Proyecto barba negra sig

2010 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TEJIDOS Y

CONFECCIONES BARBA NEGRA S.R.L.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:

Chanamé Llontop, Gian Carlo

Esteves Flores, Gustavo

Jibaja Becerra, Sugari

Reyes Terán, Marco

Yesquen Poicón, Samuel

SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

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RESUMEN:

En el presente proyecto como alumnos de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo

aprendido; hemos optado analizar el área de producción de la empresa textil

“Barba Negra” SRL. El cual cuenta con varias limitaciones, que notamos

después de un seguimiento en el área de producción para así poder mejorar su

sistema. Mediante un análisis hemos optado por la teoría acerca del desarrollo de

una propuesta de aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

con Balance Scorecard para mejorar la satisfacción de los clientes; esperamos con

ese trabajo poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico, operativo y

estratégico dentro del área de producción.

La información necesaria contenida en este informe se encuentra ordenada en

el índice que se ha detallado.

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ÍNDICE

Pag.

RESUMEN 02

INDICE 03

CAPITULO I: METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES Y

BALANCED SCORECARD.APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L. PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES.

1.1. Realidad problemática de la empresa 07

1.2. Objetivos 08

1.3. Formulación del problema 14

1.4. Variables de investigación 14

1.5. Antecedentes 14

1.6. Tipo de investigación 20

1.7. Hipótesis 20

1.8. Justificación de la investigación 20

1.9. Población y muestra 26

1.10. Diseño de contrastación 26

1.11. Indicadores por nivel 27

CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39

2.2. Sistemas de información 39

2.3. Qué es conocimiento 40

2.4. Gestión del conocimiento 40

2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41

2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42

2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42

2.8. Modelos de metodología commaonkads 44

2.9. Estrategias 45

2.10. Mapa estratégico 45

2.11. Cuadro de mando integrado 46

2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES

3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL 64

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AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE

PRODUCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA. OM1

64

a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y

SOLUCIONES

64

b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

93

c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98

d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104

e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109

3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

111

3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

166

3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

172

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y

ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197

4.2. Software de Gestión del conocimiento 199

4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201

4.4. Software del area de producción: MRP 202

CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

5.1. Introducción 211

5.2. Síntesis estratégica 213

5.3. Definición estratégica 214

5.4. Análisis del Entorno 215

5.5. FODA Corporativa 216

5.6. FODA del área 217

5.7. Factores Críticos 219

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5.8. Matrix ERIC 220

5.9. Lienzo Estratégico 222

5.10. Análisis de Riesgo 223

5.11. Cadena de valor 226

5.12. Escenario procesos críticos 229

5.13. 5 fuerzas competitivas 231

5.14. Análisis de grupo de interés 232

5.15. Matrix Ansoft 233

5.16. Mapa Estratégico 234

5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235

5.18. Ficha de Indicadores 240

5.19. Ficha de Iniciativas 248

5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255

5.21. BSC – Personal 258

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262

BIBLIOGRAFIA 263

ANEXOS

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CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA

GESTION DEL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA TEXTIL “BARBA NEGRA” SRL.

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las

cuales, cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo

que el hombre este en constante cambio, creando, innovando y

mejorando lo creado para obtener mayores beneficios.

Antes plantear el problema veamos la descripción del área de

producción

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1. Instalaciones de la Producción: Tenemos las siguientes instalaciones:

Oficina: En este lugar se ubica la secretaria, que es la encargada de verificar la

entrada y salida del personal, la recepción de pedidos.

Sector de Corte y Unión de telas: Se encuentran las maquinarias respectivas

para la elaboración de las Camisas.

Sala de Etiquetado y Embolsado: Aquí se encuentran 2 mesas donde se

encuentra el producto terminado para realizar este último pasó.

Almacén: Se encuentran las Materias primas disponibles y el producto

terminado.

2. Posicionamiento del Sistema de Producción:

El diseño de producción en este caso es de acuerdo al modelo y tipo de talla,

es decir la producción es de forma limitada y por pedidos. El tipo de sistema de

procesamiento de la producción es enfocado a los procesos, porque elaboran

muchos productos únicos y en volumen bajo.

El tipo de política de inventario es producir según pedido.

3. Enfoque de la Producción:

En este caso se trata de una fábrica enfocada a la elaboración de diversos

productos.

4. Planes de Producción:

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Se realiza comenzando con un preámbulo de su ciclo de vida; aquí se puede

identificar las ventas, producción y utilidades. Luego sigue la etapa de

crecimiento en la cual se verá reflejado el esfuerzo y desarrollo de la empresa,

para luego entrar a la madurez en la cual tendrá un posicionamiento ya

establecido y por ultimo en un futuro llegar a la etapa de declinación.

La fabrica cuenta actualmente con tecnología y equipos deficientes, de los que

podemos describir los siguientes.

Materiales y Equipos utilizados en la confección de Camisas

Recursos Requeridos en producción

Máquina de Coser Recta (Industrial): Se utiliza para unir las telas ya

cortadas.

Máquina Remalladora: Afina los orillos cortando todos los hilos sobrantes

de los orillos de las telas.

Máquina Ojaladora: Realiza los cortes y bordados de los Ojales de las

Camisas.

Máquina de Fijar Botones: Sirve para la unión, el cocido y fijado de

botones.

Máquina Collareteras Recubridoras: Ideal para hacer Cuellos y Recubrir

todo tipo de Tela Liviana y Semipesada.

Máquina Cortadora: Se encarga de realizar los cortes trazados.

Botones, Hilos, Tijeras, Escuadras, Piqueteras, Cuellerin, Espaldar,

Etiquetas.

Procesos del área de producción

1) Recepción de materia prima

Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.

Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa.

2) Diseño y tendido de los moldes

Programar adecuadamente el molde antes del trazado

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Aprovechar toda su cantidad de tela

Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela

3) Cortado de la tela

Verificar adecuadamente el trazado de la tela.

Programación de máquina de corte y cocido Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.

4) Unión de la tela y remallado

Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

5) Fijado y bordado

Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de

bordar la prenda.

6) Diseño de ojales y pegado de botones

Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de

los botones.

Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

7) Limpieza , planchado y etiquetado

Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto. Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de

planchado.

Controlar, verificar y realizar un control de calidad adecuadamente

al cocido de la prenda para el respectivo etiquetado.

8) Control de calidad

Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.

Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

Problemas de Implantación.

Defectos en las maquinarias de Fabricación:

Debido al deterioro y poco frecuente mantenimiento a las maquinas utilizadas

en la fabricación de las prendas textiles, estas originan fallas y dificultades en

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elaboración de dichas prendas: Como problemas presentados se pueden

mencionar el atascamiento y paralización en las máquinas, lo que origina una

demora en la producción de las prendas.

En el Perú, los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes

cantidades de dinero y producción, siendo subestimado por propios y

extraños. Este gran sub-sector es el de los productores de confecciones

textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a la mañana,

debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco

del comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la

demanda de un gran mercado internacional que gracias al fenómeno

global y las tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de

proveedores y de mercados requiriendo establecer grandes canales de

distribución desde sus proveedores principales hasta sus clientes finales

y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual

eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.

Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su

producción y vienen alcanzando un éxito interesante ,la cual

encontramos dentro de ella la fabrica barba negra ya que lleva 30 años

de labor ofreciendo servicios y productos de calidad ,desde sus inicios

se especializo en todo tipos de uniformes ,caracterizándose en el

mercado por su toque de calidad , donde la imagen del usuario es un

aspecto fundamental ,dentro de sus objetivos está el convertirse en una

organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando

niveles de competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser

considerados como una de las mejores y a la vez generadores de valor.

En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor

protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios

determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que

hoy en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les

designe.

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http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/canales-distribucion/canales-distribucion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/canales-distribucion/canales-distribucion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/globalizacion/globalizacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml


1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente con la metodología integradora de procesos empresariales (M.I.P.E) y balanced scorecard aplicada al área de producción de la empresa barba negra S.R.L.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:


Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.

Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa.


Programar adecuadamente el molde antes del trazado

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Aprovechar toda su cantidad de tela

Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela


Verificar adecuadamente el trazado de la tela.

Programación de máquina de corte y cocido Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.


Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

13) Fijado y bordado

Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de

bordar la prenda.


Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de

los botones.

Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

.


Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto. Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de

planchado.




Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.

Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

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OTRO OBJETIVOS OPERACIONALES

Contar con personal adecuadamente capacitado.

Entregar herramientas de seguridad en el área de producción.

Implementar el balanced scorecard en el área de producción.

Crear un sistema web que facilite el control del área de producción.

A NIVEL TÁCTICO:


Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control de materia prima

y de nuestros proveedores.

Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros

y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para una buena

inspección de la producción.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y

capacidades reales de la producción.

2.) Diseño y tendido de los moldes

Realizar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por

los clientes y los propios de la empresa.

Elaborar y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se

requiere para cada uno de los estilos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora fue

programada inadecuadamente.

Realizar y elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y


requiere para una camisa.

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4) Unión de la tela y remallado.

Obtener y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para el control de

producción



capacidades reales de las maquinas industriales

5) Fijado y bordado.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de bordados de

camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada

grupo de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se

programó mal la máquina de corte fijado y bordado.

6) Diseño de ojales y pegado de botones Obtener reportes analíticos

históricos con cuadros y gráficos

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en hacer los

ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa..

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de

producción

7) Limpieza, planchado y etiquetado

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de demora en realizar de

limpieza, planchado y etiquetado.


Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de

calidad

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena


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OTROS OBJETIVOS A NIVEL TACTICO


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al

personal.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en

el área de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard

en el área de producción

A NIVEL ESTRATÉGICO:

1.) Recepción de materia prima

Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima

antes de que ingrese al almacén.

. Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad

real de producción.


Buscar estrategias para analizar que estilos utilizados son los

requeridos por nuestros clientes.

Determinar estrategias para conocer el tiempo que demora el

diseño y tendido de tela.


Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en

cada grupo de pedidos.

Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de

la máquina de corte y cocido.

4.) Unión de la tela y remallado.

Establecer estrategias para determinar el tiempo y cada que

cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar

su máxima capacidad de producción

Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad

real de producción para la maquinaria.

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5.) Fijado y bordado.

Establecer estrategias para determinar en qué momento son

colocados los diseños incorrectamente.

Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos

Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo

incorrectamente la bordadora.

6.) Diseño de ojales y pegado de botones

Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño

que se requiere.

Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de ojales y

pegados de botones son cocidos incorrectamente.

7.) Limpieza, planchado y etiquetado

Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación.de

cada proceso.

Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el

planchado y etiquetado de cada prenda.

8.) Control de calidad

Elaborar estrategias para un buen control de calidad

Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

Generar estrategias para mejorar la capacitación de los

colaboradores.

Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad en el área de producción.

Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento

en el área de producción.

Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área

de producción.

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Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de

producción.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos

empresariales con balanced scorecard mejora la gestión del área de

producción de la empresa Barba Negra.SRL

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales con balanced

scorecard.

1.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.4. ANTECEDENTES:

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,

utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes

en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar

la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de

Chiclayo.

Objetivos Específicos:

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Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el

Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus

agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones

viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas

de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y enfocarse

estratégicamente en un marketing mix.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones

con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño

mediante indicadores de la Gestión de Marketing.

• Liderar el mercado a nivel regional ofreciendo un producto de calidad y prestigio.

• Crear nuevos clientes en base de su eficiencia y eficacia.

• Ser una empresa sólida en el mercado con prestigio y garantías para sus clientes y proveedores.

• Crecimiento empresarial.

• Desarrollo y crecimiento de la calidad.

• Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la

metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las

relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento

en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagentes.

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Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos

Gonzales Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de

sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,

ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la

metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la

misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos

descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para

que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología

implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías

más simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado

correctamente en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la

Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez

aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La

metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas

probadas, validada etc.

3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar

la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de

La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

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Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la

factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de

Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria

de Chiclayo.


Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos

organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de

conocimiento, de diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores

estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para

mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan

Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de

matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la

matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas

vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites

administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el

C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los

estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando

Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la

metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel

Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología

MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión

del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

4) TITULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires

Argentina.

Autor: Ing. Alejandro Quiroga

Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.

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Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina

Año: 2000.

Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del

BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y

social.


"Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se

mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)

"Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado

"Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"

"Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no,

los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.

"Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores

resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un

paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite

aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en

corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus

distintos aspectos "productivos": en sus funciones profesionales, sociales,

familiares y personales.

Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la

autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación

del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos

ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos.

Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta

la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas

medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del

individuo en forma englobada

1.5. . TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué

aplicaremos indicadores en un área determinada.de la organización en estudio;

donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a

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los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a

cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento

y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no

garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales,

ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el

campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a)

Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series

temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi

alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel

es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de

asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman

grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se

asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización

implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como

externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la

regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve

afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué

población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi

experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre

prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la

asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si

puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la

variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el

tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y

externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo

que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.

Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente

y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

Investigación Aplicada

Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema especifico del área

de producción de la empresa TEXTIL BARBA NEGRA SRL, la misma que requiere del

desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad que permita mejorar

la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados.

Página | 22

http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/

http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml


Investigación Descriptiva:

A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento y

actitudes predominantes en la operatividad del área de producción de la empresa

TEXTIL BARBA NEGRA SRL ,que involucra la situación real de su infraestructura,

equipamiento y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente

entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico y

operacional.

Investigación Cualitativa y Cuantitativa:

Es cualitativa porque se considera variables que se miden subjetivamente, traducido

en el grado de satisfacción del cliente. Es cuantitativa porque considera variable que

se miden cuantitativamente como por ejemplo: el número de muestras dentro de

norma, fuera de norma, número de capacitaciones, numero de calibraciones y monto

económico comprometido.

1.6. HIPOTESIS:

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales y el balanced scorecard se mejora la gestión en el área de producción de la empresa Barba Negra, SRL.

1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.7.1.Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para

desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista

en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión

del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita

mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis,

equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la

aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión

del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se

presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y

operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los

tres niveles.

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Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los

problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de

los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los

niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal

problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva

metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico

bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el

apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos

empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de

sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren

Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y

estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus

estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la

acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la

gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u

holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia

con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información

un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la

gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de

valor dentro de la gestión de producción de la empresa Importaciones Savoy.

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la

metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas

técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se

aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge

Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de

producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring

Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE

MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del

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MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII

coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de

producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar

las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de

producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada

línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan

afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los

ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las

operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo

con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y

finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada

semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se

realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es

aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es

posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de

que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la

capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de

compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los

centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los

vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

1.7.2.Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los

problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema

de información, así como las características del contexto de la organización y

suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se

analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los

procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento

tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la

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organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de

aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos

funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el

proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se

realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la

intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es

usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los

tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que

analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.

dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que

presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y

así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de

producción de la empresa textil BARBA NEGRA SRL.

1.7.3.Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con

un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las

unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las

relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por

que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se

desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y

responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales del área de producción de la empresa textil BARBA

NEGRA SRL.

1.7.4.Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los

objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y

por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con BALANCED

SCORECARD a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y

Operacional en el área de producción de la empresa textil BARBA NEGRA

SRL.

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA:

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Población:

Nuestra población dentro de la empresa consta de 70 colaboradores, personas

en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa

“TEXTIL BARBA”SRL.

Muestra:

Dentro del área de producción se encuentra 30 empleados en los diferentes

procesos de esta área.

Se aplico un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se selecciono a

los trabajadores del área de producción de la empresa textil barba negra srl.

1.9. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en

aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre

Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post

Test (Y’)

1.10. INDICADORES POR NIVEL:

NIVEL OPERACIONAL:

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Metodología integradora de procesos Empresariales y Balanced Score Card.


Nº Indicador Operatividad

Técnica de

Medición Objetivo 1.- Proceso de Recepción de materia prima

1

Verifica el trazado de la tela antes del corte. (VTTAC)

0 = No VTTAC

Encuesta

Determinar el estado de calidad de la materia prima requerida

1 = Casi nunca VTTAC (25%)

2 = Regular veces VTTAC (50%)

3= Casi siempre VTTAC (75%)

4= Siempre VTTAC (100%)

Grado de Satisfacción del supervisor de producción. (GSSP)

0 = Nada satisfecho

Cuestionario al supervisor de área

Evaluar si el supervisor de área está satisfecho de la calidad de producción.

1 = Poco satisfecho (25%)

2 = regular (50%)

3 = satisfecho (75%)

4= Muy satisfecho (100%)

2

Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar (SBCTU)

0 = No (SBCTU).

Encuesta

Detectar la existencia de alguna falla que desmejore la producción.

1 = Casi nunca (SBCTU). (25%)

2 = Regularmente (SBCTU). (50%)

3 = Casi siempre (SBCTU). (75%)

4= Siempre (SBCTU). (100%)

3

Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa (DCNEC)

0 = No (DCNEC)

Encuesta

Obtener la cantidad exacta con la que debe trazar tela para posteriormente el corte.

1 = Casi nunca (DCNEC). (25%)

2 = Regularmente (DCNEC). (50%)

3 = Casi siempre (DCNEC). (75%)

4= Siempre (DCNEC). (100%)

2.- Proceso de diseños y tendidos de los moldes

1

Identifica y verificar la tela antes de ingresar al corte. (IECR)

0 = No IECR.

Encuesta

Conocer si los conos utilizados son los requeridos.

1 = Casi nunca IECR. (25%)

2 = Regularmente IECR. (50%)

3 = Casi siempre IECR. (75%)

4= Siempre IECR. (100%)

2Aprovechar toda su

cantidad de tela (ATCT)

0 = No (ATCT). Determinar el estándar de calidad y

cantidad de tela que se requiere.

1 = Casi nunca (ATCT). (25%)

2 = Regularmente (ATCT). (50%) Encuesta

3 = Casi siempre (ATCT). (75%)

4= Siempre (ATCT). (100%)

3

Indentificar como Colocar los diseños

correctamente para el cortado de tela (CDCCT)

0 = No (CDCCT). Descartar la posibilidad de error en el momento de colocar los diseños.

1 = Casi nunca (CDCCT). (25%) 2 = Regularmente (CDCCT). (50%) Encuesta

3 = Casi siempre (CDCCT). (75%) 4= Siempre(CDCCT). (100%)

3.- Proceso del cortado de la tela.

1

Verificar adecuadamente el trazado de la tela (VATT)

0 = No (VATT).

Encuesta

Obtener la medida exacta para realizar el corte

1 = Casi nunca (VATT). (25%)

2 = Regularmente (VATT). (50%)

3 = Casi siempre (VATT). (75%)

4= Siempre (VATT) (100%)

2

Programación de máquina de corte y cocido (PMCC)

0 = No (PMCC).

Encuesta

Determinar efectividad de la maquinaria.

1 = Casi nunca (PMCC). (25%)

2 = Regularmente (PMCC). (50%)

3 = Casi siempre (PMCC). (75%)

4= Siempre (PMCC) (100%)

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3

Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte (VTATAIC)

0 = No (VTATAIC).

Encuesta

Corregir cualquier error detectado después de todos los procesos

1 = Casi nunca (VTATAIC). (25%)

2 = Regularmente (VTATAIC). (50%)

3 = Casi siempre(VTATAIC) (75%)

4= Siempre (VTATAIC) (100%)

4.- Proceso de unión de tela y remallado.

1

Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente (VCTAR)

0 = No (VCTAR).

Encuesta

Lograr un margen de errores 0 en la tela trazada.

1 = Casi nunca (VCTAR). (25%)

2 = Regularmente (VCTAR). (50%)

3 = Casi siempre(VCTAR). (75%)

4= Siempre (VCTAR). (100%)

2

Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo (SPRAU)

0 = No (SPRAU).

EncuestaControlar la tela antes de unirla.

1 = Casi nunca (SPRAU). (25%)

2 = Regularmente (SPRAU). (50%)

3 = Casi siempre (SPRAU). (75%)

4= Siempre (SPRAU) (100%)

3

Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela (DTDUT)

0 = No (DTDUT).

Encuesta

Dependiendo según el tamaño de la tela, dar una aproximacion de demora.

1 = Casi nunca (DTDUT). (25%)

2 = Regularmente (DTDUT). (50%)

3 = Casi siempre (DTDUT). (75%)

4= Siempre (DTDUT). (100%)

5.- Proceso de fijado y bordado.

1

Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado (RCCATB)

0 = No (RCCATB).

Encuesta

Lograr el tipo de bordado requerido.

1 = Casi nunca (RCCATB). (25%)

2 = Regularmente (RCCATB). (50%)

3 = Casi siempre (RCCATB). (75%)

4= Siempre (RCCATB). (100%)

2

Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de bordar la prenda (CVFMBP)

0 = No (CVFMBP).

Encuesta

Controlar la tela y disminuyendo el error.

1 = Casi nunca (CVFMBP). (25%)

2 = Regularmente (CVFMBP). (50%)

3 = Casi siempre (CVFMBP). (75%)

4= Siempre (CVFMBP) (100%)

6.- Proceso de diseño de ojales y pegado de botones.

1

Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales (PAMDO)

0 = No (PAMDO).

Encuesta

Controlar la efectividad de la maquina.

1 = Casi nunca (PAMDO). (25%)

2 = Regularmente (PAMDO). (50%)

3 = Casi siempre (PAMDO). (75%)

4= Siempre (PAMDO). (100%)

2

Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de los botones (VCTDPB)

0 = No (VCTDPB).

Encuesta

Lograr un margen de errores 0.

1 = Casi nunca (VCTDPB). (25%)

2 = Regularmente (VCTDPB). (50%)

3 = Casi siempre (VCTDPB). (75%)

4= Siempre (VCTDPB) (100%)

3

Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado(DTDDP)

0 = No (DTDDP).

Encuesta

Dependiendo según el tamaño de la tela, dar una aproximación de demora.

1 = Casi nunca (DTDDP). (25%)

2 = Regularmente (DTDDP). (50%)

3 = Casi siempre (DTDDP). (75%)

4= Siempre (DTDDP). (100%)

7.- Proceso de limpieza, planchado y etiquetado.

1

Verificación y supervisión de un adecuado terminado del

0 = No (VSATP).

Encuesta

Determinar cuan efectivo a salido el

1 = Casi nunca (VSATP) (25%)

2 = Regularmente (VSATP). (50%)

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3 = Casi siempre (VSATP). (75%)

4= Siempre (VSATP). (100%)

2

Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de planchado (RCAAIPP)

0 = No (RCAAIPP).

EncuestaDescartar errores.

1 = Casi nunca (RCAAIPP). (25%)

2 = Regularmente (RCAAIPP). (50%)

3 = Casi siempre (RCAAIPP). (75%)

4= Siempre (RCAAIPP) (100%)

3

Controlar, verificar y realizar un control de calidad adecuadamente al cocido de la prenda para el respectivo etiquetado (CVRCCACPPRE)

0 = No (CVRCCACPPRE).

Encuesta

Determinar el buen estado del producto

1 = Casi nunca (CVRCCACPPRE) (25%)

2 = Regularmente (CVRCCACPPRE). (50%)

3 = Casi siempre (CVRCCACPPRE). (75%)

4= Siempre (CVRCCACPPRE). (100%)

8.- Proceso de control de calidad.

1

Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas (DPEOCR)

0 = No (DPEOCR).

Encuesta

Darle el visto bueno al producto.

1 = Casi nunca (DPEOCR). (25%)

2 = Regularmente (DPEOCR). (50%)

3 = Casi siempre (DPEOCR). (75%)

4= Siempre (DPEOCR). (100%)

2

Determinar se cumple con los estándares de calidad requeridos (DCECR)

0 = No (DCECR).

Encuesta

Darle el visto bueno al producto con los estandares requeridos.

1 = Casi nunca (DCECR). (25%)

2 = Regularmente (DCECR). (50%)

3 = Casi siempre (DCECR). (75%)

4= Siempre (DCECR) (100%)

A NIVEL TÁCTICO:

Nº Indicador Operatividad

Técnica de

Medición Objetivo1.- Proceso de Recepción de materia prima

1

Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de nuestros proveedores. (ECHTCMPNP)

0 = No (ECHTCMPNP)

Encuesta

Determinar las veces que la materia prima entra defectuosa

1 = Casi nunca (ECHTCMPNP) (25%)

2 = Regular veces (ECHTCMPNP) (50%)

3= Casi siempre (ECHTCMPNP) (75%)

4= Siempre (ECHTCMPNP) (100%)

Elaborar cuadros y gráficos 0 = Nada satisfecho (ECGCPBIP) Encuesta Analizar el

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comparativos para una buena inspección de la producción. (ECGCPBIP)

buen estado de la materia prima.

1 = Poco satisfecho (ECGCPBIP) (25%)

2 = regular (ECGCPBIP) (50%)

3 = satisfecho (ECGCPBIP) (75%)

4= Muy satisfecho (ECGCPBIP) (100%)

2

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas y capacidades reales de la producción. (ORAHCGCCPCRP)

0 = No (ORAHCGCCPCRP).

Encuesta

Detectar la existencia de alguna falta de material que perjudique la produccion.

1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRP). (25%)2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRP). (50%)3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRP). (75%)

4= Siempre (ORAHCGCCPCRP). (100%)


1

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la empresa. (RRAHCGCESCPE)

0 = No (RRAHCGCESCPE) .

Encuesta

Determinar si los estilos de la empresa son los que se requieren por los clientes.

1 = Casi nunca (RRAHCGCESCPE) . (25%)2 = Regularmente (RRAHCGCESCPE) (50%)3 = Casi siempre (RRAHCGCESCPE) (75%)

4= Siempre (RRAHCGCESCPE) (100%)

2

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de tela que se requiere para cada uno de los estilos (ERAHCGCCTRPCE)

0 = No (ERAHCGCCTRPCE).

Determinar si la canrtidad de

tela es la que se requiere.

1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPCE). (25%) 2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPCE). (50%) Encuesta3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPCE). (75%) 4= Siempre (ERAHCGCCTRPCE). (100%)

3.- Proceso del cortado de la tela .

1

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que la cortadora fue programada inadecuadamente. (ORAHCGCVCPI)

0 = No (ORAHCGCVCPI).

Encuesta

Determinar el margen de error de la maquinaria.

1 = Casi nunca (ORAHCGCVCPI). (25%)2 = Regularmente (ORAHCGCVCPI). (50%)3 = Casi siempre (ORAHCGCVCPI). (75%)

4= Siempre (ORAHCGCVCPI) (100%)

2

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de tela que se requiere para una camisa (ERAHCGCCTRPC)

0 = No (ERAHCGCCTRPC).

Encuesta

Determinar la cantidad de tela requerida.

1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPC). (25%)2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPC). (50%)3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPC). (75%)

4= Siempre (ERAHCGCCTRPC) (100%)

4.- Proceso de union de tela y remallado.

1

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción (ECGCPCP)

0 = No (ECGCPCP).

Encuesta

Lograr un margen de errores 0 en la tela trazada.

1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)

2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)

3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%)

4= Siempre (ECGCPCP). (100%)2 Obtener reportes analíticos

históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas y capacidades reales de las maquinas industriales (ORAHCGCCPCRMI)

0 = No (ORAHCGCCPCRMI). Encuesta Controlar la tela antes de unirla.1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRMI).

(25%)2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRMI). (50%)3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRMI). (75%)

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4= Siempre (ORAHCGCCPCRMI) (100%)


1

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los modelos de bordados de camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada grupo de producción. (ERAHCGCMBCEMEOCGP)

0 = No (ERAHCGCMBCEMEOCGP).

Encuesta

Determinar los modelos de bordados se requieren y su margen de error.

1 = Casi nunca (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (25%)2 = Regularmente (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (50%)3 = Casi siempre (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (75%)

4= Siempre (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (100%)

2

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de corte fijado y bordado.(ORAHCGCCVPMMCFB)

0 = No (ORAHCGCCVPMMCFB).

Encuesta

Determinar la cantidad de veces que la maquina se programo mal.

1 = Casi nunca (ORAHCGCCVPMMCFB). (25%)2 = Regularmente (ORAHCGCCVPMMCFB). (50%)3 = Casi siempre (ORAHCGCCVPMMCFB). (75%)4= Siempre (ORAHCGCCVPMMCFB) (100%)


1

Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos el tiempo que demora en hacer los ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa. (CRAHCGCTDHOPBEC)

0 = No (CRAHCGCTDHOPBEC).

Encuesta

Determinar el tiempo de demora en realizar el proceso requerido.

1 = Casi nunca (CRAHCGCTDHOPBEC). (25%)2 = Regularmente (CRAHCGCTDHOPBEC). (50%)3 = Casi siempre (CRAHCGCTDHOPBEC). (75%)4= Siempre (CRAHCGCTDHOPBEC). (100%)

2

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción (ECGCPCP)

0 = No (ECGCPCP).

Encuesta

Determinar si hay un margen de errores 0.

1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)

2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)

3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%)

4= Siempre (ECGCPCP) (100%)


1

Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos el tiempo de demora en realizar de limpieza, planchado y etiquetado. (ERAHCGCTDRLPE)

0 = No (ERAHCGCTDRLPE).

Encuesta

Determinar cuan efectivo es el tiempo del proceso realizado.

1 = Casi nunca (ERAHCGCTDRLPE) (25%)2 = Regularmente (ERAHCGCTDRLPE). (50%)3 = Casi siempre (ERAHCGCTDRLPE). (75%)4= Siempre (ERAHCGCTDRLPE). (100%)


1

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad (ECGCPCC)

0 = No (ECGCPCC).

Encuesta

Determinar si se puede dar el visto bueno al producto.

1 = Casi nunca (ECGCPCC). (25%)

2 = Regularmente (ECGCPCC). (50%)

3 = Casi siempre (ECGCPCC). (75%)

4= Siempre (ECGCPCC). (100%)

2

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de la producción. (ECGCPBIP)

0 = No (ECGCPBIP).

Encuesta

Darle el visto bueno al producto con los estándares requeridos.

1 = Casi nunca (ECGCPBIP). (25%)

2 = Regularmente (ECGCPBIP). (50%)

3 = Casi siempre (ECGCPBIP). (75%)

4= Siempre (ECGCPBIP) (100%)

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A NIVEL ESTRATÉGICO:

Nº Indicador OperatividadTécnica de Medición Objetivo

1.- Proceso de Recepción de materia prima

1

Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese al almacén. (REPDEMPAIA)

0 = No (REPDEMPAIA)

Encuesta

Determinar el estado de calidad de la materia prima requerida

1 = Casi nunca (REPDEMPAIA)(25%)

2 = Regular veces (REPDEMPAIA) (50%)

3= Casi siempre (REPDEMPAIA) (75%)

4= Siempre (REPDEMPAIA) (100%)

Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción. (GEPVCCPCP)

0 = Nada satisfecho (GEPVCCPCP)

Encuesta

Evaluar la cantidad real de producción.

1 = Poco satisfecho (GEPVCCPCP) (25%)

2 = regular (GEPVCCPCP) (50%)

3 = satisfecho (GEPVCCPCP) (75%)

4= Muy satisfecho (GEPVCCPCP) (100%)


1

Buscar estrategias para analizar que estilos utilizados son los requeridos por nuestros clientes. (BEPAEURPC)

0 = No (BEPAEURPC) .

Encuesta

Determinar cualoes son los estilos son los mas requeridos.

1 = Casi nunca (BEPAEURPC) . (25%)

2 = Regularmente (BEPAEURPC) . (50%)

3 = Casi siempre (BEPAEURPC) . (75%)

4= Siempre (BEPAEURPC) (100%)

2

Determinar estrategias para conocer el tiempo que demora el diseño y tendido de tela. (DEPCTDDYTT)

0 = No (DEPCTDDYTT).

Determinar el tiempo de demora.

1 = Casi nunca (DEPCTDDYTT). (25%) 2 = Regularmente (DEPCTDDYTT). (50%) Encuesta

3 = Casi siempre (DEPCTDDYTT). (75%)

4= Siempre (DEPCTDDYTT). (100%)

3.- Proceso del cortado de la tela .

1

Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo de pedidos. (CEPCMETCGP)

0 = No (CEPCMETCGP).

EncuestaDeterminar el margen de error.

1 = Casi nunca (CEPCMETCGP). (25%)2 = Regularmente (CEPCMETCGP). (50%)

3 = Casi siempre (CEPCMETCGP). (75%)

4= Siempre (CEPCMETCGP) (100%)

2

Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de la máquina de corte y cocido. (REPDCPMCC)

0 = No (REPDCPMCC).

Encuesta

Determinar efectividad es la produccion de la maquinaria.

1 = Casi nunca (REPDCPMCC). (25%)

2 = Regularmente (REPDCPMCC). (50%)

3 = Casi siempre (REPDCPMCC). (75%)

4= Siempre (REPDCPMCC) (100%)

4.- Proceso de union de tela y remallado.

1

Establecer estrategias para determinar el tiempo y cada que cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción (EEPDTCCTNCPAMCP)

0 = No (EEPDTCCTNCPAMCP).

Encuesta

Determinar el tiempo necesario para este proceso.

1 = Casi nunca (EEPDTCCTNCPAMCP). (25%)2 = Regularmente (EEPDTCCTNCPAMCP). (50%)3 = Casi siempre (EEPDTCCTNCPAMCP). (75%)4= Siempre (EEPDTCCTNCPAMCP). (100%)

2 Generar estrategias para 0 = No (GEPVCCPCRPPM). Encuesta Controlar la tela

Página | 33


verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción para la maquinaria. (GEPVCCPCRPPM) antes de unirla.

1 = Casi nunca (GEPVCCPCRPPM). (25%)2 = Regularmente (GEPVCCPCRPPM). (50%)3 = Casi siempre (GEPVCCPCRPPM). (75%)

4= Siempre (GEPVCCPCRPPM) (100%)


1

Establecer estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente. (EEPDMCDI)

0 = No (EEPDMCDI).

Encuesta

Determinar el error en el tiempo de colocar los diseños

1 = Casi nunca (EEPDMCDI). (25%)

2 = Regularmente (EEPDMCDI). (50%)

3 = Casi siempre (EEPDMCDI). (75%)

4= Siempre (EEPDMCDI). (100%)

2

Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente la bordadora. (EEPCVUIB)

0 = No (EEPCVUIB).

Encuesta

Determinar en que momentos las maquinaria se utilizo incorrectamente

1 = Casi nunca (EEPCVUIB). (25%)

2 = Regularmente (EEPCVUIB). (50%)

3 = Casi siempre (EEPCVUIB). (75%)

4= Siempre (EEPCVUIB) (100%)


1

Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño que se requiere.(BEPFATDR)

0 = No (BEPFATDR).

Encuesta

Fijar un estandar en el tipo de diseño.

1 = Casi nunca (BEPFATDR). (25%)

2 = Regularmente (BEPFATDR). (50%)

3 = Casi siempre (BEPFATDR). (75%)

4= Siempre (BEPFATDR). (100%)

2

Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de ojales y pegados de botones son cocidos incorrectamente. (DEPDCOPBCI)

0 = No (DEPDCOPBCI).

Encuesta

Determianr cantidad de material usado incorrectamente.

1 = Casi nunca (DEPDCOPBCI). (25%)

2 = Regularmente (DEPDCOPBCI). (50%)

3 = Casi siempre (DEPDCOPBCI). (75%)

4= Siempre (DEPDCOPBCI) (100%)


1

Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación de cada proceso. (BEPRBTPCP)

0 = No (BEPRBTPCP).

Encuesta

Determinar cuan efectivo es el proceso.

1 = Casi nunca (BEPRBTPCP) (25%)

2 = Regularmente (BEPRBTPCP). (50%)

3 = Casi siempre (BEPRBTPCP). (75%)

4= Siempre (BEPRBTPCP). (100%)

2

Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el planchado y etiquetado de cada prenda. (DEPCTDPYECP)

0 = No (DEPCTDPYECP).

Encuesta

Determinar tiempos en la produccion.

1 = Casi nunca (DEPCTDPYECP). (25%)2 = Regularmente (DEPCTDPYECP). (50%)3 = Casi siempre (DEPCTDPYECP). (75%)

4= Siempre (DEPCTDPYECP) (100%)


1

Elaborar estrategias para un buen control de calidad (EEPBCC)

0 = No (EEPBCC).

Encuesta

Darle el visto bueno al producto.

1 = Casi nunca (EEPBCC). (25%)

2 = Regularmente (EEPBCC). (50%)

3 = Casi siempre (EEPBCC). (75%)

4= Siempre (EEPBCC). (100%)

2

Elaborar estrategias para una buena planeación de producción (EEPBPP)

0 = No (EEPBPP).

Encuesta

Darle el visto bueno al producto con los estandares requeridos.

1 = Casi nunca (EEPBPP). (25%)

2 = Regularmente (EEPBPP). (50%)

3 = Casi siempre (EEPBPP). (75%)

4= Siempre (EEPBPP) (100%)

Página | 34


1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A

INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por

conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de

la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete

estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social

Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los

porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron

distribuidas de la siguiente manera:

Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para

determinar cuales son sus metas, formas de trabajo, niveles de

satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total

como la producción real.

Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área,

con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de

ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del

manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y

los constantes problemas que se presentan en el área.

Capítulo II

Página | 35


Marco teórico conceptual

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales

MIPE fue creado por Dr. Carlos Chavez Monzón y busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.

Esta metodología tiene 5 fases:

Página | 36


Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, e-marketing, e-commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse

Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP,

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales mediante Balanced ScoreCard

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del

proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento

del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de

MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado

en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de

Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en

la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición

en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced

Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Página | 37


Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con

enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades

de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la

operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control

correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para

desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su

estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la

práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento

añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina

intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más

importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de

Datos e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde

su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o

negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal

motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva

economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de

trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo

basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2

Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18

Página | 38


creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su

eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros

de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,

independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo

algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia

existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para

capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para

transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En

la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del

conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la

seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas

diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para

facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un

área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia

competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento

no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos

dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos

patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.

El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de

desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha

existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

Página | 39


reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas

de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del

conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el

establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología

del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentes y las marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas

para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una

organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean

encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento

del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,

seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran

cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo

rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y

experiencia que es parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la

gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de

negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

Página | 40


• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver

el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las

empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos

para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin

embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo

encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de

los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o

Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología

de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un

poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los

procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo.

El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4

explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el

conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar

como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto

proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la

empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que

permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,

inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la

aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,

funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

Página | 41


Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados

al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de

computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas

de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de

aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas

complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,

talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en

las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que

cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo

de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del

proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre

todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del

proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)

enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la

definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones

de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del

software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de

modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que

subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o

niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea

tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial?

La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La

cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema

informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización

informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

Página | 42


CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada

uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto

proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo.

Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de

una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los

sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre

la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva

a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo

analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y

criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser

una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una

tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias,

autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes

para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos

usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,

independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del

conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es

entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos

agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una

forma conceptual e independiente e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del

Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la

arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación.

Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,

plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de

representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las

funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Página | 43


2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y

Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que

normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica

macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación

de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para

sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de

los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y

plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido

previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano

como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar

el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis

de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de

relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los

inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de

Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al

consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite

describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

7

8

9

10

11

Página | 44


“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para

navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” 12. Estos son

elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son

necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y

Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección

se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El

equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si

privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero

efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los

segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad

superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los

objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía

12

Página | 45


una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y

quienes serían los clientes seleccionados.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente,

del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse

con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de

capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la

generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta

cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado

en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la

unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán

satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados.

A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y

rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con

respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible

atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el

mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y

clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton

señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos

internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se

instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los

procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se

identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas

necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios

ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. 13

14

15

Página | 46


En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar

propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos

financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza

a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer

programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar

esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas,

los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también

es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás

éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los

elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en

infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de

crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.

Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear

una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de

satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una

condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción

y la calidad y servicio al cliente.

Robert Kaplan y David Norton, creadores del Balanced Scorecard (BSC) identificaron cinco factores importantes que definen las prácticas de éxito

16

Página | 47

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=rkaplan


Página | 48


3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se

encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la

empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Página | 49


Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los

componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro

perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto

proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que

los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones

que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el

desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la

perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades

específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para

generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,

provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Página | 50


Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una

estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos

únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

3.6. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business

Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la

recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y

también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to

support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by

using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos

para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en

los sistemas de apoyo.”

17

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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence,

BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y

creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización

o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este

concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas

será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de

estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis

que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos

técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

3.7. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos

orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la

toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y

no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de

numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos

de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de

decisiones.”

18

19

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3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y

servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto

material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los

bancos. Se considera uno de los principales procesos económicos, el medio a través

del cual con trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la

producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener en

cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los

materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan factores de

producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la

capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

Definición de la Producción: Tenemos las siguientes instalaciones:

Oficina: En este lugar se ubica la secretaria, que es la encargada de verificar la

entrada y salida del personal, la recepción de pedidos.

Sector de Corte y Unión de telas: Se encuentran las maquinarias respectivas para la

elaboración de las Camisas.

Sala de Etiquetado y Embolsado: Aquí se encuentran 2 mesas donde se encuentra el

producto terminado para realizar este último paso.

Almacén: Se encuentran las Materias primas disponibles y el producto terminado.

Definición del Sistema de Producción:

El diseño de producción en este caso es de acuerdo al modelo y tipo de talla, es decir

la producción es de forma limitada y por pedidos. El tipo de sistema de procesamiento

de la producción es enfocado a los procesos, porque elaboran muchos productos

únicos y en volumen bajo.

El tipo de política de inventario es producir según pedido.

20

Página | 53

http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_p%C3%BAblico

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_privado

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_humano

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa


Definición de la Producción:

En este caso se trata de una fábrica enfocada a la elaboración de diversos productos.

Definición de Producción:

Se realiza comenzando con un preámbulo de su ciclo de vida; aquí se puede

identificar las ventas, producción y utilidades. Luego sigue la etapa de crecimiento en

la cual se verá reflejado el esfuerzo y desarrollo de la empresa, para luego entrar a la

madurez en la cual tendrá un posicionamiento ya establecido y por ultimo en un futuro

llegar a la etapa de declinación.

Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total

que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los

salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra

es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y control

determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una

relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada

por los obreros y operarios calificados de la empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal

directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la

empresa.

Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas,

y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es

decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus

componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado,

con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la

insatisfacción del cliente de dicho proceso.

Página | 54

http://es.wikipedia.org/wiki/Impuesto

http://es.wikipedia.org/wiki/Salario

http://es.wikipedia.org/wiki/Tipos_generales_de_contabilidad#Contabilidad_general_de_la_empresa


Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa

validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de

manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y

disminuyendo costos innecesarios.21

Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar

algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización

de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del

producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la

producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la

colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a

diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto,

será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían

evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de

muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único

inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto

fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Importancia de la calidad:

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil

de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es

otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para

implantar un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de

la empresa, así como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una

auditoría y un estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000

21

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http://es.wikipedia.org/wiki/ISO

http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(objeto)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad


entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y

de seguridad.22

22

Página | 56


CAPITULO III“DESARROLLO

DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES”Fase I

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FASE I DE MIPE: Gestión del Conocimiento aplicada al Área de Producción de la Empresa “Textil Barba Negra SRL.”

OM1: MODELO ORGANIZACIONAL.

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


Actividades:

Verificación de la materia antes de ingresar al almacén.

Supervisar la calidad de la tela.

Determinar la cantidad que se necesita.


Actividades:

Programación del molde antes del trazado.

Colocación de los diseños para el cortado de tela.


Actividades:

Verificación del trazado de la tela.

Programación de máquina de corte y cocido


Actividades:

Verificación del corte de tela antes de remallarlo.

Determinación del tiempo que se demora en la unión de la tela.

5) Fijado y bordado

Actividades:

Controlar y verificar el fijado en el momento de bordar la prenda.


Actividades:

Programación de la máquina para el diseño de los ojales.

Determinación del tiempo que se demora en el diseño y pegado.

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Actividades:

Planchado de la tela ante una previa verificación de limpieza para

luego por medio de maquinaria etiquetarlo.


Actividades:

Determinación del producto para ver si está en óptimas

condiciones.

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Página | 60


Página | 61


Página | 62


MODELO DE PROCESO DE PRUDUCCIÓN BARBA NEGRA S.R.L.

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Página | 64


LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

Página | 65


PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


Demora en la verificación de la materia.

Fallas de la materia prima.


Error en la maquinaria al momento de pasar los moldes


Cantidad de personal insuficiente para el trazado de la tela

Mala utilización de los implementos necesarios para respectivo

cortado de la tela.


Falla de la maquinaria en el momento de la costura.

5) Fijado y bordado

Retraso en el momento de realizar el fijado y bordado.


Falta de capacitación para el buen uso de la maquinaria.


Contratiempo con el traslado de tela para realizar el planchado.


Fallas al momento de determinar si el producto está en óptima

condiciones.

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PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


No existen cuadros y histogramas de todo el control de

materia prima y de nuestros proveedores.

No existen cuadros y gráficos comparativos para una buena


No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos


capacidades reales de la producción.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los

clientes y los propios de la empresa.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se requiere

para cada uno de los estilos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora fue

programada inadecuadamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se requiere

para una camisa.

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No existen cuadros y gráficos comparativos para el control de

producción






comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de bordados de

camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada

grupo de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se

programó mal la máquina de corte fijado y bordado.


No existen analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en hacer los

ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa..


producción.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que son

cocidos incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de demora en realizar de

limpieza, planchado y etiquetado.



calidad

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No existen cuadros y gráficos comparativos para una buena


PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


Faltan estrategias para determinar el estado de la materia prima

antes de que ingrese al almacén.

Faltan estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real

de producción.


Faltan estrategias para analizar que estilos utilizados son los

requeridos por nuestros clientes.

Faltan estrategias para conocer el tiempo que demora el diseño y

tendido de tela.


Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en

cada grupo de pedidos.

Faltan estrategias para determinar la capacidad de producción de la

máquina de corte y cocido.


Faltan estrategias para determinar el tiempo y cada que cantidad

de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar su máxima

capacidad de producción

Faltan estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real

de producción para la maquinaria.

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Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados

los diseños incorrectamente.

Faltan estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos

Faltan estrategias para conocer las veces que se utilizo

incorrectamente la bordadora.


Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño que

se requiere.

Faltan estrategias para determinar la cantidad de ojales y pegados

de botones son cocidos incorrectamente.


Faltan estrategias para realizar bien los tipos de programación.de

cada proceso.

Faltan estrategias para conocer los tiempos que demora el

planchado y etiquetado de cada prenda.


Faltan estrategias para un buen control de calidad

Faltan estrategias para una buena planeación de producción.

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OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

1. No se capacitan a los trabajadores continuamente

2. Carecen de implementos de seguridad en el área de producción.

3. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.

4. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.

5. No se aplica benchmarking en el área de producción.

6. Poca implementación de maquinaria para la producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en

el área.


(R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área de producción.

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OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de

seguridad en el área de producción.

3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área

de producción.

5. Faltan estrategias para implementar balanced scorecard en el área de

producción.

6. Faltan estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción.

MISION Y VISION DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

MISIÓN

Ofrecer al cliente un producto de calidad que cumpla con las exigencias y necesidades y que al mismo tiempo nos permita competir tanto en el mercado local como el nacional.

VISIÓN

Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel nacional con la

capacidad de alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a

incursionar en el mercado internacional.

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MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

MISIÓN

Somos el departamento, dedicado a la fabricación de camisas, utilizando

materia prima e insumos adecuados para lograr una producción optima.

VISIÓN

Convertirnos en el área con la mayor capacidad de producción sin defectos ,

realizando estándares que nuestros clientes requieren.

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES:

• Recursos de materia prima y calidad estándar, con que cuenta la Empresa.

• Eficiencia e innovación en sus productos.

• Ser reconocidos a nivel local y nacional.

• Tradición y capacidades textiles

• No contar con la actualización y estandarización de maquinarias industriales para la elaboración de sus productos.

• Bajo nivel tecnológico.

• No contar con el recurso humano en ciertas áreas de producción.

• Gestión / cultura empresarial deficiente.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Tienen variedad de rubros

• Tiene novedades de productos

• Variedad en diseños

• Prendas de diversas calidades para cualquier bolsillo.

• Somos un país con cultura textil.

• La competencia y la posición que ocupa en el mercado laboral.

• La tendencia del mercado.

• El Impacto de la globalización.

• Alta informalidad en el mercado

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ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

BARBA NEGRA S.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el rubro.

Materia prima adecuada

Adquisición de nuevas maquinarias.

Espacio del área reducido.

Falta de capacitación al personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Implementación de nuevos programas

de producción.

Nuevas tecnologías.

Desastre Naturales.

Creación de nuevas leyes para la

producción.

REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

1) recepción de materia prima

Se requiere verificar la materia antes de ingresar al almacén.

Se requiere supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.

Se requiere determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa.


Es necesario programar adecuadamente el molde antes del

trazado

Se requiere aprovechar toda su cantidad de tela

Es necesario colocar los diseños correctamente para el cortado de

tela

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Se requiere verificar adecuadamente el trazado de la tela.

Es necesario la programación de máquina de corte y cocido Se requiere verificar y trazar adecuadamente la tela antes de

ingresar al corte.


Es necesario la verificación del corte de tela antes de remallarlo

adecuadamente.

Se requiere supervisar bien el proceso de remallado antes de

unirlo.

Se requiere determinar el tiempo que se demora en la unión de la

tela

5) Fijado y bordado

Se requiere realizar un control de calidad adecuado para el tipo de

bordado

Se requiere controlar y verificar adecuadamente el fijado en el

momento de bordar la prenda.


Se requiere programar adecuadamente la máquina para el diseño de

los ojales

Se requiere verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y

pegado de los botones.

Se requiere determinar el tiempo que se demora en el diseño y

pegado.


Es necesario la verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto.

Se requiere realizar un control de acabado antes de iniciar el

proceso de planchado.

Se requiere controlar, verificar y realizar un control de calidad

adecuadamente al cocido de la prenda para el respectivo

etiquetado.

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Se requiere determinar si el producto está en óptima condiciones

requeridas.

Se requiere observar si cumple con los estándares de calidad

requeridos.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO


Se requiere elaborar cuadros y histogramas de todo el control

de materia prima y de nuestros proveedores.

Es recomendable elaborar cuadros y gráficos comparativos

para una buena inspección de la producción.

Se requiere obtener reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas

y capacidades reales de la producción.


Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por

los clientes y los propios de la empresa.

Se requiere elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y


requiere para cada uno de los estilos.



gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora

fue programada inadecuadamente.

Es recomendable elaborar reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de

tela que se requiere para una camisa.

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Se requiere elaborar cuadros y gráficos comparativos para el

control de producción

Es factible obtener reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y




cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de

bordados de camisas elaboradas y el margen de error que se

obtiene en cada grupo de producción.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que

se programó mal la máquina de corte fijado y bordado.


Es factible crear reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en

hacer los ojales y pegado de botones en la elaboración de la

camisa..

Es recomendable elaborar cuadros y gráficos comparativos

para el control de producción


Se requiere crear reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que

son cocidos incorrectamente.


cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de

demora en realizar de limpieza, planchado y etiquetado.


Es factible elaborar cuadros y gráficos comparativos para el

control de calidad

Se requiere elaborar cuadros y gráficos comparativos para

una buena inspección de la producción.

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REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:


Se requiere realizar estrategias para determinar el estado de la

materia prima antes de que ingrese al almacén.

Se requiere generar estrategias para verificar cada cierto periodo la

cantidad real de producción.


Se requiere buscar estrategias para analizar que estilos utilizados

son los requeridos por nuestros clientes.

Se requiere determinar estrategias para conocer el tiempo que

demora el diseño y tendido de tela.

3.) Cortado de la tela

Se requiere crear estrategias para conocer el margen de error que

se tiene en cada grupo de pedidos.

Se requiere realizar estrategias para determinar la capacidad de

producción de la máquina de corte y cocido.


Se requiere establecer estrategias para determinar el tiempo y

cada qué cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder

aprovechar su máxima capacidad de producción

Se requiere generar estrategias para verificar cada cierto periodo la

cantidad real de producción para la maquinaria.


Se requiere establecer estrategias para determinar en qué

momento son colocados los diseños incorrectamente.

Se requiere realizar estrategias para conocer la proporción de

insumos requeridos

Se requiere establecer estrategias para conocer las veces que se

utilizo incorrectamente la bordadora.

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Se requiere buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de

diseño que se requiere.

Se requiere desarrollar estrategias para determinar la cantidad de

ojales y pegados de botones son cocidos incorrectamente.


Se requiere buscar estrategias para realizar bien los tipos de

programación.de cada proceso.

Se requiere determinar estrategias para conocer los tiempos que

demora el planchado y etiquetado de cada prenda.


Se requiere elaborar estrategias para un buen control de calidad

Se requiere elaborar estrategias para una buena planeación de

producción.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION DEL AREA DE

PRODUCCIÓN

FACTORES EXTERNOS

Uso de Modernas Tecnologías. (F.E. Positivo).

Efectos Producidos por la globalización. (F.E. Positivo)

Expansión de su Mercado Potencial. (F.E. Positivo)

Contratos compra-venta Formalizados. (F.E. Positivo)

Crecimiento y Desarrollo económico del país. (F.E. Positivo)

Aprobaciones de Nuevos Tratados. (F.E. Positivo)

Ventajas competitivas en sector empresarial. (F.E. Positivo).

FACTORES INTERNOS

Desarrollo Y Aumento de producción (F.I. Positivo)

Colaboradores dinámicos y orientados hacia la innovación. (F.I. Positivo)

Local en expansión que reflejará un eficiente proceso de producción. (F.I.

Positivo)

Ambiente laboral relacionado con sus funciones. (F.I. Positivo)

Estabilidad Económica en la empresa (F.I. Positivo)

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SOLUCION

Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con balanced

scorecard para plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de

Decisiones en el área de Producción de la Empresa BARBA NEGRA S.R.L.

SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL

1. recepción de materia prima

Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes

de ingresar al almacén.

Mayor capacitación sobre las funciones de la maquinaria.

Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa

2) Diseño y tendido de moldes

Mayor control con los insumos requeridos para el proceso.

Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después

del proceso.

Establecer estrategias para reducción de tiempo en este proceso.

3) Cortado de tela.

Mayor capacitación sobre el manejo y funciones de la maquinaria.

Aprovechar su capacidad real del recurso humano.

4) Unión de tela.

Se necesita una Computadora para archivar todos los diseños.

Controlar los insumos requeridos.

Capacitación sobre el manejo de la máquina para la union de la tela.

5) Fijado y bordado

Capacitar y brindar técnicas al personal sobre las medidas del fijado y

bordado

Utilizar su capacidad real de capacitación


Un detallado Programa para un adecuado diseño de los ojales

fiscalización adecuadamente el los tipo de diseño y pegado de los

botones.

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verificación del tiempo que se demora en el diseño y pegado.


Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de

planchado.




Verificación del producto si está en óptima condiciones requeridas.

Una adecuada observación de los estándares de calidad requeridos

SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


Contar con un software que nos permita almacenar la información.

Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de la

maquinaria.

Medir su capacidad real de producción de las maquinarias.

2) Diseño y tendido de moldes

Establecer un encargado para verificar los insumos para el diseño y

tendido de tela.

Contar con estándares de calidad que requiere el proceso de la tela.

3) Cortado de tela

Elaborar indicaciones con reportes analíticos históricos sobre el manejo

del corte de tela.

Es necesario contar con datos estadísticos de las cantidades del corte

de tela de los últimos meses.

4) Unión de tela

Contar con un archivo de diseños utilizados hasta la fecha.

Verificar siempre los colores más requeridos.

5) Fijado y bordado

Contar con un sistema que evite errores en el fijado y bordado de la tela.

Innovar, y dar mayor uso a la máquina de fijado y bordado.

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Se necesita estándares de calidad en el acabado de la tela.

Se necesita mayor información sobre diversos tipos de tela.


Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de

planchado.


al planchado de la prenda para el respectivo etiquetado.


Revisión del producto si está en óptimas condiciones solicitadas.

Un adecuado análisis de los estándares de calidad requeridos.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:

1) Recepción de materia prima.

Realizar estrategias para controlar la materia prima.

Estrategias para capacitar asertivamente.

Se requiere de estrategias para determinar su producción real.

2) Diseño y tendido de telas

Es factible implementar benchmarking.

Se requiere establecer estrategias para usar Sig Sigma.

3) Cortado de tela

Se necesita implementa estrategias para capacitar asertivamente.

Es óptimo Implementar estrategias sobre el uso correcto del cortado de

tela.

4) Unión de tela

Se requiere establecer estrategias sobre el uso correcto de los diseños.

Implementar estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos.

5) Fijado y bordado

Establecer estrategias para capacitar asertivamente.

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Estrategias para determinar la capacidad de producción del fijado y

bordado de la tela.


Se necesita emplear estrategias para disminuir los errores al momento

del diseño de ojales y pegado de botones.

Estrategias para capacitar adecuadamente para el tipo de proceso que

se requiere.


Efectuar una revisión de acabado antes de iniciar el proceso de

planchado.

Inspeccionar, identificar y ejecutar un control de calidad

adecuadamente al planchado de la prenda para el respectivo

etiquetado.


Observación del producto si está en óptimas condiciones solicitadas.

Un correcto análisis de los estándares de calidad requeridos.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:

Mayor capacitación a los trabajadores.

Utilizar implementos de seguridad en el área de producción.

Aplicar gestión de conocimientos en el área de producción.

Aplicar benchmarking en el área de producción.

Implementación de maquinaria para la producción.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Mayor capacitación a los colaboradores para reducir el periodo de tiempo.

Aplicar balanced Scorecard en el área de producción.

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Producción

GERENCIA GENERAL

Dpto. Comercial

Dpto. adm. Financiero

Jefe de producción Servicio general

Ayudante

Jefe de ventas

CajaAuxiliar contable

Vendedores Chofer


Implementar un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Aplicar un sistema que muestres pronósticos para los próximos años.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

Estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

Estrategias para aplicar la gestión del conocimiento en el área de

producción.

Estrategias para uso de Balanced Escorecard.

Estrategias para monitorear mediante indicadores los niveles

operacionales, tácticos y estratégicos en el área de producción.

Estrategias para aplicar benchmarking.

MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

ORGANIGRAMA DE LA

EMPRESA TEXTIL BARBA NEGRA

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Proceso de Áreas Involucradas

Página | 85

Materia Prima

Sistemas de Logística

Sistemas de Producción

Sistemas de Personal

Producto Terminado

ColaboradoresJefe de área

Materia Prima

Logística

Producción

Proceso: diseño de ojales y pegados de botones

Proceso: recepción de materia prima

Proceso: diseño y tendido de moldes

Proceso: cortado de tela

Proceso: unión de tela y remallado

Proceso: fijado y bordado

Control de calidad

Limpieza, planchado y etiquetado


AGENTES INTERNOS

¤ JEFE DE ÁREA

Es el encargado de toda el área de producción de la empresa, ya que indica las

órdenes y solicita la información necesaria para tomar decisiones para mejora

la producción.

¤ OPERARIOSSon los encargados de transformar la materia prima en producto terminado (Camisas)

AGENTES EXTERNOS

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Determina la cantidad de matera Prima que se utilizará

Determina la cantidad de matera Prima que se utilizará

Analiza la calidad de materia prima a utilizar

Analiza la calidad de materia prima a utilizar

Verifica el tipo de programación

Verifica el tipo de programación

Comprueba la cantidad de producción total y la real

Comprueba la cantidad de producción total y la real

Controla el nivel de eficiencia de los colaboradores

Controla el nivel de eficiencia de los colaboradores

Verifican la materia prima.

Verifican la materia prima. Diseño y

tendido del molde

Diseño y tendido del

molde

Verificar el trazado de la

tela

Verificar el trazado de la

tela

Controlar el fijado y bordado de la

prenda

Controlar el fijado y bordado de la

prenda

Supervisión del remallado

Supervisión del remallado

Programar la maquinaria para el diseño de botones

Programar la maquinaria para el diseño de botones

Limpiar y planchar el producto final

Limpiar y planchar el producto final

Determinar la optima calidad del

producto

Determinar la optima calidad del

producto


¤ CLIENTEEl cliente es el potencial de la empresa, y por ende debemos ofrecerle cada vez mejor el servicio que se le brinda.

¤ PROVEEDORESSon las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.

RECURSOS DE HARDWARE

Computadoras

Página | 87

Analizar economía, seguridad y política de la empresa.

Analizar economía, seguridad y política de la empresa.

Verificar la entrega de los productos.

Verificar la entrega de los productos.

Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Conocer las sucursales en los lugares adecuados

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado

Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado

Conformidad de la empresa con sus

productos.

Conformidad de la empresa con sus

productos.

Analizar el ambiente del almacén de los

productos comprados por la empresa.

Analizar el ambiente del almacén de los

productos comprados por la empresa.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Trabajar con empresa sólida en su mercado.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de

las ventas.

Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de

las ventas.


Actual

¤ UNA

Propuesto

¤ 04 pentium dual core táctil (Para área de Producción)

RECURSOS DE HARDWARE

Impresoras

ActualActual

UNA UNA

PropuestoPropuesto

04 04 HP laser jet 1022HP laser jet 1022

Telecomunicaciones

ActualActual

NextelNextel

Telefonía fijaTelefonía fija

PropuestoPropuesto

01 Router01 Router

RECURSOS DE SOFTWARE ACTUAL

Sistemas Operativos

NINGUNO

Recursos de software Propuesta

Solo para la verificación de stop

RECURSOS DE SOFTWARE

Sistemas que Utilizan Actualmente

NO CUENTA CON PROCESOS

Página | 88

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.bgm-copiers.com.ar/contenido/objetos/hp_laserjet_1022.jpg&imgrefurl=http://www.taringa.net/posts/downloads/3247802/Drivers-Impresora-HP-LaserJet-1020,1022-Windows7-(X64).html&usg=__KJ6pydCWHaHUjAIKOTxC5jSVbQE=&h=400&w=400&sz=16&hl=es&start=4&um=1&tbnid=fiU_f8zA8Dt8oM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/images?q=impresora+hp+7.0&ndsp=20&hl=es&rlz=1W1ADBS_es&um=1


CRITERIOS DE VALORACIÓN

Número de productos obtenidos en el proceso de producción, de acuerdo

con los pedidos efectuados.

Tiempo de proceso de Producción: Tiempo promedio que se toman los

encargados en transformar la materia prima.

Número de veces que son mal programadas o utilizadas las maquinarias:

Cantidad de veces que se obtiene productos defectuosos.

Número de capacitaciones al personal en el uso de los procesos: Capacitar

al personal encargado del proceso de producción para obtener productos

de calidad y lograr un sistema de cero errores.

OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

Página | 89


OM3 TAREA DE NIVEL OPERATIVO

NTarea Realizado por

Donde DestinoMedio de conocimiento

Frecuencia por tiempo

Imp

ort

an

cia

ActualPropuesto

vía WebActual Propuesto Actual Propuesto

1Recepción de materia prima

Publicar el manual vía

Web.operario

Jefe de planta

Área de producción


Documento escrito.

Documento virtual.

Según cantidad de producción

4

2 Diseño y tendido de

moldes


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

3Cortado de tela


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

4Unión de tela y

remallado.


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

5Fijado y bordado


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

6 Diseño de ojales y pegado de botones


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

Página | 90


7 Limpieza, planchado y etiquetado


Web.operario

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

8Calidad total


Web.

supervisor

Jefe de planta



Producción final

Documento virtual.


4

Página | 91


TAREAS DE NIVEL TACTICO

N

Tarea Realizado por

Donde Destino

Medio de conocimientoFrecuencia por

tiempo Imp

ort

anci

a

Actual Propuesto vía Web Actual Propuesto Actual Propuesto1

Recepción de materia prima

¤ RAHCGC de todo el control de materia prima y de nuestros proveedores. -

Jefe de la planta de producción

Área de producción Almacén

Producción final Reportes

Mensualmente y cuando se solicite. 5

2Diseño y tendido de moldes

¤ RAHCGC del diseño y del tendido de moldes

-

OperarioÁrea de producción Almacén



3

Cortado de tela

¤ RAHCGC del cortado de tela -




4

Unión de tela y remallado

¤ RAHCGC de la unión de la tela y remallado

-

Operario Área de producción Almacén



5

Fijado y bordado

¤ RAHCGC el tiempo que demora en el fijado y bordado

-



Mensualmente y cuando se solicite.

6Diseño de ojales y

¤ RAHCGC el tiempo que demora

-Operario Área de

producci AlmacénProducción final Reportes

Mensualmente y cuando se 5

Página | 92


pegado de botones

en hacer los diseños ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa ón solicite.

7


¤ RAHCGC ) el tiempo de demora en realizar de limpieza, planchado y etiquetado. -



Según cantidad de producción 5

8 Calidad total

¤ RAHCGC para un buen control de la producción. -




Página | 93


TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Nº TareaRealizado

por DóndeMedio de

conocimiento Intenso Importancia

1Recepción De Materia Prima

¤ Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese al almacén.

Jefe de plantaDpto. de Producción

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de conocer mejor el material que ingresa. No 5

¤ Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción.

2

Diseño Y Tendido De Moldes

¤ Buscar estrategias para analizar que estilos utilizados son los requeridos por nuestros clientes.

OperariosDpto. de Producción

Metodología que permita obtener estilos requeridos. No 5

¤ Determinar estrategias para conocer el tiempo que demora el diseño y tendido de tela.

3Cortado De Tela

¤ Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo de pedidos.

OperariosDpto. de

Producción

Metodología que permita obtener un

corte y cocido perfecto. No 5

¤ Realizar estrategias para determinar la

Página | 94


capacidad de producción de la máquina de corte y cocido.

4Unión De Tela Y Remallado

¤ Establecer estrategias para determinar el tiempo y cada que cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción.

OperariosDpto. de

Producción

Metodología que permita obtener una

unión de tela y remallado perfecto. No 5

¤ Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción para la maquinaria.

5Fijado Y Bordado

¤ Establecer estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.

OperariosDpto. de

Producción

Metodología que permita

obtener diseños de bordados

requeridos. No 5

¤ Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente la bordadora.

Página | 95


6

Diseño De Ojales Y Pegado De Botones

¤ Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño que se requiere.

OperariosDpto. de Producción

Metodología que permita obtener diseño de ojales y botones requeridos. No 5

¤ Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de ojales y pegados de botones son cocidos incorrectamente.

7

Limpieza, Planchado Y Etiquetado

¤ Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación de cada proceso.

OperariosDpto. de

Producción

Metodología que permita obtener una limpieza y

planchado y etiquetado adecuado. No 5

¤ Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el planchado y etiquetado de cada prenda.

8 Calidad Total

¤ Elaborar estrategias para un buen control de calidad

OperariosDpto. de

Producción

Estrategias para mejorar el

sistema de producción, logrando el

menor margen de error posible. No 5

¤ Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

Página | 96


Página | 97


OM4

MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO

Página | 98


Página | 99


NIVEL OPERACIONAL

TareasMedio de

conocimiento Es posición Usado Forma

apropiada Lugar apropiadoTiempo correcto

Calidad apropiada


Datos históricos de la recepción de la

materia prima No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Diseño y tendido de moldes

Datos históricos de diseño y tendido de

moldes No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Cortado de telaDatos históricos de

cortado de tela No se Realiza No - Dpto. Producción - -


Datos históricos de la unión de la tela y

remallado. No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Fijado y bordadoDatos históricos del

fijado y bordado No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Página | 100


Diseño de ojales y pegado de botones

Datos históricos del diseño de ojales y

pegado de botones No se Realiza No - Dpto. Producción - -


Datos históricos de limpieza, planchado y etiquetado de la

tela No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Calidad totalDatos históricos del control de calidad No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Página | 101


NIVEL TACTICO

TareasMedio de

conocimientoEs

posición Usado Forma

apropiadaLugar

apropiadoTiempo correcto

Calidad apropiada


Datos históricos de la recepción de la

materia primaNo se

Realiza No -Dpto.

Producción - -

Diseño y tendido de moldes

Datos históricos de diseño y tendido de

moldesNo se

Realiza No -Dpto.

Producción - -

Cortado de telaDatos históricos de

cortado de tela No se

Realiza No -Dpto.

Producción - -


Datos históricos de la unión de la tela y

remallado.No se

Realiza No -Dpto.

Producción - -

Fijado y bordadoDatos históricos del

fijado y bordadoNo se

Realiza No -Dpto.

Producción - -

Página | 102



Datos históricos del diseño de ojales y

pegado de botonesNo se

Realiza No -Dpto.

Producción - -


Datos históricos de limpieza, planchado y etiquetado de la

tela No se

Realiza No -Dpto.

Producción - -

Calidad totalDatos históricos del control de calidad

No se Realiza No -

Dpto. Producción - -

Página | 103


NIVEL ESTRATEGICO

Tareas Medio de conocimientoEs

posición Usado Forma

apropiadaLugar

apropiadoTiempo correcto

Calidad apropiada

Recepción de

materia prima

¤ Realiza estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese a la maquina.

No se Realiza NO -

Dpto. Producción. No No

¤ Busca estrategias para realizar bien los tipos de programación.

¤ Busca estrategias para realizar bien los tipos de programación.

Diseño y tendido de

moldes

¤ Busca estrategias para analizar los diseños y estilos utilizados son los requeridos por nuestros clientes.

No se Realiza NO -


¤ Crea estrategias para programar el tipo de tela que se necesita en cada uno de los estilos requeridos.

¤ Determina estrategias para conocer los tiempos que demora el rendido y diseño de la camisa.

Cortado de tela

¤ Genera estrategias para determinar la programación adecuada de cocido.

No se Realiza NO -


¤ Establece estrategias para determinar la cantidad de camisas

Página | 104


que necesitan ser cocidos y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de esta máquina.

Unión de tela y

remallado

¤ Establece estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.

No se Realiza NO -


¤ Realiza estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos.

¤ Establece estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente la maquina.

Fijado y bordado

¤ Crea estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo de pedidos.

No se Realiza NO -


¤ Realiza estrategias para determinar la capacidad de producción de la máquina de corte y cocido.


¤ Desarrolla estrategias para determinar la cantidad de camisas cocidos para el diseño de ojales y pegado de botones.

No se Realiza NO -


¤ Busca estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se requiere el diseño de ojales.

Página | 105



¤ Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores en cuanto a la limpieza y planchado de la tela,.

No se Realiza NO -

Dpto. Producción NO NO

¤ Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción.

¤ Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.

Calidad total

¤ Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción, para que asi se requiera una calidad sastifactoria

No se Realiza NO -

Dpto. Producción NO NO

¤ Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área de producción, para ver el resultado eficiente de la calidad.

¤ Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de

producción.

Página | 106


OM – 5

ESTIMACION DE LA VIABILIDAD

Página | 107


OM-5

Viabilidad

Operacional

La implementación del balanced scorecard será factible, ya que

permitirá tener una mejor calidad de productos y minorar los

defectos y por supuesto aumentara sus ingresos.

Viabilidad

TécnicaLa aplicación de BSC si será muy viable

Viabilidad de

Recursos

Las habilidades necesarias en el equipo son:

- Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

- Conocimiento de Base de Datos

- Conocimiento sobre identificación de indicadores

- Conocimiento sobre estadística.

- Conocimientos básicos de BSC y sus métodos.

- Conocimiento pleno del manejo de la empresa.

Viabilidad

Económica

Analizando el costo de la implementación con el beneficio que

obtendrá la empresa, se concluye que será muy factible.

Viabilidad

sugeridas

Capacitación del personal de ventas en técnicas de Benchmarking,

BSC, estadística y sistema de Información.

El área de Producción sugiera los modelos que son utilizados con

frecuencia y que insumos se requiere.

Página | 108


5.21.1. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES BARBA NEGRA .S.R.L.

TAREA DE NIVEL OPERATIVO:

Tarea Verificar la materia prima antes de ingresar a la maquina

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos:

Implementar un modelo de control de calidad.

Capacitar al operario para uso correcto de la maquina.

Dentro de los Valores tenemos:

Verificar materia prima

Buscar formas adecuadas para brindar un servicio de calidad al cliente.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Materia prima requerida

Tarea de Salida: Materia prima defectuosa registrada en la Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Materia prima por cantidad de pedidos (estándar y por pedido).

Objeto de Salida: Materia prima defectuosa registrada en la Web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de Verificación de la materia prima

Satisfacción del Jefe de área por menor margen de error en la materia prima.

Agente Jefe de área de producción

Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar el margen de error.

Recursos

Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No

Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática

Web: Modelo de verificación de materia prima eficiente.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para verificar la materia prima es de 8 minutos y se necesita reducir a 4 minutos

El grado de satisfacción del jefe de área de producción debe ser alto.

Tarea Programación adecuada de la maquina


producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de camisas.

Metas y Valores


Implementar un manual web del uso correcto de la maquina.

Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología


Implementar un manual web.


Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Manual actualizado.

Tarea de Salida: Manual actualizado vía web.

Página | 109


Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Manual actualizado y claro.

Objeto de Salida: Manual actualizado vía web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de actualización del manual.

Satisfacción del jefe de área por buena calidad del producto.

Agente Jefe del área de producción

Conocimiento Proceso que se realiza todos los meses para mejorar la calidad del producto.

Recursos



Web: Modelo de actualización de manual

Calidad y

Desempeño

El tiempo para programar la maquina es de 14 minutos se requiere reducir a 8 minutos


Tarea Controlar el cortado de la tela


producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de camisas.

Metas y Valores


Implementar medidas exactas de la capacidad de la tela.

Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología.


Determinar la capacidad del cortado de la tela.


Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Medida de capacidad de cortado de tela.

Tarea de Salida: Publicar la medida exacta vía web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Determinar la cantidad exacta que ingresa a cada cortado.

Objeto de Salida: Publicar la medida exacta vía web..

Midiendo y

Controlando

Tiempo de determinación de la capacidad del cortado de tela.



Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar la calidad del producto.

Recursos



Web: Modelo de determinación de capacidad de la tela.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para determinar la capacidad del cono es de 5 minutos se necesita reducir a 2

minutos.

El grado de satisfacción del jefe del área de producción debe ser alto.

TAREA DE NIVEL TACTICO:

Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que la materia prima ingreso de mala calidad

Organización Actualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con una computadora.

Página | 110


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de las

veces que ingreso materia prima de mala calidad. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de materia prima de mala calidad.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las veces que la materia prima ingreso de mala calidad.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de las veces que ingreso materia prima de mala calidad.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces de materia prima de mala calidadObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de veces que la materia prima ingreso de mala calidad

Midiendo y Controlando

Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Jefe del área de producciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el margen de error cometido.

RecursosActual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: NoPropuesto: Personal 1 – Software: 01 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática Web: Modulo de Reportes de datos históricos.

Calidad y Desempeño

Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos históricos de las programaciones anteriores de la maquina.

OrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos de las programaciones no son registradas.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las

programaciones anteriores. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se

implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las programaciones anteriores de la maquina. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para programar adecuadamente.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Programaciones de la maquinas. Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las programaciones anteriores de la maquinas.



Agente Jefe de área de producción.Conocimiento Proceso realizado todos los meses del año para programar adecuadamente e informarse

Página | 111


vía web.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las programaciones de la maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos históricos de la cantidades producidas y capacidad real de la maquina.

OrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos de la producción no son registrados en una computadora.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las cantidades

producidas y la capacidad real de la maquinas. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.


implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las cantidades producidas y capacidad real de la maquinas. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para determinar la capacidad real de la maquinas.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Capacidad real de la maquinas. Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades producidas y capacidad real de la maquinas.



Agente Jefe de área de producción.Conocimiento Proceso realizado todos los meses del año e informarse vía web.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la capacidad real de la maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

TAREA DE NIVEL ESTRATEGICO:

Tarea Implementar estrategia para determinar el estado de la materia prima

OrganizaciónProceso que no es implementado adecuadamente, y permitiría mayor utilidad a la

empresa.

Metas y Valores Dentro de las metas tenemos:

Página | 112


Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología.

Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.

Dentro de los valores tenemos:

Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos del estado de la materia prima.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre el estado de la

materia prima.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de estado de la materia prima.

Objeto de Salida: Estrategias de MRP.

Midiendo y

ControlandoSe debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber

una evaluación para determinar si los resultados son los deseados.

Agente Interno: Gerente Externo: Especialista en E-MRP.

Conocimiento Establecer indicadores que determinen el estado de la materia prima.

Recursos Recursos económicos, Sistema de información con Datawarehouse

Calidad y

Desempeño

No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el

sistema de Balance Scorecard.

Tarea Estrategias para programar bien la maquina.

Organización Aplicar estrategias sobre el conocimiento de la programación de la maquinas.

Metas y Valores

Dentro de las metas tenemos:





Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de formas de programación de la maquina.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la calidad del

producto.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de formas de programación.


Midiendo y




Conocimiento Manejo y conocimiento del manual de programación.


Calidad y

Desempeño



Tarea Generar estrategias para determinar la cantidad real de producción.

Organización Aplicar estrategias que determinaran la capacidad real de la maquinas y poder planificar

Página | 113


nuestra producción.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de cantidad real de producción

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la capacidad real

de la maquinas.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de cantidad real de producción


Midiendo y




Conocimiento Implementación de indicadores que permitirán saber su capacidad real.


Calidad y

Desempeño



Página | 114



Tarea Identificar el estilo requerido



Metas y Valores


Implementar un modelo de estilo requerido.

Capacitar al operario para su correcto uso de telas.


Verificar materia prima

Buscar formas de identificar los estilos requeridos por nuestros clientes.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Estilos requeridos.

Tarea de Salida: Estilos requeridos se registrará en la Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Estilos requeridos ya sea para productos estándar o pedido.

Objeto de Salida: Estilos requeridos registrados en la Web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de identificación de los estilos requeridos

Satisfacción del Jefe de área de producción por mejor calidad del producto.


Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar la calidad del producto.

Recursos



Web: Modelo de identificación de estilo requerido.

Calidad y

Desempeño

El tiempo para identificar el estilo requerido es de 10 minutos y se necesita reducir a 4

minutos


Tarea Supervisar la calidad de la tela

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, se realiza en el área de producción, este proceso es

fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.

Metas y Valores


Implementar un sistema que verifique la calidad de la tela.



Implementar un sistema que verifique la calidad de la tela.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Supervisión de calidad de tela.

Tarea de Salida: Control de calidad vía web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Supervisión de calidad de tela.

Objeto de Salida: Sistema de control de calidad vía web.

Página | 115


Midiendo y

Controlando

Tiempo de actualización del sistema de control de calidad del tela.



Conocimiento Proceso que debe ser implementado para lograr un producto de calidad.

Recursos



Web: Modelo de control de calidad del producto.

Calidad y

Desempeño




Tarea Datos históricos de los estilos solicitados por los clientes


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de los

estilos solicitados por los clientes. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de estilos solicitados por los clientes

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de los estilos mas solicitados.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los estilos utilizados con mayor frecuencia.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Estilos más solicitados.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los estilos solicitados por los clientes.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre estilos más solicitados.




Tarea Datos históricos de la cantidad de tela requerida

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos no son registrados por no

Página | 116


contar con una computadora.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la cantidad de

camisas requerida por el cliente. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.


implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de tela requerida. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para determinar la cantidad de tela requerido.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidades de telas requeridos. Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades de telas requeridos.



Agente Jefe de área de producción.Conocimiento Proceso realizado todos los días para identificar cuanto se produce.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las programaciones de la maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’


Tarea Implementar estrategia para Identificar el estilo requerido

OrganizaciónProceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá

saber que estilos son más requeridos por nuestros clientes.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de estilos requeridos.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de los estilos.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de estilos requeridos


Midiendo y




Página | 117


Conocimiento Establecer relaciones de estilos requeridos.


Calidad y

Desempeño



Tarea Implementar estrategia para Supervisar la calidad de tela a utilizar.

OrganizaciónEste proceso debe ser aplicado estrictamente. Aplicar este proceso permitirá tener un

producto de calidad.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de supervisión de calidad de tela.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la calidad de tela.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de calidad de tela.


Midiendo y




Conocimiento Información sobre la calidad del producto.


Calidad y

Desempeño



Página | 118



Tarea Programar la maquina adecuadamente

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se realiza en el área de


Metas y Valores


Implementar un modelo de programación eficiente y eficaz.

Capacitar al operario para su correcto uso de la maquina.


Realizar una adecuada programación de la maquina.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Programación adecuada.

Tarea de Salida: Las programaciones se registrará en la Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Programación se realiza de forma empírica.

Objeto de Salida: La Programación debe ser registrada por personas expertas.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de identificación de la programación adecuada.



Conocimiento Conocimiento del manual de programación.

Recursos



RR.HH: numero del personal expertos para identificación de programación adecuada

Calidad y

Desempeño


minutos


Tarea Aprovechar toda la capacidad de la maquina.


fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.

Metas y Valores


Implementar un sistema que permita saber cuál es su capacidad.



Implementar indicadores que permita saber la capacidad de la maquina.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Identificar su capacidad real.

Tarea de Salida: Identificación de capacidad de la maquina con expertos.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Lograr la capacidad máxima de la maquina.

Objeto de Salida: Elaborar indicadores que identifique la capacidad del personal.

Midiendo y Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad competitiva

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Controlando Satisfacción del jefe de área por buena calidad del producto.


Conocimiento Información sobre su capacidad real de la maquina.

Recursos



RR.HH: numero del personal expertos para identificación de programación adecuada

Calidad y

Desempeño




Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que fue mal programada la maquina

OrganizaciónActualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con personas expertas en el manipuleo de la maquina.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que la

maquina fue mal programada. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva maquina de

última tecnología.Dentro de los Valores tenemos:

Analizar los reportes de las veces que la maquina fue mal programada.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las veces que fue mal programada.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la cantidad de veces que la maquina fue mal programada.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal programada.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y indicadores en tablas de las veces que no fue programada correctamente.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Información sobre la programación de la maquina de forma correcta.

RecursosActual: Personal 2 – Software: No – Hardware: No. Web: NoPropuesto: Personal 2 – Software: 01 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática RR.HH: numero del personal expertos para identificación de programación adecuada



Tarea Datos históricos de cantidad de camisas que requieren ser cocidos.

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Metas y Valores


camisas que requieren ser cocidos. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de la cantidad de camisas que necesitan ser cocidos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de camisas para coser.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la cantidad de camisas que serán cocidos.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de camisas que serán cocidos.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la cantidad de camisas a coser.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Información de las camisas cocidas.

RecursosActual: Personal 2 – Software: No – Hardware: No. Web: NoPropuesto: Personal 2 – Software: 02 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática software sofisticado: carpeta de Reportes de datos históricos.


Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 6 minutos


Tarea Implementar estrategia para programar adecuadamente la maquina

OrganizaciónProceso que no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá saber que estilos

son más requeridos por nuestros clientes.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos y guías de la como programar la maquina.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la maquina.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de programación correcta de la maquina.


Midiendo y


una evaluación para determinar si los resultados son los deseados y alcanzados.


Conocimiento Establecer el uso y lectura del manual sobre el manejo de la maquina

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Calidad y

Desempeño



Tarea Implementar estrategia para aprovechar la máxima capacidad de productividad



Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos y guias de la capacidad de producción de la maquina.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la capacidad de

producción de la maquinaria.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de capacidad de producción


Midiendo y


una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.


Conocimiento Determinar su capacidad de producción de la maquina.


Calidad y

Desempeño



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Tarea Colocar los diseños correctamente


fundamental para dar inicio al diseño de la camisa.

Metas y Valores


Implementar un modelo de diseño computarizado.

Capacitar al operario para su correcto uso de la maquina.


Verificar los diseños vía web antes de ser utilizados.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Colocar bien los diseños

Tarea de Salida: Los diseños se registrará en la Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Los diseños se hacen manualmente.

Objeto de Salida: Los diseños debe ser registrada en la Web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de identificación de la programación adecuada.



Conocimiento Conocimiento sobre elaboración de diseños computarizados.

Recursos



Web: Modelo de identificación de diseños correctos.

Calidad y

Desempeño


minutos


Tarea Verificar los estilos y tamaños más requeridos


fundamental para dar inicio al diseño de las camisas.

Metas y Valores


Implementar un sistema que permita saber cuál es la dimensión de estilos

tamaños.



Implementar un sistema de identificación de los estilos y tamaños requeridos.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: estilos y tamaños más requeridos.

Tarea de Salida: Identificación de los estilos y tamaños requeridos vía web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Verificar los tamaños y estilos más usados por los clientes.

Objeto de Salida: Verificar esta relación de estilos y tamaños vía web.

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Midiendo y

Controlando

Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad



Conocimiento Lista de colores usados e identificar los más utilizados.

Recursos




Calidad y

Desempeño

El tiempo para encontrar los diferentes estilos y tamaños de los clientes es de 10 minutos

se requiere reducir a 5 minutos


Tarea Programar bien los diseños


fundamental para dar inicio al diseño de las camisas.

Metas y Valores


Implementar un sistema para el uso correcto del manual de programación.



Implementar el uso del manual de manejo adecuado.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Programación correcta.

Tarea de Salida: Establecer un manual de manejo vía web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Verificar la mejor forma de uso del manual

Objeto de Salida: Establecer un manual de manejo vía web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad



Conocimiento Informar e indicar que se de lectura al manual de manejo de los nuevos diseños.

Recursos




Calidad y

Desempeño

El tiempo para verificar y encontrar los nuevos diseños es de 10 minutos se requiere

reducir a 5 minutos


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Tarea Datos históricos de la cantidad de las veces que los diseños han sido mal utilizados.


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo y guías para un buen uso de los diseños. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de las veces que los diseños fueron mal usados.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos históricos de las veces que se dio mal uso a los diseños.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la cantidad de veces que los diseños fueron mal utilizados.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal utilizados los diseñosObjeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las veces que se usó incorrectamente los diseños.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Información para realizar diseños computarizados.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información adecuada de diseños mal utilizados que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos históricos de cantidad de estilos y tamaños más usados


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los estilos y

tamaños más usados. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de la cantidad de estilos y tamaños mas utilizados.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de colores usados.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los diseños y estilos utilizados.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de estilos y diseños utilizados.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la cantidad de estilos y tamaños más

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usados.Midiendo y

ControlandoTiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Jefe del área de producciónConocimiento Datos estadísticos de los estilos y tamaños de lo que más se usan.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 4 minutos

Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que el diseño fue mal usado.


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que fue

mal usada el diseño. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de la cantidad de veces de los diseños mal utilizados.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las veces que se utilizo mal.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de las veces que fue utilizada incorrectamente.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal utilizada.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del número de veces que se dio mal uso.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Utilización del catalogo de diseños para la verificación de los nuevos diseños.





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Tarea Conocimiento catálogos de nuevos diseños


saber nuevos diseños.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos históricos de los diseños que fueron mal colocados.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la colocación del

diseño.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de colocación de diseño.


Midiendo y




Conocimiento Conocimiento catálogos de diseños de ultima generación


Calidad y

Desempeño



Tarea Implementar estrategia para conocer la porción de insumos requeridos



Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de insumos requeridos.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la cantidad de

insumos que se necesitan.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de cantidad de insumos.


Midiendo y




ConocimientoConocimiento de mi stock en cuanto a cantidad para determinar que cantidad de insumos

se necesitan


Calidad y No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el

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Desempeño sistema de Balance Scorecard.

Tarea Implementar estrategia para determinar el mal uso del diseño



Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos del mal uso de los diseños

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la cantidad de

veces que se utilizó mal.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de mal uso del diseño.


Midiendo y




Conocimiento Verificar que se use el manual de manejo del diseño.


Calidad y

Desempeño




Tarea Verificar el modelo de la camisa


producción, este proceso es fundamental para dar inicio al modelo de la camisa.

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Metas y Valores


Implementar un modelo de camisa.

Capacitar al operario para su correcto uso


Verificar los modelos de la camisa.

Buscar formas de identificar los modelos de camisa.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: modelos de camisas

Tarea de Salida: Medidas del tamaño se registrará en la Web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Medidas de la camisa serán verificadas.

Objeto de Salida: Medidas serán registrados en la Web.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de identificación de las medidas requeridas



Conocimiento Tener un información sobre las medidas exactas de cada pedido.

Recursos



Web: Modelo de identificación de la medida de la camisa.

Calidad y

Desempeño


minutos


Tarea Programar bien la máquina de corte y cocido


fundamental para dar inicio al corte y cocido de la camisa.

Metas y Valores


Implementar un sistema que controle el corte y cocido de la camisa.



Implementar un control de medida de corte y cocido de la camisa.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Supervisión del corte y cocido de la camisa.

Tarea de Salida: Establecer medidas correctas de corte y cocido.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Supervisar el corte y cocido de la camisa.

Objeto de Salida: Registrar las medidas del corte de la camisa.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de actualización del sistema de medida y corte de camisa.



Conocimiento Proceso que debe ser implementado para lograr un producto de calidad.

RecursosActual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No


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Calidad y

Desempeño




Tarea Datos históricos de los tamaños de camisas elaborados.

OrganizaciónActualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con un software sofisticado de los diferentes tamaños de camisas

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de los

tamaños y estilos solicitados por los clientes. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de los tamaños de camisas requeridas.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de los tamaños de las camisas.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los tamaños de camisas más solicitadas.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: diferentes tamaños de camisas.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Tamaños de camisas más requeridas.


Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente se dan con los informes de los datos históricos.


ConocimientoSon loa reportes que permitirá tener información sobre los diferentes tamaños de camisas.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso al software de los diferentes tamaños de camisas; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos de la cantidad de los diferentes tamaños de camisas con el nuevo software.

OrganizaciónActualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos no son registrados por no contar con el nuevo software.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un software para visualizar los datos históricos de la cantidad de

de los diferentes tamaños y estilos de la camisas requerida por el cliente. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

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Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo atraves de una guía del manejo del nuevo

software que se implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de los diferentes tamaños ye estilos de camisas con el nuevo software que se programa. Tarea de Salida: Reportes de los diferentes tamaños ye estilos de camisas con el nuevo software que se programa.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que se programo. Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades de veces que se programó.


Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos.

Agente Jefe de área de producción.

ConocimientoProceso realizado todos los días para identificar el margen de la cantidad de pedido de los diferentes tamaños de camisas con el nuevo software.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las programaciones de los diferentes tamaños y estilos de camisas pedidos por los clientes, permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’


Tarea Implementar estrategia para Identificar el margen de error que tiene cada pedido


saber diferentes tamaños y estilos son más requeridos por nuestros clientes.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de margen de error.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de los errores que se

cometieron

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos del margen de error


Midiendo y Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber

una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.

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Controlando

Agente Especialista en E-MRP.

Conocimiento Conocer el margen de error de cada pedido producido.


Calidad y

Desempeño



Tarea Implementar estrategia para determinar la capacidad de producción de la máquina



Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de capacidad de producción.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la capacidad de

producción.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de la capacidad de producción


Midiendo y



Agente Especialista en E-MRP.

Conocimiento Información sobre la capacidad de producción de la maquina


Calidad y

Desempeño



Página | 132



Tarea Controlar adecuadamente el cocido de la camisa.

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se realiza en el área de

producción, este proceso es fundamental para dar inicio proceso de acabado.

Metas y Valores


Implementar un modelo de acabado correcto.

Capacitar al operario para su correcto uso de la máquina de cocer.


Verificar la forma adecuada de la costura que se utiliza para la camisa.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: un cocido correcto de la camisa.

Tarea de Salida: verificación de la forma correcta de la forma de cocido.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Se realiza el cocido de forma adecuada.

Objeto de Salida: verificación de los cocidos debe ser manipulada adecuadamente.

Midiendo y

Controlando

Tiempo de identificación del cocido correcto.



Conocimiento Información sobre la mejor manera de cocer la camisa.

Recursos



software moderno: Modelo de identificación de la forma correcta de cocido de la camisa.

Calidad y

Desempeño


minutos


Tarea Realizar un control de calidad para el tipo de cocido


fundamental para dar inicio al acabado de las camisas.

Metas y Valores


Implementar un sistema que tener un control de calidad del producto final.



Implementar indicadores que permita tener un producto de calidad.

Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Realizar un control de calidad.

Tarea de Salida: Establecer el control de calidad y publicarlo vía web.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Realizar un control de calidad eficiente.

Objeto de Salida: Elaborar un sistema que permita tener un control de calidad vía web.

Midiendo y Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad

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Controlando Satisfacción del jefe de área por buena calidad del producto.


Conocimiento Información sobre control de calidad del producto.

Recursos




Calidad y

Desempeño




Tarea Datos históricos de la cantidad de camisas que son mal cocidos.


Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que la

maquina fue mal programada. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de la cantidad de camisas que fueron mal cocidos

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de las veces que fueron mal cocidos.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la cantidad de veces que se coció mal.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fueron mal cocidos.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las veces que no fue cocido incorrectamente.



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Información sobre la forma correcta de cocer.




Tarea Datos históricos de cantidad de los forma de costura


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Metas y Valores


camisas que requieren ser cocidos. Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Analizar los reportes de las forma de costura

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la forma de costuraTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la forma de cocido de la camisa.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: forma de costura.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la forma de cocido de la camisa



Agente Jefe del área de producciónConocimiento Información sobre cocido y terminado de la camisa de la camisa.



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso camisas con fallas en la forma adecuada de costura; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’


Tarea Implementar estrategia determinar la cantidad de camisas cocidas incorrectamente


saber que estilos son más requeridos por nuestros clientes.

Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de camisas cocidas incorrectamente.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones del volumen de

camisas cocidas mal.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de camisas cocidas incorrectamente.


Midiendo y




Conocimiento Información sobre el cocido y terminado del producto de forma eficiente.

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Calidad y

Desempeño



Tarea Implementar estrategia para fijar automáticamente la forma de cocido.



Metas y Valores






Dependencia y

Flujo

Tarea de Entrada: Datos de fijación de cocido.

Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones fijación automática

sobre cocido.

Objetos de

Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de fijación de cocido.


Midiendo y




Conocimiento Saber la fijación automática del corte y cocido.


Calidad y

Desempeño



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MODELO DEL AGENTE

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Agentes: Supervisor de área, Operarios

Agente: Jefe de Producción

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Impactos y

Cambios en la

Organización

Los nuevos softwares implementados, permitirá en la

organización, mejorar las estrategias para la producción.

Tareas/Agentes

Específicos en

los impactos y

cambios.

Supervisor del área de producción de la empresa Barba Negra

Actitud y

Compromiso

El compromiso del Supervisor de área y el apoyo de las demás

áreas de la empresa es importante para que los nuevos sistemas

funciones, sobre todo el de producción.

Acciones

Propuestas

Capacitar y especializar al personal.

Implementar y acondicionar los equipos necesarios para un buen

funcionamiento.

Proponer un proyecto de MRP

Proponer un Plan preliminar para el desarrollo del MRP

Agente: Operario

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Impactos y

Cambios en la

Organización

Esto permitirá a los operarios realizar una buena organización,

verificación y un uso adecuado de la materia prima con la

implementación de un sistema operativo ya que esto permitirá a la

empresa tener un mejor control al momento de ingresar a recepción de

materia prima.

Tareas/Agentes

Específicos en los

impactos y

cambios.Operarios del área de producción de la empresa Barba Negra

Actitud y

Compromiso El compromiso de los operarios y el apoyo de todas las áreas de las

empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione.

Acciones

Propuestas

Proponer un proyecto de MRP

Implementar y acondicionar la maquinaria y los equipos necesarios

para un funcionamiento eficiente.

Implementar y acondicionar los software para su respectivo

funcionamiento.

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MODELO DE COMUNICACION

MUESTRA LOS PRINCIPALES ESTADOS Y TRANSICIONES

INVOLUCRADAS EN LAS TAREAS

TAREA Recepción de Materia Prima

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OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá recepcionar y verificar la materia prima antes de colocarla en el

almacén, con la implementación de los nuevos sistemas y de esta forma

evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para

el que fue elaborado.

AGENTES

INVOLUCRADOSJefe de producción

PLAN DE

COMUNICACIÓNDIAGRAMAS DE ACTIVIDADES

ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Solicitar datos sobre la materia prima.

Información a nivel Táctico: Consolidado del Supervisor de área.

Información a nivel estratégico: Estrategias MRP y poder mejorar la

producción.

TAREA Diseño Y Tendido de Telas

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá supervisar y verificar la elaboración del diseño y del

tendido con la implementación de los nuevos sistemas y de esta

forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y

funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES

INVOLUCRADOSOperario

ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de

área

Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios

Información a nivel estratégico: Estrategias MRP

TAREACortado de Tela

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OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá comprobar y verificar el cortado de tela con la

implementación de los nuevos sistemas y equipos y de esta forma

evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y

funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES


ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN


área



relación con los clientes

TAREA Unión de Tela

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá verificar la unión de tela con la implementación de los

nuevos equipos y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los

requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES


ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN


área




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TAREAFijado Y Cortado

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá verificar el Fijado y los anteriores procesos con la

implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el

sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el

que fue elaborado.

AGENTES


ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN


área




TAREA Diseño de Ojales y pegado de botones

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá verificar el diseño y pegado con los procesos anteriores

la implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si

el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el

que fue elaborado.

AGENTES


ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO


área

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DE INFORMACIÓN




TAREA Limpieza , planchado y etiquetado

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá verificar el planchado y etiquetado con la implementación

de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple

con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES


ESPECIFICACIÓN

DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN


área

Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios.



TAREA Control de Calidad

OBJETO DE

INFORMACION

Se deberá controlar la calidad del tejido con la implementación de

los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple

con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES

INVOLUCRADOS

Supervisor

ESPECIFICACIÓN Información a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de

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DE INTERCAMBIO

DE INFORMACIÓN

área

Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios Y clientes



1.5 TM2

El conocimiento se establece en términos de números,

atributos relacionados a la naturaleza del conocimiento

NATURALEZA DEL CONOCIMIENTOCUELLO DE BOTELL A

PARA SER MEJORADO

FORMAL, RIGUROSA

EMPIRICA

HEURISTICA

DOMINIO ESPECIFICO

BASADO EN LA ACCION

INCOMPLETA

CAMBIANTE

DIFICIL DE VERIFICAR

TACITO

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FORMA DEL CONOCIMIENTO

A TRAVES DEL JUICIO

DOCUMENTOS

ELECTRONICO

DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO

LIMITACIONES DE TIEMPO

LIMITACIONES DE ESPACIO

LIMITACIONES DE ACCESO

LIMITACIONES DE CALIDAD

LIMITACIONES DE FORMA

Actividad de especificación:

Luego se traduce los esquemas antes descritos en un lenguaje de programación orientado a objetos, como se muestra a continuación:

MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL OPERACIONAL

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TASK: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

DOMAIN_NAME: Área de Producción.

GOAL: Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de

la tela que se va a utilizar y Determinando la cantidad que se necesita para la elaboración

de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la tela antes de ingresar ala almacén .2. Evalúa la calidad de tela requerida.

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa desde el ingreso y la recepción de la materia prima al almacen.

.Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al tiempo y verificación correspondiente al almacén.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de verificación mercadería: <15’

- Amarillo : Tiempo de recepción : ≥ 10 y < 20’

- Rojo : Tiempo de: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: Buen ingreso de la mercaderia

- Amarillo: Regular, algunos telasque se obtiene defectuosos.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las telas , no se obtiene telas adecuados requeridos.

TASK: PROCESO DISEÑO Y TENDIDO DE LOS MOLDES

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GOAL: Elaborar los diseños y tendido del molde, según modelo requerido por el cliente.

ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de elaboración.4. Evalúa la calidad de tela requerida.


Para requerimiento 1: Se evalúa desde el diseño y la elaboración del tendido del molde

Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al diseño y tendido correspondiente del molde.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de diseñacion: <15’

- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 15’ y < 25’

- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad del diseño

- Amarillo: Regular, algunos moldes que se obtiene defectuosos.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en los moldes, no se obtiene moldes adecuados requeridos.

TASK: Proceso de cortado de tela


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GOAL: Elaborar el corte y cocido correspondiente, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración.2. Evalúa la calidad del cocido


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción del corte de la tela.

Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al cocido del la camisa correspondiente

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de elaboración: < 30- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 30 y <45’


Para decisión 2:

- Verde: Buena del cocido

- Amarillo: Regular, cocidos se obtienen defectuosos.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en los cortes, no se obtiene cocidos de la calidad requerida.

TASK: Proceso de unión de tela y remallado.

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GOAL: Elaborar y determinar el tiempo de remallado y la unión de la tela correspondiente, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del remallado.2. Evalúa la calidad de la unión de la tela.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción del remallado y unión correspondiente .

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del camisa obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de elaboración: < 10’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho

- Amarillo: poco satisfecho

- Rojo: insatisfecho.

TASK: Proceso de fijado y bordado.

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GOAL: bordar el diseño obtenido, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración.2. Evalúa la calidad del bordado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo del bordado.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto al fijadoen el momento de bordar la camisa obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 15’ y <20’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo: insatisfecho

.

Página | 151


TASK: Proceso de diseño de ojales y pegado de botones


GOAL: Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de los

botones, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de diseño de ojal .2. Evalúa la calidad del ojal y el pegado de botones .


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo del diseño de ojal y pegado de botones.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del ojal y pegado obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado


Página | 152


GOAL: Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto. Realizando un control de acabado antes de iniciar el proceso de etiquetado y planchado.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de limpieza de la camisa.2. Evalúa la calidad del etiquetado y planchado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de correspondiente de la limpieza de la camisa.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del etiqueto y planchado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO


Página | 153





de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



Página | 154


.

- Verde : Tiempo de producción: < 15’

- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 20’ y <25’

- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



TASK: Diseño y tendido de los moldes.

DOMAIN_NAME: Área de producción;

GOAL: Programar adecuadamente el molde antes del trazado

con la materia prima adecuada, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

Página | 155


1. Evalúa el tiempo de elaboración del diseño tendido .2. Evalúa el grado en la programación y obtención del diseño y tendido.


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del diseño.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del diseño y tendido .

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 2:





de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

Página | 156





Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo:insatisfecho

.




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso cortado de tela


GOAL: Elaborar Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.

que se necesitan para cumplir con dicha producción.

ROLES:

INPUT:

Página | 157


case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del trazado de tela.2. Evalúa el grado en la programación y obtención del trazado y corte

correspondiente.


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del trazado de tela.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del corte .

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: unión de la tela y remallado


GOAL: Elaborar el proceso de remallado antes de unirlo , se realiza el proceso de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir con dicha producción.

ROLES:

INPUT:

Página | 158


case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del remallado .2. Evalúa el grado en la programación y obtención del remallado y unión de tela

correspondiente .


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del remallado requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del unión de tela.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 10’ y < 15’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



.

END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso de fijado y bordado


Página | 159


GOAL: Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado verificarndo

adecuadamente el fijado en el momento de bordar la prenda.la cuales se necesitan para

cumplir con dicha producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo del fijado de la camisa2. Evalúa el grado en la programación y obtención del bordado de la camisa.


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del bordado.

Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención Realizando un control de

calidad adecuado para el tipo de bordado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de producción: 15’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones.


Página | 160


GOAL: Se Elabora, Verifica y controla adecuadamente el tipo de diseño de ojal y

pegado de los botones en el cual se Determinar el tiempo que se demora la cuales se

necesitan en dicha producción

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del diseño de ojal y botón 2. Evalúa el grado en la programación del ojal y botón


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del diseño de ojal

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y el tiempo de demora.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



- Rojo : Tiempo de producción: ≥18’

Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado


Página | 161


GOAL: Elaborar estrategias para realizar bien los tipos de programación.de cada

proceso , Determinando estrategias para conocer los tiempos que demora el planchado y

etiquetado de cada prenda.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del planchado2. Evalúa el grado en la programación y obtención del etiquetado

case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del corte y limpieza.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del planchado y etiquetado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 10’ y <1 5’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA


Página | 162


GOAL Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de


de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de ingreso al almacen .2. Evalúa el grado en la programación y supervisión del la calidad de la tela


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de ingreso de mercadería .

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del la calidad

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: : Elaborar los diseños y tendido del molde, según modelo requerido por el cliente.


GOAL: Elaborar el tejido con la cinta obtenida, según los pedidos requeridos.

Página | 163


ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del tejido.2. Evalúa el grado en la programación y obtención del tejido.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del tejido.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del tejido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de producción: < 0.1’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de elaboración del laminado.


GOAL: Elaborar del laminado del tejido obtenido, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

Página | 164


1. Evalúa el tiempo de elaboración del laminado.2. Evalúa el grado en la programación y obtención del laminado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del laminado.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del lamiinado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de estampado del saco.


GOAL: Elaborar del estampado en el laminado obtenido, según los pedidos requeridos.

Página | 165


ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del estampado.2. Evalúa el grado en la programación y obtención del estampado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del estampado.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del estampado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de corte del saco.

Página | 166



GOAL: Elaborar el corte después del estampado obtenido, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del corte.2. Evalúa el grado en la programación y obtención del corte.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del corte.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del corte.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado.


GOAL: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA


Página | 167




de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo:insatisfecho

.


Página | 168




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO





ROLES:

INPUT:

case_description:


correspondiente.




Página | 169


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO




ROLES:

INPUT:

case_description:


correspondiente .



Página | 170


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO






ROLES:

INPUT:

case_description:






Página | 171


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo: insatisfecho END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO






ROLES:

INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Decisión:

Página | 172


Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones





ROLES:

INPUT:

case_description:




OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

Página | 173





Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;




GOAL Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de


de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de ingreso al almacen .4. Evalúa el grado en la programación y supervisión del la calidad de la tela


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de ingreso de la mercadería .

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del la calidad

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


Página | 174




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



MC2 : NIVEL TACTICO





ROLES:

INPUT:

case_description:


correspondiente.




OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Página | 175


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;





ROLES:

INPUT:

case_description:


correspondiente .



OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Página | 176


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



.

END TASK VM_case;







ROLES:

INPUT:

case_description:






OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



Página | 177



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;







ROLES:

INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Página | 178


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones





ROLES:

INPUT:

case_description:




OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho

Página | 179




5.21.2. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

Página | 180


http://www.fuster.com/

Análisis Crítico:

Página | 181

http://www.fuster.com/


Esta es una página de una empresa exportadora que nos sirve para poder adquirir maquinarias para la fabricación de prendas Textiles entre otras, es muy importante y además se ve distintas marcas y se puede consultar los precios, y se así elegir el más adecuado.

http://www.texapro.com

Página | 182

http://www.texapro.com/


Análisis Crítico:

Esta página nos muestra todo tipo de maquinarias para la industria Textil, se tiene que registrarse para empezar a realizar ofertas y para poder acceder a sus productos, además dicha pagina gana un porcentaje de acuerda a la transacción realizada, existe un poco de limitaciones que impide poder acceder con facilidad y adquirir el producto.

www.emagister.com

Página | 183

http://www.emagister.com/


Análisis Crítico:

Página | 184


Esta página nos muestra la manera de adquirir cursos online sobre el proceso productivo de distintos productos, cursos gratis y fáciles de llevar además accesible para el público en general, de diferentes países, además compartir experiencias con diferentes personas.

http://www.europages.es/guia-empresas/psrw/maquinas-textiles.html

Página | 185

http://www.europages.es/guia-empresas/psrw/maquinas-textiles.html


Página | 186


ANALISIS CRÍTICO:

Es una página de comercio online de maquinarias y equipos textiles, disponibles para cualquier interesado o empresa que quiere adquirir estos productos, se encuentra la lista de proveedores, los productos, empresas relacionadas, a demás se puede filtrar por Países.

Página | 187


5.1. FASE II DE MIPE MAPA ESTRATEGICO:

NIVEL ESTRATEGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD

PF

Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventas Incremento en la rentabilidad

PC

Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador

PPI

P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6

Ejecutar verificador de la materia prima antes de ingresarla al almacén.

Ejecutar un software para verificar y controlar la cantidad disponible.

Ejecutar un programa que nos indique el nivel de almacenamiento cada cierto periodo.

Ejecutar una base de datos de los diseños y cantidades requeridas por los clientes.

Ejecutar un cuadro de diseños y formas de tendidos para cada uno de los tipos de sacos.

Ejecutar un cuadro de la programación adecuada para el cortado

Ejecutar con una base de datos el funcionamiento de la implementación de los nuevos sistemas.

Ejecutar estrategias para determinar en qué momento falla el proceso de la unión.

Ejecutar una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para la unión, según el estilo.

Ejecutar un programa de control que nos informe el margen de error de prendas de vestir incorrectamente.

Ejecutar con una base de datos para indicar la capacidad para el fijado y cortado.

Ejecutar un programa de control que informe el número de pegados incorrectamente en dicho proceso

Ejecutar un programador automático de tipo de pegado según los requerimientos.

PP 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6

Página | 188


AC

Tener un Verificador de la materia prima antes de ingresarla al almacén.

Tener un software para verificar y controlar la cantidad disponible.

Desarrollar un programa que nos indique el nivel de almacenamiento cada cierto periodo.

Crear una base de datos de los diseños y cantidades requeridas por los clientes.

Elaborar un cuadro de diseños y formas de tendidos para cada uno de los tipos de sacos.

Elaborar un cuadro de la programación adecuada para el cortado

Contar con una base de datos el funcionamiento de la implementación de los nuevos sistemas.

Faltan estrategias para determinar en qué momento falla dicho proceso

Crear una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para la unión, según el estilo.

Determinar un programa de control que nos informe el margen de error de prendas de vestir incorrectamente.

Contar con una base de datos para indicar la capacidad para el fijado y cortado.

Crear un programa de control que informe el número de pegados incorrectamente en dicho proceso

Adquirir un programador automático de tipo de pegado según los requerimientos.

Página | 189


PF

Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventasIncremento en la

rentabilidad

PC

Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador

PPI

P 7 P 8 O P

Ejecutar un programa de control que nos informe el margen de error de los etiquetados incorrectamente.

Ejecutar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.

Ejecutar un programa de control que informe el número prendas incorrectamente en cada proceso.

Ejecutar un programador automático de tipo de control según los requerimientos.

Ejecutar un cronograma de capacitaciones continuas a los operarios.

Ejecutar con un sistema de seguridad constante en el área.

Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.

PAC

P 5 P 6 O P

Determinar un programa de control que nos informe el margen de error de los etiquetados incorrectamente.

Contar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.

Crear un programa de control que informe el número de prendas incorrectamente en cada proceso.

Adquirir un programador automático de tipo de control según los requerimientos.

Desarrollar un cronograma de capacitaciones continuas a los operarios.

Contar con un sistema de seguridad constante en el área.

Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.

Página | 190


PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE

PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE

Página | 191

Estrategia para optimizar el control de materia

prima

Estrategia para optimizar el control de materia

prima

Estrategia para inspección de planta

Estrategia para inspección de planta

Estrategia para optimizar planeación de producción

Estrategia para optimizar planeación de producción

Estrategia para optimizar el control de la programación

de producción

Estrategia para optimizar el control de la programación

de producción

Estrategia para optimizar el control de producción

Estrategia para optimizar el control de producción

Estrategia para optimizar el control de inventario

Estrategia para optimizar el control de inventario

Estrategia para optimizar el control de reportes

analíticos

Estrategia para optimizar el control de reportes

analíticos

Ejecutar un mejor el control de materia prima

Ejecutar un mejor el control de materia prima

Ejecutar un mejor control de inspección de planta

Ejecutar un mejor control de inspección de planta

Ejecutar una mejor planeación de

producción

Ejecutar una mejor planeación de

producción

Ejecutar una mejor programación de producción

Ejecutar una mejor programación de producción

Ejecutar un mejor control de producción

Ejecutar un mejor control de producción

Procesar información de reportes analíticos

Procesar información de reportes analíticos

Ejecutar un mejor el control de inventario

Ejecutar un mejor el control de inventario

Fidelizacion con el cliente mediante BSC

Fidelizacion con el cliente mediante BSC

Mantener estándares de calidad y costos

Mantener estándares de calidad y costos

Satisfacción total del cliente

Satisfacción total del cliente

Calidad total en el producto


mayor obtención de utilidades

mayor obtención de utilidades

Aumento de productividad

Aumento de productividad



incrementar la rentabilidad

incrementar la rentabilidad

Proyecto barba negra sig

Business

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