PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL … · 9.3.1.3 Conformación del Centro...
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PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÈCNICO (SET) DE URIGO LTDA. DIVISIÒN BOGOTÀ D.C. DIEGO FERNANDO CASTIBLANCO SANCHEZ Cod. 2001161046 MARIO ALFONSO RAMIREZ LOZANO Cod. 2001161014 UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS BOGOTÀ D.C., NOVIEMBRE DE 2005
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PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÈCNICO (SET) DE URIGO LTDA. DIVISIÒN
BOGOTÀ D.C.
DIEGO FERNANDO CASTIBLANCO SANCHEZ Cod. 2001161046
MARIO ALFONSO RAMIREZ LOZANO Cod. 2001161014
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
BOGOTÀ D.C., NOVIEMBRE DE 2005
PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÈCNICO (SET) DE URIGO LTDA. DIVISIÒN
BOGOTÀ D.C.
Trabajo de Grado presentado bajo la modalidad de Tesis
para optar al Título Administradores de Empresas
Coordinador Dr. JHON LUIS FELIPE PEÑA VALERO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS BOGOTÀ D.C., NOVIEMBRE DE 2005
PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÈCNICO (SET) DE URIGO LTDA. DIVISIÒN
BOGOTÀ D.C.
DIEGO FERNANDO CASTIBLANCO SANCHEZ - 2001161046 MARIO ALFONSO RAMIREZ LOZANO - 2001161014
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
BOGOTÀ D.C., NOVIEMBRE DE 2005
NOTA DE ACEPTACIÓN
______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Firma del presidente del jurado ______________________________________ Firma del jurado ______________________________________ Firma del jurado Bogotá, 18 de Noviembre de 2005
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. PROBLEMA 02
1.1 PLANTEAMIENTO 02
1.1.1. Formulación del problema 03
1.2. OBJETIVOS 04
1.2.1. Objetivo General 04
1.2.2. Objetivos Específicos 04
1.3 JUSTIFICACIÓN 05
2. METODOLOGÍA APLICADA 07
2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 07
2.1.1. Definición de las variables de estudio 08
2.1.2. Fases de la Metodología 09
2.1.3 Prueba Estadística Elegida 10
2.1.3.1 Determinación del tamaño de la muestra 10
3. MARCO TEÓRICO 12
3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12
3.2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12
3.2.1. Propósito Básico 14
3.2.2. Diagnósticos y Escenarios 15
3.2.3. Objetivos 16
3.2.4. Estrategias 16
3.2.5. Planes y Presupuesto 17
3.2.6. Ejecución 18
3.2.7. Resultados 18
3.2.8. Seguimiento y Aprendizaje 19
3.2.9. Retroalimentación 19
3.3. VENTAJA COMPETITIVA 19
3.3.1 La competencia, una conceptualización necesaria 20
3.3.2. Análisis de la Competitividad 21
3.3.3. Las estrategias competitivas genéricas de Porter 24
3.4. APORTES DE HAMEL A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25
3.4.1 Los cinco errores que cometen las empresas cuando piensan
en estrategia según Hamel 26
3.5. HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA 27
3.5.1 Matriz DOFA 27
3.5.2. La matriz de crecimiento-participación (Matriz BCG) 29
3.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 31
3.7 NTC ISO 9000/2000 32
3.8 NTC ISO IEC 17025 34
3.8.1 Diferencias más significativas entre la ISO 9001/2000 y 36
17025/2000
3.8.2 Factores de Éxito de un Laboratorio Certificado 37
4. MARCO CONCEPTUAL 38
5. MARCO REFERENCIAL 42
5.1 CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 42
5.1.1 Fuentes Primarias 42
5.1.2 Fuentes Secundarias 43
5.2 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 43
6. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL 44
6.1 DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO 44
6.1.1 Historia de Conformación 44
6.1.2 ¿Que es y Porque SET? 44
6.1.3 Estructura Organizacional 45
6.1.4 Ubicación e infraestructura 46
6.1.5 Servicios ofrecidos 49
6.1.6 Planeación Estratégica actual SET 53
6.1.6.1 Definición de la Unidad de Negocio 54
6.1.6.2 Misión 54
6.1.6.3 Visión 54
6.1.6.4. Objetivos 55
6.2 URIGO LTDA 56
6.2.1 Planeación Estratégica Corporativa Actual 56
6.2.1.1. Misión 56
6.2.1.2. Visión 57
6.2.1.3 Objetivos Corporativos 57
6.2.1.4 Valores 58
7. ESTUDIO DE MERCADO (PERCEPCIÓN DEL CLIENTE) 58
7.1. ENCUESTA 58
7.1.1. Objetivo General 59
7.1.2. Objetivos Específicos 59
7.1.3. Tabulación de la Encuesta 60
7.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA 60
7.2.1 Percepción del Cliente con relación al Departamento
de Servicio Técnico 60
7.2.2. Reconocimiento, uso y calificación de los servicios 61
Post Venta
8. ANÁLISIS ECONÓMICO, MATRICES Y ASPECTOS A
MEJORAR SEGÚN CLIENTES 63
8.1. URIGO LTDA 63
8.1.1. Balance General 63
8.1.2. Estado de Resultados 68
8.1.3. Indicadores Financieros 70 8.1.4. Endeudamiento 72 8.1.5. Capital de Trabajo 73 8.1.6 Índice de Endeudamiento 74 8.1.7 Conclusiones 74 8.2. DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO 77 8.2.1 Ingresos percibidos a 31 de Diciembre de 2004 X Servicio 77 8.2.2. Tendencia de Ingresos SET 1995 – 2005 79 8.2.3. Ingresos Percibidos por Mes 2004 79 8.2.4. Comparativo Ingresos por Servicio 2003 – 2004 80 8.2.5 Costos y Gastos 2003 – 2004 80 8.2.6 Ingresos por Servicios 81 8.2.7. Margen de Rentabilidad 2003 – 2004 82 8.2.8. Ingresos percibidos por los 25 clientes más representativos 82 8.2.9. Resultados del Estudio Económico 83 8.3. MATRIZ DOFA 84 8.3.1. Debilidades 84
8.3.2. Fortalezas 85
8.3.3. Oportunidades 85
8.3.4. Amenazas 86
8.4. MATRIZ DEL BCG 88
8.5. ASPECTOS A MEJORAR SEGÚN CLIENTES 90
9. PROPUESTA ESTRATÉGICA 92
9.1 ESTRATEGIAS SEGÚN APLICACIÓN DE LA MATRIZ DOFA 92
9.1.1. Identificación Estrategias 93
9.1.1.1. Fortalezas Vs. Amenazas 93
9.1.1.2. Debilidades Vs. Amenazas 93
9.1.1.3. Fortalezas Vs. Oportunidades 94
9.1.1.4. Debilidades Vs. Oportunidades 94
9.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 94
9.2.1. Misión 94
9.2.2. Visión 94
9.2.3. Objetivos 94
9.3. ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE SET 94
9.3.1. Planes de Apoyo a la Estrategia 96 9.3.1.1 Implementación de Sistema de Gestión de Calidad 96
9.3.1.1.1 Aportes de la Propuesta 97
a) Diagnostico según las normas ISO 9001/200 y 17025 97
b) Identificación de Criterios Normas NTC ISO 9001/2000 98
e ISO IEC 17025
c) Cuadro Diagnóstico Vs. Recomendación según 99
Criterios de las Normas Técnicas ICONTEC
d) Orientación a la caracterización de las actividades del 103
departamento de Servicio Técnico en un esquema de procesos
e) Enfoque al Modelo PHVA y Esquema de Proceso 107
f) Flujograma Propuesto para conformar Megaproceso 108
g) Propuesta Proceso de Mantenimiento de Equipos Detectores 110
9.3.1.1.2. Plan de Acción SGC 112
9.3.1.2 Plan de Mercadeo y Venta Servicios Post Venta 112
9.3.1.2.1 Aportes de la Propuesta 112
9.3.1.2.2 Plan de Acción Mercadeo y Ventas SET 113
9.3.1.3 Conformación del Centro Especializado de Servicio
Técnico de equipos de Higiene, Seguridad industrial
y Control Ambiental 114
9.3.1.3.1. Aportes de la Propuesta 115
9.3.1.3.2. Plan de Acción conformación Centro de Servicio 115
9.3.2. Presupuesto de Inversión año 2006 115
9.3.3. Ingresos Proyectados próximos 5 años 116
9.3.4. Costos Directos e Indirectos Proyectados próximos 5 años 116
9.3.5. Gastos Proyectados próximos 5 años 116
9.3.6. Flujo de Caja Libre 116
9.3.6.1 Resultados el Flujo de Caja Libre 117
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 119
INTRODUCCIÓN
La presente Propuesta Estratégica se elaboró para aumentar la competitividad del
Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA, el cual funciona como una
Unidad de Apoyo a dos de las cinco Unidades Estratégicas de Negocios de la
compañía, la cual cuenta con una trayectoria de más de 15 años en el mercado,
dedicada a los servicios Post Venta de los equipos vendidos por las unidades de
Higiene, Seguridad Industrial y Control Ambiental, consciente de la necesidad de
cumplir con las normativas que exige el mercado del presente. Es una propuesta
para optar por el titulo de Administrador de Negocios en la Universidad de San
Buenaventura de la ciudad de Bogotá.
El desarrollo de la carrera administrativa, unido al aspecto laboral con la empresa
en mención, desde la perspectiva de una evolución significativa de crecimiento
económico, laboral y social de la entidad, despertó el interés por buscar
alternativas y motivó la elaboración de una propuesta que brinde soluciones a una
problemática existente en la ausencia de competitividad del Departamento
aspectos que inciden directamente en los procesos de crecimiento al interior de la
organización.
El Departamento de Servicio Técnico representa en Colombia los Servicios Post
Venta de las principales marcas internacionales de equipos de Seguridad, Higiene
y Control Ambiental, como lo son MSA, Land Combustión y otras más
representaciones exclusivas de URIGO LTDA.
Para la elaboración teórica se tuvieron en cuenta aspectos de autores importantes
en planeación estratégica como Hamel, Thompson y Porter. Autores que han
contribuido potencialmente en el desarrollo de la empresa norteamericana,
europea y latinoamericana. Hamel plantea la importancia de la innovación como
estrategia de mercado y la trascendencia del aprendizaje continuo, aspectos
claves para capitalizar el conocimiento y maximizar el valor de las empresas.
Thompson vuelve práctico un modelo estratégico. Los modelos estratégicos de
Porter plantean acciones en lo estratégico, táctico y operativo.
2
1. PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO URIGO LTDA ha hecho grandes inversiones1 en tecnología e infraestructura para
modernizar el Departamento de Servicio Técnico y su Laboratorio de
mantenimiento, reparación y calibración, pero esto no ha sido suficiente para
garantizar que el servicio que presta sea de completa confianza, ya que no
certifica la calidad bajo las normas que requiere la industria que utiliza esta clase
de equipos. El valor agregado que URIGO LTDA. ofrece mediante el
Departamento del Servicio Técnico, no es conocido, ni utilizado en un 100% por
los clientes de las Unidades Estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial y
Control Ambiental, inversión y esfuerzo que se ha hecho con el objetivo de
diferenciar a URIGO LTDA de la competencia, mediante un Servicio Post Venta de
alta calidad.
Por lo anterior en el último año la compañía perdió más del 10%2 de los negocios
y le ha sido difícil llegar a nuevos clientes, ya que ellos requieren que los servicios
que prestan estos laboratorios estén debidamente certificados y acreditados.
Exigencia de las empresas usuarias y que se encuentran trabajando bajo el
esquema de las normas de Calidad.
En la actualidad el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA carece
parcialmente de un Plan Estratégico que le permita cumplir los objetivos
propuestos y de una certificación que brinde confiabilidad al cliente.
1 Información entregada por el Departamento de Servicio Técnico y la Unidad de Apoyo de Contabilidad,
resultado de la revisión de las inversiones de los últimos 5 años, siendo este valor superior a los $80´000.000.
2 Información entregada por el Departamentos de Servicio Técnico, conclusión que determinaron luego de
revisar los resultados del 2004.
1.1.1. Formulación del problema
¿Cómo mejorar la competitividad del Departamento de Servicio Técnico (SET) de
URIGO LTDA.?
¿Cómo lograr que los clientes de URIGO LTDA. reconozcan y utilicen el valor
agregado que representan los Servicios Post Venta que ofrece el Departamento
de Servicio Técnico?
¿Cómo optimizar los servicios que ofrece el Departamento de Servicio Técnico
(SET) de URIGO LTDA?
3
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General Desarrollar una Propuesta Estratégica para mejorar la competitividad del
Departamento de Servicio Técnico (SET) de URIGO LTDA. División Bogotá D. C.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Evaluar la satisfacción del cliente actual, usuario de los servicios y
determinar el grado de reconocimiento por parte de los clientes no usuarios
de los servicios que presta el Departamento de Servicio Técnico y su
Laboratorio.
2. Diagnosticar la situación actual del Departamento de Servicio Técnico y su
Laboratorio.
3. Identificar las falencias del Departamento y elaborar un Plan de acción que
lo conduzca a mejorar su competitividad
4
1.3. JUSTIFICACIÓN
En los últimos años los grandes avances en la economía mundial, la globalización
y la apertura de los mercados han aumentado los niveles de exigencia de la
Industria mundial y sus clientes, generando la necesidad adquirir equipos de
Higiene y Seguridad Industrial y Control Ambiental que cuenten con un Servicio
Post Venta especializado y estandarizado bajo normas específicas de calidad.
En Colombia se han presentado amplios avances tecnológicos, los cuales son
demandados por las grandes industrias para implementar tecnología de punta,
demandando servicios y soporte especializados.
En el caso de las industrias que utilizan equipos de Higiene y Seguridad Industrial
y Control Ambiental de alta tecnología, se hace latente la necesidad de servicios
especializados de Mantenimiento Correctivo y Preventivo, de Capacitación y
Certificación y de una Asesoria Permanente al usuario, bajo normas de calidad
que garanticen y certifiquen que cualquier manejo, intervención por el usuario o
reparación por el proveedor en estos equipos es de excelente calidad.
URIGO LTDA., ha destinado gran parte de sus utilidades, para adquirir una
ventaja competitiva, estableciendo un criterio de diferenciación mediante un
Departamento de Servicio Técnico y un Laboratorio de mantenimiento, reparación
y calibración de esta clase de equipos, con personal calificado y especializado en
el área, con el fin de brindar un servicio post venta de mayor calidad, aspecto que
no se ha logrado.
5
Es obligación de los estudiantes de Administración de Negocios, de la Facultad de
Ciencias Empresariales de la Universidad San Buenaventura Bogotá, brindar
soluciones a las empresas colombianas, como aporte a la sociedad y la industria
demostrando sus capacidades profesionales y la aplicación de los conocimientos
adquiridos durante su carrera.
La Universidad de San Buenaventura forma administradores integrales, para
interactuar con las empresas y aportar alternativas de solución ante problemas
reales y mostrar resultados profesionales.
El presente proyecto de grado podrá ser de gran utilidad para futuros estudios
administrativos, que estén relacionados con el Servicio Post Venta y con la
promoción de servicios de laboratorios especializados que cumplan los más altos
estándares de calidad internacional.
6
2. METODOLOGÍA APLICADA
2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Este trabajo supone una consulta descriptiva y propositiva que consiste en hacer
un estudio que evalué la satisfacción del cliente actual y determine el grado de
reconocimiento del valor agregado que brinda URIGO LTDA. mediante los
servicios Post Venta que presta el Departamento de Servicio Técnico, servicios
posteriores a la adquisición de equipos y materiales de seguridad industrial y
control ambiental relacionados estrechamente con la seguridad industrial y la
salud ocupacional en Colombia.
Estos servicios son específicamente de mantenimiento preventivo y correctivo,
calibración de autocontenidos con Posychek, capacitaciones y certificaciones a
usuarios y asesoria permanente a nivel nacional, lo cual implica hacer un estudio
descriptivo para identificar características del universo de investigación, utilizando
las técnicas específicas en la recolección de la información, como la observación,
entrevistas, encuestas, visitas y análisis de la información brindada por las
diferentes unidades de la compañia3.
3 Información entregada por los Departamentos de Servicio Técnico, Unidades Estratégicas de
Higiene y Seguridad Industrial, Unidad Estratégica de Control Ambiental y Contabilidad
7
2.1.1. Definición de las variables de estudio Estudio Organizacional y Administrativo
• Misión
• Visión
• Objetivos estratégicos
• Organigrama del departamento
Estudio Situacional
• Situación actual del departamento SET
• Servicios ofrecidos
Estudio de Mercado
• Diagnóstico de la satisfacción del cliente actual.
• Determinación del grado de reconocimiento del Valor Agregado clientes. Estudio Financiero • Balance General
• Estado de Resultados
• Análisis Vertical y Horizontal
• Estudio Económico del Departamento
8
2.1.2. Fases de la Metodología Fase I Estudio Organizacional. Fase II Diagnóstico Situación Actual. Fase III Estudio de Mercado. Fase IV Estudio Financiero. Fase V Análisis de Resultados. Fase VI Elaboración de la propuesta. Se inició con la elaboración de una encuesta, dirigida a clientes de las unidades
estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial y Control Ambiental, con el fin de
determinar su grado de conocimiento de los servicios que presta el Departamento
de Servicio Técnico y su laboratorio actualmente, para determinar la percepción
que se tiene del Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA. y determinar
las preferencias y necesidades del consumidor.
Se elaboró un análisis de los servicios Post-Venta que ofrece URIGO LTDA
mediante el Departamento de Servicio Técnico (SET) usando la metodología de
matriz DOFA para determinar la situación actual. El conocimiento de las
debilidades es importante, debido a que nos indica situaciones vulnerables que
requieren una corrección. Las oportunidades y amenazas entran en juego porque
una buena estrategia necesariamente se debe validar frente a la competencia en
un ambiente cada vez más exigente y competitivo.
9
La aplicación de la matriz propuesta por el Boston Consulting Group (BCG) se
utilizó para establecer el comportamiento de los servicios actuales. El
conocimiento real de la participación de cada línea de servicio en el portafolio del
departamento, su margen de contribución y el comportamiento de los clientes
frente a ellas servirán de soporte para definir las perspectivas de crecimiento y
participación por servicio.
2.1.3 Prueba Estadística Elegida
Este trabajo se basa en una estadística descriptiva4. La cual funciona para la
aplicación del proyecto en la investigación mediante la recolección de información
sobre el objeto de estudio. En el tipo de estudio que se ilustra, los datos
simplemente son recolectados, procesados, y entonces añadidos a la estructura
colectiva de todas las teorías, es la delimitación de los hechos que conforman el
problema de investigación” según la teoría permite establecer las características
de calidad, precio, servicio, reconocimiento, entre otros.
2.1.3.1 Determinación del tamaño de la muestra
La determinación de la población se basa en la cantidad de clientes de las
unidades estratégicas de negocios de Higiene y Seguridad Industrial y Control
Ambiental, los cuales ascienden a 387, porque son las empresas que demandan
equipos de seguridad industrial y servicios post venta en Colombia.
4 MÉNDEZ, A. Carlos E. Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Editorial McGraw Hill. Bogotá, Colombia. 1995 Ibíd. 134.
10
En la parte de estadística se recibió el apoyo de los docentes de investigación y
estadística.
Determinación de la muestra clientes actuales: m = ___(α1/2)2 x P x Q x N____
e2 (N – 1) + (α1/2)2 x P x Q
m = _____(1.96)2 x 0.5 x 0.5 x 387______ (0.1)2 (387-1) + (1.96) 2 x 0.5 x 0.5
m = 371. 67
4.82
m = 77.1
11
3. MARCO TEÓRICO
3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica es un proceso que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña
planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud
de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de
una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa,
esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta
representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y
suministrar a los consumidores.
3.2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica se debe tener claro en que es y
en que consiste. Algunos autores5 la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener lo fines buscados.
5 ANSOFF, Igor. Planteamiento Estratégico, Nueva Tendencia de la Administración. Editorial Trillas. México, México. 1993.
12
Según Jean Paúl Sallenave6 es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación deben de hacerse, cuándo y cómo deben de realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en
función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten
establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas
características son:
Proceso continuo, flexible e integral.
De vital importancia.
Responsabilidad de los directivos.
Participativo.
Requiere de tiempo en información.
Pensamiento estratégico cuantificable.
Entorno.
Administración estratégica.
Cultural.
6 SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia de Planeación Estratégica. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1990.
13
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá
que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como
clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?.
Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para
siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que
algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba
la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña
o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Según Bourland Menguzzato7 existen trece pasos que permiten llevar de una
manera muy bien organizada a la planeación estratégica de cualquier
organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
3.2.1. Propósito Básico
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La
formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de
misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el
concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una
formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de
una organización.
7 MENGUZZATO, Boulard y PIQUERAS, Renau. La Dirección Estratégica de la Empresa. Editorial Ariel. Barcelona España. 1991.
14
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales,
apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama
social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con
una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas,
es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa;
al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en
realidad.
3.2.2 Diagnósticos y Escenarios
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor, esto se logra
por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar
las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros,
máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
15
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo
más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean mayor atracción, mientras
que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3.2.3. Objetivos
Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué
se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro
enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización:
ascendente, descendente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en
equipo.
3.2.4. Estrategias
¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios
por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales
incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos,
penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o
16
una combinación de algunas de estas acciones. A continuación se dan pautas
específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las
más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con
la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema
de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y
de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa
su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores
3.2.5. Planes y Presupuestos
Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional
necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de
acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica,
buscándose:
Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administración de los recursos.
Coordinación interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. hoy en
día los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes
estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas.
17
18
Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la
productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación,
coordinación y control.
3.2.6. Ejecución
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa
de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil
en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias
gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene
sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
3.2.7. Resultados
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de
la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía
los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de
planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de
evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.
19
3.2.8. Seguimiento y Aprendizaje
Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta
formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de
monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina
el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo
no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha
estrategia o cambiarla.
3.2.9. Retroalimentación
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y
análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación
estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se les
comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
3.3. VENTAJA COMPETITIVA
Según Porter8 las organizaciones deben tener un conocimiento amplio de los
mercados y de la competencia, si quieren ser competitivos, ofertar productos que
estén en correspondencia con las expectativas de un cliente que cada día es más
exigente, constituye una máxima en la comercialización. 8 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial Patria Cultural. México. 1994.
20
Los cambios en los procesos organizacionales llevan al paso de la producción en
masa y la competencia, basada en la reducción del costo, a la nueva
competitividad que pone énfasis en el producto, diseño y calidad. No se trata de
producir productos estandarizados, con grandes escalas y a menor costo, si no
serán productos variados, en series cortas, y con métodos de manufacturas
Flexibles, que dan lugar a nuevas economías de escala internas y externas. 3.3.1 La competencia, una conceptualización necesaria: Desde el punto de vista de una organización, la competencia es cualquiera otra
organización que ofrece productos similares o sustitutivos a los mismos mercados.
Ahora bien, desde la perspectiva del marketing interesa conocer, sobre todo, el
efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en
los resultados. Este punto facilita la orientación al mercado de la empresa, al permitir conocer
mejor cómo la competencia desarrolla sus acciones para atraer a los
consumidores. El análisis de la competencia, y en especial la determinación de
sus puntos fuertes y débiles, permitirá conocer también, al igual que el análisis del
entorno, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia
organización y las oportunidades de negocios (nuevos productos o mercados) que
pueden presentarse.
21
Desconocer o ignorar la existencia de la competencia, es cancelar las opciones de
una buena y posible posición comercial, es decir, es negar la posibilidad de ser
diferentes a los demás y de establecer una relación fuerte y duradera con los
segmentos del mercado que se atienden.
Michael Porter ha propuesto la consideración de la competencia no sólo de las
empresas que afectan en un mismo producto-mercado, sino también lo que
denomina rivalidad ampliada, que está formada por competidores potenciales,
productos sustitutivos, clientes y proveedores.
3.3.2. Análisis de la Competitividad Un análisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de
ventaja competitiva que en una organización puede prevalecer y evaluar la medida
en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva,
las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
competidores.
Se comparte el criterio de Hernández Pérez (1999) de que la competitividad es el
estadio comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa
en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo
que también lo hacen, sobre la base de ofertar productos y/o servicios de, cada
vez, mayor calidad, precios más atractivos y plazos de entrega oportunos y
confiables, que le permitan de manera creciente, ganar la confianza de sus
clientes, tanto nacionales como extranjeros, logrando un posicionamiento
progresivo de sus productos y/o servicios en estos mercados, con vistas a
consolidar su imagen corporativa, sin dejar de cumplir con su razón de ser y con
los intereses nacionales y territoriales, donde se localiza y desempeña.
22
La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad
de satisfacer las demandas del entorno, lo que presupone:
Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio
permanente con él.
Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos
disponibles.
Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y
comprensiones mutuas que consoliden la unión de los miembros.
Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a
mediano y largo plazos.
Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.
Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus
elementos, de modo que las energías y fuerzas de todos los participantes
siempre converjan para la solución de los problemas y el alcance de los
objetivos.
Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y
externos y frente a las amenazas para su supervivencia.
La situación competitiva se obtiene por comparación de los atractivos donde están
las instalaciones, productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio y
resultados; todo ello con relación a los productos mercado del grupo frente a los
competidores directos. Es importante evaluar la fuerza de los competidores y
saber cuál es la clientela principal de cada una de las instalaciones para evaluar la
situación y hacer un balance práctico de la oferta demanda.
Por ventaja competitiva se entienden las características detectadas en un producto
que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas
características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo
23
producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o añadidos que
acompañan al servicio de base, o a las modalidades de prestación de servicios, de
distribución o de venta propios del producto.
Un paso esencial en la búsqueda de ventajas competitivas en la organización es el
análisis de comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos,
servicios, área administrativa y la económica financiera. El mismo se le aplica a los
directivos de la organización.
La ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya
en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa da a la organización un poder de mercado
aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el
mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en
posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una
ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente
pone al relieve el saber hacer de marketing en la organización, su capacidad de
detectar y de encontrar mejor las expectativas de los clientes todavía no satisfecha
por los productos actuales.
Una ventaja competitiva9 es interna cuando se apoya en una superioridad de la
organización en el dominio de sus costos en la prestación del servicio, que aporta
un valor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario. 9 HERNÁNDEZ, Pérez, G. D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Cuba. 1999
24
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia
a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la
competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una
estrategia de dominación a través de los costos. 3.3.3. Las estrategias competitivas genéricas de Porter
Porter10 describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria.
10 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial Patria Cultural. México.1994.
25
Esas tres estrategias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
3.4. APORTES DE HAMEL A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Según Hamel11 hay que tener en cuenta dos premisas básicas. En primer lugar,
las empresas tendrán que cambiar, y de manera radical, no en etapas, porque el
mundo está cambiando de manera radical. Quien no lo acompañe en esa
transformación pasará a ser irrelevante. En segundo lugar, los cambios
revolucionarios no empiezan, por lo general, en los escalones más altos. Todos
los empleados, de cualquier nivel, deben ser ejecutores e innovadores. En otras
palabras, "la única forma de garantizar la seguridad del empleo es hacer todo lo
que esté al alcance para ayudar a la empresa a prepararse para el futuro".
Por eso, hay que crear en las organizaciones, ambientes propicios para que la
gente se sienta motivada y capaz de seguir innovando.
Dice este autor:
“El futuro no es la creación de profetas o adivinos sino de herejes, de
aquellos que desafían la sabiduría convencional. Ese es el primer
requisito. Hace falta capacidad para desafiar dogmas, convenciones,
ortodoxias, tanto en la empresa como en el mercado. El secreto está
en aprender a ver las cosas, nuevamente, con ojos de niño. Es
hacer, de vez en cuando, aquellas preguntas "tontas" de la infancia“.
11 HAMEL, Gary. Liderando la Revolución. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 2002.
26
Para que todos los miembros de la organización se adapten al cambio hay que
admitir que no toda innovación es buena. Es preciso tener un criterio para
identificar las buenas ideas, para decidir si un concepto nuevo de negocio
realmente tiene alguna oportunidad de crear riqueza. Entonces, antes de hablar
con un gerente o un director, antes de comentar lo brillante que es la idea, debe
analizarla más profundamente, y justificar sus posibilidades de éxito.
¿Nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar la diferencia?
¿Podemos hacerlo?
¿Conseguiremos aumentar la escala para que se convierta en un gran
negocio?
¿Lograremos hacer frente a las barreras?".
Además, es necesario compartir la idea horizontalmente, con pares y colegas. Si
quiere cambiar su organización, necesita que cinco, diez, quince personas lo
ayuden a desarrollar su idea. Si confían en su idea, si están dispuestas a trabajar
con usted, entonces, tendrá la oportunidad de crear un grupo lo suficientemente
fuerte para proseguir con el proyecto.
3.4.1 Los cinco errores que cometen las empresas cuando piensan en estrategia según Hamel
El primer error mortal es creer que los cambios comienzan en la cúpula de
la compañía.
El segundo, definir a la empresa en términos de su negocio actual en lugar
de definirla en términos de posibilidades futuras.
El tercer gran error es suponer que la estrategia que ayudó a crear riqueza
en el pasado va a funcionar en el futuro.
27
La cuarta equivocación: presumir que una empresa profundamente
innovadora se puede crear fácilmente. De ninguna manera. Para empezar,
hay que lograr que los empleados aprendan a ser herejes y activistas.
El último gran error y, probablemente, el más peligroso es que la empresa
no pueda dejar de sentir.
3.5. HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA 3.5.1 Matriz DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un
buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida
más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores
externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el
mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis DOFA
es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la
plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones
instintivas.
28
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
3.5.2. La matriz de crecimiento-participación (Matriz BCG)
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar
las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignación de recursos. Es identificada como La matriz crecimiento-participación.
Se basa en dos dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria: que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en
el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide
en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. Aparece aquí el concepto de
Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compañía.
Tiene sus propios competidores.
La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus
resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de
planeación estratégica y recursos apropiados.
29
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva
de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a
la vez líder en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro
cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes
tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para
cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe
darle a su portafolio. Las UEN se clasifican según el cuadrante donde queden
ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus
características son las siguientes:
Figura 1
PESOS MUERTOS
30
Las estrellas significan : Alta participación relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento.
Utilidades significativas.
Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) significan:
Baja participación en el mercado
Mercados creciendo rápidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento.
Generadores débiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras significan: Alta participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el
mercado.
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
Márgenes de utilidad altos.
Perros significan: Baja participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
31
Ubicadas las unidades estratégicas de negocio (UEN) dentro de la matriz
crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus
negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN no debe
hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde
estaban las UEN en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en
el futuro. Las UEN con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas
lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de
diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir
de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para
determinar la estrategia que deben seguir sus UEN.
3.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de Calidad es la forma como una organización realiza la
gestión empresarial asociada con la calidad, el cual posee el siguiente conjunto de
elementos; procesos, procedimientos, estructura organizacional y recursos. Estos
elementos están mutuamente relacionados, interactúan y tienen definida su
orientación mediante una política y los correspondientes objetivos y se optimice la
utilización de los recursos que tiene a su alcance12.
12 ICONTEC. Fundamentos y Vocabulario NTC ISO 9000/2000. Bogotá, Colombia. 2000.
32
Las actividades de dirección y control se pueden agrupar en; la planificación, la
cual orienta al establecimiento de objetivos y la especificación de los procesos y
los recursos, el control esta orientado al cumplimiento de los requisitos, es decir
conformidad, el aseguramiento que esta orientado a generar confianza en que se
cumplirán los requisitos y la mejora la cual esta orientada a aumentar la capacidad
para cumplir con los requisitos.
Para establecer un Sistema de Gestión es necesario recordar que todas las
empresas ya disponen de una estructura de gestión y que esta debería ser la base
sobre la que se construya el sistema. La organización puede descubrir que ya esta
cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en la norma aunque no se haya
dejado constancia del modo en que se satisfacen.
Estos tienen que ver con evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las
razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen
y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
Muchas de las empresas ya están realizando gran parte de las operaciones que la
norma especifica.
3.7. NTC ISO 9000/2000 Un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000, es el que se implementa sobre la
versión actual de norma de requisitos, es decir la norma ISO 9001/2000. A partir
de la actualización 2000, la serie de normas ISO 9000 consta de: La norma ISO
9000, establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario del Sistema
de Gestión de Calidad, su familia esta compuesta por: la norma ISO 9001, que
establece los requisitos por cumplir, la norma ISO 9004 que proporciona una guía
para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad.
33
Sus inicios se comenzaron a dar con la implantación en Estados Unidos desde
1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y
los medios de comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como “El
Pasaporte a Europa” que garantizaba competitividad global y que además, la
empresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con países
europeos.
Algo de la historia de la normatividad ISO es si sigla que significa: Organización
Internacional de Normalización ISO que es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (Organismos Miembros de ISO). El trabajo de
preparación de normas internacionales normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO.
El Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos de la familia de las Normas
ISO 9001/2000, muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo
para proporcionar elementos de entrada a la organización y la ventaja del control
continuo en los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos,
además este enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los
requisitos, la necesidad de considerarlos términos en el valor que aportan la
obtención de resultados de desempeño de los procesos y la mejora continua en
mediciones objetivas.
La normalización es una actividad que consiste en establecer con respecto a
problemas reales o potenciales, disposiciones para uso común y repetido,
encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un contexto dado. La actividad
consta de los procesos de formulario, publicación e implementación de las
normas.
34
Alguno beneficios de la normalización son una mejor adopción de los productos
procesos o servicios a sus propósitos previstos, eliminar obstáculos al comercio y
facilitar la cooperación tecnológica13
3.8 NTC ISO IEC 17025
Con la finalidad de promover el aseguramiento de la calidad en los laboratorios
dentro de la Unión Europea (UE) se llegó al establecimiento de la norma EN
45001 referente a los criterios técnicos generales para el funcionamiento de los
laboratorios de ensayo. Como indica el primer punto de la norma, es de aplicación
a los laboratorios de ensayo incluidos los de calibración, con independencia al
sector al que pertenezcan (antiguamente la Guía ISO/CEI 25 era específica para
los laboratorios de calibración).
Estas dos normas han sido sustituidas hace poco por la nueva norma ISO 17025,
fruto de la experiencia extraída de la aplicación de las dos anteriores, y en ella se
especifican los criterios generales determinantes de la competencia técnica de los
laboratorios y de sus actividades.
Las normas EN 45000 (ISO 17025) representan, para los organismos de
evaluación de la conformidad u organismos de acreditación, organismos de
calibración o ensayos, entidades de inspección, etc., lo que la serie EN 29000
(ISO 9000) representa para empresas.
Los laboratorios de ensayo que implementan estas normas son reconocidos y
acreditados en España por la entidad nacional de acreditación (ENAC) que como
miembro de la European Cooperation for Acredittation (AE) tiene reconocimiento
internacional.
13 Tesis No. 262282: Seguimiento de la norma NTC ISO 9002:94, documentación y transición a la
norma NTC ISO 9001/2000 Sistema de Gestión de Calidad en la empresa American Vig Ltda. ULC
35
Los Laboratorios acreditados garantizan a los compradores, a los usuarios y a los
consumidores que la calidad y seguridad de sus ensayos y servicios, es evaluada
por organismos competentes y perfectamente calificados.
Aunque la ISO IEC 17025 incluye muchas de las características y requerimientos
ISO 9001, su enfoque es específico en competencia Técnica para verificación y
calibración. Estas como parte integra de actividades y operaciones en ambiente de
laboratorios, existen requerimientos para:
Trazabilidad de la medición y conocimiento de incertidumbre en dicha medición.
Estructura y organización de actividades del Laboratorio.
Calificación y competencia del personal
Identificación del personal clave.
Esquema de aprobación, firmas y (estampado).
Manejo de equipo de medición.
Pruebas y calibración.
Reporte de resultados.
36
3.8.1 Diferencias más significativas entre la ISO 9001/2000 y 17025/2000
Requerimientos más específicos.
Factores que promueven independencia en la medición.
Designar personal técnico y gerencia competente en temas de calidad.
Aspectos de competencia y protección de propiedad intelectual.
Requerimientos con mayor alcance especifico para evaluar.
Identificar y definir metodología para asegurar consistencia de la calibración y
pruebas
Requerimientos de ambiente y plantel físico.
Donde se realiza la medición y calibración.
Aspectos de la organización, sanidad y limpieza en las premisas de
actividades.
Requerimientos específicos para segregar, mantener, manejar y almacenar.
Medición y Trazabilidad a patrones de calibración reconocidos
(Internacionalmente).
Extender a medición, pruebas y ensayo según sea apropiado.
Metodología consistente para pruebas ensayos y calibración.
Datos e información relevante a los requerimientos contractuales (de cliente,
marco regulatorio y esquema industrial).
Controles estrictos sobre procesos y actividades inclusive cuando se contraen
las mismas.
Registros de los aspectos previamente indicados14.
14 www.bulltekltd.com
37
3.8.2 Factores de Éxito de un Laboratorio Certificado
El mejoramiento del desempeño de la productividad de la empresa.
Fortalecer los objetivos de la empresa y lo que esperan sus clientes.
El logro y el mantenimiento de la calidad del servicio a fin de satisfacer las
exigencias y las necesidades implícitas de los clientes.
La confianza de que la calidad que se persigue se alcanza y se mantiene.
La observación de reconocimiento mediante la certificación de la gestión
empresarial.
La apertura a nuevas oportunidades de mercado o conservación de la
cuota de mercado ya obtenida.
El establecimiento de metodologías de evaluación objetivas
fundamentadas en la independencia y competencia del personal que las
realiza.
El acceso a intercambio de información técnica especializada de la cual la
compañía se beneficia.
La detección de las oportunidades de mejorar a través de la
autoevaluación y el mercadeo de los servicios especificados en el alcance
del sistema de gestión.
38
4. MARCO CONCEPTUAL
Para mayor comprensión del contenido del presente trabajo se hace necesario
definir algunos conceptos básicos utilizados y como han sido concebidos para el
desarrollo del mismo así:
Visión Estratégica: Es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la
dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar.
Objetivos: Son criterio para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una
organización.
Objetivos Financieros: Son la señal de un compromiso con resultados tales
como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión,
crecimiento de dividendos, buen flujo de efectivo y crédito comercial.
Objetivos Estratégicos: Dirigen sus esfuerzos hacia resultados como
participación positiva del mercado adicional, situarse a la delantera de los
competidores, servicio al cliente e innovación, lograr costos generales mas bajos,
lograr una ventaja competitiva sostenible y lograr oportunidades de crecimiento
atractivas.
Estrategia: Consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administración para lograr el desempeño organizacional.
Plan Estratégico: Una Exposición que delinea la misión de una organización y su
futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazo y la estrategia.
39
Visión Estratégica: Es un punto de vista de la dirección futura de la organización
y de la estructura del negocio; un concepto que sirve de guía para lo que se esta
tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organización.
Formulación de la Estrategia: La función de toda administración de la
determinación de la dirección, de conceptuar la misión de una organización,
establecer los objetivos de desempeño y crear una estrategia.
Estudio de Mercado: El estudio de mercado es una herramienta de mercadeo
que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma
serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener
como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro
del mercado.
Indicadores de Gestión: Son la herramienta fundamental para la evaluación, los
cuales se refieren a formulaciones (a veces matemáticas) con los que se busca
reflejar una situación determinada. Un indicador aislado, obtenido una sola vez,
puede ser de poca utilidad; en cambio cuando se analizan los resultados a través
de variables de tiempo, persona y lugar, se observan las tendencias que el mismo
puede mostrar con el transcurrir del tiempo, y si se analizan, de manera integral,
con otros indicadores, se convierten en poderosas herramientas de gerencia.
Calidad: Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen
los requisitos. La calidad puede o debe utilizarse acompañada de adjetivos tales
como; pobre, bueno o excelente. Inherente significa que existe en algo
especialmente como una característica permanente.
Control de Calidad: Rango diferenciador o inherente de un producto, un proceso
o un sistema en relación a un requisito.
40
Satisfacción: Grado de percepción que tiene el cliente en el cumplimiento de los
requisitos.
Clase: Categoría, rango o niveles asociados a productos, procesos o servicios
que tienen el mismo uso funcional.
Trazabilidad: Rastrear la historia del producto con evidencias objetivas llamadas
registros.
Capacidad: La aptitud o la habilidad de una organización, un proceso o un
sistema de suministrar un producto que cumpla con los requisitos.
Sistema de Gestión de Calidad: Dirección y control de una organización con
respecto a la calidad, utilizando herramientas como políticas y objetivos de
calidad.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
Procesos: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transformas elementos de entrada en resultados.
Servicio: Resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente el intangible.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a
proporcionar confianza en que cumplirán los requisitos de la calidad.
41
Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requisitos en
características especializadas o en la especialización de procesos.
Procedimiento: Forma especializada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Conformidad: Cumpliendo de un requisito.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Manual de Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de Calidad
de una organización.
42
5. MARCO REFERENCIAL
El presente trabajo se desarrolla en el Departamento de Servicio Técnico, que es
una de las Unidades Estratégicas de Negocios de URIGO LTDA., empresa
fundada en 1942 y ubicada en el barrio Teusaquillo en la ciudad de Bogotá, con
presencia también en Cali, Medellín y Barranquilla.
5.1 CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 5.1.1 Fuentes Primarias
Sr. Santiago Camacho, Asesor de Planeación Estratégica de URIGO LTDA.
Ing. Alejandro Hernández, Director Administrativo del Departamento de
Servicio Técnico, persona encargada del servicio de Asesoria Permanente al
Cliente y del enfoque estratégico de la Unidad.
Ing. Gloria Esperanza Camargo, Gerente del Departamento SET y encargada
de la coordinación y cumplimiento de los servicios Post Venta.
Ing. Fernando García, Gerente de la Unidad Estratégica de Control
Ambiental, persona administradora las bases de datos de la unidad.
Ing. Jorge Campos, Gerente de la Unidad Estratégica de Unidad y Seguridad
Industrial, persona administradora las bases de datos de la unidad.
Estados financieros de la empresa.
Resultados Económicos SET 2004
Planeación Estratégica Actual.
Encuestas clientes.
43
5.1.2 Fuentes secundarias
Instituto de Normas Técnicas Colombianas ICONTEC Bogotá, Colombia.
DANE ( Departamento Nacional de Estadística)
Textos de administración y planeación estratégica.
Tesis Universidad Libre y Católica.
Internet.
5.2 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Para el proceso de recolección de la información se realizaron varias entrevistas al
Ing. Alejandro Hernández Director Administrativo del Departamento de Servicio
Técnico, también se entrevisto al Ing. Fernando García Gerente de la Unidad de
Negocios de Control Ambiental y al Ing. Jorge Campos Gerente de la Unidad
Estratégica de Higiene y Seguridad Industrial Financiero, personas que dieron a
conocer sus puntos de vista acerca del Departamento de Servicio Técnico y sus
proyecciones hacia el futuro. Ellos acordaron asignar los recursos y colaboración
necesaria para adelantar la investigación con la autorización directa del Ing.
Mauricio Camacho Gerente General y Represéntate Legal de URIGO LTDA. y el
Sr. Santiago Camacho actual Director de Planeación Estratégica para la
implementación de las estrategias que den como resultado el presente trabajo,
dependiendo de su viabilidad.
Posteriormente se realizaron reuniones periódicas una vez por semana con el
personal antes nombrado con el fin de mostrar los adelantos alcanzados y revisar
las correcciones necesarias y orientar el proyecto hacia el objetivo planteado.
44
6. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL 6.1 DEPARTAMENTO SERVICIO TÉCNICO 6.1.1 Historia de Conformación El Departamento inicio en el año 1990, con un técnico electrónico especializado, el
cual daba soporte a los equipos que URIGO LTDA. comercializaba en ese
entonces, al cabo de 5 años el crecimiento de la compañía y el volumen de sus
ventas hizo que se necesitará un persona capaz de dirigirlo, se contrató a una
ingeniera electrónica con una robusta experiencia que coordinara la labor y
pudiera aportar conocimientos más profundos debido a los avances tecnológicos
tenían los equipos especializados que URIGO LTDA. importaba.
Hace 5 años la compañía contrato a otro técnico, que sirviera de apoyo en cuanto
a labores operativas y hace un año un ingeniero industrial se vinculó a la
compañía para darle al Departamento de Servicio Técnico un enfoque
administrativo, personal al que URIGO LTDA. ha capacitado en el extranjero y
están certificados para capacitar usuarios en Colombia.
6.1.2. Descripción del Departamento de Servicio Técnico El Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA. fue creado con el objetivo
de “Garantizar la Satisfacción del Cliente, mediante el Servicio Postventa”, cuenta
en la actualidad con 4 Servicios Post Venta funcionales los cuales son;
Mantenimiento Preventivo y Correctivo, Capacitación y Certificación a Usuarios,
Calibración Autocontenidos con Posychek, Asesoria Permanente al Cliente.
DIR. ADMINISTRATIVO
45
A la fecha cuenta con un laboratorio de mantenimiento, reparación y calibración de
equipos de Seguridad Industrial y Control Ambiental, con herramientas y equipos
calibradores de alto costo, factores que han representado una gran inversión por
parte de la compañía, para este Departamento.
6.1.3. Estructura Organizacional 6.1.4 Ubicación e Infraestructura
El Departamento de Servicio Técnico funciona dentro de las instalaciones de
URIGO LTDA. en la ciudad de Bogotá, ubicado en el barrio Teusaquillo a la altura
de la Cra. 16 No. 35 – 22. Posee una oficina donde se encuentran los funcionarios
administrativos y el Laboratorio donde laboran los técnicos de mantenimiento,
reparación y calibración.
GERENTE SET
TÉCNICO MANTENIMIENTO
TÉCNICO MANTENIMIENTO
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
46
A continuación se ilustra un mapa de la Localidad donde se encuentra la empresa
y funciona el Departamento de Servicio Técnico y su Laboratorio.
Figura 2 Mapa Localidad de Teusaquillo El Laboratorio de mantenimiento, reparación y calibración, como su nombre lo
indica es lugar donde se efectúan las revisiones, reparaciones y calibraciones de
los equipos que han sido vendidos por URIGO LTDA. mediante sus Unidades
Estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial y Control Ambiental, como servicios
Post Venta a marcas distribuidas exclusivamente en Colombia por la compañía.
47
La infraestructura con la que cuenta el Laboratorio de URIGO LTDA. se expone en
las siguientes imágenes:
Fotografía 1. Laboratorio de SET
Fotografía 2. Tablero de Herramientas SET
48
La infraestructura de oficinas del Departamento de Servicio Técnico, espacio en el
cual los funcionarios administrativos ejecutan sus labores, se ilustra a continuación
mediante las siguientes imágenes.
Fotografía 3. Oficina Gerente SET
Fotografía 4. Oficina Direc. Administrativo SET
49
6.1.5. Servicios Ofrecidos El Departamento de Servicio Técnico de URIGO ofrece a sus clientes todos los
servicios post-venta asociados a los equipos que comercializan las Unidades de
Estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial y a la Unidad de Control Ambiental
Los clientes de URIGO tienen a su disposición el asesoramiento por profesionales
altamente capacitados que avalan las reparaciones en el menor tiempo, con el
mejor costo de mantenimiento, con la calidad y garantía que sólo el Departamento
de Servicio Técnico puede ofrecer, los cuales son los siguientes
6.1.5.1. Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Este servicio Post Venta que ofrece el Departamento de Servicio Técnico
es garantizado por la compañía durante el primer año como garantía de los
equipos y como valor agregado, desde el momento en el que vence este
periodo se comunica al cliente y se le ofrece un contrato que cubre las
mismas condiciones pero genera una inversión del cliente hacia URIGO
LTDA., momento en el cual el Departamento SET genera rentabilidad y
autosostenibilidad.
El servicio es realizado a los siguientes equipos:
− Equipos de medición de gases
− Equipos de aire autocontenido
− Equipos de protección respiratoria
− Equipos de detección de ruido
50
Este servicio Post Venta se diferencia según su profundidad en los siguientes
niveles:
Nivel 1
Chequeo físico de arnés, porta cilindró, careta, válvulas y empaques de
careta, arnés careta, lente careta, tubo respiratorio, manómetros y
condición de los cilindros con su ultima prueba hidrostática.
Revisión de fugas del regulador, ajuste nivel de presión positiva a la
mascara, y fugas en todas las demás partes de baja y alta presión..
Chequeo de la audi-alarma.
Si hay algún daño que se pueda resolver sin necesidad de desarmar
regulador este se hará.
Nivel 2
Revisión y reparación de la segunda etapa del regulador, diafragma, o-ring
y resorte.
Resorte de apertura y cierre.
Manguera de presión intermedia con o-rings.
Ajuste de la presión estática
Revisión y cambio de filtro de entrada de la primera etapa del regulador
Desensamblaje y reparación del cuerpo de válvula del cilindro.
Nivel 3
Regulador primera etapa, lubricación, chequeo físico de o-rings
Manguera de alta presión
Revisión y /o reparación de la Audi-alarma
Chequeos y ajustes del regulador en cuanto a flujo y presión.
51
Cambio de repuestos básicos
La valvula pellet y el o-rin de la audialarma, son los elementos que más rápido
se desgastan en los equipos SCBA.
6.1.5.2 Calibración y análisis de funcionamiento a equipos autocontenidos según norma NTC 1852 mediante PosyChek
El servicio que presta el Departamento SET es cubierto durante el primer año
después de la entrega del equipo, a partir del inicio del segundo año el cliente
debe cancelar cierto precio por la calibración de estos equipos, ya que es de
vital importancia proteger a sus empleados de peligros inminentes de
contaminación y/o asfixia.
Esta prueba se realiza, con el objetivo de verificar en forma cuantitativa el
funcionamiento de cada uno de los componentes de los equipos SCBA.
Esta prueba se realiza con la maquina respiratoria PosyChek, que es la única
maquina respiratoria avalada por la NFPA para realizar esta prueba.
Para garantizar el correcto funcionamiento de los equipos autocontenidos la
norma NFPA 1852 EDICION 2002 (Normal de Selección, Cuidado, y
Mantenimiento para circuitos abiertos, y SCBA.) ordena que todos los equipos
SCBA deben probarse en una máquina respiratoria calibrada antes de ponerse
en servicio y por lo menos una vez por año después de esto.
Además el fabricante recomienda realizar esta prueba a todos los
autocontenidos y líneas de aire presión demanda.
52
La prueba ordenada por la NFPA y recomendada por MSA esta dividida en 6
partes mediante las cuales se comprueba el funcionamiento de todos los
componentes del equipo SCBA.
Inspección visual
Prueba de escape
Activación presión estática
Prueba de fuga a alta presión
Prueba de Resistencia respiratoria
Prueba de exactitud del manómetro y alarma (SCBA)
Prueba válvula de emergencia
6.1.5.3 Capacitación y Certificación a Usuarios según normatividad
colombiana NTC-OSHAS 18002 y requerimientos ANSI, OSHA Y NIOSH.
Este servicio incluido dentro del costo que el cliente cancela al momento de
adquirir equipos de Seguridad Industrial y/o de Control Ambiental, como un
valor agregado ya que capacitan a los usuarios de estos equipos de alta
tecnología y certifican este servicio, ya que cuentan con una Autorización
Directa del Proveedor MSA, que los facultad para certificar a usuarios en el
territorio colombiano.
En caso de presentarse una segunda capacitación y/o certificación se
genera una factura por el valor correspondiente, ya que en segundas
ocasiones se generan costos que URIGO LTDA, no puede asumir del todo,
momento en el cual el Departamento SET, genera ingresos a la compañía.
53
6.1.5.4 Asesoría Permanente
Este servicio es un valor agregado que ofrece URIGO LTDA, para todos sus
clientes, atendidos por un Ingeniero calificado que posee las competencias
y conocimientos necesarios para despejar las dudas que le surjan al cliente
en el uso, cuidado, manejo y demás aspectos relacionados con los equipos
de Higiene y Seguridad Industrial y Control Ambiental.
Esta asesoria es brindada telefónicamente, vía mail o por teleconferencia
sobre internet, de lunes a viernes de 7:00 AM a 6:00 PM, este servicio es de
por vida a todos los equipos, y es una estrategia para no perder contacto
con el cliente y que el cliente retenga el nombre de URIGO para una
recompra y recomiende a la compañía generando remitidos que pueden ser
clientes potenciales. 6.1.6 Planeación Estratégica actual SET El Plan Estratégico del Departamento esta compuesto por las siguientes etapas:
• Definición del negocio
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Plan de acción
54
6.1.6.1 Definición de la Unidad de Negocio
Ofrecer a los clientes todo el servicio técnico postventa garantizando que Los
productos de Higiene y Seguridad Industrial (HI&SI) y Control Ambiental (CA),
cumplan el objetivo para el cual fueron adquiridos, y estén en perfectas
condiciones de operación y mantenimiento.
Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a los productos de HI&SI y CA
Asistencia Técnica a los clientes de HI&SI y CA por compromisos adquiridos
en la venta.
6.1.6.2 Misión
El Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA, en la actualidad no
tiene misión definida para lograr sus objetivos de una manera eficaz y
eficiente.
6.1.6.3 Visión
En la actualidad el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA. No
cuenta con una visión definida para llegar a cumplir sus metas a largo
plazo.
55
6.1.6.4. Objetivos
• Incrementar ingresos en un 50%
• Atender al 100% de los clientes de HISI y Control Ambiental.
• Mejoramiento imagen del Dpto.
• Renovar Certificación de MSA.
• Elaboración 80% del Manual de Calidad del Dpto. (Procedimientos,
instructivos, índices de gestión).
• Alcanzar el punto de equilibrio en el año 2007
• Atender el mercado objetivo con el PosyChek (358 equipos, 10 empresas)
• Desarrollar 100% de los procesos y procedimientos del Departamento.
• Reducir los tiempos de entrega.
• Poner en marcha la base de datos para equipos nuevos y reparados.
• Medir el cumplimiento de los objetivos en Marzo, Junio, Septiembre y
Diciembre de cada año.
• Renovar la certificación de mantenimiento y reparación de equipos SCBA.
56
• Cumplir con el 95% del cronograma de actividades.
• Optimizar los gastos del departamento.
• Garantizar la satisfacción del 95 % de los clientes atendidos.
• Establecer mecanismos de medición del desempeño del departamento de
servicio técnico
• Identificar las necesidades de los clientes y las estrategias para satisfacerlas.
• Garantizar la calidad del servicio del departamento.
• Soportar técnicamente a las unidades de negocios HISI y Control Ambiental
6.2 URIGO LTDA 6.2.1 Planeación Estratégica Corporativa Actual 6.2.1.1. Misión Estamos comprometidos con el proceso de identificación y comercialización de
soluciones industriales de tecnología de punta, que aporten al desarrollo del país y
contribuyan al establecimiento de relaciones sostenibles y beneficiosas para la
compañía, sus clientes y asociados.
57
6.2.1.2. Visión Al llegar el 2010 seremos BUSSINES PARTNER de las 200 principales industrias
de Colombia.
6.2.1.3 Objetivos Corporativos
• Ser eficientes y eficaces cumpliendo con estándares de calidad, que nos
permitan una buena cobertura del mercado.
• Cubrir el mercado nacional.
• Ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio de venta y post-venta.
• Capacitar permanentemente a nuestro recurso humano.
• Actualizar la tecnología acorde con las necesidades y expectativas de la
compañía y el mercado.
• Contar con un grupo de proveedores seleccionado que se comprometan
con la buena calidad de las materias primas, equipos, implementos de
higiene y seguridad industrial y tintas a proveer.
• Hacer proyecciones mensuales de ventas costos y gastos.
• Evaluar a clientes internos y externos con el fin de conocer falencias, para
plantear acciones preventivas y correctivas.
58
6.2.1.4 Valores
• Ética: Actuar de acuerdo con la que pienso y creo.
• Calidad: Hacer las cosas bien desde la primera vez.
• Innovación: Convertir el conociendo en ideas creativas y estas en un
resultado real.
• Proactividad: Buscar las soluciones en uno mismo.
7. ESTUDIO DE MERCADO (PERCEPCIÓN DEL CLIENTE) 7.1. ENCUESTA La encuesta que se presenta a continuación esta dirigida al 100% de los clientes
actuales de las Unidades Estratégicas de negocios de Higiene y Seguridad
Industrial y Control Ambiental, que poseen actualmente equipos adquiridos a
URIGO LTDA. y tienen a su disposición los Servicios Post Venta que ofrece el
Departamento de Servicio Técnico y su laboratorio de ensayo y calibración.
La confidencialidad de las bases de datos de los clientes de URIGO LTDA, impide
publicar los contactos de las empresas encuestadas, ya que la información aquí
plasmada queda a disposición del público y puede llegar a perjudicar a la
compañía, razón por la cual solo se mostrarán objetivamente los resultados
59
analizando los resultados según concepto e imagen que los clientes tienen sobre
los servicios Post Venta que ofrece el Departamento de Servicio Técnico.
7.1.1. Objetivo General El objetivo de la presente encuesta es diagnosticar y establecer la percepción que
tienen los clientes de las Unidades Estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial
y Control Ambiental, con relación a los servicios Post Venta que presta el
Departamento de Servicio Técnico y su laboratorio de ensayo, reparación y
calibración.
7.1.2. Objetivos Específicos
Determinar la participación de los clientes de las unidades de Higiene y
Seguridad Industrial y Control Ambiental que conocen y usan los servicios Post
Venta que ofrece URIGO LTDA como valor agregado mediante el
Departamento de Servicio Técnico y su laboratorio.
Cuantificar porcentualmente el grado de conocimiento y uso de cada uno de
los servicios que ofrece SET.
Identificar aspectos que los clientes desean que se mejoren en cada uno de los
servicios que SET brinda.
Ver anexo No. 1 (Formato encuesta aplicada)
60
7.1.3. Tabulación de la Encuesta
Luego de haber practicado las encuestas telefónicamente en las diferentes áreas
del territorio colombiano donde URIGO LTDA tiene cubrimiento como lo son; Valle,
Antioquia, Costa Atlántica, Costa Pacífica, Cundinamarca y Bogotá D.C.
Se procedió con la tabulación de la información recopilada generando resultados
numéricos y gráficos estadísticos, que dan cavidad a un análisis concienzudo de la
percepción que tienen los clientes del Departamento de Servicio Técnico y sus
servicios Post Venta.
Ver anexo 2 (Tabulación de la encuesta aplicada, resultados y gráficas)
7.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
7.2.1 Percepción del Cliente con relación al Departamento de Servicio
Técnico:
Según los resultados de la encuesta y teniendo en cuenta que la población
escogida al igual que la muestra son clientes que conocen a URIGO LTDA,
y en el momento del ofrecimiento de la solución integral, se ofrecen como
valor agregado los servicios que presta el Departamento de Servicio
Técnico, solamente el 68% de ellos lo reconocen y lo utilizan.
Debido a que URIGO LTDA. ha querido diferenciarse de sus competidores
mediante estos Servicios Post Venta que no ofrece ninguna otra empresa
del sector, es clara la necesidad de que el 100% de los clientes de las
61
Unidades Estratégicas de Negocios de Higiene y Seguridad Industrial y
Control Ambiental conozcan el Departamento de Servicio Técnico y usen
sus servicios Post Venta de la manera adecuada, generando un
posicionamiento de la marca URIGO LTDA. en los clientes, y de esta forma
lograr el objetivo de la misión a 2010, que es “Ser Bussiness Parnert de las
200 industrias más grandes de Colombia”
El Departamento de Servicio Técnico en general fue calificado excelente
por el 64% de los clientes encuestados, factor que da una buena imagen
del desempeño de su labor como departamento, según los clientes que lo
conocen e identifican, pero el problema radica en que el porcentaje de los
clientes de las Unidades Estratégicas de Higiene y Seguridad Industrial y
Control Ambiental es bajo con relación al Objetivo Corporativo; “ % de los
clientes en Servicio Post Venta año 2010.
7.2.2. Reconocimiento, uso y calificación de los servicios Post Venta:
7.2.2.1. Mantenimiento Preventivo y Correctivo:
De la totalidad de las empresas encuestadas el 67% conocía el servicio y lo
usaba determinando que en general el servicio es bueno, ya que el mayor
número de votos estuvo en el rango de 4 a 5.
62
7.2.2.2. Calibración Autocontenidos con POSYCHEK:
Debido al alto costo de este tipo de equipos y por URIGO LTDA ser único
representante en Colombia de MSA, empresa productora de estos, la
compañía debió invertir más de $30`000.000, en la compra del
POSYCHEK, que es un equipo calibrador de Autocontenidos de alta
tecnología.
Según la encuesta practicada este servicio es conocido por el 54% de los
clientes totales de las unidades estratégicas analizadas, con una
calificación más pronunciada entre 3 y 5, hecho que significa que los
clientes están conformes con el servicio que se les presta, aunque
consideran que hay aspectos que pueden mejorar.
7.2.2.3. Capacitación y Certificación a Usuarios:
El 67% de los clientes de la unidades nombradas conocen y han usado el
servicio de capacitación y certificación a usuarios, a pesar de tener
cancelado el servicio mediante la compra de sus equipos, es de vital
importancia que los usuarios de los equipos que distribuye URIGO LTDA,
sea manejado por personal técnicamente capacitado.
La calificación promedio para este servicio fue de 4.5, lo que determina que
es un muy buen servicio y se esta prestando de la manera correcta, aunque
aun existan fallas de tiempos y atención que mejorar.
63
7.2.2.4 Asesoria Permanente:
Este servicio fue reconocido por el 92% de los clientes encuestados y
manifestaron usarlo o haberlo usado alguna vez, su calificación más
representativa fue 4 con la mayoría de los votos, factor que determina que
es uno de los servicios más conocidos de los que ofrece el Departamento
SET y con una buena reputación.
A pesar de ser el único que no genera ingresos a la compañía, es un
servicio que abre las puertas en las compañías clientes actuales y da una
buena imagen a los futuros clientes potenciales de lo que es URIGO LTDA.
8. ANÁLISIS ECONÓMICO, MATRICES Y ASPECTOS A MEJORAR SEGÚN CLIENTES
8.1. URIGO LTDA
8.1.1. Balance General
El presente Balance General comparativo de los años 2003 y 2004, ilustra el
comportamiento financiero y económico de la empresa, en los cuales se efectúan
análisis vertical y horizontal, medida porcentual que indica claramente los cambios
en cada uno de los componentes del Balance.
Se examinaron los siguientes Estados Financieros facilitados por el Departamento
de Contabilidad.
31-Dic-04 % 31-Dic-03 %ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO
CAJA GENERAL 15.082.775,25$ 0,32 3.794.524,77$ 0,11 BANCOS Y CORPORACIONES 1.043.741.568,58$ 21,98 537.340.133,35$ 15,00 TOTAL EFECTIVO 1.058.824.343,83$ 22,30 541.134.658,12$ 15,10 CUENTAS POR COBRAR
DEUDORES COMERCIALES 1.724.868.402,77$ 36,33 1.238.138.480,00$ 34,56 (PROVISION DEUDORES) (8.552.122,00)$ -0,18 (1.182.426,00)$ -0,03 DEUDORES OFICIALES 397.844.994,36$ 8,38 527.736.860,90$ 14,73 DEUDORES EMPLEADOS 10.934.394,00$ 0,23 28.342.033,00$ 0,79 DEUDORES VARIOS 9.679.922,84$ 0,20 24.632.851,47$ 0,69 CTAS DIFICIL COBRO 25.712.428,00$ 0,54 4.350.069,00$ 0,12 TOTAL CUENTAS POR COBRAR 2.160.488.019,97$ 45,50 1.822.017.868,37$ 50,86 INVENTARIOS MERCANCIAS PARA LA VENTA 873.513.157,69$ 18,40 842.857.426,52$ 23,53 MERCANCIAS EN TRANSITO 143.852.499,92$ 3,03 14.565.589,26$ 0,41 PROVISION PARA OBSOLESCENCIA (16.774.598,50)$ -0,35 (13.383.787,67)$ -0,37 TOTAL INVENTARIOS 1.000.591.059,11$ 21,07 844.039.228,11$ 23,56 INVERSIONES TEMPORALES 177.665.580,71$ 3,74 60.152.789,00$ 1,68 TOTAL INVERSIONES TEMPORALES 177.665.580,71$ 3,74 60.152.789,00$ 1,68TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4.397.569.003,62$ 92,61 3.267.344.543,60$ 91,20ACTIVO FIJO EDIFICIOS 22.033.141,03$ 0,46 20.802.496,34$ 0,58 MAS VALORIZACION 221.695.157,23$ 4,67 221.695.157,23$ 6,19 TOTAL EDIFICIOS 243.728.298,26$ 5,13 242.497.653,57$ 6,77 MUEBLES Y EQUIPOS 183.086.650,48$ 3,86 111.953.837,49$ 3,12 VEHICULOS -$ 0,00 -$ 0,00 MENOS DEPRECIACION ACUMULADA (86.581.360,03)$ -1,82 (54.626.492,73)$ -1,52 TOTAL NETO ACTIVOS DEPRECIABLES 96.505.290,45$ 2,03 57.327.344,76$ 1,60TOTAL ACTIVO FIJO 340.233.588,71$ 7,17 299.824.998,33$ 8,37OTROS ACTIVOS CARGOS DIFERIDOS Y GTOS PAG X ANT 1.339.880,00$ 0,03 6.494.087,70$ 0,18 INVERSIONES A LARGO PLAZO 9.089.000,00$ 0,19 9.089.000,00$ 0,25TOTAL OTROS ACTIVOS 10.428.880,00$ 0,22 15.583.087,70$ 0,43TOTAL ACTIVO 4.748.231.472,33$ 100,00 3.582.752.629,63$ 100,00
URIGO LIMITADA DIVISIÓN BOGOTÁBALANCE GENERAL "ANALISIS VERTICAL"
64
PASIVO
PASIVO CORRIENTE % % OBLIGACIONES BANCARIAS 57.500.000,00$ 1,21 1.875.000,00$ 0,05 PROVEEDORES NACIONALES 3.228.492,00$ 0,07 11.518.924,20$ 0,33 PROVEEDORES EXTRANJEROS 1.168.631.182,64$ 24,61 1.173.768.796,35$ 33,19 IMPUESTOS POR PAGAR 548.184.978,01$ 11,55 384.119.000,00$ 10,86 GASTOS CAUSADOS POR PAGAR 369.106.735,00$ 7,77 187.484.795,00$ 5,30 ACREEDORES VARIOS 64.689.565,00$ 1,36 38.860.573,00$ 1,10
OBLIGACIONES LABORALES 82.650.596,00$ 1,74 39.716.218,00$ 1,12 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES -$ 0,00 25.000.000,00$ 0,71 OTROS PASIVOS 7.568.483,13$ 0,16 1.863.474,00$ 0,05TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.301.560.031,78$ 48,47 1.864.206.780,55$ 52,71
PASIVO A MEDIANO PLAZO CESANTIAS CONSOLIDADAS LEY ANT 178.436.874,00$ 3,76 80.693.987,00$ 2,28 PRESTAMOS DE SOCIOS 172.706.761,68$ 3,64 82.261.952,15$ 2,33TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO 351.143.635,68$ 7,40 162.955.939,15$ 4,61TOTAL PASIVO 2.652.703.667,46$ 55,87 2.027.162.719,70$ 57,32
CAPITAL Y SUPERAVIT
CAPITAL SOCIAL 80.000.000,00$ 1,68 80.000.000,00$ 2,26TOTAL CAPITAL SOCIAL 80.000.000,00$ 1,68 80.000.000,00$ 2,26
0,00 0,00SUPERAVIT 0,00 0,00 RESERVA LEGAL 40.000.000,00$ 0,84 40.000.000,00$ 1,13 OTRAS RESERVAS - - REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 607.143.160,50$ 12,79 535.018.708,42$ 15,13 SUPERAVIT POR VALORIZACION 221.695.157,23$ 4,67 221.695.157,23$ 6,27 UTILIDADES POR DISTRIBUIR 398.876.044,28$ 8,40 195.312.517,74$ 5,52 UTILIDAD DEL EJERCICIO 747.813.442,86$ 15,75 437.338.587,30$ 12,37TOTAL SUPERAVIT 2.015.527.804,87$ 42,45 1.429.364.970,69$ 40,42TOTAL CAPITAL Y SUPERAVIT 2.095.527.804,87$ 44,13 1.509.364.970,69$ 42,68T OT A L P A SIVO, C A P IT A L Y SUP ER A VIT 4.748.231.472,33$ 100,00 3.536.527.690,39$ 100,00
-$ (46.224.939,24)$
65
31-Dic-04 31-Dic-03 31-Dic-02ACTIVO ABSOLUTO RELATIVO %
ACTIVO CORRIENTEEFECTIVOCAJA GENERAL 15.082.775,25$ 3.794.524,77$ 1.266.468,00$ 10.021.782,48$ 791,32%BANCOS Y CORPORACIONES 1.043.741.568,58$ 537.340.133,35$ 307.184.448,96$ 199.216.986,27$ 64,85%TOTAL EFECTIVO 1.058.824.343,83$ 541.134.658,12$ 308.450.916,96$ 209.238.768,75$ 67,84%CUENTAS POR COBRAR DEUDORES COMERCIALES 1.724.868.402,77$ 1.238.138.480,00$ 1.004.087.541,64$ (517.357.618,87)$ -51,53%(PROVISION DEUDORES) (8.552.122,00)$ (1.182.426,00)$ (1.182.426,00)$ (6.187.270,00)$ 523,27% DEUDORES OFICIALES 397.844.994,36$ 527.736.860,90$ 577.200.370,10$ (707.092.236,64)$ -122,50%DEUDORES EMPLEADOS 10.934.394,00$ 28.342.033,00$ 6.932.509,00$ (24.340.148,00)$ -351,10%DEUDORES VARIOS 9.679.922,84$ 24.632.851,47$ 33.136.548,00$ (48.089.476,63)$ -145,13%CTAS DIFICIL COBRO 25.712.428,00$ 4.350.069,00$ 6.700.415,00$ 14.661.944,00$ 218,82%TOTAL CUENTAS POR COBRAR 2.160.488.019,97$ 1.822.017.868,37$ 1.626.874.957,74$ (1.288.404.806,14)$ -79,20%INVENTARIOS MERCANCIAS PARA LA VENTA 873.513.157,69$ 842.857.426,52$ 929.237.268,37$ (898.581.537,20)$ -96,70%MERCANCIAS EN TRANSITO 143.852.499,92$ 14.565.589,26$ 264.266.542,78$ (134.979.632,12)$ -51,08%PROVISION PARA OBSOLESCENCIA (16.774.598,50)$ (13.383.787,67)$ (35.063.017,03)$ 31.672.206,20$ -90,33%TOTAL INVENTARIOS 1.000.591.059,11$ 844.039.228,11$ 1.158.440.794,12$ (1.001.888.963,12)$ -86,49%INVERSIONES TEMPORALES 177.665.580,71$ 60.152.789,00$ 51.907.906,00$ 65.604.885,71$ 126,39%TOTAL INVERSIONES TEMPORALES 177.665.580,71$ 60.152.789,00$ 51.907.906,00$ 65.604.885,71$ 126,39%TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4.397.569.003,62$ 3.267.344.543,60$ 3.145.674.574,82$ (2.015.450.114,80)$ -64,07%ACTIVO FIJO EDIFICIOS 22.033.141,03$ 20.802.496,34$ 19.604.811,09$ (18.374.166,40)$ -93,72% MAS VALORIZACION 221.695.157,23$ 221.695.157,23$ 221.695.157,23$ (221.695.157,23)$ -100,00% TOTAL EDIFICIOS 243.728.298,26$ 242.497.653,57$ 241.299.968,32$ (240.069.323,63)$ -99,49% MUEBLES Y EQUIPOS 183.086.650,48$ 111.953.837,49$ 222.232.721,69$ (151.099.908,70)$ -67,99% VEHICULOS -$ -$ 37.942.378,58$ (37.942.378,58)$ -100,00% MENOS DEPRECIACION ACUMULA (86.581.360,03)$ (54.626.492,73)$ (198.809.381,12)$ 166.854.513,82$ -83,93% TOTAL NETO ACTIVOS DEPRECIA 96.505.290,45$ 57.327.344,76$ 61.365.719,15$ (22.187.773,46)$ -36,16%TOTAL ACTIVO FIJO 340.233.588,71$ 299.824.998,33$ 302.665.687,47$ (262.257.097,09)$ -86,65%OTROS ACTIVOS CARGOS DIFERIDOS Y GTOS PAG X A 1.339.880,00$ 6.494.087,70$ 20.184.974,98$ (25.339.182,68)$ -125,53% INVERSIONES A LARGO PLAZO 9.089.000,00$ 9.089.000,00$ 9.089.000,00$ (9.089.000,00)$ -100,00%TOTAL OTROS ACTIVOS 10.428.880,00$ 15.583.087,70$ 29.273.974,98$ (34.428.182,68)$ -117,61%TOTAL ACTIVO 4.748.231.472,33$ 3.582.752.629,63$ 3.477.614.237,27$ (2.312.135.394,57)$ -66,49%
URIGO LIMITADA DIVISIÓN BOGOTABALANCE GENERAL "ANALISIS HORIZONTAL"
AUMENTO O DISMINUCION
66
PASIVOABSOLUTO RELATIVO %
PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES BANCARIAS 57.500.000,00$ 1.875.000,00$ 309.375.000,00$ -$ 253.750.000,00 -82,02% PROVEEDORES NACIONALES 3.228.492,00$ 11.518.924,20$ 8.921.487,00$ -$ 17.211.919,20 -192,93% PROVEEDORES EXTRANJEROS 1.168.631.182,64$ 1.173.768.796,35$ 1.412.135.291,69$ 0,00% IMPUESTOS POR PAGAR 548.184.978,01$ 384.119.000,00$ 118.694.000,00$ $ 45.371.978,01 38,23% GASTOS CAUSADOS POR PAGAR 369.106.735,00$ 187.484.795,00$ 171.008.990,00$ $ 10.612.950,00 6,21% ACREEDORES VARIOS 64.689.565,00$ 38.860.573,00$ 43.917.177,00$ -$ 18.088.185,00 -41,19%
OBLIGACIONES LABORALES 82.650.596,00$ 39.716.218,00$ 38.246.197,00$ $ 4.688.181,00 12,26% PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIO -$ 25.000.000,00$ 25.000.000,00$ -$ 50.000.000,00 -200,00% OTROS PASIVOS 7.568.483,13$ 1.863.474,00$ 8.381.843,00$ -$ 2.676.833,87 -31,94%TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.301.560.031,78$ 1.864.206.780,55$ 2.135.679.985,69$ 0,00%
PASIVO A MEDIANO PLAZO CESANTIAS CONSOLIDADAS LEY 178.436.874,00$ 80.693.987,00$ 95.498.794,00$ $ 2.244.093,00 2,35% PRESTAMOS DE SOCIOS 172.706.761,68$ 82.261.952,15$ 223.470.506,68$ -$ 133.025.697,15 -59,53%TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZ 351.143.635,68$ 162.955.939,15$ 318.969.300,68$ -$ 130.781.604,15 -41,00%TOTAL PASIVO 2.652.703.667,46$ 2.027.162.719,70$ 2.454.649.286,37$ -$ 1.829.108.338,61 -74,52%
CAPITAL Y SUPERAVIT
CAPITAL SOCIAL 80.000.000,00$ 80.000.000,00$ 80.000.000,00$ $ 80.000.000,00 -100,00%TOTAL CAPITAL SOCIAL 80.000.000,00$ 80.000.000,00$ 80.000.000,00$ $ 80.000.000,00 -100,00%
SUPERAVIT RESERVA LEGAL 40.000.000,00$ 40.000.000,00$ 40.000.000,00$ $ 40.000.000,00 -100,00% OTRAS RESERVAS - - REVALORIZACION DEL PATRIMO 607.143.160,50$ 535.018.708,42$ 485.957.275,93$ $ 413.832.823,85 -85,16% SUPERAVIT POR VALORIZACION 221.695.157,23$ 221.695.157,23$ 221.695.157,23$ $ 221.695.157,23 -100,00% UTILIDADES POR DISTRIBUIR 398.876.044,28$ 195.312.517,74$ 118.981.966,45$ $ 84.581.560,09 71,09% UTILIDAD DEL EJERCICIO 747.813.442,86$ 437.338.587,30$ 76.330.551,29$ $ 234.144.304,27 306,75%TOTAL SUPERAVIT 2.015.527.804,87$ 1.429.364.970,69$ 942.964.950,90$ $ 356.802.116,72 -37,84%TOTAL CAPITAL Y SUPERAVIT 2.095.527.804,87$ 1.509.364.970,69$ 1.022.964.950,90$ $ 436.802.116,72 -42,70%T OT A L P A SIVO, C A P IT A L Y SUP E 4.748.231.472,33$ 3.536.527.690,39$ 3.477.614.237,27$ $ 2.265.910.455,33 -65,16%
-$ (46.224.939,24)$ -$ $ 46.224.939,24
AUMENTO O DISMINUCION
67
31-Dic-04 % 31-Dic-03 % 31-Dic-02 %
VENTAS NETAS 8.562.890.525,59$ 100,00 7.017.722.221,12$ 100,00 5.630.118.808,00$ 100,00 COSTO DE VENTAS (4.901.478.551,52)$ -57,24 (4.486.755.872,10)$ -63,93 (3.695.522.121,04)$ -65,64UTILIDAD BRUTA DE VENTAS 3.661.411.974,07$ 42,76 2.530.966.349,02$ 36,07 1.934.596.686,96$ 34,36
MAS: INGRESOS POR COM ISIONES y HONORA 323.043.847,38$ 3,77 372.756.403,88$ 5,31 396.271.505,60$ 7,04 SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 84.294.036,76$ 0,98 112.299.497,34$ 1,60 105.834.375,10$ 1,88INGRESOS OPERACIONALES 4.068.749.858,21$ 47,52 3.016.022.250,24$ 42,98 2.436.702.567,66$ 43,28
MENOS: GASTOS OPERACIONALES PAGOS AL PERSONAL 767.566.315,20$ 8,96 510.887.690,00$ 7,28 522.724.370,33$ 9,28 APORTES PARA FISCALES 129.151.788,00$ 1,51 112.438.578,00$ 1,60 109.322.034,00$ 1,94 OTRAS DEDUCCIONES 1.979.704.602,27$ 23,12 1.542.553.405,34$ 21,98 1.233.846.629,92$ 21,92 TOTAL GASTOS OPERACIONALES 2.876.422.705,47$ 33,59 2.165.879.673,34$ 30,86 1.865.893.034,25$ 33,14
UTILIDAD OPERACIONAL 1.192.327.152,74$ 13,92 850.142.576,90$ 12,11 570.809.533,41$ 10,14
MAS: OTROS INGRESOS ARRENDAMIENTOS -$ 0,00 -$ 0,00 60.000,00$ 0,00 FINANCIEROS 201.383.026,89$ 2,35 156.545.873,83$ 2,23 27.762.519,99$ 0,49 VARIOS 41.164.400,36$ 0,48 32.826.343,38$ 0,47 11.976.021,00$ 0,21 UTILIDAD EN VENTA DE ACTIVOS FIJOS -$ TOTAL OTROS INGRESOS 242.547.427,25$ 2,83 189.372.217,21$ 2,70 39.798.540,99$ 0,71
MENOS OTROS GASTOS FINANCIEROS 97.449.248,48$ 1,14 129.519.491,74$ 1,85 359.174.780,02$ 6,38 DIVERSOS 74.953.509,47$ 0,88 83.998.245,45$ 1,20 29.077.068,66$ 0,52 TOTAL OTROS GASTOS 172.402.757,95$ 2,01 213.517.737,19$ 3,04 388.251.848,68$ 6,90
CORREC. M ONETARIA ( AJUSTE X INFLAC ) (89.379,18)$ 0,00 23.112.469,62$ 0,33 (47.343.674,43)$ -0,84UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1.262.382.442,86$ 14,74 802.884.587,30$ 11,44 175.012.551,29$ 3,11 PROVISION IMPORRENTA 514.569.000,00$ 6,01 365.546.000,00$ 5,21 98.682.000,00$ 1,75
UTILIDAD ANTES DE RESERVAS 747.813.442,86$ 8,73 437.338.587,30$ 6,23 76.330.551,29$ 1,36 RESERVA LEGAL -$ -$ 0,00UTILIDAD PARA DISTRIBUIR A SOCIOS 747.813.442,86$ 8,73 437.338.587,30$ 6,23 76.330.551,29$ 1,36
URIGO LIMITADA - DIVISION BOGOTAESTADO DE RESULTADOS "ANALISIS VERTICAL"
68
8.1.2. Estado de Resultados
31-Dic-04 31-Dic-03 31-Dic-02 ABSOLUTO RELATIVO%
VENTAS NETAS 8.562.890.525,59$ 7.017.722.221,12$ 5.630.118.808,00$ $ 4.084.950.503,53 -72,56% COSTO DE VENTAS (4.901.478.551,52)$ (4.486.755.872,10)$ (3.695.522.121,04)$ $ 3.280.799.441,62 -88,78%UTILIDAD BRUTA DE VENTAS 3.661.411.974,07$ 2.530.966.349,02$ 1.934.596.686,96$ $ 804.151.061,91 -41,57%
MAS: INGRESOS POR COM ISIONES y HONORA 323.043.847,38$ 372.756.403,88$ 396.271.505,60$ $ 445.984.062,10 -112,55% SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 84.294.036,76$ 112.299.497,34$ 105.834.375,10$ $ 133.839.835,68 -126,46%INGRESOS OPERACIONALES 4.068.749.858,21$ 3.016.022.250,24$ 2.436.702.567,66$ $ 1.383.974.959,69 -56,80%
MENOS: GASTOS OPERACIONALES PAGOS AL PERSONAL 767.566.315,20$ 510.887.690,00$ 522.724.370,33$ $ 266.045.745,13 -50,90% APORTES PARA FISCALES 129.151.788,00$ 112.438.578,00$ 109.322.034,00$ $ 92.608.824,00 -84,71% OTRAS DEDUCCIONES 1.979.704.602,27$ 1.542.553.405,34$ 1.233.846.629,92$ $ 796.695.432,99 -64,57% TOTAL GASTOS OPERACIONALES 2.876.422.705,47$ 2.165.879.673,34$ 1.865.893.034,25$ $ 1.155.350.002,12 -61,92%
UTILIDAD OPERACIONAL 1.192.327.152,74$ 850.142.576,90$ 570.809.533,41$ $ 228.624.957,57 -40,05%
MAS: OTROS INGRESOS ARRENDAMIENTOS -$ -$ 60.000,00$ $ 60.000,00 -100,00% FINANCIEROS 201.383.026,89$ 156.545.873,83$ 27.762.519,99$ $ 17.074.633,07 61,50% VARIOS 41.164.400,36$ 32.826.343,38$ 11.976.021,00$ $ 3.637.964,02 -30,38% UTILIDAD EN VENTA DE ACTIVOS FIJOS -$ $ 0,00 TOTAL OTROS INGRESOS 242.547.427,25$ 189.372.217,21$ 39.798.540,99$ $ 13.376.669,05 33,61%
MENOS OTROS GASTOS FINANCIEROS 97.449.248,48$ 129.519.491,74$ 359.174.780,02$ $ 391.245.023,28 -108,93% DIVERSOS 74.953.509,47$ 83.998.245,45$ 29.077.068,66$ $ 38.121.804,64 -131,11% TOTAL OTROS GASTOS 172.402.757,95$ 213.517.737,19$ 388.251.848,68$ $ 429.366.827,92 -110,59%
CORREC. M ONETARIA ( AJUSTE X INFLAC ) (89.379,18)$ 23.112.469,62$ (47.343.674,43)$ $ 24.141.825,63 -50,99%UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1.262.382.442,86$ 802.884.587,30$ 175.012.551,29$ $ 284.485.304,27 162,55% PROVISION IMPORRENTA 514.569.000,00$ 365.546.000,00$ 98.682.000,00$ $ 50.341.000,00 51,01%UTILIDAD ANTES DE RESERVAS 747.813.442,86$ 437.338.587,30$ 76.330.551,29$ $ 234.144.304,27 306,75% RESERVA LEGAL -$ -$ UTILIDAD PARA DISTRIBUIR A SOCIOS 747.813.442,86$ 437.338.587,30$ 76.330.551,29$ $ 234.144.304,27 306,75%
AUMENTO O DISMINUCION
URIGO LIMITADA - DIVISION BOGOTAESTADO DE RESULTADOS "ANALISIS HORIZONTAL"
69
70
8.1.3 Indicadores Financieros 8.1.3.1 Capital Neto de Trabajo CAPITAL NETO DE TRABAJO: ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE. (DIC 31 /03) 3.267.344.543,60 - 1.864.206.780,55 = 1.403.137.763,05 (DIC 31 /04) 4.397.569.003,62 - 2.301.560.031,78 = 2.096.008.971,84 La empresa URIGO al finalizar el 2.003 $1.403.137.763,05 y al finalizar el 2.004
$2.096.008.971,84 de su activo corriente financiado con recursos del largo plazo.
Es decir que URIGO, esta financiando cada año aproximadamente la mitad de sus
activos corrientes con pasivos corrientes y el resto con recursos del largo plazo,
siendo la ultima parte lo que corresponde al fondo de maniobra.
Los recursos del largo plazo que financian la parte del activo corriente, expresada
por el capital neto de trabajo pueden ser pasivos o patrimonio.
Un capital neto de trabajo positivo facilita un mayor respiro a la empresa en el
manejo de liquidez y en economías inflacionarias, las deudas a largo plazo son
expresadas en moneda local, tendrán un menor valor cada año lo cual ayuda a su
cancelación.
71
8.1.3.2. Prueba Ácida
PRUEBA ÁCIDA = ACTIVO CORRIENTE – INVENTARIO / PASIVO CORRIENTE. DIC 31 2.003 3.267.344.543,60 - 844.039.228,11 ------------------------------------------------- = 1.30 1.864.206.780,55. DIC 31 2.004 4.397.569.003,62 – 1.000.591.059,11 --------------------------------------------------- = 1.48 2.301.560.031,78.
La empresa URIGO presenta una prueba ácida de 1.30 en el 2.003 y 1.48 en el
2.004, por cada $1 que se debe a corto plazo se cuenta para su cancelación con
$1.30 en el 2.003 y $1.48 en el 2.004 en activos corrientes de fácil realización sin
tener que recurrir a la venta de inventarios.
En las empresas comerciales por lo general los inventarios son el rubro más
importante de su inversión, razón por la cual no tenerlos en cuenta significa una
gran disminución de sus activos corrientes. Además en estas compañías se vende
al contado más que en empresas industriales y así su cartera no es tan
representativa. Finalmente, dado que su mayor inversión es de corto plazo, el
mayor porcentaje de financiación es también a través de sus activos corrientes. En
definitiva para una empresa comercial, una prueba ácida de 0.5 y 1 puede
considerarse satisfactoria.
72
8.1.4. Endeudamiento Por cada $1 que la empresa tiene invertido en activos, 1.08 centavos (2.003) y
1.36 centavos (2.004) han sido financiados por los acreedores (bancos,
proveedores, empleados, etc.).
En otras palabras los acreedores son dueños de 1.08% (2.003) y 1.36% (2.004) de
la compañía y los accionistas quedan como dueños del complemento o sea,
98.92% (2.003) y 98.64% (2.004).
El nivel de endeudamiento ideal seria el 50%. Sin embargo, por lo menos en el
caso colombiano, dada la tendencia creciente de la inflación, la cual en ocasiones
superaba las tasas de interés del mercado financiero, a las empresas les resultaba
muy barato endeudarse, ya que lo que pagaba como intereses apenas
compensaba la perdida del poder adquisitivo de la moneda.
Las obligaciones financieras equivalen al 5% de las ventas en el 2.002, y al 7% en
el 2.004. Para las empresas comercializadoras es preferible que el resultado de
este indicador no sobrepase el 10%, so pena que no se pueden atender por
completo los gastos financieros que produce la deuda con el bajo margen
operacional que reportan estas compañías.
73
8.1.5. Capital de Trabajo
1.009.994.589,131.403.137.763,05
2.096.008.971,84
0,00500.000.000,00
1.000.000.000,001.500.000.000,002.000.000.000,002.500.000.000,00
INDICE
2002 2003 2004
AÑOS
CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO
Gráfica 1.
Los resultados anteriores indican el valor que le quedaría a la empresa URIGO
LTDA, representados en efectivo u otros activos corrientes, después de haber
pagado sus pasivos de corto plazo.
74
8.1.6 Índice de Endeudamiento
1,261,08
1,36
0,00
0,50
1,00
1,50
INDICE
2002 2003 2004
AÑOS
INDICE DE ENDEUDAMIENTO
INDICE DE ENDEUDAMIENTO
Gráfica 2. Este indica que para el año 2002 el 1.26% del activo total de la empresa URIGO
era financiado por los acreedores, de igual manera para el 2003 correspondía al
1.08% y para el 2004 era 1.36%.
8.1.7 Conclusiones
La empresa URIGO LTDA puede respaldar sus deudas a corto plazo.
El fondo de maniobra de la empresa ha aumentado año por año; esto quiere
decir que la empresa después de haber pagado sus deudas a corto plazo le
queda cierto valor a su favor.
75
El aumento en la rotación de cuentas por cobrar del año 2003 indica que ha
habido mejoría en las cantidades de dicha cuenta. Esto puede originarse por
un buen manejo de las políticas de cobro o mejoría en dichas políticas.
La disminución del periodo de cobro de cartera ha sido un poco significativo
pues la diferencia de un año a otro es de 6 días, aun así la empresa necesita
menos saldos mínimos para cubrir sus obligaciones y la perdida del poder
adquisitivo seria menor.
La rotación de inventarios de la empresa, mejoro debido a un demostrativo
aumento en el costo de la mercancía vendida y una disminución en el
promedio de inventario.
La empresa demoro en el año 2004, 250 días para cobrarle a sus clientes,
mientras que a los proveedores se les realizo el pago a los 88 días.
El aumento en la rotación de proveedores de un año a otro y esto indica que se
estuvo haciendo buen uso de los excedentes de efectivo, pues se estaban
ganando algunos descuentos por pronto pago.
La empresa aumenta cada año dando un porcentaje de las ventas mas alto
para la utilidad; esto quiere decir que la empresa esta en un margen alto de
efectividad y eficiencia de sus operaciones así como de los recursos de que
dispone.
El rendimiento de los accionistas ha incrementado año por año, es decir que la
inversión de cada accionista año por año genero utilidades netas a la empresa.
76
la situación económica del país explica la situación de la empresa observando
que URIGO LTDA esta en el rango de bajo margen de utilidad y alta rotación
concluyendo que su eficiencia es la que da el rendimiento en el mercado.
No existe un alto grado de riesgo ya que más del 90% pertenecen a los
accionistas y el restante a los acreedores.
El impacto de la carga financiera año por año ha bajado y esto ha hecho que
las ventas no sean dedicadas al cubrimiento de los gastos financieros.
Menos del 50% están comprometidas con los acreedores, pues los accionistas
gozan del otro 50%. Como mencionamos anteriormente la empresa esta en
manos de los dueños y accionistas y no de los acreedores.
El compromiso del patrimonio frente a los compromisos financieros bajo de un
año a otro.
77
8.2. DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO 8.2.1 Ingresos percibidos a 31 de Diciembre de 2004 X Servicio: 8.2.1.1. Mantenimiento 8.2.1.2. Calibración
CANTIDAD VALOR192 43.367.327182 20.022.101
53 19.050.00040 2.112.500
748 166.849.31060 2.840.303
1275 254241541TOTAL
TOTAL DEPARTAMENTO TECNICOITEM
MANTENIMIENTOCALIBRACION
REPUESTOSFLETES
CURSOSRECARGA Y PH
CANTIDAD VALOR42 31.580.150
146 11.087.1774 700.000
192 43.367.327
TOTAL mantenimientoITEM
mantenimiento en campomantenimiento en urigo
totalINSCRIPCION DEPTO
CANTIDAD VALOR162 6.371.618
3 300.0009 12.384.483
calibracion ruido urigo 8 966.000182 20.022.101
calibracion alcoholimetrocalibracion ruido en fabrica
ITEMCALIBRACION detectores
TOTAL calibracion
total
78
8.2.1.3. Capacitaciones y Certificaciones 8.2.1.4. Recarga y PH: 8.2.1.5. Repuestos:
CANTIDAD VALOR53 19.050.000
ITEMTOTAL CURSOS
CURSOS
CANTIDAD VALOR31 1.410.500
9 702.00040 2.112.500
TOTAL RECARGA Y PHITEM
RECARGAPRUEBA HIDROSTATICAtotal
CANTIDAD VALOR176 114.537.787
24 5.416.437197 36.964.482
81 6.527.161proteccion respiratoria 158 2.253.783OTROS 112 1.149.660
748 166.849.310
SENSORESITEM
REPUESTOS SCBA
CILINDROS Y GAS
TOTAL REPUESTOS
total
REPUESTOS DETECTORES
79
8.2.2. Tendencia de Ingresos SET 1995 – 2005
7. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL DEPARTAMENTO SEGÚN LAS NORMAS NTC ISO 9001/2000 Y NTC ISO IEC 17025
8.2.3 Ingresos Percibidos por Mes 2004
INGRESOS SET 1995 - 2004
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
AÑO1995
AÑO1996
AÑO1997
AÑO1998
AÑO1999
AÑO2000
AÑO2001
AÑO2002
AÑO2003
AÑO2004
AÑO CRECIMIENTOAÑO 1996 31,81%AÑO 1997 30,62%AÑO 1998 56,09%AÑO 1999 -15,27AÑO 2000 56,72%AÑO 2001 -39,35%AÑO 2002 89,63%AÑO 2003 18,99%AÑO 2004 68,00%
INGRESOS SET 2004
010.000.00020.000.00030.000.00040.000.00050.000.00060.000.00070.000.00080.000.000
ENER
O
FEBRER
O
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
80
8.2.4. Comparativo Ingresos por Servicio 2003 – 2004 8.2.5 Costos y Gastos 2003 – 2004
INGRESOS
020.000.00040.000.00060.000.00080.000.000
100.000.000120.000.000140.000.000160.000.000180.000.000
MANTEN
IMIEN
TO
CALIBRACIO
N
CURSOS
RECARGA Y P
H
REPUESTO
S
FLET
ES
2004
2003
2003 2004 DIFERENCIA %COSTO DE VENTAS 79.519.574 101.340.867 27,44%
IMPUESTOS DE VENTA 1.513.910 2.544.734 68,09%
GASTOS DIRECTOS 75.957.163 116.642.208 53,56%
GASTOS INDIRECTOS 30.455.009 40.616.696 33,37%
TOTAL GASTOS 187.445.657 261.144.504 39,32%
81
8.2.5.1. Discriminación Gastos 2004 8.2.6 Ingresos por Servicios
43.367.327
20.022.101 19.050.0002.112.500
166.849.310
2.840.303
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
160000000
180000000
MANTENIMIENTO CURSOS REPUESTOS
INGRESOS POR SERVICIO
DISTRIBUCION GASTOS 2004
COSTO DE VENTAS39%
IMPUESTOS DE VENTA
1%
GASTOS DIRECTOS44%
GASTOS INDIRECTOS16%
82
8.2.7. Margen de Rentabilidad 2003 – 2004 8.2.8. Ingresos percibidos por los 25 clientes más representativos 2004
RUBROS VARVENTAS 151.391.043 100% 254.473.377 100% 68%COSTO DE VENTAS 79.519.574 53% 101.340.867 40% 27%UTILIDAD BRUTA 71.871.469 47% 153.132.510 60% 113%IMPUESTOS DE VENTA 1.513.910 1% 2.544.734 1% 68%UTILIDAD ANTES DE GASTOS 70.357.558 46% 150.587.776 59% 114%GASTOS DIRECTOS 75.957.163 50% 116.642.208 46% 54%APORTE A INDIRECTOS -5.599.605 -4% 33.945.568 13% -706%GASTOS INDIRECTOS 30.455.009 20% 40.616.696 16% 33%UTILIDAD NETA -36.054.614 -24% -6.671.127 -2,62%
20042003
EMPRESA TOTAL INGRESOECOPETROL S.A. 75.150.878ISMOCOL DE COLOMBIA S.A. 9.812.717PETROBRAS COLOMBIA LIMITED 8.120.977EXXONMOBIL DE COLOMBIA S.A. 7.264.991CERRO MATOSO S.A. 6.080.000MONOMEROS COLOMBO-VENEZOLANOS S.A. 5.947.215CONSORCIO CHINGAZA SBCC 5.865.206INDUSTRIAS DEL MAIZ S.A. 5.716.020B.P. EXPLORATION (COMPANY) LTD 5.351.360UNIVERSIDAD DE "LA SALLE" 5.312.400PETROBRAS INTERNATIONAL BRASPETRO B.V. 5.000.000CHIVOR S.A. E.S.P. 4.918.250INGENIERIA STRYCON LTDA. 4.756.133OMIMEX DE COLOMBIA LTD. 3.706.944OLEODUCTO CENTRAL S.A. "OCENSA" 3.705.346CHEVRONTEXACO PETROLEUM COMPANY 3.361.793TINTAS S.A. 3.318.181PROMIGAS S.A. E.S.P. 3.262.040CARBONES DEL CERREJON LLC 3.257.049CABOT COLOMBIANA S.A. 3.189.468ACUAVIVA S.A. E.S.P. 3.088.050EMPRESA GENERADORA DE ENERGIA "EMGESA S.A." 3.013.360EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA 2.607.917PRIDE COLOMBIA SERVICES 2.500.000AGA-FANO S.A. 2.400.000TOTAL 186.706.295
25 clientes
83
8.2.9. Resultados del Estudio Económico
• Se Incrementaron las ventas en un 68%.
• Se incremento en un 50% los ingresos por el servicio de mantenimiento,
reparación y calibración.
• Se incremento en un 180% el número de calibraciones realizadas con
respecto al año 2003
• Se realizaron contratos que incluían certificación, mantenimiento y
repuestos.
• Se inicio la realización de certificación a usuarios.
• Para el año 2003 se tenían 16 contratos de mantenimiento, en el año 2004
se lograron 8 contratos más.
84
8.3. MATRIZ DOFA
8.3.1. Debilidades
• Falta de conocimiento del Departamento de Servicio Técnico por parte de
más del 30% os clientes de las Unidades de Higiene y Seguridad Industrial.
• No estar certificados, ni acreditados bajo las normas de Calidad que exige
el mercado.
• Tiempos de entrega demasiado prolongados.
• No existe rápida comunicación en el conmutador para la asesoria que el
cliente necesita.
• Existe ausencia de medición, seguimiento y control de la gestión del
Departamento.
• Difícil acceso a la información propia del Departamento y las hojas de los
equipos a los que se le ha prestado servicio.
• Deficiente comunicación con los clientes internos.
85
8.3.2. Fortalezas
• Reconocimiento del Servicio de un 60% de los clientes de la Unidades
Estratégicas de Urigo Ltda.
• 18 años de conocimiento y experiencia en mantenimiento preventivo y
correctivo de equipos MSA, BAUER, AIR SYSTEM, LAND COMBUSTION
de HSI y control ambiental y prestación de servicio pre y post –venta.
• Confianza desarrollada en nuestros clientes por los años de permanencia
en el mercado.
• Fortalecimiento de las relaciones comerciales y humanas con todos los
clientes.
• Buena percepción del cliente sobre los servicios que el Departamento
presta.
8.3.3. Oportunidades
• El Departamento es centro autorizado de servicio técnico de MSA para
instrumentación portátil y fija.
86
• Nuevos requerimientos normativos en cuanto a los elementos de seguridad
para trabajo en alturas, ruido, equipos de aire autocontenido y los
responsables de los equipos detectores de gases portátiles.
• Prestar servicio de mantenimiento a clientes con equipos de HISI y Control
ambiental de otras marcas.
• Necesidad del mercado de servicios técnicos especializados para equipos
similares de otras marcas.
• Prestar el servicio de análisis de fugas y tallaje a los respiradores.
• Certificar y Acreditar al departamento bajo Normas Técnicas Colombianas
ICONTEC.
8.3.4. Amenazas
• TLC provocará perdida de la exclusividad en la representación de las
diferentes marcas que URIGO LTDA. distribuye y comercializa.
• Apertura de mercados puede permitir el ingreso de nuevas empresas
prestadoras de Servicio Técnico.
• Cambio en la preferencia de los clientes en la marca de los productos que
URIGO LTDA representa, hacia los productos de la competencia.
Reconocimiento del Servicio de un 60% de los clientes de la Unidades Estratégicas de Urigo Ltda.
Falta de conocimiento del Departamento de Servicio Técnico por parte de más del 30% los clientes de las Unidades de Higiene y Seguridad Industrial.
18 años de conocimiento y experiencia en mantenimiento preventivo y correctivo de equipos MSA, BAUER, AIR SYSTEM, LAND COMBUSTION de HSI y control ambiental. Y prestación de servicio pre y post -venta
No estar certificados, ni acreditados bajo las normas de Calidad que exige el mercado.
Confianza desarrollada en nuestros clientes por los años de permanencia en el mercado.
Tiempos de entrega demasiado prolongados.
No existe rápida comunicación en el conmutador para la asesoria que el cliente necesita.
Existe ausencia de medición, seguimiento y control de la gestión del Departamento.Difícil acceso a la información propia del Departamento y las hojas de los equipos a los que se le ha prestado servicio.Deficiente comunicación con los clientes internos.
AMENAZAS OPORTUNIDADESTLC provocará perdida de la exclusividad en la representación de las diferentes marcas que URIGO LTDA. distribuye y comercializa.
El Departamento es centro autorizado de servicio técnico de MSA para instrumentación portátil y fija.
Apertura de mercados puede permitir el ingreso de nuevas empresas prestadoras de Servicio Técnico.
Nuevos requerimientos normativos en cuanto a los elementos de seguridad para trabajo en alturas, ruido, equipos de aire autocontenido y los responsables de los equipos detectores de gases portátiles.
Necesidad del mercado de servicios técnicos especializados para equipos similares de otras marcas.
Prestar el servicio de análisis de fugas y tallaje a los respiradores.
Certificar y Acreditar al departamento bajo Normas Técnicas Colombianas ICONTEC.
Cambio en la preferencia de los clientes en la marca de los productos que URIGO LTDA representa, hacia los productos de la competencia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ DOFA
Buena percepción del cliente sobre los servicios que el Departamento presta.
Fortalecimiento de las relaciones comerciales y humanas con todos los clientes.
87
Cuadro 1.
ALTA BAJA
ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACION
MANTENIMIENTO CALIBRACION Y REPARACION
CAPACITACION Y CERTIFICACION A
USUARIOS
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
CALIBRACION CON POSYCHEK
ASESORIA PERMANENTE
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION
ALTO
BAJO
% DE CRECI
MIENTO
EN EL
MERCADO
88
8.4. MATRIZ BCG
Según el análisis efectuado se reviso el índice de crecimiento de cada uno de los
servicios y los resultados que se han obtenido y se esperan tener en cada uno de
ellos. Al igual se examinó la participación relativa en el mercado, que se refiere a
la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios (Servicio Post
Venta). Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
El objetivo es identificar la posición competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios dentro de su mercado, ya que apuntan a mercados semejantes pero
bajo condiciones diferentes
Cuadro 2.
89
8.4.1. Estrellas (Mantenimiento Preventivo y Correctivo)
Este servicio es el que mayor participación relativa tiene en el mercado, el cual es
de alto crecimiento tal como lo examinamos en los resultados económicos del
Departamento. Este servicio consume bastante flujo de dinero para financiar su
crecimiento, debido a que es necesario posicionarlo cada día más. Es catalogado
estrella por que es el más significativo en utilidades para SET.
8.4.2. Signos de Interrogación (Capacitación y Certificación a Usuarios) En la actualidad es el servicio que menos participación posee en el mercado, pero
es claro que apunta hacia un mercado de alto crecimiento, aunque generen
grandes inversiones ya que los costos y gastos asociados a ellos lo requieren. A la
fecha ha generado ingresos, pero no superiores a los costos y gastos, mostrando
un déficit aun, pero con crecimiento en sus resultados económicos.
8.4.3. Vacas Lecheras (Calibración con PosyChek)
El mercado que atiende este servicio es de un crecimiento lento, pero la
participación en el es bastante alta, a la fecha es el mayor generador de ingresos
del Departamento, tanto que genera más de los que necesita para sostenerse,
siendo así el generador de inversión para los otros servicios.
90
8.4.4. Pesos Muertos (Asesoria Permanente) La asesoria permanente es un servicio no generador de ingresos pero somos su
nombre lo indica su objetivo es asesorar a los clientes de las unidades
estratégicas. Pero a diferencia de los demás servicios es uno de los mas
conocidos, no presenta utilidades, su mercado es de poco crecimiento.
8.5. ASPECTOS A MEJORAR SEGÚN CLIENTES
8.5.1. Mantenimiento Preventivo y Correctivo:
En este servicio se identificó la necesidad latente de los clientes, de que los
procesos y procedimientos estén certificados con sello de calidad y en
cuanto a la Acreditación según las normas técnicas que rigen este tipo de
laboratorios de mantenimiento, reparación y calibración de equipos y mas
cuando son utilizados para proteger la vida y el medio ambiente.
8.5.2. Calibración de Autocontenidos con Posychek:
Debido a la masiva solicitud de Sistemas de Gestión de calidad por parte de
los clientes antes de la realización de la encuesta y luego de corroborarlo
con ella, se comprobó la necesidad primordial de los clientes de tener
certificados los procesos mediante la norma NTC ISO 9001/2000 y acreditar
los procedimientos técnicos según la norma NTC ISO IEC 17025 que
facultad a este tipo de laboratorios para practicar con confiabilidad todo tipo
de mantenimiento, reparaciones y calibraciones a equipos tecnológicos.
91
8.5.3. Capacitación y Certificación a Usuarios:
Luego de practicada la encuesta, analizando las opiniones de los clientes
se encontró la necesidad en cliente de una atención más oportuna, ya que
los tiempos de respuesta y atención al usuarios son mayores a los cliente
esperan recibir.
8.5.4 Asesoría Permanente:
Un alto porcentaje de los clientes encuestados manifestaron que desearían
que la atención telefónica fuera más rápida, ya que en la mayoría de las
ocasiones se tardan bastante tiempo para poderse comunicar o los
mantienen en la línea durante varios minutos sin respuesta alguna.
92
9. PROPUESTA ESTRATÉGICA
9.1 ESTRATEGIAS SEGÚN APLICACIÓN DE LA MATRIZ DOFA Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual y analizado el
comportamiento frente a los resultados financieros se determinó que el cruce de la
matriz DOFA debe ser realizado bajo el siguiente modelo, el cual ayudará a
determinar las estrategias a seguir:
FORTALEZAS DEBILIDADES FA DA Aprovechar una fortaleza Minimizar una debilidad para
AMENAZAS para evitar una amenaza reducir el impacto de una amenaza FO DO Aprovechar las oportunidades Reducir las debilidades para
OPORTUNIDADES utilizando las fortalezas aprovechar una oportunidad.
9.1.1. Identificación Estrategias 9.1.1.1. Fortalezas Vs. Amenazas FA: Apoyarse en la buena percepción que el cliente posee, con el fin de proteger
la imagen de la compañía.
93
FA: Aprovechar el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, para evitar
que en la apertura de mercados, la compañía pierda clientes potenciales.
FA: Los 18 años de gran experiencia bien demostrados al cliente, servirán como
diferenciador de la competencia que podría generar el acuerdo bilateral del TLC.
9.1.1.2. Debilidades Vs. Amenazas
DA: Es necesario que el 100% de los clientes de las Unidades de HI&SI y C.A.
conozcan la totalidad de los servicios que el Departamento ofrece, para evitar que
el cliente opte por otras las posibilidades de servicios que podrían ofrecer
competidores generados por el TLC.
DA: Dirigir los esfuerzos necesarios hacia la implementación de las normas de
calidad NTC ISO 9001/2000 y NTC ISO IEC 17025 que certifiquen y acrediten al
Departamento como una entidad confiable, con el objeto de satisfacer las
necesidades latentes del cliente y no darle espacio para que opte por otro servicio
que cumpla con los estándares de calidad.
DA: Minimizar los tiempos de entrega de los equipos a los que se les ha prestado
al servicio, con el fin de cumplir los requisitos requeridos por el cliente.
9.1.1.3. Fortalezas Vs. Oportunidades
FO: Aprovechar el reconocimiento por parte de los clientes con el fin atraer nuevos
clientes potenciales teniendo en cuenta que el Departamento es el único centro de
servicio autorizado por MSA, para prestar este tipo de servicios.
94
FO: Mediante el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, aprovechar para
asesorarlo con respecto a las nuevas normativas que requieren de los equipos
que URIGO comercializa.
FO: Optar por la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,
aprovechando los 18 años de experiencia en el mercado. 9.1.1.4. Debilidades Vs. Oportunidades
DO: Teniendo la oportunidad de ser el único centro de Servicio Especializado,
poder llegar al 100% de los clientes de las unidades estratégicas de URIGO LTDA.
DO: La búsqueda de la certificación y acreditación, permitirá a la compañía ser
más atractivos al cliente cuando el cliente escoja servicios que cumplan con la
normatividad de calidad.
DO: Disminuir los tiempos de entrega con el fin de lograr llegar al 100% de los
clientes de las unidades estratégicas.
9.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 9.2.1. Misión
Somos una unidad de URIGO LTDA, dedicada a la prestación de Servicios Post
Venta especializados para equipos de Higiene, Seguridad Industrial y Control
Ambiental, basados en el compromiso de la calidad y de la cultura de
cumplimiento de todos los requisitos del cliente para cumplir sus expectativas, bajo
el mejoramiento continuo.
95
9.2.2. Visión
El Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA para el año 2010, será
Centro Autorizado de Servicio Técnico Especializado para equipos de Higiene,
Seguridad Industrial y Control Ambiental único en Colombia, certificado y
acreditado bajo las normas ISO 9001/2000 y NTC ISO IEC 17025.
9.2.3. Objetivos Direccionamiento Estratégico SET
• Implementar las normas NTC ISO 9001/2000 y la NTC ISO IEC 17025,
conjuntamente la cual le permita certificase y acreditarse en el 2008.
• Prestar los Servicios Post Venta al 100% clientes de los clientes de HI&SI y
Control Ambiental, al finalizar el año 2007.
• Alcanzar el punto de equilibrio económico de autosostenibilidad al finalizar
el año 2006.
9.3. ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE SET
La estrategia resultante del análisis de la situación actual del departamento, el
estudio económico, el estudio de mercado, la matriz DOFA y su respectivo cruce y
la Matriz del Boston Consulting Group es la siguiente:
96
Orientar al Departamento de Servicio Técnico hacia la implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad basado en las normas NTC ISO 9001/2000 y
NTC ISO IEC 17025, el cual le permita certificarse y acreditarse en el mediano
plazo, este se difundiría mediante la realización de un Plan de Mercadeo y
Ventas de todos y cada uno de los servicios Post Venta que ofrece el
Departamento Técnico dirigido al 100% de los clientes de las Unidades
Estratégicas de HI&SI y C.A., con el objetivo de llegar a ser un Centro
Autorizado de Servicio Técnico para todas las marcas de equipos utilizados
en Higiene, Seguridad Industrial y Control Ambiental en Colombia,
ofreciendo nuevos servicios de excelente calidad y confiabilidad, para
conquistar nuevos mercados objetivos.
9.3.1. Planes de Apoyo a la Estrategia
Para lograr efectivamente los objetivos de la estrategia planteada, es necesario
dividirla en tres planes asociados, los cuales poseen un orden lógico y
cronológico, ya que es necesaria la ejecución del que inicia para continuar con el
siguiente.
Los proyectos que apoyaran la estrategia serán los siguientes;
9.3.1.1. Implementación de Sistema de Gestión de Calidad
Según las necesidades insatisfechas identificadas en los clientes, es necesario
implementar un Sistema de Gestión de Calidad basado en las normas NTC ISO
9001/2000 e ISO NTC IEC 17025, con el propósito de mejorar las competencias y
capacidades del Departamento de Servicio Técnico
97
9.3.1.1.1 Aportes de la Propuesta a) Diagnóstico según las normas ISO
El diagnostico es una evaluación del sistema de gestión de calidad, basado en la
normas ISO9001/2000 (Sistema de gestión de calidad) que resulta de la opinión o
juicio respecto de la eficiencia y la eficacia de la organización por un equipo de
trabajo.
Establecer el perfil del sistema de gestión de la organización basados en los
lineamientos de la norma ISO 9001/2000
Proporcionar las directrices basadas en hechos, con respecto en donde la
organización requiere de ajustes para establecer, documentar e implementar
un sistema de gestión de calidad.
Elaborar el plan de acción que genere bases para establecer el sistema de
gestión de calidad según la norma ISO 9001/2000.
Presentar recomendaciones en cada uno de los niveles pertinentes de la
organización que induzcan a una mejor utilización de los recursos para la
implementación de la norma ISO 9001/2000.
Identificar y facilitar la asignación de prioridades de las oportunidades para
implementación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO
9001/2000 (Sistema de gestión de calidad).
La metodología de diagnóstico descrita, esta prevista para promover un enfoque
simple y fácil de usar para determinar el grado relativo a la situación para la
98
implementación del sistema de gestión de calidad e identificar las principales
áreas para realizar ajustes.
Las características especificas de la presente metodología de diagnostico son:
• Es aplicable al sistema de gestión de calidad en laboratorios
• Es aplicable a la organización completa a una parte de esta, en este caso
el laboratorio de Soporte Técnico de URIGO LTDA.
• Se realiza por equipo compuesto por representantes de diversos procesos.
• Identificar y facilitar la asignación de prioridades de las oportunidades para
mejorar.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se
dirija y se controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión de calidad que este
diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración
de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
A continuación se plasma el diagnóstico y las recomendaciones a seguir según las
normas NTC ISO 9001/2000 y NTC ISO IEC 17025, para el Departamento de
Servicio Técnico;
b) Identificación de Criterios Normas NTC ISO 9001/2000 e ISO IEC 17025 (Ver Anexos 4 y 5 “Debes de las normas ISO”)
c) Cuadro Diagnóstico Vs. Recomendación según Criterios de las Normas Técnicas ICONTEC
99
No. CAPITULOS DIAGNOSTICO RECOMENDACIONES
4.SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ( 4.1 Requisitos generales de la documentacion)
Por la experiencia que ha obtenido se tienen identificados los procesos, pero por medio de excesivos tramites se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados. No existen en la actualidad metodos nesesarios para asegurarse que tanto la operacion como el control de estos procesos sean eficaces
Determinar los metodos de control adecuados de acuerdo con los requisitos necesarios para cumplir con el sistema de gestion de calidad: ademas simplificar los tramites necesarios para alcanzar un buen resultado
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
No existe en al actualidad ducumentacion organizada y por lo tanto esta no cumple con lo requerido por el aseguramiento de la calidad
Se debe definir los objetivos y politica de calida para complementar la documentacion y de esta manera dar el ajuste al nuevo enfoque de un manual de calidad
4.2.2 Manual de Calidad No existe un manual de calidad
complementar la documentacion par realizar el manual de calidad deacuerdo y acorde con a los nuevos requerimentos, y se de aprobacion por parte de la direccion del departamento y de la empresa
4.2.3 Control de los Documentos No existe un control organizado por parte del representante de la direccion
Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los documentos actualizados, según la norma de calidad ISO 9001/2000
4.2.4 Control de los RegistrosNo existe un control organizado de reguistros que asegure su recuperacion,que muestre la recuperacion y proteccion de cada proceso
Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los registros y de la actualizacion según lo exigido por la norma, manteniendolos en un proceso de mejoramiento continuo
5.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Existe una comunicacion y una orientacion de forma verbal por parte de la alta direccion en el sostenimiento del sistema de gestion de la calidad. Por medio de reuniones con diferentes grupos que estan trabajando en conjunto en la busqueda de un mejoramiento continuo
Se debe crear mayor compromiso por parte de la direcion en el sostenimiento,revicion periodica y desarrollo de indices de gestion del sisitema de calidad
Se busca dar organización a los procesos ademas de establecer horarios y formatos de uso y prestamo de para hecer seguimiento sobre la prestacion del servicio.
Se debe enfocar las necesidades y espectativas del cliente en periodos mas cortos para para el analisis y mejoramiemto del servicion
El perfil del personal requerido para los diferentes puestos no se ha establecido
Se necesario hacer un diagnostico del puesto deacuerdo con las necesidades del cliente y de esta forma asignar el personal con el perfil adecuado
5.3 POLITICA DE CALIDAD Ya existe un modelo de la posible Politica de Calidad
Se debe implementar una politica de calidad conforme al sisitema de calidad. Mayor compromiso por parte de la direccion para revicion continua de esta politica
5.4 PLANIFICACIÓN (Objetivos de la calidad )
Se esta trabajando en la conformacion de los objetivos de calidad corporativos y de cada una de las unidades
Se debe definir los nuevos objetibos de calidad deacuerdo y según lo requerido por el sisitema de gestion de calidad ( ISO 9001/2000
5.5RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DOCUMENTACIÓN
Existe en el departamento sin conocimiento claro, y no estan bien definidas las responsabilidades por parte de la direccion. No existen suficientes parametros en la toma de conciencia de los requisitos del cliente
Mejorar y definir la comunicación en todos los procesos porparte del a direccion, orientados hacia la eficiencia del desempeño del sistema de gestion de calidad
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
No existen previsiones por lo tanto no hay mejoras ni registros ni resultados de auditorias, existe una retroalimentacion parcial con el cliente en funcion del desarrollo de las practicas. Se tiene una estadistica del desempeño de los procesos y confiabilidad del producto, pero no se contempla la parte del grado de satisfaccion del cliente
Debe implementarse la revicion de la gestion periodicamente en cada uno de los procesos. Debe asignaece mas recursos principal mente en formacion. Tener mas contacto con el cliente, mantener correcciones preventivas, correctivas y mantener un seguimiento continuo
NTC ISO 9001/2000
ENFOQUE AL CLIENTE5.2
100
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ( 6.1 Provision de recursos )
Existen los recursos necesario para dar cumplimiento a los requisitos
Continuar aportando los recursos necesarios para implementar el sistema de gestion de calidad, ademas para aumentar la satisfaccion del cliente
6.2 RECURSOS HUMANOS Existe, se ha preocupado por tener el personal idoneo acorde a las actividades
Se debe continuar con el personal competente y dar formacion aun nuevo personal si se considera necesario
6.3 INFRAESTRUCTURA Existe con todas las exigencias que este requiere
Se deben mantener y adecuarlas a los requerimientos de la norma (ISO 9001/2000)
6,4 AMBIENTE DE TRABAJO Existe y es el adecuado, aunque hay resistencia al cambio se esta culturizando a la gente. Se debe mantener y fortalecerlo
7.REALIZACIÓN DEL PRODUCTO (7.1Planificación de la realizacion del producto)
No existe Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para el sistema de gestion de calidad
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE No estan bien definidos Se debe mejorar las relaciones con el cliente
para mejorar el servicio
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO No se efectua ni diseño, ni desarrollo de producto, ya que la empresa es comercializadora.
Capitulo Excluido
7.4 COMPRAS Existe pero no los formatos que exige la norma de el aseguramiento de la calidad
Se debe diligenciar el formato de las compras acorde al proceso descrito por el manual de calidad
7.5
PRODUCCION Y PRESENTACIÓN DEL SERVICIO (7.5.1Control de la produccion y de la prestacion del servicio)
Existe un control de la prestacion del servicio de acuerdo al aseguramiento de la calidad
Debe continuar con el control a las condiciones en las cuales se presta el servicio
7.6
PRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL SERVICIO (7.5.1Control de la produccion y de la prestacion del servicio
Existe un control de la prestacion del servicio de acuerdo a alaseguramiento de la calidad
Debe continuar con el control a las cundiciones en las cuales se presta el servicio
7.6CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN
No existe
Se debe aplicar por que el Departamento de Soporte Tegnico de URIGO LTDA utiliza equipos de inspeccion, medicion,calibracion, mantenimiento y ensayo en la prestacion del servicio. Se debe diseñar un formato y un manual para este caso, siguiendo los patrones a ejecutar por la norma que la exige (17025).
101
No. CAPITULOS DIAGNOSTICO RECOMENDACIONES
4. REQUISITOS DE GESTIÓNExiste la inscripcion legal de la compañía y ademas se cuenta con certificacion directa del proveedor.
Implementar el Sistema de Gestion de Calidad basado en la norma NTC ISO 17025/2000
4.2 SISTEMA DE CALIDAD
En la actualidad no existe un Sistema de Calidad, se trabaja bajo terminos de calidad con relacion a los equipos y requerimientos del proveedor y del cliente.
Revisar y documentar los procesos relacionados con la gestion de calidad, el cual le garantice la confibilidad del laboratorio.
4.3 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
No existe un control organizado por parte del representante de la direccion
Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los documentos actualizados, según la norma de calidad ISO 17025/2000
4.4 REVISIÓN DE SOLCITUDES OFERTAS Y CONTRATOS
No se tiene establecidos procedimientos claros para la revision de solicitudes ofertas y contratos.
Se deben definir estos procedimientos, bajo politicas y procedimientos para efectuar las mediciones conducentes a un contrato para ensayo y/o calibracion.
4.5. SUBCONTRATACIÓN DE ENSAYO Y CALIBRACION
En condiciones normales no se subcontratan servicios de este tipo, no hay empresas que calibren ese tipo de equipos.
Debido a que no existen laboratorios dedicados a la calibracion de este tipo de equipos, no hay con quien subcontratar. Se debe levantar proceso.
4.6 COMPRA DE SERVICIOS Y SUMINISTROS
No existen ni la politica, ni procedimientos para la selección de servicios y suministros, factor que puede afectar la calidad del servicio.
Deben existir procedimientos para las compras, recepcion y almacenamientos de los elementos consumibles, utilizados para hacer la repacion, mantenimiento y/o calibracion de estos equipos.
4.7 SERVICIO AL CLIENTE
El departamento cuenta con una persona calificada que se encarga de atender a los clientes en aspectos predefinidos y basados en la estrategia del valor agregado entregado al cliente.
A pesar de que existe aun falta mejorar el servicio, y dejar exclusivamente a esta persona para esta labor y pueda levantar un sistema de informacion adecuado a las necesidades de los clientes.
4.8 QUEJAS
El procedimiento relacionado con las quejas existen y se trabaja en las no conformidades, con un analisis estadistito y de seguimiento que permite atender las quejas de los clientes.
Se debe mantener y fortalecerlo, para que los clientes tengan en cuenta este aspecto, factor que cumpliria con la satisfaccion del cliente.
4.9CONTROL DE TRABAJO DE ENSAYO Y/O CALIBRACIÓN NO CONFORMES
Las no conformidades que se llevan son generales de la compañía, no se tienen definidos parametros definidos separadamente.
Se deben indentificar los trabajos no conformes de calibracion y atenderlos de manera oportuna, siguiendo los procedimientos de accion correctiva y plantear una accion preventiva.
4.10 ACCION CORRECTIVA Se efectuan acciones correctivas según el cliente, pero no se tiene documentada esta labor, ni se registra en ningun lado.
Es necesario establecer una politica y un procedimiento con el recurso humano necesario, para identificar la accion correctiva y mantener registro documentado de ello.
4.11 ACCION PREVENTIVASe efectuan acciones preventivas para no caer en errores identificados anteriormente, no existe un procedimiento establecido para este caso.
Es necesario identificar las necesidades mejoramiento y las fuentes potenciales de no conformidades segun su origen. Es necesario documentarlo y registrarlo según la norma.
4.12 CONTROL DE REGISTROS En la actualidad en Laboratorio no tiene control de los registros de calidad.
El laboratorio debe establecer y mantener procedimientos para la identificacion, recoleccion, indexacion, acceso, archivo, almacenamniento de los registros de calidad y tecnicos.
4.13 AUDITORIAS INTERNAS No se efectua ninguna auditoria interna.El laboratorio debe conducir auditorias internas de sus actividades para verificar que cumpla con los requerimientos de la norma.
4.14 REVISIONES POR LA ALTA DIRECCION
Se efectuan revisiones sin un procedimiento definido, y no se registran. Son muy superficiales no se llega a revisar calidad.
La alta direccion del laboratorio debe esteblecer un programa y procedimiento predeterminado, realizar una revision periodica para verificar la calidad de las actividades.
NTC ISO IEC 17025
102
5. REQUISITOS TÉCNICOS No se tienen definidos los factores que pueden perjudicar a la calidad del servicio.
Se aconseja que el laboratorio debe tener en cuenta los factores al desarrollar metods y ensayos de calibracion según la norma lo exige.
5.2 PERSONAL
Se tiene claro los perfiles y las competencias de las personas que efectuan las calibraciones y reparaciones, la empresa ha invertido en capacitaciones en el extranjero para aumentar sus capacidades.
Es conveniente continuar con esta labor y documentar los registros firmados de calibracion, en caso de reclutamiento de nuevo personal continuar con las capacitaciones.
5.3 INSTALACIONES Y CONDICIONES AMBIENTALES
Las instalaciones actuales no cuentan con las condiciones necesarias, como espacio ni iluminacion.
Es necesario readecuar las instalaciones que cuenten con las condiciones necesarias para el correcto funcionamiento y desempeño de las lanores de mantenimiento, reparacion y calibracion de equipos.
5.4METODOS DE ENSAYO Y CALIBRACION Y VALIDACION DE METODOS
Se tienen definidos metodos y procedimientos especificos para cada uno de los equipos a los que se les presta el servicio.
Es necesario revisar dede la recepcion, hasta la salida (entrega del equipo), se deben adecuar según a la norma, para aumentar la confibilidad al cliente.
5.5 EQUIPO
Se cuenta con gran parte de los equipos, la compañía ha realizado grandes inversiones para contar con los equipos necesarios, pero no tienen registrados dentro de un manual de calidad.
Es necesario equipar al laboratorio con los elementos de muestreo, quipos de medicion y ensayo requeridos para el correcto funcionamiento de las labores.
5.6 TRAZABILIDAD DE LA MEDICIÓNSe efectuan calibraciones a los equipos de medicion, pero no bajo un procedimiento definido, si no cuando se cree necesario.
Es necesario calibrar tambien los equipos con los que se practican las calibraciones bajo procedimientos claros según lo indica la norma.
5.7 MUESTREO
Se efectuan muestreos aleatorios pero no con procedimiento definido, ni con criterios controlados que aseguren la validez de los ensayos.
Se debe tener un plan muestreo de los elementos utilizados en la calibracion de equipos.
5.8 MANEJO DE ELEMENTOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN
El laboratorio tiene identificados procedimientos pero no estan documentados, como lo exige la norma.
El Laboratorio debe definir procedimientos para el transporte, recepcion, manejo, proteccion, almacenamiento, recepcion y disposiciojn de los elementos de ensayo y calibracion, incluyendo las previsiones necesarias que garanticen la calidad del servicio.
5.9ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN
No existen procedimientos de control de la calidad.
Se deben definir procedimientos de control de calidad, los cuales permitan hacer seguimiento de la validez de los ensayos y calibraciones llevadas a cabo registrandolos, para identificar tendencias que permitan un mejoramiento continuo.
5.10 REPORTE DE RESULTADOS
Los resultados de cada calibracion, reparacion o mantenimiento son entregados claramente al cliente bajo documentos precisos y con la informacion necesario para informar al cliente el estado del equipo despues del servicio
Es necesario llevar un registro de los certificados necesarios y con las instrucciones los metodos especificos de cómo se calibró constuir un historal de certificados para poder hacer seguimiento.
103
d) Orientación a la caracterización de las actividades del departamento de Servicio Técnico en un esquema de procesos
A través de varias reuniones con la Gerente del Departamento de Servicio Técnico
(Ing. Gloria Camargo) y el Director Administrativo (Ing. Alejandro Hernández) con
el fin de determinar los procesos y parámetros a seguir para el eventual
diagnóstico de la situación actual del Departamento.
Se examinó el enfoque basado en los procesos en el que las organizaciones
operan de manera eficiente y eficaz, identificando y gestionando sistemáticamente
los numerosos procesos interrelacionados que interactúan dentro de sus
departamentos, en este caso el Departamento de Servicio Técnico.
Conjuntamente con los directivos del Departamento de Servicio Técnico se
definieron los aspectos que se deben tener en cuenta en los procesos, como lo
son los tres objetivos más importantes del Mejoramiento de los Procesos de la
Empresa;
• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados.
• Hacer eficientes los procesos.
• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los
clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
características comunes;
• Tiene a alguien a quien se considera responsable de aquella forma de la
cual se cumple el proceso.
104
• Tiene límites bien definidos.
• Tiene interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
• Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos
de entrenamiento.
• Tiene medida de evaluación y objetivos que se realizan con el cliente.
• Han formalizado procesos de cambio.
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la
necesidad de determinar una tarea empresarial. Los procesos se desarrollaron
rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una gran población
de clientes potenciales
Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso.
Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y
procesos muy sencillos que solo requieren segundos de su tiempo. Debido a estas
diferencias tenemos necesidad de establecer una jerarquía del proceso.
Desde un punto de vista macro, los procesos son las actividades claves que se
requieren para manejar y/o dirigir una organización la definición de nuevo producto
es un buen ejemplo de un macro de proceso. Normalmente se integra un equipo
de mejoramiento del proceso para trabajar en el mejoramiento de un
macroproceso.
Un macroproceso puede subdividirse en subprocesos que tiene una relación
lógica, actividades secuénciales que contribuyen a la misión del macro de
procesos complejos que se dividen en un determinado numero de subprocesos
con el fin de minimizar el tiempo que se requiere para mejorar el macro proceso y
105
dar un enfoque particular en un problema, un área de altos costos y un área de
prolongadas demoras.
Cada actividad consta de un número determinado de tareas, normalmente estas
tareas están a cargo de un individuo o de grupos pequeños. Ellos se encargan
hasta del microproceso de la misión más pequeña
¿Qué es un proceso? Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
finanzas, personal, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
¿Qué es un subproceso? Son partes bien definidas en un proceso.
¿Qué es un Sistema?
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada.
¿Qué es un procedimiento?
Forma específica de llevar a cabo una actividad. Se expresan en
documentos que contienen:
o Objeto
o Alcance
o Qué debe hacerse
o Quién debe hacerlo
o Cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo
o Qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse
o Cómo debe controlarse y registrarse.
106
¿Qué es una actividad?
Es la suma de tareas secuénciales que se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión, dando como resultado subprocesos y procesos.
Características básicas de un Proceso
o Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
o El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
o Una de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
o Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
o El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier
persona de la organización.
o El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
¿Qué deben tener los procesos?
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que
asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen
que ser capaces de satisfacer el ciclo P, H, V, A.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la
fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase H, tienen que
servir para realizar el seguimiento en la fase V y tiene que utilizarse en la
fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
107
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3
años) una reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio
y rapidez de respuesta.
e) Enfoque al Modelo PHVA
108
e) Esquema de Proceso
f) Flujograma Propuesto para conformar Megaproceso
GESTIÓN DE RECURSOS
GESTIÓN DE PROCESOS
C L I E N T E S
Entrada Salidas P
C L I E N T E S
A
RESPONSABILIDAD
MEDICIÓN, ANÁLISIS, R
SEG NUM. FLUJO GRAMA ACTIVIDAD actividad propuesta CARACTERISTICA SITIO RESPONSABLE TIEMPO
dia REGISTROtiempo
promedio ACTUAL en dias
tiempo promedio PROPUESTO en dias a junio de
2006
1
Recibir los equipos que envien los clientes
Se registra el nombre del cliente, contacto, tipo de equipo y fecha de llegada Recepcion Recepcionista
Ficha de entrada
2Se reciben los equipos por el departamento tecnico
Sereciben los equipos en set
Se recibe el equipo por el departamento tecnico se marca con nombre de cliente y fecha de llegada
Departamento tecnico tecnico
Se firma "recibido"Se registran los equipos en el sistema de registro SET
el tecnico recoje a la hora etablecida los equipos en recepcion y alimenta la base de datos del sistema de registro de SET
3 NoDecision Se toma la decision si la reparacion es
urgenteDepartamento tecnico tecnico
4Almacenamiento Se almacenan los equipos en espera de ser
diagnosticadosEstand de equipos sin diagnostico tecnico stiker con clientee y
fecha de llegada
5DIAGNOSTICO El equipo se diagnostica de acuerdo a los
procedimientos correspondientes Mesa depto tecnico tecnico
3 Hoja de diagnostico
6Almacenamiento Se almacenan los equipos en espera de ser
reparados o devueltos
Estand de equipos sin orden de compra
tecnicostiker con
cliente,fecha de llegada
7INFORME Se realiza el informe usando los medios
disponibles Computadores set tecnico0,03125 informe con firma
8COTIZAR Se realiza la cotizacion usando los medios
disponibles Computadores set tecnico0,020833
Cotizacion sistema y fisica con firma
9Entregar documentos Se deben entregar los documentos a
administracion depto tecnico
oficina deepto tecnico o depto tecnico
tecnico0,004167
10SISTEMATIZAR Se realiza la sistematizacion de la
informacion usando los medios disponibles Computadores set tecnico5 m
11Inspeccionar documentos y equipos diagnosticados
se realizara en forma aleatoria la inspeccion de los diagnosticos realizados
oficina deepto tecnico o depto tecnico
Jefe Depto Tecnico,
0,010417Registro de
inspecciones
12Decision Se toma la decision si el diagnostico,
registros y documentos son correctosDepartamento tecnico
Jefe Depto Tecnico,
13Informar a el cliente el diagnostico
Informar y entregar al cliente el diagnostico, cotizacion y tiempo de entrega
oficina deepto tecnico o depto tecnico
Coordinador tecnico
14
Pasar a ordenes se pasa la cotizacion a ordenes de compra. Logistica Coordinador tecnico registro en el sistema
de ordenes internas
15Almacenamiento de documentos
Se almacenan los documentoss en espera de la llegada de la orden del cliente
archivo documentos en espera de orden
Gerente Depto Tecnico, cordinador tecnico
16
Revisar elementos en inventario Y ORDEN DEL CLIENTE
Se verifica la llegada de los repuestos Y la ordeen de los clientes
oficina deepto tecnico o depto tecnico
Jefe Depto Tecnico, cordinador tecnico
17 siDecision se autoriiza pasar a ordenes de compra en
logistica
oficina depto tecnico o depto tecnico
Gerente Depto Tecnico, cordinador tecnico
orden verval o escrita del cliente, vo
18INFORMAR
se INFORMA A LOS TECNICOS LOS EQUIPOS QUE YA TIENEN LOS REPUESTOS Y ORDEN DEL CLIENTE
oficina deepto tecnico o depto tecnico
Gerente Depto Tecnico, cordinador tecnico
19Solicitar repuestos se solicittan los repuestos en la bodega de
acuerdo a lo establecido en la oc bodega tecnico remision en el sistema y fisica
20Reparacion Se realiza la reparacion, de acuerdo a los
procedimientos correspondientesMesa depto tecnico tecnico
21Inspeccion Se revisa en forma aleatoria la reparacion de
los equiposDepartamento tecnico
Jefe Depto Tecnico, cordinador tecnico
22Decision Se toma la decision si la reparaciion es
correctaDepartamento tecnico
Gerente Depto Tecnico, cordinador tecnico
23Envio de equipos Se entregan los equipos y documentos a
logistica para enviarlos junto con la factura Logistica tecnico
24SISTEMATIZAR Se realiza la sistematizacion de la
informacion usando los medios disponibles Computadores set tecnico5 m
1
9
DIAGRAMA DE INFORMACION MANTENIMIENTO EQUIPOS EN SET
REC
EPC
ION
DIA
GN
OST
ICO
9
5
12
RA
CIO
NC
OM
UN
ICA
CIÓ
N
20
2
INICIO
ENTRADA DE EQUIPOS
RECEPCION EQUIPOS SET
REALIZAR DIAGNOSTICO
REALIZAR COTIZACION
ENTREGAR DOCUMENTOS
INSPECCION
CONFORME
COMUNICACION
PASAR COTIZACION A ORDENES
INFORMAR A TECNICOS PARA REALIZAR REPARACION
SOLICITAR REPUESTOS
REPARACION
INSPECCION
CONFORME
ENVIO EQUIPOS
URGENTE
INFORME
SISTEMATIIZAR INFORMACIION
VERIFICAR EXISTENCIA S y ORDEN CLIENTE
CONFORME
SISTEMATIIZAR INFORMACIION
ALIMENTA REGISTRO DE EQUIPOS
109
110
g) Propuesta Proceso de Mantenimiento de Equipos Detectores PROCESO: MANTENIMIENTO EQUIPOS INICIA: ENTRADA DE EQUIPOS TERMINA: ENTREGA DE EQUIPOS MÉTODO ACTUAL PROPUESTO
activ
ida
d Eta
pa
PROCESOS MANTENIMIENTO DE EQUIPOS EN DEPARTAMENTO TECNICO
1
2
3 NO SI
4
5
6
7
INICIO
ENTRADA DE EQUIPOS
RECEPCIÓN DE EQUIPOS EN DEPTO TECNICO
ALMACENAR ESTAND 1
REVISIÓN URGENTE
REALIZAR COTIZACIÓN
REALIZAR DIAGNOSTICO
ALIMENTAR BASE DE DATOS
A
A
ALMACENAR EQUIPOS ESTAND 2
111
8
9 NO SI
10
11 NO
SI 12
SI NO
13
14
15
INSPECCIONAR, DOCUMENTOS Y EQUIIPOS
ENTREGAR DOCUMENTOS
APLICA PROCEDIMIENTO DIAGNOSTICO NO CONFORME
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
ENTREGA INMEDIATA
SEGUIMIENTO
SOLICITUD DE REPUESTOS
INSPECCIÓN DE REPARACIONES
ALMACENAR
APLICA PROCEDIMIENTO PARA EQUIPOS SIN ORDENES
REPARACIÓN
FIN ENTREGA DE EQUIPOS Y FACTURAS A CLIENTES
CONFORME
SE RECIBE ORDEN DE COMPRA
SE PASA COTIZACIÓN A ORDENES
112
9.3.1.1.2. Plan de Acción implementación SGC
ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA TERMINACION
COSTO ASOCIADO
Capacitación de sensibilización y orientación del personal hacia las normas ISO.
Comité de Calidad 05-Oct-05 09-Dic-05GRATIUTO
ASESORIA DEL SENA
Formación de un Auditor Interno, que lidere la implementación. Comité de Calidad 09-Ene-05 08-Jun-06 $ 1.500.000
Levantamiento de Procesos del Departamento.
Director Administrativo SET 13-Oct-05 15-Dic-05 SIN COSTO
Conformación del Megaproceso. Gerente y D. Administrativo SET 15-Dic-05 16-Ene-06 SIN COSTO
Documentar el Sistema de Gestión de Calidad Personal SET 20-Ene-06 30-Jul-06 $ 2.500.000
Verificar el cumplimiento del Sistema
Gerente y D. Administrativo SET 30-Jul-06 30-Ago-06 $ 2.400.000
Solicitud del Auditor externo del ICONTEC. Gerente SET 01-Sep-06 30-Sep-06 $ 1.600.000
Certificación y Acreditación del SGC Auditor ICONTEC 30-Sep-06 12-Feb-07 $ 10.000.000
Actuar con relación a las necesidades de calidad existentes, y medidas correctivas y preventivas.
Personal SET INDETERMINADOS
Mejorar continuamente. Personal SET INDETERMINADOS
$ 18.000.000COSTO TOTAL PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN SGC BAJO NORMAS ISO 9001/2000 Y 17025
Fuente: Icontec - Costos asociados a certificaciones - Ejemplo práctico caso de Laboratorio "www.icontec.gov.co"
GESTION CONTINUA
GESTION CONTINUA
9.3.1.2. Plan de Mercadeo y Ventas Servicios Post Venta Debido a la falta de conocimiento de los clientes de URIGO LTDA, del Valor
Agregado y Servicios Post Venta que ofrece mediante el Departamento de
Servicio Técnico, es necesario diseñar un Plan de Marketing que tenga por
mercado objetivo en primera instancia al 100% de los clientes de las Unidades
Estratégicas de HI&SI y CA, y en segunda medida clientes potenciales con
equipos de otras marcas, que en su momento demanden un servicio como los el
Departamento presta.
113
9.3.1.2.1. Aportes de la Propuesta
Identificación necesidades Clientes (Véase Capitulo 7 “Estudio de Mercado”,
Anexo 1 “Formato Encuesta Aplicada” y Anexo 2 “Tabulación de la Encuesta”) 9.3.1.2.2. Plan de Acción “Plan de Mercadeo y Ventas SET”
ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA TERMINACION
COSTO ASOCIADO
Identificar Clientes actuales Unidades de HI&SI y CA
Gerente HI&SI y Gerente C.A. 15-Oct-05 30-Oct-05 APORTE TESIS
Investigar clientes potenciales. Direc. Administrativo SET 01-Nov-05 15-Dic-05 APORTE TESIS
Identificación de las 4 P`s Director Administrativo SET 15-Dic-05 12-Feb-06 SIN COSTO
Revisar y readecuar el Plan actualde Marketing.
Director Adm SET, y Direc. P.E. 15-Feb-06 12-Jul-06 $ 750.000
Enfocar el Plan de Marketing haciael objetivo de informar lacertificación y acreditación delDepartamento de Servicio Técnico.
Director Adm SET, y Direc. P.E. 01-Jul-07 30-Sep-07 $ 2.750.000
Seguimiento constante al cliente. Director Adm SET SIN COSTO
Mantener el plan funcionandocorrectamente y actuar en caso deeventualidades.
Gerente SET y Director Adm SET SIN COSTO
$ 3.500.000Fuente: Costos historicos de Planes de Mercadeo de URIGO LTDA, informacion facilitada por el Director de P.E.
GESTIÓN CONTINUA
GESTIÓN CONTINUA
PLAN DE ACCIÓN "PLAN DE MERCADEO Y VENTAS DE LOS SERVICIOS POST VENTA DE SET"
COSTO TOTAL PLAN DE ACCIÓN
114
9.3.1.3 Conformación del Centro Especializado de Servicio Técnico de equipos de Higiene, Seguridad industrial y Control Ambiental Básicamente este proyecto estaría encargado del crecimiento, expansión y
conquista de nuevos mercados objetivos a los que el Departamento de Servicio
Técnico pueda llegar, para así cumplir con los objetivos planteados en la
estrategia en el tiempo pronosticado. La oportunidad que el mercado brinda es
bastante arriesgada, pero así mismo los resultados que se obtendría serian de la
misma magnitud.
9.3.1.3.1. Aportes de la Propuesta Básicamente la presente propuesta prepara al Departamento de Servicio Técnico
para llegar a ser un Centro Especializado de Servicio Técnico, mediante el apoyo
brindado para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y el
Direccionamiento Estratégico propuesto en este trabajo de grado que tiene como
Visión este Plan de Acción, en el cual se le asignan recursos físicos, económicos,
responsables y tiempos de cumplimiento.
9.3.1.3.2. Plan de Acción
FCLP o FFN -$ 50.858.000
115
ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA TERMINACION
COSTO ASOCIADO
Vincular a los clientes actuales a losplanes de crecimiento y desarrollo delDepartamento de Servicio Técnico.
Ing. de Ventas y Personal SET 01-Mar-07 18-Ago-07 $ 2.500.000
Formar un equipo de AsesoresTécnicos especializados que brindensoporte y apoyo al cliente para lasatisfacción de sus necesidades.
Gerente SET y Director Adm SET 18-Jun-06 15-Jun-07 $ 8.200.000
Transformar los servicios actuales enUEN, con objetivos e indicadores decrecimiento.
Gerente SET y Director Adm SET 22-Jul-06 18-Dic-06 $ 750.000
Redefinir el organigrama de maneraque exprese el compromiso yresponsabilidad de las UEN definidas.
Gerente SET y Director Adm SET 25-Jul-07 12-Jul-06 $ 250.000
Conformación de un centroautodidáctico donde los clientes,además de aprender, compartan susexperiencias y expongan sus opinionesy necesidades.
Gerencia General, Gerente SET y Direc. Admon.
01-Jul-06 16-Jun-07 $ 4.800.000
Adecuar las instalaciones para gruposde trabajo.
Director Servicios Generales 12-Jun-06 19-Jun-07 $ 1.500.000
$ 18.000.000Fuente: Costos estimados según precios el mercado, valores aproximados.
PLAN DE ACCIÓN "Conformación del Centro Especializado de Servicio Técnico de equipos de Higiene, Seguridad industrial y Control Ambiental"
COSTO TOTAL PLAN DE ACCIÓN
9.3.2. Presupuesto de Inversión año 2006
( - ) IMPLEMENTACION NORMAS TECNICAS $ 18.000.000( - ) PLAN DE MERCADEO Y VENTAS SET - CENTRO DE ESPECIALIZADO DE SERVICIO $ 21.500.000
( - ) K DE W $ 11.358.000
116
9.3.3. Ingresos Proyectados próximos 5 años El crecimiento de los ingresos generados por los Servicios Post Venta se
pronostican que anualmente serán del 70%, según los resultados obtenidos en los
años 2002, 2003 y 2004, los ingresos generados por facturación de servicios Post
Venta en el año 2006 se estiman que serán de $458.052.071.
9.3.4. Costos Directos e Indirectos Proyectados próximos 5 años
Los costos para el año 1, es decir 2006 son de $277´000.000 con un incremento
promedio esperado del 7% anual.
9.3.5. Gastos Proyectados próximos 5 años Los gastos estimados para el año 1, según estudio económico realizado serán de
$155´428.818, con un incremento anual esperado del 7%.
9.3.6. Flujo de Caja Libre
A continuación se muestra el Flujo de Caja Libre de la Propuesta, el cual
corresponde a los cálculos mostrados anteriormente para cada uno de los
aspectos contables que intervienen en él y su manejo.
ITEM FORMULA RESULTADO TASA DE DESCUENTO 14% 14%VALOR ACTUAL DE LOS EGRESOS -$ 50.858.000 $ 50.858.000VALOR ACTUAL DE BENEFICIOS VNA $ 2.742.149.161,98VALOR PRESENTE NETO (VPN) VAB - VAE $ 2.691.291.161,98RELACION BENEFICIO COSTO (R. B/C) VAB / VAE 53,92PERIODO DE RECUPERACION (VAE/VAB) * N 0,092733832TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) TIR 428,55%TASA ECONOMICA DE RENTABILIDAD (TER) TIR - TD 414,55%
EVALUACION FINANCIERA
PERIODOS 0 1 2 3 4 5INGRESOS SERVICIOS FACTURADOS $ 458.052.071 $ 778.688.521 $ 1.323.770.486 $ 2.250.409.827 $ 3.825.696.706( - ) COSTOS VARIABLES $ 120.000.000 $ 126.000.000 $ 132.300.000 $ 138.915.000 $ 145.860.750( - ) COSTOS FIJOS $ 157.000.000 $ 169.560.000 $ 183.124.800 $ 197.774.784 $ 213.596.767( - ) GASTOS $ 155.428.818 $ 166.308.835 $ 177.950.454 $ 190.406.985 $ 203.735.474( - ) INTERESES( - ) DEPRECIACIONES $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000( - ) AMORTIZACIONES ESTUDIO DE MERCADO $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600FLUJO OPERACIONAL $ 257.151.653 $ 560.348.086 $ 1.086.523.633 $ 1.992.671.457 $ 3.545.753.614( - ) IMPUESTOS 38,5% $ 99.003.387 $ 215.734.013 $ 418.311.599 $ 767.178.511 $ 1.365.115.142FLUJO NETO $ 158.148.267 $ 344.614.073 $ 668.212.034 $ 1.225.492.946 $ 2.180.638.473( + ) VALOR POSIBLE LABORATORIO Y MAQUINARIAS $ 62.500.000( + ) DEPRECIACION $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000 $ 4.300.000( + ) AMORTIZACION ESTUDIO DE MERCADO Y SGC $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600 $ 4.171.600( - ) IMPLEMENTACION NORMAS TECNICAS $ 18.000.000( - ) PLAN DE MERCADEO Y VENTAS SET - CENTRO DE ESPECIALIZADO DE SERVICIO $ 21.500.000
( - ) K DE W $ 11.358.000( + ) RECUPERACION DE K DE WFCLP o FFN -$ 50.858.000 $ 166.619.867 $ 353.085.673 $ 676.683.634 $ 1.233.964.546 $ 2.189.110.073
FLUJO DE FONDOS PURO
117
9.3.6.1 Resultados del Flujo de Caja Libre
Evaluación Financiera
118
Valor Presente Neto (VPN)
Los beneficios traídos a Valor Presente, cubren el valor de la inversión inicial
de $50´858,000, cubren el costo de oportunidad del dinero que es del 14% y
queda un beneficio económico de $2.691´291.161,98
Relación Beneficio / Costo
Por cada peso invertido en el proyecto, se esta obteniendo un beneficio
económico de $53.92 pesos en moneda de hoy.
Periodo de Recuperación
El tiempo que tarda en recuperase la inversión inicial de $50´858,000. Es en
un mes y ocho días.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
La rentabilidad promedio anual que obtienen los recursos que permanecen
invertidos en el proyecto durante su vida útil es del 428,65% e.a.
Tasa Económica de Rentabilidad (TER)
La rentabilidad económica promedio anual que obtienen los recursos que
permanecen invertidos en el proyecto es del 414,55%.
119
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La elaboración, diseño y desarrollo de la propuesta estratégica para mejorar la
competitividad del Departamento de Servicio, significó un desafío para integrar
conocimientos de diferentes áreas dentro de la carrera Administración de
Negocios, e integrarlos a la realidad existente en la empresa con miras de
alcanzar una solución a mediano plazo.
Los análisis de la situación actual, las necesidades identificadas en el clientes y el
entorno empresarial a nivel nacional e internacional, tanto con proveedores, como
con clientes, evidenciaron la necesidad de un replanteamiento del
direccionamiento estratégico para el Departamento y de la certificación y
acreditación del Laboratorio de mantenimiento, reparación y calibración, que le
permitan aumentar su competitividad, con la gran misión de diferenciar a URIGO
Ltda. de la competencia, mediante Servicios Post Venta especializados y de alta
calidad.
Los planes de acción propuestos; Implementación del Sistema de Gestión de
Calidad, el Plan de mercadeo y ventas de SET y la conformación del Centro
Especializado de Servicio Técnico, son los grandes pasos que la compañía debe
dar para cumplir con los objetivos planteados en el Direccionamiento Estratégico,
cada uno con sus respectivas actividades, tareas, tiempos, responsables y costo
asociado, resultantes de esta consulta valida como proyecto de grado, aquí
plasmada, la cual representa un esfuerzo que generará excelentes resultados en
el mediano plazo, si la compañía la aplica de la manera propuesta.
120
La proactividad e innovación que en URIGO LTDA se mueve constantemente,
motivaron y apoyaron la gestión realizada, y más cuando existe el interés y
conocimiento de los altos directivos de la empresa, despertó el interés por efectuar
un planteamiento que condujera a la búsqueda de una solución efectiva que
satisfaciera la optimización de los recursos actuales, el incremento de nuevos
recursos y el desarrollo y crecimiento de la empresa URIGO LTDA, y el
Departamento de Servicio Técnico.
El desarrollo de la metodología contribuyó a efectuar un análisis interno del
Departamento, observar los factores internos y externos y conducir el proceso de
la investigación para determinar las variables a tener en cuenta dentro de la
propuesta realizada.
El marco teórico aportó elementos trascendentales para el desarrollo de todo el
proyecto a saber: De las diferentes clases de estrategias propuestas por
Thompson la que más llamó la atención y se incluyó en la propuesta es el servicio
al cliente y la estimación de éste como centro del proceso comercial. De Porter
se consideraron las estrategias competitivas fundamentales como banderas que
se deben tener en cuenta en todo momento empresarial si se quiere tomar un
lugar significativo en el mercado y conservarlo a largo plazo. De la teoría de
Hamel se procuró plasmar en el proyecto la innovación empresarial y la creación
del ambiente motivacional.
El marco conceptual ayudó a determinar el concepto de estrategia que debe
utilizar el Departamento de Servicio Técnico y URIGO Ltda., algunos elementos a
tener en cuenta en su quehacer cotidiano de negociación tanto con clientes, como
con proveedores, la naturaleza de su actividad y la razón de ser en el mercado.
121
El trabajo de campo realizado con la finalidad de determinar la percepción del
cliente en cuanto a calidad y servicio nos proporcionó aspectos relevantes en
cuanto a que los servicios son calificados en su mayoría entre buenos y
excelentes.
El estudio de mercado realizado aporta elementos importantes, encausando la
propuesta a considerar el sector cosmético en Colombia como viable y oportuno,
para una mayor inversión por su continuo crecimiento y la ascendente demanda.
Otro aspecto sobresaliente, que se refleja en la investigación, es la preocupación
de las empresas y los clientes por la implementación de Sistemas de Gestión de
Calidad, y requerir relaciones con empresas certificadas y acreditadas.
A la luz de los aspectos descritos anteriormente, se puede considerar que la
propuesta es viable de llevarla a la práctica porque existe una necesidad latente
de la empresa y de sus clientes por mejorar su competitividad y por estar
certificados y acreditados bajo normas técnicas que regulen la calidad de los
productos y servicios que URIGO Ltda. ofrece.
Se recomienda continuar pujante en cuanto al Comité de Calidad y las acciones
que dirigen esfuerzos hacia la certificación y acreditación.
Al igual es necesario en primera medida llegarle al 100 % de los clientes de las
Unidades Estratégicas de HI&SI y CA. para poder obtener los resultados
pronosticados.
BIBLIOGRAFÍA
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administración. Editorial Trillas. México, 1.993. 571pp.
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actuales y su repercusión para el sector empresarial cubano. Apuntes para
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integrado (3.ª ed.). Mc Graw-Hill. Bogotá, Colombia. 1.996.
HITT, Ireland Hoskisson. Administración estratégica – competitividad y
conceptos de globalización - tercera edición. Thompson editores. México.
1999. 987 pp.
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ICONTEC. ISO 9000:2000 Guía para pequeñas empresas. Bogotá DC
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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas
Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC.
NTC 1486, 03/11/02.
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laboratorios de ensayo y calibración. Bogota D.C. 2004. 100 pags.
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MARTÍNEZ Fajardo, Carlos. Administración de organizaciones, cap. 1.
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de su planeación. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Madrid, España.
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ODIORNE, George S. Administración por objetivos. Nuevo sistema para la
dirección. Ed. Limusa. México 1995.
OHMAE, Kenichi. La mente del Estratega. Mc Graw Hill. México. 1989.
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1994.
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial
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SAPAG, Chain Nassir. Preparación y evaluación de proyectos. Ed. Mc
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ISO 9000 en empresas de Servicios. Ediciones Gestión 2002. Barcelona,
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Handbook. Guie to ISO 9001:2000. Sydney, Australia. 2001. 172 pags.
THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III. Administración Estratégica.
Ed. Mc Graw Hill. México D.F. 1999. 845 pp.
www.gerencia.com.
ANEXOS
ANEXO 1 ENCUESTA
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL PERSPECTIVA DEL CLIENTE
DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO DE URIGO LTDA
Empresa (Cliente):________________________________________________ Contacto: _______________________ Cargo: ________________________ Correo Electrónico: ________________________________________________ Fecha: _________________________ Ciudad: ________________________ 1. ¿Conoce usted el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA?
SI: _____ 1.1. ¿Cómo le ha parecido el servicio?: M__ B __ E__. NO: _____
2. ¿Cuáles de los siguientes los servicios ha usado?
a) Mantenimiento Preventivo y Correctivo: S __ Califiquelo 1 - 5:_____.
N __
b) Calibración Autocontenidos con POSYCHEK: S __ Califiquelo 1 - 5:_____. N __
c) Capacitación y Certificación a Usuarios: S __ Califiquelo 1 - 5:_____. N __
d) Asesoria Permanente: S __ Califiquelo 1 - 5:_____. N __
3. ¿Qué aspecto desearía usted que mejore en el servicio Post Venta que
presta el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA?
a) Calidad: _________________. b) Certificación: _________________. c) Acreditación: _________________. d) Tiempos de Entrega: _________________.
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DEL SET – URIGO LTDA Elaboró: ____________________________. Cargo: _____________________.
SI NO 52 25
M B E11,54% 23,08% 65,38%
ANEXO 2
1. ¿Conoce usted el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA?
CONOCIMIENTO DEL DEPARTAMENTO SET
SI 68%
NO 32%
SI NO
De las 77 encuestas practicadas el 32% de los clientes manifestaron conocer el
Departamento de Servicio Técnico y sus servicios Post Venta.
1.1. ¿Cómo le ha parecido el servicio?: M__ B __ E__.
6
12
34
0
5
10
15
20
25
30
35
No. CLIENTES
M B E
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN SEGÚN EL CLIENTE
El 65.38% de los encuestados que manifestaron conocer el SET, lo calificaron
como excelente.
Calificacion 1 2 3 4 5Cantidad 3 6 4 19 3
SI NO 35 17
2. ¿Cuáles de los siguientes los servicios ha usado?
a) Mantenimiento Preventivo y Correctivo: USO DEL SERVICIO MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
CORRECTIVO
67%
33%
SI
NO
El 67 % de los encuestados manifestaron haber usado el Servicio de
Mantenimiento Preventivo y Correctivo.
36 4
19
30
5
10
15
20
No. CLIENTES
1 2 3 4 5CALIFICACION
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
El 54% de los clientes calificaron el servicio con 4, siendo esta calificación
analogía de bueno.
SI NO 28 24
Calificacion 1 2 3 4 5Cantidad 2 4 7 9 6
b) Calibración Autocontenidos con POSYCHEK:
USO DEL SERVICIO CALIBRACION DE AUTOCONTENIDOS CON POSYCHEK
54%
46%SI NO
El 54% de los encuestados manifestaron haber usado el servicio de Calibración de
Autocontenidos.
1 2 3 4 5
0
2
4
6
8
10
CALIFICACION
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO CALIBRACIÓN AUTOCONTENIDOS CON POSYCHEK
La calificación con más votos fue 4, aunque fueron demasiado dispersas las
opiniones.
SI NO 17 35
Calificacion 1 2 3 4 5Cantidad 0 3 4 5 5
c) Capacitación y Certificación a Usuarios:
USO DEL SERVICIO CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN A USUARIOS
33%
67%
SI NO
El 67% de los encuestados manifestaron haber usado el servicio de Capacitación
y Certificación a usuarios.
0
3
4
5 5
0
1
2
3
4
5
No. CLIENTES
1 2 3 4 5CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN A USUARIOS
El 59% de las calificaciones estuvieron entre 4 y 5, lo que significa un muy buen
servicio en cuanto a capacitación y certificación a usuarios.
SI NO 48 4
Calificacion 1 2 3 4 5Cantidad 2 3 11 19 13
d) Asesoria Permanente:
USO DEL SERVICIO ASESORIA PERMANENTE
92%
8%
SI NO
El 92% de los encuestados manifestaron haber usado el servicio de Asesoria
Permanente.
0 5 10 15 20No. CLIENTES
1
2
3
4
5
CA
LIFI
CA
CIO
N
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO ASESORIA PERMANENTE
El 40% de los encuestados determinaron que el servicio de Asesoria Permanente
es un buen servicio, y el 27% lo califica como excelente.
CALIDAD 12CERTIFICACIÓN 36ACREDITACIÓN 24TIEMPOS DE ENTREGA 18ATENCION OPORTUNA 14
3. ¿Qué aspecto desearía usted que mejore en el servicio Post Venta que presta el Departamento de Servicio Técnico de URIGO LTDA?
12
36
24
18
14
05
10152025303540
No. CLIENTES
CAL
IDAD
CER
TIFI
CA
CIÓ
N
ACR
EDIT
ACIÓ
N
TIEM
POS
DE
ENTR
EGA
ATEN
CIO
NO
POR
TUN
A
CATEGORIA
ASPECTOS A MEJORAR
Los aspectos importantes que los clientes consideran que deben mejorar son la
Certificación ISO 9001 y la Acreditación con la norma ISO IEC 17025 para
Laboratorios de mantenimiento, reparación y calibración de equipos,
representando un 69% de las necesidades más comunes entre los clientes
encuestados.
ANEXO 3
CRITERIOS DE LA NORMA NTC ISO 9001/2000
4. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
DEBES DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 REQUISITOS GENERALES:
4.1.1. La organización debe establecer un Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.2. La organización debe documentar el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.3. La organización debe implementar el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.4. La organización debe mantener el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.5. La organización debe mejorar continuamente su eficacia de acuerdo de
acuerdo con los requisitos de la norma internacional.
4.1.6. La organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad.
4.1.7. La organización debe aplicar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad a través de ella.
4.1.8. La organización debe determinar la secuencia y la interacción de estos
procesos.
4.1.9. La organización debe determinar los criterios necesarios para
asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos
sean eficaces.
4.1.10. La organización debe determinar los métodos necesarios para
asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos
sean eficaces.
4.1.11. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos.
4.1.12. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de información
necesaria para apoyar la operación y el seguimiento de estos.
4.1.13. La organización debe realizar el seguimiento de estos procesos.
4.1.14. La organización debe realizar la medición de estos procesos.
4.1.15. La organización debe realizar el análisis de estos procesos.
4.1.16. La organización debe implementar las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados.
4.1.17. La organización debe mejorar continuamente estos procesos.
4.1.18. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los
requisitos de esta norma internacional.
4.1.19. La organización debe controlar dichos procesos contratados
externamente.
4.1.20. La organización debe requerir que los procesos contratados
externamente, estén identificados con el Sistema de Gestión de Calidad.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN:
DEBES DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 GENERALIDADES:
4.2.1.1. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir declaraciones
juramentadas de una Política de la Calidad y objetivos de la calidad.
4.2.1.2. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir un Manual de la
calidad.
4.2.1.3. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los
procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional.
4.2.1.4. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los documentos
necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operario y control de sus procesos.
4.2.1.5. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los registros
requeridos por esta norma internacional.
4.2.1.6. La documentación del Sistema de Gestión debe identificar que cuando
aparezca el término “procesos documentados” dentro de esta norma
internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
4.2.1.7. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control de los documentos.
4.2.1.8. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control de los registros.
4.2.1.9. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Auditoria interna.
4.2.1.10. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control del producto no conforme.
4.2.1.11. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Acción Correctiva.
4.2.1.12. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Acción Preventiva.
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD 4.2.2.1. La organización debe establecer un Manual de Calidad.
4.2.2.2. La organización debe mantener un Manual de Calidad.
4.2.2.3. El manual de calidad debe incluir el alcance del Sistema de Gestión de
Calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
4.2.2.4. El manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados
establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad o referenciar a los
mismos.
4.2.2.5. El manual de calidad debe incluir una descripción de la interacción entre
los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
4.2.3.1. Los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad
deben controlarse.
4.2.3.2. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que defina los controles necesarios para aprobar los
documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
4.2.3.3. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que revise y actualice los documentos cuando sean
necesarios y aprobarlos nuevamente.
4.2.3.4. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que asegure que se identifiquen los cambios y el estado
de revisión actual de los documentos.
4.2.3.5. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que asegure de que las versiones pertinentes de los
documentos aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso.
4.2.3.6. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado asegurar de que los documentos permanecen legibles y
fácilmente identificables.
4.2.3.7. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado asegurar que se identifican los documentos de origen
externo y se controla su distribución.
4.2.3.8. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que prevenga el uso no intencionado de documentos
obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se
mantengan por cualquier razón.
4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS
4.2.4.1 Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar
evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación
eficaz del Sistema de Gestión de Calidad.
4.2.4.2 Los registros deben permanecer legibles.
4.2.4.3 Los registros deben ser fácilmente identificables.
4.2.4.4 Los registros deben ser fácilmente recuperables.
4.2.4.5 Los registros deben establecer un procedimiento documentado para
definir los controles necesarios, para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y
la disposición de los requisitos.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.1.1. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad.
5.1.2. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
5.1.3. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con la
mejora continua de su eficacia.
5.1.4. La Alta Dirección debe permanecer comunicando a la organización la
importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente, como los legales y
reglamentarios.
5.1.5. La Alta Dirección debe establecer la Política de Calidad.
5.1.6. La Alta Dirección debe asegurar que se establezcan los objetivos de la
calidad.
5.1.7. La Alta Dirección debe llevar a cabo las revisiones por la dirección.
5.1.8. La Alta Dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
5.2.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del
cliente.
5.3 PÓLITICA DE LA CALIDAD
5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad es
adecuada al propósito de la organización.
5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye un
compromiso de cumplir con los requisitos.
5.3.3 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye la
mejora continua de la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.
5.3.4 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de calidad.
5.3.5 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea
comunicada y entendida dentro de la organización.
5.3.6 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea
revisada para su continua adecuación.
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
5.4.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad,
incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el
producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de
la organización.
5.4.1.2 Los objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la
Política de la Calidad.
5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.4.2.1. La Alta Dirección debe asegurarse de que la planificación del Sistema
de Gestión de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos
citados, así como los objetivos de la Calidad.
5.4.2.2. La Alta Dirección debe asegurarse de que se mantiene la integridad del
Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e implementan
cambios en este.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
5.5.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y las
autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la
organización.
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
5.5.2.1 La Alta Dirección debe designar un miembro de la de Dirección quien,
con independencia de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad del Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.2 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se establecen los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.3 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se implementan los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.4 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se mantienen los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.5 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de informar a la Alta Dirección sobre el
desempeño del Sistema de Gestión de Calidad y de cualquier necesidad
de mejora.
5.5.2.6 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad de asegurarse de que se promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
5.5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos
de comunicación apropiados dentro de la organización.
5.5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la comunicación se efectúa
considerando la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 GENERALIDADES
5.6.1.1 La Alta Dirección debe a intervalos planificados revisar el Sistema de
Gestión de la Calidad de la organización.
5.6.1.2 La Alta Dirección debe asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficiencia continua.
5.6.1.3 La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la
Calidad.
5.6.1.4 La revisión debe incluir las Políticas de Calidad y los Objetivos de
Calidad.
5.6.1.5 La revisión debe mantenerse registros de la revisión por la dirección.
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
5.6.2.1 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
resultados de auditorias.
5.6.2.2 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
retroalimentación del cliente.
5.6.2.3 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
desempeño de los procesos y conformidad del producto.
5.6.2.4 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir el
estado de las acciones correctivas y preventivas.
5.6.2.5 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
5.6.2.6 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
cambios que podrían efectuar el Sistema de Gestión de la Calidad.
5.6.2.7 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
recomendaciones para la mejora.
5.6.3 LOS RESULTADOS DE LA REVISIÓN
5.6.3.1 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con la mejora de la eficiencia del
Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
5.6.3.2 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con la mejora del producto en
relación con los requisitos del cliente.
5.6.3.3 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con las necesidades de recursos.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
6.1.1 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad.
6.1.2 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
6.1.3 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
6.2.1.1 El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto
debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades
y experiencia apropiadas.
6.2.2 COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACION
6.2.2.1 La organización debe determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.
6.2.2.2 La organización debe proporcionar formación o tomar otras acciones
para satisfacer dichas necesidades.
6.2.2.3 La organización debe evaluar la eficiencia de las acciones tomadas.
6.2.2.4 La organización debe asegurarse de que su personal es conciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuye al
logro de los objetivos de la calidad.
6.2.2.5 La organización debe mantener los requisitos apropiados de la
educación, formación, habilidades y experiencia.
6.3 INFRAESTRUCTURA
6.3.1 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del
producto.
6.3.2 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable edificios, espacio de
trabajo y servicios asociados.
6.3.3 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable equipos para los
procesos, tanto hardware como software.
6.3.4 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable, servicios de apoyo
(transporte o comunicación).
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
6.4.1 La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo
necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO:
7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1.1 La organización debe planificar los procesos necesarios, para la realización
del producto.
7.1.2 La organización debe desarrollar los procesos necesarios, para la
realización del producto.
7.1.3 La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los
requisitos de los otros procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
7.1.4 Durante la planificación de la realización del producto la organización debe
determinar cuando sea apropiado lo siguiente;
a) Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar
recursos específicos para el producto.
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
inspección y ensayo o prueba especifica para el producto así como los
criterios para la aceptación del mismo.
d) Los requisitos que sean necesarios para proporcionar evidencia de que
los procesos de realización y el producto resultante cumplen los
requisitos.
7.1.5 El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada
para la metodología de operación de la organización.
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1. DETERMINACION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO.
7.2.1.1. La organización debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente incluyendo los requisitos para
las actividades de entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto cundo sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por l organización.
7.2.2. REVISION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO.
7.2.2.1 La organización debe revisar los requisitos relacionados con el
producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se
comprometa a proporcionar un producto al cliente, debe asegurarse de
que:
a) Están definidos los requisitos del producto.
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato o pedido y los expresados previamente.
7.2.2.2 La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos.
7.2.2.3 Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las
acciones originadas por la misma.
7.2.2.4 Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los
requisitos la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes
de la aceptación.
7.2.2.5 Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe
asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y que el
personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
7.2.3. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE:
7.2.3.1. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicación con los clientes relativas a:
a) La información sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones.
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 7.3.1. PLANEACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO 7.3.1.1. La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del
producto.
7.3.1.2. Durante la planificación del diseño y desarrollo, la organización debe
determinar :
a) Las etapas de diseño y desarrollo.
b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa
del diseño y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
7.3.1.3. La organización debe gestionar las interfases entre los diferentes
grupos involucrados en el diseño y el desarrollo.
7.3.2. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.2.1. Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los
requisitos del producto y mantenerse registros, estos elementos de
entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeño.
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c) La información proveniente de diseños previos similares cuando
sea aplicable.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y el desarrollo.
7.3.2.2. Estos elementos deben revisarse apara verificar su adecuación.
7.3.2.3. Los requisitos deben estar completos sin ambigüedades y no deben ser
contradictorios.
7.3.3. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.3.1. Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal
manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada
para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.
7.3.3.2. Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño
y el desarrollo.
b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción
y la presentación del servicio.
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del
producto.
d) Especificar las características del producto que son esenciales
para el uso seguro y correcto.
7.3.4. REVISION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.4.1. En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del
diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado.
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseños y desarrollo
para cumplir los requisitos.
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
7.3.4.2. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de
las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo, que se
están revisando, deben mantenerse registros de los resultados de las
revisiones y de cualquier acción necesaria.
7.3.5. VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.5.1. Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los
requisitos de los resultados del diseño y el desarrollo, cumplen los
requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
7.3.5.2. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.6. VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.6.1. Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado, para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o su previsto,
cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe
completarse antes de la entrega o implementación del producto.
7.3.6.2. Deben mantenerse registro de los resultados de la validación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.7. CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.7.1. Los cambios del diseño y el desarrollo deben identificarse y mantenerse
registros.
7.3.7.2. Los cambios revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado y
aprobarse cantes de su implementación.
7.3.7.3. la revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la
validación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado.
7.3.7.4. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los
cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
7.4. COMPRAS
7.4.1. PROCESO DE COMPRAS
7.4.1.1. La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple
los requisitos de compra especificados.
7.4.1.2. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la
posterior realización del producto o sobre el producto final.
7.4.1.3. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función
de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los
requisitos de la organización.
7.4.1.4. Deben establecerse los criterios para la selección, evaluación y la
reevaluación.
7.4.1.5. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y
de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
7.4.2.1. La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado:
a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos
procesos y equipos.
b) Requisitos para la clasificación del personal.
c) Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.
7.4.2.2. La organización debe asegurarse de al adecuación de los requisitos de
compra especificados, antes de comunicárselo al proveedor.
7.4.3. VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
7.4.3.1. La organización debe establecer e implementar la inspección u otras
actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado
cumple los requisitos de compra especificados.
7.4.3.2. Cuando la organización quiere llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la
información de compra las disposiciones para la verificación pretendida
y el método para la implementación del producto.
7.5. PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO 7.5.1. CONTROL DE LA PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO
7.5.1.1. La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la
prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones
controladas cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características
del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea
necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y de la medición.
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y
posteriores a la entrega.
7.5.2 VALIDACION DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCION Y DE LA
PRESTACION DEL SERVICIO
7.5.2.1. La organización debe validar aquellos procesos de producción y de
prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden
verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
Esto incluye a cualquier proceso en el que las diferencias se hagan
aparentes únicamente después de que el producto este siendo utilizado
o se halla prestado el servicio.
7.5.2.2. La validación debe mostrar la capacidad de estos procesos para
alcanzar los resultados planificados.
7.5.2.3. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos
incluyendo cuando sea aplicable;
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los
procesos.
b) La aprobación de equipos y calificación del personal.
c) El uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Los requisitos de los registros.
e) La revalidación.
7.5.3. IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
7.5.3.1. Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por
medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
7.5.3.2. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a
los requisitos de la medición.
7.5.3.3. Cuando la trazabilidad sea un requisito la organización debe controlar y
registrar la identificación única del producto.
7.5.4. PRIORIDAD DEL CLIENTE
7.5.4.1. La organización debe cuidar los bienes que son prioridad del cliente
mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo
utilizados por la misma.
7.5.4.2. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los
bienes que son prioridad del cliente utilizados para su utilización o
incorporación dentro del producto.
7.5.4.3. Cualquier bien que sea prioridad del cliente que se pierda, deteriore o
que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser
registrado y comunicado al cliente.
7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
7.5.5.1. La organización debe preservar la conformidad del producto durante el
proceso interno y la entrega al destino previsto.
7.5.5.2. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección.
7.5.5.3. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un
producto.
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 7.6.1. La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar,
los dispositivos de medición y seguimientos necesarios para proporcionar
la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
determinados.
7.6.2. La organización debe establecer procesos para asegurar de que el
seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera
coherente con los requisitos de seguimiento y medición .
7.6.3. Cuando sea necesario asegurase de la validez de los resultados, el equipo
de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados, o antes de su
utilización, comparado con patrones de medición trazables a
patrones de medición nacionales o internacionales.
b) Cuando no existan tales patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibración o la verificación.
c) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
d) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.
e) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la
medición.
f) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la
manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
7.6.4. Además la organización debe evaluar y registrar la validez de los
resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo
no esta conforme con los requisitos.
7.6.5. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y
sobre cualquier producto afectado.
7.6.6. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la
verificación.
7.6.7. Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos, para
satisfacer su aplicación prevista, cuando estos se utilicen en las
actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.
7.6.8. Estos deben llevar se a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse
de nuevo cuando sea necesario.
ANEXO 4
DEBES DE LA NORMA NTC ISO IEC 17025
4. REQUISITOS DE GESTIÓN:
4.1 ORGANIZACIÓN
4.1.1. El laboratorio o la organización de la cual hace parte debe ser una entidad
que pueda ser considerada legalmente responsable.
4.1.2. Es responsabilidad del laboratorio llevar a cabo sus actividades de ensayo y
calibración, de tal manera que cumpla con los requisitos de la presente
norma y satisfagan las necesidades del cliente, de las autoridades
regulatorias u organizaciones que otorguen reconocimiento.
4.1.3. El Sistema de Gestión del laboratorio debe cubrir el trabajo realizado en las
instalaciones pertinentes del laboratorio, en sitios que se encuentran fuera
de sus instalaciones permanentes o en instalaciones asociadas, temporales
o móviles.
4.1.4. Si el laboratorio hace parte de una organización debe desempeña
actividades distintas al ensayo y/o calibración, se debe definir las
responsabilidades del personal clave en la organización, que este
involucrado o ejerza influencia en las actividades de ensayo y calibración
del laboratorio a fin de identificar potenciales conflictos de intereses.
4.1.5. El laboratorio debe:
a) Disponer de personal de dirección y técnico con la autoridad y recursos
necesarios para llevar a cabo sus obligaciones y para identificar la
ocurrencia de desviaciones del Sistema de Calidad o de los
procedimientos para realizar ensayos y/o calibraciones y para iniciar
acciones que prevengan o reduzcan al mínimo dichas desviaciones.
b) Contar con disposiciones que aseguren que su gestión y personal se
encuentren libres de cualquier presión indebida interna y externa,
comercial, financiera u otra que pueda afectar de forma adversa a la
calidad de su trabajo
c) Contar con políticas y procedimientos que aseguren la protección de la
información confidencial de sus clientes y derechos de propiedad
incluyendo los procedimientos para la protección de almacenamiento
electrónico y la transmisión de resultados.
d) Contar con políticas y procedimientos que eviten la ingerencia en
cualquier actividad que disminuirá la confianza en su competencia,
parcialidad, criterio o integridad operacional
e) Definir la estructura de la organización y de gestión del laboratorio, su
ubicación en cualquier organización matriz y las relaciones entre gestión
de calidad, operaciones técnicas y servicio de apoyo.
f) Especificar la responsabilidad, autoridad e interrelaciones de todo el
personal que dirige, ejecute o verifique trabajo que afecte la calidad de
los ensayos o calibración
g) Disponer de una supervisión adecuada del personal de ensayo y
calibración, incluyendo los aprendices por medio de personas
familiarizadas con los métodos y procedimientos, el propósito de cada
ensayo y/o calibración y con la valoración de los resultados de ensayo o
calibración
h) Tener una dirección técnica que tenga responsabilidad general sobre las
operaciones técnicas y la disposición de los recursos necesarios para
asegurar la calidad requerida de las operaciones del laboratorio
i) Designar un miembro del personal como director de calidad (como
quiera que se llame) quien, independientemente de los otros deberes y
responsabilidades debe tener autoridad y responsabilidad definida a fin
de asegurar que el Sistema de Calidad se implemente y siga en todo
momento.
j) E director de calidad debe tener acceso directo al más alto nivel de la
gerencia en el que se toman decisiones acerca de la política o recursos
del laboratorio.
k) Designar personal encargado para los cargos de dirección clave.
4.2 SISTEMA DE CALIDAD
4.2.1 SGC
4.2.1.1 El laboratorio debe establecer un Sistema de Calidad apropiado con el
alcance de sus actividades.
4.2.1.2 El laboratorio debe implementar un Sistema de Calidad apropiado con
el alcance de sus actividades.
4.2.1.3 El laboratorio debe mantener un Sistema de Calidad apropiado con el
alcance de sus actividades.
4.2.1.4 El laboratorio debe documentar sus políticas con la extensión necesaria
para asegurar la calidad de los resultados de ensayo y calibración.
4.2.1.5 El laboratorio debe documentar sus sistemas con la extensión necesaria
para asegurar la calidad de los resultados de ensayo y calibración.
4.2.1.6 El laboratorio debe documentar sus programas con la extensión
necesaria para asegurar la calidad de los resultados de ensayo y
calibración.
4.2.1.7 El laboratorio debe documentar sus procedimientos con la extensión
necesaria para asegurar la calidad de los resultados de ensayo y
calibración.
4.2.1.8 El laboratorio debe documentar sus instrucciones, con la extensión
necesaria para asegurar la calidad de los resultados de ensayo y
calibración.
4.2.1.9 El personal apropiado debe ser informado la documentación del
Sistema.
4.2.1.10 El personal apropiado debe comprender la documentación del Sistema.
4.2.1.11 El personal apropiado debe disponer la documentación del Sistema.
4.2.1.12 El personal apropiado debe implementar la documentación del Sistema.
4.2.2 SGC
4.2.2.1 Se deben definir las políticas y objetivos del Sistema de Calidad del
laboratorio en un Manual de Calidad (como quiera que se llamen). Los
objetivos generales deben ser documentados en una declaración de la
política de calidad.
4.2.2.2 La declaración de la política de calidad debe ser publicada bajo la
autoridad del director ejecutivo y debe incluir por lo menos lo siguiente;
4.2.2.2.1 El compromiso del director del laboratorio con las buenas practicas
profesionales y la calidad de los servicios de ensayo y calibración a sus
clientes.
4.2.2.2.2 La declaración de la alta dirección acerca del nivel de servicio del
laboratorio.
4.2.2.2.3 Los objetivos del Sistema de Calidad.
4.2.2.2.4 Un requisito para que todo el personal relacionado con las actividades
de ensayo y calibración dentro del laboratorio se familiaricen con la
documentación de calidad e implementen las políticas y procedimientos
en su trabajo.
4.2.2.2.5 El compromiso de la alta dirección del laboratorio para cumplir con esta
norma.
4.2.3 SGC
4.2.3.1 El manual de calidad debe incluir o hacer referencia a los
procedimientos de soporte, incluyendo los procedimientos técnicos.
4.2.3.2 El manual de calidad debe describir la estructura de la documentación
empleada en el sistema de calidad.
4.2.4 SGC
4.2.4.1 En el manual de calidad se deben definir las funciones y
responsabilidad es de la dirección técnica y del director de calidad,
incluyendo su responsabilidad de asegurar el cumplimiento de la
presente norma.
4.3 CONTROL DE DOCUMENTOS 4.3.1 GENERALIDADES:
4.3.1.1 El laboratorio debe establecer y mantener procedimientos a fin de
controlar todos los documentos que hacen parte de su Sistema de
Calidad.
4.3.1.2 Tales como regulaciones, normas, otros documentos normativos,
métodos de ensayo y calibración, lo mismo que diagramas, software,
especificaciones, instrucciones y manuales.
4.3.2 APROBACION Y EDICION DE DOCUMENTOS:
4.3.2.1 Todos los documentos editados en el laboratorio como parte del
Sistema de Calidad para el personal deben ser revisados y aprobados
por el personal autorizado antes de su edición.
Se debe establecer y mantener disponible en cualquier momento una
lista maestra o un procedimiento de control de documentos equivalente
que identifique el estado de revisión actual y la distribución de los
documentos en el Sistema de Calidad.
La lista maestra o procedimiento de control de documentos debe
establecer y ser rápidamente disponible a fin de evitar el uso de
documentos sin validez y/u obsoletos.
4.3.2.2 Los procedimientos adoptados deben asegurar que:
4.3.2.2.1 Las ediciones autorizadas de documentos apropiados se encuentran
disponibles en todos los lugares donde se desempeñen operaciones
esenciales para el funcionamiento efectivo del laboratorio.
4.3.2.2.2 Los documentos sean revisados periódicamente y en caso de ser
necesario actualizarlos a fin de asegurar la continua adaptabilidad y
cumplimiento con los requisitos aplicables.
4.3.2.2.3 Los documentos sin validez u obsoletos sean retirados prontamente de
los puntos de edición o uso, o que de otras manera se asegure su uso
no intencionado.
4.3.2.2.4 Los documentos obsoletos retenidos para propósitos legales o de
preservación del conocimiento son adecuadamente marcados.
4.3.2.3 Los documentos del Sistema de Calidad generados por el laboratorio
deben identificarse de manera única.
Dicha identificación debe incluir la fecha de edición y/o identificación de
actualización, numeración de paginas, la cantidad total de paginas o una
marca que señale el final de documentos y la autoridad que la expide.
4.3.3. CAMBIOS DE LOS DOCUMENTOS:
4.3.3.1. Los cambios de los documentos se deben revisar y aprobar por las
mismas funciones que desempeñaron la revisión original a menos que
se designe específicamente de otra manera.
El personal designado debe tener acceso a la información de respaldo
pertinente sobre la cual basar su revisión y aprobación.
4.3.3.2. Donde sea práctico el texto alterado o nuevo debe identificarse en el
documento o en los anexos apropiados.
4.3.3.3. Si el Sistema de Control de la documentación del laboratorio permite la
enmienda de documentos en forma manual hasta la nueva expedición
de los documentos se debe definir los procedimientos y autoridades
para tales enmiendas.
Las enmiendas deben ser claramente marcadas, firmadas y fechadas,
tan pronto como sea práctico debe reenviarse formalmente un
documento actualizado.
4.3.3.4. Se debe establecer los procedimientos para describir la manera como
se realizan y controlan los cambios en documentos mantenidos en
sistemas computarizados.
4.4. REVISIÓN DE SOLICITUDES OFERTAS Y CONTRATOS 4.4.1 El laboratorio debe establecer y mantener procedimientos para la revisión
de solicitudes, ofertas y contratos.
Las políticas y procedimientos para estas revisiones conducen a un contrato
para ensayo y calibración, este debe asegurar que:
a) Los requisitos, incluyendo los métodos por emplear son definidos,
documentados y entendidos en forma adecuada.
b) El laboratorio tiene la capacidad y recursos para cumplir los requisitos.
c) Se seleccione el método de ensayo y calibración adecuado y que tenga
la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes.
d) Se debe resolver cualquier diferencia entre la solicitud o la oferta y el
contrato antes de comenzar cualquier trabajo.
e) Cada contrato debe ser aceptable tanto por el laboratorio, como por el
cliente.
4.4.2 Se deben mantener registros de las revisiones incluyendo cualquier cambio
significativo, además se deben mantener registros de discusiones
pertinentes con un cliente en relación con los requisitos del cliente o los
resultados del trabajo durante el periodo de ejecución del contrato.
4.4.3 La revisión también debe cubrir cualquier trabajo subcontratado por el
laboratorio.
4.4.4 Se debe informar al cliente de cualquier desviación del contrato.
4.4.5 Si se requiere enmendar un contrato luego de haber iniciado en contrato se
debe repetir el mismo proceso de revisión del contrato y se debe comunicar
cualquier enmienda a todo el personal afectado.
4.5 SUBCONTRATACION DE ENSAYOS Y CALIBRACIONES
4.5.1 Cuando un laboratorio subcontrata trabajo ya sea por razones imprevistas
(por ejemplo sobrecarga laboral, necesidades de experiencia adicional o
incapacidad temporal) o sobre una base continua (por ejemplo a través de
la subcontratación permanente, convenio de agencias o franquicias) este
trabajo debe ser realizado con un subcontratista competente. Un
subcontratista competente es el que por ejemplo cumple con la presente
norma para el trabajo en cuestión.
4.5.2 El laboratorio debe notificar al cliente del convenio por escrito y cuando sea
apropiado obtener su aprobación, preferiblemente por escrito.
4.5.3 El laboratorio es responsable ante el cliente por el trabajo del subcontratista
excepto en el caso donde el cliente o una autoridad regulatória especifica
cual subcontratista emplear.
4.5.4 El laboratorio debe mantener un registro de todos los subcontratistas que
emplea para ensayos o calibraciones y un registro de la evidencia del
cumplimiento con la presente norma para el trabajo en cuestión.
4.6 COMPRA DE SERVICIO Y SUMINISTROS
4.6.1 El laboratorio debe tener una política y procedimiento, para la selección y
compra de servicios y suministros que afectan la calidad de los ensayos y/o
calibraciones.
Deben existir procedimientos para la compra, recepción y almacenamiento
de reactivos y materiales consumibles por el laboratorio pertinentes a los
ensayos y calibraciones.
4.6.2 El laboratorio debe garantizar que los suministros y reactivos comprados y
los materiales consumibles que afectan la calidad de los ensayos y/o
calibraciones no se utilicen hasta que hayan sido inspeccionados o de otra
manera verificado su cumplimiento con las especificaciones normalizadas o
requisitos definidos en los métodos para los ensayos y calibraciones
correspondientes.
Estos servicios y suministros empleados deben cumplir los requisitos
especificados.
Se deben mantener registros de acciones emprendidas para revisar su
cumplimiento.
4.6.3. Los documentos de compra para elementos que afecten la calidad de los
resultados del laboratorio deben contener los datos que describan los
servicios y suministros solicitados. / Se debe revisar y aprobar el contenido
técnico de estos documentos de compra antes de su entrega.
4.6.4. El laboratorio debe evaluar los proveedores de consumibles, suministros y
servicios críticos que afectan la calida del ensayo y calibración, y debe
mantener registro de estas evaluaciones y un listado de los aprobados.
4.7 SERVICIO AL CLIENTE
4.7.1 El laboratorio debe permitir la cooperación de los clientes o sus
representantes para clasificar la solicitud del cliente y hacer seguimiento al
desempeño del laboratorio en relación con el trabajo realizado, siempre que
el laboratorio asegure la confidencialidad con otros clientes.
4.8 QUEJAS
4.8.1 El laboratorio debe tener una política y un procedimiento para la resolución
de quejas recibidas de los clientes u otras partes.
Se deben mantener registros de todas las quejas y las investigaciones y
acciones correctivas emprendidas por el laboratorio.
4.9 CONTROL DE TRABAJOS DE ENSAYO Y/O CALBRACION NO CONFORMES:
4.9.1 El laboratorio debe contar con una política y procedimientos que deben ser
implementados cuando cualquier aspecto de su trabajo de ensayo y/o
calibración, o los resultados de este trabajo no estén conformes con sus
propios procedimientos o los requisitos acordados con el cliente. La política
y procedimientos deben asegurar que:
a) Se designen las responsabilidades y autoridades para la gestión de
trabajo no conforme y se definan y ejecuten acciones (incluyendo la
interrupción del trabajo y la retención de informes de ensayo y
certificados de calibración, cuando sea necesario) una vez se identifica
trabajo no conforme.
b) Se realice una evaluación de la importancia del trabajo no conforme.
c) Se lleven acabo acciones correctivas de inmediato, junto con cualquier
decisión acerca de la aceptabilidad del trabajo no conforme.
d) De ser necesario, se notifique al cliente y se suspende el trabajo.
e) Se defina la responsabilidad de autorizar la reanulación del trabajo.
4.9.2 De manera oportuna, se deben seguir los procedimientos de acción
correctiva presentados en el numeral 4.10 cuando la evaluación indique que
podría volver a ocurrir trabajo no conforme o que existe duda sobre si las
operaciones del laboratorio cumplen con sus propias políticas y
procedimientos.
4.10 ACCIÓN CORRECTIVA 4.10.1 Generalidades:
El laboratorio debe establecer una política y un procedimiento y debe
designar las autoridades adecuadas para implementar la acción correctiva
cuando se ha identificado trabajo no conforme o desviaciones de las
políticas y procedimientos en el sistema de calidad o las operaciones
técnicas.
4.10.2 Análisis de las causas:
El procedimiento para acciones correctivas debe iniciar con una
investigación para determinar las causas raíz del problema.
4.10.3 Selección e implementación de acciones correctivas:
Donde se requiera acción correctiva, el laboratorio debe identificar acciones
correctivas potenciales. Debe seleccionar e implementar las acciones con
mayor probabilidad de eliminar el problema y prevenir la recurrencia.
Las acciones correctivas deben ser de un grado apropiado a la magnitud y
el registro del problema.
El laboratorio debe documentar e implementar cualquier cambio requerido,
resultante de investigaciones de acción correctiva.
4.10.4 Seguimiento de Acciones Correctivas:
El laboratorio debe hacer seguimiento a los resultados para asegurar que
las acciones correctivas realizadas sean efectivas.
4.10.5 Auditorias Adicionales:
Cuando la identificación de no conformidades o desviaciones genera dudas
acerca del cumplimiento por parte del laboratorio y de sus propias políticas
y procedimientos, o sobre el cumplimiento de la presente norma, el
laboratorio debe asegurar que se auditen las áreas de las actividades
indicadas, tan pronto como sea posible.
4.11 ACCION PREVENTIVA
4.11.1 Se deben identificar las necesidades de mejoramiento y las fuentes
potenciales de no conformidades, ya sean técnicas o relacionadas con el
sistema de calidad.
Si se requiere de acción preventiva, se deben desarrollar, implementar y
seguir planes de acción a fin de reducir la probabilidad de ocurrencia de
tales no conformidades y aprovechar las oportunidades para mejorar.
4.11.2 Los procedimientos para acciones preventivas deben incluir la iniciación de
tales acciones y la aplicación de controles a fin de asegurar que ellas son
efectivas.
4.12 CONTROL DE REGISTROS:
4.12.1 Generalidades:
4.12.1.1 El laboratorio debe establecer y mantener procedimientos para la
identificación, recolección, indexación, acceso, archivo, almacenamiento
y disposición de registro de calidad y técnicos.
Los registros de calidad deben incluir informes de auditoria interna y
revisión de la dirección lo mismo que registros de acciones preventivas y
correctivas.
4.12.1.2 Todos los registros deben ser legibles y se deben almacenar y retener
de forma tal que se puedan recuperar con facilidad en instalaciones que
proporcionan un ambiente adecuado para evitar daño o deterioro y para
prevenir perdida. Se deben establecer tiempos de retención de
registros.
4.12.1.3 Se deben llevar todos los registros en forma segura y confidencial.
4.12.1.4 El laboratorio debe contar con procedimientos para proteger y respaldar
registros almacenados electrónicamente para evitar el acceso o
enmendadura no autorizada de estos registros.
4.12.2 Registros Técnicos:
4.12.2.1 El Laboratorio debe tener registros de observaciones originales, datos
derivados e información suficiente para establecer un seguimiento de
auditoria, registro de calibración, registro de personal y una copia de
cada soporte de ensayo o certificado de calibración expedido.
Los registros para cada ensayo o calibración deben contener suficiente
información a fin de facilitar, de ser posible, la identificación de factores
que afecten la incertidumbre y para permitir la repetición del ensayo o
calibración bajo condiciones tan cercanas a las originales como sea
posible.
Los registros deben incluir la identidad del personal responsable del
muestreo, desempeño de cada ensayo y/o calibración y la verificación
de resultados.
4.12.2.2 Se debe registrar las observaciones, datos y cálculos en el momento en
que se realizan y deben ser identificables para la tarea específica.
4.12.2.3 Cuando ocurren errores en los registros, cada uno se debe tachar, no
borrar, ni hacerse ilegibles o suprimirse y el valor correcto se debe
anotar al lado. La persona que realice la corrección debe firmar o poner
sus iniciales en todas estas alteraciones de los registros. En el caso de
registros almacenados en forma electrónica, se deben tomar medidas
equivalentes a fin de evitar perdidas o modificaciones de datos
originales.
4.13 AUDITORIAS INTERNAS:
4.13.1.1 En forma periódica y de acuerdo con una programación y
procedimientos determinados, el laboratorio debe conducir a auditorias
internas de sus actividades a fin de verificar que sus operaciones siguen
cumpliendo con los requisitos del Sistema de calidad de la presente
norma.
El programa de auditorias internas debe dirigirse a todos los elementos
del sistema de calidad, incluyendo las actividades de ensayo y/o
calibración. Es responsabilidad del director de calidad planear y
organizar auditorias según se requiera de acuerdo con la programación
y como lo solicite la alta dirección.
Tales auditorias debe realizarlas personal entrenado y calificado que
sea independiente de la actividad que se va a auditar, siempre que los
recursos lo permitan.
4.13.2 Cuando los hallazgos de la auditoria generan duda de la eficiencia de las
operaciones o de la correcta ejecución o validez de los resultados del
ensayo o calibración del laboratorio, este debe emprender una acción
correctiva oportuna y debe notificar a los clientes por escrito si las
investigaciones muestran que los resultados del laboratorio pueden haberse
afectado.
4.13.3 Se deben registrar el área de la actividad auditada, los hallazgos de la
auditoria y las acciones correctivas que se despenden de estos.
4.13.4 Las actividades de auditoria complementaria deben verificar y registrar la
implementación y eficiencia de las acciones correctivas emprendidas.
4.14 REVISIONES POR LA ALTA DIRECCIÓN:
4.14.1 De acuerdo con un programa o procedimiento determinados, la alta
dirección del laboratorio debe realizar en forma periódica una revision del
sistema de calidad del laboratorio y de loas actividades de ensayo y/o
calibración para asegurar su continua adaptabilidad y eficiencia y para
introducir cambios necesarios o mejoras.
La revisión debe considerar:
• La adaptabilidad de las políticas y procedimientos.
• Los reportes del personal de gestión y de supervisión.
• El resultado de auditorias internas recientes.
• Acciones correctivas y preventivas.
• Evaluaciones por organismos externos, los resultados de
comparaciones interlaboratorio o pruebas de actitud.
• Modificaciones en el volumen y el tiempo de trabajo.
• Retroalimentación del cliente.
• Quejas.
• Otros factores pertinentes, tales como actividades de control de
calidad, recursos y entrenamiento de personal.
4.14.2 Se deben registrar los hallazgos de las revisiones de la alta dirección y las
acciones que surjan de estas.
La alta dirección debe asegurar que aquellas acciones se realizan dentro
de un tiempo apropiado y acordado.
5. REQUISITOS TÉCNICOS: 5.1 GENERALIDADES:
5.1.1. Muchos factores determinan la incorrección y la confiabilidad de los
ensayos y calibraciones efectuados por un laboratorio determinado. Estos
factores incluyen contribuciones de:
• Factores humanos (5.2);
• Instalaciones y condiciones ambientales (5.3);
• Métodos de ensayo y calibración y validación del método (5.4);
• Equipo (5.5);
• Trazabilidad de la medición (5.6);
• Muestreo (5.7);
• El manejo de elementos de ensayo y calibración (5.8);
5.1.2 La extensión en la cual los factores contribuyen a la incertidumbre total de
la medición difiere en forma considerable entre (tipos de) ensayos y entre
(tipos de) calibraciones.
El laboratorio debe tener cuenta estos factores al desarrollar métodos y
procedimientos de ensayo y calibración, en la capacitación y calificación de
personal y en la selección y calibración del equipo que emplea
5.2 PERSONAL
5.2.1 La dirección del laboratorio debe asegurar la competencia de todos
aquellos que operen equipos específicos, desempeñen pruebas y/o
calibraciones, evalúan resultados y firman reportes de ensayos y
certificados de calibración.
Se debe proporcionar la adecuada supervisión al emplear personal que se
halle en entrenamiento.
El personal que desempeñe tareas específicas debe estar calificado sobre
la base de una educación adecuada, entrenamiento, experiencia y/o
habilidades demostradas, según se requiera.
5.2.2 Las dirección del laboratorio debe formular las metas con respecto a la
educación, capacitación y habilidades del personal del laboratorio.
El laboratorio debe tener una política y procedimientos para identificar las
necesidades de capacitación y proporcionar dicha capacitación al personal.
Los programas de capacitación deben ser pertinentes a las tareas
presentes y futuras del laboratorio.
5.2.3 El laboratorio debe usar personal empleado por, o bajo contrato para, el
laboratorio. Donde se contrate y emplee personal técnico clave adicional y
de soporte.
El laboratorio debe garantizar que dicho personal sea supervisado y
competente y que trabajen de acuerdo con el Sistema de Calidad del
laboratorio.
5.2.4 El laboratorio debe mantener descripciones laborales actualizadas para el
personal clave: directivo, técnico y de soporte involucrados en ensayos y/o
calibraciones.
5.2.5 La dirección debe autorizar personal especifico para desempeñar tipos
especiales de muestreo, ensayo y/o calibración, emitir informes de ensayos
y certificados de calibración, brindar opiniones e interpretaciones y operar
tipos especiales de equipos.
El laboratorio debe mantener registros de las autorizaciones pertinentes,
competencia, calificaciones académicas y profesionales, entrenamiento,
habilidades y experiencias de todo el personal técnico, incluyendo el
personal contratado.
Esta información debe hallarse fácilmente, estar disponible y debe incluir la
fecha en la cual se confirma la autorización y/o competencia.
5.3 INSTALACIONES Y CONDICIONES AMBIENTALES:
5.3.1 Las instalaciones del laboratorio para ensayo y/o calibración, incluyendo
pero no limitándose a las fuentes de energía, iluminación y condiciones
ambientales deben ser tales que faciliten el correcto desempeño de
ensayos y/o calibraciones.
El laboratorio debe garantizar que las condiciones ambientales no invaliden
los resultados o afecten de manera adversa la calidad requerida de
cualquier medición.
Se debe tener especial cuidado al llevar a cabo muestreo y ensayo y/o
calibración en sitios diferentes a una instalación permanente del laboratorio.
Se deben documentar los requisitos técnicos para instalaciones y
condiciones ambientales que pueden afectar los resultados de los ensayos
y calibraciones.
5.3.2 El laboratorio debe seguir, controlar y registrar las condiciones ambientales
en la forma requerida por las especificaciones, métodos y procedimientos
pertinentes o cuando ellas influyan en la calidad de los resultados.
Se debe prestar debida atención, por ejemplo, a la esterilidad biológica,
polvo, perturbaciones electrónicas, radicación, humedad, suministro
eléctrico, niveles de sonido y vibración según sea apropiado para las
actividades técnicas relacionadas.
Se debe de tener los ensayos y calibraciones cuando las condiciones
ambientales pongan en peligro los resultados de los ensayos y/o
calibraciones.
5.3.3 Debe existir una separación efectiva entre áreas circundantes en las cuales
existen actividades incompatibles.
Se deben tomar medidas a fin de evitar contratación cruzada.
5.3.4 Se debe controlar el acceso y utilización de areas que afectan la calidad de
los ensayos y/o calibraciones.
El laboratorio debe determinar el grado de control con base en sus
circunstancias particulares.
5.3.5 Se deben tomar medidas a fin de asegurar el cuidado adecuado en el
laboratorio.
Cuando sea necesario se deben preparar procedimientos especiales.
5.4. MÉTODOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN Y VALIDACIÓN DE
MÉTODOS 5.4.1. Generalidades:
El laboratorio debe emplear métodos y procedimientos apropiados para
todos los ensayos y/o calibraciones dentro de su alcance. Estos incluyen
muestreo, manejo, transporte, almacenamiento y preparación de elementos
a ser ensayados y/o calibrados y siempre que resulte apropiado, un calculo
de la incertidumbre de medición, lo mismo que técnicas estadísticas para el
análisis de datos de ensayo y/o calibración.
El laboratorio debe tener instrucciones sobre el uso y operación del equipo
pertinente y sobre el manejo y preparación de elementos para ensayo y/o
calibración, o ambos, cuando la ausencia de dichas instrucciones pudieran
poner en peligro los resultados de los ensayos y/o calibraciones. Todas las
instrucciones, normas, manuales y datos de referencia pertinentes al trabajo
del laboratorio se deben mantener actualizada y debe ser fácilmente
disponibles para el personal solo debe ocurrir desviación de los métodos de
ensayo y calibración si dicha desviación se ha documentado, justificado
técnicamente, autorizado y ha sido aceptada por el cliente.
5.4.2. Selección de Métodos:
El laboratorio debe implementar métodos de ensayo y/o calibración,
incluyendo métodos de muestreo, los cuales cumplan con las necesidades
del cliente y resulten apropiados para los editados en normas
internacionales, regionales o nacionales.
El laboratorio debe garantizar que emplea la edición valida mas reciente de
una norma, a menos que no sea apropiado o posible hacerlo así, siempre
que sea necesario la norma debe complementarse con detalles adicionales
a fin de asegurar su aplicación consistente.
Cuando el cliente no especifica el método a ser empleado, el laboratorio
debe seleccionar los métodos apropiados que hayan sido editados en
normas internacionales regionales o internacionales o por organizaciones
técnicas reconocidas, o en textos o revistas científicas pertinentes, o de
acuerdo a las especificaciones del fabricante o del equipo. También se
pueden emplear los métodos desarrollados en el laboratorio o los
adoptados por el, si resultan apropiados para el uso propuesto y están
validados.
Se debe informar al cliente acerca del método seleccionado.
El laboratorio debe confirmar que se encuentra en capacidad de operar en
forma adecuada los métodos normalizados antes de afectar los ensayos y/o
calibraciones. Si el método normalizado cambia se debe repetir la
confirmación.
El laboratorio debe informar al cliente cuando el método propuesto por el
cliente se considere inadecuado o desactualizado.
5.4.3. Métodos desarrollados por el laboratorio:
La introducción de métodos de ensayo y calibración desarrollados por el
laboratorio para su propio uso debe ser una actividad planeada y se debe
asignar a personal calificado equipado con los recursos adecuados.
Se debe actualizar los planes a medida que se desarrollen y se debe
asegurar la comunicación efectiva entre el personal involucrado.
5.4.4. Métodos no normalizados:
Cuando sea necesario emplear métodos no cubiertos por lo métodos
normalizados, estos deben estar sujetos a acuerdos con el cliente y deben
incluir una especificación clara de los requisitos del cliente y el propósito del
ensayo y/o calibración.
El método desarrollado debe haber sido validado en forma adecuada antes
de su uso.
5.4.5. Validación de Métodos:
5.4.5.1. La validación es la confirmación por examen y suministro de evidencia
objetiva del cumplimiento de los requisitos particulares para un uso
propuesto especifico.
5.4.5.2. El laboratorio debe validar los métodos no – normalizados, los métodos
diseñados o desarrollados por el laboratorio, los métodos normalizados
empleados por fuera del alcance propuesto y amplificación y
modificaciones de métodos normalizados a fin de confirmar que los
métodos sean los apropiados para el uso propuesto.
La validación debe ser tan extensiva como sea necesario para cumplir
con las necesidades de la aplicación o campo de aplicaron
determinados.
El laboratorio debe registrar los resultados obtenidos, el procedimiento
empleado para la validación y un informe en cuanto a la afinidad del
método para su uso propuesto.
5.4.5.3. El rango y la exactitud de los valores obtenibles de métodos validados
(por ejemplo incertidumbre de los resultados, limite de detección,
selectividad del método, linealidad, limite de repetibilidad y/o
reproducibilidad, robustez contra influencias externas y/o sensibilidad
cruzada contra la interferencia de la matriz del objeto muestra / ensayo),
como fueron evaluados para el uso propuesto, deben ser pertinentes a
las necesidades del cliente.
5.4.6. Calculo de la Incertidumbre de Medición:
5.4.6.1. Los laboratorio de calibración o los de ensayo que afectan sus propias
calibraciones deben tener y deben aplicar un procedimiento para
calculas la incertidumbre de la medición para todas las calibraciones y
tipos de calibraciones.
5.4.6.2. Los laboratorios de ensayo deben tener y deben aplicar procedimientos
para estimar la incertidumbre de la medición. En algunos casos, la
naturaleza del método de ensayo puede impedir el calculo riguroso,
metrológica y estadísticamente valido de la incertidumbre de la
medición.
En estos casos el laboratorio debe por lo menos intentar identificar
todos los componentes de incertidumbre y hacer una estimación
razonable y debe asegurar que la forma de reportar el resultado no
ofrezca una impresión errónea de la incertidumbre.
La estimación razonable debe basarse en el conocimiento del
desempeño del método y el alcance de la medición y debe hacer uso
de, por ejemplo, experiencias anteriores y datos de validación.
5.4.6.3. Cuando se estime la incertidumbre de la medición, se debe tener en
cuenta, emplear métodos de análisis apropiados, todos los
componentes de la incertidumbre que sean de importancia en la
situación determinada.
5.4.7. Control de Datos:
5.4.7.1. Los cálculos y transferencias de datos deben estar sujetos a
verificaciones apropiadas de manera sistemática.
5.4.7.2. Cuando se usen computadores o equipo automatizado para la
adquisición, proceso, registro, reporte, almacenamiento o recuperación
de datos de ensayo o calibración, el laboratorio debe asegurar que:
a) El software del computador desarrollado por el usuario es
documentado con detalles suficientes y es valido en forma
apropiada, lo mismo que sea adecuado para su uso.
b) Sean establecidos e implementados los procedimientos para
proteger los datos; dichos procedimientos deben incluir, pero no
limitarse a, integridad y confidencialidad de ingresos o
recolección de datos, almacenamiento de datos, transmisión de
datos y procesamiento de datos.
c) Los computadores y el equipo automatizado reciba
mantenimiento para asegurar el adecuado funcionamiento y las
condiciones ambientales y operativas necesarias para mantener
la integridad de los datos de ensayo y calibración.
5.5 EQUIPOS 5.5.1 El laboratorio debe equiparse con todos los elementos de muestreo,
equipos de medición y ensayo requeridos para el funcionamiento de los
ensayos y/o calibraciones (incluyendo el muestreo, preparación para
elementos de ensayo y/o calibración, procesamiento y análisis de datos
de ensayo y/o calibración).
En aquellos casos donde el laboratorio requiere emplear equipos fuera de
su control permanente debe asegurar que se cumplan los requisitos de
esta norma.
5.5.2 El equipo y su software empleado para ensayo, calibración y muestreo
debe ser capaz de alcanzar la exactitud requerida y debe cumplir con las
especificaciones pertinentes a los ensayos y/o calibraciones en cuestión.
Se deben establecer programas de calibración para cantidades o valores
de los instrumentos claves donde dichas propiedades tengan un efecto
significativo sobre los resultados.
Se debe calibrar o revisar el equipo (incluyendo el empleado para
muestreo) antes de ponerse en servicio a fin de establecer si reúnen los
requisitos de las especificaciones del laboratorio y si cumple las
especificaciones normalizadas pertinentes.
Se debe revisar o calibrara antes de utilizarse.
5.5.3 Los equipos deben ser operados por personal autorizado. Las
instrucciones actualizadas sobre el uso y el mantenimiento del equipo
(incluyendo cualquier manual pertinente suministrado por el fabricante)
deben encontrarse fácilmente disponibles para que el personal adecuado
del laboratorio las emplee.
5.5.4 Cada elemento del equipo y su software empleado para ensayo y
calibración y que sea importante para el resultado, debe ser identificado
de manera única, cuando sea práctico.
5.5.5 Se deben mantener registros de cada elemento del equipo y su software
que sea importante para los ensayos y/o calibraciones realizadas.
Los registros deben incluir por lo menos lo siguiente:
a) La identidad del elemento del equipo y su software.
b) El nombre del fabricante, la identificación del tipo y el numero serial u
otra identificación única.
c) Verificaciones de que el equipo cumple con la especificación.
d) La ubicación actual cuando sea apropiada.
e) Las instrucciones del fabricante si se encuentran disponibles o
referencia a su ubicación.
f) Fechas, resultados y copias de informes y certificados de todas las
calificaciones, ajustes, criterios de aceptación y la fecha
correspondiente a la siguiente calibración.
g) El plan del mantenimiento cuando sea apropiado, y el mantenimiento
realizado hasta la fecha.
h) Cualquier daño, mal funcionamiento, modificaron o reparación del
equipo.
5.5.6. El laboratorio debe tener procedimientos para el manejo seguro, el
transporte, almacenamiento, uso y mantenimiento planeado del equipo
de medición, para asegurar el funcionamiento adecuado y prevenir la
contaminación o deterioro.
Pueden ser necesarios procedimientos adicionales cuando el equipo de
medición se usa permanente fuera del laboratorio para ensayos,
calibraciones o muestreos.
5.5.7. Se debe poner fuera de servicio el equipo que ha estado sujeto a
sobrecarga o mal manejo, arroje resultados sospechosos, o haya
demostrado encontrarse defectuoso o por fuerza de los limites
especificados.
Este debe ser aislado para evitar su uso o claramente identificado o
marcado como fuera de servicio hasta que hay sido reparado y se haya
demostrado por calibración o ensayo que se desempeña en forma
correcta.
El laboratorio debe examinar el efecto del defecto o desviación de los
límites especificados sobre ensayos previos y/o calibraciones y debe
implementar el procedimiento de control de trabajo no conforme.
5.5.8. Cada vez que sea practico se debe colocar etiqueta, codificar o de otra
manera identificar todo el equipo bajo control del laboratorio que
requiera calibración para indicar el estado de calibración, incluyendo la
fecha de la ultima calibración y la fecha o criterio de expiración por lo
que se deba realizar una nueva calibración.
5.5.9. Cuando por cualquier razón el equipo salga del control directo del
laboratorio, el laboratorio debe asegurar que el estado de función y
calibración del equipo es verificado y muestra ser satisfactorio, antes de
retornarlo al servicio técnico.
5.5.10. Cuando se requieran verificaciones intermedias para mantener la
confiabilidad del estado de calibración del equipo, estas verificaciones
se deben llevar a cabo de acuerdo con un procedimiento definido.
5.5.11. Donde las calibraciones dan origen a un conjunto de factores de
corrección, el laboratorio debe tener procedimientos que garanticen que
esas copias con correctamente actualizadas (por ejemplo en software
de computador).
5.5.12. El equipo de ensayo y calibración incluyendo tanto hardware como
software debe encontrarse salva guardado de ajustes que puedan
invalidar los resultados del ensayo y/o calibración.
5.6 TRAZABILIDAD DE LA MEDICIÓN:
5.6.1. Generalidades:
Se debe calibrar todo equipo empleado para ensayos y/o calibraciones
incluyendo el equipo para mediciones secundarias (por ejemplo, para
condiciones ambientales) que tenga un efecto significativo sobre la
exactitud o validez del resultado del ensayo y/o calibración o muestreo,
antes de ponerlo en el servicio.
El laboratorio debe tener establecidos un programa y procedimientos para
la calibración de estos equipos.
Dicho programa debería incluir un sistema para seleccionar, utilizar,
cambiar, verificar, controlar y mantener patrones de medición, materiales
de referencia empleados como patrones de medición y ensayo utilizado
para realizar ensayos y calibraciones.
5.6.2. Requisitos Específicos:
5.6.2.1. Para laboratorios de calibración, el programa de calibración de equipos
debe ser diseñado y operado de forma tal que asegure que las
calibraciones y mediciones realizadas por el laboratorio sean trazables
con el Sistema Internacional de Unidades (SI) (Systeme internacional
d´unités).
Los laboratorios de calibración establecen la trazabilidad de sus propios
patrones de medición e instrumentos de medición con el SI por medio
de una cadena interrumpida de calibraciones o comparaciones que los
vinculan a los patrones primarios pertinentes de las unidades de
medición SI. El vinculo con las unidades SI pueden lograrse por
referencia a los patrones primarios, los cuales son fabricaciones
primarias de las unidades SI o representaciones convenidas de
unidades SI basadas en constantes físicas fundamentales, o pueden ser
patrones secundarios que constituyen patrones calibrados por otro
instituto de metrologia nacional.
Al emplear servicios de calibración externos se debe asegurar la
trazabilidad de la medida por medio del uso de servios de calibración de
laboratorios que estén en capacidad de demostrar competencia,
capacidad de medición y trazabilidad.
Los certificados de calibración expedidos por estos laboratorios deben
contener los resultados de medición, incluyendo la incertidumbre de la
medición y/o una declaración del cumplimiento con una especificación
metrológica identificada.
5.6.2.1.2. Existen algunas calibraciones que actualmente no pueden realizarse
estrictamente en unidades SI. En estos casos la calibración debe
ofrecer confiabilidad en las mediciones por medio del establecimiento de
trazabilidad a patrones de medición apropiados tales como:
• El uso de materiales de referencia certificados suministrados por un
proveedor competente para brindar una caracterización física o
química confiable en un material.
• El empleo de métodos especificados y/o normas de consenso con lo
que todas las partes en cuestión se hayan de acuerdo y describen en
forma clara.
Siempre que sea posible, se requiere la participación en programas
adecuados de comparaciones interlaboratorio.
5.6.2.2. Ensayo:
5.6.2.2.1 Para laboratorios de ensayo se aplican los requisitos establecidos en el
numeral 5.6.2.1. para equipo de medición y ensayo que se emplea con
funciones de medición, excepto cuando se ha establecido que la
contribución asociada de la calibración contribuye muy poco a la
incertidumbre total del resultado del ensayo.
Cuando se presenta esta situación, el laboratorio debe asegurar que el
equipo empleado pueda proporcionar la incertidumbre de medición
necesaria.
5.6.2.2.2 Cuando no sea posible y/o pertinente la trazabilidad de las medidas a
las unidades SI, que implican los mismos requisitos para trazabilidad a,
por ejemplo, materiales de referencia certificada, métodos acordados y/o
normas de consenso; al igual que se quiere para los laboratorios de
calibración.
5.6.3. Patrones de Referencia y Materiales de Referencia:
5.6.3.1. Patrones de referencia, el laboratorio debe contar con un programa y
procedimiento para la calibración de sus patrones de referencia.
Los patrones de referencia deben ser calibrados por un organismo que
proporcione trazabilidad, dichos patrones de referencia de medición del
laboratorio deben ser usados solamente para calibración
exclusivamente y no para ningún otro propósito a menos que se
demuestre que su desempeño como patrones de referencia no sea vea
invalidado.
Se deben calibrar los patrones de referencia antes y después de
cualquier ajuste.
5.6.3.2 Materiales de referencia. Siempre que se sea posible, los materiales de
referencia deben ser trazables a unidades de medición SI, o materiales
de referencia certificados.
Se debe verificar los materiales de referencia internamente en la medida
en que sea aplicable técnica y económicamente.
5.6.3.3 Verificaciones Intermedias. Se deben llevar a cabo las verificaciones
necesarias para mantener la confiabilidad en el estado de calibración de
los patrones de referencia, principios de transferencia o de trabajo y
materiales de referencia, de acuerdo con la programación y
procedimientos definidos.
5.6.3.4 Transporte y almacenamiento. El laboratorio debe tener procedimientos
para el manejo, transporte, almacenamiento y uso de patrones de
referencia y materiales de referencia con el propósito de prevenir
contaminación o deterioro y para proteger su integridad.
5.7 MUESTREO
5.7.1. El laboratorio debe tener el plan de muestreo y procedimientos de
muestreo cuando realiza muestreo de sustancias, materiales o
productos para subsiguientes ensayos o calibraciones.
El plan del muestreo al igual que el procedimiento del muestreo debe
estar disponible en el sitio donde se lleva a cabo el muestreo.
Siempre que sea razonable los planes de muestreo deben basarse en
métodos estadísticos apropiados.
El proceso de muestreo debe dirigirse a factores que ameritan control a
fin de asegurar la validez de los resultados de ensayo y calibración.
5.7.2. Cuando el cliente requiera desviaciones, adiciones o exclusiones del
procedimiento de procedimiento documentado, estas se deben registrar
en detalle con los datos de muestreo adecuados, se deben incluir en
todos los documentos que contengan resultados de ensayo y/o
calibración y deben comunicarse al personal apropiado.
5.7.3. El laboratorio debe tener procedimientos para el registro de datos
pertinentes y operaciones relacionadas con el muestreo que hace parte
del ensayo o calibración que se lleva a cabo.
Estos registros deben incluir el procedimiento de muestreo empleado, la
identificación de quien toma la muestra, las condiciones ambientales y
diagramas u otros medios equivalentes para identificar la localización
del muestreo como sea necesario y si resulta apropiado, las estadísticas
sobre las que se basan los procedimientos de muestreo.
5.8 MANEJO DE ELEMENTOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÒN
5.8.1. El laboratorio debe tener procedimientos para el transporte, recepción,
manejo, protección, almacenamiento, retención o disposición de elementos
de ensayo y o calibración, incluyendo todas las previsiones necesarias para
proteger la integridad del elemento de ensayo o calibración y para proteger
los intereses del laboratorio y el cliente.
5.8.2. El laboratorio debe tener un sistema para identificación de elementos de
ensayo y/o calibración.
Se debe mantener la identificación durante toda la vida útil del elemento en
el laboratorio.
Se debe diseñar y operar el sistema de forma tal que se garantice que los
elementos no se puedan confundir físicamente o al referirse a ellos en
registro u otros documentos.
Si resulta apropiado, el sistema debe adaptar una subdivisión de grupos de
elementos y la transferencia de elementos dentro y desde el laboratorio.
5.8.3. La recepción de los elementos de ensayo o calibración se deben registrar
las anomalías por desviaciones de las condiciones normales o
especificadas, en la forma descrita en el método de ensayo o calibración.
Cuando exista duda alguna acerca de la compatibilidad de un elemento
para ensayo o calibración, o cuando un elemento no sea conforme con la
descripción suministrada, o el ensayo o la calibración requerido no se
especifique con detalles suficientes, el laboratorio debe consultar al cliente
para instrucciones adicionales antes de procedes y debe registrará la
discusión.
5.8.4. El laboratorio debe contar con procedimientos e instalaciones adecuadas
para evitar el deterioro, perdida o daño del elemento de ensayo o
calibración durante el almacenamiento, manejo y preparación.
Se deben seguir las instrucciones de manejo suministradas con el
elemento. Cuando los elementos tengan que ser almacenados o
acondicionados bajo condiciones ambientales especificas, se deben
mantener, hacer seguimiento y registrar dichas condiciones. Donde se deba
mantener seguro un elemento o parte del elemento de ensayo o calibración,
el laboratorio debe realizar arreglos para el almacenamiento y la seguridad
que protejan la condición e integridad de los elementos o partes aseguradas
en cuestión.
5.9 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN
El laboratorio debe tener procedimientos de control de calidad para hacer
seguimiento de la validez de los ensayos y calibraciones llevadas a cabo.
Se deben registrar los datos resultantes de forma tal que se detecten las
tendencias, y donde sea practico, se deben aplicar técnicas estadísticas
para la revisión de los resultados.
Este seguimiento debe ser planeado y revisado y puede incluir, aunque no
limitarse a,
a) Uso regular de materiales de referencia certificados y/o control de
calidad interno empleando materiales de referencia secundarios.
b) Participación en la comparación ínter laboratorio o programas de
pruebas de actitud.
c) Recepción de ensayos o calibraciones empleando los mismos o
diferentes métodos.
d) Recepción de ensayo o re-calibración de elementos retenidos.
e) Correlación de resultados para diferentes características en un
elemento.
5.10 REPORTES DE RESULTADOS
5.10.1 Se deben reportar los resultados de cada ensayo, calibración o serie de
ensayos o calibraciones realizados por el laboratorio de manera exacta,
clara, inequívoca y objetiva, y de conformidad con todas las instrucciones
especificas en los métodos de ensayo o calibración.
Los resultados deben ser reportados, usualmente en un reporte de ensayo
o certificado de calibración y debe incluir toda la información requerida por
el cliente y necesaria para la interpretación de los resultados del ensayo o
calibración y toda la información requerida por el método empleado.
Normalmente esa información es la requerida por los numerales 5.10.2.,
5.10.3 o 5.10.4.
En el caso de ensayo o calibraciones realizadas para clientes internos o en
el caso de convenios escritos con el cliente, se pueden reportar los
resultados en forma simplificada. Cualquier información enunciada en los
numerales 5.10.2. a 5.10.4., la cual no sea reportada al cliente debe
encontrarse fácilmente disponible en el laboratorio que lleva a cabo los
ensayos y/o calibraciones.
5.10.2. Reportes ensayos y certificados de calibración
Cada reporte de ensayo o certificado de calibración debe incluir por lo
menos la siguiente información, a menos que el laboratorio cuente con
razone validad para no hacerlo de este modo.
a) Un titulo (por ejemplo, reporte de ensayo o certificado de calibración).
b) El nombre y dirección del laboratorio y la localización donde se llevan a
cado los ensayos y/o calibraciones, si es diferente a la dirección del
laboratorio.
c) La identificación única del reporte de ensayo o certificado de calibración
(tal como el numero de serie), y en cada pagina una identificación con el
propósito de agregar que la pagina sea reconocida como parte del
reporte de ensayo o certificado de calibración y una identificación calara
del final del reporte o certificado de calibración.
d) El nombre y dirección del cliente.
e) La identificación del método empleado.
f) Descripción, condiciones e identificación inequívoca de los elementos
ensayados o calibrados.
g) La fecha de recibo de los elementos de ensayo o calibración cuando
esta sea critica para la validez y aplicación de los resultados, y las
fechas de realización del ensayo o calibración.
h) Referencia al plan de muestreo o procedimientos empleados por el
laboratorio u otros organismos cuando estos sean pertinentes a la
validez o a la aplicación de resultados.
i) Los resultados de ensayo o calibración con las unidades de medición,
cuando se ha apropiado.
j) El (los) nombre(s), las funciones y firmas o identificación equivalente de
personas que autorizan el reporte del ensayo o el certificado de
calibración.
k) Siempre que resulte pertinente un enunciado a efecto de que los
resultados se relacionen únicamente con los elementos ensayados o
calibrados.
5.10.3. Reporte de ensayo.
5.10.3.1 Además de los requisitos enunciados en el numeral 5.10.2 los reportes
de ensato deben incluir los siguientes, donde resulte necesario para la
interpretación de los resultados de ensayo.
a) Desviaciones, adiciones o exclusiones del método de ensayo, e
información acerca de las condiciones específicas de ensayo, tales
como las condiciones ambientales.
b) Donde sea pertinente un enunciado del cumplimiento/ incumplimiento de
los requisitos y/o especificaciones.
c) Donde sea aplicable un enunciado de la incertidumbre estimada de la
medición; información acerca de la incertidumbre de la medición
necesaria de los reportes de ensayo cuando sea relevante para la
validez o aplicación de los resultados de ensayo, cuando la instrucción
de un cliente así lo requiere, o cuando la incertidumbre afecta el
cumplimiento a un limite de la especificación.
d) Siempre que sea apropiado innecesario, opiniones e interpretaciones
(vease el numeral 5.10.5).
e) Información adicional que puede requerirse por métodos específicos,
clientes o grupos de clientes.
5.10.3.2. Además de los requisitos enunciados en los numerales 5.10.2 y 5.10.3.1
los reportes de ensayo que contienen los resultados de muestreo deben
incluir lo siguiente, donde sea necesario para la interpretación de
resultados de ensayo.
a) La fecha de muestreo.
b) Identificación inequívoca de la sustancia, material o producto
muestreado (incluyendo el nombre del fabricante, el modelo o tipo de
designación o número de serie como sea apropiado).
c) La elaboración del muestreo, incluyendo todo diagrama, bosquejo o
fotografía.
d) Una referencia al plan de muestreo o procedimientos empleados.
e) Detalle de cualquier condición ambiental durante el muestreo que pueda
afectar la interpretación de los resultados de ensayo.
f) Cualquier norma u otra especificación para el método de muestreo o
procedimiento, y desviaciones adiciones o exclusiones de la
especificación en cuestión.
5.10.4 Certificados de Calibración
5.10.4.1. Además de los requisitos enunciados en el numeral 5.10.2., los
certificados de calibración deben incluir los siguientes, donde sea
necesario para la interpretación para resultados de calibración:
a) Las condiciones (por ejemplo ambientales) bajo las cuales se
realizaron las calibraciones que tienen alguna influencia en los
resultados de medición.
b) La incertidumbre de la medición y/o declaración de conformidad
con una especificación metrológica identificada o los numerales
derivados.
c) Evidencia de que las mediciones son trazables.
5.10.4.2. El certificado de calibración debe relacionar solo cantidades de los
resultados de ensayo funcionales. Si se realiza una declaración de
conformidad con una especificación, este debe identificar cuales
numérales de la especificación se cumplen o no se cumplen.
Cuando se realiza una declaración de conformidad con una
especificación omitiendo los resultados de medición o incertidumbres
asociadas, el laboratorio debe registrar esos resultados y mantenerlos
para posible referencia futura.
Cuando se realizan declaraciones de conformidad, se debe tener en
cuenta la incertidumbre de la medición.
5.10.4.3. Cuando se ha ajustado o reparado un instrumento para calibración se
deben reportar los resultados de la calibración antes y después del
ajuste o reparación, si se encuentran posibles.
5.10.4.4. Un certificado de calibración (o rótulos de calibración) no debe
contener ninguna recomendación sobre el intervalo de la calibración,
excepto cuando se haya acordado esta con el cliente. Este requisito
puede ser reemplazado por regulaciones legales.
5.10.5. Opiniones e interpretaciones
Cuando se incluyen opiniones e interpretaciones, el laboratorio debe
documentar la base sobre la cual realizan las mismas. Las opiniones e
interpretaciones deben marcarsen en forma clara como tales en el
reporte de ensayo o en el certificado de calibración.
5.10.6. Resultado de Ensayo y Calibración obtenidos desde Subcontratistas
Cuando el reporte de ensayo contiene resultados de los ensayos
realizados por subcontratistas, estos resultados deben identificarse en
forma clara.
El subcontratista debe reportar los resultados por escrito o en forma
electrónica.
Cuando se ha subcontratado una calibración, el laboratorio que realiza
el trabajo debe expedir el certificado de calibración al laboratorio
contratante.
5.10.7 Transmisión Electrónica de Resultados
En caso de transmisión de los resultado de ensayo o calibración por
teléfono, telex, facsímile u otros medios electrónicos o
Electromagnéticos, se deben cumplir los requisitos de la presente
norma (vease también el numeral 5.4.7.)
5.10.8 Formato de Reportes y Certificados
El formato debe diseñarse de modo que se acomode con cada tipo de
ensayo o calibración realizada y minimice la posibilidad de
malentendidos o mal usos.
5.10.9 Enmendaduras en los reportes de ensayo y certificados de calibración
Las enmendaduras físicas a reportes de ensayo o certificados de
calibración después de expedidos solo se deben realizar en forma de
documento adicional o transferencia de datos, que incluya el siguiente
enunciado:
“Suplemento al Reporte de Ensayo (o Certificado de Calibración),
numero de serie… (o como se identifique)”, o forma equivalente de
palabras.
Dichas enmendaduras deben cumplir todos los requisitos de la
siguiente norma.
Cuando sea necesario expedir un nuevo reporte de ensayo o
certificaron de calibración completo este debe identificarse en forma
única y debe contener una referencia al original que reemplaza.
ANEXO 5
OTRAS NORMATIVIDADES APLICABLES AL LABORATORIO DE SERVICIO TECNICO DE URIGO LTDA.
OSHA: “Manual técnico, mayo 1991, capítulo 8, paginas 8-4” Calibración como lectura directa de un gas deberá realizarse antes y después de
cada uso, de acuerdo a las instrucciones del fabricante y con el apropiado gas de
calibración
NIOSH: “Seguridad y salud en espacios confinados para la industria de la
construcción- chequeo y monitoreo del área de trabajo, sección de
instrumentos pág 96”
Deberán ser calibrados antes de cada uso y chequear precisión y la operabilidad
de los mismos.
NFPA: “Control de gases peligrosos en buques, ANSI/NFPA 306 – edición”
Los instrumentos utilizados en la Marina deberán ser chequeados antes y después
de cada día de uso. Debe llevarse un record de todos los chequeos de
calibraciones y mantenimiento que se realicen.
ISA: “SOCIEDAD AMERICANA DE INSTRUMENTOS- chequeo de
respuesta-sensibilidad” Siguiendo las instrucciones del fabricante, aplique un gas de concentración
conocida a la cabeza sensora, si la lectura no esta dentro de las especificaciones,
ajuste o calibre de acuerdo a las especificaciones del fabricante.
VERIFICACIÓN DE RESPUESTA Y CALIBRACIÓN Industrial Safety Association ISEA: Verificación de calibración
- Calibración completa.
En cuanto a la frecuencia de la verificación: “Si las condiciones no permiten
diariamente el chequeo de calibración, se puede disminuir la frecuencia del
chequeo si el siguiente criterio se cumple:
Industrial Safety Association ISEA:
• Verificación diaria durante un periodo inicial de 10 días en la atmósfera
expuesta.
• Si la verificación demuestra que no es necesario hacer ajustes, el intervalo de
tiempo entre varios chequeos puede ampliarse sin exceder 30 días.” ANSI Z117.1-2003 ESPACIOS CONFINADOS
• En el numeral 6.1.6 esta norma habla de la verificación del instrumento
como procedimiento para ingreso a espacios confinados y que involucra los
siguientes aspectos: Recomendaciones del fabricante
• Para verificar las precisión del instrumento
• Chequeo de la bomba antes de cada uso
Norma Técnica Colombiana NTC-OSHAS 18002 SISTEMA DE GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
• Parágrafo 4.4.2 Entrenamiento, concientización y competencia
• Requisito de NTC-OHSAS 18001
• El personal debe ser competente para realizar las tareas que pueden tener
impacto sobre S &SO
• Proceso: se deberían incluir los siguientes elementos en el proceso.
• Una identificación sistemática de la concientización y competencias en S
&SO requeridos en cada nivel y función dentro de la organización.
• Medidas para identificar y remediar cualquier deficiencia entre el nivel usual
que posee cada persona y la concientización y las competencias requeridas
en S & SO
• Disponer en forma oportuna y sistemática de cualquier entrenamiento que
se considere necesario
• Evaluación de cada persona para asegurar que todos han adquirido y
mantienen el conocimiento y competencia requeridos
• Mantenimiento de riesgos apropiados del entrenamiento y competencia de
cada individuo
Equipos de Medición
• Inventario equipos de medición con identificación única. Donde sea
necesario, se debería contar con procedimientos escritos disponibles que
describan como se llevan a cabo las mediciones de S & SO .
• A los equipos utilizados para medición de S & SO se les debe dar el
mantenimiento y almacenamiento apropiados para que estos sean capaces
de dar mediciones con la exactitud requerida.
Esquema de calibración para el equipo de medición, incluye los siguientes elementos:
• La frecuencia de calibración.
• Los equipos utilizados para la calibración deben estar en conformidad con
las normas nacionales, cuando estas existan, si no existen, se debería
documentar la base de las normas que se hayan utilizado.
• Se debería mantener registros de todas las calibraciones, actividades de
mantenimiento y de los resultados. Los registros deberán dar detalles de
las mediciones antes y después de los ajustes.
• a referencia a los equipos que se usarán para la calibración.
• Las acciones a tomar cuando un equipo de medición especificado se
encuentre descalibrado.
• El estado de calibración de los equipos de medición debería ser identificado
claramente para los usuarios.
• Adicionalmente, se les debería sacar de uso, rotularlos o marcarlos
claramente de cualquier forma para prevenir el uso indebido
GALERIA DE IMAGENES
1. POSYCHEK
2. LINEAS DE VIDA
3. DETECTORES DE GASES
4. CALIBRACIÓN DETECTORES DE GASES
5. KIT PARA VERIFICACIÓN DE RESPUESTA Y CALIBRACIÓN
CONTENIDO: INTRODUCCIÓN 1. PROBLEMA 1.1 . PLANTEAMIENTO 1.2. OBJETIVOS 1.3 JUSTIFICACIÓN 2. METODOLOGÍA APLICADA 2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
PALABRAS CLAVES: Visión Estratégica, Objetivos, Objetivos Financieros, Objetivos Estratégicos,
Estrategia, Plan Estratégico, Visión Estratégica, Visión Estratégica, Estudio de
Mercado, Indicadores de Gestión, Calidad, Control de Calidad, Satisfacción,
Clase, Trazabilidad, Capacidad, Sistema de Gestión de Calidad, Satisfacción del
Cliente, Mejora Continua, Procesos, Aseguramiento de la Calidad, Procedimiento,
Manual de Calidad, No conformidad, Conformidad.
AUTORES
DIEGO FERNANDO CASTIBLANCO SANCHEZ MARIO ALFONSO RAMIREZ LOZANO
TÍTULO
PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÈCNICO (SET) DE URIGO LTDA. DIVISIÒN BOGOTÀ D.C.
001
HOJA DE RESUMEN
No. 1
NÚMERO RAE
001
HOJA DE RESUMEN
No. 2
NÚMERO RAE
3. MARCO TEÓRICO 3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 3.3. VENTAJA COMPETITIVA 3.4. APORTES DE HAMEL A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.5. HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA 3.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 3.7 NTC ISO 9000/2000 3.8 NTC ISO IEC 17025 4. MARCO CONCEPTUAL
5. MARCO REFERENCIAL
5.1 CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 5.2 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 6. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL 6.1 DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO 6.2 URIGO LTDA 7. ESTUDIO DE MERCADO (PERCEPCIÓN DEL CLIENTE) 7.1. ENCUESTA 7.2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
8. ANÁLISIS ECONÓMICO
8.1. URIGO LTDA 8.2. DEPARTAMENTO DE SERVICIO TÉCNICO 8.3. MATRIZ DOFA 8.4. MATRIZ DEL BCG 8.5. ASPECTOS A MEJORAR SEGÚN CLIENTES 9. PROPUESTA ESTRATÉGICA 9.1 ESTRATEGIAS SEGÚN APLICACIÓN DE LA MATRIZ DOFA 9.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 9.3. ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE SET 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
DESCRIPCIÓN: Capítulo 1: Se expone claramente el planteamiento del problema, desde las preguntas que lo formulan, orienta al lector hacia los objetivos del trabajo de grado y dan justificación a su elaboración, que permite plantear una Propuesta Estratégica para mejorar la competitividad del Departamento de Servicio Técnico. Capítulo 2: Ubica y cataloga el Proyecto de Grado el cual supone una consulta descriptiva y propositiva que consiste en hacer un estudio que evalué la satisfacción del cliente actual y determine el grado de reconocimiento del valor agregado que brinda URIGO LTDA. mediante los servicios Post Venta que presta el Departamento de Servicio Técnico, para de esta manera argumentar la Propuesta, bajo la definición de las variables del estudio y las fases a desarrollar. Capitulo 3: Expone el Marco Teórico, el cual revisa detalladamente aspectos como; la Planeación Estratégica, la Ventaja Competitiva, las herramientas para el diseño de una estrategia, Sistema de Gestión de Calidad y las normas ISO 9001/2000 y la ISO IEC17025, los cuales son básicos para orientar tanto al Autor en la elaboración, como al lector en la revisión, en lo que abarca el Trabajo de Grado. Capitulo 4: Expone el Marco Conceptual, el cual contiene los términos a ser usados dentro del Trabajo de Grado, junto con su significado, con el fin de orientar al lector acerca del contexto en el que se ubica. Capitulo 5: El Marco Referencial, ubica al lector en cuanto que es SET, y que significa SET dentro de URIGO LTDA, al igual muestra que las fuentes primarias son funcionarios de la compañía, textos y como secundarias están entidades que aportaron información y páginas de Internet con vínculos de información importante. Capitulo 6: Este capitulo recopila información histórica del departamento y contiene la situación actual del mismo, en la cual se examina sus funciones, su organigrama, su ubicación e infraestructura, los servicios que presta y el Direccionamiento Estratégico actual, al igual revisa la Planeación Estratégica de la compañía. Capitulo 7: Evalúa el Estudio de Mercado, desde la aplicación de una encuesta que tiene como objetivo fundamental determinar la percepción de la población encuestada y detectar posibles mejoras en la prestación de cada uno de los servicios post venta que SET ofrece, según las necesidades insatisfechas del cliente.
001
HOJA DE RESUMEN
No. 3
NÚMERO RAE
001
HOJA DE RESUMEN
No. 4
NÚMERO RAE
Capitulo 8: En este capitulo se plasma el estudio económico tanto de URIGO LTDA, como de SET, revisando su Balance General y Estado de Resultados, junto con un análisis financiero y sus respectivas conclusiones. Se analiza la Matriz Dofa, la matriz BCG y los aspectos a mejorar según diagnostico de los clientes. Capitulo 9: Muestra el resultado de la consulta mediante la Propuesta Estratégica, basada en el cruce de la matriz DOFA, la aplicación del Direccionamiento Estratégico propuesto, determinando una sola estrategia que orienta todos los esfuerzos, bajo una asignación de recursos, tiempo y responsables de cada una de las actividades derivadas, dejando tres de Planes de Acción, listos para su ejecución, con su debido Flujo de Caja libre, el cual determina la inversión a realizarse y los resultados esperados de este proyecto. Capitulo 10: Este espacio contiene las conclusiones y recomendaciones del trabajo de grado, dejando claro que es un valioso esfuerzo que se debe aprovechar al máximo, para lograr lo allí propuesto en el medio plazo.
LISTADO: Cuadros: 21 Gráficas: 14 Imágenes: 11
FUENTES:
ANSOFF, Igor. El planteamiento estratégico, Nueva tendencia de la administración. Editorial Trillas. México, 1.993. 571pp.
HILL, C.W. y JONES, G.R. Administración estratégica, un enfoque integrado (3.ª ed.). Mc Graw-Hill. Bogotá, Colombia. 1.996.
HITT, Ireland Hoskisson. Administración estratégica – competitividad y conceptos de globalización - tercera edición. Thompson editores. México. 1999. 987 pp.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN ICONTEC. ISO 9000:2000 Guía para pequeñas empresas. Bogotá DC Colombia. 2001. 172 pags.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN ICONTEC. Como implementar un Sistema de Gestión Práctico y eficaz en laboratorios de ensayo y calibración. Bogota D.C. 2004. 100 pags.
