PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL...
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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE TRANZIT S.A.S LAURA JULIETH BETANCOURT MORENO JUAN CAMILO SOSSA PERDOMO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C 2018
Transcript of PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL...
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL DE
PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE TRANZIT
S.A.S
LAURA JULIETH BETANCOURT MORENO
JUAN CAMILO SOSSA PERDOMO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2018
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL DE
PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE TRANZIT
S.A.S
LAURA JULIETH BETANCOURT MORENO
20161377032
JUAN CAMILO SOSSA PERDOMO
20161377033
Trabajo de Grado para Optar por el Título de Ingeniero de Producción
Ing. JOHAN ALEXANDER RINCON
Director
PASANTÍA EMPRESARIAL NO REMUNERADA
LÍNEA: 1 CONTROL DE PROCESOS
TEMA: 1PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERIA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2018
Nota de aceptación:
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
_________________________
Firma del director
Ing. Johan Alexander Rincón
__________________________________________
Firma del jurado Empresa
Coordinador de planeación y recurso
Helverth Solorza
Bogotá D.C., mayo del 2018
DEDICATORIA.
Este trabajo está dedicado principalmente a Dios y a nuestros padres, quienes siempre nos
apoyaron a lo largo de todo este recorrido.
Dedicamos este trabajo a todos los estudiantes que están en su proceso de grado para que sigan y
nunca se rindan.
LAURA JULIETH BETANCOURT MORENO.
JUAN CAMILO SOSSA PERDOMO.
AGRADECIMIENTOS.
A Dios quien siempre nos acompaña y da dirección a nuestras vidas, ayudándonos en los momentos
más difíciles.
Les agradecemos a nuestros padres por su apoyo incondicional, su paciencia, amor y por todo el
sacrificio que realizan todos los días.
Al Profesor Johan por su tiempo, por brindarnos su conocimiento y apoyo, también por guiarnos en
el desarrollo de este trabajo.
Agradecemos a la Universidad Distrital por darnos las herramientas para lograr ser profesionales.
1. Título
Propuesta para la implementación sistémica del control de procesos en el departamento de
mantenimiento de Tranzit S.A.S
2. Autores
Laura Julieth Betancourt Moreno
Código: 20161377032
Celular: 3504906881
Teléfono: 3035820
Correo: [email protected]
Juan Camilo Sossa Perdomo
Código: 20161377033
Celular: 3193494961
Correo: [email protected]
3. Director
Johan Alexander Rincón
Ingeniero mecánico
4. Modalidad
Pasantía Empresarial no remunerada.
5. Línea y tema de investigación
Línea: 1 control de procesos
Tema: 101 planificación y control de procesos
7
Contenido Resumen .................................................................................................................................. 9
Introducción .......................................................................................................................... 10
1. Problema ........................................................................................................................ 11
2. Objetivos ........................................................................................................................ 12
2.1. Objetivo General ........................................................................................................ 12
2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................. 12
3. Delimitación o alcance .................................................................................................... 12
4. Justificación ................................................................................................................... 13
5. Metodología ................................................................................................................... 13
6. Descripción de la empresa .............................................................................................. 14
7. Marco Teórico................................................................................................................ 15
7.1. Control De Procesos ................................................................................................... 15
7.1.1. Planificación y control operacional ......................................................................... 15
7.1.2. Sistemas de control ................................................................................................. 15
7.1.3. Control de procesos ................................................................................................ 16
7.1.4. Control de procesos de mantenimiento ................................................................... 16
7.2. Mantenimiento ........................................................................................................... 17
7.2.1. Tipos de mantenimiento .......................................................................................... 18
7.2.2. Planeación y programación del mantenimiento ...................................................... 18
7.2.3. Control de mantenimiento. ..................................................................................... 19
CAPITULO 1: diagnóstico de procesos, indicadores y estructura de la empresa. ...................... 21
8. Diagnóstico. .................................................................................................................... 21
8.1. Situación inicial. ......................................................................................................... 21
8.2. Revisión de las funciones del departamento de mantenimiento. .................................. 22
8.3. Revisión manual de cargos departamento de mantenimiento ..................................... 23
8.4. Revisión de los procesos del departamento de mantenimiento .................................... 25
8.5. Procedimientos del almacén relacionado con el departamento de mantenimiento ...... 28
8.6. Conclusiones ............................................................................................................... 28
CAPITULO 2: formulación de la propuesta para la integración de áreas de la empresa, gestión
de indicadores y análisis económico. ....................................................................................... 30
9. Propuesta ....................................................................................................................... 30
9.1. Ciclo PHVA ................................................................................................................ 30
8
9.2 Modificación de Manual de funciones de los integrantes del departamento de
mantenimiento....................................................................................................................... 31
9.3 Integración de almacén en el departamento de mantenimiento. ....................................... 36
9.4 Parametrización de software de mantenimiento para el control de las actividades
ejecutada en el departamento de mantenimiento. .................................................................. 39
9.5. Formulación de indicadores de gestión ....................................................................... 40
9.5.1. Eficiencia en la gestión de órdenes de trabajo ......................................................... 40
9.5.2. Efectividad de las reparaciones ............................................................................... 41
9.5.3. Costos de reparación de vehículos........................................................................... 41
10. Estudio Financiero ..................................................................................................... 41
CAPITULO 3: Implementación y análisis de la propuesta ....................................................... 44
11. Ejecución de actividades de implementación del software .......................................... 44
11.5. Implementación en patio ......................................................................................... 46
11.5.1. Capacitación vía web .............................................................................................. 46
11.5.2. Creación de vehículos ............................................................................................. 46
11.5.3. Creación de trabajos ............................................................................................... 51
11.5.4. Creación de órdenes (preventivas/correctivas) ........................................................ 62
11.5.5. Mantenimiento avanzado ........................................................................................ 63
11.5.6. Capacitación del personal ....................................................................................... 63
11.6. Resultados .............................................................................................................. 65
Conclusiones .......................................................................................................................... 66
Referencias ............................................................................................................................ 67
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Propuesta para la implementación sistémica del control de procesos en el
departamento de mantenimiento para Tranzit S.A.S
Resumen
En los últimos años la implementación de estrategias de control de procesos en las
organizaciones ha jugado un papel muy importante en las empresas debido a la facilidad de
medir resultados, detectar desviaciones y establecer medidas correctivas, esto ha generado
que se aumente la competitividad y productividad en los departamentos de mantenimiento
de las organizaciones y así mismo la necesidad de que todas las empresas manejen un
mismo lenguaje para el control de sus procesos. Lo anterior ha generado que las
organizaciones implementen esquemas de control estadísticos de procesos., que permita
lograr objetivos que se establecen en la planificación, descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planificación, que reconozca, anuncie y corrija los errores.
Transporte zonal integrado S.A.S (TRANZIT S.A.S) es una empresa joven la cual fue
creada en 2014 en el tiempo que lleva ha crecido de una forma considerable, generando
gran cantidad de empleos administrativos (recurso y planeación), operativos (técnicos de
mantenimiento y operadores) mediante la vinculación de vehículos zonales y
alimentadores, sin embargo no presta un servicio totalmente adecuado para la ciudadanía
lo cual genera una desventaja competitiva y pérdidas en oportunidades de negocio.
Transporte zonal integrado S.A.S (TRANZIT S.A.S) es una organización que presenta
muchos inconvenientes como, por ejemplo: falta de planeación sobre los recursos, no existe
un control estandarizado sobre los procesos en el área de mantenimiento, no existen
indicadores de control y de gestión, las funciones y responsabilidades no se definen
objetivamente, no se evalúan ni se controlan los tiempos de la operación, entre otros
inconvenientes. Todo esto ha generado muchas inconformidades con los usuarios y
excesivos incumplimientos con la entrega de flota.
Debido a lo anterior se diseñará la presente propuesta de implementación de un enfoque
sistémico al control de procesos del departamento de mantenimiento, que permita mejorar
los cumplimientos y así brindar un servicio de calidad, obteniendo altos ingresos y
facilitando el acceso a grandes oportunidades en el transporte público.
Con el presente trabajo se pretende presentar a la gerencia de mantenimiento TRANZIT
S.A.S una propuesta de implementación sistémica al control de procesos en el
departamento de mantenimiento, con el fin de obtener la productividad en los procesos y el
mejoramiento continuo de estos, basados en las estrategias de control estadísticos y
planeación de los procesos.
Palabras clave: Planear, Hacer, Verificar, Proceso, Control, Mantenimiento, Sistema,
Calidad.
10
Introducción
Las organizaciones en la actualidad implementan diferentes herramientas sistémicas para
controlar y garantizar la productividad y competitividad de sus empresas, por medio de un
sistema de control de procesos que garantice la mejora continua de todas las actividades
desarrolladas en el departamento de mantenimiento. Mediante la identificación y
planificación de los procesos, asegurando que estos se ejecuten de manera controlada.
El control de procesos conforma una estructura de alto nivel que ayuda a mantener la
coherencia, alinea y conecta diferentes actividades desarrolladas en el área de
mantenimiento para la mejora, que garantizan el control, diagnóstico, evaluación y mejora
de los procesos empresariales. Comprende un compromiso de la alta dirección al
involucrarse más cerca de los aspectos normativos de sus operaciones logrando identificar y
crear procedimientos que estandaricen mejoras en la empresa.
Mediante el desarrollo del proyecto se diseñara la propuesta de ejecución del control de los
procesos, donde se podrá aplicar el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en el
diagnóstico del estado de la empresa TRANZIT S.A.S con base a las técnicas de control,
con el fin de identificar las principales falencias y poder establecer un plan de trabajo.
11
1. Problema
La empresa transporte zonal e integrado (TRANZIT S.A.S). Al no contar con un control
exhaustivo en el desarrollo de sus procesos del departamento de mantenimiento, presenta
desventajas competitivas frente a las demás empresas de transporte, debido a que varias de
estas ya se encuentran con sistemas de mantenimiento establecidos, ofreciendo un servicio
con altos estándares de calidad y mayor cumplimento en la entrega de flota requerida por
Transmilenio.
La organización pierde gran cantidad de recurso económico, por la falta de gestión del
departamento de mantenimiento, dado por la no implementación de estrategias de control
en cada uno de los procesos que se desarrollan.
TRANZIT S.A.S no cuenta con un software que contenga las directrices que permitan la
medición del trabajo de mantenimiento, lo que con lleva a la falta de procedimientos,
estudios de tiempos y productividad en cada una de las partes involucradas o procesos
desarrollados.
A pesar que la organización cuenta con una estructura organizacional definida, en muchos
casos esta no se reconoce con claridad, no se identifican las líneas de mando o los líderes de
cada proceso, causando mala ejecución de las actividades, desorganización, reproceso, falta
de comunicación e incumplimiento del plan de mantenimiento.
Otro de los inconvenientes que se presenta en la empresa TRANZIT S.A.S es la falta de
control en las actividades realizadas por los técnicos de mantenimiento, ya que no se cuenta
con el correcto registro de los datos y actividades desarrolladas, lo que imposibilita a la
medición de tiempos y visualización del historial de los equipos. Los perfiles de cargo no se
encuentran definidos, las funciones de los colaboradores no son claras, los procesos no se
encuentran identificados y caracterizados, no existe planeación estratégica e indicadores de
control que permitan retroalimentación y acciones correctivas.
Los trabajadores del departamento de mantenimiento no reciben capacitaciones continuas,
porque no se tiene en cuenta el comportamiento humano, donde se recalque la motivación
al empleado, ya que no se tiene definida una política de capacitación y evaluación de
necesidades a las situaciones actuales.
Entre las falencias que afecta más al departamento es la falta de control en los materiales de
mantenimiento, ya que no se cuenta con un seguimiento en los inventarios de los repuestos
nuevos como utilizados, incurriendo en actividades indebidas de perdida de estos por la
falta de políticas que permitan un nivel óptimo de reordenen y una buena estimación de las
unidades de refracción necesarias para el remplazo en caso de fallas, retrasando los tiempos
de entrega de flota, sin dejar atrás el poco control de los costos que genera el almacén de
mantenimiento.
TRANZIT S.A.S no identifica ni establece oportunidades de mejora y los controles
pertinentes para cada proceso que se desarrollan en el departamento de mantenimiento,
todo por la falta de auditorías internas con el fin de verificar el buen desempeño y la
productividad de los procesos.
No existe una gestión basada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), por lo
tanto, no se enmarca un proceso de mejora continua, donde se pueda corregir y
retroalimentar los diferentes inconvenientes que se presentan en cada uno de los procesos.
12
Formulación:
Debido a lo anteriormente mencionado Transporte zonal e integrado (TRANZIT S.A.S), ha
presentado grandes inconvenientes en todos sus procesos, pérdida de oportunidades de
negocio así como incumplimiento e inconformidad con sus entregas de flota, por lo tanto es
necesario contestar la siguiente pregunta:
¿Cómo se debe estructurar un Sistema de control de procesos para el área de
mantenimiento, de acuerdo con la situación actual de TRANZIT S.A.S, en busca de la
estandarización, control y mejora continua en todos sus procesos?
2. Objetivos
2.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta para la implementación sistémica del control de procesos del
departamento de mantenimiento de la empresa Tranzit S.A.S. para así aumentar la
productividad y competitividad que generen altos ingresos económicos para la organización
a través del uso de herramientas de gestión de mantenimiento proactivo.
2.2. Objetivos Específicos
Establecer mediante herramientas de diagnóstico los procesos críticos con el ánimo
de optimizar las funciones del área de mantenimiento de la empresa Tranzit S.A.S.
Formular el modelo de integración en las áreas de organización, procesos y
procedimientos del área de mantenimiento que con lleva a un mejoramiento de los
mismos, a través de aplicación de herramientas de gestión de mantenimiento
proactivo.
Evaluar financieramente la propuesta con el fin de establecer el impacto que tendrá
sobre las utilidades de la empresa.
3. Delimitación o alcance
Lo que se pretende diseñar es una propuesta de mejoramiento de los procedimientos de la
empresa TRANZIT S.A.S., en donde la empresa decidirá si es factible o no para su puesta
en marcha, observando la rentabilidad que este modelo con lleve por sus beneficios
económicos y de productividad en el procesos de mantenimientos.
El alcance que a su vez tiene el proyecto, es que, en la presentación del modelo a la
gerencia de mantenimiento, les llame la atención, lo estudien y en coordinación de ambas
partes se aplique la propuesta de mejoramiento del control de procesos del área de
mantenimiento de la empresa TRANZIT S.A.S la propuesta incluirá elementos
13
organizacionales, de procesos y procedimientos, así como indicadores que permitirán a la
empresa realizar mejoras en la división de mantenimiento.
4. Justificación
Esta propuesta de implementación sistémica para el control de procesos del departamento
de mantenimiento la empresa Tranzit s.a.s, se elabora con el propósito de lograr el aumento
de la productividad y competitividad en la ejecución de cada una de sus actividades, para la
empresa Tranzit S.A.S es fundamental generar un proyecto que le permita realizar una
restructuración para el control de sus procesos, ya que la falta de estos ha generado que la
organización no se encuentre financieramente sostenible, generada por los incumplimientos
diarios en la disponibilidad de la flota que el cliente solicita, estando por debajo del
indicador de cumplimiento del 98 % el cual es necesario y exigido para su respectiva
operación, debido a la falta de control en su gestión de mantenimiento, ligado a esto, los
sobrecostos por reproceso exceden el presupuesto mensual aprobado que se encuentra
alrededor de los $239.522.871 y sobrepasándolos en un promedio del 40 % mensual y
como no se lleva un buen registro de las actividades hace casi imposible una intervención
que conduzca a la mejora continua. Por tal motivo el proyecto que se plantea, conduce a
una eventual implementación de un modelo que permitirá mitigar estos impactos y hacer
más rentable la operación de la empresa.
Este proyecto se basará en los conocimientos adquiridos en la ingeniería de producción con
los que se podrá analizar los procesos relacionados con el mantenimiento, para así definir la
manera correcta de ponerlos en práctica. En la mayoría de las empresas ha generado que se
aumente la competitividad en todos los departamentos con la necesidad de que todas las
empresas manejen un mismo lenguaje para la realización de sus procesos. Así mismo es
necesario tener un sistema bien estructurado que permita planear, ejecutar, evaluar y
controlar los procesos que son parte de la organización, de modo que se cumpla el objetivo
principal de la misma en la búsqueda de que sus métodos se realicen de una manera
ordenada y eficiente, logrando así disminuir costos, organizar los procesos, ejercer control
y mejorar la productividad y competitividad de la organización.
5. Metodología
El presente proyecto surge por la necesidad de generar una propuesta de implementación
que contribuya a la mejora continua de la productividad y competitividad del departamento
de mantenimiento empresarial de la empresa TRANZIT S.A.S, mediante estrategias de
control de procesos de la organización. Para llevar a cabo esta propuesta se ejecutaran
diferentes actividades.
Se realizará una investigación descriptiva con el objetivo de establecer un diagnostico
general para el departamento de mantenimiento, ya que es necesario obtener información
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relevante de la organización, como de su objeto social, centros de trabajo y de los procesos
que se llevan a cabo en la organización enfocando en el mantenimiento.
Como fuentes de información se tomaran de la revisión de los documentos que se
encuentren disponibles en el departamento, entrevistas al personal y muestreo del trabajo,
además de los libros de texto de control de procesos que están identificados en la
bibliografía, con esta información se identificaran los indicadores de gestión que permitirá
realizar un análisis de mejoras y análisis costo beneficio.
6. Descripción de la empresa
La empresa
Transporte Zonal Integrado Tranzit S.A.S, es una empresa constituida por tres compañías
accionistas de gran reconocimiento en el país. Comnalmicros S.A, Nexus Banca de
Inversión y Sainc Ingenieros Constructores S.A. Tranzit es una de las 9 empresas
seleccionadas para operar bajo el modelo del Sistema Integrado de Transporte Público
(SITP) de Bogotá, teniendo como punto de operación la zona 13 (Usme), conformada por
las localidades de: Rafael Uribe, Usme, Sumapaz y Antonio Nariño.
Tranzit en un engranaje de funciones, garantiza la planeación, ejecución y supervisión de
las actividades requeridas para la operación del Sistema Integrado de Transporte Público
(SITP) de Bogotá en la zona de Usme. (TranZit, sf)
Misión
Somos una empresa operadora del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) que
direcciona sus procesos para garantizar el cumplimiento del desempeño operacional y el
bienestar del talento humano, orientado a satisfacer un servicio seguro, accesible, confiable
y acorde a las necesidades de Bogotá y demás grupos de interés. (TranZit, sf)
Visión
Tranzit S.A.S en el año 2020 será reconocida como la operadora líder por sus altos
estándares de calidad y sostenibilidad, siendo el mejor lugar para trabajar e invertir.
(TranZit, sf)
Principios y valores
Pasión- vocación de servicios
Integridad- honestidad
Genialidad colectiva- trabajo en equipo
Excelencia- disciplina
Comunicación asertiva
Mejora continua
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7. Marco Teórico
7.1. Control De Procesos
7.1.1. Planificación y control operacional
La planificación operacional en las empresas se utiliza para implementar y controlar
todos los procesos que son necesarios para que se cumplan los requisitos de la
producción de productos y prestación de servicios, esto se realiza mediante las
siguientes acciones:
La determinación de todos los requisitos de los servicios y productos de la
empresa.
Establecer los diferentes criterios para: Los procesos que se acepten los
servicios y los productos
Se determinan todos los recursos necesarios para conseguir la conformidad de
los requisitos de los servicios y los productos.
Se determina y almacena la información documentada en la extensión oportuna:
Ofrecer confianza sobre los procesos que se han llevado a cabo según lo que se
ha planificado. Para demostrar la conformidad de los productos y los servicios
que ofrece.
Es importante que para la planificación y control operacional, la empresa tenga
contemplado un control de todos los cambios, ya que estos deben ser planificados y
revisados para controlar las consecuencias de los cambios que no estén previstos, se
deben tomar las acciones necesarias para disminuir los efectos adversos, además se
debe asegurar de que los procesos que se contratan de forma externa se encuentren
perfectamente controlados. (Planificación y control, sf)
7.1.2. Sistemas de control
Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de administrar,
ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir las
probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. Por lo general, se usan
sistemas de control industrial en procesos de producción industriales para controlar
equipos o máquinas. (Duffuaa, Raouf, y Dixon, 2002)
16
7.1.3. Control de procesos
El control de procesos consiste en medir resultados y verificar con respecto a las
especificaciones. Según la situación, puede realizarse con todo el resultado o solo sobre
muestras tomadas frecuentemente. (Duffuaa et al., 2002)
Elementos del control de procesos:
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planificación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planificación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Requisitos de un buen control:
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe asegurar
que estos procesos se ejecuten de manera controlada (Control de procesos, sf)
7.1.4. Control de procesos de mantenimiento
Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe asegurar que
estos procesos se ejecuten de manera controlada. Las condiciones controladas deben
incluir lo siguiente:
Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento.
Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de
mantenimiento.
Conformidad con las normas, códigos de referencia, planes de calidad y
procedimientos documentados de mantenimiento de mejora continúa.
Monitoreo y control de parámetros adecuados para los procesos y características de
mantenimiento.
El mantenimiento debe ser realizado por operadores especializados o necesitará
seguimiento y control continuo para asegurar que el mantenimiento cumpla con los
parámetros especificados. (Control de procesos, sf)
17
Fases de la administración y el control de procesos.
1. Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualización de los
mismos para predecir el tiempo para su reparación.
2. Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión
correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas para
realizar el trabajo y autorización para su ejecución.
3. Controlar la ejecución de plan y captar la información generada
4. Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
5. Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos
involucrados, es decir, las órdenes de reparación. Éstas indican información
general similar a las órdenes de revisión, así como qué personal las ejecutará y
los materiales y repuestos a consumir.
6. Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información
correspondiente, tanto técnica como de los costos de su ejecución.
7. Analizar el comportamiento de los equipos.
8. Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de
mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (órdenes de
revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo
de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia
o contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.
Este conjunto de tareas, en su mayoría de naturaleza administrativa, pueden
realizarse fácilmente mediante el empleo de sistemas computarizados. Al presente,
se requiere que el personal necesario para el desarrollo de estas actividades cuente
con nivel de formación administrativo-contable y con conocimientos de manejo
computarizado de la información. (Duffuaa et al., 2002)
7.2. Mantenimiento
El mantenimiento se define como el conjunto de técnicas mediante las cuales un equipo o
sistema se conserva en servicio para realizar las funciones designadas. (García, 2012)
El objetivo del mantenimiento es conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
equipos e instalaciones en condiciones de calidad, al mínimo coste, con el máximo nivel de
seguridad para el personal, los equipos e instalaciones y con una mínima degradación del
18
medio ambiente al conseguir esto se realiza una gestión integral del mantenimiento.
Navarro (citado en Mora, L, 2009)
7.2.1. Tipos de mantenimiento
Mantenimiento de rutina y preventivo: es cualquier mantenimiento planeado que
se lleva a cabo para hacer frente a las fallas potenciales, este mantenimiento tiene
dos tipos, el primero con base en el tiempo o en el uso, este requiere un alto nivel de
planeación, tiene rutinas específicas que son conocidas y una frecuencia
determinada, y el segundo con base en las condiciones del equipo, este también se
denomina mantenimiento predictivo.
Mantenimiento de emergencia o correctivo: Este mantenimiento se efectúa una vez
se detecta una falla o cuando el equipo es incapaz de seguir funcionando.
La modificación del diseño: La modificación de diseño se lleva a cabo para hacer
que un equipo alcance una condición que sea aceptable en un momento determinado
mediante mejoras, se puede realizar a causa de descomposturas repetidas y con el
fin de eliminarlas.
Reparación general: la reparación general es un examen completo de un equipo o
sus componentes principales a una condición aceptable.
El mantenimiento es un factor importante en la calidad de los productos y servicios,
para producir con un alto nivel de calidad el equipo de producción debe estar en
óptimas condiciones, esto se alcanza mediante acciones oportunas de mantenimiento.
(Duffuaa et al., 2002)
7.2.2. Planeación y programación del mantenimiento
La planeación y programación del mantenimiento son los aspectos más importantes de
una correcta administración del mantenimiento ya que contribuyen significativamente
a la reducción de costos de mantenimiento, la mejor utilización de la fuerza de trabajo
al reducir demoras y la mejor calidad de trabajo de mantenimiento por medio de
mejores prácticas.
Para la planificación y programación adecuada se debe tener pleno conocimiento de los
métodos de producción empleados en la empresa y de las herramientas para planeación
y programación, además de la experiencia que permita estimar la mano de obra, los
materiales y los equipos necesarios para llenar la orden de trabajo. (Duffuaa et al.,
2002)
Planeación del mantenimiento
El proceso de planeación comprende actividades relacionadas con preparación de
órdenes de trabajo, lista de materiales, requisición de compras, planos y
19
relacionados, hoja de planeación de mano de obra, estándares de tiempo y los demás
datos que se consideren necesarios antes de realizar la programación del
mantenimiento. (Principales objetivos de la planeación, sf)
Programación del mantenimiento
En este procesos se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una
secuencia para su ejecución en cierto tiempo, para la programación se deben tener
en cuenta una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el
grado crítico del trabajo, la disponibilidad de materiales, un programa maestro de
producción en coordinación con las operaciones, la flexibilidad que se pueda tener
en el programa y realizar estimaciones realistas. (Principales objetivos de la
planeación, sf)
Para realizar la programación se deben tener en cuenta las órdenes de trabajo
escritas que se derivan de un proceso de planeación bien estructurado, los estándares
de tiempo, la información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad
para cada turno, las existencias de refacciones e información para su
restablecimiento, información sobre la disponibilidad del equipo y las herramientas
necesarias para el trabajo de mantenimiento, acceso al programa de producción de la
planta y conocimiento del momento en el que se prestara la disponibilidad para
realizar el servicio que no afecte la producción, además se deben tener unas
prioridades bien definidas y la información acerca de los trabajos ya programados
que se han retrasado que puedan generar una retroalimentación. (Duffuaa et al.,
2002)
7.2.3. Control de mantenimiento.
Control del trabajo: vigila el estado del trabajo realizado para verificar que sea de
acuerdo a la normatividad que se aplique, en este control se generan un conjunto de
informes que contienen muestras del desempeño ocupaciones y puestos de trabajo
utilizados y su productividad.
Control de costos: Este control se utiliza para controlar los costos de mantenimiento
y determinar los costos de los productos manufacturados, se realiza un informe en el
que se incluye un informe de costos mensuales relacionados con las órdenes de
trabajo comprende (Duffuaa et al., 2002)
El costo directo de mantenimiento: costo de mano de obra, materiales,
refacciones, materiales, el equipo y las herramientas.
El costo de paro de las operaciones debido a fallas.
El costo de calidad.
El costo de redundancia: debido a los costos por la redundancia.
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El costo de deterioro del equipo: debido a la falta de mantenimiento adecuado
El costo de mantenimiento excesivo.
Control de calidad: El control de calidad en el mantenimiento comprende un
conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan para evaluar
los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o servicio, la
responsabilidad recae en el trabajador. Un factor importante para el funcionamiento
de una organización es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener
siempre en cuenta, los aspectos que inciden en ellas (Responsabilidades de control,
sf)
Supervisión y trabajadores calificados.
Inspección y especificaciones técnicas.
Instalación y servicio del producto.
Mejora en la calidad.
Control de materiales del mantenimiento: El control de materiales de
mantenimiento se define como: el abastecimiento de la cantidad y la calidad
necesaria de material dado en el momento y en el lugar en que se necesita con la
menor inversión posible de dinero. Este control pretende planear la adquisición de
los materiales y recibirlos, entregarlos en el almacén o bodega, llevar el registro de
su movimiento y controlarlos; también se deben realizar las actividades relacionadas
con la estandarización de los materiales en una empresa. (Delgado, E., 2015).
21
CAPITULO 1: diagnóstico de procesos, indicadores y estructura de la empresa.
8. Diagnóstico.
Establecer mediante herramientas de diagnóstico los procesos críticos con el ánimo de
optimizar las funciones del departamento de mantenimiento de la empresa Tranzit S.A.S.
8.1. Situación inicial.
El diagnostico comprendió el análisis de la situación actual y la identificación de los
procesos, para esto se realizó la recolección información mediante visitas y entrevistas al
personal de las actividades que se realizan, su aplicación y los procedimientos establecidos
para que estas se puedan llevar a cabo, igualmente se realizó la observación y el análisis de
los documentos para poder identificar como se realizan los procesos en la empresa.
Inicialmente para poder realizar el diagnostico se decide realizar un análisis del
departamento de mantenimiento ya que tiene como propósito mantener los vehículos en
estado óptimo, velando por la prestación de servicios de transporte adecuadamente y
procurando mantener los vehículos sin fallas. La empresa cuenta con 4 patios en la
localidad de Usme, la estructura organizacional por patio está conformada de la siguiente
manera:
Ilustración 1 estructura organizacional
Coordinador de mantenimiento
Supervisor de mantenimiento
tecnicos de mantenimiento
Planeador de mantenimiento
Programador de mantenimiento
22
Adicionalmente se cuenta con un Gerente General de Mantenimiento que se encarga de
coordinar e integrar los 4 patios. Cada patio cuenta con tres tipos de técnicos (A, B y C) que
se clasifican según la especialidad. Los supervisores y técnicos trabajan en turnos de 8
horas así: Primer turno de 6:00 am a 2:00 pm; segundo turno de 2:00 pm a 10:00 pm y
tercer turno de 10:00 pm a 6:00 am; esto con el objeto de mantener disponibilidad de
personal para la atención a emergencias las 24 horas.
Seguidamente se decide realizar cuadros comparativos que se alimentan de la revisión,
análisis y comparación de las funciones del departamento de mantenimiento, descrito por el
departamento de Gestión Humana, y la información de actividades que se realizan
actualmente según las entrevistas y la observación; igualmente se realiza la revisión de los
cargos del personal de una de las sedes de mantenimiento. Estas comparaciones nos
permiten identificar las problemáticas de desarrollo de las actividades al interior del
departamento.
8.2. Revisión de las funciones del departamento de mantenimiento.
Funciones establecidas Observación de cumplimiento de las
funciones
Planear y programar en forma conveniente
los mantenimientos a los vehículos.
Se evidencia que debido a la flota que
manejan en la empresa no se planean y
programan los mantenimientos en los
tiempos pertinentes, ya que se planean de
forma urgente, por lo que muchas veces el
vehículo tiene inconvenientes durante los
viajes que realiza.
Velar por la conservación de la maquinaria
y los vehículos.
La falta de repuestos por los problemas de
presupuesto, que se tienen por el
incumplimiento de recorridos con
Transmilenio, afecta esta función ya que
los vehículos no se mantienen en esta
óptimo.
Disponer de las herramientas y repuestos
necesarios para realizar las labores de
mantenimiento planeadas.
No se disponen de las herramientas y
repuestos necesarios para realizar los
mantenimientos planeados, sin embargo,
existe problema ya que por el estado en el
que se encuentra la flota ocurren fallas
inesperadas que ocasionan que se realicen
mantenimientos correctivos urgentes.
Escoger y proveer, en los plazos
requeridos, repuestos y consumibles
necesarios.
No se adquieren los repuestos en los plazos
establecidos por la empresa y se evidencia
que no existe una trazabilidad de los
repuestos y garantías.
Formular e implementar programas de
conservación de los vehículos.
No se evidencia la documentación de
programas de conservación de vehículos.
23
Establecer políticas de mantenimiento,
para cumplimiento en todas las secciones
de mantenimiento.
No se evidencia las políticas establecidas
por el departamento.
Tabla 1 comparación de funciones departamento de mantenimiento
8.3. Revisión manual de cargos departamento de mantenimiento
Coordinador de mantenimientos
Funciones y Responsabilidades
establecidas
Actividades realizadas
Coordinación, supervisión y distribución
de los trabajos del personal a su cargo
para asegurar el buen funcionamiento
del patio.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Planeación y ejecución del presupuesto
del patio.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido, sin embargo es importante
mencionar que debido a las dificultades en
materia de presupuesto, muchas veces no es
suficiente para atender las necesidades que se
tienen.
Realizar un estimado del tiempo y
materiales necesarios para realizar el
mantenimiento y reparaciones
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido, sin embargo se evidencia que se
realiza en conjunto con el planeador.
Inspeccionar el progreso, la calidad y
cantidad de trabajos que son ejecutados
Esta actividad no se realiza por parte del
coordinador.
Hacer el análisis de datos por
mantenimientos y consumos del Proceso
Se realizan los análisis de datos por
mantenimiento y en general del patio.
Tomar decisiones rápidas para
solucionar fallas en el funcionamiento
normal procurando la continuidad del
servicio.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Controlar el correcto y adecuado
manejo, utilización y mantenimiento de
los vehículos, maquinaria y equipos
asignados.
Esta actividad no se realiza por parte del
coordinador.
Reportar a las directivas las anomalías o
daños que se presenten en los vehículos,
maquinaria y equipos asignados y velar
por su pronta reparación.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Elaborar informes periódicos a las
directivas informado los logros y
dificultades.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Tabla 2 comparación de funciones coordinador de mantenimientos
24
Planeador de mantenimientos
Funciones establecidas Actividades realizadas
Planear actividades mensuales de
mantenimiento del patio
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Crear informes especiales relativos a las
actividades de mantenimiento, junto con
los informes periódicos estándar, usando
los datos recopilados.
Se realizan los informes de las actividades de
mantenimiento y demás que sean solicitados
por el coordinador.
Supervisar el seguimiento de toda la
documentación de los vehículos cada
vez que se realiza el trabajo.
Se realiza parcialmente, en este aspecto se
utilizan libros de anotaciones para llevar el
seguimiento de cada vehículo.
Supervisar la instalación, modificación y
eliminación de los equipos.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Elegir al personal capacitado para
manejar el trabajo apropiadamente.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Suministrar al trabajador con los
manuales de instrucción y materiales
necesarios para instalar y reparar la
máquina.
Esta actividad se realiza, sin embargo cabe
resaltar que no se encuentran manuales de
instrucción.
Tabla 3 comparación de funciones planeador de mantenimientos
Programador de mantenimientos
Funciones establecidas Actividades realizadas
Controlar la ejecución de las actividades
de mantenimiento y reparaciones.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Evaluar los trabajos de reparación
requeridos por los vehículos, y
programar la fecha en la que se
realizarán estos trabajos
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Gestionar el tiempo programado para el
trabajo de mantenimiento
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Mantener el rendimiento óptimo de los
vehículos.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido. Tabla 4 comparación de funciones programador de mantenimientos
Supervisor de mantenimientos
Funciones establecidas Actividades realizadas
Manejar el inventario, elaborar los
pedidos de material, recomendar la
adquisición de insumos y equipos de
excelente calidad.
Esta actividad no se realiza por parte del
coordinador.
Coordinar y supervisar las actividades
del personal de la empresa.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Aplicar los procesos pautados para
garantizar la correcta ejecución de las
Esta actividad no se realiza por parte del
coordinador.
25
actividades de mantenimiento.
Coordinar la ejecución de las órdenes de
reparación.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido. Tabla 5 comparación de funciones supervisor de mantenimientos
Técnicos de mantenimientos
Funciones establecidas Actividades realizadas
Realizar reparaciones tanto de
mantenimiento preventivo como
correctivo a todos los medios o equipos
pertenecientes a la organización.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Hacer inspecciones diarias, semanales y
mensuales para establecer diagnósticos
de la magnitud de imperfecciones
mecánicas de las unidades o equipos
para la posterior reparación.
Esta actividad se realiza semanalmente
debido al flujo de trabajo que se presenta
en el patio.
Solicitar las refacciones y equipo
necesario para la realización de sus
funciones y velar por el buen estado de
sus herramientas.
Esta actividad se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Informar al supervisor los trabajos
realizados y los que queden pendientes
realizando una bitácora de estas
actividades.
Esta actividad se realiza, sin embargo no
en todos los casos se informa de forma
oportuna.
Tabla 6 comparación de funciones técnicos de mantenimientos
8.4. Revisión de los procesos del departamento de mantenimiento
Se realiza la revisión de los procesos y se procede a realizar el diagrama de los dos
procesos más importantes del departamento:
Mantenimiento Correctivo
Ilustración 2 diagrama de proceso mantenimiento correctivo
27
Mantenimiento preventivo
Ilustración 3 diagrama de proceso mantenimiento preventivo
Mediante el diagrama de los procesos se identifica que la actividad de supervisión no se
realiza de forma eficiente ya que no es necesaria para aprobar la finalización de la tarea,
adicionalmente como no hay constante comunicación con el área de almacén se tienen
problemas con la trazabilidad de los repuestos.
8.5. Procedimientos del almacén relacionado con el departamento de mantenimiento
El procedimiento de adquisición de repuestos para la intervención de los vehículos es
realizada por el área de almacén y compras según las solicitudes generadas por el
departamento de mantenimiento, cuando llega esta solicitud, el almacenista verifica la
disponibilidad de los elementos pedidos y entrega los que se encuentran en existencia, sin
embargo este procedimiento tiene falencias, ya que al ser áreas aisladas, no existe un canal
de comunicación que permita contar con políticas de inventario y con repuestos que
contengan las especificaciones técnicas que requiere el departamento de mantenimiento,
ocasionando que en varias ocasiones los insumos se encuentren incompletos o se adquieran
componentes de menor valor pero con vida útil muy corta, ocasionando reprocesos en la
instalación de estos y sobrecostos a la operación por el constante remplazo de las piezas.
La adquisición de los repuestos que se agotan, se realiza por parte del personal de compras,
sin embargo esta área, no se comunica de forma permanente con la de mantenimiento, por
lo que en constantes ocasiones, se presentan retrasos en las existencias de los repuestos para
realizar los mantenimientos preventivos a los vehículos, también se adquieren insumos
incompletos por el desconocimiento de esta área de compras en cuanto a los componentes y
sistemas de la flota, generando afectaciones a otros componentes de los vehículos por no
intervenirlos a tiempo, incurriendo en que solo se realicen prácticas de mantenimiento
correctivo las cuales generan sobrecostos y disminución de la disponibilidad de flota.
Revisión de indicadores de gestión
Durante el diagnóstico realizado se evidencia que el departamento de mantenimiento no
cuenta con indicadores de gestión, lo cual no permite identificar los efectos de las
actividades que se realizan por el personal, ni el impacto de las mejoras implementadas por
el departamento.
8.6. Conclusiones
El resultado de este diagnóstico nos permite concluir que la empresa no cuenta con control
de procesos como por ejemplo poca trazabilidad a repuestos y/o materiales, falta de control
en la ejecución de garantías e insuficiente supervisión de los actividades realizadas,
teniendo en cuenta la complejidad de cada uno de los procesos que se desarrollan en el
departamento de mantenimiento, se genera la siguiente propuesta, basada en la
implementación de un software de mantenimiento que facilite al personal llevar un mejor
control de los procesos.
Como conclusiones principales del diagnóstico se encuentran las siguientes actividades:
29
Los manuales de funciones del departamento de mantenimiento no se encuentran
definidos correctamente ya que se evidencian que varias actividades no se ejecutan
afectando a los procesos de mantenimiento.
El almacén no analiza con exactitud la cantidad de los elementos que poseen, ni los
registros de las entradas y salidas de estos, no cuentan con prácticas de políticas de
inventario necesarias para la anticipación de la existencia de los repuestos para la
ejecución de los mantenimientos preventivos.
Se hace necesario articular las áreas de almacén y mantenimiento para poder
realizar trazabilidad en los repuestos y adelantar las actividades de mantenimiento
de forma más rápida.
Se evidencia que hace falta realizar una actualización de los indicadores.
Hace falta realizar planificación de compras de elementos de almacén.
Se hace necesario un sistema de información que comunique las dependencias.
30
CAPITULO 2: formulación de la propuesta para la integración de áreas de la empresa,
gestión de indicadores y análisis económico.
9. Propuesta
Formular el modelo de integración en las áreas de organización, procesos y procedimientos
del área de mantenimiento que con lleva a un mejoramiento de los mismos, a través de
aplicación de herramientas de gestión de mantenimiento proactivo.
9.1. Ciclo PHVA
Mediante el ciclo PHVA se formulará y desarrollara la siguiente propuesta, con el fin de
solucionar 3 principales falencias encontradas en la empresa Tranzit S.A.S durante el
diagnóstico realizado:
- Incumplimiento en los Manuales de funciones de los empleados del área de
mantenimiento.
- Problemas de comunicación entre el departamento de mantenimiento, compras y
almacén.
- Falta de control y trazabilidad en las actividades realizadas en mantenimiento.
Como se dijo al inicio del proyecto no se evidencia que la empresa cuente con un ciclo
PHVA, de acuerdo a lo anterior se formula un esquema de este ciclo identificando
actividades que se deberían realizar en cada etapa para la empresa que a continuación se
describen y serán de gran importancia para reducir sus costos, optimizar la productividad,
ganar cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de esta. Logrando, además, el
mantenimiento de todos estos beneficios de una manera continua, progresiva y constante:
Planificar: En la etapa de planificación se establecerán objetivos y se identificaran los
procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de
la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se
van a utilizar para controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en realizar la propuesta de implementación de los cambios o acciones
necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder
corregir fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan
piloto a modo de prueba o testeo.
Verificar: Una vez se ha establecido la propuesta del plan de mejora, se establecerá una
revisión en un periodo de prueba mediante estudios financieros para medir y valorar los
beneficios y efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación y ajuste.
Actuar: Realizadas las mediciones, se presentaran los resultados de las expectativas y
objetivos predefinidos, evidenciando el costo beneficio de la propuesta, con el fin de tomar
las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los
31
procesos.
Ilustración 4. Ciclo PHVA. Fuente: Los autores
Mediante este ciclo se pretende que la empresa realice las actividades de manera adecuada
para que se formulen actividades de mejora, las cuales mejoran los procesos y evidencian la
efectividad de la propuesta y de las actividades que se realizan.
9.2 Modificación de Manual de funciones de los integrantes del departamento de
mantenimiento
Se propone la modificación del manual de funciones del personal de mantenimiento, ya que
de acuerdo al diagnóstico realizado, varios de los cargos que componen el proceso, no
realizan en su totalidad las actividades definidas y no tienen incluidas algunas de gran
importancia que son necesarias para la perfecta ejecución de los procesos:
Coordinador de mantenimiento:
DATOS BÁSICOS
NOMBRE DEL CARGO Coordinador de mantenimientos
32
AREA DE DESEMPEÑO Mantenimiento
JEFE INMEDIATO Gerente de mantenimiento
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO GENERAL
Coordinar la administración de los vehículos, para garantizas el
cumplimiento del presupuesto de ingresos y costos de
mantenimiento, velar por la ejecución del mantenimiento
preventivo, el cuidado de la flota y el desarrollo de estrategias de
mejoramiento continuo.
FUNCIONES PRINCIPALES
Coordinación, supervisión y distribución de los trabajos del
personal a su cargo para asegurar el buen funcionamiento del
patio.
Planeación y ejecución del presupuesto del patio.
Realizar un estimado del tiempo y materiales necesarios para
realizar el mantenimiento y reparaciones mensuales.
Realizar reuniones diarias con el almacén de repuestos para
generar las solicitudes
Anticiparse a las novedades que se puedan presentar en el
mantenimiento de los vehículos, realizando pronósticos de
fallas y análisis de muestras.
Tomar decisiones rápidas para solucionar fallas en el
funcionamiento normal procurando la continuidad del
servicio.
Reportar a las directivas las anomalías o daños que se
presenten en los vehículos, maquinaria y equipos asignados y
velar por su pronta reparación.
Analizar los datos generados por el mantenimiento a los
vehículos.
Controlar la trazabilidad de los trabajos y repuestos instalados
a los vehículos.
Medir la productividad de las personas a cargo
Generar planes de acción con el fin de disminuir costos de
mantenimiento.
Realizar programación del personal de mantenimiento.
Disminuir el mantenimiento correctivo.
Aumentar el mantenimiento preventivo.
Controlar el consumo de combustibles de los vehículos.
Cumplir con el presupuesto del mes.
Informar el estado de flota diario.
Conocer los tiempos promedios de remplazo de los repuestos
del vehículo con el fin de saber con antelación si los repuestos
que se cambian cumplieron su vida útil o ingresan entre
procesos de garantía.
FUNCIONES DE APOYO
Elaborar informes periódicos para presentación a las que
discriminadas los logros y dificultades encontradas en el
proceso de mantenimiento.
CARGOS SUBORDINADOS
Planeador de mantenimiento
Supervisor de mantenimiento
Técnico de mantenimiento
Tabla 7 Propuesta manual de funciones actualizado coordinador de mantenimiento
33
Planeador de mantenimientos
DATOS BÁSICOS
NOMBRE DEL CARGO Planeador de mantenimientos
AREA DE DESEMPEÑO Mantenimiento
JEFE INMEDIATO Coordinador de mantenimiento
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO GENERAL
Planear las actividades mensuales de mantenimiento
de los vehículos.
FUNCIONES PRINCIPALES
Supervisar el seguimiento de toda la documentación
de los vehículos cada vez que se realiza el trabajo.
Supervisar la instalación, modificación y
eliminación de los equipos.
Elegir al personal por especialidad para la ejecución
de los trabajo.
Suministrar al trabajador los manuales de
instrucción y materiales necesarios para instalar y
reparar la máquina.
Evaluar los trabajos de reparación requeridos por
los vehículos, y programar la fecha en la que se
realizarán estos trabajos
Gestionar el tiempo programado para el trabajo de
mantenimiento
Registrar las intervenciones realizadas a los
vehículos
Anticiparse a las novedades que se puedan presentar en
el mantenimiento de los vehículos, realizando
pronósticos de fallas y análisis de muestras.
Proyectar los repuestos necesarios para los
mantenimientos correctivos y preventivos.
Enviar solicitud de repuestos para generar las respectivas
órdenes de compra.
Abrir y cerrar ordenes de trabajo.
Proyectar la capacidad del taller para la ejecución de los
trabajos a realizar en el mes y así saber que trabajos
deben subcontratarse.
FUNCIONES DE APOYO
Elaborar informes de las actividades de
mantenimiento y demás que sean solicitados por el
coordinador.
CARGOS SUBORDINADOS
Supervisor de mantenimiento
Técnico de mantenimiento
Tabla 8 Propuesta manual de funciones actualizado planeador de mantenimiento
34
Supervisor de mantenimientos
DATOS BÁSICOS
NOMBRE DEL CARGO Supervisor de mantenimientos
AREA DE DESEMPEÑO Mantenimiento
JEFE INMEDIATO Coordinador de mantenimiento
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO GENERAL
Controlar la ejecución de las actividades de
mantenimiento y reparaciones.
FUNCIONES PRINCIPALES
Manejar el inventario, elaborar los pedidos de
material, recomendar la adquisición de insumos y
equipos de excelente calidad.
Coordinar la ejecución de las órdenes de reparación.
Mantener el rendimiento óptimo de los vehículos.
Coordinar y supervisar las actividades del personal
del patio asignado.
Asignar al personal según su especialidad para la
reparación de los vehículos.
Verificar y realizar control de calidad sobre los
intervenciones realizadas por los técnicos de
mantenimiento
Realizar la solicitud de los repuestos según la
clasificación de mantenimiento preventivo o
correctivo.
Tomar decisiones rápidas para solucionar fallas en el
funcionamiento normal procurando la continuidad del
servicio.
Entregar los vehículos disponibles al área de
operaciones.
Reportar las novedades con las que ingresan los
vehículos.
Generar acompañamiento a los técnicos de
mantenimiento
FUNCIONES DE APOYO
Elaborar informes de las actividades de
mantenimiento y demás que sean solicitados por el
coordinador.
CARGOS SUBORDINADOS Técnico de mantenimiento
Tabla 9 Propuesta manual de funciones actualizado supervisor de mantenimiento
35
Técnico de mantenimiento
DATOS BÁSICOS
NOMBRE DEL CARGO Técnico de mantenimientos
AREA DE DESEMPEÑO Mantenimiento
JEFE INMEDIATO Supervisor de mantenimiento
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
OBJETIVO GENERAL
Realizar reparaciones tanto de mantenimiento
preventivo como correctivo a todos los medios o
equipos pertenecientes a la organización.
FUNCIONES PRINCIPALES
Hacer inspecciones diarias, semanales y mensuales
para establecer diagnósticos de la magnitud de
imperfecciones mecánicas de las unidades o equipos
para la posterior reparación.
Solicitar las refacciones y equipo necesario para la
realización de sus funciones y velar por el buen
estado de sus herramientas.
Informar al supervisor los trabajos realizados y los
que queden pendientes realizando una bitácora de
estas actividades.
Cumplir con los tiempos de reparación ya
estimados.
Realizar recomendaciones para la compra de los
repuestos.
Iniciar y terminar los trabajos en el sistema de
información.
Realizar diagnósticos confiables para no generar
sobre costos en los mantenimientos.
Instalar los repuestos de la forma correcta y así
generar confiabilidad de los trabajos.
Limpiar el área de trabajo.
Preservar los consumibles del taller.
Realizar reparación de remano factura para así
disminuir costos en repuestos.
FUNCIONES DE APOYO Elaborar informes solicitados
CARGOS SUBORDINADOS Ninguno
Tabla 10 Propuesta manual de funciones técnico de mantenimiento
Se propone la eliminación del perfil de programador de mantenimiento ya que este era muy
similar al de planeador de mantenimiento y por tal motivo se sugiere la unificación de las
actividades de estos cargos generando la disminución del costo del cargo y así mismo
centralizar la información en una sola persona.
36
9.3 Integración de almacén en el departamento de mantenimiento.
Para la integración de almacén y el departamento de mantenimiento se hace necesario
identificar qué actividades se deben realizar y a qué área debe ir asignado cada una de estas,
seguido de la actualización de los procedimientos.
Hay que tener en cuenta que para la integración de los departamentos es necesario incluir
un sistema de información de mantenimiento y facturación, que va a agilizar los tiempos
de comunicaciones internas y ejecución de las actividades entre estos departamentos, por lo
que no será necesaria la utilización de formatos, siendo más eficiente al llevar la
trazabilidad de los repuestos y así mismo visualizar de una mejor manera los inventarios del
almacén y en qué proceso se encuentran (solicitud de compra, orden de compra o en
existencia). A continuación se muestran los procedimientos actualizados incluyendo las
actividades necesarias del almacén.
1. Actividades de almacén
Con la propuesta de implementación del sistema de información no solo se mejorara la
trazabilidad de las actividades si no que se reducirán tiempos en la adquisición de los
repuestos que es uno de los mayores problemas de la empresa Tranzit S.A,S ya que este
cuenta con un módulo de interfaz entre las dos áreas que permitirá ejecutar las siguientes
actividades en pro al mejoramiento de la disponibilidad de la flota.
1. Lista de chequeo para realizar la recepción de los vehículos e identificar fallas.
2. Creación de órdenes de trabajo.
3. Asignación de repuestos para la intervención de la falla con la descripción de estos.
4. Si los repuestos no cuentan con existencias en almacén este generara una alerta al
área de compras y almacén con la requisición dejando la orden de trabajo abierta
con hora y fecha.
5. El área de almacén y compras generara una solicitud de cotización a los
proveedores ya previamente creados en el sistema mediante un correo electrónico.
6. Una vez enviada la cotización con la descripción del repuestos los proveedores
responderán el correo la cotización adjunta y el área de compras será el encargado
de tomar la decisión a que proveedor escoger verificando el precio, garantía y
tiempo de adquisición el cual quedara registrado en el sistema de información.
7. Cuando el repuesto se encuentre en existencia, este se dejara asignar a la orden de
trabajo para continuar con la intervención de la falla.
8. Cuando se cierre la orden de trabajo este dejara visualizar los tiempos de
adquisición de los repuestos e intervención de la falla por parte del técnico.
9. Según las ordenes de trabajos ejecutados el sistema de información mensualmente
generara un informe el cual contara con un sugerido de repuestos para la compra
anticipada de estos, comparándolo con la existencia actual del almacén.
2. Mantenimiento correctivo
Ilustración 5 Propuesta de diagrama de proceso mantenimiento correctivo
38
3. Mantenimiento preventivo
Ilustración 6 Propuesta de diagrama de proceso mantenimiento preventivo
9.4 Software de mantenimiento para el control de las actividades ejecutada en el
departamento de mantenimiento.
Formular el modelo de integración en las áreas de organización, procesos y procedimientos
del departamento de mantenimiento que con lleva a un mejoramiento de los mismos, a
través de aplicación de herramientas de gestión de mantenimiento proactivo.
En la actualidad existe una gran variedad de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning),
o software de gestión, entre los que se puede elegir. Sin embargo, cada una de estas
plataformas ofrece una serie de recursos disponibles a los cuales se puede acceder
gestionando una o varias áreas de la empresa. Además, cabe resaltar que no todos los
softwares son enfocados a un área específica, sino que estos tratan de hacer un análisis
global para que cada entidad que adquiera algún recurso de estos pueda manejarlo al
acomodo de cada cliente.
De este modo que hay empresas como SAP ES®, el cual es un ERP con un uso altísimo por
parte de grandes empresas a nivel mundial; de tal forma notamos que los empresarios
buscan y apuestan a tener un programa de gestión integral. Otra no menos importante se
trata de INFOR EAM® el cual ofrece múltiples funcionalidades y servicios teniendo un
cambio en donde se puede manejar toda su información con el servicio de nube, para estar
siempre conectado.
Estas y otras plataformas hacen partes de las bases de datos usadas por las empresas que
tienen servicio de transporte en donde su finalidad es tener un software integral a bajo
costo, es allí donde aparecen nuevas alternativas para el consumidor encontrándose con
nuevas interfaces como lo es CloudFleet.
Para la propuesta de implementación se realiza una comparación entre dos software que son
una buena alternativa teniendo en cuenta el número de vehículos del patio que es 130, y
como se evidencia en la siguiente tabla:
SOFTWARE
INFOR EAM (VISUAL) CLOUDFLEET
40
SOFTWARE
INFOR EAM (VISUAL) CLOUDFLEET
VENTAJAS
•Es un proveedor de software que está
consolidado en el mercado.
•Cuenta con módulos que son:
ventana de fabricación, contabilidad
de costos, cotización y previsión,
gestión de órdenes, centros de
contacto, compras, programación
simultánea, planificación de
requerimientos de materiales, plan
maestro de producción, control de
taller, sistema de información
ejecutiva, control de inventario,
rastreo dimensional de inventario,
notificación de cambios de ingeniería,
capacidad de producción, flujo de
trabajo, Utilitario para importar datos,
Mensajes, Informe de Gestión,
Autorización de Devolución de
Materiales, Rastreo de Números de
Lote y de Serie, y Control de Calidad.
• No es necesario instalar programas ni
comprar licencias. Todo disponible
desde navegadores web en un
computador o dispositivo móvil,
únicamente se paga la suscripción.
•No consume tus recursos de
infraestructura (servidores, redes,
almacenamiento, etc.)
• Aumenta significativamente la
seguridad de tu información, sin riesgo
a virus, cortes de energía, robos y/o
daños generales que pueden sufrir tus
equipos.
•su funcionalidad es específica para
flota de transporte
•Cuenta con 9 módulos para la gestión
de: Mantenimiento, combustible,
llantas, control de flota, viajes y
anticipos, compras e inventarios,
vehículos, personal y seguridad.
DESVANTAJAS
• Su aplicación es muy amplia por lo
que varios de los módulos no se
aplicarían a la empresa.
•Es una empresa nueva que está
incursionando en el mercado.
VALOR El costo anual es de 15.000.000
aproximadamente
El costo anual es de $10.920.000
aproximadamente
Tabla 11 comparación de software
De acuerdo a esta información se propone a la empresa implementar el software
CloudFleet, teniendo en cuenta que se adapta más a las necesidades de la empresa y su
costo es bajo con respecto a INFOR EAM.
9.5. Formulación de indicadores de gestión
Para la propuesta es necesaria la formulación de indicadores de gestión que permita a la
empresa verificar la efectividad de las mejoras propuestas, además de ser herramientas que
colaboren a la gestión de recursos al interior de la empresa. De acuerdo a esto se formulan
los siguientes indicadores:
9.5.1. Eficiencia en la gestión de órdenes de trabajo
El objetivo de este indicador es evaluar la capacidad de atención por el personal y
respuesta de órdenes de trabajo presentadas en el proceso, la siguiente formula explica
la fórmula de cálculo de este indicador:
(𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠) ∗ 100
41
9.5.2. Efectividad de las reparaciones
El objetivo de este indicador es evaluar si las reparaciones llevadas a cabo por los
técnicos, son realizadas correctamente y no se presentan fallas de emergencia luego de
los mantenimientos programados, la siguiente formula explica la fórmula de cálculo de
este indicador:
(𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑒𝑟𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) ∗ 100
9.5.3. Costos de reparación de vehículos
El objetivo de este indicador es evaluar los costos de la reparación de los vehículos,
para así identificar actividades de mantenimiento que no son efectivas y generan
sobrecostos y fallas en la elaboración del presupuesto, la siguiente formula explica la
fórmula de cálculo de este indicador:
(𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 ) ∗ 100
10. Estudio Financiero
Se propone evaluar financieramente la propuesta mediante la evaluación de tres
componentes:
Costo de intervenciones de mantenimiento: Este costos incluye mano de obra, repuestos
de bodega y material requerido para la intervención.
Costos de fallas: en este se evalúan la evaluación del costo de falla que incluye energía
necesaria de reparación, materias primas adicionales, gastos de servicios adicionales.
Costos de almacenamiento: gastos de mano de obra dedicada a la gestión y manejo de
inventario, costos de sistemas asociados, depreciación comercial de repuestos.
Teniendo esta información se realizara un análisis costo- beneficio con el fin de establecer
el impacto que tendrá sobre las utilidades de la empresa
Costo de intervención:
Personal: en el departamento se encuentran 12 personas por patio, las cuales son
1 coordinador, 1 planeador, 3 supervisores y 5 técnicos A, 10 técnicos B y 15
técnicos C.
Los salarios anuales son:
Cargo Salario
Coordinador $26.400.000
42
Planeador $21.600.000
Supervisor $18.000.000
Técnico tipo A $87.000.000
Técnico tipo B $138.000.000
Técnico tipo C $167.760.000
Total $545.760.000 Tabla 12 Salarios personal
Repuestos y material: anualmente se compran 600.000.000 millones en
repuestos, este costo es fijo ya presupuestado.
Costo de fallas:
En la propuesta de implementación se disminuirá notablemente las pérdidas que se generan
por la no ejecución de las actividades oportunamente se pueden ver en la siguiente tabla:
Perdidas Valor por año
Perdidas por perdida de repuestos en
inventario
$ 180.000.000
Perdidas por falta de aplicación de garantías $ 23.000.000
Perdidas por faltas de realización de
mantenimientos oportunamente
$ 110.000.000
Total en perdidas $ 313.000.000 Tabla 13 análisis de perdidas
Con la implementación del software que integra las áreas y permite mayor comunicación y
trazabilidad de repuestos, se evitan las pérdidas por lo que en beneficios se incluye
disminución en el presupuesto en un 10%.
Costo de almacenamiento:
Personal de almacén: 2 almacenistas encargados de la administración del
almacén.
Cargo Salario
Almacenista $17.600.000
Total $35.200.000 Tabla 14 Salarios personal almacenista
Software: De acuerdo al estudio realizado anteriormente este valor es de
$10.920.000.
Depreciación: con la implementación del software la depreciación de los
repuestos y materiales almacenados es prácticamente nula, ya que se
solicitan de acuerdo a las necesidades inmediatas.
Análisis costo beneficio
Se Realiza el análisis costo-beneficio teniendo en cuenta que las pérdidas por fallas
disminuirán por la implementación del Software, se toma como un beneficio, a
43
continuación se muestra la comparación de la situación actual y la propuesta de
implementación:
Actual propuesta
Costos de intervención $1.168.560.000 $1.145.760.000
Costos de fallas $313.000.000 $ 281.700.000
Costos de
almacenamiento $ 35.200.000 $ 46.120.000
Total $1.516.760.000 $1.473.580.000 Tabla 15 Comparación costo- beneficio
De acuerdo a lo anterior se puede evidenciar que el beneficio de la propuesta es
aproximadamente 3%, sin embargo cabe resaltar que se espera que en un largo plazo se
incremente el beneficio a un 15% anual.
44
CAPITULO 3: Implementación y análisis de la propuesta
Se propone la implementación de la propuesta en dos fases así:
Actividades primera fase:
Adopción del manual de funciones propuesto: eliminación de cargo “programador
de mantenimientos”, cambio de funciones de los cargos: “coordinador de
mantenimientos”, “planeador de mantenimientos”, “supervisor de mantenimientos”
y “técnico de mantenimientos”. Esta fase se realizaría en término de 1 mes para
eliminación de cargos.
Actividades segunda fase:
Como segunda fase se propone la integración de las áreas, esto se realiza con la
adopción del software de gestión de mantenimientos, con la adecuación interna de
puestos de trabajo y nuevas funciones del personal de mantenimiento. Esta fase se
realiza en un término de 1 a 2 meses.
Adopción de indicadores de gestión formulados, en la primera fase se propone
evaluación en primera instancia de los indicadores, para realizar pruebas de
efectividad, para la medición mediante estos indicadores se pretende hacer en
periodos semestrales.
11. Ejecución de la primera fase de la propuesta
De la primera fase se implementó en 100%, se realizaron los cambios propuesto del manual
de funciones de funciones, este cambio elimino un cargo y adecuo las actividades que
realiza el personal a las necesidades del departamento.
12. Ejecución de la segunda fase de la propuesta
La ejecución de la segunda fase se realizó en un 80%, se ejecutaron las actividades de
implementación de software, aunque queda en periodo de pruebas, queda pendiente un 20%
que pretende la adecuación de puestos de trabajo permanentes y evaluación de los
indicadores, que por falta de información de recolección de datos no se pueden tomar. La
documentación las actividades de implementación del software se muestra a continuación.
12.1. Ejecución de actividades de implementación del software
Durante el transcurso de la pasantía no renumerada se hicieron diferentes desarrollos los
cuales se ejecutaron con el manejo de un cronograma de actividades con el fin de
estructurar los pasos de la implementación del nuevo software de mantenimiento
(CloudFleet). Para ello, se aclaró los aspectos a atacar en la nueva plataforma de
mantenimiento con el fin de obtener una base de datos más completa acerca de las
actividades realizadas por parte del departamento de mantenimiento generando un
45
mejoramiento en las falencias o dificultades que se presentan a diario dentro de la flota que
se usa en la empresa.
También se decide manejar un control por tipologías, es decir clasificar las diferentes
marcas de vehículos para poder discriminar las actividades de mantenimiento
correspondientes a cada uno de estos. Una vez implementado el software para la empresa,
ciudad.
Se busca que la empresa tenga una mejor gestión a la hora de actuar frente a algún daño que
se presente en los vehículos, ya sea con la aplicación de mejoras correctivas dentro del
taller o con el hecho de tener una mayor capacitación para el personal que labora dentro de
las instalaciones con el fin de prevenir los constantes inconvenientes implicando así,
aumentar la confiabilidad de la flota quedando en perfectas condiciones y como resultado
de ello poder disminuir los costos de mantenimiento haciendo que la empresa pueda tener
más ingresos que egresos viéndolo reflejado en el incremento de la operatividad de los
vehículos pertenecientes a la empresa.
Con asesoría de los coordinadores del patio, se fue recopilando información acerca del
funcionamiento de estos vehículos de forma de entender si había una causa esencial en
estos daños.
Para el desarrollo e implementación del software de mantenimiento se abordó inicialmente
un cronograma de actividades con el fin de priorizar y estipular los pasos a seguir con el fin
de conseguir una correcta trayectoria a la hora de iniciar y finalizar el desarrollo de la nueva
plataforma de mantenimiento de la empresa inicialmente se declararon una serie de pasos
para poder desarrollar la implementación para ello se expande el cronograma de
actividades, teniendo en cuenta que la parametrización de este cuenta con 30 días gratis.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ITEM ACTIVIDAD DURACIÓN INICIO FIN
1 CREACIÓN DE VEHÍCULOS 5 01/12/2017 06/12/2017
2 SEGUROS DE LOS VEHÍCULOS 5 07/12/2017 12/12/2017
3 IMPUESTOS DE LOS VEHÍCULOS 5 13/12/2017 18/12/2017
4
DOCUMENTOS DE LOS
VEHÍCULOS 5 19/12/2017 24/12/2017
5 PROVEEDORES 2 25/12/2017 27/12/2017
6 TRABAJOS 12 28/12/2017 09/01/2018
7 PERSONAS 2 10/01/2018 12/01/2018
8 CIUDADES 2 13/01/2018 15/01/2018
9 PERIOCIDAD DE LOS TRABAJOS 12 16/01/2018 28/01/2018
10
PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO 17 29/01/2018 15/02/2018 Tabla 16 Expansión del cronograma de actividades por patio.
46
12.2. Implementación en patio
Se dio inicio al proceso con la asignación del personal adecuado para el desarrollo de la
implementación del software CloudFleet en el Patio de Mantenimiento, la cual fue de gran
ayuda para el tema de recolección de información, aclaración de procesos dentro de la
carpa de mantenimiento, explicación de dudas e inquietudes acerca de los mantenimientos
correctivos y preventivos ejecutados a la flota perteneciente al patio; como se mencionó
anteriormente se creó el cronograma por medio de la deliberación del equipo de trabajo
teniendo en cuenta las capacitaciones recibidas por el proveedor del software generando
todas las fases de la implementación paso a paso. Una vez establecido el cronograma se
presentó a la coordinación del proyecto en donde se aprobó con algunas correcciones y
delimitaciones del mismo, acto seguido se comenzó con el desarrollo.
12.2.1. Capacitación vía web
Esta sección se realizó durante 15 días con el fin de contar con la capacitación de la
plataforma para ello se hacían consultas frecuentes o se revisaban los canales de
información en donde tenían un chat de soporte con respuesta casi inmediata para
resolver cualquier duda o inconveniente que presentara en el momento.
Ilustración 7 Medios de comunicación para soporte en línea.
Debido a que la empresa tiene la oficina principal en la ciudad de Medellín, era
imposible sugerir una capacitación presencial, por tal motivo, la solicitud de
información para el desarrollo de la parametrización de mantenimiento, se realizó por
medio de video conferencias o servicio de telefonía. Por otro lado, la empresa cuenta
con un canal de YouTube, que tienen más de 20 horas de explicación de cada módulo
perteneciente a la plataforma con el fin de aclarar las dudas que se presentan con
mayor frecuencia.
12.2.2. Creación de vehículos
47
El patio cuenta con 130 vehículos, divididos en 2 tipologías padrones (80) y bus (50)
con dos de las mejores marcas automotrices del mundo (Scania y Mercedes Benz) de
las líneas K250 y Atego 1016 correspondientemente divididos de la siguiente manera
LINEA CANTIDAD
SCANIA K360 105
ATEGO 1016 25
TOTAL 130
La respectiva creación de los vehículos se realizó teniendo en cuenta las fichas técnicas
de cada casa matriz suministradas por el proveedor.
- FICHA TÉCNICA SCANIA K250
48
.
- FICHA TÉCNICA ATEGO 1016
49
50
51
12.2.3. Creación de trabajos
La primera fase llamada trabajos o también referido al mantenimiento básico, fue el
factor de mayor importancia para el inicio de la implementación, ya que era la base
fundamental para la parametrización definiendo las características que debe tener el
52
sistema y así poder adecuarlo al modo y funcionamiento del trabajo de la empresa; para
esto se declararon factores importantes como:
Creación de trabajos
Sistemas y subsistemas
Tipos de mantenimiento
Tipos de órdenes
Tiempos muertos
Periodicidad de los trabajos
Propiedades de los trabajos
Repuestos
Rutinas de mantenimiento
Periodicidad de las rutinas
A continuación se reunió la información referente a las Hojas de ruta (o rutinas de
mantenimiento) que corresponden a los tipos de vehículos (Mercedes Benz (Atego) y
SCANIA), en este caso para el patio, solo se disponía de dos tipologías de vehículos
mencionadas anteriormente; estas hojas fueron tomadas por el itinerario que se venía
trabajando hasta el año actual por el sistema de mantenimiento anterior, teniendo esta
información se procedió a crear los trabajos por medio de la tropicalización de las
tareas ya existentes aportando así un nivel de especificidad adicional; con los cuales se
alimentaria la base de datos de las actividades realizadas por los técnicos teniendo un
cambio referente, ya que con este nuevo sistema ahora las actividades quedarían mejor
discriminadas debido a que ahora cada actividad iba a estar relacionada con un sistema
y un subsistema, el cual correspondería al lugar o área del vehículo en donde se
ejecutaría alguna reparación o cambio de algún componente.
Ilustración 8 Sistemas codificados dentro de la plataforma.
53
Como se ilustra en la figura anterior el vehículo se dividió en 16 sistemas para los
cuales se añadieron 277 subsistemas los cuales fueron distribuidos dentro de los
sistemas mostrados anteriormente, todo ello con el fin de clasificar y localizar los
lugares en donde se requiere realizar alguna actividad correctiva por parte de los
técnicos. Una vez finalizado el proceso de creación de base de datos con los trabajos a
realizar se envía para aprobación.
Para la creación de los tipos de mantenimiento y tipos de órdenes, se basó en el Pareto
de fallas para que así se definieran como se podrían clasificar los daños o averías más
recurrentes asociados a los vehículos, cabe aclarar que no siempre el vehículo
ingresaba a carpa para ser reparado. Se establecen los diferentes tipos de
mantenimiento y órdenes de trabajo con las cuales se ejecutan las actividades.
Ilustración 9 Tipos de mantenimiento.
Ilustración 10 Tipos de órdenes.
Estos estados en los tipos de órdenes fueron escogidos y codificados, ya que son
referentes a las causas de ingreso de los vehículos al departamento de mantenimiento,
siendo de esta forma una mejora a la hora de clasificarlos para así intervenirlos y lograr
que estos puedan estar en perfectas condiciones para prestar el servicio.
54
Una característica que nos muestra esta plataforma es que se evalúa a los técnicos ya
que no siempre están realizando sus labores, por lo que muchas veces podemos decir
que esas personas no trabajan o están evadiendo sus responsabilidades; es así como la
herramienta de tiempos muertos es de gran utilidad ya que con esto podemos definir
exactamente qué ha pasado con el tiempo laborado por parte del personal técnico. Estas
pautas fueron establecidas de acuerdo a las novedades evidenciadas en la ejecución de
actividades.
Ilustración 11 Descripción de actividades
Como se mencionó anteriormente los trabajos creados en la base de datos del software
de mantenimiento fue revisado por la coordinación, además de dar el visto buen y
realizar algunas correcciones, ellos también nos ayudaron a definir las propiedades y la
periodicidad de los trabajos; es decir definir el tiempo y costo de mano de obra para
cada actividad, de forma que se establecieron los tiempos aproximados de ejecución de
cada trabajo para tener un control de la productividad de los técnicos. De la misma
forma también se aplicó la periodicidad algunas actividades con el fin de ejecutarlas
cada vez que cumpliera un periodo de tiempos o de kilometraje recorrido.
Para la vinculación de los repuestos se solicitó ayuda al área contable con el fin de
reunir toda la información de las piezas registradas y facturadas por la empresa a nivel
de mantenimientos preventivos y correctivos realizados en algún momento a la flota de
la empresa. Una vez adquirida dicha información se procede a distribuir el archivo en
partes iguales debido a la magnitud que representa la cantidad de repuestos utilizados
por el departamento de mantenimiento, con ello poder cargar la información de forma
satisfactoria previniendo que no pueda haber perdida o errores en la información
subida al sistema.
Otro factor importante son las rutinas de mantenimiento preventivo, las cuales fueron
definidos y aclarados a partir de la consulta de manuales del proveedor y por una hoja
de chequeo con el fin de estipular cuales son los cambios y reparaciones obligatorias
que deben ser ejecutadas para que los vehículos no pierdan la garantía al momento de
sufrir un daño grave (uno de los mayores daños es el de motor)
Para cada tipología se realiza la respectiva búsqueda y clasificación de las rutinas de
mantenimiento necesarias para cada vehículo, en el caso de los buses Atego de
55
Mercedes Benz se establecieron 4 niveles de mantenimiento. Cada uno de estos niveles
se hace de carácter acumulativo con el fin de comenzar a realizar el mantenimiento
desde una inspección general del vehículo, hasta la reparación y cambio de las piezas
que sean necesarias para dejarlo en perfectas condiciones.
Ilustración 12 Rutinas de mantenimiento preventivo para vehículos Mercedes Benz
De la misma forma se establecieron las rutinas para los buses Scania apoyado de la
documentación de los proveedores con el fin de mantener el buen estado de los
vehículos, se definió una cantidad de actividades consecutivas, para el caso de esta
marca de buses, estos proporcionan un nivel de tecnología diferente y por ende deben
ser manipulados de forma distinta. Para este caso se establecieron 4 niveles de
mantenimiento preventivo acumulativos con el fin de no olvidar intervenir alguna área
del vehículo.
Ilustración 13 Rutinas de mantenimiento preventivo para vehículos SCANIA
Una vez creadas las rutinas por parte de los requerimientos de los proveedores, se
procede a realizar una comparación con la información de novedades de la bitácora de
varadas de la flota, con el fin de reforzar las rutinas anteriormente mencionadas.
A partir de la bitácora se realizó un estudio de las principales novedades que afectaban
nuestra flota clasificando las que mayor reiteración tenían frente a las demás y también
clasificando las que tienen mayor afectación de las varadas de los vehículos. Como se
muestra en la siguiente lista se ven las novedades ya detectadas para el patio; ahora si
56
se decide realizar un Pareto con el fin de detectar cuales son las novedades que
realmente están afectando la disponibilidad de la flota. Inicialmente se utiliza un
listado de actividades las cuales son reportadas por los conductores de los vehículos.
Sensores
Puertas
Mangueras aire
Llantas eje tracción
Amortiguadores
Llantas eje delantero
Baterías
Bomba de inyección
Niveles de refrigerante
Luces externas
Muelle eje tracción
Control de cambios
Espejos laterales
Soldaduras generales
Graduación frenos
Exosto
Limpia brisas
Carrocería interna
Niveles de hidráulico
Válvulas paso de aire
Niveles aceite motor
Pastillas eje tracción
Fugas aceite motor
Instalación eléctrica
Barra trasversal
Niveles de adblue
Muelle eje delantero
Mangueras y acoples
Fugas aceite transmisión
Ruteros
Compresor
Booster
Fugas de refrigerante
Vidrios
Rodamientos y retenedores
Embrague
Ruido motor
Desempañador
Carrocería exterior
Sin ACPM o con fugas ACPM
57
Ilustración 14 Resultado del acumulado de las novedades de mantenimiento.
Grafica 1 Diagrama de tortas comparación de novedades.
Con el Pareto de fallas se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación de este se pueden hallar pocos vitales y muchos triviales, que
dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que, por
lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La
minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. [2]
Como se muestran en la anterior figura, el diagrama de la izquierda representa la
bitácora de novedades clasificada en 3 grupos evidenciando que el grupo “A” está
caracterizado por el 20% de las fallas que esta representa para la flota siendo al grupo
“A” las novedades más reiteradas hasta el grupo “C” con las novedades menos
frecuentes. Acá podemos observar que las principales novedades son por daños que
pueden ser ocasionados por los operadores o por fallas del vehículo los cuales
adquieren más del 50% de novedades reportadas por este tipo. Y como consecuencia
también vemos que el grupo “B” también lleva un alto porcentaje comparándolo con
que es el más cercano porcentaje al grupo “A”.
Mientras que en el gráfico de la derecha se invierte mostrando que las novedades del
grupo “A”, las cuales pueden tener una solución fácil, teniendo un adecuado
mantenimiento no se está ejecutando de forma correcta, ya que nos arroja una cifra del
58
80% siendo la causa de la mayoría de las varadas de la flota. Como resultado de la
investigación realizada se procede a mejorar las rutinas ya creadas anteriormente con el
fin de atacar estos problemas y así reducir de forma considerable el porcentaje de
varadas reportadas por los vehículos.
Ilustración 15 Novedades frecuentes.
Para la definición de la periodicidad de las rutinas de mantenimiento se tuvo en cuenta
la pirámide de mantenimiento realizada a toda la flota con el fin de mantener un orden
y seguir un ciclo progresivo con el cual se ejecuten las dichas rutinas sin cometer
errores.
NIVEL PERIODICIDAD
N1 15 K
N2 30 K
N3 60 K
N4 90 K Tabla 17 Periodicidad para Atego Mercedes Benz
59
Tabla 18 Periodicidad para Scania.
Documentos/ información
La segunda fase aborda principalmente todo lo relevante a la creación de los vehículos
y todos los parámetros que lo componen, para ello se expone los siguientes pasos a
seguir:
Creación de la flota
Añadir la documentación de cada vehículo
Definir los parámetros de consumo
Creación de personal
La creación de la flota consiste en reunir toda la información acerca de cada vehículo
de la flota, para ello se realizó la creación de: Marca de los vehículos, líneas, motores,
chasis, tipo de trabajo, centro de costos (este centro de costos va directamente
vinculado a la placa del móvil con el fin de saber cuál ha sido el vehículo que ha tenido
varias reparaciones dentro de un periodo de tiempo), tipo de carrocería, entre otras
características las cuales ayudaran a tener una hoja de presentación bastante completa a
la hora de necesitarla.
Los vehículos que prestan el servicio de transporte público que además esté vinculado
con Transmilenio, estos deben portar una documentación adicional para poder circular
dentro de la ciudad; ellos exigen tener 6 documentos obligatorios para poder rodar y
cumplir la labor:
SOAT
Revisión tecno mecánica
Contractual
Tarjeta de vinculación
Tarjeta de operación
Licencia de tránsito
Para la documentación de los vehículos se dividió la tarea ya que el departamento de
mantenimiento es el encargado de un solo documento el cual es la Revisión tecno
60
mecánica, de resto el área de operaciones es el encargado de tramitar y actualizar la
demás documentación requerida por Transmilenio. Por tal motivo se realiza un
levantamiento de información revisando carro a carro con el propósito de conseguir las
fechas de vencimiento de los documentos. Una herramienta que nos ofrece el software
es plantear unos semáforos de consumo con el fin de saber cuáles son los vehículos que
generan más costos que utilidades a la hora de realizar las rutas de transporte. Estos
parámetros fueron seleccionados a partir del consumo diario de combustible, el
desgaste de llantas, las rutas que recorría y demás factores que determinan un costo
promedio por kilómetro para un vehículo que se encuentre en perfectas condiciones de
funcionamiento
Ilustración 16 Indicador de semáforo para costo por kilómetro de cada vehículo.
Como última parte del encabezado se encuentra la creación del personal técnico y
administrativo, el cual tendría que intervenir dentro la plataforma por lo cual se realizó
un levantamiento de todo el personal que laboraba actualmente dentro del patio,
especificando el cargo que tiene dicha persona y adicionalmente especificar su
especialidad en caso de los técnicos; también es necesario solicitar la información de
contacto de cada uno y por último el correo empresarial únicamente a las personas que
tendrán acceso a la plataforma. Al contar con la información, se decide crear los
perfiles de acceso o grupos de usuarios con el fin de limitar los permisos y asignarlos al
personal destinado a cumplir con esas labores.
61
Ilustración 17 Grupos de usuarios en CloudFleet.
Como se muestra en la figura anterior se creó cada perfil y dentro de cada uno de ellos
se especificó la cantidad de permisos que se debían habilitar, estos permisos fueron
revisados y aprobados por parte de la coordinación de mantenimiento con el fin de
prevenir cualquier perdida de información o uso indebido de la misma. Ya teniendo
todo listo y preparado se cargó la información de forma masiva por medio de plantillas
las cuales eran capaces de subir hasta 300 registros a la vez.
Al momento de subir la información se tuvo en cuenta que ahora para el personal
técnico se tenía que buscar uno a uno para poder asignarle su clave de acceso a los
trabajos para trabajar de la misma forma que en los concesionarios, en donde las tareas
son asignadas a cada técnico responsable y así él debe ir a interactuar con un
computador para poder dar inicio y culminación de las labores programadas por el
programador.
62
Ilustración 18 Sistema de indicadores
La plataforma cuenta con un indicador, con el cual es posible medir a los técnicos con
el fin de averiguar si es necesario hacer cambio de personal o de ser necesario el
capacitar al personal con el fin de que tengan habilidades no solo en su especialidad,
sino que puedan contribuir con demás actividades cuando la labor lo requiera.
12.2.4. Creación de órdenes (preventivas/correctivas)
Como su nombre lo dice esta sección contendrá toda la información de los
mantenimientos correctivos y preventivos que se ejecuten a la flota de la empresa, por
esta razón es muy importante tener en cuenta la diferencia entre estos dos tipos de
ordenes ya que esta información se usara para generar indicadores de reparaciones,
costos, uso de repuestos y en general todos los posibles datos que sean de ayuda para
verificar la gestión que se realiza en el departamento de mantenimiento.
Para la creación de ordenes preventivas es necesario visualizar dentro de la pirámide de
mantenimiento anteriormente mencionada ya que debido a su línea de vehículos esta
puede ser diferente a su ciclo de mantenimiento a su vez también es importante
verificar el kilometraje recorrido a partir de su anterior ingreso al patio por un
preventivo ya que de esa forma se clasifica y así determinar su ciclo a ejecutar.
En cambio, para las órdenes correctivas es necesario solicitar el kilometraje con el que
el vehículo ingresa al patio ya que este dato es la variable de control y factor más
importante ya que con este se realizan las gestiones con respecto a los mantenimientos
que se deban realizar. Otra forma de trabajar es con las horas de trabajo realizadas para
poder gestionar la información. Independientemente de la forma con la cual que se
realice el control de estas actividades a la hora de crear la orden correctiva, también se
debe incorporar dentro de la misma el motivo de ingreso del móvil al cual ayudara a
filtrar para que la persona encargada de asignar la corrección de la falla tenga
prioridades sobre otros vehículos a la hora de enviar al personal que intervendrá dicho
vehículo.
63
12.2.5. Mantenimiento avanzado
Este módulo de interacción en la plataforma facilita el control de las actividades
realizadas en los vehículos, ya que son herramientas que ayudan a mejorar la gestión
realizada en el departamento de mantenimiento, como lo son:
Novedades de mantenimiento
Configuración de proveedores
Actualización de mediciones
Cada uno de estos aporta a la mejora continua del sistema de mantenimiento realizado
a cada vehículo. En el caso de las novedades de mantenimiento esta herramienta tiene
la capacidad de alertar y dejar mencionar los posibles daños o golpes que pueda tener
el vehículo y es ahí donde uno tiene la capacidad de darle una prioridad con la cual se
desee trata ya que al momento de que este ingrese a mantenimiento estas alertas se
mostraran y avisaran desde cuándo y por quien fue realizada dicha alerta. Esto
provocara que se creen seguimientos de las fallas que se deben hacer en el momento,
pero por temas de tiempos o material no pueden ser resueltas en el mismo instante
logrando así una mejora en las fallas contantes que sufre la flota.
De la misma forma también hay una forma por la cual uno puede definir o declarar las
ordenes que realizan el personal externo, es decir los proveedores o contratistas que se
encargan de ciertas funciones dentro del área mecánica, eléctrica o neumática de
algunas tipologías de vehículos. Para la actualización de mediciones es una
herramienta muy interesante ya que con esta se puede consultar, modificar o reiniciar
las mediciones que se hayan cargado al sistema, como se mencionaba antes el
kilometraje es la principal variable de control que será útil para gestionar la flota y es
por esta razón que es la herramienta más utilizada debido a que cualquier ingreso al
patio para generar una orden correctiva o preventiva es obligatorio ingresar la variable
de control del respectivo vehículo.
12.2.6. Capacitación del personal
En la capacitación del personal administrativo se tomó en cuenta las nuevas
responsabilidades que se debían asumir ahora con la llegada del nuevo software de
mantenimiento CloudFleet, por lo tanto, se realizó una capacitación personalizada
además de realizar un video explicativo dentro de la plataforma explicando paso a paso
el proceso que deben realizar al momento que llegue un vehículo a mantenimiento. La
explicación se dirigió al personal administrativo cuyos cargos son:
Coordinador de patio.
Planeador de mantenimiento.
Programador de mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento.
Técnico de mantenimiento.
64
Como se menciona anteriormente, a cada uno de los cargos se les explico de manera
explícita y dirigida de tal forma que ellos comprendieran cada aspecto o herramienta
del programa, para ello se realizaron pruebas con vehículos de pruebas con el fin de
usar todas las herramientas disponibles del cargo perteneciente. De la misma forma se
mantuvo el apoyo casi las 24 horas del día, mientras todas las personas se acoplaban al
nuevo sistema de mantenimiento; al comparar el resultado de las capacitaciones se
evidencio el primer aspecto positivo ya que para el cargo de programador de
mantenimiento le generaba reducción de la carga laboral. Otro aspecto positivo que se
evidencio fue el desarrollo de las actividades con la documentación en línea, por lo
tanto, la información estaba actualizada y podía ser observada a cualquier momento sin
la necesidad a esperar a que se actualizara dicha información.
También se generó un mayor control de las actividades realizadas por los técnicos ya
que con este sistema se pudo demostrar que la falta de inactividad de ellos no era solo
por cuestión de evasión del trabajo, sino que arrojo que es por la falta de repuestos y
herramientas los cuales con este software ya eran detectados de forma más rápida
logrando una gestión más eficaz a la hora de distribuir los materiales faltantes al
almacén del patio donde sean solicitados. De los aspectos negativos que se evidencio
fue el tiempo de capacitación a los supervisores y técnicos con mayor edad a los cuales
se les dificultaba la tecnología, por esta razón con estas personas se mantuvo un mayor
control y asesoramiento y así demostrarles de una forma agradable que este nuevo
sistema era con el fin de generar mayor gestión a la flota.
Como último aspecto a revisar dentro de la implementación y puesta en marcha del
software de mantenimiento CloudFleet se decidió distribuir al personal administrativo
de forma que estén más atentos a los movimientos del patio, por lo tanto, se modificó
el lugar de trabajo de los programadores de mantenimiento ya que ellos son los
encargados de llevar el control de ingreso de los vehículos además de cumplir con sus
otras funciones del cargo.
65
Este nuevo lugar de trabajo se escogió de tal forma que sea un punto estratégico sin
obstaculizar la entrada para que la persona que esté a cargo tenga un control total y a
tiempo de los vehículos que ingresan o salen del departamento de mantenimiento.
12.3. Resultados
1. Mediante la actualización del manual de cargos se ahorra un 5% en los gastos anuales de
personal, adicionalmente las actividades que se proponen son más acordes a las que se
identificaron en el diagnóstico.
2. Se evidencio que las prestaciones generadas por el software al poder controlar la
totalidad de la flota por cada patio, incluyendo la información básica de los vehículos
presentada ahora de forma más amigable, hasta el control riguroso de su documentación,
permite a la empresa evitar descuidos que podrían afectar la operación.
3. Se logró concluir que al establecer las periodicidades pertinentes a las recomendaciones
del fabricante se podrá tener mayor control sobre las garantías y evitar daños por atrasos en
los mantenimientos preventivos no ejecutados.
4. Se evidencio que un factor vital en el buen funcionamiento del nuevo software de
mantenimiento es el factor humano por lo tanto se logró desarrollar un sistema de
capacitación en donde los usuarios con mayor número de permisos, es decir en este caso el
personal administrativo, ellos cuentan con acceso a un grupo de videos de capacitación
orientados específicamente a sus funciones.
5.La propuesta se implementó en un 80% exitosamente, la empresa decidió que se
implementara la propuesta en su totalidad, sin embargo, el 20% de la propuesta que hace
falta por implementar, se debe a actividades que solicitan periodos de tiempo para su
realización, se recomienda a la empresa evaluar el impacto de los indicadores de gestión
para lograr las mejoras necesarias.
6. Se logró generar en el personal técnico un sentido de pertenencia hacia los procesos que
impulsan el desarrollo de la empresa y se estableció un ambiente de aceptación hacia la
nueva plataforma, ya que con esto tanto el personal joven como el personal de mayor edad,
están a gusto con la plataforma de modo que brindan apoyo para mejorar las falencias que
encuentran a la hora de ejecutar sus labores.
66
Conclusiones
Mediante el diagnostico pudimos evidenciar la falta de articulación de las áreas
relacionadas con funciones de mantenimiento, al integrar esta áreas de puede llevar
trazabilidad mejorando los procesos del área.
Los indicadores formulados permitirán la evaluación de los procesos y que a su vez
servirá para llevar a la mejora continua del área mediante la retroalimentación, sin
embargo cabe mencionar que es necesario que la empresa defina los tiempos de
medición de los indicadores.
Al realizar reingeniería en el talento humano, de acuerdo a la propuesta realizada, se
logra la identificación y adecuación de funciones a cargos necesarios para la
ejecución de actividades en el departamento, además la eliminación de un cargo que
no era necesario reduce costos para la empresa.
Al realizar la implementación del 90% de la propuesta se evidencia que la propuesta
es efectiva en fase de prueba, sin embargo, la empresa deberá realizar su estudio de
impacto general para identificar las mejoras necesarias que se deben realizar al
proyecto.
Tras la implementación del software de mantenimiento ClouFleet, en su periodo de
pruebas, se pudo evidenciar que el almacenamiento de la información de las ordenes
de trabajo y demás actividades ejecutadas por mantenimiento, son mucho más
profundas y detalladas teniendo la capacidad de filtrar las fallas más recurrentes en
el patio, además de poder observar con detalle cada intervención que se le haya
realizado al vehículo mostrando la hora y quien ejecuto dicha labor permitiendo así
un mayor control de ejecución de los trabajos en el área de mantenimiento.
Al tener un mayor control de las actividades en las órdenes de trabajo ejecutadas a
diario se puede detectar los repuestos y materiales faltantes que provocan que el
mantenimiento no se ejecute y se retrasen las entregas de los vehículos a la parte
operativa de la operación. De esta forma la empresa puede gestionar y saber de
antemano cuales son las cosas faltantes para así ejecutar una acción inmediata para
solucionar este problema.
Según la implementación de la propuesta se recomienda a la empresa acoger el
modelo permanentemente para así reducir costos y obtener mayores beneficios, que
como se evaluó la reducción seria de aproximadamente un 3% de los costos totales
anuales.
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