda la cadena de abastecimiento bajo el modelo SCOR y se logre aprovechar las bondades que este ofrece.
En la realización del proyecto se logro la participación directa y activa de Luis Guillermo Pinzón, Planeador de la Cadena de Abastecimiento, el cual nos guío e instruyo sobre el modo de operación actual de la organización, al igual que Manuel Acero, Representante a Nivel Latinoamérica del Supply Chain Council (Principal gestionador del Modelo SCOR a nivel mundial) y Derihan Ahmed Correa, Gerente de Proyectos y Mercadeo de la empresa Cibergenius (Desarrolladores de soluciones de códigos de barras y rfid).
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2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Evaluar y proponer un modelo de distribución primaria desde la planta Tenjo de Bimbo de Colombia S.A. hasta los centros de distribución, mediante la metodología del modelo SCOR, que permitan desarrollar una operación que garantice el mejor nivel de servicio al menor costo posible.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Evaluar el proceso y el uso de los recursos de la distribución primaria en los niveles de planeación y ejecución, incluyendo los facilitadores que manejan y administran los sistemas de información.
2. Proponer un proceso de distribución primaria bajo la luz del modelo SCOR que este acorde con las necesidades percibidas en el proceso de despacho.
3. Realizar un GAP análisis entre el proceso actual y el proceso propuesto por el modelo SCOR, en los niveles de planeación y ejecución.
4. Analizar las actuales herramientas informáticas y tecnológicas que son utilizadas en la operación de despacho, con miras a proponer mejoras en el flujo y manejo de información de la operación.
5. Realizar una propuesta que lleve a obtener una operación con un mejor nivel de servicio al menor costo, analizando la relación Beneficio/Costo del modelo de operación propuesto.
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3. MARCO TEORICO
SUPPLY-CHAIN MANAGMENT (Administración de la cadena de
suministro)
Gestión de la cadena de abastecimiento es un término relativamente nuevo (1997), sin embargo hace menos de cinco décadas Jay Wright Forrester defendió la importancia de las interrelaciones entre los eslabones de una compañía. Después de la globalización la competencia se ha convertido cada día más fuerte y las empresas tienden a extender sus relaciones con países de cualquier parte del mundo; ahora las empresas compiten en base a la calidad y al tiempo. Una cadena de suministro, flexible puede marcar la diferencia frente a la competencia. Estas exigencias “han hecho que las empresas busquen nuevas formas más efectivas de coordinar el flujo de materiales dentro y fuera de ella misma (Mentzer 2001) Una cadena de abastecimiento es una red de entidades que están involucradas entre sí desde el abastecimiento, la producción, la distribución y el cliente siendo parte de un flujo productos, servicios e información en una u otra dirección. La configuración de una cadena de abastecimiento puede ser tan sencilla o tan compleja como se quiera. (Ver figura de tipos de relaciones de cadenas)
Tipos de Relaciones de Cadenas de Abastecimiento
Fuente: Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, 2001
Este desafío contribuye al nacimiento de una filosofía empresarial. La gestión de la cadena de suministro (SCM) es esfuerzo para gestionar todo el recorrido de un producto desde los proveedores hasta los mismos clientes. SCM es una filosofía que busca sincronizar las operaciones dentro y fuera de la empresa con el fin de crear valor para el cliente final (Mentzer 2001).
SUPPLY-CHAIN COUNCIL (Concejo de la Cadena de Abastecimiento)
El Consejo de Cadena de suministro (SCC) es un consorcio global independiente sin ánimo de lucro, cuya metodología diagnóstica y genera
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instrumentos de prueba para generar referencias que ayudan a casi mil organizaciones a hacer mejores y más rápidas la cadena de suministro.
Según una presentación realizada por el SCC (Stephens 2007) la principal función de éste consejo es ofrecer sus servicios a todas aquellas compañías y organizaciones interesadas en la implementar las mejores prácticas empresariales. Así mismo, el Supply Chain Council (SCC) dedica sus actividades al continuo mejoramiento de la base de su organización.
Hacen parte de este consejo alrededor de 700 compañías, entre proveedores de tecnología, empresas consultoras, empresas académicas, y el sector privado.
Hacen parte gran cantidad de industrias desde fabricantes, distribuidores y minoristas.
La rata de crecimiento de empresas al consejo crece a razón de 30 nuevos miembros por mes.
Estructura del Supply Chain Council
Fuente: Presentación: Supply Chain Council & Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model Overview, realizada por Scott Stephens, miembro del SCC.
Algunas de las empresas miembros más representativas del consejo son: Mead Johnson Nutritionals, AT&T, Merck & Co., Alcatel USA, Unilever, Borden Chemical, AVON Cosmetics, New Zealand Dairy Board, entre otras. También es importante aclarar que la Universidad Javeriana actualmente también hace parte de la larga fila de empresas que hacen parte del consejo.
MODELO SCOR (Supply Chain Operations Reference)
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) es una herramienta que permite representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC) como una Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro. Dado que permite estandarizar los elementos de la cadena de abastecimiento, permite medirlos, controlarlos y los hace susceptibles de ser mejorados.
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El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales, según afirma Scott Stephens.
El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento) comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS (Calderón 2005).
El modelo SCOR, conforme pasa el tiempo ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida que iba siendo mejorado. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros de Consejo determinan cambios para facilitar el empleo del Modelo en la práctica. Actualmente el SCC ofrece la versión 9.0, pero para efectos de nuestro trabajo se trabajara con la versión 7.0, ya que es con esta versión con la que contamos con toda la información para implementar el modelo.
Este modelo propone un método estándar, el cual al plasmarlo en la empresa en cada eslabón de la cadena de abastecimiento desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente, nos permite encontrar indicadores que muestran el desarrollo de cada elemento propuesto por el modelo, al igual que proponer mejores prácticas según sea el eslabón sobre el cual se está trabajando. Al implementar el modelo SCOR se puede:
Unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS.
Evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados.
Comparar sus niveles con los de Clase Mundial.
Encontrar Oportunidades de Mejora.
Saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar.
Mantener un sistema continuo de evaluación de KPI’s y proponer mejoras futuras.
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Procesos de Gestión Principales del Modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model V 7.0
El modelo propone una metodología de trabajo, que va desde lo más general hasta lo más específico de la cadena, dividiéndose en 4 niveles (Tipos de Procesos, Categoría de Procesos, Elementos de Procesos y Nivel de Implantación) como se ilustra a continuación:
Niveles de Implementación del Modelo SCOR
Fuente: FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia
de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2007.
Niveles de Alcance Propuestos por el Modelo SCOR
Nivel 1 (Tipos de Procesos):
En el primer nivel o nivel superior, se definen los procesos de la cadena de abastecimiento: Planeación (Plan), Compras (Source), Manufactura (Make), Distribución (Delivery) y Retorno o devoluciones (Return), al igual que se analizan las Bases de Competencia (Basis of Competition) y se establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo (Competitive Performance Targets). En este punto se generan indicadores de primer nivel que se comparan con los de
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las demás empresas del sector y se clasifican como iguales, con ventaja o superiores, con el fin de tener una idea de la situación actual de la organización.
Nivel 2 (Categorías de Procesos):
El nivel de Categorías de Proceso es el nivel donde se identifican los elementos de cada proceso anteriormente definidos en el primer nivel, según sea el caso específico de la organización, como se ilustra en el siguiente esquema:
Mapa de Categorías de procesos - Modelo SCOR
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
En este nivel conocido como “Categoría de Procesos”, se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que corresponden al siguiente orden:
Clasificación de Categorías de Procesos
Proceso No. Categorías
de Proceso
Planeación 5
Compras 3
Manufactura 3
Distribución 4
15
Retornos
- Por Compras 3
- Por Distribución 3
Facilitadores 5
TOTAL de Categorías 26 Fuente: Elaboración propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
Del total de las categorías del proceso se tienen que estas de dividen en 5 de Planeación, 3 de Compras, 3 de Manufactura, 4 de Distribución, 6 de Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 de Apoyo (Enable).
Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo (Enable) (los Enable dan apoyo a las Planning y Executing: Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros procesos).
Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son:
Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock)
Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order)
Diseño bajo Pedido(Engineer-to-Order)
Los Retornos a su vez se dividen en tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.
Nivel 3 (Elementos de Proceso):
Ejemplo de la Caracterización de Elementos en el Nivel 3. (D2)
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0. 2007
En el tercer nivel o nivel de elementos de procesos se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos. Estos se presentan en secuencia lógica (con
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rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. En este nivel se definen las mejores prácticas para alcanzar ventajas competitivas y adaptación a las condiciones cambiantes del negocio.
Específicamente:
Definición de elementos de procesos
Entradas/Salidas de los elementos de procesos
Métricas de los procesos
Mejores prácticas
Requerimientos de información para soportar las mejores prácticas
Sistemas y herramientas
Nivel 4 (Nivel de Implementación):
Una vez aplicado el modelo en los anteriores niveles y habiendo identificado aquellos aspectos que se proponen pero que no se presentan, tales como entradas y salidas, mejores prácticas o atributos de desempeño, se procede a la implementación de las mejores prácticas propuestas con miras en alcanzar una mayor ventaja competitiva y de esta forma lograr responder a las necesidades cambiantes del mercado.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)
Un Sistema de Información (SI) se encarga de coordinar los flujos y registros de información necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia de negocio (Andreu 1996). Estos SI se relacionan con el concepto de cadena de valor, pues juega un papel central en el buen funcionamiento entre las actividades de la cadena de valor, estas actividades pueden ser soporte, de generación de valor y estratégicas.
ACERCA DE BIMBO
BIMBO de Colombia S.A. 1
Dentro de la estrategia corporativa que la compañía maneja encontramos las siguientes descripciones de misión y visión, que se manejan al interior de la organización como pilares de la dirección:
Misión
“Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.
1 Información Suministrada por la empresa BIMBO Colombia S.A. y el Manual del sistema de
gestión de calidad, BIMBO Colombia S.A., Diciembre 2007
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Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de
Nuestros clientes y consumidores
Líder internacional en la industria de la panificación, con una visión a largo
Plazo.”
Visión
“Ser líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional.
Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.
El proveedor preferido de nuestros clientes
Una empresa sólida para nuestros accionistas y la sociedad.
Una empresa que ve hacia adelante
La empresa BIMBO Colombia S.A. que hace parte del Grupo BIMBO México, tiene su origen hacia el año 1995, cuando se da inicio a la construcción en la planta ubicada en Tenjo, Cundinamarca, que se tenía planeada sería la más moderna para ese entonces.
Para su incursión en Colombia el Grupo Bimbo utiliza su tradicional estrategia de internacionalización mixta, encontrando en la Compañía de Galletas Noel, un aliado estratégico, consolidándose con un porcentaje de participación del 60% para Bimbo y del 40% restante para Noel, siendo el Know How el aporte del grupo mexicano y el de Noel el conocimiento del mercado colombiano y la experiencia adquirida en más de ochenta años de operación en el país (María Camila Bonilla, 2008).
Los primeros pasteleros de Bimbo Colombia, viajan en enero de 1997 para capacitarse en México. Ese mismo año, la empresa extiende su mercado hacia Medellín en el departamento de Antioquia. En los años de 1998 y 1999, con el objetivo de cubrir la mayor parte del territorio nacional, la empresa BIMBO Colombia S.A. pone en marcha agencias en Cali, Pereira, Bucaramanga, y Barranquilla.
Ya en el año 2000, se inician operaciones en la planta de Yumbo en el Valle y en el 2001 se da la apertura de la agencia de Cartagena.
En el año 2005, se realiza la primera adquisición de los activos de la empresa Comestibles Lalo S.A en Soledad (Atlántico). Un año más tarde, la empresa
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compra los activos de la empresa Productos ROMA S.A en Itagüí (Antioquia). Actualmente la empresa cuenta 4 plantas de producción, las cuales se ubican en Tenjo (Cundinamarca), Yumbo (Valle), Soledad (Atlántico) e Itagüí (Antioquia) al igual que con 10 agencias de distribución ubicadas en Bogotá, Tenjo, Bucaramanga, Medellín, Itagüí, Cali, Pereira, Barranquilla, Cartagena y Soledad.
Plantas de Producción Ubicadas en Colombia.
Fuente: Elaboración propia con información suministrada
por la empresa BIMBO Colombia S.A.
Los productos que actualmente la empresa tiene en el mercado, se clasifican
en 7 grupos principales los cuales son:
Panes: Pan Blanco Bimbo 650,500, 350, 460, 420, 290 gramos, Pan Light, Pan Blanco Bontrigo 360, 510 gramos, Pan Integral 480 gramos, Pan Multicereal, Pan Mantequilla, Pan Fruticereal, Pan Linaza Light, Pan 7 granos, Pan Avena Miel, Pan Avena Light.
Bollería: Bimbollos, Medias Noches, Súper perro, Pan hamburguesa 5´, 4´ y 4.5’, Pan especial sándwich cineco, Pan hamburguesa Mc Donald´s Cuarto de Libra, Jumbo, Criollo, Big Mac, Delifrench y Regular sin Ajonjolí.
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Panquelería: Ponque con gotas, Bimboletes, Coco Osito, Vainilla, ponque naranja, ponque pasas, ponque chips chocolate, ponque casero, ponque vino.
Pastelería: Manchitas, Pipiolo, Mankeke, submarinos de fresa arequipe y chocolate Pingüinos, Rayita, Los productos Brownie de Chocolate y Arequipe, Mini Brownie de Chocolate y Arequipe, Nutricaritas vainilla y chocolate.
Tostados: Tostadas Blancas, Tostadas Integrales, Tostaitos, Miga.
Tradicional: Pan Sándwich Carrefour.
Tortillas: Tortillas de Harina de Trigo, Tortillas Integrales, 12 y 8 unidades, blancas e integrales.
Cadena de Abastecimiento BIMBO Colombia S.A.
La cadena de abastecimiento de la empresa BIMBO Colombia S.A., abarca todo lo referente desde los proveedores de materias primas, la empresa como transformadora de esas materias, los centros de distribución, los clientes intermedios y los clientes finales.
Todo ello se ilustra a continuación en el mapa de procesos con el que la empresa cuenta actualmente:
Mapa de Procesos BIMBO de Colombia S.A.
Fuente: Manual de Sistema de Gestión de Calidad – Bimbo Colombia S.A.
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Para llevar a cabo nuestro estudio sobre la cadena de abastecimiento hemos decidido concentrarnos en el área de logística, más específicamente en la parte de transporte primario, desde que el producto sale terminado hasta que se despacha hacia los centro de distribución. El área de logística de Bimbo, es la encargada de garantizar el cumplimiento de la promesa comercial al cliente en cantidad y oportunidad, con las condiciones de calidad e inocuidad establecidas y al mejor costo posible. Este proceso se desarrolla bajo siete subprocesos:
1. Coordinación de la Cadena de Suministro
2. Gestión del Pedido Comercial
3. Administración de Inventarios de Producto Terminado
4. Distribución Física Primaria y Secundaría
5. Devolución
6. Administración Flotilla de Reparto
7. Administración de Medios de Manejo
4. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA ACTUAL EN
BIMBO COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO.
4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANEACION ACTUAL DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A., PLANTA TENJO.2
La planeación de las operaciones realizadas en la planta Tenjo, no son ajenas ni diferentes a las realizadas en cualquier otra planta de Bimbo, razón por lo cual las características de la planeación identificadas en esta planta se entiende son llevadas a cabo en todas las demás plantas de Bimbo de Colombia S.A. El esquema de planeación de la empresa no difiere mucho del esquema tradicional, en el cual además de haber una planeación general, también hay planeaciones por cada área de la organización, claro está que todas alineadas a la planeación estratégica y corporativa de la organización, teniendo en cuenta aspectos como misión, visión y valores corporativos. Una definición de planeación la especifica como un “soporte sistemático para prever el desarrollo de un proceso productivo a lo largo de un período de tiempo”.
2 Información suministrada por Bimbo de Colombia S.A. Luis Guillermo Pinzon, 2009.
21
En Bimbo de Colombia S.A. existe una planeación general de toda la organización, bajo la cual se realizan pronósticos de venta y se preparan todos los eslabones de la cadena de abastecimiento en la empresa, para dar cumplimiento con la demanda esperada a los mejores niveles de servicio posible. En la Planta Tenjo se centralizan los pronósticos para cada una de las 10 agencias según las referencias que allí se manejen. A partir de las unidades de cada referencia, se sabe cuántas bandejas o charolas se necesitan y por tanto cuántos dolleys3. Los pronósticos se elaboran a un corto plazo teniendo como horizonte quince días, dentro de los cuales se evalúa si los recursos con los que cuenta la compañía alcanzaran para suplir la demanda esperada. Cabe a notar que la actividad del cálculo de la demanda esperada se encuentra centralizada en la planta Tenjo, allí se calculan los pronósticos para todas las demás plantas y luego es enviado mediante correo electrónico. El método utilizado para la obtención de los pronósticos es el de suavización exponencial, que al parecer no es el más indicado según muestra el indicador “Exactitud del pronóstico”. Este método se obtiene de una plantilla de Excel que esta configurada con con los parámetros de la siguiente ecuación:
Donde Ft es el pronóstico, St-1 datos del pedido del período inmediatamente anterior y Ft-1 el pronóstico del período anteriormente anterior. Los campos que se manejan en un archivo de Excel son los siguientes: Fecha, código del producto, Línea de producción, pedido del período anterior, pronóstico del período anterior, error del pronóstico, el alpha cuyo valor se lo da el planeador de la cadena y finalmente el pronóstico actual. o Planeación de Compras: Con base en los pronósticos de la demanda futura,
se reservan los recursos necesarios para realizar la compra de las materias primas necesarias para la realización de los productos por línea de producción. Igualmente se hacen contratos y acuerdos con los transportistas para la utilización de sus servicios.
o Planeación de Manufactura: Se resignan recursos tales como maquinaria y recurso humano necesario para cubrir la demanda esperada en los tiempos establecidos. Cuando se realiza el pronóstico el producto se clasifica según la línea de producción a la que pertenece. De esta forma Producción realiza los planes maestros de producción.
3 Unidad de medición creada en Bimbo para controlar el transito del PT. Un dolly equivale a 13 bandejas.
22
o Planeación de la Distribución: Con los pronósticos realizados se puede
preveer el recurso humano que se necesitara al igual que los vehículos y acuerdos que probablemente se realizaran con los transportistas.
4.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE EJECUCION ACTUAL DE LA
DISTRIBUCION PRIMARIA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A., PLANTA
TENJO.
Con miras a dar mayor entendimiento a las operaciones realizadas en el proceso de despacho, fueron realizados una serie de diagramas en los que se explican diferentes aspectos de las actividades realizadas. Estos diagramas son el resultado de la observación propia y las reuniones realizadas con los directamente involucrados y obedecen a la ejecución en el proceso de despacho y a las actividades de planeación. Los diagramas realizados fueron:
1. Diagrama de Bloques Operación Despacho 2. Tiempos Observados en la Operación (Tiempos Estándar) 3. Diagrama de Flujo 4. Diagrama de recorrido de la operación de despacho. 5. Detalle de los recursos físicos y humanos necesarios para la ejecución
de la operación de despacho. 6. Indicadores actuales de rendimiento
4.2.1 DIAGRAMA DE BLOQUES (OPERACIONES DE DESPACHO)
Dada la naturaleza de las operaciones llevadas a cabo en el proceso de
despacho a continuación se muestra el diagrama de bloques llevado a cabo en
la distribución primaria en la planta Tenjo Bimbo de Colombia S.A. A
continuación se muestran todas las operaciones realizadas en la distribución
primaria desde la planta Tenjo hacia las distintas agencias en un diagrama de
bloques el cual nos permite obtener una idea clara del orden de las actividades
y el tiempo que toma cada una.
23
Diagrama de Bloques (Distribución Primaria)
Recibir Ordenes
de Pedidos
20,4 min/agencia
Validar el Pedido
8,4 min/agencia
Consolidar las
Ordenes
3,57 min/agencia
Seleccionar
Operador
Logistico
18 min/agencia
Ingresar PT en
Zona
Almacenamiento
478,6 min/
agencia
Inspección
Visual del
producto
122 min/agencia
Revisar el
Estado de la
Orden
18 min/Agencia
Realizar Control
de Inventario
(Diario)
12,2 min/agencia
Realizar el
Picking por
Agencia
45,9 min/
Agencia
Transportar
Verificar
Condiciones del
Vehiculo y
Sanitizar el
Transporte
25, 20min/
Vehiculo
Realizar Cargue
del Vehículo
72 min/Agencia
Generar
Documentación
de Embarque
18 min/agencia
Enviar Remisión
vía E-mail a
Agencia
7,2 min/agencia
Autorizar
Entrada a
Agencia
Descargar PT
Comparar
Remisión Vs
Físico
Ubicar PT en
Zona de Picking
por Referencia
Distribución
Secundaria
Convenciones:
Diagrama de Bloques - BIMBO
Elaborado por: Rafael Becerra - Luis Medina
Elaborar
Pronósticos
14,4 min/gencia
Crear Ordenes
De Venta
24 min/agencia
Hacer Ajustes a
la Orden de
Venta
6 min/agencia
Generar
Planillas de
cargue
6,12 min/agencia
Registrar
Ingreso de PT
en SI
146,8 min/agencia
Diligenciar
formato por
agencia
8,4 min/ agencia
Recepción y trámite de pedidos
Recepción y despacho de PT
Recepción PT en las agencias
Situación Actual
Este diagrama ha sido dividido en 3 etapas para una mayor comprensión, las cuales son: 1. Recepción y trámite de pedidos. La primera actividad incluye la
elaboración de pronósticos pues es la primera actividad que se realiza
previo la recepción de los pedidos. La segunda actividad es la recepción de
los pedidos de todos los clientes que cada agencia debe realizar, estas
agrupan los pedidos de los clientes; según cifras dadas por el planeador de
la cadena de Bimbo de Colombia, el 90% de los pedidos de los clientes se
24
realizan vía EDI; el restante se efectúan por Mail, teléfono, fax o por el
mecanismo de “handhold” en las tiendas pequeñas. Actualmente la
recepción del pedido se realiza vía Mail, pese a lo que sugiere el
procedimiento donde mediante el Subsistema SIA se hace una interfaz
llamada POAM montando el pedido en ORACLE mediante el Módulo OM
directamente; el envío de los pedidos debe hacerse antes de las 12:30 pm y
las 2:00 pm es el límite de tiempo para hacer ajustes. La tercera actividad
es la validación del pedido verificando el precio y las promociones
existentes en el módulo OM de ORACLE; después se consolidan las
órdenes de todas las agencias. La quinta actividad es generar la orden de
venta por cada número de pedido en ORACLE opción Order Import; en
seguida se genera las planillas de cargue en Excel, como son 10 agencias
se deben generar 10 ordenes de venta y 10 planillas de cargue. Ahora,
tanto manufactura como despachos tienen la información referente a los
pedidos. La última parte se verifica si hay otros pedidos menores, pedidos
para el casino, para visitas de colegio, etc. y si es necesario se realiza un
ajuste en la orden de venta. Luego se diligencia el formato por cada agencia
y finalmente se selecciona cuál operador logístico transportara el pedido
para cada agencia.
2. Recepción y despacho de PT. Desde que se recibe el PT hasta que se
realiza el transporte. La primera actividad se realiza diariamente y es el
conteo del inventario existente; se para la recepción de producto en todas
las líneas para poder hacerlo. La inspección visual tiene como objetivo
verificar las claves del producto que se encuentra en 13 charolas de
Plástico que son agrupadas en un dolley. Para esta actividad se utiliza el
muestreo estadístico apoyados en la base de datos de Excel y Access.
Luego de esta inspección el estado del producto cambia; en manufactura es
WIP (producto en proceso) y después que pasa la Aduana y se almacena
en despachos cambia su estado a PT (producto terminado) en el ERP. Las
tres bases de datos se consolidan es este momento, y se tiene una
disyuntiva: hay faltantes o existen sobrantes; para cada uno de los casos
hay un procedimiento a seguir. En esta actividad intervienen dos personas,
dos cargos en la organización, el Auxiliar de Despachos y el despachador.
Este último interviene cuando, después de alguna inspección resulta algún
producto no conforme, revisándolo y siguiendo el procedimiento de producto
no Conforme si es el caso; y al final cuando el auxiliar entrega los
documentos del pedido al despachador. La cuarte actividad comprende el
ingreso del PT a la zona de Layout donde se agrupan en Dolleys, cada
agencia tiene una clave por lo que se distribuyen según su zona, teniendo
25
en cuenta la distribución establecida en el Lay out. Existen claves
atrasadas; los productos con estas características deben ser referenciados,
se rotulan y se les transporta para un área especial ya que tiene prioridad.
La quinta actividad es el Picking por agencia teniendo en cuenta las
planillas de cargue; cuando el transporte no se encuentra en la fosa hay un
zona que es la zona de Preembarque. Antes de iniciar el cargue y cuando el
vehículo está listo se verifican sus condiciones de aseo y se sanitiza para
dar paso al cargue. Se realiza un tipo de packing con los últimos dolleys que
quedan por embarque, se coloca un ángulo de metal en las esquina, un
zuncho alrededor de los Dolleys y se aseguran dos talanqueras a los rieles
laterales. Cuando se contratan mulas este último subproceso se realiza dos
veces pues se divide el carro en dos y para cada mitad se realiza, así se
disminuyen los riesgos que tiene el producto en un viaje, sobretodo si el
producto que se lleva es pan. La siguiente actividad es crear la remisión en
el Sistema; esta remisión es ya un documento que por el hecho de tener el
precio es una preforma de una factura; debe ir firmada. La remisión se
realiza en un subsistema ligado a ORACLE. Antes de despachar el vehículo
se realiza una comparación entre físico, remisión, planilla de carga, y luego
se colocan sellos de seguridad. Además de la remisión física la agencia
tiene una remisión que el despachador envía por correo electrónico.
3. Recepción del PT en agencias. Son cuatro actividades concernientes a la
recepción del PT en las agencias excluyendo a la realización del picking
hacia los canales de venta, pues en este punto empieza la distribución
secundaria. Debido al alcance de este trabajo los tiempos referenciados
pertenecen a las actividades realizadas en la Planta Tenjo. Lo primero que
se hace es confirmar que los sellos de seguridad concuerden con la relación
que envía la planta para autorizar la entrada y direccionar el vehículo hacia
la zona de descargue. Luego se recibe toda la documentación y se analiza
la remisión en primera instancia; se verifica que este firmada por el
despachador. Si no hay faltantes o sobrantes, se procede a imprimir un
formato de descargue del transporte para verificar las unidades que se
refieren en los documentos anexos y las del formato mismo. Finalmente
ubican el PT por referencia.
26
4.2.2 TIEMPOS DE LA OPERACIÓN DE DISTRIBUCION PRIMARIA
Dado que no existe ninguna clase de estudios de tiempos previos en el área de
despacho, fue necesario realizarle el seguimiento en la planta a dos órdenes de
las agencias de Tenjo (28%) y Bogotá (15%) que representaron el 43%4 del
volumen total atendido en la planta.
Con el tiempo observado de las actividades se prosiguió a obtener el tiempo
estándar de cada actividad, teniendo como referente un 13% de suplementos y
un 7% de contingencias dada la naturaleza de las operaciones. En cuanto a las
valoraciones dadas a cada actividad se genero el siguiente cuadro de
evaluación:
Tabla de Valoración (Tiempo Estándar)
TABLA DE VALORACION
Lento
Relativamente lento 90% - 99%
Muy lento 80% - 90%
Extremadamente lento 70% - 80%
Normal 100%
Rápido
Relativamente rápido 101% - 110%
Muy rápido 111% - 120%
Extremadamente rápido 121% - 130% Fuente: Elaboración Propia.
Dada la complejidad de la operación se trabajo el cálculo del tiempo estándar
bajo el cálculo de que el número de dollys manejados diariamente en promedio
en la planta Tenjo es de 2041
Los tiempos encontrados fueron los siguientes:
4 Datos obtenidos del archivo “Pre-pedido por Orden de Producción.xls”
27
Tabla de Actividades Realizadas en la planta Tenjo
ZONA ACTIVIDADES To Promedio / Agencia (min) % Val Valoración TB(min) Suplementos Contingencias
TSTD (MIN)
Des
pac
ho
Realizar Control de Inventario (Diario) 12,00 85%
Muy lento 10,20 13% 7% 12,24
Inspección Visual del Producto 102,00 100%
Normal 102,00 13% 7% 122,40
Registrar Ingreso de PT en SI 122,40 100%
Normal 122,40 13% 7% 146,88
Ingresar PT en la Zona de Almacenamiento 469,20 85%
Muy lento 398,82 13% 7% 478,58
Realizar el Picking por Agencia 45,00 85%
Muy lento 38,25 13% 7% 45,90
Verificar Condiciones del Vehículo y Sanitizar el Transporte 21,00 100%
Normal 21,00 13% 7% 25,20
Realizar Cargue del Vehículo 60,00 100%
Normal 60,00 13% 7% 72,00
Generar Documentación de Embarque 15,00 100%
Normal 15,00 13% 7% 18,00
Enviar Remisión Vía E-mail a la Agencia 6,00 100%
Normal 6,00 13% 7% 7,20
Revisar el Estado de la Orden 15,00 100%
Normal 15,00 13% 7% 18,00
Horas/Agencia 15,57
ZONA ACTIVIDADES To Promedio / Agencia (min)
% Val Valoración TB(min) Suplementos Contingencias TSTD (MIN)
To
rre
de
Co
ntr
ol
Elaborar Pronósticos 12 100% Normal 12,00 13% 7% 14,40
Recibir Ordenes de Pedidos
17,00 100% Normal 17,00 13% 7% 20,40
Validar el Pedido 7,00 100% Normal 7,00 13% 7% 8,40
Consolidar las Ordenes 3,50 85% Muy lento 2,98 13% 7% 3,57
Crear Ordenes de Venta 20,00 100% Normal 20,00 13% 7% 24,00
Generar Plantilla de cargue
6,00 85% Muy lento 5,10 13% 7% 6,12
Hacer Ajustes a la Orden de Venta
5,00 100% Muy rápido 5,00 13% 7% 6,00
Diligenciar Formato por Agencia
7,00 100% Normal 7,00 13% 7% 8,40
Seleccionar el Operador logístico
15,00 100% Normal 15,00 13% 7% 18,00
Horas/Agencia 1,82
28
El tiempo destinado a las operaciones realizadas en la zona de despacho representa un 89,5% del tiempo total de la operación mientras que el tiempo de las operaciones realizadas en la zona de torre de control representa un 10,5%.
Igualmente tenemos que de las operaciones realizadas en el área de despacho el siguiente panorama:
Tiempo de Operación en la Zona de Despacho (Horas/Agencia)
Fuente: Elaboración Propia.
Las actividades que más tiempo requieren son el ingresar el PT en la zona de
almacenamiento (51%), registrar el PT en SI (16%) y realizar la inspección
visual del producto (13%), por lo que cualquier plan enfocado a la reducción del
tiempo en la operación de despacho, debe contemplar la optimización de estas
tres actividades.
29
4.2.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Con base en las observaciones realizadas en la primera etapa de observación
del proyecto se logro obtener el siguiente diagrama de flujo, que muestra las
operaciones realizadas y los registros que quedan de las mismas como
resultados de entradas y salidas a los procesos.
Los diagramas de flujo realizados corresponden básicamente a las tres
subprocesos, partes esenciales del proceso de despacho, los cuales son:
Subprocesos Realizados en el Despacho
SUBPROCESOS DE DESPACHO
RECEPCION DE ORDENES DE PEDIDO
RECEPCION DE PRODUCTO TERMINADO
EMBARQUE DE PRODUCTO TERMINADO
AC
TIV
IDA
DES
DEL
SU
BP
RO
CES
O
1. Recepción de las Órdenes de Pedido
1. Alistamiento de la Zona de Almacenaje 1. Realizar el Picking del PT
2. Solicitar Envió de Ordenes 2. Revisión del PT 2. Realizar el Packing
3. Consolidar las Órdenes 3. Colocar sellos de Control 3. Generar Documentos de Embarque
4. Generación de Orden Consolidada para Despacho 4. Devolver a Manufactura
4. Verificar Condiciones del Vehículo
5. Seleccionar el operador Logístico
5. Ingresar datos hoja Domino
5. Realizar Cargue del vehículo
6. Ingresar datos hoja Muestreo
6. Colocar sello de seguridad
7. Ingresar datos en Data Mart
7. Enviar Remisión vía Electrónica
8. Ingresar Datos en Oracle
9. Movilizar dolleys a zona de almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia, Subprocesos de Despacho, 2009
Estos diagramas se muestran a continuación:
30
Diagrama de Flujo (Recepción de Ordenes)
NO SI
Se genera un archivo en excel similar a la
orden total creada para manufactura.
Esto se hace con el fin de que al momento
de recibir el PT en despacho este no
presente incoherencias con lo solicitado
por las agencias.
Administrativo de
despachos
Se realiza el ingreso de las 10 órdenes
recibidas por las agencias en el modulo
OM de Oracle. Esta orden total es pasada
a producción, mediante el sistema.
Administrativo de
despachos
Se selecciona el numero y tipos de
vehiculos necesarios para llevar el PT
hasta las agencias de destino, para
posteriormente realizar la selección del
mejor proveedor de transporte.
Administrativo de
Rutas
Administrativo de
despachos
Solicitar el envio inmediato de las órdenes
de pedido a las agencias que hagan falta
por entregar.
Administrativo de
despachos
Se reciben las órdenes de pedido
provenientes de las diez agencias de
Bimbo de Colombia (Bogota, Tenjo,
Bucaramanga, Medellin, Itagui, Cali,
Pereira, Barranquilla, Cartagena y
Soledad). El plazo máximo de recepción
de órdenes es a las 12:30pm todos los dias.
Administrativo de
despachos
SUBPROCESO RECEPCION DE ORDENES
ACTIVIDADDESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD RESPONSABLE
MACRO PROCESO DISTRIBUCION PRIMARIA
PROCESO DESPACHO
Área: Logistica
Recepción de
Ordenes de Pedido
1
INICIO
Área: Logistica
Solicitar envio de
Ordenes
2
Estan
Completas?
Área: Logistica
Seleccionar el
Operador Logistico
5
Orden
Consolidada
Área: Logistica
Generación Órden
Consolidada para
Despacho
4
Ordenes de
Pedido
Área: Logistica
Consolidar las
Ordenes
3
Oracle
FIN
Fuente: Elaboración Propia, Diagrama del flujo de la información en el despacho, Planta Tenjo (2009).
31
Diagrama de Flujo (Recepción de PT)
PT
NO
SI
RECEPCION DE PT
Alistar la zona donde sera almacenado el
PT una vez sea recibido en la aduana.
ACTIVIDADDESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
Realizar la revision del PT, de forma que
las cantidades y los codigos (Plastinudos)
sean acordes con lo establecido.
Auxiliar despachos
MACRO PROCESO
PROCESO
DISTRIBUCION PRIMARIA
DESPACHO
Auxiliar despachos
Se analiza la causa de la No Conformidad
y se devuelve el producto hacia
manufactura para un posible
reprocesamiento.
Se colocan los sellos de control a los
productos no conformes de uso
restringido, los cuales garantizan que bajo
ninguna circinstancias estos productos
saldran hacia una agencia de igual
manera que lo hacen los conformes.
Auxiliar despachos
Despachador
SUBPROCESO
RESPONSABLE
Auxiliar despachos
Área: Logistica
Alistamiento de la
Zona de Almacenaje
1
INICIO
Área: Logistica
Colocar sellos de
Control
3
Área: Logistica
Revision del PT
2
Producto
Conforme?
Área: Logistica
Devolver a
Manufactura
4
32
Fuente: Elaboración Propia, Diagrama del flujo de la información en el despacho, Planta Tenjo (2009).
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la base de datos Data Mart.
Esto se realiza para llevar el control del PT
recibido.
Auxiliar despachos
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la base de datos Data Mart.
Esto se realiza para llevar el control del PT
recibido.
Auxiliar despachos
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la hoja de Domino que
maneja el operario. Esto se realiza para
llevar el control del PT recibido.
Auxiliar despachos
Auxiliar despachos
Transportar los pallets o los dolleys desde
la aduana hasta la zona de
almacenamiento.
Auxiliar despachos
Se ingresan los datos con las cantidades
recibidas en la hoja de muestreo que
maneja el operario. Esto se realiza para
llevar el control del PT recibido.
Área: Logistica
Ingresar datos hoja
Muestreo
6
Área: Logistica
Ingresar datos en
Data Mart
7
Área: Logistica
Ingresar Datos en
Oracle
8
Hoja de
Muestreo
Área: Logistica
Movilizar dolleys a
zona de
almacenamiento
9
FIN
Data Mart
Oracle
Área: Logistica
Ingresar datos hoja
Domino
5Hoja Domino
33
Diagrama de Flujo (Embarque de PT)
Se realiza el cargue del PT al vehículo de
transporte y se toman las medidas
pertinentes para que el transporte del
mismo sea el adecuado.
Auxiliar despachos
Se coloca sellos de seguridad a la puerta
del vehículo y se autoriza la partida del
mismo hacia las agencias de destino.
Auxiliar despachos
Se envia una copia de la remisión via e-
mail a las agencias destino, con el fin de
que ellos vayan preparandose para recibir
el producto que va en transito.
Auxiliar despachos
Se verifica que las condiciones del
vehículo sean aptas para realizar el
transporte del PT.
Auxiliar despachos
Realizar el packing del producto, según la
agencia de destino. El PT es agrupado y
embalado según el lugar de destino.
Auxiliar despachos
Se genera toda la documentación que
sustenta el despacho de la planta del PT y
que lo acompaña durante el recorrido
hasta llegar a las agencias.
Encargado de
Despachos
Según la orden de pedido se realiza la
selección del PT, de la zona de
almacenamiento y se transporta hasta la
zona de Precarga.
Auxiliar despachos
SUBPROCESO EMBARQUE DE PT
ACTIVIDADDESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD RESPONSABLE
MACRO PROCESO DISTRIBUCION PRIMARIA
PROCESO DESPACHO
Área: Logistica
Realizar el Picking del
PT
1
INICIO
Área: Logistica
Colocar sello de
seguridad
6
Área: Logistica
Realizar Cargue del
vehículo
5
FIN
Área: Logistica
Generar Documentos
de Embarque
3
Área: Logistica
Realizar el Packing
2
Área: Logistica
Verificar Condiciones
del Vehículo
4
Área: Logistica
Enviar Remision via
Electronica
7
34
4.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRODUCTO TERMINADO
EN EL AREA DE DESPACHO
Para tener una idea mas clara de cómo es la operación realizada en el proceso
de despacho se considera necesario realizar un diagrama de recorrido en el
cual se evidencie el transito que realiza el producto terminado (PT) una vez es
entregado por el área de manufactura hasta que es despachado en los
vehículos de transporte hacia las agencias ubicadas a lo largo del país. Este
diagrama igualmente nos permite obtener una visión más amplia del concepto
de los espacios manejados en la planta, al igual que los transportes que se
realizan al interior de la misma.
35
A continuación se muestra el diagrama de recorrido del PT realizado al interior
de la planta Tenjo, Cundinamarca. Este diagrama no se encuentra realizado a
escala ya que solamente se pretende dar idea de las actividades y procesos
realizados al interior de la zona de despacho y del recorrido realizado por el PT
en la misma:
Diagrama 8. Diagrama de Recorrido PT en la Zona de Despacho
ZONA DE
PRECARGA
CORREDOR
ADUANA
ZONA BOGOTA
ZONA DE ATRASOS
RECEPCION DE PRODUCTO TERMINADO
ZONA DE ALMACENAMIENTO
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
2
2
2
3.2
1
3.1
4
4
4
4
4
4
ZONA COSTA
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DE BANDEJAS (DOLEYS & PALLETS)
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
Mu
elle
3
PU
ER
TA
EX
TE
RN
A
Mu
elle
5M
ue
lle 4
BAJAS Y
DEVOLUCIONES
Mu
elle
1M
ue
lle 6
Mu
elle
2
2
Fuente: Elaboración Propia, Recorrido del Producto Terminado en Despacho, Planta Tenjo (2009).
Son 4 las zonas claves identificadas durante el proceso de despacho en la
distribución primaria, las cuales se muestran a continuación en la siguiente
gráfica:
36
Etapas del Recorrido de PT
1 ZONA DE ADUANA
2 ZONA DE ALMACENAJE
3.1ZONA DE PRECARGA
4 ZONA DE EMBARQUE
Se recibe el PT, se consolidan los documentos
de recibo y se realiza una Inspeccion Visual
Se localiza el PT según referencia de producto
Se recibe el PT, se
consolidan los documentos
de recibo y se realiza una
Inspeccion Visual
Se realiza la consolidación de las cargas que
partirán hacia las agencias
3.2 ZONA DE ATRASOS
Se almacena el producto
que fue producido en
exceso, para despachar
al siguiente dia
Fuente: Elaboración Propia, Recorrido del Producto Terminado en Despacho, Planta Tenjo (2009).
1. Zona de Aduana: Allí se recibe todo el Producto Terminado (PT) entregado por el área de manufactura resultado de las 5 líneas de producción. En esta zona el auxiliar de despacho es el encargado de verificar que las cantidades entregadas por manufactura concuerden con la orden entregada a despacho, adicionalmente verifica que los plastinudos sean los adecuados y mediante muestreo verifica que el producto se encuentre en óptimas condiciones. Esta zona representa la división entre las áreas de manufactura y despacho. 2. Zona de Almacenaje: Una vez recibido el PT en la Zona de Aduana, éste es llevado a la Zona de Almacenaje donde permanecerá para su disposición al momento de armar los cargues de vehículos. Esta zona se encuentra previamente demarcada en la planta. Allí se almacena el PT recibido de manufactura en lotes según la línea de producto a la cual pertenece. Las únicas excepciones existentes ocurren con las agencias de la costa y Bogotá, ya que por sus condiciones geográficas el producto que esta destinado para estas agencias debe ser tratado con unas características especiales. 3. Zona de Pre-embarque: Una vez el producto es almacenado por lotes según la línea de producto a la cual pertenece, se realiza la consolidación de las ordenes por agencia, seleccionando las cantidades de PT solicitadas por cada una de ellas y ubicándolas en la zona de precarga, o bien se realiza el inventario de lo existente en bodega Vs. lo solicitado por cada una de las agencias y se identifica producto sobrante que será posteriormente almacenado en la zona de retrasos.
3.1 Zona de Precarga: Luego de tener todo el PT almacenado por lotes, se realiza la selección o picking de acuerdo a la orden de pedido suministrada por cada agencia. En esta zona se verifica que las
37
cantidades que se van a despachar a las agencias correspondan a lo realmente solicitado por las mismas. Esta zona se encuentra demarcada y ubicada en frente de los muelles de salida de los vehículos hacia las agencias. En esta zona también se realiza toda la documentación referente al transporte del PT desde la planta hacia las distintas agencias. 3.2 Zona de Retrasos: Allí se localiza todo el PT, que no es despachado hacia las agencias ya que fue producido en exceso, para ser despachado en los pedidos del día siguiente. A este producto se le realiza un tratamiento especial ya que por el hecho de haber permanecido en las instalaciones de Bimbo se perdió un día más de vigencia del producto, razón por la cual en él es colocado un sello que indica su condición de atrasado para que su manejo sea especial y pueda haber un consumo mas pronto del mismo.
4. Zona de Embarque: Es la zona en la cual el PT es consolidado en lotes por agencias y es colocado dentro del vehículo de transporte según las condiciones y la orden de entrega. Para esta zona se tienen destinados 6 muelles, en los cuales los vehículos son colocados, sin embargo en el mes de marzo, se inicio la adecuación de uno de estos muelles de modo que permitiera adaptabilidad al tipo de vehiculo sin importar si este es pequeño o grande, ya que todos los muelles se encontraban diseñados a una altura especifica y la única variación que se podía realizar era el colocamiento de una rampa que permitiera la unión entre el vehiculo y el nivel de piso de la planta. Aunque todos los 6 muelles cuentan con señalización en la cual son asignados a las distintas agencias existentes, esta señalización no se respeta y simplemente los vehículos son colocados conforme van llegando a la planta. Zona de Almacenamiento de bandejas, dolleys y pallets: Zona demarcada al interior de la planta destinada al almacenaje de bandejas, dolleys y pallets. De esta zona los auxiliares de despacho recogen este tipo de elementos para llevarlos a la aduana y recoger el PT entregado por Manufactura. Igualmente en esta zona se almacenan los elementos que llegan en los vehículos provenientes de las agencias.
38
4.2.5. DETALLE DE LOS RECURSOS FISICOS Y HUMANOS NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE LA OPERACIÓN DE DESPACHO5.
Dentro de las instalaciones con las que Bimbo de Colombia S.A. cuenta actualmente encontramos que existen 4 plantas de producción ubicadas a lo largo del país en Tenjo (Cundinamarca), Yumbo (Valle), Soledad (Atlántico) e Itagüí (Antioquia) al igual que con 10 agencias de distribución ubicadas en Bogotá, Tenjo, Bucaramanga, Medellín, Itagüí, Cali, Pereira, Barranquilla, Cartagena y Soledad. Sin embargo realizando un acercamiento a las instalaciones de la planta Tenjo en Cundinamarca que es donde se desarrolla el trabajo, encontramos que actualmente ésta se encuentra operando con las siguientes características:
Mano de Obra: El personal encargado de apoyar el buen funcionamiento del despacho del producto terminado a las distintas agencias se muestran a continuación:
Personal Activo en el Proceso de Despacho
Cargo No. Personas / Turno
Turnos / Día No. Personas / Día
Administrativo de Despachos 1 1 1
Auxiliar de Despacho 7 3 21
Despachador 1 3 3
Despachador (Control de Inventarios)
1 3 3
Administrativo de rutas 1 1 1 TOTAL 11 11 29
Fuente: Elaboración Propia
Por la naturaleza del negocio es necesario que la planta se encuentre produciendo en todo momento para lograr satisfacer la demanda real, razón por la cual los turnos de trabajo manejados en la organización son 3 al día en la mayoría de los cargos.
Instalaciones: La ubicación de la planta de Bimbo de Colombia S.A. se da en Tenjo, Cundinamarca, Km 12 Autopista Medellín, Vereda La Punta, Predio el Tejar. Su construcción comenzó en 1995 pero solo fue 2 años después que se logro empezar la producción en ella. Con la producción de esta planta actualmente se atiende el 60% la demanda de Bogotá, de allí la importancia de la implementación de proyectos de mejora en la misma, que permitan el incremento de productividad.
5 La información aquí contenida fue en su mayoría suministrada por Luis Guillermo Pinzón, Planeador de
la Cadena de Abastecimiento de Bimbo de Colombia S.A. 2009
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Actualmente se está estrenando una nueva línea de producción que fue puesta en marcha en marzo de este año (2009), y que fue designada a la producción exclusiva de panes, separándola de la de bollería ya que por el crecimiento progresivo del mercado la capacidad instalada de esta línea no podía abastecer a ambas partes.
Vehículos: La flotilla de vehículos que es utilizada actualmente, no es propia de la organización, es tercerizada, por lo menos en lo referente a la distribución primaria, porque en cuanto a distribución secundaria Bimbo de Colombia S.A. si cuenta con su flotilla propia para abastecer los almacenes de grandes superficies y a los clientes finales.
5. CONFIGURACION DE LA DISTRIBUCIÓN PRIMARIA EN
BIMBO COLOMBIA S.A PLANTA TENJO BAJO LA
METODOLOGIA DEL MODELO SCOR
Es importante aclarar que como antecedentes del trabajo, encontramos un primer acercamiento realizado del modelo SCOR en Bimbo de Colombia S.A. por parte de la tesis de la estudiante María Camila Bonilla Rojas, quien realizó una evaluación general de las Categorías de Proceso definidas por el modelo que se aplicaban a la cadena de distribución de la empresa, es decir tuvo un alcance con su trabajo de nivel 2 según lo propuesto por SCOR.
Con base en la metodología SCOR para la evaluación del proceso de abastecimiento en la distribución primaria, se procedió a comparar lo que el modelo propone contra lo actualmente identificado en la planta por medio de las visitas realizadas a la misma y las reuniones con los dueños de las actividades directamente involucradas. Una vez identificadas las actividades que se realizan y las que no, se procedió a analizar cada una de ellas a detalle (Nivel 3 del modelo SCOR: Elementos del proceso), y a analizar aspectos como las métricas, las mejores practicas, las entradas y las salidas de cada elemento para posteriormente obtener un diagnostico detallado de la empresa en base a lo observado y a lo propuesto. A continuación se muestran tres de los cuatro niveles de profundidad que el modelo propone, dando así alcance a los objetivos propuestos:
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Nivel 1 (Tipos de Procesos):
Planeación (P):
Se define como el proceso de cruzar los requerimientos de la demanda con los recursos disponibles durante un lapso determinado de tiempo, realizando así la asignación optima de recursos de forma que se logre atender la demanda proyectada. En cada eslabón de la cadena de abastecimiento existe una planeación independiente que se basa en las proyecciones de demanda resultado de la planeación general.
Abastecimiento (S):
Se define como el proceso encargado de obtener los recursos necesarios para atender la demanda estimada en el tiempo estipulado, recursos tales como materia prima y operadores logísticos.
Manufactura (M):
Se define como el proceso de elaboración y/o fabricación de los productos que atenderán la demanda real. Se realiza la transformación de la materia prima obtenida previamente, en el producto final que llegara a manos del consumidor, mediante un plan de trabajo que ha sido previamente trazado.
Distribución (D):
Se define como el proceso involucrado con la planeación del transporte del producto terminado (PT), ya sea desde las plantas de producción hasta las distintas agencias o bien desde las agencias a las manos del cliente final. Esta entrega debe realizarse en los tiempos establecidos con las condiciones de cantidad y calidad acordadas y cumpliendo con toda la documentación de embarque y transporte necesaria.
Retornos (R):
Se define como el proceso de retornos de productos hacia las agencias o bien hacia las plantas de producción. Estos retornos pueden deberse a diversas causas como recepción de producto no conforme en las agencias, o vencimiento de los productos por lo cual se hace necesario retirarlos del mercado.
Nivel 2 (Categorías de Procesos):
Dado los alcances del proyecto se identificaron tres categorías de proceso, las cuales fueron foco del trabajo.
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1. Planeación de la Distribución (P4).
2. Distribución de Producto Bajo Orden de Pedido (D2).
3. Facilitadores de Planeación y Ejecución (EP y ED).
Dada la naturaleza del negocio, en la cual se produce con base a una orden realizada por el cliente que en nuestro caso son las agencias, en Bimbo de Colombia S.A. las órdenes de todas las agencias son recibidas hasta las 12:30 pm y con base en ella se inicia el proceso de producción, es por ello que el esquema utilizado es el de Producción Bajo Orden de Pedido (Make to Order D2).
Nivel 3 (Elementos de Proceso):
Véase: Numerales 5.1. y 5.2.
Sistema de Calificación Elementos de Proceso La metodología de evaluación utilizada para evaluar los elementos de proceso es la de un sistema de calificación por colores, en el cual cada color corresponde a un estado de desarrollo del aspecto evaluado ya sea entradas y salidas, atributos de desempeño o mejores practicas. Este sistema de calificación se muestra en la siguiente matriz de colores:
Matriz de Calificación Elementos de Proceso
COLOR PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO (%) ESTADO DE AVANCE
100% Se Realiza Completamente.
50% Se Podría Mejorar en Algunos Aspectos.
0% No se Realiza.
N/A No Aplica.
Esta metodología de trabajo se aplico a las categorías de proceso de Planeación de la distribución (D2), Ejecución de la distribución (D2) y Facilitadores de Planeación y Ejecución (EP y ED). La opción de valoración “No Aplica” es necesaria tenerla en cuenta ya que por tratarse de la distribución primaria pueden existir algunos elementos o aspectos de los mismos que no obedecen a este tipo de distribución.
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5.1 CONFIGURACION DEL PROCESO DE PLANEACION DE LA
DISTRIBUCIÒN (P4) – NIVEL 3.
En base a la metodología que plantea el modelo SCOR, encontramos que el primer paso a seguir es la identificación de los elementos que se realizan y los que no, para lo cual el modelo nos propone el siguiente diagrama de actividades que ha sido adaptado al español del modelo original para mayor comprensión. En él se evidencian las entradas de cada actividad al igual que las salidas de las mismas.
Elementos del Proceso de Planeación de la Distribución
P4.4P4.3
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Planes de contingencia
- Encojimiento Actual
- EOQ/ESQ’s
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Planes de Entrega
Establecidos
P4.1
Identificar, Priorizar
y Agregar
Requerimientos de
Entrega
P4.2
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Requerimientos de Items
para el almacenaje (D4.2)
- Store Allocation
Instructions
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
En el anterior diagrama observamos que la planeación de la distribución se divide en 4 elementos de proceso, los cuales son (para ver los elementos al detalle ver Anexo 1)6:
6 Adaptación realizada del Modelo SCOR V 7.0, Supply Chain Council, 2007
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P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega).
Definición Según el Modelo: Hace referencia a las actividades de identificar, priorizar y considerar como un todo con sus partes constituyentes, todos los requerimientos de demanda en la entrega de un producto o un servicio. Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: El único atributo de desempeño que tiene métrica es el atributo de confiabilidad; su métrica lo constituye la precisión del pronóstico y se mide mediante el error con lo planeado. Bimbo de Colombia tiene una medición de la precisión de su pronóstico.
Mejores Practicas: De acuerdo con las entrevistas realizadas con el planeador de la cadena (Véase: Anexo 1) las siguientes son las mejores prácticas que existen pero que son susceptibles de ser mejoradas:
Eliminar ventas de "tratos especiales" para reducir retornos y mejorar la precisión del pronóstico.
Relación con el cliente y vínculos digitales (XML, EDI, etc), proveen visibilidad precisa en la demanda actual mediante los pronósticos de los clientes, planes de producción y posiciones de los inventarios.
Programa de gestión del inventario del vendedor en donde una entidad de recursos gestiona el inventario del cliente y los planes de reaprovisionamiento.
Concordancia entre stock de plataforma y las expectativas. La planeación que se realiza actualmente se realiza en base a pronósticos; el modelo SCOR sugiere que éstos sean reemplazados por señales de reaprovisionamiento actuales del cliente. Actualmente sólo dos best pactrices se aplican según lo que el modelo SCOR sugiere: ordenes no planeadas son aceptadas solo cuando no hay impacto general en el plan de distribución. Como se describió en el proceso de consolidar las órdenes se da cabida a órdenes dentro del rango de tiempo que se tiene y adicionalmente a órdenes internas como las del casino que son órdenes no planeadas.
Entradas y Salidas: Las entradas del elemento de proceso P4.1 se reducen en un 25% por el alcance de la distribución primaria. Es por esto que este es un buen indicador porque el 58.3% de las entradas se realizan, es necesario enfocarse en el 17% restante donde las actividades no se realizan o necesitan mejorarse. Respecto a las salidas éstas se cumplen a cabalidad ya que de las 2 propuestas por el modelo ambas se están realizando. El modelo SCOR
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sugiere como salida de este elemento de proceso un requerimiento de almacenamiento por referencia y segundo instrucciones de asignación para almacenar. De acuerdo a las instrucciones de asignación para almacenar, los procedimientos explican como se realiza este proceso teniendo en cuenta que todo el proceso es make to order.
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega).
Definición Según el Modelo: El proceso de identificar, evaluar y considerar como un todo con sus partes constituyentes todas aquellas cosas que agregan valor en la distribución de un producto. Es decir evaluar los recursos disponibles con los que se cuenta actualmente (Capacidad instalada, Mano de obra, Programaciones, etc.). Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En Bimbo de Colombia S.A entre todos los recursos ya mencionados que se manejan en la distribución primaria podemos mencionar las charolas y los Dolleys, así como la mano de obra; es de anotar que estos recursos son críticos: las charolas carecen de un sistema de control que actúe frente al robo de las mismas y dado que la mano de obra tiene una alta rotación en el área de despacho, las charolas pueden ser extraídas de la planta y vendidas para ser fundidas y reutilizadas.
Atributos de desempeño: El único atributo de desempeño que tiene métrica es el atributo de confiabilidad; su métrica lo constituye la precisión del pronóstico y se mide mediante el error con lo planeado. Bimbo de Colombia tiene una medición de la precisión de su pronóstico.
Mejores Prácticas: No existen mejores prácticas sugeridas por el modelo para este elemento de proceso.
Entradas y Salidas: Las entradas de este elemento de proceso se reducen a la mitad al considerarlas solamente para la distribución primaria. En Bimbo de Colombia existen planes de Abastecimiento, alineados con los planes de producción; estos planes son las salidas de los procesos de Planeación del abastecimiento (P2) y Planeación producción (P3). Esto indica que para realizar la planeación de la distribución se necesita tener como instrumento los planes de los eslabones anteriores. Los datos de planeación también los posee la empresa y estos son los datos de pedidos por cada una de las agencias a las cuales la planta de Tenjo distribuye.
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P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega).
Definición Según el Modelo: El proceso de desarrollar una medida de acción que cumpla con los recursos de la distribución ajustándose a los requerimientos es decir realizar el cruce de los recursos con los requerimientos para garantizar que se logre llevar a cabo las metas propuestas con los recursos dispuestos.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño que propone el modelo, solamente dos tienen métrica. Estos son confiabilidad cuya métrica es el desempeño de la distribución correspondiente a la fecha de entrega comprometida con el cliente; En Bimbo de Colombia existen indicadores que miden el desempeño en cuanto a entregas completas.
Mejores Prácticas: No tiene.
Entradas y Salidas: Para poder ejecutar este elemento de proceso se necesita una política de decisión para la planeación. Dentro de la empresa las personas involucradas directamente o indirectamente con la planeación se conocen las políticas. Sin embargo es susceptible de mejora pues algún documento escrito puede ayudar a su comunicación pues las políticas además de establecidas deben ser difundidas.
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos).
Definición Según el Modelo: El establecimiento de medidas de acción sobre períodos de tiempo específico que representan una apropiación proyectiva de los recursos de la distribución que cumplan con los requerimientos de la misma. Se trazan planes de acción en los cuales se evalúan y se disponen los recursos con los que se cuenta para su optima utilización dando cumplimiento a los requerimientos ya anteriormente establecidos.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño que propone el modelo, solamente dos tienen métrica. Estos son confiabilidad cuya métrica es el desempeño de la distribución correspondiente a la fecha de entrega comprometida con el cliente. Al igual que en el elemento de proceso anterior esta es una métrica que se tiene.
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Mejores Prácticas: De las 4 mejores prácticas sugeridas por el Modelo SCOR para el establecimiento de planes de acción para el desarrollo de la distribución Bimbo de Colombia las tiene todas. Los planes de acción que no violan las reglas del negocio se comunican abiertamente y hacia todas las direcciones dentro de la organización. Debido a que la planeación se realiza a diario cualquier cambio es comunicado desde comercial hasta producción o abastecimiento en forma inmediata. En Bimbo de Colombia esta actividad no se comunica hacia la alta gerencia. En cambio cuando los planes de acción violan las reglas de negocio (segunda mejor práctica) se debe comunicar a la gerencia porque estos cambios tienen un impacto mayor. La tercera práctica sugiere que cuando no se pueden cumplir con las metas durante el período de planeación, por ejemplo que no se puede entregar una referencia según el pedido de las agencias; se realizan recomendaciones para el siguiente día. En la planta existe una figura corporativa llamada torre de Control donde en un mismo lugar trabajan personas de la planeación, la persona encargada de consolidar los pedidos para las agencias, la personas encargadas del proceso de negociación con los transportistas, entre otros representantes de otras áreas. Diariamente a primera hora del día todas las personas que tienen sus puestos en la torre de control se reúnen, entre otras cosas, para mirar las operaciones del día inmediatamente anterior. La tercera y última práctica se lleva cabo y es que los cambios específicos que se realicen al plan se comunican a todas las áreas.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no considera entradas. El plan de distribución es el resultado final que se convierte en entradas para otros elementos de proceso como la planeación de toda la CS, la planeación del abastecimiento y de la producción. Además del plan, de este proceso resultan los requerimientos de almacenamiento que son utilizados en otros procesos.
5.2. CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN. (D2)
Dentro de las actividades que el modelo propone para la ejecución de la distribución encontramos el siguiente diagrama de elementos de procesos, en el cual se ilustran las entradas de cada actividad al igual que las salidas de las mismas. En total son 15 los elementos que componen el proceso de despacho, desde que se recibe la orden y los requerimientos por parte del cliente hasta que éste recibe el producto final y es facturado.
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Elementos del Proceso de Ejecución de la Distribución
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
D2.1D2.2
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
D2.3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
D2.4
Consolidar
las Ordenes
D2.5
Construir las
Cargas
D2.6
Ruta de
Embarques
D2.7
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
D2.9
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
D2.12
Embarcar
Producto
D2.13
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
D2.14
Instalar
Producto
D2.15
Factura
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (Cliente)
Información
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
- Programación de
Entregas (P)
- Cargue de
Información (P.4.2)
- Señal de Orden (P2.1, P3.1)
- Orden (P4.1)
- Disponibilidad de Inventario/
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Orden Validada (ED.3)
- Pago Opcional
- Cotización de
la Orden
(Cliente)
- (D) Disponibilidad de
Inventario
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
- Disponibilidad de
Inventario (D)
- Productos
Terminados y
Consolidados (D)
- (D) Productos
Consolidados
- Documentos de
Embarque
(Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
- Pago
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Luego de realizar el proceso de observación del modo de operación actual en Bimbo de Colombia S.A, planta Tenjo, se procedió a realizar la caracterización de los elementos del proceso de la ejecución según propone el modelo para encontrar las brechas existentes entre lo propuesto y el modo de operación actual. Son 15 los elementos que componen la ejecución de la distribución, los cuales se describen y analizan detalladamente a continuación (Para ver los elementos detalladamente ver anexo # 1)7: 7 Adaptación del Modelo SCOR V 7.0, Supply Chain Council, 2005
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D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente).
Definición Según el Modelo: Recibir y atender los requerimientos generales del cliente y sus pedidos de cotización.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En esta primera parte se reciben las cotizaciones hechas por los clientes, claro esta que en nuestro caso por tratarse de la distribución primaria la cual se da solamente entre las plantas y las agencias, NO se realiza la actividad de cotización, ya que el cliente que atiende la planta es interno por lo que no existe costo alguno a cobrarse. Igualmente los requerimientos que tiene este cliente se expresan en cantidades deseadas de las distintas variedades de productos, ya que las fechas de entrega han sido preestablecidas con anterioridad por lo que no están sujetas a cambio.
Atributos de desempeño: Solo dos atributos de desempeño se han identificado para este primer elemento de proceso son confiabilidad y costo. Para el caso de este estudio la métrica de costo no aplica por que el requerimiento es interno y se realiza de forma electrónica únicamente diferente a si se manejara con clientes directos. Entonces solo se realiza una medición que es la de confiabilidad. Para este caso en especial la métrica “# de llamadas devueltas como % del Total de requerimientos del cliente” se realiza como parte de la administración de ajustes realizados al pedido dentro del parámetro del tiempo.
Mejores Prácticas: El modelo propone tres mejores prácticas. Sólo dos aplican para el alcance de este trabajo. Los callcenters agrupan los pedidos sin hacer reservas de inventario, y también existe como un punto de contacto para todas las inquietudes (incluyendo la orden de entrada). La reserva de inventario se realiza cuando las órdenes son consolidadas en la Planta Tenjo.
Entradas y Salidas: La entrada es la información de las agencias acerca de las cantidades y las referencias a pedir. Como salida de este proceso se crea una cotización de la orden; en todo caso la información del valor económico existe y tanto las agencias como la planta la saben.
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden).
Definición Según el Modelo: Recibir las órdenes del cliente e ingresarlas dentro de la orden de la compañía que el sistema procesa. Las órdenes pueden ser recibidas a través de teléfono, fax, o artículos electrónicos. Se configura el producto a las necesidades especificas del cliente basadas en la disponibilidad de partes estándares u opcionales. "Técnicamente" se examina la orden para asegurar su realización y
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proveer precios adecuados. Revisar el crédito del cliente. Opcionalmente se acepta el pago. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Las órdenes de pedido son recibidas vía email, en un archivo de Excel, en el cual se especifica la agencia que solicita, las cantidades y las referencias de producto a despachar al igual que el precio total del pedido. En total se deben recibir 10 órdenes de pedido por día que obedecen a las 10 agencias con las que cuenta la empresa a lo largo del territorio nacional. En esta actividad el administrativo de despachos valida que las referencias recibidas correspondan a productos activos y no a promociones pasadas, ello es revisado en el catalogo de producto de promociones e igualmente se valida que las cantidades pedidas estén acordes al costo de la orden enviado por las agencias, en caso de cualquier inconsistencia el administrativo debe comunicarse con la agencia e informar el error presentado.
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño solamente 3 tienen una métrica identificada por el modelo SCOR y sólo dos aplican pero no se realizan. Primero la métrica de la velocidad de respuesta: “tiempo de ciclo de recibir, configurar, ingresar y validar la orden” no se lleva a cabo ni tampoco se tienen registros sobre el peso que tiene el ingreso y mantenimiento como parte del costo total de abastecimiento, manufactura y entrega.
Mejores Practicas: De la lista de las mejores prácticas que propone el modelo 2 aplican para la distribución primar, los restantes 6 no aplican por están sugeridas cuando la distribución es secundaria. La mejor practica que aplica pero que puede mejorarse es aquel instrumento, técnica o recurso que permite la visibilidad en tiempo real del estado de la orden, embarques, programación de recepción de materiales, historia crediticia del cliente y posiciones actuales de inventario. La segunda mejor practica “administración automatizada de la orden” no se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A pues como ya se vió los pedidos de cada agencia se envían vía email y no se tiene habilitada la interfaz POAM.
Entradas y Salidas: ENTRADAS Las entradas necesarias para que este elemento de proceso funcione están muy cerca al estándar del Modelo SCOR, no aplica la historia crediticia. Se cuenta, primero con la orden del cliente, con las reglas de la configuración, con los términos del contrato que es un acuerdo entre la planta y la agencia y sobre estos tres existen procedimientos escritos de la forma en que el trabajo se debe llevar a cabo. La entrada que
50
podría mejorarse es la que tiene que ver con condiciones de la orden, es decir aquellos parámetros que guían los pedidos, por ejemplo el catálogo de productos o promociones, las fechas de entrega que todos en la empresa saben de memoria pero no existe un manual o listado de condiciones para realizar la orden por parte de las agencias.
SALIDAS
Como consecuencia de este proceso existe una orden validada. No se tienen en cuenta los pagos opcionales.
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega).
Definición Según el Modelo: El Inventario y/o la capacidad planeada (ambos disponibles y programados) son identificados y reservados para órdenes específicas y una fecha de entrega es prometida y programada. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Este elemento de proceso NO aplica ya que las fechas de entrega se encuentran determinadas según la agencia a la cual se deba enviar el pedido. No se trabaja con reserva de inventario según la orden recibida.
D2.4 (Consolidar las Ordenes).
Definición Según el Modelo: Es el Proceso de Analizar las órdenes para determinar los agrupamientos que resultan al menor costo/mejor servicio de cumplimiento y transporte. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se reciben las órdenes de pedido realizadas por las distintas agencias y se consolidan en una sola única orden de pedido que será transmitida a manufactura para dar inicio con la producción. El límite máximo de entrega de las órdenes por parte de las agencias son las 12:30 pm, ya que después de esta hora el administrativo de despachos cuenta con 2 horas para realizar la consolidación de todos los pedidos de tal modo que a las 2:30 pm se debe remitir la orden de pedido hacia manufactura. Son 10 las órdenes que deben ser consolidadas en una diariamente.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo SCOR solo dos tienes identificadas métricas. El atributo de velocidad de respuesta cuya métrica es el tiempo de ciclo de las órdenes consolidadas esta presente en Bimbo de Colombia básicamente por los horarios que se manejan. El atributo de desempeño del costo con la métrica del costo de transporte también se lleva a cabo.
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Mejores Prácticas: El modelo solamente sugiere una mejor práctica para este elemento de proceso.
Entradas y Salidas: Tanto las entradas como las salidas de este elemento de proceso propuestas por el modelo existen. Estas las constituye información del cliente.
D2.5 (Construir las Cargas).
Definición Según el Modelo: Los modos de transporte son seleccionados y las cargas son construidas eficientemente. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Los modos de transporte son seleccionados de acuerdo a la capacidad de carga de los vehículos de transporte. Esta selección se hace con referencia a la unidad de medida maneja por la empresa “dollyes”, buscando la mejor combinación posible de vehículos para lograr obtener el embarque óptimo.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo SCOR solo dos tiene identificadas métricas. La velocidad de respuesta cuya métrica es el tiempo de Ciclo de las órdenes realizadas. Este indicador no se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A. El segundo atributo de desempeño es el Costo y su métrica si se lleva a cabo y son los costos de transporte.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere 4 mejores prácticas. En Bimbo de Colombia se realizan 2 y 2 No se realizan. Consolidar los requerimientos de entrada y salida, la primera que se realiza, es llevar una planeación integrada del transporte de salida (hacia Agencias) y de entrada (retornos). La segunda best practice que se realiza es construir las cargas en secuencia. Por ejemplo el primer destino del camión es la última carga que se realiza para descargarla de primera. Las mejores prácticas que no se realizan tienen que ver con que el Inventario del cliente (agencias) se administra desde las planta. No se tiene un sistema de información para controlar los niveles de inventario para hacer los pedidos
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas. Su única salida lo constituye la información del cargue. En Bimbo de Colombia la información del cargue incluye la remisión y la planilla de cargue.
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D2.6 (Ruta de Embarques).
Definición Según el Modelo: Las cargas son consolidadas y enrrutadas según el modo, el trayecto y la locación de destino. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Aunque el operador logístico es el encargado de definir la ruta mas corta para llegar al lugar de destino, Bimbo de Colombia S.A. tiene la responsabilidad de establecer los recorridos por las ciudades que deben realizar los vehículos y las paradas ocasionales cuando estas sean necesarias. Igualmente dentro de las buenas practicas que maneja la empresa, se encuentra una relacionada con la elaboración de planes de contingencia en cuanto a posibilidades de vías de transporte a un mismo destino, con las cuales y frente a los constantes cambios climáticos que azotan al país por temporadas, permiten a la empresa visualizar distintas rutas de llegada a las agencias mas críticas
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño en el Modelo SCOR solo dos tiene identificadas métricas, de estos solo un atributo se mide en Bimbo de Colombia y el otro no. La velocidad de respuesta que se mide mediante el tiempo de ciclo del ruteo de los embarques no se lleva a cabo, aunque se tienen todas las herramientas para que se realicen. El atributo que si tiene una métrica en particular es el costo con el indicador costo de transporte.
Mejores Practicas: El siguiente es el panorama de las mejores prácticas que el modelo sugiere para este elemento de proceso Solamente una mejor práctica se realiza y es la consolidación de los transportistas mediante el modelaje de las rutas utilizando las tasas que cada transportista obtiene. Lo anterior se lleva a cabo en Bimbo de Colombia pues se tiene una base datos que luego se cruzan para elegir al transportista que mejor se acomode a la necesidad del cargue. Algunos transportistas ofrecen el servicio de rastreo del pedido o tracing mediante satélites y GPS. Bimbo de Colombia podría exigir a todos sus transportadores este servicio, por eso se califico “podría mejorar”. Las tres mejores prácticas que no se realizan tienen en común el concepto VMI. Los cargues se realizan de forma integrada donde el vendedor tiene acceso a los datos inventario del cliente y el reabastecimiento se hace bajos unos parámetros predefinidos. Esto tiene ventajas pues se puede optimizar las rutas y poder abastecer a varios clientes. En el caso de Bimbo de Colombia esta solución no tendría un gran impacto al tratarse de sol 11 clientes.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso funcione se debe tener información del transportista: el formato de guías de rutas y la información de los datos de cada transportador acerca de sus fletes.
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D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques)
Definición Según el Modelo: Especificar el Transportador y seleccionar el mínimo costo por ruta y envío que son tasados y sensibles Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Para el transporte del PT la empresa se encarga de contratar a un tercero para que lo realice, ya que aunque en el comienzo a finales de la década de los noventa, la empresa incursiono en el mercado colombiano adoptando el mismo sistema de flotillas con el que trabajaban en México, éste no tuvo mayor éxito debido a las condiciones del mercado, costos de fletes y geografía nacional, por lo cual debieron recurrir al esquema del Outsorcing. Para Bimbo de Colombia S.A. la selección del operador logístico que se encargara del transporte del PT desde la planta hasta las distintas agencias, es un proceso delicado, ya que ellos son consientes de la responsabilidad que tiene éste al intervenir en un eslabón tan importante de la cadena de valor como lo es el de distribución, por lo que para la selección del mismo evalúan aspectos como: Credibilidad e históricos del transportista, costos del uso de los vehículos, capacidades y tipos de los mismos. Todo ello con la meta de obtener al final de cada día la combinación perfecta que le permita a Bimbo de Colombia S.A. obtener el mínimo costo de transporte al mas alto nivel de servicio posible. Igualmente para el cálculo del costo de la contratación de los vehículos la empresa utiliza las tablas de fletes suministradas por el gobierno donde se muestran el costo promedio de envío, dependiendo el origen y destino desde donde se envíe mercancía. Actualmente se maneja una base de datos de 4 proveedores de transporte.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño 2 tienen métricas. Una aplica y una se mide. La velocidad de respuesta no se mide en Bimbo de Colombia ni se lleva un indicador como el que sugiere el Modelo SCOR: ciclo de tiempo de seleccionar transportador y tasas de embarque. Se tiene una métrica del costo de transporte.
Mejores Prácticas: El Modelo SCOR sugiere solo una mejor práctica y ésta se lleva a cabo en la planta Tenjo, esta es seleccionar al transportista por el mínimo costo por embarque y obtener la tasa obteniendo tasas actuales antes de liberar el pedido.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas y sólo tiene una única salida que es la programación de las entregas.
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D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura). Definición Según el Modelo: Son las actividades tales como recibir el producto, verificar, almacenar el producto recibido, determinar el lugar de destino, ubicar y administración de la locación de los bienes recibidos de manufactura o abastecimiento. Puede incluir inspecciones de calidad.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se recibe el PT del área de manufactura en la zona de aduana, donde éste es sometido a una inspección visual por muestreo donde se validan aspectos como el plastinudo, la calidad del producto y la cantidad de producto recibido. Luego de ser recibido el PT, este es llevado hasta la zona de almacenamiento donde se ubica para posteriormente realizar la selección según el pedido y la configuración del embarque.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solo tres tienen métricas identificadas. De estos tres, solo uno se lleva a cabo y los restantes no se aplican. El atributo de desempeño de activos tiene tres diferentes métricas y estas tres son medidas de desempeño en Bimbo de Colombia planta Tenjo S.A. Se sabe a diario el inventario de los bienes terminados en términos de días para abastecer a las agencias, también se sabe el % del inventario obsoleto y se sabe el final de la vida útil del producto. En cuánto al costo no se tiene una métrica del costo de recibo de los productos. Acorde al atributo de desempeño de velocidad de desempeño no se conoce el ciclo de tiempo de recibir el producto de manufactura y abastecimiento.
Mejores Prácticas: De las tres mejores prácticas que el modelo sugiere dos no se realizan y una se realiza parcialmente y podría mejorar. El paso del Producto Terminado de manufactura a distribución debería hacerse automáticamente mediante código de barras o mediante tecnología RFID. Las descargas P.O (Purchase order) no se realizan automáticamente porque como se ha visto la interfaz POAM no funciona y la ordenes de cada agencia son consolidadas manualmente. Respecto a la tercera mejor práctica “asignación dinámica a locaciones Incluyendo control a lotes, zonas de almacenaje, aseguramiento de la calidad, frecuencia de acceso ABC”. La distribución de la zona de recibos no se realiza de una forma determinada o bajo alguna regla determinada. Lo más cercano es que las referencias atrasadas tienen un lugar predeterminado y la zona de la Costa es la más cercana a las zonas de embarque. Sin embargo la zona de preembarque no posee ninguna lógica de almacenaje.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso funcione existen tres entradas y una salida. Las entradas se cumplen, se necesita saber
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la disponibilidad del inventario de las diferentes referencias, la programación de producción y cuando el producto esta liberado, ésta última entrada ocurre cuando el producto pasa la “aduana” llega de manufactura a distribución. Como resultado de este proceso se sabe la disponibilidad de inventario luego de haber recibido el producto de manufactura.
D2.9 (Seleccionar el Producto).
Definición Según el Modelo: Las series de actividades que incluyen alistar las órdenes para seleccionar, verificar la disponibilidad del inventario, construir los paquetes de carga, seleccionar el producto, almacenar la selección y entregar el producto al área del packing en respuesta a la orden.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: El PT es seleccionado desde la zona de almacenamiento, de acuerdo a la orden de pedido que se este diligenciando en el pedido y transportado a la zona de precarga donde se realizara la consolidación del embarque.
Atributos de desempeño: De las 5 métricas propuestas por el modelo, tres tienen métricas identificadas y ninguna de estas aplican. Respecto a la confiabilidad no se lleva una métrica identificada de la exactitud del tiempo que se gasta entregar la documentación completa. En relación al segundo atributo de desempeño cuya métrica es el ciclo de tiempo de seleccionar el producto, es decir de realizar el Picking no existe ningún indicador o métrica. Respecto a los costos, tampoco se llevan los costos asociados con la selección del producto ni el tipo de orden.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere tres mejores prácticas y ninguna se lleva a cabo. En primera instancia no existe una simulación para seleccionar los recursos necesarios acorde a la labor, el costo y el tiempo. En segundo lugar, como se explico en el elemento de proceso D2.8 no existe un reglamento para la asignación de locaciones de forma dinámica basado en una selección lógica. Bimbo de Colombia no tiene en uso ningún tipo de estantería móvil para el manejo del producto terminado.
Entradas y Salidas: Respecto a las entradas para este elemento de proceso funcione se sabe de antemano la programación de las entregas que es una información que planeación debe suministrar, así como la disponibilidad del inventario de producto terminado que también es un dato disponible. Este elemento de proceso no tiene salidas.
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D2.10 (Empacar el Producto).
Definición Según el Modelo: Las actividades tales como ordenar y combinar los productos, empacar y equipar los productos, pegar marquillas, códigos de barra etc. Además de entregar los productos al área de embarque para la carga.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Después de haber realizado la selección del producto se procede a realizar el alistamiento y la consolidación del mismo en grupos de cargue, los cuales son alistados y preparados para ubicar en el vehículo de transporte.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente dos tienen métricas. La velocidad de respuesta se puede medir mediante el ciclo de tiempo de empacar el producto y no se tiene, no existe un tiempo estándar para realizar el empaque del producto. Tampoco se llevan los costos de esta operación.
Mejores Practicas: La única mejor práctica que el modelo propone es el aplazamiento de la configuración final al punto más cercano para el cliente
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas definidas, su única salida lo compone el producto final consolidado que obviamente Bimbo de Colombia tiene.
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque).
Definición Según el Modelo: Las actividades tales como ordenar y combinar los productos, empacar y equipar los productos, pegar marquillas, códigos de barra etc. Además de entregar los productos al área de embarque para la carga.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Una vez la carga ha sido consolidada en un solo grupo de envío, se generan los documentos que acompañaran al embarque tales como la remisión, la cual lleva los sellos y firmas del autorizado para permitir la salida del vehículo y los documentos de embarque. Una buena práctica que realiza la compañía es el envío de manera electrónica por medio del correo de la empresa, el cual le permite realizar los preparativos a las agencias para la recepción del PT que va en transito.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño que el modelo propone solamente el atributo de flexibilidad no tiene métrica. De los cuatro restantes dos aplican y dos no aplican. El atributo de
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desempeño de confiabilidad se lleva a cabo con la métrica que el modelo propone: “indicador de entrega con la fecha de compromiso del cliente”; el atributo de velocidad de respuesta “ciclo de tiempo de cargue de vehículo y de generación de documentación de embarque” no se lleva a cabo; pues aunque se tiene registros no hay una métrica establecida para medir el proceso en el tiempo y realizar gestión. Tampoco se llevan los costos de cargue que se realiza aunque se cuenta con la información requerida para levantar un indicador de este estilo. El cuarto atributo de desempeño que si existe en la planta Tenjo son los días de inventario de producto terminado listos para hacer su distribución.
Mejores Prácticas: El modelo sugiere 5 mejores prácticas. De estas cinco, tres no aplican por tener relación con crédito pues el cliente en la distribución primaria lo constituye el grupo de 11 agencias. El uso de código de barras en este momento es parte de un proyecto cuyas aplicaciones están aún en estudio, incluyendo cuando se realiza el transporte desde la planta a la agencia en cuestión. La documentación no se realiza de manera automática, aún su impresión y entrega al transportista es responsabilidad de una persona.
Entradas y Salidas: Para que este elemento de proceso se realice se necesitan los productos consolidados lo cuál también ocurre en el proceso real en la planta Tenjo de Bimbo de Colombia S.A; las salidas concuerdan con la situación real de la empresa, los documentos necesarios son generados y los embarques se hacen efectivos.
D2.12 (Embarcar el Producto).
Definición Según el Modelo: El proceso de embarque del producto al sitio del cliente. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Se embarca el PT en el vehículo, se entregan los documentos de embarque, se coloca el sello de seguridad a la puerta del mismo y se le da luz verde al vehículo para que parta hacia las distintas agencias destino. En este punto es importante validar que el transportador cuente con todos los documentos de transporte al día, aspectos como el estado de higiene del vehículo, la licencia de conducción, el seguro obligatorio, la afiliación del conductor a una ARP son revisados para garantizar de esta forma la buena prestación del servicio. Los compromisos con las horas aproximadas de entrega, son pactados e igualmente se acuerda que cualquier desviación a la ruta previamente establecida debe ser comunicada a la agencia al igual que la nueva hora de llegada y las razones de ésta. Se valida que las cargas de los vehículos hayan sido balanceadas apropiadamente de modo que estos partan con una carga completa y sin
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permitir espacios en blanco que significan costos ocultos para la compañía.
Atributos de desempeño: Solo un atributo de desempeño aplican en este elemento de proceso; la confiabilidad cuya métrica es el ciclo de tiempo de embarque del producto. Una vez más en la empresa aunque existen los registros para levantar esta información, actualmente no se lleva a cabo; por esto podría mejorar.
Mejores Prácticas: El rastreo del embarque se puede hacer pero no todos los transportistas proveen una característica avanzada como GPS. La situación que realmente sucede es que se llama al transportista preguntando por el estado del pedido y ellos responden una vez se han comunicado con el conductor.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas ni salidas.
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente).
Definición Según el Modelo: El proceso de recibir el embarque por el cliente (tanto en el sitio del cliente o área de embarque en caso de auto-colección) y verificar que la orden fue enviada completa y que los productos cumplen con los términos de entrega.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: El vehículo con la carga del PT es recibido en las distintas agencias donde es sometido a las siguientes inspecciones: Se revisa que el documento del remisorio cuente con los sellos y
firmas responsables del despacho del PT. El vehículo debe venir con el sello de seguridad de la puerta
trasera intacto y sin intento de alteración. Las cantidades y las referencias del PT recibido deben
corresponder a las solicitadas por las agencias en el pedido realizado.
El estado de la mercancía tiene que ser excelente a pesar del transporte, no deberían llegar mayores bajas por el transporte realizado, en caso de haberlas estas deben ser registradas en la planilla de control y ser reportadas de inmediato a la planta.
Atributos de desempeño: Este elemento de proceso tiene solamente dos métricas identificadas de sus atributos de desempeño. La velocidad de respuesta medida por el ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto
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no se lleva a cabo en forma de indicador. El costo tiene dos métricas que se cumplen. Una es la verificación del costo del pedido que se hace mediante la remisión. La segunda métrica se lleva a cabo pero es susceptible a mejoras; ésta es el costo por las no conformidades.
Mejores Prácticas: De las dos mejores prácticas propuestas por el modelo las dos son susceptibles de ser mejoradas. Estas incluyen el manejo de tecnologías de código de barras al momento de recibir el producto y el rastreo del embarque.
Entradas y Salidas: La única entrada propuesta por el modelo se cumple y lo constituyen las políticas de avance del embarque, pues esto hace parte del contrato que se firma con el transportista.
D2.14 (Instalar Producto).
Definición Según el Modelo: Cuando sea necesario, el proceso de preparar, probar e instalar el producto en el sitio del cliente. El producto queda completamente funcional.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En el modelo de distribución utilizado por la empresa, éste elemento de proceso no se aplica sino solamente al caso de la agencia Tenjo ya que por su ubicación continua a la planta en la mayoría de los casos los auxiliares de despacho de la planta les colaboran al personal de la agencia en transportar el PT mediante los montacargas automáticos, los cuales transportan los productos a las bodegas de las agencia y ubican el producto en las zonas de almacenaje, dejándolo listo para iniciar el proceso de transporte primario.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño flexibilidad es el único que no tiene ninguna métrica propuesta. De los 4 restantes solo uno se lleva a cabo en Bimbo de Colombia S.A y es el atributo de activos cuya métrica “lo días de inventario de Producto terminado para abastecer” a las agencias. Este elemento de proceso sólo aplica para la Agencia Tenjo, no se tienen métricas de confiabilidad (% de instalaciones defectuosas); de velocidad de respuesta (Ciclo de tiempo de instalación de producto) ni de costo (costo del producto instalado).
Mejores Practicas: Solo una mejor práctica es propuesta en este elemento de proceso “los Acuerdos de servicio conjunto para documentar los niveles de servicio aceptable en términos de costos de instalación, el tiempo de ciclo de la instalación, etc. Esto sería efectivo entre cliente y proveedor, y entre las funciones internas como el Campo de Servicio, Manufactura, Marketing y administración de la orden”. Aunque la planta y la agencia tienen lenguajes comunes y la operación se realiza casi sin ningún problema; los acuerdos pueden llegar al
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detalle de fijar los niveles de servicio para sincronizar las dos operaciones de manera efectiva.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas; pero si tiene una salida que es la aceptación por parte del cliente de la orden recibida; lo anterior se lleva a cabo en Bimbo de Colombia. Cuando alguna orden no se acepta se relaciona con algún faltante, un sobrante o una equivocación; esto se hace saber a la planta.
D2.15 (Facturar).
Definición Según el Modelo: Una señal ha sido enviada a la organización financiera de que la orden ha sido embarcada y que el proceso de facturación debe comenzar y el pago ser recibido o ser cerrado si el pago ya sido hecho. El pago es recibido por parte del cliente dentro de los términos de pago que indica la factura.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Este esquema NO aplicaría para el proceso de distribución primaria ya que a las agencias no se les realiza ningún tipo de factura a nombre de la planta Tenjo. Este esquema aplica solamente en caso de tratarse de distribución secundaria, en cuyo caso el cliente final si realiza un desembolso de efectivo el cual ingresa a las arcas de la compañía.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño que el modelo propone sólo tres aplican y de estos uno se lleva a cabo en la empresa, este el costo del pedido que figura en la remisión que es un preforma de una factura. No se tiene un seguimiento o indicador sobre las facturas defectuosas ni el tiempo en que la factura se genera.
Mejores Practicas: Tres son las mejores prácticas que el modelo propone y solamente una aplica; ésta es la de utilizar transacciones EDI para realizar los pagos. Esto se hace pero ya en la distribución secundaria cuando el pago se efectúa.
Entradas y Salidas: Este elemento de proceso no tiene entradas. La única salida que es el pago pero no aplica al alance de este trabajo.
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5.3. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para la planeación de los
procesos)
Definición Según el Modelo: El proceso de establecer, mantener y cumplir el criterio de soporte decisional para la planeación de la CS que se traduce en reglas para conducir negocios. Por ejemplo desarrollar y mantener estándares de desempeño del cliente y sus canales para toda una CS como niveles de servicio dados los requerimientos de los participantes/partes de la CS. Las reglas del negocio se alinean a los procesos de PLANEACIÓN con estrategia de negocios, metas y objetivos. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Aterrizando la anterior definición al caso de la distribución las políticas de planeación son concordantes a la planeación de toda la cadena de suministro; sin embargo en algunas ocasiones existen cambios en las reglas que aunque son comunicados al área de logística no se les explican las causas de los cambios.
Atributos de desempeño: Ningún atributo de desempeño tiene una métrica identificada.
Mejores Practicas: El Modelo SCOR sugiere sólo una mejor práctica y es la de realizar una planeación que tenga como participantes las tanto al cliente (las agencias) como a todas las áreas dentro de la empresa para configurar las reglas del negocio, es decir las reglas para la distribución. Esta se realiza en Bimbo de Colombia.
Entradas y Salidas: Para que este facilitador funcione se necesitan los planes de Negocio, los planes estratégicos, que son comunicados por los gerentes de cada área y los requerimientos de servicio, adicionalmente se saben los requerimientos de servicio. Como salida de este facilitador se plantean las políticas de decisión para la planeación y los niveles de servicio. Actividades que se realizan en Bimbo de Colombia.
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN)
Definición Según el Modelo: El proceso de recolectar, integrar y mantener la precisión en la ejecución de la información de la CS necesaria para planear el balance de los recursos de la CS con los requerimientos de la demanda.
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Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Toda la información necesaria para hacer la planeación de la distribución es tomada de los históricos de ventas y se hace a diario.
Atributos de desempeño: Ningún atributo con alguna métrica identificada.
Mejores Prácticas: Este facilitador sugiere tres mejores prácticas. Dos no se realizan y una es susceptible a ser mejorada. Ninguno de los datos necesarios para la planeación se comunican a TODAS las áreas funcionales, tampoco existe una única fuente de datos para el soporte decisional que realiza planeación. Actualmente la planeación se realiza a diario y se comparte información con Comercial pero podría extenderse a las demás áreas de la empresa.
Entradas y Salidas: Este facilitador necesita los datos de ejecución de la cadena de suministro, estos datos se tienen en la empresa. Como salidas se tiene los datos para la planeación que también existen en Bimbo de Colombia S.A
5.4. CONFIGURACIÓN DE LOS FACILITADORES DE LA EJECUCIÓN
DE LA DISTRIBUCIÓN.
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de definir y mantener reglas que afecten la aceptación de una orden, basado en cantidad, método de distribución, crédito, experiencia del cliente, etc. (Incluye las reglas de los canales de distribución). Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Las reglas del negocio en la distribución son todos aquellos parámetros con los que se debe contar al momento de la planeación de la distribución y su ejecución. En la planta se manejan ventanas de tiempo para que las agencias realicen los pedidos, para recibir el pedido y también para el cargue y descargue. Por ejemplo si alguna agencia pidió alguna promoción fuera de la ventana de tiempo establecido esto s procede a una negociación Interna que en algunas ocasiones hace parte la gerencia.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente uno tiene métrica y Bimbo de Colombia no la lleva. No se lleva una métrica del número de órdenes que requieren intervención debido a alguna violación de las reglas.
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Mejores Prácticas: Las mejores prácticas para este facilitador no aplican para la distribución primaria.
Entradas y Salidas: Este facilitador tiene 4 entradas que se realizan en Bimbo de Colombia. La administración de los reportes de procesos, en cuanto a distribución se realizan juntas trimestrales donde se evalúa con el gerente de logística el desempeño del área y el desempeño de sus procesos. Bimbo de Colombia tiene métricas de desempeño establecidas así como Políticas decisiones para la planeación
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de definir los requerimientos y monitorear el desempeño de la distribución de un producto a un cliente. Cuando la distribución se realiza por outsourcing el desempeño se pasa por contrato de administración.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En Bimbo de Colombia el transporte es subcontratado. Su desempeño se monitorea y existe una persona a cargo.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos de desempeño solamente dos tienen métricas. Confiabilidad tiene la métrica nivel de ordenes perfectas. Pero podría mejorarse porque una orden perfecta debe cumplir con que la cantidad que se pidió se entregue; al tiempo que el cliente pida, con la documentación requerida y con el producto en perfectas condiciones. En Bimbo de Colombia se llevan indicadores de las dos primeras pero de la documentación y en el estado del producto no son muy claros. Activos tiene la métrica “activos utilizados en el transporte” y esta se tiene en la empresa.
Mejores Practicas: Son dos las mejores prácticas que propone el Modelo y las dos son susceptibles a ser mejoradas. El rastreo en tiempo real del producto no es aplicable para todos los transportistas.
Entradas y Salidas: Para evaluar el desempeño de la distribución este facilitador tiene 5 entradas que la empresa realiza actualmente. Una o dos veces al año se recibe información de Benchmarking, se tiene indicadores sobre el desempeño de la distribución; se cuenta con la información de los retornos, las ordenes de compra de los clientes y los contratos con los transportadores. Como salidas este facilitador tiene tres las cuales se llevan a en cabo en un 100%. Administración de los reportes de procesos, las métricas de desempeño de la CS referenciados a la distribución y los requerimientos de servicio al cliente.
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ED.3 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Definición Según el Modelo: El proceso de recolectar, mantener y comunicar la información para dar soporte a los procesos de planeación y ejecución. La información a ser administrada incluye, datos de orden, preferencia del cliente, historia, estado y requerimientos de la distribución, datos de transporte y de entrega. Situación en Bimbo de Colombia S.A.:
Atributos de desempeño: Solamente confiabilidad tiene una métrica definida. Aunque se sabe el número de días desde que se utilizó la información de las agencias es posible crear un indicador que permite gestionar mejor la planeación y la ejecución de la distribución primaria.
Mejores Prácticas: Ninguna de las mejores prácticas aplica en la distribución primaria; pues éstas hacen referencia a prácticas de mercadeo que se hacen en la distribución secundaria por ejemplo referente al manejo de CRM.
Entradas y Salidas: Este facilitador tiene dos entradas y se llevan a cabo. Se sabe la información de cada agencia, su historial de pedidos, preferencias en los pedidos y también se cuenta con la orden validada. La única salida que sugiere el modelo se cumple pues en Bimbo de Colombia S.A planta Tenjo se actualiza la información de cada agencia.
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado)
Definición Según el Modelo: El proceso de establecer y mantener bienes terminados, niveles o limites de inventario, modelos de reabastecimiento, mix del producto y locaciones para almacenamiento. Situación en Bimbo de Colombia S.A.: En la empresa como se produce bajo pedido es muy importante administrar el inventario de producto terminado. La solución que se emplea es referenciar cada producto con el plastinudo y los códigos de colores para que cada producto tenga un código según el día de fabricación.
Atributos de desempeño: Dentro de los 5 atributos de desempeño tres tienen métricas; de estos tres uno se lleva a cabo en la empresa, éste lo constituye los días de inventario de los productos terminados. No se tiene la métrica del 5 de llenado de una orden, ni tampoco el costo de llevar inventario diariamente.
Mejores Prácticas: Tres son las mejores prácticas que el modelo sugiere. Dos se llevan a cabo en la Planta Tenjo y la restante no se aplica. La
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práctica de Benchmarking sucede una o dos veces al año; el conteo cíclico del inventario, es decir a diario se realiza un conteo diario al azar para encontrar la causa raíz y disminuir los problemas de inexactitud.
Entradas y Salidas: Para que este facilitador pueda llevarse a cabo existen tres entradas que se realizan en la empresa. Se conocen en primera instancia las reglas de inventario, los datos del inventario existente, los datos de las devoluciones, autorizaciones de recortes de producto, una base de datos de todas las referencias. Las salidas de este facilitador se definen las reglas de inventario, las metas en los niveles de inventario y las métricas del desempeño de la CS. Todas las anteriores se llevan a cabo en Bimbo de Colombia.
ED.6 (Administrar el transporte)
Definición Según el Modelo: El proceso 1) definir y mantener la información que caracteriza a un producto, contenedorización, rutas de los vehículos, terminales, tasas/tarifas y oportunidad de devuelta (esta caracterización incluye información necesaria para dar soporte al mantenimiento del equipo propio- Activos Fijos) y 2) la administración de los transportadores.
Situación en Bimbo de Colombia S.A.: Esta actividad se realiza en la empresa y una persona se hace cargo de su realización. Se tiene una base de datos acorde de los transportistas suficientes para cumplir con las exigencias y las particularidades de cada pedido de cada agencia.
Atributos de desempeño: De los 5 atributos sólo tres tienen métricas y no se realizan en la empresa actualmente. Respecto a la frecuencia de actualización de los parámetros de cada referencia no se detalla en un indicador como tampoco se hace con el número de recursos de datos para la recolección de datos. Tampoco se tiene un indicador del costo del mantenimiento de los datos. Respecto al índice de backhaul no se lleva una métrica acertada del relación de distancia de los transportistas se puede contar para poder realizar devoluciones o pedidos hacia
Mejores Prácticas: Este facilitador propone 3 mejores prácticas. Dos aplican pero no se realizan y la restante no aplica. No se realiza un intercambio comercial de las devoluciones con los transportistas; esté es un tratamiento comercial que se realiza por aparte. No se tiene un sistema de información de transporte que agrupe el almacenamiento y el transporte; que permita que los envíos y las órdenes se puedan filtrar mediante diferentes costos de envío; ni tampoco que optimice el cargue en tiempo real. Por otro lado no existe una intermediación electrónica de los embarques.
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Entradas y Salidas: Son 6 las entradas que necesita este facilitador. Se tienen las tablas con las tasas o fletes de transporte; las reglas o prácticas estándar, los contratos con tasa de transporte, el tamaño de la orden, su peso y carga; los requerimientos de distribución proyectados. Las dos salidas de este facilitador se llevan a cabo en Bimbo de Colombia S.A y se necesitan en elementos de procesos como el D2.9, tal es el caso de de los documentación y los parámetros de entrega y la segunda lo constituye las métricas de desempeño de la CS.
6. DIAGNOSTICO OPERACIONAL DE LA DISTRIBUCION
PRIMARIA EN BIMBO COLOMBIA S.A PLANTA TENJO.
El sistema de valoración de los elementos de proceso fue definido en conjunto
con el planeador de la cadena de suministro, buscando dale mayor relevancia a
aquellos aspectos que impactan en mayor grado el proceso de despacho. La
ponderación final, se realizo teniendo en cuenta que en orden de importancia
de mayor a menor es más critico para la empresa evaluar las métricas
existentes y analizar cuales nuevas se pueden adoptar, posteriormente analizar
las entradas y salidas de cada elemento de proceso en la operación de
despacho y finalmente proponer mejores practicas en la operación actual.
Teniendo en cuenta el orden de relevancia de los aspectos de los elementos de
proceso se definen los siguientes porcentajes, con el fin de darle peso a cada
aspecto de acuerdo con su impacto en la valoración del elemento de proceso:
Peso Porcentual del Aspecto de Elementos
Aspecto Porcentaje
Métricas (KPI’s) 50%
Entradas y Salidas (Inputs, Outputs) 30%
Mejores Practicas (Best Practices) 20%
Con este criterio de evaluación ya definido es posible asignar un porcentaje de
estandarización actual por cada elemento de proceso analizado, integrando los
tres aspectos mencionados o realizando el análisis de cada uno por separado.
En nuestro caso el análisis se realizo bajo los 2 focos, con el fin de tener un
panorama más claro y poder realizar un mejor análisis.
Igualmente, para mostrar el estado del elemento del proceso, se utilizo la
siguiente escala de colores, obteniendo el diagnostico general de la operación:
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Escala de Calificación General
Color Estado
1 100% - 68%
2 67% - 35%
3 34% - 0%
N/A N/A
Se definieron 3 niveles de evaluación, ya que de esta forma al realizar el
análisis sabremos, que elementos de proceso se encontrarían en estado más
críticos y de esta forma proponer una metodología de trabajo acorde a la
situación actual.
La situación de las métricas, las entradas y salidas y las mejores prácticas por
separado, en todos los elementos de proceso, es mostrada a mayor
profundidad en el Anexo 2.
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7. ANALISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS
7.1 Planeación de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de proceso de la planeación de la distribución, encontramos el siguiente panorama:
Elementos de Proceso de la planeación de la Distribución
Fuente: Elaboración Propia
Teniendo en cuenta los tres aspectos de los elementos de procesos (métricas, entradas y salidas y mejores prácticas), vemos que en la planeación de la distribución el elemento que menor porcentaje tiene respecto a los otros es el P4.3 (Balance entre los recursos y los requerimientos de la entrega) con un 50%, mientras que el elemento que se encuentra mas acorde con lo sugerido por el modelo es el P4.2 (Identificar, calcular y agregar los recursos para la entrega) con un porcentaje del 100%. Los resultados obtenidos nos indican que si se quisieran fortalecer los elementos que conforman el proceso de la planeación de la distribución se debería trabajar bajo dos focos principalmente, el primero:
Proponer y realizar un seguimiento a las métricas que controlan el desarrollo del proceso ya que en ninguno de los elementos estas se encuentran por encima del 50% de avance.
Categoría
de
Proceso
Elemento del Proceso Métricas
Entradas
y
Salidas
Mejores
practicas
Estado
del
Elemento
Planeación
de la
Distribución
(P4)
Identificar, priorizar y agregar
requerimientos de entrega
(P4.1)
50% 85% 50% 60,5%
Identificar, calcular y agregar
los recursos para la entrega
(P4.2)
N/A 100% N/A 100%
Balance entre los recursos y
los requerimientos de la
entrega (P4.3)
50% 50% N/A 50%
Planes de entrega
establecidos (P4.4) 45% 100% 100% 72,5%
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El orden establecido de trabajo debería ser el siguiente:
o Primero: (P4.3) Balance entre los recursos y los requerimientos de la entrega.
o Segundo: (P4.1) Identificar, priorizar y agregar requerimientos de entrega.
o Tercero: (P4.4) Planes de entrega establecidos. o Cuarto: (P4.2) Identificar, calcular y agregar los recursos para la
entrega.
7.2 Ejecución de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de proceso de la ejecución de la distribución, encontramos el siguiente panorama:
Elementos de Proceso de la Ejecución de la Distribución
Categoría
de
Proceso
Elemento del Proceso Métricas
Entradas
y
Salidas
Mejores
practicas
Estado
del
Elemento
Ejecución
de la
Distribución
(D2)
Proceso de Requerimientos y
Cotización por Parte del
Cliente (D2.1)
100% 100% 100% 100%
Recibir, Configurar, Ingresar y
Validar la Orden (D2.2) 0% 100% 30% 36%
Reservar Recursos y
Determinar la Fecha de
Entrega (D2.3)
N/A N/A N/A N/A
Consolidar las Ordenes
(D2.4) 100% 100% 100% 100%
Construir las Cargas (D2.5) 50% 100% 50% 65%
Ruta de Embarques (D2.6) 50% 100% 35% 62%
Seleccionar Operador
Logístico y la Tasa de
Embarques (D2.7)
50% 100% 100% 75%
Recibir Producto por parte de
Compras o Manufactura 33% 100% 20% 50,5%
70
(D2.8)
Seleccionar el Producto
(D2.9) 0% 100% 0% 30%
Empacar el Producto (D2.10) 0% 100% 50% 40%
Cargar Documentos y
Generar Documentos de
Embarque (D2.11)
50% 100% 0% 40%
Embarcar el Producto (D2.12) 50% 100% 50% 65%
Recibir y Verificar el Producto
por Parte del Cliente (D2.13) 20% 100% 50% 50%
Instalar Producto (D2.14) 25% 100% 50% 52,5%
Facturar (D2.15) 33% N/A 100% 53,1%
Fuente: Elaboración Propia
Se observa claramente que los aspectos de los elementos de proceso mas críticos son las métricas y las mejores prácticas mientras que las entradas y salidas se cumplen en un 100% en todos aquellos casos donde aplican. Igualmente se evidencia un gran contraste entre los elementos de proceso ya que mientras algunos llegan a cumplirse en un 100% (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente (D2.1)) otros en cambio muestran un grado de avance de tan solo el 30% (Seleccionar el Producto (D2.9)), lo cual indica que actualmente se ha hecho mas énfasis en algunos elementos que en otros, esto no necesariamente esta mal ya que pueden existen elementos de procesos mas críticos que otros, pero sin embargo según lo propone el modelo todos los elementos de proceso sin importar el impacto que tenga en la cadena de valor debe contener como mínimo los indicadores, entradas y salidas y en caso de ser posible las mejores practicas propuestas. De los resultados obtenidos también observamos que las primeras actividades de la ejecución, las administrativas como: Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente (D2.1) y Consolidar las Ordenes (D2.4) cuentan con todas sus métricas, entradas y salidas y mejores practicas propuestas por el modelo, esto ocurre ya que por el tratamiento que se le da a la información y los sistemas de información utilizados (SIA y ORACLE) es fácil lograr definir indicadores y obtener la información para alimentarlos, mientras que en las labores mas operativas y que relacionan el manejo del producto terminado como seleccionar el producto (D2.9) no es tan clara la obtención de esta información, ya que para lograr llevar los indicadores propuestos seria
71
necesario una sobre carga operativa por parte de los operarios para obtener la información requerida, es por ello que la implementación de algún sistema de información que les perimiera controlar los procesos de manera mas eficiente seria de gran ayuda para mejorar la gestión realizada en esta categoría de proceso. El orden de trabajo en caso para alinear más los procesos actuales con los que propone el modelo, seria el siguiente, teniendo como criterio de decisión los elementos que se encuentran en un nivel más crítico como los primeros a entrar a tratar:
Primero: (D2.9) Seleccionar el Producto.
Segundo: (D2.2) Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden.
Tercero: (D2.10) Empacar el Producto.
Cuarto: (D2.11) Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque.
Quinto: (D2.13) Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente
Sexto: (D2.8) Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura.
Séptimo: (D2.14) Instalar Producto.
Octavo: (D2.15) Facturar.
Noveno: (D2.6) Ruta de Embarques.
Decimo: (D2.5) Construir las Cargas.
Decimo Primero: (D2.12) Embarcar el Producto
Decimo Segundo: (D2.7) Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques.
Decimo Tercero: (D2.4) Consolidar las Ordenes
Decimo Cuarto: (D2.1) Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente.
72
7.3 Facilitadores de la Distribución:
Realizando un balance de los resultados obtenidos en los elementos de proceso de los facilitadores de la planeación y la ejecución de la distribución, encontramos el siguiente panorama:
Elementos de Proceso de la Ejecución de la Distribución
Categoría de Proceso
Elemento del Proceso Métricas Entradas
y Salidas
Mejores practicas
Estado del
Elemento
Facilitadores de
Planeación y Ejecución
de la Distribución (EP) y (ED)
Administrar las reglas del negocio en la distribución (ED.1)
0% 100% N/A 40
Evaluar el desempeño de la distribución (ED.2)
70% 90% 50% 72
Administrar la distribución de la Información (ED.3)
50% 0 N/A 30
Administrar inventario de producto terminado (ED.4)
30% 100% 33% 52
Administrar el transporte (ED.6)
0% 0% N/A 0
Administrar las reglas del negocio para la planeación de los procesos (EP.1)
N/A 100% 100% 100
Administrar la recolección de los datos de planeación (EP.3)
N/A 100% 20% 68
Administrar la configuración de la planeación (EP.7)
100% 100% 75% 95
Fuente: Elaboración Propia
Se evidencia que los resultados obtenidos son congruentes a los anteriormente presentados, donde el aspecto menos desarrollado es el relacionado con las métricas de los elementos y posteriormente con las mejores practicas.
73
Categorías de Procesos:
Categorías de Proceso de la Distribución
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro de Control de la Situación del Modelo SCOR
Categoría del Proceso
Aspecto del Elemento
Estado x Aspecto Peso x
Aspecto
Estado Actual de la Categoría
de Proceso No.
Verdes No.
Naranjas No.
Rojos Total
Elementos Estado Actual x
Aspecto
Planeación
Métricas 0 3 0 3 50% 50
65,5% Entradas y Salidas 3 1 0 4 85% 30
Mejores Practicas 1 1 0 2 75% 20
Ejecución
Métricas 2 8 4 14 40% 50
59% Entradas y Salidas 13 0 0 13 100% 30
Mejores Practicas 4 5 5 14 45% 20
Facilitadores
Métricas 2 1 2 5 50% 50
62% Entradas y Salidas 8 0 0 8 100% 30
Mejores Practicas 1 3 2 6 35% 20
74
Después de realizar el análisis por cada uno de los elementos de proceso, el panorama de las categorías de procesos se ilustra en la anterior tabla, donde se observa que la categoría de proceso mas acorde a lo propuesto por el modelo es la categoría de planeación de la distribución con un porcentaje de 65.5%, presentando falencias básicamente en las métricas llevadas en el proceso y posteriormente en las mejores practicas. Respecto a la categoría de ejecución de la distribución vemos que presenta un porcentaje de 59% con falencias igualmente en las métricas y en las mejores prácticas, situación que vuelve a ocurrir si vemos el estado obtenido por los facilitadores con un porcentaje de 62% donde se ve que los aspectos mas críticos vuelven a ser las métricas y las mejores practicas. En este nivel podemos visualizar que en los procesos principales de la distribución las acciones a tomar mas urgentes deben ir en primera instancia dirigidas a la medición del desempeño de todos los procesos que participan en distribución, y luego en la implementación de mejores practicas ya que en cuanto a entradas y salidas de los procesos se encontró que en su gran mayoría estas están conformes al modelo y no existen mayores discordancias.
8. ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO PROPUESTOS POR EL
MODELO EN LA DISTRIBUCIÓN
La siguiente es la sugerencia que realiza el modelo de los indicadores que se
deberían manejar tanto a nivel dos como a nivel tres:
Clasificación de Métricas
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Atributos de Desempeño Definición del Atributo de Desempeño
Confiabilidad El desempeño de la cadena de abastecimiento en la entrega: el producto correcto, al lugar correcto, en el tiempo correcto, en las condiciones de empaque correctas, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, y al cliente correcto.
Velocidad de Respuesta La velocidad a la cual la cadena de abastecimiento provee productos al cliente
Flexibilidad La agilidad de la cadena de abastecimiento en responder a los cambios del mercado para ganar o mantener ventaja competitiva.
Costos Los costos asociados con operar la cadena de abastecimiento.
Activos La efectividad de la organización en el manejo de activos para soportar la satisfacción de la demanda. Este incluye el manejo de todos los activos: fijos y capital de trabajo.
75
No es necesario que cada elemento de proceso tenga una métrica definida en cada atributo de desempeño, incluso en algunos elementos puede llegar a no presentarse ninguna métrica. En el caso de la planeación y ejecución de la distribución, luego de realizar el análisis detallado de cada elemento de proceso involucrado en la distribución primaria se encontró que el mayor diferencia registrada entre el modo de operación actual y el modo de operación según lo propone el modelo son las métricas, ya que muchas de ellas no se están realizando y consideramos son de importancia para la organización, es por ello que a continuación se muestran las que se identificaron están ausentes actualmente y que el modelo propone:
Nombre Orden de llenado perfecto (Perfect Order Fulfillment)
Definición
Una "orden perfecta" es definida como una orden que cumple con todos los siguientes estándares: Entrega completa; todos los ítems de la orden son entregados en las cantidades requeridas Entrega a tiempo según requerimiento del cliente, usando la definición del cliente de entrega a tiempo Documentación soporte de la orden, incluye recibos de llegada, facturas, etc, son completas y exactas Condiciones perfectas: Perfectamente instaladas (como aplicable), correcta configuración, cliente listo, sin daños.
Formula Orden de llenado Perfecto = (Total Ordenes Perfectas / Número Total de Ordenes)
Procesos/Categoría de elementos D1.10, D1.11, D2, D2.2, D2.9, D2.10, D3, D3.8, D3.9
Comentarios:
Para la obtención de este indicador es necesario tener en cuenta los 6 aspectos principales de cumplimiento: producto, cantidades, fechas, cliente, documentación y condiciones.
Nombre Desempeño de la entrega con la fecha prometida al cliente (Delivery Performance to Customer Commit Date)
Definición El porcentaje de órdenes que son completadas en o antes de la fecha prometida o pactada.
Formula Desempeño de entrega = Ordenes entregadas a tiempo / Numero Total de ordenes
Procesos/Categoría de elementos P1.3, P4.3, P4.4, M3.1, D1.3, D1.11, D2, D2.11, D3.11
Comentarios:
76
Nombre Tasa de llenado (Fill Rate)
Definición El porcentaje de órdenes embarcadas en 24 horas de haber sido recibida la orden.
Formula Tasa de Llenado (24) = No. De Ordenes completadas al día / No. Total de ordenes
Procesos/Categoría de elementos P1, P1.3, P4, P4.4, M3.1, D1, D1.3, D1.9, D2
Comentarios:
Nombre
Ingreso de la orden y costo de mantenimiento como el % del costo de abastecimiento, manufactura y entrega. (Order Entry and Maintenance Costs)
Definición
Incluye el costo de mantener la base de datos del cliente, crédito del cheque, aceptando nuevas órdenes y adicionándolos a la orden del sistema al igual que todas las modificaciones que se realicen luego.
Formula
Costo de ingresar y mantener la orden = (Costos totales relacionados con el ingreso y el mantenimiento realizado a la orden) / (Costo total de abastecimiento + Costo total de Manufactura + Costo total de Entrega)
Procesos/Categoría de elementos D1.2, D2.2
Comentarios:
Nombre Tiempo del Ciclo de envíos de ruta (Route Shipments Cycle Time)
Definición El tiempo destinado exclusivamente a seleccionar la ruta optima de transporte según el modo, el trayecto y la locación.
Formula Tiempo Ruteo = Tiempo de seleccionar la ruta óptima en una orden / Tiempo total de despachar la orden
Procesos/Categoría de elementos D1.6, D2.6, D3.6
Comentarios:
Nombre Costo Costos de Recepción y Tipo de Recepción (Receiving costs / type of receipt)
Definición Los costos asociados al recibo de productos y recibos
Formula Costos de recepción = (Costos personal encargado de la recepción + Costo del espacio ocupado (muelles, bodegas, vehículos))
Procesos/Categoría de elementos D1.8, D2.8, D3.8
Comentarios:
Nombre A tiempo y Completo (On time in Full)
Definición Numero de órdenes para las cuales no todos los ítems de la orden son entregados en las cantidades requeridas.
Formula A tiempo y Completo = (ítems completos - ítems faltantes) / total de ítems
Procesos/Categoría de elementos D2.8
Comentarios:
Nombre Ciclo de tiempo de selección del producto (Pick Product Cycle Time)
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Definición El tiempo que se destina para realizar la selección del producto
Formula Ciclo de tiempo de selección del producto = Suma de todos los tiempos que hacen parte de la actividad de seleccionar el producto
Procesos/Categoría de elementos D1.9, D2.9, D3.9, D4.3
Comentarios:
9. FLUJO DE INFORMACION ACTUAL
A nivel corporativo Bimbo ha hecho una inversión importante en una plataforma informática que de soporte al grupo en sus operaciones y que facilite la integración de las nuevas adquisiciones. El objetivo ha sido establecer un modelo operacional basado en aplicaciones estándar que soporte al conjunto de las unidades de negocio en los diferentes países. En el año 2003 la multinacional implantó un ERP suministrado por ORACLE con módulos como lo son “pedidos para producción, ventas, listas de clientes, precios, catálogos de productos, manejo de promociones y registro de visita”8.
En el proceso de distribución primaria además de ORACLE son utilizadas otras Herramientas informáticas como son EXCEL y ACCESS y que soportan muchas de las operaciones durante el proceso.
El siguiente es un diagrama de flujo de datos que permite entender qué información se maneja, cómo se transforman los datos, cómo se procesan y cuál es el resultado de estos; adicionalmente esta metodología permite analizar las actuales herramientas informáticas que la compañía utiliza.
CONVENCIONES UTILIZADAS
Símbolo Significado
Entidad
Flujo de Datos
Proceso
Almacen de datos
8 Fragmento extraído del libro “Estrategias diferenciadoras para las grandes empresas mexicanas para
administrar el espacio global-local”.
78
DIAGRAMA DE CONTEXTO9
En este diagrama se declara cuáles son las entidades que emiten o reciben información durante el proceso de la distribución primaria; estas son:
Clientes: Los clientes son las 10 agencias a las que la Planta Tenjo distribuye el producto.
Logística: De estad entidad logística hacer parte todo el grupo de planeación, el de despachos dentro de la Planta Tenjo como las 10 agencias.
Manufactura: Manufactura lo compone el grupo de producción que está encargada de las líneas de producción.
Operador logístico: Los operadores logísticos se toman como una entidad aparte porque son terceros a los que se les encarga la operación de transportar.
Distribución
primaria
0
Logística
Clientes (Agencias)
Manufactura
Pronósticos
Pedidos
Clientes (Agencias)
Logística
Manufactura
Rutas de embarque
Indicadores de gestiónPlanes de Logística
Disponibilidad en
líneas
Planes de Producción
Operador Logistico
Información de
Fletes
Disponibilidad en flota
Remisión
Operador LogisticoRemisión
Pedidos
ManufacturaManufactura
Es necesario saber cuáles son los datos que usa el proceso de distribución primaria. Cada uno de las entidades maneja un dato específico que se procesa y cambia, por ejemplo los Clientes aportan los pedidos en el proceso; estos pedidos contienen las referencias de los productos y sus cantidades; manufactura aporta información sobre las líneas de producción y así las demás entidades emiten y reciben diferentes datos como muestra el diagrama de contexto.
El siguiente diagrama, el diagrama cero describe bajo la perspectiva de la información cuáles son los procesos que se llevan a cabo dentro del proceso
9 Información obtenida del libro “Análisis y Diseño de Sistemas, Kendall”
79
de distribución primaria igualmente describe el rol de las entidades en el flujo de información, también cuáles son las bases de datos que alimentan los procesos y que los abandonan.
Aplicando esta metodología el proceso de distribución primaria en Bimbo de Colombia se dividió en 4 procesos; planeación de los recursos, administración de los pedidos de las agencias, recepción del producto terminado de manufactura y el despacho de producto terminado. Cada uno de los procesos tiene un diagrama hijo que amplia y representa el flujo de datos y los procesos que la información sufre.
DIAGRAMA 0
Administración
de los pedidos
de los clientes
21
Realizar
Pronósticos
ManufacturaÍtem master, base de datos
de referencias (ORACLE)
Recibir PT de
manufactura
3
Despacho de
PT
4
Datos de pedidos
históricos (EXCEL)Clientes (Agencias)
Manufactura
Actualización de
pronósticos
Pronósticos Pedidos
Consolidados
Información sobre Producto
entregadoPedidos de cada una de
las agencias
ORACLE
Registro de
Producto
Verificar las
referencias
Oracle
EXCEL
ACCES
Oracle
Abre orden de
Venta
Cierra Orden de Venta
Operador Logistico
Clientes (Agencias)
OM
OM
OM
BD 1
BD 2
BD 3
WIP
El Modulo OM permite la gestión de órdenes de compra en el ERP (Oracle). Incluye la creación y ajuste a las órdenes de venta; así como el compromiso de producto, embarque, documentación y confirmación del embarque. En este módulo también se realiza la captura de listas de precios asociadas a los diferentes tipos de orden de venta. Cómo se observa en el diagrama 0 el módulo OM se utiliza en dos de los procesos importante al abrir y cerrar una orden de venta. WIP es un proceso del módulo de producción en Oracle. Incluye la Recepción de producto Terminado el cual alimenta el Subinventario de PT.
80
DIAGRAMA HIJO 1
1.1
Realizar
Pronósticos
Datos de pedidos
históricos
Actualización de
pronósticos
Logística
Manufactura
Pronósticos
Pronósticos
BD 1
Los datos históricos sobre las ventas se utilizan para realizar los pronósticos; datos que son necesarios para Manufactura y logística para planear los recursos como materia prima, mano de obra, etc. Se parte de una base de datos de las ventas históricas en Excel de cada una de las agencias.
DIAGRAMA HIJO 2
Recibir pedidos
de la agencia
Validar las
referencias
Crear ordenes
de venta
Ítem master, base de
datos de referencias
ORACLE
Generar
planillas de
cargue
Seleccionar
operador
logístico
2.52.2 2.4
2.3
2.1
Clientes (Agencias)
Pedidos
EXCEL
Operador logístico
Información de los costos
Manufactura
LogísticaPedidos
Referencias
actualizadas
Pedidos
validados
Archivo maestro para
cada agencia
Pedidos
validados
OM
OM
BD 4
Es de aclarar que en el proceso 2.1 de recibir los pedidos la interfaz POAM no existe y se tiene que hacer la recepción y la validación manualmente.
81
DIAGRAMA HIJO 3
3.1
Inspección Visual
del producto
3.2
ACCESEXCEL
ORACLE
Registro Producto recibidoMuestreo
Registro de Producto Recibo
Registrar
producto
Recibido
EXCEL
Registro producto recibido
Información del producto
inspeccionado
WIP
BD 2BD 3
BD 2
Como se ve en el diagrama hijo 2 en dos bases de datos, Excel y en Acces, se registra el producto recibido luego de haberse realizado la inspección con el muestreo estadístico, al hacerlo deben consolidarse conjunto al ERP y no debe haber ninguna diferencia.
DIAGRAMA HIJO 4
2.3 2.4
Picking/
Packing del
pedido
Generar
documentación
Operador logístico
Cliente/Agencia
Remisión
Remisión
ORACLECierra la orden de venta
OM
Al cerrar la orden de venta también se imprime la remisión o prefactura.
82
10. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Para evaluar las oportunidades de mejora encontradas en el proceso llevado a cabo en el despacho de producto terminado hacia las agencias es necesario hacer seguimiento a los indicadores mas relevantes con los que la operación se mide actualmente, para ver si efectivamente estos están alineados con la planeación estratégica de la compañía y la operación se esta desarrollando en función de lo que en verdad se desea lograr.
10.1 INDICADORES ACTUALES DE OPERACIÓN
Según Porter “Una compañía diversificada tiene dos niveles en cuanto estrategia se refiere, el primero es estrategia corporativa y el otro es la estrategia operativa; esta última se trata de cómo crear ventajas competetitivas en los negocios en que la compañía compite. La estrategia corporativa se centra en dos preguntas diferentes: En cuál negocio la compañía debería estar y cómo se debería administrar las diferentes líneas de negocio.”10 Según Michael existen tres cursos de acciones posibles en la administración corporativa nombrando como estrategias genéricas al liderazgo en costos, a la diferenciación (tecnología, calidad, servicio al cliente, etc.) y la alta segmentación como la última acción posible. Alineada a la estrategia corporativa esta la estrategia operativa en busca de tener una ventaja competitiva.
Como parte de la estrategia corporativa Bimbo cuenta con su misión y Visión, (Véase el numeral 3 ACERCA DE BIMBO). Allí se evidencia que la razón de ser de la organización es elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de la marca, siendo una empresa diferenciada de las demás por su alta productividad en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, innovadora y sobre todo enfocada a la satisfacción de los clientes y consumidores.
la estrategia operativa utilizada es la diferenciación enfocándose en la calidad de sus productos además de ofrecer un excelente nivel de servicio al cliente. Su eslogan “Siempre Rico, Siempre Fresco”, refleja la preocupación de la compañía en obtener productos de primera calidad y colocados en las manos del cliente en el menor tiempo posible. En palabras de su CEO (Chief Executive Oficcer) “Ahora las compañías exitosas ya no se distinguen por lo que saben sino por su habilidad para generar ahorros, mejorar la eficiencia, aprender y perfeccionar constantemente su procesos de producción y prestación de servicios”11.
Si bien el fuerte de la compañía es el proceso de manufactura, proveyendo de productos de primera los mercados colombianos, con sus seis líneas de productos y mas de sesenta referencias de productos en el caso de la planta Tenjo, el proceso de distribución juega un papel importante al momento de
10
Extracto obtenido del libro “Managing the Multibusiness Company”del autor Michael Goold. 11
Extracto obtenido del libro “Estrategia de Éxito Empresarial” del autor Roberto Servitaje Sendra.
83
permitir tener acceso al producto mientras éste se encuentra aún fresco, de ahí la importancia de reducir tiempos de entrega del producto terminado en las distintas agencias para que ellos a su vez puedan entregar este producto en las manos del cliente final en menor tiempo, obteniendo así mayor calidad del mismo e incrementando la competitividad de la empresa frente a la competencia.
Uno de los resultados obtenidos al evaluar la situación actual del modelo SCOR en la planta, fue que quizás el aspecto de elemento que más necesita fortalecerse es la implementación de indicadores que actualmente es del 47% de los propuestos por el modelo, de esto el planeador de la cadena de abastecimiento el ingeniero Luis Guillermo Pinzón es consiente y por ello su constante búsqueda de complementar los indicadores con los que actualmente trabaja la planta.
Por otro lado vemos que el modelo SCOR además de proponer los indicadores con los cuales debemos evaluar la operación, propone también realizar un análisis de brechas utilizando los indicadores en todos sus niveles, según éste “las comparaciones pueden hacerse en el desempeño interno de la compañía así como comparaciones con otras compañías en industrias similares es decir realizar un benchmarking, en el primer caso las comparaciones son sencillas de hacer, estableciendo la meta de mejorar firmemente el desempeño con un enfoque claro en los objetivos estratégicos y operacionales12.
De los indicadores propuestos por el modelo SCOR en su versión 7 encontramos entre el nivel 2 y el nivel 3 un total alrededor de los 50 indicadores, de los cuales el criterio de selección utilizado para realizar el análisis de brechas es el siguiente:
1. Los indicadores deben estar estrictamente alineados a la estrategia corporativa y operacional de la empresa. Razón por la cual aquellos indicadores que midan la confiabilidad, la velocidad de respuesta y los costos de la operación, tienen prioridad sobre los demás.
2. Acceso a la información para construir los indicadores.
Luego de obtener el listado de los indicadores (Véase: Anexo 3) y discutirlos con el planeador de la cadena se lograron identificar los siguientes, sobre los cuales se decidió realizar el análisis de brechas:
1. Orden de Llenado Perfecto
2. Ciclo de Tiempo de Administrar la Orden
3. Costos de Distribución
4. Precisión del Pronostico
5. Desempeño de la Distribución en la fecha de cumplimiento del cliente
12
Modelo SCOR – Versión 7
84
6. Costos de transporte
7. Tiempo de Ciclo de Entrega
8. Precisión del SKU en los estantes
Dado que el acceso a la información de otras compañías es limitado no fue posible realizar un benchmarking con otras compañías como lo sugiere el modelo sin embargo, se logró realizar un benchmarking interno comparando aspectos como agencias, plantas, líneas de producción, históricos entre otros según sea conveniente para cada indicador.
10.2 ANALISIS DE BRECHAS
A continuación se procede a realizar el análisis de brechas entre los indicadores seleccionados donde se evidencia la situación actual, se identifican las causas que explican el comportamiento de los mismos y se proponen planes de acción y estrategias encaminados a obtener una operación mas óptima.13
Resultados Análisis Brechas
Fuente: Presentación “Análisis GAP” del profesor Luis E. fajardo.
El asegurar que las actividades que se estén realizando estén alineadas a los objetivos organizacionales (Que Hacemos) y a los objetivos operacionales de distribución (Como lo Hacemos), nos ayuda a garantizar que las operaciones realizadas en el área de despacho son las que se deben realizar y que se están ejecutando apropiadamente.
INDICADORES
El cálculo de los indicadores seleccionados se hizo según las formulas sugeridas por el Modelo SCOR.
13
Metodología de trabajo suministrada por el Ingeniero Luis Enrique Fajardo.
85
1. ORDEN DE LLENADO PERFECTO
OLP = (% Ordenes a Tiempo) x (%Ordenes Completas) x (% Ordenes Documentación Completa)
Construcción del Indicador: Este indicador tiene tres componentes, los cuáles se calculan por aparte. El primero de ellos es entrega completa que significa que todas las referencias son entregadas en las cantidades requeridas; el segundo de ellos es la entrega a tiempo en la fecha prometida al cliente o antes de esta, y el último de ellos es la documentación que indica que la documentación de cada orden se encuentre completa. (Véase: Anexo 4). El rango de tiempo manejado para los tres componentes es el mismo.
Entrega Completa: Se calculó en base a la información que se tenía sobre las entregas incompletas que se registraron en determinado periodo de tiempo.
Entrega a Tiempo: Se Calculó de los datos que se tenían de las ocurrencias en que la orden de una agencia no se entregó a tiempo en base en los retrasos en las llegadas a cada una de las agencias que es una información que actualmente se controla.
Documentación Completa: Se obtuvo del número de ocurrencias en que una orden se despachaba sin la remisión, que es un archivo que actualmente se maneja.
Horizonte: 1 julio – 7 octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
La agencia Itagüí, representa la agencia que mejor comportamiento registra con un 51,8% supera a todas las demás, pero ello se debe a que las ventas realizadas a esta agencias son las mas bajas en comparación con las demás agencias.
86
La agencia Tenjo a pesar de quedar continua a la planta muestra un indicador de entrega prefecta bajo (4,8%), esto se debe a que a esta agencia es a la que mas se le hacen recortes de PT, es decir a su orden se le descuentan productos para completar los faltantes de otras órdenes que van hacia otras agencias, ello pensando en que esta agencia puede ser suplida nuevamente por su proximidad a la planta, pero según muestra el indicador no se alcanza a completar el total de la orden la mayoría de las veces.
La agencia Medellín es el indicador más bajo, esto se debe al componente del indicador “entregas a tiempo”; esto se explica porque esta agencia tiene un acuerdo especial con Almacenes Éxito que le representa el 50% de las ventas en la ciudad, donde todas las entregas que se deban hacer allí se harán en un solo centro de Acopio y el Éxito se encargará de distribuirlo en todo Medellín, ello requiere que la hora de llegada a Medellín sea a la 1:00 am con miras a que ellos alcancen a realizar su propia distribución a los demás almacenes Éxito de la ciudad. Esta meta en la actualidad no se esta alcanzando por lo que aunque se le entreguen las cantidades correctas con la documentación indicada, las entregas están siendo tardías según lo acordado con el Éxito. Igualmente el transporte a la ciudad de Medellín vía terrestre es uno de los más complicados de las agencias manejadas por las condiciones de la vía.
En la Agencia Cali, el componente del indicador “entregas a tiempo”, es el más crítico, ello se debe a que la carretera hasta la ciudad junto a Medellín es una de las más complicadas.
87
2. CICLO DE TIEMPO DE ADMINISTRAR LA ORDEN:
CTAO = Tiempo Involucrado desde que se recibe la orden hasta que se entrega el PT a la agencia.
Construcción del Indicador: El cálculo de este indicador se realizó teniendo en cuenta los retrasos desde que se consolida la orden de venta y se envía a manufactura, referenciando los tiempos establecidos por manufactura y contando los retrasos generados al momento de la entrega del PT en la agencia.
Teniendo como base que los tiempos meta de entrega para cada agencia son los siguientes, es posible comparar cuantas veces se incumplió dichas metas:
AGENCIA BAQ BOG BUC CAL CAR GUA ITA MED PER SOL TEN
TIEMPO EN HORAS 70 32 52 56 76 32 48 48 60 70 32
Horizonte: 1 Julio – 7 Octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador de velocidad de respuesta son los siguientes:
Las agencias ubicadas en la zona costa como Cartagena, Barranquilla y Soledad son las que mayor tiempo de respuesta tienen por lo que estas son las que tienen prioridad al momento de despachar el producto terminado hacia las agencias.
Es importante aclarar que el recorrido que se hace en la costa es el siguiente, primero se llega a Barranquilla posteriormente se lleva el PT a Soledad que queda cerca y finalmente el vehículo de transporte se dirige hacia Cartagena, ello implica que aunque se llegue tarde a Barranquilla
88
el vehículo no necesariamente llegará tarde a Cartagena ya que para esta ciudad se dan 6 horas mas que en Barranquilla en el ciclo de la orden de compra.
Medellín es la agencia que mas incumple con el ciclo de orden establecido ya que según la muestra obtenida de tres meses en promedio se esta llegando 3.1 horas mas tarde.
Las agencias de Bogotá, Tenjo y Cundinamarca, son las ultimas en despacharse ya que su tiempo de transito es mas corto.
En la agencia de Cali se evidencia un atraso de 1.7 horas en la muestra obtenida.
La agencia Tenjo no registró ningún atraso en la fecha de entrega del PT en los tres meses de seguimiento, ello se debe básicamente a que la agencia se encuentra ubicada continuamente a la planta por lo que el transporte del PT no esta a cargo de ningún operador logístico sino del mismo auxiliar de despacho de la agencia que recoge personalmente el producto de la zona de despacho en ocasiones con ayuda del auxiliar de despacho de la planta y lo transportan hasta la agencia.
3. Costos de la Distribución como % de Costos Totales de (Abastecimiento + Manufactura + Distribución):
% Costos Distribución = Costo Distribución / (Costo Abastecimiento + Costo Manufactura + Costo Distribución)
Construcción del Indicador: Este indicador de costos se obtuvo del Análisis de Resultados de lo que va corrido del 2009 hasta el mes de septiembre. Aunque son solo nueve datos no fue posible acceder a información previa.
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
89
Se nota claramente una disminución de los costos de distribución en relación con los demás costos de operación, esto obedece distintos planes que se han ido implementando a lo largo del año, como lo es la compra de la planta de Guadalupe en Cundinamarca que le permite a la organización extenderse en cuanto a territorio nacional disminuyendo los costos de transporte.
4. Precisión del Pronósticos:
PP = (∑Pronósticos – ∑Valor Absoluto Error) / ∑Pronósticos.
Construcción del Indicador: Es importante recordad que los pronósticos realizados en la planta Bimbo con un horizonte de 15 días se realizan no para producción ya que el sistema de operación de la empresa es Make to Order, sino para calcular los recursos que se deben destinar tanto en manufactura como en distribución. La actividad de obtener los pronósticos se centraliza en la planta Tenjo, allí se realiza los pronósticos de todas las demás plantas del país, de allí la importancia de obtener unos pronósticos acertados y confiables.
Para el cálculo del indicador de precisión de pronósticos se trabajo con todos los productos de las líneas de panes y bollería que son los de mayor impacto en cuanto a ventas semanales registradas en la planta Tenjo14.
El siguiente es el panorama de la precisión del pronóstico para panes y bollería en un horizonte de 2 semanas:
14
Pareto construido con los datos de ventas del archivo “Prepedido por día de producción semana 22 a 24 de 2009. Xls”
90
Horizonte: Semana 22 y 23 del 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
El promedio manejado fue de 82,3% para bollería y de 79,2% para panes, lo cual nos muestra claramente que la precisión del indicador no es la mejor.
El gráfico muestra que para ciertos productos el método de pronósticos no es el óptimo, esto se debe a las temporadas y promociones que se trabajan en la empresa, el método de pronósticos actual de suavización exponencial realizado en Excel no tiene en cuenta estos aspectos.
5. Desempeño de la Distribución en la fecha de cumplimiento del cliente
DDFCC = 1 – ((Numero Retrasos en las Agencias) / Numero de Agencias)
Construcción del Indicador: Este indicador nos muestra el porcentaje de las órdenes que son entregadas a tiempo en la fecha acordada con las distintas agencias, es decir este indicador es uno de los tres componentes del indicador “Orden de Llenado Perfecto”. Para realizar su cálculo se trabajó con un periodo de tres meses y se reviso el número de órdenes que fueron entregadas a tiempo.
91
Horizonte: Semana 22 y 23 del 2009
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
El desempeño del cumplimiento de entrega de PT a las agencias varía bastante de acuerdo a la temporada del año, registrando a finales de agosto y comienzos de septiembre los picos mínimos, ello se debe y es acorde a los resultados obtenidos en el indicador “Exactitud de Inventarios” donde se lee que en este periodo el nivel de producción se incremento bastante por lo que la operación registro atrasos tanto en la entrega del PT por parte de manufactura como en la entrega final a la agencia.
92
6. Costos de Transporte (Fletes)
PP = Costos Asociados a Transportar PT a Agencias/Costos Distribución
Construcción del Indicador: El siguiente indicador es calculado para obtener que porcentaje del costo push es destinado a cubrir los fletes de envió desde las plantas hasta las agencias. La información suministrada para el cálculo de este indicador se obtuvo del Análisis del estado de Resultados de los últimos años, obteniendo el siguiente comportamiento del costo push15 en cinco periodos anuales distintos.
Se ve claramente como por medio de planes y estrategias de distribución se ha logrado disminuir los costos push considerablemente. Claramente la gran expansión que ha tenido Bimbo en los últimos años a contribuido a disminuir estos costos.
Viendo un poco más a fondo el comportamiento de del porcentaje de distribución de fábrica a las agencias en el último año encontramos el siguiente panorama:
Horizonte: Enero 2009 - Septiembre 2009
Donde se evidencia que este porcentaje ha oscilado entre 19,6% y 17,8%, pero disminuyendo a lo largo del año.
15
Sumatoria de costos asociados a llevar el producto terminado hasta las manos del cliente final.
93
7. Tiempo Ciclo de Entrega
TCE = Tiempo de Transportar el Producto Terminado desde la Planta Hasta la Agencia
Construcción del Indicador: Para la construcción de este indicador con la información actual es necesario hacer la relación entre los retrasos de salidas de la planta con los Retrasos de Llegada a la agencia con el fin de determinar el tiempo exacto de transporte.
Teniendo como base que los tiempos meta de entrega para cada agencia son los siguientes, es posible comparar cuantas veces se incumplió dichas metas:
AGENCIA BAQ BOG BUC CAL CAR GUA ITA MED PER SOL TEN
HORAS 30 2 12 16 36 2 12 12 10 30 0
Horizonte: 1 Julio – 7 Octubre 2009
Los resultados que se evidencian del indicador de velocidad de respuesta son los siguientes:
Evidentemente en la planta Tenjo el tiempo estimado para el transporte es cero por la proximidad de la agencia a la planta.
El transporte desde la planta Tenjo a la agencia de Medellín es el que mas desfase muestra en relación con las metas establecidas con 3.1 horas de diferencia.
El transporte hasta la agencia de Cali muestra igualmente un desfase de 1,6 horas con las metas establecidas.
94
8. Exactitud de Inventarios
Exactitud Inventarios = Abs(Inventario Real – Inventario del Sistema) / 100
Construcción del Indicador: Para calcular el indicador es necesario realizar la conciliación del archivo de inventario real contra el inventario registrado en el sistema. En Bimbo actualmente se mide este indicador también después de realizar la conciliación.
Horizonte: Enero 09 – Septiembre 09
Los resultados que se evidencian del indicador son los siguientes:
En promedio la exactitud del inventario manejado en un horizonte de nueve meses es 65,8%.
La alta variabilidad de la exactitud de inventarios se debe también a que los ingresos y salidas del PT por la zona de despacho se realizan manualmente por lo que la operación esta sujeta a errores de tipo de digitación o conteo erróneo.
La grafica muestra que a finales del mes de agosto y a comienzo de septiembre, el nivel de exactitud bajo bastante, esto se debe a los altos picos de producción que presenta a fabrica en determinados periodos de tiempo, al no tener los recursos suficientes la compañía para satisfacer la demanda de la operación este tipo de indicadores decaen ya que los ingresos y salidas de PT al despacho aumentan su frecuencia, mientras que el personal que allí opera se mantiene. Una buena planeación
95
basada en unos pronósticos acertados permitiría asignar los recursos propios en estos picos de producción.
96
10.3 Panorama General de los Indicadores de Gestión propuestos por SCOR
No. Indicador Situación Actual Análisis Propuestas de Mejora (Distribución)
1 Orden de Llenado
perfecto - Promedio de Agencias es
de 15,3%
- El % de entregas a tiempo es el componente más crítico que afecta al indicador de orden de
llenado perfecto.
- Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área de despacho. - Implementar sistemas de información que permitan obtener una remisión más acorde con el PT enviado en cuanto a cantidades y valores. - Reajustar las metas actuales de llegadas a las agencias.
2 Ciclo de Tiempo de
Administrar la Orden
Horas de Atraso por Agencia: BAQ: 0,9, BOG: 0,1, BUC: 1,2, CAL: 1,7, CAR: 0,6,
GUA: 0,1, ITA: 0,4, MED: 3,3, SOL: 0,3
- Las agencias mas críticas son Medellín y Cali.
- Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área de despacho. - Automatizar el proceso de consolidación de las órdenes recibidas por las agencias (Actualmente se realiza manualmente). - Reajustar las metas actuales de llegadas a las agencias.
3 Costos de Distribución - Promedio mensual es de de
7,3% - Se evidencia una disminución gradual con el
paso del tiempo. - Disminuir el tiempo de las operaciones realizadas en el área de despacho, para disminuir los costos de mano de obra.
4 Precisión del Pronostico
- Promedio por SKU para Pan es de 79,2%
- Promedio por SKU para Bollería es de 82,3%
- Aunque la precisión del pronóstico actualmente se utiliza únicamente para destinar recursos con el fin de suplir la demanda, si se le diera un mayor énfasis a la obtención de estos datos se podrían establecer planes de trabajo
más reales y evitar costos innecesarios.
- Establecer métodos de pronósticos más exactos para identificar los picos de producción y de esta forma reservar los recursos necesarios.
5
Desempeño de la Distribución en la
fecha de cumplimiento del cliente
- Promedio de Agencias es de 49,3%
97
6 Costos de transporte - Promedio mensual del años
hasta septiembre es de 18,8%
- El costo de los fletes es de tan solo el 18.8 % del total de costos asociados a la distribución.
- Evaluar nuevos posibles operadores logísticos. - Renegociar las tarifas de los fletes basados en rutas de transito optimas y tiempos de entrega claramente definidos.
7 Tiempo de Ciclo de
Entrega
Horas de Atraso por Agencia: BAQ: 0,6, BOG: 0,1, BUC:
0,1, CAL: 1,6, CAR: 0,3, ITA: 0,4, MED: 3,3, SOL: 0,4
- El tiempo de transporte mas crítico es el de Medellín y Cali, ello se debe en parte al estado
de las vías de la carretera.
- Establecer mayor control sobre los vehículos en transito con PT. - Establecer tiempos de salida previos para las agencias que están registrando mayor atraso. - Reevaluar las metas establecidas pactadas con las agencias.
8 Exactitud de Inventarios
- Promedio mensual es de 65,8%
- Existe gran diferencia entre lo que diariamente se registra en el sistema de PT y lo que existe en la zona de almacenaje. Ello se debe a que
las entradas y salidas del PT se realizan manualmente.
- Automatizar el proceso de contar el PT que ingresa y sale del despacho. - Establecer controles más estrictos para el manejo del producto terminado.
98
11. PROPUESTAS DE OPERACION
11.1 PROPUESTA: Rfid (Radio Frequency Identification)
RFID-EPC Gen-2
Nombre RFID-EPC Gen-2
Definición Identificación por medio de radio frecuencia
Funcionamiento
La identificación por radiofrecuencia es una tecnología de identificación remota e inalámbrica en la cual un dispositivo lector o reader vinculado a un equipo de computo, se comunica a través de una antena con un transponder (también conocido como tag o etiqueta) mediante ondas de radio.
Ventajas
- Trazabilidad del producto - Reducción de errores humanos - Incrementa la eficiencia - Mejoramiento de Nivel de Servicio - Disminución de hurto o perdida de producto terminado - Seguimiento individual del producto - Actualización del inventario en tiempo real - Ahorro de tiempos y recursos - Captación, transmisión y administración de la información en forma automática.
Elementos Impactados del modelo SCOR P4.2, D2.8, D2.9, D2.10, D2.11, D2.12, D2.13.
Alcance
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de manufactura. Final: embarque del producto terminado.
11.1.1 Posibles Proveedores RFID:
Proveedores RFID
Empresa colombiana con 23 años de experiencia pionera en la promoción, generación, desarrollo e implementación exitosa de proyectos de automatización de la red de valor con código de barras estándar y RFID-EPC Gen-2 en todos los sectores.16
LOGyCA es una organización especializada en logística que ofrece servicios de consultoría, mediciones y formación para fortalecer las cadenas productivas y que apoya su gestión en la promoción y desarrollo de mejores prácticas logísticas
16
Información Obtenida de la pagina Web de la Empresa: http://www.cibergenius.com/
99
Empresa dedicada al desarrollo de soluciones tecnológicas, realizando desarrollo de hardware y software que permitan dar soluciones eficaces a los problemas que se generan tanto a nivel empresarial como educativo.
Los tres proveedores ofrecen apoyo en los 4 focos claves de la implementación de un proyecto como lo es RFID, los cuales son:
1. Asesoramiento: Se presta un asesoramiento permanente desde la planeación del proyecto, pasando por su implementación y finalmente su posterior servicio post-venta de asesoramiento de la tecnología implementada.
2. Software: Implementación del Middleware y el software encargado de la administración de la información que se vinculara con el modulo de ORACLE RFID.
3. Hardware: Selección eficaz de los equipos necesarios para el buen funcionamiento del proyecto.
4. Tags: Selección de la ubicación de los tags, al igual que la unidad de medida que se manejara con cada tag.
100
11.1.2 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
Esquema de la implementación de RFID en el área de despacho
ZONA DE
PRECARGA
CORREDOR
ADUANA ADUANA
ZONA BOGOTA
ZONA DE ATRASOS
RECEPCION DE PRODUCTO TERMINADO
ZONA DE ALMACENAMIENTO
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
2
2
2
3.2
1
3.1
4
4
4
4
4
4
ZONA COSTA
ZONA DE ALMACENAMIENTO
DE BANDEJAS (DOLEYS & PALLETS)
DESPACHO
HACIA
LAS
AGENCIAS
Mu
elle
3
PU
ER
TA
EX
TE
RN
A
Mu
elle
5M
ue
lle 4
BAJAS Y
DEVOLUCIONES
Mu
elle
1M
ue
lle 6
Mu
elle
2
2
CONVENCIONES
Portal de entrada y salida
Puntos de colocación de
los tags (Impresora+ terminal)
101
La ubicación de los elementos según se muestra en la figura No. 21, se realizaría de la siguiente forma: La operación comenzará al final de cada una de las siete líneas de producción, donde se imprimirán los tags por medio de un impresor/aplicador LABEL AIRE 3138N-RFID el cual tiene impresora de código de barras y RFID integrada SATO M-8485Se-RFID más UNA (1) terminal RF LXE MX3X. La marcación de estibas se hará con impresora SATO GL-408e RFID Este tag saldrá automáticamente al completar cada pallet o dolley, según el conteo que se haga en cada línea con el lector ALIEN. Posteriormente el WIP (Work in Progres) será llevado a la zona de aduana donde pasará bajo un portal el cual leerá la información de todo el lote referente a las cantidades, al tipo de producto que se está recibiendo, a la línea de la cual se recibe, la hora en la que se realiza el ingreso, al responsable de manufactura que remite el producto y demás. Se colocarán nueve portales de la siguiente forma: Uno en la Aduana, 6 en los muelles de cargue, 1 en la entrada y salida de maquilado y devoluciones y 1 en la entrada en la agencia Tenjo. Los portales están compuestos cada uno por un lector ALIEN ALR-9900 y 4 antenas de polarización circular, además del soporte y un bridge para conexión inalámbrica. Todas las antenas y lectores de los tags estarán conectados a un SW de administración. Y control de operaciones que comunicara con Oracle. Para hacer la conexión inalámbrica tanto del área de Producción como de la bodega donde se instalaran los portales, se requieren Access Point CISCO 1242 802.11 b/g. Se requiere un SW Middleware para hacer la administración de la operación en Bodega, el cual enviara los datos consolidados al modulo WMS de Oracle. Luego de realizar la precarga del producto terminado éste es llevado a los vehículos de transporte pasando por un portal, donde se registrará el SKU y las cantidades del PT que salió de la agencia.
102
11.1.3 Elementos Empleados
Los elementos necesarios para la adecuada implementación de la propuesta RFID en la empresa serán los siguientes:
Dispositivos Requeridos RFID
RFID
EQUIPOS UNIDADES VALOR UNITARIO
(U$) VALOR TOTAL (U$)
LECTOR ALIEN ALR-900 9 $ 2.250,00 $ 20.250,00
ANTENAS 36 $ 255,00 $ 9.180,00
TAGS 230 $ 0,16 $ 36,80
BRIDGE 9 $ 495,00 $ 4.455,00
ALIEN ALR 9650 7 $ 1.450,00 $ 10.150,00
IMPRESORA BAR CODESATO GL-4082 RFID
7 $ 3.200,00 $ 22.400,00
IMPRESOR LABEL AIRE 3138N-RFID
1 $ 24.000,00 $ 24.000,00
LXE MX3X 7 $ 2.500,00 $ 17.500,00
AP CISCO CON ANTENA 1 $ 995,00 $ 995,00
CONTROL DE MARCACION
1 $ 15.000,00 $ 15.000,00
Subtotal - Software 308 $ 50.145,16 $ 123.966,80
ASESORAMIENTO PROYECTO
1 $ 8.000,00 $ 8.000,00
MIDDLEWARE 1 $ 15.000,00 $ 15.000,00
Total 2 $ 23.000,00 $ 23.000,00
TOTAL U$ $ 146.966,80
TOTAL COP $ 304.809.143,20
103
11.1.4 Resultados Obtenidos con la Implementación de Rfid Gen-2
Con la implementación de la propuesta RFID-EPC Gen-2 se verán afectadas las siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad T. Antes
(Min/Agen) T. Propuesto (Min/Agen)
∆ Min Justificación
Realizar Control de Inventario (Diario)
12,24 5,10 7,14 - Disminución de las diferencias entre el inventario real y el teórico por captura automática de información.
Registrar Ingreso de PT en SI
146,88 83,23 63,65 - Captura automática de las cantidades y la referencia del PT recibido. El tiempo de registrar el ingreso un dolly al SI pasara de 0,6 min a 0,4 min.
Realizar Cargue del Vehículo
72 63,60 8,40 - Captura automática de las cantidades y la referencia del PT cargado.
Ahorro de Minutos/Agencia 79,19 Ahorro Semanal en Pesos:
Ahorro de Minutos/Día 791,9 $ 517.04717
Ahorro de Horas/Semana 92,39
Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 92.39 horas por semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras que el ahorro económico en mano de obra sería de $517.047 pesos.
17
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana en Bimbo.
104
11.2 PROPUESTA: Código de Barras (CB)
Nombre Código de Barras (CB)
Definición
Identificación de Producto Terminado mediante el uso de sistemas de radiofrecuencia usando etiquetas (código de barras), teniendo como unidad de medición el dolley o el pallet.
Funcionamiento
La implementación del código de barras permitirá obtener una captura de las cantidades y referencias del PT que entra y sale del despacho. Igualmente facilitará la actividad del picking.
Ventajas
- Eliminación de errores de digitación y captura de datos de venta en forma rápida y segura. - Obtención de información confiable para el manejo de indicadores de operación. - Disminución de diferencias de envío, inventario, y bajas de PT en despacho. - Trazabilidad de PT en la planta.
Elementos Impactados del modelo SCOR P4.2, D2.8, D2.9, D2.10, D2.11, D2.12, D2.13.
Alcance
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de manufactura. Final: Embarque del producto terminado.
11.2.1 Esquema de la Etiqueta
La información que contiene la etiqueta propuesta es: Producto (Sku), Cantidad de Producto en cada dolley o pallet, Línea de producción, Fecha de Producción, Clave (Asignada según el día de producción), entre otra.
Etiqueta Código de Barras
Fuente: Elaboración Propia
105
11.2.3 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
Mapa Conceptual de Código de Barras
Fuente: Elaboración Propia
El proceso comienza con la impresión y la colocación de las etiquetas con códigos de barras en los dolleys o pallets en el área de empacado en manufactura (MAFRA).
Una vez el PT llegue al punto de la aduana (Access Point) el auxiliar de despacho que recibe el producto podrá por medio de un dispositivo Hand Held, recibir el producto y transformarlo en Oracle de WIP (Work In Progress) a PT (Producto Terminado), el auxiliar podrá saber la cantidad y referencia del producto que está recibiendo y registrarlo automáticamente en el sistema de modo que se disminuirá el error cometido por recepción manual del PT en despacho.
Una vez recibido el PT, el auxiliar lo ubica en la zona de almacenamiento según la referencia del producto o agencia de destino.
Posteriormente al momento de realizar el picking del producto el operario con ayuda de la Hand Held, podrá determinar las cantidades de determinado PT ubicado en el almacén acercando el dispositivo Hand Held a la etiqueta lo cual le facilitara la consolidación del pedido por agencia.
Una vez agrupados los productos según el pedido en la zona de precarga, el auxiliar podrá escanear la información referente a las cantidades de PT que va a despachar para validar que se embarque el producto adecuado en las cantidades indicadas, igualmente en este paso se realizara el descuento de inventario de PT en la planta. Una vez se haya realizado el packing del producto, el auxiliar estará en la libertad de retirar la etiqueta de los dolleys y colocar el pedido en los distintos medios de transporte.
106
Es importante aclara que la etiqueta que se coloca en el área de Manufactura debe permanecer en el dolley hasta el momento en que se despacha el PT hacia las distintas agencias.
11.2.4 Elementos Empleados
Los elementos mínimos necesarios para la adecuada implementación de la
propuesta CB en la empresa serán los siguientes:
Dispositivos Requeridos CB
EQUIPO UNIDADES
VALOR UNITARIO
(Pesos)
VALOR TOTAL (Pesos)
Lector de Código de Barras (Hand Held) Motorola LS3578-FZ
8 $ 369.000 $2.952.000
Wireless Access Point 11n 300mbps
2 $439.000 $878.000
Impresora Fija 8 $1.178.000 $9.424.000
Servidor de Aplicaciones 1 $1.950.000 $1.950.000
SUBTOTAL 19 $ 3.936.000 $15.204.000
Asesoramiento del Proyecto 1 $ 1.120.000 $ 1.120.000
TOTAL $ 5.056.000 $ 16.324.000
107
11.2.5 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Código De Barras
Con la implementación del uso de códigos de barras en el despacho se esperarán que se vean afectadas las siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad T. Antes
(Min/Agen)
T. Propuesto (Min/Agen)
∆ Min
Justificación
Realizar Control de Inventario (Diario)
12,24 5,10 7,14 - Disminución de las diferencias entre el inventario real y el teórico por captura automática de información.
Registrar Ingreso de PT en SI
146,88 83,23 63,65
- Captura automática de las cantidades y la referencia del PT recibido. El tiempo de registrar el ingreso un dolly al SI pasara de 0,6 min a 0,3 min.
Realizar el Picking por Agencia
45,9 30,60 15,30 - Orden cargada en hand held la cual proporciona las cantidades exactas a recoger.
Generar Documentación de
Embarque 18 8,40 9,60
- Descarga automática desde las hand held de la información del PT que fue seleccionado.
Ahorro de Minutos/Agencia 95,69 Ahorro Semanal en Pesos:
Ahorro de Minutos/Día 956,9 $ 624.78118
Ahorro de Horas/Semana 111,6 Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 111.6 horas por
semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras
que el ahorro económico en mano de obra sería de $624.781 pesos.
18
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana en Bimbo.
108
11.3 PROPUESTA: Software de Pronósticos: FORECAST PRO
Nombre Software de Pronósticos: Forecast Pro
Definición
Forecast Pro es una poderosa solución informática especializada en la generación de Pronósticos. Esta herramienta está orientada a la planeación de la demanda, a través de herramientas y técnicas de análisis que mejoran las proyecciones de las áreas en donde se puede utilizar, como lo son planeación y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y comercialización, entre otras; siendo así una herramienta fundamental para la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Si usted pronostica ventas, ingresos, demanda de servicios u otra importante variable, Forecast Pro hace el trabajo más fácil, más rápido y sobre todo más preciso, ahorrando tiempo y dinero.
19
Funcionamiento
Con este software es necesario proveer los datos históricos de los ítems que se desean pronosticar y Forecast Pro calcula los pronósticos. El sistema analiza los datos, selecciona la técnica más apropiada para pronosticar dentro de 94 modelos estadísticos distintos y calcula los pronósticos utilizando el mejor. Igualmente es posible hacer ajustes a los pronósticos estadísticos, documentar y guardar los ajustes fácilmente.
Ventajas
- Previsión automatizada de la necesidad futura de recursos. - Alto grado de exactitud debido a los algoritmos de predicción. - Representación gráfica de todos los valores que influyen en la previsión. - Identificación de puntos picos de trabajo (calendario de previsión para situaciones especiales). - Crear y actualizar curvas de distribución típicas, sin mayor complejidad. - Manejo de escenarios hipotéticos. - Compatibilidad con Access, Oracle, AQL server, dBase y FoxPro.
Elementos Impactados del modelo SCOR P4.2, P4.3
Alcance
Planeación: Actividad de pronosticar la demanda, con miras a proponer planes de acción para cumplir con los recursos que cumplan la demanda.
11.3.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
El nuevo modelo de planeación bajo pronósticos pasara de calcularse con un modelo de suavización exponencial con un alto grado de error (Véase: Indicador de Precisión de Pronósticos) a seleccionarse entre 94 distintos modelos de modo que se trabaje bajo el que más se ajuste a los datos históricos.
Actualmente los pronósticos son calculados por el planeador de la cadena de abastecimiento con un horizonte de quince (15) días, basándose
La forma en la que trabaja el software es la siguiente:
1) Analiza los datos históricos suministrados.
19
Información obtenida del sitio web http://www.pronosticoexperto.com/Catalogos.
109
2) Selecciona la técnica apropiada de pronóstico
3) Construye el modelo estadístico.
4) Calcula los pronósticos.
Igualmente el software cuenta con la opción de los modelos estadísticos de Croston que permite realizar pronósticos con demanda intermitente y modelos de datos discretos para adaptarse a datos de bajo volumen y dispersos como es el caso de las promociones que no tienen una regularidad estacional.
Con la implementación del software Forecast Pro en la planta Tenjo se logrará mejorar el nivel de precisión del pronostico (Véase: INDICADORES) lo cual permitirá una mas optima planeación de la cadena de abastecimiento en cuanto a destinar los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos propuestos.
11.3.2 Elementos Empleados
Dispositivos Requeridos Forecast Pro
ELEMENTO UNIDADES
VALOR UNITARIO (USD)
VALOR TOTAL (USD)
Paquete Forecast Pro Unlimited: Licencia de Pronostico
1 $ 4.995 $ 4.995
Paquete Forecast Pro Unlimited: Licencia de Colaboración
1 $ 995 $ 995
Servidor* 1 $ 0 $ 0
SUBTOTAL 3 $ 5.990 $5.990
Asesoramiento 1 $ 320 $ 320
TOTAL 20 $ 5.056.000 $ 16.324.000 * El servidor deberá contar con las siguientes características: Cualquier sistema operativo
Windows, 128 de Memoria Ram y un disco duro con 30 Mb de espacio libre. En la actualidad
ya existe un equipo con estas características en la empresa.
110
11.3.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta de
Forecast Pro Unlimited
Con la implementación de la propuesta Forecast Pro unlimited, se verán afectadas las siguientes actividades:
Ahorros Semanales de Dinero de Tiempo
Actividad T. Antes
(Min/Agen)
T. Propuesto (Min/Agen)
∆ Min Justificación
Elaboración de
Pronósticos 14,4 6,00 8,40
- Confiabilidad de resultados mayor que la actual forma de cálculo mediante el método de suavización exponencial, por lo que el tiempo de revisión es menor. - Parametrización sencilla del sistema.
Ahorro de Minutos/Agencia 8,40 Ahorro Semanal en Pesos:
Ahorro de Minutos/Día 84 $ 133.63620
Ahorro de Horas/Semana 9,8 Fuente: Elaboración Propia
El ahorro de tiempo como resultado de la propuesta sería de 9.8 horas por
semana, haciendo mas ágil el proceso llevado a cabo en el despacho. Mientras
que el ahorro económico en mano de obra sería de $133.636 pesos.
20
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana en Bimbo.
111
11.4 PROPUESTA: Estibador Eléctrico De Pallets
Nombre Estibador Eléctrico TP20-50
Definición
Estibador eléctrico que permitirá una mejor movilidad al interior de la planta incrementando la productividad al interior del área de despacho.
Funcionamiento
Los pallets o dollys serán recibidos en la zona de aduana con estos estibadores los cuales les permitirán desplazar el PT hasta la zona de almacenamiento y posteriormente ser cargados en el vehículo de transporte.
Ventajas
- Reducción de tiempos de desplazamiento. - Cambio de uso de fuerza mecánica por fuerza eléctrica. - Incremento del bienestar del operario. - Automatización de la operación.
Elementos Impactados del modelo SCOR D2.8, D2.9, D2.12
Alcance
Inicio: Empaque del Producto Terminado en el área de manufactura. Final: Embarque del producto terminado.
11.4.1 Implementación en Bimbo de Colombia S.A.
La propuesta de la implementación de estibadores eléctricos en la agencia va orientada a la reducción del tiempo de operación en el área de despacho por medio del uso de dispositivos eléctricos que permitan un desplazamiento más rápido en la zona.
El cambiar el uso de la fuerza mecánica por fuerza eléctrica trae además de una reducción de tiempo en la operación, bienestar para el auxiliar de despacho ya que éste en vez de ejercer fuerza sobre los dollys o pallets para moverlos como funciona en la actualidad, éste se desplazará sobre el estibador, recogerá el PT, lo asegurará y posteriormente lo moverá con ayuda del estibador.
En la planta la recepción del WIP (Work In progres) por parte de manufactura estará a cargo de los auxiliares de despacho quienes con ayuda del estibador eléctrico, se desplazarán hasta el final de cada línea de producción a recoger el PT para acercarlo a la aduana donde será convertido en PT, (este
112
desplazamiento es en la actualidad en promedio de 6.4mts21) ello evitará que el mismo personal de producción tenga que colaborar en ocasiones con el auxiliar de despacho para realizar el desplazamiento de este WIP hasta la aduana. Posteriormente, luego de haber realizado el ingreso del PT a los Sistemas de Información, éste será llevado por los auxiliares en el estibador hasta la zona de almacenamiento donde será descargado para posteriormente ser seleccionado y transportado hasta la zona de precarga. Esta actividad toma en promedio 8 horas/agencia22 representando en tiempo el 51% de las actividades realizadas en el área de despacho. Igualmente el auxiliar de despacho podrá hacer uso del estibador eléctrico para realizar el cargue de los dollys en los vehículos de transporte. Actualmente el promedio de dollys distribuidos a cada agencia es de 20423.
Una tarea adicional en la que también participarían los estibadores eléctricos es la de recibir los dollys vacios y pallets que llegan desde diferentes agencias y que deben ser transportados a la zona de almacenamiento de bandejas, dollys y pallets.
11.4.2 Elementos de la Propuesta
Los elementos involucrados en la propuesta son los siguientes:
ELEMENTO UNIDADES
VALOR UNITARIO (COP)
VALOR TOTAL (COP)
Estibador Eléctrico TP20-50
SUBTOTAL 7 $ 16.500.000 $ 16.500.000
11.4.3 Resultados Obtenidos con la Implementación de la Propuesta
del Uso de Estibadores Eléctricos
Con la implementación de del uso de estibadores eléctricos, se verán afectadas las siguientes actividades:
Actividad T. Antes
(Min/Agen) T. Propuesto (Min/Agen)
∆ Min Justificación
Ingresar PT en la Zona de
Almacenamiento 478,58 312,12 166,46
- Incremento de velocidad en el desplazamiento desde manufactura hasta la zona de almacenamiento. - Reducción del tiempo de transporte del PT de 2,3 min/dolly a 1,5 min/dolly.
Realizar el Picking por Agencia
45,9 35,70 10,20 - Incremento de velocidad en el desplazamiento desde la zona de almacenamiento hasta la zona de precarga.
Realizar Cargue del Vehículo
72 44,40 27,60 - Incremento de velocidad en la operación de cargue de los dollys al vehículo.
21
Datos obtenidos de mediciones directas hechas en la planta de Tenjo. 22
Datos obtenidos del cálculo del tiempo estándar. 23
Calculo del promedio obtenido del archivo “Pedido por día de producción.xls”
113
Ahorro de Minutos/Agencia 204,26 Ahorro Semanal en Pesos:
Ahorro de Minutos/Día 2042,6 $ 1.333.68624
Ahorro de Horas/Semana 238,303
12. COMPARACION DE LAS PROPUESTAS
El impacto que se esperaría tuviera cada una de las propuestas en los
indicadores de gestión es el siguiente:
Impacto de las Propuestas en los Indicadores de Gestión
Propuesta Indicadores Afectados Meta Justificación
Rfid
Orden de Llenado perfecto 16%
Habrá reducción de tiempo al momento de recibir el PT de manufactura y realizar el cargue del vehículo ya que no se tendrá que registrar el ingreso ni la salida del PT del despacho, esto se hará automáticamente.
Ciclo de Tiempo de administrar la orden
Reducción del 5% en los tiempos
registrados
Desempeño de la Distribución en la fecha del cumplimiento del cliente
Reducción del 5% en los tiempos
registrados
Exactitud de Inventarios 83%
Al realizarse in ingreso y el descuento de PT que transita por el despacho, los errores cometidos por digitación y/o conteo erróneo desaparecerán, sabiendo de que se dispone en el despacho en cualquier momento del día.
Código de Barras
Orden de Llenado perfecto 17% Habrá reducción de tiempo al momento de recibir el PT de manufactura y realizar el cargue del vehículo ya que no se tendrá que registrar el ingreso ni la salida del PT del despacho, esto se hará automáticamente. Igualmente ocurrirá al momento de realizar el picking, la selección de los productos de la orden se facilitará.
Ciclo de Tiempo de administrar la orden
Reducción del 10% en los
tiempos registrados
Desempeño de la Distribución en la fecha del cumplimiento del cliente
Reducción del 10% en los
tiempos registrados
Exactitud de Inventarios 80%
Al realizarse in ingreso y el descuento de PT que transita por el despacho, los errores cometidos por digitación y/o conteo erróneo desaparecerán, sabiendo de que se dispone en el despacho en cualquier momento del día.
Forecast Pro
Precisión del Pronostico (88% - 92%)
Métodos más confiables del cálculo del pronóstico. Tiene gran impacto en manufactura ya que permite saber con mayor exactitud el numero de operarios que necesitará y la capacidad de las líneas de
24
Calculo obtenido de la base de que un turno laboral consta de 8 horas y se trabajan 6 días a la semana en Bimbo.
114
producción.
Estibadores Eléctricos
Orden de Llenado perfecto 60%
Habrá reducción NOTABLE del tiempo al momento de recibir el PT de manufactura, realizar el picking de las ordenes de las agencias y realizar el cargue del PT al vehículo de transporte.
Ciclo de Tiempo de administrar la orden
Reducción del 20% en los
tiempos registrados
Desempeño de la Distribución en la fecha del cumplimiento del cliente
Reducción del 20% en los
tiempos registrados
IMPACTO DE LAS PROPUESTAS EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN,
RFID: La tecnología RFID utiliza una base datos propia (Middleware) que almacena los datos que almacena el tag que pegan en el dolley con la información del lote. Middleware tiene una interfaz con Oracle. Ya no sería necesario utilizar las bases de datos de Excel y de Access para consolidar los pedidos.
CODIGO DE BARRAS: CB utiliza su propia base de datos. El código de barras asignado a cada Dolley almacena la información referente al producto. Ya no sería necesario utilizar las bases de datos de Excel y de Acces para registrar los pedidos.
FORECAST PRO: Con Forecast Pro se puede seguir utilizando la base de datos de las ventas históricas en Excel importando los datos al software de pronósticos. Con esta propuesta el flujo de datos actual no cambia más que en la fuente de los datos históricos.
115
12.1 ANALISIS ECONOMICO
Para el análisis económico de las propuestas se tuvieron en cuenta los siguientes parámetros:
Parámetros Anual Mensual
Impuestos 34% 2,5%
Tasa de descuento anual 13% 1,0%
Ingresos por ventas 105.000.000.000,00 9.000.000.000
Costos de ventas y costos
operacionales 83% del ingreso por ventas
Gastos operacionales 15% del ingreso por ventas
El valor de las ventas es un valor aproximado debido a la restricción que se tuvo para obtener los datos reales, el valor utilizado se obtuvo de la página www.portafolio.com del 2008.
Cada una de las propuestas fue sometida a un análisis para su viabilidad utilizando dos herramientas el VPN y el CAPEX (relación Beneficio/Costo).
El VPN es el valor presente de todos los flujos del proyecto, incluyendo los beneficios y la inversión calculada a la tasa de descuento, Cuando el VPN es mayor a 0 el proyecto es viable. El Capex también es conocido como relación beneficio/costo; es llevar a valor presente los beneficios evaluados a la tasa de descuento y dividir este valor en entre el costo, en este caso la inversión. El capex es la proporción de los beneficios en relación al costo y si su valor es mayor que 1 el proyecto es viable.
RFID: En esta propuesta se tiene como premisa que las ventas de un período a otro se incrementan el 20 %. Según este análisis con el nivel de ventas dado la inversión se recupera en 2 meses. El flujo de caja sería el siguiente:
costo maquinaria
Período de
depreciación (años)
costo de
depreciación
Costo de
Mantenimiento
Valor Unitario 225.995.484 2 112.997.742 16592000
PERIODOS 0 1 2
Ingresos 9.000.000.000 10.800.000.000
Costos -7.470.000.000 -8.964.000.000
Gastos -1.350.000.000 -1.620.000.000
Depreciación -112.997.742 -112.997.742
Mantenimiento -16.592.000 -16.592.000
Resultado AI 50.410.258 86.410.258
Impuestos -1.244.578 -2.133.381
Depreciación 112.997.742 112.997.742
Resultado DI 162.163.422 197.274.619
Inversión
Flujo de caja -304.809.143 162.163.422 197.274.619
Criterios de
evaluación
VPN $ 49.007.921
VP Beneficios $ 353.817.064
VP Costos $ 304.809.143
Capex 1,16
116
CODIGO DE BARRAS: El siguiente es el flujo de caja para la propuesta con código de barras. Con el nivel de ventas dado en un mes se recupera la inversión.
Parámetros costo maquinaria
Período de
depreciación (años) costo de depreciación
Costo de
Mantenimiento
Valor Unitario 15.204.000 2 7.602.000 1.520.400
PERIODOS 0 1
Ingresos 9.000.000.000
Costos -7.470.000.000
Gastos -1.350.000.000
Depreciación -7.602.000
Mantenimiento -1.520.400
Resultado AI 170.877.600
Impuestos -58.098.384
Depreciación 7.602.000
Resultado DI 120.381.216
Inversión -16.324.000
Flujo de caja -16.324.000 120.381.216
Criterios de evaluación
VPN $ 102.837.380
VP Beneficios $ 119.161.380
VP Costos $ 16.324.000,00
Capex 7
FORECAST PRO UNLIMITED: Este es el flujo de caja de la propuesta con Forecast Pro. Con el nivel de ventas dado en un mes se recuperaría la inversión.
PERIODOS ( Meses ) 0 1
Ingresos 9.000.000.000
Costos -4.770.000.000
Gasto -1.350.000.000
Depreciación
Mantenimiento
Resultado AI 2.880.000.000
Impuestos -979.200.000
Depreciación -
Resultado DI 1.900.800.000
Inversión -32.648.000
Flujo de caja -32.648.000 1.900.800.000
Criterios de evaluación
VPN $ 1.649.475.893,81
VP Beneficios $ 1.682.123.893,81
VP Costos $ 32.648.000,00
Capex 52
ESTIBADOR ELECTRICO: Este es el flujo de caja de la propuesta del estibador eléctrico de Pallets Con el nivel de ventas dado en un mes se recupera la inversión.
117
PERIODOS 0 1
Ingresos 9.000.000.000
Costos -4.770.000.000
Gastos -1.350.000.000
Depreciación -11.785.714
Mantenimiento -1.178.571
Resultado AI 2.867.035.714
Impuestos -974.792.143
Depreciación 11.785.714
Resultado DI 1.904.029.286
Inversión -82.500.000
Flujo de caja -82.500.000 1.904.029.286
VPN $ 1.338.417.377,40
VP Beneficios $ 1.420.917.377,40
VP Costos $ 82.500.000,00
Capex 17
COMPARACION ECONOMICA
La siguiente tabla compara los beneficios económicos y la eficiencia medida en horas de cada una de las propuestas.
RFID Códigos de barras Forecast ProEstibador eléctrico
de Pallets
VPN 14.604.691$ 102.837.380$ 1.649.475.894$ 1.338.417.377$
Capex 1,05 7,30 51,52 17,22
Períodos retorno Inversión 2 1 1 1
Ahorro semanal horas 92,39 116,6 9,8 208,33
Bajo la perspectiva económica el Forecast Pro es la opción más económica pero desde el punto de vista del estibador eléctrico de Pallets es el más eficiente.
12.2 RECOMENDACIONES
1. Establecer convenios con los operadores logísticos en donde se exija a
estos que Bimbo pueda saber fácilmente en que parte del camino se ubican los vehículos que transportan el producto terminado. La implementación de un sistema GPS a los vehículos y un acceso a una página web a Bimbo facilitaría bastante la toma de decisiones al momento de presentarse atrasos o inconvenientes en las vías. Actualmente Bimbo debe comunicarse vía telefónica con el operador
logístico para que este a su vez se comunique también vía telefónica con el
conductor del vehículo y poder saber donde se encuentra el vehículo. Pero
¿que pasa cuando el conductor no contesta por alguna razón?
118
Con un sistema GPS cualquier persona, en la agencia o en la planta
previamente autorizada, puede consultar en la página Web del proveedor el
posicionamiento del vehículo y adicionalmente se tiene acceso a informes
detallados sobre el número de paradas de cada vehículo, algún desvío de la
ruta y el tiempo de entrega. La trazabilidad al vehículo también se facilitaría
con este sistema ya que el sistema automáticamente capturaría las horas
de llegadas y paradas generando los reportes y la información que la
empresa necesite.
Actualmente son varias las empresas que prestan este servicio en
Colombia, ID company y Sattrack Inc. de Colombia son las más
representativas.
Aunque esta implementación deberá ser realizada por el operador logístico
a continuación se mencionan los costos que debería asumir éste:
Costos Asociados25
DESCRIPCION COSTO UNITARIO CANT.
AVL solo rastreo $ 755.000 1
AVL Basic con Interface a ECM, GPS y conexión PC $2’315.000 1
Display de Cabina con Teclado. Incluye Sensor de tarjetas RFID OPCIONAL $ 960.000 1
1 Sensor de desaceleración OPCIONAL 1
1 Sensor de Tarjetas RFID conductores OPCIONAL 1
Smart card: Tarjetas RFID individuales para Conductores OPCIONAL $ 50.000 1
1 Batería de back up (6 horas) OPCIONAL $ 160.000 1
1 Sensor de Limpia brisas –Lluvia OPCIONAL $ 60.000 1
1 Sensor de Cinturón de Seguridad OPCIONAL $ 50.000 1
Instalación AVL solo rastreo $ 125.000 1
Servicios $ 85.000
$ 2.245.000
2. Actualmente el sistema en el que opera la compañía es Make to Order,
empezando la producción de sus productos solamente al recibir la
consolidación de las ordenes, pero sería sano evaluar la alternativa de
manejar cierta cantidad de producto bajo stock con miras a reducir los
recortes realizados en las plantas y mejorar el indicador de ordenes
completas (Véase: Indicador Ordenes Perfectas). Encontrar un balance
bajo los dos esquemas de producción que obedezca a la demanda de
las agencias, mejoraría bastante el nivel de servicio de la planta. Cabe
anotar que en un sistema de producción Make to Stock, la precisión de
los pronósticos es un tema que toma mas importancia que en un sistema
Make to Order, ya que de la precisión de los pronósticos dependerá que
exista perdida o faltante de productos terminados. La implementación de
la propuesta del Forecast Pro ayudaría bastante al momento de realizar
un mix entre los dos sistemas.
25
Costos de implementación de GPS suministrados por Id Company.
119
Claro esta que esta propuesta deberá ser bien estructurada y dado el
alcance del proyecto actual no fue evaluada, pero la inquietud queda
formulada para ser evaluada en futuros proyectos tanto al interior de
Bimbo como académicos por parte de los estudiantes.
3. Habilitar la interfaz POAM ya que al hacerlo se automatizarían los
procesos 2.1 y 2.2 del diagrama hijo 2 ya que al hacerlo se ahorrarían
alrededor de 30 minutos y adicionalmente los posibles errores en la
verificación en la lista maestra de referencias se disminuirían pues el
cliente envía el pedido y con la interfaz se captura directamente en el
módulo OM y se hace la validación directamente para luego abrir la
orden en el mismo módulo.
120
13. CONCLUSIONES
El modelo SCOR es una herramienta bastante útil para la gerencia de la cadena de abastecimiento, ya que permite tener un panorama tan específico como se desee del estado de los procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Según el indicador de orden de llenado perfecto, el componente mas crítico en la organización en este momento son las entregas a tiempo que actualmente se encuentran en promedio en 49,3% (Véase: Anexo 4) de las entregas totales, posteriormente se encuentran las entregas completas con un porcentaje de cumplimiento del 65,3% y finalmente encontramos que el porcentaje de remisiones enviadas correctamente es del 77,4%. Esto permite identificar cuales son los componentes que se deben tratar y el orden en el que deben ser tratados.
Las agencias mas críticas en las que se esta incumpliendo en la fecha establecida son Medellín y Cali, es por ello que propuestas como rfid, código de barras y sobre todo los estibadores eléctricos agilizan la operación realizada en el despacho con miras a entregar el PT en las fechas establecidas.
Se deben redefinir claramente ya sean los planes de salida del PT de la planta hacia las agencias de Medellín y Cali o las metas establecidas actuales, ya que actualmente la operación esta incumpliendo en la llegada a estas dos agencias.
La exactitud del inventario es un tema que preocupa a la organización ya que el estar tan bajo 65,8%, significa que existe bastante discrepancia entre lo que se esta registrando en los Sistemas de Información y lo que realmente existe en las bodegas, ello se traduce en costos de productos que deben recogerse para ser maquilados o reprocesados sin ni siquiera haber abandonado la planta, es por ello que propuestas como rfid y código de barras son tan claves en este tema, ya que reducen los errores humanos registrados en el sistema y permiten saber en hora real el disponible de PT, ello facilita la toma rápida de decisiones ante cambios presentados en la operación.
La implementación de no solo de una propuesta sino de un par de ellas mejoraría bastante la operación realizada hoy en día, por ejemplo si se implementará el código de barras con los estibadores eléctricos se lograría impactar en dos de las problemáticas mas grandes, los tiempos de operación en el despacho y en la exactitud de los inventarios. El nivel de pedido perfecto podría incluso llegar a incrementarse cerca a un 60%.
121
14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOOLD, Michael. Managing the Multi-Business Company: The Basis and Rationale for Successful Diversified Groups, EEUU, Cengage Learning EMEA, 1995. KENDALL, Kenneth E. Análisis y Diseño de Sistemas, México, Prentice Hall, 2005. SERVITJE, Roberto. Bimbo: Estrategia del Éxito Empresarial, México, Prentice Hall, 2002. FAJARDO, Luis Enrique. Presentación en Power Point: Análisis Gap, Bogotá, 2008. HODGE, Billy J. Teoría de la Organización un Enfoque Estratégico, Prentice Hall, 2003 NAVARRETE, Hernando. Planeación Estratégica de la Calidad Total, Tercer Mundo, 1994. STEPHENS, Scott. Presentación en Power Point: Supply Chain Council & Supply
Chain Operations Reference (SCOR) Model Overview, USA, 2006.
ROJAS, María Camila. Estudio de la Cadena de Suministro de Bimbo de Colombia
S.A. bajo el modelo SCOR, Supply Chain Operations Reference Model, Bogota, 2008,
Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería Industrial.
BIMBO DE COLOMBIA, Manual del sistema de gestión de calidad, Bogotá, 2007.
FRANCO, Sebastián. Articulo “Adaptación del Modelo SCOR en una Cadena De
Abastecimiento Frutícola, Bogota, 2008, Universidad de los Andes.
CALDERÓN J. L. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de
Suministro. Proyecto de Investigación del Programa de Doctorado “Gestión de la
Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual, Ingeniería y Modelización
Empresarial”., Valencia, 2005, Universidad Politécnica de Valencia.
GRUPO BIMBO. Información General. http://www.grupobimbo.com.mx/ (citado en 26
de agosto de 2008).
SUPPLY CHAIN ORG. Información General. http://www.supply-
chain.org/cs/root/about_us/about_us (Recuperada el 26 de Agosto de 2008)
ANEXO 1.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA (P4)
P4 (Planeación de la Distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4
ELEMENTO DEL PROCESO: Planeación de la distribución Elemento del Proceso Número P4
Definición de la Categoría del Proceso
Desarrollo y creación de medidas de acción sobre períodos de tiempo específicos que representan una asignación proyectada de los recursos de la distribución que cumplan con sus requerimientos de entrega.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Orden de Llenado Perfecto
Velocidad de respuesta Tiempo del Ciclo de Entrega
Flexibilidad
Upside Deliver Flexibility: # días requeridos para lograr un
incremento sostenible no planeado del 20% en cantidades entregadas con la base que no existen más restricciones. Upside Deliver Adaptability: El máximo incremento
porcentual sostenible en cantidades entregadas que se pueden lograr en 30 días con la base que no existen más restricciones. Downside Deliver Adaptability: la Reducción sostenible de
cantidades entregadas a 30 días antes de la entrega con no inventario o con Multas
Costo Costos totales de la distribución como porcentaje de (abastecimiento + Manufactura + Distribución)
Activos Tiempo de ciclo de efectivo
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Vínculos distintos y coherentes que muestren perturbaciones y oportunidades en los recursos de la distribución , estos son rápida y fielmente comunicados
Sistemas DRP/ERP integrados herméticamente. Sistemas de administración de eventos de la cadena de suministro. Redes de comercios incluyendo proveedores de tercera categoría.
Educación proactiva a los clientes para sentar expectativas y propender a relaciones de trabajo cercanas(conocimiento de LT largos, visibilidad de los recursos de la cadena, acuerdo en los niveles de flexibilidad) No identificados
Proveedor de gestión de inventario (VMI)
P4.1 (Identificar, Priorizar y Adicionar los Requerimientos de Entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Identificar, Priorizar y agregar los requerimientos de la distribución
Elemento del Proceso Número P4.1
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de identificar, priorizar y considerar como un todo con sus partes todos los recursos en la distribución de un producto o servicio.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad
Precisión del pronóstico. Error de tasas de ventas en plataforma. Precisión de las plataformas SKU
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Eliminar ventas de "tratos especiales" para reducir retornos y mejorar la precisión del pronóstico Ninguna Identificada
Relación con el cliente y vínculos digitales (XML, EDI, etc.) proveen visibilidad precisa en la demanda actual mediante los pronósticos de los clientes, planes de producción y posiciones de los inventarios.
Integración hermética entre la SC o la planeación de la demanda con puntos de ventas y sistemas de inventarios del cliente.
Programa de gestión del inventario del vendedor en donde una entidad de recursos gestiona el inventario del cliente y los planes de reaprovisionamiento
soporte VMI en la planeación de la demanda o de la cadena de suministro
Pronósticos son reemplazados con señales de reaprovisionamiento actuales del cliente y órdenes en lo posible Integración B2B y sistemas de aplicación con servidores
Ordenes no planeadas son aceptadas solo cuando no hay impacto general en el plan de distribución no identificadas
Concordancia entre los datos del sistemas POS e inventario (plataforma y trastiendas) Software integrado
Concordancia entre stock de plataforma y las expectativas
Un sistema que corrige los niveles de inventario en las plataformas basados en el presente de un producto actual (posible RFID solución). Identifica disminuciones de encogidos o error en la colocación de las referencias
Posición ideal de STOCK basado en días/semanas de suministros Piloto de Wal-Mart/MIT
RFID u otro etiquetado POG software y campo de batalla
Flexibilidad de cambios en promociones y estacionalidades No identificado
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Requerimientos del cliente
Planes de la cadena de suministro P1.4
Requerimientos de la distribución de los retornos P5.4
Datos de Planeación EP.3
Niveles de servicio EP.9
Ruteos EP.7
Ordenes de atraso D2.3
Categoría/clasificación de mercadería
Ciclo de vida de un producto o categoría D4.6
Punto de Venta diario
Conteo de inventario almacenado en las plataformas
DC/vendor LT
DC/vendor Tiempo de transito
Historial de acabados
Planes promocional/rebajas/eventos
Disminución actual
EOQ/ESQ
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Requerimiento de almacenamientos por referencia D4.2
Instrucciones de asignación para almacenar
P4.2 (Identificar, Calcular y Adicionar los Recursos de la entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Identificar, Evaluar, y agregar recursos de Entrega Elemento del Proceso Número P4.2
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de identificar, evaluar y considerar como un todo con sus partes constituyentes todas aquellas cosas que agregan valor en la distribución de un producto.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Precisión del pronóstico.
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Ninguna Identificada Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Planes de Abastecimiento P2.4
Planes de producción P3.4
Datos de Planeación EP.3
Inventario disponible/ fecha de despacho D2.3
Información del cargue D2.5
Disponibilidad de recursos D3.3
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4.3 (Balance Entre los Requerimientos de la Entrega)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.3
ELEMENTO DEL PROCESO: Balance de los recursos y los requerimientos de entrega Elemento del Proceso Número P4.3
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de desarrollar una medida de acción que cumpla con los requerimientos ajustando los recursos de la distribución.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del cliente
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de planificar la distribución como % de los costos de distribución
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Demanda prioritaria reflejada en la estrategia de relación con el cliente como políticas del negocio son seguidas automáticamente con la asignación de recursos; Primeras en entrar primeras en salir (FIFO) es utilizado como prioridad de programación predeterminada
Reglas basadas en el sistema de planeación de distribución. Acuerdos de negocios con socios
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Políticas de decisión de planeación EP.1
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
P4.4 (Planes de Entrega Establecidos)
Tabla ###. Elemento de Proceso P4.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Establecer Planes de Entrega Elemento del Proceso Número P4.4
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El establecimiento de medidas de acción sobre períodos de tiempo específico que representen una apropiación proyectiva de los recursos de la distribución que cumplan con los requerimientos de la misma.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del cliente. Tasa de Llenado
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Inventario de bienes terminados
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Planes que no violan las reglas del negocio son comunicados abiertamente y con funcionalidad-transversal para ejecutarse No identificada
Planes que Violen las reglas del negocio (ejemplo: acuerdo de servicio en conjunto) son reseñados con funcionalidad transversal, considerando el total de impacto en el negocio (ingreso por ventas, costo, calidad, servicio al cliente, etc.) No identificada
Reseñar condiciones que no pueden ser satisfechas durante el período actual de planeación, cada área funcional desarrolla recomendaciones priorizadas el siguiente período de planeación. No identificada
Cambios específicos al plan están acordes a funcionalidad transversal y las reglas del negocio No identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Planes de Distribución P1.2, P2.1, P3.1 D2.3
Requerimientos de almacenamiento D4.1
ELEMENTOS DEL PROCESO DE EJECUCION DE LA DISTRIBUCION PRIMARIA (D2)
D2.1 (Proceso de Requerimientos y Cotización por Parte del Cliente).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Proceso de Requerimientos y Cotización por parte del cliente Elemento del Proceso Número D2.1
Definición de la Categoría del Proceso
Recibir y atender los requerimientos generales del cliente y sus pedidos de cotización
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad # Llamadas devueltas como % del total de requerimientos por parte del cliente.
velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos / Tipo de Requerimientos y Cotizaciones
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Capacidad de cotización, sin reservar inventario, la cual puede ser convertida en una orden en un simple paso. Ninguna Identificada
Capacidad de cotización, sin reservar inventario, la cual puede ser convertido en una orden, pero no genera ninguna señal o capacidad de reserva de inventario. Ninguna Identificada
Simple punto de contacto para todas las inquietudes (Incluyendo la Orden de Entrada) Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
(Cliente) Información
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Cotización de la orden(Cliente)
D2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la Orden Elemento del Proceso Número D2.2
Definición de la Categoría del Proceso
Recibir las órdenes del cliente e ingresarlas dentro de la orden de la compañía que el sistema procesa. Las órdenes pueden ser recibidas a través de teléfono, fax, o artículos electrónicos. Se configura el producto a las necesidades especificas del cliente basadas en la disponibilidad de partes estándares u opcionales. "Técnicamente" se examina la orden para asegurar su realización y proveer precios adecuados. Se revisa el crédito del cliente. Opcionalmente se acepta el pago.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Tiempo de ciclo de Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la orden
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo
Costo de la orden / Tipo de la Orden
Ingreso de la orden y costo de mantenimiento como el % del costo de abastecimiento, manufactura y entrega.
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Comercio Electrónico (Visibilidad al cliente del stock disponible, uso de terminales a mano para ingresar la orden directamente, confirmación, aprobación de crédito), Revisión del stock on-line y reservación de inventario. EDI Aplicación e integración del manejo de las ordenes
La entrada de la orden es organizada por el segmento del cliente que recibe un servicio diferenciado basado en el volumen del negocio. El equipo del cliente es empoderado para un servicio completo de los requerimientos del cliente, incluyendo órdenes formales y requerimientos adicionales. Los clientes tienen un punto de contacto para todos los productos. Ninguna Identificada
Permitir la visibilidad en tiempo real del trabajo atrasado, estado de la orden, embarques, programación de recepción de materiales, historia crediticia del cliente y posiciones actuales del inventario. Ninguna Identificada
Programas de reabastecimiento continuos; Administración del inventario del vendedor, telemetrear para automáticamente comunicar el reahabastecimento.
Demanda Integrada/Despliegue de planes para la locación conducida por POS; Movimiento de datos del cliente.
Capacidad de ingresar la orden de forma remota (Ventas y Clientes) Ninguna Identificada
Revisión automática de los distintos niveles de crédito: Limites en USD/Pesos; Ventas diarias sobresalientes; Pruebas de Márgenes Orden Integrada / Administración Financiera
Valores de precios basados en "Costo de Servicio"; EDLP; Costo de Precios Extras
Actividades Basadas en el Costeo; Administración de Ordenes Integradas por el Cliente según la línea del Artículo.
Administración Automatizada de la Configuración Configuración
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
(Cliente) Orden del Cliente
Condiciones de la Orden ED.1
Condiciones de la Configuración ED.1
Historia Crediticia
Términos del Contrato
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Orden Validada ED.3
Pagos Opcionales
D2.3 (Reservar Recursos y Determinar la Fecha de Entrega).
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.3
ELEMENTO DEL PROCESO: Reservar Recursos y Determinar Fechas de Entrega Elemento del Proceso Número D2.3
Definición de la Categoría del Proceso
Inventario y/o la capacidad planeada (ambos disponibles y programados) son identificados y reservados para ordenes especificas y una fecha de entrega es prometida y programada.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Desempeño de la entrega según la fecha prometida al cliente.
velocidad de respuesta Reservar Recursos y determinar el tiempo del ciclo de la fecha de Entrega.
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Bienes Terminados Inventario de los días de Abastecimiento.
Activos Capacidad de Utilización
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Despliegue dinámico basado sobre limitaciones en base a planes y programación optima.
Planeación avanzada y programación lógica con restricciones, costos y optimización de recursos.
Reservación Automática de Inventario y abastecimiento dinámico del producto para embarques sencillos a clientes.
Sistema de manejo de Ordenes integrado que trata cada línea de orden como una orden separada con integración al abastecimiento del inventario y el estado; Administración del inventario en tiempo real.
ATP y Reservación del Producto Integración con programación y administración del inventario.
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Planes de Abastecimiento P2.4
Planes de Producción P3.4
Planes de Entrega P4.4
Disponibilidad de Inventario S M2
Programación de la Producción M2.1
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Señal de la Orden P2.1, P3.1
Orden Atrasada P4.1
Disponibilidad del Inventario/Fecha de Entrega P4.2
Señal de Reabastecimiento S2.1
Disponibilidad de Fechas Prometidas M
Estado del Inventario P S M D
D2.4 (Consolidar las Ordenes)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Consolidación de las Ordenes Elemento del Proceso Número D2.4
Definición de la Categoría del Proceso
El Proceso de Analizar las ordenes para determinar los agrupamientos que resultan al menor costo/mejor servicio de cumplimiento y transporte.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
Velocidad de respuesta Tiempo del Ciclo de las Ordenes Consolidadas
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Transporte
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Ordenes Consolidadas por el cliente, abastecimiento, Salida de trafico, Transportador, etc.
Planeación de las Cargas integradas y construcción con administración del almacén.
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
(Cliente) Información
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
(Cliente) Información
D2.5 (Construir las Cargas)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.5
ELEMENTO DEL PROCESO: Construcción de las Cargas Elemento del Proceso Número D2.5
Definición de la Categoría del Proceso
Los Modos de Transporte son Seleccionados y son construidas las cargas eficientes.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Tiempo del Ciclo de las Ordenes Construidas
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Transporte
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Consolidación de los requerimientos de entrada y salida. Pedidos Integrados/Planeación del transporte de la salida de pedidos.
Construir las Cargas en secuencia detenida (Por ejemplo: El primer destino del camión es la última carga, etc.) Pedidos Integrados/Planeación del transporte de la salida de pedidos.
CRP y VMI cargas optimizadas para la Utilización. Integración con CRP/VMI sistemas de ventas.
Administración del Inventario para Vender (VMI). Ver Glosario
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Información del cargue P4.2
D2.6 (Ruta de Embarques)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.6
ELEMENTO DEL PROCESO: Ruteo de Embarques Elemento del Proceso Número D2.6
Definición de la Categoría del Proceso
Las Cargas son Consolidadas y enrutadas según el modo, el trayecto y la locación.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Tiempo del Ciclo del ruteo de embarques
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Transporte
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
CRP/VMI Construir las Cargas Integradas; Enrutar y Programar con políticas avanzadas de embarque (ASN)
Consolidación de Transportadores Modelación de Transporte y Análisis de tasas
Optimización de Transportador/Ruta basada en movimientos continuos y consolidación/Pooling Integración con CRP/VMI sistemas de ventas.
Rastreo de Embarque Comunicación de Satélites y GPS
Administración del Inventario para Vender (VMI). Ver Glosario
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
(Transportador) Guía de Ruta
(Transportador) Datos de tasas del transportador
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.7 (Seleccionar Operador Logístico y la Tasa de Embarques)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.7
ELEMENTO DEL PROCESO: Seleccionar Transportador y las Tasas de Embarque Elemento del Proceso Número D2.7
Definición de la Categoría del Proceso
Especificar el Transportador y seleccionar por el mínimo costo por ruta y embarques que son tasados y licitados.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Tiempo del Ciclo de Seleccionar Transportadores y Tasas del de embarques
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Transporte
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Seleccionar transportador por el mínimo costo por embarque y obtener la tasa obteniendo tasas actuales antes de liberar el recibo
Reglas basadas en la selección del transportista y bases de datos de tasas actuales
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Programación de entregas P
D2.8 (Recibir Producto por parte de Compras o Manufactura)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.8
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir el Producto de Compras o Manufactura Elemento del Proceso Número D2.8
Definición de la Categoría del Proceso
Las actividades tales como recibir el producto, verificar, almacenar el producto recibido, determinar el lugar de destino, ubicar y almacenar la locación de los bienes recibidos de manufactura o abastecimiento. Puede incluir inspecciones de calidad.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Ciclo del tiempo de recibir producto de manufactura y abastecimiento.
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Recibo y Tipo de Recibo
Activos
Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento Inventario obsoleto como % del total de inventario Fin de vida útil del producto
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Identificación Automática Código de Barras y Comunicaciones de Radio Frecuencia
Descargas P.O y Notificaciones de avance del embarque para recibo automático y almacenaje
Integración con sistemas de adquisición y comercio electrónico con vendedores.
Asignación dinámica a locaciones incluyendo control a lotes, zonas de almacenaje, aseguramiento de la calidad, frecuencia de acceso ABC.
Control del Inventario en Tiempo Real, ubicador de stock, y reglas basadas en lógica de almacenaje.
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Disponibilidad del Inventario S2.4
Programación de Producción M2.1
Producto liberado M2.6
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Disponibilidad de Inventario Distribución
D2.9 (Seleccionar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.9
ELEMENTO DEL PROCESO: Seleccionar Producto Elemento del Proceso Número D2.9
Definición de la Categoría del Proceso
Las series de actividades que incluyen alistar las órdenes para seleccionar, verificar la disponibilidad del inventario, construir los paquetes de carga, seleccionar el producto, almacenar la selección y entregar el producto al área del packing en respuesta a la orden.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad A tiempo con documentación completa
velocidad de respuesta Ciclo del tiempo de seleccionar producto
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Seleccionar producto / tipo de orden
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Simulación dinámica del seleccionamiento de los requerimientos por labor, costo y tiempo Reglas basadas en selecciona miento lógico y simulación
Localización dinámica incluyendo lotes de asignación, zona de selección y aseguramiento de calidad.
Control del inventario en tiempo real, localizador de stock y reglamento basado en una selección lógica
Uso de pedidos rápidos para material a mano automatizado Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Programación de entregas P
Disponibilidad de Inventario D
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.10 (Empacar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.10
ELEMENTO DEL PROCESO: Empaque del Producto Elemento del Proceso Número D2.10
Definición de la Categoría del Proceso
Las actividades tales como ordenar/combinar los productos, empacar / equipar los productos, pegar marquillas, códigos de barra etc. Además de entregar los productos al área de embarque para la carga.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Ciclo del tiempo de empacar producto
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de Empacar producto / tipo de orden
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Aplazamiento de estrategias
Aplazamiento de la configuración final al punto más cercano para el cliente. Por ejemplo empacar documentación de país específico con producto genérico finalizado para crear un bien terminado de un país específico para ser embarcado.
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Producto Final Consolidado Distribución
D2.11 (Cargar Documentos y Generar Documentos de Embarque)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.11
ELEMENTO DEL PROCESO: Cargar Producto y generar documentación de embarque Elemento del Proceso Número D2.11
Definición de la Categoría del Proceso
Las series de tareas que incluyen ubicar/cargar el producto dentro de los diferentes modos de transporte, y generar la documentación necesaria para conocimiento interno, del cliente, del transportador, y del gobierno. La documentación de embarque incluye la factura. Opcionalmente se verifica el crédito del cliente.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Indicador de entrega con la fecha de compromiso del cliente.
velocidad de respuesta Ciclo de tiempo del Vehículo cargado y generación de documentación de embarque
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costos de carga / tipo de carga
Activos Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Notificación de embarque avanzados y marcado de conteiner mediante UCC128.
Código de Barras; EDI; administración del transporte y del almacén integrado
Revisión integrada de crédito Interface financiero del sistema del abastecedor del embarque.
Generación electrónica y descarga de documentos de embarque Ninguna Identificada
Visibilidad completa del la historia crediticia por el personal de embarque Ver glosario
Acuerdos del Abastecedor (transportador)
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Productos consolidados D
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Documentos de embarque (Transportador, Cliente, Gobierno)
Embarques P1.1
D2.12 (Embarcar el Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.12
ELEMENTO DEL PROCESO: Embarque del producto Elemento del Proceso Número D2.12
Definición de la Categoría del Proceso
El proceso de embarque del producto al sitio del cliente.
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Ciclo de tiempo de embarque del producto
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Rastreo del embarque Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Artículos Terminados Entregados
D2.13 (Recibir y Verificar el Producto por Parte del Cliente)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.13
ELEMENTO DEL PROCESO: Recibir y Verificar el Producto por el Cliente Elemento del Proceso Número D2.13
Definición de la Categoría del Proceso
El proceso de recibir el embarque por el cliente (tanto en el sitio del cliente o área de embarque en caso de auto-colección) y verificar que la orden fue enviada completa y que los productos cumplen con los términos de entrega.
Confiabilidad Ninguna Identificada
velocidad de respuesta Ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Recibir y verificar el costo / tipo de factura Costo por No Conformidades
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Políticas de avance del embarque y marcación de conteiner con UCC 128
Código de barras; EDI; Integración de Transporte / Administración de almacenes
Rastreamiento de embarque Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Políticas de avance del embarque
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
D2.14 (Instalar Producto)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.14
ELEMENTO DEL PROCESO: Instalación del producto Elemento del Proceso Número D2.14
Definición de la Categoría del Proceso
Cuando sea necesario, el proceso de preparar, probar e instalar el producto en el sitio del cliente. El producto queda completamente funcional.
Confiabilidad % Instalaciones Defectuosas
velocidad de respuesta Ciclo de tiempo de instalación del producto
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Costo del producto instalado / tipo de instalación
Activos Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Acuerdos de servicio conjunto para documentar los niveles de servicio aceptable en términos de costos de instalación, el tiempo de ciclo de la instalación, etc. Esto sería efectivo entre cliente y proveedor, y entre las funciones internas como el Campo de Servicio, Manufactura, Marketing y administración de la orden. Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Aceptación del la orden por parte del cliente
D2.15 (Facturar)
Tabla ###. Elemento de Proceso D2.15
ELEMENTO DEL PROCESO: Factura Elemento del Proceso Número D2.15
Definición de la Categoría del Proceso
Una señal ha sido enviada a la organización financiera de que la orden ha sido embarcada y que el proceso de facturación debe comenzar y el pago ser recibido o ser cerrado si el pago ya sido hecho. El pago es recibido por parte del cliente dentro de los términos de pago que indica la factura.
Confiabilidad % Facturas Defectuosas
velocidad de respuesta Ciclo de tiempo de la factura
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Facturas del cliente/costo de la cuenta
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Utilizar EDI y EFT para el pago a la velocidad de cierre de los valores por cobrar y para reducir costos del proceso. Transacción EDI y servicios de red
Proporcionar visibilidad a escalas rápidas de cuentas morosas para resolución Cuentas de los valores por cobrar integrados
Transferencia electrónica de la información del embarque a financiar Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Pago
ELEMENTOS DEL PROCESO DE APOYO DE LA PLANEACION
Y DISTRIBUCION PRIMARIA (EP) Y (ED)
ED.1 (Administrar las reglas del negocio en la distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar las reglas del negocio en la distribución Elemento del Proceso Número ED.1
Definición de la Categoría del Proceso: el proceso de definir y mantener reglas que afecten la aceptación de una orden, basado en cantidad, método de distribución, crédito, experiencia del cliente, etc. (Incluye las reglas de los canales de distribución)
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad # de órdenes que requirieron intervención debido a violaciones de las reglas
Velocidad de respuesta No identificado
Flexibilidad No identificado
Costo No identificado
Activos No identificado
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Edición integrada al tiempo de entrada de la orden Registro de Customer Master
Regla de base en Línea No identificado
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Administración de los reportes de procesos ED.2
Métricas de desempeño de la CS
ED.2 ED.4 ED.6
Políticas de decisiones planeación P
Reglas de configuración
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
condiciones de ordenamiento
D1.2 D2.2 D3.2 ED.4 ED.5
condiciones de configuración D2.2
ED.2 (Evaluar el desempeño de la distribución)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.2
ELEMENTO DEL PROCESO: Evaluar el desempeño de la distribución Elemento del Proceso Número ED.2
Definición de la Categoría del Proceso: el proceso de definir los requerimientos y monitorear el desempeño de la distribución de un producto a un cliente. Cuando la distribución se realiza por outsourcing el desempeño se pasa por contrato de administración.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Nivel de ordenes perfectas
Velocidad de respuesta No identificado
Flexibilidad No identificado
Costo No identificado
Activos Activos utilizados en el transporte
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Rastreo en tiempo real del Producto Rastreo y seguimiento
Inicio del rastreo del producto desde el Cliente Sistemas compartidos por la red WEB
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
información de Benchmarking
Desempeño de la distribución ED.4 ED.5
información del Retorno ED.8
Ordenes de compra de los Clientes D1.2 D2.2,D3.2
Contratos con los transportadores S
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Administración de los reportes de procesos ED.1
Métricas de desempeño de la CS P ED.1, ED.5
Requerimientos del servicio del Cliente P ED.6
ED.3 (Administrar la distribución de la Información)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la distribución de la información Elemento del Proceso Número ED.3
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso de recolectar, mantener y comunicar la información para dar soporte a los procesos de planeación y ejecución. La información a ser administrada incluye, datos de orden, preferencia del cliente, historia, estado y requerimientos de la distribución, datos de transporte y de entrega.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Edad de la información - # días del ultimo desde la ultima utilización efectiva de los datos del los clientes activos o inactivos
Velocidad de respuesta No identificada
Flexibilidad No identificada
Costo No identificada
Activos No identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Provee un único recurso de información del cliente (Grupo único / dueño responsable por la precisión y calidad de los datos de los clientes) OMS//WMS//TMS
Ingreso del cliente en la red en tiempo real CRM
Historia comprensiva de las interacciones del cliente incluyendo historia, quejas, problemas, ETC
Validación de los datos del servicio al cliente
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Dirección del cliente, historia crediticia, historia de compras, estado del contacto, preferencias en el envío
D1.2, D2.2,D3.1
Orden Validada D1.2, D2.2
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Base datos de las referencias del cliente actualizadas ED.4
ED.4 (Administrar inventario de producto terminado)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.4
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar inventario de producto terminado Elemento del Proceso Número ED.4
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso de establecer y mantener bienes terminados, niveles o limites de inventario, modelos de reabastecimiento, mix del producto y locaciones para almacenamiento
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Tasa de llenado(% de llenado de una orden)
Velocidad de respuesta No identificada
Flexibilidad No identificada
Costo Costo de llevar inventario $ por días de inventario
Activos Días de inventario de recursos
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Revisiones periódicas de métricas y estrategias con comparaciones en benchmarking Tiempo real de inspección de los datos
Tiempo real de los datos vistos en estado actual. Calculo dinámico de inventario de seguridad basado en ventas actuales
Conteo del cíclico del inventario Ver GLOSARIO
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Reglas de Inventario, mix de producto y planes, Planes integrados de la CS P
Datos del inventario existente D1.8
datos de devoluciones ED.8
Autorizaciones de recortes ED.8
Base de datos de todas la referencias ED.3
Reglas de la orden ED.1
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Meta en los niveles de Inventario P
Reglas de Inventario ED.5
Métricas del desempeño de la CS P ED.1, ED,5
ED.6 (Administrar el transporte)
Tabla ###. Elemento de Proceso ED.6
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar el transporte Elemento del Proceso Número ED.6
Definición de la Categoría del Proceso: El proceso 1) definir y mantener la información que caracteriza a un producto, contenedorización, rutas de los vehículos, terminales, tasas/tarifas y oportunidad de devuelta (esta caracterización incluye información necesaria para dar soporte al mantenimiento del equipo propio- Activos Fijos) y 2) la administración de los transportadores.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Frecuencia de actualización de parámetros. Número de fuentes de datos para la recolección de información.
Velocidad de respuesta No identificada
Flexibilidad No identificada
Costo Costos de mantenimiento de los datos
Activos
Índice de distancia recorrida de devuelta con la carga vacía tasas de utilización de los equipos (horas) Costos de mantenimiento de los vehículos
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Administración integrada de las órdenes, Sistemas de gestión de almacenamiento y del transporte. Vistas del análisis de todas las ordenes y envíos según los siguientes costos de envío: Logísticos, Productos, costos, cargo GL, Programación del cargue y distribución de los envíos del cliente. Medidas del desempeño de los transportistas por entrega a tiempo y entrega completa. Método de optimización en tiempo real del cargue.
Sistema de administración de transporte (TMS). Administración del abastecimiento
Internet Pooling (intermediación electrónica de los embarques) Clasificación y puesta
Intercambio comercial de devueltos
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
requerimientos del servicio del cliente ED.2
tablas con tasas de transporte
Reglas/prácticas estándar P
contratos con tasa de transporte S
tamaño de la orden, peso y carga D2.2
Requerimientos de distribución proyectados M
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Documentos y parámetros de entrega D2.9
Métricas de desempeño de CS P
ED.1
EP.1 (Administrar las reglas del negocio para La PLANEACIÓN de los procesos)
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.1
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar las reglas del negocio para la PLANEACIÓN de los procesos Elemento del Proceso Número EP1
Definición de la Categoría del Proceso
El proceso de establecer, mantener y cumplir el criterio de soporte decisional para la planeación de la CS que se traduce en reglas para conducir negocios. Por ejemplo desarrollar y mantener estándares de desempeño del cliente y sus canales para toda una CS como niveles de servicio dados los requerimientos de los participantes/partes de la CS. Las reglas del negocio se alinean a los procesos de PLANEACIÓN con estrategia de negocios, metas y objetivos.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad No identificado
Velocidad de respuesta No identificado
Flexibilidad No identificado
Costo No identificado
Activos No identificado
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Procesos de integración de negocios y planeación de la CS donde la entrada transversal es apalancada para establecer reglas de negocio Un tablero de la capacidad del desempeño de la CS
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Plan de Negocio
Plan estratégico
Requerimientos de servicio
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Políticas de decisión de la planeación
P1.3, P2.3, P3.3, P4.3, P5.3 D4.2
Niveles de servicio P4.1
EP.3 (Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN)
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.3
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la recolección de los datos de PLANEACIÓN Elemento del Proceso Número EP.3
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de recolectar, integrar y mantener la precisión en la ejecución de la información de la CS necesaria para planear el balance de los recursos de la CS con los requerimientos de la demanda.
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Ninguna Identificada
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Todos los datos de la planeación y la ejecución esta integrada y compartida entre todas las áreas funcionales entre la organización
Sistemas de memoria basados en la planeación un único modelo de datos (incluyendo las reglas del negocio) para los procesos enteros de planeación y ejecución de la CS. Algoritmos usan las reglas del negocio como el conductor del motor en la planeación
EP.7 (Administrar la configuración de la planeación)
Tabla ###. Elemento de Proceso EP.7
Planeación colaborativa-Información sobre la planeación (Históricos de la planeación, pronósticos, Programación de la producción) es compartida entre proveedores, manufactureros, proveedores de servicio y clientes)
Planes Modernos de la planeación de la CS y tecnologías de la comunicación (XML, web enalbad EDI) así como nuevos estándares definidos (CPFR, eBXML, Rosetta NET) soportan el intercambio de información en tiempo real entre la comunidad del negocio
Una única fuente de datos para el soporte decisional y las reglas del negocio
La información de la planta es la base de todos los datos de la planeación, de las reglas del negocio y los datos transaccionales. Analizar las herramientas posibilitan el mantenimiento y mejoramiento de las reglas de negocio basados en los datos actuales
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Ejecución de la información de la CS
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Datos de la planeación P4,1 P4,2
ELEMENTO DEL PROCESO: Administrar la configuración de la planeación Elemento del Proceso Número EP.7
DEFINICIÓN DEL ELEMENTO DEL PROCESO
El proceso de definir y mantener la información acerca de una red única de la CS para un grupo de productos similares o complementarios a través de su ciclo de vida incluyendo la evaluación de las necesidades del mercado, realización del producto (desarrollo, introducción y producción), discontinuación del producto y servicio post-venta. Este elemento también incluye la administración sub procesos críticos para administrar el ciclo de vida de un referencia, su ruteo, planes eventuales (promociones, etc.), clasificación ABC, racionalización y explosión de materiales
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO METRICAS
Confiabilidad Precisión del pronóstico
Velocidad de respuesta Ninguna Identificada
Flexibilidad Ninguna Identificada
Costo Ninguna Identificada
Activos Ninguna Identificada
MEJORES PRACTICAS CARACTERISTICAS
Clasificación ABC Ninguna Identificada
Clasificación SKU Ninguna Identificada
Uso de equipos de plataforma en los procesos de desarrollo de nuevos productos Ninguna Identificada
Incorporar prácticas líderes como respuestas eficientes al consumidor, planeación colaborativa, pronósticos y reabastecimiento, inventario administrado por el vendedor y reporte del tiempo real de consumo Ninguna Identificada
Nuevas referencias introductorias son parte de las ventas y los procesos de planeación al nivel general de administración de negocios. Ninguna Identificada
Entradas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Salidas Planeación Abastecimiento Manufactura Distribución Devolución
Relación de todas las referencias P4.1
Lista de materiales
Ruteo de los productos P4.1
ANEXO 2
INDICADORES
Situación Actual de Indicadores en la Planeación de la Distribución
P4.4P4.3
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Planes de contingencia
- Encojimiento Actual
- EOQ/ESQ’s
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Planes de Entrega
Establecidos
P4.1
Identificar, Priorizar
y Agregar
Requerimientos de
Entrega
P4.2
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Requerimientos de Items
para el almacenaje (D4.2)
- Store Allocation
Instructions
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de Indicadores en la Ejecución de la Distribución
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
D2.1D2.2
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
D2.3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
D2.4
Consolidar
las Ordenes
D2.5
Construir las
Cargas
D2.6
Ruta de
Embarques
D2.7
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
D2.9
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
D2.12
Embarcar
Producto
D2.13
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
D2.14
Instalar
Producto
D2.15
Factura
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (Cliente)
Información
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
- Programación de
Entregas (P)
- Cargue de
Información (P.4.2)
- Señal de Orden (P2.1, P3.1)
- Orden (P4.1)
- Disponibilidad de Inventario/
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Orden Validada (ED.3)
- Pago Opcional
- Cotización de
la Orden
(Cliente)
- (D) Disponibilidad de
Inventario
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
- Disponibilidad de
Inventario (D)
- Productos
Terminados y
Consolidados (D)
- (D) Productns
Consolidados
-
Documentos de
Embarque
(Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
- Pago
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de Indicadores en los Facilitadores de la Distribución
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
ED. 4
ED. 3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
EP. 1
Administrar
las reglas
del negocio
ED. 2
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
ED. 6
Administrar
el transporte
ED.1
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
- Reglas de Inventario, mix de producto
y planes, Planes integrados de la CS
- Datos del inventario existente
- datos de devoluciones
- Autorizaciones de recortes
- Base de datos de todas la referencias
- Reglas de la orden
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
- Datos del Cliente
- Orden validada
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
- Administración de los reportes de
procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Base de datos de
las referencias del
cliente actualizadas
- Información de servicio al cliente
- Tabla con tasas de transporte
- Reglas/prácticas estándar
- contratos con tasa de transporte
- tamaño de la orden, peso y carga
- Requerimientos de distribución proyectados
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
EP. 3
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
- Ejecución de los datos de planeación
- Datos de la planeación
EP. 7
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
ENTRADAS Y SALIDAS
Situación Actual de las Entradas y Salidas de la Planeación de la Distribución
P4.4P4.3
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Planes de contingencia
- Encojimiento Actual
- EOQ/ESQ’s
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Planes de Entrega
Establecidos
P4.1
Identificar, Priorizar
y Agregar
Requerimientos de
Entrega
P4.2
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Requerimientos de Items
para el almacenaje (D4.2)
- Store Allocation
Instructions
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Entradas y Salidas de la Ejecución de la Distribución
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
D2.1D2.2
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
D2.3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
D2.4
Consolidar
las Ordenes
D2.5
Construir las
Cargas
D2.6
Ruta de
Embarques
D2.7
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
D2.9
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
D2.12
Embarcar
Producto
D2.13
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
D2.14
Instalar
Producto
D2.15
Factura
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (Cliente)
Información
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
- Programación de
Entregas (P)
- Cargue de
Información (P.4.2)
- Señal de Orden (P2.1, P3.1)
- Orden (P4.1)
- Disponibilidad de Inventario/
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Orden Validada (ED.3)
- Pago Opcional
- Cotización de
la Orden
(Cliente)
- (D) Disponibilidad de
Inventario
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
- Disponibilidad de
Inventario (D)
- Productos
Terminados y
Consolidados (D)
- (D) Productos
Consolidados
- Documentos de
Embarque
(Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
- Pago
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Entradas y Salidas de los Facilitadores en la Distribución
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
ED. 4
ED. 3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
EP. 1
Administrar
las reglas
del negocio
ED. 2
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
ED. 6
Administrar
el transporte
ED.1
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
- Reglas de Inventario, mix de producto
y planes, Planes integrados de la CS
- Datos del inventario existente
- datos de devoluciones
- Autorizaciones de recortes
- Base de datos de todas la referencias
- Reglas de la orden
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
- Datos del Cliente
- Orden validada
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
- Administración de los reportes de
procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Base de datos de
las referencias del
cliente actualizadas
- Información de servicio al cliente
- Tabla con tasas de transporte
- Reglas/prácticas estándar
- contratos con tasa de transporte
- tamaño de la orden, peso y carga
- Requerimientos de distribución proyectados
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
EP. 3
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
- Ejecución de los datos de planeación
- Datos de la planeación
EP. 7
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
MEJORES PRÁCTICAS
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
P4.4P4.3
Balance entre los
recursos y los
requerimientos de
la entrega
P4: PLANEACIÓN DE LA
ENTREGA
- (P1.4) Planes de la Cadena de Abastecimiento
- (P5.4) Requerimientos de las entregas Devueltas
- (EP.1) Niveles de Servicio
- (EP.3) Datos de Planeación
- (EP.7) Consolidado de Items
- (EP.7) Asignación de Ruta
- (D1.3, D2.3, D3.3) Ordenes recibidas
- (Cliente) Requerimientos del Cliente
- Categorizacion y Clasificación de la Mercancía
- Ciclo de Vida del Producto/Categoria
- (D4.6) Punto de datos de venta (Diariamente)
- Conteo del Inventario en Gondolas de la bodega
- Lead Time del Vendedor
- Transit Time del Vendedor
- Administracion del SKU año a año
- Historial de Agotados
- Planes de eventos y promociones
- Planes de contingencia
- Encojimiento Actual
- EOQ/ESQ’s
- (EP.1) Planear
Políticas de
Decisión
- (P2.4) Planes de Abastecimiento
- (P3.4) Planes de Producción
- (P5.4) Requerimientos de las Entregas
Devueltas
- (EP.3) Planeación de Datos
- (D1.3, D2.3) Disponibilidad Inventario / Fechas
de Entrega
- (D1.5, D2.5, D3.5) Información Cargada
- (D3.3) Disponibilidad de Recursos
- Planes de Entrega
(P1.2, P2.1, P3.1, P5.1,
D1.3, D2.3, D3.3)
- Requerimientos de
almacenaje (D4.1)
Planes de Entrega
Establecidos
P4.1
Identificar, Priorizar
y Agregar
Requerimientos de
Entrega
P4.2
Identificar, Calcular
y Agregar los
Recursos para la
Entrega
- Requerimientos de Items
para el almacenaje (D4.2)
- Store Allocation
Instructions
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
Proceso de
Requerimien
tos y
Cotización
por parte del
cliente
D2.1D2.2
Recibir,
configurar,
Ingresar y
validar la
orden
D2.3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
D2.4
Consolidar
las Ordenes
D2.5
Construir las
Cargas
D2.6
Ruta de
Embarques
D2.7
Seleccionar
Operador
Logístico y la
Tasa de
Embarques
D2.8
Recibir
producto de
parte de
Abastecimie
nto o
Producción
D2.9
Seleccionar
el Producto
D2.10
Empacar el
producto
D2.11
Cargar
Documentos
y Generar
Documentos
de
Embarque
D2.12
Embarcar
Producto
D2.13
Recibir y
Verificar el
Producto por
Parte del
Cliente
D2.14
Instalar
Producto
D2.15
Factura
D2: ENTREGA HECHO POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)
- (Cliente)
Información
- (Cliente)
Orden del Cliente
- (ED.1)
Reglas de la Orden
- (ED.1)
Reglas de
Configuración
- Historial Crediticio
- Términos del
Contrato
- (P2.4)
Planes de Abastecimiento
- (P3.4)
Planes de Producción
- (P4.4)
Planes de Entrega
- (S,M2) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción
- (Transportador)
Guía de Rutas
- (Transportador)
Tasa de Datos de
Transportes
- Programación de
Entregas (P)
- Cargue de
Información (P.4.2)
- Señal de Orden (P2.1, P3.1)
- Orden (P4.1)
- Disponibilidad de Inventario/
Fecha de Entrega (P4.2)
- Señal de Reabasteciminto
(S2.1)
- Disponibilidad de la Fecha
Prometida
- Estado del Inventario
- Orden Validada (ED.3)
- Pago Opcional
- Cotización de
la Orden
(Cliente)
- (D) Disponibilidad de
Inventario
- (S2.4) Disponibilidad de
Inventario
- (M2.1) Programación de
Producción)
- (M2.6) Producto Liberado
DE
ABASTECI
MIENTO/
MANUFAC
TURA
- Disponibilidad de
Inventario (D)
- Productos
Terminados y
Consolidados (D)
- (D) Productos
Consolidados
- Documentos de
Embarque
(Transportador,
Cliente y
Gobierno)
- Embarques
(P1.1)
- Artículos
Terminados
Entregados
(Cliente)
- (D) Notificación
de avance del
embarque
- Aceptación de la
Orden por parte
del Cliente
- Pago
Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
Situación Actual de las Mejores Prácticas en la Distribución
Administraci
ón de
inventario de
producto
terminado
ED. 4
ED. 3
Reservar
Recursos y
Determinar
la Fecha de
Entrega
EP. 1
Administrar
las reglas
del negocio
ED. 2
Evaluar el
Desempeño
de la
Distribución
ED. 6
Administrar
el transporte
ED.1
Administrar
las Reglas
del Negocio
en la
Distribución
- Reglas de Inventario, mix de producto
y planes, Planes integrados de la CS
- Datos del inventario existente
- datos de devoluciones
- Autorizaciones de recortes
- Base de datos de todas la referencias
- Reglas de la orden
- Información de Benchmarking
- Desempeño de la Distribución
- Información del Retorno
- Ordenes de Compra de los Clientes
- Contratos con los transportadores
- Datos del Cliente
- Orden validada
- Administrar los reportes de procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Politicas de decisión de planeación
- Reglas de la Configuración
- Condiciones de Ordenamiento
- Condiciones de Configuración
- Administración de los reportes de
procesos
- Métricas de desempeño de la CS
- Requerimientos del servicio del
cliente
- Meta en los niveles de Inventario
- Reglas de Inventario
- Métricas del desempeño de la CS
ENABLES DE LA PLANEACIÓN Y DE LA EJECUCIÓN
- Base de datos de
las referencias del
cliente actualizadas
- Información de servicio al cliente
- Tabla con tasas de transporte
- Reglas/prácticas estándar
- contratos con tasa de transporte
- tamaño de la orden, peso y carga
- Requerimientos de distribución proyectados
- Documentos y parámetros de entrega
- Métricas de desempeño de CS
- Plan del negocio
- Plan Estratégico
- Requerimientos del Servicio
- Políticas de decisión de la planeación
- Niveles de Servicio
EP. 3
Administrar
la
recolección
de los datos
de
planeacion
- Ejecución de los datos de planeación
- Datos de la planeación
EP. 7
Administrar
la
configuració
n de la
planeación
- Relación de todas las referencias
- Lista de materiales
- Ruteo de los productos Fuente: Adaptación propia, Supply Chain Operations Reference Model V 7.0.
No. Categoria Indicador Tipo
1 Orden de Llenado Perfecto Confiabilidad
2 Ciclo de Tiempo de Administrar la Orden Velocidad de Respuesta
3 Upside Deliver Flexibility Flexibilidad
4 Upside Deliver Adaptability Flexibilidad
5 Downside Deliver Adaptability Flexibilidad
6
Costos Totales de la Distribución como % de los Costos de
(Abastecimiento + Manufactura + Distribución) Costo
7 Ciclo de Tiempo del "Cash to Cash" Activos
8 Retorno en la Cadena de Suministro de Activos Fijos Activos
9 Orden de Llenado perfecto Confiabilidad
10 Ciclo de Tiempo de Entrega Velocidad de Respuesta
11 Upside Deliver Flexibility Flexibilidad
12 Upside Deliver Adaptability Flexibilidad
13 Downside Deliver Adaptability Flexibilidad
14
Costos la Administración de la Orden como % de los Costos de
Distribución Costo
15 Ciclo de Tiempo del "Cash to Cash" Activos
16 Retorno en la Cadena de Suministro de Activos Fijos Activos
No. Elemento Indicador Tipo
1 Precision del Pronostico Confiabilidad
2 Tasas de Error en ventas en estantes Confiabilidad
3 Precision del SKU en los Estantes Confiabilidad
4
(P4.2)
Identificar, Evaluar, y
agregar recursos de
Entrega
Precision del Pronostico
Confiabilidad
5
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente. Confiabilidad
6
Costos la Planear la Distribución como % de los Costos de
Distribución Costos
7
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente. Confiabilidad
8 Fill rate Confiabilidad
9 Inventario de Bienes Terminados Activos
10# Llamadas devueltas como % del total de requerimientos
Confiabilidad
11Costos / Tipo de Requerimientos y Cotizaciones
Costos
12Tiempo de ciclo de Recibir, Configurar, Ingresar y Validar la orden
Velocidad de Respuesta
13 Costo de la orden / Tipo de la Orden Costos
Identificar, Priorizar y
agregar los
requerimientos de la
distribución
(P4.1)
ANEXO 3
LISTADO DE INDICADORES PROPUESTOS POR EL MODELO SCOR EN EL NIVEL 2 Y 3 (DISTRIBUCION PRIMARIA)
Planeacion de la
Distribución (P4)
Distribución del
Producto Bajo Pedido (D2)
Balance de los
recursos y los
requerimientos de
entrega
(P4.3)
Establecer Planes de
Distribución (P4.4)(P4.4)
Proceso de
Requerimientos y
Cotización por parte del
cliente (D2.1)
(D2.1)
Recibir, Configurar,
Ingresar y Validar la
Orden (D2.2)
(D2.2)
14
Costo de Ingresar y Mantener la orden como el % del costo de
(A+M+D) Costos
15 Tiempo del Ciclo de Consolidar las Ordenes Velocidad de Respuesta
16 Costos de Transporte Costos
17 Tiempo del Ciclo de Consolidar las Cargas Velocidad de Respuesta
18 Costos de Transporte Costos
19 Tiempo del Ciclo del rutear los embarques Velocidad de Respuesta
20 Costos de Transporte Costos
21
Tiempo del Ciclo de Seleccionar Transportadores y Tasas del de
embarques Velocidad de Respuesta
22 Costos de Transporte Costos
23
Tiempo del Ciclo de recibir producto de manufactura y
abastecimiento. Velocidad de Respuesta
24 Costos de Recibo y Tipo de Recibo Costos
25 Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento
26 Inventario obsoleto como % del total de inventario
27 Fin de vida útil del producto
28 ordenes a tiempo y completas
29 documentacion
30 Tiempo del Ciclo de Seleccionar Producto Velocidad de Respuesta
31 Costos de Seleccionar producto / tipo de orden Costos
32 Tiempo del ciclo de empacar producto Velocidad de Respuesta
33 Costos de Empacar producto / tipo de orden Costos
34
Desempeño de la distribución en la fecha de cumplimiento del
cliente. Confiabilidad
35
Tiempo del Ciclo de cargar el vehiculo y generar la documentación
de embarque Velocidad de Respuesta
36 Costos de carga / tipo de carga Costos
37 Inventario de los días de bienes terminados para abastecimiento Activos
38 (D2.12)
Embarcar el Producto
(D2.12) Tiempo del ciclo de embarque del producto Velocidad de Respuesta
39 Ciclo de tiempo de recibir y verificar el producto Velocidad de Respuesta
40 Recibir y verificar el costo / tipo de factura Costos
41 Costo por No Conformidades Costos
42 % Instalaciones Defectuosas Confiabilidad
43 Tiempo del ciclo de instalación del producto Velocidad de Respuesta
44 Costo del producto instalado / tipo de instalación Costos
45 Días de Inventario de bienes finalizados para abastecer Activos
46 % Facturas Defectuosas Confiabilidad
47 Ciclo de tiempo de la factura Velocidad de Respuesta
48 Facturas del cliente/costo de la cuenta Costos
49 (ED.1)
Administrar las Reglas
del negocio en la
Distribución # de órdenes que requirieron intervención debido a violaciones de las reglasConfiabilidad
Recibir, Configurar,
Ingresar y Validar la
Orden (D2.2)
(D2.2)
Consolidar las Ordenes
(D2.4)(D2.4)
Construir las Cargas
(D2.5)(D2.5)
Ruta de Embarques
(D2.6)(D2.6)
Seleccionar Operador
Logístico y la Tasa de
Embarques (D2.7)
(D2.7)
Recibir Producto por
parte de Compras o
Manufactura (D2.8)
(D2.8)
Activos
Seleccionar el Producto
(D2.9)(D2.9)
Confiabilidad
Empacar el Producto
(D2.10)(D2.10)
Cargar Documentos y
Generar Documentos
de Embarque (D2.11)
(D2.11)
Recibir y Verificar el
Producto por Parte del
Cliente (D2.14)
(D2.13)
Instalar Producto
(D2.14)(D2.14)
Facturar (D2.15)(D2.15)
50
Evaluar el desempeño
de la distribución
Orden de Llenado Perfecto
Confiabilidad
51
Evaluar el desempeño
de la distribución Activos Transportados Activos
52
Administrar la
distribución de la
Información Edad de la información - # días del ultimo desde el ultimo uso efectivo Confiabilidad
53
Administrar la
distribución de la
Información Tasa de clientes activos o inactivos Confiabilidad
54 (ED.4)
Administrar inventario
de producto terminado Fill Rate (% de llenado de una orden) Confiabilidad
55
Administrar el
transporte Frecuencia de actualización de parámetros. Confiabilidad
56
Administrar el
transporte Número de recursos de datos para la recolección de información Confiabilidad
57
Administrar el
transporte Costos de mantenimiento de los datos Costos
58
Administrar el
transporte
Índice de distancia recorrida de devuelta con la carga vacía
Activos
59
Administrar el
transporte Tasas de utilización de los equipos (horas) Activos
60
Administrar el
transporte Costos de mantenimiento de los vehículos Activos
61 (EP.1)
Administrar la
configuración de la
planeaciónPrecision del Pronostico
Confiabilidad
(ED.2)
(ED.3)
(ED.6)
ANEXO 5
REUNIONES SOSTENIDAS
Las siguientes son las entrevistas realizadas durante el desarrollo del trabajo de grado durante el trabajo de campo realizado.
Luis Guillermo Pinzon, Planeador de la cadena de abastecimiento, Frecuencia: Constante (2008-2009), Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo, Pontificia Universidad Javeriana y Centro Comercial Portal 80.
Luis Enrique Fajardo, Director Proyecto/Trabajo de Grado, Frecuencia: Constante, Lugar: Apt. De Luis Fajardo y Biofilm S.A.
Rubén Darío, Jefe de Despacho, Fecha: 19 y 20 de Septiembre de 2008, 15, 16 y 17 de Septiembre 2009, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo.
Laura Galindo, Administrativa de Despachos, Fecha: 18, 19 y 20 de Septiembre de 2008, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo.
Juan Pablo Mora, Auxiliar de Despachos, Fecha: 20 de septiembre, 3 y 4 de Octubre de 2008, 15, 16 y 17 de septiembre 2009, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo.
Giovanni Rincón, Administrativo de Rutas, Fecha: 20, 21 de septiembre de Octubre de 2008 y 15 septiembre del 2009, Lugar: Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo.
ANEXO 6
(CATALOGO FORECAST PRO)
ForecastR
Forecast Pro es un software de pronósticos de rápido aprendizaje y fácil manejo, que no requiere conocimientos en estadística o pronósticos para su uso. Se caracteriza por su exactitud en los resultados. Esta herramienta es la selección lógica e indicada si actualmente usted está pronosticando con hojas de cálculo, estimando los pronósticos por experiencia e intuición o utiliza otro paquete no especializado con el que no está satisfecho por resultados inexactos. Con Forecast Pro, usted provee los datos históricos de los ítems que quiere pronosticar y la herramienta hace el resto. El sistema experto analiza sus datos, selecciona la técnica más apropiada para pronosticar y calcula los pronósticos utilizando métodos estadísticos probados.
Usted puede colaborar con otras personas para hacer ajustes a los pronósticos estadísticos y documentar guardando los ajustes fácilmente. Forecast Pro genera reportes y gráficas que usted puede personalizar para hacer presentaciones convincentes a la gerencia. La automatización de sus pronósticos y la integración con otros sistemas de planeación son tareas muy sencillas y directas con Forecast Pro.
Forecast Pro es una poderosa solución informática especializada en la generación de Pronósticos. Esta herramienta está orientada a la planeación de la demanda, a través de herramientas y técnicas de análisis que mejoran las proyecciones de las áreas en donde se puede utilizar, como lo son planeación y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y comercialización, entre otras; siendo así una herramienta fundamental para la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Si usted pronostica ventas, ingresos, demanda de servicios u otra importante variable, Forecast Pro hace el trabajo más fácil, más rápido y sobre todo más preciso, ahorrando tiempo y dinero.
! gráfica o en una hoja de cálculo; ajustando ! No requiere un conocimiento experto en datos independientes, rangos o totales,
estadística ni en pronósticos. usando porcen-tajes, incrementos ó ! El sistema cuenta con una opción de simplemente alimentando nuevos valores.
!selección experta que pemite escoger Importa los datos, de una manera fácil y automáticamente el modelo estadístico flexible, en formatos de Excel, en archivos más adecuado. planos o vía ODBC.
! !Utiliza técnicas avanzadas de Pronósticos Contiene 94 modelos estadísticos.! !Para pronosticar sólo requiere de datos Brinda una excelente relación de costo
históricos. /beneficio.! !Permite gestionar pronósticos por niveles. Es de rápida Implantación.
!Ejemplo: Producto, Región, Canal, etc. Facilidad de uso.! !Mejora la planeación. Permite ajustar su pronóstico estadístico ! Reduce los costos de inventario. por medio de eventos. Ej: Promociones.! !Disminuye faltantes. Ahorra tiempo y dinero.! Permite ajustar el pronóstico sobre una
Es fácil de aprender y fácil de usar.
ForecastR
Gran parte de las decisiones tomadas en una empresa dependen de la planeación de la demanda. Si esta es errada se terminará produciendo o adquiriendo lo que el mercado no necesita y/o con faltantes en lo que los clientes realmente comprarán. Una compañía puede tener excelentes sistemas de información de gestión de operaciones e incluso de planeación de su producción y logística, pero si la demanda no ha sido analizada, estudiada y definida de manera certera, no habrá sistema de control de operaciones que subsane un error en este sentido. Es por esto que en Mind hemos considerado necesario ofrecer a nuestros clientes una solución en el tema de planeación de la demanda que permita de una manera efectiva y con una relación costo/beneficio inmejorable, poder generar controles para esta importante actividad.Contamos con una de las soluciones líderes en el mercado de aplicaciones para generación de pronósticos de la demanda como lo es Forecast Pro y con un grupo profesional capacitado que ayuda a nuestros clientes en la mejor forma de obtener provecho de una excelente implantación de una solución
Pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Esta información estimada, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Algunas de las áreas en donde se utilizan pronósticos en la industria son la planeación y control de inventarios, producción, finanzas, ventas y comercialización, entre otras.
Para satisfacer las diferentes necesidades de las empresas, tenemos disponibles dos versiones de la herramienta, la versión más adecuada depende de cuantos ítems necesita pronosticar y de las técnicas que planea utilizar.
! Forecast Pro XE: Permite pronosticar hasta 100 ítems al mismo tiempo.! Forecast Pro Unlimited: Permite pronosticar un sin fin de ítems al mismo tiempo.
Estas dos versiones incluyen además de varias características propias de cada una:! Selección experta – Esta opción elimina conjeturas en los pronósticos. El sistema experto integrado
analiza sus datos, selecciona la técnica apropiada de pronóstico, construye el modelo y calcula los pronósticos.
! Suavización exponencial – Dispone de doce modelos de suavización Holt-Winters que se adaptan a una amplia gama de comportamientos de los datos.
! Simplificación estacional – Técnica muy útil—con frecuencia mejora notablemente la exactitud del pronóstico—con datos con más de 12 registros por año.
! Box-Jenkins – Para series estables, Forecast Pro soporta un modelo Box-Jenkins con estacionalidad multiplicativa.
! Modelos con bajo volumen – Modelos de Croston para demanda intermitente y modelos de datos discretos para adaptarse a datos de bajo volumen y dispersos (donde frecuentemente la demanda es cero).
! Ajuste a la curva – Proporciona una manera rápida y fácil de identificar la forma general de la curva que sigue su información.
! Métodos simples – Para series de datos muy cortos o muy volátiles, se incluyen modelos de promedios móviles.
! Regresión dinámica – Si existieran indicadores relevantes, use regresión dinámica de Forecast Pro XE.
! Modelos con eventos – Permiten ajustes por eventos especiales como promociones, cambios de precios, huelgas u otros sucesos irregulares.
! Modelos multi-nivel – Los modelos multi-nivel permiten agregar datos en grupos que pueden ser conciliados usando un enfoque de arriba abajo o de abajo hacia arriba para generar pronósticos consistentes en todos los niveles de agregación. Los índices estaciónales o de eventos pueden ser extraídos de los niveles más altos de agregación y aplicados a los niveles más bajos.
! Interfase intuitiva – Le permite ver e interpretar sus datos más fácilmente y navegar sin esfuerzo por grandes series de información y arreglos jerárquicos.
El programa acepta tres diferentes formatos de datos:
! Archivos ASCII - (MLT) Permite hasta 20,000 series en cada archivo ASCII (texto) Usted puede si desea, hacer pronosticar múltiples archivos MLT en un solo argumento.
! Hojas de Cálculo - (XLS y WK)Este formato utiliza hojas de cálculo Excel y Lotus (XLS, WK1, WK3, WK4) para leer los datos. El número de series por archivo esta limitado a un máximo de 20,000 ó por la dimensión de la hoja de cálculo (la primeras versiones de Excel solo permiten 16,384 filas). Si usted desea puede hacer y pronosticar múltiples archivos en un solo argumento.
! ODBC Conectividad a Base de Datos Abierta (ODBC) le permite a Forecast Pro leer y escribir datos directamente a bases de datos para las cuales exista un manejador ODBC. La mayoría de las bases de datos más comunes soportan ODBC incluyendo Access, Oracle, SQL server, dBase y FoxPro.
Hardware: Un computador con sistema operativo Windows.Memoria: mínimo 128 MB de RAM,
Espacio en Disco: Un disco duro con 30 MB de espacio libre.
Sede Mind de Colombia – BogotáCalle 93B No 17 – 42 of. 205 – 502 Bogotá D.C. – Colombia
Teléfono: (571) 622 2310 Fax: (571) 622 2298Web: www.mind.com.co E – Mail: [email protected]
Soluciones de Mind de Colombia
Las marcas y productos de software mencionados, son propiedad de sus respectivos dueños.
Mind de Colombia es una compañía visionaria que provee soluciones especializadas para el manejo de información (CRM, ERP, BPM, APS, EAM, Planeación de la Demanda, BAM y WMS).
Desde 1992 nuestra organización ha venido trabajando en el diseño, implementación y soporte de soluciones de información para empresas en la región andina.
Somos una organización con operaciones en Colombia y Venezuela totalmente orientada y estructurada hacia el Cliente, buscando ser su socio estratégico en la implementación de soluciones informáticas de clase mundial como:
Infor, Forecast Pro, Sage CRM SalesLogix y Microsoft Dynamics CRM.
ANEXO 7
(ARTICULO: BIMBO
ESTRATEGIA DEL ÉXITO
EMPRESARIAL)
BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
1
Por Roberto Servitje Sendra*
Resumen: Comentarios de Roberto Servitje Sendra a su libro BIMBO, Estrategia de éxito empresarial: su mensaje fundamental, sus puntos de partida, los secretos del éxito.
Palabras clave: Trabajo, empresa, sistema, lucha de clases, personas, resultados, éxito, progreso económico.
TIEMPO DE LECTURA: 3 min.
Contenido
• El mensaje fundamental • Valiosa experiencia • Las personas antes que los resultados • Nuestra columna vertebral • Los secretos del éxito
El mensaje fundamental El libro está dirigido a los empresarios y en particular, a los jóvenes empresarios y a los futuros empresarios. El mensaje fundamental es que sí se puede hacer una empresa que sea al mismo tiempo altamente productiva y plenamente humana... que también en el mundo de la empresa, la persona es lo más importante... que se puede hacer una empresa exitosa, operando con integridad, con justicia y con responsabilidad social... que la empresa, es un factor decisivo en el desarrollo de la sociedad y que más vale que su actuación sea ética, que promueva los grandes valores y que contribuya a la superación humana. Me decidí a publicar el libro porque llevo muy hondo en mi corazón el deseo de ayudar efectivamente a los trabajadores de las empresas... Pero en el fondo de este esfuerzo, hay una intención de ayudar a los empresarios a que escuchen su espíritu... avivar y encender en los líderes el interés por la espiritualidad. Recordemos que la felicidad que tanto anhelamos, la encontraremos en el servicio a la sociedad. Si este libro consigue que algunos empresarios aspiren a construir una empresa con alma y que contribuyan a la edificación de una sociedad más justa, más libre y más humana, habrá valido la pena. Valiosa experiencia Una de mis más valiosas experiencias en mi vida laboral, ha sido la de haber trabajado “hombro con hombro”, y por muchos años, con humildes * Comentarios al libro Bimbo, estrategia de éxito empresarial, en la SCM de enero de 2003.
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BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
2
obreros, de quienes aprendí mucho y a quienes quise y quiero entrañablemente.
Las personas antes que los resultados
Con frecuencia me preguntan cómo es posible que pueda ser productiva una empresa que pone por delante a las personas en lugar de los resultados. Les contesto con otra pregunta: ¿cómo puede ser productiva una empresa que no pone por delante a la persona? Las empresas no podrán salir adelante si existe lucha de clases, una relación adversaria, falta de interés de los trabajadores por los problemas y las oportunidades de su propia organización, resentimiento, desilusión... muchas veces los trabajadores, en lugar de ser impulsores, se convierten en elementos indiferentes. Nuestra columna vertebral
PERSONA. Hay que entender que en todos los aspectos de la vida, lo
más importante es reconocer y respetar la dignidad humana. La persona no puede ser utilizada, abusada, engañada, instrumentalizada o menospreciada. En el caso de la empresa, la persona debe ser tratada con justicia, respeto, confianza y afecto, permitiendo no sólo su progreso económico, sino su desarrollo personal.
TRABAJO. Me refiero al trabajo productivo...en el libro trato de destacar su valor, la importancia de quien lo realiza y el beneficio que representa para toda la sociedad. El trabajo es lo único que dignifica a la persona. Una persona que no trabaja, no puede ser verdaderamente feliz...
EMPRESA. Por sus efectos en la sociedad, la empresa se nos revela
como uno de sus elementos básicos. Peter Drucker dijo que “la solución de los problemas de la empresa conformará el sistema bajo el que tendremos que vivir”. La empresa no es solamente un instrumento para producir bienes o servicios o generar riqueza, es sobretodo un instrumento para desarrollar personas.
SISTEMA. Octavio Paz señalaba que el “mercado es un sistema que
ignora la justicia y la piedad, debemos humanizarlo”. Estoy convencido que la empresa y los empresarios deben llevar a cabo esta tarea de humanización.
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BIMBO, Estrategia de éxito empresarial
3
Los secretos del éxito
Trabajo intenso. Confianza en México. Mercadeo agresivo. Crecimiento. Reinversión. Calidad. Servicio. Austeridad. Diversificación. Integración. Delegación. Internacionalización. Integridad. Tesón.
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