PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE PERMITA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA RECOMAT LTDA.

CELEITA CÁRDENAS ANA MARIA

PALABRAS CLAVES: Calidad, diagnostico estratégico, eficacia, entorno, estrategia, factores competitivos, indicador, norma ISO 9000, misión, plan de acción y visión.

DESCRIPCION: El Objetivo General de este trabajo de grado fue proponer la formulación de estrategias capaces de mejorar la competitividad de la empresa Recomat Ltda. dentro del mercado. Para lo cual se diagnosticaron las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda. para identificar sus fortalezas y debilidades, utilizando herramientas de diagnostico adoptadas por la empresa. Adicionalmente se analizo el entorno económico del sector automotriz colombiano para observar las tendencias del mercado en el que participa Recomat Ltda. y por ultimo se propuso la aplicación de indicadores adecuados que le permitan a Recomat Ltda. controlar el desarrollo de los objetivos y las estrategias propuestas. La propuesta estratégica se baso en una nueva formulación de la visión y la misión de la empresa, formulación de factores críticos de éxito y ventajas competitivas, principios corporativos, objetivos y el planteamiento de las metas, políticas e indicadores para el cumplimiento de los objetivos formulados. Por la estructura del negocio de Recomat Ltda, se formularon estrategias corporativas para incrementar el nivel de competitividad en el mercado a pesar de no pertenecer a un conglomerado de empresas, la decisión se tomo sobre la base de ser una empresa con diferentes unidades de negocio (Representación) en el mismo sector, para lo cual es necesario establecer posiciones claras en el mercado. FUENTES: La fuente principal de información se este trabajo de grado fue aportada por los datos reales de la empresa y el conocimiento de sus directivos. Adicionalmente se consultaron textos de administración y gerencia estratégica, indicadores de gestión y competitividad. Otra fuente importante de información fue aportada por un estudio posterior realizado conjuntamente con la Cámara de Comercio, el cual sirvió de base de análisis.

CONTENIDO: El trabajo de grado contiene todo el análisis de las áreas criticas de la empresa recomat Ltda y su entorno, en sus primeros capítulos se encuentran la introducción, la justificación y los objetivos de la investigación, acompañados de una formación de los problemas detectados. También se realiza un análisis de las fuentes bibliográficas para estructurar el marco teórico que nos servirá de base para la formularon de la propuesta final. El trabajo de grado continuo con un análisis de las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda, el diagnostico inicio con las fortalezas y debilidades de aspectos como la ubicación e infraestructura de la empresa, continuando con la trayectoria y la incidencia de los canales de distribución establecidos por Recomat Ltda. en la comercialización de sus productos y la prestación de sus servicios. Finalmente se realiza la propuesta estratégica y se desarrollar las herramientas de medición y control.

METODOLOGIA: . Para el desarrollo de este trabajo de grado se realizo un estudio descriptivo, exploratorio y propositivo, para identificar las variables que afectan a la empresa Recomat Ltda. a nivel interno y externo. Se utilizaran técnicas específicas de recolección de información como, la observación, entrevista y la aplicación de formatos de diagnostico adoptados por la empresa. Se definieron para el estudio cinco areas funcionales: Direccionamiento estratégico; Comercialización Operación y servicio; Recursos Humanos; Gestión de Calidad; y Contabilidad y Finanzas, la definición de las áreas de estudio se realizaron respecto a las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda, reflejadas en la estructura planteada en el mapa de procesos de la empresa. Se realizo un análisis del sector donde Recomat Ltda. realiza sus actividades, de este tema se resaltan aspectos como el mercado potencial, los aspectos macroeconómicos del sector, la relación del y el PIB y con el sector automotriz, la competitividad en Colombia y en el sector y el mercado objetivo. Después de tener toda la información recopilada y analizar los resultado mediante el diagnostico estratégico se procedió a formular la propuesta donde se formularon los objetivos, estrategias, políticas e indicadores para mejorar la competitividad de Recomat Ltda. CONCLUSIONES: Los procesos de planeaciòn estratégica son fundamentales para el desarrollo de una organización, pero se convierten en buenas intenciones escritas si no se ejecutan y miden a tiempo

El mercado en el cual tiene su negocio Recomat Ltda., ha tenido una curva de crecimiento favorable en los últimos años, lo cual no puede generar una tranquilidad facilista, es necesario seguir generando planes a futuro y anticiparse en lo posible a los acontecimientos. El diagnostico de las áreas funciones demostró que a pesar de ser una empresa joven Recomat Ltda., cuenta con un talento humano capacitado y comprometido. Son evidentes los problemas en las áreas de servicio y comercialización por la falta de talleres de servicio propios, pero también, se refuerzan conceptos de trabajo en equipo y liderazgo al interior de la empresa. Los estándares de calidad de los productos que representa Recomat Ltda., en el mercado colombiano son tan altos que motivan a los directivos de la empresa a convertirse en cierta medida en espejos mejorados de estas empresas extranjeras. Con la elaboración de este trabajo se comprueba que la formulación de planes estratégicos no aplica solo para empresas multinacionales o de gran trayectoria, ya que de la acertada planeaciòn de un negocio depende en gran parte pasar de ser una PYME a convertirse en una empresa sólida y rentable Otro de los aspectos por destacar es el compromiso que tiene Recomat Ltda., con sus empleados, clientes y representados, pues, siempre enfoca sus esfuerzos en crecer conjuntamente, generar sostenibilidad y estabilidad en su entorno. Es importante tener en cuenta que el tener un numero reducido de clientes, los cuales generan un porcentaje elevado de ingresos en la compañía, es muy riesgoso, por lo cual se deben aplicar estrategias que contribuyan al aumento de clientes en el mercado. ANEXOS: El trabajo de grado cuenta con 4 anexos: El anexo No. 1 Certificado de Existencia y representación Legal de la compañía Recomat Ltda, El anexo No. 2 los formatos utilizados en el análisis de las áreas funcionales de la empresa, aportados por la Cámara de Comercio, El anexo No. 3, el mapa de procesos de la empresa Recomat Ltda, analizado en el proceso de implementación de la norma ISO 9000:2000 y el anexo No. 4 con la información proyecto del Balance Store Card que también se esta implementando en la empresa para el monitoreo de los indicadores.

PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE

PERMITA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA

EMPRESA RECOMAT LTDA.

ANA MARIA CELEITA CÁRDENAS

Trabajo para optar al titulo de Administrador de Negocios

Director

Néstor Darío Preciado M.

Economista

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

BOGOTÁ, D.C.

2006

PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE

PERMITA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA

EMPRESA RECOMAT LTDA.

ANA MARIA CELEITA CÁRDENAS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

BOGOTÁ, D.C.

2006

Nota de Aceptación

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

Presidente del Jurado

_____________________________

Jurado

_____________________________

Jurado

Bogotá, ___ de febrero de 2006

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer de forma sincera a:

Néstor Preciado, Economista y Director del Trabajo de Grado por sus

valiosas orientaciones y consejos.

Jens Adolf Koch, Gerente General Recomat Ltda, Charles A. Heshusius,

Presidente Recomat Ltda. Carlos Alberto Gallo, Gerente Comercial

Recomat Ltda y demás compañeros de trabajo por su apoyo y colaboración

en el desarrollo de este trabajo.

A la Universidad de San Buenaventura por formarme como profesional

ético, responsable y comprometido con la sociedad.

A mi familia por su colaboración, apoyo y entrega.

También quiero agradecerles sinceramente a todas las personas e

instituciones que me dieron su apoyo durante el proceso de elaboración de

este trabajo.

i

TABLA DE CONTENIDO

Pag.

TABLA DE CONTENIDO i

LISTA DE GRÁFICOS v

LISTA DE CUADROS vi

LISTA DE TABLAS vii

LISTA DE ANEXOS viii

GLOSARIO ix

INTRODUCCIÓN 1

1. TEMA 2

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 2

1.2. TITULO 2

2. PROBLEMA 3

2.1. PLANTEAMIENTO 3

2.1.1. Formulación 5

2.2. OBJETIVOS 5

2.2.1. Objetivo General 5

2.2.2. Objetivos Específicos 5

3. JUSTIFICACIÓN 6

4. METODOLOGÍA APLICADA 8

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 8

4.1.1. Definición Áreas De Estudio 8

4.1.2. Fases De La Metodología 8

5. MARCO TEÓRICO 10

5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 10

5.1.1. Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional 10

ii

5.1.2. Niveles de Planeación Estratégica 11

5.1.2.1. El plan estratégico corporativo 11

5.1.2.2. El plan estratégico de las Unidades Estratégicas de

Negocios (UEN) 11

5.1.2.3. El plan estratégico a nivel funcional 12

5.2 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGICA 13

5.2.1. Las Cinco tareas de la Administración Estratégica 13

5.2.3. Estrategia y Plan Estratégico 14

5.3. MANEJO DE INDICADORES 14

5.3.1. Concepto Globales de la Medición 14

5.3.2. Construcción de los Indicadores 17

5.4. LA COMPETITVIDAD 18

5.4.1 La competitividad y la estrategia empresarial 19

5.5 ANALISIS FODA 20

6. DIAGNOSTICO 23

6.1 ANALISIS INTERNO Y ADMINISTRATIVO 23

6.1.1 Ubicación E Infraestructura 23

6.1.2 Razón Social 24

6.1.3 Trayectoria 24

6.1.4 Líneas Representadas Actualmente 25

6.1.4.1. Cofremex Frenos Electromagnéticos 25

6.1.4.2 ZF Sistemas De Dirección 25

6.1.4.3 Voböl Sistemas De Antivibración De Tubos 25

Escape 26

6.1.4.4 Zf Cajas De Transmisión Mecánicas Y

Automáticas 26

6.1.5 Canales De Distribución 26

6.1.6 Estructura Organizacional 27

6.1.7 Plataforma Estratégica Actual 29

iii

6.1.7.1 Misión 29

6.1.7.2 Visión 29

6.1.7.3 Principios 30

6.1.7.4 Política de Calidad 30

6.1.7.5 Estrategia 30

6.2 DIAGNOSTICO POR ÁREAS FUNCIONALES 30

6.2.1 Direccionamientos Estratégico 31

6.2.2 Comercialización 32

6.2.3 Operación 32

6.2.4 Recursos Humanos 33

6.2.5 Gestión de Calidad 34

6.2.6 Contabilidad y Finanzas 35

6.2.7 Resultados Evaluación Por Áreas 35

6.2.8 Análisis DOFA 36

6.3 MERCADO POTENCIAL 37

6.3.1 ASPECTOS MACROECONÓMICOS 37

6.3.1.1 Aspectos Generales 37

6.3.1.2 Producto Interno Bruto 38

6.3.1.3 El Sector Transporte Y El Pib 39

6.3.1.4 Competitividad En Colombia 40

6.3.1.5 Competitividad En El Sector 41

6.3.2 Mercado General De Vehículos De Pasajeros

Y Comerciales En Colombia 41

6.3.3 Perspectiva Del Sector 43

6.3.3.1 Trasporte De Pasajeros 43

6.3.3.2 Transporte De Carga 43

6.3.3.3 Superestructura De Transporte – Vehículos 44

6.3.4 Mercado Objetivo 46

6.3.4.1 Empresas Transporte De Carga 46

6.3.4.2 Empresas Transporte De Pasajeros 47

iv

6.3.4.3 Transmilenio 47

6.4 RECOMAT FRENTE AL SECTOR 48

7. PROPUESTA ESTRATÉGICA 50

7.1 NUEVA MISIÓN 50

7.2. NUEVA VISIÓN 50

7.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (F.C.E.) 50

7.4 VENTAJAS COMPETITIVAS 52

7.5 PRINCIPIOS 53

7.6 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 53

7.6.1 Planteamiento De Estrategias 53

7.6.1 Indicadores Propuestos 55

7.6.1.1 Indicador De Participación En El Mercado 57

7.6.1.2 Indicador Crecimiento Numero Clientes 58

7.6.1.3 Indicador Reclamación Por Garantías 59

7.6.1.4 Indicador Cumplimiento Presupuesto Ventas Bogotá 60

7.6.1.5 Indicador Cumplimiento Presupuesto Ventas Distribuidor 61

7.6.1.6 Indicador Eficiencia Publicidad 62

7.6.1.7 Indicador Eficiencia Líneas Nuevas 63

7.6.1.8 Indicador Satisfacción De Clientes 64

7.6.1.9 Indicador Cumplimientos Tiempos Entrega 65

7.6.1.10 Indicador Quejas Y Reclamos Tramitados 66

7.6.2 Planes De Acción 67

7.6.3 Presupuesto 68

8. CONCLUSIONES 70

9. RECOMENDACIONES 71

10. BIBLIOGRAFÍA 72

11. ANEXOS 74

v

LISTA DE GRAFICAS

Pag.

Grafico No. 1 Logo Símbolo Recomat Ltda 24

Grafico No. 2 Logo Cofremex 25

Grafico No. 3 Logo ZF Sistemas de Dirección 25

Grafica No. 4 Logo Voböl 26

Grafico No. 5 Logo ZF 26

Grafico No. 6 Canales de Distribución 27

Grafica No. 7 Estructura Organizacional Recomat Ltda 28

Grafica No. 8 Analisi DOFA Recomat Ltda. 36

Grafica No. 9 Tendencia crecimiento del PIB 39

Grafica No. 10 Índice de Competitividad para el crecimiento 1999-2005 40

Grafico No. 11 Variación anual parque automotor de pasajeros

1995-2004 42

Grafico No. 12 Crecimiento parque automotor tractomulas 1995-2004 42

Grafico No. 13 Crecimiento parque automotor camiones 1995-2004 43

Grafico No. 14 Parque Automotor a marzo 2004 45

Grafico No. 15 Edad del Parque Automotor 45

vi

LISTA DE TABLAS

Pag.

Tabla No. 1 Comparativo crecimiento total PIB Vs Crecimiento PIB 40

transporte

Tabla No. 2 Distribución parque automotor en Colombia 44

Tabla No. 3 Distribución de Empresas Habilitadas por Departamento 46

Tabla No. 4 Empresas de Cubrimiento Nacional de Pasajeros 47

Tabla No. 5 Distribución del Parque Automotor y de Pasajeros 48

en Bogotá D.C. 2004

vii

LISTA DE CUADROS

Pag.

Cuadro No. 1 Propuesta de mejoramiento de la competitividad en el

Mercado para Objetivo No. 1 54

Cuadro No. 2 Propuesta de mejoramiento de la competitividad en el

Mercado para Objetivo No. 2 54

Cuadro No. 3 Propuesta de mejoramiento de la competitividad en el

Mercado para Objetivo No. 3 55

Cuadro No. 4 Indicadores propuestos 56

viii

LISTA DE ANEXOS

Pag.

Anexo No. 1 Certificado de Existencia y Representación Recomat Ltda 75

Anexo No. 2 Formatos Camara de Comercio – Programa TUTOR 77

Anexo No. 3 Mapa de procesos Recomat Ltda 80

Anexo No. 4 Presupuesto de Venta 2006 81

Anexo No. 5 Propuesta Balance Store Card 82

ix

GLOSARIO AMENAZAS. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limita o dificulta su desarrollo operativo. CALIDAD. Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente. DEBILIDADES. Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenzas y oportunidades que enfrenta la empresa. EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado" EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien". EMPRESA. Grupo social en el que a través de la administración de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfacción a las necesidades de la comunidad. ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento. ESTRATEGIA. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estrategicos. FACTORES COMPETITIVOS. Todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los FORTALEZAS. Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. INDICADOR. Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.

x

ISO 9000. Designación del conjunto de cinco normas internacionales sobre la Dirección de la Calidad y Garantía de la Calidad ISO. Organización Internacional de Normalización. MISIÓN. Formulación del propósito de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. OPORTUNIDADES. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrian facilitar o beneficiar el desarrollo de está, si se aprovecha en forma oportuna y adecuada. PLAN DE ACCIÓN. Son las tareas que se deben realizar por área o unidad, para concretar las estrategias, en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación. PRINCIPIOS CORPORATIVOS. Conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organización. VISION. Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere en el futuro

INTRODUCCION

Las empresas de representación necesitan convencer tanto a clientes finales como a proveedores de productos, de usar las tecnologías que existen en el mercado mundial. Para tal fin, los fabricantes de tecnología y productos de avanzada nombran distribuidores en los diferentes países de su interés para lograr una participación en los mercados que le provean beneficios de utilidades y de marca.

En la mayoría de los casos buscan distribuidores con experiencia en los mercados que desean desarrollar las representaciones y que de alguna manera tengan independencia para llegar a los posibles fabricantes sin tener un compromiso con alguno de ellos.

En el caso de ZF (Empresa Alemana), fabricante de tecnología de avanzada y líder mundial en la transmisión de motores y mandos o controles de unidades como buses, camiones y vehículos, buscó alguien independiente con experiencia suficiente para introducir en el mercado colombiano su producto, que aunque no era muy conocido por su nombre, si por sus aplicaciones a través de los diferentes fabricantes.

Por lo tanto, ZF hizo constituir una empresa como Recomat Ltda. para llegar a su fin, pero, aunque las personas que formaron Recomat tenían la experiencia en el mercado a ser cubierto, estas no tenían una experiencia empresarial que los llevara al éxito en el corto tiempo que se esperaba en un mercado potencial como ZF lo tenia considerado.

Por eso ha sido necesario formular para Recomat Ltda. estrategias e indicadores de gestión que puedan medir el desempeño de estos productos de alta calidad, pero de poco reconocimiento nacional y llevar a compromisos de servicio, ventas y repuestos de calidad, tomando su tiempo y las necesidades que sus directivos necesiten para compromisos y dedicaciones apropiadas para cumplir con los objetivos que ZF y las demás empresas representadas exigen a nivel mundial.

Para tal fin se propone en este trabajo una aplicar una teoría administrativa para llevar a una empresa con gran experiencia individual a cumplir con normas y compromisos empresariales, aplicando métodos y herramientas que permitirán a Recomat Ltda. logar un mejor reconocimiento en el mercado con elementos diferenciadores para incrementar su competitividad.

2

1. TEMA Competitividad empresarial. 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Desarrollo económico y social 1.2 TÍTULO Propuesta para la formulación de estrategias que permita el mejoramiento de la competitividad de la empresa Recomat Ltda.

3

2. PROBLEMA 2.1 PLANTEAMIENTO Recomat Ltda. fue constituida el 4 de octubre de 20011 y comenzó actividades en marzo del año 2002 como representante exclusivo de ZF, empresa Alemana con planta de producción en mas de 25 países en el mundo, siendo ZF el líder mundial en Tecnología para Sistemas de Propulsión y transmisiones de fuerza en el mercado automotriz. Actualmente Recomat maneja tres de las treinta y cuatro líneas de productos de ZF.

• Transmisiones Manuales y Automáticas para Automóviles, Vehículos Comerciales y Vocacionales.

• Transmisiones de velocidad constante para automóviles.

• Transmisiones con ejes Sincronizados, Servo transmisiones y

Transmisiones de Velocidad constante para tractores agrícolas. Recomat Ltda. desarrolla sus actividades dentro del sector de transporte, suministrando componentes de alta tecnología para empresas del mismo sector, especializados en manejo de transporte masivo de pasajeros y transporte de carga terrestre, por ello Recomat Ltda. mantiene un permanente afán por diversificar su portafolio de productos, lo que le ha permitido vincular ocho nuevas líneas de productos relacionados con el sector de autopartes en los últimos dos años, de las cuales solo dos han generado resultados positivos a la compañía, las demás líneas no han tenido los resultados esperados, ya que la decisión de aceptación de las representaciones no se ha concretado por ausencia de estudios de mercados, proyectos de inversión formales, apoyo de las fabricas de las nuevas líneas estudiadas, además se carece de formulación de estrategias para penetración de mercados nuevos. Por la actividad desarrollada por Recomat Ltda. el sistema de distribución esta definido como venta a distribuidores y a fabricantes (OEM’S). Entre sus principales clientes se encuentran: Proactiva Colombia, Mincivil, 1 Certificado de existencia y representación Cámara de Comercio (Anexo No. 1)

4

Daimler Chvysler Colombia, Chaneme, Lime, Techni Isuzu Ltda., Metroconcreto S.A, Transmasivos S.A., entre otros. En el tiempo de operaciones de Recomat Ltda. el numero de clientes a aumentado en un 30%, de los cuales solamente dos clientes representan el 70% del ingreso de la empresa, esta situación es una amenaza latente que se tiene identificada pero para la cual no se han propuesto acciones ni estrategias..2 Se ha detectado que en Colombia solo algunos fabricantes conocen la Recomat Ltda. como representante de la marca ZF, los demás clientes finales y distribuidores no saben ni siquiera que en Colombia existe representación de esta marca, esto se debe principalmente a la ausencia de difusión publicitaria de Recomat en el mercado. Recomat Ltda. con sus representaciones actuales no reporta competencia directa, su mercado esta afectado por los comercializadores de repuestos no originales y productos sustitutos. La falta de análisis claros de proyectos de inversión y crecimiento sin planeación del portafolio de producto, ha llevado a una desviación de recursos y esfuerzos físicos y financieros en los últimos dos años, ya que la línea productiva en este momento (ZF) ha tenido que subsidiar los proyectos antes mencionados. Por otro lado Recomat Ltda posteriormente a este trabajo desarrollo un proceso de planeación estrategia junto con la Cámara de Comercio de Bogotá, el cual genero un ejercicio interesante pues ayudo a definir un pensamiento estratégico en la empresa. Como resultado de este trabajo se plantearon, la misión, la visión, la estrategia y los principios de Recomat Ltda, pero el proceso termino en la definición de estas y no continuo. La estrategia definida fue global y no se relaciono directamente con los objetivos de la empresa. Adicionalmente la falta de parámetros de control e indicadores no permitió medir el impacto de este plan estratégico. Con este trabajo se pretende formular estrategias que se esperan permitan a Recomat Ltda. dar solución a aspectos como: mejorar su nivel de competitividad en el mercado con estrategias especificas de mercado e incrementar su numero de clientes actuales, teniendo en cuenta los objetivos, la visión y la misión establecida por la empresa. Adicionalmente se pretende formular herramientas de control para el avance en el alcance de los objetivos planteados e identificar y promover los elementos diferenciadores y factores críticos de éxito de Recomat Ltda. 2 Informe gestión comercial 1er semestre 2005

5

2. 1. 1 Formulación ¿La formulación de estrategias permitirá a Recomat Ltda. mejorar su nivel de competitividad en el mercado? 2.2. OBJETIVOS 2.2.1. Objetivo General Proponer la formulación de estrategias capaces de mejorar la competitividad de la empresa Recomat Ltda. dentro del mercado. 2.2.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda. para identificar sus fortalezas y debilidades, utilizando herramientas de diagnostico adoptadas por la empresa.

• Analizar el entorno económico del sector automotriz colombiano para observar las tendencias del mercado en el que participa Recomat Ltda.

• Proponer la aplicación de indicadores adecuados que le permitan a Recomat Ltda. controlar el desarrollo de los objetivos y las estrategias propuestas.

6

3. JUSTIFICACIÓN

Es importante tener en cuenta la relevancia de la relación Universidad Empresa y la necesidad que tienen los estudiantes de realizar un trabajo de grado práctico, de asesoría con presentación de resultados en una Empresa real, para proporcionar al nuevo profesional la aplicación de sus conocimientos académicos, adquirir o incrementar sus experiencias laborales, y, a la vez lograr que la empresa pueda contar con los recursos profesionales que le orienten y colaboren con la gestión gerencial y la puesta en marcha de alternativas para un mejoramiento integral como organización. Siguiendo con la filosofía de la Universidad Bonaventuriana: “ es claro recordar que….La Universidad de San Buenaventura es una Institución de Educación superior que desarrolla y presta servicios académicos integrados, de excelente calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad…3” es imperativo que los estudiante transmitamos este pensamiento en el entorno en que nos movemos, y lograr así influir en procesos de cambio positivo, dando soluciones a los problemas de nuestro contexto fortaleciendo la proyección social de la facultad de Ciencias Empresariales, de la Universidad y de los futuros egresados. Así mismo Recomat Ltda. es una empresa creciente que requiere y exige un proceso de planificación capaz de integrar los recursos tanto físicos, financieros y humanos de forma suficiente tal que oriente el desarrollo de los mismos, puesto que sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. De este modo, en el entorno actual no tener identificadas claramente las ventajas competitivas para ser explotadas, lleva a las empresas a un estancamiento, que en poco tiempo se puede ver reflejado en disminución de ventas y perdida de participación en el mercado. “Lo único que no se detiene es el cambio” Adicionalmente este trabajo es importante para los gestores del proyecto porque establece un vinculo más cercano con la empresa y fortalece su

3 Universidad de San Buenaventura: Proyecto Educativo Bonaventuriano. Cali. 2004. 3ra Edición. p. 66

7

desarrollo profesional y forma la imagen de profesionales con capacidades gerenciales y amplio conocimiento de las ciencias administrativas. El proceso de implementar en Recomat Ltda la cultura de Planeación Estratégica contribuirá a formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitirán lograr los objetivos propuestos. Adicionalmente la ausencia de una estrategia es boleto seguro para que la organización vaya a la deriva, a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior. Además, existe una necesidad igualmente importante de modelar las decisiones de negocio y las acciones competitivas que se emprenden en varias partes de la compañía en un patrón coordinado y compatible. Personalmente este trabajo contribuirá a mi desarrollo profesional, ya que el cargo que desempeño actualmente como Coordinadora Administrativa de Recomat Ltda, la experiencia de tres años en el cargo, y la formación profesional, me permiten tener un criterio amplio, para formular posibles soluciones a los problemas detectados por medio de este estudio, que serán presentados formalmente por este documento a la Gerencia. Por lo tanto, para Recomat Ltda. este proyecto es importante y vital ya que su desarrollo y crecimiento dependen en gran parte del enfoque y las herramientas desarrolladas en este trabajo, dando rumbos y pautas para afrontar los mercados. Además, la Universidad contara con unos estándares de medición de la calidad educativa de la institución y tendrá un estudio base para futuros proyectos de los estudiantes de la Facultad. Igualmente beneficiara a Recomat Ltda. brindándole herramientas de gestión para alcanzar el éxito empresarial mejorando su competitividad, incrementando su nivel de ventas y permitiendo evaluar oportunamente los proyectos de inversión.

8

4. METODOLOGÍA APLICADA 4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de este trabajo de grado se realizo un estudio descriptivo, exploratorio y propositivo, para identificar las variables que afectan a la empresa Recomat Ltda. a nivel interno y externo. Se utilizaran técnicas específicas de recolección de información como, la observación, entrevista y la aplicación de formatos de diagnostico adoptados por la empresa.4 4.1.1 Definición Áreas De Estudio

Ø Direccionamiento estratégico Ø Comercialización Ø Operación y servicio Ø Recursos Humanos Ø Gestión de Calidad Ø Contabilidad y Finanzas

La definición de las áreas de estudio se realizaron respecto a las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda, reflejadas en la estructura planteada en el mapa de procesos de la empresa. Ver anexo No. 2 4.1.2 Fases De La Metodología

Ø Fase I: Análisis interno y administrativo Ø Fase II: Análisis del sector Ø Fase III: Análisis de resultados Ø Fase VI: Desarrollo de la propuesta

El trabajo de grado se inicio con una análisis de las áreas funcionales de la empresa Recomat Ltda, el diagnostico inicio con las fortalezas y debilidades de aspectos como la ubicación e infraestructura de la empresa, continuando con la trayectoria y la incidencia de los canales de distribución 4 Mendez Carlos E, Metodología, Diseño y desarrollo de procesos de investigación, Tercera edición, editorial Mc Graw Hill, 2001

9

establecidos por Recomat Ltda. en la comercialización de sus productos y la prestación de sus servicios. La estructura organizacional fue analizada desde su organigrama y la plataforma estratégica formulada en un proceso anterior realizado en mayo de 2005, en equipo con la Cámara de Comercio de Bogotá. Este proceso fue liderado por la Coordinadora Administrativa de Recomat Ltda, apoyada por la Gerencia General y las Gerencias de Línea asignadas. El diagnostico por áreas funcionales se realizo a los directivos de Recomat mediante formatos de evaluación adoptados por la empresa (Ver Anexo No.2) Las área analizadas fueron: direccionamiento estratégico, comercialización, operación y servicio, recursos humanos, gestión de calidad, contabilidad y finanzas. Como resultado de esta evaluación se realizo un análisis de Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA). Se realizo un análisis del sector donde Recomat Ltda. realiza sus actividades, de este tema se resaltan aspectos como el mercado potencial, los aspectos macroeconómicos del sector, la relación del y el PIB y con el sector automotriz, la competitividad en Colombia y en el sector y el mercado objetivo. Después de tener toda la información recopilada y analizar los resultado mediante el diagnostico estratégico se procedió a formular la propuesta donde se formularon los objetivos, estrategias, políticas e indicadores para mejorar la competitividad de Recomat Ltda.

10

5. MARCO TEÓRICO 5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 5.1.1. Evolución de la planeación estratégica tradicional “En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

Ø La determinación de metas y objetivos a largo plazo. Ø La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y

objetivos. Ø La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución: La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La Matriz de Crecimiento-Participación) La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de

11

negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas”5. 5.1.2 Niveles de la Planeación Estratégica Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:

1. El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación) 2. El divisional 3. El comercial 4. El de producción

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos 5.1.2.1 El Plan Estratégico Corporativo Define la visión y la misión corporativa; formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados); establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN); le asigna recursos a las UEN´s y planea nuevos negocios 5.1.2.2 El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas: Ø Crecer Intensivamente

1. Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.

2. Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de

productos actuales en mercados nuevos.

3. Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

Ø Crecer Diversificándose

1. Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnológicamente con los productos actuales.

5 www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm

12

2. Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados

nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes.6

3. Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes.

4. Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra

dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal.

§ Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución

§ Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

§ Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

5.1.2.3 El Plan Estratégico a Nivel Funcional. Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.

§ Finanzas § Mercadeo § Producción § Recursos Humanos § Investigación y Desarrollo

Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no está distribuída por igual, sino más bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequeña porción del potencial creativo de la organización y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creación de estrategia." Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos días , es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que

6 Ibid

13

lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable."7 Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización. 5.2 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA La estrategia de una compañía es el “plan de acción” que tiene la administración para proporcionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. La estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compañía. 8 5.2.1 Las Cinco Tareas De La Administración Estratégica El proceso de creación de estrategias y la puesta en práctica de ésta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la

compañía y hacia donde se dirige la organización, con el fin de proporcionarle una dirección a largo plazo , delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3. Crear una estrategia, con el fin de logar los resultados deseados.

7 Ibid 8 THOMPSON, Administración Estratégica, 11ª edición, editorial Mc Graw Hill, 2000

14

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempaño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en practica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

5.2.3 Estrategia Y Plan Estratégico El desarrollo de una visión y una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Delinear el rumbo de la organización, sus objetivos de desempeño a corto y largo plazo y las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que se utilizaran para logar los propósitos. Juntos constituyen un plan estratégico.9

5.3. MANEJO DE INDICADORES

Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluación. 10

5.3.1. Conceptos Globales De La Medición

La medición en las organizaciones suele suscitar malos entendidos, no por falta de claridad sobre su importancia, implicaciones en el mejoramiento de los procesos, lo valiosa en la toma de decisiones, los atributos que debe poseer y su comprensión en el sentido cíclico de la evaluación, donde no se conciben las mediciones por una sola vez, sino por concepciones erróneas sobre el concepto de control que lo asimilan de manera peyorativa.

Ella es importante porque permite definir objetivos y prioridades, planificar con mayor acierto y seguridad, asignar recursos de acuerdo a los niveles exigidos y a las circunstancias del momento, explicar el comportamiento de la calidad y la productividad a los interesados en la organización y tal vez, la mayor validez está en que nos ayuda a ser competitivos. 9 Ibid 10 Manejo de indicadores. (Online) http://nutabe.udea.edu.co/~reing/indicadores.htm

15

Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas.

En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como "me parece, yo creo, yo pienso", fomentar la participación en la toma de decisiones al partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos gerenciales.

Los ingenieros Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo (1997), en su libro Indicadores de calidad y productividad en la empresa, señalan que la medición debe ser transparente, entendible y reunir los siguientes atributos: Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía

• Pertinencia Se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las mediciones, tener claro para qué se hace cada medición y cuál es realmente la utilización de ella. Recodar que el grado de pertinencia debe revisarse periódicamente por la relatividad en el uso de recursos, las capacidades disponibles y la dirección que se tenga en un momento determinado.

• Precisión Debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar. Para ello se debe tener en cuenta una buena definición operativa, donde estén fijadas con claridad las características de las unidades de escala de la medición, el número y la selección de las muestras, el cálculo de las estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y un aseguramiento de que el dato dado por el instrumento de medición sea bien registrado por el encargado de hacerlo.

• Oportunidad La medición como información que es, debe darse en el momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir y prevenir debilidades en los sistemas, así como

16

diseñar elementos que accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.

• Confiabilidad Es la característica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide es la base adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad periódica de confirmar su validez con auditorías permanentes que permitan detectar deformaciones en las lecturas de los instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en las definiciones operativas. 11

• Economía La proporcionalidad entre los costos de la medición y los beneficios obtenidos por ella, deben ser importantes, sin detrimento en un momento dado de la calidad o la productividad. Para obtener economías y retroalimentaciones inmediatas, es buena política que el ejecutor de los procesos sea la misma persona que haga la medición.

Medir en los procesos productivos es muy fácil y sencillo, pero en los procesos de servucción es muy difícil y complicado, puesto que sus resultados son intangibles. Declaraciones como ésta son muy frecuentes y se constituyen en barreras para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad de las organizaciones que prestan servicios, como es el caso de las UI.

La confusión se presenta al relacionar lo tangible, con cosas o bienes perfectamente medibles. Según el diccionario Larousse, tangible significa que puede tocarse, sensible, que se percibe en forma precisa, lo que no significa que para todo lo tangible se tengan instrumentos de medición. El que algún resultado de un proceso no se haya medido hasta ahora, no implica que no se pueda medir, la satisfacción de los usuarios que es un resultado intangible, se puede medir en forma indirecta, haciendo referencia a la posibilidad de volver a usar los servicios con preguntas como estas:¿ Volvería a utilizar nuestros servicios sin vacilaciones?, ¿Antes de utilizar nuestros servicios buscaría otra alternativa?

La medición de la calidad y la productividad son los factores claves para determinar la competitividad en un momento dado de una organización. Sin embargo, por existir cierta confusión terminológica con otros criterios de evaluación del desempeño, como eficacia, efectividad y eficiencia, es bueno hacer claridad de sus significados para una mejor compresión y entendimiento de la literatura existente en el medio sobre el tema.

11 Ibid

17

Se puede entender la calidad como la noción que expresa las cualidades y características de un servicio o producto en un momento dado, que pretende satisfacer la necesidad o la expectativa de un cliente determinado.

La productividad es la capacidad que tiene una organización para elaborar un producto o prestar un servicio de acuerdo con los requerimientos exigidos por los clientes con un alto grado de aprovechamiento de recursos e insumos. 12

Cuando se evalúa la gestión de la calidad y la productividad será de interés el análisis de los siguientes aspectos:

• Cantidad de productos o servicios entregados o prestados • Calidad del producto o servicio • Oportunidad de la entrega o la prestación • Costos de los productos o servicios • Seguridad de la organización • Moral y motivación hacia el trabajo y el servicio

Los criterios de evaluación, eficiencia, eficacia y efectividad están muy relacionados con los conceptos de calidad y productividad, pero no se deben utilizar como sinónimos.

5.3.2 Construcción De Los Indicadores.

Los ingenieros Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo (1997) consideran que en la construcción y en la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

• Definición del indicador Expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea controlar. Ejemplos, cantidad de defectuosos por semana, rotación del personal, número de accidentes mensuales, porcentaje de incumplimiento del estándar, errores por informe.

• Objetivo del indicador Debe expresar el ¿ para qué? se utiliza: eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc.

• Niveles de referencia El acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador .Existen varios niveles : el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por política, los de consenso y los planificados.

12 Ibid

18

• La responsabilidad Quien debe actuar de acuerdo al comportamiento del indicador con respecto a las referencias escogidas

• Puntos de lectura e instrumentos Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos

• Periodicidad Es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente. 13

• El sistema de información Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las actividades.

• Consideraciones de gestión Se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades o procesos y describir los posibles escenarios de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados específicos.

Los indicadores para medir la calidad, productividad, eficiencia, efectividad y eficacia, no dependen del tamaño, ni del tipo, ni de la misión o visión, de lo tangible o intangible de los resultados, productos o servicios de una organización, porque son independientes de estos factores. 14 5.4. LA COMPETITIVIDAD Se entiende por competitividad la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. 13 Ibid 14 Ibid

19

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. 15 5.4.1 La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe 15 La Competitividad. Documento de trabajo área Comercial Recomat Ltda. Noviembre de 2005

20

considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.16

5.5 EL ANÁLISIS FODA

“FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas”. 17

“Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

Ø La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

Ø La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

16 Ibid 17 http://orbita.starmedia.com/planco/gg00.htm#A (21-04-04)

21

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

· Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos intangibles.

· Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

· Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

· Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. 18

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. 18 Ibid

22

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

1. Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

2. Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

3. El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

23

6. DIAGNOSTICO 6.1 ANALISIS INTERNO Y ADMINISTRATIVO Para el diagnostico que se presenta a continuación se utilizaron diferentes fuentes de información como documentos internos de la empresa Recomat Ltda, experiencia personal y profesional y adicionalmente información ya analizada posteriormente por la empresa, entre otras. Para la evaluación de las áreas funcionales se utilizaron los formatos de diagnostico utilizados en el proceso anterior de direccionamiento estratégico, ya que son herramientas que permiten identificar fácilmente los aspectos positivos y negativos de cada área estudiada. 6.1.1 Ubicación E Infraestructura

Recomat Ltda, esta ubicada en la Carrera. 68 A N° 19-88, Zona Industrial Bogotá D.C – Colombia. El área disponible de la bodega de Recomat Ltda es de 1.159 m2, 740m2 para la zona de taller de servicio y 489m2 para la zona de oficinas. Cuenta actualmente con 15 empleados. La ubicación de Recomat permite tener contacto directo con las empresas de transporte por la cercanía al Terminal de Transporte de Bogotá y las principales comercializadoras de vehículos de carga pesada. Actualmente el área de taller esta ocupada por otra empresa que presta servicio de reparación de motores diesel, esta empresa proporciona a Recomat servicio de reparación de transmisiones bajo la modalidad de Outsoursing. Para Recomat la carencia de instalaciones e infraestructura propia de taller de servicio ha causado inconvenientes en el control y supervisión en las reparaciones, tiempos de entrega y garantía, pues a pesar de no prestar el servicio directamente el ser los representantes exclusivos de marca la responsabilidad ante el cliente es de Recomat.

24

6.1.2 Razón Social

Recomat Ltda. tiene como objeto de la sociedad la representación, distribución, reparación, mantenimiento, comercialización de partes, equipos, repuestos para todo tipo de vehículos, maquinaria, plantas generadoras de energía, equipos de comunicaciones y sistemas y equipos industriales, así como sus componentes, accesorios y software correspondiente.19

Grafica No. 1 Logo Símbolo Recomat Ltda20

6.1.3 Trayectoria

Recomat Ltda. Es una compañía de capital colombiano formada en Marzo de 2001. Cuenta con un personal de ventas de equipos, venta de repuestos y soporte de producto a clientes en todas las líneas que representa. La creación de Recomat se fundamenta en el deseo de dos socios, que trabajaron en el sector por mucho tiempo permitiéndoles adquirir experiencia, reconocimiento y credibilidad lo que los llevo a tomar la decisión de crear su propia empresa buscando representaciones de marca reconocidas a nivel mundial que tuvieran un mercado en Colombia. La operación inicio con la representación de la marca ZF (Brasil y Alemania) y en el tiempo se han estudiado representaciones como MICROPOWER (México), DMT (Alemania), IVECO (Colombia), HEIMER (Brasil), TRANSCOM (México), ZFSD (Brasil), COFREMEX (España), VIBOL (Sur África), DYCON (EEUU), HESS MICROGEN (EEUU), DAEWOO (KOREA), INDABRA (Brasil), entre otras. Actualmente cuenta con los siguientes productos representados para el mercado de transporte de pasajeros y carga: 19 Certificado de existencia y representación Cámara de Comercio (Anexo No. 1) 20 Directivas de Recomat Ltda.

25

6.1.4 Líneas Representadas Actualmente 6.1.4.1 Cofremex Frenos Electromagnéticos Grafica No. 2 Logo Cofemex 21

El retardador o freno electromagnético es un componente secundario destinado a proporcionar un aumento en la eficiencia de frenado, sin provocar desgaste en los elementos de frenado convencional como son: zapatas, tambores etc. 6.1.4.2 ZF Sistemas De Dirección Grafica No. 3 Logo ZF Sistemas de Dirección 22

Bombas y cajas de dirección ZF reconocidas Mundialmente por su calidad y duración en vehículos comerciales. Equipo original de: Agrale, DaimlerChrysler, Scania, Volvo y Volkswagen entre otras marcas reconocidas. 6.1.4.3 VIBöL Sistemas De Antivibración De Tubos Escape Este novedoso sistema elimina el paso de las vibraciones del motor al sistema de escape en general, además facilita el flujo de salida gases, sin restricciones ni turbulencias y reduce la temperatura de salida de los gases de escape, mejorando la eficiencia del motor. 21 Directivas de Recomat Ltda. 22 Ibid

26

Grafica No. 4 Logo VibÖl 23

• Una solución definitiva para las uniones Motor – Silenciador. • No más fugas de gases de escape. • No más uniones rotas.

6.1.4.4 ZF Cajas De Transmisión Mecánicas Y Automáticas Grafica No. 5 Logo ZF 24

ZF empresa Alemana con planta de producción en mas de 25 países en el mundo, ZF es líder mundial en Tecnología para Sistemas de Propulsión y para Chasises en el mercado automotriz. Actualmente Recomat maneja tres de las 34 líneas de productos de ZF, a saber:

• Transmisiones Manuales y Automáticas para Automóviles, Vehículos Comerciales y Vocacionales.

• Transmisiones de velocidad constante para automóviles. • Transmisiones con ejes Sincronizados, Servo transmisiones y

Transmisiones de Velocidad constante para tractores agrícolas. Recomat tiene claro que manejar el total de las líneas de ZF es un reto a largo plazo, que se dará según el desempeño de las ventas y el mercado en Colombia

6.1.5 Canales De Distribución El sistema de distribución actual de Recomat consiste en adquirir directamente con las fábricas los productos representados, importarlos y comercializarlos según el mercado. Recomat tiene clasificados sus clientes en tres grupos: primero los fabricantes y ensambladores de vehículos, los

23 Directivas de Recomat Ltda. 24 Ibid.

27

cuales tiene una relación comercial mas directa con las fabricas pues estos negocian los componentes antes de ensamblar los vehículos, Recomat realiza su labor de representación y comercialización cuando los ensambladores o fabricantes están por decidir que producto adquirir y posteriormente a la adquisición de productos cuando requieren repuestos, reparación o garantía sobre los componentes adquiridos a las fabricas. En segundo lugar se encuentra los grandes distribuidores de repuestos a nivel nacional los cuales compran en gran volumen para distribuirlos a los usuarios finales de vehículos. El tercer grupo de clientes son los usuarios o clientes finales propietarios de vehículos con componentes instalados de las marcas representadas los cuales buscan la reparación y mantenimiento especializado y adicionalmente los repuestos originales para sus vehículos. Grafica No. 6 Canales de Distribución 25

Canales de distribución

OE´S o´ Fabricantes Distribuidores Cliente final

6.1.6 Estructura Organizacional La estructura organizacional actual de Recomat Ltda esta enfocada a la comercialización de las líneas representadas, con apoyo en un departamento 25 Directivas de Recomat Ltda.

28

Grafica No. 7 Estructura Organizacional Recomat Ltda

Gerencia Soporte al Producto

PROCESOS DE SEREVICIO

REVEMAT

Gerencia Revemat

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL

ASESOR TRIBUTARIO / ASESOR CONTABLE

Auxiliar de Servicio

TALLERES AUTORIZADOS

(RETECMODIESEL Y SERVIANTARES)

Auxiliar Administrativo

Coordinadora Administrativa

Asistente de Calidad

Auxiliar de Bodega

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Soporte de Sistemas

Asistente Administrativo

Asesor Comercial Agrícola

Asesor Comercial Contrucción

Asesor Comercial Vehicular

Asistente de Ventas

Gerencia Linea COFREMEX

Gerencia Linea ZF

PROCESOS COMERCIAL

Gerencia Sistemas de

Dirección

29

comercial organizado por líneas en sus gerencias y con una fuerza de ventas capacitada para desenvolverse en todas las líneas y marcas representadas. Como se menciono anteriormente Recomat no ejecuta directamente la actividad de reparación por lo que la sub contrata con terceros, lo que no impide que se mantenga una estructura de servicio y soporte, la cual tiene como objetivo principal la selección y control de los talleres autorizados para prestar el servicio. Toda la operación esta soportada en un departamento que ejecuta todo los procesos administrativos. Adicionalmente se cuenta con una coordinación a nivel gerencial que se encarga de proyección de toda la empresa, conformada por la gerencia general, la presidencia y la Junta Directiva. Para la operación a nivel nacional se esta buscando desarrollar distribuidores en las principales ciudades del país, que se apoyen en la estructura administrativa de Bogotá. En el análisis de la estructura se pudo detectar un problema en el área comercial, no se cuenta con suficientes asesores comerciales para el cubrimiento de los clientes a nivel Bogotá, adicionalmente un gran porcentaje de las ventas que se han realizado en los últimos años son producto de la gestión gerencial y no la de los asesores comerciales.

6.1.7 Plataforma Estratégica Actual En el mes de mayo del año 2005, con el apoyo y la asesoria de la Cámara de Comercio de Bogotá, Recomat desarrollo su plataforma estratégica, con muy poca trascendencia en la operación de la empresa, ya que no se realizo seguimiento y control al resultado del programa. La plataforma estratégica actual es la siguiente: 6.1.7.1 Misión “Proveer a nuestros clientes y usuarios finales, asesoría y respaldo técnico en la utilización y aplicación de los componentes vehiculares, agrícolas y de construcción, cuidando el crecimiento de su productividad y garantizando su satisfacción”.

6.1.7.2 Visión “Ser reconocidos como una empresa que soporta la productividad, seguridad y economía de nuestros clientes, con el suministro de

30

componentes de alta tecnología mundial en el sector vehicular agrícola y de construcción”. 6.1.7.3 Principios

o Esfuerzos = Resultados o Cumplimos los compromisos. o Nos preparamos para el futuro. o Respondemos con soluciones rápidas y concretas. o Nos anticipamos a las necesidades.

6.1.7.4 Política De Calidad

“Es nuestro propósito, garantizar el suministro de componentes de alta tecnología, a través del mejoramiento continuo de procesos, soportados en la calidad, seguridad, respaldo y talento humano, para garantizar la satisfacción total de nuestros clientes y representados”.

6.1.7.5 Estrategia

Entrenar y difundir en el soporte técnico y físico a nuestros clientes y usuarios finales, en la mejor utilización, aplicación y mantenimiento de los componentes representados. El resultado obtenido en este proceso fue productivo en la medida que promovió una cultura de pensamiento estratégico en la empresa, pero el producto en si, no genero valor, pues, la estrategia propuesta se quedo en el papel, no se difundió al personal operativo y adicionalmente no se crearon mecanismos de control para el desarrollo de esta.

6.2 DIAGNOSTICO POR ÁREAS FUNCIONALES

A continuación se presentan los resultados de la evaluación realizada a los directivos de la empresa sobre las áreas funcionales de Recomat Ltda. Las repuestas a la evaluación fueron dadas por el Presidente de Recomat Ltda, Charles Heshusius, el Gerente Comercial, Carlos Alberto Gallo y la Coordinadora Administrativa, Ana Maria Celeita. Los resultados de estas evaluaciones se discutieron en las reuniones de trabajo para el desarrollo del plan estratégico, pero no se realizo un documento formal de análisis para resultados. Para efectos de este trabajo solo se tomaron las calificaciones de cada uno de los participantes en el

31

proceso y fueron analizados bajo los objetivos planteados en la elaboración de este trabajo de grado.

Este cuestionario se realizo el 15 de octubre de 2005 en las instalaciones de Recomat Ltda. Este cuestionario consta de 15 afirmaciones para cada una de las seis áreas funcionales objetivo de análisis. En cada afirmación de califico de 0 a 5 utilizando el mejor criterio para dicha evacuación. Cero cuando no se cumpla la afirmación y cinco cuando esa afirmación se cumpla ampliamente.

Las áreas a evaluar son las siguientes:

• Direccionamiento estratégico • Comercialización • Operación y servicio • Recursos Humanos • Gestión de Calidad • Contabilidad y Finanzas

Los formatos utilizados para el análisis de las áreas pertenecen al material del programa TUTOR de la Cámara de Comercio de Bogotá versión 2005

6.2.1 Direccionamiento Estratégico

1.2 3 1 3 2.3

1.5 4 1 3 2.7

39 22 37 32.7

Ch

ar

les

Ca

rlo

s

An

a M

.

Pro

me

d

2 3 2.7

1 1 1.0

1 1 1.3

1 2 1.7

1 2 1.7

1 3 2.3

2 3 2.0

2 3 2.7

2 3 2.7

2 3 2.7

1 3 2.3

3 2 2.7

3 1 2 2.0

3

3

3

3

3

2

3

1

2

2

3

1

La empresa a realizado un proceso de direccionamiento estratégico en los últimos dos (2) años

1. Direccionamiento estratégico

1.1

1.4

El plan estratégico de la empresa es le resultado de un trabajo en equipo.

La empresa tiene una estrategia básica de negocios escrita.1.3

El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecución ycumplimiento.

La estrategia de la empresa es conocida por todos los que deberían ejecutarla.

1.6 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, conasignación del responsable de su cumplimiento

1.7 La empresa cuenta con metas operativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, conasignación del responsable de su cumplimiento

1.8 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, conasignación del responsable de su cumplimiento

1.9 La empresa cuenta con metas administrativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, conasignación del responsable de su cumplimiento

1.10 Al planear se desarrolla un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)

1.11 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores,nuevos clientes, nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones.

Total

1.12 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores practicas delmercado

1.13 El personal esta involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementación dela estrategia

1.14 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan estratégico

1.15 La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembrosde la organización

32

En esta área se destacan los siguientes aspectos: la gerencia tiene la voluntad de hacer el ejercicio de planear un direccionamientos estratégico, pero no se ha realizado seguimiento al existente, ni se ha difundido de la manera adecuada al personal involucrado en desarrollar las estrategias. Otro de los aspectos críticos en esta área es la ausencia de parámetros de control e indicadores eficientes para la medición de los objetivos de la empresa. 6.2.2 Comercialización

2.1 2 2 2 2.0 2.2 3 2 2 2.3

2.4 3 2 3 2.7 2.5 2 2 3 2.3

2.15 3 3 3 3.0 39 36 40 38.3

3 4 3.3 3

1 2 1.7

1 3 1.7

3 3 3.0

1 1 1.0

5 3 4.3

5 3 4.0

2 2 2.0

2 3 2.3

2 3 2.7

Ca

rlo

s

An

a M

.

Pro

me

d

2

3

Ch

arl

es

3

4

5

2

1

2

1

La empresa tiene un plan estratégico anual por escritoEl plan de mercadeo establece responsables para cada actividad

2. Comercialización

2.3 La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual esta dirigida (Clientes objetivo)

La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus productosLa empresa conoce en detalle el mercado en que compite

2.6 La empresa establece cuotas de ventas y de consecución de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores

Los productos nuevos han generado un porcentaje importante de la ventas y utilidades de la empresa en losúltimos años

2.12 La empresa tiene un sistema de investigación y análisis para obtener información sobre sus clientes y susnecesidades con el objetivo de que estos sean clientes frecuentes

2.7 La empresa dispone de información de sus competidores (precios, calidad, imagen)

2.8 Los precios de la empresa están determinados en base en el conocimiento de sus costos

2.9 Los precios de la empresa están determinados en base en el conocimiento de la demanda y de lacompetencia

2.10 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus productos (promociones, material publicitario, otros)

2.11

2.13 La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción y publicidad para medir su efectividad y/ocontinuidad

2.14 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos

La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes.Total

En el área de comercialización preocupa la baja calificación en asignación de recursos para el mercadeo de productos (material publicitario), en el sistema de investigación de mercados nuevos, competidores, necesidades de sus clientes y cumplimiento de tiempos de entrega establecidos. Otro de los puntos críticos en esta área es la baja participación en las ventas de las marcas y representaciones nuevas en los últimos años. 6.2.3 Operación La evaluación realizada en el área de operaciones se realizo enfocada en la comercialización ya que las actividades de servicio no son directamente ejecutadas por Recomat. La mas baja calificación en esta área fue para la afirmación de planes de contingencia en el momento de necesitar ampliación de capacidad de la operación, ya que solo se cuentan con dos talleres autorizados actualmente con una capacidad de reparación de 1 caja de transmisión semanal. Otro aspecto a destacar es la administración

33

del inventario que hasta la fecha se realiza de manera informal sin garantizar niveles óptimos y controles adecuados. En cuanto a planeación en compra de equipos especializados Recomat tiene criterios claros ya que las fábricas exigen tener herramientas y maquinaria especializada para la correcta reparación y mantenimiento de los componentes.

3.2 3 3 3 3 .0

3 .6 2 1 1 1 .3 3 .7 3 2 3 2 .7

39 35 38 37.3

3 3 3 .0

2 3 2 .7

3 4 3 .3

3 2 2 .7

1 2 1 .3

3 3 3 .0

3 3 3 .0

2 2 2 .0

1 1 1 .0

2 3 2 .7

3 3 3 .0

3 2 2 .7

3

3

3

3

Ch

arl

es

3

1

2

3

3

3

Ca

rlo

s

Total

An

a M

.

Pro

me

d

3.1 E l proceso de operaciones es suficientem ente flexib le para perm itir cam bios necesarios para satisfacer a losclientes

3. O peraciones

La com pra de m ateria les se basa en el concepto de m antener un nivel optim o de inventarios según lasnecesidades

3.12 La adm inistración de los inventarios garantiza n ive les adecuados de uso y contro l

3.13

La p laneación de las operaciones esta basada en pronósticos de ventas3.3 La em presa cuenta con la capac idad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo hum ano para responder a

los n ive les de operación que exige e l m ercado

La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la em presa y se considera fundam enta l para susuperv ivencia y desarro llo

3.9 La em presa cuenta con un procedim iento form al de investigación de nuevas tecnologías o procesos.

3.10 La em presa tiene planes de contingencia para la consecución de m ateria les, repuestos o personas claves quegaranticen e l norm al cum plim iento de sus com prom isos.

3.11

1 3 .5 La em presa cuenta con criterios form ales para p laneación de com pra de equipos y m ateria les 3

Los responsables del m anejo de los equipos partic ipan en su m antenim iento.La em presa tiene seguro contra incendio y otras calam idades devastadoras

3.4 La em presa tiene planes de contingencia para am pliar su capacidad de operación o de trabajo por encim a desu potencia l actual, dependiendo de la dem anda

3.8

E l inventario físico de m ateria les se com para periódicam ente con el inventario previsto, para llevar un contro lactualizado de los m ism os.

3.14 La ubicación de los equipos es ideal para e l m ejor funcionam iento de la em presa

3.15 La infraestructura e insta laciones de la em presa son adecuadas para atender sus necesidades defuncionam iento y operación actual y fu tura

6.2.4 Recursos Humanos

4.5 2 2 3 2.3 4.6 2 1 2 1.7

4.10 3 2 3 2.7

41 37 45 41.0 1 1 1.0

1 2 1.3

4 4 4.0

2 2 2.0

1 1 1.0

3 3 3.3

3 4 3.3

5 5 5.0

4 4 4.0

1 2 1.3

5 5 5.0

2 4 3.0

Ca

rlo

s

An

a M

.

Pro

me

d

4

4

1

3

1

1

2

3

4

Total

La empresa tiene un programa de capacitación definido para su personalEl personal nuevo recibe inducción en la empresa

Ch

arl

es

4. Recursos humanos

4.1 La empresa tiene un organigrama implementado con rangos y responsables definidos

4.2 La empresa tiene manuales de funciones y procedimientos escritos e implementados

5 4.4 La empresa cumple con todos los requisitos legales vigentes relacionados con el personal (seguridad social,

salud, SENA, ICBF, reglamento de trabajo, caja de compensación, salud ocupacional, otros) 5

4.3 La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos y aprueba susprincipales decisiones

4.7 El pago de los salarios y la promoción del personal se basan en las habilidades personales, productividad,nivel de profesión, grado de responsabilidad, etc.

4.8 La comunicación oral y escrita entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos,administrativos, otros) es efectiva.

4.9 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso.

El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa4.11 La empresa tiene establecido un programa de incentivos para mejorar el ambiente laboral

4.12 La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichasactividades

4.13 La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado.

4.14 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general están diseñados para procurar un ambienteseguro de trabajo

1 4.15 La empresa lleva a cabo programas para disminuir accidentes de trabajo, incapacidades y ausencias de los

trabajadores

34

La empresa tiene un serio compromiso con sus colaboradores, por cual cumple puntualmente todos los requisitos legales vigentes relacionados con el personal. Adicionalmente Recomat cuenta con planes de capacitación en el área comercial, de servicio y administrativa, lo que hace que el sentido de pertenencia y compromiso sea alto, hecho que esta respaldado en la baja tasa de rotación de personal en la empresa. 6.2.5 Gestión De Calidad

5.1 2 2 3 2.3 5.2 1 1 2 1.3

5.4 1 1 1 1.0

5.12 1 1 1 1.0

19 16 23 19.3 1 2 1.3

1 1 1.0

1 2 1.3

1 1 1.0

1 2 1.7

1 1 1.0

1 2 1.7

1 1 1.0

1 2 1.7

1 1 1.0

1 1 1.0

1

1

1

Ch

arl

es

1

2

1

2

1

2

5.15 El personal que tiene contacto con el cliente está debidamente capacitado para cumplir bien su trabajo

5.14 La tecnologia de la empresa le permite elaborar servicio con precios adecuados para competir en el mercado

Total

El gerente impulsa programas de calidad en la empresa

5. Gestión de calidad

En la empresa existe una cultura de calidad establecida5.3

Ca

rlo

s

An

a M

.

Pro

me

d

La empresa desarrolla un análisis periódico para identificar los procesos críticos. (aquellos que afectandirectamente la calidad del servicio)Los empleados reciben capacitación apropiada en aspectos de calidad

5.5 Los métodos de trabajo relacionados con los procesos críticos de la empresa esta debidamentedocumentados

5.6 Los documentos relacionados con los métodos de trabajo son de conocimiento y aplicación por parte de losinvolucrados en los mismos

5.7 Los servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas parasu sector o actividad económica

5.8 El enfoque gerencial identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio ofrecido, como basepara hacer mejoramiento e innovaciones

5.9 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma accionesinmediatas para corregirlos.

5.10 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores

5.11 La información de los registros de aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada yutilizada como base para el mejoramientoEl proceso de operaciones es apropiado para elaborar servicios de calidad

5.13 La empresa tiene un programa escrito para la adquisición de equipos o de tecnología

1

1

El área de calidad es nueva en la empresa, desde junio de 2005 se viene realizando el proceso de certificación para aseguramiento de la calidad bajo la norma ISO 9000 versión 2000. Se han adelantado actividades de motivación y capacitación para impulsar la cultura de calidad en Recomat, además de identificar los procesos misionales, de soporte y de direccionamiento, para identificar aquellos que afectan directamente el producto y servicio recibido por nuestros clientes. 6.2.6.Contabilidad Y Finanzas La empresa actualmente tiene todas sus obligaciones tributarias y comerciales al día, su sistema de información contable esta basado en procesamiento de información por módulos lo que permite tener control de los inventarios, la facturación, las cuentas por pagar y por cobrar y la

35

contabilidad. Actualmente esta información es manejada por una empresa privada de Contadores Financieros (CAFFI), los que preparan la información mensual para el análisis de la gerencia. El mayor inconveniente en esta área es que no se comparan mensualmente los estados financieros con los presupuestos establecidos por la empresa por lo que no es claro ver las variaciones y cumplimiento del mismo. El sistema de costos por estar la operación centrada actualmente en la comercialización es aceptable, en el futuro se tendrá que pensar en utilizar un sistema diferente para el área de servicio por su forma de operación.

6.4 3 2 2 2.3

6.7 3 2 3 2.7

41 34 46 40.3

1 2

2 3

5 5 5.0

1 3 2.0

4 4 3.7

1 3 2.0

5 5 5.0

1.7

4 4 4.0

2.3

1 1 1.0

2 3 2.3

2 3 2.7

2 1.7

1 3 2.0

5

2

2

2

3

2

2 6.14 La empresa tiene plena conciencia sobre la obligatoriedad y/o conveniencia de estar inscrito ante la DIAN, la

Camara de Comercio y la Superintendencia de Industria y comercio, según su objeto social 5

Total

Ch

arl

es

Ca

rlo

s 6. Contabilidad y finanzas

6.3 La empresa elabora quincenalmente o mensualmente reportes de cuentas por cobrar, organizaos por periodosde antigüedadLa empresa tiene un sistema establecido para contabilizar sus inventarios.

Pro

me

d

An

a M

.

6.1 El sistema de contabilidad y costos ofrece información confiable y oportuna para la toma de decisiones

6.2 El gerente general o director recibe los informes de resultados contables en los 10 primeros días del messiguiente

1

6.9 La empresa evalúa la utilidad o retorno de sus inversiones en equipos, infraestructura, capacitación ypublicidad. 2

6.10 Los libros de contabilidad , de actas, de reformas de escritura y de información legal, se encuentran al día ydebidamente archivados. 4

6.11 El sistema de información de la empresa satisface las necesidades de la empresa. 2

6.5 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer los costos, dependiendo de los servicios que presta

6.6 La empresa tiene una planeación y control de ejecución de sus presupuestos de ingresos y egresos, flujos decaja, rotación de cartera, inventario, otros.

6.13 La información generada por el sistema de información, es confiable, oportuna, util y se usa para la toma dedecisiones.

6.15 El calendario trabutario de la empresa tiene claramente definido, con fechas de entrega de declaraciones yotros documentos

6.12 Los documentos de soporte en las diferentes áreas de la empresa, se producen y se archivanadecuadamente. 3

La empresa conoce la rentabilidad de cada servicio o producto6.8 Los resultados financieros se comparan mensualmente con los presupuestos, se analizan las variaciones y se

toman acciones correctivas. 1

6.2.7 Resultado Evaluación Por Áreas

Las calificaciones mas bajas están en las áreas de direccionamientos estratégico, comercialización, gestión de calidad y operación, en las cuales se centrara toda la atención para formular las estrategias que permitan mejorar el desempeño de cada una de las áreas.

36

39 22 37 32.7 39 36 40 38.3 39 35 38 37.3 41 37 45 41.0 19 16 23 19.3 41 34 46 40.3 6. Contabilidad y finanzas

5. Gestión de calidad4. Recursos humanos3. Operaciones2. Comercialización

Evaluación por área

Ch

arl

es

Ca

rlo

s

An

a M

.

Pro

me

d

1. Direccionamiento estratégico

6.2.8 Análisis DOFA Este análisis es el resumen del diagnostico estratégico realizado en Recomat, por el personal directivo donde se identifican claramente las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y su mercado. A continuación se presenta la propuesta estratégica que permitirá a Recomat el mejoramiento de la competitividad en su sector. Grafico No. 8 Análisis DOFA Recomat Ltda

1. Ser representantes exclusivos de marcas 1.Flujo de caja sin excedentesdel sector automotor, vehicular, agrícola yconstrucción 2. No ser muy conocidos en el mercado

2. El alto nivel de credibilidad en el mercado 3. Falta detallada investigación de mercadospotenciales

3. Conocimiento tecnico del producto4. No se tiene una infraestructura propia

4. Personal Capacitado y comprometido de talleres

5. Tener productos especializados en 5. No se Realizan procesos de Direccionamientoun solo sector estrategico

6. Procesos contable y financieros acordes a 6. La empresa no tiene estrategias definidaslas necesidades de la empresa para comercializar sus productos

7. La empresa no asigna recursos para lapromosion de sus productos.

ANALISIS DOFA RECOMAT LTDA

Mejorar explotar

Actuar cambiar

Fortalezas Debilidades

37

1. Explotar otras líneas como: 1. Equipos equivalentes entrando al mercado *Cajas de dirección *Cofremex 2. Acuerdos mundiales y/o regionales hechos *Filtros por los fabricantes sin consulta a sus distribuidores *Ejes agrícolas *Posibles nuevas 3. Ser representantes de componentes y no

de equipos completos2. Conocer y comercializar toda la línea ZF 4. Consentración de las ventas en un numero

reducido de clientes3. Convertir los OE´M del sector en nuestros clientes: 5. Asignación de nuevos representantes en Colombia *Gecolsa *General Motors por parte de los representados, al incumplir las *Casa Toro *Disnissan metas de ventas *Navitrans *Kenworth *Eurotrans *Daimler Chrysler Colombia

4. Crecimiento constrante del sector automotrizen colombiano

5. Acuerdos con Camara de Comerción en subsidios para certificacion ISO 9000 y capacitaciones

Aprovechar

Prever

Oportunidades Amenazas

6.3 MERCADO POTENCIAL El mercado potencial de Recomat, sus líneas y productos representados se encuentra en el sector de transporte de carga y transporte de pasajeros a nivel nacional, por lo cual se analizaran los aspectos macroeconómicos y del entorno de este sector, la competitividad, perspectivas y el mercado objetivo de Recomat. 6.3.1 Aspectos Macroeconómicos 6.3.1.1 Aspectos Generales El transporte juega un papel relevante en la economía especialmente dentro del proceso de globalización por ser factor determinante en la competitividad de los productos y servicios que el país pueda ofrecer en los mercados internacionales, por su contribución en la producción industrial y agrícola, y por su aporte al incremento del bienestar individual al facilitar la movilidad y la accesibilidad a servicios básicos tales como educación y salud. Así mismo se constituye en una importante fuente de rentas para el Estado, generador de empleo y en consecuencia contribuye a disminuir las diferencias en el ingreso per. Capita.26 26 Caracterización Del Transporte En Colombia. Ministerio De Transporte, Oficina Asesora De Planeación, Grupo Planificación Sectorial, Diagnostico Y Proyectos De Transporte E Infraestructura Bogotá, D.C. Febrero de 2005.

38

Es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la vinculación de regiones aisladas. De esta manera el sector transporte pretende elevar la eficiencia en la prestación del servicio de transporte en términos de calidad, oportunidad, tiempo y costos, así como extender su cobertura a las regiones más aisladas de la geografía nacional. Esta afirmación es uno de los puntos más representativos para Recomat en el análisis de sus ventajas competitivas ya que una de las filosofías es cuidar la productividad de sus clientes. En ese sentido, este sector debe incentivar la movilidad e integración de las personas, facilitar las actividades de intercambio de mercancías y el posicionamiento de los productos nacionales en los mercados, garantizando dentro del marco del ordenamiento territorial la incorporación de las diferentes regiones a la economía nacional y promover el desarrollo social de las personas a través del mejoramiento de sus salud, recreación y educación entre otros. 6.3.1.2 Producto Interno Bruto Para medir el comportamiento del PIB, el Departamento Administrativo Nacional de estadísticas DANE, ha elaborado el Sistema de Cuentas Nacionales, el cual define el Producto Interno Bruto como la sumatoria de los valores monetarios de todos los bienes y los servicios producidos por un país en un año, es decir, es el conjunto de todo lo que produce y ofrece un país en un período determinado. El PIB a pesos constantes de 1.994, como indicador general del comportamiento de la economía para el período 1995-2003, muestra la tasa de crecimiento más alta en el año 1995, cuando pasa de 67.532.862 millones de pesos en 1994 a 71.046.217 millones de pesos en 1995, presentando un incremento de un 5.2%. Tabla 1. A partir de este año, la economía colombiana pierde su dinámica de crecimiento, obteniéndose tasas en general inferiores al 3.5%, siendo el año más critico 1999 cuando se registró una caída del PIB real al pasar de 75.421.325 millones de pesos en 1998 a 72.250.601 millones de pesos en 1999, lo que significa una tasa negativa de -4.2%. No obstante, se observa una tendencia positiva en especial para el año 2003 cuando se obtuvo un crecimiento del 3.7%.27 Este comportamiento positivo del PIB para el 2003, es explicado por el Departamento Nacional de Planeación, Balance macroeconómico 2003, por

27 Caracterización Del Transporte En Colombia. Ministerio De Transporte, Oficina Asesora De Planeación, Grupo Planificación Sectorial, Diagnostico Y Proyectos De Transporte E Infraestructura Bogotá, D.C. Febrero de 2005.

39

algunos factores internos y externos, como: mejora de los precios de los energéticos: carbón y petróleo en el mercado internacional, mejores expectativas con respecto al crecimiento de la economía por parte de la clase empresarial, una política monetaria que ha permitido mantener la liquidez de la economía y tasas de interés reales relativamente bajas y el dinamismo de sectores como el de la construcción y el financiero. Grafico No. 9 Tendencia crecimiento del PIB

TENDENCIA DE CRECIMIENTO DEL PIB1995 - 2003

-6

-4

-2

0

2

4

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PERIODOS

PO

RC

EN

TA

JE

C R EC IM IEN T O % P IB T OT A L C R EC IM IEN T O % P IB T R A SP OR T E

6.3.1.3 El Sector Transporte Y El PIB El estado y grado de desarrollo de la infraestructura de transporte y de su esquema institucional son factores estratégicos para la productividad y competitividad de un país. Es así como el transporte juega un papel relevante en la economía colombiana dentro del proceso de globalización por ser factor determinante en la competitividad de los productos y servicios que el país pueda ofrecer en los mercados internacionales, por su contribución en la producción industrial y agrícola, y por su aporte al incremento del bienestar individual al facilitar la movilidad y la accesibilidad a servicios básicos tales como educación y salud. Así mismo se constituye en una importante fuente de rentas para el Estado, generador de empleo y en consecuencia contribuir a disminuir las diferencias en el ingreso per. Capita.28 En términos generales la actividad de transporte ha mostrado una tendencia de crecimiento similar a la observada para el PIB total, no obstante para el año 1999 la caída del PIB transporte fue más leve.

28 El Transporte en cifras. Ministerio de Transporte, Bogotá Julio de 2004

40

Tabla No. 1 Comparativo crecimiento total PIB Vs Crecimiento PIB transporte

PERIODO CRECIMIENTO % PIB TOTAL

CRECIMIENTO % PIB

TRASPORTE 1995 5.2 3.8 1996 2.06 0.26 1997 3.43 2.76 1998 0.57 1.39 1999 -4.2 -2.11 2000 2.92 1.94 2001 1.39 2.15 2002 1.62 1.35 2003 3.74 3.91

FUENTE: DANE 29 6.3.1.4 Competitividad En Colombia “La competitividad es una colección de factores, políticas e instituciones que determinan el nivel de productividad de un país y que por esa vía afectan el desempeño de la economía y la riqueza de los ciudadanos de un país.30 Grafica No. 10 Índice de Competitividad para el crecimiento 1999-2005

29 Cuadro 1 30 El Transporte en cifras. Ministerio de Transporte, Bogotá Julio de 2004

41

La competitividad de las empresas depende, en líneas gruesas, de la sofisticación de las operaciones y las estrategias de las empresas y, de otra parte, de la calidad del entorno para los negocios. En el Índice de Competitividad de las Empresas que mide el WEF, Colombia ocupa el lugar 56 entre 116. En sofisticación empresarial está en el puesto 49, un lugar asimilable al de un país de Europa del Este. Mientras tanto, en calidad del entorno de negocios, se ubicó exactamente antes de China y en su grupo cercano están Brasil, Costa Rica, Turquía, El Salvador, Indonesia y Kazajstán, un grupo que con pocas excepciones no tiene un ambiente favorable para los negocios.”31 Ver grafico. 6.3.1.5 Competitividad En El Sector Una de las mayores dificultades de la economía colombiana es, entre otras, el bajo nivel de competitividad de nuestros productos en los mercados internacionales. Por esto es importante que la fijación e implementación de políticas de comercio busquen no solamente la modernización de la infraestructura en los diferentes modos de transporte, sino el fortalecimiento de procedimientos inherentes al movimiento de las mercancías, en un marco de facilitación, búsqueda de trámites expeditos y controles objetivos.32 La infraestructura de transporte tiene un alto impacto en el mejoramiento de la competitividad a nivel regional al reducir los costos de transporte entre lugares geográficos, y los costos asociados con el tiempo requerido en el proceso de transporte de las mercancías. Por esto, los costos de hacer negocios a distancia se reducen con mejoras en la infraestructura física. A nivel departamental, Bolívar es el departamento donde los empresarios consideran que la efectividad de los sistemas de distribución es mejor, entendidos éstos como el almacenamiento, nodos multitransporte y logística. Le siguen Atlántico, Caldas y Cundinamarca. Al contrario, en Córdoba, Chocó, Cesar y Meta consideran como relativamente menos eficientes tales sistemas. 6.3.2 Mercado General De Vehículos De Pasajeros Y Comerciales En

Colombia. Las cifras de los últimos 3 años muestran una tendencia de crecimiento en los segmentos de buses y busetas, y una tendencia menor para microbuses, este segmento esta influenciado por la entrada en funcionamiento de las otras líneas de Transmilenio con los alimentadores del sistema. Según fuentes de Mintransporte del total del segmento buses, busetas y microbuses, el 52 % es destinado a servicio municipal, el 31 % 31 Como se construye la competitividad. Revista Dinero, Edición No. 240, Bogotá, 2005. 32 Ibid

42

para intermunicipal y el 18% para transporte especializado.33 Esta cifra es relevante para Recomat ya que el mercado potencial de clientes en el transporte masivo de pasajeros a nivel nacional se ha incrementado de forma significativa en los últimos 4 años. Grafico No. 11 Variación anual parque automotor de pasajeros 1995-2004

Variacion anual del parque automotor de pasajeros 1995-2004

0100020003000

4000500060007000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

BusBusetaMicrobus

Para el segmento de las tractomulas la tendencia de crecimiento del 45% 2004 vs. 2005, este crecimiento se atribuye a la renovación del parque automotor de carga y la aplicación en el sector de la chatarrizacion para la adquisición de unidades nuevas. Grafico No. 12 Crecimiento parque automotor tractomulas 1995-2004

Tractomulas

0100200300400500600700800900

1000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Tracto

Para el segmento de camiones muestra una tendencia a crecer en los últimos cuatro años, en este segmento están los vehículos de carga desde 2 Toneladas hasta 17 toneladas. Los camiones con capacidad de carga menores a 2T no entran dentro del programa de chatarrizacion.34 33 Informe ACOLFA, Bogotá 2004 34 Ibid

43

Grafico No. 13 Crecimiento parque automotor camiones 1995-2004

Camion

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Camion

Está pendiente la salida de las cifras consolidadas de ACOLFA para tener una mejor apreciación de este mercado por modelo y año. Para Recomat estas cifras son alentadoras pues las proyecciones son tendientes al crecimiento en todos sus segmentos, lo cual facilita la planeación de las estrategias de expansión en este marcado.

6.3.3 Perspectiva Del Sector 6.3.3.1Transporte De Pasajeros El transporte de pasajeros es un servicio básico para la población colombiana y por tal motivo debe garantizarse tanto en términos de movilidad, como de comodidad, de seguridad y accesibilidad. En este sector se presenta una preocupación constante por la exclusividad en la prestación del servicio de las unidades empresariales existentes, frente a nuevas iniciativas, lo que se traduce en la exigencia constante de control en todos los aspectos del servicio, tales como creación de empresas, asignación de rutas, control de tarifas, y transporte informal. 6.3.3.2 Transporte De Carga El Transporte de Carga es una actividad fundamental en el aparato productivo colombiano, puesto que permite que un producto llegue al consumidor final y genere la circulación de recursos y por último dinamice la Economía Colombiana. En este sector se manifiestan fundamentalmente conflictos al interior de la cadena en la definición del precio por la prestación del servicio, la informalidad, los problemas de seguridad y la ineficiencia en la prestación del servicio por parte de todos los integrantes de la cadena, lo que incide

44

directamente en los costos generados durante toda la operación dificultando el mejoramiento de los índices de competitividad de la economía colombiana.35 6.3.3.3 Superestructura De Transporte- Vehículos La distribución del parque automotor de carga para Colombia, según los reportes del grupo de informática del MINISTERIO DE TRANSPORTE, los cuales son actualizados diariamente por los organismos de tránsito de todo el país, a 4 de marzo de 2004 existe un total de 3.363.624 vehículos, de los cuales 64% son de bajas capacidades (automóviles, camperos y camionetas) y solo el 8% son vehículos de alta capacidad, bien sea para el transporte de pasajeros o el transporte de mercancías. Tabla No. 2 Distribución parque automotor en Colombia PERIODO BUS BUSETA CAMION TRACTOMULA VOLQUETA TOTAL OTROS PARTICIPACION %

DEL SEGMENTO

1995 2,155 2,400 9,709 902 1,304 16,470 130,715 12.6

1996 1,820 2,846 5,889 406 592 11,553 109,880 10.5

1997 1,945 3,278 4,511 697 377 10,808 112,784 9.6

1998 2,021 3,130 5,283 888 404 11,726 127,230 9.2

1999 1,358 1,735 2,142 347 113 5,695 56,457 10.1

2000 2,003 2,592 1,368 123 48 6,134 46,393 13.2

2001 1,869 1,678 1,072 45 23 4,687 45,462 10.3

2002 1,629 1,822 1,569 78 21 5,119 59,054 8.7

2003 2,544 2,452 1,855 307 59 7,217 82,741 8.7

2004 2,022 1,527 2,562 687 77 6,875 76,598 9.0

2005 * 726 484 786 335 37 2,368 51,470 4.6

TOTAL 20,092 23,944 36,746 4,815 3,055 88,652 898,784

OTROS: Se refiere a Automoviles, camionetas, camperos y microbuses

FUENTE: Ministerio de Transporte

* A marzo 2005

El parque automotor en Colombia, se ha incrementado significativamente, en la última década. En 1994 había 2.003.557 vehículos para una población de 37.844.000 lo que quiere decir que existía un vehículo por cada 19 habitantes. A marzo de 2004 existen en los registros 3.363.624 vehículos para una población de 44.583.000, que corresponde a un vehículo por cada 13 habitantes, lo cual podría indicar que a marzo de 2004 existe un mayor número de colombianos propietarios de vehículos.

35 Proyecto De Documento Conpes -Política De Transporte En Colombia

45

Grafico No. 14 Parque Automotor a marzo 2004

El parque automotor de servicio publico está compuesto por 498.380 vehículos es decir el 15 % del parque automotriz total, de los cuales el 73% esta dedicado al movimiento de pasajeros, el equivalente a 364.651 vehículos, que comprende taxis, buses y busetas. 36 Para el movimiento de carga se cuenta con 179.048 vehículos, correspondiente a camiones, tractocamiones y volquetas de los cuales, 75.401 corresponden a vehículos de servicio público y 103.647 vehículos de servicio particular. En lo que tiene que ver con la edad del parque automotor en general, cerca del 40 % de los vehículos tienen menos de 10 años, mientras que el 60% de este parque tiene más de 10 años; en lo relacionado con el parque automotor de servicio público el 47% tiene menos de 10 años y el 57 % tiene mas de 10 años. Sin embargo esto no refleja directamente el estado de conservación en que se encuentran, dado que depende del nivel de mantenimiento que se les este dando a los mencionados vehículos.37 Grafico No. 15 Edad del Parque Automotor

6.3.4 Mercado Objetivo

36 Ibid 37 Gallego Henao Andrés Uriel. Ministro de Transporte, El transporte en cifras. Bogotá, Julio de 2004

46

6.3.4.1 Empresas Transporte De Carga El servicio público de transporte de carga por carretera, tiene alcance nacional y se presta por empresas, personas naturales o jurídicas, legalmente constituidas conforme a las normas colombianas y debidamente habilitadas por el Estado. Actualmente el sistema de transporte público de carga por carretera en el país está conformado por un total de mil ciento noventa y ocho (1.198) empresas conformadas por 180 cooperativas con una participación del 15%, 219 sociedades anónimas con el 18%, 742 sociedades limitadas con el 62%, 28 sociedades en comandita (S. en C.) con el 2.5% y 29 empresas unipersonales con el 2.5%, cuyas sedes geográficamente están repartidas de acuerdo con la siguiente tabla: Tabla No. 3 Distribución de Empresas Habilitadas por Departamento

Recomat en la actualidad tiene identificadas al 30% de las empresas en Cundinamarca y ubicadas y contactadas al 20% de las empresas. En el resto del país se tiene contacto con empresas en Antioquia, Valle y Atlántico.

47

6.3.4.2 Empresas Transporte De Pasajeros En relación con las empresas de pasajeros en el país se encuentran operando 891 empresas autorizadas para prestar el servicio de transporte de pasajeros por carretera. De éstas, el departamento de Cundinamarca es quien presenta la mayor participación dentro del total nacional con un 30.86% del total de las empresas de pasajeros. El 60% de la oferta de empresas se encuentran distribuidas en los departamentos de Cundinamarca (30.86%), Antioquia (14.93%) y Valle (14.14%). Tabla No. 4 Empresas de Cubrimiento Nacional de Pasajeros

Para Recomat este segmento del mercado representa una gran alternativa para la comercialización de nuevos productos es por esto se esta buscando cubrir el 100% de las empresas a nivel nacional. La cercanía del mercado potencial a Bogotá facilita esta labor. Actualmente de las 275 empresas a nivel Cundinamarca se tiene cubiertas aproximadamente 100 empresas. 6.3.4.3 Transmilenio Para el año 2004 el servicio de transporte Transmilenio contó con un parque automotor de 578 buses troncales en servicio, con un promedio diario de 505 buses, en los que se transportaron 269’469.000 de pasajeros, cifra equivalente al 15,94% del total de personas movilizadas en Bogotá, D.C. (1’690.324.000), y 307 buses alimentadores en servicio que transportaron 133’404.000 de pasajeros.

48

Tabla No. 5 Distribución del Parque Automotor y de Pasajeros en Bogotá D.C. 2004

De los 578 buses de transmilenio en funcionamiento 125 de estos buses cuentan con componentes mayores (Transmisiones) y 100 % de la flota cuenta con componentes menores (Direcciones) de marcas representadas por Recomat. La labor de incrementar esta participación se esta ejecutando desde las fabricas apoyadas en la representación de Recomat en Colombia. El sistema contó con 78 estaciones para los buses troncales, en 55 kilómetros de vías en operación y los buses alimentadores trabajaron en 54 rutas las cuales tuvieron una cobertura de 78 barrios aproximadamente recorriendo 421 kilómetros de vías. En el primer trimestre de 2004, Transmilenio transportó 62’137.000 de pasajeros, el segundo trimestre 63’576.000, el tercer trimestre 70’818.000 y el cuarto trimestre 72’938.000 de pasajeros. 6.4 RECOMAT LTDA FRENTE AL SECTOR Revisando el mercado potencial, su crecimiento e impacto en el mercado nacional y el PIB, es importante centrar los esfuerzos de Recomat Ltda. en aquellas áreas donde obtenga resultados significativos y de alguna forma medibles con resultados en forma de participación de mercado y por ende utilidades.

49

Como se vio, el mercado no es claramente competitivo y la infraestructura para el transporte no es la deseada, es claro, que existen una serie de empresas, tanto de pasajeros como de vehículos del sector de carga que se pueden considerar del sector formal y que están debidamente organizadas, por esto se pueden extraer de fuentes de información como el Ministerio de Transporte. Por otro lado no se tienen con exactitud datos de las empresas del sector informales, las cuales son un alto porcentaje en el mercado. Estas cifran llevan a reducir el mercado potencial inmediato, pues las empresas organizadas, si buscan beneficios en consumos y reducción en costos de operación, donde los productos ofrecidos por Recomat Ltda tiene sus fortalezas. Establecer metas como conocer el 40% de la empresas formales en el transporte llevaría a Recomat Ltda a ampliar su mercado y por la misma razón su numero de clientes. Un factor positivo que deja esta información a Recomat Ltda, es la estrecha relación del crecimiento de la economía del país con el transporte, ya que sobre esta ruedas movemos el progreso de Colombia.

50

7. PROPUESTA ESTRATEGICA

Después de haber realizado el diagnostico a las áreas funciones y administrativas de Recomat Ltda, y analizar el entorno del sector donde se realizan las actividades empresariales, se presenta la siguiente propuesta estratégica para incrementar la competitividad en el mercado de Recomat Ltda. El plan estratégico planteado esta plasmado para un tiempo de 5 años, pero una ejecución de 3 años a partir del año 2006. 7.1 NUEVA MISIÓN “Proveer a nuestros clientes y usuarios finales, asesoría y respaldo técnico en la utilización y aplicación de los componentes, cuidando el crecimiento de su productividad y garantizando su satisfacción”. La modificación de la misión radico en cambiar la definición del sector pues se mencionaba en la anterior versión el sector agrícola, automotriz y de construcción como mercados separados y limitados. Se tomo la decisión de agrupar todos los segmentos del mercado de transporte. 7.2. NUEVA VISIÓN “Ser reconocidos como una empresa que soporta la productividad, seguridad y economía de nuestros clientes, con el suministro de componentes de alta tecnología mundial”. Al igual que la misión en la visión se modifico el alcance del sector. 7.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) La definición de los factores críticos de éxito resulta de los análisis realizados al entorno del sector automotriz colombiano, a las fortalezas y oportunidades detectadas y a los aportes del área comercial de Recomat Ltda, soportados en su experiencia y conocimiento. Los factores claves definidos para el cumplimiento de la misión de la organización y el logro de la competitividad de Recomat Ltda son:

• Especialización: Comercializar, reparar y promover todos los productos representados siguiendo los parámetros sugeridos por los

51

diferentes fabricantes que se basan en éxitos internacionales, marcando así una diferencia local.

• Disponibilidad: Al ser representantes únicos en las marcas

distribuidas, la disponibilidad de producto en tiempos apropiados y competitivos en el mercado hace que las marcas sean reconocidas y tomen el nombre suficiente para aumentar su comercialización.

• Entrenamiento técnico: Al ser marcas únicas dentro del mercado es

importante contar con personal capacitado, tanto dentro de la empresa misma, como en los clientes principales, pues esto hace que la escogencia de los productos representados sea recomendada no solo por su calidad sino también por su respaldo local de mecánicos y técnicos especializados en los productos.

• Actitud vendedora: Al ser Recomat Ltda. una empresa de

representaciones todo el personal debe estar enfocado a la venta de sus productos sin considerar el cargo en que se encuentre, pues las repuestas telefónicas, las reuniones sociales, los seminarios y las conversaciones diarias pueden atraer clientes para el beneficio común de su personal.

• Estructura administrativa: Debe ser lo suficientemente ágil para

responder a las necesidades de representación y soporte a las líneas para facilitar su promoción, venta y publicidad, entendiendo lo que significa el respaldo tanto con la facturación pronta y exacta, como con los reportes de resultados, de ventas y contables, que permitan la toma de decisiones en el tiempo requerido para una buena imagen de empresa.

• Infraestructura física: Esta tiene en Recomat Ltda. dos funciones

principales, una la de oficinas que muestren que es una empresa que puede representar a líneas de nivel internacional, pues tiene espacio para tales fines y otra la de sus talleres que muestren que pueden respaldar lo que representan, considerando que casi todas sus representaciones requieren de talleres debidamente dotados.

• Fuerza de ventas: Todas las personas en la calle y en la visita diaria

a clientes se convierten en su fuerza de ventas, no solo los denominados asesores comerciales, la mayor fuerza esta en todo su personal, aunque es necesario tener un nivel de personas mas capacitadas para hacer los seguimientos diarios y constantes a clientes potenciales y actuales.

52

7.4 VENTAJAS COMPETITIVAS Igual que los FCE, las ventajas competitivas planteadas para Recomat Ltda, reúnen factores y criterios del entorno, la experiencia del área comercial y los factores diferenciadores encontrados en el desarrollo de este trabajo de grado. Las ventajas competitivas identificadas para Recomat ltda, son:

• Conocimiento técnico del producto o servicio: El hecho de tener directivos con alta experiencia en las líneas representadas, hace que Recomat pueda acceder a los mercados con facilidad y credibilidad desde un principio, sin mayores dudas de parte de clientes y usuarios.

• Garantía: En los mercados actuales contar con garantía de los

fabricantes es un beneficio para los usuarios de los mismos, y si además las representaciones locales también están comprometidas con los diferentes fabricantes para transmitir este beneficio, se proyecta al cliente que la empresa con que esta negociando es seria y busca permanecer en el mercado.

• Respaldo: El hecho de tener contratos oficiales con las diferentes

representaciones hace que Recomat Ltda. pueda acudir a las fabricas para buscar soluciones de diferente índole con cada uno de ellos, casos como tiempos de despacho, fallas no identificadas, entrenamientos locales o en fabricas, seminarios donde acuden otros representantes oficiales, y demás hacen que los clientes cuenten con informaciones y respuestas claras e inmediatas a sus necesidades.

• Información permanente: En la gran mayoría de los casos los

fabricantes de nombre internacional, como son las marcas representadas por Recomat Ltda., emiten boletines de ventas y de servicio para soportar sus productos, mostrar sus mejoras y sus avances actuales, estos están escritos de forma tal que en su mayoría se pueden enviar a los clientes y usuarios facilitando el conocimiento de producto. Además Recomat cuenta con información exclusiva que facilita sus respuestas ante las necesidades del mercado para sus productos representados.

• Capacitación: El hecho de ofrecer cursos a clientes y usuarios sobre

lo que se ofrece, muestra que el personal de Recomat Ltda., no solo esta capacitado para dar solución a las necesidades de los clientes internamente sino además ofrece conocimiento sin temor en el campo de trabajo.

53

7.5 PRINCIPIOS Se tomó la decisión de no modificar los principios, pues esta modificación conlleva otro proceso de análisis de la cultura organizacional.

• Esfuerzos = Resultados • Cumplimos los compromisos.

• Nos preparamos para el futuro.

• Respondemos con soluciones rápidas y concretas.

• Nos anticipamos a las necesidades.

7.6. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Para poder convertir la visión y la misión establecidas en criterios de desempeño se establecieron los siguientes objetivos para Recomat Ltda:

♦ Ser reconocidos a nivel nacional como una empresa líder que representa marcas de componentes de última tecnología para el sector automotriz

♦ Tener una mayor participación en el mercado con productos de

calidad, economía y seguridad

♦ Garantizar la satisfacción total de nuestros clientes Estos objetivos representan un compromiso de la Gerencia para logar resultados específicos y se pretende sean transformados en acciones con resultados positivos para Recomat Ltda y así poder lograr un mejor nivel de competitividad en el mercado. 7.6.1 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS Por la estructura del negocio de Recomat Ltda, se formularon estrategias corporativas para incrementar el nivel de competitividad en el mercado a pesar de no pertenecer a un conglomerado de empresas, la decisión se tomo sobre la base de ser una empresa con diferentes unidades de negocio (Representación) en el mismo sector, para lo cual es necesario establecer posiciones claras en el mercado. Otro factor tomado en cuenta, para tomar la decisión de formular estrategias corporativas, es la clasificación de nuestros clientes, pues a pesar de tener

54

identificadas unas características específicas para la negociación y la operación de los negocios, las estrategias fueron enfocadas a los tres tipos de clientes identificados. Las estrategias formuladas a Recomat Ltda, para mejorar su nivel de competitividad en el mercado son las siguientes: Cuadro No. 1. Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado para objetivo No. 1

Objetivo Estrategias Política Meta

Utilizar únicamente entrenadores especializados

de fabricas de productos representados y envía a

capacitación a los Gerentes de Línea

Disminuir en un 50% el numero de reclamos por

deficiencias en servicio en periodos anuales para la

ejecución del plan estratégico

Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado de Recomat Ltda

Ser reconocidos a nivel nacional como una empresa líder que

representa marcas de componentes de ultima tecnología

para el sector automotriz

Adquirir bancos de prueba para cajas de dirección y cajas de

transmisión

Cumplir las Exigencias de fabrica para garantizas las

reparaciones y diagnósticos realizados

Incrementar en un 50% el mercado de las marcas

representadas para el tercer año de ejecución del plan

Adquirir infraestructura propia para taller de servicio

Trabajar en las instalaciones de taller propio antes de

Mayo de 2006

Incrementar el numero de clientes de servicio en un

30% el primer año

Capacitación en mantenimiento y reparación

Cuadro No. 2. Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado para objetivo No. 2

Objetivo Estrategias Política Meta

Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado de Recomat Ltda

Participación en eventos del sector, publicaciones en

directorios especializados en cada ciudad y prensa

local

Hacer conocer nuestros productos y representaciones por medios publicitarios en el 20% del territorio nacional en

periodos iguales al plan estrategico

Incremento de líneas y marcas representadas

Contactar en eventos internacionales relacionados con el sector productos de

calidad, economía y seguridad para los clientes

Adquirir 2 nuevas líneas productivas en el 2006 que

incrementen las ventas en un 20%

Tener una mayor participación en el mercado con productos de

calidad, economía y seguridad

Incrementar la participación en el mercado Bogotá

Búsqueda y contacto permanente con clientes

Cumplir el 100% del presupuesto de ventas para

Bogotá

Incrementar la participación en el mercado Nacional

Búsqueda y contacto permanente con clientes mediante distribuidores

Cumplir el 100% del presupuesto de ventas para

Distribuidores

Publicidad en medios especializados

55

Cuadro No. 3. Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado para objetivo No. 3

Objetivos Estrategias Política Meta

Establecer mecanismos de acercamiento con los

clientes

Tramitar el 100% de Quejas y Reclamos de los clientes

Estrategias de mejoramiento de la competitividad en el mercado de Recomat Ltda

Garantizar la satisfacción total de nuestros clientes

Certificar los procesos de la empresa bajo la norma ISO 9000

Trabajar bajo los parámetros que permitan a Recomat ser certificados antes de Junio

de 2006

Identificar a través de encuestas las necesidades y

nivel de satisfacción del 100% de los clientes

Cumplimiento en tiempo de entrega servicio

Ofrecer tiempos de entrega adecuados y

comercialmente aceptados

Tener un cumplimiento de entrega mínimo del 85%

Sistemas de Quejas y Reclamos para los clientes

Para la formulación de las estrategias se tuvieron en cuenta los objetivos, las estrategias, las políticas y las metas trazadas para incrementar la competitividad en el mercado de Recomat Ltda. Las diez estrategias planteadas están fundamentadas es las políticas individuales de las actividades a realizar, con metas estimadas a ser cumplidas en el periodo de realización de esta propuesta estratégica para el área de mercados. 7.6.1 INDICADORES PROPUESTOS Las estrategias formuladas serian obsoletas, sin métodos de revisión, evaluación y control de ejecución. Es difícil demostrar si las estrategias formuladas son acertadas o no, sin establecer estos mecanismos, por ello, se proponen los siguientes indicadores, los cuales tendrán la siguiente estructura, para facilitar el proceso de recolección y análisis de la información.

• Nombre del indicador • Formula de cálculo • Tendencia • Unidad • Niveles de control del indicador • Frecuencia de medición • Responsable de la toma de datos • Responsable del análisis de datos • Responsable de la toma de decisiones • Fuente de información de los datos

56

Cuadro No. 4. Indicadores Propuestos

Estrategias Meta Indicador

Participación del mercado periodo anterior - Participación del mercado periodo actualParticipación del mercado periodo actual

Numero de clientes periodo anterior - Numero de clientes periodo actualNumero de clientes periodo actual

Numero de garantias periodo anterior - Numero de garantias periodo actualNumero de garantias periodo actual

Capacitación en mantenimiento y reparación

Objetivo No. 1

Incrementar el numero de clientes de servicio en un 30%

el primer año

Adquirir bancos de prueba para cajas de dirección y cajas de

transmisión

Indicadores Formulados

Disminuir en un 50% el numero de reclamos por

deficiencias en servicio en periodos anuales para la

ejecución del plan estratégico

Incrementar en un 50% el mercado de las marcas

representadas para el tercer año de ejecución del plan

Adquirir infraestructura propia para taller de servicio

Estrategias Meta Indicador

Ventas presupuestadas BogotáVentas ejecutadas

Ventas presupuestadas DistribuidoresVentas ejecutadas

Clientes nuevosClientes referidos por publicidad

Ventas de productos nuevosVentas totales

Incrementar la participación en el mercado Bogotá

Objetivo No. 2

Publicidad en medios especializados

Hacer conocer nuestros productos y representaciones por medios publicitarios en el 20% del territorio nacional en

periodos iguales al plan estrategico

Cumplir el 100% del presupuesto de ventas para

Distribuidores

Incremento de líneas y marcas representadas

Adquirir 2 nuevas líneas productivas en el 2006 que

incrementen las ventas en un 20%

Incrementar la participación en el mercado Nacional

Cumplir el 100% del presupuesto de ventas para

Bogotá

Estrategias Meta Indicador

No. de encuestas realizadasMuestra

Numero de servicios entregados a tiempoNumero de servicios prestados

Numero de Q y R tramitadasNumero de Q y R recibidas

Objetivo No. 3

Tramitar el 100% de Quejas y Reclamos de los clientes

Sistemas de Quejas y Reclamos para los clientes

Cumplimiento en tiempo de entrega servicio

Tener un cumplimiento de entrega mínimo del 85%

Identificar a través de encuestas las necesidades y

nivel de satisfacción del 100% de los clientes

Certificar los procesos de la empresa bajo la norma ISO 9000

Para garantizar de laguna manera, el éxito de las estrategias formuladas para incrementar la competitividad en el mercado de Recomat Ltda, es responsabilidad de la Gerencia, analizar los datos obtenidos de los indicadores y así tomar las acciones preventivas y correctivas pertinentes.

57

Para facilitar la recolección de los datos y el análisis de los mismos se proponen las siguientes fichas técnicas para los indicadores propuestos: 7.6.1.1 Indicador De Participación En El Mercado

Participación en el mercado

Participación del mercado periodo anterior - Participación del mercado periodo actual

Aumento

%

Anual

Gerencia de lineas

Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y Presidencia

Estudio de mercados

Información financiera

Calculo 2006 2007 2008

Participación del mercado periodo actual 5% 7% 12%

Participación del mercado periodo anterior 4% 5% 7%

25% 40% 71%

51% en adelante

39% o menos

Participación del mercado periodo actual

40% - 50%

Ficha tecnica Indicadores

Sobresaliente

Normal

Deficiente

Nombre del Indicador

Formula de calculo

Tendencia

Unidad:

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Niveles de Indicador

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

58

7.6.1.2 Indicador Crecimiento Numero Clientes

Incremento numero de clientes

Numero de clientes periodo anterior - Numero de clientes periodo actual

Aumento

%

Trimestral

Gerencia de lineas y asesores comerciales

Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y Presidencia

Estudio de mercadosInformes asesores comerciales

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Numero de clientes periodo actual 13 15 17 22

Numero de clientes periodo anterior 10 13 15 17

30% 15% 13% 29%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

31% en adelante

Normal 25% - 30%

Deficiente 24% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculoNumero de clientes periodo actual

59

7.6.1.3 Indicador Reclamaciones Por Garantías

Garantias por servicios

Numero de garantias periodo anterior - Numero de garantias periodo actual

Disminución

%

Anual

Gerencia de servicio y Coordinador de Calidad

Gerencia de Servicio y Gerencia Comercial

Gerencia de servicio y Presidencia

Informe de garantias anualNo conformidades de servicioReportes a fabricas por garantias

Calculo 2006 2007 2008

Numero Garantias periodo anterior 50 40 30

Numero de Garantias periodo actual 40 30 20

25% 33% 50%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

39% o menos

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

Normal 50% - 40%

Deficiente

51% o más

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculoNumero de garantias periodo actual

60

7.6.1.4 Indicador Cumplimiento Presupuesto Ventas Bogotá

Cumplimiento presupuesto ventas Bogotá

Aumento

%

Trimestral

Gerencia de lineas y asesores comerciales

Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y Presidencia

Estados financierosInformes asesores comercialesInforme presupesto trimestral

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Ventas Presupuestadas 5,000$ 9,000$ 8,000$ 9,500$

Ventas Ejecutadas 3,500$ 9,500$ 5,300$ 15,000$

70% 106% 66% 158%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Ventas ejecutadas

Ventas presupuestadas

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

111% en adelante

Normal 80% - 110%

Deficiente 79% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo

61

7.6.1.5 Indicador Cumplimiento Presupuesto Ventas Distribuidores

Cumplimiento presupuesto ventas distribuidores

Aumento

%

Trimestral

Gerencia de lineas y distribuidores

Gerencia Comercial Presidencia

Gerencia Comercial, Presidencia y distribuidores

Estados financierosInformes distribuidoresInforme presupesto trimestral

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Ventas Presupuestadas 6,000$ 4,000$ 5,600$ 4,000$

Ventas Ejecutadas 5,000$ 2,000$ 7,000$ 3,500$

83% 50% 125% 88%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

111% en adelante

Normal 80% - 110%

Deficiente 79% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo Ventas ejecutadas

Ventas presupuestadas

62

7.6.1.6 Indicador Eficiencia Publicidad

Eficiencia medios publicitarios

Aumento

%

Anual

Gerencia Comercial y Coordinador de Calidad

Gerencia Comercial y Cordinadora administrativa

Gerencia Comercial, Gerentes de linea y Presidencia

Estudio de mercadosInformes asesores comercialesInformes distribuidores

Calculo 2006 2007 2008

Numero Clientes nuevos 10 20 30

Numero clientes referidos por publicidad 2 6 8

20% 30% 27%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Clientes nuevos

Clientes referidos por publicidad

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

21% o más

Normal 11% - 20%

Deficiente 10% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo

63

7.6.1.7 Indicador Eficiencia Líneas Nuevas

Participación en ventas lineas nuevas

Aumento

%

Anual

Gerencia Comercial, asesores comerciales y distribuidores

Gerencia Comercial y Gerencias de linea

Gerencia Comercial, Gerentes de linea y Presidencia

Estudio de mercadosInformes asesores comercialesInformes distribuidoresInformes financieros

Calculo 2006 2007 2008

Ventas Totales 5,000$ 8,500$ 9,800$

Venta linea nueva 500$ 1,200$ 2,000$

10% 14% 20%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Ventas de productos nuevos

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

20% o más

Normal 10% - 19%

Deficiente 9% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculoVentas totales

64

7.6.1.8 Indicador Satisfacción De Clientes

Nivel de satisfacción de los clientes

Aumento

%

Trimestral

Coordinadora de Calidad

Cordinadora de Calidad y Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y presidencia

Revisión SGC por la gerenciaInforme de Cordinador de CalidadEncuestras realizadas

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Muestra 13 15 17 22

Numero de encuentas realizadas 5 10 16 20

38% 67% 94% 91%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

No. de encuestas realizadas

Muestra

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

100%

Normal 80% - 90%

Deficiente 79% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo

65

7.6.1.9 Indicador Cumplimientos Tiempos Entrega

Cumplimiento tiempos de entrega

Aumento

%

Trimestral

Gerente de servicio y Coordinadora de Calidad

Gerencia de Servicio y Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y Presidencia

Informes tiempos de entrega de servicioInforme de Auditoria proceso de servicio Encuestras realizadas

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Numero de servicios prestados 55 35 42 56

Numero de servicios entregados 49 29 42 30 a tiempo

89% 83% 100% 54%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

90% o mas

Normal 75% - 90%

Deficiente 74% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo Numero de servicios entregados a tiempo

Numero de servicios prestados

66

7.6.1.10 Indicador Quejas Y Reclamos Tramitados

Tramite de Quejas y reclamos

Aumento

%

Trimestral

Coordinadora de Calidad

Cordinadora de Calidad y Gerencia Comercial

Gerencia Comercial y presidencia

Revisión SGC por la gerenciaInforme de Cordinador de CalidadAuditoria Dpto. Calidad

Calculo 1er T. 2do T 3er T 4to. T

Numero de Q y R recibidas 20 22 24 26

Numero de Q y R tramitadas 15 21 20 26

75% 95% 83% 100%

Toma Decisiones

Fuentes de Información:

Frecuencia

Toma de Datos

Análisis de Datos

90% o mas

Normal 80% - 90%

Deficiente 79% o menos

Tendencia

Unidad:

Niveles de Indicador

Sobresaliente

Ficha tecnica Indicadores

Nombre del Indicador

Formula de calculo Numero de Q y R tramitadas

Numero de Q y R recibidas

67

7.6.2 Planes De Acción Los planes de acción no están detallados en esta propuesta, pues, el periodo de ejecución de la propuesta estratégica es a mediano plazo y no es posible calcular con un alto grado de aceptación el tiempo de las acciones o tareas a realizar. Para el seguimiento de los planes de acción se deja planteado el siguiente formato, que contribuirá al desarrollo de las estrategias propuestas:

Objetivo

Estrategia Meta Acciones Cronograma Responsable Asignación Presupuesto Indicador ResultadoRecursos Esperado

Estructura Plan de Acción

7.6.3 Presupuesto Para llevar a cabo las estrategias propuesta es necesaria la asignación de recursos financieros, de lo cual están consientes las directivas de Recomat, a continuación se presenta el presupuesto estimado para la ejecución de las estrategias que permitirán incrementar la competitividad de Recomat Ltda. Los valores propuestos a continuación son aproximados y fueron discutidos con el Presidente de Recomat Ltda.

El presupuesto de ventas de Recomat Ltda, para el año 2006 es de tres mil ochocientos sesenta y un mil millones setecientos setenta y cuatro mil cuatrocientos pesos ($3’861.744.400) Ver anexo No.4

68

Cuadro No. 5 Presupuesto Desarrollo de Estrategias

Estrategia 2006 2007 2008 Total

75,000,000 50,000,000 - 125,000,000

Adquirir infraestructura propia para taller de

servicio

130,000,000 Montaje y adecuaciones de

taller

20,000,000 Mantenimiento 22,000,000 Mantenimiento 172,000,000

30,000,000 32,000,000 34,000,000 96,000,000

5,000,000 5,500,000 6,000,000 16,500,000

15,000,000 15,000,000 15,000,000 45,000,000

10,000,000 Ferias y publicaciones especializadas

10,000,000 Ferias y publicaciones especializadas

10,000,000 Ferias y publicaciones especializadas

30,000,000

15,000,000 Viaje a ferias internacionales

18,000,000 Viaje a ferias internacionales

22,000,000 Viaje a ferias internacionales

55,000,000

Certificar los procesos de la empresa bajo la

norma ISO 9000

15,000,000 Asesoria, auditoria de certificación y

certificación

3,000,000 Auditorias de seguimientos

3,000,000 Auditorias de seguimientos

21,000,000

Cumplimiento en tiempo de entrega servicio

5,000,000 Contratación personal de servicio

5,500,000 Contratación personal de servicio

6,000,000 Contratación personal de servicio

16,500,000

Sistemas de Quejas y Reclamos para los

clientes

2,000,000 Creación de mecanismos para

contacto con el cliente

2,500,000 Creación de mecanismos para

contacto con el cliente

3,000,000 Creación de mecanismos para

contacto con el cliente

7,500,000

302,000,000 161,500,000 121,000,000 584,500,000

Capacitación en mantenimiento y

reparación

Viáticos de instructores por

desplazamientos a Colombia

Viáticos de instructores por

desplazamientos a Colombia

Viáticos de instructores por

desplazamientos a Colombia

Desarrollo de distribuidores y gastos de viaje

Desarrollo de distribuidores y gastos de viaje

Contratación asesores

comerciales

Contratación asesores

comerciales

Contratación asesores

comerciales

Desarrollo de distribuidores y gastos de viaje

Incremento de líneas y marcas representadas

Incrementar la participación en el mercado Bogotá

Incrementar la participación en el mercado Nacional

Publicidad en medios especializados

Presupuesto Desarrollo Estrategias

Compra banco de prueba cajas de

dirección

Compra banco de prueba cajas de

Transmisión

Adquirir bancos de prueba para cajas de dirección y cajas de

transmisión

En el año 2006 se deberían hacer las mayores inversiones, afectadas directamente por la necesidad inmediata de poner en marcha del taller de servicio, lo cual fue presupuestado para este año por un valor de ciento treinta millones de pesos ($130.000.000). La adquisición del banco de pruebas para cajas de dirección por valor de setenta y cinco millones de pesos ($75.000.000), ya fue negociada por medio de un Leasing. El banco de pruebas para cajas de transmisión se piensa adquirir bajo la misma modalidad. Los programas de certificación bajo ISO 9000 y las capacitaciones locales, están subsidiados por la Cámara de Comercio de Bogotá, bajo programas específicos a los cuales Recomat Ltda esta inscrito.

69

Con un cremento mínimo anual del 7% se estiman viables las inversiones formuladas para el desarrollo de las estrategias.

70

8. CONCLUSIONES

♦ Los procesos de planeaciòn estratégica son fundamentales para el desarrollo de una organización, pero se convierten en buenas intenciones escritas si no se ejecutan y miden a tiempo

♦ El mercado en el cual tiene su negocio Recomat Ltda., ha tenido una

curva de crecimiento favorable en los últimos años, lo cual no puede generar una tranquilidad facilista, es necesario seguir generando planes a futuro y anticiparse en lo posible a los acontecimientos.

♦ El diagnostico de las áreas funciones demostró que a pesar de ser una

empresa joven Recomat Ltda., cuenta con un talento humano capacitado y comprometido. Son evidentes los problemas en las áreas de servicio y comercialización por la falta de talleres de servicio propios, pero también, se refuerzan conceptos de trabajo en equipo y liderazgo al interior de la empresa.

♦ Los estándares de calidad de los productos que representa Recomat

Ltda., en el mercado colombiano son tan altos que motivan a los directivos de la empresa a convertirse en cierta medida en espejos mejorados de estas empresas extranjeras.

♦ Con la elaboración de este trabajo se comprueba que la formulación de

planes estratégicos no aplica solo para empresas multinacionales o de gran trayectoria, ya que de la acertada planeaciòn de un negocio depende en gran parte pasar de ser una PYME a convertirse en una empresa sólida y rentable

♦ Otro de los aspectos por destacar es el compromiso que tiene Recomat

Ltda., con sus empleados, clientes y representados, pues, siempre enfoca sus esfuerzos en crecer conjuntamente, generar sostenibilidad y estabilidad en su entorno.

♦ Es importante tener en cuenta que el tener un numero reducido de

clientes, los cuales generan un porcentaje elevado de ingresos en la compañía, es muy riesgoso, por lo cual se deben aplicar estrategias que contribuyan al aumento de clientes en el mercado.

71

9. RECOMENDACIONES

♦ Es claro que los trabajos de grado contribuyen enormemente a la formación como profesionales que necesitan los estudiantes al salir al mercado laboral hoy en día tan competitivo

♦ Como recomendación a la Universidad de San Buenaventura y

específicamente a la Facultad de Ciencias Empresariales, el promover enérgicamente la ejecución de trabajo de grado en empresas del sector real y aportar al desarrollo de sus estudiantes con herramientas practicas de trabajo. Para mi es un orgullo pertenecer a la familia Bonaventuriana que ha abierto sus puertas a mis inquietudes y me ha ayudado a fortalecerme personalmente.

♦ Por ser este un trabajo de grado practico se recomienda en un futuro

trabajo de grado de la facultad hacer un análisis del impacto de las estrategias planteadas a largo plazo en este trabajo de grado, y así medir mejor su efectividad en el mejoramiento de la competitividad de Recomat Ltda.

♦ A Recomat, recomiendo darle continuidad a esta formulación estratégica,

asignando los recursos necesarios, y los más importante implicar a todo su personal en el cumplimiento de las metas planteadas.

♦ Continuar con el proceso de certificación bajo ña norma ISO 9000 y

convertir este esfuerzo en una plataforma hacia el mejoramiento continuo. ♦ Adelantar proyectos para diversificar el número de talleres para la

reparación y el mantenimiento de las marcas representadas. ♦ Seguir apoyando a sus empleados en la elaboración de proyectos que

contribuyan conjuntamente al desarrollo de la empresa y el personal.

72

10. BIBLIOGRAFÍA

BURGOS DE ORTIZ, Myriam y ORTIZ GONZÁLEZ, Luis Augusto.Investigaciones y trabajos de grado. Cali: N- textos, 2001. 158 p. Cámara de Comercio de Bogotá. Programa TUTOR. Versión 2005

Caracterización Del Transporte En Colombia. Ministerio De Transporte, Oficina Asesora De Planeación, Grupo Planificación Sectorial, Diagnostico Y Proyectos De Transporte E Infraestructura Bogotá, D.C. Febrero de 2005.

Como se construye la competitividad. Revista Dinero, Edición No. 240, Bogotá,

2005.

FRED, David. Conceptos de Administración Estrategica. Novena Edición.

Naucalpan de Juarez: Prentice Hall, 2003. 336 p.

GALLEGO, Andrés Uriel. Ministro de Transporte, El transporte en cifras. Bogotá, Julio de 2004

http://orbita.starmedia.com/planco/gg00.htm#A (21-04-04)

ICONTEC. Tesis y otros trabajos de Grado. Bogotá, abril de 2002. 149 p. LESCA, Humberto. Lesca. Information et adaptation de l’entreprise, Gestión 2000, Masson Paris

LORA, Eduardo, |Técnicas de medición económica: metodología y aplicaciones en

Colombia, | Tercer mundo editores, en coedición con Fedesarrollo, 1999

MENDEZ Carlos E, Metodología, Diseño y desarrollo de procesos de

investigación, Tercera edición, editorial Mc Graw Hill, 2001

nutabe.udea.edu.co/~reing/indicadores.htm

73

PORTER, Michael E. Técnica para el análisis de los sectores industriales de la

competencia Editorial CECSA. 2001

PORTER, Michael E., creación y sostenimiento de un Desempeño superior,

editorial CECSA. 2001

SERNA, Gomez Humberto. Gerencia Estrategica. Septima Edición. 3R Editores.

Bogotá, 1997

THOMPSON, Administración Estratégica, 11ª edición, editorial Mc Graw Hill, 2000

Universidad de San Buenaventura: Proyecto Educativo Bonaventuriano. Cali.

2004. 3ra Edición. p. 66

www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm

www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/ger/compe.htm

74

11. ANEXOS

Anexo No. 1 Certificado de Existencia y Representación Recomat Ltda

75

76

77

Anexo No. 2

Formatos Camara de Comercio – Programa TUTOR

1.2

1.5

Total

1.15 La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros dela organización

1.14 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan estratégico

1.13 El personal esta involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementación de laestrategia

1.12 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores practicas delmercado

1.11 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores,nuevos clientes, nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones.

1.10 Al planear se desarrolla un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)

1.9 La empresa cuenta con metas administrativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, conasignación del responsable de su cumplimiento

1.8 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacióndel responsable de su cumplimiento

1.7 La empresa cuenta con metas operativas medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignacióndel responsable de su cumplimiento

El plan estratégico de la empresa es le resultado de un trabajo en equipo.1.6 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con

asignación del responsable de su cumplimiento

1.4 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecución ycumplimiento.

La empresa tiene una estrategia básica de negocios escrita.1.3 La estrategia de la empresa es conocida por todos los que deberían ejecutarla.

1.1 La empresa a realizado un proceso de direccionamiento estratégico en los últimos dos (2) años

1. Direccionamiento estratégico

2.12.2

2.42.5

2.15 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes.Total

2.14 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos

2.13 La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción y publicidad para medir su efectividad y/ocontinuidad

2.12 La empresa tiene un sistema de investigación y análisis para obtener información sobre sus clientes y susnecesidades con el objetivo de que estos sean clientes frecuentes

2.11 Los productos nuevos han generado un porcentaje importante de la ventas y utilidades de la empresa en losúltimos años

2.10 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus productos (promociones, material publicitario, otros)

2.9 Los precios de la empresa están determinados en base en el conocimiento de la demanda y de la competencia

2.8 Los precios de la empresa están determinados en base en el conocimiento de sus costos

2.7 La empresa dispone de información de sus competidores (precios, calidad, imagen)

La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus productosLa empresa conoce en detalle el mercado en que compite

2.6 La empresa establece cuotas de ventas y de consecución de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores

La empresa tiene un plan estratégico anual por escritoEl plan de mercadeo establece responsables para cada actividad

2.3 La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual esta dirigida (Clientes objetivo)

2. Comercialización

78

3.2

3.63.7

Total

3.15 La infraestructura e instalaciones de la empresa son adecuadas para atender sus necesidades defuncionamiento y operación actual y futura

3.14 La ubicación de los equipos es ideal para el mejor funcionamiento de la empresa

3.13 El inventario físico de materiales se compara periódicamente con el inventario previsto, para llevar un controlactualizado de los mismos.

3.12 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control

3.11 La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel optimo de inventarios según lasnecesidades

3.10 La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de materiales, repuestos o personas claves quegaranticen el normal cumplimiento de sus compromisos.

3.9 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o procesos.

3.8 La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera fundamental para susupervivencia y desarrollo

Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento.La empresa tiene seguro contra incendio y otras calamidades devastadoras

3.5 La empresa cuenta con criterios formales para planeación de compra de equipos y materiales

3.4 La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad de operación o de trabajo por encima de supotencial actual, dependiendo de la demanda

La planeación de las operaciones esta basada en pronósticos de ventas3.3 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo humano para responder a

los niveles de operación que exige el mercado

3.1 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para satisfacer a losclientes

3. Operaciones

4.54.6

4.10

Total

4.15 La empresa lleva a cabo programas para disminuir accidentes de trabajo, incapacidades y ausencias de lostrabajadores

4.14 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general están diseñados para procurar un ambienteseguro de trabajo

4.13 La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado.

4.12 La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichasactividades

El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa4.11 La empresa tiene establecido un programa de incentivos para mejorar el ambiente laboral

4.9 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso.

4.8 La comunicación oral y escrita entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos,administrativos, otros) es efectiva.

La empresa tiene un programa de capacitación definido para su personalEl personal nuevo recibe inducción en la empresa

4.7 El pago de los salarios y la promoción del personal se basan en las habilidades personales, productividad, nivelde profesión, grado de responsabilidad, etc.

4.4 La empresa cumple con todos los requisitos legales vigentes relacionados con el personal (seguridad social,salud, SENA, ICBF, reglamento de trabajo, caja de compensación, salud ocupacional, otros)

4.3 La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos y aprueba sus principalesdecisiones

4.2 La empresa tiene manuales de funciones y procedimientos escritos e implementados

4.1 La empresa tiene un organigrama implementado con rangos y responsables definidos

4. Recursos humanos

79

5.15.2

5.4

5.12

Total

5.15 El personal que tiene contacto con el cliente está debidamente capacitado para cumplir bien su trabajo

5.14 La tecnologia de la empresa le permite elaborar servicio con precios adecuados para competir en el mercado

El proceso de operaciones es apropiado para elaborar servicios de calidad5.13 La empresa tiene un programa escrito para la adquisición de equipos o de tecnología

5.11 La información de los registros de aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada yutilizada como base para el mejoramiento

5.10 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores

5.9 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma accionesinmediatas para corregirlos.

5.8 El enfoque gerencial identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio ofrecido, como basepara hacer mejoramiento e innovaciones

5.7 Los servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas para susector o actividad económica

5.6 Los documentos relacionados con los métodos de trabajo son de conocimiento y aplicación por parte de losinvolucrados en los mismos

Los empleados reciben capacitación apropiada en aspectos de calidad5.5 Los métodos de trabajo relacionados con los procesos críticos de la empresa esta debidamente documentados

El gerente impulsa programas de calidad en la empresaEn la empresa existe una cultura de calidad establecida

5.3 La empresa desarrolla un análisis periódico para identificar los procesos críticos. (aquellos que afectandirectamente la calidad del servicio)

5. Gestión de calidad

6.4

6.7

Total

6.15 El calendario trabutario de la empresa tiene claramente definido, con fechas de entrega de declaraciones y otrosdocumentos

6.14 La empresa tiene plena conciencia sobre la obligatoriedad y/o conveniencia de estar inscrito ante la DIAN, la

Camara de Comercio y la Superintendencia de Industria y comercio, según su objeto social

6.13 La información generada por el sistema de información, es confiable, oportuna, util y se usa para la toma dedecisiones.

6.12 Los documentos de soporte en las diferentes áreas de la empresa, se producen y se archivan adecuadamente.

6.11 El sistema de información de la empresa satisface las necesidades de la empresa.

6.10 Los libros de contabilidad , de actas, de reformas de escritura y de información legal, se encuentran al día ydebidamente archivados.

6.9 La empresa evalúa la utilidad o retorno de sus inversiones en equipos, infraestructura, capacitación y publicidad.

La empresa conoce la rentabilidad de cada servicio o producto6.8 Los resultados financieros se comparan mensualmente con los presupuestos, se analizan las variaciones y se

toman acciones correctivas.

6.6 La empresa tiene una planeación y control de ejecución de sus presupuestos de ingresos y egresos, flujos decaja, rotación de cartera, inventario, otros.

La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar sus inventarios.6.5 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer los costos, dependiendo de los servicios que presta

6.3 La empresa elabora quincenalmente o mensualmente reportes de cuentas por cobrar, organizaos por periodosde antigüedad

6.2 El gerente general o director recibe los informes de resultados contables en los 10 primeros días del messiguiente

6.1 El sistema de contabilidad y costos ofrece información confiable y oportuna para la toma de decisiones

6. Contabilidad y finanzas

80

Anexo No 3

MAPA DE PROCESOS RECOMAT LTDA

PLANEACION Y DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICOREVISION DEL SGC

ADMINISTRACION Y CONTRATO CON

REPRESENTADOS

REPRESENTACION DE LINEAS

COMPRAS OPERATIVAS

BODEGA Y DESPACHOS

COMERCILIZACION

SOPORTE AL PRODUCTO

SERVICIOS

RECURSOS HUMANOS

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

GESTION DE CALIDAD HV

MAPA DE PROCESOS

NE

CE

SI

DA

DE

S P

AR

TE

S I

NT

ER

ES

AD

AS

(C

lie

nt

es

y R

ep

re

se

nt

ad

os

)

PROCESOS DE ALTA DIRECCION

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

MEJORAMIENTO CONTINUO

PA

SA

TISFAC

CIO

N P

AR

TES INTER

ESA

DA

S

(Clien

tes y Rep

resentados)

81

Anexo No 4 PRESUPUESTO DE VENTAS 2006

T.R.M 2.200$

Enero Febrero Marzo Total 1er

Trimestres Abril Mayo Junio Total Trimestres

ZF Mecanicas 30.208.333$ 30.208.333$ 30.208.333$ 90.625.000$ 36.458.333$ 36.458.333$ 36.458.333$ 109.375.000$

ZF Ecomat 46.666.667$ 46.666.667$ 46.666.667$ 140.000.000$ 46.666.667$ 46.666.667$ 46.666.667$ 140.000.000$

ZF Agricola 40.058.333$ 40.058.333$ 40.058.333$ 120.175.000$ 40.058.333$ 40.058.333$ 40.058.333$ 120.175.000$

ZF Construccion -$ -$ -$ -$ 2.933.333$ 2.933.333$ 2.933.333$ 8.800.000$

ZF SD 29.306.933$ 29.306.933$ 29.306.933$ 87.920.800$ 34.809.867$ 34.809.867$ 34.809.867$ 104.429.600$

Cofremex 40.332.600$ 40.332.600$ 40.332.600$ 120.997.800$ 100.820.133$ 100.820.133$ 100.820.133$ 302.460.400$

Servicio 33.595.833$ 33.595.833$ 33.595.833$ 100.787.500$ 34.772.500$ 34.772.500$ 34.772.500$ 104.317.500$

Total 220.168.700$ 220.168.700$ 220.168.700$ 660.506.100$ 296.519.167$ 296.519.167$ 296.519.167$ 889.557.500$

Julio Agosto Septiembre Total Trimestres Octubre Noviembre Diciembre Total Trimestres

ZF Mecanicas 36.458.333$ 36.458.333$ 36.458.333$ 109.375.000$ 41.791.667$ 41.791.667$ 41.791.667$ 125.375.000$

ZF Ecomat 46.666.667$ 46.666.667$ 46.666.667$ 140.000.000$ 46.666.667$ 46.666.667$ 46.666.667$ 140.000.000$

ZF Agricola 40.058.333$ 40.058.333$ 40.058.333$ 120.175.000$ 40.058.333$ 40.058.333$ 40.058.333$ 120.175.000$

ZF Construccion 2.933.333$ 2.933.333$ 2.933.333$ 8.800.000$ 2.933.333$ 2.933.333$ 2.933.333$ 8.800.000$

ZF SD 46.405.333$ 46.405.333$ 46.405.333$ 139.216.000$ 55.249.333$ 55.249.333$ 55.249.333$ 165.748.000$

Cofremex 141.174.000$ 141.174.000$ 141.174.000$ 423.522.000$ 201.673.267$ 201.673.267$ 201.673.267$ 605.019.800$

Servicio 35.329.167$ 35.329.167$ 35.329.167$ 105.987.500$ 33.162.500$ 33.162.500$ 33.162.500$ 99.487.500$

Total 349.025.167$ 349.025.167$ 349.025.167$ 1.047.075.500$ 421.535.100$ 421.535.100$ 421.535.100$ 1.264.605.300$

Presupuesto mensual de ventas por linea 2006

82

Anexo No 5

PROPUESTA BALANCE STORE CARD

CUMPLIMIENTO PRESUP.DE VENTAS 0.00

CUMPLIMIENTO PRESUP.DE SERVICIO 0.00 TIEMPOS PROM. DE ENTREGA 0.00 MAXIMOS Y MINIMOS 0.00

VISITAS CLIENTES NUEVOS 54.33 COMPORTAMIENTO SERVICIO 0.00EVALUACION DE PROVEEDORES 0.00 CONTROL DE INVENTARIOS 0.00

COTIZACIONES 0.00 TIEMPOS PROM. DE SERVICIO 0.00 ORDENES DE COMPRA CONFORMES 0.00 INDICE DE ROTACION DE

MERCANCIA 0.00

FACTURACION 0.00 GARANTIAS 0.00 0.00 0.00

CUMPLIMIENTO PROG.CAPACITACION 0.00 CUMPLIMIENTO OBJETIVOS DE

CALIDAD 0.00 CRECIMIENTO DE VENTAS 0.083 CLIENTES ACTIVOS 8.667

EVALUACION DE DESEMPEÑO 0.00 ACCIONES CORRECTIVAS 0.00 CRECIMIENTO DE UTILIDAD 0.14ATENCION DE QUEJAS Y

RECLAMOS 0.00

0.00 ACCIONES PREVENTIVAS 0.00 INDICE DE LIQUIDEZ 0.00 0.00

0.00CONTROL PRODUCTO NO

CONFORME 0.00 0.00 0.00

DEFICIENTE NORMAL SOBRESALIENTE

SOPORTE AL PRODUCTO

GESTION RECURSO HUMANO

RECOMAT LTDA - 2006

GESTION DE CALIDAD

BALANCE SCORE CARD

CLIENTES

GESTION DE COMPRAS

CONTABILIDAD Y FINANZAS

BODEGA Y DESPACHOSGESTION COMERCIAL