Propuesta para mejorar organizativ y funcionalmente la Dirección...
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS PROPUESTA PARA MEJORAR ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E) Autor: María Isabel Rodríguez Curiel Tutor: Jesús Antonio Castellanos Vásquez Caracas, Enero 2005
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS PROPUESTA PARA MEJORAR ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E) Autor: María Isabel Rodríguez Curiel Tutor: Jesús Antonio Castellanos Vásquez
Caracas, Enero 2005
COORDINACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Yo, María Isabel Rodríguez Curiel, carnet Nº 54010, estudiante de la
Maestría Administración Mención de Gerencia de Empresas, solicito ante
esta Coordinación la evaluación del Trabajo de Grado que incluye:
Aprobación del Tutor.
Derecho de Autor.
Resumen.
Índice General.
Índice de Figuras.
Introducción.
Capítulos.
Resultados.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Bibliografía.
Anexos.
Firma del Estudiante: ____________________
Tutor:
Jesús Antonio Castellanos Vásquez
_________________________
Firma de Aprobación del Tutor
Fecha de entrega: 24/01/2005 Nota: Un (1) ejemplar del Borrador
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe Jesús Antonio Castellanos Vásquez, Tutor del Trabajo de
Grado: “PROPUESTA PARA MEJORAR ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E)”, elaborado por
María Isabel Rodríguez Curiel, para optar al título de Magíster en
Administración Mención Gerencia de Empresas, considera que el mismo
reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad
Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 24 días del mes de Enero de 2005
_____________________________________
JESÚS ANTONIO CASTELLANOS VÁSQUEZ
DERECHO DE AUTOR
Yo, María Isabel Rodríguez Curiel; titular de la Cédula de Identidad número
11.737.930, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y
difundir el presente trabajo titulado “PROPUESTA PARA MEJORAR ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E)”,
con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 24 días de mes de Enero de 2005
(Firma) ____________________________ Autor
PROPUESTA PARA MEJORAR ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E) Autor: María Isabel Rodríguez Curiel Tutor: Jesús Antonio Castellanos Vásquez
Caracas, Enero 2005
RESUMEN El presente estudio, es esencialmente una propuesta para mejorar el funcionamiento de la Dirección General de Personal del C.N.E., con el objeto de adecuarla a las necesidades planteadas por el nuevo Poder Electoral. A tal fin, se identificó y analizó la estructura organizativa y se evaluó el Manual de Organización donde describe las funciones actuales; metodológicamente se recolectó y estudió información teórica pertinente para la elaboración del marco teórico; se solicitó información a algunos Órganos Electorales de América Latina sobre la estructura organizativa y funciones del área de Recursos Humanos de estos países; se realizó entrevista con experto en la materia quién aportó ideas para procesar y analizar la información obtenida, se revisaron leyes, reglamento y decretos para ubicar dicho estudio en el contexto de la normativa legal vigente. Se examinaron dos propuestas de reestructuración y un plan estratégico del C.N.E. Se detectaron las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades con el fin de obtener un diagnóstico de la situación existente, previa validación por parte de los Directores y Supervisores de la Dirección General de Personal. Este estudio reveló que en el manual de funciones actual existe duplicidad y vacíos de funciones que traen como consecuencia retraso en los procesos y carencia de funciones básicas en los subsistemas de Recursos Humanos. Se procedió a realizar el análisis de la estructura organizativa y la revisión de las funciones y la matriz DOFA, donde se identificaron las áreas susceptibles a ser mejoradas, modificadas o eliminadas en la estructura organizativa y en las funciones, además de estos cambios, se propuso la reasignación de algunas funciones, así como también la activación de otras que en la actualidad no están siendo ejecutadas, lo que se traduce en carencia o insuficiencia de los productos que se obtienen del ejercicio de dichas funciones. Todo esto permitió diseñar y presentar una nueva estructura organizativa y un manual de funciones que se adecua más a las exigencias de la implantación del Poder Electoral y en concordancia con la misión y visión de este Ente Electoral. Es necesario que esta propuesta sea analizada y aprobada por las autoridades competentes, a fin de tomar acciones para sensibilizar e involucrar al personal al inminente cambio organizacional.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO 1: EL PROBLEMA 4
1.1 Planteamiento del Problema 4
1.2 Objetivos de la Investigación 7
1.2.1 Objetivo General 7
1.2.2 Objetivos Específicos 7
1.3 Justificación de la Investigación 8
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO 10
2.1 La Organización 10
2.1.1 Diseño Organizacional 11
2.1.1.1 División del Trabajo 12
2.1.1.2 Departamentalización o Tipos de Estructuras
Organizativas 13
2.1.1.3 Parámetro de Control 16
2.1.1.4 Autoridad 17
2.1.2 Dimensiones de la Estructura Organizativa 18
2.1.3 Nuevos Modelos Organizacionales 18
2.1.4 Criterios de Diseño Organizacional 20
2.2 Recursos Humanos 23
2.2.1 Reclutamiento y Selección 24
2.2.2 Capacitación y Desarrollo 24
2.2.3 Evaluación del Desempeño 25
2.2.4 Administración de Salarios y Beneficios Económicos 25
2.2.5 Bienestar Social 25
2.2.6 Normativa Legal 25
2.3 Cambio Organizacional 26
2.3.1 Tipos de Cambio 26
2.3.2 Enfoques para Administrar el Cambio 30
2.4 Marco Referencial: El Poder Electoral 31
2.4.1 Antecedentes 35
2.4.2 Misión 40
2.4.3 Visión 40
2.4.4 Integración 41
2.4.4.1 Estructura Organizativa del Consejo Nacional Electoral 42
2.4.4.2 Antecedentes de la Investigación 45
Capitulo 3: MARCO METODOLÓGICO 49
3.1 Tipo de Investigación 49
3.2 Diseño de la Investigación 50
3.3 Población y Muestra 50
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 50
3.5 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos 53
CAPITULO 4: SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL
DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL 54
4.1 Identificación del Organigrama Estructural Actual 54
4.2 Revisión del Manual de Funciones Vigente 56
4.3 Identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (DOFA)de la Dirección General de Personal 57
4.4 Análisis de la Estructura Organizativa y el Manual de Funciones 61
4.5 Análisis DOFA Vs Análisis de la Estructura Organizativa y el
Manual de Funciones 66
4.6 1 Planteamiento de Propuestas Estratégicas 71
CAPITULO 5: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 75
5.1 Diseño de la Estructura Organizativa 75
5.2 Diseño del Manual de Funciones 77
CAPITULO 6: CONCLUSIONES 95
CAPITULO 7: RECOMENDACIONES 97
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA 99
REFERENCIAS WEB 102
ANEXOS 103
ÍNDICE DE FIGURAS
1. Estructura Organizativa de la Dirección General de Personal del
Consejo Nacional Electoral 55
2. Propuesta de la Nueva Estructura Organizativa de la Dirección
General de Personal del Consejo Nacional Electoral 75
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales deben caracterizarse por tener flexibilidad ante
los continuos cambios del entorno, ya sean, tecnológicos, económicos,
legales y políticos, lo cual significa que deben desarrollar una alta capacidad
de adaptación para sobrevivir. En este sentido, es necesario contar con
estructuras organizativas ágiles y sencillas, que permitan, sin demasiado
esfuerzo continuar funcionando con éxito y garantizando un clima
organizacional que propicie el cumplimiento de los objetivos planteados.
En el caso que nos ocupa, el cambio que se plantea tiene su origen de índole
legal, por cuanto, a raíz de la aprobación de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, publicada en Gaceta Oficial Nº 36.860 de fecha
30/12/1999, elevó al Consejo Nacional Electoral a un Poder Electoral, con
más rango e importancia que otros entes de la administración pública,
decisión que afecta a todos los ámbitos organizacionales, en cuanto, a su
carácter, fines, misión, visión, objetivos y funcionamiento.
Se aprobó la Ley Orgánica del Poder Electoral, publicada en Gaceta Oficial
Nº 37.573 de fecha 19/11/2002, la cual contempla en la disposición
transitoria quinta, que en un lapso de ciento ochenta (180) días continuos a
partir de la instalación del nuevo cuerpo de Rectores, cumplir con los
objetivos allí planteados; entre ellos se menciona, aprobar el Reglamento
Interno relativo a la estructura organizativa y funciones de la Institución, la
reorganización de este Poder, para lo cual el Ejecutivo Nacional
proporcionará los recursos financieros que fuera necesario.
Esto plantea la reorganización inmediata del C.N.E., en todas sus
dependencias; en especial, la Dirección General de Personal, en quién recae
2
la mayor responsabilidad como promotor, orientador y facilitador de este
proceso de reestructuración.
Es por ello, que el presente trabajo, pretende ser un aporte en este proceso
de cambio en el área específica de Recursos Humanos, para que se realice
técnicamente de acuerdo a los parámetros establecidos por parte de la
Directiva del C.N.E.
En los términos de las funciones que fueron en algunos casos creadas y en
otras reasignadas, se plantea la necesidad de definir una nueva estructura
organizativa y actualizar el manual de funciones que propenda a facilitar el
logro de los objetivos planteados.
El primer capítulo comprende la formulación del problema, objetivos y
justificación de la investigación, expuesta en los párrafos anteriores.
En el segundo capítulo se expone el Marco Teórico, que comprende de
cuatro partes, la primera el entendimiento de la organización; segundo lo
relacionado con el sistema de recursos humanos; tercero lo referente al
cambio organizacional y por último, una breve reseña del marco referencial
del Consejo Nacional Electoral.
El tercer capítulo se refiere al Marco Metodológico, donde se desarrollaron
los siguientes puntos: el tipo de investigación de carácter Descriptivo, el
diseño de la investigación de tipo No Experimental, Transeccional
Descriptivo. La población incluye a todas las Unidades adscritas a la
Dirección General de Personal, y la muestra es no probabilística y de
carácter intencional, y comprende a los Directores y Supervisores de esta
Dirección General. El cuarto punto, son las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, que comprende la recolección de información teórica,
3
entrevista con experto, consulta a algunos de los Órganos Electorales de
América Latina, revisión de leyes, reglamentos y decretos, elaboración de la
matriz DOFA, y la revisión de propuestas de reestructuración del C.N.E. Y
por último, las técnicas de procesamiento y análisis de datos, que incluye la
comparación entre la estructura organizativa y las funciones, y la validación
de la matriz DOFA.
El capítulo cuarto, describe la situación actual de la Dirección General de
Personal, identificando y analizando la estructura organizativa y las funciones
versus la matriz DOFA y la determinación de estrategias gerenciales.
El capítulo quinto, presenta los resultados de la investigación, donde se
detectaron las áreas susceptibles a ser modificadas, eliminadas o creadas en
la estructura organizativa, se redefinieron y reubicaron las funciones
inherentes a cada subsistema de recursos humanos.
Finalmente se procedió a formular las conclusiones y recomendaciones
derivadas de la presente investigación.
4
CAPITULO 1: EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el siglo XX, la organización se concentraba esencialmente en la actividad
productiva. “Bajando costos y brindando el mejor producto, las empresas
ganaban mercados y clientes con cierta facilidad. La carrera competitiva
consistía en producir con el menor costo y la mayor calidad, lo que en sí era
un logro de importancia” (Ezquiaga, 2003).
Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se
tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Hoy los
mercados han cambiado, agregando algunas exigencias que, a la hora de
sobrevivir, se vuelven esenciales para las empresas. Una empresa debe
tener flexibilidad, que significa, capacidad de adaptación. Esto representa
estructuras ágiles y sencillas que puedan ser ajustadas, sin demasiado
esfuerzo, a los cambios que continuamente impone la realidad para seguir
compitiendo con éxito, y propiciando un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales. Debe
promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de los
integrantes de la organización, motivándolos y constituyéndose a sí mismos
en una fuente y depósito de conocimiento.
Paralelamente se debe elaborar una estrategia organizacional que no es más
que trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa,
respondiéndose a dos preguntas ¿dónde estamos? y ¿hacia donde
queremos ir?, a partir de ahí se manejan diferentes alternativas. Esto permite
tener una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión
deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y
de sus objetivos esenciales. La misión delimita el campo de acción de la
5
planificación estratégica porque todas las estrategias que el gerente formule
deben caber dentro de la misión y deben ayudar a que esta se cumpla.
Existe una estrecha relación entre la estrategia y la estructura, esto significa
que si cambia la estrategia la sigue la estructura. Los cambios que se
producen en las empresas pueden ser endógenos o exógenos, en el primer
caso se refiere a que la causa del cambio proviene de necesidades y
requerimientos internos de la empresas para ser mas competitivos, por
ejemplo, cuando en una organización si no se realiza una modificación a la
estrategia simplemente va a la ruina. Los cambios de carácter exógeno,
provienen de fuentes externas a la organización ya sea para adecuarse a
nuevas exigencias legales o jurídicas pautados por el gobierno o
requerimientos de nuevas tecnologías.
A raíz de la aprobación de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, publicada en Gaceta Oficial Nº 36.860 del día 30 de diciembre de
1999, se crearon dos nuevos poderes dentro de la división clásica de los
poderes públicos: un cuarto poder, el Poder Ciudadano integrado por la
Defensoría del Pueblo , la Fiscalía General, la Contraloría General y el
Consejo Moral Republicano; y un quinto poder, el Poder Electoral, integrado
por el Consejo Nacional Electoral como ente rector y sus órganos
subordinados, la Junta Nacional Electoral, la Comisión de Registro Civil y
Electoral y la Comisión de Participación Política y Financiamiento. A tal fin se
aprobó la Ley Orgánica del Poder Electoral publicada en Gaceta Oficial Nº
37.573 del 19 de noviembre de 2002, con el objeto de regular la organización
y funcionamiento de este Poder, como una rama autónoma.
El diseño institucional de este nuevo poder, tiene como principios
fundamentales la independencia orgánica, autonomía funcional y
presupuestaria, inherente a los otros poderes públicos [Art. 294 Constitución
6
de la República Bolivariana de Venezuela (C.R.B.V.)]. En este sentido se
hizo necesario definir la misión y visión del organismo para orientar las
políticas del nuevo Poder Electoral. Han pasado cuatro (04) años desde la
promulgación de la Constitución, y aun no se ha logrado una sintonía o
adecuación de los nuevos órganos, esto se evidencia en que actualmente no
existe una estructura organizativa aprobada para este Poder, que incluya a
sus órganos subalternos, aunque en el presente estén en funcionamiento.
Existen áreas dentro de la estructura organizativa que son por su naturaleza
las llamadas a propulsar, coordinar e implementar todos los cambios que
exigen la implantación del nuevo Poder Electoral; una de ellas es la Dirección
General de Personal quién es la responsable de reclutar, adiestrar,
remunerar, reubicar entre otras, el personal idóneo que cumpla con los
perfiles que se adecuen a los nuevos retos para lograr el cumplimiento cabal
de los objetivos para lo cual fue creado este nuevo ente.
Es importante por lo tanto, que la gestión de Recursos Humanos se aboque
con prioridad a la definición de nuevos procesos, funciones, tareas y todo lo
que conlleva a lograr los mecanismos de adecuación de sus anteriores
funciones a la luz de las nuevas exigencias legales y técnicas.
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1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1Objetivo General
Elaboración de una propuesta para mejorar organizativa y funcionalmente la
Dirección General de Personal del Consejo Nacional Electoral (C.N.E) de
Venezuela, para el año 2005.
1.2.2 Objetivos Específicos
Identificar la estructura organizativa actual de la Dirección General de
Personal del C.N.E.
Evaluar el Manual de Funciones actual de Dirección General de
Personal del C.N.E.
Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
Dirección General de Personal del C.N.E.
Analizar la estructura organizativa y las funciones de cada área del
subsistema de Recursos Humanos de la Dirección General de Personal
del C.N.E.
Identificar áreas susceptibles de mejoras en la estructura organizativa y
en las funciones inherentes a cada área de la Dirección General de
Personal del C.N.E.
Plantear Propuestas Estratégicas aplicables a la Dirección General de
Personal del C.N.E.
Diseñar una propuesta de estructura organizativa y un modelo del
manual de funciones de la Dirección General de Personal del C.N.E.
8
1.3 Justificación de la Investigación
La estructura organizativa y las funciones del Poder Electoral están
preconcebidas en los artículos 292 y 293 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (CR.B.V.) y definida en su contexto general, en el
marco de la Ley Orgánica del Poder Electoral.
Por tanto, este estudio presenta parte de la concepción institucional del ente
rector, que tiene una misión preestablecida y el cual materializa sus políticas
a través de la acción de tres órganos subordinados, los cuales requieren del
apoyo de todas los demás áreas que integran y comprende el Poder
Electoral.
El proceso de reestructuración del C.N.E. se inscribe en la disposición
transitoria quinta de la Ley Orgánica del Poder Electoral (L.O.P.E.) publicada
en Gaceta Oficial Nº 37.573 de fecha 19 de noviembre de 2002, la cual
contempla que en el lapso de ciento ochenta (180) días continuos, contados
a partir de la instalación de la nueva Directiva, éstos deberán:
Aprobar el Reglamento Interno relativo a la estructura organizativa y
funciones de la institución.
Aprobar el Estatuto del funcionario Electoral.
Aprobar el sistema de remuneración correspondiente.
Evaluar a todo el personal de la institución, a los fines de su clasificación
en función de los perfiles definidos en la nueva estructura de cargos.
A los efectos del proceso de reestructuración en materia de personal se
aplicará el Reglamento Interno del Consejo Nacional Electoral publicado
en Gaceta Oficial Nº 33.702 de fecha 22 de abril de 1987, el Estatuto de
Personal vigente del C.N.E., la Normativa Especial sobre Régimen de
Jubilaciones y Pensiones de los miembros, funcionarios, y obreros al
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servicio del C.N.E. y demás normativas legales que rige la materia
laboral, para lo cual el Ejecutivo Nacional arbitrará los recursos
financieros que fueren necesarios.
Para garantizar el proceso de reestructuración en general y dentro de lo
dispuesto en el articulo 136 de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, referido a la colaboración entre los Poderes Públicos, se
integrará una comisión compuesta por tres (3) Rectores y dos (2)
Diputados designados por la Asamblea Nacional.
La justificación de este estudio se basa en el ordenamiento jurídico y legal
que indica la inminente reestructuración del Consejo Nacional Electoral lo
que conlleva al replanteamiento de la Gestión de Recursos Humanos como
pilar, motor y agente fundamental de este cambio, ya que su función y
alcance es de forma “transversal”, esto significa que toca a todas las demás
áreas de la estructura organizacional y es por ello, la elección de ésta para
realizar este estudio.
Es por ello, que es de imperiosa necesidad analizar la estructura organizativa
y función actual de la Dirección General de Personal para revisar si tiene la
capacidad y condiciones de afrontar los retos inminentes de la
reestructuración organizacional, además de prestar apoyo y asesoría a las
otras áreas del Poder Electoral.
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CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
A continuación se presenta el desarrollo del Marco Teórico, el cual consta de
cuatro partes. El primer punto se dedica al entendimiento de la Organización,
diseño, dimensiones y modelos; la segunda parte comprende lo relacionado
al Sistema de Recursos Humanos. Posteriormente se explica el cambio
organizacional, tipos y enfoque. Por último se presenta una breve reseña del
marco referencial: El Poder Electoral.
2.1 La Organización
Existen diversos tipos de organizaciones en la actualidad y se pueden
distinguir según su objetivo especifico, finalidad o razón de ser en:
económica, social cultural académico, asistencial, apoyo, entre otras, Las
organizaciones están conformadas por “… variables duras (estructura,
estrategia, sistemas) como con variables blandas (gente, cultura, estilo,
habilidades)…” (Viloria, 2001, p. 7).
Por ello una organización es un sistema que agrupa todas estas variables
duras y blandas, que interactúan entre sí, con un fin u objetivo preestablecido
y con una razón de ser estipulada, prevaleciendo la idea que se forman con
el fin de perseguir una meta que un individuo trabajando o actuando solo no
lo conseguiría y para ello se agrupa.
La manera como se organiza o estructura una organización es lo que se
define como estructura organizacional, y la manera como se ilustra la
estructura es mediante un organigrama.
La estructura organizacional establece el funcionamiento y las relaciones
dentro de la organización, determina la mejor forma de agrupar a las
11
personas en áreas de actividad, es decir, departamentos dentro de la
organización, alineado con la estrategia organizacional permite la
coordinación y control de las actividades, determina el tipo de comunicación
e interrelación entre las personas y los departamentos.
Las organizaciones en general comparten características comunes, pero
existen diferencia entre organizaciones de carácter privados y públicas.
Según Antonorsi (1991) las organizaciones públicas presentan una condición
especial que las hace únicas, primero deben ser ubicadas dentro de un
marco coyuntural netamente político, los controles externos suelen ser más
fuertes que los internos, son mucho mas variadas y heterogéneas que la
organizaciones privadas, los objetivos que persiguen suelen ser menos
claros, las leyes y reglamentos las rigen e influyen de manera directa sobre
ellas, suelen ser menos flexibles y mucho más formales que las privadas, la
obtención de recursos financieros tienen una complejidad reglamentaria, y
por último suelen contar con menos equipos e infraestructura que las
organizaciones privadas (46-47).
2.1.1 Diseño Organizacional
El proceso para crear una estructura organizativa se denomina diseño
organizacional la cual se define como “las decisiones y acciones gerenciales
que resultan de una estructura organizacional especifica” (Gibson, Ivancevich
y Donelly, 2003, p. 371), existen cuatro decisiones de diseño que hay que
tener en cuenta al momento de diseñar estas son: división del trabajo,
departamentalización o tipos de estructura, parámetro de control y autoridad.
12
2.1.1.1 División del Trabajo
Desde la época del innovador Henry Ford con sus famosas líneas de
ensamblaje automotriz a principios del siglo XX, el concepto de cómo hacer
las cosas y como se organizan y dividen las tareas han cambiado con el fin
de adaptarse y dar respuesta a los continuos cambios del entorno
competitivo. Se planteaba que la especialización o división del trabajo que
se define como “grado en la cual las tareas en la organización se subdividen
en puestos separados en la organización” (Robbins, 1999, p. 478). Otra
definición es el “grado en el cual los trabajos individuales se concentran
enana serie especifica y limitada de actividades, varia según los puestos y
los diferentes niveles de jerarquía” (Gordon 1998, p. 566). Daba excelentes
resultados en ese mundo industrializado ya que aumentaba
significativamente la producción y se acortaban notablemente los tiempos de
ejecución dando origen a individuos altamente especializados, con
incremento significativos de la productividad , pero se evidenció que al pasar
del tiempo ese efecto se revertía ya que producía que los individuos
sintieran fatiga, aburrimiento, desmotivación, ausentismo, y bajaba
notablemente la calidad, ya que se desligaban del entorno, se aislaban y
conocían una sola tarea y no se conectaban con el sentido macro de la
actividad, organización y su entorno, es por ello que los efectos fueron
mayores que las virtudes de la excesiva especialización del trabajo.
Actualmente “los gerentes dividen la tarea total de la organización en cargos
específicos que tienen actividades específicas. Las actividades definen lo
que debe hacer cada persona que desempeña el cargo.” (Gibson,
Ivancevich, Donelly, 2003, p. 372), se fomenta los equipos de trabajo y la
ampliación en los campos de acción de las actividades del puesto de trabajo,
dándole una actividad completa desde principio hasta fin para que se
integren con todo el proceso en general. Por ello la especialización debe ser
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manejada adecuadamente para que no produzca estragos en las
organizaciones.
2.1.1.2 Departamentalización o Tipos de Estructuras Organizativas
Para Gibson, Ivancevich y Donelly (2003) explican que una vez que se
conoce cuales son las acciones y tareas, estas se deben agrupar para así
coordinar de manera más efectiva, esto se llama departamentalización (373),
existen varias formas de dividir estructuralmente una organización en
relación a una base o características compartidas estas son:
Funcional: Es una de las formas más comunes de agrupar el conjunto de
actividades de una organización en relación a funciones realizadas; las
empresas organizadas bajo este esquema suelen presentar departamentos o
áreas funcionales de ingeniería, ventas, contabilidad, finanzas, relaciones
públicas, recursos humanos (RRHH), entre otras.
Según Silva (2001) Este tipo de estructura funcional presenta un
inconveniente común “los procesos de trabajo cruzan las líneas funcionales y
surgen obstáculos de todo tipo que limitan la eficiencia de los procesos y los
hacen más costosos, lentos e ineficaces.” (p. 26); otra característica presente
es que se utiliza en organizaciones relativamente medianas que ofrecen un
rango limitado de productos y servicios, la ventaja mas significativa es la
eficiencia basada en la especialización departamental, ya que crea
especialistas en una área funcional pero la mayor desventaja que presenta
es que se pone en riesgo los objetivos y metas organizacionales en pro de
metas departamentales.
Territorial o Geográfica: no es mas que establecer grupos de trabajo en
base al área geográfica, todas las actividades y operaciones de una región
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están a cargo de un gerente, que este reporta directamente a una unidad
central, este tipo de organización es características de empresas grandes, o
multinacionales. Ejemplo el área de ventas podría tener regiones en oriente,
occidente, centro, sur, central; cada uno de estas regiones es un
departamento organizado geográficamente. Una ventaja innegable es que
permite concentrar esfuerzos en una determinada área, permitiendo el
conocimiento total de esa región.
Producto: es común en empresas grandes diversificadas, donde resulta
mejor organizar el trabajo en función a las líneas o tipos de productos, “Cada
división responsable de un producto o línea de producto puede poseer sus
propias unidades funcionales (finanzas, mercadeo, producción, etc.) o puede
compartir recursos corporativos comunes en esas áreas” (Silva, 2001, p.26).
Estas organizaciones fomentan la autonomía iniciativa y se manejan como
empresas independientes y diferentes.
Proyecto: son estructuras que tienen un fin y tiempo preestablecido, es
decir, se crean para un determinado proyecto, esto permite concentrar
esfuerzos y talentos de la organización en un fin deseado. Luego de
finalizado el proyecto y haber logrado los objetivos se disuelve esta
estructura y los integrantes de las mismas vuelven a sus puestos iniciales de
trabajo.
Consumidor o Cliente: como su nombre lo indica es la manera de organizar
y agrupar las tareas según los requerimientos del consumidor o cliente, por
lo general son empresas enfocadas hacia el servicio o de consultorías,
ejemplo departamento de prestamos de un banco dependiendo del cliente o
sector por ejemplo prestamos industriales agrícolas o comerciales existirá un
agente que se encargara para cada uno de los casos. Otro ejemplo son las
tiendas que tiene ropa por departamento, dama, caballeros y niños. Se utiliza
15
en empresas que están orientadas al consumidor y a la satisfacción de los
mismos.
Matricial: es una mezcla de la estructura por funciones y por producto,
creando líneas duales, el concepto mas relevante es que tiene líneas de
mando duales, es decir dos jefes uno el gerente de funciones y otro el
gerente de producto, esto puede crear roce a la hora de tomar decisiones, sin
embargo permite el desarrollo lateral del personal y dar rápida respuesta a
los requerimientos de los clientes.
Unidades Estratégicas de Negocio: este tipo de estructura se ve
regularmente en corporaciones donde se agrupan actividades o negocios
totalmente diferentes e independientes.
Redes: este tipo de estructura se derivan del surgimiento del outsourcing
como manera de organizar y ejecutar áreas funcionales de un negocio, a
través de la contratación de los servicio de otra empresa que se encargue de
las actividades y funciones no medulares del negocio, por ejemplo el área de
contabilidad, informática, adiestramiento técnico, publicidad entre otras. Esto
permite concentrar esfuerzo en la concepción misma del negocio y dejando
aquellas actividades importantes pero no fundamentales en manos de otras
empresas subcontratadas.
Mecánicas y Orgánicas: según la teoría de contingencia organizacional
describe a dos tipos de estructuras mecanicistas y las orgánicas. Las
primeras describe una estructura que tiene relativa estabilidad y se
caracteriza por falta de de flexibilidad para organizar sus actividades y
trabajadores, tienen una cadena de mando claramente definida, toma de
decisiones centralizadas, se caracterizan por una gran división horizontal y
vertical de trabajo propiciando actividades especializadas en toda la
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organización, en ocasiones es llamada estructura burocrática. Una de las
desventajas mas clara es la demora en la toma de decisiones, comunicación
dificultosa, extrema supervisión directa.
Las estructuras orgánicas son totalmente flexibles se ajustan rápidamente al
cambio, fomentan la participación y toma de decisiones organizacionales
importantes de todos los integrantes de la organización, tienen mayor
facilidad para procesar la información ya que la comunicación fluye sin
obstáculos.
Mixtas: estas combinan dos o más tipos de las estructuras que se han
mencionado tomando en cuenta la departamentalización de tipo funcional,
permitiendo agruparse según la conveniencia y las bondades que estas
ofrezcan, esto permite mayor flexibilidad a la hora de seleccionar cual
estructura se adopta mejor al tipo de actividad y razón de ser de la
organización.
2.1.1.3 Parámetro de Control
La departamentalización establece que tipos de tareas deben ser agrupadas
pero el parámetro de control o tramo de control, indica el número de
individuos que deben ser agrupados para la tarea o función a realizar y
supervisados por un gerente de manera efectiva y eficaz. No existe un
número ideal o una regla para determinar el número ideal de personas que
deben estar bajo la supervisión de un gerente, lo importante es la frecuencia
e intensidad de las relaciones, existen tres tipos de relaciones
interpersonales:
Directa individual, directa en grupo, y una mezcla. Las relaciones directas e
individuales ocurren entre un gerente y cada subordinado individualmente.
17
Relaciones directas en grupo ocurren entre el gerente y cada agrupación
posible de subordinado. Finalmente, se dan relaciones mezcladas cuando los
subordinados interactúan entre sí (Gibson, Ivancevich y Donelly. 2003,
p.382).
2.1.1.4 Autoridad
La autoridad se refiere a “los derechos inherentes en una posición de jefe
para dar ordenes y esperar que se cumplan” (Robbins, 1999, p. 482), esta
autoridad debe desplegarse en toda la organización como efecto cascada
desde la cima hasta los base, es lo que se denomina cadena de mando. El
principio de unidad de mando establece que un subordinado debe tener un
solo jefe o persona a reportar.
Las decisiones pueden ser centralizadas o descentralizadas según el tipo de
organización, cuando las decisiones son tomadas por un pequeño grupo en
general la alta gerencia son llamadas decisiones centralizadas, cuando se
delega autonomía a los empleados y cada uno es responsable por las
decisiones tomadas son descentralizadas.
Este es un paradigma actual ya que en muchas de las organizaciones de
este siglo los empleados tienen acceso y manejan la información, tienen
poder y autonomía de decisión; además pueden tener fácil acceso con el
presidente o directivos y gerentes de la organización.
“Investigadores y practicantes de la administración han intentado desarrollar
su comprensión de las relaciones entre estructuras y desempeño, actitudes,
eficiencia, eficacia y otras variables estimadas importantes. Este desarrollo
de comprensión ha sido entorpecido no sólo por la complejidad de las
relaciones mismas, sino también por la dificultad de definir y medir el
18
concepto de estructura organizacional“(Gibson, Ivancevich y Donelly. 2003,
p. 387).
2.1.2 Dimensiones de la Estructura Organizacional
Una forma de acercarse al entendimiento de la estructura organizacional es
la comprensión e interrelación de las tres dimensiones que se utilizan para
describirla estas son: formalización, centralización, y complejidad.
Se entiende por formalización el grado de reglas, normas y procedimientos
que tiene una organización, “una estructura organizacional descrita como
altamente formalizada sería aquella con reglas y procedimientos para
prescribir lo que cada individuo debe estar haciendo” (Gibson, Ivancevich y
Donelly. 2003, p.387).
La centralización “se refiere a la localización de la autoridad a cargo para
tomar decisiones en la jerarquía de la organización” (Gibson, Ivancevich y
Donelly. 2003, p.387). Esto es un complemento de lo descrito anteriormente
como autoridad, pero haciendo énfasis en donde se centra la autoridad, y
también se refiere a que personas del mismo nivel pueden tener distintos
niveles autoridades para tomar decisiones.
Complejidad se refiere al número de cargos o agrupaciones ocupacionales, y
al número de unidades o departamentos claramente diferentes en las
organizaciones.
2.1.3 Nuevos Modelos Organizacionales
Para lograr ser más competitivo dentro de este mundo globalizado las
empresas constantemente están en la búsqueda de nuevos esquemas
19
estructurales que le permitan responder eficazmente y eficientemente a los
continuos y rápidos cambios que se suscitan en el mundo organizacional.
Donde los tradicionales modelos jerarquizados, burocráticos y rígidos no
permiten alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones actuales,
esto aunado a las innovaciones tecnológicas y el manejo de la información
propios del siglo XXI.
Robbins (1999) señala tres tipos de opciones de diseños organizacionales
estos son: estructura de equipo, organización virtual y organización sin
frontera. El primero se refiere a la agrupación de personas de diferentes
áreas funcionales que forman equipos multidisciplinarios coordinados para
lograr un fin común, esto permite tener mayor flexibilidad a la hora de toma
de decisiones ya que no esta centrada en una persona en particular sino en
el equipo como un todo gerencial. La segunda organización anteriormente
señalada es el outsourcing, que se entiende como la contratación de
funciones no relacionadas con el negocio medular, que sean mas
económicas, así permite deslastrarse de toda la operación de estas áreas,
esta organización se caracteriza por ser altamente centralizada con escasa o
ninguna departamentalización y altamente flexible. (493-495).
Por último la organización sin frontera, su objetivo es “eliminar la cadena de
mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos
con equipos facultados” (Robbins, 1999, p. 495). Se trata de un tipo de
estructura organizativa achatada donde se reduce al mínimo la jerarquía, es
una estructura horizontal donde facilita el trabajo de equipo interfuncionales,
la comunicación es fluida, la toma de decisiones se basa en consenso, y
todos tiene el poder del manejo de la información, se rompen las barreras
externas, es decir, las geográficas ya que la globalización, las alianzas
estratégicas, las telecomunicaciones, y los vínculos y nuevas relaciones
20
entre el proveedor, organización y cliente permiten estar presente en
cualquier parte del mundo.
2.1.4 Criterios de Diseño Organizacional
No existe una receta o formula mágica al momento de diseñar una estructura
organizacional, lo primordial es que sea eficiente y facilite el cumplimiento
los objetivos estratégicos de la organización.
Es necesario resaltar que para escoger la estructura adecuada, es preciso
analizar varios factores según Silva (2001) entre ellos están: la estrategia
organizacional, el tamaño de la organización, propiedad y naturaleza de la
misma, la tecnología empleada, el ambiente en general y su relación con el
entorno y por último el factor humano.
Estrategia: La estructura organizacional es la forma de agrupar u organizar
las tareas y actividades dentro de la organización para logar los objetivos
deseados, pero para logar esto, se rige o guía a través de la estrategia
organizacional, por ende ambas están estrechamente vinculadas, ya que la
estrategia se define como “el conjunto de actividades ordenadas que deben
ser cumplidas a objeto que la empresa logre sus objetivos y metas” (Silva,
2001, p. 15).
Según Alfred D. Chandler Jr., 1962, citado por Robbins (1999) indico que la
“la estructura debe seguir a la estrategia” (p. 498). Es por ello que si se
planea un cambio en la estrategia debe hacerse lo mismo con la estructura
organizacional. La planificación estratégica es la definición de acciones
necesarias para pasar de la situación actual a la deseada. Los procesos de
planificación estratégica comienzan con un análisis del entorno, a fin de
determinar oportunidades y amenazas de la empresa, y un análisis de los
21
recursos internos, fortalezas y debilidades, análisis de las capacidades de su
recurso humano (competencias), y el cambio (aprendizaje).
Según David (2003) expone que la matriz DOFA es una herramienta que
ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y
oportunidades (FO) utilizan las fortalezas internas de la organización para
aprovechar las oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), minimizar las debilidades internas mediante las oportunidades
externas; estrategias fortalezas y amenazas (FA), es el uso de las fortalezas
internas para minimizar el impacto de las amenazas externas; estrategias
debilidades y amenazas (DA), se le conoce como tácticas defensivas debido
a que su objetivo es reducir las debilidades internas para evitar las amenazas
externas (200-202).
Existen distintos tipos de estrategia según Robbins (1999) estas dependen
del tipo de decisión que la organización tome, cual es el camino o rumbo que
desea alcanzar y la manera de lograrlo, pueden ser estrategias de innovación
a través de nuevos productos o servicios que su competidor no posea; de
minimización de costos se refiere a lograr el costo mas bajo de producción lo
importante es el volumen de ventas y de imitación que significa incursionar
en nuevos productos y mercados donde se tenga la seguridad que se será
mejor que el competidor mas cercano. Según Viloria (2001) existen otras
estrategias competitivas como de integración, diversificación, ofensivas,
defensivas, alianzas estratégicas o disuasión.
Para poder definir claramente la estrategia organizacional previamente hay
que determinar la misión y visión de la organización, expone Silva (2001)
que se entiende por misión la razón de ser de la organización, para la cual
fue creada, y la visión es el estado ideal a donde quiero ir, es a largo plazo y
22
permite delimitar las metas para centrar los esfuerzo y alcanzar los objetivos
preestablecidos.
Tamaño: A la hora de definir la estructura organizativa, hay que tomar en
cuenta el tamaño de la organización, si se trata de una empresa pequeña,
mediana o grande, y el alcance las actividades de la misma, si es a un
sector, a nivel regional, nacional, internacional ya que en empresas con un
número significativos de empleados se caracteriza por lo general en tener
una estructura organizativa con altos niveles de departamentalización y
especialización, con líneas de mando rígidas, con normas y procedimientos
establecidos.
Propiedad y Naturaleza: Es importante al memento de diseñar la estructura
de la organización conocer la propiedad y la naturaleza de la actividad de la
empresa, si se refiere a una empresa de tipo familiar, pública, privada, mixta
y considerar el tipo de actividad o rama de la economía a la cual se dedica.
Tecnología: La forma en que la empresa transforma sus insumos en
productos indica un grado tecnológico utilizado en la actividad. Si son
empresas innovadoras y orientadas a la satisfacción del cliente la tecnología
será cambiante.
Ambiente: Esta constituido por las instituciones o factores externos que
puedan afectar el desenvolvimiento de la organización en sí, estos pueden
ser gobierno, legislaciones y competencia, entre otras.
La Gente: El factor humano dinamiza las organizaciones y es por ello que es
esencial conocer el personal o recurso humano que integra la organización
para desarrollar una estructura organizacional adecuada que sea un reflejo
del personal que posee, para lograr los objetivos estratégicos de la
23
organización. Las características más resaltantes que se deben considerar
son la edad, sexo, nacionalidad, nivel educativo, raza, religión, estilo de vida,
todo esto permite tener un patrón cultural que permita identificar y
seleccionar el personal apropiado para que forme parte y se identifique con la
organización.
Ese patrón cultural es lo que actualmente se denomina cultura organizacional
“se refiere a un sistema de significados compartido entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras” (Robbins, 1999, p. 595)
anteriormente las organizaciones eran concebidas y comprendidas a través
de una estructura vertical jerárquica con líneas de mando claramente
definidas, luego se evidencio que la base fundamental de las organizaciones
es la gente y el conjunto de valores compartidos entre ellos.
2.2 Recursos Humanos
La Administración de Recursos Humanos (RRHH) ha sido considerada desde
mediados del siglo pasado como una de las más importantes dentro de las
actividades de una empresa, bien sea en el sector público o en el privado.
Los grandes empresarios han comprendido que el recurso humano que
necesitan para la ejecución de las funciones propias de su empresa o su
institución, debe ser constantemente administrado.
En este sentido, se comenzó a visualizar dentro de las empresas un área
encargada de tal administración y fue concebida como un gran sistema
dentro del cual se conceptualizaron varias subdivisiones o subsistemas. Lo
mas importante dentro de las organizaciones es la gente que la integra, es
por eso que es considerado el recurso más valioso, cuando una organización
logra una ventaja competitiva a través de la gente el resultado se traduce en
el logro de los objetivos estratégicos.
24
Los subsistemas de recursos humanos son los siguientes:
2.2.1 Reclutamiento y Selección:
En este subsistema se contemplan las técnicas mediante las cuales se
recluta y selecciona el personal idóneo para ejercer funciones en una
empresa o institución. El reclutamiento es un proceso de búsqueda y
localización de los posibles candidatos aptos para ocupar una vacante
existente o futura dentro de una organización; y la selección según
Bohlander, Snell, Sherman (2001) “es el proceso de elegir individuos que
tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas”
(p. 172).
2.2.2 Capacitación y Desarrollo:
Mediante este subsistema se debe garantizar que los empleados reciban
oportunamente los conocimientos que le sean necesarios para el desempeño
cabal de sus funciones de acuerdo a los nuevos avances que puedan
producirse en su área de desempeño, la capacitación es un proceso de
aprendizaje puntual y en un periodo determinado para cubrir y complementar
las aptitudes, habilidades y conocimientos del individuo y el desarrollo es la
planeación de carrera dentro de la organización es a largo plazo. Con este
subsistema se organiza el personal dentro de las distintas dependencias del
organismo y a la vez se controlan los distintos movimientos y/o
desplazamientos que pueda tener un empleado dentro de la institución.
25
2.2.3 Evaluación de Desempeño:
Es un procedimiento que permite detectar cualquier posible error y ajustarlo
para lograr la mayor productividad de la organización, permite identificar las
debilidades y fortalezas del personal y determinan si es el caso el aumento
porcentual en la remuneración del individuo, detecta si es necesario
reubicarlo en otra área, también si es necesario la capacitación para mejorar
su rendimiento, entre otras. Un concepto de evaluación de desempeño “Es
el proceso mediante al cual se estima el rendimiento global del empleado”
(Wherthery y Davis, 2000, p. 295).
2.2.4 Administración de Salarios y Beneficios Económicos:
Aquí se ejecuta el acto de remunerar sistemáticamente a los empleados con
el salario establecido para su cargo y aquello otros beneficios económicos a
que tenga derecho por efecto de los convenios laborales.
2.2.5 Bienestar Social:
Se encarga de tomar las decisiones para atender las posible las necesidades
de los funcionarios en materia social, de seguridad y salud, con ello se
persigue, que su desempeño laboral no sólo sea satisfactorio dentro de la
institución, sino dentro de la sociedad en general.
2.2.6 Normativa Legal:
Aquí se aplican las leyes y normas vigentes en materia laboral para un área
específica, privada o pública. Mediante este subsistema, se toman decisiones
que permitan mantener equilibrio dentro de la institución.
26
Hay otros subsistemas que en algunas empresas son incorporados al
sistema de Recursos Humanos, tal como, el subsistema de Clima
Organizacional, el cual busca el establecimiento y mantenimiento de un clima
favorable y atractivo al personal dentro de la institución.
A pesar de esta sistematización a la que se ha hecho referencia, administrar
recursos humanos no es una tarea fácil, basta con darse cuenta, que para
administrarlo se aplican técnicas precisas y/o exactas cuyo conocimiento
prácticamente basta para su aplicación, mientras que el administrador o
gerente de RRHH, no sólo debe conocer las técnicas, sino, mantener un
agudo “olfato” para detectar desviaciones y/o necesidades que puedan surgir
en el ejercicio de sus funciones.
2.3 Cambio Organizacional
Actualmente lo único que no cambia es el cambio, esta presente en todo, en
las organizaciones actuales representa un reto afrontarlo y adaptarse a las
nuevas y cambiantes exigencias del entorno ya que sino se logra
simplemente muere. En las organizaciones existen personas encargadas de
llevar a cabo el cambio a estos se les denomina agentes de cambio
“personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio” (Robbins, 1999, p. 629). Estas
personas pueden ser los gerentes, consultoras externas y las personas que
integran la organización.
2.3.1 Tipos de Cambio
Los cambios provienen de dos fuentes deferentes, internas propias y
motivadas por la misma organización, y externas aquellas que se derivan del
entorno. Es importante saber que es lo que realmente se puede cambiar en
27
las organizaciones, estos son: cambio en la estructura organizativa, cambio
en la tecnología, cambio de ubicación física y cambio en la gente.
Cambio en la Estructura Organizativa: este cambio se suscita
generalmente cuando existe un cambio en la estrategia organizacional, o
cuando se determina que la estructura actual es ineficiente en el sentido que
genera pérdida de tiempo en los procesos, altos costos, existe dualidad de
funciones, vacío en la asignación de tareas, que coliden funciones, entre
otras.
Cambio en la Tecnología: continuamente se observan los avances
tecnológicos que se van desarrollando en el mundo globalizado, es por esto
que las organizaciones requieren realizar cambios a nivel de tecnología,
como por ejemplo en computadoras, programas, Internet, sistemas de
información, para poderse adaptar a las nuevas exigencias del entorno
competitivo.
Cambio de la Ubicación Física: puede abarcar cambios en la distribución
del espacio o lugar de trabajo, a través de cambio en la iluminación,
ventilación tabiquería, mobiliario, equipos, colores entre otros.
Cambio en la Gente: el mayor reto a que se puede enfrentar el agente de
cambio es lograr un cambio en la gente, particularmente lo que se busca es
cambiar actitudes, comportamientos y relaciones.
Todo cambio genera tensión e incertidumbre dentro de la dinámica de las
organizaciones es por ello que “uno de los descubrimientos mejor
documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y la
organización es que las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio” (Robbins, 1999, p. 632). La resistencia al cambio se presenta de
28
cuatro maneras estas son: abierta, implícita, inmediata o diferida. Cuando se
presenta un cambio las personas pueden responder inmediatamente de
forma abierta demostrando su disgusto a dicho proceso, esto es manejable
ya que no existe una reacción diferida o implícita que no se conozca la
reacción ya que esta es mas sutil o viene disfrazada.
Las fuentes de resistencia al cambio son individuales u organizacionales. La
primera se refiere a la fibra sensible que se logra mover a un individuo
cuando se realiza un cambio y este responde a través de la resistencia al
mismo, como por ejemplo modificación de un hábito, de seguridad, de
factores económicos, de temor a lo desconocido y procesamiento selectivo
de la información a fin de mantener sus percepciones intactas, es decir
negación al cambio.
Las organizacionales se refieren a que por su naturaleza y concepción las
organizaciones son rígidas para adecuarse al cambio, se manifiestan de seis
formas; la primera se refiere a la inercia estructural, son los mecanismos que
tiene una organización para producir estabilidad, la segunda es el enfoque
limitado del cambio se refiere a que la organización es un sistema integrado y
al afectar un área esta tiene un efecto multiplicador en otras así que resulta
difícil no ser alcanzada por el cambio. La tercera es la inercia del grupo si un
individuo esta dispuesto a someterse al cambio y los demás no la inercia del
grupo lo logra absorber y podría anular el cambio. La cuarta resistencia es
amenaza a la habilidad si se impone un cambio a nivel macro organizacional
a nivel de sus patrones se podría ver afectado la destreza y habilidad a el
grupo. La quinta resistencia se denomina amenaza a las relaciones
establecidas de poder, al realizar cualquier cambio que implique modificación
en el manejo del poder se produce inmediatamente una resistencia a este.
Por último la amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos
29
cuando existe una redistribución o modificación en el manejo y control de los
recursos dentro de la organización se produce una resistencia al cambio.
J.P. Kottler y L.A. Schlesinger, 1979, citado por Robbins (1999), enuncia seis
tácticas para tratar la resistencia al cambio.
1. Educación y comunicación: la razón más frecuente que da origen a la
resistencia al cambio es la falta de información, si se realiza una campaña de
educación e información en las organizaciones y se explica cual es el
objetivo y beneficio a conseguir se elimina la resistencia que existe.
2. Participación: si se involucra a la persona en el cambio es difícil que se
resista ya que el es participe y protagonista del mismo.
3. Facilitación y apoyo: cuando la resistencia persiste es necesario lograr
grupos de ayuda que le permitan a la persona disminuir los estados de
ansiedad e incertidumbre hacia lo desconocido, es una manera sutil de
integrarlos paulatinamente en el proceso, a veces no se logra el resultado
deseado, normalmente este grupo lo dirige el agente de cambio en la
organización.
4. Negociación: básicamente es exactamente a la anterior pero existe una
recompensa de por medio deseada para la parte en conflicto y si se logra la
negociación o intercambio esta parte cede.
5. Manipulación y Cooptación: la manipulación se refiere que para poder
lograr el cambio planteado se distorsiona la realidad haciéndola creer de
manera diferente, y la cooptación es sobornar a los líderes dentro de las
organizaciones para que manipulen al resto de la organización para hacer el
cambio deseado.
30
6. La coerción: es la última táctica o recurso empleado se refiere ala
aplicaron de la fuerza o amenaza directa hacia el grupo que se resiste para
que acepte el cambio.
2.3.2 Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional
En la administración del cambio organizacional se utilizan dos modelos para
llevar a cabo el cambio, estos son el modelo de los tres pasos de Lewin y el
modelo de la investigación de la acción.
Modelo de los tres pasos de Lewin. El sustentaba que el cambio
organizacional podía ser exitoso si se descongelaba el statu quo, se movía
hacia el estado deseado y luego se recongelada el cambio para que
perdurara en el tiempo.
Lewin Kurt (1951), citado por Robbins, Stephen (1999). Su modelo explica
que con los tres pasos se logra efectivamente el cambio exitoso en las
organizaciones. El primer paso es descongelar el statu quo o el equilibrio,
esto se refiere a que los actores participantes acepten el cambio y no se
resistan; el segundo paso es el movimiento y es pasar del estado inicial al
deseado y el tercer paso es recongelar el estado deseado para que perdure
en el tiempo, es decir, el cambio se consolida y se logra el equilibrio entre las
fuerzas de impulsoras las que desvían el comportamiento del statu quo y las
fuerzas restrictivas las que obstaculizan las desviaciones del statu quo, o la
combinación de ambas fuerzas, así se logra nuevamente el equilibrio en el
punto deseado.
Modelo de Investigación de la Acción: se basa en la recolección de
información actual luego del análisis de la data se elige cual es la acciones
31
mas eficaz de ejecutar el cambio. Para lograr esto se realiza un diagnóstico
situacional, normalmente esta tarea esta en manos del agente de cambio, a
través de entrevistas y chequeo de los archivos pueda establecer la situación
actual. El segundo paso es el análisis que significa estudiar la información
recabada en la primera fase, determina las preocupaciones y problemas
existentes y los posibles correctivos. Luego la retroalimentación permite
involucrar a las personas afectadas explicándoles los datos que arrojo el
diagnóstico y el análisis para poder involucrarlos y juntos lograr a las posibles
correcciones. La acción es poner en marcha las conclusiones que llegaron de
la retroalimentación la parte involucrada y el agente de cambio. La
evaluación es la parte científica que sustenta esta teoría, evalúa la gestión
ejecutada y sus resultados.
Ambos modelos permiten identificar el problema o situación actual que
requiere la intervención para lograr el cambio deseado.
2.4 Marco Referencial: El Poder Electoral
La creación del Poder Electoral surge fundamentalmente en respuesta a la
necesidad de crear una institucionalidad capaz de dar respuesta al cambio
de paradigma de democracia representativa a participativa formulado en la
Carta Magna aprobada en 1999. Ello demandó la conformación de una
organización comicial sólida fundamentada en una estructura moderna y en
la determinación y aplicación de reglas claras, garantías de procesos
electorales transparentes, técnicos, precisos e imparciales, que ofreciera
confianza en cuanto al respeto de la opinión depositada por los ciudadanos
en las urnas electorales.
El Poder Electoral surge como una distribución del Poder Público Nacional,
ejercido por el Consejo Nacional Electoral, como su ente rector, y crea tres
32
órganos subordinados a él, como lo es la Junta Nacional Electoral, la
Comisión de Registro Civil y la Comisión de Participación Política y
Financiamiento. Desde el punto de vista institucional tiene facultades
Electorales: organizar y supervisar todo lo relativo a la elección popular de
los cargos públicos y de referenda a través del sufragio universal, directo y
secreto y organizar las elecciones sindicales, gremiales y de organizaciones
de la sociedad civil que lo soliciten o por decisión del Tribunal Supremo de
Justicia; Relacionadas con la actividad legislativa: Reglamentar las leyes
electorales y resolver las dudas y vacíos que éstas susciten o contengan;
Registrales: formar, mantener y dirigir el registro civil y electoral; De
Supervisión: investigar los fondos de financiamiento de las organizaciones
políticas, entre otras, según lo descrito en el articulo 293 de la C.R.B.V.
Actualmente el C.N.E. está en un período de transición a los fines de
adaptarse a las exigencias del nuevo Poder Electoral, lo cual implica
forzosamente un cambio en la estructura organizativa. Al momento de la
elaboración de la presente investigación se mantienen trabajando un equipo
multidisciplinario que estudia la forma de organizar al Poder Electoral, de allí
que hasta la fecha no haya un organigrama definitivo establecido y aprobado
por este Poder, existiendo sólo un bosquejo de esta estructura organizativa
descrita brevemente en la L.O.P.E. (Ver anexo Nº A).
Lo anterior se orienta hacia la conformación de una nueva estructura
organizacional, que tenga como base y principio la autonomía funcional
presupuestaria, la despartidización de la administración electoral y por
supuesto la transparencia y celeridad de los actos de votación y escrutinio.
Todo lo expuesto origina la necesidad de implementar cambios significativos,
a nivel de procesos de trabajo, estructuras y recursos humanos, que
permitan crear, consolidar una organización electoral moderna, capaz de
33
incorporar y ejecutar con eficiencia los cambios en materia legal y
tecnológica que permitan estar a la par de organismos electorales más
avanzados de Latinoamérica, a la vez que la materia electoral sea concebida
y tratada con la relevancia de un Poder Público Nacional.
Naturaleza:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (C.R.B.V.) elevó
al Consejo Nacional Electoral como su ente rector de un nuevo Poder Público
Nacional, a saber, el Poder Electoral, otorgándole competencias
fundamentalmente en materias administrativas (Artículos 136 y 293 C.R.B.V).
Principios y Funciones Fundamentales:
El Poder Electoral tiene como principios fundamentales, según el artículo 294
de la C.R.B.V.
La independencia orgánica.
La autonomía funcional y presupuestaria.
La despartidización de los organismos electorales.
La imparcialidad.
La participación ciudadana.
La descentralización de la administración electoral.
La transparencia.
La celeridad en el acto de votación y escrutinio.
Las funciones del Poder Electoral, definidas en el artículo 33 de la L.O.P.E en
concordancia con el artículo 293 de la C.R.B.V. son:
34
Reglamentar las leyes electorales y resolver las dudas y vacíos que
éstas susciten o contengan.
Formular su presupuesto, el cual tramitará directamente ante la
Asamblea Nacional y administrará autónomamente.
Dictar directivas vinculantes en materia de financiamiento y publicidad
político-electorales y aplicar sanciones cuando no sean acatadas.
Declarar la nulidad total o parcial de las elecciones.
La organización, administración, dirección y vigilancia de todos los
actos relativos a la elección de los cargos de representación popular de
los poderes públicos, así como de los referendos.
Organizar las elecciones de sindicatos, gremios profesionales y
organizaciones con fines políticos en los términos que señale la ley. Así
mismo, podrán organizar procesos electorales de otras organizaciones
de la sociedad civil a solicitud de éstas, o por orden de la Sala Electoral
del Tribunal Supremo de Justicia. Las corporaciones, entidades y
organizaciones aquí referidas cubrirán los costos de sus procesos
eleccionarios.
Mantener, organizar, dirigir y supervisar el Registro Civil y Electoral.
Organizar la inscripción y registro de las organizaciones con fines
políticos y velar porque éstas cumplan las disposiciones sobre su
régimen establecidas en la Constitución y en la ley. En especial,
decidirá sobre las solicitudes de constitución, renovación y cancelación
de organizaciones con fines políticos, la determinación de sus
autoridades legítimas y sus denominaciones provisionales, colores y
símbolos.
Controlar, regular e investigar los fondos de financiamiento de las
organizaciones con fines políticos.
Las demás que determine la ley.
35
Los órganos del Poder Electoral garantizarán la igualdad, confiabilidad,
imparcialidad, transparencia y eficiencia de los procesos electorales, así
como la aplicación de la personalización del sufragio y la representación
proporcional (Artículo 293 C.R.B.V.)
2.4.1 Antecedentes
El Consejo Supremo Electoral (CSE) se creó a través de la Ley de Censo
Electoral y de Elecciones, sancionada el 11 de septiembre de 1936 por el
Congreso Nacional de la República de Venezuela, luego de las largas
dictaduras castrista y gomecista. En ese entonces, el CSE era un Tribunal de
Apelaciones de las decisiones emanadas de las Juntas Estadales y
supervisaba el proceso de elecciones.
El CSE continuó con esas características a través de las leyes de los años
1940-1941. Sus miembros durante esos años eran designados por la Cortes
Supremas de las distintas entidades; no había representación de los partidos
políticos en el Cuerpo y era notable la estrecha dependencia que mantenía
con el Poder Judicial conforme a esas leyes. Durante esa época las
elecciones para el Congreso de la República eran de segundo grado, los
Senadores eran elegidos por las Asambleas Legislativas de cada estado, y
los Diputados por los representantes de las municipalidades. La elección del
Presidente de la República era de tercer grado, ya que era electo por ambas
Cámaras reunidas en el Congreso Nacional.
En el año de 1945, se realizó una reforma tanto de la Constitución de los
Estados Unidos de Venezuela como de la Ley de Censo Electoral y de
Elecciones, donde se estableció el voto directo para la elección de la Cámara
de Diputados del Congreso Nacional; el carácter permanente de los
Organismos Electorales; así como disposiciones referentes a la formación del
36
Registro Electoral de la República, las cuales pueden considerarse como
precursoras de lo que actualmente es el Registro Electoral. En esa misma
Ley Electoral se introdujo la representación proporcional de las minorías.
En 1946 se comenzaron a realizar elecciones por voto directo para todos los
Cuerpos Deliberantes. Finalmente La Constitución de 1947 consagró el voto
directo para la elección del Presidente de la República. Por otra parte, el
voto, hasta esos años restringido, se extendió a las mujeres, los analfabetas
y los mayores de 18 años, instaurando con ello el voto universal.
En 1948 se interrumpió la institucionalidad democrática del país debido a un
golpe militar. Luego, en el año 1952 se realizaron elecciones para una
Asamblea Constituyente, cuyos resultados fueron desconocidos por el
gobierno. La mayoría de la directiva CSE, presidido por el Dr. Vicente
Grisanti, renunció en respeto a la voluntad popular y varios de sus miembros
fueron expulsados del país. La etapa dictatorial se prolongó hasta 1958.
A raíz de la caída de la dictadura el 23 de enero de 1958 se reinstauró la
constitucionalidad y el CSE asumió nuevamente sus funciones de preparar,
dirigir y vigilar todos los procesos electorales. Es así como el 18 de junio del
ese año fueron nombrados sus integrantes, y el CSE finalmente se instaló el
25 de junio.
En el periodo comprendido entre 1958-1988 el Consejo Supremo Electoral
gozó de gran reputación debido a varias situaciones entre ellas, el apoyo al
sistema democrático, la estabilidad del sistema político, económico, los
pactos suscritos entre los actores, la estabilidad en materia legal de los
organismos electorales, la regularidad de las elecciones, el apoyo de las
fuerzas armadas nacionales para los comicios electorales, la simplicidad de
los sistemas electorales, “al igual que el papel de los partidos políticos,
37
normados a través de las leyes electorales, como vigilantes de la
transparencia y cumplimiento de las distintas fases eleccionarias”
Castellanos, 2004, http://www.iidh.ed.cr/comunidades/RedElectoral/.
El inicio de la debacle institucional de la Administración Electoral en
Venezuela pudiera ubicarse temporalmente en 1989, momento que se
promulgan Leyes Orgánicas como la Reforma Parcial del Sufragio y del
Régimen Municipal, y ordinaria como la de Elección y Remoción de
Gobernadores, con las cuales se dibuja un nuevo y complejo mapa electoral,
al consagrar las elecciones directas de Gobernadores de Estado, antes
designados cooptativamente por el ejecutivo nacional, y de Alcaldes
Municipales, figuras inexistentes, asumiendo el Presidente del Concejo
Municipal las competencias ejecutivas locales; además se modifica el
sistema de elección de Concejales, de un sistema de listas cerradas y
bloqueadas a uno preferencial de listas abiertas; se reduce el período de
mandato de las instancias municipales de cinco a tres años y como
corolario, por primera vez en la historia democrática contemporánea, se hace
necesaria la repetición parcial de una elección, con el consabido
cuestionamiento por la poca confiabilidad y transparencia en los resultados
dada la evidencia de fraude, en este caso en el ámbito local, por la disputa
de los partidos AD y COPEI de la Alcaldía del Municipio Sucre del Estado
Miranda.
Los principales cambios electorales en el periodo de 1989-1995, según
Castellanos (2004), se pueden resumir de la siguiente manera: Las
circunscripciones electorales hasta 1988 estaba determinada por la división
territorial; es a partir de 1992 cuando se comienzan a conformar los circuitos
electorales uninominales presentando modificaciones en 1993 y 1995
producto de los cambios generado en ley, además del tipo de elección ; Las
candidaturas, se presentaron en diversas formas, a saber, uninominal, listas
38
abiertas y listas cerradas y bloqueadas; En cuanto a la votación, hubo
diversos tipos, entre ellos, voto uninominal, el voto por listas cerradas y
bloqueadas, el voto de listas abiertas y el sistema de doble voto. Por último
los sistemas electorales fueron constantemente modificados parcial o
totalmente: los de Mayoritario/Mayoría relativa, los Sistema de
Representación Proporcional/Método D´Hondt y Sistema Combinado o de
Representación Proporcional Personalizada.
Castellanos (2004), explica que el Consejo Nacional Electoral en el período
1989-1997, se caracteriza por avances de tipo tecnológicos que podría
calificar de “medios” entre los cuales se destaca: Automatización de los
procesos de totalización y adjudicación a nivel regional; la creación de
centros de inscripción y actualización automatizado; y automatización del
proceso de escrutinio en varios estados y/o municipios del país.
Es importante señalar que este periodo (1989-1997) se caracterizó por una
gran turbulencia en el sistema político, generada por movilizaciones sociales
(27 de febrero de 1989), intentos de golpes de estados (Febrero y Noviembre
1992), situación económica en declive, salida abrupta del Presidente Carlos
Andrés Pérez y su posterior juicio (1994), entre otros eventos.
En el año 1997 se aprueba la Ley Orgánica del Sufragio y Participación
Política (L.O.S.P.P.), la cual se reforma en mayo de 1998. Con esta ley se
elimina el Consejo Supremo Electoral y se crea el Consejo Nacional Electoral
con el principal objeto de alcanzar una mayor credibilidad y eficiencia de los
procesos electorales, ratificando su naturaleza administrativa, y manteniendo
la autonomía plena como máximo órgano electoral. El número de miembros
que integran la directiva del organismo se reduce a siete, y se erigen como
pilares fundamentales la automatización de los procesos electorales y la
despartidización del organismo, es decir, que ningún partido político tiene
39
representación formal en su estructura y funcionamiento, pese a que se
permite la existencia de Representantes de las principales fuerzas políticas o
bloques de ellas con derecho a voz más no a voto.
Bartola, citado en Castellanos, 2004, http://www.iidh.ed.cr/comunidades
/RedElectoral/, plantea (que con esta ley) el organismo “ha sido dotado de la
más amplia y adecuada libertad para la dirección, organización y supervisión
de los procesos electorales debiéndose incluir también lo referente a los
referendos, aunque el nivel de profundidad regulatoria no sea equiparable”.
A tal respecto podemos destacar: la implementación del Servicio Electoral
Obligatorio, el cual se refiere a que todos los electores tienen el derecho y
están obligados a prestar sus servicios en las funciones electorales que se le
asignen, mediante sorteo para que formen parte de la administración
electoral, salvo las excepciones previstas en la ley, el conocimiento como
única instancia administrativa de los recursos electorales; la posibilidad en
caso de emergencia de intervenir a los organismos electorales subalternos,
con por lo menos 5 Miembros del máximo órgano electoral, la totalización de
la elección de Presidente de la República en manos exclusivamente del CNE.
(Algunos sostienen que la atribución de elaborar el Reglamento General
Electoral y el Reglamento de Referendos es un antecedente de la iniciativa
legislativa consagrada en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela), y la creación de la Oficina Nacional de Registro y la Oficina
Nacional de Financiamiento de Partidos Políticos y Campañas Electorales, lo
cual representa la distinción, jerarquización, y formalización de órganos con
especificidad funcional, aunque bajo la dirección y supervisión del CNE,
destinados a la coordinación y fiscalización del proceso de elaboración,
actualización y depuración del registro electoral, y; del control y vigilancia de
los candidatos y partidos políticos, respectivamente.
40
En la actualidad el Consejo Nacional Electoral se mantiene como el órgano
rector del Poder Electoral, el cual surge como otra rama del Poder Público en
la nueva Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, aprobada
mediante referéndum popular en diciembre del año 1999. La promulgación
de la Ley del Poder Electoral (L.O.P.E.) en el año 2002 regula la organización
y funcionamiento del organismo, además de desarrollar sus competencias y
las de los órganos que lo conforman. Según la misma, el Consejo Nacional
Electoral es administrado por cinco (5) miembros directivos, denominados
“Rectores Electorales” elegidos por la Asamblea Nacional a través de un
novedoso mecanismo de designación. (Art. 30 Ley Orgánica del Poder
Electoral).
2.4.2 Misión
Ejercer como órgano rector del Poder Electoral la organización,
administración y supervisión de todos los actos relativos a procesos
electorales a realizarse en el ámbito nacional, regional, municipal y
parroquial, a través de la Junta Nacional Electoral, la Comisión de
Participación Política y Financiamiento y la Comisión de Registro Civil y
Electoral como órganos subordinados, garantizando y preservando el
sufragio como expresión genuina de la voluntad del pueblo y fuente creadora
de los poderes públicos (Consejo Nacional Electoral, disponible en línea
http://www.cne.gov.ve).
Cabe destacar que en la formulación de esta misión, pareciera no haber una
consulta entre las partes de la administración electoral, sino más bien un
seguimiento eminentemente legal, entre otras razones, se reflexiona, por las
dificultades surgidas en la discusión de propuestas anteriores al no precisar
una visión y misión acorde y en consenso por todas las áreas de esta
administración.
41
2.4.3 Visión
Será el vértice de una organización electoral moderna y autónoma cuya
normativa, estructura, procedimientos y sistemas optimizan la ejecución y
control de los procesos electorales y de referendos, mediante el concurso de
un equipo de funcionarios de amplia carrera y experticia electoral que
haciendo uso de las más avanzadas tecnologías y bajo los principios de
transparencia y respeto a la voluntad del electorado, ejecutan comicios de
alta calidad, ubicándose como importante referencia en la organización de
elecciones en América Latina. Esta visión fue extraída de la página Web del
Consejo Nacional Electoral.
2.4.4 Integración
El Consejo Nacional Electoral está integrado por cinco personas no
vinculadas a organizaciones con fines políticos; tres de ellos postulados por
la sociedad civil, uno por las facultades de ciencias jurídicas y políticas de las
universidades nacionales, y uno por el Poder Ciudadano (Art. 296 C.R.B.V.).
Los tres integrantes postulados por la sociedad civil tendrán seis suplentes
en secuencia ordinal, y cada uno de los designados por las universidades y
el Poder Ciudadano tendrá dos suplentes, respectivamente. Los integrantes
del Consejo Nacional Electoral durarán siete (07) años en sus funciones y
serán elegidos por separado: los tres postulados por la sociedad civil al inicio
de cada período de la Asamblea Nacional, y los otros dos a la mitad del
mismo (Art. 296 C.R.B.V.).
Los integrantes del Consejo Nacional Electoral serán designados por la
Asamblea Nacional con el voto de las dos terceras partes de sus integrantes.
42
Estos podrán ser removidos por la Asamblea Nacional previo
pronunciamiento del Tribunal Supremo de Justicia. Los integrantes del
Consejo Nacional Electoral escogerán de su seno a su Presidente, de
conformidad con la ley. [Art. 296 (C.R.B.V.) y Art. 8 (L.O.P.E.)].
En 1999 fueron elegidos los Miembros de la Asamblea Nacional
Constituyente, aún cuando su carácter era transitorio, tomaron decisiones
“directamente ó, indirectamente, a través de la Comisión Legislativa Nacional
también llamado (Congresillo), órgano legislativo nacional de carácter
provisorio creado por ella-, como lo fueron: la reorganización de los poderes
públicos, entre ellos el Consejo Nacional Electoral al cual le fue nombrada
una nueva directiva; la adopción del Estatuto Electoral del Poder Público,
normas dirigidas a regular los procesos electorales a efectuarse en mayo del
2000 conforme al nuevo mandato constitucional”. Castellanos, 2004,
http://www.iidh.ed.cr/comunidades/RedElectoral/.
Es por ello, que la disposición transitoria quinta de la Ley Orgánica del Poder
Electoral expresa que en un lapso de ciento ochenta (180) días continuos a
partir de la instalación del nuevo cuerpo de Rectores, electos por la
Asamblea Nacional, cumplirán con los objetivos allí planteados; entre ellos se
menciona, aprobar el Reglamento Interno relativo a la estructura organizativa
y funciones de la Institución, la reorganización de este Poder, para lo cual el
Ejecutivo Nacional proporcionará los recursos financieros que fuera
necesario.
2.4.4.1 Estructura Organizativa del C.N.E.
La estructura organizativa del C.N.E. esta conformada por una organización
vertical de tipo piramidal jerárquica, con líneas de mando descendentes que
parten principalmente de los cinco (05) rectores electorales no vinculados a
43
organizaciones con fines políticos; y la Secretaría General estos conforman
la máxima autoridad del Organismo. En una segunda instancia se identifica a
la alta gerencia, compuesta por Direcciones Generales, estas a su vez
conformadas por Direcciones de Línea, las cuales constituyen junto a las
Divisiones y Departamentos al nivel de supervisión menor dentro de la
estructura. Dentro de la Alta Gerencia se encuentran la Consultoría Jurídica,
la Contraloría Interna estas funcionan como Direcciones de Staff, ya que son
asesores directo de la Presidencia. De la Presidencia, dependen las
siguientes Direcciones Generales de: Administración y Finanzas, Información
y Relaciones, Seguridad Integral, Personal, Oficina Nacional de
Financiamiento de Partidos Políticos y Campañas Electorales, Informática,
Información Electoral y Seguridad Integral Oficina Nacional de Registro
Electoral en todos los estados del país al igual que la Fiscalía General de
Cedulación, Gerencia de Automatización; todas ellas con Direcciones de
Línea, Divisiones y Departamentos (Ver anexo Nº B). La sede principal esta
ubicada en el Centro Simón Bolívar Mezzanina.
Según información emanada del Sistema de Nómina de Personal, para
Agosto de 2004 el C.N.E. cuenta con una nómina discriminada de la
siguiente manera:
Empleados 1.889
Obreros 226
Contratados 371
Jubilados 1.203
Según estudio realizado a la Nómina de Personal en agosto de 2004, la
antigüedad promedio es de 9 años siendo la fecha de ingreso más antigua
mayo de 1976 y la más reciente agosto 2004, de los 1.889 empleados sólo
44
770 han culminados estudios superiores, lo que representa 40,7% del total
de los funcionarios del Organismo.
Oficina Regional Electoral:
Es la unidad desconcentrada de la administración electoral en cada entidad
federal y esta adscrita al Consejo Nacional Electoral, según el art. 41 de la
L.O.P.E. Tiene a su cargo la supervisión y coordinación de las actividades
regionales de la Junta Nacional Electoral, de la Comisión de Registro Civil y
Electoral y de la Comisión de Participación Política y Financiamiento. Es por
ello, que es importante revisar según expresa Castellanos, 2004,
http://www.iidh.ed.cr/comunidades/RedElectoral/; “el estado actual de las
Oficinas regionales Electorales, especialmente en lo referente al recurso
humano (número capacitación técnica), disponibilidad presupuestaria del
C.N.E. y la infraestructura física requerida para poder cumplir con tales
responsabilidades”.
Órganos Subordinados del C.N.E:
Son órganos de carácter permanente, que tienen competencia nacional y su
sede en la capital de la República. Están conformados por tres (3) miembros,
y sus decisiones serán tomadas con el voto afirmativo de por lo menos dos
(2) de ellos. Corresponde al Consejo Nacional Electoral la toma de
decisiones en torno al funcionamiento, coordinación y supervisión de sus
órganos subordinados. (Artículo 10 L.O.P.E.).
Los Órganos Subordinados son los siguientes:
Junta Nacional Electoral.
Comisión de Registro Civil y Electoral.
45
Comisión de Participación Política y Financiamiento.
Castellanos, 2004, http://www.iidh.ed.cr/comunidades/RedElectoral/ indica
que en la C.R.B.V. (1999), la intención de la creación de el Registro Civil y
Electoral quizás se motivó en “la búsqueda de elevar los niveles de
eficiencia de la formación, actualización y depuración del Registro Electoral,
concibiéndose la idea de aplicar un esquema de registro parcialmente
integrados, entre el registro civil y el electoral en manos de la Administración
Electoral, dejándose a un lado el registro de identificación”.
Siguiendo la línea de ideas de Castellanos, es primordial conocer el estado
actual de este Registro, para evaluar y así poder depurar, modernizar,
actualizar y automatizar este sistema y ponerlo en funcionamiento para el fin
que fue creado.
Órganos Subalternos del C.N.E.:
Son órganos dependientes de la Junta Nacional Electoral y cumplen
funciones en los procesos electorales para cargos públicos de representación
popular y de referendos. Asumen la ejecución y vigilancia de los
mencionados procesos en la entidad que les corresponda. Tienen su asiento
en la capital de la respectiva entidad federal, municipal, distrital o parroquial.
Están integrados al menos por tres (3) miembros principales con sus
suplentes y un secretario, seleccionados por la Junta Nacional Electoral
mediante sorteo público. (Artículo 47 de la L.O.P.E.)
Los órganos subalternos son los siguientes:
Juntas Regionales Electorales.
Juntas Municipales Electorales.
Mesas Electorales.
46
2.4.4.2 Antecedentes de la Investigación:
Aproximadamente desde hace diez años, ha existido la intención formal de
algunos de los Directorios de este ente Comicial en reestructurar al Consejo
Nacional Electoral. Es por ellos que a continuación, se resume las ideas
generales de tres informes presentados en diferentes oportunidades.
El primer informe se denomina “Informe para el Presidente” elaborado por la
Dirección General Sectorial de Recursos Humanos en al año 1997, como
consecuencia de la Solicitud de Reestructuración aprobada por el cuerpo el 7
de Febrero de 1996, mediante Resolución 960207-01. En la misma se asigna
la Comisión Reestructuradora, para estudiar la estructura del CNE con el fin
de producir las modificaciones que le permita un moderno y eficiente
funcionamiento. La Comisión Técnica designada, cumplió con este mandato,
y el 18-09-96, se aprobó el informe contentivo de la “Propuesta Organizativa
y de Estructura de Cargos” que contemplaba los siguientes aspectos:
Definición del presupuesto para el proceso de reestructuración.
Actualización del cronograma de actividades.
Definición del proceso de selección de personal, gerencial, profesional
y técnico para la nueva estructura.
Adelantar los procesos de automatización requeridos.
Lograr un compromiso a todos los niveles para la implementación del
proyecto.
El segundo Informe presentado en el año 1999, fue el Plan Estratégico
“Filosofía de Gestión”, el cual fue elaborado por la Oficina de Planificación y
Control de Gestión del CNE. Este plantea cuatro (4) estrategias para abordar
la situación actual y llevarla a la situación deseada, estas son: Estrategias de
47
Reorganización, Estrategias de Actividad Electoral, Estrategias
Administrativa y Estrategias de Sistemas.
La Estrategia de Reorganización, se fundamenta en la implementación de
una reforma integral que conduzca a la creación de un modelo estructural
que se caracterice por su simplicidad y reducción en sus niveles jerárquicos y
unidades que lo integren. Disponiendo de una infraestructura que genere un
ambiente laboral agradable y productivo en términos de eficiencia, así como,
del recurso humano técnicamente capacitado y servicios requeridos en
aquellas funciones que le son propias como organismo electoral y conforme
al ordenamiento jurídico vigente.
La estrategia de Actividad Electoral, se concibió como la actividad de
impulsar y alcanzar los niveles de eficiencia que permitan reducir costos y
garanticen la calidad de los procesos electorales mejorando los sistemas de
recursos humanos existentes.
La Estrategia Administrativa esta orientada a alcanzar y mantener una
estructura administrativa sólida que permita satisfacer los requerimientos de
eficiencia y competitividad deseados con relación a otros entes públicos.
Enmarcado dentro de un ambiente laboral armónico, utilizando tecnología
avanzada y sistemas administrativos apropiados y actualizados que permitan
un mejor control y ejecución de las metas y objetivos corporativos del
organismo.
La Estrategias de Sistemas, está formulada en crear y gerenciar una
estructura organizativamente eficiente que ofrezca soluciones integrales
documentadas a las distintas unidades del C.N.E., así como, de los procesos
electorales haciendo uso de la tecnología mas avanzada aprovechable por la
organización, mantenimiento de una plataforma tecnológica definida.
48
El tercer informe elaborado en noviembre del año 2000, se denomina
“Anteproyecto de Instrumentación del Poder Electoral” y consiste en el diseño
de un Plan de Acción a corto plazo, en cual contempla las estrategias
globales prioritarias para asumir la primera etapa del proceso de
instrumentación, durante el lapso septiembre a diciembre del año 2000.
Este anteproyecto consta de dos partes; la primera se presenta el Poder
Electoral en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, su
definición, fuentes de integración, estructuras y funciones en contraste con la
estructura del C.N.E. actual, la distribución de la plantilla de personal en la
nómina actual y sus dependencias.
La segunda parte presenta la Dirección General para la Instrumentación del
Poder Electoral, estrategias, principios y un plan de acción a corto plazo; que
incluye igualmente la estructura organizativa propuesta en la Constitución,
las funciones que por su naturaleza corresponde a cada una de las
instancias que conforman los órganos subordinados y una primera
aproximación de su estructura funcional.
Todo esto indica que ha existido la voluntad de reestructurar y mejorar el
funcionamiento y organización de este organismo, pero no se han
concretados los esfuerzos y recursos necesarios para llevarlo a cabo. Es por
ello, que este estudio complementa y actualiza la situación actual de un área
fundamental de toda organización como lo es Recursos Humanos, como pilar
y motor de este cambio organizacional.
49
CAPITULO 3: MARCO METODOLOGICO
A continuación se presenta el desarrollo del marco metodológico, el cual
consta de cinco partes: se especifica el tipo de estudio realizado, así como
también el tipo de diseño de investigación, población y muestra, las técnicas
e instrumentos de recolección de datos y las técnicas de procesamiento y
análisis de datos.
3.1 Tipo de Investigación
De acuerdo a los objetivos de la investigación, el tipo de estudio es
Descriptivo, la cual según Hernández, Fernández, Batista, (1994), “Mide o
evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto es, en
un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se miden cada
una de ellas independiente, para así – y valga la redundancia – describir lo
que se investiga” (p. 60).
Este estudio es descriptivo ya que permite identificar y describir la situación
actual de la Dirección General de Personal del C.N.E. y así poder determinar
si es necesaria la realización de cambios significativos en la estructura
organizativa y funciones.
Según Sabino (2002) expone que es posible incluir dentro de las
investigaciones descriptivas a “los diagnósticos que realizan los consultores y
planificadores: ellos parten de una descripción organizada y lo mas completa
posible de una cierta situación, lo que luego les permite – en otra fase distinta
del trabajo – trazar proyecciones u ofrecer recomendaciones especificas”
(p. 43).
50
3.2 Diseño de la Investigación
El tipo de diseño es No Experimental, ya que no se podrán controlar las
variables de estudio, en este caso corresponde a la intención de conocer la
situación actual no manipulada por el investigador (estructura organizativa y
funciones). Así mismo es de tipo Transeccional o Transversal Descriptivo, ya
que recolecta datos, describe las variables en un momento determinado y
obtenido los resultados, se realizan las inferencias de manera descriptivas.
3.3 Población y Muestra
De acuerdo a los parámetros de la Metodología de la Investigación, en este
caso se considera población a todas las Unidades adscritas a la Dirección
General de Personal, según datos obtenidos de la nómina de Julio de 2004 la
integran 169 personas. La muestra según Hernández, Fernández y Baptista
(1994) “es en esencia un sub grupo de la población” (p. 212). La muestra es
de tipo no probabilística y de carácter intencional, ya que se selecciona de
forma arbitraria a las personas que han de participar en este estudio, en este
caso el nivel Gerencial y supervisorio que integra la Dirección General de
Personal.
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Esta fase agrupo todos los esfuerzos realizados para obtener la información
pertinente y adecuada para cumplir con los objetivos planteados en este
estudio. En primer lugar se procedió a recolectar información teórica, que
incluye material bibliográfico de cada uno de los bloques del marco teórico,
así como también todo lo pertinente a metodología utilizada. Para ello se
realizaron consultas a bibliotecas de la ciudad de Caracas tales como la
Biblioteca Pedro Grases de la Universidad Metropolitana, Universidad
51
Católica Andrés Bello, Centro de Documentación Samuel Benchimol ubicado
en el Ministerio de Planificación y Desarrollo, piso 24 de la Torre Oeste de
Parque Central. Así como también se realizo búsqueda de información vía
Internet.
En segundo lugar se solicito aprobación por parte del Director General de
Personal Dr. Ivo Gerardo Balza Dávila, para realizar el estudio en la
Dirección que el preside y obtener la colaboración de todas las áreas del
Sistema de Recursos humanos.
Se solicito información por medio de correo electrónico a algunos de los
Órganos Electorales de América Latina para que suministraran información
sobre la estructura organizacional y funciones del área de Recursos
Humanos; con el objeto de realizar un benchmarking y poder establecer
comparaciones entre ellas. (Ver anexos C y C-1). Esto no fue posible ya que
solo se recibió la respuesta del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa
Rica donde indicaban que formalmente o tenían una área destinada para
esta actividad y describió a groso modo su estructura y funcionamiento una
(Ver anexo Nº D). El día 20 de octubre de 2004 se recibió respuesta del
Tribunal Electoral de Panamá (Ver anexo Nº E), por la tardía respuesta del
mismo, sólo se utilizó la información para tener conocimiento general de
cómo es la estructura organizativa y funciones de este Tribunal y no se
procedió a comparar ambos entes electorales.
Por otra parte se realizo Entrevistas con Expertos, específicamente con la
socióloga Rosa Díaz Yánez, Planificador Central Jefe, de la Dirección de
Diseño y Análisis Organizacional del Ministerio de Planificación y Desarrollo;
quien aportó información valiosa en relación a la metodología para recolectar,
procesar y analizar la información y alcance del mismo. Esta Dirección esta
52
encargada de brindar asesoría externa a los entes públicos o privados que lo
requieran. (Ver anexo Nº F).
Se procedió a recolectar información a través de la observación directa en las
diferentes áreas de la Dirección, y se entrevistó de manera informal a los
Directores y Supervisores para conocer y validar la información recabada
referente a la estructura actual y las funciones de cada uno de los
subsistemas que comprende la Dirección General de Personal del C.N.E. Se
realizó la revisión de dos propuestas para reestructurar el C.N.E., la primera
de fecha julio de 1997, la segunda un Anteproyecto de Instrumentación del
Poder Electoral de noviembre de 2000 y un Plan Estratégico realizado en el
año 1999. Se observó que ha existido la voluntad de reorganizar el
Organismo pero no se han dado todas las condiciones necesarias para que
este cambio se realice.
Se revisaron leyes, reglamentos y decretos que rigen el funcionamiento del
C.N.E. (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica
del Poder Electoral, Ley Orgánica del Trabajo, Estatuto de Personal Interno y
Convención Colectiva de Trabajo), para así tener el marco referencial de
estudio y proceder según la normativa legal.
Con esta información se procedió a la elaboración de la matriz DOFA con el
fin de tener un panorama más detallado de la situación actual de la Dirección
General de Personal y determinar las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades. Luego de realizada la matriz se le pregunto a algunos
Directores y supervisores para validar la información contenida y agregar
alguna variable que no se haya considerado en el nivel inicial de elaboración.
53
3.5 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Según Sabino (2002) se puede procesar datos secundarios que se refiere a
“aquellos datos verbales que no se puede, o se quiere, cuantificar, y que por
lo tanto se habrá de mantener en forma puramente cualitativa” (p. 130). El
expone que ese cúmulo de datos que contiene la información básica para dar
respuesta a los objetivos planteados, aunados a la experiencia y experticia
del investigador, permitirán encontrar las soluciones a las interrogantes
planteadas.
Se utilizó dos tipos de procedimientos para procesar y analizar los datos,
estos son:
Primero, después de recabada la información a nivel de estructura
organizativa y funciones se analizó minuciosamente cada una para
determinar la concordancia en su contenido y así poder determinar si existe
duplicidad de funciones, omisiones, cuellos de botella, entre otras, para así
sugerir que área es susceptible a ser modificada, eliminada o creada.
El segundo procedimiento consistió en la elaboración y validación de la
matriz DOFA, con la modificación del fin para la cual fue concebida; es decir,
no se determinaron las estrategias en un principio, sino, luego de ser listadas
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, éstas se sometieron a
un análisis minucioso para determinar si las mejoras en los aspectos
negativos (debilidades) podían provenir de una modificación en la estructura
organizativa o en las funciones.
54
CAPITULO 4: SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL DE VENEZUELA
En este capitulo se describirá detalladamente la situación actual que se
encuentra la Dirección General de Personal del C.N.E. Primero se identifico
la estructura organizativa actual, luego se procedió a analizar el manual de
funciones, luego se procedió a elaborar la matriz de debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades DOFA, para tener un panorama más claro y
preciso de la contexto real de esta Dirección General y por último se
plantearon las propuestas estratégicas.
4.1 Identificación del Organigrama Estructural Actual
La Dirección General de Personal es una dirección de asesoría y apoyo a la
Presidencia del Organismo, es la encargada de planificar, organizar,
coordinar, ejecutar, evaluar y controlar los diferentes programas y actividades
del personal del C.N.E., tomando en consideración sus intereses y bienestar
para asegurar, las exigencias operativas actuales y el funcionamiento
eficiente de acuerdo a los objetivos y políticas del Poder Electoral.
Esta ubicada en la Av. Este 2 con Sur 25 el edificio José Vargas - C.T.V. piso
2 Los Caobos.
La Dirección General de Personal cuenta con las siguientes Direcciones de
líneas.
1. Dirección General y Sub Dirección General
2. Unidad de Ordenación de Pagos
55
3. Unidad de Asesoría Legal con rango de Dirección General
4. Dirección de Control Interno
5. Dirección de Desarrollo de Personal
6. Dirección de Relaciones Laborales
En esta sección del trabajo de investigación se presenta el organigrama
estructural de la Dirección General de Personal, para así poder visualizar de
manera más clara como se encuentra actualmente distribuidos y
comprendidos las áreas de trabajo de esta Dirección General.
Figura Nº 1: Estructura Organizativa de la Dirección General de Personal del
C.N.E. (Aprobada año 2004).
Fuente: Elaboración Propia.
DIRECCIÓN DE CONTROL INTERNO
SUB - DIRECCIONGENERAL DE PERSONAL
UNIDAD DEASESORIA
LEGAL
UNIDAD DE ORDENACION DE
PAGOS
DIRECCION DERELACIONES LABORALES
UNIDAD DE ATENCION AL
JUBILADO
DIVISION DESERVICIO SOCIAL
DIVISION DECONTROL
DE PERSONAL
DIVISION DE ADIESTRAMIENTO
Y FORMACION
UNIDAD DE BIENES Y
SERVICIOS
UNIDAD DESERVICIO MEDICO
DEPARTAMENTODE TRÁMITES DE PERSONAL
DEPARTAMENTODE
ARCHIVO
DEPARTAMENTO DE
CARNETIZACION
DIRECCION DESARROLLO DE
PERSONAL
DIVISION DECLASIFICACION Y REMUNERACION
UNIDAD DEINFORMATICA
DIRECCION GENERAL DE PERSONAL
56
Del estudio levantado se observa, que esta estructura es de tipo funcional, ya
que cada área tiene como objetivo una actividad o “función” especifica;
presenta una alta especialización departamental, lo que origina cierto atraso
en el cumplimiento de cada actividad, y por ende, mayores lapsos de espera
para dar respuestas oportunas. La comunicación no es fluida debido a la falta
de conexión entre los Departamentos de una División a otra y de igual
manera sucede un nivel más arriba desde las Divisiones a una Dirección de
línea, lo que crea distorsión y retraso en la comunicación.
Según la teoría de contingencia organizacional esta estructura encajaría
perfectamente en las estructuras mecánicas, o comúnmente conocidas como
burocráticas ya que se caracteriza por excesiva rigidez y/o falta de flexibilidad
tanto en las funciones como en los procesos. Presenta una cadena de
mando claramente definida por la Dirección y Sub Dirección General de
Personal, las decisiones son tomadas en forma centralizada y ejercida por
esta Dirección General.
Como información adicional para agosto de 2004 esta Dirección General,
cuenta con una plantilla de personal de 169 funcionarios discriminados de la
siguiente manera: 159 empleados, 10 obreros y 23 contratados, información
obtenida de la nómina de personal.
4.2 Revisión del Manual de Funciones Vigente
El manual de funciones permite la compilación y descripción detallada de
cada una de las tareas de las áreas establecidas en el organigrama
estructural. Se procedió a revisar y analizar las funciones inherentes a cada
una de las áreas funcionales de la Dirección General de Personal; esta
información esta contenida en el Manual de Organización del C.N.E año
57
2004. Por el volumen de espacio que ocupa en esta parte del trabajo se
procedió ubicarlo en los anexos, para su revisión (Ver anexo Nº G).
Se detectó que existen incongruencias significativas cuando se compara el
manual de funciones y el organigrama estructural de la Dirección General de
Personal del C.N.E., éstas serán analizadas y explicadas en detalle en la
parte 4.4 de la investigación.
4.3 Identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Dirección General de Personal del C.N.E.
Una herramienta metodológica utilizada en este estudio de investigación fue
la matriz DOFA, esta herramienta permitió identificar y evaluar el ambiente
interno, comprendido únicamente por la Dirección General de Personal y sus
Unidades adscritas, para así determinar las fortalezas y debilidades de esta
área específica del Organismo. El análisis externo enfoca las variables
existentes en el resto de las dependencias del C.N.E. y el entorno nacional
del país, para determinar las amenazas y fortalezas externas a ella, que la
comprende y afecta.
ANÁLISIS INTERNO
Debilidades
Es importante destacar que el reconocimiento de las debilidades debe ser
considerado como fuente de crecimiento y superación de las mismas,
especialmente en aquellas organizaciones que estén en pleno proceso de
cambio organizacional, a los fines de poder accionar estrategias y
mecanismos que contrarresten sus efectos o de ser posible, su eliminación.
58
Las debilidades que se pueden identificar en la Dirección General de
Personal del C.N.E., son las siguientes.
1. Escasez de criterios para determinar el número exacto del recurso
humano.
2. Desactualización del manual de inducción.
3. Incongruencia en las descripciones de cargo actuales.
4. Desactualización del Registro de Asignación de Cargo (R.A.C.).
5. Inexistencia del subsistema de Reclutamiento y Selección y del registro
de elegibles.
6. Déficit de una plataforma informática, así como de sistemas de
información oportuno y confiable.
7. Carencia de espacio físico (hacinamiento).
8. Carencia de condiciones mínimas para lograr un ambiente seguro de
trabajo (ventilación, sanitarios, iluminación entre otras).
9. Deficiente mantenimiento de las instalaciones, mobiliarios y equipos.
10. Inexistencia de un manual de normas y procedimientos.
11. No es constante la función de adiestramiento y formación.
12. Carencia de planes de evaluación de mérito, al igual que planes de
carrera.
13. La Dirección General de Personal es una receptoría de trabajadores
transferidos de otras dependencias.
14. Solapamiento de funciones en algunas dependencias.
15. Fallas en los canales de comunicación de la Dirección General a los
niveles administrativos.
Fortalezas
Las fortalezas indican cuáles son las cualidades positivas internas que tienen
las organizaciones y permiten planear las estrategias a objeto de
59
mantenerlas y mejorarlas en el tiempo. Podemos señalar las siguientes
fortalezas de la Dirección General de Personal del C.N.E:
1. El promedio de antigüedad de los funcionarios es elevado.
2. Existe personal altamente capacitado y en constante perfeccionamiento
por iniciativa propia.
3. Los beneficios socioeconómicos son aceptables.
4. Comparativamente el paquete salarial es aceptable.
5. Elevada identificación del personal hacia el Organismo (mayor
antigüedad).
6. Mística de trabajo.
7. La solidaridad (ayuda mutua) en momentos de crisis, permite el logro de
los objetivos planteados.
ANÁLISIS EXTERNO
Es conveniente conocer lo más preciso posible, cuales son las características
que conforman el ambiente externo que rodea a la Dirección General de
Personal del C.N.E.; como se mencionó anteriormente, éste está
comprendido por las otras dependencias del C.N.E. y el entorno nacional del
país.
Oportunidades
Las oportunidades permiten minimizar las debilidades y maximizar las
fortalezas, en el entiendo que ellas por sí mismas, no lograrían el impacto o
alcance deseado A continuación se presenta de manera detallada, las
oportunidades que afecta a la Dirección General de Personal:
60
1. Asignación presupuestaria oportuna y/o recursos económicos para el
Organismo por parte del Estado.
2. Cambio en la plataforma tecnológica en el área de RRHH con la
implantación del Sistema de Gestión Financiera de los Recursos
Humanos para los Órganos del Poder Nacional (SIGEFIRRHH).
3. Intención por parte de las máximas autoridades del Organismo en
replantear, reorganizar y mejorar las funciones y procesos de la
organización como consecuencia de la implantación del Poder Electoral.
4. Alto grado de participación proactiva de la Dirección General de Personal
en el reto de cumplir las metas y objetivos que exige el Poder Electoral.
5. Flexibilidad que le brinda la autonomía funcional que le asigna la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, como Poder
Electoral.
Amenazas
Las amenazas constituyen una variable negativa de carácter “volátil”, ya que
realmente no depende, ni es consecuencia de acciones realizadas por las
organizaciones. Es prioridad identificarlas, no obstante, para realizar
estrategias que minimicen su efecto y que permitan ayudar al mejoramiento y
crecimiento institucional además de transformarlas en una fuente de
superación y motivación. En el caso de la Dirección General de Personal,
encontramos:
1. Por su naturaleza este organismo es susceptible a los cambios políticos y
económicos del país.
2. Falta de una infraestructura moderna donde se agrupen todas las
dependencias del C.N.E. en el área Metropolitana de Caracas.
3. Condiciones mínimas de higiene y seguridad en el lugar de trabajo.
61
4. Incremento en el número de procesos electorales y consultas de otro tipo,
producto del mandato constitucional y la dinámica política.
5. Polarización de los actores políticos, en especial de los partidos políticos.
Para visualizar de manera esquemática lo listado en las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas (Ver anexo Nº H).
4.4 Análisis de la Estructura Organizativa y el Manual de Funciones
Se realizó la comparación del Organigrama y las funciones de todas las
áreas de la Dirección General de Personal y se detecto lo siguiente:
1. Dirección General de Personal:
Se detectó que la Sub Dirección no tiene funciones definidas y establecidas
dentro del Manual de Funciones, esto sugiere dos alternativas, que serán
decididas al momento de la propuesta. La primera se refiere, que si se
incluye en el organigrama organizativo es necesario realizar el levantamiento
de la información para incluirla en el manual de funciones de ésta Dirección
General. La segunda alternativa, es estudiar la posibilidad de eliminarla luego
de previa verificación de las funciones que realiza, es decir, responder a esta
interrogante ¿la lejanía de la Dirección General de Personal de la Sede
principal del Organismo, trae como consecuencia que el Director General se
tenga que desplazar continuamente y ausentarse de su lugar físico de
trabajo?, si la respuesta es afirmativa, es necesario dejar la figura con sus
respectivas funciones de la Sub Dirección, ya que en ausencia del Director,
éste sea capaz de tomar decisiones inherente al área de recursos humanos.
Si por lo contrario la respuesta es negativa, esta figura debería eliminarse.
62
En el enunciado de las funciones de esta Dirección General, se observa en
muchos casos la utilización errada de los verbos ya que los mismos indican
la realización de actividades operativas que no corresponden a la jerarquía
de ese nivel, ejemplo (elaborar, ejecutar entre otras).
2. Unidad de Ordenación de Pagos
En la estructura organizativa, esta Unidad con rango de Dirección de Línea
(acción inmediata sobre el resto del Organismo) se encuentra ubicada como
una unidad de Staff, es decir, destinada a apoyar y asesorar a la jefatura
principal; en este caso a la Dirección General. Se debe corregir esta
anomalía por cuanto sus actividades son eminentemente operativas, y por lo
tanto se adecua a las características de una Dirección de línea, igualmente el
Director de esta Unidad tiene el mismo rango y por ende la misma
remuneración que los Directores de línea, se recomienda ubicarla en ese
nivel.
3. Unidad de Asesoría Legal
La Unidad de Atención al Jubilado, no posee una persona con rango de jefe,
sino un funcionario que es la cara visible de esta actividad; ya que no existen
responsabilidades asignadas en el manual de funciones; por lo tanto, se
aconseja eliminar esta Unidad de la estructura organizativa y transferir estas
funciones a otra unidad más a fin.
4. Dirección de Control Interno
Se considera que esta Dirección esta ubicada correctamente dentro de la
estructura organizativa como apoyo a la Dirección General no se le sugiere
cambios particulares.
63
5. Dirección de Desarrollo de Personal
En las funciones definidas en el manual de funciones, enuncia la existencia
de las actividades inherente al área destinada para Reclutamiento y
Selección, pero al observar la estructura organizativa, se detecta que no esta
ubica en ningún lugar, y tampoco le es asignada a otra área de esta
Dirección; en pocas palabras no se realiza. Es por ello que es de vital
importancia crearla y definirla para poder afrontar los retos que impone la
implantación del Poder Electoral.
División de Clasificación y Remuneración
Es importante que incluya entre sus funciones la creación y mantenimiento
del Manual Descriptivo de Cargos del C.N.E. También le corresponde la
elaboración anual del (R.A.C.), función que es responsabilidad de la
Dirección de Desarrollo y está asignada a ninguna unidad.
División de Adiestramiento y Formación
El objetivo general de esta División no esta bien concebido por cuanto la
capacitación se planifica no sólo en base a las necesidades del organismo
sino también a las propias del funcionario para su desarrollo profesional.
En las funciones de ésta División, se recomienda incluir los Planes de
Desarrollo de Carrera en concordancia con el Manual Descriptivo de Cargos,
a fin de tener una visión prevista del recurso humano a largo plazo; en éste
sentido, se podría considerar la creación de un equipo de trabajo altamente
especializado que se ocupe de desarrollar estos planes.
64
Departamento de Archivo
Este Departamento debería incluirse en una unidad que se encargue de lo
relacionado con el Registro y Control, que tendría la función de mantener
actualizado el Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.) elaborado por la
División de Clasificación y Remuneración; ésta actividad conlleva a mantener
actualizado el organigrama de posición y saber quién es quién y dónde está
ubicado, además de la identificación de los cargos vacantes.
Departamento de Carnetización
Este Departamento esta incluido en la estructura organizativa y no en las
funciones, es por ello que se debe definir cuales son sus funciones y luego
asignarla a un área a fin.
6. Dirección de Relaciones Laborales
El objetivo general de esta Dirección esta basado en dos responsabilidades
independientes y que no tienen relación alguna. Primero enuncia la función
de Registro y Control y luego lo relacionado con los beneficios
socioeconómicos. Se recomienda separar ambas funciones ya que no
guardan relación alguna.
Entre sus responsabilidades el pago del beneficio de cesta ticket no esta
asignado a ninguna área de la Dirección.
Unidad de Bienes y Servicios
Se recomienda que esta Unidad esté adscrita organizativamente a la
Dirección General de Administración y Finanzas, específicamente a la
65
Unidad de Mantenimiento, y funcionalmente a la Dirección General de
Personal, ya que su razón de ser, radica en la lejanía de la ubicación física
de la Sede del Organismo y ésta Dirección General.
Unidad de Informática
Esta Unidad presta apoyo a todas los subsistemas de Recursos Humanos,
razón por la cual se recomienda cambio de ubicación en la estructura
organizativa a una unidad de Staff (apoyo) a la Dirección General de
Personal.
División de Control de Personal y Departamento de Trámites de Personal
Se analizaron la División y el Departamento y se determinó que no tienen
diferencias notables de funciones, y por ende no tiene sentido la existencia
de dos jefes; por lo tanto, se sugiere crear áreas funcionales de trabajo, e
integrarlas bajo la supervisión del Jefe de División. También se observó que
las funciones de estas áreas son netamente de Registro y Control y no de la
Dirección de Relaciones Laborales.
Se constató una dualidad de funciones en esta área, en relación a los
anticipos, intereses, liquidación de prestaciones sociales, prima profesional,
que son responsabilidad de la Unidad de Ordenación de Pagos.
División de Servicio Social
Se sugiere cambiar el nombre a esta División y colocarle Bienestar Social ya
que enuncia para el fin para lo cual fue creada. Se reconoce que es un
servicio a todos los funcionarios y a sus familiares pero lo que genera en si
es bienestar.
66
Por la envergadura de sus funciones se aconseja crear áreas funcionales de
trabajo para cada uno de los beneficios socioeconómicos a que diera lugar.
Unidad de Servicio Médico
También ocurre, que esta Unidad aparece en la estructura organizativa y no
tiene funciones asignadas en el manual de funciones; por ello se sugiere
asignarles funciones propias previas levantamiento de información.
Para visualizar de forma sintética, lo detectado al hacer la comparación entre
la estructura organizativa y manual de funciones (Ver anexo Nº I).
4.5 Análisis DOFA VS Análisis de la Estructura Organizativa y el Manual de Funciones
La matriz DOFA es una herramienta que permite el diseño de las estrategias
para neutralizar las amenazas, reducir las debilidades, aprovechar las
oportunidades y fortalezas. En este caso de estudio, esta matriz fue utilizada
con otro objetivo particular y preciso, luego de ser detectadas y listadas cada
variable de la matriz, permitió tener una aproximación de la situación actual
de la Dirección General de Personal. Se prosiguió a cotejar cada una de las
debilidades con la estructura organizativa y las funciones para determinar si
era posible lograr las mejoras o cambio necesarios ya sea a través de
modificaciones en la estructura y funciones o efectivamente eran subsanadas
por otra vía.
Debilidades
67
1. Escasez de criterios para determinar el número exacto del recurso
humano.
Esta debilidad se puede subsanar por medio de varias acciones, una de ellas
es definir las funciones reales, procedimientos y volumen de trabajo de cada
subsistema de RRHH, para así poder conocer con la mayor exactitud el
número ideal de personas a cargo de esas funciones, esta responsabilidad
reposa en el área de Clasificación y Remuneración. Esta debilidad se puede
aminorar con un cambio en el manual de funciones.
2. Desactualización del manual de inducción.
Es importante, que se sinceren las funciones reales a nivel organizativo de
esta Dirección General y del C.N.E. antes de actualizar el manual, para que
quede ajustada a la realidad; y se brinde una orientación formal a las
personas que ingresen en el Organismo, esta actividad está a cargo de la
División de Adiestramiento y Formación.
3. Incongruencia en las descripciones de cargo actuales.
Las descripciones de cargo están fuera de vigencia y no se ajustan a las
funciones que el personal desempeña, ya que la denominación de cargo fue
establecida por el Manual Descriptivo de Cargos de la Oficina Central de
Personal (O.C.P.), actualmente es el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
La responsable de actualizar estas descripciones es la División de
Clasificación y Remuneración. Sería conveniente definir las funciones de
cada área, para así determinar las competencias que deberían poseer el
ocupante del puesto.
4. Desactualización del Registro de Asignación de Cargo (R.A.C.).
68
Es importante depurar y sincerar la nómina en relación a la ubicación física
exacta de algunas personas, además conocer que cargos vacantes existen,
ya que esta función se dejo de hacer hace aproximadamente un (01) año por
parte de la División de Clasificación y Remuneración.
5. Inexistencia del subsistema de Reclutamiento y Selección y del registro
de elegibles.
Estas funciones fueron absorbidas en teoría por la División de Clasificación y
Remuneración perteneciente a la Dirección de Desarrollo de Personal,
realmente es preocupante que no se realice formalmente esta actividad ya
que no se conoce con exactitud la calidad del recurso humano que integra
este organismo.
Es necesario crear este subsistema dentro del organigrama estructural y
asignarles las funciones correspondientes para realizar esta función de forma
sistemática y organizada.
6. Déficit de una plataforma informática, así como de sistemas de
información oportuno y confiable.
Con el cambio en la plataforma tecnológica en el área de RRHH con la
implantación del Sistema de Gestión Financiera de los Recursos Humanos
para los Órganos del Poder Nacional (SIGEFIRRHH), se eliminará o
minimizará esta debilidad.
7. Carencia de espacio físico (hacinamiento).
69
Es necesario reunir esfuerzo para realizar una propuesta concreta para
conseguir una infraestructura adecuada y en su defecto realizar un plan de
diseño para redistribuir el espacio actual.
8. Carencia de condiciones mínimas para lograr un ambiente seguro de
trabajo (ventilación, sanitarios, iluminación entre otras).
Contratar compañía para la limpieza de los aires acondicionados, plomería
para los sanitarios y dotar al área de mantenimiento los recursos
concernientes a la iluminación.
9. Deficiente mantenimiento de las instalaciones, mobiliarios y equipos.
Contratar outsourcing en el área e limpieza o suministrar suficiente material
de limpieza para realizar esta labor. Comprar materiales y equipos modernos
para sustituir los anteriores.
10. Inexistencia de un manual de normas y procedimientos.
La División de Adiestramiento y Formación debe asignarle la tarea de
levantar toda la información relacionada para así elaborar un manual de
normas y procedimientos adecuado a la realidad.
11. No es constante la función de adiestramiento y formación.
Los recursos financieros están disponibles pero es necesario crear
conciencia a las autoridades de la importancia de mantener actualizado al
personal que la integra, ya que el conocimiento es una ventaja competitiva.
Pero es de notar que existe un porcentaje importante de personas que
70
independientemente de esta situación se están estudiando y realizando
cursos para mejorar constantemente.
12. Carencia de planes de evaluación de mérito, al igual que planes de
carrera.
El recurso humano es el activo más valioso que tiene cualquier organización
y por ende se deben articular programas que lo incentiven y valoren dándole
la oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la organización de forma
guiada en pro de ambos intereses.
13. La Dirección General de Personal es una receptoría de trabajadores
transferidos de otras dependencias.
El área de Asesoría Legal debe estar al tanto de las irregularidades e
imponer las sanciones y llevar las acciones que sean necesarias para el
cabal cumplimiento de lo establecido el marco legal que lo rige.
14. Solapamiento de funciones en algunas dependencias.
Los lineamientos emanados por la Directiva del C.N.E. no son conocidos por
el personal administrativo, esto representa una desventaja aunado a que esta
Dirección General se encuentra ubicada en un lugar físico distinto al resto del
Organismo ya es un reto.
15. Fallas en los canales de comunicación de la Dirección General a los
niveles administrativos.
71
Es de vital importancia definir las funciones inherentes de cada área para que
no exista duplicidad al momento de realizar una actividad, por consecuencia
perdida de tiempo.
Se detecta que existen funciones definidas pero que actualmente no están
activadas; es por ello, que se sugiere reactivarlas, por ejemplo: la función
adiestramiento, inducción y R.A.C.
Para visualizar de forma condensada, lo detectado al hacer la comparación
entre el análisis de las Debilidades con respecto a la Estructura Organizativa
y Manual de Funciones (Ver anexo Nº J).
4.6 Planteamiento de Propuestas Estratégicas
Luego de definidas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
provenientes del análisis DOFA, previa verificación por parte de los
Directores que conforman la Dirección General de Personal del C.N.E., se
prosiguió a realizar las estrategias que permitirán aclarar la situación actual
que enfrenta ésta Dirección General.
Continuando con el análisis de la matriz DOFA, estas propuestas
estratégicas son de cuatro tipos, que se derivan de la combinación de cada
una de ellas, estas son:
Propuestas Estratégicas (DO)
Estas estrategias surgen de la combinación de las debilidades y
oportunidades, con el fin de minimizar o eliminar si es posible las
características negativas (debilidades internas de la Dirección General de
Personal), contrarrestándolas con correctivos positivos externos e
72
independientes, en este caso las oportunidades provenientes de las áreas
del C.N.E y el entorno nacional, estas propuestas estratégicas son:
1. Utilizar eficientemente la autonomía funcional que se establece para el
Poder Electoral.
2. Optimización de recursos financieros para que la distribución de partidas
presupuestarias de las áreas de la Dirección General de Personal, se
realicen de acuerdo a las prioridades y necesidades determinadas.
3. Creación y redefinición de objetivos, funciones y procesos de cada
dependencia de la Dirección General de Personal.
4. Racionalización de la estructura organizativa de la Dirección General de
Personal.
5. Modernización de equipos de informática y actualización de software
mediante la implementación de una plataforma tecnológica y
automatizada de los procesos.
6. Adquisición y acondicionamiento de un espacio físico de acuerdo al
número de funcionarios existentes, para lograr un ambiente seguro de
trabajo.
7. Mantenimiento continúo de los equipos como de las instalaciones.
Considerando la flexibilidad que le brinda la autonomía funcional que le
asigna la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, para lograr
un máximo de eficiencia y eficacia, en busca del mejoramiento y continuidad
de los procesos, es necesario que se sincericen tanto los manuales de
inducción, organigrama actual, como las normas y procedimientos, sin olvidar
de proveer de adiestramiento y plan de evaluación continuo.
Propuestas Estratégicas (DA)
73
Estas propuestas están destinadas a tratar de reducir al máximo las
debilidades internas de la Dirección General de Personal para evitar las
amenazas del entorno., éstas se pueden resumir de la siguiente manera:
1. Conformar en cada área del C.N.E. equipos humanos técnicamente
competentes y conocedores de la materia electoral; tratando de esta
manera alcanzar un mayor el sentido de pertenencia hacia el Organismo;
para así minimizar el impacto de los cambios sociopolíticos del entorno.
2. Reacondicionar el espacio y el ambiente físico de todas las áreas del
C.N.E., con el objeto de ofrecer mayor seguridad y comodidad.
Debido a los continuos cambios políticos y económicos del país, es preciso,
poner al tanto a las nuevas autoridades, todo lo concerniente al área de
Recursos Humanos, a fin de que estén informados de lo que ocurre dentro
de la Organización, y de esta forma, lograr que se de continuidad a los
planes preestablecidos.
Propuestas Estratégicas (FO)
Consisten en utilizar las fortalezas que tiene la Dirección General de
Personal del C.N.E. para así poder aprovechar las oportunidades que brinda
el entorno, mediante el planteamiento de propuestas estratégicas.
1. Aprovechar eficientemente la experiencia y el conocimiento que tienen los
funcionarios del Organismo debido a la antigüedad.
2. Mantener y actualizar el paquete salarial acorde al desempeño del cargo,
a la preparación académica y a la experiencia laboral; considerando, la
flexibilidad que le brinda la autonomía funcional que le asigna la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, como Poder
Electoral.
74
3. Estimular el grado de participación proactiva de la Dirección General de
Personal en el reto de cumplir las metas y objetivos que exige el Poder
Electoral.
Propuestas Estratégicas (FA)
Estas estrategias residen en el uso de las fortalezas de la Dirección General
de Personal para minimizar el impacto de las amenazas del entorno, estas
son:
1. Utilizar y aprovechar eficientemente los conocimientos técnicos y el
sentido de pertenencia de los funcionarios de la Dirección General de
Personal para reducir los efectos de los cambios políticos del entorno.
2. Propiciar y realzar la mística de trabajo para contrarrestar las carencias
derivadas de una infraestructura deficiente, aunada a las malas
condiciones de higiene e inseguridad del lugar de trabajo.
En vista que los cambios políticos y económicos del país, es necesario,
mantener y/o mejorar comunicación mutua entre las máximas autoridades del
Organismo y los funcionarios adscritos a RRHH, a fin de dar continuidad a
los objetivos y planes acordados en cuanto a los incentivos y
reconocimientos de todo su personal, sin olvidar, que para lograr un mayor
desempeño y rendimiento, es necesario contar con una infraestructura de
vanguardia que conste con todas las normas de seguridad laboral y que vaya
acorde con el número de funcionarios existente, previendo el estimado de
posibles nuevos ingresos.
75
CAPITULO 5: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Diseño de la Estructura Organizativa
Luego del análisis realizado a la estructura organizativa y las funciones, con
el cotejo con las debilidades de la matriz DOFA, previa consulta a los
Directores sobre las necesidades de cada área del subsistema de RRHH; se
procedió a diseñar la estructura organizativa, que se adecue mejor a los
cambios inminentes del entorno y le va a permitir facilitar a las demás áreas
del C.N.E. la implantación del Poder Electoral, ya que la Dirección General
de Personal es la “piedra angular” de todo este proceso de reorganización. A
continuación se presenta el diseño de la nueva estructura organizativa de la
Dirección General de Personal derivada del presente estudio.
DIRECCIÓN DE CONTROL INTERNO
UNIDAD DEASESORIA
LEGAL
UNIDAD DEINFORMATICA
DIRECCIÓN DE RELACIONES LABORALES
DIVISIÓN DE BIENESTAR
SOCIAL
UNIDAD DE SERVICIO MEDICO
DEPARTAMENTODE
ARCHIVODIVISIÓN DE
NÓMINA Y PAGOS
DIRECCIÓNDESARROLLO DE
PERSONAL
DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL
DIRECCIÓN DEADMINISTRACIÓN
AL PERSONAL
DIVISIÓN DERECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
DIVISIÓN DE ADIESTRAMIENTO
Y FORMACION
DIVISIÓN DECLASIFICACION Y REMUNERACION
DIVISIÓN DE TRÁMITES Y REGISTRO
DIVISIÓN DE BENEFICIOS
CONTRACTUALES
76
Figura Nº 2: Propuesta de la Nueva Estructura Organizativa de la Dirección
General de Personal del C.N.E.
Fuente: Elaboración Propia.
Los cambios y mejoras introducidos en esta nueva estructura son los
siguientes:
Eliminación de la Sub Dirección de Personal.
Cambio del objetivo general de la Dirección General de Personal.
Cambio de posición en la estructura organizativa a la Unidad de
Informática, colocándola como unidad de Staff.
Se eliminaron de las funciones de la Dirección de Relaciones Laborales,
la División de Control de Personal y del Departamento de Trámites de
Personal, estas responsabilidades le fueron asignadas a la División de
Trámites y Registro pertenecientes a Dirección de Administración de
Personal, antiguo Unidad de Ordenación de Pagos.
Se eliminó de la estructura organizativa la Unidad de Bienes y Servicios
ya que es un apéndice de la Dirección General de Administración y
Finanzas.
Se le modificó el nombre a la División de Servicio Social a División de
Bienestar Social ya que su objetivo primordial debe estar orientado a
brindar bienestar a los trabajadores y familiares y se creo la División de
Beneficios Contractuales.
Se creo la División de Reclutamiento y Selección y se le asignaron las
funciones inherentes a ella.
Se le cambió el nombre a la Dirección de Ordenación de Pagos por
Dirección de Administración de Personal, ya que esta área es netamente
operativa y ejecuta los pagos ordenados por otros subsistemas de RRHH.
77
EL Departamento se Archivo se le asignó a la Dirección de Administración
de Personal, al igual que las funciones del Departamento de
Carnetización.
Todas las funciones de la Dirección de Administración de Personal le
fueron transferidas a una División de Nómina y Pagos; ya que consideró
incluir dos nuevas áreas. La primera llamada División de Trámites y
Registro que proviene de la fusión de las responsabilidades de la División
de Control de Personal y Departamento de Trámites. La segunda es el
Departamento de Archivo que mantiene sus funciones solo fue reubicado
en esta Dirección.
5.2 Diseño del Manual de Funciones
Unos de los logros de esta investigación es la actualización del Manual de
Funciones de la Dirección General de Personal del C.N.E. Es una
herramienta que va a permitir el conocimiento por parte de los integrantes del
esta Dirección General, y más aún de las demás dependencias del
Organismos sobre todas las funciones fundamentales y alcances del Sistema
de Recursos Humanos y todos sus subsistemas.
1. Dirección General Personal
Objetivo General:
Formular, ejecutar, dirigir y administrar, las políticas de desarrollo de los
recursos humanos del C.N.E., a los fines de promover y consolidar las
competencias profesionales, técnicas, personales, sociales, necesarias para
alcanzar los objetivos institucionales.
Funciones:
78
1. Asesorar a la Presidencia y demás dependencias del Consejo Nacional
Electoral en la formulación y aplicación de políticas relativas a la
administración y desarrollo de los recursos humanos.
2. Ejecutar los planes y programas de desarrollo de los recursos humanos
acuerdo con las políticas, normas y procedimientos establecidos, en
coordinación con las demás dependencias del Organismo.
3. Programar, coordinar y dirigir todas las actividades de reclutamiento,
selección, inducción, adiestramiento y desarrollo de los recursos
humanos, de acuerdo a los requisitos y necesidades del Consejo
Nacional Electoral.
4. Programar, dirigir y coordinar el proceso de establecimiento de
remuneración, ajustes de horarios, promociones y traslados de cargos del
personal de acuerdo a los resultados de los estudios de compensación
salarial, evaluación del personal y valoración interna de los cargos, así
como también, de acuerdo a las normas dictadas por el Ejecutivo
Nacional y la Contratación Colectiva vigente.
5. Aprobar la nómina de pago del personal al servicio del Consejo Nacional
Electoral, de acuerdo a las normativas establecidas en el sector público.
6. Ordenar el pago oportuno de los pasivos laborales a los trabajadores,
conforme a las leyes que rigen la materia laboral y al Estatuto del
Personal.
7. Coordinar la realización de los recursos que se requieran para el ingreso
y ascenso del personal, de acuerdo a las normativas que se establezcan
en el Estatuto de Personal y en el Plan de Carrera de Funcionario
Electoral.
8. Garantizar el acceso del Personal del Consejo Nacional Electoral a los
beneficios socioeconómicos establecidos en la Convención Colectiva de
Trabajo, actas convenios y normativas laborales vigentes.
79
9. Someter a la consideración del Presidente del Organismo los
movimientos de ingresos, egresos, ascensos, traslados, clasificación de
cargos y demás movimientos del personal que se produzca en el
Organismo.
10. Establecer anualmente el Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.) y
presentarlo a la consideración y aprobación del cuerpo de rectores.
11. Mantener actualizado el registro del personal del Consejo Nacional
Electoral a través de un sistema de control de expediente, velando porque
la documentación contenida en ellos sea fidedigna, actualizada y
confidencial.
12. Diseñar e implantar el Plan de Desarrollo de la Carrera Electoral
sustentado en las competencias técnicas, profesionales, personales y
sociales del funcionario electoral.
13. Aprobar y ejecutar el sistema de remuneración del personal a través de
un tabulador que refleje los principios de equidad interna y e
competitividad externa.
14. Suministrar información sobre la gestión de la Dirección General de
Personal requerida por los órganos competentes del sector público.
15. Participar en la planificación y formulación del presupuesto anual.
16. Rendir cuenta de su gestión al Presidente del Organismo.
17. Las demás funciones que les enseñen las leyes y el Reglamento Interno
del Consejo Nacional Electoral.
2. Unidad de Informática
Objetivo General:
Garantizar la automatización de los sistemas de información y la relación en
los procesos de Intranet desarrollada por la Dirección General de Personal.
80
Funciones:
1. Coordinar el apoyo técnico y tecnológico a las diferentes dependencias de
la Dirección General de Personal.
2. Asesorar en materia de sistemas de información para favorecer los
procesos internos.
3. Aplicar a través de la Intranet un sistema de automatización de la gestión.
4. Mantener actualizada la información del personal activo, jubilado y
contratado del Consejo Nacional Electoral.
3. Unidad de Asesoría Legal
Objetivo General:
Asistir, sustanciar, elaborar, proponer, revisar y representar las actuaciones
de índole legal de la Dirección General de Personal y de los trabajadores
activos y/o jubilados del Consejo Nacional Electoral, para el cumplimiento de
las leyes, reglamentos, normas internas, estatutos y demás instrumentos de
relación con los Órganos Jurisdiccionales Administrativos (internos y
externos) correspondientes, que puedan permitir el total desempeño de
funciones y tareas de la institución, para cumplir con los beneficios,
condiciones y relaciones interconectadas entre el empleado y la
Organización.
Funciones:
1. Conocer los recursos o acciones interpuestas ante la Inspectoría y
Tribunales del Trabajo contra el Consejo Nacional Electoral por
funcionarios o exfuncionarios y dar contestación a los mismos.
81
2. Realizar a solicitud de otras instancias del Consejo Nacional Electoral la
apertura de averiguaciones administrativas y disciplinarias al personal al
servicio del Organismo.
3. Evacuar todas las consultas que en el área de su competencia le formule
el personal del Consejo Nacional Electoral.
4. Elaborar dictámenes, normativas, resoluciones, en las materias que sean
sometidas a su consideración por la Dirección General de Personal, para
la aprobación por parte del cuerpo de rectores.
5. Certificar las constancias de trabajo, antecedentes de servicios y otros
documentos legales que sean requeridos por la Dirección General de
Personal a los funcionarios y obreros del Consejo Nacional Electoral.
6. Revisar, verificar y avalar la legalidad de la documentación contenida en
los formularios elaborados en las diferentes dependencias de la Dirección
General de Personal.
7. Las demás funciones que le señalen las leyes, el Estatuto del Funcionario
Electoral y el Reglamento Interno del Consejo Nacional Electoral.
4. Dirección de Control Interno
Objetivo General:
Evaluar en forma integral la eficacia y eficiencia de los procesos
interdependientes de la Dirección General de personal, así como conocer las
Amenazas, Debilidades, Fortalezas y Oportunidades que pudieran incidir en
el cumplimiento de las metas para que se apliquen los preventivos y
correctivos adecuados.
Funciones:
82
1. Evaluar los procesos ejecutados por las Direcciones adscritas a la
Dirección General de Personal.
2. Detectar las debilidades o amenazas que afectan los procesos y surgir los
correctivos necesarios.
3. Fiscalizar la ejecución presupuestaria de las partidas inherentes a gastos
de personal para procurar el cumplimiento de los planes, programas y
presupuestos, en razón de las políticas, objetivos y metas establecidas.
4. Ejercer el control de las órdenes de pago emitidas por diferentes
conceptos para su aprobación u objeción.
5. Asesorar a los funcionarios que así lo requieran en materia de su
competencia.
5. Dirección de Relaciones Laborales
Objetivo General:
Garantizar la ejecución de los beneficios económicos y sociales a los
trabajadores activos, jubilados y pensionados del Consejo Nacional Electoral
contemplados en la Convención Colectiva de Trabajo, actas convenio y
normativa constitucional y laboral vigente, mediante la tramitación y
administración de los referidos beneficiarios.
Funciones:
1. Desarrollar los programas socio-económicos garantizando la ejecución de
las cláusulas de la Convención Colectiva del Trabajo.
2. Programar y administrar el pago de los beneficios socio-económicos de
los trabajadores del Consejo Nacional Electoral, de acuerdo a las políticas
establecidas en concordancia con el estatuto de Personal Reglamento I,
Convención Colectiva Vigente y leyes que rijan la materia.
83
3. Proveer al funcionario y a sus cargas familiares de actividades de
recreación, salud, deporte y cultura que complemente su desarrollo.
4. Estructurar y mantener actualizado el registro de Datos del personal
activo, jubilado y pensionado del Consejo Nacional Electoral y de sus
cargas familiares.
5. Ejecutar la estimación presupuestaria de las cláusulas socio-económicas
contenidas en la Convención Colectiva de Trabajo y en las actas convenio
suscritas con el Consejo Nacional Electoral.
6. Diseñar, ejecutar y evaluar los programas de bienestar social establecidos
en el Consejo Nacional Electoral.
7. Diseñar, ejecutar y evaluar los programas complementarios para el
personal activo, jubilado y pensionado y para los miembros de su grupo
familiar incorporados al Registro de Cargas Familiares.
8. Atender y dar respuesta a los reclamos laborales que formulen los
trabajadores al servicio del Organismo.
9. Las demás funciones que le señalen la Constitución y demás leyes de la
república Bolivariana de Venezuela.
División de Beneficios Contractuales:
Objetivo General:
Garantizar el desarrollo de los programas sociales establecidos en las
cláusulas socio-económicas de la Convención Colectiva del Consejo
Nacional Electoral y cualesquiera otras que dicte el Ejecutivo Nacional.
Funciones:
1. Velar por el correcto cumplimiento de las cláusulas socio-económicas
establecidas en la Convención Colectiva vigente: Guarderías, juguetes,
84
planes vacacionales, cesta ticket, útiles escolares, becas a los hijos de los
trabajadores, juguetes, útiles escolares, ayuda por matrimonio, ayuda por
nacimiento, ayuda por fallecimiento y cualquier otra que se acuerde.
2. Ejecutar mecanismos informativos que oriente a los trabajadores a
obtener una adecuada utilización de los beneficios socio-económicos.
3. Elaborar nóminas preliminares del pago del beneficio de Cesta Tickets a
los trabajadores del Consejo Nacional Electoral.
4. Tramitar el beneficio de la jubilación o pensión por invalidez, incapacidad
o sobreviviente al personal del Consejo Nacional Electoral, previo
cumplimiento de los requisitos de ley y gestionar lo conducente a fin de
hacerlo efectivo.
5. Asistir a la Dirección de Relaciones Laborales en la formulación de
cualquier mecanismo que garantice el bienestar social de los trabajadores
del Consejo Nacional Electoral.
6. Rendir cuenta de su gestión a la Dirección de Relaciones Laborales.
División de Bienestar Social:
Objetivo General:
Garantizar el desarrollo de los programas de bienestar social a través de la
cultura, el deporte, la educación y salud al funcionario y a sus familiares.
Funciones:
1. Diseñar, ejecutar y evaluar los programas de bienestar social establecidos
en el Consejo Nacional Electoral.
2. Promover actividades para los trabajadores y sus cargas familiares a
través del deporte, cultura, ecuación, y salud (campañas de vacunación,
juegos deportivos, homenajes al día de la madre, del padre, de la
85
secretaria, navidad)y todos aquellos que complementen el desarrollo y
bienestar del trabajador y su familia
Unidad de Servicio Medico:
Objetivo General:
Atender a todo el personal y a su carga familiar en lo concerniente a
diagnostico de enfermedades y remisión a especialista. Actualmente le
C.N.E. tiene un convenio con la empresa CONVIDA - RESCARVEN, hasta el
31 de diciembre de 2004, es por ello que esta Unidad solo atiende consultas
menores y remite a los médicos internista de esta empresa. Anteriormente
recibía las facturas de las consultas médicas, las procesaba y reintegraba
según el baremo vigente y efectuaba los pago por concepto de gastos
médicos.
Funciones:
1. Atender las consultas médicas a todos los funcionarios y familiares que
estén registrados como carga familiar.
2. Recibir los reposos consignados ante el Instituto Venezolano de los
Seguros Sociales.
3. Remitir a la los médicos de la empresa CONVIDA los casos de
tratamiento más específicos.
6. Dirección de Desarrollo de Personal
Objetivo General:
86
Garantizar la aplicación y actualización del sistema de administración integral
de personal que refleje las políticas de reclutamiento, selección
adiestramiento, formación, promoción, reconocimiento y remuneración, así
como las políticas tendentes a obtener óptimos niveles de desempeño,
fortalecer la autoestima, el sentido de pertenencia a la Institución Electoral y
la motivación al logro.
Funciones:
1. Efectuar el reclutamiento y selección del personal conforme a las
necesidades de provisión de cargos existentes.
2. Elaborar los estudios relativos a la remuneración y nivelación de sueldos
de los empleados del Consejo Nacional Electoral.
3. Desarrollar y mantener actualizado el sistema de clasificación y
remuneración de cargos.
4. Realizar los trámites administrativos inherentes a los procesos de
admisión o contratación del personal seleccionado.
5. Organizar y mantener el Registro de Elegibles para la selección de
personal calificado que requiera el Organismo.
6. Elaborar anualmente el Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.)
ajustado a la naturaleza, objetivos y funciones generales de las
dependencias a las cuales corresponda.
7. Realizar anualmente la evaluación del desempeño del personal, vinculado
al Plan de Carrera del Funcionario Electoral.
8. Velar por el cumplimiento de las normas establecidas para que exista
concordancia entre las tareas realizadas por el trabajador, la
denominación del cargo y las especificaciones de éste y el sueldo.
9. Asesorar a todas las dependencias del Consejo Nacional Electoral en
materia de su competencia.
87
10. Las demás funciones que le señalen las Leyes y Reglamento Interno del
consejo Nacional Electoral.
División de Reclutamiento y Selección
Objetivo General:
Garantizar la selección y captación del recurso humano idóneo, que cumpla
con los perfiles de cargos, y las competencias inherentes a las necesidades
de un Poder Electoral.
Funciones:
1. Efectuar el reclutamiento y selección del personal conforme a las
necesidades de provisión de cargos existentes.
2. Organizar y mantener el Registro de Elegibles para la selección de
personal calificado que requiera el Organismo.
3. Efectuar pruebas psicotécnicas para contar con el recurso humano
idóneo.
División de Clasificación y Remuneración
Objetivo General:
Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos en el
Estatuto de Personal y las aprobadas por el Presidente del consejo Nacional
electoral en materia de Clasificación y Remuneración del Personal del
Organismo.
Funciones:
88
1. Efectuar los estudios de clasificación, remuneración y nivelación de
sueldos de los empleados del Consejo Nacional Electoral.
2. Desarrollar y mantener actualizado el manual descriptivo de cargos.
3. Elaboración anual del Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.).
4. Tramitar antes las Unidades competentes todo lo relacionado con
movimientos de personal que generen pagos.
5. Elaborar Puntos de Cuentas, Participaciones y otros documentos
generados por las solicitudes de Ingresos, Encargadurías, Transferencias,
Comisión de Servicio, Clasificaciones de Cargos, entre otros.
6. Revisar la documentación consignada por el funcionario en su
expediente, a fin de interpretar el nivel académico, la experiencia laboral y
años de servicio, a fin de dar procedencia a la solicitud presentada.
División de Adiestramiento y Formación
Objetivo General:
Garantizar la excelencia de los programas de adiestramiento y formación del
funcionario Electoral, mediante la elaboración de la programación anual de
capacitación de los trabajadores, en base a las necesidades del Organismo y
del desarrollo profesional del funcionario.
Funciones:
1. Elaborar y mantener actualizado el Programa de Inducción para los
aspirantes que ingresen al Consejo Nacional Electoral, a efectos de
facilitar el proceso de integración institucional e informarlos sobre sus
deberes, derechos, funciones del cargo y beneficios socio-económicos
que le corresponde.
89
2. Realizar anualmente la evaluación del desempeño del personal, vinculado
al Plan de Carrera del Funcionario Electoral.
3. Elaborar la programación anual de capacitación y adiestramiento de los
trabajadores con sus correspondientes costos, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la detección de necesidades de adiestramiento,
derivada de la evaluación del desempeño.
4. Realizar acciones tendientes a integrar a los nuevos funcionarios al
Organismo a través de proceso de inducción.
5. Desarrollar y ejecutar programas de capacitación, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la detección de necesidades de adiestramiento
con miras a mejorar la eficiencia operativa de los empleados del Consejo
Nacional Electoral.
6. Mantener un medio de comunicación eficaz a fin de que los empleados y
trabajadores de la Institución conozcan y gocen de los beneficios de los
programas de adiestramiento a ejecutar por el Consejo Nacional
Electoral.
7. Dirección de Administración de Personal
Objetivo General:
Garantizar la elaboración de todos los procesos que permiten el pago
oportuno de los derechos al trabajador, inherente al salario, anticipos sobre
prestaciones sociales y prestaciones sociales. Garantizar la aplicación
eficiente y eficaz de los sistemas de registro y control de personal.
Funciones:
1. Generar las nóminas de pagos ordinarias del personal activo, jubilado y
pensionado, de acuerdo a las asignaciones y deducciones que les
90
correspondan, así como las nóminas especiales por diferentes conceptos
(horas extras, bono de fin de año, guardería, útiles escolar, juguetes,
cestas ticket, bono de productividad, entre otros).
2. Generar los formatos de control de asistencia del personal activo del
Consejo Nacional Electoral.
3. Realizar los cálculos de las prestaciones sociales del personal, así como
los intereses que éstos generan.
4. Realizar los cálculos de anticipos de prestaciones sociales del personal.
5. Elaborar las estimaciones presupuestarias para la solicitud de créditos
adicionales o presupuestos ordinarios para la generación de proyectos
especiales de personal.
6. Atender y suministrar información al personal sobre cálculos salariales e
incidencias laborales.
7. Generar la planilla (A.R.C). del personal activo y egresado del Consejo
Nacional Electoral.
8. Ejecutar y controlar los procedimientos relacionados con los trámites de
personal (vacaciones, permisos remunerados y no remunerados,
reconocimiento de tiempo de servicio, controles de asistencia, horas
extras, bono nocturno, dotación de uniformes, reposos médicos, bono
vacacional, solvencias, notificación de aceptación de renuncia, entre
otros).
División de Nómina y Pagos
Objetivo General:
Garantizar la elaboración de todos los procesos que permiten el pago
oportuno de los derechos al trabajador, inherente al salario, anticipos sobre
prestaciones sociales y prestaciones sociales.
91
Funciones:
1. Generar las nóminas de pagos ordinarias del personal activo, jubilado y
pensionado, de acuerdo a las asignaciones y deducciones que les
correspondan, así como las nóminas especiales por diferentes conceptos
(horas extras, bono de fin de año, guardería, útiles escolar, juguetes,
cestas ticket, bono de productividad, entre otros).
2. Generar los formatos de control de asistencia del personal activo del
Consejo Nacional Electoral.
3. Realizar los cálculos de las prestaciones sociales del personal, así como
los intereses que éstos generan.
4. Realizar los cálculos de anticipos de prestaciones sociales del personal.
5. Elaborar las estimaciones presupuestarias para la solicitud de créditos
adicionales o presupuestos ordinarios para la generación de proyectos
especiales de personal.
6. Atender y suministrar información al personal sobre cálculos salariales e
incidencias laborales.
7. Generar la planilla (A.R.C). del personal activo y egresado del Consejo
Nacional Electoral.
División de Trámites y Registro
Objetivo General
Garantizar la eficiencia y eficacia de los procedimientos inherentes a la
administración, registro y control del personal adscrito al Consejo Nacional
Electoral.
Funciones:
92
1. Ejecutar el programa de control de asistencia de los Trabajadores del
Organismo.
2. Diseñar elaborar e implementar los diferentes procesos de acreditación
de credenciales
3. Mantener en buen estado y funcionamiento tanto los equipos como el
material necesario para la elaboración de credenciales.
4. Elaborar las Constancia de Trabajo y reconocimiento de tiempo de
servicio de los trabajadores del Organismo.
5. Llevar el control de permisos remunerados y no remunerados del
personal del Consejo Nacional Electoral.
6. Tramitar las deducciones e indemnizaciones contempladas en la
Legislación Laboral Vigente: seguro social, paro forzoso, fondo de
pensiones y jubilaciones, Ley de Política Habitacional, Impuesto sobre la
Renta, entre otros.
7. Controlar la programación de vacaciones de los trabajadores del
Organismo.
8. Recibir, archivar y controlar lo referente a los reposos médicos
consignados por los trabajadores del Consejo Nacional Electoral.
9. Recibir y archivar los controles de asistencia de personal.
10. Efectuar los cálculos de reconocimiento del tiempo de servicio.
11. Elaborar cálculos relacionados con diferencia de bono vacacional, horas
extras, otros.
12. Preparar solvencias previa verificación de datos del funcionario.
13. Registrar y tramitar todo lo relacionado con las aceptaciones de renuncia
del personal.
14. Notificar al personal el status de los trámites vinculados con esta División.
Departamento de Archivo:
Objetivo General:
93
Velar por el mantenimiento, resguardo y custodia de todos los documentos
que reposen en los expedientes de los funcionarios activos, jubilados y
contratados del Consejo Nacional Electoral.
Funciones:
1. Recibir, revisar, clasificar y archivar toda la documentación de los
empleados activos, jubilados y contratados, siguiendo los parámetros
establecidos para ello.
2. Preparar las carpetas en donde se archiva el material.
3. Elaborar el registro del material archivado.
4. Movilizar el material archivado de acuerdo a instrucciones y normas
establecidas.
5. Suministrar a las distintas dependencias del Organismo la información
requerida, previa autorización de la Dirección General de Personal.
6. Mantener actualizados los expedientes del personal del Consejo Nacional
Electoral.
Unidad de Bienes y Servicio:
Esta Unidad no esta incluida dentro del manual de funciones de la Dirección
General de Personal pero si esta contemplada en la estructura organizativa
ya que depende de la Dirección General de Administración y Finanzas.
Objetivo General:
Dotar a las diferentes áreas de la Dirección General de Personal de los
insumos básicos de materiales de oficina para el normal desempeño de las
funciones.
94
Funciones:
1. Solicitar a la Dirección de Bienes y Servicios ubicada en el edificio Sede
del Organismo la requisición de materiales de oficina y limpieza para toda
la Dirección General de Personal.
2. Supervisar al personal de mantenimiento y limpieza.
3. Todo lo relacionado a los desperfectos o fallas en los equipos de
computación, fotocopiadoras, electricidad, plomería entre otras.
95
CAPITULO 6: CONCLUSIONES
De la investigación realizada, se pueden plantear las siguientes
conclusiones:
Unos de los logros de esta investigación, se refiere al levantamiento de la
información de la situación actual de la Dirección General de Personal,
funciones, estructura organizativa y el diagnóstico de la misma; esto permitirá
tener una visión clara de la situación actual, para poder enfrentar los retos
que impone el Poder Electoral de una manera más proactiva; el
planteamiento de propuestas estratégicas será la base para emprender
planes de acciones necesarias para corregir y mejorar la condiciones de esta
Dirección General.
Es necesario efectuar los cambios descritos en el manual de funciones de la
Dirección General de Personal del C.N.E., para adaptarla a las exigencias
planteadas con la creación del nuevo Poder Electoral. La estructura
organizativa y funciones actuales de la Dirección General de Personal
presenta redundancias y vacíos que restan eficiencia en los procesos que se
manejan.
Entre las modificaciones sugeridas, se pueden encontrar la eliminación de la
Sub Dirección General de Personal, ya que se determinó que no cumple con
ninguna función de apoyo a la Dirección General, constatando duplicidad de
funciones; se reformuló el objetivo general de la Dirección General de
Personal en el Manual de Funciones, otorgándole funciones gerenciales y de
supervisión; La Unidad de Informática fue reubicada en el organigrama ya
que presta apoyo a todos los subsistemas de Recursos Humanos; Se detectó
que existe dualidad de funciones en la División de Control de Personal y el
Departamento de Trámites, fusionándose ambas áreas y transfiriéndole
96
todas sus funciones a la Dirección de Administración de Personal; Se eliminó
la Unidad de Bienes y Servicios del organigrama, ya que es un apéndice de
la Dirección General de Administración y Finanzas; Se modificó el nombre a
la División de Servicio Social por División de Bienestar Social, ya que su
objetivo primordial es brindar bienestar a los funcionarios del C.N.E.; Se creó
la División de Reclutamiento y Selección asignándoles funciones y ubicación
en el organigrama; El Departamento de Archivo al igual que el Departamento
de Carnetización, fueron reubicados en la Dirección de Administración de
Personal con sus funciones; Cambio en el nombre a la Dirección de
Ordenación de Pagos por Dirección de Administración de Personal, por
razones de funciones e igualmente en la Dirección General de Administración
y Finanzas existe un área que se llama exactamente igual; Por último todas
las funciones de la Dirección de Administración de Personal le fueron
transferidas a la División de Nómina y Pagos, ya que se consideró incluir dos
nuevas áreas, la primera denominada División de Trámites y Registro que
surge de la fusión de las funciones de la División de Control de Personal y el
Departamento de Trámites, la segunda es el Departamento de Archivo que
mantiene sus funciones y reubicado en esta Dirección.
Se detectó, que la mayoría de las debilidades derivadas de la matriz DOFA,
pueden ser subsanadas directamente con reorganización, redefinición y
reactivación de funciones existentes en los subsistemas de recursos
humanos.
De implantarse esta propuesta organizacional permitiría mejorar
notablemente la toma de decisiones, los procesos y la comunicación entre
los subsistemas de recursos humanos, ya que se presenta una estructura
organizativa más armónica y ágil, donde los niveles de jerarquía se reducen
significativamente, se permite la conformación de equipos de trabajo al igual
que se reorganizaran y definieran las funciones de cada área.
97
CAPITULO 7: RECOMENDACIONES
Es necesario reactivar los planes de inducción e información a todo el
personal del C.N.E. con el objeto de dar a conocer las implicaciones desde el
punto de vista de la nueva misión y visión que le confiere el Poder Electoral,
así como también, informar los cambios a nivel organizativo y a nivel de
funciones de la Dirección General de Personal. Igualmente se pudiera
evaluar la posibilidad de modificar la visión y misión del Organismo que
recoja y represente el sentir y pensar de los diferentes cuadros del C.N.E.
Es de imperiosa necesidad, elaborar el Manual Descriptivos de Cargos, para
adecuarse a los perfiles que demandará el personal a ingresar a la
institución, así como también establecer los requisitos mínimos para los
ascensos. Igualmente se requiere que se ajuste y reorganice el personal
activo en función de los perfiles determinados, a la par de actualizar el
Registro de Asignación de Cargos permanentemente, para conocer con
exactitud no sólo los cargos vacantes, sino la incidencia presupuestaria en el
gasto de personal. Es vital, en concordancia con lo antes expresado, activar
la función y el cumplimiento de parámetros de Reclutamiento y Selección,
para garantizar el personal idóneo en el Organismo, lo cual debe estar
acompañado de la formulación de Planes de Carrera para el funcionario
Electoral, que permita el máximo desarrollo y proyección como integrante del
Poder Electoral.
Sin duda que todas estas recomendaciones deben estar acompañadas con
la búsqueda de mecanismos a nivel institucional, que provean mejoras en las
instalaciones, equipos y servicios en todas las áreas del C.N.E., con el fin de
lograr el más óptimo clima organizacional, así como también elevar las
condiciones mínimas de trabajo.
98
La propuesta central, entonces, es recomendar el análisis detallado de la
propuesta aquí expuesta por parte de las autoridades competentes. A tal fin,
deberá elaborarse una investigación que permita comprender los efectos de
la implantación según los cambios sugeridos, así como iniciar estudios
complementarios que proporcionen una visión integral de las mejoras que
deben efectuarse en el C.N.E.; tales como: recursos humanos, organigrama
de posición, clima organizacional del C.N.E., el manejo de la resistencia al
cambio y considerar igualmente las variables de la matriz DOFA (se
recomienda como punto de partida para la elaboración de un plan estratégico
que coadyuve a este proceso de reorganización institucional).
Para la realización del plan estratégico se recomienda la contratación de una
compañía consultora y asesora especializada en materia organizacional que
indique cuales son los mecanismos y herramientas para que el resultado del
mismo tenga un enfoque más objetivo y técnicamente más imparcial. A tal
respecto, y tomado la experiencia comparada de otros países de América
Latina (Ejemplo: México) se deben incluir como elementos pilares de la
estrategia de dicho plan, la consideración de la formación académica y la
experiencia en el área electoral a los fines de integrar y reubicar al personal
del organismo; además de realizar un estudio a cerca de la disponibilidad
económica y financiera para cumplir con un proceso de tal naturaleza.
99
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[2004, 20 de septiembre].
103
ANEXO A
Propuesta de Estructura Organizativa del Poder Electoral
104
CONSEJO NACIONAL
ELECTORAL
PRESIDENTE
RECURSOS HUMANOS
SECRETARIA GENERAL
JUNTA NACIONAL ELECTORAL
COMISION DE PAR- TICIPACION POLITICA
Y FINANCIAMIENTO
CONSULTORIA JURIDICA
PLANIFICACION Y
PRESUPUESTO
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
ADMINISTRACION Y
FINANZAS
OFICINA REGIONAL
ELECTORAL
AUDITORIA INTERNA
RELACIONES INSTITUCIONALES
COMISION DE REGISTRO CIVIL Y
REGISTRO ELECTORAL
OFICINA NACIONAL DE REGISTRO
CIVIL
OFICINA NACIONALDE ORGANISMO SUBALTERNO
OFICINA NACIONAL DE
FINANCIAMIENTO
OFICINA NACIONAL DE PROCESOS ELECTORALES
OFICINA NACIONAL DE PARTICIPACION
POLITICA
OFICINA NACIONAL DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACION
OFICINA NACIONAL DE REGISTRO ELECTORAL
SEGURIDAD INTEGRAL
105
ANEXO B
Estructura Organizativa del C.N.E. Aprobada año 2000
106
107
ANEXO C
Carta de Solicitud de Información enviada a algunos Órganos Electorales de América Latina
108
Buenos días, mi nombre es María Isabel Rodríguez Curiel, soy venezolana,
actualmente estoy haciendo una tesis de maestría para optar al titulo de
magíster en Administración mención Gerencia de Empresas, en la
Universidad Metropolitana, titulada "PROPUESTA PARA MEJORAR
ORGANIZATIVA Y FUNCIONALMENTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE
PERSONAL DEL CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (C.N.E)".
Es por ello que solicito su colaboración ya que mi intención es conocer el
organigrama del área de recursos humanos del respetado Tribunal Supremo
de Elecciones y sus funciones, para que sirva de guía al momento de
proponer el modelo para Venezuela. La información suministrada es con fin
netamente académico.
Agradeciendo de antemano la colaboración prestada y en espera de una
pronta y satisfactoria respuesta se despide.
Atentamente,
Maria Isabel Rodríguez Curiel
109
ANEXO C-1
Lista de Correos Electrónicos de algunos de los Órganos Electorales de América Latina
110
Órgano Electoral E - mail Tribunal Electoral del
Poder Judicial de la
Federación
[email protected],[email protected]
Tribunal Supremo de
Elecciones Costa Rica
Tribunal Supremo de
Electoral Guatemala
Tribunal Electoral de Chile [email protected]
Tribunal Electoral de
Panamá
Corte Nacional Electoral de
Bolivia
Consejo Supremo Electoral
de Nicaragua
111
ANEXO D
Respuesta del Tribunal Supremo Elecciones de Costa Rica
112
De: Webmaster <[email protected]> Enviado el: quinta-feira, 14 de outubro de 2004 14:47:24 Para: Mª ISABEL RODRIGUEZ CURIEL <[email protected]>Asunto: RE: solicitud de informacion
En relación con su consulta, le informo que en el Depto. de Recursos
Humanos del TSE, no existe en forma oficial un organigrama, es decir, el
Depto, cuenta con personal que se dedica a diversas labores, a continuación
le indico a groso modo las principales labores que ahí se llevan a cabo.
1- Existe una jefatura, del Depto, esta persona es el encargado de que esta
área cumpla su función correctamente.
2- Se cuenta con un Subjefe, quien colabora con la jefatura y tiene a cargo
diversas labores.
3- El Depto, cuenta con una psicóloga.
4- Hay tres personas encargadas de selección y contratación de personal.
5- Existe un área de secretariado
6- Dos funcionarios manejan en coordinación con el Depto de contaduría
todo lo relacionado con aspectos salariales, vacaciones, permisos etc.
7- Otros tres funcionarios se dedican a la atención de público, consultas
telefónicas y otros asuntos varios.
Básicamente esta es la estructura que el Depto. de Recursos Humanos del
TSE, maneja.
113
ANEXO E
Respuesta del Tribunal Electoral de Panamá
114
De: Campo, Yara <[email protected]>
Enviado el: Wednesday, October 20, 2004 7:25:17 PM
Para: <[email protected]>
Asunto: RV: Organigrama de la Dirección de Recursos Humanos
| | | Bandeja de
entrada
Datos adjuntos:
ORGANIGRAMADIR.DERECURSOSHUMANOS.ppt (0.05 MB),
DirRecursosHumanos.doc (0.04 MB)
Estimada María Isabel, adjunto lo solicitado.
TRIBUNAL ELECTORAL DE PANAMÁ
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Funciones de la Dirección de Recursos Humanos
• Asistir a la Dirección Superior del Tribunal Electoral de
Panamá en la formulación y desarrollo de las políticas de
personal.
• Planificar, organizar, dirigir y controlar la función de
administración de personal en el Tribunal Electoral.
• Diseñar y mantener actualizado el Reglamento Interno de
personal para regular los deberes y derechos de los servidores
públicos del Tribunal Electoral.
• Establecer los parámetros que induzcan al incremento de la
productividad, eficiencia y eficacia que contribuyan a la
modernización del Tribunal Electoral.
115
• Preparar y desarrollar programas de administración de
personal que cubren lo relativo a: reclutamiento y selección,
nombramientos, contratación, clasificación y remuneraciones,
ascensos, modificación de salarios, transferencias,
capacitación y adiestramiento de personal, suspensiones,
destituciones, renuncias, permisos, vacaciones, pensiones,
evaluaciones de desempeño en el cargo, reconocimiento de
méritos, disciplina, asistencia social, de ser necesario, para
todos los funcionarios al servicio del Tribunal Electoral de
Panamá.
• Mantener relaciones continuas y directas con los Directores del
Tribunal Electorales y asesorarlos en la aplicación y desarrollo
de las normas y programas de personal establecidos.
• Preparar informes regulares sobre el progreso de las
actividades y recomendar los cambios y ajustes en las
políticas, normas y procedimientos tendientes al mejor
desarrollo de los programas de personal.
• Prepara las planillas de pago de los servidores del Tribunal
Electoral de Panamá.
Estructura Organizacional de la Dirección de Recursos Humanos
116
La Dirección de Recursos Humanos cumple con sus objetivos a
través de su organización formada por seis (5) Departamentos los
cuales son: Asistencia, Planilla, Trámite Bienestar del Empleado,
Capacitación, y dos secciones que son Archivo y Base de Datos los
cuales detallamos a continuación:
• Departamento de Asistencia: Llevar el control de la asistencia de
todo personal a nivel nacional, tomando en cuenta sobre tiempos
(tiempo compensatorio), tardanzas, ausencias, incapacidades y
vacaciones.
• Departamento de Planilla: Preparar y tramitar todas las planillas
correspondientes al pago de los salarios, seguridad social y
descuentos de todos los funcionarios de la Institución. Coordinar el
pago quincenal.
Atender las solicitudes de información planteados por los
funcionarios sobre salario percibido y deducciones efectuadas.
Es el enlace entre el Tribunal Electoral y la Contraloría de la
República en lo concerniente a las acciones de personal.
• Departamento de Trámite de Personal: Dar trámite a todas las
acciones de personal ordenadas por los Magistrados, tales como:
nombramientos, renuncias, ascensos, destituciones, notificaciones,
traslados, vacaciones, licencias (gravidez, con o sin sueldo por
enfermedad, riesgos profesionales, o por estudios).
117
• Departamento de Bienestar del Empleado: Procurar elevar el
nivel de identificación del trabajador con al Institución, así como
incrementar la armonía con los jefes y subalternos. Orientar a los
funcionarios sobre sus deberes y derechos como miembros activos
de la Institución. Establecer programas de ayuda, orientación y
asesoramiento para mantener un adecuado bienestar físico y
mental de los funcionarios, motivarlos y promover las
modificaciones de su comportamiento para atender las
necesidades de la organización. Atender y dar seguimiento
individual a casos de personal con problemas sociales
económicos, de enfermedades o de riesgos profesionales. Expedir
los carnés de empleados.
• Departamento de Capacitación: Investigar las necesidades y
prioridades de capacitación del personal mediante la ejecución de
investigaciones para tal fin. Programar y coordinar las actividades
de adiestramiento y capacitación dirigidas al personal de la
Institución, haciendo todas las gestiones tendientes a la
consecución del financiamiento, instructores, aulas material
audiovisual y didáctico. Evaluar los resultados obtenidos de las
capacitaciones y darles seguimiento.
• Archivo: Guardar y mantener actualizados los documentos que
contienen la información vital de los funcionarios y ex funcionarios
118
en un expediente individual para cada uno. Mantener un archivo
actualizado de los Decretos, Resoluciones, Instrucciones de Salas
de Acuerdos, disposiciones legales y reglamentarias que tengan
relación con la administración del Recurso Humano. Llevar un
archivo y control de toda la correspondencia enviada y recibida.
• Base de Datos: Diseñar, operar y mantener un banco electrónico
de información del recurso humano de la Institución, a fin de
disponer de la información del personal de forma expedita para su
análisis.
119
ORGANIGRAMA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCION
SUBDIRECCION
PLANILLA
BASE DE DATOS
CAPACITACION
ARCHIVO ASISTENTE ASESOR
TRAMITE BIENESTAR DEL EMPLEADO
ASISTENCIA
120
ANEXO F
Entrevista Realizada a la Socióloga Rosa Díaz Yánez
La entrevista tuvo lugar el día 7 de Octubre de 2004, a las 10 a.m., en el piso
24 de la torre Oeste de Parque Central, en el Ministerio de Planificación y
121
Desarrollo, Dirección de Diseño y Análisis Organizacional, tiempo de
duración una (1) hora.
Se tenía planeado realizar una entrevista formal grabada con quince (15)
preguntas para responder, pero la entrevistada prefirió realizarla de manera
informal y que se tomara nota de lo respondido. A groso modo esto
respondió.
Me informó que son asesores externos, que atienden a todo tipo de empresa
ya sea pública o privada y de cualquier ramo de la economía. La metodología
utilizada comienza con una entrevista, donde la parte interesada expone la
situación actual y problemática planteada, ellos solicitan según sea el caso
material informativo para estudiar y evaluar a la empresa, son reuniones
periódicas y se efectúan tanto en el Ministerio como en la empresa a objeto
de estudio, y al final presentan un informe dándoles las recomendaciones a
que hubiera lugar; ellos no participan directamente en los cambios a efectuar.
Ellos toman muy en cuenta no violar los principios normativos bajo los cuales
se rige la empresa, expone que ésta debe tener una misión y visión clara,
donde los objetivos planteados busquen alcanzar la misión y visión
establecidas.
Plantea que una empresa privada decide realizar cambios principalmente
cuando los números son negativos, cuando los costos de producción son
elevados en comparación a los ingresos netos, cuando realizan cambios
tecnológicos importantes, cuando replantean su misión, visión y objetivos,
cuando existe una amenaza inminente de la competencia, entre otros, y este
cambio viene impuesto principalmente por los dueños o accionistas
principales. En las empresas de carácter público, el cambio viene impuesto
por el Ejecutivo Nacional, por transformaciones en la legislación, por cambios
122
políticos, o cuando se requiere reestructurar para ampliar o reducir ya sea a
nivel del personal y/o presupuesto asignado según sea el caso, para ser la
gestión más eficiente, entre otras.
Algo que planteó que llamo mi atención fue que indicó que las empresas
privadas se reestructuran y cambian continuamente para tratar de adaptarse
al entorno, pero que esto a su criterio no resultaba ya que los cambios no se
consolidaban en el tiempo y no lograban los resultados esperados y por eso
el continuo ciclo de seguir en la búsqueda incesante de la fórmula mágica.
Explicó que las empresas públicas del Estado Venezolano las clasifica dentro
de la teoría organizacional mecanicista de Max Weber (burocracia), y que
éste no estaría tan errado ya que han funcionado a lo largo de muchos años
y funcionan actualmente. También indicó que estas empresas están tratando
de hacer su gestión a través de resultados introduciendo indicadores de
gestión que permitan medir su efectividad.
Explicó que no existe una fórmula y metodología única para realizar cambios
o reestructurar empresas, que es importante la combinación de personas
expertas en la materia y ajenas a la organización, con un grupo de individuos
que pertenezcan a la empresa objeto de estudio que tengan experiencia y
experticia en la organización, que luego de tener claro el cambio propuesto,
el procedimiento a seguir es sensibilizar a las personas integrantes de la
organización y hacerlas participe del cambio. Es importante realizar
seguimiento para verificar dichos cambios y los efectos logrados.
123
ANEXO G
Manual de Organización de la Dirección General de Personal del C.N.E. Año 2004
1. Dirección General y Sub Dirección General de Personal
124
Objetivo General:
Disponer y preparar dentro de los principios de economía, eficacia del
Recurso Humano idóneo desde el punto de vista motivacional, ético y
técnico, para contribuir a posicionar al Poder Electoral en el primer plano de
competitividad administrativa y organizativa con el resto de las instituciones
que componen el estado venezolano.
Funciones:
1. Asesorar a la Presidencia y demás dependencias del Consejo Nacional
Electoral en la formulación y aplicación de políticas relativas a la
administración y desarrollo de los recursos humanos.
2. Ejecutar los planes y programas de desarrollo de los recursos humanos
acuerdo con las políticas, normas y procedimientos establecidos, en
coordinación con las demás dependencias del Organismo.
3. Programar, coordinar y dirigir todas las actividades de reclutamiento,
selección, inducción, adiestramiento y desarrollo de los recursos
humanos, de acuerdo a los requisitos y necesidades del Consejo
Nacional Electoral.
4. Programar, dirigir y coordinar el proceso de establecimiento de
remuneración, ajustes de horarios, promociones y traslados de cargos del
personal de acuerdo a los resultados de los estudios de compensación
salarial, evaluación del personal y valoración interna de los cargos, así
como también, de acuerdo a las normas dictadas por el Ejecutivo
Nacional y la Contratación Colectiva vigente.
5. Elaborar la nómina de pago del personal al servicio del Consejo Nacional
Electoral, de acuerdo a las normativas establecidas en el sector público.
125
6. Cuantificar y ordenar el pago oportuno de los pasivos laborales a los
trabajadores, conforme a las leyes que rigen la materia laboral y al
Estatuto del Personal.
7. Coordinar la realización de los recursos que se requieran para el ingreso
y ascenso del personal, de acuerdo a las normativas que se establezcan
en el Estatuto de Personal y en el Plan de Carrera de Funcionario
Electoral.
8. Garantizar el acceso del Personal del Consejo Nacional Electoral a los
beneficios socioeconómicos establecidos en la Convención Colectiva de
Trabajo, actas convenios y normativas laborales vigentes.
9. Someter a la consideración del Presidente del Organismo los
movimientos de ingresos, egresos, ascensos, traslados, clasificación de
cargos y demás movimientos del personal que se produzca en el
Organismo.
10. Elaborar anualmente el Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.) y
presentarlo a la consideración y aprobación del cuerpo de rectores.
11. Mantener actualizado el registro del personal del Consejo Nacional
Electoral a través de un sistema de control de expediente, velando porque
la documentación contenida en ellos sea fidedigna, actualizada y
confidencial.
12. Diseñar e implantar el Plan de Desarrollo de la Carrera Electoral
sustentado en las competencias técnicas, profesionales, personales y
sociales del funcionario electoral.
13. Elaborar y ejecutar el sistema de remuneración del personal a través de
un tabulador que refleje los principios de equidad interna y e
competitividad externa.
14. Preparar y suministrar información sobre la gestión de personal requerida
por los órganos competentes del sector público.
15. Participar en la planificación y formulación del presupuesto anual.
16. Rendir cuenta de su gestión al Presidente del Organismo.
126
17. Las demás funciones que les enseñen las leyes y el Reglamento Interno
del Consejo Nacional Electoral.
2. Unidad de Ordenación de Pagos
Objetivo General:
Garantizar la elaboración de todos los procesos que permiten el pago
oportuno de los derechos al trabajador, inherente al salario, anticipos sobre
prestaciones sociales y prestaciones sociales.
Funciones:
1. Generar las nóminas de pagos ordinarias del personal activo, jubilado y
pensionado, de acuerdo a las asignaciones y deducciones que les
correspondan, así como las nóminas especiales por diferentes conceptos
(horas extras, bono de fin de año, guardería, útiles escolar, juguetes,
cestas ticket, bono de productividad, entre otros).
2. Generar los formatos de control de asistencia del personal activo del
Consejo Nacional Electoral.
3. Realizar los cálculos de las prestaciones sociales del personal, así como
los intereses que éstos generan.
4. Realizar los cálculos de anticipos de prestaciones sociales del personal.
5. Elaborar las estimaciones presupuestarias para la solicitud de créditos
adicionales o presupuestos ordinarios para la generación de proyectos
especiales de personal.
6. Atender y suministrar información al personal sobre cálculos salariales e
incidencias laborales.
7. Generar la planilla (A.R.C). del personal activo y egresado del Consejo
Nacional Electoral.
127
3. Unidad de Asesoría Legal
Objetivo General:
Asistir, sustanciar, elaborar, proponer, revisar y representar las actuaciones
de índole legal de la Dirección General de Personal y de los trabajadores
activos y/o jubilados del Consejo Nacional Electoral, para el cumplimiento de
las leyes, reglamentos, normas internas, estatutos y demás instrumentos de
relación con los Órganos Jurisdiccionales Administrativos (internos y
externos) correspondientes, que puedan permitir el total desempeño de
funciones y tareas de la institución, para cumplir con los beneficios,
condiciones y relaciones interconectadas entre el empleado y la
Organización.
Funciones:
1. Conocer los recursos o acciones interpuestas ante la Inspectoría y
Tribunales del Trabajo contra el Consejo Nacional Electoral por
funcionarios o exfuncionarios y dar contestación a los mismos.
2. Realizar a solicitud de otras instancias del Consejo Nacional Electoral la
apertura de averiguaciones administrativas y disciplinarias al personal al
servicio del Organismo.
3. Evacuar todas las consultas que en el área de su competencia le formule
el personal del Consejo Nacional Electoral.
4. Elaborar dictámenes, normativas, resoluciones, etc., en las materias que
sean sometidas a su consideración por la Dirección General de Personal,
para la aprobación por parte del cuerpo de rectores.
5. Tramitar el beneficio de la jubilación o pensión por invalidez, incapacidad
o sobreviviente al personal del Consejo Nacional Electoral, previo
128
cumplimiento de los requisitos de ley y tramitar lo conducente a fin de
hacerlo efectivo.
6. Certificar las constancias de trabajo, antecedentes de servicios y otros
documentos legales que sean requeridos por la Dirección General de
Personal a los funcionarios y obreros del Consejo Nacional Electoral.
7. Ejecutar el proceso de tramitación de jubilaciones y pensiones en el
Organismo.
8. Las demás funciones que le señalen las leyes, el Estatuto del Funcionario
Electoral y el Reglamento Interno del Consejo Nacional Electoral.
4. Dirección de Control Interno
Objetivo General:
Evaluar en forma integral la eficacia y eficiencia de los procesos
interdependientes de la Dirección General de personal, así como conocer las
Amenazas, Debilidades, Fortalezas y Oportunidades que pudieran incidir en
el cumplimiento de las metas para que se apliquen los preventivos y
correctivos adecuados.
Funciones:
1. Evaluar los procesos ejecutados por las Direcciones adscritas a la
Dirección General de Personal.
2. Detectar las debilidades o amenazas que afectan los procesos y surgir los
correctivos necesarios.
3. Fiscalizar la ejecución presupuestaria de las partidas inherentes a gastos
de personal para procurar el cumplimiento de los planes, programas y
presupuestos, en razón de las políticas, objetivos y metas establecidas.
129
4. Revisar, verificar y avalar la legalidad de la documentación contenida en
los formularios elaborados en las diferentes dependencias de la Dirección
General de Personal.
5. Ejercer el control de las órdenes de pago emitidas por diferentes
conceptos para su aprobación u objeción.
6. Asesorar a los funcionarios que así lo requieran en materia de su
competencia.
5. Dirección de Desarrollo de Personal
Objetivo General:
Garantizar la aplicación y actualización del sistema de administración integral
de personal que refleje las políticas de reclutamiento, selección
adiestramiento, formación, promoción, reconocimiento y remuneración, así
como las políticas tendentes a obtener óptimos niveles de desempeño,
fortalecer la autoestima, el sentido de pertenencia a la Institución Electoral y
la motivación al logro.
Funciones:
1. Efectuar el reclutamiento y selección del personal conforme a las
necesidades de provisión de cargos existentes.
2. Elaborar los estudios relativos a la remuneración y nivelación de sueldos
de los empleados del Consejo Nacional Electoral.
3. Desarrollar y mantener actualizado el sistema de clasificación y
remuneración de cargos.
4. Realizar los trámites administrativos inherentes a los procesos de
admisión o contratación del personal seleccionado.
130
5. Organizar y mantener el Registro de Elegibles para la selección de
personal calificado que requiera el Organismo.
6. Elaborar anualmente el Registro de Asignación de Cargos (R.A.C.)
ajustado a la naturaleza, objetivos y funciones generales de las
dependencias a las cuales corresponda.
7. Realizar anualmente la evaluación del desempeño del personal, vinculado
al Plan de Carrera del Funcionario Electoral.
8. Velar por el cumplimiento de las normas establecidas para que exista
concordancia entre las tareas realizadas por el trabajador, la
denominación del cargo y las especificaciones de éste y el sueldo.
9. Asesorar a todas las dependencias del Consejo Nacional Electoral en
materia de su competencia.
10. Las demás funciones que le señalen las Leyes y Reglamento Interno del
consejo Nacional Electoral.
División de Clasificación y Remuneración
Objetivo General:
Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos en el
Estatuto de Personal y las aprobadas por el Presidente del consejo Nacional
electoral en materia de Clasificación y Remuneración del Personal del
Organismo.
Funciones:
1. Efectuar los estudios de clasificación, remuneración y nivelación de
sueldos de los empleados del Consejo Nacional Electoral.
2. Desarrollar y mantener actualizado el Sistema de Clasificación y
remuneración de Cargos.
131
3. Tramitar antes las Unidades competentes todo lo relacionado con
movimientos de personal que generen pagos.
4. Elaborar Puntos de Cuentas, Participaciones y otros documentos
generados por las solicitudes de Ingresos, Encargadurías, Transferencias,
Comisión de Servicio, Clasificaciones de Cargos, entre otros.
5. Revisar la documentación consignada por el funcionario en su
expediente, a fin de interpretar el nivel académico, la experiencia laboral y
años de servicio, a fin de dar procedencia a la solicitud presentada.
División de Adiestramiento y Formación
Objetivo General:
Garantizar la excelencia de los programas de adiestramiento y formación del
funcionario Electoral, mediante la elaboración de la programación anual de
capacitación de los trabajadores, en base a las necesidades del Organismo.
Funciones:
1. Elaborar y mantener actualizado el Programa de Inducción para los
aspirantes que ingresen al Consejo Nacional Electoral, a efectos de
facilitar el proceso de integración institucional e informarlos sobre sus
deberes, derechos, funciones del cargo y beneficios socio-económicos
que le corresponde.
2. Elaborar la programación anual de capacitación y adiestramiento de los
trabajadores con sus correspondientes costos, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la detección de necesidades de adiestramiento,
derivada de la evaluación del desempeño.
3. Realizar acciones tendientes a integrar a los nuevos funcionarios al
Organismo a través de proceso de inducción.
132
4. Desarrollar y ejecutar programas de capacitación, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la detección de necesidades de adiestramiento
con miras a mejorar la eficiencia operativa de los empleados del Consejo
Nacional Electoral.
5. Mantener un medio de comunicación eficaz a fin de que los empleados y
trabajadores de la Institución conozcan y gocen de los beneficios de los
programas de adiestramiento a ejecutar por el Consejo Nacional
Electoral.
Departamento de Archivo:
Objetivo General:
Velar por el mantenimiento, resguardo y custodia de todos los documentos
que reposen en los expedientes de los funcionarios activos, jubilados y
contratados del Consejo Nacional Electoral.
Funciones:
1. Recibir, revisar, clasificar y archivar toda la documentación de los
empleados activos, jubilados y contratados, siguiendo los parámetros
establecidos para ello.
2. Preparar las carpetas en donde se archiva el material.
3. Elaborar el registro del material archivado.
4. Movilizar el material archivado de acuerdo a instrucciones y normas
establecidas.
5. Suministrar a las distintas dependencias del Organismo la información
requerida, previa autorización de la Dirección General de Personal.
6. Mantener actualizados los expedientes del personal del Consejo Nacional
Electoral.
133
6. Dirección de Relaciones Laborales
Objetivo General:
Garantizar la aplicación eficiente y eficaz de los sistemas de registro y control
de personal, así como favorecer el acceso de los trabajadores activos,
jubilados y pensionados del Consejo Nacional Electoral a los beneficios
económicos y sociales contemplados en la Convención Colectiva de Trabajo,
actas convenio y normativa constitucional y laboral vigente, mediante la
tramitación y administración de los referidos beneficiarios.
Funciones:
1. Desarrollar los programas socio-económicos garantizando la ejecución de
las cláusulas de la Convención Colectiva del Trabajo.
2. Programar y administrar el pago de los beneficios socio-económicos de
los trabajadores del Consejo Nacional Electoral, de acuerdo a las políticas
establecidas en concordancia con el estatuto de Personal Reglamento I,
Convención Colectiva Vigente y leyes que rijan la materia.
3. Estructurar y mantener actualizado el registro de Datos del personal
activo, jubilado y pensionado del Consejo Nacional Electoral y de sus
cargas familiares.
4. Ejecutar la estimación presupuestaria de las cláusulas socio-económicas
contenidas en la Convención Colectiva de Trabajo y en las actas convenio
suscritas con el Consejo Nacional Electoral.
5. Diseñar, ejecutar y evaluar los programas de bienestar social establecidos
en el Consejo Nacional Electoral.
6. Ejecutar y controlar los procedimientos relacionados con los trámites de
personal (vacaciones, permisos, reconocimiento de tiempo de servicio,
134
controles de asistencia, horas extras, bono nocturno, juguetes, útiles
escolares, becas, dotación de uniformes, cesta tickets, reposos médicos,
bono vacacional, solvencias, notificación de aceptación de renuncia, entre
otros) y en general los establecidos en la Convención Colectiva vigente.
7. Diseñar, ejecutar y evaluar los programas complementarios para el
personal activo, jubilado y pensionado y para los miembros de su grupo
familiar incorporados al Registro de Cargas Familiares.
8. Atender y dar respuesta a los reclamos laborales que formulen los
trabajadores al servicio del Organismo.
9. Las demás funciones que le señalen la Constitución y demás leyes de la
república Bolivariana de Venezuela.
División de Control de Personal:
Objetivo General:
Garantizar la eficiencia y eficacia de los procedimientos inherentes a la
administración y el control del personal adscrito al Consejo Nacional
Electoral.
Funciones:
1. Organizar, coordinar y controlar lo referente al sistema de registro y
archivo de datos de personal inherente a los trámites de su competencia.
2. Ejecutar el programa de control de asistencia de los Trabajadores del
Organismo.
3. Elaborar las Constancia de Trabajo y reconocimiento de tiempo de
servicio de los trabajadores del Organismo.
4. Elaborar nóminas preliminares del pago del beneficio de Cesta Tickets a
los trabajadores del Consejo Nacional Electoral.
135
5. Tramitar y verificar los pagos por concepto de: bono vacacional, anticipos,
intereses y liquidación de prestaciones sociales, horas extras, prima
profesional y cualquier otro que se acuerde.
6. Llevar el control de permisos remunerados y no remunerados del
personal del Consejo Nacional Electoral.
7. Tramitar las deducciones e indemnizaciones contempladas en la
Legislación Laboral Vigente: seguro social, paro forzoso, fondo de
pensiones y jubilaciones, Ley de Política Habitacional, Impuesto sobre la
Renta, entre otros.
8. Rendir cuenta de su gestión a la Dirección de Relaciones Laborales.
Departamento de Trámites:
Objetivo General:
Garantizar la efectiva aplicación de los procedimientos que en materia de
trámites de personal del Consejo Nacional Electoral.
Funciones:
1. Controlar la programación de vacaciones de los trabajadores del
Organismo.
2. Recibir, archivar y controlar lo referente a los reposos médicos
consignados por los trabajadores del Consejo Nacional Electoral.
3. Recibir y archivar los controles de asistencia de personal.
4. Efectuar los cálculos de reconocimiento del tiempo de servicio.
5. Elaborar cálculos relacionados con diferencia de bono vacacional, horas
extras, otros.
6. Preparar solvencias previa verificación de datos del funcionario.
136
7. Notificar al personal el status de los trámites vinculados con este
Departamento.
8. Registrar, tramitar y controlar lo concerniente a permisos remunerados y
no remunerados.
9. Registrar y tramitar todo lo relacionado con las aceptaciones de renuncia
del personal.
10. Rendir cuenta de su gestión a la Dirección de Relaciones Laborales.
División de Servicio Social:
Objetivo General:
Garantizar el desarrollo de los programas de servicio social establecidos en
las cláusulas socio-económicas de la Convención Colectiva del Consejo
Nacional Electoral y cualesquiera otras que dicte el Ejecutivo Nacional.
Funciones:
1. Velar por el correcto cumplimiento de las cláusulas socio-económicas
establecidas en la Convención Colectiva vigente: Guarderías, juguetes,
planes vacacionales, útiles escolares, becas a los hijos de los
trabajadores, ayuda por matrimonio, ayuda por nacimiento, ayuda por
fallecimiento, y cualquier otra que se acuerde.
2. Ejecutar mecanismos informativos que oriente a los trabajadores a
obtener una adecuada utilización de los beneficios socio-económicos.
3. Asistir a la Dirección de Relaciones Laborales en la formulación de
cualquier mecanismo que garantice el bienestar social de los trabajadores
del Consejo Nacional Electoral.
4. Rendir cuenta de su gestión a la Dirección de Relaciones Laborales.
137
Unidad de Informática:
Objetivo General:
Garantizar la automatización de los sistemas de información y la relación en
los procesos de Intranet desarrollada por la Dirección General de Personal.
Funciones:
1. Coordinar el apoyo técnico y tecnológico a las diferentes dependencias de
la Dirección General de Personal.
2. Asesorar en materia de sistemas de información para favorecer los
procesos internos.
3. Aplicar a través de la Intranet un sistema de automatización de la gestión.
4. Mantener actualizada la información del personal activo, jubilado y
contratado del Consejo Nacional Electoral.
138
ANEXO H
Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Fortalezas de la Dirección General de Personal
139
DEFICIENCIA•Mantenimiento de instalaciones•Condiciones mínimas de trabajo•Adiestramiento y Formación•Espacio físico: aislamiento y hacinamiento•Estructura Organizativa actual•Receptoría de trabajadores•Fallas en los canales de comunicación
•Asignación presupuestaria•Cambio en la plataforma tecnológica (SIGEFIRRHH)•Intención máximas autoridades•Alto grado de participación proactiva de RRHH•Flexibilidad autonomía funcional y presupuestaria.
•Cambios políticos y económicos del país•Ausencia de una Infraestructura moderna•Condiciones mínimas de higiene y seguridad•Incremento en el número de procesos electorales•Polarización de los actores políticos
OportunidadesAmenazas
•Promedio de Antigüedad•Capacitación y perfeccionamiento•Beneficios socioeconómicos•Paquete anual•Identificación hacia la Organización•Mística de trabajo•Solidaridad
DESACTUALIZACIÓN•Manual de Inducción•Manual de Funciones•Descripciones de Cargos•Registro de Asignación de Cargo•Sistemas de InformaciónINEXISTENCIA•Nº exacto de RRHH•Reclutamiento y Selección y Registro de Elegibles•Manual de Normas y Procedimientos•Planes de Carrera y Evaluación de Merito
FortalezasDebilidadesDEFICIENCIA•Mantenimiento de instalaciones•Condiciones mínimas de trabajo•Adiestramiento y Formación•Espacio físico: aislamiento y hacinamiento•Estructura Organizativa actual•Receptoría de trabajadores•Fallas en los canales de comunicación
•Asignación presupuestaria•Cambio en la plataforma tecnológica (SIGEFIRRHH)•Intención máximas autoridades•Alto grado de participación proactiva de RRHH•Flexibilidad autonomía funcional y presupuestaria.
•Cambios políticos y económicos del país•Ausencia de una Infraestructura moderna•Condiciones mínimas de higiene y seguridad•Incremento en el número de procesos electorales•Polarización de los actores políticos
OportunidadesAmenazas
•Promedio de Antigüedad•Capacitación y perfeccionamiento•Beneficios socioeconómicos•Paquete anual•Identificación hacia la Organización•Mística de trabajo•Solidaridad
DESACTUALIZACIÓN•Manual de Inducción•Manual de Funciones•Descripciones de Cargos•Registro de Asignación de Cargo•Sistemas de InformaciónINEXISTENCIA•Nº exacto de RRHH•Reclutamiento y Selección y Registro de Elegibles•Manual de Normas y Procedimientos•Planes de Carrera y Evaluación de Merito
FortalezasDebilidades
140
ANEXO I
Análisis de la Estructura Organizativa respecto al Manual de Funciones de la Dirección General de Personal
141
Dirección General de PersonalDivisión de Clasificación y RemuneraciónDivisión de Adiestramiento y FormaciónDirección de Relaciones LaboralesDivisión de Control de Personal y Departamento de Trámites de Personal
Unidad de Ordenación de PagosDepartamento de ArchivoUnidad de Informática
MODIFICAR
Unidad de Atención al JubiladoUnidad de Bienes y Servicios
ELIMINAR
Sub Dirección General de PersonalDivisión de Reclutamiento y SelecciónDepartamento de CarnetizaciónUnidad de Bienes y ServiciosUnidad de Servicio Médico
División de Reclutamiento y SelecciónCREAR
FUNCIONESESTRUCTURA
Dirección General de PersonalDivisión de Clasificación y RemuneraciónDivisión de Adiestramiento y FormaciónDirección de Relaciones LaboralesDivisión de Control de Personal y Departamento de Trámites de Personal
Unidad de Ordenación de PagosDepartamento de ArchivoUnidad de Informática
MODIFICAR
Unidad de Atención al JubiladoUnidad de Bienes y Servicios
ELIMINAR
Sub Dirección General de PersonalDivisión de Reclutamiento y SelecciónDepartamento de CarnetizaciónUnidad de Bienes y ServiciosUnidad de Servicio Médico
División de Reclutamiento y SelecciónCREAR
FUNCIONESESTRUCTURA
142
ANEXO J
Análisis de las Debilidades con respecto a la Estructura Organizativa y el Manual de Funciones de la Dirección
General de Personal
143
•Sistemas de Información•Mantenimiento de instalaciones•Condiciones mínimas de trabajo •Espacio físico: aislamiento y hacinamiento
DESACTUALIZACIÓN•Manual de Inducción•Manual de Funciones•Descripciones de Cargos•Registro de Asignación de CargoINEXISTENCIA•Nº exacto de RRHH•Reclutamiento y Selección y Registro de Elegibles•Manual de Normas y Procedimientos•Planes de Carrera y Evaluación de Merito•Adiestramiento y FormaciónDEFICIENCIA•Estructura Organizativa actual•Receptoría de trabajadores•Fallas en los canales de comunicación
Otras víasModificaciones en la Estructura o Funciones
•Sistemas de Información•Mantenimiento de instalaciones•Condiciones mínimas de trabajo •Espacio físico: aislamiento y hacinamiento
DESACTUALIZACIÓN•Manual de Inducción•Manual de Funciones•Descripciones de Cargos•Registro de Asignación de CargoINEXISTENCIA•Nº exacto de RRHH•Reclutamiento y Selección y Registro de Elegibles•Manual de Normas y Procedimientos•Planes de Carrera y Evaluación de Merito•Adiestramiento y FormaciónDEFICIENCIA•Estructura Organizativa actual•Receptoría de trabajadores•Fallas en los canales de comunicación
Otras víasModificaciones en la Estructura o Funciones
![Dofa auditoria[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/55b19f4fbb61ebee2e8b45b5/dofa-auditoria1.jpg)
