Protocolo Gestión de Crisis y Reputación Online

Protocolo Gestión de

Crisis y reputación Online

INTRODUCCIÓN 4

CRISIS 7

TIPOLOGIAS 7

ACTITUDES ANTE LAS CRISIS 10

1. IDENTIFICACIÓN ANTICIPADA: PREVENCIÓN DE CONFLICTOS 11 BOEING: LECCIÓN PARA NIÑOS Y ADULTOS 11 GABINETE DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS 11

a) Composición 11

2. UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA 13 2.1 ESTATUS DE CRISIS O CONFLICTOS 14 1. Estatus potencial del conflicto: 14 2. Estatus inminente. 15 3) Estatus corriente. 16 4) Estatus crítico. 16

2.2 PROTOCOLO RESOLUCIÓN DE CRISIS 16 2.2.1 FIJACIÓN DE PRIORIDADES 17 2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES 19 2.2.3 POSICIONARSE RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL 19 2.2.4 IMPLANTACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN 20 3. CONTROL ESTRATÉGICO DE CRISIS: IBUPROSEO Y SOCIALANALGÉSICO 22

BIBLIOGRAFÍA 25

1) director de mercadotecnia de la extinta compañía Arthur Andersen y también director de comunicación y mercadotecnia de Andersen Consulting. Como periodista, José Luis Carrascosa ejerció como redactor jefe y corresponsal de economía del diario ABC, fue director de El Europeo, director del Ya y director delDominical de la Cadena Edica.

INTRODUCCIÓN

El periodista experto en economía y comunicación José Luis

Carrascosa (1) plasmó en una frase de forma gráfica cual debe ser la actitud de una organización ante una situaciones de crisis donde el

manejo de la información es fundamental, pero sobre todo la actitud que transmite el emisor, en este caso la organización afectada.

"Ante una situación de crisis se puede ser paloma y se puede

ser halcón; lo que no se puede ser nunca es avestruz". José Luis Carrascosa

Nuestra forma de reaccionar a las situaciones que se plateen será el

factor que determinara el modo en el que el cliente, usuario….en definitiva nuestro público objetivo, percibirá a la empresa; en

definitiva tendrá un peso importante en la percepción de la imagen corporativa. Por tanto, una resolución insatisfactoria de una crisis

afecta de forma importante en la reputación, con lo que podría provocar importantes pérdidas no solo de credibilidad sino también

económicas.

“La opacidad y la incertidumbre destruyen valor; la transparencia y la confianza crean valor”

Francisco González presidente del BBVA, en la Junta de Accionistas del 9/03/02

Algunos los historiadores dicen que el factor que inclinó la balanza

hacia uno o otro bando en las guerras pasadas, no fue disponer de un armamento “más avanzado” sino formar parte del bando que en su

momento dominó y gestionó la comunicación. El estado actual de la

comunicación ha cambiado, ya no es el mismo de hace unos años en que las situaciones de crisis pasaban por el control de la

comunicación que llegaba y se difundía a través de los diferentes medios de comunicación.

Suceso Agencias Medios Comunicación

Internet y las RRSS han cambiado ese escenario, nos encontramos

con que nuestros clientes han dejado de ser receptores pasivos de la información, y los flujos de información se difunden por plataformas

diferentes a los de hace unos años y difícilmente controlables:

Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online

- Nuestro público objetivo, ya no es solo un receptor.

- Los usuarios se convierten emisores.

- Nuestro público objetivo dispone de medios para difundir

mensajes.

- Las inaccesibles hemerotecas han dejado paso a las linkotecas accesibles

1. Nuestro público objetivo es un generador de noticias

El usuario/consumidor ya no es un receptor pasivo, es un

difusor de sus propias experiencias, impresiones o frustraciones después de haber hecho uso de un servicio o producto.

2. Un usuario dispone de tecnología para su difusión

El siglo XXI ha supuesto que los usuarios particulares dispongan de tecnología, en muchos casos mas avanzada que las propias

empresas de comunicación, sirva como ejemplo las prestaciones de cualquier dispositivo móvil actual, algunas de

sus funcionalidades serían el objeto de deseo de cualquier gabinete de comunicación de hace 5 años.

3. Nuestros clientes pueden ser los prescriptores de ese mensaje

Las sociedades digitales han creado y potenciado, de forma

activa o pasiva, auténticos círculos de prescriptores y sus

opiniones, comentarios y experiencias se difunden a su vez a otros círculos.

Mientras la trazabilidad ha llegado a los productos o servicios de

las empresas, el mensaje ha perdido la trazabilidad propia de hace unos años.

4. Las noticias no se entierran en viejas hemerotecas

En la comunicación preinternet las noticias quedaban sepultadas en esos santuarios que son las hemerotecas de los

medios de comunicación, que volvieran a emerger dependía en muchos caso del interés de un periodista o personas

particulares, ya que conllevaban consigo estar inmersos en


algún proceso de investigación, y además de mucho tiempo y

recursos.

Hoy en día cualquier persona con un mínimo de curiosidad o

interés, y sin más recursos que una conexión a Internet y un ordenador, puede acceder fácilmente a información sobre un

evento, recuperarlo y volver a difundirlo.

Si bien una noticia negativa tiene un periodo de explosión de viralidad limitado, nunca acaba de morir, gracias a los

buscadores como Google y otras plataformas es posible rescatar noticias, comentarios negativos… que se habían dado

por olvidados.

Este nuevo escenario nos obliga a replantearnos los protocolos, y

métodos de actuación ante lo que se conoce como “situaciones de crisis”.


CRISIS

Durante las dos últimas décadas del

s. XX se han conocido crisis de gran impacto mediático. La crisis que se

produjo en la empresa Johnson & Johnson debido a la colocación de

cianuro en las cápsulas de Tylenol provocando la muerte a ocho

personas; o la empresa Perrier, en la

que se detectó benceno en alguna de sus botellas de agua; el caso

sucedido en el Coto de Doñana por la empresa sueca Boliden Apirsa,

contaminando un espacio considerado reserva natural; la

conocidísima explosión del reactor de Chernobyl, que expandió su reacción causando numerosas muertes de inmediato y secuelas que

seguirán patentes en posteriores generaciones; o bien, los conflictos laborales de los pilotos de la compañía Iberia produciendo el caos en

el espacio aéreo, son ejemplos que ratifican cómo cualquier empresa, en cualquier momento, puede verse amenazada por una situación no

deseada, siendo factible la existencia de posibles catástrofes, y por ende, que sean recogidas por los medios de comunicación y la

opinión pública, lo cual puede alterar las relaciones existentes entre

la empresa y sus públicos, viéndose afectada su imagen, su reputación y, cómo no, su situación financiera.

No existe manual de Relaciones Públicas que en alguno de sus capítulos no aborde lo que se conoce como “Comunicación de Crisis”

y los procedimientos que debe seguir una organización que se ve envuelta en una situación “no prevista”, cuando un evento toca a la

puerta de una empresa u organización de forma tan violenta que los

métodos diarios no pueden enfrentar.

Tipologias

Se pueden establecer diferentes tipologías de crisis en función de su

origen, causas, factores…

Crisis todo aquello que pueda llegar a poner en peligro un proyecto, ya sea total o parcialmente


1.- F. de Bakker (1997: 28) establece una tipología en función de

las causas de la crisis en cuatro campos genéricos:

a) Producto o servicio: aunque los productos y servicios sean

investigados o puestos a prueba, existe siempre alguna posibilidad de que fallen.

El caso del agua Perrier, cuya empresa tuvo que retirar todos

sus productos del mercado, al ser hallados en algunos envases vestigios de contaminación por benceno supuestamente

cancerígeno, es un buen ejemplo de un fallo que perjudicó seriamente a una marca tan famosa.

b) Fallo o interrupción de un proceso: a pesar de los

avances tecnológicos y de los equipos a prueba de fallos implantados en las empresas se siguen produciendo incidentes.

Además la gran dependencia de los sistemas informáticos expone a la empresa a un gran riesgo si éstos se vinieran

abajo. Un ejemplo de este tipo de crisis fue lo que ocurrió en

1996 cuando en un aeropuerto de Delhi hubo un error en los sistemas de control del tráfico aéreo provocando la colisión de

dos aviones, uno despegando y otro aterrizando, lo que provocó la muerte de352 personas.

c) Fallo motivado por un empleado: las empresas siguen

dependiendo de las aptitudes y fiabilidad de sus empleados.

d) Temas vinculados específicamente a una empresa o industria: cualquier empresa puede convertirse en el centro de

atención del público y los medios de comunicación. Hay sectores que están más vigilados por la opinión pública que

otros. Un ejemplo de actualidad es lo que está ocurriendo con el mercado de la telefonía móvil que está siendo afectado por una

posible relación entre las emisiones electromagnéticas y el

cáncer.

2.- J.L Piñuel (1997: 169) clasifica las crisis en función de sus orígenes:

a) Relaciones Sociales:

- Internas: relaciones de producción en una organización

(como por ejemplo, despidos, cambios en la dirección de la empresa, conflicto con los sindicatos...)

- Externas: cambios políticos, huelgas en el sector, crack

en la bolsa, nueva legislación,...


b) Relaciones con el entorno humano:

- Internas: accidente en la cadena de producción.

- Externas: atentados, guerra, accidente exterior,

defectos en la producción que hayan acarreado intoxicaciones, contaminación…

c) Relaciones de Comunicación:

- Internas: rumor, enfrentamiento protagonizado por

departamentos… - Externas: por ejemplo, unas declaraciones polémicas de

algún profesional del sector publicadas por la prensa.

3.- El mismo J. L. Piñuel junto con M.H. Westphalen (1993: 89)

plantean otra tipología según la naturaleza de los acontecimientos que suscita las crisis.

a) Acontecimientos objetivos/subjetivos: la crisis puede ser provocada por un acontecimientos de carácter

objetivo (atentado, accidente, huelga, defectos en la producción, Oferta Pública de Acciones...) o por un

acontecimiento de origen subjetivo (enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia, unas

declaraciones de algún accionista...).

b) Acontecimientos técnicos/políticos: la crisis puede provenir de un riesgo de perfil técnico (contaminación,

accidente químico...), o por el contrario, de un riesgo derivado de un estado de opinión (conflicto social,

decisión política). El riesgo de opinión es mucho más sutil que un riesgo de carácter técnico, incluso es imposible de

prever. Desde el comienzo de la crisis, planteará un

problema de comunicación: ya no se trata de saber lo que hace la empresa, sino lo que es y cómo se presenta.

c) Acontecimientos exógenos /endógenos: la crisis

de origen endógeno ataca en primera instancia a la cohesión interna de la empresa, amenazando con

extenderse a los públicos externos. Y la crisis de origen exógeno ataca a la imagen de la empresa ante sus

públicos externos, y posteriormente se extiende por el interior.


Actitudes ante las Crisis

Casi todos los tratados clásicos coinciden en los siguientes puntos:

- La crisis, por su propia naturaleza es inesperada y remotamente previsible.

- Todas las organizaciones están expuestas alguna vez a ella.

- Todos coinciden en recomendar proactividad, iniciativa y

nombrar un solo portavoz

- Como también coinciden en que se debe tener preparado un

plan de contingencias, algo así como un “Gabinete de Crisis”.

Esa imprevisibilidad no debe ser motivo para que las organizaciones actúen de modo improvisado, se debe dotar a las organizaciones de

“herramientas” para prever las situaciones de crisis, aún siendo muchos los posibles problemas que se pueden producir eso no quiere

decir que la pasividad sea la única opción.

Esta visión corresponde a la metodología de actuación ante

situaciones de crisis ya “cristalizadas”, el objetivo de este protocolo es establecer nuevas pautas ante el escenario que

nos deja la aparición de Internet, la reacción basada únicamente

en un gabinete de comunicación activo cuando se produce la situación se ha vuelto extremadamente peligrosa e inconsciente para

las organizaciones, ya que no se dispone ni de la metodología, ni de las herramientas adecuadas para este nuevo escenario.

En las crisis de la época de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TICs), la información para acosar a la empresa u organización correrá por los medios de comunicación online, la web,

los foros, las RRSS, los servicios de mensajería tipo whatsapp… todo retumbará, y todo esto pasará a una velocidad endiablada.

Internet y la RRSS plantean un escenario donde las teorías de Cutlip para la gestión de conflictos vuelven a ganar adeptos. Este autor

señala que la gestión de conflictos potenciales se resume en:

1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos

2. Una respuesta estratégica

Vamos a añadir una tercera etapa, en nuestro plan

3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y SOCIALanalgésico


1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos

“La mejor crisis es aquella que nunca sucede; porque nos hemos

anticipado”

La gestión de conflictos potenciales es una acción

orientada a identificar temas potenciales o emergentes

(legislativos, políticos o sociales) que pueden influir en una

organización o empresa, con el objetivo de movilizar y coordinar

sus recursos para influir de forma estratégica y planificada en la

evolución. El fin de esta

estrategia es crear una comunicación pública común

destinada a beneficiar a la organización.

Actualmente la gestión de

conflictos potenciales y anticipación de crisis se basa en

una política PROACTIVA, es decir, La empresa u organización han

de realizar un esfuerzo por detectar cualquier asunto

(legislativo, económico, político o social, en su sentido más amplio)

que pueda suponer un problema

en el futuro para los objetivos de la empresa u organización.

Boeing: lección para niños y adultos

El protagonista aquí es un niño de ocho años, que envió a la empresa Boeing una propuesta para mejorar el funcionamiento de sus aviones. La compañía le respondió de manera fría y distante y le comunicó que “no aceptan ideas no solicitadas”. Cuando el padre del niño vio la respuesta, se sorprendió y no dudó en contar el hecho en su blog, momento en el que comenzó a circular por las redes sociales.

Boeing supo de la situación y rápidamente contestó: Aprendemos sobre la marcha”. Al mismo tiempo, ofreció una visita a la empresa para el niño y la participación en un concurso de dibujo

Gabinete de Gestión de Conflictos Potenciales y Crisis

a) Composición

La gestión de conflictos potenciales esta vinculada a aspectos de la planificación estratégica empresarial y de la dirección de

relaciones públicas, por lo cual en un programa de gestión de conflictos potenciales se necesita de la participación de

especialistas en la gestión organizativa y de profesionales de las

relaciones públicas.

Es decir, en el gabinete de conflictos potenciales, como ocurre en el de crisis, convergen diferentes puntos de vista, lo cual


garantiza que las respuestas a los temas reflejen el consenso y

conocimiento colectivo de la organización. El gabinete ha de estar formado por personas que puedan reconocer

diferentes temas y valorar su impacto, fijar prioridades y

recomendar acciones a los altos ejecutivos de la empresa.

b) Temporalidad

El gabinete ha de reunirse con una periodicidad prefijada y

constante no únicamente en momentos de crisis.

c) Objetivos

Maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas derivadas de temas potencialmente conflictivos actuales o

emergentes y tendencias y actitudes de los públicos, así como

desarrollar estrategias, tácticas y técnicas de respuesta apropiadas.

d) Funciones

Establecer y dirigir procesos con la finalidad de

identificar temas clave para la organización

Establecer prioridades y fijar recomendaciones

Diseño, ejecución, seguimiento, y control de la implantación de planes de acción.

Redacción de informes a la junta directiva o consejos de

administración.

Creación y mantenimiento de bases de datos de

conflictos potencial:

1. Listado de conflictos potenciales: cuales, las posturas y respuestas de la organización con

relación a cada uno de ellos.

2. Expertos. prescriptores, consultores de internos y externos clasificados por áreas

Gestión y adquisición de Recursos On y Off line para el

seguimiento de conflictos y crisis.


2. Una respuesta estratégica

La segunda fase, implica que la empresa ha hecho todo lo posible

para evitar que la crisis se produzca, y en caso de no poder evitarlo, por lo menos tener preparados los mecanismos adecuados para que

si ocurre, mitigar al máximo los posibles daños que pueda ocasionar.

Los medios de comunicación jugarán un papel muy importante en todo este asunto puesto que se convierten en las vías principales

para difundir todo lo que le ha ocurrido a la empresa. Por tanto, es

primordial facilitarles información puntual y veraz, ya que no es bueno para la empresa que se de una imagen de barrera frente al

exterior.

Pero esto último que apuntamos suele suceder, sobre todo en las empresas que no poseen un plan de gestión de crisis, y la manera de

afrontar esta situación es negando su responsabilidad y justificando que ella no tiene nada que ver con lo sucedido.

A pesar de todo ello, lo fundamental en esta fase es que la empresa

sea consciente de que ya se han producido daños y que lo importante ahora es evitar que estos daños sean mayores y actuar de modo que

esta situación dure el menos tiempo posible y así iniciar la recuperación cuanto antes mejor.


2.1 Estatus de Crisis o Conflictos

El objetivo de un gabinete de crisis

consiste en convencer a los clientes y a la sociedad, en general, de la calidad de

los productos y servicios de una empresa ante situaciones provocadas

por informaciones generadas por terceros sobre las que en un principio no

se tiene control:

Nestlé hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace…

En 2010, Greenpeace hizo circular un video en el que le solicitaba a la empresa Nestlé que retire su producto KitKat del mercado. Se trataba de un chocolate elaborado con aceite de palma extraído del hábitat natural de una especie de orangutanes.

Nestlé hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace, denunció el video en la web y solicitó que no se usara la imagen de la marca alterada. El asunto se hizo masivo y mucha gente comenzó a criticar a Nestlé en las redes sociales. En lugar de responder de forma conciliadora, la firma emitió mensajes irónicos y de reproche, se borraron comentarios y no se dio una buena respuesta oficial.

Cuando se percibe a una situación de crisis o un problema, se

establecen cuatro estadios:

1. Estatus potencial del conflicto:

Es el primer nivel relevante, florece cuando alguna persona o público empieza a mostrar

interés por un tema que puede de alguna forma afectar positiva o negativamente a la

organización o empresa.


2. Estatus inminente.

Aparece exclusivamente si el conflicto o tema potencial ha sido

aceptado por otros individuos o grupos. Esta fase se ha visto

acortada de forma drástica por la aparición, y uso generalizado de las RRSS.

Los indicios son:

• De una serie de individuos

aislados se pasa a la transmisión a terceros y a líderes de opinión,

grupos de interés, etc.;

• A los hechos se les empieza a dar legitimación basándose de la

tradición histórica, los valores sociales, legales…

• Percepción de vínculos entre ellos y otros interesados en el tema.

Es en estas dos primeras fases es donde tiene sentido hablar de gestión de conflictos potenciales como forma proactiva, antes de que

los conflictos dejen de ser potenciales para convertirse en crisis.

Y también es en estas dos fases donde el Gabinete de crisis ha de ser

capaz con los recursos de los que dispone de:

Identificar los conflictos potenciales que presenten un alto

índice de peligrosidad.

Desactivarlos mediante una política de Comunicación y

Relaciones Públicas On / OFF (recordemos que cuando aún no es conflicto potencial tomar la iniciativa nos dará credibilidad

algo fundamental ante situaciones donde lo que nos podemos llegar a jugar es la imagen de la organización o empresa)


3) Estatus corriente.

Tenemos la certeza de que un conflicto ha estallado cuando:

• El tema llega a los medios de comunicación tradicionales: algo que por ahora no han conseguido cambiar ni las RRSS, ni los

propios medios de comunicación online es que un tema pasa a ser oficial y seguido por la mayoría cuando salta a los medios

tradicionales.

• Otro rasgo que nos indica el estallido es cuando la cobertura del tema tiende a la bipolarización y dramatización de las

posturas sobre el mismo, y

• El último rasgo es que diferentes públicos participan activamente en su dramatización efectista.

4) Estatus crítico.

Un tema se convierte en crítico cuando gente o colectivos de individuos se identifican y toman claramente posturas rígidas

con alguno de sus aspectos, y empiezan a involucrarse.

En estas dos últimas fases es necesaria la intervención de una política pública o decisión política, ante el tema por parte de la

dirección de la empresa u organización, y cuando el Gabinete de Conflictos tendrá que hacer uso de sus Todos sus recursos e

información.

2.2 Protocolo resolución de Crisis

Primeramente, se deberá formar un comité de crisis formado por representantes de las diversas áreas de la empresa u organización;

cabe la posibilidad, si fuera necesario, de contar con la presencia de algún consultor o experto en temas específicos de carácter externo.

Es fundamental en esta etapa designar quién es la persona encargada

de convocar dicho comité. Respecto al rango de los miembros del comité no tiene por qué ser la alta dirección quien lo forme, pueden

ser los mandos intermedios, como los jefes de departamentos.

En segundo lugar, es importantísimo elegir acertadamente a un portavoz oficial, una persona que habla como miembro y

representante de la organización a la que pertenece en un contexto

definido como presencia corporativa, o simplemente identificándose


como tal en una comparecencia pública, transmite una imagen que

repercute sobre la de la organización.

Dado que la imagen corporativa ha de ser gestionada

estratégicamente, lo que significa definir la estrategia de imagen, configurar la personalidad y gestionar la comunicación corporativa,

también ha de administrarse la imagen que proyecta quien la representa.

Su actuación de un portavoz debe obedecer a la decisión tomada

desde el Gabinete de Crisis.

2.2.1 Fijación de prioridades

A la hora de establecer las prioridades en la resolución de conflictos

debemos plantearnos las siguientes preguntas:

¿Podría interferir el tema en la actividad de la empresa?

Alta □

Moderada □ Baja □

¿Cómo influiría en su reputación?

Alta □

Moderada □ Baja □

La probabilidad de que el impacto se produzca ¿es alta, moderada o baja?

Alta □ Moderada □

Baja □

¿Cuándo es probable que se produzca el impacto?:

A corto plazo Medio Plazo (12 meses)

Largo Plazo (36 meses)

Los elementos necesarios para evaluar la amenaza de un conflicto potencial sobre una organización son diversos, Coombs (2002), en su

análisis de la gestión de conflictos potenciales en Internet, establece


una lista de siete elementos, siempre desde la consideración negativa

de la amenaza. Esta lista es la siguiente:

1) La amenaza es el peligro que lleva aparejado un tema

potencialmente conflictivo para la organización.

2) El impacto es la cantidad de daño o perjuicio que un

tema puede infligir a una organización. El daño suele evaluarse casi siempre en términos financieros, si bien el

perjuicio en la reputación ocasionará indefectiblemente un

menoscabo económico.

3) La probabilidad es la posibilidad de que el conflicto

potencial evolucione de la manera prevista, requiriendo una atención adicional y/o una actuación de la

organización. La legitimación del conflicto potencial y el poder del gestor de conflictos potenciales son la base de

la evaluación de la probabilidad.

4) La legitimación del conflicto potencial es el grado

en el que un tema potencialmente conflictivo es reconocido por el público al que concierne. Un conflicto

potencial se legitima cuando los públicos reconocen su

importancia.

5) El poder del gestor de conflictos potenciales es la

capacidad del responsable de su gestión para hacer que la organización opte por una vía de actuación que sin su

intervención no habría elegido. Este poder se basa en su relevancia en la red que vincula a los públicos, es decir,

en la cercanía y grado de esta red de vinculación.

6) La proximidad es la capacidad de acceder a otros

públicos a través de su red de vinculación.

7) El grado es el número de vías a través de las cuales un público puede vincularse con otros a través de su red.


2.2.2 Establecimiento de responsabilidades y funciones

Habiendo identificado los posibles riesgos que puede correr la

empresa es momento de evaluar cuál es la probabilidad de que

ocurran. Evaluar esta probabilidad sólo se puede realizar si se posee un conocimiento exhaustivo de la empresa, de su cultura corporativa.

También es recomendable realizar una investigación de mercado por

si otras empresas del mismo sector han padecido situaciones conflictivas pasadas y cómo las han solventado.

El segundo factor a tener en cuenta en el control de riesgos es el

nivel de peligro o cuán severo puede ser el asunto que afecta a la empresa, evaluando la gravedad de sus posibles consecuencias.

Será el mismo gabinete de conflictos quien debe decidir los recursos,

medios y responsables de su resolución:

1) La propia organización. Si se considera que ésta tiene la capacidad para influir sobre el tema de forma decisiva. La

organización elaborará entonces sus propios documentos de postura, equipos y planes de acción, y actuará por sí misma.

2) Se comparten responsabilidades. Cuando la organización o empresa no tiene la capacidad suficiente para afrontarlo

debido a la falta de tiempo, recursos o credibilidad. En este supuesto se debe intentar identificar a otros actores sociales

que comparten el interés por el tema una coalición de organizaciones que comparten información, recursos y un

presupuesto.

3) La asociación profesional toma la iniciativa. Hay conflictos que son temas de interés permanente o que se

repiten de forma estacional. En estos casos, el conflicto se suele dejar en manos la asociación profesional a la que pertenecen, y

será esta la que se encargue de hacer el seguimiento de la evolución del tema, elabore documentos de posicionamiento y

emprenda campañas de relaciones públicas.

2.2.3 Posicionarse respecto de un conflicto potencial

1. Posicionamiento: ¿cuál es la postura de la organización con

relación al conflicto potencial?, ¿cómo se está afrontando?,


¿qué diría sobre el conflicto potencial un portavoz interrogado

por un periodista, empleado, legislador o grupo de interés?

2. Declaración: ¿cuál es

el conflicto potencial, a qué públicos afecta,

cuál es su estadio evolutivo: actual o

potencial?

3. Historial: ¿cuáles son los detalles del

debate?, ¿qué hechos están implicados?, ¿quiénes son los principales actores?,

¿cuáles son los últimos progresos?

4. Responsables: ¿qué personas de la organización son responsables de gestionar el conflicto potencial?

5. Contactos: ¿qué organizaciones son las afectadas?

Además de servir como documento central de referencia, la declaración sobre el conflicto potencial puede dictar decisiones de la

dirección y acciones de la organización. El proceso de reunir los hechos y argumentar su implicación para la organización sacará a

relucir los puntos débiles y fuertes de la postura de la organización.

2.2.4 implantación de planes de acción

El plan de acción debemos describir la forma como se responderá, es

decir:

¿Cómo se emprenderá el plan?

¿Quién es su responsable?

Seguimiento y medición de los progresos que se logren.

.El desarrollo del plan incluye:

Postura de la organización;

La respuesta de la organización;

Análisis de los públicos más importantes implicados en el debate o resolución;


Objetivos del plan y resultados para cada grupo de públicos;

Estrategias, es decir, la manera como responderá la

organización;

Técnicas que se emplearán;

Calendarios;

Responsabilidades;

Presupuesto de implantación;


3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y socialanalgésico

El seguimiento de las secuelas que ha generado la crisis durante su

resolución y una vez acabada, es diferente al seguimiento de la actividad diaria del Gabinete de Conflictos, ya que se basa en temas

ya identificados y actuales, más que en un esfuerzo para discernir temas emergentes de entre un abanico de ideas, hechos y

tendencias. Se requiere un enfoque metódico que analice informaciones, noticias, RRSS… y que se determine la evolución de

su grado de impacto y los efectos generados en la respuesta de la organización:

Este seguimiento implicara

1. Control de si la respuesta y estrategia de la empresa está en el

camino correcto para paliar los efectos negativos.

2. Creación de una base de datos de links que informan sobre el

conflicto.

3. Creación de una base de datos de Personas, perfiles online y grupos de personas on y offline clasificadas en función de

afinidad e influencia en el conflicto.

El análisis de estas informaciones puede articularse mediante

diversas formas y herramientas:

Escuchando la opinión a través de encuestas, grupos de discusión y paneles de expertos para determinar las actitudes

de diferentes públicos en un tema determinado;


Testeo de posibles argumentos o respuestas y hacer el

seguimiento de los cambios de actitud en el tiempo de los públicos a medida que van recibiendo nuevas informaciones

sobre el tema;

Seguimiento y control de noticias publicadas que nos permitirá

seguir los principales acontecimientos, la evolución del grado de interés público, los medios de comunicación, los defensores

más citados y más influyentes;

Seguimiento online de grupos de discusión, RRSS, Blogs… relacionados con el tema. Nos ayudaran a identificar la opinión

de diferentes grupos de defensa, los argumentos a favor y en contra de quienes proponen diferentes soluciones y los nuevos

argumentos que puedan aparecer al margen de la opinión pública.

En los tiempos pre-Google y pre-Redes Sociales podríamos dar por

terminada una crisis cuando su repercusión en medios acabase, pero hoy en día está siempre presente la amenaza de que en cualquier

momento un “debate” pasado pueda volver a resurgir y ganarse de nuevo presencia en la opinión pública; los blogs, webs, comentarios

pasados en perfiles sociales, perfiles activistas, documentación en redes P2P… Permanecen como zombies presentes en la red que en

cualquier momento pueden convertirse en detonantes o aceleradores de futuras crisis, incluso cuando sus temáticas sean completamente

dispares.

Es por esta razón por la proponemos una tercera fase post crisis no presente en los manuales clásicos.

Si bien las nuevas herramientas de la sociedad digital nos enfrentan a

nuevos problemas en las situaciones de crisis, la sociedad digital

también nos ofrece nuevas herramientas y recursos para enfrentarnos a esos problemas. Conceptos como el Big Data, Cloud

Computing, gestores de información y reputación online, empiezan a ofrecer soluciones a empresas y organizaciones diseñando

herramientas que permiten la actuación de la precrisis (tratada con anterioridad) y también la postcrisis.

En esta tercera fase, con la utilización de recursos informáticos y

conocimientos de la RED y su funcionamiento se deben aplicar acciones que controlen los restos de información que han quedado

dispersos en la RED, y que dificulten que estas cenizas vuelvan a prender, a estas medidas las hemos denominado ibuproSEO y

socialanalgésico.


El ibuproSEO y socialanalgésico consiste en el uso adecuado de las

herramientas informáticas y técnicas SEO, y SMO (Posicionamiento en medios sociales) para diluir la “información sensible” en la RED.

Nos encontramos ante un campo nuevo sin una metodología definida ni avalada académicamente, principalmente por que nos encontramos

en un momento en que los avances de la tecnología a una velocidad tal que de un día para otro nos encontramos con nuevos recursos y

posibilidades. Ello no nos impide establecer unas pautas metodológicas y de hábitos necesarios para los objetivos que nos

proponemos

A) Ingeniería de datos

Lo primero en esta fase es la catalogación de la información obtenida y generada tanto por la propia empresa como por

terceros durante la gestión de la crisis, para ello crearemos:

Bases de datos de links a webs, foros, blogs, etc.,

sobre el conflicto;

Recopilación de perfiles sociales involucrados;

La catalogación tanto de las webs como de los perfiles ha de ser de tres tipos (principales, con la posibilidad de añadir subtipos),

en función de su posición con el conflicto:

Positivo Negativo

Neutro

B) Analítica

Un análisis on-page del SEO de webs de carácter negativo

Mejora del SEO de webs corporativos hablando sobre el conflicto.

Analítica de perfiles sociales activos contrarios a las posiciones

de la empresa.

C) Ejecución

Contraposicionamiento SEO de webs defensores de la política

de la empresa o organización ante el conflicto.


Denuncia de perfiles destructivos

Monitorización permanente de Redes, Blogs, webs con

Keywords relacionadas

Bibliografía

Fundamentos teóricos que explican la comunicación interpersonal del portavoz. María Isabel Reyes Moreno/ FACULTAD

DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN

LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN SITUACIONES DE CRISIS. Ana Mª Enrique Jiménez/ UNIVERSITAT AUTÒNOMA DE

BARCELONA Facultat Ciències de la Comunicació Departament de Comunicació Audiovisual i Publicitat

Módulo Gestión de Crisis - Master de Dirección de Marketing y

Comunicación de UOC

Módulo Relaciones Públicas - Master de Dirección de Comercial y

Marketing CEU

Protocolo Gestión de Crisis y Reputación Online

Marketing

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