Propuesta para la normalización del alcance a través de ...

PMO PARA LA NORMALIZACIÓN DEL ALCANCE 1

Propuesta para la normalización del alcance a través de una -PMO- para proyectos en

la empresa Ingenia Soluciones S.A.S

Heidy Stephanie Mahecha Antolínez

Trabajo de grado para optar el título de Magister en Dirección y Gestión de Proyectos

Director

Carlos Lizardo Corzo Ruiz

Doctor en Proyectos

Universidad Santo Tomas, Bucaramanga

División de Ingenierías y Arquitectura

Facultad de Ingeniería en Telecomunicaciones

2021


Dedicatoria

A Dios quien me ha demostrado que “lo que ha de ser yo lo he de hacer”, todas las

acciones que me llevan al éxito están respaldadas por ti.

A mis papás Carlos y Mireya quienes me enseñan que la magia existe para quienes

creemos en los milagros, para quienes elegimos un destino y nos conducimos hacia él.

Edna y Omar; para ser un gran líder primero se debe ser una gran persona, aquella que

no le teme a su luz y la comparte, gracias por compartir su conocimiento conmigo.

-La única diferencia entre el éxito y el fracaso es la capacidad de actuar-

Alexander Graham Bell


Agradecimientos

Carlos Corzo, director de Trabajo Final de Maestría, gracias por poner a prueba mis

limitaciones, darme la libertad de fracasar para direccionarme a los mejores resultados.

Javier Díaz Representante legal de Ingenia Soluciones S.A.S. Mucho mejor atreverse

a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos, que

formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho, pero

viven en el crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota”. Theodore Roosevelt.


Tabla de contenido

Introducción ............................................................................................................................. 11

1. Generalidades del proyecto ................................................................................................. 13

1.1 Generalidades de la empresa ........................................................................................ 13

1.2 Descripción de los procesos productivos ..................................................................... 18

1.3 Estructura organizacional ............................................................................................. 20

1.4 Planteamiento del problema ......................................................................................... 22

1.5 Justificación.................................................................................................................. 23

1.6 Objetivos ...................................................................................................................... 25

1.6.1 Objetivo general .................................................................................................... 25

1.6.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 25

1.7 Estado del arte ............................................................................................................... 25

2. Marco de referencia conceptual .......................................................................................... 31

2.1 Definición de proyecto ................................................................................................. 31

2.2 Definición de estándar.................................................................................................. 32

2.3 Definición de PMO ...................................................................................................... 33

2.4 Tipologías de modelos de PMO ................................................................................... 35

2.4.1 Modelo de Englund, Graham y Dinsmore ............................................................ 36

2.4.2 Modelo de Kendall & Rollins ............................................................................... 37

2.4.3 Modelo de Gartner Research Group ..................................................................... 38

2.4.4 Modelo de Gerad Hill ........................................................................................... 38

2.4.5 Modelo de Bolles & Hubbard ............................................................................... 39


2.4.6 Modelo de PMI ..................................................................................................... 40

2.5 Funciones de PMO ....................................................................................................... 41

2.6 Modelos de madurez de proyectos ............................................................................... 43

2.6.1 Generalidades de modelos de madurez de proyectos ............................................ 43

2.6.2 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) ......................... 46

3. Diagnóstico del nivel de madurez de la gerencia de proyectos........................................... 50

3.1 Diseño metodológico ................................................................................................... 50

3.2 Diseño de herramienta evaluación de madurez ............................................................ 53

3.3 Aplicación de herramienta y análisis de resultados ..................................................... 56

3.3.1 Matriz 1: buenas prácticas. grado de madurez en el dominio de proyectos.......... 58

3.3.2 Matriz 2: buenas prácticas de acuerdo con el resultado por encuestado ............... 64

3.3.3 Matriz 3: buenas prácticas (BP) por grupos de procesos ...................................... 66

3.4 Diagnóstico de la empresa y definición del nivel de madurez ..................................... 69

4. Diseño de una PMO de apoyo ............................................................................................. 70

4.1 Justificación de la PMO ............................................................................................... 70

4.2 Marco estratégico de la PMO ....................................................................................... 71

4.2.1 Misión de la PMO ................................................................................................. 71

4.2.2 Visión de la PMO .................................................................................................. 71

4.2.3 Valores .................................................................................................................. 71

4.2.4 Objetivos de la PMO ............................................................................................. 72

4.3 Factores de éxito de la PMO ........................................................................................ 72

4.4 Caracterización de la PMO .......................................................................................... 73

4.4.1 Alcance Organizacional de la PMO ...................................................................... 73


4.4.2 Tipología de la PMO ............................................................................................. 73

4.5 Clasificación de los proyectos ...................................................................................... 74

4.6 Estructura organizacional ............................................................................................. 75

4.6.1 Organigrama actualizado de la empresa ............................................................... 75

4.6.2 Estructura interna de la PMO ................................................................................ 76

4.7 Roles, funciones y responsabilidades de la PMO ........................................................ 78

4.7.1 Director y coordinador de la PMO ........................................................................ 78

4.7.2 Coordinador de los procesos de planeación .......................................................... 79

4.7.3 Coordinador de monitoreo y control ..................................................................... 80

5. Conclusiones ....................................................................................................................... 81

6. Recomendaciones ................................................................................................................ 83

Referencias .............................................................................................................................. 84


Lista de tablas

Tabla 1. Perfil de la empresa .................................................................................................. 13

Tabla 2. Tipologías de modelos de PMO ................................................................................ 36

Tabla 3. Contraste de modelos de madurez ............................................................................ 44

Tabla 4. Sistema de puntuaciones método variable ................................................................ 49

Tabla 5. Encuesta de buenas prácticas ................................................................................... 54

Tabla 6. Cargo de los funcionarios encuestados .................................................................... 56

Tabla 7. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos ..................................... 57

Tabla 8. Resultado matriz por buenas pacticas ...................................................................... 58

Tabla 9. Matriz por procesos de la gestión del alcance ......................................................... 66

Tabla 10. Matriz por grupos de procesos de la gestión del Alcance ...................................... 67

Tabla 11. Consolidado de Buenas prácticas en la gestión del alcance .................................. 69

Tabla 12. Clasificación de los proyectos ................................................................................ 74


Lista de figuras

Figura 1. Líneas de servicio ............................................................................................... 14

Figura 2. Linea de servicio operaciones de congresos ...................................................... 15

Figura 3. Línea de servicio eventos sociales ...................................................................... 15

Figura 4. Línea de servicio eventos culturales ................................................................... 16

Figura 5. Línea de servicio eventos recreativos ................................................................. 16

Figura 6. Línea de servicio eventos deportivos .................................................................. 17

Figura 7. Línea de servicio catering .................................................................................. 17

Figura 8. Línea de servicio activación de marca & BTL ................................................... 18

Figura 9. Mapa de procesos de Ingenia Soluciones S.A.S ................................................. 19

Figura 10. Estructura organizacional de Ingenia Soluciones S.A.S .................................. 21

Figura 11. Evolución histórica de la PMO en las organizaciones .................................... 28

Figura 12. PMO Value ring ................................................................................................ 34

Figura 13. Etapas del modelo de madurez OPM3® .......................................................... 48

Figura 14. Ciclo de diagnóstico de nivel de madurez ........................................................ 51

Figura 15. Resultado matriz por Buenas Practicas ........................................................... 59

Figura 16. Resultado por actividad - categoría medición ................................................ 60

Figura 17. Resultado por actividad – categoría control .................................................... 61

Figura 18. Resultado por actividad – estandarizar ............................................................ 63

Figura 19. Resultado por actividad – mejora .................................................................... 64

Figura 20. Resultado por encuestado – buenas practicas ................................................. 65

Figura 21. Resultado matriz por grupo de proceso ........................................................... 67

Figura 22. Resultado de actividades por grupos de procesos ............................................ 68

Figura 23. Organigrama actualizado de la empresa ......................................................... 76

Figura 24. Estructura interna de la PMO .......................................................................... 77


Resumen

El presente trabajo final de maestría tiene como objetivo realizar una propuesta a través de una

oficina de proyectos -PMO-, para la normalización del alcance en la empresa: Ingenia

Soluciones SAS. Busca fomentar las buenas prácticas mediante la estandarización de procesos

que faciliten la consecución de contratos con entidades estatales que se traducen en buenas

prácticas de la gestión del alcance de los proyectos.

Bajo esta premisa, se desarrolla una herramienta validada por el modelo OPM3® que evalúa

el grado de madurez en la gestión del alcance de los proyectos. El análisis de los resultados

obtenidos de la herramienta identifica un grado de madurez Bajo y permite seleccionar el tipo

de PMO que se ajuste a las condiciones diagnosticadas. De esta forma, se diseña una PMO de

“apoyo” que cumplirá las funciones de consultoría para la normalización del alcance y la

mejora de la cultura organizacional bajo los lineamientos del Project Management Institute

(PMI).

Palabras clave: PMO, alcance, normalización, grado de madurez, proyectos


Abstract

The objective of this final master's work is to make a proposal through a project office -PMO-

, for the standardization of the scope in the company: Ingenia Soluciones SAS. It seeks to

promote good practices through the standardization of processes that facilitate the achievement

of contracts with state entities that are translated into good practices in managing the scope of

projects.

Under this premise, a tool validated by the OPM3® model is developed that assesses the degree

of maturity in managing the scope of projects. The analysis of the results obtained from the

tool identifies a Low degree of maturity and allows selecting the type of PMO that fits the

diagnosed conditions. In this way, a "support" PMO is designed that will fulfill the functions

of consulting for the standardization of the scope and the improvement of the organizational

culture under the guidelines of the Project Management Institute (PMI).

Keyword: OPM, scope, standardization, maturity level, projects


Introducción

La contratación pública es un acto jurídico que pretende cumplir con los objetivos

establecidos por el estado en los diferentes sectores económicos del país y su función principal

es proveer bienes y servicios de calidad, con el fin de beneficiar a la sociedad. Este proceso

involucra diferentes etapas que van desde el estudio de la necesidad del bien o servicio a

proveer, hasta la adjudicación, pasando por la revisión de requisitos del proveedor, el

establecimiento de la modalidad de selección del contratista y la asignación del contrato. Para

realizar el proceso descrito, el estado colombiano ha creado la plataforma de contratación

SECOP en sus versiones I y II, que ofrecen las herramientas necesarias para la visibilidad de

pliegos y requerimientos, evolución en la contratación y posterior selección de proveedores y

contratistas. También proveen los elementos necesarios para la contratación directa con

entidades de los diferentes sectores productivos, y con personas naturales habilitadas como

contratistas o proveedores.

La posibilidad de participación en los procesos licitatorios gestionados a través de la

plataforma SECOP ha facilitado a la empresa Ingenia Soluciones SAS su incursión en la oferta

de servicios para la realización de eventos requeridos por el estado para divulgar y socializar

los diferentes procesos considerados en el plan de desarrollo nacional, le ha permitido

materializar la consecución de sus metas empresariales, a través de proyectos cuya formulación

y estructuración han requerido amplios esfuerzos por parte de sus equipos de trabajo, quienes

de forma intuitiva han logrado la generación de ingresos y consecución de reconocimiento

como una de las MIPYMES de relevancia en el Departamento de Santander.

Con el fin de mejorar la eficiencia en la implementación de proyectos para participar

en procesos licitatorios la empresa Ingenia Soluciones SAS, acogió la propuesta presentada

para la normalización del alcance a través de una PMO bajo los lineamientos del PMI.

Inicialmente se planteó la realización de un diagnóstico para identificar las actividades con


énfasis en el alcance que hacen parte de los proyectos, desde su formulación y estructuración.

Posteriormente se estableció la necesidad de estructurar una gestión integradora entre los

grupos de procesos que intervienen en la gestión del alcance del proyecto, en especial los

grupos de inicio y planificación quienes deben alinear cronogramas y presupuestos que generen

proyectos eficientes y por ende provean el éxito en la contratación de los servicios de la

empresa. Para ello se definieron los objetos, las entregas, las tareas, las actividades y las

exclusiones del proyecto que conllevan a declarar un alcance que se enfoca en el objetivo de

forma concreta y clara para todo el equipo de trabajo integrado por el número de miembros

adecuado para concretar el cronograma y el presupuesto planificado, que requirió la

identificación del nivel de madurez de la administración y gestión de proyectos por medio de

instrumentos validados, que favorecieran su caracterización para ajustar a la empresa a una

tipología normalizada, con procesos y procedimientos conducentes al éxito en la ejecución de

los proyectos. Finalmente se formuló una herramienta que facilitara la gestión de proyectos

conducente a la implementación de una PMO futura.


1. Generalidades del proyecto

1.1 Generalidades de la empresa

Tabla 1. Perfil de la empresa

RAZON SOCIAL: Ingenia Soluciones S.A.S

NIT: 900815761-1

SEDE PRINCIPAL: Calle 10 # 27-40 Bucaramanga Santander

AÑO DE INICIACIÓN: 2015

TELEFONO: 301 400 54 01 – 316 332 3132

E-MAIL: [email protected]

REPRESENTANTE

LEGAL:

Javier Enrique Díaz Rodríguez

CC. 1.098.627.446 de Bucaramanga

LOGO:

Fuente: La empresa

Se creó por medio de documento privado del 13 de enero de 2015, inscrita en cámara

de comercio el 4 de febrero de 2015 bajo el No 124248 del libro 9, se constituyó la sociedad

denominada Integra Soluciones Grupo Empresarial Sociedad por Acciones Simplificadas.

Que por acta No. 11 de 22 de agosto de 2019 en asamblea extraordinaria de accionistas,

inscrita en la cámara de comercio el 26 de agosto de 2019 bajo el No. 170980 del libro 9,

consta: cambio de razón social a: Ingenia Soluciones S.A.S. Catalogada como Microempresa

perteneciente al grupo III y Número de matrícula 05-314416-16 del 4 de febrero de 2015. En

cámara de comercio se certifica sus actividades económicas así:

- Actividad principal: 8230 Organización de convenciones y eventos comerciales


- Actividad secundaria: 5621 Catering para eventos

- Otra actividad 1: 6202 Actividades de consultoría informática y actividades de

administración de instalaciones informáticas.

- Otra actividad 2: 9007 Actividades de espectáculos musicales en vivo

Ingenia Soluciones SAS es una empresa prestadora de servicios logísticos con más de

5 años de experiencia en el sector, innovadora responsable y a la vanguardia del mercado,

comprometida con la ejecución de los proyectos asignados. Ofrece soluciones integrales para

la producción y ejecución logística de eventos en las líneas de servicio de la figura 1.

Figura 1. Líneas de servicio

Fuente: La empresa


En las líneas de servicio se evidencia una fuerte inclinación por la ejecución de eventos,

los cuales se jerarquizan por su experiencia en el siguiente orden:

Figura 2. Línea de servicio operaciones de congresos

Fuente: Adaptada de Ingenia Soluciones SAS

Ingenia soluciones SAS cuenta con el aval del ministerio de comercio, industria y

turismo como operadores profesionales de congresos, ferias y convenciones, para el manejo

integral de este tipo de eventos. Prestan asesorías para la organización promoción y realización

de actividades, diseño de páginas web interactivas, reservas hoteleras, tiquetes aéreos y

desplazamientos terrestre.

Figura 3. Línea de servicio eventos sociales



La empresa Ingenia Soluciones SAS crea eventos como lo sueñan sus clientes, busca la

tranquilidad y confianza que genera el resultado de su experiencia en estas actividades, así

mismo, brinda una solución completa en producción y asesoría para cada detalle de su evento.

Eventos como 15 años, bodas, prom, pool party y demás

Figura 4. Línea de servicio eventos culturales


A través de puestas en escena, la empresa realiza sensibilizaciones en diferentes temas:

Educación ambiental, programas de convivencia, identidad y diversidad de género, acoso

escolar, entre otros contenidos. Además de compartir diferentes expresiones culturales, tales

como talleres de pintura, shows de comedia, presentaciones artísticas, musicales, entre otros.

Figura 5. Línea de servicio eventos recreativos



Ingenia Soluciones SAS tiene variedad de actividades pensando en la diversión y sano

esparcimiento, desafíos, retos didácticos que estimulan la concentración, compañerismo y

compartir. Todo en conjunto enfocado a las necesidades de cada equipo.

Figura 6. Línea de servicio eventos deportivos


Se brinda un apoyo en la organización de actividades deportivas, campeonatos,

intercalases, olimpiadas y demás actividades relacionadas. Se realizan gestiones de espacios

deportivos, juzgamiento profesional para ligas, trofeos, medallas, premios y demás apoyos que

se requieran para la ejecución de actividades.

Figura 7. Línea de servicio catering



El catering con esta empresa es una experiencia de sabores, con un menú amplio y

variado, para que elijas lo que más te gusta. Platos especiales, comida típica, pasabocas, tabla

de quesos, refrigerios, entre otros.

Figura 8. Línea de servicio activación de marca & BTL


Ingenia Soluciones SAS es ganadora de vivencias y experiencias mediante la

planeación de estrategias 360° con alto impacto. Diseña estrategias para los diferentes canales,

motivando la recordación, fidelización y las ganas de pensar siempre en la marca del cliente

como la primera y mejor opción.

1.2 Descripción de los procesos productivos

Ingenia Soluciones SAS se ha encargado de realizar un conjunto de actividades y

recursos que se interrelacionan para transformar los deseos de los clientes en la satisfacción de

ver cumplidos a detalle cada una de las ideas que se planean anualmente en la gestión de

recursos empresariales y estatales para ser dispuestos en la ejecución de eventos sociales,

políticos, educativos, recreativos entre otros.

Cada integrante del equipo de trabajo toma el sueño plasmado por la emoción del

cliente como su evento personal, para desarrollarlo con compromiso, pasión y amor por cada

una de las fases por la cuales debiese pasar. El trabajo de Ingenia Soluciones SAS no inicia en


la idea del cliente, cuenta con un equipo de trabajo que se encarga de escoger estratégicamente

procesos de contratación pública donde se destaca su mayor experiencia, un equipo de

profesionales multidisciplinarios realizan un barrido diario de los procesos publicados en las

plataformas de SECOP II, así como, otro equipo de personas están con los pies en la calle

realizando acompañamiento de los futuros procesos a los cuales pudiese participar,

incorporando ideas que lleven el toque único de la empresa y les permita tener ventaja sobre la

competencia del sector. La empresa ha dividido sus procesos en tres grandes grupos como lo

son los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

Figura 9. Mapa de procesos de Ingenia Soluciones S.A.S

Fuente: Sistema de gestión de calidad de la empresa


Procesos estratégicos: hace referencia a los direccionamientos de la gerencia y líderes

de área quienes definen como establecer los lineamientos para operar en cada proceso de

contratación y generar la mayor rentabilidad posible, igualmente, en esta fase se proporciona

planificación, medición y control de cada uno de las actividades que se realizaran para finalizar

con éxito los proyectos.

Procesos Misionales: para Ingenia Soluciones SAS en este proceso se constituye el

planteamiento estratégico que se ha diseñado para ejercer su actividad como empresa de

eventos en las diferentes áreas comerciales donde ha incursionado su experiencia, así como, la

planeación y revisión de cada proyecto, para generar nuevos negocios que se visualicen como

exitosos de acuerdo a la oferta que puedan ser para el usuario. Se declaran las marcaciones

necesarias para gestionar el desarrollo de experiencias significativas que conlleven aumenta la

eficiencia y eficacia en las ofertas a las cuales se presentan.

Proceso de apoyo: Los procesos de gestión financiera, gestión de activos, adquisición

de bienes y servicios y gestión y talento humano, conforman el equipo de personas con sus

respectivas actividades que dan soporte a la planeación, producción y ejecución de cada

proyecto.

Todos los procesos de la empresa están diseñados desde lineamientos que se ajusten a

directrices internas y externas, con procesos flexibles orientados a la necesidad que postula el

cliente, partiendo de que el ámbito de los eventos siempre tendrá detalles que marquen la

diferencia, siendo este el eje fundamental de la clave de servicio de Ingenia Soluciones SAS.

1.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional de la empresa Ingenia Soluciones SAS evidencia una

estructura funcional y piramidal, donde se demarca una junta directiva, gerente y representante

legal donde los dos últimos roles hacen referencia a la misma persona quien junto con la junta


directiva se encargan de la toma de decisiones corporativas de todas las áreas de desarrollo de

proyectos; luego se observa que cada bloque cuenta con un líder responsable de los indicadores

de gestión y cumplimiento de cada área. Para finalizar, se encuentran el personal de apoyo y

soporte quienes dan cumplimiento global al objetivo empresarial.

Figura 10. Estructura organizacional de Ingenia Soluciones S.A.S

Fuente: Sistema de gestión de calidad de la empresa


1.4 Planteamiento del problema

Debido a la pandemia de COVID-19 que aqueja a todos los sectores económicos del

país, la empresa Ingenia Soluciones SAS ha incursionado en hacer presencia desde los eventos

virtuales, conexión remota y eventos presenciales con protocolos de bioseguridad, que

conlleven a la activación de sus servicios dentro del mercado del departamento de Santander.

En la exploración de identificar oportunidades de venta del servicio de eventos, se reconocen

las plataformas de SECOP I y SECOP II como principales medios de información oficial del

estado colombiano, donde se registra toda la contratación realizada con dineros públicos. En

algunos casos, las entidades públicas cuentan con portales de publicación de datos abiertos y

contratación los cuales deben estar ligados a un proceso en SECOP; esta plataforma cumple el

papel de ser proveedora y administradora de la información, la calidad de los datos registrados

y su exactitud y veracidad. Así mismo, la documentación y procedimientos necesarios para ser

proveedores en este tipo de proyectos, requiere de una mayor experticia que la necesaria en la

oferta de servicios para el sector privado, lo que indica que al tener claridad y una metodología

unificada en el registro de documentación en las plataformas del estado, los procesos de venta

con entidades de carácter privado se verán potencializados aumentando la confianza en el

cliente y disminuyendo los tiempos de preparación y presentación de ofertas.

Durante este proceso de evaluación y propuesta de actividades, se identificaron algunos

aspectos por mejorar en Ingenia Soluciones SAS que implican una reestructuración de su

organización, tales como: reestructuración del equipo de búsqueda para ejecutar las actividades

dentro delas plataformas de SECOP I y II que se traducen en proyectos que son vitales para su

financiamiento, relacionamiento y ejecución de su objeto social, así como, la ausencia de una

metodología unificada, basada en estándares de buenas prácticas para la adecuada búsqueda y

gestión de proyectos. Posterior al análisis se identificaron algunos aspectos principales que se

relacionan a continuación:


- Carencia de métodos y procedimientos documentados para la gestión de proyectos que

faciliten el cumplimiento de alcances, cronogramas y presupuestos conexos con los

objetivos empresariales.

- Ausencia de personal para la integración en la gestión de proyectos que involucre de

forma normalizada los diferentes grupos de trabajos establecidos o identificados según

los lineamientos del PMI.

- Baja formación del personal en formulación y estructuración de Proyectos.

Las deficiencias identificadas se traducen en una problemática en las tareas que hacen

parte de la búsqueda de proyectos y todo lo necesario para planear cronogramas realistas con

presupuestos exactos que conlleven a la ejecución de proyectos eficientes; en la que se ha

evidenciado una brecha en el personal a cargo entre lo que se debe hacer y lo que el personal

piensa que se debe hacer, lo cual se traduce en una cultura organizacional que adolece de

lineamientos normalizados para concretar con éxito las metas del negocio. Para subsanar lo

anterior se propone diseñar los métodos y procedimientos conducentes a la normalización de

los procesos involucrados en el alcance de los proyectos en la empresa Ingenia Soluciones

S.A.S. a través de la propuesta de implementación futura de una PMO.

1.5 Justificación

La herramienta por excelencia para la contratación pública de cualquier actividad, bien

o servicio en el estado colombiano se conoce como SECOP I y SECOP II, por lo tanto, la

documentación de la empresa Ingenia Soluciones SAS debe estar alineada con los componentes

requeridos por estas plataformas para la formulación de proyectos. Así mismo, la trazabilidad

de los proyectos dentro de la empresa debe contar con una metodología y sistemas de control

que normalicen la gestión conjunta y sistemática que se realiza en el equipo para generar la


documentación con la cual se presentan ofertas que vayan direccionadas a la obtención de

proyectos eficientes y de alta ganancia para la empresa.

Dentro de Ingenia Soluciones SAS se distinguen tres áreas: comercial, administrativa

y operativa, quienes cuentan con líderes que están a cargo del cumplimiento de metas e

indicadores, haciendo un símil con el rol de directores de proyectos; ellos están encargados de

las actividades que se realizan de forma transversal desde la manifestación de interés,

adjudicación y ejecución del contrato y/o convenio, generan la documentación y ejecutan

planes de acción que actualmente presentan sobrecostos y retrasos al dar respuesta a los

objetivos específicos de algunos contratos. Los líderes ejecutan sus funciones desde la

experiencia y el análisis cualitativo y aunque se registran éxitos en proyectos de altas ganancias,

se requiere de un acompañamiento que minimice el incumplimiento en los cronogramas de

trabajo y los costos planeados.

En estas áreas se ha evidenciado la carencia de métodos y procedimientos

documentados para la gestión de proyectos que faciliten el cumplimiento de alcances,

cronogramas y presupuestos conexos con los objetivos empresariales, los cuales se traducen a

las características básicas de los proyectos y por tanto deben ser tratados como tal, es decir, en

cada una de estas actividades, se debe alinear un procedimiento para la planeación, ejecución,

monitoreo y control de proyectos. En este sentido, la incorporación de una metodología de

gestión de proyectos propuesta y fundamentada en la aplicación de un estándar bajo el Project

Management Institute (PMI) le permitirá a la empresa implementar a futuro una PMO desde el

área del alcance con el fin de normalizar los procedimientos y reestructurar la cultura

organizacional, logrando así, mejorar las operaciones y actividades de los grupos de trabajo

para alcanzar las metas del negocio, reducir las desviaciones en puntos críticos dentro de la

gestión y planeación de los proyectos, errores en la determinación del alcance y costos de la

iniciativa, así como, errores prevenibles en el cronograma y calidad de los entregables. Dicha


normalización debe estar delimitada bajo un estándar internacional que permita la sana

comunicación con las metodologías de otras empresas.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo general

Diseñar una propuesta para la creación de una oficina de gestión de proyectos, bajo los

lineamientos del PMI, que facilite la implementación de procedimientos normalizados para la

definición del alcance a través de la gestión de requisitos.

1.6.2 Objetivos específicos

- Identificar el nivel de madurez de la administración y gestión de proyectos a través de

instrumentos validados, como estrategia del acopio de insumos de análisis.

- Caracterizar la oficina de proyectos de acuerdo con su nivel de madurez, para su ajuste

a una tipología normalizada, que facilite la generación de procesos y procedimientos

conducentes al éxito en la ejecución de los proyectos.

- Generar la propuesta de diseño de la oficina de gestión de proyectos en lo pertinente a

la normalización de procesos y procedimientos relativos al alcance de los proyectos.

1.7 Estado del arte

Al momento de definir y parametrizar una PMO en una empresa se deben tener en

cuenta los diferentes procesos y metodologías con los cuales se asume el inicio de una

verdadera transformación. Desde el año 2017 se viene afirmando que en los últimos años una

gran cantidad de proyectos han demostrado aumentar su nivel de cumplimiento de los objetivos

e intención de negocio inicial, lo que es aún más importante estas actividades se desarrollaron


dentro del presupuesto, (PMI ́s, Pulse of the Profession, 2017), así mismo, el logro de que las

organizaciones estén adoptando la dirección de proyectos como una estrategia segura de éxito

y alcance una mayor madurez en sus prácticas, se debe en gran medida a que las PMO ocupan

el liderazgo de servir desde el conducto de inversión en el portafolio y la generación de

iniciativas estratégicas.

En la literatura se encuentran diferentes autores que han definido la PMO desde los

diferentes puntos de aplicación que han tenido y desarrollando a través de la historia, como se

denota en la siguiente figura que explica la evolución histórica de las oficinas de proyectos y

sus particularidades: De acuerdo con la figura 4 y soportado en Aubry, Hobbs & Thuiller

(2008), se valida una evolución desde el año 1994 al 2005, en las cuales se fue adquiriendo una

cultura de gerencia de proyectos direccionada a las estrategias organizacionales y los

conocimientos de los gerentes de proyectos.

Adicional, Crawford & Helm (2009) afirman:

“Los límites entre la administración y la política son cada vez más permeables, lo que

exige que las organizaciones sean flexibles y receptivas a la dirección ministerial y la consulta

pública a lo largo de sus proyectos. Esto requiere la capacidad de lidiar con la incertidumbre,

la ambigüedad y el cambio mientras se continúa ejerciendo el control, se administra el riesgo

y se demuestra la responsabilidad y la transparencia”. (p.85)

Kerzner (2014) en el libro “Project management best practices” realiza un análisis de

casos de las PMO´s en compañías de nivel internacional resaltando la necesidad de realizar una

evaluación continua de los modelos de madurez, funciones, gobernanza, metodología, cultura

y mejores prácticas que elevan la autonomía de las empresas en la implementación y de la PMO

y que genera cambios organizacionales que van requiriendo de nuevos niveles de PMO para el

crecimiento que encamina la empresa.


Dado que Ingenia Soluciones SAS es una empresa que ha venido creciendo de forma

progresiva y es propio del departamento de Santander, se muestra a continuación los resultados

que se han obtenido en las propuestas de implementación de PMO en empresas y

organizaciones que se han permitido incorporar los lineamientos del PMI dentro de su plan de

acción.


Figura 11. Evolución histórica de la PMO en las organizaciones

Fuente: Nuñez, Martinez y Acuña (2018)


Así mismo, Morris (2016) afirma que los proyectos específicos deben establecer una

oficina de proyectos que facilite los cambios organizaciones en búsqueda de la mejora continua

y un alto nivel de eficiencia. Permitiendo gestionar los proyectos hasta el último nivel de PMO

y lograr encontrar nuevas formas de gestión exitosa.

Perez Mongui (2016) realiza una propuesta de diseño de una PMO para la gestión de

proyectos e Fenalco seccional Santander, bajo los lineamientos del PMI, que le permitió

determinar el nivel de madurez de la administración de proyectos, caracterizar una PMO que

se ajuste a las necesidades de Fenalco y diseñar una estrategia de implementación. De lo cual

se evidenció que existen metodologías establecidas por la empresa que no estaban a disposición

y conocimiento de los empleados, lo que se asemeja con Ingenia Soluciones SAS en la

necesidad de proponer lineamientos que normalicen y capaciten los procedimientos dentro de

las empresas, así mismo, resaltan la resistencia al cambio desde el personal con mayor

experiencia y liderazgo en la empresa, de esta forma las metodologías deben ser respaldadas

por una persona capacitada en Dirección y Gestión de proyectos y una resolución desde la alta

gerencia de las empresa.

Castro Dávila (2016) describe la propuesta de implementación de una oficina de gestión

de proyectos bajo el marco de PMI para la división de ingeniería de la empresa K2

INGENIERIA SAS, quien realiza un diagnóstico del estado actual del manejo que se le da a

los proyectos de la división, concluyendo que las PMO son un aporte a las empresas que

generan beneficios tangibles y palpables desde el inicio de su ejecución como lo es la entrega

de proyectos más concisos y de calidad que justifican el aumento de las ganancias, así como,

hace referencia a que la relación beneficio costo de invertir en una PMO se refleja en gran

medida como beneficio para las empresas que planeen incorporarla.

Villamizar Barajas (2018) genera una propuesta para la implementación de la oficina

de proyectos PMO en la electrificadora de Santander S.A.E.S.P, del grupo EMP, en su proyecto


valida la viabilidad de implementar una PMO en la ESSA para la formulación y dirección de

los proyectos en el área de los proyectos, alineados con las practicas expuestas en el estándar

PMI, donde se estandarizaron la formulación y dirección de proyectos que conllevan a la

mejora en el cumplimiento de los indicadores internos.

Llanes Torra (2020) propone la implementación de una PMO en la facultad de

ingenierías Fisicomecanicas de la Universidad Industrial de Santander, bajo los lineamientos

del PMI, donde se inició por identificar los casos de éxito de las PMO que constituyen un

referente para el análisis y formulación de una PMO en Colombia, se realizó un diagnóstico de

la forma en la cual se están generando los proyectos, determinando que el éxito de la

implementación de una PMO depende de la sinergia entre los involucrados y el engranaje de

las actividades que conllevan al logro de los objetivos planteados, denotando el compromiso

de la alta dirección con el ejemplo y documentos que respalden las nuevas directrices para el

desarrollo de las actividades.

Jaimes Florez (2021) plasma el análisis de negocio y propuesta metodológica de

modelo OPM para una empresa de estampados familiar de la ciudad de Bucaramanga llamada

“Estampados Jaimes” bajo los lineamientos del PMI. Evidenciando la necesidad de incorporar

la metodología de análisis de madurez en las áreas de gestión de las empresas sin importar el

tamaño o el reconocimiento que tengan, velar por el cumplimiento de los procesos

normalizados desde el inicio de la operación de las empresas, permitirá identificar estrategias

organizacionales, oportunidades y fortalezas que deben ser incorporadas de forma gradual

junto con la gestión de competencias y el marco de gobernanza.

Así mismo, no se identificó históricamente una estructura de PMO únicamente para

empresas de desarrollo de eventos y logística, por tanto, se tomaron los detalles de esta

evolución para generar un diseño de PMO en Ingenia Soluciones SAS para la fase del alcance,


que genere un cambio conducente a la mejora de su estructura organizacional en la búsqueda,

planeación y gestión de proyectos.

2. Marco de referencia conceptual

2.1 Definición de proyecto

El primer concepto en el cual se debe hacer énfasis es en el de proyecto, del cual se

encuentran diversas definiciones, Project Management Institute (PMI) lo define así: “Un

proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único” (PMI, 2017, p.4). En el PMBOK, se describen los diferentes resultados que

se podrían obtener con la implementación de un proyecto:

- Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora o

corrección de un elemento o un nuevo elemento final en sí mismo

- Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio

- Un resultado único, tal como una conclusión o un documento

- Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados (PMI, 2017,

p.4)

Teniendo clara la conceptualización de un proyecto y lo que se obtiene a través de la

planeación, ejecución, monitoreo y control de este, es necesario introducir el concepto de

dirección de proyectos definido por PMI como “la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del

mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los procesos de dirección de

proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las

organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.” (PMI, 2017, p.10).


López (2005) Identifica dos ejes de la situación actual de la gestión de proyectos en las

empresas que están incursionando en la inclusión de este término en su labor diaria; la primera

es como se ejecutan actualmente los proyectos en organizaciones que no tienen conocimiento

especializado sobre el tema y la segunda que nos ofrece la teoría en cuanto a metodologías y

prácticas a la hora de planear, ejecutar y monitorear un proyecto.

De acuerdo con estas definiciones es importante resaltar la importancia de la gestión

optima de los proyectos, pues no hay esfuerzo en el tiempo que no tenga valor si este no es

gestionado de una forma adecuada. Para el caso de Ingenia Soluciones SAS es importante

resaltar que se estará enfocando el presente Trabajo final de grado en la óptima gestión del

alcance de los proyectos.

2.2 Definición de estándar

El presente proyecto se realiza bajo limites que enmarcan los procedimientos a seguir,

para ello se debe tener claro que es PMI como metodología de buenas prácticas en proyectos

que según su webpage:

“El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de

miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos

titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza

la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas

mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de

investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.” “El principal objetivo de PMI es

promover la práctica, la ciencia y la profesión de gerencia de dirección de proyectos en todo el

mundo, de manera consciente y proactiva, a fin de que las organizaciones de todos los rincones

del planeta adopten, valoren y utilicen esta metodología y le atribuyan el éxito” y PMBOOK


(Project Management Body of Knowledge) como la guía que define una serie de estándares y

prácticas aplicables para el éxito de los proyectos.

Siendo el principal objetivo la estandarización de los procedimientos en Ingenia

Soluciones S.A.S de se define estándar como: “documento establecido por una autoridad,

costumbre o consenso como un modelo o ejemplo.” (PMI, 2017, p.709) el cual ofrece reglas y

guías que se deben usar cada vez que se realicen las actividades respectivas a cada proceso.

2.3 Definición de PMO

Hubbard & Bolles (2015a), La PMO de ayer nunca lo fue, la PMO de hoy no lo es y la

PMO de mañana nunca será justo una oficina." La PMO es, fue y seguirá siendo una

"organización" funcional para la empresa existe, una forma única de implementación de PMO

asociada, que permitirá a cualquier empresa resolver los problemas más importantes que se

presentan al administrar proyectos para lograr beneficios, valor y ganancias comerciales

Las PMO`s son extremadamente heterogéneas varían en tamaño, mandato, funciones

entre otras variables, son de naturaleza efímera y volátil. Es por ello que se deben estructurar

de acuerdo a las organizaciones y sus características para lograr ser un apoyo a la gestión de

proyectos. (Müller, Glückler, & Aubry, 2013).

Kerzner (2006) describe la PMO como un centro de control de la gestión de proyectos

vista como una estrategia corporativa para el monitoreo de la información empresarial en la

ejecución de los proyectos, dicho autor se reconoce como el representante en referencia a PMO

y madurez empresarial y denota “Hoy en día, las empresas están gestionando sus negocios por

la gerencia de proyectos. El resultado ha sido una gran cantidad de información sobre la gestión

de los proyectos que surgen de todas las áreas de la empresa. Esta información se centra en las

mejores prácticas para la gestión de proyectos, la utilidad de la empresa en una unificación de


metodología de gestión de proyectos, los beneficios de la gestión del proyecto, y la manera en

que el proyecto gestión es mejorar la rentabilidad de la empresa.” (p. 939)

Pinto (2016) presenta una metodología para el éxito de la PMO en los proyectos,

introduciendo a la PMO como una oportunidad para darle valor a la organización que la

implemente, esta debe ser única, totalmente ajustada a las necesidades de los grupos de interés

y flexible para adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de las organizaciones. Propone

“PMO VALUE RING” considerado una contribución importante para la humanidad que

describe 8 pasos para establecer una PMO comprometida con la generación de valor para sus

grupos de interés y la organización:

Figura 12. PMO Value ring

Fuente: The PMI VALUE RING workshop, (Pinto, 2017)


Boukhary (2016) indica que se debe reducir la brecha entre las operaciones y la gestión

de proyectos, para ello es necesario establecer una PMO como unidad integradora de los

equipos funcionales y el equipo de gestión de proyectos como un factor de éxito. Así mismo,

considera que una PMO es:

- El motor para el desarrollo e implementación de proyectos

- Centro de gestión de partes interesadas

- Centro de desarrollo y validación de los resultados de los proyectos de acuerdo con los

requisitos acordados.

El Project Management Institute (2017, p. 48) define la PMO así: “Una oficina de

dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos

de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías,

herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro

de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más

proyectos”

2.4 Tipologías de modelos de PMO

Por medio de la revisión literaria se encontraron diferentes tipologías de PMO las cuales

se han reestructurado históricamente de acuerdo con las necesidades de los sectores y de los

cambios socioculturales de las regiones. En la Tabla 2 se presenta un comparativo de modelos

propuestos por varios autores, seguida de las principales tipologías de modelos de PMO.


Tabla 2. Tipologías de modelos de PMO

Fuente: Project Management Office Models (Monteiro, Santos & Varajão,2016)

2.4.1 Modelo de Englund, Graham y Dinsmore

Englund, Graham y Dinsmore (2003) proponen tres modelos de PMO:

Oficina de apoyo a proyectos: proporciona consultoría interna para actividades de

gestión de proyectos, como planificación y programación, herramientas de gestión de proyectos

y gestión de documentos.

Centro de Excelencia en Gestión de Proyectos (PMCOE): incluye funciones dirigidas

más en asegurar metodologías y habilidades actualizadas en la gestión de proyectos, como la

estandarización de procesos, identificación de mejores prácticas y formación.

Oficina de Gestión de Programas: que promueve una autoridad sobre los proyectos y

responsabilidad de reclutar y desarrollar gerentes de proyectos, selección de proyectos y

alineación de prioridades con las estrategias comerciales.


2.4.2 Modelo de Kendall & Rollins

Según Kendall& Rollins (2003) se establecen los siguientes modelos de PMO:

Modelo repositorio de proyectos: Modelo de PMO que no genera ningún valor para la

organización. Sirve como una fuente de información sobre las tecnologías y estándares. Donde

la empresa adopta un conjunto de herramientas para el diseño, gestión y generación de informes

de proyectos. Se caracteriza por identificar vacíos de información y carece de responsabilidad

sobre los resultados finales de proyectos.

Modelo entrenamiento: Es el nivel siguiente al modelo anterior, donde se documenta

el proceso y la PMO se encarga de coordinar la comunicación de la implementación de mejores

prácticas con los directores de proyectos. Estos resultados son utilizados para elevar el

rendimiento de la empresa y capacitar a los administradores de la empresa.

Modelo de gestión de portafolio: Este modelo implica mayor inversión de recursos en

la PMO debido a que concentra la gestión de proyectos en la oficina y amplía su misión para

dar soporte a los modelos anteriormente postulados por el mismo autor; permite analizar la

gestión de riesgos para encontrar los obstáculos, haciendo que la PMO se convierta en el ente

de gobernanza sobre todos los proyectos. Este enfoque esta direccionado a un modelo

consultivo.

Modelo con énfasis en la entrega: Este modelo prioriza las metas de la organización,

generando un mayor valor para la empresa haciendo que la dirección le dé importancia a ello

mediando indicadores medibles. Este modelo abarca métodos, habilidades y estrategias que

consideran a la gestión de proyectos como la operación estrella del éxito de los proyectos, de

esta forma permite la motivación constante en el equipo y así generar entregas más rápidas con

un buen desempeño de los proyectos


2.4.3 Modelo de Gartner Research Group

Gartner Research Group (2008) también realizaron un análisis de la tipología de

oficinas de gestión de proyectos en la cual sugiere:

Oficina de soporte de proyectos: Establece una organización formal que responda a

situaciones de baja complejidad entre ellas ciclo de vida, requisitos, asistencias y si la dirección

lo requiere inicios de planificación

Oficina de gestión de proyectos: En este modelo se genera un control centralizado,

donde a la anterior fase del mismo autor se agrega el seguimiento y control de los proyectos.

Centro de excelencia de gestión de proyectos: En esta fase la dirección de proyectos se

encarga de la transferencia de conocimientos y actualización de habilidades que permitan

aumentar la eficiencia del equipo de trabajo.

PMO Corporativa/operativa: Este modelo representa la subdivisión de la PMO en dos

direccionamientos la PMO empresarial y la PMO operativa, donde la primera se encarga de los

métodos, capacitación y herramientas y la segunda de los informes, supervisión e integrar los

dos procesos.

Oficina de gestión de portafolios: Reporta y supervisa los principales avances de la

gestión administrativa y se considera una extensión del análisis y la planificación de los

escenarios de estratégicos.

2.4.4 Modelo de Gerad Hill

G. M. Hill (2008) propone cinco modelos PMO que representan un avance progresivo

y competencia de la funcionalidad en la gestión de proyectos:

Oficina Estratégica: proporciona la capacidad para garantizar el profesionalismo y

excelencia en la aplicación de principios ampliamente aceptados y prácticas de gestión de

proyectos preferidas a cada esfuerzo de proyecto


PMO básica: es la primera PMO cuyo nivel se ocupa de la supervisión de múltiples

proyectos y controla la capacidad de proporcionar supervisión y control agregados de múltiples

proyectos en relación con el desempeño de múltiples gerentes de proyectos.

PMO estándar: introduce supervisión y control centralizados y respalda el entorno de

gestión de proyectos. Buscando implementar la gestión de proyectos como una competencia

empresarial central.

PMO avanzada: es la siguiente fase a la PMO estándar. Su enfoque es integrar los

intereses comerciales y los objetivos en la gestión del proyecto. Entorno, creando un entorno

empresarial "proyectado".

Centro de Excelencia: tiene un enfoque en negocios estratégicos intereses en toda la

organización, tener acceso directo al director ejecutivo y proporcionar instrucciones para influir

en las operaciones de gestión de proyectos de la empresa.

2.4.5 Modelo de Bolles & Hubbard

D. L. Bolles y D. G. Hubbard (2015) proponen cinco modelos PMO.

Oficina de proyectos: esta PMO agrupa al proyecto único y al proyecto principal. Este

modelo proporciona la gestión de un proyecto único, de misión crítica o importante, desarrolla

planes operativos, presupuestos y autoriza ajustes del proyecto.

Oficina de Apoyo a Proyectos: que brinda apoyo administrativo a uno o más proyectos

no complejos y de informes, proporcionando controles de proyecto.

PMO de la División / Unidad de Negocio: proporciona gestión empresarial de

proyectos en las organizaciones, gestiona carteras y supervisa los programas.

PMO empresarial: proporciona gestión empresarial de proyectos en toda la empresa,

supervisando la PMO de la división y la unidad de negocio, la selección de proyectos y la

priorización.


Centro de Excelencia en Gestión de Proyectos (PMCoE): establece e implementa

estándares, metodología, prácticas, educación, capacitación y competencia en gestión de

proyectos de gestión empresarial de proyectos en todas las empresas

2.4.6 Modelo de PMI

Por último, según el PMBOOK se encuentra la siguiente división de oficinas de

proyectos PMO para el PMI (PMI, 2017) así:

PMO de apoyo: desempeñan un rol consultivo dentro de las organizaciones, es decir,

se le consulta como gestionar proyectos dentro de la organización. De tal forma puede

suministrar plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones

aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos y

ejerce un grado de control reducido.

Desde la perspectiva de apoyo las funciones de la PMO contemplan la gestión de los

recursos de los proyectos, establecen cuáles son sus responsabilidades su participación y

disponibilidad dentro de cada uno de los proyectos. Puede desarrollar las metodologías,

políticas, procedimientos y proveer mejores prácticas. También puede realizar auditorías a los

proyectos para verificar que se cumplan las políticas estándares y mejores prácticas que se

establezcan en la organización.

PMO de control: proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios.

Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

- La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;

- El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y

- La conformidad con los marcos de gobernanza.


PMO Directiva: ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de

estos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs

ejercen un grado de control elevado.

De acuerdo con lo anterior y con el enfoque de desarrollo de proyectos de eventos en

la empresa Ingenia Soluciones SAS se puede deducir que se aplicaría la PMO de apoyo según

el PMI asociada a la consultoría de proyectos dentro de la empresa y el desarrollo de

metodologías y procedimientos para mejorar sus prácticas en la documentación de los

proyectos contractuales en las plataformas de SECOP I y II, así como, en el sector privado.

Este tipo de PMO le permitirá a la empresa generar una reestructuración de sus grupos de

procesos que normalice los procedimientos internos generando cronogramas exactos y costos

planificados. También se podría hacer énfasis en la Oficina de Apoyo a Proyectos propuesta

por Englund, Graham y Dinsmore (2003) esta tipología de PMO se podría encargar de

estandarizar los procesos de la gestión de proyectos y ayuda a compartir recursos, mejores

prácticas, herramientas, y técnicas de toda la empresa. Esta PMO depende del nivel de madurez

de la empresa a la cual puede brindar desde soportes simples hasta desempeñar un papel clave

en la toma de decisiones estratégicas y relacionadas con el desempeño de las áreas dentro del

alcance del proyecto.

2.5 Funciones de PMO

Según PMI (2017) la función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los

directores del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:

- Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;

- Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la

dirección de proyectos;

- Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;


- Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de

la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos;

- Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación

compartida de los proyectos

- Coordinar la comunicación entre proyectos

- Crawford (2002) cita que dentro de las funciones más relevantes de una PMO están:

- Apoyo a proyectos

- Documentación

- Control de cambios

- Repositorio de proyectos

- Seguimiento y reportes

- Gestión del riesgo

- Seguimiento a costos

- Hobbs & Aubry (2007) estudiaron las funciones de una PMO detectando 27 funciones

que se agrupan en 8 grupos así:

- Seguimiento y control del desempeño del proyecto

- Desarrollo de competencias y metodologías de gestión de proyectos

- Gestión multiproyecto

- Gestión estratégica

- Aprendizaje organizacional

- Ejecutar tareas especializadas para gerentes de proyectos.

- Gestionar las interfaces de los clientes

- Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar los salarios de los gerentes de proyecto.


2.6 Modelos de madurez de proyectos

Luego de conceptualizar una PMO y sus funciones e identificar las capacidades y

oportunidades de mejora en cuanto a la gestión de proyectos, se debe realizar un alto en el

camino y trazar un plan de acción bajo la escogencia de un modelo de madurez de gerencia de

proyectos.

2.6.1 Generalidades de modelos de madurez de proyectos

Madurez en la gestión de proyectos es el grado con el cual una organización desarrolla

e implementa buenas prácticas en la dirección de los proyectos que conllevan al éxito en los

mismos (PMI, 2017) se realiza un contraste entre los principales modelos de madurez de

gerencia de proyectos, (ver, Tabla 3).

Los modelos mencionados en la anterior tabla evidencian generalidades entre los

modelos, debido a que cada uno de ellos inicia con el supuesto de que las prácticas de gerencia

de proyectos organizacionales y empresariales no se ejecutan de forma planeada, no hay un

lenguaje común y no hay metodologías aplicadas por el equipo de trabajo. En el segundo y

tercer nivel las organizaciones inician la adopción de prácticas en común y establece

procedimientos no normalizados para las fases de planeación ejecución, monitoreo y control

de los proyectos.

Para finalizar se generan procedimientos y metodologías estandarizadas y alineadas con

los objetivos organizacionales, así como, de los proyectos. Se considera una empresa madura

aquella que identifica y corrige sus problemas y queda siempre dispuesta a la búsqueda de la

mejora continua.


Tabla 3. Contraste de modelos de madurez

MODELO DE MADUREZ PMMM (HAROLD KERZNER)

Nivel 1: Lenguaje

Común Nivel 2: Procesos

comunes

Nivel 3: Metodología

única Nivel 4: Benchmarking

Nivel 5: mejoramiento

continuo

*Reconoce la importancia de

la administración de

proyectos

*Estructura los

conocimientos básicos de

Proyectos

*Estandariza su lenguaje y

terminología

*Definir y desarrollar

procesos comunes para el

éxito de los proyectos

*Aplicación y soporte de los

principios de administración

de proyectos

*Procesos integrados

*Soporte cultural y general

*Definición de procesos

*Análisis y evaluación de las

practicas

*Establecimiento de la PMO

*Establecimiento de una

metodología única de proyectos

de acuerdo con el análisis

realizado en el benchmarking

BERKELEY PROJECT MANAGEMENT PROCESS MATURITY MODEL (PM)2

Nivel 1: Ad Hoc Nivel 2: Planificación Nivel 3: Administrativo Nivel 4: Etapa Integrada Nivel 5: Sostenimiento

*No existen procedimientos o

planes para ejecutar un

proyecto formal

*No hay recopilación de datos

de la administración y análisis

de proyectos

*Las organizaciones son

aisladas y no están

familiarizadas con la

administración y estructura de

proyectos

*Existen procedimientos

informales y poca gestión en

proyectos

*Se identifican algunas

problemáticas sin

documentación

*Procesos de administración

de proyectos están

parcialmente reconocidos y

controlados

*Los procesos son en parte

formal, sistema básico de

planificación y control de

proyectos.

*Los problemas son

identificados y

documentados.

*Datos de administración de

proyectos se recogen en la

planificación y gestión de

proyectos.

*Los proyectos son formales y los

procesos están documentados

*Los procesos están bien definidos,

medidos y ejecutados

*Técnicamente los procesos están

estandarizados, recogidos y

almacenados

*Se mejoran continuamente los

procesos

*Los problemas se han

comprendido y eliminado

*Datos de administración de

proyectos se recogen y analizan

*Ideas innovadoras para mejorar

los procesos de una organización.


MODELO DE MADUREZ DE CAPACIDADES CMM

Nivel 1: Ad hoc, básico

inicial

Nivel 2: Administración

de proyectos estandarizada

Nivel 3: Métodos y

técnicas estándar Nivel 4: Desempeño

estandarizado Nivel 5: Optimizado

*Las organizaciones carecen

de procedimientos formales en

administración de proyectos

*El éxito de los proyectos

depende del personal

*El proceso es improvisado y

caótico

*Formaliza una disciplina de

administración de proyectos en

la organización

*Introduce herramientas o

técnicas en la administración

de proyectos

*Procesos integrados de

documentación y

estandarización

*Desarrolla, implementa y

mantiene un sistema de

información estandarizada

*Soporte e identificación de

riesgos

*Integrado o comprensivo

*Cultura organizacional en la


*Oficina de proyectos establecida

*Están identificados los roles y

responsabilidades sobre los

proyectos

*Innovación acentuada

*Los obstáculos en los proyectos

son priorizados y eliminados

COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M)

Nivel 1: Herramientas

Mínimas

Nivel 2: Procesos

esenciales

Nivel 3: Procesos

operativos

Nivel 4: Procesos completos Nivel 5: mejora continua

*Los procesos fundamentales

están enunciados

*Informalidad en las acciones

y decisiones

*Los procesos se ejecutan a

criterio de cada funcionario

*Procesos fundamentales

definidos e informados

*Procesos implantados de

forma parcial

*Roles definidos, objetos

escritos, evaluación de

desempeño

*Procesos estandarizados

*Procesos utilizados por la

mayoría de las personas

*Gestión para las acciones

correctivas

*Utilización de modelos

metodología única e integral

*Procesos estabilizados y adoptados

por todos

*Evaluación de los procesos y

medición de la satisfacción

*Utilización de herramientas

específicas

*Departamento de proyectos en

funcionamiento

*Realización permanente de

evaluaciones y mejoras

*Plan de desarrollo del personal

*Desarrollo de la disciplina de


Fuente: Elaborada a partir de varios autores


2.6.2 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

Es un modelo de madurez organizacional para la dirección de proyectos, programas y

portafolios desarrollados por el Project Management Institute PMI. Este modelo organizacional

está basado en cuatro medidas de mejora en la realización de los procesos para lograr alcanzar

el nivel de madurez que la dirección tiene presupuestado.

OPM3® define una relación entre sus fases, que son requeridas para obtener el nivel de

madurez deseado:

Estandarizar: en esta fase se establece y monitorea el cumplimiento de pautas o normas

para la realización de los procesos. Definiendo los siguientes pasos para la estandarización de

un proceso:

- Asignación de responsabilidades dentro de la organización

- Documentar el proceso

- Comunicar el proceso

- Implementar el proceso

Medir: Después de que los procesos se encuentren estandarizados se inicia con la

medición de los grupos de trabajo; se recomienda medir los procesos para determinar la

efectividad dentro de la organización. Se pretende cuantificar la calidad de los procesos y las

entradas del mismo para lo cual se deben seguir las siguientes etapas:

- Identificar los procesos críticos medidos enfocado en el cliente

- Identificar las características críticas del proceso.

- Medir las características críticas del proceso

- Identificar las medidas previamente

- Medir los insumos críticos


Controlar: Se inicia con la recomendación de recopilar los datos de tendencias,

permitiendo determinar si el proceso que fue medido está bajo control. Para lograr el control

de las buenas prácticas en una organización se deben incorporar las siguientes acciones:

- Crear un plan de control de procesos con límites de control superior e inferior

- Implementa el plan de control de procesos

- Observar el proceso, el cual debe estar operando dentro de los límites del plan

coherentemente con el tiempo.

Mejorar: Luego de ser estandarizado, medido y controlado el proceso, las empresas

deben entrar en una mejora continua de los hallazgos encontrados en los cambios efectuados.

Esta mejora se realiza con el fin de actualizar constantemente los procesos. Esta fase se basa

en la implementación de los siguientes conceptos:

- Identifica el problema raíz del proceso.

- Tener esfuerzos concentrados en la mejora de los procesos con soluciones potenciales

- Una vez una solución ha sido definida se debe integrar el proceso de mejora dentro de

la organización en la forma como se realiza el trabajo.

El modelo de madurez en Dirección organizacional de Proyectos fue publicado en el

año 2003 “su principal meta era el de lograr ser un puente entre la gestión de proyectos

tradicional y la estrategia de la organización”. La Figura 6 muestra una representación gráfica

en donde se muestran las etapas de este modelo de madurez.

El modelo OPM3® es un proceso que se debe realizar paso a paso para obtener las

metas trazadas. Según el estándar OPM3® tercera edición, para alcanzar las metas propuestas

se relacionan los siguientes pasos:

- Adquirir los conocimientos

- Realizar la evaluación

- Gestionar la mejora


- Repetir el proceso

Figura 13. Etapas del modelo de madurez OPM3®

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model: OPM3® Knowledge Foundation

(Prado, 2019)

A continuación, se describen los estados de OPM3® definidos por el estándar para ser

aplicados en una organización:

Conocimiento: En la administración de proyectos organizacionales traduce esta fase de

conocimiento como mejores prácticas, capacidad resultado y aplicación del modelo. Puesto

que este estándar será la base de una evaluación de madurez de la organización.

Evaluación: Implementación de métodos que determinar las mejores prácticas y

capacidades de la organización. En esta etapa, la organización utiliza una herramienta

evaluadora para determinar las áreas de fortaleza y debilidad en relación con las Mejores

Prácticas. Dependiendo del resultado de la evaluación, una organización puede escoger


continuar con una investigación más profunda, proceder a planear la mejora, o salirse del

proceso.

Mejoramiento: En esta fase de transforman los resultados de la evaluación en un plan

de mejora con el contexto de la organización dependiendo de la estrategia organizacional, así

mismo, se generan las recomendaciones como un cuaderno de lecciones aprendidas que

generan mayor impacto en la organización. Una vez se haya implementado el plan de mejora,

la organización puede volver a la etapa de evaluación para medir los efectos de o tratar aquellas

áreas críticas que no evidencian un gap de mejora.

Así mismo, el modelo OPM3® determina dos modelos de puntuación descritos a

continuación:

Puntuación Binaria: este sistema de calificación define la asignación de (1) para el

resultado que existe total y un cero (0) para un resultado que no existe.

Puntuación variable: Este sistema determina un nivel de calificación de acuerdo con la

cantidad y con qué frecuencia existe el resultado, en seguida se muestra una tabla de

puntuaciones:

Tabla 4. Sistema de puntuaciones método variable

Puntuación Descripción

3 Totalmente implementado de manera coherente, para los resultados de

una buena practica

2 Totalmente implementado, no de manera consistente, para los resultados

de una buena practica

1 Parcialmente implementado para los resultados de una buena practica

0 No implementado para los resultados de una buena practica

Fuente: Autor

De acuerdo al diagnóstico inicial desarrollado en Ingenia Soluciones SAS se puede

asociar el modelo OPM3®, como modelo que genera una herramienta de evaluación por áreas


de conocimiento ya validada, la cual permite diagnosticar, evaluar y mejorar los procesos de la

empresa direccionados al alcance y normalizar o estandarizar la documentación necesaria en

una futura PMO de apoyo. Conforme al paso a paso que este modelo plantea, la empresa entrará

en una mejora continua de acuerdo a los cambios que se vayan dando y los procesos que se

vayan complejizando en el camino de la mejora, así mismo, este modelo propone la posibilidad

de estar en constante medición y control de los procesos que se encuentran en tendencia para

mejorar las buenas prácticas organizacionales y validará la incrementación de la madurez de la

gestión de los proyectos dentro de la empresa.

3. Diagnóstico del nivel de madurez de la gerencia de proyectos

3.1 Diseño metodológico

Para dar inicio al diagnóstico del nivel de madurez actual de la gerencia de proyectos

en el área del alcance en la empresa Ingenia Soluciones S.A.S., se toma como base el modelo

de maduración OPM3® con el cual, se pretende trazar un plan de identificación de los procesos

o ciclos donde se debe realizar intervenciones de normalización del alcance, para optimizar la

madurez en la gerencia de proyectos. Este diagnóstico de madurez obedece al siguiente ciclo

de implementación, que establece una secuencia de mejora continua aplicable a cada fase:


Figura 14. Ciclo de diagnóstico de nivel de madurez

Fuente: Autor

El nivel de diagnóstico de madurez de la empresa Ingenia Soluciones SAS, se toma

como inferencial ya que se realizó la aplicación de una herramienta validada a un conjunto

representativo de funcionarios que trabajan en la empresa para definir el nivel de madurez y su

respectiva PMO que normalice el alcance de los proyectos con la siguiente metodología:

Diseño de herramienta de evaluación de madurez: El objetivo específico que trata este

documento es la identificación del nivel de madurez en la gestión de los proyectos desde el

área del alcance que presenta la empresa Ingenia Soluciones SAS, esta herramienta busca

identificar, observar y descubrir las variables que giran en torno a la gestión de los proyectos.

En esta fase se desarrolla una herramienta utilizada para la recolección de información

de forma cuantitativa a partir de encuesta, la cual está compuesta por 24 preguntas, con sus

posibles respuestas (1 o 0); para lo cual se seleccionan preguntas relacionadas con la gestión

del alcance de los proyectos del modelo OPM3®, donde se evaluaron las buenas prácticas en

DISEÑO DE HERRAMIENTA EVALUACIÓN DE MADUREZ

APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS

DIAGNOSTICO DE LA EMRPESA Y DEFINICIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ

DISEÑO DE LA PMO DE ACUERDO AL NIVEL DE MADUREZ


cuanto a categorías de estandarizar, medir, controlar y mejorar y grupos de procesos.

Aplicación de herramienta de evaluación y análisis de resultados: Se tomó una

población seleccionada para este estudio, representada por integrantes de las diferentes áreas

de la empresa Ingenia Soluciones S.A.S. de las cuales debían tener como característica llevar

más de un año y medio laborado con la empresa, con el fin de tener en cuenta la posición de

los empleados que han estado antes y durante la pandemia, quienes han presenciado las

transformaciones por las cuales ha tenido que pasar la empresa para salir a flote después de los

efectos que dejo la pandemia COVID -19 en Colombia y a nivel mundial.

Se realizó un formulario en Google Forms el cual fue enviado al representante legal de

la empresa y se reenvió al personal seleccionado, con sus respectivas instrucciones de

diligenciamiento y solicitando la mayor veracidad sobre el proceso.

Una vez obtenida la información se tabulan los datos y se analiza mediante 3 matrices,

diseñadas con el fin de obtener el porcentaje que indica el nivel de madurez de la empresa en

la gestión de los proyectos desde el área del alcance. Las matrices son:

- Matriz 1: Buenas Prácticas (BP) en el dominio proyecto (estandariza, mide, controla

y mejora)

- Matriz 2: Buenas Prácticas (BP) por encuestado (Representante legal, Líder de área,

administrativo, Gestor y Auxiliar)

- Matriz 3: Buenas practicas (BP) por grupos de procesos (Definir el alcance, crear

EDT, recopilar requisitos, validar el alcance, controla el alcance y planificar la gestión

del alcance)

Diagnóstico de la empresa y definición del nivel de madurez: en esta fase se tomaron

los datos resultantes el desarrollo del formulario de madurez y se consolidaron de acuerdo a las

categorías y el grupo de procesos que se deben normalizar en la gestión del alcance de los

proyectos en Ingenia Soluciones S.A.S. el consolidado de los análisis realizados en la anterior


fase emite un resultado de grado de nivel de madurez dentro de la empresa que se traduce en

la capacidad que tiene para gestionar los proyectos desde los procesos que se realizan

actualmente. En el diagnóstico inicial se prevé que la empresa requiere de la normalización del

alcance a través de una PMO, la cual se estará enfocando en las actividades que generen un

gran impacto en el aumento de madurez de la empresa.

Diseño de PMO de acuerdo con el nivel de madurez: Teniendo en cuenta el análisis del

estado actual de la organización en materia de gestión de proyectos, se realiza la propuesta para

la normalización de los procedimientos conducentes al alcance de los proyectos a través de una

PMO de apoyo.

3.2 Diseño de herramienta evaluación de madurez

Para dar inicio a este diagnóstico se toma la metodología seleccionada de OPM3®

(Organizational Project Management Maturity Model), se realizó la autoevaluación del estado

actual de la gestión del alcance en los proyectos en la empresa Ingenia Soluciones S.A.S,

aplicando la herramienta de evaluación validada –SAM. para ello se seleccionaron las

preguntas que hacen referencia a la evaluación de todos los procesos que tienen que ver con

el alcance.

Los resultados se presentan en la Tabla 5, que se divide en 8 columnas: número de

pregunta, código de buena práctica referenciado en el método, área de conocimiento, categoría

de la buena práctica (medir, estandarizar, controlar y mejorar), grupo de proceso y respuesta.


Tabla 5. Encuesta de Buenas Prácticas

No ID MEJOR

PRACTICA

GRUPO DE

PROCESOS SMCI PROCESO PREGUNTA

RESP

1 0

1 1030

Gestión de

procesos de

planeación

Estandarizar Recopilar

requisitos

¿Su organización

estandariza el

proceso Recopilar

Requisitos en la

Gestión del

Alcance?

2 1040

Gestión de

procesos de

planeación

Estandarizar Definir el

alcance

¿Su organización

estandariza el

proceso de "definir

el alcance"?

3 1075

Gestión de

procesos de

planeación

Estandarizar Crear

la EDT

¿Su organización

estandariza el

proceso de "crear la

EDT"?

4 1085

Gestión de

procesos de

planeación

Medir Crear

la EDT

¿Mide su

organización el


EDT"?

5 1095

Gestión de

procesos de

planeación

Control Crear

la EDT

¿Controla la

organización del


EDT"?

6 1105

Gestión de

procesos de

planeación

Mejora Crear

la EDT

¿Su organización

mejora el proceso

de "crear la EDT"?

7 1320

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Estandarizar Validar el

alcance

¿Su organización

estandariza el

proceso de "validar

el alcance"?

8 1330

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Estandarizar Controlar

el alcance

¿Su organización

estandariza el

"controlar el

alcance"?

9 1720

Gestión de

procesos de

planeación

Medir Recopilar

requisitos

¿Mide su

organización el

proceso de

"recopilar

requisitos"?

10 1730

Gestión de

procesos de

planeación

Medir Definir el

alcance

¿Mide su

organización el

proceso de "definir

el alcance"?

11 2010

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Medir Validar el

alcance

¿Mide su

organización el

proceso de "validar

el alcance"?


No ID MEJOR

PRACTICA

GRUPO DE


RESP

1 0

12 2020

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Medir Controlar

el alcance

¿Mide su

organización el

procesos de

"controlar el

alcance"?

13 2260

Gestión de

procesos de

planeación

Control Recopilar

requisitos

¿Controla la

organización el

proceso de

"recopilar

requisitos"?

14 2270

Gestión de

procesos de

planeación

Control Definir el

alcance

¿Controla la

organización el

proceso de "definir

el alcance"?

15 2550

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Control Validar el

alcance

¿Controla la

organización el

proceso de "validar

el alcance"?

16 2560

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Control Controlar

el alcance

¿Controla la

organización el

proceso de

"controlar el

alcance"?

17 2650

Gestión de

procesos de

planeación

Mejora Recopilar

requisitos

¿Su organización

mejora el proceso

de "recopilar

requisitos?

18 2660

Gestión de

procesos de

planeación

Mejora Definir el

alcance

¿Su organización

mejora el proceso

de "definir el

alcance"?

19 2940

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Mejora Validar el

alcance

¿Su organización

mejora el proceso

de "validar el

alcance"?

20 2950

Gestión de

procesos de

monitoreo y

control

Mejora Controlar

el alcance

¿Su organización

mejora el proceso

de "Controlar el

alcance"?

21 7500

Gestión de

procesos de

planeación

Estandariz

ar

Planificar

la gestión

del alcance

¿Su organización

estandariza el

proceso de

"planificar la

gestión del

alcance"?

22 7550

Gestión de

procesos de

planeación

Medir

Planificar

la gestión

del alcance

¿Mide su

organización el

proceso de

"planificar la

gestión del

alcance"?


No ID MEJOR

PRACTICA

GRUPO DE


RESP

1 0

23 7600

Gestión de

procesos de

planeación

Control

Planificar

la gestión

del alcance

¿Controla su

organización el

proceso de

"planificar la

gestión del

alcance"?

24 7650

Gestión de

procesos de

planeación

Mejora

Planificar

la gestión

del alcance

¿Su organización

mejora el proceso

de "planificar la

gestión del

alcance"?

Fuente: Autor

3.3 Aplicación de herramienta y análisis de resultados

El diagnostico inferencial que se efectuó con integrantes de las diferentes áreas de la

empresa, de los cuales se tuvieron en cuenta nueve personas que atienden funciones de gran

importancia en la empresa.

Los funcionarios que dieron respuesta al documento de Google Forms bajo el link:

https://forms.gle/2uZ6KaZjgF8a6iV99 se relacionan de acuerdo al cargo a la cual pertenecen:

Tabla 6. Cargo de los funcionarios encuestados

N° Cargo Cantidad de

Funcionarios

1 Representante legal 1

2 Líder de área 3

3 Administrativo 2

4 Gestor 2

5 Auxiliar 1

TOTAL 9

Fuente: Autor

En acuerdo con los resultados obtenidos en la herramienta utilizada se tabularon los

datos de acuerdo a la siguiente subdivisión de matrices:

- Matriz 1: Buenas Prácticas (BP) en el dominio proyecto (estandariza, mide, controla

https://forms.gle/2uZ6KaZjgF8a6iV99


y mejora)

- Matriz 2: Buenas Prácticas (BP) por encuestado (Representante legal, Líder de área,

administrativo, Gestor y Auxiliar)

- Matriz 3: Buenas practicas (BP) por grupos de procesos (Definir el alcance, crear

EDT, recopilar requisitos, validar el alcance, controla el alcance y planificar la gestión

del alcance)

De cada matriz nombrada se realiza grafica que permite representar los valores

porcentuales obtenidos que establecen el resultado del grado de madurez de la empresa Ingenia

Soluciones S.A.S para la gestión del alcance en los proyectos.

Se da claridad que para la actual evaluación se tomó el sistema de puntuación binaria

donde la calificación define la asignación de (1) para el resultado que existe total (Si) y un cero

(0) para un resultado que no existe (No). Así mismo, el rango de valores porcentuales obtenidos

que indican el grado de madurez organizacional de la empresa para el alcance de los proyectos,

estará parametrizado como se evidencia en la Tabla 7.

Tabla 7. Grado de madurez organizacional en Gestión de Proyectos

VALOR

PORCENTUAL GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE

PROYECTOS RANGO

DE A

0 17 Muy baja

18 33 Baja

34 50 Intermedio Bajo

51 66 Intermedio Alto

67 83 Alto

84 100 Muy Alto

Fuente: Basado en el manual OPM3®


3.3.1 Matriz 1: buenas prácticas. grado de madurez en el dominio de proyectos

En esta matriz se analizaron los resultados obtenidos en la herramienta de evaluación

mediante la agrupación de las categorías:

- Estandarización

- Medición

- Control

- Mejora

Tabla 8. Resultado matriz por buenas prácticas

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONAL

ES

CANT. DE

PREGUNT

AS

CANT.

TOTA

L

CANT.

DE SI

%

SI

CANT.

DE NO

%

NO

GRADO DE

MADUREZ

ORGANIZACIÓN

AL

Estandarizar 6 54 10 18,5 44 81,5 Bajo

Medir 6 54 25 46,3 29 53,7 Intermedio Bajo

Control 6 54 20 37,0 34 63,0 Intermedio Bajo

Mejora 6 54 8 14,8 46 85,2 Bajo

TOTAL 24 216 63 29,2 153 70,8 Bajo

Fuente: Autor

Estas buenas prácticas se evaluaron en función de la gestión de procesos de

planificación y la gestión de procesos de monitoreo y control, debido a que en estos grupos de

procesos es donde se evidencian las actividades de la gestión del alcance de los proyectos en

la empresa.

De acuerdo con los datos obtenidos se visualiza en la Figura 8 el grado de madurez en

las buenas prácticas de las competencias organizacionales presentes en la gestión del alcance

de los proyectos.


Figura 15. Resultado matriz por Buenas Practicas

Fuente: Autor

La anterior grafica indica que la empresa Ingenia Soluciones SAS se encuentra en el

nivel bajo de las buenas prácticas en la gestión del alcance, con especial criticidad en la

estandarización y la mejora de los proyectos.

Análisis de la categoría Medir: Esta categoría valora de forma cualitativa o cuantitativa

los procesos dentro de la gestión de los proyectos, como la definición del alcance, la

recopilación de requisitos y la medición de la gestión del alcance. Como resultado de la

encuesta realizada a la categoría de medición se evidencia un grado de cumplimiento es de

46.3%, lo que referencia la categoría con el mayor cumplimento y reporta un grado de madurez

intermedio bajo.

Este resultado demuestra que le grupo de encuestados valida que los procesos en la

empresa no están midiendo a cabalidad las buenas prácticas dentro del alcance de los proyectos.

Dado los resultados obtenidos se observa que la medición se encuentra en bajos niveles para

18,5%

46,3%

37,0%

14,8%

Estandarizar

Medir

Control

Mejora

MATRIZ POR CATEGORIAS


los auxiliares y gestores de las áreas, lo que se debe tener especial atención en la inclusión del

plan de mejora.

Figura 16. Resultado por actividad - Categoría Medición

Fuente: Autor

En el análisis general de la categoría de medición como se ve en la Figura 9, concluye

dificultad en la empresa en la aplicación de la medición en especial de actividades como:

- Creación de EDT

- Validación del alcance

Así mismo, el grupo de procesos con menor calificación en esta categoría es la gestión

el monitoreo y control.

Análisis de la categoría Control: La categoría de control hace referencia a la acción por

la cual se comparan los resultados obtenidos en cada proceso contra los resultados esperados.

El control y la medición son procesos que son directamente proporcionales, en la medida que

la medición de los procesos no sea del todo eficiente se puede considerar que el control debe

ser de bajo nivel, así mismo, cuando se tiene un control sin un patrón idóneo de comparación.

67%

56%

22%

44%

22%

67%

% C U M PL I M I E N TO C AT E GO R IA M E D I C I ÓN

PLANIFICAR EL ALCANCE

DEFINIR EL ALACANCE

VALIDAR ALCANCE

CONTROLAR EL ALCANCE

CREAR DE EDT

RECOPILAR REQUISITOS


Por medio de esta categoría Ingenia Soluciones SAS, valida el cumplimiento de los

objetivos de la estandarización del proyecto, con el fin de buscar la estabilidad deseada,

después de los efectos de la pandemia COVID-19.

El resultado obtenido para la categoría de control corresponde al grado de cumplimiento

del 37% con grado de madurez en gestión del alcance de proyectos de “Intermedio bajo” en la

Figura 10 se evidencian dos actividades como las de menor control dentro de la empresa:

- Crear EDT

- Controlar el alcance

Así como, las siguientes actividades lideran el control de los proyectos y en

concordancia con la medición representan los más altos porcentajes:

- Definir el alcance

- Recopilación de requisitos

Figura 17. Resultado por actividad – categoría control

Fuente: Autor

Análisis de categoría estandarizar: Esta categoría implica que una mejor practica esta

preestablecida dentro de un conjunto de procesos, sin que este parametrizada dentro de un

44%

67%33%

22%

11%

44%

% C U MPL I MI E N TO C AT E GO R IA C O N T R O L


DEFINIR EL ALACANCE

VALIDAR ALCANCE


CREAR DE EDT



manual o guía, sino que este preestablecida dentro del equipo de proyectos. Esta categoría

establece los parámetros de inicio y se da con frecuencia en los procesos según el PMBOOK.

De tal forma, la encuesta evidencia que dentro de la empresa Ingenia Soluciones SAS no está

totalmente parametrizado un punto de inicio y por ende no se siguen los pasos del estándar

PMI dentro de la gestión del alcance de los proyectos.

Se refleja un valor porcentual del 18.5% para una equivalencia de estandarización

“baja”, donde el representante legal valido que la estandarización de los procesos no se ha

incorporado a la empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos, Así como, hay una igualdad

en las respuestas de esta categoría que permite ver que el personal encuestado tiene claridad en

el nivel de estandarización que se encuentran los proyectos.

Las actividades que representan una falencia fuerte y requieren de una acción de mejora

son:

- Crear de EDT

- Control alcance

- Planificar alcance

En la siguiente figura se observa el porcentaje de cumplimiento en la estandarización

de los procesos de acuerdo a las actividades que definen el alcance de los proyectos:


Figura 18. Resultado por actividad – Estandarizar

Fuente: Autor

Análisis de categoría Mejora: La categoría Mejora, es el proceso que permite entrar en

un estado de mejora continua para las fases de madurez de la empresa, por medio de acciones

dirigidas a establecer mejores buenas prácticas en la gestión del alcance de los proyectos. A

esta categoría se le adjudican la identificación de los problemas en la empresa, la

implementación de acciones correctivas y el ciclo de la mejora continua. En acuerdo con la

herramienta de madurez aplicada enmarcada en la encuesta OPM3®, el cumplimiento de la

categoría mejora dentro de Ingenia Soluciones SAS se considera de grado de madurez “Bajo”

para un valor porcentual del 14,8%. Con el resultado obtenido en esta categoría se evidencia

falencias de alto impacto en:

- Definición del alcance

- Control del alcance

- Creación de EDT


11%

22%

22%11%

11%

33%

% C U MPL I MIEN TO C AT E GO R I A

E S TA N DA R IZA R


DEFINIR EL ALACANCE

VALIDAR ALCANCE


CREAR DE EDT



Figura 19. Resultado por actividad – mejora

Fuente: Autor

Estos resultados evidencian que la empresa Ingenia Soluciones SAS, no realiza mejoras

en las buenas prácticas, lo que se traduce en un constante incumplimiento de la empresa en

cuanto a la gestión del alcance en los proyectos, como se evidencia en la Figura 12.

3.3.2 Matriz 2: buenas prácticas de acuerdo con el resultado por encuestado

En esta matriz se analizó la percepción que tiene cada uno de los roles desempeñados

en la compañía frente a las buenas prácticas que realiza Ingenia Soluciones SAS en la gestión

del alcance de los proyectos y que hicieron parte de la aplicación de la herramienta de

evaluación. Los roles encontrados fueron:

- Representante legal

- Líder de área

- Administrativo

- Gestor

- Auxiliar

33%

0%33%

0%0%

22%

% C U MPL I MI E N TO C AT E GO R IA ME J O R A


DEFINIR EL ALACANCE

VALIDAR ALCANCE


CREAR DE EDT



Los encuestados demuestran concordancia por niveles de cargos en la empresa, dado

que los gestores y auxiliares que son los encargados de la parte operativa de la empresa perciben

que las buenas prácticas de mejora, estándar y control son las que se encuentran en menor grado

de madurez, así mismo, su votación por las acciones que representan la encuesta fue en su

mayoría negativa, lo que confirma el diagnóstico inicial realizado donde se afirma que se

evidencia una “ brecha en el personal a cargo entre lo que se debe hacer y lo que el personal

piensa que se debe hacer” y que está ligado a la falta de mejora y estandarización de los

procesos. Se observa que, los líderes de área y administrativos quienes tienen un mayor nivel

de conocimiento en los términos y actividades de proyectos generan una mayor cantidad de

respuestas positivas, aun así, los resultados de la evaluación para las buenas practicas detona

un nivel bajo dentro de la empresa, como se evidencia en la Figura 13. Para finalizar el

representante legal determina un punto medio dentro de los procesos establecidos en su

compañía, el cual como líder principal confirma que los resultados de todas las áreas son

veraces y se encuentran en una necesidad de intervención para potencializar la empresa.

Figura 20. Resultado por encuestado – Buenas Practicas

Fuente: Autor

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Representante legal Líder de área Administrativo Gestor Auxiliar

BUENAS PRACTICAS POR ROLES

MEDIR CONTROL ESTANDAR MEJORA


3.3.3 Matriz 3: buenas prácticas (BP) por grupos de procesos

Los resultados de la herramienta de autoevaluación de OPM3®, muestran los procesos

de mayor madurez de la empresa Ingenia Soluciones SAS, dentro del rango de “intermedio

bajo” y los de menor madurez en el rango mínimo de procesos en estado “Muy bajo”. La

tabulación de los datos emite un resultado de grado de madurez de gestión del alcance en los

proyectos “Baja” con un grado de cumplimiento de 29.2%. En la herramienta se analizaron los

resultados obtenidos para los procesos de:

- Planificar el alcance

- Definir el alcance

- Validar el alcance

- Controlar el alcance

- Crear EDT


Tabla 9. Matriz por procesos de la gestión del alcance

PROCESO CANT. DE

PREGUNTAS

CANT.

TOTAL

CANT.

DE SI

% DE

SI

CANT.

DE NO

% DE

NO

GRADO DE

MADUREZ

ORGANIZACIONAL

PLANIFICAR

EL ALCANCE 4 36 14 38,9% 22 61,1% Intermedio bajo

DEFINIR EL

ALACANCE 4 36 13 36,1% 23 63,9% intermedio bajo

VALIDAR

ALCANCE 4 36 10 27,8% 26 72,2% Baja

CONTROLAR

EL ALCANCE 4 36 7 19,4% 29 80,6% Baja

CREAR DE

EDT 4 36 4 11,1% 32 88,9% Muy baja

RECOPILAR

REQUISITOS 4 36 15 41,7% 21 58,3% Intermedio bajo

TOTAL

24 216 63 29,2% 153 70,8% Baja

Fuente: Autor


Ahora se puede apreciar en la siguiente Figura, la variación del grado de madurez de

las buenas prácticas aplicadas en la actualidad en Ingenia Soluciones SAS según el proceso

desarrollado en el alcance de la gestión de proyectos.

Figura 21. Resultado matriz por grupo de proceso

Fuente: Autor

Los resultados obtenidos en la encuesta se distribuyeron por grupos de procesos y sus

respectivos procesos dentro del área de conocimiento de la gestión de alcance, los cuales se

encuentran plasmados en la Tabla 10 y Figura 15:

Tabla 10. Matriz por grupos de procesos de la gestión del Alcance

PROCESO CANT. DE

PREGUNTAS

CANT.

TOTAL

CANT.

DE SI

% DE

SI

CANT.

DE NO

% DE

NO

GRADO DE

MADUREZ

ORGANIZACIO

NAL

GESTIÓN DE LOS

PROCESOS DE

PLANEACIÓN

16 144 46 31,9% 98 68,1% Baja

GESTIÓN DE

PROCEOS DE

MONITOREO Y

CONTROL

40 360 109 30,3% 251 69,7% Baja

38,9%

36,1%

27,8%

19,4%

11,1%

41,7%


DEFINIR EL ALACANCE

VALIDAR ALCANCE


CREAR DE EDT


MATRIZ POR PROCESOS


TOTAL 40 360 109 30,3% 251 69,7% Baja

Fuente: Autor

Figura 22. Resultado de actividades por grupos de procesos

Fuente: Autor

De la tabla y las gráfica se evidencia que las deficiencias en la empresa Ingenia

Soluciones SAS están generalizadas en todas las actividades, debido a que las actividades un

grado de nivel de madurez bajo, sin embargo, es de llevar un foco de gran relevancia a las

actividades de creación de EDT, Control del alcance y validación del alcance; lo que ya se veía

notando desde el primer análisis donde estas actividades requieren un plan de mejora y cambios

en la estandarización de las mismas para potencializar la gestión del alcance dentro de la

empresa.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

Gestión de procesos de planeación Gestión de procesos de monitoreo y

control

38,9%

36,1%

11,11%

41,67%

27,8%

19,4%

ACTIVIDADES POR GRUPO DE PROCESOS

PLANIFICAR EL ALCANCE DEFINIR EL ALACANCE CREAR DE EDT

RECOPILAR REQUISITOS VALIDAR ALCANCE CONTROLAR EL ALCANCE


3.4 Diagnóstico de la empresa y definición del nivel de madurez

- Grado de cumplimiento: 29,6%

- Grado de madurez organizacional en la gestión del alcance de los proyectos: Bajo

Tabla 11. Consolidado de buenas prácticas en la gestión del alcance

CATEGORIA % GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL

Buenas Practicas SMCI (Medir, control, estándar y mejora) 29,2 Bajo

Buenas practicas SMCI (Actividades del alcance de los

proyectos ) 29,2 Bajo

Buenas practicas SMCI (Grupos de procesos) 30,3 Bajo

Total 29,6 Bajo

Fuente: Autor

Al realizar la consolidación de los datos obtenidos con la herramienta de evaluación

que se elabora a partir del listado de preguntas validadas que presenta el modelo OPM3® por

medio de las buenas prácticas, grupos de procesos y principales actividades, se evidencia que

la empresa Ingenia Soluciones SAS tiene un grado de madurez “Bajo”, lo que se traduce a una

deficiente gestión de los proyectos, dado que el objetivo del actual diagnóstico es la

normalización del alcance, se aclara que la deficiencia solo fue evaluada en el área de

conocimiento de la Gestión del Alcance en los proyectos de Ingenia Soluciones SAS.

Se identifica que a pesar de que la empresa cuente con políticas y objetivos organizacionales,

esto no se están cumpliendo a cabalidad y no se están llevando a cabo los procesos de la forma

en la cual se requiere para que haya una eficiente gestión de los proyectos. Se concluye que lo

más importante es establecer o normalizar los procesos que garanticen la buena gestión del

alcance, debido a que al realizar la autoevaluación se pudo notar que, aunque la empresa maneja

prácticas que ya se encuentran implementadas en el sistema de gestión de calidad para la

gestión de proyectos la terminología y algunos conceptos de la herramienta de evaluación no


eran de su conocimiento, lo que refleja la necesidad de incluir una cultura de terminología de

proyectos para todo el personal que participa en ellos. Por tanto, se hace necesario diseñar para

implementar a futuro una PMO de la cual se seleccionó una de nivel de apoyo que permita

nivelar las actividades y buenas prácticas que requieren especial atención, las cuales se

concentran en la creación de EDT, control del alcance y validación del alcance.

4. Diseño de una PMO de apoyo

Dado el resultado del modelo de madurez OPM3® aplicado en el capítulo anterior,

donde se diagnostica que el nivel de madurez de Ingenia Soluciones SAS es de 29,6% y se

determinó la necesidad de estandarizar y mejorar algunas prácticas, medir y controlar otras.

Donde se prioriza implementar etapas de estandarización y mejora, que fueron las prácticas de

menor porcentaje de ejecución en los proyectos. Pese a tener algunas prácticas implementadas

se decide seleccionar una PMO de apoyo según la clasificación de PMI la cual le aportará a la

empresa mejores prácticas, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.

4.1 Justificación de la PMO

Con el objetivo de aumentar los niveles de éxito en la presentación de ofertas

contractuales en las plataformas SECOP I y II, las cuales se traducen en proyectos pata la

empresa, incorporar una cultura en gestión de proyectos y definir una metodología normalizada

para la gestión del alcance que permita hacer los procesos repetibles y exitosos, se requiere

diseñar una PMO de apoyo que genere mejoras en las siguientes necesidades:

- Documentar y estandarizar métodos y procedimientos para la gestión de proyectos que

faciliten el cumplimiento de alcances, cronogramas y presupuestos conexos con los

objetivos empresariales.


- Eliminar los reprocesos y los costos ineficientes en varios procesos de la administración

de los proyectos

- Mejorar el desempeño de los proyectos

- Priorizar los proyectos buscando que cumplan con los objetivos estratégicos de la

empresa, los cuales aportan una mayor retribución.

4.2 Marco estratégico de la PMO

4.2.1 Misión de la PMO

Suministrar una unidad de apoyo en la asesoría y soporte de la gestión del alcance de

los proyectos ofertados por entidades estatales y privadas; con el fin de promover la

normalización de los procesos equivalente a mejoras en las buenas prácticas y el alcance de los

proyectos bajo los lineamientos del PMI

4.2.2 Visión de la PMO

Lograr un alto grado de desempeño e incrementar el nivel de madurez de Ingenia

Soluciones SAS se reconocerá como unidad líder en la normalización de la gestión del alcance

en los proyectos de prestación de servicios de eventos, bajo los lineamientos del PMI y la

orientación de todo su equipo hacia la mejora continua.

4.2.3 Valores

Los principios y valores que regirán el equipo de trabajo de la PMO:

- Trabajo en equipo

- Liderazgo

- Ética


- Servicio integral

- Innovación

- Calidad

- Compromiso

4.2.4 Objetivos de la PMO

4.2.4.1 Objetivo principal de la PMO. Normalizar los procesos de gestión del alcance,

aumentando la probabilidad de éxito de los proyectos realizados por la empresa.

4.2.4.2 Objetivos específicos de la PMO.

- Brindar soporte a los equipos de los proyectos y a la gerencia durante la fase del alcance

en el desarrollo de los proyectos

- Estandarizar, medir, mejorar y controlar la gestión del alcance bajo el estándar de PMI

- Proporcionar recursos de estandarización y lecciones aprendidas para la ejecución de

los proyectos

- Crear una cultura de gestión de los proyectos en la empresa.

4.3 Factores de éxito de la PMO

Los factores de éxito a ser considerados en la implementación futura de la PMO son:

- Apoyo directivo, participación del representante legal y gerente de la empresa en el

diseño y futura implementación de la PMO con alto nivel de inspiración de liderazgo

y respaldo

- Involucramiento de las áreas usuarias a través de un plan de cambio adecuado


- Estructura organizacional adecuada que le permita a la empresa aumentar el éxito en

el logro de sus objetivos empresariales

- Cultura organizacional. Desarrollo de una cultura organizacional dirigida a la gestión

de proyectos.

4.4 Caracterización de la PMO

A continuación, se proponen los aspectos que permitirán a la PMO avanzar en su

misión:

4.4.1 Alcance Organizacional de la PMO

El alcance organizacional para la propuesta de normalización el alcance a través de una

PMO se proyecta al diseño de una PMO, alineada con aumentar el éxito de los proyectos

realizados por la empresa, así, como ser soporte y consultoría para los proyectos que requieran

una intervención.

4.4.2 Tipología de la PMO

Luego de ser analizados los tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos, que se

encuentran en la literatura y compararlos con los resultados encontrados en el diagnóstico de

la madurez de la empresa Ingenia Soluciones SAS; se direcciona hacia las PMO que describe

el PMI: de apoyo, de control y directiva; como se había descrito anteriormente y en este

apartado se confirma se define que la PMO que normalizaría el alcance de la empresa es una

“PMO de apoyo”, la cual ocupará un rol consultivo para los proyectos con la incorporación de

mejores prácticas, acceso a la información y lecciones aprendidas. Así mismo, esta PMO

proveerá seguimiento y control a los proyectos y un acompañamiento constante que permita

validar la incorporación de la mejora continua.


4.5 Clasificación de los proyectos

Para tener claridad sobre qué proyectos tendrán que pasar por consultoría de la PMO

obligatoriamente y con el objetivo de hacer la gestión del alcance de los proyectos una

herramienta práctica, eficiente y de bajo costo, se clasificaron los proyectos de forma

preliminar según el valor del proyecto y tipo de contrato.

Esta tipología y valor de contrato estará enmarcada en las principales actividades que

se deben realizar según la guía de PMBOOK, para lograr el éxito en la gestión de los proyectos,

como se evidencia en la Tabla 12.

Se aclara que la clasificación de los proyectos por tipo, se realiza debido a que la

principal falencia en la gestión del alcance de los proyectos está radicada en los procesos que

Ingenia Soluciones SAS no ha generado una metodología de normalización.

Tabla 12. Clasificación de los proyectos

Modalidad de

contrato Límite de cuantía

Actividades propias de la gestión del alcance

Licitación publica 772.224.711 – sin límite

de cuantía

Planificar el alcance

Definir el alcance

Crear de EDT

Recopilar requisitos

Validar alcance

Controlar el alcance

Tener en cuenta todas las áreas de

conocimiento

Selección

abreviada o

subasta inversa

$77.224.710 –

$772.224.711


Definir el alcance

Crear de EDT


Validar alcance


Tener en cuenta todas las áreas de

conocimiento

Mínima cuantía $0-$77.224.710 De $0 a 10 $ no se realizarán acciones:



Modalidad de

contrato Límite de cuantía

Actividades propias de la gestión del alcance

Definir el alcance

Crear de EDT


Validar alcance


Compra directa $ 0 - $10.000.000

$10.000.000 – sin límite

de cuantía


Definir el alcance

Crear de EDT


Validar alcance


Fuente: Autor

4.6 Estructura organizacional

Estratégicamente se define la ubicación de la PMO, según el rol que se requiere que la

PMO desempeñe para gestionar el alcance de los proyectos y por ser una empresa pequeña, la

PMO tiene la capacidad de realzar seguimiento y control de los proyectos in necesidad de

contar con áreas subsidiarias. Por este motivo, se decide que la PMO funcione como una unidad

con reporte directo a la gerencia con el objetivo de conocer los avances de los proyectos en

tiempo real.

4.6.1 Organigrama actualizado de la empresa

En la Figura 16, se indica el organigrama actualizado de la empresa con la

incorporación de la PMO, como se había indicado se ubica intermedia entre la gerencia y los

líderes de área. La PMO será una oficina funcional que guie y asesore transversalmente a las

áreas de la empresa, la cual operara como una dependencia centralizada para ser soporte


efectivo entre la gerencia y los líderes de áreas quienes tienen la capacidad de ejercer la

normalización y el control de la misma en la administración de los proyectos.

Figura 23. Organigrama actualizado de la empresa

Fuente: Autor

4.6.2 Estructura interna de la PMO

Teniendo en cuenta los servicios propuestos se plantea la Figura 23 como estructura

para la PMO de apoyo en Ingenia Soluciones SAS.

Las responsabilidades y las funciones serán asumidas por los tres entes que se describen

en la estructura interna de la PMO, el organigrama define dos niveles jerárquicos


correspondientes al jefe de área y dos coordinadores o apoyos en la gestión del alcance; a los

cuales se tienen las siguientes recomendaciones:

- Se recomienda que la persona encargada de la dirección y coordinación de la PMO

sea una persona externa a la organización

- Las personas que reciban el cargo de coordinador se recomienda sean profesionales

que asciendan de áreas funcionales hacia la PMO

Adicional, se recomienda que los roles de coordinador que forman parte de la PMO, no

sean recursos asignados 100% al trabajo en PMO, sino que sean encargos para aquellos

colaboradores que se encuentran asignados a otras áreas de la empresa, pero que debido a sus

roles influyen en gran medida en la administración de los procesos de planear, monitoreo y

control.

Figura 24. Estructura interna de la PMO

Fuente: Autor


4.7 Roles, funciones y responsabilidades de la PMO

Reconocidas las necesidades de la empresa Ingenia Soluciones SAS y de acuerdo con

el diagnóstico de madurez realizado. A continuación, se describen los roles, funciones y

responsabilidades propuestos para los colaboradores que integraran la oficina de proyectos, los

cuales deben estar alineados según el estándar de Gestión de proyectos para el área del alcance

del PMBOOK.

4.7.1 Director y coordinador de la PMO

Formación: Profesional con maestría en Gerencia de proyectos.

Reporta a: Gerencia

Funciones:

- Definir y gestionar las políticas, métricas y plantillas de la PMO

- Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de los proyectos y

uso de herramientas

- Prestar servicios internos en gerencia de proyectos

- Responsabilidades:

- Representar la PMO ante la junta directiva y gerencia

- Mejorar la cultura organizacional en la gestión del alcance de los proyectos

- Unificar la documentación alineada al tipo, monto y lecciones aprendidas de los

contratos.

- Proveer todas las políticas necesarias para la buena gestión de los proyectos

- Contar como soporte y asesoría idónea para el éxito de los proyectos

- Garantizar el buen manejo de los recursos destinados para el proyecto

- Controlar el proyecto de tal forma que se aseguren los intereses de los involucrados

en la gestión del proyecto.


- Solicitar a los responsables de cada proyecto informes que permitan validar los

avances en el cumplimiento del alcance, cronograma y presupuesto planeado.

4.7.2 Coordinador de los procesos de planeación

Formación: Profesional en carreras administrativas, deseable que cuente con

experiencia en gestión de proyectos.

Reporta a: Gerencia y director de la PMO

Funciones:

- Planeación de la gestión del alcance de los proyectos en la empresa

- Estandarizar, medir, controlar y mejorar la creación de EDT en acuerdo con la

modalidad de contratación

- Parametrizar la definición del alcance dentro de los proyectos

Responsabilidades:

- Definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites

- Planificar el proyecto aplicando la normalización de la gestión del alcance

- Revisar los cambios de alcance en los proyectos

- Revisar el avance adecuado de los proyectos

- Dar soporte a la planificación de los proyectos

- Hacer parte de las capacitaciones, reuniones y demás actividades agendadas

- Asegurar el cumplimiento de los requisitos necesarios para los proyectos mediante la

parametrización de la EDT

- Gestionar cambios en los documentos y planillas


4.7.3 Coordinador de monitoreo y control

Formación: Profesional en carreras administrativas, deseable que cuente con

experiencia en gestión de proyectos.

Reporta a: gerencia y director de la PMO

Funciones:

- Realizar el seguimiento y control de los proyectos

Responsabilidades:

- Realizar junto con el director de proyectos el seguimiento y control de las tareas

- Controlar los avances sobre costo y tiempo de los proyectos

- Controlar cambios e imprevistos que surjan durante la ejecución del proyecto

- Realizar el seguimiento y control periódico de las tareas y su planificación, elaborar informes

de seguimiento escalarlos y gestionarlos ante el director de la PMO

- Acompañar y dar soporte a los líderes de área en la aplicación de las metodologías en

cada una de las fases.


5. Conclusiones

El presente Trabajo Final de Maestría, se enfocó en la elaboración de una herramienta

validada para el diagnóstico del grado de madurez en Gestión del alcance de los Proyectos de

la empresa Ingenia Soluciones SAS, con la orientación de la guía del PMBOOK para la

gerencia de proyectos y del modelo OPM3® desarrollado por el PMI que fue la base para la

estructuración de la encuesta como herramienta validada quien recoge las necesidades de las

buenas prácticas y grupos de procesos para el área de conocimiento del alcance. La herramienta

contiene 24 preguntas que están direccionadas a determinar el valor porcentual para las buenas

prácticas como lo son: estandarizar, medir, control y mejora de cada uno de los procesos,

aplicada en la gestión de los proyectos planeados, ejecutados y monitoreados por la empresa.

Con el análisis de los resultados obtenidos de la encuesta validada se evidenció que el

grado de madurez de la empresa es “Bajo” en la gestión del alcance de los proyectos. En su

proceso general de gestión del alcance, cuenta con el 46,3% de los procesos medidos, 37%

controlados, 18,5% estandarizados y 14,8% en continua mejora. Lo que concluye que en

términos de buenas prácticas se presenta un promedio del 29,2% de grado de madurez.

A raíz de este diagnóstico, se identificó que el tener un bajo porcentaje de buenas

prácticas estandarizadas, medidas, controladas y mejoradas, hace referencia a 3 falencias

principales:

- Carencia de procedimientos y metodología documentada para la gestión del alcance de

los proyectos.

- Bajo nivel de cultura organizacional en materia de gestión de proyectos

- Validación y control mínimo de la planeación del alcance de los proyectos

Con base en el diagnóstico y frente a la estrategia de la empresa se identificó la

necesidad de diseñar un PMO de “apoyo” donde sus principales funciones serán: asesoría y

consulta en la gestión del alcance de los proyectos, proveer metodologías de normalización de


las buenas prácticas dentro de la empresa y capacitación de los miembros de la empresa con el

fin mejorar el actual nivel de cultura organizacional.

Se diseñó una PMO de apoyo como derivación de los resultados obtenidos con la

herramienta de evaluación por el modelo de madurez OPM3® aplicado en la empresa. Esta

PMO permitirá, a través del desarrollo de su marco estratégico (misión, visión, valores y

objetivos estratégicos) y la aplicación gradual de los roles, funciones y responsabilidades de

las personas encargadas designar lineamientos estratégicos para fortalecer las debilidades de la

empresa y potencializar el éxito de los resultados actuales en la gestión de los proyectos.

La PMO está basada en la guía del PMBOOK para la gestión de los proyectos,

precisando que sólo interviene el área de gestión del alcance dentro de los mismos. Se decidió

que funcionara como una unidad adicional con reporte directo a gerencia, con el fin de darle

importancia al nivel jerárquico de la empresa y tener un camino recorrido cuando el grado de

madurez crezca poder ejercer control sobre los procesos.


6. Recomendaciones

Se recomienda a la empresa continuar con el proceso de mejora continua para elevar su

nivel de madurez implementado una PMO de “apoyo” de acuerdo con los resultados obtenidos

en análisis de la gestión del alcance de los proyectos.

Dentro de la implementación futura de la PMO se recomienda incorporar un

procedimiento para realizar un análisis de la gestión de los proyectos orientada al sector

privado, que busque potencializar la contratación en este medio y equilibre la dependencia

financiera de la empresa entre la contratación estatal y el sector privado, teniendo en cuenta

que la diversificación de su consecución económica puede ser una estrategia de sobrevivencia

a futuro.


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