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MODELOS ORGANIZATIVOS DE FORMA SIMPLE: ANÁLISIS EMPÍRICO 1

1. INTRODUCCIÓN

La estructuración organizativa de un prestigioso equipo oncológico clínico e investigador: el caso del Dr. Baselga / 1

Josep Baselga trabaja en el Hospital de la Vall d’Hebrón de Barcelona como coordinador de oncología, hematología clínica y radioterapia. Además, es profesor titular de la Universidad Autónoma de Barcelona, así como director médico del Instituto Oncológico Teknon2.

Tras una estancia de diez años en el Memorial Hospital de Nueva York, el profesor Baselga ha alcanzado prestigio internacional en su campo, logrando que la unidad oncológica de la Vall d’Hebrón sea un centro de referencia a nivel europeo.

Su actividad, en la que se cruzan continuamente la práctica clínica con sus pacientes y el impulso del proceso investigador sobre el cáncer, le ha llevado a estructurar un equipo de confianza integrado por profesionales de primer nivel internacional.

“Nuestra política para fichar a alguien –dice- es que haya pasado al menos dos años fuera de España, porque es muy importante curtirse por ahí, que tenga un par de publicaciones, y que sea mejor que nosotros. Si es preciso, fichamos gente del infierno. Personalmente, prefiero un malo bueno que un bueno malo”, se lee en la magistral entrevista que le hizo Juan José Millás para el número 1322 de El País Semanal (27 de enero de 2002).

Un equipo lo suficientemente flexible como para llevar a cabo con éxito proyectos de investigación de inciertos resultados, y lo bastante estable como para lograr resultados destacados también en la práctica clínica cotidiana, lo que requiere la presencia de un buen número de factores adhocráticos en su modelo organizativo.

Un equipo cambiante en el que interactúan personas vinculadas con diferentes organizaciones. Un equipo, liderado por el doctor Baselga, que también ha de ser capaz de lograr financiación (pública o privada) para sus proyectos de investigación y sus infraestructuras (hospitales de día, etc.).

Su proyecto en la Vall d’Hebrón pretende, nada más y nada menos, que el desarrollo de un servicio oncológico integral.

2. OBJETIVOS

1 Este material e trabajo corresponde al Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomada, Departamento de Contabilidad y Organización de Empresas, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID, [email protected]. Agradezco su apoyo para utilizarlo en la FCPyS-UNAM, Atte. Mtro. Miguel R. González Ibarra.?

2 [Insertar hipervínculos a www.vhebron.es, www.teknon.es/iot; www.uab.es, www.elpais.es ]

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http://www.elpais.es/

http://www.uab.es/

http://www.teknon.es/iot

http://www.vhebron.es/

mailto:[email protected]

Comprender las configuraciones estructurales básicas que adoptan las organizaciones más sencillas o que se encuentran en una etapa inicial de su desarrollo, sentando las bases de su evolución futura a medida que lo haga el entorno.

Percibir los aspectos burocrático y orgánico que podemos encontrar en las organizaciones. Ver cómo las fuerzas organizativas generadas por cada uno de los principales componentes

organizativos son capaces de modificar la estructura inicialmente prevista. Tales modificaciones pueden incluso alejar a la organización de la eficiencia buscada, por lo que, eventualmente, se hace preciso contrarrestarlas con otras fuerzas opuestas.

3. CONTENIDOS DEL MÓDULO

3.1. Los modelos de organización: conceptos y clases

El diseño formal de la macroorganización vendrá dado por la combinación específica de principios, parámetros de diseño y variables externas (contingencias) e intermedias (de flujo de trabajo) que habéis visto en el módulo anterior.

De acuerdo con la literatura existente sobre estructuras organizativas, BUENO (1996: 187) realiza la siguiente clasificación:

FORMAS SIMPLES (U-F) Modelo lineal. Modelo funcional. Modelo “adhocrático.”

FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS (M-F) Modelo lineofuncional. Modelo divisional. Modelo matricial. Modelo colegial.

FORMAS COMPLEJAS NUEVAS (V-F) Modelo federal. Modelo “en trébol.” Modelo en red.

A la hora de analizar la evolución de las formas organizativas, es preciso comprender en primer lugar que las que perduran en el tiempo son aquellas que muestran unos mayores niveles de eficiencia. Esta eficiencia hemos de entenderla en términos de un uso de los recursos disponibles racional y ajustado a los objetivos organizativos (reduciendo los costes de coordinación), así como su capacidad de adaptación al entorno.

Si valoramos los cambios que han sufrido las organizaciones en las últimas décadas, veremos cómo ciertos cambios del entorno (características de los mercados, transformaciones en la regulación estatal, revolución tecnológica,...) han provocado ineficiencias graves en entidades que hasta entonces habían mostrado un comportamiento aceptable.

Dichas ineficiencias han causado un replanteamiento de la estructura organizativa existente, de modo que el desarrollo de sus procesos se ajustara a lo que en cada momento demandaba un entorno cada vez más exigente.

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Estas exigencias ambientales explican una serie de rupturas estructurales que han pautado el devenir de las organizaciones.

En términos históricos, pueden relacionarse así:

Ruptura entre propiedad y control, con la aparición de “ directivos profesionales” ajenos a los grupos que controlan el capital de la empresa.

Ruptura entre “línea jerárquica” y staff de apoyo, a medida que la complejidad creciente del entorno hace imposible que todos los directivos de la línea dominen todas las facetas del negocio. Nacen así las “formas complejas clásicas.”

Ruptura de la “cadena de valor” provocada por una voluntad de la organización por concentrarse en aquello que sabe hacer mejor. Aparecen las “formas complejas nuevas” (también denominadas estructuras “variables” o “virtuales”), que buscan nuevos modos de crear valor mediante nuevas relaciones con clientes y proveedores, entre otros agentes externos.

En suma, vemos cómo la historia nos muestra una transformación de la estructura organizativa a medida que se altera el entorno que rodea la organización.O, lo que es lo mismo, la organización alcanza nuevos compromisos en la relación dialéctica esencial

división del trabajo problemas de coordinación (aumento de la productividad) (reducción de la productividad).

¿Por qué ha de cambiar la respuesta que en un momento histórico se da a ese dilema? Sencillamente, porque se transforman las dos proposiciones del mismo. La división del trabajo será diferente, por ejemplo, cuando el cambio tecnológico nos muestre nuevos modos de ordenar las tareas, e, incluso, nuevos procesos productivos. También la coordinación está llamada a ser tratada de modo distinto, por ejemplo, cuando se modifiquen los valores personales vinculados con la motivación de los trabajadores.

Esta perspectiva diacrónica (la organización cambia con el tiempo) también admite otra interpretación que aclare su significado en términos didácticos.Pensad en una pequeña empresa que surge de la voluntad de un grupo emprendedor. En un primer momento (y siempre que el entorno no registre elevados niveles de dinamicidad y complejidad), lo más probable es que dicha empresa adopte una forma simple.

A medida que la empresa tiene éxito, el crecimiento de sus ventas conduce a un aumento de su tamaño (nuevo personal, nuevas unidades organizativas, nueva gama de productos,...). Esta nueva realidad organizativa no podrá mantener su anterior estructura, al haber aumentado su complejidad. Menos aún lo hará si el entorno muestra signos de inestabilidad. Por tanto, resulta plausible pensar que adoptará alguna de las formas complejas clásicas. Una vez superada esa crisis de crecimiento, lo que comenzó siendo una pequeña empresa dotada de una estructura simple y luego tuvo una forma compleja, la organización deberá afrontar los nuevos tiempos caracterizados por un mundo complejo (en el que interactúan entre sí factores de muy diversa naturaleza de un modo muchas veces desconocido para nosotros) y sometido a unos ritmos de cambio nunca vistos hasta ahora.Llegará así, con bastante probabilidad, a una de las formas “complejas nuevas”, “variables” o “virtuales”. De este modo, ganará en agilidad y adaptabilidad frente a los cambios ambientales.

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Más todavía, estará en condiciones inmejorables para anticiparse y configurar ella misma el cambio.

Veamos a modo de resumen (y antes de abordar en detalle cada modelo organizativo), cuáles son los rasgos más destacados de los tres grupos de formas organizativas señaladas (simples, complejas clásicas y complejas nuevas).

La forma unitaria-simple (U-F):

Está basada en la jerarquía, con un comportamiento de raíz fuertemente burocrática. Busca explotar al máximo la especialización en la tarea, mediante el incremento del

volumen de operaciones orientado hacia el logro de economías de escala. La eficiencia en esta forma se obtiene cuando el sistema técnico es simple y regulador

(condiciona severamente nuestro modo de organizarnos), y aplicado a la producción en serie. Además, facilita dicha eficiencia el hecho de que sus actividades no se encuentren diversificadas en exceso.

Suele presentar una estructura piramidal, con una multiplicación de los niveles jerárquicos intermedios.

Está orientada hacia la mera ejecución de los procesos técnicos y administrativos, lo que tiende a normalizar y formalizar tareas y comportamientos.

Registra una importante concentración de poder en su alta dirección o ápice estratégico.


El Dr. Baselga afirma –en la citada entrevista de Juan José Millás- que “lo más grande con lo que trabaja un investigador básico es una célula. De hecho, un investigador básico ve una célula y se cree que es un paciente. El clínico se encuentra en el otro extremo de esa investigación.”

Hacen falta puentes entre uno y otro extremos. Es decir, equipos de investigación y clínica que sean capaces de realimentar ambos procesos, situándose en la frontera del conocimiento y de la práctica médica. De este modo, pueden acercarse los hallazgos de la investigación en el ámbito molecular a la práctica cotidiana.

Además, no puede olvidarse la importancia de la industria farmacéutica (en la que encontramos un puñado de grandes empresas que operan a escala global y se dotan de estructuras organizativas complejas, de corte divisional) en la guerra contra el cáncer.

“De hecho –continua Baselga- en este servicio manejamos cientos de protocolos de experimentación de nuevos fármacos...”

En un gran hospital –como es la Vall d’Hebrón-, la estructura organizativa muestra ciertos rasgos burocráticos (particularmente visibles en procesos tales como la adquisición de materiales y productos). No obstante, cuando –como es el caso- desea situarse en niveles de excelencia, ha de permitir que algunas de sus unidades organizativas elementales (como el Servicio de Oncología) adopten estructuras más flexibles, con rasgos específicos de naturaleza orgánica. Es decir, con mayor libertad a la hora de adoptar las normas generales y sin una rígida centralización en todos y cada uno de los procesos que desarrolla.

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No obstante, los modelos simples que pueden adoptar estas unidades –dentro de un modelo de dimensión superior que refleja un carácter complejo-, integradas por un número relativamente pequeño de personas, orbitan en torno a una figura central (en nuestro caso, el Dr. Baselga) que muestra un rol de líder.

La forma compleja-clásica o múltiple-compleja (M-F):

Representa una solución genérica a los problemas provocados por la complejidad del entorno contemporáneo. Tal complejidad induce una transformación en la naturaleza de la propia organización. Esa solución genérica deberá amoldarse a las circunstancias ambientales concretas en las que se mueva la organización.

Favorece la eficiencia organizativa a través de dos vías:o Ruptura o separación entre la línea jerárquica y el staff de apoyo.o Descentralizando (otorgar capacidad decisoria a las unidades operativas), lo que

conduce a un aplanamiento (o reducción de niveles jerárquicos intermedios) de la organización.

El dilema al que deben dar respuesta estas estructuras viene dado por el equilibrio entre las ventajas de la descentralización (flexibilidad, agilidad en las respuestas al mercado) y los costes que acarrea el mayor esfuerzo de coordinación, comunicación y control.

Se basa en el concepto de división o cuasiempresa, unidad organizativa dotada de una amplia autonomía de gestión pero encuadrada en una estructura superior que le dicta las orientaciones estratégicas a seguir.

De acuerdo con JACQUEMIN (1989), los rasgos fundamentales de la forma M son los siguientes:

o Las decisiones estratégicas están en manos de una dirección general que cuenta con la asistencia de staffs especializados, mientras que las decisiones operativas de las divisiones como centros de beneficio son responsabilidad de los ejecutivos de línea.

o La dirección general efectúa funciones de asesoramiento y de control financiero (auditoría interna) de las divisiones.

o El reparto de responsabilidades entre la dirección general y las direcciones operativas hace más fácil compatibilizar los resultados óptimos individuales de cada división con el resultado óptimo de la organización en su conjunto.

Este tipo de estructuras divisionales han dado origen a otras formas más evolucionadas, que buscan una capacidad de adaptación al entorno aún mayor que la de las formas M-F. Las nuevas formas se denominan estructuras variables o virtuales (V-F).

La forma compleja nueva o variable-virtual (V-F):

Está dotada de unas grandes flexibilidad y capacidad de innovación, que le permite alcanzar una elevada eficiencia interna.

Se basa en la ruptura de la cadena de valor de la empresa(conjunto de actividades relacionadas que crean el valor o margen de explotación de la empresa), mediante la especialización en sus competencias básicas esenciales.

Aparecen nuevos modos de interacción entre la organización, sus proveedores y sus clientes, que pretenden reducir los costes y aumentar la eficiencia.

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Se adaptan bien a los nuevos tipos de relación entre empresas, que, en ciertas ocasiones, se basan en una combinación de competencia y cooperación (coopetition).

Las fuerzas dominantes en la organización

En cada una de las formas organizativas que veremos más adelante puede observarse el predominio de una determinada fuerza inducida por cada componente estructural.

Alta Dirección Centralización

Tecnoestructura Staff de apoyo Normalización Colaboración

Dirección IntermediaFragmentación

Base de Operaciones

Profesionalización

Centralización: normalmente, la alta dirección o dirección general tiende hacia la concentración de poder, mediante la centralización de la toma de decisiones. Esta fuerza propicia la aparición de estructuras simples de tipo burocrático.Para compensar esta tendencia, puede ponerse en marcha un proceso descentralizador.

Normalización: los especialistas de la tecnoestructura pretenderán incrementar su influencia dentro de la organización haciendo lo posible para que todos los procesos estén normalizados. Cuando esto sucede, la estructura adoptará rasgos propios de una configuración burocrático-maquinal o regulada.Para compensar esta tendencia, hay que procurar flexibilizar la estructura mediante la aceptación de comportamientos y diseños menos formalizados.

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Profesionalización: los miembros de la base operativa intentarán reducir la influencia que, mediante la supervisión y el control, ejerce sobre ellos la dirección intermedia. Lo hacen promoviendo un comportamiento profesional, es decir, poniendo de relieve que la eficiencia organizativa debe basarse en los conocimientos, habilidades y competencias que ellos poseen.Para compensar esta tendencia, es preciso generalizar tales capacidades y conocimientos, difundiéndolos por toda la organización.

Fragmentación: la dirección intermedia pretende incrementar su capacidad de decisión, para lo que propugna una descentralización del poder desde la alta dirección y un control efectivo sobre la base de operaciones.Para compensar esta tendencia, es preciso desarrollar acciones integradoras de toda la estructura organizativa, tales como los mecanismos de enlace entre unidades, o el impulso de la cultura organizativa.

Colaboración: el staff de apoyo, a su vez, buscará incrementar su papel dentro de la organización a través de su colaboración en la toma de decisiones que compete a la línea directiva.Para compensar esta tendencia, es preciso definir con nitidez las responsabilidades de cada persona y unidad organizativa, reconvirtiendo (si llegara a ser preciso) las relaciones de apoyo en relaciones funcionales y en relaciones lineales.

Como síntesis de estas tendencias organizativas que acabáis de ver, incluimos del siguiente cuadro tomado de BUENO (1994: 191)

FUERZAS DOMINANTES FORMAS ESTRUCTURALES

ACCIONES COMPENSADORAS

Centralización

Normalización

Profesionalización

Fragmentación

Colaboración

Simples-jerárquicas

Burocrático-maquinales

Burocrático-profesionales

Divisionales-descentralizadas

Adhocrático-virtuales

Descentralizar

Flexibilizar

Generalizar

Integrar

Responsabilizar

Una vez vistas las características generales de cada categoría de estructuras (unitarias-simples, complejas clásicas y complejas nuevas o variable-virtuales), pasaréis a ver las características específicas de los diferentes tipos estructurales que se engloban dentro de cada categoría.

El estudio de cada modelo constará de los siguientes apartados:

1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.

a. Principios básicos de diseño.b. Sistemas de coordinación principal.c. Factores de contingencia y de flujo de trabajo.d. Fuerza dominante y acción compensadora.

2. ANÁLISIS EMPÍRICO DEL MODELO

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3.2. EL MODELO LINEAL: ANÁLISIS EMPÍRICO

3.2.1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.

3.2.1.1. Principios básicos de diseño.

El modelo lineal se basa en la preponderancia de los principios de diseño relativos al eje vertical de la organización (autoridad y jerarquía, básicamente). Tal preponderancia se pone de manifiesto con el principio de unidad de mando (cada miembro de la organización sólo responde de manera directa ante un único superior).

Por tanto, hemos de esperar una elevada burocratización de la estructura. La burocratización se deriva de la importancia otorgada a la normalización de las tareas, la formalización de los procesos y la centralización de los flujos de trabajo. El efecto que se obtiene es una estructura formal y regulada en su comportamiento, con unos procesos altamente estandarizados. Las burocracias registran tres obsesiones: el control, el poder y la orientación hacia la realización de los procesos administrativos de acuerdo con las normas vigentes.

La burocracia es el polo opuesto a la adhocracia (del latín ad hoc, específico de una determinada circunstancia) o “estructura orgánica”, donde predomina la informalidad (tanto en los procesos como en las relaciones interpersonales) y una densa red de comunicaciones entre los miembros de la organización y con el entorno.

En suma, el modelo lineal acaba adoptando un aspecto “piramidal”, de “organización alta”, caracterizado por un desarrollo (en ocasiones, elefantiásico) de los niveles jerárquicos.

Repasemos ahora las especificaciones concretas que cada parámetro de diseño adopta en este modelo (BUENO, 1994: 184 ss.), teniendo en cuenta que dichas especificaciones tienen un carácter relativo.

PARÁMETRO DE DISEÑO PRESENCIA EN EL MODELO

ESPECIALIZACIÓN - En vertical - En horizontal

Alta.Baja.

FORMACIÓN HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

Baja.

FORMALIZACIÓN - Del comportamiento - Del proceso administrativo

BajaMedia: estructura orgánica y burocrática según tamaños.

AGRUPACIÓN DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Según el criterio funcional.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Grande.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Poco desarrollados.

COORDINACIÓN Y MECANISMOS DE ENLACE

Escasa, y poco desarrollados.

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DESCENTRALIZACIÓN Escasa, estructura altamente centralizada.

3.2.1.2. Sistemas de coordinación principal.

Supervisión directa en procesos y flujos de trabajo. Únicamente cuando el tamaño de la estructura lineal alcanza una cierta dimensión, comienza a aparecer la normalización de las tareas.

3.2.1.3. Factores de contingencia y de flujo de trabajo.

FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Suele ser una organización relativamente

joven.TAMAÑO Suele ser pequeña o mediana.TECNOLOGÍA Sistema técnico poco sofisticado, tecnología

poco desarrollada o simple (relativamente).ENTORNO Relativamente simple, o con escasa influencia

sobre la organización.PODER Centralizado en la Alta Dirección.PROPIEDAD Concentrada, relacionada con el poder; a

veces, de carácter familiar.CULTURA Única y dominante. Emana de la propiedad.Por otro lado, las variables causales o de flujo de trabajo muestran el siguiente aspecto en el modelo lineal:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Baja.DIVERSIDAD Escasa.PREDICTIBILIDAD Alta.VELOCIDAD Baja-media.

3.2.1.4. Fuerza dominante y acción compensadora.

Centralización, dada la importancia que en el modelo lineal registra la Alta Dirección.Como sabéis, si se juzga que esta tendencia es demasiado acusada (afecta a la eficiencia de la organización), es preciso contrarrestarla con acciones de descentralización (en vertical y en horizontal).

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3.2.2. ANÁLISIS EMPÍRICO DEL MODELO

Se observa que el modelo lineal es el adoptado por multitud de pequeñas y medianas empresas (pymes), por adaptarse bien a su realidad empresarial. Especialmente, la de aquellas pymes que utilizan un sistema técnico sencillo.

Es el modelo propio de organizaciones pequeñas y con una corta historia. En tales estructuras, la relevancia de los propietarios o fundadores es muy elevada, y suelen ocupar la Alta Dirección.

En este modelo, la Alta Dirección, la Dirección Intermedia y la Base de Operaciones están delimitadas con bastante nitidez (la Dirección Intermedia inicialmente se encuentra poco desarrollada). La Tecnoestructura y el Staff de Apoyo sólo se incorporan a esta estructura a medida que ésta se desarrolla y alcanza un cierto tamaño.

[INSERTAR ORGANIGRAMA]

Podemos resumir el modelo lineal en el siguiente cuadro de características fundamentales:

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN

Alta Dirección

SISTEMA PRINCIPAL DE COORDINACIÓN

Supervisión directa

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO En vertical: jerarquía y unidad de mandoTIPO DE ESTRUCTURA Orgánica, con tendencias hacia la burocracia a

medida que creceFACTORES DE CONTINGENCIA Organización joven, pequeña, con sistema

técnico relativamente simple, entorno con cierta estabilidad, poder concentrado en la alta dirección y relacionado con la propiedad, con cultura única.

FUERZA DOMINANTE Centralización

3.3. EL MODELO FUNCIONAL: ANÁLISIS EMPÍRICO



La característica principal de este modelo organizativo es la aparición de especialistas funcionales con el fin de desarrollar al máximo la normalización de las tareas. El modelo pretende incrementar la productividad de la organización llevando a sus últimos extremos la especialización. Para ello, determinados puestos de la línea jerárquica pierden autoridad y

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responsabilidad a favor de tales especialistas funcionales. Desaparece el principio de la unidad de mando en lo que se refiere a la base de operaciones.

La estructura muestra –en opinión de Mintzberg- características propias de las estructuras burocrático-profesionales, especialmente por el desarrollo de su base de operaciones.

El modelo funcional fue formalmente propuesto por F. W. Taylor, a partir de sus planteamientos sobre la normalización de los procesos y la búsqueda de un mayor rendimiento técnico en la producción.

Esta estructura pretende alcanzar un equilibrio entre los principios básicos de diseño en horizontal (división del trabajo y especialización) y en vertical (autoridad y jerarquía). El resultado es una ampliación de la base profesional de la organización, separando entre sí las funciones o tareas profesionales específicas de un determinado flujo de trabajo.

Cada experto (o capataz funcional, en la terminología taylorista) actúa sólo en aquellas fases del proceso productivo correspondientes a su especialización, lo que da lugar –como hemos visto- a suspender el principio de la unidad de mando en la parte inferior de la organización.

La eficiencia organizativa exige para este modelo un cierto desarrollo de la descentralización (tanto en horizontal –realización de los procesos y flujos de trabajo- como en vertical –a lo largo de la línea jerárquica-).

Analicemos seguidamente (de acuerdo con BUENO, 1994: 199 ss.), las especificaciones que adoptan los parámetros de diseño en este modelo:



Baja.Alta.


Baja.


BajaAlta: estructura burocrático-profesional.


Según los criterios funcional y por actividades.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Grande.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Relativamente poco desarrollados.


Relativamente escasa, con mecanismos de enlace un tanto rudimentarios, todo ello en función del grado de aplanamiento que tenga la organización.

DESCENTRALIZACIÓN Importante, tanto en horizontal como en vertical.

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La coordinación en este modelo descansa sobre la normalización de habilidades (formación especializada que deben tener los profesionales que intervienen en los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la organización). Además, puede observarse la presencia de la normalización de tareas, lo que conduce al carácter burocrático que muestra el modelo.


Josep Baselga describe (en la excelente y reiteradamente citada entrevista de Millás) cuál es su concepto del servicio oncológico integral de un centro hospitalario.

Además de la conexión entre la práctica diaria y la investigación, hay que conseguir otras conexiones, como, por ejemplo, la del patólogo con el clínico. Pero también “al ginecólogo y al cirujano. Cuando yo llegué aquí, va a hacer cinco años y medio, los cirujanos operaban en un edificio y los ginecólogos en otro, cada uno con sus protocolos, y apenas se hablaban entre sí. El destino de la paciente lo decidía el taxista, que podía dejarla frente a la puerta del edificio rojo o del edificio blanco. Por un momento pensé que tendríamos que incluir al taxista en el equipo multidisciplinar, pero no fue necesario: el cirujano y el ginecólogo ya están unidos. Y el equipo se completa con los radiólogos, los anatomopatólogos, los oncólogos médicos, los radioterapeutas, los cirujanos plásticos, los médicos de rehabilitación, el personal de enfermería y farmacia... Trabajamos todos juntos. Asistimos a las sesiones clínicas y escuchamos todos los puntos de vista antes de decidir. Nos faltan los psicólogos, es verdad, pero los vamos a incorporar enseguida. Y necesitaríamos involucrar también a los filósofos (...) son importantísimos. Hoy por hoy está más avanzada la ciencia que la filosofía, lo que es un disparate, porque cuando estás en la primera línea de fuego n o puedes pararte a pensar; necesitas gente que piense por ti. En este país, por ejemplo, está todavía por hacer el debate sobre el tipo de sanidad que queremos. Tarde o temprano habrá que ponerle precio a la enfermedad y decidir cuánto estamos dispuestos a pagar por un enfermo. Eso es difícil decidirlo desde la trinchera, pero alguien ha de hacerlo.”

El Dr. Baselga ha configurado una estructura organizativa de carácter profesional, combinando los saberes y las habilidades de diversos especialistas, cuya labor confluye en un punto muy concreto: el paciente.

“...lo que hago [es] establecer un pacto beneficioso para la salud del cliente. Por eso las decisiones las tenemos que tomar entre los dos. Los médicos llamamos a este acuerdo alianza terapéutica, y para que sea posible, el paciente tiene que saber la verdad y convertirse en un agente activo de su cura. Yo veo mucha muerte, y te aseguro que lo peor no es morirse, nos vamos a morir todos, sino morirse sin dignidad, con dolor; sin información. Con el dolor, mi tolerancia es cero, pues el dolor es lo que más quita la dignidad; por fortuna, tenemos ya mil modos de aliviarlo. En cuanto a la información, su dueño no soy yo, sino el paciente, y esta idea constituye una de las revoluciones de la medicina moderna. Lo contrario sería tan disparatado como si el director de tu banco te ocultara el estado de tu cuenta cuando está en números rojos. Debe decirte que está en números rojos y luego involucrarse en las soluciones para que salgas adelante.” (Millás, op. cit.)

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FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Puede ser una organización relativamente

joven, en crecimiento, o bien una organización antigua en reestructuración.

TAMAÑO Todos los tamaños, dependiendo del sector de actividad.

TECNOLOGÍA Relativamente desarrollada y reguladora (impone ciertas características a la estructura organizativa).

ENTORNO Dinámico y con elevada influencia sobre la organización.

PODER Distribuido o descentralizado, con cierta presencia del staff de apoyo.

PROPIEDAD Relativamente concentrada y menos relacionada con el poder.

CULTURA Posible existencia de culturas en conflicto.

Por otro lado, las variables causales o de flujo de trabajo registran la siguiente valoración en el modelo funcional:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Variada: desde niveles bajos hasta altos.DIVERSIDAD Media.PREDICTIBILIDAD Media.VELOCIDAD Alta.


Como bien podéis suponer, la fuerza determinante en este modelo es la profesionalización, por la influencia que ejercen los profesionales responsables de tareas y procesos a partir de sus conocimientos, habilidades y competencias. Para compensar dicha fuerza puede hacerse necesaria la generalización de los conocimientos a lo largo de la organización, así como una cierta rotación interna en los puestos de trabajo.


Este modelo refleja aceptablemente –en sus líneas generales- la realidad organizativa de empresas industriales de tamaño medio-grande, con cierta diversidad en la producción y un grado de complejidad técnica no demasiado elevado. No obstante, los procesos técnicos llevados a cabo en la estructura funcional tienen un importante carácter regulador, esto es, imponen buen número de características a la estructura organizativa.

Por otra parte, cuando una organización que ha adoptado el modelo funcional registra un gran crecimiento, comienzan a aparecer problemas de eficacia o cumplimiento de objetivos, puesto que (al haberse prescindido de la unidad de mando en la base de operaciones) aparecen frecuentes conflictos de intereses. Dichos conflictos dificultan y encarecen la coordinación entre los diferentes

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especialistas. Una consecuencia indeseable de este proceso de ineficacia son los problemas disciplinarios y de aceptación de una autoridad general, al identificarse cada miembro de la base de operaciones exclusivamente con su unidad organizativa. Esto acarrea problemas de liderazgo y de objetivos generales del sistema organizativo.

Tampoco hay que desdeñar las hipotéticas ineficacias que pueden aparecer cuando una excesiva especialización impida la adecuada solución de los problemas generales de la organización, superándose así los evidentes beneficios que, en términos de productividad, se derivan de la especialización productiva.

En el siguiente cuadro resumimos las características fundamentales del modelo funcional:


Base de Operaciones


Normalización de habilidades

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO En horizontal: especialización y división del trabajo

TIPO DE ESTRUCTURA Burocrático-profesionalFACTORES DE CONTINGENCIA Antigüedad y tamaño diverso, sistema técnico

regulador y relativamente poco complejo, entorno dinámico e influyente, poder distribuido, propiedad relativamente concentrada y posible existencia de culturas en conflicto.

FUERZA DOMINANTE Profesionalización


Para concluir la perspectiva de la unidad organizativa del Dr. Baselga, volvamos a escuchar a Juan José Millás:

“La jornada empieza hoy en el Vall d’Hebron, casualmente, con una sesión teórica sobre angiogénesis, (...). La ha organizado Joaquín Arribas, un joven y brillante investigador básico formado en Nueva York y jefe de investigación de oncología del Vall d’Hebrón. El orador, Juan Carlos Rodríguez, que trabaja en Los Ángeles, nos relatará durante más de una hora sus experiencias de laboratorio con los inhibidores angiogénicos...”

Otra vez el énfasis en trasladar los avances de la investigación al mundo de la clínica.

“...cuando el joven investigador termina su exposición, Baselga me invita a dar una vuelta por planta. Le sigo dócilmente, y durante las próximas dos horas me muestra las diferencias entre la medicina privada, que vimos ayer en la Teknon, y la pública. Aquí, cada dos pacientes comparten una habitación más bien pequeña y no gozan de la intimidad que sería deseable. “

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“-Los pacientes de la sanidad privada-dice- están peor atendidos desde muchos puntos de vista, de ahí que para las cosas importantes la gente acuda a los hospitales públicos, pero en los hospitales públicos hemos de mejorar mucho en todo lo que tiene que ver con el respeto a la intimidad del paciente y a su dignidad. Esta planta que estamos visitando tiene, por fortuna, los días contados, porque nos están construyendo otras magnífica que estrenaremos el año próximo.”

“Baselga vive en perpetua negociación con la gerencia del Vall d’Hebrón. Habla de cada metro cuadrado que consigue arrebatar a la burocracia como de un metro cuadrado ganado a la enfermedad. Y es conmovedor el modo en que se dirige a los enfermos postrados en la cama. Siempre se coloca de forma que pueda tocarles la pierna, el brazo, el cuello, el rostro. Con ese contacto físico, que constituye un puente entre lo que él sabe y lo que el enfermo teme, se establece un lazo emocional más fuerte que cualquier palabra.”

Veamos por último cuál es la idea que Joseph Baselga tiene de su organización, en sus palabras y en las de Millás:

“Baselga ha creado en el Vall d’Hebrón una atmósfera sorprendentemente creativa, porque la medicina –segura- tiene más de arte que de ciencia. En ese sentido, presume de coordinar un equipo de creadores geniales con los que mantiene unas relaciones jerárquicas horizontales.”“-Toda esta gente que has conocido, desde el personal de enfermería hasta el de farmacia, pasando por los clínicos o los investigadores básicos, son artistas y tienen que trabajar por libre, tienen que ser autónomos. Mi responsabilidad consiste en procurar que todos vayamos en la misma dirección. el pacto que tengo con la gente del equipo es que crezcamos juntos, pero ese crecimiento está basado en la excelencia de cada uno. Yo coordino y aprendo.”

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3.4. EL MODELO “ADHOCRÁTICO”: ANÁLISIS EMPÍRICO



Entre las formas organizativas simples, nos encontramos al modelo adhocrático (del latín ad hoc, específico) como precursor de los modelos complejos nuevos (también denominados variables o virtuales).

Es un modelo poco definido estructuralmente, puesto que puede adoptar distintas configuraciones (siempre con escasa complejidad organizativa) en función de cuáles sean las necesidades que impongan las tareas, procesos y actividades que deba desarrollar la organización.

La adhocracia se contrapone a la burocracia como base de las denominadas “estructuras orgánicas”. Éstas presentan como rasgos definitorios los siguientes:

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Desarrollan sus procesos productivos y administrativos de manera relativamente poco normalizada.

Existe una escasa formalización del comportamiento (en comparación con otras estructuras).

Registran una gran flexibilidad organizativa, dado que pueden cambiar con cierta rapidez su forma para adaptarse a los cambios exigidos por el dinámico entorno en el que operan.

Se basan en un gran desarrollo de la comunicación interpersonal en su seno, lo que promueve y facilita la adaptación entre las personas y grupos que integran la organización.

La calificación “orgánica” que otorgamos a estas estructuras procede de su similitud de funcionamiento (salvando las distancias) con el de los seres vivos.

Por último, dado que toda organización registra cierto grado de jerarquización y centralización en su estructura, podemos convenir que en el mundo real nos encontraremos con estructuras que presentan simultáneamente aspectos burocráticos y orgánicos. O, dicho de otro modo, la burocracia y la adhocracia son arquetipos, modelos ideales que nos sirven para calibrar los niveles de jerarquización y centralización que aparecen en las organizaciones reales.

Podéis ver estos conceptos en el siguiente eje de coordenadas, donde en abscisas situamos (siguendo a ROBBINS, 1987, y a BUENO, 1994) el grado de centralización de la estructura organizativa concreta; mientras que en ordenadas representamos el grado de jerarquización de aquélla.

Alta

BUROCRACIA

ADHOCRACIA

Baja Alta

Fuente: ROBBINS (1987) y BUENO (1994)

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CENTRALIZACIÓN

JERARQUIZACIÓN

Así, podríamos situar en este espacio bidimensional a cualquier organización real, cuya proximidad a los dos extremos (burocracia: alta jerarquización y alta centralización; adhocracia: baja jerarquización y baja centralización) nos llevará a calificarla de predominantemente burocrática o predominantemente adhocrática (u orgánica).

Veamos seguidamente el grado de intensidad burocrática u orgánica que muestra el modelo adhocrático.

El modelo adhocrático se basa principalmente en los principios que delimitan el equilibrio interno de la organización, partiendo del trabajo en equipo y buscando la motivación y la participación de los integrantes de la misma. En este modelo alcanza una mayor preponderancia el denominado “enfoque microorganizativo” , que ya habéis estudiado, dada la relevancia que este tipo de organizaciones tienen las “rutinas organizativas”.

BUENO (1994: 204) llega a calificarla de “estructura organizativa sin estructura”, dado el importante desarrollo que en ella alcanzan la comunicación, los flujos de trabajo en equipo, la descentralización y la adaptación mutua.

Analicemos seguidamente (de acuerdo con BUENO, 1994: 204 ss.), las especificaciones que adoptan los parámetros de diseño en este modelo:



Baja.Alta.


Alta.


Baja.Media: estructura predominantemente orgánica.


Según los criterios funcional y por actividades.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Pequeño.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

De alcance limitado.


Muy desarrollada, a partir de una multiplicación de los nexos entre unidades y personas.

DESCENTRALIZACIÓN Selectiva por actividades.


De lo anteriormente indicado, es claro que el sistema de coordinación principal del modelo adhocrático es la adaptación mutua, desarrollada en una organización con una elevada formación de sus miembros, lo que le confiere un elevado carácter orgánico.

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En el modelo adhocrático, los factores de contingencia y de flujo de trabajo pueden valorarse del siguiente modo:

FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Por lo general, son organizaciones jóvenes,

aunque también podemos encontrarnos que este modelo es adoptado por organizaciones antiguas reestructuradas.

TAMAÑO Se pueden dar todos los tamaños, aunque son más frecuentes el pequeño y el mediano.

TECNOLOGÍA Relativamente compleja y sofisticada, con buen número de procesos automatizados en la base de operaciones.

ENTORNO Dinámico e incierto.PODER Se concentra en la Alta Dirección y en los

asesores y expertos de la organización.PROPIEDAD Puede estar compartida entre los grupos

profesionales de control interno y, en algún caso, de carácter familiar.

CULTURA Normalmente, tiene un carácter dominante, con fuerte ideología y del tipo que Mintzberg denomina misionera.

Por su parte, las variables causales o de flujo de trabajo registran la siguiente valoración en el modelo adhocrático:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Relativamente alta.DIVERSIDAD Importante.PREDICTIBILIDAD Limitada.VELOCIDAD Alta en general.


La fuerza más influyente en este modelo es la colaboración, tanto con asesores internos como externos. Para contrarrestar un excesivo desarrollo de esta fuerza, puede plantearse una mayor responsabilidad individual en la ejecución de las tareas, así como mediante un cierto grado de incorporación de los asesores del staff de apoyo a la línea jerárquica.


Podéis encontrar el modelo adhocrático (con mayor o menor pureza) en empresas que actúan en sectores de tecnología avanzada, de servicios a otras empresas, y de naturaleza profesional. También suele verse en empresas maduras en proceso de reestructuración para hacer frente a las cambiantes condiciones del entorno.

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En la práctica, siguiendo a MINTZBERG (1984), observamos dos variantes de este modelo organizativo:

Adhocracia operativa. Adhocracia administrativa.

Sus características principales están recogidas en los siguientes cuadros:

Adhocracia operativa

Es innovadora y resuelve problemas directamente en nombre de sus cluentes. Sus tecnologías suelen ser complejas. Sus tareas y operaciones se encuadran un solo “esfuerzo” o proyecto realizado para un

cliente. Cuando este proyecto se culmina, la estructura se reorienta hacia otro. Ejemplos de esta estructura podéis observarlos en empresas industriales de mediano

tamaño que trabajan bajo pedido de sus clientes.

Adhocracia administrativa

Los procesos son diseñados por la organización sobre la base de un solo “esfuerzo” o proyecto para servirse a sí misma, no de modo directo al cliente.

La base de operaciones puede ser externalizada (transferencia del proceso a otra organización, que lo ejecuta por cuenta de la primera), al ser factible un elevado grado de automatización en los procesos productivos que realiza.

Su diseño se centra en los diferentes procesos administrativos que le permiten crear valor. Como ejemplos de esta estructura pueden citarse las empresas de ingeniería que ejecutan

proyectos “llave en mano” para sus clientes. Estas empresas se responsabilizan del diseño de proyecto, y luego externalizan aspectos del mismo, mediante el outsourcing. También algunas consultoras reflejan este modelo en su práctica cotidiana.

En resumen, el modelo adhocrático presenta las siguientes características fundamentales:


Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa) y Base de operaciones (en la adhocracia operativa), junto con la Dirección Intermedia


Adaptación mutua

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PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO De equilibrio interno: motivación, participación y trabajo en equipo. Además de especialización y descentralización.

TIPO DE ESTRUCTURA OrgánicaFACTORES DE CONTINGENCIA Joven o antigua reestructurada (normalmente,

pyme), sistema técnico de cierta complejidad con algunos procesos automatizados, afectada por un entorno dinámico y complejo, poder depositado en buena medida en los expertos, propiedad compartida entre partícipes internos y externos, cultura dominante y misionera

FUERZA DOMINANTE Colaboración

4. GLOSARIO

Cadena de valor: concepto cuyo desarrollo se atribuye convencionalmente a M. Porter. Pretende representar para su análisis las diferentes funciones y actividades a través de las cuales la organización transforma un conjunto de inputs en una serie de outputs que tienen un mayor valor que los primeros para el cliente. Actuando eficientemente en actividades sucesivas como por ejemplo, el aprovisionamiento de materias primas, su transformación productiva, la comercialización de los productos, y el servicio post-venta, la empresa puede generar una diferencia de valor que se convierte en su margen. Junto a las citadas actividades (que estarán o no presentes en la empresa dependiendo de su grado de integración vertical), se desarrollan otras que apoyan horizontalmente a las anteriores: gestión de los recursos humanos, o la Investigación y el Desarrollo (I+D) son, según Porter, algunas de ellas.

5. BIBLIOGRAFÍA

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid: Pirámide.JACQUEMIN, A. (1989): La nueva organización industrial. Barcelona: Vicens-Vives.ROBBINS, S.P. (1987): Administración: teoría y práctica. México, D.F.: Prentice-Hall (edición original en inglés publicada en 1984).

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