Proyecto “Todas las manos, todas” · Con la entrega del presente Informe de Sistematización...

Octubre de 2007, Concepción-Chile

Informe de Sistematización

Proyecto “Todas las manos, todas”: Superación de la pobreza mediante el desarrollo de las capacidades de la población marginada de tres

comunas rurales y cuatro comunas urbanas de Chile

PROGRAMA DE DESARROLLO Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA

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“La pobreza no es una cuestión de escaso bienestar, sino de la incapacidad para conseguir bienestar precisamente debido a la ausencia de medios.”

“La reorientación de un enfoque centrado en los ingresos, a un enfoque centrado

en las capacidades, nos suministra una mejor comprensión del desafío de la pobreza.”

“La capacidad de una persona para realizarse supone la oportunidad de perseguir

sus objetivos.”

Amartya Sen, Premio Nóbel de Economía

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INDICE

PRESENTACIÓN 4 I. PROPÓSITO Y MÉTODO DE LA SISTEMATIZACIÓN 6 II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA INTERVENCIÓN 7 III. MODELO DE INTERVENCIÓN 11 IV. CONSTRUCCIÓN DE “LÍNEA DE BASE” 14 V. SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA 15 1. Focalización territorial e inserción en las dinámicas sociales locales 15 2. Componente 1: Expansión de capacidades de grupos y organizaciones locales 23 3. Componente 2: Promoción de la asociatividad y articulación local 34 4. Componente 3: Fortalecimiento de la identidad local 40 5. Conclusiones y principales aprendizajes de la experiencia 50

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PRESENTACIÓN Con la entrega del presente Informe de Sistematización del proyecto “Todas las manos, todas”: Superación de la pobreza mediante el desarrollo de las capacidades de la población marginada de tres comunas rurales y cuatro comunas urbanas de Chile, recién se puede dar por plenamente terminada su ejecución. Más allá de los efectos que las actividades han tenido en todas las personas y grupos que han participado directamente, el proyecto aspiraba a validar un “modelo de intervención” que permita enfrentar las barreras que hasta ahora han impedido la superación de la pobreza en muchas comunas de Chile. A los lectores y lectoras que se interesen por estudiar este documento, ya sea que se acerquen al problema de la pobreza desde la institucionalidad pública o desde la sociedad civil, les corresponderá juzgar si esta experiencia tiene efectivamente un potencial de replicabilidad en sus propios contextos. En la producción de la información que se recoge y ordena en este documento, tuvo participación todo el equipo ejecutor del proyecto, integrado por las siguientes personas:

• Alfredo Ardouin, Comunicador Social, Director del Proyecto • Claudio Sandoval, Ingeniero Civil Agro-industrial, Jefe Regional Araucanía • Antonieta Utreras, Asistente Social, Encargada de Localidad, Lonquimay • Ximena Acuña, Secretaria, Lonquimay • Liliana Solar, Asistente Social, Encargada de Localidad, Negrete • César González, Asistente Social, Encargado Productivo, Negrete • Cristian Castro, Administrador Turístico, Jefe Oficina Alto Bío Bío • Paco Fernández, Geógrafo, Encargado de Localidad, Alto Bío Bío • Marcela Villalobos, Secretaria, Alto Bío Bío • Beatriz Heins, Teóloga, Jefa Regional Bío Bío • Elizabeth Aguilera, Administradora de Proyectos Sociales, Encargada de

Localidad, Lota • Adolfo Soto, Asistente Social, Encargado de Localidad, Coronel • Juan de Dios Maltés, Profesor, Jefe Regional Santiago • Inés Pérez, Educadora Diferencial, Encargada de Localidad, Lo Espejo • Patricio Santibañez, Educador Social, Encargado de Localidad, Huechuraba • Gabriela Daviu, Secretaria, Santiago • Marcela Muñoz, Asistente Social, Encargada de Sistematización • Juan Sepúlveda, Teólogo, Director de Planificación Institucional • Laura Solís, Auditora, Directora de Administración y Finanzas • Hugo Elgueta, Contador

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La construcción de la “línea de base”, el diseño de los formatos de registro y del modelo de sistematización, y el seguimiento de la recolección de información, fue tarea de la Encargada de Sistematización del proyecto, también responsable de una primera versión más extensa del documento. La edición de esta versión condensada de la sistematización ha sido responsabilidad de la Dirección de Planificación Institucional de SEPADE. Como una forma de evitar la pérdida de la riqueza vivencial de la descripción más detallada de actividades específicas o de testimonios de participantes, mediante links señalados en notas al pie, se ofrece la posibilidad de acceder a información complementaria y registros gráficos disponibles en la página web de SEPADE. Son tantas las instituciones y personas que merecen nuestra gratitud por su contribución a la ejecución de este proyecto, que resulta difícil mencionarlas sin cometer injusticias. De hecho, muchas son mencionadas en el texto del documento. Pero queremos dejar constancia de nuestro reconocimiento a Evangelischer Entwicklungsdienst (EED), de Alemania, y a la Comisión Europea, organismo de cooperación internacional de la Unión Europea, por haber creído en este proyecto y en nuestra capacidad para llevarlo a cabo, en un tiempo en que Chile está muy lejos de ser una prioridad para la cooperación internacional.

Daniel Farfán Director Ejecutivo, SEPADE

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I. PROPÓSITO Y MÉTODO DE LA SISTEMATIZACIÓN

Un aspecto central del objetivo general de los dos proyectos complementarios cuya sistematización se presenta en este documento, apunta al “desarrollo de un modelo integral y participativo de intervención social”. El propósito de la sistematización es justamente hacer explícito o visible ese modelo, mediante la descripción y análisis de los distintos componentes y etapas de la intervención, con el fin de compartirlo con otras instancias públicas y privadas comprometidas con la búsqueda de superación de la pobreza. En este marco, resulta muy apropiada una definición de la sistematización propuesta ya hace varios años por un antropólogo social chileno:

Con este concepto, se alude a un proceso de reflexión que pretende ordenar u organizar lo que ha sido la marcha, los procesos, los resultados de un proyecto, buscando en tal dinámica, las dimensiones que pueden explicar el curso que asumió el trabajo realizado. Como la experiencia involucra a diversos actores, la sistematización intenta dilucidar también el sentido o el significado que el proceso ha tenido para los actores participantes en ella1.

Sobre la base de este enfoque, la sistematización se diseñó como un proceso de acompañamiento al equipo ejecutor, instalando prácticas regulares de registro de la experiencia y generando espacios de reflexión de la práctica. Un momento muy importante en este proceso fue la construcción participativa de una ‘línea de base’, de la cual se da cuenta más adelante. Se realizaron 52 entrevistas semi-estructuradas, incluyendo personas directamente vinculadas a la intervención (integrantes del equipo, líderes y dirigentes de organizaciones participantes), como a personas de otras instituciones y organismos presentes en los territorios focalizados. El material recolectado durante el proceso fue materia de análisis de un Taller de Sistematización, con la participación de todo el equipo ejecutor. El presente informe es una síntesis de todo el proceso de sistematización, cuyo modelo se representa en el siguiente diagrama:

1 Sergio Martinic, Algunas categorías de análisis para la sistematización. Santiago: CIDE/FLACSO,

1984.

SITUACIÓN INICIAL Problema u oportunidad de desarrollo antes del inicio de

la intervención. Contexto: Causas del problema y oportunidad; factores

que limitan las posibilidades de acción local para resolver el problema o aprovechar la oportunidad

INTERVENCIÓN Descripción y análisis del proceso de intervención:

¿Qué se hizo, cuándo, quién, cómo, con qué? Contexto: Factores que favorecieron y/o dificultaron la

intervención

SITUACIÓN ACTUAL Descripción y análisis comparativo de los resultados o

efectos de la intervención (beneficios o logros tangibles e intangibles, quiénes se han beneficiado efectivamente).

Contexto: Factores que amplían y/o restringen la magnitud de los efectos

LECCIONES APRENDIDAS ¿Cómo se define el éxito de la

intervención o su fracaso?

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II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA INTERVENCIÓN La sugerente frase “todas las manos, todas”, del estribillo de la conocida canción argentina “Canción con todos” (letra de Armando Tejada Gómez y música de Cesar Isella) fue escogida para denominar una propuesta de intervención del Programa de Desarrollo y Participación Ciudadana, de SEPADE, en siete comunas pobres de Chile. La ejecución de tal propuesta fue posible gracias a la formulación y adjudicación de dos proyectos complementarios:

• “Articulación social y participación ciudadana en estrategias de superación de la pobreza en cuatro localidades urbanas de Chile”, co-financiado por EED/EZE y SEPADE (Proyecto BMZ 2003 0264 G), cuya duración total se extendió del 01/04/2003 al 31/12/2006.

• “Superación de la pobreza mediante el desarrollo de capacidades de la

población marginada en tres comunas de Chile”, co-financiado por la Comisión Europea, EED/EZE y SEPADE (ONG/PVD/2003/061-548), cuya duración se extendió del 01/04/2004 al 31/03/2007.

En su formulación original, ambos proyectos comparten los siguientes objetivos: Objetivo general: Contribuir al mejoramiento de la eficacia de las estrategias de superación de la pobreza en siete localidades ubicadas en tres regiones del país, mediante el desarrollo de un modelo integral y participativo de intervención social orientado al fortalecimiento de la sociedad civil, el incremento del capital social de grupos en situación de pobreza, y la articulación entre actores comunitarios y agentes públicos y privados. Objetivos específicos:

1. Profundizar el conocimiento de cada localidad e identificar áreas prioritarias de intervención en cada una de ellas, mediante un proceso participativo de diagnóstico comunitario.

2. Desarrollar, mediante diversos dispositivos de capacitación, habilidades sociales y

capacidades de emprendimiento de personas, grupos vulnerables y organizaciones sociales, para que puedan apropiarse de las oportunidades existentes y/o generar iniciativas propias de desarrollo comunitario y de superación de las condiciones de pobreza.

3. Fortalecer la sociedad civil local, mediante el impulso y apoyo de las

organizaciones sociales, su asociación en redes y su articulación con diversos actores comunales y regionales (públicos y privados) involucrados en las estrategias de superación de la pobreza.

4. Fortalecer la identidad local, en un marco de valoración positiva de la diversidad

cultural (étnica, de género, religiosa, etc.), mediante la recuperación y/o creación de

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espacios públicos abiertos al diálogo y a la expresión de las manifestaciones culturales locales, asegurando la participación de los grupos más excluidos o marginados.

5. Desarrollar las capacidades locales de gestión y movilización de recursos, mediante

el apoyo y la asesoría a la formulación de iniciativas locales de desarrollo, y la facilitación del acceso a mecanismos o instancias de cooperación pública o privada.

6. Facilitar el acceso a información relevante para la construcción de diagnósticos, la

formulación de proyectos, y la movilización de recursos; y la difusión y visibilidad de las iniciativas locales, poniendo a disposición de la comunidad medios eficaces de información y comunicación.

7. Crear condiciones para la replicabilidad del proyecto, y para su impacto en las

políticas públicas, mediante un proceso de evaluación y sistematización del modelo de intervención integral desarrollado.

La localización de la intervención se grafica en el siguiente cuadro, que incluye antecedentes generales de cada territorio:

Región Comuna Sector focalizado Población comuna/ población focalizada

% de población comunal en situación de pobreza

IDH 2004

Presencia institucional previa

Araucanía (IX)

Lonquimay Comunidades indígenas de Mallin del Treile, Pehuenco, Mitrauquen , y Lonquimay urbano.

10.078 habitantes 1.470 personas

22.9% 0.629 Proyectos e iniciativas productivas desde 1995

Bío Bío (VIII)

Alto Bío-Bío

Villa Ralco y comunidades indígenas de Malla Malla, Butalelbun, Caiñicu, Trapa Trapa y Pitril.


95% S/I Escuela Agrícola Los Mayos, Santa Bárbara, desde 1993

Bío Bío (VIII)

Negrete Toda la comuna


39% 0.629 Liceo Agrícola desde1994. Capacitación de lideres de OSC (2003)

Bío Bío (VIII)

Lota Poblaciones 21 de Mayo, Nahuelbuta, Lautaro 1, Lautaro 2 y Julio Rivas


41.9% 0.643 Intervenciones de desarrollo comunitario con iglesias y organizaciones desde 1980. Centro Educacional de la Madera, desde 2002

Bío Bío (VIII)

Coronel Población O’Higgins


43% 0.682 Intervenciones de desarrollo comunitario con iglesias y organizaciones desde 1980. Centro Educacional de la Madera, desde 2002

Metropolitana (XIII)

Huechuraba Unidades vecinales 62 (Pablo Neruda), 63 (Concierto y Cultura) y 64 (El Rodeo).


23% 0.737 Intervenciones puntuales de desarrollo comunitario con iglesias y organizaciones desde 1980.

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Metropolitana (XIII)

Lo Espejo Unidades vecinales 24 (Santa Adriana), 29 (Las Palmeras) y Población J. M.Caro (sectores D31, E36 y F)


38% 0.657 Intervenciones de desarrollo comunitario con iglesias y organizaciones desde 1976.

Para su ejecución, ambos proyectos en conjunto consideraban la constitución de un equipo de 13 personas de dedicación exclusiva, sin considerar los servicios de soporte (administración, comunicaciones y otros) prestados por SEPADE. A poco de iniciada la ejecución, se evidenció la necesidad de complementar este equipo para asegurar el cumplimiento de los resultados del proyecto. Tras ajustes presupuestarios acordados con las agencias de cooperación, el equipo aumentó a 16 personas. Otro camino para complementar las capacidades y posibilidades de acción del equipo fue la incorporación de estudiantes en práctica profesional, y la asociación con el Programa Servicio País, de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza (FUNASUPO), en las comunas de Lonquimay, Alto Bío Bío y Negrete.2 La organización de los recursos humanos para la ejecución del proyecto se grafica en el siguiente organigrama:

2 Ver notas de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=141 y

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=240

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Durante su ejecución, la intervención fue objeto de dos momentos de monitoreo y evaluación externos: una “Misión de Monitoreo” al proyecto ejecutado en las comunas rurales, encomendada por la Comisión Europea; y una Evaluación Externa al conjunto de la intervención, que estaba prevista en la formulación del proyecto. Las conclusiones de estas miradas externas a la ejecución de la propuesta están contenidas en los siguientes informes:

• Giampiero de Marchi, MONITORING REPORT CHILE – CL – Superación de la pobreza mediante el desarrollo de capacidades de la población marginada en tres comunas de Chile. MR-30437.01 – 09/05/06.

• Jorge Krekeler y Verónica Gutierrez, “Informe Final de Evaluación Externa del

Proyecto “TODAS LAS MANOS, TODAS” “Superación de la pobreza mediante el desarrollo de capacidades de la población marginada en tres comunas de Chile” (Proyecto Nº ONG / PVD / 2003 / 061 - 548) y “Articulación social y participación ciudadana en estrategias de superación de la pobreza en cuatro localidades urbanas de Chile” (EED Ref.: 20010502 / KED – EK BMZ 2003 0264 G) del Servicio Evangélico para el Desarrollo – SEPADE apoyado por la Comisión Europea - Delegación Chilena y el EED”, Santiago/Concepción, Agosto de 2006.

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III. MODELO DE INTERVENCIÓN La versión original de la propuesta de intervención fue elaborada a mediados del año 2000, momento en que se inicia la gestión del o los proyectos que harían posible su ejecución. Los resultados de estas gestiones permitieron iniciar la intervención en las comunas urbanas recién en abril de 2003, y en las comunas rurales en abril de 2004. Por lo tanto, la mayor parte de las personas que se integraron a los equipos responsables de la ejecución de ambos proyectos, no participaron en su formulación. Esta situación exigió realizar un proceso de estudio y ‘relectura’ de la propuesta, que permitiera que los equipos ejecutores se apropiaran del ‘modelo de intervención’. En la práctica, este ejercicio permitió explicitar y profundizar el ‘modelo’ implícito en la propuesta original. El modelo de intervención se propone abordar los problemas psico-sociales que dificultan la participación activa de los propios pobres en las estrategias de superación de la pobreza. Estos problemas tienen que ver principalmente con "condiciones de precariedad y limitaciones al control sobre la propia vida personal y familiar, el aislamiento social, la baja autoestima y confianza en las capacidades y habilidades de auto-superación y aprendizaje, la falta de acceso a información socialmente útil y de aprovechamiento de oportunidades que brinda la institucionalidad y el entorno local, la falta de inserción a redes de protección y apoyo psicosocial y la insuficiente vida asociativa y de integración y reconocimiento social”3. Se trata de aquellos factores a los que se refiere el debatido concepto de “capital social”. La intervención apunta, por tanto, al fortalecimiento de la sociedad civil y al incremento del “capital social” en los territorios focalizados. Esto se lleva a cabo a través de la instalación en cada territorio de un pequeño equipo profesional, cuya tarea es facilitar el establecimiento de vínculos entre los líderes y/o dirigentes de organizaciones comunitarias y los organismos públicos y privados que tengan mayor incidencia en la dinámica social local. La clave del modelo es el rol que cumplen los/as encargados/as territoriales, quienes se constituyen en agentes facilitadores de la articulación y fortalecimiento del tejido social local, conectando, mediando, negociando, y/o modelando nuevas formas de interacción con otros sistemas a los cuáles las personas y grupos de escasos recursos no han tenido acceso regular. La principal herramienta con que cuentan estos agentes es la conversación, comprendida como un poderoso activador del descubrimiento de nuevas posibilidades de acción. Para la superación de la pobreza es fundamental la participación de las mujeres. Por ello, el modelo considera la participación igualitaria de hombres y mujeres, intencionando la integración de mujeres jóvenes y jefas de hogar a posiciones de liderazgo y representación de sus comunidades. Se favorecen los procesos de identidad, autoestima y empoderamiento personal y grupal. Se considera la sustentabilidad de las acciones, y se generan condiciones para el aprovechamiento eficiente de oportunidades y recursos que el proyecto busca poner a disposición de los beneficiarios.

3 FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social), Conceptualización de la pobreza y su superación.

Santiago, 2000.

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Los siguientes son los elementos fundamentales de este modelo de intervención, caracterizado por las relaciones horizontales y un estilo conversacional que otorga mucha importancia a los recursos asociativos (confianza, cooperación y reciprocidad):

Focalización territorial e inserción en las dinámicas sociales locales Desarrollo, fortalecimiento y empoderamiento del liderazgo Desarrollo y fortalecimiento del capital relacional de las comunidades Desarrollo y fortalecimiento de la identidad local y las comunicaciones

Como resultado de la reflexión sobre el modelo de intervención, y la relectura del proyecto en su conjunto, el equipo ejecutor resolvió reagrupar sus principales objetivos específicos con sus respectivas actividades (exluyendo el primer objetivo, relativo a la inserción del equipo ejecutor en cada localidad, y el último, relativo a la evaluación y sistematización de la intervención) en tres componentes, con el propósito de facilitar la construcción de la línea de base, el seguimiento, la evaluación y la sistematización de la intervención. A continuación se enumeran los componentes con sus respectivos objetivos específicos:

Componente 1: Expansión de capacidades de grupos y organizaciones locales: • Desarrollar, mediante diversos dispositivos de capacitación, habilidades sociales y


• Desarrollar las capacidades locales de gestión y movilización de recursos, mediante

el apoyo y la asesoría a la formulación de iniciativas locales de desarrollo, y la facilitación del acceso a mecanismos o instancias de cooperación pública o privada.

Componente 2: Promoción de la asociatividad y articulación local: • Fortalecer la sociedad civil local, mediante el impulso y apoyo de las

organizaciones sociales, su asociación en redes y su articulación con diversos actores comunales y regionales (públicos y privados) involucrados en las estrategias de superación de la pobreza.

Componente 3: Fortalecimiento de la identidad local:

• Fortalecer la identidad local, en un marco de valoración positiva de la diversidad

cultural (étnica, de género, religiosa, etc.), mediante la recuperación y/o creación de espacios públicos abiertos al diálogo y a la expresión de las manifestaciones culturales locales, asegurando la participación de los grupos más excluidos o marginados.

• Facilitar el acceso a información relevante para la construcción de diagnósticos, la

formulación de proyectos, y la movilización de recursos; y la difusión y visibilidad

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de las iniciativas locales, poniendo a disposición de la comunidad medios eficaces de información y comunicación.

Este modelo de intervención se representa en el siguiente diagrama:

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IV. CONSTRUCCIÓN DE LA “LÍNEA DE BASE”

La construcción de una “línea de base” no estaba considerada explícitamente como una actividad del proyecto. Sin embargo, en tanto se inició el diseño de los instrumentos para el registro y el seguimiento de la intervención, se estableció la necesidad de contar con esta herramienta. La línea de base es un instrumento que permite registrar la situación inicial de las personas, grupos y organizaciones que serán beneficiarios del proyecto. Es como una fotografía de la situación de entrada, en función de la cual es posible observar, identificar y, hasta cierto punto, medir los cambios y transformaciones atribuibles a la intervención. Es obvio que la “línea de base” facilita enormemente los procesos de evaluación y sistematización. La línea de base del proyecto “Todas las manos, todas” se construyó a posteriori, es decir, cuando la intervención ya se había iniciado, a partir de información y datos recolectados de distintas fuentes, con la aplicación de métodos e instrumentos de corte cualitativo y cuantitativo. Se trabajó con una muestra total de 34 organizaciones sociales y 7 comunidades indígenas. Se entrevistó a 7 encargados de localidad y a 42 dirigentes y/o líderes sociales pertenecientes a los territorios focalizados. Cabe destacar que el 54% de los últimos corresponde a mujeres. El proceso de formulación de la “línea de base” contó con la participación de todo el equipo ejecutor del proyecto, lo que contribuyó a su comprensión y apropiación del modelo de intervención.

Los indicadores que se observaron para construir la línea de base, se formularon a partir de la operacionalización de los tres componentes centrales en los que se reagrupó las actividades del proyecto. Los resultados permitieron constatar que los territorios, a pesar de significativas diferencias entre sí – especialmente entre rurales y urbanos, presentaban similitudes que se pueden sintetizar en lo siguiente:

Predominio de estilos autoritarios en el ejercicio del liderazgo. Predominio de la fragmentación entre las numerosas formas asociativas presentes en

los territorios, las que tienden a centrarse en sí mismas por la baja capacidad de sus líderes y dirigentes para promover iniciativas comunes.

Bajo nivel de participación y falta de visión estratégica por parte de los grupos y organizaciones.

Predominio de redes familiares y vecinales por sobre aquellas redes que favorecen relaciones de tipo ‘puente’ y ‘escalera’.

Baja capacidad de líderes y dirigentes para articularse y movilizar recursos. Baja capacidad de las organizaciones y sus dirigentes para dar a conocer sus

problemáticas y realidades sociales a través medios de comunicación, y para la ocupación de espacios públicos.

Baja capacidad de las organizaciones y sus dirigentes para acceder a recursos públicos e información relevante.

En las comunidades indígenas se aprecia, además de lo anterior, la paulatina desaparición de prácticas culturales tradicionales que podrían considerarse como parte importante de su capital social.

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V. SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA 1. Focalización territorial e inserción en las dinámicas sociales locales 1.1. Focalización territorial La focalización territorial permite acotar el ámbito de intervención a sectores específicos y a un radio de acción con un número determinado de organizaciones y grupos. Esto facilita los desplazamientos y los contactos con otros actores públicos y privados que intervienen en el mismo territorio. La mayor cercanía entre la persona encargada de la intervención y las organizaciones y grupos locales facilita la generación de vínculos de confianza, fundamentales para el desarrollo de las actividades del proyecto. En las siete comunas en las que se ejecutó el proyecto, la intervención se focalizó en uno o más sectores poblacionales específicos. Los criterios considerados para definir la focalización fueron: los índices de pobreza de cada sector; las posibilidades de impacto de la intervención; y la existencia de vínculos previos de SEPADE con organizaciones sociales, iglesias evangélicas u otras instituciones públicas o privadas de cada sector.

TERRITORIOS URBANOS TERRITORIOS RURALES Lota: 29 organizaciones, de las cuales un 27% corresponde a iglesias evangélicas; 17% a juntas vecinales; 17% a organizaciones de mujeres; y 37% a otras organizaciones funcionales o temáticas.

Negrete: 62 organizaciones, de las cuales un 30 % corresponde a juntas vecinales; 27% a clubes deportivos; y 42% a otras organizaciones funcionales o temáticas.

Coronel: 32 organizaciones de las cuales un 35% corresponde a iglesias evangélicas; 20% a clubes deportivos; 17% a agrupaciones de mujeres; 14% a agrupaciones juveniles.

Lonquimay: Mallin del Treile: 1 comunidad indígena; 6 comités; 2 iglesias evangélicas. Pehuenco: 3 comunidades indígenas; 2 juntas vecinales; 3 comités; y 2 iglesias evangélicas. Mitrauquen: 2 comunidades indígenas; 1 junta de vecinos; 1 capilla católica y una evangélica; 2 comités. Lonquimay urbano: 1 junta de vecinos, 1 unión comunal de juntas de vecinos, 1 asociación gremial

Huechuraba: 46 organizaciones, de las cuales un 15% corresponde a iglesias evangélicas; 42% a clubes deportivos y de adultos mayores; 10 % a juntas vecinales; y 21% a otras organizaciones funcionales o temáticas.

Alto Bío Bío: Callaqui: 1 club deportivo; 2 comunidades indígenas. Pitril: 3 clubes deportivos; 3 asociaciones indígenas; 1 junta de vecinos. Cauñicu: 2 comunidades indígenas; 4 asociaciones indígenas; 2 clubes deportivos. Butalelbun: 11 asociaciones indígenas; 2 comunidades indígenas; una iglesia evangélica; 1 organización comunitaria; 1 club deportivo. Ralco: 1 junta de vecinos, 1 comité de salud, 3 asociaciones indígenas.

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Lo Espejo: 161 organizaciones, de las cuales un 32% corresponde a clubes deportivos; 13.6% a centros de madres; 14.9% a clubes de adultos mayores.

El cuadro precedente muestra grandes diferencias en el número de organizaciones que participaron en el proyecto en los distintos territorios. Esta diferencia se hace más notoria en las localidades rurales, con una amplia presencia indígena. En estos casos, la dispersión geográfica, la distancia entre las comunidades focalizadas y la oficina local, además de factores climáticos que con frecuencia inciden en la accesibilidad, dificultaron la comunicación en algunos momentos del desarrollo del proyecto. La consideración de estas condicionantes al momento de planificar actividades y operaciones críticas del proyecto, fue un aprendizaje paulatino que no solo involucró al equipo ejecutor. A la larga fue un factor que también debió ser tomado en cuenta en las decisiones a nivel administrativo y directivo de la institución. Según el Informe de Evaluación Externa, “la focalización territorial y el trabajo con una parcialidad del tejido socio-organizativo local ha permitido crear capacidades organizacionales referenciales” (p.29), que son susceptibles de ser proyectados a niveles de cobertura más amplio. En virtud de lo anterior, recomienda ampliar el horizonte geográfico de la intervención en una eventual segunda etapa. 1.2. Instalación e inserción del proyecto en los territorios Objetivo específico: Profundizar el conocimiento de cada localidad e identificar áreas prioritarias de intervención en cada una de ellas, mediante un proceso participativo de diagnóstico comunitario. Cuando se cuenta con una oficina en el corazón de la propia localidad beneficiaria, se abre la oportunidad de contar con un espacio en el que las personas se encuentran, se sienten acogidas y aceptadas. Esto permite establecer un mayor compromiso con las personas, ya que es una señal potente que les dice “estamos ahí”, favoreciendo por tanto la empatía y el sentido de pertenencia. Esta cercanía va generando un contexto que favorece el establecimiento de relaciones estables y fuertes con las personas que forman parte de grupos y organizaciones. Además, facilita la identificación de problemáticas propias de la comunidad y de las formas de interacción social que se dan entre los distintos actores. En buenas cuentas, la participación en estos espacios de manera continua abre la posibilidad de convivir con los conflictos, las oportunidades y las amenazas que afectan cotidianamente a toda comunidad.

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El proceso de inserción y construcción de vínculos de confianza con líderes, dirigentes e integrantes de organizaciones y grupos, requiere de bastante tiempo de dedicación, conversación, disposición a la escucha activa y la empatía. En este proceso se ponen en juego todas las habilidades comunicacionales de los encargados locales. El estilo de relaciones que se construye en este proceso constituye el sello característico de la intervención. Al ser consultados sobre el sello del proyecto, los beneficiarios directos - como también miembros de otras instituciones presentes en los territorios - manifiestan en su mayoría un reconocimiento al trato, a la forma en que son acompañados: “Lo que más me gustó, lo que me hizo enganchar con este proyecto, fue la manera cómo llega el equipo a la gente. Esa calidad humana, el profesionalismo, la cercanía que tienen [hace] que una se sienta mas segura” (Rosa Leal. Grupo Mapulilen. Negrete). “Es una relación [distinta a la] que se establece frecuentemente, donde el profesional es quien posee todos los conocimientos y las personas de la organización no saben nada. Existe la posibilidad de establecer una relación más horizontal, en términos de conocimientos y habilidades” (funcionario de otra institución de Huechuraba).

Naturalmente, no en todas las oficinas se dio la misma dinámica, pero vale la pena destacar al menos una experiencia al respecto: 1.3. La estrategia de instalación del proyecto en la Población O’Higgins (Coronel) “La oficina siempre está abierta a la comunidad para ayudarnos, incluso tiene una biblioteca donde podemos ayudar a nuestros hijos a hacer sus tareas. También hay computadores. Antes aquí no había nada” (beneficiaria). Para el éxito del proceso de instalación del proyecto en la población O’Higgins, Coronel, fue fundamental la opción de compartir el espacio con otras instancias con las cuales fuese posible sumar esfuerzos, recursos y validación social. En este sentido, el principal socio fue el Fondo Esperanza, cuyos responsables se pusieron en contacto con el Encargado Local para explorar la posibilidad de instalar en la oficina un “Banco Comunal”4. La petición fue acogida por SEPADE, de manera que en los primeros días de Septiembre de 2004 se constituyó el primer banco comunal radicado en la oficina del proyecto, lo que permitió ampliar la llegada institucional a otras personas:

4 El Fondo Esperanza trabaja en base a la metodología de Bancos Comunales. Un Banco Comunal es

un grupo entre 18 y 25 personas que viven en un mismo barrio, desarrollan sus negocios en forma independiente y se agrupan voluntariamente para obtener micro-créditos. Las integrantes de un Banco Comunal, llamadas socias, se respaldan entre ellas con garantías solidarias. Junto con ello, se caracteriza por tener encuentros semanales en donde se potencia la formación emprendedora y las redes de apoyo, además de permitir un seguimiento al cumplimiento de los pagos del crédito y la evolución del negocio de cada socia.

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“Que el Fondo Esperanza se instalara finalmente con dos bancos en nuestra oficina, significó conocer otras potenciales lideres y otras personas que se movían en círculos informales, y que tienen un potencial tremendo. Además, me permitió conocer empíricamente la realidad socioeconómica de las personas. Casi todas son mujeres, el 99% por ciento de las cuales son jefas de hogar (Encargado de localidad)5. También fue importante la instalación de una biblioteca comunitaria en dependencias de la misma oficina, en colaboración con el Centro Cultural Wenantu. Este centro colaboró con el equipamiento del lugar, facilitando el acceso de las personas a una biblioteca móvil y un computador. Posteriormente, con la instalación y puesta en marcha del telecentro, se dispuso de 6 equipos conectados a Internet y un equipo de jóvenes voluntarios que apoyó a las personas en su uso. El telecentro despertó gran interés en la comunidad, que valoró sus proyecciones: “Ésta es una oficina que está dentro de la población, no como otras intervenciones. Esta población tenía un estigma que yo siento se ha ido perdiendo. Este lugar da la oportunidad para que las personas se realicen. Se le enseña a las personas que valen, que pueden aprender (beneficiario). “Me gustaría que esto creciera, fuera una biblioteca más grande, un lugar acogedor para que la gente aprenda, para que se preparen más lideres, que esto fuera más reconocido, que perdure en el tiempo” (dirigente). 1.4. Inserción en las dinámicas locales en base a la construcción de vínculos de

confianza No se puede generar desarrollo si no se construye confianza (Taller de Sistematización).

La confianza es uno de los principales recursos asociativos que subyacen en la noción de capital social, y es una condición sine qua non para avanzar en los propósitos de la intervención. Si no hay confianza, difícilmente se puede lograr con la comunidad vínculos de trabajo que sean sustentables en el tiempo: “En proyectos de este tipo y con el perfil de las organizaciones con las cuales trabajamos, es imposible obtener logros si la confianza no es parte de la estrategia, no sólo en la inserción, sino también a lo largo de todo el proceso” (Encargado de localidad).

Por relación de confianza nos referimos al reconocimiento de que la otra persona, en base a sus competencias, podrá cumplir los compromisos que asume. Así se va alimentando un vínculo que combina la aceptación del riesgo con un sentimiento de identidad. La confianza está en permanente construcción y se fortalece con el cumplimiento de lo comprometido. Es, por tanto, un vínculo vulnerable. Se da desde la institución hacia la comunidad y desde la comunidad hacia la institución, en un marco de reciprocidad.

5 Sobre el trabajo del Fondo Esperanza en Coronel, en asociación con SEPADE, ver notas de prensa

en: http://www.sepade.cl/contenido.php?id=95; y http://www.sepade.cl/contenido.php?id=215 .

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“La disponibilidad de tiempo y recursos del proyecto permite que los dirigentes te vayan probando…” (Encargado de localidad)

Si bien la construcción de vínculos de confianza se da a lo largo de todo el proceso, éstos comienzan a desarrollarse en la etapa inicial. Se trata, por lo tanto, de un periodo de enganche fundamental con las personas. En algunos territorios este enganche se facilitó por la trayectoria previa de SEPADE, y por el origen evangélico de la institución: “La trayectoria que tenía la institución en lo evangélico, ese fue el gancho, estar con los pastores, las iglesias. A ellos se les aportaba leche para su trabajo con niños. Esto sirvió para entrar y, a partir de ahí, conocer otras organizaciones y otros lideres…” (Encargada de localidad).

Si en Lota fue importante el origen lotino de la encargada, en Lo Espejo fue la experiencia previa de la misma, y sus vínculos anteriores con muchas personas y lideres de la población José Maria Caro. Algo similar ocurrió en el caso de Negrete. En el caso de Huechuraba, establecer contacto con los dirigentes también fue tarea fácil, ya que el encargado tenía experiencia previa en el territorio e incluso vivía en la comuna. El establecimiento de este enganche inicial es todavía más desafiante cuando existen diferencias culturales, como en el caso de las comunidades indígenas de Lonquimay y Alto Bío Bío: “En la cultura mapuche-pehuenche, que es dada a la oralidad, la conversa es muy importante. A pesar de que casi todos los lideres y dirigentes de una comunidad son bilingües, aun así cuesta entenderlos y que nos comprendan, ya que la lógica es distinta, su forma de pensar y de ver las cosas no es la misma que tiene la cultura occidental. Por eso hay que darse a la conversa, solo así se va construyendo una relación de confianza con ellos. Te empiezan a conocer, se dan a conocer ellos. Finalmente te creen y te escuchan, te validan. Ese fue un paso importante, a través del cual se logró capitalizar un vinculo que posteriormente sirvió para avalar la llegada a otras comunidades” (Encargada de localidad). 1.5. Estilo de relación horizontal de los equipos Para desencadenar procesos de desarrollo de capacidades y de gestión comunitaria participativa, no basta contar con profesionales que tengan experiencia previa en el trabajo, ni que cuenten con los conocimientos técnicos y metodológicos. Es fundamental que estos profesionales tengan capacidad de liderazgo y posean habilidades relacionales básicas6.

6 Ver entrevistas a encargados de localidad en: http://www.sepade.cl/contenido.php?id=138;

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=167; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=183; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=194; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=220.

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Es este tipo de habilidades el que permite establecer relaciones horizontales de trabajo, las que a su vez contribuyen a la generación de confianza que otorga el sello característico de la intervención. En las interacciones, cada parte reconoce en el otro el valor de sus opiniones, sus conocimientos y sus habilidades. Esta horizontalidad en el trato genera la posibilidad de apertura y validación más rápida en líderes y dirigentes de las organizaciones participantes. En este sentido, la persona encargada de cada localidad es un líder que empodera. Es en este contexto donde se fue tomando conciencia de la importancia de la conversación como un poderoso activador del descubrimiento de nuevas posibilidades de acción. Así lo destaca el Informe de Evaluación Externa: “El componente conversacional del modelo de intervención y las iniciativas (talleres y cursos) orientadas al desarrollo personal de miembros de organizaciones, dirigentes y líderes “naturales” es frecuentemente mencionado como una fortaleza por los entrevistados en las diferentes comunas. La revalorización personal y el trabajo orientado hacia la comunidad han sentado bases para que los beneficiarios directos del proyecto identifiquen sus fortalezas y recursos. Junto con ello, la experiencia de los diagnósticos participativos es mencionada como un hito, no solo para el proyecto, sino para los dirigentes que lograron replantearse su acción. Al tener la oportunidad de opinar, descubren su posibilidad de influir” (p. 39s.). 1.6. Difusión del proyecto como parte del proceso de inserción en los territorios Un aspecto muy importante del proceso de inserción en los territorios, fue la difusión de los objetivos del proyecto y del sentido de la intervención. De esta manera, se buscaba motivar a personas, grupos y organizaciones para que participaran en el proyecto. También se perseguía informar sobre la intervención a otros actores claves en cada territorio, como la municipalidad, otros programas públicos, y otras organizaciones no gubernamentales, con quienes se esperaba establecer alianzas en el marco del desarrollo del proyecto. Las preguntas recurrentes que surgían en esta etapa, en la que se tomó bastante tiempo, eran: ¿Qué vamos a ganar con esto? ¿Qué es lo que nos trae el proyecto? Tales preguntas reflejan el sentido instrumental que las personas tienden a atribuir a toda intervención social, sea que provenga de organismos públicos o privados. Por lo mismo, no era fácil comunicar el sentido de un proyecto que no consideraba como un aspecto central la transferencia de bienes tangibles. Esta dificultad era aun mayor en comunas donde la propia institución (SEPADE) había ejecutado en años anteriores un programa de apoyo alimentario a grupos vulnerables, que consideraba la transferencia de algunos productos (entre otros, leche y queso) originados en la cooperación internacional. Que la oferta ahora se limitara a actividades de desarrollo de capacidades, fortalecimiento de organizaciones y sus liderazgos, promoción de la asociatividad, desarrollo de identidad, apropiación de espacios públicos, sonaba muy abstracto para algunas personas, y no faltaron quienes se alejaron decepcionados. No obstante, en todas las localidades hubo dirigentes y líderes que pudieron captar y apreciar la oportunidad que el proyecto abría para sus propias organizaciones, y se sintieron motivados a participar. Las distintas respuestas tienen que ver con las motivaciones personales de líderes y dirigentes, muchos de los cuales

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“enganchan” con la invitación, ya sea que se sintieran atraídos por la propuesta, por el estilo de relación que muestra el equipo, o porque visualizaron una oportunidad para desarrollarse como personas. 1.7. Levantamiento de “diagnósticos participativos”. El diagnóstico participativo es un instrumento empleado por las comunidades para la construcción colectiva del conocimiento de su realidad, mediante el cual se explicitan los problemas que las afectan, los recursos con que cuentan, y las potencialidades propias que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos. Es una forma colectiva de identificar, ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios. Mientras la comunidad construye el diagnóstico, va comprendiendo mejor su situación, identificando los obstáculos que impiden su desarrollo, y determinando las prioridades. Esto es lo que marca la diferencia entre un diagnóstico hecho por agentes externos y aquel hecho por los propios vecinos. De hecho, los planes de acción y las soluciones suelen ser más apropiados y eficaces cuando se basan en el análisis de los problemas realizados por las personas afectadas. En los siete territorios de intervención se efectuaron diagnósticos participativos que convocaron a dirigentes y líderes de organizaciones y grupos con los cuales se comenzó a trabajar7. El proceso se llevó a cabo entre los tres y seis primeros meses de ejecución del proyecto, recogiendo información de fuentes primarias y secundarias. La metodología del diagnóstico participativo consideró un momento de devolución a la comunidad, cuyo objetivo fue socializar los hallazgos ante todas las personas interesadas. Algunos encargados de localidad señalan que este momento constituyó un hito fundamental en el proceso de instalación e inserción en la comunidad, y lo refieren como la instancia que abrió el camino para la conformación de incipientes formas organizativas al interior de la comunidad focalizada.

“El diagnostico comunitario me pareció interesante, ya que fue desde la base social, desde este proceso se construyeron cosas colectivas, capacitaciones, foros, etc. Pero además, se devolvió a la comunidad. El diagnostico es importante porque se construyó con la gente, pero además sirvió para realizar la planificación que en alguna medida, tal vez, era coincidente con lo que SEPADE tenía en el proyecto” (Zunilda Moraga, La Caleta). 1.8. Establecimiento de “compromisos compartidos” Como parte del proceso de inserción en cada localidad, el proyecto consideraba un instrumento denominado “compromiso compartido”, cuyo propósito era formalizar los compromisos mutuos que se asumieran entre SEPADE y las organizaciones que decidieran participar en la intervención. En este documento, que debían firmar la persona encargada de localidad, por parte de SEPADE, y la persona encargada de representar a cada organización

7 Ver diagnósticos publicados de Alto Bío Bío, Negrete, Coronel y Lota en

http://www.sepade.cl/pdf/bio.pdf; http://www.sepade.cl/pdf/negre.pdf; http://www.sepade.cl/pdf/lota.pdf; http://www.sepade.cl/pdf/coro.pdf .

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participante, se especificarían los servicios que SEPADE brindaría (capacitación, asesoría, apoyo a la gestión de proyectos, etc.) y los compromisos que cada organización asumía para el éxito de las actividades (nominación de participantes en la capacitación, asistencia a las mismas, etc.). Mediante este instrumento cada parte podría autoevaluar su participación en el proceso, así como evaluar el cumplimiento de la otra parte. Sin embargo, en terreno los profesionales notaron cierta resistencia de la dirigencia de las organizaciones a formalizar su participación en las actividades del proyecto, ante lo cual optaron por no insistir en la firma de los “compromisos compartidos”. Así, al término del primer año de ejecución del proyecto, en ninguna localidad se había llevado a la práctica esta idea. Resultaba obvio que los propios integrantes del equipo ejecutor, que en su mayoría no habían participado en la formulación del proyecto, no estaban convencidos de la importancia de este instrumento para el éxito del proyecto. El tema fue abordado en una jornada de reflexión sobre el avance del proyecto, lo que generó un espacio para que el propio equipo debatiera y revalorara el sentido pedagógico de un instrumento de este carácter. Se estimó que valía la pena intentar formalizar el compromiso con aquellas organizaciones que de hecho estaban comprometidas a participar regularmente en el conjunto de las actividades del proyecto; que el formato de los “compromisos compartidos” no tenía que ser necesariamente el de una especie de contrato, sino que podía expresarse en otras formas de registro de acuerdos (acta, papelografo, etc.). A partir de este acuerdo, en todas las localidades se efectuaron tales “compromisos compartidos”. En algunos casos, estos acuerdos se firmaron con organizaciones de segundo nivel (“Mesas de Trabajo” y redes sociales), y en otros, directamente con las organizaciones. Con las comunidades indígenas de Lonquimay y Alto Bío Bío, se utilizó como formato el “papelografo”, el que permaneció expuesto en sus propias sedes. Al finalizar la etapa de inserción en las dinámicas sociales de cada territorio, que tomó aproximadamente un año, los encargados locales se encontraban en condiciones de ejecutar las actividades consideradas en los tres principales componentes de la intervención:

Componente 1: Expansión de capacidades de grupos y organizaciones locales

Componente 2: Promoción de la asociatividad y articulación local

Componente 3: Fortalecimiento de la identidad local

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2. Componente 1: Expansión de capacidades de grupos y organizaciones locales Objetivos específicos:

• Desarrollar, mediante diversos dispositivos de capacitación, habilidades sociales y


• Desarrollar las capacidades locales de gestión y movilización de recursos,

mediante el apoyo y la asesoría a la formulación de iniciativas locales de desarrollo, y la facilitación del acceso a mecanismos o instancias de cooperación pública o privada.

Como se expresa en los objetivos específicos, las actividades de este componente apuntaban a la promoción y fortalecimiento de liderazgos locales, y a generar procesos de empoderamiento personal y colectivo. Con relación al ejercicio del liderazgo, resulta útil la distinción entre líderes, dirigentes, y agentes comunitarios. El término líder se refiere a la persona que tiene capacidades propias que le permiten influir sobre otras personas, movilizándolas en función de determinados fines. El término dirigente se refiere a la persona que ocupa un cargo directivo en una organización, y por lo tanto, ejerce funciones de liderazgo por delegación formal de los integrantes de la organización, por un periodo determinado de tiempo. El término agente comunitario se refiere a la persona que, teniendo habilidades para el liderazgo, se capacita para cumplir tareas específicas al servicio de la comunidad, ya sea como ejercicio personal de voluntariado, o en el marco de alguna intervención social pública o privada. Por lo tanto, aunque el liderazgo conlleva necesariamente un alto componente de iniciativa personal, se ejerce siempre en un contexto grupal o comunitario. Empoderamiento es la traducción de empowerment, un término utilizado por la psicología comunitaria. Alba Zambrano explica que “etimológicamente este concepto alude a: permitir, capacitar, autorizar o dar poder sobre algo o alguien o para hacer algo. Conceptualmente, se refiere al proceso o mecanismo a través del cual personas, organizaciones o comunidades adquieren control o dominio sobre asuntos o temas de interés que le son propios (A. Sánchez). Los ejes centrales del concepto, serían entonces, la potenciación y fortalecimiento con la finalidad de sentirse y ser competentes en los ámbitos de interés para la propia vida.” Siguiendo a Rappaport, Zambrano precisa que el concepto connota “dos dimensiones o componentes complementarios para el caso del desarrollo comunitario. Una se centra en la autodeterminación personal, que sería la capacidad de determinar la propia vida (sentido de competencia personal). La otra, se centra en la

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determinación social y refiere la posibilidad de participación democrática (sentido de competencia comunitaria)”8. Con el levantamiento de la línea de base, se constató en los territorios focalizados la presencia de liderazgos que iban desde la horizontalidad hasta la formalidad, desde la verticalidad hasta el autoritarismo, con escasa consulta a la comunidad y con una representatividad debilitada. Como destaca el Informe de Evaluación Externa, “la característica determinante para el estilo de liderazgo es la existencia de una identidad local (p.ej. indígena, minero sindicalizado) y los procesos históricos vividos a nivel local” (p.17). Se trataba de líderes paternalistas, muy desgastados en su rol de dirigentes, carentes de herramientas cognitivas, en algunos casos debido a una baja escolaridad, con un tipo de pensamiento muy concreto y práctico. La mayoría no contaba con el apoyo continuo de sus bases, las que más bien tenían la tendencia a acomodarse y descansar en ellos. Por otro lado, existía una baja tasa de participación interna en las organizaciones, desconfianza en la gestión y escasa movilización de recursos con el fin de resolver problemáticas a nivel de las comunidades. Estas características iniciales se lograron revertir en grados diversos en los distintos territorios, como se constató en el Informe de Evaluación Externa: “Se concluye que el estilo predominante de liderazgo en líderes y/o dirigentes se caracterizaba antes del proyecto por ser autoritario. Actualmente se mantiene esta tendencia, aun cuando menos vertical y jerárquico; el proyecto logró una mayor apertura de parte de la mayoría de los dirigentes” (p.18). También se logró mejorar tanto el funcionamiento interno, la tasa de participación de sus integrantes, los niveles de convocatoria y la confianza interna de las organizaciones en los territorios focalizados. Esto último se asocia al desarrollo de las destrezas organizacionales de líderes y dirigentes, adquiridas en el marco de las actividades del proyecto (capacitación, asesoría, acompañamiento).

2.1. Capacitación “Los efectos ‘tipo cascada’ de la capacitación impartida (trabajo con la/el dirigenta/e – involucramiento de la OSC – procesos de aplicación de los contenidos de la capacitación – generación de productos concretos palpables a nivel de la OSC) influyen de manera muy positiva en la relación costo – beneficio y permiten ampliar significativamente el entorno de los beneficiarios indirectos, creando bases y condiciones organizacionales para los siguientes pasos del modelo” (Informe de Evaluación Externa, p.29). Durante la ejecución del proyecto, en todas las localidades se llevó a cabo al menos dos tipos de actividades de capacitación. El primero contemplaba un ciclo básico orientado al desarrollo personal, y un ciclo técnico orientado a habilitar a líderes y dirigentes para abordar problemas específicos, para la promoción de la asociatividad en los niveles local y comunal, y para la interlocución y articulación eficiente con actores públicos.

8 Alba Zambrano Constanzo. “Liderazgo para el empoderamiento comunitario”, en

http://www.ub.es/medame/Alba%2oZambrano.pdf p.5.

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El segundo estuvo orientado a la capacitación en planificación y gestión de proyectos o iniciativas de desarrollo comunitario. Sus principales contenidos fueron: diseño y formulación de proyectos sociales; estrategias para la movilización de recursos; administración de proyectos. El propósito final era habilitar a las personas para que pudieran acceder a diversos instrumentos de financiamiento públicos o privados. En la mayoría de los casos, las actividades de capacitación fueron ejecutadas por el propio equipo del proyecto, esto es, por las personas encargadas de las localidades, con el apoyo de las jefaturas regionales. Sin embargo, en algunos casos en que el ciclo técnico incluyó capacitación más específica en algún campo de intervención, SEPADE se asoció con otras instituciones, o movilizó recursos de otras fuentes, con el fin de proveer una capacitación más especializada. Como ejemplos se destacan los siguientes:

• “Escuela de Informática y Género”, efectuada en Coronel en asociación con el “Comité para la democratización de la información” (CDI) y financiada por el Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM). Esta escuela ofreció un proceso de alfabetización digital, contextualizada en la problemática del género, para 60 mujeres jóvenes de Coronel9.

• Facilitación de la participación en “Diplomado sobre consumo sustentable y

desarrollo social” organizado por una organización de consumidores (ODECU), con clases virtuales y presenciales, para 17 dirigentes de la comuna de Lo Espejo, en asociación con Biblioredes. La Encargada de Localidad actuó como tutora del grupo, mientras que Biblioredes, a través de la Biblioteca Pública Comunal, entregó alfabetización digital y el espacio de estudio para los participantes10.

• Escuela de Turismo en Alto Bío Bío, ejecutada en el marco del proyecto We

Kintun, “Fortaleciendo capacidades asociativas orientadas hacia el turismo”, financiado por FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social), que favoreció a cuatro comunidades pehuenches del valle del Queuco. Este proceso de formación técnica abarcó los siguientes contenidos: Cosmovisión pehuenche frente al turismo; conceptos fundamentales de turismo; geografía descriptiva del territorio, técnicas de senderismo; conciencia turística, atención al cliente, comercialización y construcción de imagen turística para el Valle del Queuco11.

• Talleres de Aprendizaje Interactivo con las Comunidades Pehuenches de la

Comuna de Lonquimay, efectuados en asociación con el Departamento de Acción Social (DAS) de la Iglesia Católica y Bosque Modelo, en la Escuela de Chipalco. Este ciclo de capacitación se denominó Trawun Trürrüm Dugu (Reunión para aunar criterios), que corresponde a una modalidad tradicional de deliberación. Fueron dos

9 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=163. 10 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=190. 11 Ver notas de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=122 y

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=168.

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talleres orientados principalmente a las nuevas generaciones de líderes de las comunidades indígenas12.

• Escuelas de Educación Cívica, para dirigentes y líderes de Lota, Coronel y

Negrete. En el marco de estas escuelas, se movilizaron recursos a través de fondos concursables de la División de Organizaciones Sociales (DOS) del Ministerio Secretaría General de Gobierno, para realizar una “gira técnica” con visitas a La Moneda y el Congreso Nacional, para conocer en terreno aspectos del funcionamiento del aparato público13.

Una evaluación en profundidad del impacto de estas actividades de capacitación en las personas participantes, requeriría de un seguimiento más sistemático. Sin embargo, se pueden reconocer algunos cambios observables en las actitudes y motivaciones de líderes y dirigentes participantes, que permiten identificar al menos las siguientes capacidades o competencias:

• Capacidad de análisis de la realidad (coyunturas y escenarios), destreza que contribuye a la construcción de propuestas concretas para abordar problemas (capacidad propositiva). Un ejemplo de esto son las propuestas presentadas por Agrupación de Mujeres Temporeras de Negrete a sus empleadores14.

• Capacidad de agendamiento, la que también indica avances en la cohesión interna

y articulación organizativa: Tanto lideres como dirigentes logran explicitar intereses colectivos que se plasman en planes, agendas, estrategias e itinerarios articulados a nivel interno de las organizaciones. Sobre esta base se intencionan procesos de movilización e incidencia en temas locales. Ejemplos: Foro Ciudadano de Alto Bío Bío15; las características que adoptó el telecentro comunitario de Lota16; el Foro Político de Huechuraba17, Cabildo Poblacional en Coronel18.

• Capacidad de incidencia, que se aprecia en la generación de espacios de

participación y concertación social de intereses, a los cuales se hará referencia en el próximo capítulo.

A continuación se recogen algunos testimonios de participantes en las actividades de capacitación: “Para mi lo mejor ha sido la escuela de dirigentes y cómo elaborar proyectos, porque una nunca deja de aprender. Una cree que se las sabe todas, pero siempre hay algo que

12 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=110. 13 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/pdf/bita11.pdf. 14 Ver notas de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=199 y

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=202. 15 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=233. 16 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=209. 17 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=196. 18 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=171.

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desconozco y qué mejor que capacitarse… para poder expresarse con más libertad a las demás personas que están detrás de uno” (Rosa Leal, Mapulilen, Negrete). “De todas las actividades realizadas, yo destaco la Escuela de Educación Cívica, porque mucha gente no conocía las labores de cada estamento político. Esa actividad fue muy importante para que la gente conociera en qué consistía cada trabajo de las autoridades cívicas. Además el viaje que se realizó fue una buena experiencia” (José Ramírez, Lota). “La gira fue preciosa. Aprendimos muchas cosas de las cuales no teníamos idea. Estar en el Congreso y en La Moneda fue un privilegio que me hizo sentir muy valiosa, importante. Me gustó mucho la conversación con los diputados, sobre todo, con la diputada Clemira, por sus ideas para trabajar con las mujeres de Coronel” (Nancy, Méndez Coronel). “Nosotros hemos tenido proyectos dentro de la comunidad, pero la diferencia cuando estuvimos en Chilpaco es la capacidad que uno tiene después. Yo ahora estoy capacitado en temas mapuches, cómo hacer un proyecto, y lo más importante es el tema de proyectos productivos. Esto me hace crecer y así soy un aporte para mi comunidad” (Ignacio Camargo, Pehuenco).

DETALLE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PROYECTO Ciclo básico Ciclo técnico Formulación y

gestión de proyectos Propósitos Desarrollar habilidades para

el ejercicio de formas participativas y no autoritarias de liderazgo; la escucha activa, y el acompañamiento de las personas o grupos que experimentan dificultades en sus relaciones. Profundizar la disposición al dialogo, al respeto y la valoración de la diversidad.

Profundizar aspectos relacionados con el fortalecimiento institucional, la elaboración de planes y estrategias para alcanzar las metas. Relaciones sociales internas de un grupo u/organización, mediación, negociación.

Desarrollar las capacidades para la formulación y gestión de proyectos o iniciativas locales de desarrollo; movilización de recursos, facilitación del acceso a mecanismos de cooperación pública o privada.

Principales contenidos tratados en este tipo de capacitación

Desarrollo personal: Fortalecimiento de la autoestima, desarrollo de auto-conocimiento y confianza en las propias capacidades. Liderazgo: Diferentes estilos de liderazgos; liderazgos democráticos con disposición al diálogo, al respeto y a la valoración de la diversidad; trabajo en equipo; destrezas y habilidades de un dirigente. Comunicación organizacional: Comunicación efectiva;

Participación ciudadana: Historia de los movimientos sociales en Chile. Análisis de conceptos más usados (sociedad civil, ciudadanía, capital social, etc.). Políticas públicas y participación ciudadana. Administración del Estado: Formación Cívica, Leyes y normas que generan canales de participación. Técnicas de oratoria y redacción (cómo hacer una carta; confección de un discurso; cómo esbozar una idea por escrito; confección de volantes o

El problema como punto de partida; árbol de problemas; árbol de objetivos; descripción de un proyecto; elementos que contiene un proyecto; evaluación de proyectos; criterios de evaluación de un proyecto; fondos concursables locales, regionales, nacionales.

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comunicación interpersonal; escucha efectiva; instrumentos que facilitan la comunicación; relaciones públicas (superar los temores para enfrentar autoridades, etc.). Resolución de conflictos: Conceptos fundamentales; actitudes y conductas que ayudan o dificultan el manejo de conflictos; técnicas para analizar conflictos; propuesta de modelo de intervención; ejercicio de habilidades para la resolución de conflictos.

material de difusión, etc.). Desarrollo de Visión Estratégica: Métodos de planificación organizacional; confección de planes de trabajo; manejo de recursos. Mediación comunitaria. Comunicaciones - Técnicas de Locución. Herramientas para iniciativas específicas: Sentido y técnicas de trabajo con niños y niñas; medio ambiente y espacios públicos; liderazgo juvenil.

Metodología Es una metodología participativa, que facilita el intercambio de saberes, y en la que los conocimientos de los educadores se confrontan e interpelan con los saberes y visiones de los participantes. Promueve el encuentro, dialogo y debate. Modalidad de taller: Dispositivo grupal y comunicativo que permite integrar y elaborar colectivamente los saberes, las experiencias personales, los imaginarios y la información, propiciando el ensayo-error en el aprendizaje, haciendo que lo aprendido tenga utilidad concreta, desde un proceso reflexivo y articulado con los contextos. Metodología pertinente a contexto cultural (población indígena).

Técnicas aplicadas

Recursos didácticos que incluyen un mosaico de técnicas que van desde las charlas expositivas, foros-paneles, exposiciones, seminarios, mapas conceptuales, juegos de roles, socio-dramas, y plenarios, entre otros. Utilización de cuerpo y las emociones.

Técnicas vivenciales, como las visitas guiadas, pasantías e intercambio de experiencias.

Fondo didáctico concursable: Como actividad final los participantes desarrollan un pequeño proyecto, en cuya formulación ponen en práctica lo aprendido en el proceso formativo.

Material de apoyo

En la etapa de difusión y promoción de los cursos, se contempló el diseño y elaboración de material como dípticos, trípticos, y folletería. Al término de cada sesión, especialmente en las localidades de Lota, Coronel y Negrete, se entregó material de apoyo consistente en cuadernillos de síntesis para apoyar el trabajo de los participantes.

En el tema de capacitación en educación cívica y ciudadanía, también se llevó a cabo la compilación de los contenidos en un documento que se entregó a las personas que participaron del curso (Lota, Coronel, Negrete). Módulos de Capacitación para líderes juveniles.

Diseño de módulos y material de apoyo, entre los que se destaca la “Guía para la Elaboración de Proyectos”, material que aborda de manera simple y didáctica los pasos y etapas a seguir en el ciclo de un proyecto.

Relatores Las capacitaciones fueron realizadas por los mismos encargados locales, quienes ejercieron en la mayoría de los casos como relatores de los módulos. En las localidades de Lota y Coronel, los procesos de capacitación se llevaron a cabo de manera conjunta y coordinada. Ello fue posible debido a la cercanía física de las comunas, así como también la afinidad de estilos de trabajo entre los encargados de ambos sectores, quienes también

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contaban con el apoyo de la Jefatura Regional. Incluso se diseñaron jornadas de capacitación en las que se integraron los participantes de la localidad de Negrete (Curso de liderazgo juvenil).

Coberturas El total de personas capacitadas durante la ejecución del proyecto asciende a 1.542 personas, entre ambas modalidades (líderes, dirigentes, agentes comunitarios e integrantes de organizaciones). La relación hombres-mujeres fue aproximadamente de 2 a 1.

El total de personas capacitadas en la formulación de proyectos fue de 273.

2.2. Asesoría a organizaciones locales

Los servicios de asesoría a grupos y organizaciones de cada localidad, en áreas de desarrollo y fortalecimiento organizacional, fueron prestados por los propios encargados territoriales, quienes dedicaron gran parte de su tiempo a esta labor. Se calcula que en este proceso se invirtieron anualmente más de mil horas por localidad, constituyéndose por lo mismo en una de las principales actividades del proyecto. Las asesorías consisten en la entrega de apoyo técnico y profesional a líderes y dirigentes comunitarios, o al conjunto de sus organizaciones, orientado a:

• la identificación de necesidades y oportunidades de desarrollo en el ámbito local; • la elaboración de proyectos y su presentación ante diversas fuentes; • el desarrollo de protagonismo social; • el establecimiento de vínculos y redes con otras organizaciones del territorio.

Una sesión de asesoría es una conversación intencionada a través de la cual se intercambian conocimientos, opiniones, visiones, actitudes y valores. La conversación es una herramienta que facilita el acercamiento con las personas, permite captar sus necesidades, sus intereses, así como también monitorear su aprendizaje. Las conversaciones se intencionan, diseñan y evalúan con el fin de generar cambios. Se pueden dar en espacios formales e informales, y se enriquecen en la medida que los “conversadores” cuentan con mayores competencias para entrar en ellas. Es en este proceso conversacional donde se descubren y acuerdan entre los interlocutores (los participantes de las comunidades y el equipo del proyecto) nuevas posibilidades de acción. Es, por lo tanto, la evidencia empírica del poder generativo del lenguaje en la intervención social. 2.2.1. Asesorías para la gestión de proyectos comunitarios

Un aspecto importante de las políticas sociales, y particularmente de las estrategias públicas para la superación de la pobreza, ha sido la generación de diversos instrumentos de financiamiento a iniciativas impulsadas por las propias organizaciones de la sociedad civil. Habitualmente, estos recursos se asignan mediante licitaciones o concursos públicos, con diversos niveles de complejidad. Territorialmente, la disponibilidad de este tipo de recursos varía según los criterios de focalización de las diversas reparticiones públicas. Este tipo de

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fondos representa la principal fuente de recursos para financiar las iniciativas o proyectos de los grupos organizados, en las diversas localidades de intervención del proyecto. Sin embargo, el aprovechamiento de estas oportunidades de financiamiento requiere de acceso oportuno a la información, el cumplimiento de determinados requerimientos formales o legales de elegibilidad, la elaboración adecuada y oportuna del proyecto de acuerdo a formatos predeterminados, etc. En no pocos casos, los recursos disponibles son subutilizados por la falta de organizaciones que cuenten con las capacidades necesarias para adjudicarse el financiamiento. Aquí es donde entran en juego los procesos de capacitación ya mencionados, y la asesoría directa a dirigentes, líderes o integrantes de las organizaciones que se hacen cargo de gestionar tales proyectos. Lo que se pretende con este tipo de asesoría es crear lazos de colaboración, no de dependencia. Por lo tanto, se busca estimular el desarrollo de las capacidades de las personas, para que éstas paulatinamente sean capaces de identificar por sí mismas sus activos, imaginar formas creativas de construir a partir sus propias experiencias, desarrollar las ideas, los objetivos, presupuestos, y de cumplir responsablemente los compromisos que asumen.

Este tipo de asesoría se prestó durante todo el ciclo de gestión del proyecto, lo que incluye, en el caso de adjudicación del financiamiento, el periodo de ejecución y rendición de cuentas. Durante la ejecución del TMT, se asesoró un total de 312 pequeños proyectos presentados a diversas fuentes, de los cuáles 114 fueron adjudicados, movilizándose un total de $159.957.825.

Las fuentes de financiamiento de estos proyectos fueron principalmente: CONAMA, PNUD, CONADI, Chile Emprende, Chile Barrio, Fondo Social de la Presidencia de la República, Bosque Modelo, FONDART, FOSIS, División de Organizaciones Sociales (DOS), PREVIENE, FONDEVE, Municipalidades, SENAMA, SERCOTEC, Fondo de desarrollo Vecinal, Programa Redes (FUNASUPO), Ministerio de Salud, y Fundación ANIDE.

Número de proyectos adjudicados por localidad Coronel Lota Huechuraba Lo Espejo Lonquimay Alto Bío Bío Negrete

14 6 7 26 24 10 27 Los proyectos presentados por las organizaciones sociales a las diversas fuentes de financiamiento respondían a las siguientes áreas temáticas: Consumo de estupefacientes, voluntariado, educación cívica, género y sexualidad, infraestructura y equipamiento, fomento del turismo, cultura y recreación, medio ambiente y reciclaje, agua potable y riego, género y alfabetización digital, estilos de vida saludable, infancia y derechos del niño, pasantías, subvenciones, comunicaciones, redes y participación, capacitación, encuentros de intercambio, fortalecimiento organizacional, auto-cuidado, discapacidad, manualidades, fomento productivo.

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“Se concluye que las capacidades generadas desde el proyecto tanto en las y los dirigentes y agentes comunitarios como también en las OSC y las articulaciones de relaciones sociales actualmente existentes, han permitido la elaboración de una serie de iniciativas y proyectos, atinados en su proyección y planteamiento, logrando un apalancamiento significativo de recursos económicos, tanto ante fuentes de financiamiento de la localidad como de la región (en menor grado de nivel nacional e internacional)” (Informe de Evaluación Externa p. 19). 2.2.2. Asesorías para el fortalecimiento organizacional La capacidad local de organización se refiere a la habilidad de la gente para trabajar en conjunto, organizarse y movilizar recursos para solucionar problemas de interés común. Este tipo de asesoría consistió en la entrega de apoyo técnico profesional, de manera continua y sistemática, a grupos y organizaciones sociales con los cuales se establecieron convenios de trabajo (compromisos compartidos). Su propósito principal ha sido promover el fortalecimiento de las dinámicas internas en las organizaciones, habilitarlas en su condición de actor social y favorecer el establecimiento de los lazos de articulación y asociación con otros actores locales. Durante la ejecución del proyecto, al menos 220 organizaciones o agrupaciones recibieron este tipo de asesoría. En lo que se refiere al fortalecimiento de las dinámicas internas de las organizaciones, en las sesiones de asesoría se abordan principalmente el sentido de identidad y pertenencia grupal de sus integrantes, los liderazgos, la asunción de roles, la comunicación interna, la planificación estratégica, la capacidad de autogestión y la participación. En lo que se refiere a la articulación con otros actores con el objeto de incrementar la capacidad de incidencia social, en las sesiones de asesoría se abordan principalmente el desarrollo de visión estratégica de líderes y dirigentes, con énfasis en su condición de sujetos de derechos, la capacidad de negociación y establecimiento de acuerdos, la corresponsabilidad en el cumplimiento de compromisos. En el caso de las localidades de Lota y Coronel, para el trabajo de asesoría a las organizaciones se contó con el apoyo de estudiantes en práctica de la carrera de Trabajo Social. Esto permitió realizar un programa de trabajo mucho más sistemático, expresado en Planes de Asesoría elaborados en función de los requerimientos de las organizaciones. Planes similares se ejecutaron en Lo Espejo y Lonquimay, pero con menor intensidad, por no contarse en esos casos con el apoyo de estudiantes en práctica. Las capacidades para la articulación y la incidencia social se pusieron en práctica en procesos de conformación de redes locales, los cuáles se analizan en el próximo capítulo, y mediante acciones específicas de incidencia, como las que se mencionan a continuación:

• En la Población O’Higgins, de Coronel, se efectuaron dos Cabildos Poblacionales (Julio y Agosto de 2005), con el propósito de canalizar en forma propositiva las

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opiniones y demandas de las diversas organizaciones locales ante los diversos programas municipales19.

• En Negrete, las mujeres temporeras que participaron en Escuela de Liderazgo y

Desarrollo Personal, que contó con el financiamiento del Fondo Alquimia, organizaron en Primer Encuentro de Mujeres Temporeras, con presencia de autoridades comunales y regionales, para desarrollar su propia agenda de trabajo20.

• En Huechuraba, las organizaciones articuladas en la Agrupación “Organizaciones

Funcionales y Territoriales Unidas” (OFTUS), convocaron un foro político con la participación de candidatos al parlamento correspondientes a la comuna, con el objeto de conocer sus propuestas y darles a conocer las preocupaciones de los pobladores21.

• En Lota se desarrollaron tres “Jornadas Temáticas” para profundizar temas de

interés común o sectorial. Dos de estas jornadas reunieron a organizaciones de mujeres, y una a organizaciones de adultos mayores.

A continuación se recogen algunos testimonios de dirigentes y otros actores respecto a las actividades de asesoría: “Yo creo que SEPADE ha sobresalido a las demás instituciones por el hecho de que ha tenido un método de trabajo más cercano a los dirigentes, y no sólo a los dirigentes, sino a la comunidad. Comparte con la gente, escucha a la gente, que es lo principal. Porque hay algunas instituciones que llegan, que implementan y se van, pero no piden la opinión de la gente” (Maria Tranamil, dirigente pehuenche, Alto Bío Bío).

“Es un proyecto diferente, puede ser por la forma como ellos tratan a las personas, a los dirigentes. Son profesionales que saben escuchar, se distinguen porque tienen una manera muy especial y tratan de hacer entender a las personas. A uno de repente le cuesta un poco entender, pero ellos tienen la disposición, la paciencia para entregarle a uno, darle una buena información a los dirigentes” (Eduardo Cayul, Lonko Comunidad Indígena Mitrauquen, Lonquimay). “La visión de las personas se ha expandido, se han ido quitando el sesgo, pero también en los proyectos no solo se abriga una visión económica, sino social. La institución ha servido para que las personas desarrollen valores diferentes de los que se ven en la actualidad, como solidaridad, participación en conjunto. Es apropiado recalcar que las instituciones públicas no siempre pueden ayudar a la gente, porque poseemos un horario determinado, tenemos un concepto de trabajo determinado, mientras estas instituciones que están en terreno se integran mejor a la comunidad” (Carol Aplaza, Encargada del INP Lota).

19 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=171. 20 Ver notas de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=199 y

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=202. 21 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=196 .

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2.3. Principales dificultades en el desarrollo del componente

• La baja escolaridad y/o la pérdida de habilidades por desuso por parte muchas de las personas que actúan como dirigentes, pone límites a la efectividad de las actividades de capacitación. Frente a esto, se hace necesario adaptar los contenidos y metodologías a sus limitadas capacidades, lo que en ocasiones impide incluir todos los contenidos previstos.

• Baja motivación por parte de algunas personas, especialmente de las más jóvenes,

para participar en las actividades de capacitación.

• La diversidad de intereses de las distintas organizaciones dificulta la realización de actividades comunes de capacitación, con contenidos adecuados a las necesidades y requerimientos de todas.

• En localidades donde existe una mayor oferta de programas públicos, como en el

caso de algunas comunas urbanas (Huechuraba y Lo Espejo), la propuesta de capacitación del proyecto (contenidos y metodología) aparece como menos novedosa y atractiva.

• El Informe de Evaluación Externa constata que “hay una verdadera ‘jungla’ de

proyectos, programas, fondos concursables y subsidios públicos que operan, sin mucha coordinación entre ellos, tampoco con las municipalidades en los territorios focalizados. El diseño y las lógicas de estas apoyaturas reflejan un alto grado de tecnicismo y formas de percepción y de lectura muy centralistas. Hay imposición de valores, de actitudes y de preferencias ideológicas. Hay ‘choques’ con las diversas identidades locales y cosmovisiones (caso de los Pehuenches). Esta masiva ‘oferta’ inflexible constituye una amenaza constante para el proyecto y los procesos colectivos de construcción de demandas, iniciativas, estrategias y planes genuinos del tejido socio-organizativo local.” (p.27).

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3. Componente 2: Promoción de la asociatividad y articulación local Objetivo específico: Fortalecer la sociedad civil local, mediante el impulso y apoyo de las organizaciones sociales, su asociación en redes y su articulación con diversos actores comunales y regionales (públicos y privados) involucrados en las estrategias de superación de la pobreza. 3.1. Situación inicial en las localidades intervenidas Como se indica en el objetivo específico, las actividades de este componente apuntaban a promover el establecimiento de relaciones de cooperación entre los diversos grupos y organizaciones sociales presentes en cada localidad, así como su disposición y capacidad de articularse con otros actores públicos y privados. El supuesto es que este tipo de relaciones de cooperación constituyen por sí mismas una forma de “capital social” que tiene una importancia crucial para el desarrollo de estrategias de superación de la pobreza. En la construcción de la línea de base, para analizar la situación de entrada en cada localidad en lo que se refiere a la existencia de redes sociales, se utilizó una tipología de redes sociales establecida por el Banco Mundial. Esta tipología distingue entre capital social de unión (“Lazos íntimos y próximos: redes que se configuran a partir de los lazos de familia, de amistad cercana y de comunidad”); capital social de puente (“Nexos entre personas y grupos similares, pero en distintas ubicaciones geográficas. Estas redes son menos intensas que las de unión, pero persisten en el tiempo”); y capital social de escalera (“Lazos que generan sinergia entre grupos disímiles. Abre oportunidades económicas a aquellos que pertenecen a los grupos menos poderosos o excluidos”)22. En las siete localidades en las que se ejecutó el proyecto se detectó que las redes unión constituían la forma predominante de asociación, mientras que las redes puente eran muy escasas, y las redes escalera prácticamente inexistentes. También se detectó bajos niveles de confianza entre los líderes y dirigentes de las diversas organizaciones contactadas al inicio de la intervención, lo que dificultaba el establecimiento de relaciones de cooperación y reciprocidad. 3.2. La estrategia del proyecto para promover la asociación y articulación social La estrategia para promover la asociación y articulación entre los diversos actores locales, fortaleciendo redes existentes o estimulando la creación de nuevas redes, comenzó con el proceso de elaboración de los diagnósticos participativos. Un aspecto explícito del proceso

22 Irma Arriagada, Francisca Miranda y Thaís Pavez. Lineamientos de acción para el diseño de

programas de superación de la pobreza desde el enfoque del capital social: Guía conceptual y metodológica. Santiago: CEPAL, 2004, p.13.

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de diagnóstico fue la detección de problemas e intereses compartidos por las diversas organizaciones, que por lo mismo tuvieran la potencialidad de motivar la acción concertada. Los encuentros convocados por el equipo del proyecto para la presentación y validación de los resultados del diagnóstico, fueron una primera oportunidad privilegiada para visibilizar las potencialidades de asociación entre las diversas organizaciones, y de articulación con otros actores. Luego, facilitar el descubrimiento de las potencialidades de la acción en asociación con otros, fue un aspecto fundamental de los procesos de capacitación y asesoría directa a las organizaciones analizados en el capítulo precedente. No obstante, considerando que la mejor manera de reconocer y valorar las potencialidades de la asociación es participando en experiencias concretas de este tipo, en todas las localidades el equipo del proyecto fue pro-activo en apoyar la generación de diversos espacios de encuentro entre diversas organizaciones y actores locales. En algunos casos, esto ocurrió a partir de la motivación de los propios dirigentes y líderes que, buscando poner en práctica lo aprendido, tomaron la iniciativa de crear espacios para participar, conversar, discutir sobre problemas específicos y necesidades que les son comunes. Fueron procesos lentos y no exentos de dificultades, altibajos, deserciones, reencantamientos y conflictos de intereses. Estas conversaciones fueron decantando en iniciativas concretas que prepararon el camino para la constitución de distintas instancias de coordinación, participación y articulación en los territorios. Además de las iniciativas ya mencionadas en el capítulo precedente, destacamos las siguientes:

• El año 2005, con ocasión del lanzamiento en Negrete del programa “Desarrollo del riego en comunas con problemas de cesantía y pobreza”, de la Comisión Nacional de Riego (CNR), el equipo del proyecto estableció contactos con la Asociación de Canalistas del Canal Bío Bío – Negrete y con la Municipalidad, para impulsar en conjunto un proceso participativo de reflexión sobre las potencialidades de desarrollo local. A partir de estos contactos de constituyó la Unidad de Gestión Comunal (UGC) de Negrete, que organizó cuatro jornadas de diálogo sobre el desarrollo económico local23. Posteriormente, a partir de un diagnóstico sobre la producción de leche en la comuna, efectuado por SEPADE, la Unidad de Gestión Comunal organizó el Primer Encuentro de Productores Lecheros de Negrete, al que le siguió una “gira técnica” de productores lecheros.

• En Alto Bío Bío, a través de las actividades de capacitación y asesoría analizadas

en el capítulo precedente, se avanzó con las distintas organizaciones y comunidades indígenas en la construcción de una Estrategia de Desarrollo Participativa para la comuna. Para dar a conocer los avances en este proceso, la Junta de Vecinos de Villa Ralco, en conjunto con otras organizaciones, convocaron el Primer Foro Ciudadano de Ralco – Alto Bío Bío, con la participación de diversas autoridades

23 Ver notas de prensa sobre las dos primeras jornadas en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=177

y http://www.sepade.cl/contenido.php?id=179.

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públicas. Este foro ciudadano abordó temas relativos a habitabilidad y espacios públicos, economía local, educación, medio ambiente, salud y participación24.

• En Enero de 2005, el inicio de una nueva gestión municipal en Lonquimay generó

el espacio para una mayor interlocución entre el equipo del proyecto y diversos estamentos municipales. En este contexto, se inicia un proceso de conversaciones orientadas al incremento de la participación ciudadana en el desarrollo local, en las que participan además otras instituciones públicas y privadas que intervienen en la comuna (Araucanía Andina, la Agencia de Cooperación Alemana GTZ, y el Gobierno Regional de la Araucanía). Como resultado de este proceso, la Municipalidad convocó el Primer Congreso Ciudadano de Lonquimay, organizado con el apoyo de SEPADE y las demás instituciones ya mencionadas. A propuesta del propio gobierno local, este Congreso impulsó la creación de una ordenanza de participación ciudadana, y la generación participativa de un Consejo Económico Social (CESCO) para la comuna25. La idea fue utilizar una instancia que está reconocida en la institucionalidad vigente, pero convertirla en un mecanismo efectivo de participación ciudadana. Para esto, se subdividió la comuna en siete territorios, y se impulsó la creación en cada uno de ellos de una Mesa Territorial de organizaciones locales, la que se constituiría en la base para la designación de representantes y propuestas ante el CESCO.

A partir de estas iniciativas, que contaron con el decidido apoyo del equipo del proyecto, se avanzó a la constitución formal de distintas formas de asociación entre organizaciones locales. De esta manera se concretaba una apuesta fundamental del proyecto, puesto que la permanencia y sostenibilidad de sus resultados suponía dejar instalada una cierta institucionalidad local para dar continuidad a las acciones en pro del desarrollo local y la superación de la pobreza. El siguiente cuadro resume los tipos de asociación que quedaron instalados a partir de la ejecución del proyecto: Localidad Forma

asociativa Participantes Objetivos Sostenibilidad

Lota Mesa de Trabajo Comunitaria, formalizada jurídicamente

Participan 20 organizaciones del sector Polígono

Promover iniciativas de desarrollo local en el sector Polígono de Lota

Está dada por las iniciativas y proyectos que se ha adjudicado la propia mesa, y el acompañamiento de SEPADE. Cuenta con sede, en la que funciona tele-centro a su cargo. “Compromiso compartido” con Sepade firmado, que compromete acompañamiento institucional posterior a la finalización del proyecto. Cuenta además con aporte financiero de la empresa privada.

24 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=233. 25 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=187.

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Coronel Mesa de Trabajo Comunitaria.

Participan 11 organizaciones de la población O’Higgins y algunos líderes.

Promover y ejecutar iniciativas de desarrollo local en la población O’Higgins

Esta mesa se ha hecho cargo del tele-centro que instaló el proyecto. Su continuidad depende de la voluntad y compromiso de líderes que la integran. “Compromiso compartido” con SEPADE firmado, que compromete acompañamiento institucional posterior a la finalización del proyecto.

Huechuraba Mesa territorial de Organizaciones Comunitarias

Organizaciones comunitarias pertenecientes del sector La Pincoya

Coordinar el acceso a recursos de grupos y organizaciones presentes en el territorio. Catastro de equipamiento comunitario.

Depende de la disposición y voluntad de organizaciones que la integran. “Compromiso compartido” con SEPADE firmado.

Lo Espejo Mesas Barriales

Organizaciones y grupos pertenecientes a las Unidades Vecinales focalizadas. Se integran además otras instancias, como Carabineros

Coordinar actividades y acciones de prevención de micro-tráfico y seguridad ciudadana en los barrios intervenidos por el Programa Barrio Seguro, del Ministerio del Interior

Dependiente del programa y la intervención que lleva a cabo el Ministerio del Interior con su Programa Barrio Seguro.

Alto Bío Bío

Mesa Comunal de Turismo

Municipio, SERNATUR, Programa Orígenes, CONADE, Visión Mundial, FUNASUPO, SEPADE

Promover el desarrollo turístico de la zona.

Depende de la voluntad y disposición de las instituciones que la integran.

Negrete Mesa Institucional; Unidad de Gestión Comunal

Asociación de canalistas, Municipio, SEPADE, Liceo Agrícola de Negrete y Empresa Pumahue, Servicio País

Instancia de coordinación de iniciativas de desarrollo local que se llevan a cabo con participación de la comunidad

Depende la las Instituciones que la integran. En las ultimas reuniones el Municipio ha de dejado de involucrarse de manera activa.

Negrete Agrupación de Lecheros de Negrete. ALEN

La integran activamente cerca de 26 productores lecheros de la comuna

Aportar al desarrollo y mejoramiento de sus capacidades en el manejo sanitario y la calidad de su producción.

Instancia en proceso de formación. “Compromiso Compartido” con SEPADE firmado, que compromete acompañamiento institucional posterior a la finalización del proyecto.

Lonquimay Mesas Territoriales constituidas en el marco de

Organizaciones y grupos pertenecientes a siete territorios

Constitución participativa de Consejo Económico y Social (CESCO) de

Existe voluntad política de la Municipalidad para reconocer al CESCO como mecanismo formal de participación

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proceso de conformación CESCO

de la comuna de Lonquimay.

Lonquimay ciudadana en la comuna

En los casos de las “mesas de trabajo” de Lota26 y Coronel, están integradas solamente por organizaciones comunitarias. Se trata, por lo tanto, de redes del tipo puente. Sin embargo, su creciente capacidad de articulación con otros actores públicos y privados, apunta en la dirección de la conformación de redes del tipo escalera. Las demás formas de articulación, que incorporan tanto organizaciones sociales como otros actores públicos y privados, corresponden a redes tipo escalera. Al respecto, el Informe de Evaluación Externa señala: “Un efecto visible del proyecto es el fortalecimiento de las relaciones entre iguales. Los cambios propiciados en los estilos de liderazgo y la inclusión de las comunidades en los procesos de toma de decisiones, han permitido la generación y potenciación de redes-unión. En este sentido el aumento del capital humano individual, referido al fortalecimiento de la auto valoración y de las relaciones de confianza reciproca entre los miembros de las OSC y de estos con sus dirigentes, ha permitido la acumulación de capital social grupal. Todo ello se traduce en mayor capacidad de coordinación y acción. Respecto de la capacidad de generar visiones estratégicas de desarrollo del territorio, se observa una situación dispar. Si bien existen avances observables en cada una de las comunas, la profundidad y sustentabilidad de este proceso es más evidente en las comunidades en donde, ya sea por tradición histórica o por identidad específica, previamente existía una experiencia común internalizada favorable para ello. El proyecto también ha propiciado la generación de redes-puente, proceso inédito para la gran mayoría de los beneficiarios, independientemente de su experiencia organizacional previa. Este avance se ha logrado a través de la generación de espacios de encuentro e intercambio entre las OSC y las mesas territoriales. De acuerdo a las entrevistas, los beneficiarios consideran estos espacios como experiencias vitales de intercambio y de reconocimiento mutuo de sus aprendizajes. Respecto de las redes escalera, existe evidencia de que se está avanzando en su conformación. Se observan avances sustantivos en el relacionamiento y articulación de las OSC con agentes públicos y privados. Sin embargo se trata de un desarrollo fuertemente dependiente de la iniciativa y de la capacidad de articulación del proyecto. Se trata entonces de un proceso que está en marcha pero que requiere de un fuerte acompañamiento externo.” (pp. 40-41). “Para mi lo más significativo que ha hecho SEPADE es la instalación de la mesa de trabajo. Para mi ha sido un hito dentro de la población, porque se generó a través de la confianza que la gente le ha demostrado en el proyecto, y eso no es fácil para ninguna institución. La mesa demuestra un tipo de participación efectiva, en donde las personas toman decisiones, que tienen que ver con el desarrollo de sus sectores.” (Entrevista actor local).

26 Ver entrevista a Presidente de Mesa de Lota en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=231.

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3.3. Principales dificultades en el desarrollo del componente

• “La mayoría de los territorios focalizados por el proyecto han pasado por un una etapa de fragmentación del tejido social y de pérdida del sentido de la acción colectiva. Esto ha sido más o menos acentuado de acuerdo a las circunstancias particulares de cada territorio. Si bien no existen estudios que profundicen en este fenómeno específicamente, es posible identificar algunos factores explicativos. En primer lugar, el impacto negativo de la tendencia del Estado chileno actual a trabajar con fondos concursables ha hecho que las OSC compitan unas contra otras por recursos escasos. Actualmente se está tratando de revertir este efecto por la vía de priorizar proyectos comunitarios que incorporen cooperación y asociación entre diferentes OSC. Un segundo elemento ha sido el escaso estimulo a la participación social a nivel local, regional y nacional. Aunque esto es tema de un debate más amplio, es posible señalar que la normativa actual no estimula la participación social más allá de la presencia en las urnas. Finalmente un elemento que no debe olvidarse, sobre todo en las comunas urbanas es la fuerte penetración de los grupos ligados al tráfico de drogas. Estos grupos tienden a captar amplios sectores de las comunidades para el sostén de su actividad y, en muchos casos, han invadido con fuerza los segmentos juveniles potencialmente más activos” (Informe de Evaluación Externa, p. 44).

• “Todos los territorios focalizados tienen la experiencia de haber sido intervenidos

en mayor o menor grado tanto desde el estado como desde ONG en el pasado. Con frecuencia, estas intervenciones instalaron un estilo de trabajo con la comunidad basado en la asistencia mas que en el fortalecimiento de las capacidades de sus habitantes. La oferta de bienes tangibles y/o de financiamiento directo (sin que mediara necesariamente un diagnóstico participativo) instaló en el sentido común comunitario la idea (y expectativa) de que cada institución debiese aportar este tipo de insumos. El proyecto, en el momento de su instalación, ha tenido que dedicar esfuerzos importantes en aclarar y explicar el tipo de su oferta, justamente para evita repetir estas prácticas” (Informe de Evaluación Externa, p. 44).

• “Siendo las municipalidades los organismos, dentro de la institucionalidad pública,

responsables del desarrollo de las comunas, y el alcalde el responsable legal absoluto de las acciones municipales, la mayor o menor apertura de estos a la acción del proyecto es un factor relevante para el desarrollo del mismo” (Informe de Evaluación Externa, p. 45).

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4. Componente 3: Fortalecimiento de la identidad local Objetivos específicos:

• Fortalecer la identidad local, en un marco de valoración positiva de la diversidad cultural (étnica, de género, religiosa, etc.), mediante la recuperación y/o creación de espacios públicos abiertos al diálogo y a la expresión de las manifestaciones culturales locales, asegurando la participación de los grupos más excluidos o marginados.

• Facilitar el acceso a información relevante para la construcción de diagnósticos, la

formulación de proyectos, y la movilización de recursos; y la difusión y visibilidad de las iniciativas locales, poniendo a disposición de la comunidad medios eficaces de información y comunicación.

Como se afirma en el Informe de Evaluación Externa, la conceptualización de ‘identidad’ que se deduce de los objetivos y del marco lógico del proyecto resultaba “restrictiva e incompleta, lo que no facilita la identificación de estrategias, tanto discursivas como preactivas, que potencien las capacidades del proyecto de instalar o reactivar los elementos identitarios en los sectores más carenciados en este aspecto.” (p. 55). Sin embargo, en el marco de la reflexión previa a la construcción de la de “línea de base”, el equipo ejecutor del proyecto abordó esta deficiencia, y adoptó la siguiente definición operativa del concepto de identidad local: “Sentido de pertenencia que una colectividad, no obstante su heterogeneidad interna, construye en relación a la valoración que hace de un lenguaje común, un territorio (espacio, ecosistema) compartido, actividades productivas comunes, memoria histórica común, visión compartida de futuro y normas comunes de convivencia y participación, lo que la diferencia de otras colectividades.”27 Los resultados de la “línea de base” reflejaron la presencia de elementos identitarios en el discurso de líderes y dirigentes de las siete localidades. Sin embargo, tales elementos de identidad se asociaban más bien al pasado (la historia de la población, la minería del carbón, determinadas tradiciones) que a una visión compartida de futuro. Se trata, por tanto, de identidades en crisis que no logran convocar a las nuevas generaciones, ni movilizar la participación de la comunidad. Las comunidades indígenas muestran elementos identitarios más fuertes que los diferencian del conjunto de la población chilena, pero la transmisión de tales elementos a las nuevas generaciones aparece también debilitada, en la medida que aparecen como un obstáculo para la integración a la identidad nacional. La visión dominante de identidad nacional parece dejar poco espacio para contener la diversidad. Integrarse a tal identidad requiere ocultar las diferencias. Para fortalecer estas debilitadas identidades locales, este componente se propuso impulsar procesos participativos de creación/recuperación y apropiación de espacios públicos. Se trata de espacios reconocidos como lugares de encuentro, de relación e identificación, de 27 Informe Final Indicadores de Línea de Base “Todas las manos, todas”, p. 28.

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manifestaciones colectivas, así como también de comunicación entre gente diferente. Tales espacios requieren ciertas condiciones mínimas de equipamiento que faciliten el encuentro y el intercambio de manifestaciones culturales de los diversos sectores de la población local. Pero además, es necesario que los distintos sectores de la población reconozcan esos espacios como propios, los utilicen efectivamente, y participen en su gestión y mantenimiento. También se concibió como un aspecto del fortalecimiento de las identidades locales, el acceso a tecnologías de información y comunicación. Habitualmente, los medios de comunicación son vistos fundamentalmente como los portadores de una cultura global que atenta contra las identidades locales. Sin embargo, esto ocurre cuando las comunidades son meramente las receptoras de mensajes emitidos en otras partes. En este contexto, el proyecto apuntó a generar capacidades y el acceso a tecnologías que les permitan a las comunidades articular y transmitir sus propios mensajes. Como se afirma en el Informe de Evaluación Externa, “las comunicaciones como tal refuerzan los procesos de construcción de identidad en los grupos quienes la transmiten. En todo acto comunicativo, cualquiera sea su contenido referencial, existirá capa de comunicación alusiva a la identidad.” (p.47). 4.1. Creación y/o recuperación de espacios públicos En la mayoría de los territorios focalizados, los espacios públicos o de uso comunitario eran subutilizados y se encontraban en mal estado. En las localidades urbanas, las áreas verdes – plazoletas, parques, jardines - eran mantenidas solamente por algunos vecinos, o simplemente estaban abandonadas. Las sedes vecinales se encontraban en algunos casos cerradas y/o deterioradas, debido al escaso cuidado y mantenimiento que recibían de parte de las organizaciones que las tienen a su cargo. También se apreciaban sitios eriazos, frecuentemente utilizados como basurales. En los territorios rurales, las comunidades indígenas contaban con espacios de uso comunitario destinados a la realización de rituales y ceremonias religiosas, como los nguillatuwe. Contaban también con cementerios, algunas capillas, sedes vecinales, los caminos locales y las canchas de fútbol, como lugares en los cuales se desarrollaban todo tipo de expresiones de participación y expresión social y cultural. En la comuna de Negrete, solamente la Plaza y el cerro Marimán eran reconocidos como espacios públicos. El avance de las actividades tendientes a la recuperación o creación de espacios públicos, fue uno de los aspectos más lentos y problemáticos del proyecto. Tratándose de procesos participativos, no era fácil llegar a acuerdos acerca de los espacios públicos a recuperar. La decisión se hacía más compleja en las comunas rurales, donde las comunidades participantes se encuentran más dispersas geográficamente. Además, era necesario movilizar recursos adicionales, tanto para el diseño de los proyectos de recuperación o creación de espacios públicos, como para su ejecución. No obstante, como señala el Informe de Evaluación Externa, “el proyecto logró convocar y articular la participación de la comunidad en torno tanto a la identificación de los espacios a recuperar como la modalidad de intervención y el diseño definitivo de estos espacios. De esta manera, es posible prever que la comunidad ocupara y cuidará de estos espacios en el futuro y que

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esto reforzara la autovaloración de los vecinos propiciando una imagen positiva de sí mismos” (p.53). En las comunidades rurales con presencia indígena, el proyecto logró efectivamente movilizar recursos para la creación de nuevos espacios para el encuentro y la expresión cultural. En los demás territorios, se logró movilizar recursos, fundamentalmente de programas públicos orientados a mejorar la seguridad ciudadana, para la reparación de infraestructura comunitaria. El siguiente cuadro sintetiza las diversas iniciativas de recuperación de espacios públicos:

Localidad Tipo de espacio público

Participantes locales

Recursos movilizados

Estado de avance

Lonquimay Creación de “Centro de Recreación y Educación Integral de Pehuenco”, para el desarrollo de programas de rescate y fortalecimiento de la identidad cultural pehuenche. Proyecto arquitectónico y urbanístico diseñado de manera participativa por comunidades indígenas.

Comunidades de Pehuenco y Mitrauquén, Agrupación de jóvenes voluntarios.

Proyectos presentados con éxito ante la Fundación ANIDE (Kinder Not Hilfe)28

Proyecto en ejecución

Habilitación de antiguas huellas pehuenches como senderos turísticos, para el desarrollo del etno-turismo como forma de difusión de la cultura tradicional pehuenche.

Comunidades indígenas del Valle del Queuco, con el apoyo de SEPADE, Servicio País, Visión Mundial y Proyecto Pehuen Mapu

Adjudicación de proyecto “Cabalgando y Caminando por nuestras huellas antiguas”, financiado por CONAMA, PNUD y GEF.29

Cinco tramos de sendero habilitados. Segunda etapa del proyecto en desarrollo

Alto Bío Bío

Construcción de Ruka que será utilizada como Centro Cultural

Comunidades indígenas del Valle del Queuco, con el apoyo de SEPADE, Servicio País, Visión Mundial y Proyecto Pehuen Mapu.

Financiamiento incluido en el proyecto “Cabalgando y Caminando por nuestras huellas antiguas” (CONAMA, PNUD Y GEF).

Ruka construida y en uso por las comunidades

Negrete En esta comuna no se logró gestar un proyecto de

28 Ver notas de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=91 y

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=277 . 29 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=234 .

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recuperación de espacios públicos. Transformación de sitio eriazo, utilizado como establo y basural informal, en Plaza “Los Caballos”, para uso de la comunidad

Mesa de Trabajo Comunitaria de la Población

Estudiantes de Arquitectura (UBB) en práctica contribuyen diseño

Proyecto en ejecución

Coronel (Población Bernardo O’Higgins)

Recuperación y habilitación de sede vecinal de Población O’Higgins

Mesa de Trabajo Comunitaria de la Población

Estudiantes de Arquitectura (UBB) en práctica contribuyen diseño. Aporte financiero de Programa Comuna Segura.

Proyecto ejecutado

Recuperación de Plaza de Unidad Vecinal Lautaro 1

Mesa de Trabajo Comunitaria del sector Polígono

Proyecto presentado a la Municipalidad

Aprobación municipal pendiente al momento del término del proyecto

Lota (Sector Polígono)

Recuperación de sede de Centro de Madres Guacolda, de Unidad Vecinal Lautaro 1

Directiva de Centro de Madres. Mesa de Trabajo Comunitaria del sector Polígono

Estudiantes de Arquitectura (UBB) en práctica contribuyen diseño. Presentación del Proyecto a diversas fuentes públicas

Proceso interrumpido por decisión del Centro de Madres

Recuperación de Sede de Unidad Vecinal Nº 29

Directiva de Unidad Vecinal

Fondos municipales Proyecto ejecutado

Lo Espejo

Diseño participativo de plaza comunitaria en sitio eriazo

Diversas organizaciones de la comuna

Financiamiento pendiente

Ejecución pendiente por falta de financiamiento

Huechuraba Reparación de sedes vecinales

Dirigentes y socios de unidades vecinales

Recursos propios movilizados por las organizaciones, apoyo de instituciones y en algunos casos del municipio

Sedes reparadas

Paralelamente al proceso participativo en torno a la creación o recuperación de espacios públicos, a lo largo de la ejecución del proyecto se promovió en todas las localidades el desarrollo de actividades culturales tendientes a fortalecer y difundir la identidad local.30 30 Ver notas de prensa sobre algunas de estas actividades en:

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=72; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=91; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=104; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=118; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=216; http://www.sepade.cl/contenido.php?id=243.

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4.2. Comunicaciones e identidad local En el campo de las comunicaciones, las principales actividades consideradas por el proyecto eran:

• La habilitación de telecentros que permitan a las comunidades acceder a información oportuna y relevante para el desarrollo local, a la vez, facilitar la difusión de sus propias experiencias y el intercambio con otras comunidades.

• La creación de medios locales de comunicación que faciliten la expresión cultural y

el fortalecimiento de la identidad local. Para la gestión de ambas iniciativas, el proyecto consideraba la constitución en cada localidad de un “comité local de comunicaciones”, generado a partir de procesos específicos de capacitación. Se realizó un proceso centralizado de capacitación en comunicaciones, con participantes de todas las localidades (44 en total). Sin embargo, solamente en cuatro localidades se logró que tales comités tuvieran un funcionamiento regular, dos de ellos (Alto Bío Bío y Lonquimay) con niveles de logro que trascienden el término del proyecto. En las demás localidades, la demora en la puesta en marcha de los dispositivos comunicacionales previstos en el proyecto, dificultó la constitución y validación de tales comités. En la práctica, esto significó que en esas localidades la gestión de los telecentros sea asumida directamente por las redes o mesas de trabajo mencionadas en el capítulo anterior. 4.2.1. Habilitación de telecentros comunitarios Un “telecentro” o “infocentro” comunitario es un centro equipado con cierto número computadores conectados a Internet, al que la comunidad tiene acceso gratuitamente o a muy bajo costo. Se comprende fundamentalmente como un recurso a disposición de las organizaciones sociales, para que puedan contar con la información y los medios informáticos necesarios para la elaboración de proyectos e iniciativas de su interés. Esto se hace cada vez más importante, en la medida en que diversos organismos públicos y privados incrementan el uso de la Internet como vía de acceso a diversos instrumentos de fomento de iniciativas sociales y productivas. Pero el telecentro es también una forma de apoyar a personas y familias pobres en distintos tipos de necesidades: acceso a trámites virtuales, tareas educativas, recreación, etc. En realidad, se trata de una “ventana al mundo”, especialmente para aquellas comunidades más aisladas geográficamente y excluidas socialmente. Al momento del inicio del proyecto, solamente las dos localidades de la Región Metropolitana contaban ya con este tipo de equipamiento. En la población La Pincoya, en Huechuraba, había un Infocentro instalado bajo el alero de la Vicaría de la Esperanza Joven. En Lo Espejo había algunos puntos de acceso pertenecientes al Programa Biblioredes, de la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), organismo gubernamental dependiente del Ministerio de Educación. En las cinco localidades restantes era necesario partir desde cero. Como el presupuesto del proyecto consideraba recursos

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solamente para un equipo computacional por telecentro, el primer desafío fue conseguir recursos o equipos adicionales. En parte, esto se resolvió mediante la postulación a equipos reciclados donados por la Fundación “Todo Chile Enter”. En otros casos, como en Lonquimay, se sumaron recursos con instituciones afines (Programa de Redes Sociales de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza) para financiar los equipos y la operación de los telecentros. Pero el problema mayor se presentaría en las localidades rurales, especialmente en las más aisladas, donde todavía no existían alternativas viables de conectividad. En Negrete, este problema se resolvió recién en el último año de ejecución del proyecto, mientras en Alto Bío Bío permanecía irresuelto al término del proyecto. Con todo, como observa el Informe de Evaluación Externa, “en la instalación de los telecentros se observan avances importantes en cada uno de los territorios, con excepción de Alto BíoBío en donde las condiciones técnicas del sector han impedido que se avance de manera sustantiva. El proyecto ha demostrado tener la flexibilidad suficiente para esta área sea implementada en correspondencia con la pre-existencia de otros centros y/o equipos computacionales y de acuerdo a los requerimientos de los sectores” (p.53). El avance logrado en cada localidad durante la ejecución del proyecto, se resume en el siguiente cuadro:

Localidad Ubicación del Telecentro

Modalidad del Operador

Administración del Telecentro

Modelo de Gestión

Lota Durante la ejecución del proyecto, el telecentro “El Trampolín” funcionó en la oficina de SEPADE ubicada en la población Lautaro 131

Voluntarios Mesa de Trabajo sector Polígono de Lota. Se han realizado actividades de capacitación.

Cuenta con planificación de actividades a cargo de Comité de Comunicaciones de la Mesa de Trabajo del sector.

Coronel Durante la ejecución del proyecto el telecentro funcionó en la Oficina SEPADE ubicada en la Población O’Higgins

Voluntarios Mesa de Trabajo Comunitario. Se han realizado actividades de capacitación. Y proyecto de alfabetización digital para mujeres. Además se cuenta con una Biblioteca anexa al telecentro.

Existe un diseño de operación del telecentro, que considera la entrega de servicios de impresión y otros a los usuarios.

Huechuraba Los equipos se instalaron en la oficina de SEPADE en la Población La Pincoya, compartida con la Vicaria de la Esperanza Joven

Voluntarios Se administra directamente por el equipo local, que facilita los equipos para el uso de dirigentes del sector y jóvenes que asisten a capacitaciones.

Cerca del término del proyecto, el tele-centro fue víctima de un robo, con pérdida total de los equipos.

31 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=209 .

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Lo Espejo Se coordinó diversas actividades con Biblioredes (DIBAM), para optimizar el uso de sus recursos informáticos. Se instaló equipos adicionales en la oficina de SEPADE, ubicada en la Población José Maria Caro.

Biblioredes y Encargada de Localidad

Biblioredes administra sus propios recursos informáticos, mientras que los equipos adicionales son utilizados por los dirigentes y lideres que participan en actividades de capacitación.

Al término del proyecto se retiró los equipos adicionales, por dificultades de las organizaciones usuarias de hacerse cargo de su gestión. No obstante, el telecentro de Biblioredes continuó prestando sus servicios a las organizaciones participantes en el proyecto.

Negrete Durante la ejecución del proyecto, el telecentro funcionó en sala adjunta a la oficina de SEPADE en el centro de Negrete.

Voluntarios Los equipos son utilizados por los dirigentes y lideres que participan en actividades de capacitación, y además por estudiantes como apoyo a sus actividades escolares.

Al término del proyecto, la administración del telecentro fue traspasada a la Escuela Básica del sector de Vaquería.

Alto Bío Bío Durante la ejecución del proyecto no pudo instalarse el telecentro, por falta de conectividad. No obstante, se inició la gestión de un proyecto de Centro Comunitario de Comunicaciones, el que contempla el funcionamiento de una radio comunitaria y un telecentro, una vez resuelto el problema de conectividad.

Se realizó alfabetización digital para dirigentes de las comunidades y jóvenes estudiantes.

Al término del proyecto se obtuvo la concesión oficial para la instalación de la radio. El diseño del proyecto incluye un modelo de gestión para el Centro Comunitario de Comunicaciones en su conjunto.

Lonquimay En una primera fase, como resultado de un proyecto de la Comunidad Indígena de Mallín del Treile, financiado por el Programa de Redes Sociales de la FUNASUPO, el telecentro se instaló en un espacio adyacente a la oficina de SEPADE32. Posteriormente, debido a

En su segunda fase, cuenta con una operadora voluntaria que trabaja media jornada. Otros dos voluntarios cumplen esta labor en las tardes.

Administrado por Junta de Vecinos San José de la Dehesa. Se formuló proyecto presentado a la DOS para apoyar la creación de un Comité de Comunicadoras Comunitarias. También se logró financiamiento de parte de la Municipalidad para la habilitación de una pequeña Biblioteca que

Cuenta con plan de gestión basado en una cuota de $ 300 por hora de uso. Con estos recursos compran los insumos y pagan la cuenta telefónica. Se obtuvo financiamiento para instalación de Biblioteca Comunitaria anexa

32 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=94 .

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dificultades de gestión por parte de la comunidad a cargo del proyecto, el telecentro se trasladó a la sede de la Junta de Vecinos San José de la Dehesa.

funcionará en la misma sede.

la Telecentro

4.2.2. Medios de comunicación local Como se constató en el “Informe de Línea de Base”, las localidades en las que se ejecutó el proyecto no contaban con medios de comunicación en los que hubiera real participación comunitaria. Por otra parte, las iniciativas autónomas y los temas de interés de las organizaciones sociales tenían escasa visibilidad en los medios existentes en las comunas, sean estos municipales o privados, y menos aun en los medios regionales y nacionales. Como se expresa en el informe de Evaluación Externa, “la prensa local y los medios de comunicación en general tienden a estigmatizar a los sectores mas pobres y antiguos de la(s) comuna(s)” (p.49). Por ello, la realidad de estas comunidades se hace visible en los medios únicamente cuando acontece algún hecho de connotación negativa (asalto, incendio, temporal, etc.). Debido a esta falta de medios comunitarios de comunicación local, se debió generar dispositivos puntuales de comunicación, tales como trípticos, afiches y pancartas, para comunicar y difundir las actividades más relevantes del proyecto. Para facilitar el intercambio de información entre las distintas localidades participantes en el proyecto, SEPADE utilizó intensivamente su página web (www.sepade.cl) como medio informativo acerca de su desarrollo. Considerando que, a pesar de los esfuerzos desplegados por el propio proyecto, el acceso a Internet continúa siendo limitado, en Abril del año 2005 SEPADE inició la impresión del boletín La Bitácora. Aunque este boletín es un medio informativo del conjunto del trabajo institucional, siempre se dio espacio para informaciones relevantes acerca del desarrollo del proyecto TMT, y sus ediciones fueron distribuidas gratuitamente a las personas y organizaciones participantes33. No obstante, algunas actividades relevantes del proyecto tuvieron difusión en medios regionales de comunicación: periódicos, radios e incluso televisión. Tal fue el caso del Foro Ciudadano en Ralco, del Congreso Ciudadano de Lonquimay, de la Inauguración del proyecto de Senderos Pehuenches en Alto Bío Bío, algunas giras técnicas y seminarios realizados en Negrete y en Concepción. Para mejorar las condiciones de comunicación local más allá de la duración del proyecto, se aspiraba a motivar a las organizaciones locales, a través de un Comité de Comunicaciones, a desarrollar un medio de comunicación local. En dos localidades se logró un significativo nivel de avance en esta dirección. En Lota, el Comité de Comunicadores dependiente de la Mesa de Trabajo Comunitaria de Lota, logró constituirse jurídicamente con el fin de

33 Todos los números de La Bitácora están disponibles en formato electrónico en la sección

“Publicaciones” de la página web de SEPADE (www.sepade.cl).

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presentar ante la Subsecretaría de Comunicaciones (SUBTEL) la postulación a una frecuencia radial, mediante propuesta técnica elaborada con la asesoría del Programa de Comunicaciones del “Servicio para el Desarrollo y la Educación Comunitaria” (SEDEC), de la Iglesia Metodista. Esta solicitud aún estaba en trámite al término del proyecto. Adicionalmente, el Comité movilizó recursos de otras fuentes para capacitarse en locución y oratoria. En Alto Bío Bio existía una radio en desuso debido a problemas de frecuencia y alcance, a cargo hasta mediados de 2005 del Director de la Escuela de Ralco. De acuerdo al Encargado de Localidad del proyecto, al enterarse de la existencia de esa radio, “surgió la idea de fundir en un proyecto las propuestas de telecentro y radio comunitaria, lo que permitiría dos cosas: disminuir los costos al instalar en un mismo espacio los dos proyectos, llegando a incorporar un espacio de sala de reuniones de dirigentes, y en segundo lugar, abordar el tema comunicaciones integralmente. El proyecto se denomina Centro Comunitario de Comunicaciones”. Se recurrió a la asesoría de SEDEC para formular la propuesta para postular ante la SUBTEL. El proyecto fue asumido institucionalmente por la Junta de Vecinos de Ralco, y al término del proyecto se encontraba en trámite. La Junta de Vecinos ya ha realizado diversas actividades (bingos, rifas) para movilizar recursos financieros para adquirir equipamiento, permisos de concesión, personalidad jurídica, etc. 3.3. Principales dificultades en el desarrollo del componente El componente de Fortalecimiento de la identidad local fue, a juicio del equipo del proyecto, el que planteó mayores desafíos y dificultades en su ejecución. En un proyecto cuya fortaleza era la flexibilidad metodológica, los equipos se encontraban en este caso con el compromiso de alcanzar determinados productos tangibles, como la recuperación de espacios públicos y la instalación de telecentros. Estos productos estaban predefinidos en el proyecto, con anterioridad a la elaboración del diagnóstico participativo por cada comunidad y, en algunos casos, se encontraban con problemas de viabilidad, como la falta de conectividad. “Trabajar en recuperación de espacios, medios de comunicación, telecentros, todo eso requería movilizar recursos profesionales y de todo tipo, que no siempre estaban disponibles en los territorios” (Jefe Regional de Lonquimay). Por otra parte, las propias comunidades tenían dificultades para valorar la importancia de estos aspectos del proyecto. “Cuesta que las personas enganchen en el tema” (Encargado local de Coronel), “quizás no entienden la importancia de tener un telecentro o un medio de comunicación propio” (Encargada local de Lonquimay). A pesar de todo, se logró los avances mencionados en los párrafos previos. Como se indica en el Informe de Evaluación Externa, “un logro del proyecto ha sido la capacidad de atraer recursos para estas acciones: desde la participación de alumnos en práctica hasta los financiamientos necesarios para la realización de los acondicionamientos pertinentes. De esta manera la gestión de estos proyectos ha sido un verdadero espacio de aprendizaje para los dirigentes y OSC involucrados en cuanto a realizar ellos un diagnóstico participativo específico, redactar proyectos y gestionar los recursos. Por lo tanto el logro

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no solo estriba en el espacio recuperado sino también en el traspaso de habilidades y competencias hacia los beneficiarios directos del proyecto” (p.53). Sin embargo, las ideas y motivaciones para estas iniciativas no surgieron espontáneamente, ni fueron previamente demandadas desde las organizaciones. Más bien, fueron emergiendo y validándose en la medida que se avanzaba en la ejecución de los otros dos componentes del proyecto. De esa manera se fueron generando sinergias que favorecieron el avance ya reportado en este componente, especialmente en aquellos territorios en los que había mayor presencia de elementos identitarios. La valoración emergente de los aspectos comunicacionales del proyecto por parte del liderazgo de las comunidades, se expresa en el siguiente testimonio: “Los logros son todo lo que uno ve, como el telecentro, con el que la gente puede contar para trabajar, además los niños pueden realizar sus tareas. La Biblioteca comunitaria, aunque ahora la queremos actualizar, surgió porque los niños necesitaban libros y la biblioteca de Coronel queda en el centro, pero además se debe ser socio. Había mujeres que nunca habían utilizado el computador, y con la alfabetización digital se logró, porque se les enseñó, pero además se trataron temas como violencia intrafamiliar, autoestima, y esto es súper importante” (Ximena Caro, dirigente Mesa de Trabajo Población O’Higgins).

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5. Conclusiones y principales aprendizajes de la experiencia En las dos primeras partes del capítulo conclusivo de esta sistematización, se recogen las reflexiones del propio equipo ejecutor sobre su aprendizaje en el proceso de desarrollo del proyecto, tal como fueron compartidas en el Seminario “Más poder para la gente: Desarrollo de capacidades para superar las desigualdades y fortalecer la ciudadanía”34. En la tercera parte, se recogen los principales aprendizajes respecto al modelo de intervención, tal como fueron formulados por los responsables de la evaluación externa del proyecto. 5.1. Algunos supuestos relevantes El modelo de intervención propuesto en el proyecto “Todas las manos, todas”, descansa sobre ciertos supuestos que, en términos generales, han mostrado su validez durante su ejecución. Tales supuestos pueden resumirse en las siguientes afirmaciones: El principal problema social en Chile es la persistencia de la desigualdad, cuyas causas se vinculan ciertamente a la pobreza, pero no se reducen a ella. Se trata de una desigualdad que no se expresa únicamente en las diferencias de ingresos, sino en todos los planos de la vida social, política, cultural y religiosa. Desde el retorno a la democracia se han hecho notables esfuerzos, tanto desde el Estado como desde la sociedad civil, por superar este problema. Pero a pesar de algunos resultados alentadores, que se expresan en una reducción del número absoluto de las personas que viven en condiciones de pobreza socio-económica, Chile sigue siendo una sociedad tremendamente desigual e injusta en todos los planos. ¿Por qué, a pesar de los cuantiosos recursos que el Estado y organismos de la sociedad civil han invertido para avanzar en este plano, no se han logrado los resultados esperados? A partir de la experiencia del proyecto se constatan los siguientes factores o causas: Desde la perspectiva del Estado, se constata:

• Un alto nivel de descoordinación entre las políticas impulsadas desde sus diversas reparticiones. Como se suele decir, cada uno en su parcela: “yo trabajo en salud”, “yo trabajo en educación”, etc.

• Un fuerte centralismo en el diseño de las políticas. Desde escritorios en Santiago se

define lo que se va a hacer en políticas de vivienda, de salud, en fomento productivo, y en todos los ámbitos, desde Arica a Puerto Natales.

• Un seguimiento limitado de las políticas. El seguimiento tiende a reducirse a

verificar qué se ha hecho de lo que se había planificado hacer, por ejemplo, “cuántas reuniones se hicieron”, “cuántas capacitaciones se hicieron”, “cuántas viviendas se

34 Este Seminario, realizado el 3 y 4 de Noviembre del 2005 en el Centro de Convenciones del Hotel

Terrano, Concepción, tuvo el propósito de promover el diálogo en torno al modelo de intervención. Ver nota de prensa en: http://www.sepade.cl/contenido.php?id=193.

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construyeron”. Pero qué es lo que ocurre después, qué pasa con esas viviendas, cuál es el resultado de las reuniones, de las capacitaciones, es algo que raramente parece importar a la hora de evaluar el impacto de esas intervenciones.

• Una escasa formación y capacitación de los operadores de las políticas, además de

la ausencia de procesos de reflexión sobre la práctica que permitan provocar readecuaciones, que alienten la creatividad y generen innovaciones. En consecuencia, los operadores se ciñen exclusivamente a lo que está escrito en el proyecto, y al producto por el cuál será evaluado, ya sea por el municipio, el servicio público, la corporación, etc.

• El predominio de una lógica clientelista y asistencial, no solamente de parte del

Estado, sino también de parte de las propias organizaciones sociales y de las organizaciones no gubernamentales. Se trata de una lógica que genera una inercia muy difícil de romper.

Desde la perspectiva de la sociedad civil, se constata:

• La ausencia de participación de las comunidades en el diseño y ejecución de las políticas sociales. Este es un factor muy importante, especialmente en localidades que han sido objeto de muchas intervenciones. En la Región del Bío Bío, por ejemplo, hay comunas donde se han invertido miles de millones de pesos en intervenciones y proyectos sociales, que han sido tremendamente asistenciales y que han generado en la comunidad una cultura mendicante, receptiva, pasiva, que se expresa en la típica pregunta que se hace ante cada nueva iniciativa o proyecto: “¿y cuál es el beneficio?”

• Se ha instalado una cultura de la desconfianza entre las mismas comunidades, o

desde las comunidades hacia los organismos que intervienen. Además, las comunidades carecen de confianza en sus propias capacidades y potencialidades. Este es un tema crucial para el desarrollo de lo que se ha llamado capital social y para la expansión de capacidades.35

• No hay suficiente desarrollo de capacidades y habilidades para hacer uso eficiente

de recursos y oportunidades. Se requiere que las comunidades sean capaces de apropiarse de las políticas públicas, y que éstas no sean de manejo exclusivo de los operadores estatales. Las políticas públicas pueden ser apropiadas por la gente, siempre y cuando esa gente tenga poder, pero para tener poder, esa gente tiene que tener capacidades y habilidades.

• Por último, un factor muy relevante es la falta de un sistema eficiente de

información social. Un ejemplo típico es que, cuando hay un concurso, los que saben, además de los funcionarios municipales, son los amigos de los funcionarios o las organizaciones que tienen buenos contactos con el alcalde o con el sistema

35 Ver reflexión sobre el problema de la desconfianza en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=101.

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municipal. Pero las personas que viven a 20 kilómetros, que no tienen radio, televisor o teléfono, pierden la oportunidad por la falta de información oportuna. Hoy en día muchos programas sociales son informados a través de Internet, pero la gente no sabe manejarse o no tiene acceso, por falta de conectividad.

5.2. ¿Cuál es el aporte de este modelo de intervención? El proyecto “Todas las manos, todas”, ha buscado validar un modelo que interviene en la interfase entre la aplicación de la política social por parte de los operadores estatales, y su recepción o apropiación social por parte de la comunidad, como se representa en el siguiente diagrama:

El proyecto interviene en esa interfase, mediante el desarrollo de capacidades, la promoción de la asociatividad y el fortalecimiento de la identidad local, para que las comunidades estén habilitadas para aprovechar de manera eficiente y participativa las oportunidades de desarrollo y los recursos disponibles para mejorar su calidad de vida. Dado el carácter “piloto” del proyecto, en el sentido de que apuntaba a la validación de un modelo de intervención, el equipo asumió su ejecución como un proceso de aprendizaje que se basó en cuatro declaraciones formuladas en el proceso de estudio y apropiación del proyecto:

• El modelo supone una comprensión y práctica sistémica de la intervención social. Ello permite flexibilidad y desarrollo de creatividad al definir las estrategias de acción, considerando las particularidades de cada localidad. Por ello, la secuencia y duración de las actividades del proyecto se adaptó a las características de cada localidad.

• El modelo de intervención no se reduce a lo escrito en la formulación original del

proyecto. El proyecto original no es más que una propuesta. El modelo emerge de la

POLITICA SOCIAL

COMUNIDAD

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conjunción de la propuesta con el equipo que la lleva a cabo, y con la comunidad que participa de ella:

• La expansión capacidades implica generar un proceso de aprendizaje y cambio, que involucra necesariamente tanto a los destinatarios como al equipo ejecutor. Es en este contexto que cobra sentido la centralidad del enfoque “conversacional” del proyecto, que no había sido definido a priori, sino que fue uno de los principales aprendizajes del proceso.36

• La pobreza no se resuelve trabajando solamente con los pobres. Como lo dijo el

padre Pierre Dubois con ocasión del 30º Aniversario de SEPADE37, “un pobre solo es un hombre muerto”. De allí la importancia de facilitar la articulación de las personas y grupos pobres con otros actores locales.

5.3. Aprendizajes obtenidos sobre el modelo de intervención, según la Evaluación

Externa 5.3.1. Aprendizajes relativos al 1º componente: Expansión de capacidades de grupos y

organizaciones locales:

• La focalización territorial y el trabajo inicial con una parcialidad del tejido socio-organizativo local ha permitido crear capacidades organizacionales referenciales. El proyecto, para las fases posteriores del proceso ha podido partir de estas experiencias para proyectar procesos más bien con cobertura comunal (caso del CESCO participativo en Lonquimay, las diferentes mesas territoriales). El modelo conjuga en total tres niveles de intervención: i) el nivel mono-organizacional social, ii) el nivel multi-organizacional social (redes unión y redes puente) y iii) el nivel comunal (red escalera). La agenda temática que alcanza el proyecto mediante esta

36 Sobre este aspecto, ver entrevista al Coordinador del Proyecto en

http://www.sepade.cl/contenido.php?id=239. 37 Ver nota de prensa en http://www.sepade.cl/contenido.php?id=152.

Estrategia

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conjugación potencia enormemente el abanico de cambios del mismo (en los temas de asociatividad, construcción de visiones de desarrollo local – comunal, agendas compartidas, sinergia social – pública).

• Los efectos “tipo cascada” de la capacitación impartida (trabajo con la/el

dirigenta/e – involucramiento de la OSC – procesos de aplicación de los contenidos de la capacitación – generación de productos concretos palpables a nivel de la OSC) influyen de manera muy positiva en la relación costo – beneficio y permiten ampliar significativamente el entorno de los beneficiarios indirectos, creando bases y condiciones organizacionales para los siguientes pasos del modelo.

• El flujo de información y la accesibilidad a la misma constituye una condición

clave para una mayor inclusión social y participación ciudadana a nivel comunal. Para efectivizar más la incidencia posible del modelo es indispensable mejorar este flujo de información, tanto por iniciativas encaradas desde las municipalidades como por parte del tejido social asociado (con apoyo del proyecto).

• En la estrategia para el fortalecimiento organizativo es necesario prever

capacidades de atención en coberturas geográficas más amplias a las establecidas por la focalización (p. ej. en el momento que surjan demandas de parte de colectivos de actores sociales para la articulación organizacional a nivel comunal). Esto es el caso de las comunidades indígenas Mapuche en la comuna de Lonquimay, una demanda latente en este sentido se identifica también en las comunidades Pehuenches de la comuna del Alto Bío Bío.

• Con frecuencia se observa coordinaciones muy fructíferas entre el proyecto y

varias otras instituciones públicas y privadas locales. Por lo general, estos contactos y coordinaciones están basados en la afinidad entre las personas funcionarias. Pero aun no hay una incidencia del proyecto hacia las políticas y estrategias institucionales de los demás entes institucionales. De allí surge el riesgo que las coordinaciones estén condicionadas a la permanencia de las personas funcionarias, con la consecuencia de la perdida de estos logros sinérgicos en caso de relevo de personal. Es entonces necesario buscar influir en las políticas y estrategias institucionales de los demás entes desde el proyecto, para crear condiciones de sostenibilidad del modelo y su posible replica.

• La oferta masiva de programas, proyectos, fondos y otras formas de apoyo público

hacia la población más vulnerable genera el riesgo de no permitir la generación de propuestas, iniciativas y planes más genuinos y auténticos desde el tejido social, por hacer caso a la oportunidad de las ofertas. Para contrarrestar por lo menos en algo esta tendencia y amenaza, es necesario que el proyecto siga en sus esfuerzos de influir desde el modelo de intervención y los diferentes conceptos (asociatividad, forma de participación) en el diseño lógico y aplicación de estas apoyaturas.

• Dado el marco normativo-legal existente para el funcionamiento de las comunas,

sus municipalidades y para la gestión pública local con sus serias limitaciones

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referente a una mayor inclusión social y participación ciudadana, será necesario que SEPADE se articule con otros actores para buscar y provocar paulatinamente una reforma a este marco, logrando anclar temas relacionados a la corresponsabilidad, vigilancia social y participación efectiva.

• El grado de avances en la construcción e implementación del modelo de

intervención depende de la asociatividad y cohesión social, de la existencia de identidades locales y de capital social. El proyecto, para la selección de los territorios focalizados no ha priorizado a comunas o territorios con índices más favorables en función a la existencia previa de asociatividad, etc. El abanico del proyecto abarca más bien una heterogeneidad de territorios. Los avances alcanzados, diversos entre los territorios, permiten sin embargo evidenciar la validez y aplicabilidad del modelo de intervención.

• El grado de gobernabilidad y de articulación social – pública (tipo red puente

hacia red escalera) depende de la capacidad de agendamiento y de trabajo desde los diferentes grupos culturales y/o poblaciones existentes en el territorio (urbano – rural, indígena – no indígena). Depende entonces de la zona y de la constelación dada de trabajar con estrategias diferenciadas. En territorios con fuerte presencia de población originaria puede ser necesario trabajar primero procesos paralelos (entre trabajo con indígenas y trabajo con no indígenas) para lograr más adelante alianzas y comunión entre los dos procesos. De esta manera el proyecto puede lograr un trabajo que aglutine a todos los grupos poblacionales en torno al desarrollo local, sin menospreciar procesos autónomos.

• El empoderamiento y la instalación / generación de capital social de OSC o de

espacios de articulación dependen en gran parte de la construcción colectiva de agendas de parte de estas OSC. Como consecuencia no debería ser comprendido como garantía o indicador unívoco para la existencia de empoderamiento y de capital social el hecho que una OSC hubiese logrado movilizar recursos públicos.

• Procesos de empoderamiento, de capacidad propositiva, de articulación y de

participación dependen también de la capacidad dialógica existente del actor social, relacionada con existencia de capacidad afectiva y de auto-estima.

• La generación de confianza en el ámbito de intervención y en los actores sociales,

públicos y privados, es la puerta de entrada al proceso y modelo. Pero es necesario que las relaciones basadas en la confianza no se conviertan en relaciones de dependencia. Este peligro existe si el proyecto asume para un tiempo demasiado prolongado la función de interlocución y de bisagra entre el tejido social y actores públicos y privados. También hay el riesgo que otros entes institucionales públicos o privados se sirvan del proyecto como escalera para acceder a su población meta aprovechando la inserción social del proyecto.

• El instrumento de giras técnicas (visitas y encuentros organizados de/entre actores

sociales con un eje temático) tienen un efecto altamente motivacional en sus

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participantes. El proyecto debería potenciar aun más el uso de este valioso instrumento.

• La construcción e implementación del modelo de intervención constituye un

proceso de aprendizaje para todos los involucrados. El proyecto debería buscar activamente el intercambio con otros procesos similares para permitir un enriquecimiento mutuo y fomentar la replicabilidad. En este sentido deberían ser establecidos contactos de intercambio tomando en cuenta experiencias a nivel de la región andina (Informe de Evaluación Externa, pp. 29-31).

5.3.2. Aprendizajes relativos al 2º componente: Promoción de la asociatividad y articulación local

• La activación y/o construcción del capital social es un proceso de, al menos,

mediano plazo, complejo y multi-variado, en el cual se dejan identificar avances significativos que dan cuenta de una tendencia. En base a ello, es posible proyectar resultados esperables en los plazos reales que requiere la construcción de capital social.

• La activación y/o creación de capital social no depende de manera determinante de

la entrega de bienes tangibles. En el caso de este proyecto, la ausencia de oferta en esa dirección reforzó la coherencia de la propuesta de trabajar el fortalecimiento de los territorios sobre la base del trabajo en los tipos de relaciones dentro de la comunidad, el aumento de las capacidades de las OSC y la generación de redes internas y externas.

• El componente conversacional o dialógico del modelo de intervención ha mostrado

ser de gran importancia para la conformación de redes sociales en tanto valida la confianza como una base y un soporte de las acciones asociativas y potencia la interacción social horizontal. El efecto más evidente es la constitución de las redes unión en todos los territorios. En cada territorio focalizado, estas redes han demostrado una notable capacidad de convocar a los habitantes de sus comunidades y de sectores cercanos. De esta manera, se ha ampliado el efecto de demostración de la experiencia.

• El asiento en el territorio, por parte de un agente de intervención social legitimado

(por la comunidad) es un canal de demandas de desarrollo y participación, por una parte, y un foco de atracción de nuevos recursos (profesionales y económicos) por el otro, lo que permite ampliar las oportunidades y el acceso a servicios y apoyos pertinentes para la comunidad.

• Es posible generar dinámicas que reviertan la descapitalización social centrando el

dialogo (componente conversacional) en las razones que han generado el aislamiento de las OSC y su desmembramiento, promoviendo la recuperación de espacios simbólicos de relación entre las comunidades y los dirigentes o lideres,

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revalorizando el liderazgo como un recurso propio de las comunidades (Informe de Evaluación Externa, p.46).

5.3.3. Aprendizajes relativos al 3º componente: Fortalecimiento de la identidad local

• En primer lugar es necesario redefinir el concepto de identidad, relacionando de manera mas estrecha con la construcción de capital social. Esto permite identificar estrategias y acciones coherentes y consistentes con el conjunto del proyecto.

• El refuerzo de construcción de la identidad local está fuertemente relacionado,

además de variables de tipo históricas, a la auto-imagen que los habitantes de los territorios construyen de su cotidianidad. El proyecto ha logrado instalar elementos positivos en esta dimensión, facilitando la valoración del espacio por parte de los beneficiarios. Esto ha tenido efectos en el conjunto de acciones del proyecto y es, probablemente una de las razones de la muy buena convocatoria que exhibe el proyecto.

• El modelo de intervención no ha logrado con la población joven los mismos éxitos

que se observan en la población de grupos etareos mayores. Es posible que esto se explique en parte por el hecho de que los jóvenes han sido socializados en un modelo de relaciones consumista e individualista, mientras que las otras generaciones han vivido experiencias diferentes. Es importante trabajar sobre la transmisión intergeneracional de experiencias y aprendizajes, amalgamando estos con las dinámicas identitarias propias de los grupos jóvenes de cada territorio (grupos que se estructuran en torno a tendencias musicales, entre otros), reforzando la construcción de proyectos de vida que incorporen valoraciones positivas de sí mismos y de sus entornos locales.

• Un aprendizaje valioso del modelo de intervención es que la incorporación de la

tecnología es posible considerando los recursos ya existentes en los territorios y que su uso y acceso está definido por las características propias de cada localidad. En el diseño y la instalación de los telecentros han sido incorporados estos elementos y muestran la tendencia a convertirse en elementos valorados y usados por la comunidad. Desde este punto de vista es necesario no descuidar la fase de acompañamiento que esto requerirá a futuro (Informe de Evaluación Externa, p. 56).

Proyecto “Todas las manos, todas” · Con la entrega del presente Informe de Sistematización...

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