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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA TESINA PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LOS CENTROS DE MAESTROS DEL ESTADO DE QUERÉTARO. PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA PRESENTA JESSICA MÁRQUEZ CASTAÑEDA ASESOR DE TESIS: PEDRO GÓMEZ SÁNCHEZ. MÉXICO, DISTRITO FEDERAL, 2007.
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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
TESINA
PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LOS CENTROS DE MAESTROS DEL ESTADO DE QUERÉTARO.
PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
PRESENTA
JESSICA MÁRQUEZ CASTAÑEDA
ASESOR DE TESIS: PEDRO GÓMEZ SÁNCHEZ.
MÉXICO, DISTRITO FEDERAL, 2007.
DEDICATORIAS.
A Dios que me ha dado la oportunidad de vivir y de regalarme una familia
maravillosa.
A mi madre, quien me ha apoyado toda mi vida, ofreciéndome amor, cariño,
apoyo y comprensión.
A mi amado esposo Daniel, quien me ha acompañado pacientemente durante
varios años, ofreciéndome amor, seguridad y confianza.
A mi hijo Daniel, quien se ha convertido en mi fuerza y templanza.
INDICE. Contenido. Pág.
Introducción 5
Capítulo 1. Experiencia laboral. 7 1.1. Dirección General de Formación Continua para Maestros en
Servicio.
8
1.2. Instancia Estatal de Formación Continua del estado de
Querétaro.
11
1.3. Centro de Maestros de San Juan del Río, Qro. 21 I. Proyecto de Trayectos Formativos. 25 II. Programa Enciclomedia. 28 III. Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio. 31 IV. Programa bimestral de formación continua. 32
Capítulo 2. Marco teórico. 36 Concepciones de la Planeación Estratégica. 37 Finalidades de la Planeación Estratégica. 39 Misión. 41 Visión. 43 Diagnóstico Estratégico. 45 Objetivos Estratégicos. 48 Estrategias. 50 Programas y proyectos de acción. 53 Metas. 55 Evaluación. 55
Capítulo 3. Propuesta: Proyecto de fortalecimiento institucional de los Centros de Maestros del estado de Querétaro.
57
Señas de identidad del Centro de Maestros. 57 Valores institucionales. 58 Patrones de comportamiento. 58 Misión del Centro de Maestros. 58
Contenido. Pág. Propósito general del Centro de Maestros. 58 Visión. 59 Diagnóstico Estratégico del Centro de Maestros. 59 I. Programa de regulación y profesionalización del personal de la
IEFC y los Centros de Maestros.
63
II. Programa de mejoramiento de la infraestructura en los Centros
de Maestros.
68
III. Programa del Sistema de gestión de la calidad. 71 IV. Programa de comunicación social. 74
Objetivo Estratégico 1. 1.1. Proyecto: Inducción a los docentes de nuevo ingreso de
educación primaria regular e indígena.
78
1.2. Proyecto: Documentación de Experiencias Pedagógicas. 80
Objetivo Estratégico 2. 83 2.1. Programa: Procesos de formación continua dentro y fuera de la
escuela.
83
2.2. Proyecto: Conformación de Consejos Directivos de la IEFC y
Centros de Maestros. 90
Objetivo Estratégico 3. 93 3.1. Proyecto: Conformación del Sistema de Asesoría Académica
en la Escuela.
93
Conclusiones. 97 Bibliografía consultada. 99 Documentos y páginas web consultadas en Internet. 100 Documentos consultados. 100 Anexos. 102
5
INTRODUCCIÓN.
En el sistema educativo, es imprescindible que existan procesos de mejora
continua, porque es innegable que este ámbito no sólo tiene que asumir el
cambio para funcionar mejor, sino que se ve obligado a asumir el cambio dado
que los procesos educativos forman parte de los cambios sociales y la
sociedad exige la satisfacción de las necesidades y demandas, a través de las
instituciones y de los agentes educativos.
De esta forma, la Instancia Estatal de Formación Continua, a través de los
Centros de Maestros que tiene la gran tarea de promover la cultura profesional
de los maestros de educación básica en servicio deberá participar en estos
cambios de manera decidida y comprometida, para lo cual se requiere
implementar procesos de cambio pensados y planeados, para que
posteriormente sean desarrollados y evaluados.
Por lo anterior, este trabajo tiene el propósito de presentar una alternativa para
desarrollar estos procesos de innovación, a través de la implementación del
Modelo de Planeación Estratégica en la institución.
El primer capítulo tiene dos propósitos, el primero consiste en describir con
claridad el desarrollo de mi experiencia profesional en el ámbito de la
Administración Educativa enfocada en la formación continua de los maestros
de educación básica, a través de la descripción de las principales experiencias,
acciones y aprendizajes obtenidos durante este periodo. El segundo de los
propósitos, consiste en definir la situación actual en que se encuentra la
institución en la que laboro.
El segundo capítulo tiene el propósito de explicar los referentes teóricos en los
cuales se enmarcará la Propuesta de Trabajo basada en la Planeación
Estratégica. Con esta finalidad, en los siguientes párrafos se explicará y
discutirá una propuesta de proceso para la mejora continua basada en la
6
Planeación Estratégica, la cual permitirá a los Centros de Maestros realizar un
trabajo coordinado para el logro exitoso de su misión.
Por último el tercer capítulo tiene el propósito de ofrecer una alternativa de
trabajo basada en los conceptos de Planeación Estratégica, que permita
realizar innovaciones sobre las formas de organización, de coordinación, de
vinculación y de operación que requiere de manera urgente y prioritaria la
Instancia Estatal de Formación Continua conformada por los Centros de
Maestros, la cual se ha titulado: Proyecto de fortalecimiento institucional de los
Centros de Maestros del estado de Querétaro.
7
CAPÍTULO 1. EXPERIENCIA LABORAL.
Este capítulo tiene dos propósitos, el primero consiste en describir con claridad
el desarrollo de mi experiencia profesional en el ámbito de la Administración
Educativa enfocada en la formación continua de los maestros de educación
básica, a través de la descripción de las principales experiencias, acciones y
aprendizajes obtenidos durante este periodo. El segundo de los propósitos,
consiste en definir la situación actual en que se encuentra la institución en la
que laboro.
De manera general, es necesario comentar que mi experiencia profesional se
ha desarrollado en el ámbito de la formación continua de los maestros en
servicio de la educación básica conformada por los niveles educativos de
preescolar, primaria y secundaria, inicialmente en la Dirección General de
Formación Continua de Maestros en Servicio (DGFCMS) en la ciudad de
México, posteriormente en la Instancia Estatal de Formación Continua (IEFC)
en el estado de Querétaro y actualmente en el Centro de Maestros (CM) del
municipio de San Juan del Río, Qro. Dichas instituciones trabajan
coordinadamente para el desarrollo de la profesionalización docente de los
maestros de educación básica en diferentes niveles, a nivel nacional a través
de la DGFCMS, en la IEFC en el estado de Querétaro y a nivel local en el
municipio de San Juan del Río, a través del Centro de Maestros.
Por lo expuesto anteriormente, en este capítulo se describirán de manera
general las principales funciones de las instituciones en las cuales he laborado:
8
1.1. Dirección General de Formación Continua para Maestros en Servicio.
Durante el periodo de enero 2001 a diciembre de 2003 laboré en la Dirección
General de Formación Continua para Maestros en Servicio, cuya ubicación en
la estructura orgánica de la Secretaría de Educación es la siguiente:
ORGANIGRAMA DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA 1
La DGFCMS, ha dependido desde su creación de la Subsecretaría de
Educación Básica y Normal, en el año 2004 le fue otorgado el grado de
Dirección General, debido a la importancia en las funciones que realiza,
asimismo cabe mencionar que en sus orígenes en el año 1996 contaba 1 SEP, DGFCMS (2005). Estructura orgánica básica. Extraído el día 27 de enero de 2007 desde http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_Institucional_e
9
únicamente con el grado de Unidad Administrativa y en el año 2000 le fue
conferido el grado de Coordinación General. Las asignaciones de grado se han
debido principalmente a la importancia que se le ha otorgado a la mejora de la
calidad educativa, a través del desarrollo profesional en los maestros en
servicio.
Dicha institución, de acuerdo al Reglamento Interno de la SEP tiene entre sus
principales funciones:
“VIII. Asesorar a las autoridades educativas estatales en lo relativo al contenido
de los programas de formación continua para maestros en servicio de
educación inicial, especial y básica; así como en el uso de apoyos didácticos y
la aplicación de técnicas e instrumentos para evaluación y la acreditación de
los mismos” 2
Esta institución ha sido responsable de desarrollar programas para la formación
continua de los maestros en coordinación con las 32 Instancias Estatales de las
entidades federativas, a través de la operación del Programa Nacional para la
Actualización Permanente (ProNAP) conformado por diferentes servicios entre
los cuales se encuentran:
• Talleres Generales de Actualización (TGA)
• Cursos Estatales de Actualización (CEA)
• Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio (ENMS)
• Centros de Maestros (CM’s)
• Talleres breves (TB) y,
• Talleres en línea (TL)
Los puntos mencionados con anterioridad, serán explicados a detalle
posteriormente.
2 SEP (2005, 21 de enero de 2005). Reglamento interior de la Secretaría de Educación Pública. Extraído el día 27 de enero de 2007 desde http://www.ordenjuridico.gob.mx/Federal/PE/APF/OD/SEP/Reglamentos/21012005.pdf
10
Asimismo, otra de sus funciones consiste en:
“X. Contribuir al desarrollo de capacidades técnicas de equipos estatales de
especialistas en el diseño y desarrollo de programas de formación continua
para maestros en servicio” 3
Desde su creación la Dirección General antes Unidad Administrativa, comenzó
el proceso de formación y profesionalización de las competencias técnicas de
los equipos técnicos estatales para el diseño y desarrollo de las opciones
formación continua. Sin embargo, en el 2001, año en el cual comenzó la
descentralización de los servicios de formación continua, a través de la
transferencia en la operación de los ENMS, TGA y CEA a las Instancias
Estatales; se convirtió para éstas, en parte de sus funciones y
responsabilidades el contar con equipos técnicos que diseñaran y pusieran en
marcha las propuestas formativas que se requieren de acuerdo a las
necesidades de los maestros de su estado. Dicha tarea, no se ha logrado de
facto en la totalidad de las entidades federativas, sin embargo, se ha avanzado
en la conformación de bancos nacionales que cuentan con alrededor de 1,000
talleres y cursos diseñados por los equipos técnicos estatales y nacionales.
En este contexto inició mi experiencia profesional en el ámbito de la formación
continua, por lo que durante el periodo que laboré en dicha institución, ocupé el
cargo de Analista en la Subdirección de Evaluación realizando principalmente
las siguientes actividades:
a. Planeación, evaluación y seguimiento a las actividades del proceso de
aplicación de los Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio
(ENMS) en las 32 entidades federativas de la República Mexicana.
3 Ibid. SEP (2005, 21 de enero de 2005). Reglamento interior de la Secretaría de Educación Pública. Extraído el día 27 de enero de 2007 desde http://www.ordenjuridico.gob.mx/Federal/PE/APF/OD/SEP/Reglamentos/21012005.pdf
11
b. Elaboración de reportes de carácter estadístico y normativo relacionados
con el proceso de acreditación de los docentes inscritos en los Cursos
Nacionales de Actualización (CNA) y evaluados en los ENMS.
c. Impartición y/o evaluación de cursos de capacitación relacionados con la
aplicación de los ENMS en las 32 entidades federativas de la República
Mexicana.
d. Diseño y desarrollo de manuales, guías y materiales de apoyo para las
actividades de capacitación.
e. Diseño de proyectos apoyados en las tecnologías de información para
efectuar procesos de comunicación efectivos y eficientes entre la
DGFCMS y las 32 entidades federativas de la República Mexicana.
1.2. Instancia Estatal de Formación Continua del Estado de Querétaro.
Durante el periodo de enero a mayo del año de 2005, laboré en la Instancia
Estatal de Formación Continua (IEFC) del estado de Querétaro. A continuación
se explica la ubicación de la IEFC en la estructura educativa del estado:
12
ORGANIGRAMA DE SEDEQ4
En el estado de Querétaro, la IEFC tiene el grado de Jefatura de Departamento
desde su origen en el año de 1996, depende directamente de la Secretaria de
Educación, a través de la Coordinación de Desarrollo Educativo, y aunque los
servicios que ofrece se encuentran dirigidos directamente a los maestros de
educación básica en servicio, no forma parte de la misma institución de la que
dependen éstos, la cual es la Unidad de Servicios de Educación Básica del
Estado de Querétaro (USEBEQ).
Con relación al personal con el que se cuenta y nivel de los puestos, a
continuación se presenta el Organigrama de la institución:
4 SEDEQ. Documento de Trabajo. México, 2006.
13
ORGANIGRAMA DE LA INSTANCIA ESTATAL DE FORMACIÓN CONTINUA 5
En el año 2006, se comenzó a diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad, lo
cual requería como insumos mínimos el Manual de Organización y
Procedimientos, para lo cual fue necesario reestructurar el organigrama de la
Dirección de la Instancia Estatal de Formación Continua, y se replanteó la
estructura orgánica bajo criterios de funcionalidad y operatividad.
Con respecto al personal que labora en la Instancia Estatal y los Centros de
Maestros, el personal se distribuye de la siguiente forma6:
Instancia Estatal de Formación Continua
Puesto No.
Coordinador Académico 1 Coordinador Formación Continua 1 Coordinador Administrativo 1 Coordinador TIC’S 1 Equipo Técnico 1 Analistas 3 Apoyo Administrativo 2 Total 10
5 IEFC, SEP. Manual de Calidad. Documento de Trabajo, México, 2006. 6 Cuadros de elaboración propia.
Coordinación de Formación
Continua
Dirección Instancia Estatal de Formación
Continua
CoordinaciónTIC’S
Coordinación Administrativa
Coordinación Académica
Centro de Maestros Amealco
Centro de Maestros Jalpan
Centro de Maestros
Tequisquiapan
Centro de Maestros Cadereyta
Centro de Maestros Querétaro
Centro de Maestros
S.J.R.
14
Centros de Maestros en operación: 6
Puesto No. Coordinador General 5 Coordinador Académico 4 Coordinador de Gestión 0 Bibliotecario 1 Apoyo administrativo 5 Intendente 6 Total 21
Con relación al personal de la IEFC y Centros de Maestros, sólo cuatro de
ellos, lo que representa el 13% de la plantilla total, son maestros comisionados,
por lo cual cuentan con medianos criterios de permanencia y con relación a la
promoción tienen posibilidad de participar en el Sistema de Evaluación de
Carrera Magisterial y la Comisión Mixta de Escalafón. El resto del personal, se
encuentra contratado por el concepto de beca-asesor, por lo que no cuenta con
un contrato laboral, así como las prestaciones mínimas como servicio médico,
por lo que los criterios de permanencia y promoción son escasos o nulos.
La preparación profesional de los Coordinadores Generales se detalla a
continuación7:
Centro de Maestros Formación inicial de
Coordinadores Generales.
Otros
No. 1. Hércules Licenciatura en Español No. 2. San Juan del Río Licenciatura en
Administración Educativa Especialidad en Formación de formadores (CREFAL)
No. 3. Jalpan Licenciatura en Educación Primaria
No. 4. Cadereyta Licenciatura en Trabajo Social
Especialidad en procesos de gestión para la formación continua de los maestros en servicio (UPN)
No. 6. Amealco Licenciatura en Educación Primaria
Maestría en Educación (UMQ)
7 Cuadro de elaboración propia.
15
La Instancia Estatal de Formación Continua “…es la dependencia de la
Secretaria de Educación Estatal o equivalente, cuya función sustantiva es
planear, desarrollar, administrar y evaluar los servicios educativos estatales de
formación continua de maestros, en apego a las disposiciones normativas
vigentes”8.
Las atribuciones asignadas a la Instancia Estatal de Formación Continua en los
ordenamientos normativos que le dieron origen son9:
Promoción y difusión del ProNAP, para lo cual deberían coordinarse con
los responsables de los Centros de Maestros para extender la cobertura.
Organización de actividades para realización de los cursos, talleres y
otra modalidad de actualización de alcance nacional, estatal y local.
Selección, seguimiento, control y evaluación del personal de los Centros
de Maestros.
Integración del equipo técnico estatal y la coordinación de acciones para
la conformación de los grupos de asesores de cada Centro de Maestros.
Distribución de paquetes didácticos de apoyo al ProNAP y diversos tipos
de materiales que la federación envíe a los Centros de Maestros.
Coordinación de los procesos de planeación y evaluación de la misma
IEFC y de los Centros de Maestros.
Recopilación y procesamiento de la información sobre el ProNAP.
8 DGFCMS, SEP. Reglas de Operación del ProNAP 2006. México. 9 SEP. Lineamientos Generales. Centros de Maestros. México, Pp. 13, 1996.
16
Asimismo, las Instancias Estatales de Formación Continua en los estados, en
la actualidad “…realizan numerosas funciones y, si bien tienen que ver con la
ejecución de las orientaciones nacionales en materia de actualización de
maestros, también comprenden el diseño, producción, organización,
seguimiento y evaluación de distintos tipos de programas y actividades locales
relacionadas con la actualización del magisterio de la entidad...”10
Las principales funciones de la IEFC de acuerdo al Programa Rector de
Formación Continua 2006 son:
“1. Contribuir al fortalecimiento del sistema estatal de formación, actualización,
capacitación y superación profesional de los maestros de educación básica de
la entidad y las autoridades educativas del estado para organizar y gestionar la
formación continua de los maestros de educación básica, con el fin de mejorar
los logros del sistema educativo estatal, y de cada una de las escuelas; de
acuerdo con las normas generales que respaldan el carácter nacional de la
educación básica y de la formación de maestros”11.
Esta función se encuentra relacionada directamente con el hecho de que en los
centros escolares a los maestros se les envía información de diversas opciones
de formación continua, a través de diferentes instituciones, no en todos los
casos de instituciones formadoras de docentes, de hecho estas opciones se
ofrecen a través de la estructura educativa de USEBEQ y de los programas
compensatorios como: CRECER, Educar Para la paz, Cuidemos los recursos
naturales, etcétera. Por lo anterior, la DGFCMS ha considerado desde su
creación la necesidad de organizar un sistema estatal que contribuya a la
planeación y organización de acciones formativas dirigidas a los docentes que
eviten la enorme dispersión de esfuerzos y propicien la articulación y
vinculación del gran número de propuestas formativas dirigidas a los docentes
y directivos escolares. En el estado de Querétaro esta función representa un
10 IEFC, SEP. Manual de Calidad. Documento de Trabajo, México, 2006. 11 IEFC, SEP. Manual de Calidad. Documento de Trabajo, México, 2006.
17
gran reto, pero al mismo tiempo una gran posibilidad para colaborar de manera
decidida en la mejora de la calidad educativa.
“5. Diversificar las opciones de formación continua para que puedan
incorporarse a ellas las maestras y los maestros con independencia de su
origen étnico, genero, edad, capacidades diferentes, condición social,
condiciones de salud, las opiniones, preferencias, estado civil o cualquier
otra”12.
Esta función se encuentra relacionada directamente con el desarrollo de
actividades de formación continua y capacitación para los maestros de
educación básica que fortalezcan sus competencias docentes, a través del
fortalecimiento de sus conocimientos relacionados con los temas y contenidos
disciplinares de la asignatura, los enfoques propuestos en los materiales
educativos como el plan y programas de estudio, diseñar y aplicar secuencias y
estrategias didácticas acordes con los grados y niveles de desarrollo de los
alumnos, así como, la aplicación de distintas formas y estrategias de
evaluación.
Durante sus primeros años, las IEFC de las 32 entidades federativas, tenían la
responsabilidad de operar los servicios de formación continua que se ofrecían a
través del Programa Nacional para la Actualización Permanente de los
Maestros en Servicio (ProNAP), el cual contaba únicamente con tres
componentes: Los CM’s los TGA, y los ENMS. Posteriormente, a éstos se
incluyeron los CEA, TB y TL. A continuación se detallarán en que consisten los
servicios de formación continua que se desarrollan en materia de formación
continua a través de las IEFC:
1) Los Centros de Maestros, fueron creados con la finalidad de acercar los
servicios de formación continua a los maestros, debido a que a través de
ellos se pueden ofrecer diversos apoyos a través de: La biblioteca, la red
edusat, las aulas de medios, los talleres breves y cursos ofertados, y
12 IEFC, SEP. Manual de Calidad. Documento de Trabajo, México, 2006.
18
especialmente, del personal de tiempo completo y asesores académicos
que laboran en el Centro. Cabe mencionar que el primer Centro de
Maestros fue inaugurado en el año 1996.
2) Los Talleres Generales de Actualización, se llevan a cabo desde el año
1995, antes de dar inicio con el ciclo escolar y éstos constituyen la
posibilidad de que los maestros en servicio realicen por lo menos una
actividad de formación continua al año. Para su realización se emplea
una guía didáctica, donde se indican los contenidos, las actividades a
realizar, las técnicas grupales y las estrategias didácticas que se
emplearán, este mecanismo permite que la reproducción en cascada, de
éstos no se distorsione.
3) Los Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio, se llevan a cabo
desde el año 1997 y éstos constituyen la posibilidad de que los docentes
en servicio acrediten sus conocimientos en los contenidos de los planes
y programas de estudio, los enfoques de enseñanza actuales, las
estrategias didácticas que emplean, en general, sobre las competencias
docentes con las que cuentan. La acreditación se realiza a través de
evaluaciones enfocadas en diferentes asignaturas, tipos de funciones y
niveles educativos.
4) Los Cursos Estatales de Actualización, se llevan a cabo desde el año
2000, y constituyen la posibilidad de que los maestros de educación
básica se incorporen cada año a una opción formativa a mediados de
ciclo escolar fuera del horario laboral, en contraturno o en sabatino. La
selección de los contenidos de estos cursos se realiza de acuerdo a las
necesidades de formación continua de los estados y son seleccionadas
a través de un banco nacional de cursos.
5) Los Talleres breves, se llevan a cabo a través de los Centros de
Maestros, y están orientados a la práctica docente, a los problemas que
enfrenta durante el desarrollo de sus actividades, aunque es importante
que se haga uso también de los elementos teóricos. Los temas son
19
seleccionados a través de los diagnósticos de necesidades de formación
continua o a solicitud de los directivos y maestros interesados y también
tienen la posibilidad de ser seleccionadas a través de un banco nacional
de talleres.
6) Talleres en Línea, se llevan a cabo a través de la Internet, no requiere el
desplazamiento físico de los interesados y responden a las nuevas
modalidades formativas que se encuentran relacionadas al uso de las
tecnologías de la información. Los temas son de naturaleza variada y
responden a las necesidades de formación continua generales, debido a
que esta es una actividad centralizada por la DGFCMS.
La operación de estas opciones formativas se realiza a través de la estructura
educativa de la USEBEQ y de los Centros de Maestros, los cuales representan
la posibilidad de impactar en sus áreas de influencia en la práctica docente de
los maestros en servicio. A continuación se detalla la población potencial que
existe en cada Centro de Maestros:
Población potencial por Centro de Maestros13.
Nivel Educativo
Inicial Preescolar Primaria SecundariaC de M Mpio Prof Esc Prof Esc Prof Esc Prof Esc
El Marqués 106 48 409 57 201 20
Corregidora 181 59 348 60 261 21
Querétaro 45 2 1267 336 2904 316 1985 124Centro de Maestros No. 1 – Hércules, Qro.
Total 45 2 1554 443 3661 433 2447 165Huimilpan 60 49 188 44 66 16
Pedro Escobedo 76 29 259 35 145 14
San Juan del Río 9 1 324 131 913 145 567 49Centro de Maestros No. 2 – San Juan del Río
Total 9 1 460 209 1360 224 778 79Pinal de Amoles 110 105 245 116 94 22
Jalpan de Serra 72 58/ 159 61 71 17
Landa de Matamoros 61 57 145 55 59 15
Arroyo Seco 43 37 92 37 45 7
Centro de Maestros No. 3 – Jalpan de Serra
Total 0 0 286 94 641 269 269 61Cadereyta de Montes 154 128 360 130 170 31
Colón 75 51 281 56 116 23
Centro de Maestros No. 4 – Cadereyta de Montes
Ezequiel Montes 64 34 171 34 77 6
13 INEGI. Anuario Estadístico. Querétaro de Arteaga. México, pp. 211-215, 2006.
20
Nivel Educativo
Inicial Preescolar Primaria SecundariaC de M Mpio Prof Esc Prof Esc Prof Esc Prof Esc
Peñamiller 63 57 122 60 51 12
San Joaquín 41 36 65 38 27 6
Toliman 62 45 147 41 65 10 Total 0 0 459 351 1146 359 506 88
Tequisquiapan 62 45 147 41 65 10Centro de Maestros No. 5 – Tequisquiapan Total 0 0 62 45 147 41 65 10
Amealco 123 102 366 86 170 30Centro de Maestros No. 6 – Amealco de Bonfil Total 0 0 123 102 366 86 170 30
La Instancia Estatal en el estado de Querétaro se creó en el año 1997,
dependiendo en su creación de recursos federales y en el año 1999 también
fueron designados recursos estatales, lo que contribuyó a la extensión de los
servicios a través de la instalación de 6 Centros de Maestros en los siguientes
municipios del estado: Amealco, Cadereyta, Jalpan, San Juan del Río,
Santiago de Querétaro, y Tequisquiapan. Cabe mencionar que en el país
existen alrededor del 519 Centro de Maestros distribuidos en la República
Mexicana.
En el año 2007, los recursos de la IEFC fueron transferidos de la siguiente
manera:
Federal 1,389,844Estatal 3,100,000
Total 4,489,844
Las actividades que realicé durante este corto tiempo como parte del Equipo
de la Coordinación Académica fueron:
a. Planeación, evaluación y seguimiento a las actividades del proceso de
aplicación de los Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio
(ENMS) en el estado de Querétaro.
21
b. Impartición y evaluación de talleres y cursos de formación continua
dirigidos a los maestros en servicio.
c. Participación en el diseño del Programa Rector Anual de Formación
Continua.
1.3. Centro de Maestros de San Juan del Río, Qro.
Desde el mes de junio del año 2005 hasta la actualidad, la IEFC me otorgó el
nombramiento de Coordinadora General del Centro de Maestros No. 2 ubicado
en el municipio de San Juan del Río.
La estructura orgánica es la siguiente:
ORGANIGRAMA DE CENTRO DE MAESTROS 14
En el Centro de Maestros que coordino, se cuentan con las siguientes figuras:
Coordinadora Académica, apoyo administrativo e intendente, así como con los
asesores académicos, los cuales laboran en el Centro en tiempos parciales y
por periodos intermitentes. De esta forma, no se cuenta con el Coordinador de
14 IEFC, SEP. Curso de Inducción. México, 2005.
Coordinadora General
Coordinadora Académica
Coordinador de Gestión
Bibliotecario
Apoyo administrativo
Intendente
Asesores académicos
22
Gestión y el bibliotecario, figuras imprescindibles para el desarrollo eficiente de
las funciones establecidas y de los servicios ofertados a través del Centro de
Maestros.
El equipo de asesores académicos que apoyan el logro de las funciones del
Centro de Maestros, es un elemento fundamental debido a que son maestros
frente a grupo en servicio de diferentes niveles educativos y modalidades, los
cuales han destacado profesionalmente dentro del ámbito educativo y cuentan
con las competencias docentes necesarias para realizar tareas de apoyo
técnico pedagógico fungiendo como coordinadores de grupo de los cursos,
talleres o actividades formativas dirigidas al personal docente y directivo de la
región. En el Centro de Maestros, se cuenta con alrededor de 15 maestros que
realizan dichas tareas.
Con relación a la infraestructura, el Centro de Maestros se ubica en el interior
de las oficinas de Servicios Regionales de la USEBEQ, en un edificio
compartido con el Programa de Informática el cual cuenta con un aula de
medios equipada con 20 computadoras. El Centro cuenta con cinco aulas, dos
de ellas equipadas con el equipo Enciclomedia, la biblioteca y el área
administrativa.
Dentro de las áreas de intervención y responsabilidades mayores con las que
cuento en el CM he definido las siguientes15:
Áreas de intervención (Relaciones importantes)
Responsabilidades mayores
Mantener una organización y un clima de trabajo que
permita alcanzar los propósitos y las metas
planteadas.
Centro de Maestros
Administrar de manera eficiente los recursos
humanos, financieros y materiales asignados al CM.
15 Cuadro de elaboración propia.
23
Áreas de intervención (Relaciones importantes)
Responsabilidades mayores
Coordinar al personal de base del CM para que
desarrollen sus competencias personales y
profesionales que favorezcan la realización eficiente
de sus funciones y actividades.
Personal de Centro de
Maestros
Coordinar al equipo de asesores académicos para
que realicen actividades formativas en concordancia
con el proyecto educativo de CM planteado.
Promover actividades y proyectos educativos y
académicos enfocados en la formación continua de
los maestros de educación básica del municipio que
permitan la reflexión y el análisis para la
transformación positiva de su práctica.
Promover en la estructura educativa la certificación
de sus competencias docentes a través de los
ENMS que les permitan reconocer los aspectos que
dominan y los que no, para avanzar en su desarrollo
profesional.
Supervisores de zona,
directores de escuela y
maestros
Diseño, impartición y evaluación de cursos y talleres
de formación continua y/o capacitación dirigidos a
los asesores académicos del centro, directores de
escuela y maestros.
Otras instituciones Realizar las gestiones interinstitucionales necesarias
(por ejemplo, USEBEQ, Presidencia Municipal, etc.)
para el desarrollo de los servicios de formación
continua en el municipio.
De acuerdo a las Reglas de Operación del ProNAP, los Centros de Maestros
son definidos como “…los espacios físicos donde se ofrecen servicios, recursos
e instalaciones de apoyo al desarrollo de las escuelas y los colectivos docentes
24
de la educación básica promoviendo y asesorando actividades formativas y de
desarrollo profesional”16.
De acuerdo a esta definición, se han desarrollado las funciones sustantivas del
Centro de Maestros como sigue:
A. Promover en los maestros de educación básica en servicio el interés de
reflexionar sobre su práctica docente para generar procesos de
transformación en el aula, incorporándolos en actividades y proyectos
académicos dentro y fuera de la escuela.
B. Promover la certificación de sus competencias docentes a través de la
sustentación de los Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio,
los cuales resultan un instrumento imprescindible para evaluarlas.
C. Ofrecer a los docentes de educación básica en servicio la infraestructura
y los apoyos necesarios para fortalecer sus procesos de estudio
apoyándose en: Los materiales bibliográficos, videográficos, y
audiográficos, la red Edusat, el equipo Enciclomedia, y el personal
responsable, así como, los asesores académicos del Centro.
Para la realización de las funciones se ha diseñado un esquema general del
Proyecto que se opera en el centro de Maestros:
16 DGFCMS, SEP. Reglas de Operación del ProNAP 2004. México.
25
PROYECTO GENERAL DEL CENTRO DE MAESTROS No. 2.17
I. Proyecto de Trayectos Formativos.
Este proyecto comenzó a operar en el ciclo escolar 2006-2007, como parte de
los esfuerzos por lograr una vinculación decisiva con la estructura educativa, a
través de una de las principales necesidades de formación continua
detectadas, la cual se relaciona directamente con el diseño y la elaboración de
los proyectos escolares y de gestión. Lo anterior, con la finalidad de garantizar
la incorporación de actividades que fortalezcan el desarrollo profesional de los
maestros y contar con los insumos necesarios para realizar el seguimiento a
las necesidades de formación continua detectadas en el interior de los
colectivos docentes de los centros escolares.
17 Esquema de elaboración propia. Informe de actividades 2006.
IV. Programa bimestral de formación continua
Est rategia
Operat iva
I. Proyecto de Trayectos
Formativos.
II. Programa Enciclomedia.
III. Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio.
26
Propósito:
Atender las necesidades de formación continua de las supervisiones y los
directores de los centros escolares que lo soliciten, por medio de la
implementación de cursos, talleres, foros y conferencias que aborden las
necesidades detectadas en los trayectos formativos para la mejora de la
práctica docente.
ETAPAS DEL PROYECTO DE TRAYECTOS FORMATIVOS18.
Etapa Características
Reuniones para el diseño del
Programa de Trabajo.
Esta actividad se realiza en vinculación con la
estructura educativa (jefes de sector,
supervisores o directores) con la finalidad de
organizar y planear las líneas de acción, así
como establecer el cronograma de actividades.
18 Esquema y cuadro de elaboración propia. Informe de actividades 2006-2007.
Septiembre, junio
Septiembre, octubre
Agosto, septiembre
Junio y agosto
Reuniones para el diseño del Programa
de Trabajo.
Asesoría para el diseño del Proyecto
Escolar.
Asesoría para el diseño de Trayectos
Formativos.
Seguimiento a Trayectos Formativos.
27
Etapa Características
Asesoría para el diseño del
Proyecto Escolar.
Durante esta etapa se impartieron talleres de
capacitación para el diseño y elaboración de
los Proyectos Escolares y de Gestión,
considerando el análisis de los elementos por
los cuales se encuentran conformados como:
Misión, visión, diagnóstico, líneas de acción,
estrategias, metas, etc.
Asesoría para el diseño de
Trayectos Formativos.
Esta etapa resulta medular, debido a que para
el logro del propósito establecido en el
proyecto se requiere contar con trayectos
formativos diseñados con criterios de
pertinencia y equidad.
Seguimiento de Trayectos
Formativos.
Ese proceso consiste en el desarrollo de
actividades formativas programadas por los
colectivos escolares como: Talleres, cursos y
conferencias, con apoyo del personal del
Centro, así como personal externo.
Durante el ciclo escolar 2006-2007, se realizaron las siguientes acciones
obteniendo los siguientes resultados19:
Etapa del proceso
Destinatarios Acciones/Resultados
7 supervisores y 18 directores
del sector 5 del nivel de
preescolar.
3 talleres.
2 asesorías.
Asesoría para el
diseño del
Proyecto Escolar.
15 directores y maestros de la
zona 3 de Telesecundaria.
2 talleres.
2 asesorías.
Seguimiento de
Trayectos
Formativos.
7 colectivos docentes de las
zonas 22 y 86 del nivel
primaria.
6 talleres sobre el tema
“Inducción al programa
Enciclomedia”.
19 Cuadro de elaboración propia. Informe de actividades, ciclo escolar 2006-2007.
28
Etapa del proceso
Destinatarios Acciones/Resultados
Conferencia “La comprensión
lectora”.
2 colectivos docentes de la
zona 3 de Telesecundaria.
1 taller sobre el tema “Principios
de computación”.
II. Programa Enciclomedia.
Este programa, cuya finalidad consiste en promover a través del programa
Enciclomedia la incorporación y aprovechamiento educativo de las tecnologías
de la información y comunicación en la educación primaria, resultó vital para el
Centro de Maestros en los ciclos escolares 2004-2005, 2005-2006 y 2006-
2007.
En este proceso a los Centros de Maestros del país, especialmente a los
Coordinadores General y Académico, se les delegó la responsabilidad de
desarrollar los trayectos formativos para los directivos y maestros de 5to. y 6to.
grados, a través de talleres cortos y telesesiones sobre el tema de
Enciclomedia. Posteriormente, el estado también les ha encomendado la
responsabilidad de continuar con el proceso de formación continua para el uso
y aprovechamiento de este recurso.
Propósito:
Promover en los directivos y maestros el uso y la potencialización del recurso
Enciclomedia, a través de la promoción de actividades académicas que
desarrollen sus habilidades tecnológicas y fortalezcan sus competencias
docentes.
29
Los trayectos formativos diseñados en el Centro de Maestros No. 2, se enfocan
en cuatro líneas de acción:
1. El desarrollo de habilidades tecnológicas.
2. El fortalecimiento de la planeación didáctica.
3. El análisis de los recursos didácticos por asignatura, contenido y su
aplicación en el aula.
4. El intercambio de experiencias entre maestros
Durante el ciclo escolar 2005-2006 y 2006-2007 se formó y capacitó a los
directores y maestros interesados en talleres como los siguientes:
Nombre del taller Duración
Principios de computación aplicados a Enciclomedia. 18 hrs.
Inducción a Enciclomedia. 20 hrs.
La enseñanza de la historia con apoyo de Enciclomedia. 14 hrs.
La enseñanza de la geografía con apoyo de Enciclomedia. 14 hrs.
La enseñanza del español con apoyo de Enciclomedia. 12 hrs.
La enseñanza de las matemáticas con Enciclomedia. 15 hrs.
La enseñanza de las ciencias naturales asistida por
Enciclomedia. 21 hrs.
Educación cívica y Enciclomedia. 14 hrs.
Exploración de recursos de Enciclomedia en Español. 6 hrs.
Exploración de recursos de Enciclomedia en Matemáticas. 6 hrs.
El taller creativo de Enciclomedia. 15 hrs.
De acuerdo a esta oferta, la participación de los docentes en el ciclo escolar
2005-2006 y 2006-2007, se muestra a continuación20:
20 Gráficos de elaboración propia. Informe de actividades, ciclo escolar 2005-2006 e Informe de Actividades, ciclo escolar 2006-2007.
30
PARTICIPACIÓN DOCENTE EN TALLERES DE ENCICLOMEDIA. CICLO ESCOLAR 2005-2006.
167
533
158
0
100
200
300
400
500
600
Inducción EM(Directores)
Inducción EM(Docentes)
La enseñanzaasistida por EM
PARTICIPACIÓN DOCENTE EN TALLERES DE ENCICLOMEDIA. CICLO ESCOLAR 2006-2007.
9047
222
33
0
50
100
150
200
250
Inducción EM(Asesores
académicos)
Inducción EM(Docentes)
Inducción EM(Colectivosdocentes)
La enseñanzaasistida por EM
31
III. Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio.
Como fue mencionado anteriormente, los Exámenes Nacionales para Maestros
en Servicio representan una de las actividades ícono que han distinguido el
trabajo desarrollado por las Instancias Estatales de Formación Continua, a
través de los Centros de Maestros.
Propósito:
Promover entre los maestros en servicio la certificación de sus competencias
profesionales, a través de los Exámenes Nacionales para Maestros en Servicio.
ETAPAS DEL PROGRAMA DE ENMS21.
21 Esquema y gráfico de elaboración propia.
Integración de la base de datos de maestros inscritos
en los ENMS.
Planeación de cursos y talleres en apoyo al estudio de ENMS
(Asesor, fecha, horario)
Análisis de los resultados de los maestros en los
ENMS
Entrega de resultados de los ENMS
Seguimiento a los cursos y talleres.
Inscripción de los maestros en los ENMS
Sustentación de los ENAMS
32
La participación de los docentes desde el ciclo escolar 2005-2006, se muestra
a continuación:
PARTICIPACIÓN DOCENTE EN LOS EXÁMENES NACIONALES PARA MAESTROS EN SERVICIO22.
989833
759616
554
351318
0
200
400
600
800
1000
1200
2005-2006 2006-2007 2007-2008
Solicitantes
Sustentantes
Acreditados
IV. Programa bimestral de formación continua.
Este programa operó en el Centro de Maestros de San Juan del Río en el ciclo
escolar 2004-2005 y 2005-2006, como un esfuerzo para lograr la promoción de
la cultura del desarrollo profesional en los maestros de educación básica del
municipio, así como lograr también el reconocimiento del Centro de Maestros
como un espacio que ofrece de manera continua y sistemática opciones de
formación continua.
22 Gráfica de elaboración propia, en base a los maestros solicitantes de ENMS en el Centro de Maestros de San Juan del Río, Qro. Las cifras de sustentantes y acreditados fueron estimadas de acuerdo a los porcentajes de participación y acreditación registrados en el Estado de Querétaro.
33
Propósito:
Fortalecer la práctica de los docentes, partiendo de la detección de
necesidades de formación continua, implementando actividades académicas
bimestrales, buscando la incorporación de los maestros en procesos de estudio
sistemáticos y en colectivo para propiciar espacios de reflexión y lograr la
transformación de su práctica.
ETAPAS DEL PROYECTO BIMESTRAL DE FORMACIÓN CONTINUA23.
Etapa Características 1. Identificación de necesidades
de formación
Este proceso requiere el análisis de la
Detección de Necesidades de Capacitación y
Actualización (DNC-A) enviada por la
Subjefatura Técnico Pedagógico de Servicios
Regionales al Centro. Así como la atención a
las necesidades manifestadas por la estructura
23 Esquema y cuadro de elaboración propia. Informe anual de actividades 2005.
Identificación de necesidades de
formación. (DNC-A y TF)
Organización de actividades.
(Asesor, fecha, horario)
Difusión de actividades. (Oficios, talones de
pago)
Seguimiento a las actividades.
34
Etapa Características educativa.
2. Organización de actividades
bimestrales
Se requiere un trabajo intenso de planeación
para la definición de los espacios, ya que estas
actividades también se realizan en sedes
alternas al CM. Asimismo, es necesario
contactar al asesor y definir las fechas y
horarios.
3. Difusión de las actividades
bimestrales
La difusión de las actividades requiere un gran
despliegue de esfuerzos ya que ésta se realiza
a través del anexo del tríptico en los talones de
pago de cada uno de los docentes de los
municipios de San Juan del Río,
Tequisquiapan, Amealco y Pedro Escobedo,
una quincena antes del inicio de las
actividades. Asimismo se envían oficios a las
jefaturas de sector, supervisiones y centros
escolares del municipio con la información de
las actividades.
4. Seguimiento y desarrollo de las
actividades bimestrales
Se requiere el apoyo constante del personal
del Centro para atender las actividades de los
asesores que por cuestiones extraordinarias
no podrán asistir, por lo que nuestra
responsabilidad es sustituir al asesor.
Asimismo, cada bimestre el personal del
Centro coordina al menos dos de las
actividades programadas.
2. Evaluación del enfoque de las
actividades bimestrales
Se realizó un instrumento de evaluación que
busca conocer el enfoque que le da el asesor a
la actividad, ya que éste se definió
previamente el cual está relacionado con la
aplicación didáctica de los conocimientos
adquiridos, del diseño de secuencias
didácticas y su implementación en el aula para
35
Etapa Características su discusión en colectivo de los resultados y
experiencias.
La participación de los docentes en el ciclo escolar 2005-2006 y 2006-2007, se
muestra a continuación:
PARTICIPACIÓN DOCENTE EN EL PROYECTO BIMESTRAL
DE FORMACIÓN CONTINUA24.
18
9696
156
226
84103
36
136150
377
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Julio
-agos
to
Sept.-o
ctubre
Nov.-d
ic.
Enero-
feb.
marzo-a
bril
mayo-j
unio
2005-2006
2006-2007
De esta forma se ha presentado una descripción detallada de las actividades y
funciones que realiza el Centro de Maestros No. 2 ubicado en el municipio de
San Juan del Río, Querétaro, en el cual se enmarca la propuesta de este
trabajo.
24 Gráfica de elaboración propia, en base a los maestros participantes en el Proyecto bimestral de formación continua del Centro de Maestros de San Juan del Río, Qro.
36
CAPITULO 2.
MARCO TEÓRICO.
Este capítulo tiene el propósito de explicar los referentes teóricos en los cuales
se enmarcará la Propuesta de Trabajo basada en la Planeación Estratégica.
En el sistema educativo, es imprescindible que existan procesos de mejora
continua, porque es innegable que este ámbito no sólo tiene que asumir el
cambio para funcionar mejor, sino que se ve obligado a asumir el cambio dado
que los procesos educativos forman parte de los cambios sociales y la
sociedad exige la satisfacción de las necesidades y demandas, a través de las
instituciones y de los agentes educativos. De esta forma, la Instancia Estatal de
Formación Continua, a través de los Centros de Maestros deberá participar en
estos cambios de manera decidida y comprometida, para lo cual se requiere
implementar procesos de cambio pensados y planeados, para que
posteriormente sean desarrollados y evaluados.
Con esta finalidad, en los siguientes párrafos se explicará y discutirá una
propuesta de proceso para la mejora continua basada en la Planeación
Estratégica, la cual permitirá a los Centros de Maestros realizar un trabajo
coordinado para el logro exitoso de su misión.
Para iniciar este trabajo se requiere definir las concepciones relacionadas con
la Planeación Estratégica:
37
Concepciones de la Planeación Estratégica.25
Steiner26 Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados.
Aguerrondo27 Es un método que precede y preside a la acción: es el
procesamiento tecno-político de una realidad que se denomina
problema.
Serna28 La planeación estratégica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y
recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado.
Steiner la llama planeación estratégica formal y la define de acuerdo a cuatro
puntos de vista, sin embargo para fines de este trabajo, se considero
únicamente la visión de ésta como proceso, para ello, aclara que no existe un
modelo único de planeación sino que cada organización debe adoptar e
implementarlo de acuerdo a su realidad y características, para ello se requiere
la elaboración de planes de trabajo detallados en los cuales se definan las
estrategias y metas para lograr los fines y propósitos planteados.
Aguerrondo define ésta, como un método que preside la acción, es decir, el
planteamiento de estrategias y líneas de acción pero considerando siempre el
entorno tecno-político, es decir, el entorno social y político en el que se
desarrolla la institución, para lo cual es imprescindible realizar un diagnóstico
para identificar los principales problemas que imperan en la institución, con el
25 Cuadro de elaboración propia. 26 Steiner A. George. Planeación Estratégica. Edit. Continental, pp. 2, México, 1989. 27 Aguerrondo, Inés. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 23, Argentina, 2002. 28 Serna, H. Gerencia estratégica: planeación y gestión-teoría y metodología. Edit. 3R, Bogotá, 1999, extraído de http://www.serbi.luz.edu.ve/pdf/mc/v6n1/art_03.pdf
38
fin de que a partir ello se identifiquen las acciones que se requieren para
solventar el problema identificado, la denomina planeación estratégica
situacional.
Serna define la planeación estratégica como un proceso de tipo administrativo,
en el cual se diseñan las estrategias y líneas de acción en concordancia con
los objetivos y recursos de la institución, tomando como base las necesidades
de los clientes/usuarios. Por lo que considera este proceso como el hilo
conector de los elementos principales que requiere, considerando el estado
que se guarda en relación al medio ambiente en el cual se desarrolla la
institución.
Retomando las definiciones y concepciones de estos autores, es posible definir
a la planeación estratégica como un proceso en el cual se definen
estrategias y líneas de acción en relación con los objetivos y la razón de
ser de la organización, considerando las necesidades de los usuarios y la
realidad tecno-política de la institución.
Este proceso le permite a la institución resolver las siguientes preguntas29:
¿Quiénes somos?
¿Por qué existimos?
¿Hacia dónde vamos?
Este proceso resulta útil para las instituciones y directivos de los ámbitos
públicos y privados, que realizan las tareas de planeación, debido a que les
orienta para realizar un trabajo creativo y sistemático, lo que evita el
desperdicio de tiempos y esfuerzos que contribuyen muy poco o nada a la
consolidación de acciones sólidas, tendentes al desarrollo de las instituciones,
así como, al logro real de las funciones sociales para las cuales han sido
creadas.
29 Morrisey, G. Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hill, pp. 1, México, 1996.
39
De esta forma, se han seleccionado algunos enunciados que permiten
identificar las utilidades y/o finalidades de implementar este proceso:
Finalidades de la Planeación Estratégica.30
Reducir la brecha entre la institución que tenemos y la que queremos.31
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.32
Permite determinar, la dirección que deben seguir las instituciones para el
logro de sus objetivos propuestos.33
De acuerdo a las finalidades anteriores, la planeación estratégica aplicada en el
contexto de la administración pública del sector educativo, permite a las
instituciones reducir la brecha que existe entre las institución que tenemos y no
sólo la que queremos, sino además la que tenemos la obligación de ser, por la
naturaleza de nuestro quehacer.
Es necesario mencionar que cambiar es una tarea compleja, que requiere
tiempo y esfuerzo, pero sobre todo un gran compromiso y el desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes que favorezcan estos procesos de
innovación y transformación, responsabilidad que recae en todos y cada uno de
los miembros de la institución.
Para ello es necesario partir de procesos sistemáticos que han sido probados
en otras organizaciones, aunque es importante aclarar que no existe un modelo
único de implementación, debido a que estos se adaptan a la naturaleza de la
institución, las características que identifican a los miembros de la organización
y el contexto en el que se desarrolla la institución.
30 Cuadro de elaboración propia. 31 Matus citado en Aguerrondo, I. Lugo, M. T. Pogré, P. Rossi, M. Xifra, S. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 52, Argentina, 2002.
32 Sin autor extraído de: http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
33 Sin autor, citado en Guía Técnica de la Planeación Estratégica, SCDA, pp. 8, México, 1999.
40
Modelo de Planeación Estratégica.
De esta forma este modelo, otorga la posibilidad al personal directivo y
operativo de planear a partir de los problemas reales sentidos por ellos
mismos, lo que permitiría construir entre todos los miembros de la institución
una visión común y homogénea que oriente las acciones y las decisiones
mirando más allá de lo alcanzado y con la vista puesta a un escenario futuro
posible, detectando anticipadamente los riesgos futuros y aprovechando las
oportunidades, para así generar las condiciones adecuadas que permitan el
desarrollo de procesos de innovación y de transformación, procesos que
resultan ser tan necesarios en nuestros sistemas educativos nacional y
estatales.
Principios – Misión – Valores - Políticas
Análisis Interno Fortalezas Debilidades
Identificación de necesidades y expectativas
Objetivos – Estrategias Programas de acción
Servicios Beneficiarios
Análisis Externo Oportunidades
Amenazas
Organización – Seguimiento
Control de Evaluación
Filo
sófic
a A
nalít
ica
Ana
lític
a
41
Para el desarrollo de la Planeación Estratégica de la institución, es importante
considerar los elementos expuestos en el diagrama anterior, los cuales
resultan clave para el diseño del Proyecto de Trabajo basado en los conceptos
sugeridos por la Planeación Estratégica.
Antes de explicar a mayor detalle la organización de estos elementos en base
a la planeación estratégica, se ha considerado conveniente definir claramente
cada uno de ellos:
Definiciones de Misión34
Evoli 35 Representa las funciones operativas que va ha
ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores. 36 Enunciado que establecer la razón de ser de la
institución, se refiere al beneficio que pretende dar.
Morrisey 37 Afirmación que describe el concepto de su empresa,
la naturaleza de su negocio, a quién sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
Evoli menciona que la misión es fundamental, ya que esta se encuentra
relacionada con las funciones operativas que se le han asignado a la
institución, las cuales se encuentran relacionadas íntimamente con las
necesidades y demandas del mercado, en nuestro caso del sistema educativo
y más específicamente de la sociedad.
Otra definición menciona que la misión es la razón de ser de institución, es
decir, explica su existencia a través de la explicación sobre el beneficio que
34 Cuadro de elaboración propia. 35 Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. 36 Sin autor, citado en Guía Técnica de la Planeación Estratégica, SCDA, pp. 14, México, 1999. 37 Morrisey, G. Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hill, pp. 7, México, 1996.
42
pretende ofrecer a la sociedad, en ella consideran importante delimitar con
claridad las fronteras de su responsabilidad.
Morrisey menciona que la misión es el primer elemento y quizás el más
importante en un proceso de planeación, debido a que representa el
fundamento sobre el cuál deberán tomarse todas las otras decisiones del
proceso, debido a que en ella se encuentran contenidos la naturaleza de la
institución y los principios y valores por los cuales se rige.
Retomando las definiciones y concepciones de estos autores, es posible definir
a la misión como el enunciado que establece la razón de ser de una
institución, en la cual deberá estar de manera explícita el fin primordial de la institución tomando como base las atribuciones o funciones operativas
asignadas, así como el beneficio que ofrece a la sociedad.
Para la elaboración de la misión, Morrisey menciona que es necesario contestar
algunas de las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para qué y para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
Cabe mencionar que Antúnez e Imbernón consideran el concepto denominado
señas de identidad, las cuales “…son el conjunto de principios rectores que
todos los miembros de la comunidad escolar deberían de ayudar a construir e
interpretar dándoles unos significados compartidos”38. Estos representan los
principios que caracterizan al centro y son los conceptos que definen a la
institución y la postura que asume respecto a las convicciones antropológicas,
sociales, ideológicas y pedagógicas. A ésta también la definen como guía que
rige la actuación de los miembros de la institución, así como punto de referencia
38 Antúnez, S. Carmen, L. M. Imbernón, F. Parcerisa, A. Zabala, A. Del Proyecto Educativo a la Programación de Aula. Edit. Graó, pp. 23, España, 1992.
43
para identificar los criterios de evaluación y se encuentra relacionada con el
concepto que se ha definido como misión.
La declaración de la misión deberá comunicarse a los miembros de la institución
con la finalidad de obtener una retroalimentación de las interpretaciones de
cada persona y a los beneficiarios/usuarios de las acciones para ayudarlos a
relacionarse con la institución e identificar claramente los servicios que ofrecen
y el porqué de su existencia.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es la visión de la
institución, porque esta nos permite determinar la dirección futura para avanzar
de manera satisfactoria en la planeación estratégica realizada.
Definiciones de Visión.39
40 Representa el escenario altamente deseado por la
institución que se quisiera alcanzar en un periodo de largo
plazo.
Morrisey 41 Representa el futuro para la organización ante los ojos de
los usuarios, empleados.
De acuerdo a la primera definición, la visión perfila un escenario futuro
altamente deseado, el cual se quisiera alcanzar en un periodo entre largo y
mediano plazo, es decir, los próximos 5 - 10 años.
Morrisey la define como un representación de cómo cree el equipo de trabajo
que deberá ser el futuro de la empresa, por lo cual resulta una consecuencia
de los valores y convicciones que privan en el equipo de trabajo, por lo que se
encuentra relacionada directamente con la intuición de los participantes en el
proceso de planeación estratégica.
39 Cuadro de elaboración propia. 40 Sin autor, citado en Guía Técnica de la Planeación Estratégica, SCDA, pp. 14, México, 1999. 41 Morrisey, G. Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hill, pp. 69, México, 1996.
44
La visión permite establecer el alcance de la institución en un periodo de
mediano a largo plazo de los esfuerzos realizados y por realizar, de manera
amplia y detallada para que sea lo suficientemente entendible para el personal
que labora en la institución.
Las características que debe tener son las siguientes:
• Breve.
• Entendible.
• Positiva y alentadora.
• Inspira y plantea retos para su logro.
• Creíble.
Para la elaboración de la visión, Morrisey menciona que es necesario contestar
algunas de las siguientes preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?
¿Cómo queremos que nos describan?
¿Hacia dónde queremos cambiar?
Para el establecimiento de la visión es necesario considerar la misión, el
diagnóstico estratégico y los objetivos estratégicos, con la finalidad de que las
concepciones sean congruentes entre sí.
Posterior al diseño de la misión y la visión, es necesario realizar el Diagnóstico
Estratégico, el cual representa el análisis de la organización, a continuación se
explicará detalladamente:
45
Definiciones de Diagnóstico Estratégico42
Chiavenato 43 Análisis organizacional de las condiciones internas para
permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y
débiles existentes en la institución, así como, de las
condiciones externas que le rodean y que le imponen
desafíos y oportunidades. 44 Considera los factores económicos, políticos, sociales y
culturales que pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misión institucional.
Barthelmess 45 Permite descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
político/legal de una organización la afectarán
indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.
Las primeras definiciones, entre las cuales se encuentra la de Chiavenato
definen el diagnóstico estratégico como un ejercicio de análisis por parte de un
equipo de personas que conforman la organización para identificar los puntos
fuertes y débiles existentes en la institución que le permiten el logro exitoso de
los objetivos organizacionales y funciones asignadas, así como los puntos
débiles los cuales representan las limitaciones y restricciones que impiden el
alcance de dichos objetivos. Es decir, el análisis permite conocer la situación
que vive la organización en el presente.
42 Cuadro de elaboración propia. 43 Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Edit. Mc. Graw Hill, pp. 367, Colombia, 1995. 44 Sin autor, citado en Guía Técnica de la Planeación Estratégica, SCDA, pp. 9, México, 1999. 45 Barthelmess, C. La planeación estratégica en las organizaciones. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm
46
Barthelmess define este diagnóstico como un ejercicio de análisis prospectivo,
en el cual el equipo de trabajo a partir de los ambientes económicos,
tecnológicos, socioculturales y político/legales de la organización que permitan
definir los posibles riesgos y amenazas que enfrentarán antes los cambios que
se presenten en los ambientes externos.
Barthelmess también menciona que el Diagnóstico Estratégico de la
organización deberá considerar los siguientes aspectos:
1. Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas
en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera; de ahí el término “externas”.
2. Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen
las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema
computarizado de información de un negocio.
A partir de este autor, se distinguen dos elementos que identifican el
diagnóstico estratégico, el análisis externo en el que se encuentran las
oportunidades y amenazas que enfrenta la organización, y el análisis interno
conformado por las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organización.
47
Con el objetivo de definir con mayor claridad el proceso a seguir para la
elaboración del diagnóstico estratégico, a partir del análisis también llamado
FODA, es posible realizar el siguiente ejercicio sugerido por Aguerrondo, quien
desde la perspectiva educativa, define el diagnóstico estratégico como:
“Conjunto de problemas, visto desde la perspectiva de los distintos actores, lo
que supone que para cada uno habrá una jerarquía diferente y se deberá
discutir cuál es el que vale la pena tomar para iniciar las acciones”. 46 Desde esta perspectiva, a partir del ejercicio FODA, el equipo de trabajo
responsable de esta tarea, deberá identificar con exactitud los problemas
traducidos en debilidades y amenazas que han limitado el desarrollo de la
institución, los cuales a su vez no han permitido el logro exitoso de las
funciones y los objetivos por los cuales se justifica la razón de ser de una
institución.
Asimismo, es necesario enlistar y analizar claramente los problemas que
enfrentan e identificarlos por orden de prioridad, para revisar los criterios de
factibilidad, urgencia e impacto47.
Esta actividad puede facilitarse, si se responden algunas de las siguientes
preguntas que la autora sugiere:
¿Cómo se relacionan entre sí los problemas de mi organización?
¿Cuáles son sus posibles causas?
¿Cuáles son más relevantes?
¿Cuál es el grado de prioridad y de impacto de estas situaciones
problemáticas?
¿Son algunos más determinantes que otros?
46 Aguerrondo, I. Lugo, M. T. Pogré, P. Rossi, M. Xifra, S. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 30, Argentina, 2002. 47 Aguerrondo, I. Lugo, M. T. Pogré, P. Rossi, M. Xifra, S. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 31, Argentina, 2002.
48
La importancia de este análisis permite a la institución decidir acciones
relevantes y significativas que permitan resolver los problemas prioritarios de la
institución, lo que permitirá redefinir la organización y entender que ésta debe
partir de resolver problemas en busca de soluciones, es decir, redefinirla para
lograr la innovación como elemento continuo y permanente.
A partir del análisis anterior, es posible definir los objetivos estratégicos, los
cuales se explicarán a continuación:
Definiciones de Objetivos Estratégicos.48
Antúnez, Carmen,
Imbernón, Parcerisa
y Zavala 49
Formulaciones que explicitan el rumbo que el centro
pretende seguir, serían objetivos-tendencia que implican
una voluntad y un compromiso de planificación y
desarrollo posteriores.
Bosco 50 Deben indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los métodos, también
debe ser difícil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial,
pero no al punto de ser imposible.
En la primera definición los autores, definen a los objetivos estratégicos
nombrándolos objetivos-tendencia, los cuales se relacionan con la intención, el
compromiso y la voluntad de planear y desarrollar acciones específicas para el
logro de éstos, los cuales se relacionan directamente con los problemas
prioritarios identificados con anterioridad, así como con la misión y visión
definidos previamente por la organización.
48 Cuadro de elaboración propia. 49 Antúnez, S. Carmen, L. M. Imbernón, F. Parcerisa, A. Zabala, A. Del Proyecto Educativo a la Programación de Aula. Edit. Graó, pp. 27, España, 1992. 50 Bosco, J. citado en Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Edit. Mc. Graw Hill, pp. 362, Colombia, 1995.
49
Bosco caracteriza a los objetivos estratégicos como expresiones claras que
orientan sobre los resultados que se pretende alcanzar, lo cual representa una
guía para orientar la práctica, sin embargo, enfatiza que no deben expresar
detalladamente los métodos, debido a que éstos se escogerán libremente en el
diseño de las estrategias y los programas y proyectos de acción, para lo cual
es necesario también considerar su factibilidad y el esfuerzo que se requiere
para su logro.
Las características que deben tener son las siguientes:
• Congruentes con la misión, visión y el diagnóstico estratégico.
• Atemporales.
• Concretos.
• Priorizar las acciones de la organización.
Para la definición de estos propósitos se requiere que sean compartidos por
los miembros que conforman la organización o preferentemente que sean el
resultado de un consenso y de la colaboración para el desarrollo positivo de la
organización.
La estructuración de los objetivos estratégicos puede facilitarse si se
responden las siguientes preguntas51:
¿Qué? Acción
¿Cómo? Medio
¿Quién? Sujeto
¿Dónde? Lugar
¿Para qué? Finalidad
Es imprescindible que la misión, la visión, el diagnóstico estratégico y los
objetivos estratégicos sean congruentes entre sí considerando los problemas
prioritarios, lo cual requiere el convencimiento de los actores que participan en 51 Sin autor, citado en Guía Técnica de la Planeación Estratégica, SCDA, pp. 16, México, 1999.
50
el diseño del proyecto de mejora continua, porque resulta innegable afirmar
que los procesos de cambio solo serán posibles como respuesta a una
necesidad y sobre todo a un “darse cuenta” de que las acciones que se han
realizado antes de este ejercicio, no necesariamente han permitido a la
institución su desarrollo por lo cual es posible que a través de otros caminos
mejore la institución hacia fuera pero primordialmente hacia dentro, lo que
requiere la voluntad de todos los miembros de la organización para desarrollar
favorablemente estos procesos de innovación.
De esta forma, avanzaremos al siguiente concepto el cual se relaciona
directamente al como implementar estos procesos de cambio en el interior de
nuestra organización:
Definiciones de Estrategias.52
Van Velzen 53 Sirve para trasladar una meta general a un patrón sostenido
de actividades coordinadas dentro de un contexto y una línea
temporal definidos, que será especificado más adelante en
planes operativos.
Chiavenato 54 Formulaciones de diversas y posibles cursos de acción
futuros que la institución puede adoptar para alcanzar los
objetivos organizacionales propuestos.
Morrisey 55 Consigna la dirección hacia la que debe avanzar su
organización, su fuerza impulsora y otros factores
importantes que le ayudarán a determinar sus productos,
servicios y mercados futuros.
52 Cuadro de elaboración propia. 53 Van Velzen citado en Bolívar, A. Cómo mejorar los centros educativos. Edit. Síntesis Educación, pp. 80, España, 1999. 54 Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Edit. Mc. Graw Hill, pp. 368, Colombia, 1995. 55 Morrisey, G. Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hill, pp. 7, México, 1996.
51
Van Velzen lo define como una guía conceptual que guía las acciones
innovadoras de un modo interconectado y coherente, que permite diseñar
actividades coordinadas dentro de un contexto específico –la organización- en
un tiempo determinado, es decir, permite establecer los mecanismos y
métodos para gestionar y cambiar la organización, para tomar decisiones, así
como, para renovar procedimientos.
Chiavenato considera dentro de su definición las formulaciones que
constituyen alternativas de cursos de acción futuros que la organización adopta
para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en
cuenta sus condiciones internas y externas existentes a su alrededor. Es
imprescindible que estos cursos de acción sean analizados, evaluados y
compartidos con los otros miembros de la organización para identificar
claramente los costos, la disponibilidad, los resultados y los intereses
implicados.
Morrisey coincide con Van Velzen en su definición de guía, sin embargo ofrece
otros elementos importantes que se relacionan con el propósito de las
estrategias con la finalidad de identificar una base sólida para tomar las
decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada y
proporcionar un sentido claro de la dirección a todos los miembros y
clientes/usuarios de la institución.
El autor Antonio Bolívar recupera la siguiente clasificación de estrategias:
a) Dirigidas a las personas individuales, o a la organización en su totalidad:
las dirigidas a los individuos parte del reconocimiento de las personas
que conforman la organización con posibilidades de aportar desarrollo
competencias, la cual repercutirá en el logro exitoso de la misión de la
institución y las dirigidas a la institución buscan el reconocimiento de la
importancia del trabajo coordinado de los miembros de la organización
para el desarrollo de sus objetivos y funciones.
52
b) Coercitivas, empírico-racionales, y reeducativas: Las “coercitivas” son
las que se pretender imponer desde instituciones con poder
administrativo; las “empírico-racionales” parten de ideas adoptadas, que
han sido probadas y han demostrado eficacia; y las “reeducativas” que
buscan la motivación y el compromiso de los miembros de la
organización para la mejora de los contextos laborales que repercuta en
el desarrollo de sus competencias.
c) Según se dirijan a una u otra fase del proceso de innovación (iniciación,
desarrollo e institucionalización): estas estrategias se relacionan
directamente con los procesos de innovación desarrollados en las
organizaciones en alguna de sus etapas.
La definición de las estrategias puede facilitarse, si se responden algunas de
las siguientes preguntas56:
¿Quiénes son los clientes/usuarios futuros a los que es probable que sirvamos
en el futuro?
¿Cómo llegaremos a nuestros clientes en el futuro?
¿Quién sería nuestra competencia en el futuro?
¿En qué aspectos de la institución que no venimos trabajando mucho debemos
dedicarnos en el futuro?
¿Qué competencias humanas o técnicas necesitan crearse o expandirse para
cumplir con los retos futuros?
¿Qué haría de ésta nuestra institución una empresa estimulante y atractiva en
el futuro?
A partir de las estrategias Uno de los elementos medulares para la operación
de la Planeación Estratégica realizada son los programas y proyectos de
acción, los cuales se explicarán a continuación:
56 Idibem. Morrisey, G. Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hill, pp. 95, México, 1996.
53
Definiciones de Programas y proyectos de Acción.57
Aguerrondo, Lugo,
Pogré, Rossi, Xifra 58
Operación en la cual se establecen el conjunto de etapas,
responsables y recursos que serán necesarios para cumplir
con un objetivo. Los proyectos específicos asumen un
carácter operativo ligado a la implementación de acciones
en el corto plazo.
Bolívar 59 Requiere considerar los procesos de trabajo conjunto que
se van a hacer durante la puesta en práctica con los
maestros/usuarios y los aspectos de enseñanza
aprendizaje con los maestros/usuarios en los que se van a
focalizar.
Aguerrondo menciona que en los proyectos deberán establecer de manera
clara las etapas, los responsables y los recursos con los cuales se requieren
contar, debido a que éstos permitirán implementar las acciones específicas
para el corto y mediano plazo.
Para el diseño de los proyectos Antonio Bolívar sugiere que se consideren las
funciones sustantivas de la institución, en el caso que su objeto sea social o
educativo, se sugiere considerar proyectos en los cuales se atiendan los
problemas y aspectos relacionados con los procesos de enseñaza aprendizaje.
El autor Isaías Álvarez60 menciona los elementos que requiere el programa y
proyecto, los cuales se muestran a continuación:
57 Cuadro de elaboración propia. 58 Aguerrondo, I. Lugo, M. T. Pogré, P. Rossi, M. Xifra, S. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 31, Argentina, 2002. 59 Bolívar, A. Cómo mejorar los centros educativos. Edit. Síntesis Educación, pp. 114, España, 1999. 60 Alvarez, I. Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos. Edit. Limusa, pp. 62, México, 1999.
54
Programa Proyecto
Nombre Nombre
Origen y antecedentes Origen, antecedentes y localización.
Fundamentación
Problemas y necesidades a las
que responde.
Políticas que instrumenta.
Relaciones con otros programas.
Carácter y naturaleza del problema
que se enfrenta.
Objetivos y metas Justificación
Prioridades y líneas de acción Objetivos y metas
Políticas y estrategias Medios, cursos de acción,
prioridades, políticas y estrategias.
Tipos de proyectos que proponen
apoyar
Cronograma
Financiamiento y monto del
presupuesto
Personal, recursos de infraestructura
y organización.
Previsiones para el seguimiento y
evaluación
Previsiones de seguimiento, control y
evaluación.
Organización y administración Costos, presupuesto y financiamiento
del proyecto.
Unidad responsable del desarrollo del
programa
Coordinador o director del proyecto y
unidad responsable de su
administración.
En el cuadro anterior se ofrecen ideas generales de los elementos que
deberán considerar los programas y proyectos de acción, sin embargo estos
son flexibles y variables, de acuerdo a la naturaleza del proyecto, y las
situaciones particulares de la organización. Es de mencionar que este cuadro
permite distinguir los aspectos que requieren de atención, entre los cuales se
encuentran las metas y la evaluación, por lo cual éstos se explicarán a mayor
detalle a continuación:
55
Definición de Metas.
Alvarez61 Se refieren a los resultados que se propone lograr el
proyecto y al tiempo en que éstos se lograrán
El autor Antonio Bolívar menciona algunas de las características básicas que
requieren las metas62:
• Percibirse como necesarias y dignas de ser trabajadas.
• Lo suficientemente amplias como para que todos puedan implicarse.
• Lo bastante enfocadas como para dar direcciones.
• Orientadas a los resultados.
Definición de Evaluación.
Alvarez63 Permite verificar el estado que guarda un proceso o una
actividad y estimar el nivel de logro de los objetivos y
metas, mediante la aplicación de criterios e indicadores
aceptados y anticipados.
La planeación requiere una evaluación de estrategias de los programas y
proyectos, una vez que son identificadas, deberán establecerse los indicadores
precisos para evaluarlas.
61 Alvarez, I. Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos. Edit. Limusa, pp. 56, México, 1999. 62 Bolívar, A. Cómo mejorar los centros educativos. Edit. Síntesis Educación, pp. 90, España, 1999. 63 Alvarez, I. Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos. Edit. Limusa, pp. 42, México, 1999.
56
Algunas preguntas para realizar el ejercicio de evaluación pueden ser:
¿Estamos logrando el impacto que esperamos?
¿Es ese el cambio que persigue nuestra misión?
¿Estamos usando las estrategias apropiadas?
De esta forma, se ha presentado de manera general el Modelo de Planeación
Estratégica para su implementación en la institución, de la cual formo parte.
57
CAPÍTULO 3.
PROPUESTA: PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LOS CENTROS DE MAESTROS DEL
ESTADO DE QUERÉTARO.
Este capítulo tiene el propósito de ofrecer una alternativa de trabajo basada en
los conceptos de Planeación Estratégica, que permita realizar innovaciones
sobre las formas de organización, de coordinación, de vinculación y de
operación que requiere de manera urgente y prioritaria la Instancia Estatal de
Formación Continua conformada por los Centros de Maestros.
Cabe mencionar que los programas y proyectos mencionados en este capítulo,
representan extractos de una Propuesta General realizada de manera conjunta
con Erika Santoyo Bautista, Coordinadora General del Centro de Maestros del
municipio de Amealco. Sin embargo, su implementación y operación se
encuentra sujeta a las decisiones e iniciativas del Responsable de la Instancia
Estatal en turno.
Dentro del Proyecto se recuperan los conceptos explicados en el capítulo
anterior que permiten el desarrollo de la Planeación Estratégica en una
institución:
Señas de identidad del Centro de Maestros:
• Servicio.
• Calidad.
• Congruencia.
• Vinculación.
• Compromiso.
• Innovación.
58
Valores institucionales del Centro de Maestros:
• Responsabilidad para educar.
• Calidad en nuestra práctica.
• Eficiencia.
• Motivación a los maestros.
• Educar con equidad.
Patrones de comportamiento:
• Respeto a los maestros.
• Actitud de servicio.
• La innovación constante y permanente.
Misión.
Somos el Centro de Maestros que promueve la innovación en la práctica de los
docentes de educación básica del municipio, a través del desarrollo de
servicios de formación continua de calidad, en congruencia con las
necesidades de la sociedad y los propósitos del sistema educativo nacional y
estatal.
Propósito general del Centro de Maestros:
Promover y difundir en los maestros el interés de descubrir, alimentar y realizar
la innovación y transformación de su práctica pedagógica para contribuir en la
redefinición de su identidad profesional.
59
Visión.
Somos la institución que ofrece servicios de formación continua para los
maestros de educación básica enfocados en las necesidades de formación
sentidas por los usuarios, las cuales corresponden con las necesidades de la
sociedad.
El diagnóstico estratégico del Centro de Maestros No. 2 es como sigue:
Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas.
Personal de CM.
• Las habilidades y las capacidades de las Coordinadoras General y
Académica del CM.
• Las actitudes de compromiso, responsabilidad y perseverancia del
personal que conforma el CM.
• La creatividad del personal del CM para el diseño de estrategias para el
desarrollo de las actividades planeadas.
• El principio de planeación como herramienta de trabajo por parte de la
Coordinadora General.
• La responsabilidad de operar casi en su totalidad el proceso de
acreditación de los docentes en servicio (ENMS).
Equipo de asesores académicos.
• La conformación de equipo base de asesores académicos por nivel y
especialidad.
• La experiencia de los asesores académicos, que les permite realizar una
vinculación entre la teoría y la práctica en las actividades.
• La remuneración económica que se les proporciona a los asesores
60
Fortalezas.
académicos para la impartición de las actividades académicas.
Infraestructura física.
• La infraestructura física del CM: 4 cubículos para el personal, 5 aulas con
televisor, dos de éstas cuentan también con equipo Enciclomedia,
biblioteca con red edusat y más de 3,500 títulos bibliográficos, así como,
200 títulos videográficos.
Debilidades.
Personal de CM.
• La insuficiencia de personal en el CM para desarrollar con mayor calidad y
eficiencia los programas y proyectos del Centro.
• Falta de capacitación especializada y constante para el personal del
Centro.
• No se cuenta con un proyecto académico de Centro para el fortalecimiento
real de la práctica de los docentes.
Equipo de asesores académicos.
• No se cuenta con una cartera amplia de asesores académicos por nivel y
especialidad.
• El 100% de los asesores no cuenta con información sobre el proyecto
académico que persigue el centro de Maestros.
• El 60% de los asesores no cuenta con la información suficiente sobre las
necesidades detectadas a través de las evaluaciones realizadas como:
ENMS, Enlace y Carrera Magisterial.
61
Oportunidades y Amenazas
Oportunidades.
IEFC
• El apoyo de la IEFC a las decisiones del personal responsable de coordinar
el CM.
• La autonomía para proponer los proyectos en base a las necesidades del
municipio.
Servicios Regionales de USEBEQ
• El apoyo del personal del Departamento de Servicios Regionales de
USEBEQ por parte de las áreas administrativas y técnico pedagógico.
Estructura educativa
• La atención y seguimiento de los trayectos formativos diseñados en cada
centro escolar.
• El conocimiento de las 24 supervisiones de la región sobre las acciones y
resultados del CM.
• La necesidad de formación continua por parte de los maestros del
municipio para la mejora de la práctica docente.
Amenazas.
IEFC
• No se cuenta con un Proyecto de Trabajo General para los Centros de
Maestros.
62
Amenazas.
Servicios Regionales de USEBEQ
• La reducida vinculación institucional con el Departamento de Servicios
Regionales de USEBEQ.
Estructura educativa
• La reducida vinculación institucional con los jefes de sector, supervisores y
maestros del municipio.
• El poco interés por las actividades de formación continua por parte de un
gran número de maestros.
• La “puntitis aguda” con relación al Programa de Evaluación de Carrera
Magisterial de un gran número de maestros, única razón para participar en
las actividades académicas ofertadas.
En base a este análisis, es posible realizar un diagnóstico general de la
situación en la que se encuentra el Centro de Maestros No. 2 en San Juan del
Río, Qro. actualmente:
1. No se cuenta con un Proyecto General que rija las funciones de los
Centros de Maestros.
2. No se cuenta con las figuras básicas que conforman la estructura
orgánica del Centro de Maestros, lo que ocasiona que las funciones se
realicen de manera limitada.
3. El equipo de asesores académicos del Centro de Maestros no se
encuentra conformado en su totalidad y no se ha realizado para éstos un
proceso de inducción e incorporación real al proyecto académico que se
pretende alcanzar.
63
4. No se cuenta con vinculación institucional con el Departamento de
Servicios Regionales de la USEBEQ para el desarrollo de las funciones
sustantivas del Centro de Maestros.
5. El poco interés de un gran número de docentes por participar en
actividades de desarrollo profesional, y en caso de ello, únicamente es
por incentivo económico proporcionado a través del Programa de
Evaluación de Carrera Magisterial o Escalafón.
De acuerdo a este diagnóstico, se ha realizado un Proyecto General para la
Consolidación de los Centros de Maestros, enmarcado en los objetivos
estratégicos sugeridos por la federación.
I. Programa de regulación y profesionalización del personal de la IEFC y los Centros de Maestros.
Propósitos.
Conformar un equipo técnico en la IEFC y contar con las figuras de
Coordinador General, Coordinador Académico, Coordinador de Gestión y
Bibliotecario en los Centros de Maestros que se ocupen de las funciones
de diseño, capacitación, seguimiento y evaluación de acciones de
formación continua, a fin de garantizar estos servicios en el Estado.
Establecer mecanismos de regulación de las condiciones laborales del
personal adscrito a la IEFC y los centros de maestros, que garanticen el
reconocimiento de las actividades para su promoción, así como el acceso
y la permanencia en la institución.
Profesionalizar al personal de la IEFC y los Centros de Maestros, desde la
inducción del puesto hasta la especialización como formadores de
docentes en servicio, competentes en el diseño, impartición y evaluación
de acciones de formación continua.
64
Descripción.
Para brindar los servicios de formación continua en el Estado, es fundamental
contar un equipo técnico en la IEFC así como las 4 figuras en los centros de
maestros, que cuenten con el perfil necesario para desarrollar las acciones de
actualización y capacitación de los docentes de educación básica.
La mayor parte del personal que se encuentra adscrito a la IEFC y a los centros
de maestros se encuentra laborando por el concepto de beca asesor y no
cuenta con las prestaciones de ley, por ello es necesario definir su estatus
laboral, en virtud de sus funciones y desempeño así como los criterios que le
harán permanecer en la institución. En este sentido es importante definir los
perfiles de los puestos así como sus funciones y los criterios con que se
seleccionara al personal de la IEFC y los centros de maestros.
No es suficiente conformar un equipo técnico y las figuras de los centros de
maestros, es importante comenzar un proceso de profesionalización que les
lleve al liderazgo académico en su área de influencia.
Estrategias y acciones64:
Establecer el perfil del personal adscrito a la IEFC y los centros de
maestros de acuerdo a los lineamientos generales del ProNAP y el
proyecto de consolidación Institucional de la IEFC y de los Centros de
maestros.
Diseñar criterios del proceso de selección del personal de contratación
(examen de oposición).
Diseñar convocatoria para el concurso de selección de docentes
comisionados por la estructura educativa.
64 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
65
Establecer un programa de regulación laboral que defina condiciones
laborales y funciones del puesto.
Establecer los criterios de permanencia a través de la evaluación
periódica del desempeño de las funciones del nombramiento.
Conformar el equipo técnico de la IEFC integrado por un docente por
nivel y modalidad, así como por especialidad; ya sea por comisión o
contrato.
Conformar el equipo de los centros de maestros con las cuatro figuras
básicas considerando el perfil requerido.
Conformar un equipo de asesores semi-permanentes que coadyuve en
las tareas de formación continua y que responda a las necesidades del
contexto.
Fortalecer los procesos de profesionalización del equipo técnico de la
IEFC y de las figuras de los centros de maestros a través de:
o Conformación del Consejo Técnico de Centros de Maestros.
o Foros de intercambio entre los centros de maestros de las
entidades de la región.
o Especializaciones académicas.
o Participación en congresos, encuentros académicos y demás
acciones formativas.
o Diseño de actividades del Consejo Técnico de Centros de
Maestros: Foros de intercambio entre los centros de maestros del
Estado (participación y organización), acciones formativas, etc.
66
o Participación de los miembros del Consejo Técnico de Centros de
Maestros en los Exámenes Nacionales de Actualización para
Maestros en Servicio.
Metas hasta junio 2008.
• Definición de perfiles para los diferentes puestos en la IEFC y los
Centros de Maestros.
• Procedimientos y Criterios de selección del personal.
• Convocatoria para la selección del personal por comisión.
• Regularización mínima del personal en relación a sus condiciones
laborales, a través de contratos indefinidos. (Contratación y
prestaciones, así como promoción).
• Evaluación periódica del desempeño de la funciones del nombramiento.
• Conformación del equipo técnico de la IEFC contando al menos con tres
docentes de los diferentes niveles educativos.
• Contar al menos con el Coordinador General, Coordinador Académico y
Coordinador de Gestión.
• Conformación del equipo de asesores de los centros de maestros.
• Conformación del Consejo Técnico de Centros de Maestros.
• Participación del personal de la IEFC y de los Centros de maestros al
menos en dos acciones formativas: de inducción al puesto y de
especialización.
67
• Certificación en la Norma Técnica Laboral para el personal de la IEFC y
los Centros de maestros.
Indicadores de logro.
1. Número de docentes que integran el equipo Técnico de la IEFC.
2. Centros de maestros que cuentan con las figuras básicas para su
funcionamiento.
3. Personal regularizado en las condiciones laborales.
4. Nivel del logro del desempeño de la funciones del nombramiento.
5. Número de asesores adscritos a los Centros de Maestros.
6. Homologación de acciones de formación continua en los Centros de
Maestros.
7. Número de docentes de la IEFC y Centros de maestros certificados en la
Norma técnica de competencia laboral.
8. Número de acciones formativas por personal adscrito a la IEFC y los
centros de maestros.
68
II. Programa de mejoramiento de la infraestructura en los Centros de Maestros.
Propósito.
Fortalecer la infraestructura y equipamiento de los centros de maestros,
ofreciendo así a los docentes espacios adecuados para apoyar sus procesos
de formación continua y el intercambio de experiencias profesionales.
Descripción.
Los Centros de Maestros tienen como función sustantiva ofrecer servicios,
recursos e instalaciones de apoyo a actividades formativas de los profesores
de educación básica en servicio.
Así, los Centros de maestros son uno de los espacios que contribuyen a la
construcción de relaciones profesionales de los docentes así como el
intercambio de experiencias pedagógicas que les ayuden a mejorar sus
procesos de enseñanza en el aula.
Los Centros de Maestros del Estado de Querétaro, mantienen comunicación
directa con los directivos de educación primaria (Jefes de Sector, Supervisores
y Directores), generando acciones de formación continua con los colectivos
docentes, proporcionando asesoría especializada como: asesorías individuales
e impartición de cursos en las escuelas y en el Centro de Maestros, así como el
préstamo de espacios para las diferentes acciones de los consejos Técnicos.
En este sentido es necesario fortalecer su infraestructura y equipamiento,
contar con los espacios adecuados y equipados para ofertar a los maestros y
colectivos docentes los servicios de capacitación, asesoría, acompañamiento,
apoyo técnico y desarrollo de otras propuestas formativas.
69
Infraestructura Adicional Requerida.
Apoyos Requeridos.
Fortalecimiento del parque informático y de telecomunicaciones en Centros
de Maestros.
Adquisición de Vehículo utilitario como apoyo a las actividades de
distribución de materiales, visitas de supervisión y acompañamiento a
Colectivos Docentes
Estrategias y acciones65.
Priorizar las necesidades de infraestructura y adquisición y /o reparación
de equipos en los centros de maestros.
Gestionar con las instancias responsables (Dirección de planeación
educativa) la remodelación y construcción de espacios para mejorar la
infraestructura de los centros.
Gestionar la donación de espacios y / o edificios con las administraciones
municipales para la mejora de los centros de maestros.
65 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
CdeM No. 1 Reubicación del Centro. Implica construcción o arrendamiento de instalaciones
CdeM No. 2 Mantenimiento al inmueble (trasminación de la lluvia en el domo, habilitación de los ventanales para mejorar la ventilación)
CdeM No. 3 Construcción de dos aulas
CdeM No. 4 Completo
CdeM No. 5 Reubicación del Centro. Implica construcción y/o arrendamiento de instalaciones
CdeM No. 6 Reubicación del Centro. Implica construcción y/o arrendamiento de instalaciones
70
Gestionar el apoyo de recursos financieros o materiales a las diferentes
instancias, asociaciones o administraciones públicas.
Solicitar presupuestos sobre las diferentes acciones prioritarias, de
compra de equipo, automóvil utilitario y rehabilitación.
Realizar acciones de rehabilitación de la infraestructura de los centros de
maestros.
Realizar acciones de compra del parque informático y de
telecomunicaciones para los Centros de Maestros.
Construcción de las aulas del Centro de Maestros de Jalpan.
Metas hasta junio 2008.
• Diagnóstico de necesidades con prioridades de atención jerarquizadas.
• Construcción de 2 aulas para el Centro de Maestros No. 3 en Jalpan.
• Rehabilitación del domo del patio central del Centro de Maestros No. 2
de San Juan del Río.
• Obtención del inmueble para el establecimiento del Centro de Maestros
No. 1 de Querétaro en mejores condiciones con relación a su
infraestructura y ubicación.
• Obtención de apoyo financiero a los Centros de Maestros No. 3 en
Jalpan y No. 6 en Amealco desde la administración municipal.
• Obtención de apoyo de recursos materiales (equipo y material
bibliográfico) desde las diferentes instancias y asociaciones.
71
• Compra de automóvil utilitario para eficientizar las acciones de la IEFC y
los Centros de Maestros de distribución de materiales, visitas de
supervisión y acompañamiento a Colectivos Docentes.
• Compra de parque informático y de telecomunicaciones que coadyuven
a las acciones de formación continua de los docentes en su capacitación
y actualización en el uso educativo de las TIC´s.
Indicadores de logro.
1. Número de aulas construidas.
2. Centros de maestros con las condiciones optimas para ejecutar sus
funciones.
3. Recursos obtenidos por los centros de maestros de las administraciones
públicas.
4. Recursos materiales obtenidos por los centros de maestros de las
instancias y/o asociaciones.
5. Parque informático y de telecomunicaciones adquirido para los centros
de maestros.
6. Automóvil utilitario.
III. Programa del Sistema de gestión de la calidad.
Propósito.
Establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la
Calidad como un requisito para la mejora continua de los servicios que
proporciona la IEFC, a través de los Centros de Maestros.
72
Descripción.
La Instancia Estatal de Formación Continua realiza numerosas funciones, si
bien tiene que ver con la ejecución de las orientaciones nacionales en materia
de formación continua, también comprende el diseño, producción,
organización, seguimiento y evaluación de distintos tipos de programas y
actividades locales relacionadas con la actualización del docente.
Por lo anterior la IEFC requiere elementos de apoyo para el logro de sus
objetivos inmersos en la formación continua que refuercen las tareas
educativas. Uno fundamental lo constituye el orden administrativo, el cual en la
medida que cuente con lineamientos, rutas a seguir y soportes documentales
que guíen y testimonien el quehacer diario, podrán propiciar la obtención de
mejores resultados.
Definir las acciones sustantivas de formación continua, así como sus procesos
y procedimientos, exige la implementación de un sistema de gestión de la
calidad, que evidencie para todos los involucrados con estos procesos las
funciones, atribuciones y normatividad vigente para realizar las acciones.
Estrategias y acciones66.
• Recuperar las acciones realizadas en el 2006 del Sistema de Gestión de
la Calidad: Manual de organización, Manual de calidad y Manual de
procedimientos.
• Revisión y corrección de la primera versión de los manuales diseñados
en el año 2006.
• Documentar el Sistema de gestión de la calidad.
66 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
73
• Difusión del Sistema de gestión de la calidad al interior del personal que
labora en la IEFC y los Centros de Maestros.
• Implementación del Sistema de gestión de la calidad.
• Mantener el Sistema de gestión de la calidad.
Metas hasta junio 2008.
• Conformación de los manuales del sistema de gestión de la calidad.
• Difundir el Sistema de Gestión de la Calidad al personal de la IEFC y los
Centros de Maestros.
• Implementar el sistema de gestión de la calidad.
Indicadores de logro.
1. Manuales del sistema de gestión de la calidad.
2. Porcentaje del personal de la IEFC y los Centros de Maestros que
conoce al Sistema de Gestión de Calidad.
3. Porcentaje del personal de la IEFC y los Centros de Maestros que
implementa y rige sus actividades de acuerdo el Sistema de Gestión de
Calidad.
4. Reducción del tiempo y mejora en los procesos y procedimientos de la
IEFC.
74
IV. Programa de comunicación social. Propósito.
Establecer mecanismos de rendición de cuentas que coadyuven a la
buena administración y a la mejora de las acciones de formación
continua a partir del conocimiento del desempeño del personal de IEFC
y los centros de maestros, así como los resultados de los diferentes
procesos de acreditación y formación continua derivados desde la IEFC.
Mejorar los procesos de formación ofreciendo un espacio de
colaboración virtual en el que se construyan redes de aprendizaje entre
los centros de maestros y los docentes de educación básica.
Impulsar y consolidar un sistema de comunicación social en el que
tengan acceso todos los docentes, directivos y asesores académicos de
educación básica con el fin de favorecer la comunicación y participación
en las acciones de formación continua promovidas por el estado.
Descripción.
En la IEFC del Estado de Querétaro no se cuenta además del PREFC con un
mecanismo de rendición de cuentas el cual normativamente debería existir. En
ese sentido se plantea la creación de dos mecanismos que coadyuven en esta
tarea: la página Web y el boletín de la IEFC y los Centros de Maestros.
Por otra parte estos mecanismos favorecerán el desarrollo de redes de
aprendizaje entre los docentes y los Centros de Maestros al presentar espacios
de formación alternos y permanentes que den la posibilidad de compartir
experiencias docentes exitosas e información académica que ofrezcan
posibilidades innovadoras hacia donde encaminar la práctica educativa.
75
Estrategias y acciones67.
Página Web:
Diseñar la página Web de la IEFC con enlaces a los Centros de
Maestros.
Subir la pagina a la red.
Diseñar y ofertar talleres en línea.
Diseñar foros virtuales de discusión sobre los procesos de formación
continua, basados en las necesidades educativas del estado.
Diseñar foros virtuales de discusión sobre procesos de enseñanza y
aprendizaje. entorno a las necesidades educativas del estado.
Convocar a participaciones en las diferentes acciones de formación
continua (estrategias didácticas, ensayos, experiencias, etc.), tanto a
docentes, directivos, asesores académicos en la educación básica.
Boletín:
Editar el boletín de la IEFC y los Centros de Maestros de manera
bimestral que contenga lo siguiente:
o Oferta de formación continua.
o Información sobre procesos de evaluación.
o Participación de docentes y especialistas.
67 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
76
o Convocatorias y concursos.
o Información de cada Centro de Maestros sobre acciones
relevantes realizadas durante el semestre y el éxito de las
mismas.
Metas hasta junio 2008.
• Subir la pagina de la IEFC a la Internet.
• Oferta de 3 talleres en línea.
• Oferta de 2 foros en línea.
• Edición del boletín bimestral a partir del mes de septiembre.
• Participación en convocatorias nacionales y estatales.
Indicadores de logro.
1. Visitantes de la página.
2. Número de talleres en línea ofertados.
3. Número de participantes en los talleres en línea.
4. Número de foros virtuales.
5. Número de participantes en los foros virtuales.
6. Número de Convocatorias publicadas.
7. Número de participaciones en las convocatorias.
77
8. Publicaciones bimestrales en tiempo y forma.
9. Sondeo sistemático (y por escrito) con una muestra promedio, al medio
año de puestas en marcha dichas estrategias.
A. CENTROS DE MAESTROS68. Objetivo Estratégico 1.
1. Ampliar y fortalecer las posibilidades de formación continua de los
profesores, preferentemente dentro de la escuela, para que mejoren sus
competencias profesionales y, en consecuencia, los resultados de la
enseñanza.
Los proyectos para lograr este propósito son:
1.1. Proyecto: Inducción a los docentes de nuevo ingreso de educación
primaria regular e indígena.
1.2. Proyecto: Documentación de Experiencias Pedagógicas.
68 Los objetivos estratégicos fueron extraídos del documento: SEP. Criterios para el diseño del Programa Rector Estatal de Formación Continua. Pp. 11, México, 2007.
78
2.1. Proyecto: Inducción a los docentes de nuevo ingreso de educación primaria regular e indígena.
Propósito:
Fortalecer las competencias docentes de los maestros interinos que ingresan al
sistema educativo, ofreciendo servicios que apoyen las necesidades formativas
que se presentan al inicio de su carrera profesional, especialmente a los que
laboran en primaria regular, multigrado e indígena.
Descripción.
Este proyecto parte de la necesidad que se observa en las escuelas primarias
rurales y multigrado, en las cuales ingresan los maestros interinos y no cuentan
con las competencias mínimas necesarias, lo que se acentúa con el hecho de
que “…durante los primeros tres años, se evidencia inseguridad y angustia,
siendo la experimentación a través del ensayo-error una de las metodologías
más usuales en la construcción del conocimiento profesional y la búsqueda de
rutinas una necesidad.”69.
Por lo anterior, se considera indispensable la participación de los profesores
noveles en actividades académicas que promuevan el intercambio de
experiencias con profesores experimentados, así como el conocimiento de los
materiales educativos que requieren para su desarrollo profesional como:
PEM05, los libros de texto, los libros del maestro y los ficheros de actividades,
entre otros.
69 Huberman, citado en. Tejada, J. Los agentes de la innovación en los Centros educativos. Ediciones Aljibe, pp. 146, Málaga, 1998.
79
Estrategias y acciones70:
Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del
Consejo Técnico de Centros de Maestros.
Presentación del programa a la Dirección de Primaria, a través de
Reuniones informativas y de seguimiento.
Establecimiento de la normatividad, programa de trabajo y selección de
temáticas en vinculación con la Dirección de Primaria.
Diseño e impartición de cursos y talleres en los Centros de Maestros.
Evaluación de los cursos y talleres por los facilitadotes y participantes en
cada Centro de Maestros.
Metas hasta junio 2008.
Construir el Proyecto de trabajo por el Consejo Técnico de Centros de
Maestros.
Construir el Proyecto de trabajo en vinculación con la Dirección de
Primaria.
Diseño de al menos seis cursos y talleres por parte del Consejo Técnico
de Centros de Maestros.
Impartición de al menos dos cursos o talleres por Centro de Maestros.
70 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
80
Indicadores de logro.
1. Proyecto de Trabajo diseñado por el Consejo Técnico de Centros de
Maestros.
2. Proyecto de Trabajo diseñado en vinculación y concertación con la
Dirección de Primaria.
3. Número de cursos o talleres diseñados.
4. Número de cursos o talleres impartidos.
5. Número de participantes en los cursos o talleres impartidos.
2.2. Proyecto: Documentación de Experiencias Pedagógicas.
Propósito:
Revalorar el saber pedagógico de los maestros, al identificar y difundir relatos
de su experiencia profesional que dan cuenta de sus experiencias y propuestas
para mejorar las prácticas de enseñanza, así como las necesidades y
demandas para desarrollarse como profesionales.
Descripción:
Este proyecto pretende la formación de los docentes, a través de la elaboración
de relatos pedagógicos que articulan y potencializan los diversos saberes
pedagógicos de los maestros provenientes de su formación inicial y de sus
prácticas en el aula y en la escuela, contando también con el intercambio de
experiencias y testimonios de sus colegas.
También este proyecto, intenta el reconocimiento de los Centros de Maestros
como un espacio cultural apropiado para la promover la reflexión de los
81
docentes acerca de su experiencia profesional, al impulsar relaciones de
cooperación para la elaboración, discusión y escritura de textos acerca de la
propia práctica pedagógica, que contribuyan a la integración del colectivo
docente en las escuelas y en un nivel más amplio a la construcción de una red
que vincule a todos los maestros narradores e intérpretes de la experiencia
documentada.
Estrategias y acciones71:
Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del
Consejo Técnico de Centros de Maestros.
Presentación del programa a la estructura educativa, por medio de una
Reunión Informativa.
Difusión del programa a través de la estructura educativa.
Participación en los Consejos Técnicos de las zonas escolares para
búsqueda de candidatos participantes.
Diseño e impartición de talleres breves para contribuir en el desarrollo de la
competencia para la producción de textos, relacionado con los procesos
técnico-metodológicos para la sistematización de experiencias.
Asesoría a los docentes en la producción y escritura de textos.
Revisión y edición de los textos producidos.
Publicación y difusión de los documentos a la estructura educativa y
sociedad en general.
71 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
82
Metas hasta junio 2008.
Construir el Proyecto de Trabajo.
Presentación del Proyecto de Trabajo a la estructura educativa de la
región correspondiente a los 6 Centros de Maestros.
Participación en al menos el 50% de Reuniones de Consejo Técnicos de
sector y zona para difundir el proyecto.
Inscripción de al menos 20 docentes interesados.
Impartición de al menos tres talleres breves y asesorías sobre los
procesos técnico-metodológicos para la sistematización de experiencias.
Indicadores de logro.
1. Proyecto de trabajo diseñado.
2. 6 Reuniones de trabajo con la estructura.
3. Participación en reuniones de Consejo Técnico.
4. Número de maestros inscritos en el proyecto.
5. Número de talleres impartidos sobre los procesos técnico-metodológicos
para la sistematización de experiencias.
6. Número de asesorías a los docentes participantes en el proyecto.
7. Número de textos producidos por los docentes participantes.
83
Objetivo Estratégico 2.
3. Contribuir en el fortalecimiento, o en su caso, promover la organización de
colectivos docentes proclives a la transformación de las relaciones
escolares, a generar ambientes centrados en lo educativo y con una cultura
de logro y rendición de cuentas.
Los proyectos para lograr este propósito son:
3.1. Programa: Procesos de formación continua dentro y fuera de la escuela.
3.2. Proyecto: Conformación de Consejos Directivos de la IEFC y Centros de
Maestros.
2.1. Programa: Procesos de formación continua dentro y fuera de la escuela.
Propósito:
Diversificar las opciones de formación continua para que puedan
incorporarse a ellas las maestras y maestros en lo individual y en
colectivo, a través de: Cursos, talleres, foros, congresos, encuentros,
seminarios, etc.
Impulsar la coordinación del trabajo colegiado en las escuelas de
educación básica para la evaluación de la situación educativa del plantel,
la mejora de la organización y gestión de la escuela y el intercambio de
experiencias educativas.
Promover el diseño y seguimiento de los trayectos formativos diseñados
en las escuelas y zonas escolares, a partir de de las necesidades y
demandas de los alumnos.
84
Estrategias y acciones72.
Colectivos docentes.
Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del
Consejo Técnico de Centros de Maestros.
Presentación del programa a la estructura educativa, a través de
Reuniones informativas y de seguimiento.
Establecimiento de la normatividad, programa de trabajo y selección de
temáticas en vinculación con la estructura educativa.
Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Diseño
de Proyectos Escolares.
Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Trabajo
Colaborativo.
Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Diseño
de Trayectos Formativos.
Seguimiento a los talleres y asesorías impartidos sobre los temas:
Diseño de Proyectos Escolares, Trabajo Colaborativo y Diseño de
Trayectos Formativos.
72 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
85
Trayectos formativos.
TALLERES GENERALES DE ACTUALIZACIÓN Y CURSOS ESTATALES DE ACTUALIZACIÓN.
Seleccionar los títulos de los Talleres Generales de Actualización y
Cursos Estatales de Actualización, de acuerdo a las necesidades y
demandas del sistema educativo nacional y estatal, en vinculación con la
estructura directiva y educativa.
Diseño de dos Guías de Talleres Generales por parte del personal de la
IEFC y Centros de Maestros.
EXÁMENES NACIONALES DE ACTUALIZACIÓN PARA MAESTROS EN SERVICIO.
Promover la selección de la oferta de ENAMS por parte de los maestros
solicitantes en base a las necesidades formativas seleccionadas en los
trayectos formativos de los colectivos escolares.
TALLERES BREVES.
Desarrollar talleres breves relacionados con los títulos bibliográficos de
la Biblioteca de Actualización del Maestro (BAM).
Realizar talleres basados en la serie de Cuadernillos de Estrategias.
CONFERENCIAS, FOROS, SEMINARIOS.
Realizar conferencias por Centro de Maestros, cuyas temáticas apoyen
los trayectos formativos.
86
Promover seminarios, congresos y foros de tipo académico que se
relacionen con las temáticas seleccionadas en los trayectos formativos.
ENCICLOMEDIA.
Promover el uso del recurso Enciclomedia, ofreciendo de manera
permanente talleres breves y cursos.
TALLERES EN LÍNEA.
Ofrecer talleres en línea enfocados al desarrollo de las competencias
docentes necesarias detectadas a través de los trayectos formativos.
Metas hasta 2008.
Colectivos docentes.
Construir el Proyecto de trabajo por el Consejo Técnico de Centros de
Maestros.
Construir el Proyecto de trabajo en vinculación con la estructura educativa
por nivel educativo y modalidad.
Impartición de al menos un taller por temática (Diseño de Proyectos
Escolares, Trabajo Colaborativo y Diseño de Trayectos Formativos) en
cada Centro de Maestros.
Construcción de los Trayectos Formativos de al menos tres supervisiones
con sus respectivas escuelas por Centro de Maestros.
87
Trayectos formativos.
TALLERES GENERALES DE ACTUALIZACIÓN.
Participación del 100% de los maestros en Talleres Generales de
Actualización.
CURSOS ESTATALES DE ACTUALIZACIÓN.
Acreditación de al menos el 50% de la población docente estatal en los
Cursos Estatales de Actualización.
EXÁMENES NACIONALES DE ACTUALIZACIÓN PARA MAESTROS EN SERVICIO.
Inscribir en los Exámenes Nacionales de Actualización para Maestros en
Servicio al menos al 40% de la población docente del área de influencia
por Centro de Maestros.
Promover la sustentación del ENAMS de al menos el 87% de los
maestros solicitantes de examen.
Promover la acreditación de al menos el 65% de los maestros
solicitantes a los ENAMS.
TALLERES BREVES.
Realizar al menos tres talleres por Centro de Maestros relacionados con
los títulos bibliográficos de la BAM.
Realizar al menos cinco talleres por Centro de Maestros relacionados
con la serie: Cuadernillos de Estrategias.
88
CONFERENCIAS, FOROS, SEMINARIOS.
Realizar el Foro Estatal “Educando con Ciencia y Energía obtendremos:
Alimentos, Salud, Vivienda y Transporte”.
Realizar Foro de Multigrado en cada uno de los Centros de Maestros.
Realizar al menos una conferencia para la población docente del área de
influencia por Centro de Maestros.
ENCICLOMEDIA.
Realizar al menos seis talleres por Centro de Maestros relacionados con
el tema de Enciclomedia.
TALLERES EN LÍNEA.
Realizar un taller en línea por Centro de Maestros relacionado con las
temáticas generales seleccionadas en los trayectos formativos.
Indicadores de logro.
Colectivos docentes.
1. Número de supervisiones y centros escolares atendidos por Centro de
Maestros.
2. Número de talleres impartidos por Centro de Maestros.
3. Número de trayectos formativos diseñados por Centro de Maestros.
89
Trayectos formativos.
1. Proyecto de trabajo diseñado.
2. Número de supervisiones y centros escolares atendidos en sus
Trayectos Formativos por Centro de Maestros.
3. Número de talleres impartidos por Centro de Maestros.
4. Número de participantes en TGA.
5. Número de guías de TGA diseñadas.
6. Número de acreditados en CEA.
7. Número de acreditados en ENAMS por Centro de Maestros.
8. Número de talleres breves impartidos por Centro de Maestros.
9. Número de participantes en los talleres breves por Centro de Maestros.
10. Número de talleres impartidos en el tema de Enciclomedia por Centro
de Maestros.
11. Número de participantes en los talleres impartidos en el tema de
Enciclomedia por Centro de Maestros.
12. Número de talleres en línea por Centro de Maestros.
13. Número de participantes en los talleres en línea por Centro de
Maestros.
14. Número de Conferencias y Foros realizados.
90
15. Número de participantes en Foros y Conferencias.
2.2. Proyecto: Conformación de Consejos Directivos de la IEFC y
Centros de Maestros.
Propósito.
Vincular los servicios de formación continua en el Estado entre la IEFC, los
centros de maestros y la estructura educativa, a fin de impulsar acciones
pertinentes para el trabajo educativo de los maestros frente a grupo, directivos
y de apoyo técnico pedagógico.
Fortalecer y consolidar las acciones de formación continua implementadas por
los Centros de Maestros, a través de la conformación de los Consejos
Directivos en vinculación y colaboración con la estructura educativa de la
localidad correspondiente a cada Centro, a fin conformar proyectos educativos
centrados en las necesidades formativas de los usuarios dentro de su contexto
local y nacional.
Descripción.
La formación continua desde la IEFC y los centros de maestros en el Estado de
Querétaro implica retos desde la conformación de los equipos técnicos hasta la
conformación de una oferta pertinente a las necesidades académicas de los
docentes. Por un lado no cuenta con el equipo académico que permita una
atención más cercana con los docentes, y por otro, compite con otras ofertas
de formación desde las diferentes instancias y programas de formación
docente.
Bajo estas condiciones, la oferta de formación continua se diversifica pero no
logra tener un impacto sustancial, toda vez que presenta una variedad de
acciones de diversas modalidades y contenidos, que no siempre responden a
las necesidades del docente.
91
Para asegurar el impacto de esta oferta de acciones de formación continua, es
necesario establecer ciertas condiciones de trabajo dentro del equipo técnico
pedagógico de la IEFC, los Centros de Maestros y las demás instancias
formadores de docentes, a fin de vincularse para obtener desde el diagnostico
real de áreas de oportunidad hasta articular una oferta formativa pertinente y
congruente con las necesidades académicas de los docentes.
Al mismo tiempo es necesario vincular la IEFC y los centros de maestros del
Estado con otras entidades, de manera que se fortalezca con las experiencias
exitosas sobre formación continua de otros Estados.
Este proyecto pretende contribuir la conformación de los Consejos Directivos,
cuya definición de acuerdo las Reglas de Operación 2007 es “… el órgano
colegiado constituido en cada Centro de Maestros, cuya función principal es
planificar, dar seguimiento y evaluar la actividad anual del Centro, en apego a
los ordenamientos establecidos por las autoridades educativas”73.
Por lo anterior, resulta fundamental crear los Consejos Directivos de Centro, los
cuales estarían conformados por autoridades educativas municipales o
regionales, el personal directivo y la estructura educativa, lo cual contribuiría al
desarrollo de proyectos educativos dirigidos a la atención de las necesidades
formativas locales o regionales y por consecuencia la vinculación y articulación
Por otra parte, de acuerdo a lo que menciona la federación, es necesario
convertir a los Centros de Maestros en el eje del nuevo modelo de formación
continua para que definan los métodos, procedimientos, estrategias y acciones
encaminadas a la mejora continua de las prácticas educativas de maestros,
apoyos técnicos y directivos.
73 SEP. Reglas de Operación del ProNAP 2007. Diario Oficial de la Federación. México.
92
Estrategias y acciones74:
Gestión con las autoridades educativas locales o regionales.
Gestión con la estructura directiva y educativa.
Reuniones de trabajo con el colegiado.
Diseño de proyectos, estrategias, líneas de acción y cronogramas con el
colegiado.
Evaluación continua de las acciones y resultados.
Metas hasta junio 2008.
Coordinar al menos 2 reuniones para la gestión con las autoridades
educativas locales o regionales.
Coordinar al menos 2 reuniones para la gestión con la estructura
directiva y educativa.
Programar al menos tres reuniones de trabajo con el colegiado.
Conformar al menos cuatro Consejos Directivos de IEFC y Centros de
Maestros.
Indicadores de logro.
1. Número de Consejos Directivos conformados.
2. Número de reuniones del colegiado.
74 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
93
3. Número de proyectos programados.
4. Número de estrategias y acciones realizadas.
Objetivo Estratégico 3.
3. Conformar el Servicio de Asesoría Académica a las escuelas como
estrategia de atención colegiada y consensuada con la comunidad escolar
para apoyar la tarea del maestro, desarrollar procesos de formación
continua y mejorar efectivamente el aprendizaje de los alumnos.
3.1. Proyecto: Conformación del Sistema de Asesoría Académica en la Escuela.
Propósito.
Impulsar la conformación del Sistema de Asesoría Académica, partiendo
del diagnóstico de la situación que guardan los asesores académicos de
los niveles de primaria y preescolar.
Promover el desarrollo de las competencias profesionales que requiere
el personal que realiza funciones de asesoría académica.
Descripción.
Este proyecto pretende mejorar la calidad y equidad del proceso y el logro
educativo, a través del reconocimiento de la función que realizan los asesores
académicos, la cual es “…una ayuda externa y los profesionales que en ellos
trabajan son necesarios cuando se trata de innovar y de actualiza científica y
didácticamente a los maestros, particularmente en la actualidad porque la
94
práctica docente es más compleja y lo será cada vez más en el futuro
inmediato”75.
Por lo anterior, es necesario regular el actual sistema de apoyo a la educación
básica, los cuales en sus orígenes no fueron constituidos y pensados para
apoyar directamente a las escuelas, para que este realicen funciones sistémica
y coordinadamente, lo que evitaría la dispersión de esfuerzos y recursos.
De esta forma, es imprescindible contar con programas y proyectos que
permitan precisar las funciones, las líneas de trabajo, las estrategias y acciones
que permitan realizar funciones dirigidas a la mejora educativa, así como contar
con programas sistemáticos para su formación y apoyo a los centros escolares.
Estrategias y acciones76:
Diseño de proyecto, establecimiento de líneas de trabajo, estrategias, metas
y cronograma, por parte del Equipo Técnico y el Consejo Técnico de
Centros de Maestros.
Presentación del proyecto a la Dirección de Primaria y Jefatura del
Departamento de Preescolar, a través de Reuniones informativas y de
seguimiento.
Establecimiento de la normatividad y programa de trabajo en vinculación
con la Dirección de Primaria y Jefatura del Departamento de Preescolar.
Realizar un diagnóstico de la situación actual del personal que funge como
asesor académico, especialmente sobre las funciones que desempeñan,
programas y proyectos en que han participado, formación, experiencia y
actualización docente.
75 SEP. Orientaciones generales para constituir y operar el servicio de asesoría académica a la escuela. Subsecretaría de Educación Básica y Normal, pp. 10, México, 2005. 76 El cronograma respectivo se encuentra en el Anexo A.
95
Promover encuentros o foros semestrales entre asesores académicos para
recuperar sus percepciones y sugerencias con la finalidad de definir y/o
fortalecer sus funciones.
Metas hasta junio 2008.
Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del
Consejo Técnico de Centros de Maestros.
Presentación del Proyecto, a la estructura educativa, por medio de una
Reunión Informativa.
Establecimiento de la normatividad, programa de trabajo y selección de
temáticas en vinculación con la estructura educativa.
Construir indicadores de evaluación para el diagnóstico.
Diseño de taller de evaluación para realizar diagnóstico de asesores
académicos.
Realizar al menos dos foros o encuentros de asesores académicos en el
ciclo escolar.
Indicadores de logro.
1. Proyecto de Trabajo diseñado por el Consejo Técnico de Centros de
Maestros.
2. Proyecto de Trabajo diseñado en vinculación y concertación con la
Dirección de Primaria y Jefaturas de Preescolar.
3. Instrumentos e indicadores de evaluación diseñados.
4. Número de talleres de evaluación impartidos.
96
5. Número de foros realizados.
De esta manera se ha presentado un esbozo general de los programas y
proyectos que se han considerado necesarios y prioritarios para el
fortalecimiento y consolidación de la Instancia Estatal de Formación Continua.
97
CONCLUSIONES. La planeación estratégica es un proceso en el cual se definen estrategias y
líneas de acción en relación con los objetivos y la razón de ser de la
organización, considerando las necesidades de los usuarios y la realidad tecno-
política de la institución.
La planeación estratégica es un proceso que resulta útil para las instituciones y
directivos de los ámbitos públicos y privados, que realizan las tareas de
planeación, debido a que les orienta para realizar un trabajo creativo y
sistemático, lo que evita el desperdicio de tiempos y esfuerzos que contribuyen
muy poco o nada a la consolidación de acciones sólidas, tendentes al
desarrollo de las instituciones, así como, al logro real de las funciones sociales
para las cuales han sido creadas.
El cambio y la innovación son una tarea compleja, que requiere tiempo y
esfuerzo, pero sobre todo un gran compromiso y el desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes que favorezcan estos procesos de
innovación y transformación, responsabilidad que recae en todos y cada uno de
los miembros de la institución.
Para ello es necesario partir de procesos sistemáticos que han sido probados
en otras organizaciones, aunque es importante aclarar que no existe un modelo
único de implementación de la Planeación Estratégica, debido a que estos se
adaptan a la naturaleza de la institución, las características que identifican a los
miembros de la organización y el contexto en el que se desarrolla la institución.
98
Se ha considerado conveniente incluir la siguiente cita, debido a que ilustra con
exactitud el propósito que persigue este trabajo, así como los procesos de
innovación:
“Una organización inteligente es una organización que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear el futuro.
Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer las amenazas y enfrentar nuevas oportunidades”.77
77 Sengle, P. citado en Aguerrondo, I. Lugo, M. T. Pogré, P. Rossi, M. Xifra, S. Cómo planifican las escuelas que innovan. Papers editores, pp. 83, Argentina, 2002.
99
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http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_Institucional_e Reglamento interior de la Secretaría de Educación Pública. Extraído desde: http://www.ordenjuridico.gob.mx/Federal/PE/APF/OD/SEP/Reglamentos/21012005.pdf Serna, H. Gerencia estratégica: planeación y gestión-teoría y metodología. Edit. 3R, Bogotá, 1999. Extraído desde: http://www.serbi.luz.edu.ve/pdf/mc/v6n1/art_03.pdf
DOCUMENTOS CONSULTADOS. SEDEQ. Curso de Inducción. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2005. SEDEQ. Manual de Calidad (Documento de Trabajo). Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2006. SEDEQ. Informe anual de actividades 2005. Centro de Maestros No. 2. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2005. SEDEQ. Informe de actividades 2006. Centro de Maestros No. 2. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2006. SEDEQ. Informe de actividades, ciclo escolar 2005-2006. Centro de Maestros No. 2. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2006. SEDEQ. Informe de actividades, ciclo escolar 2006-2007. Centro de Maestros No. 2. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2007.
101
SEDEQ. Documento de Trabajo. Instancia Estatal de Formación Continua, México, 2006. SEGOB. Guía Técnica de la Planeación Estratégica. SCDA, México, 1999. SEP. Reglas de Operación del ProNAP 2004. Dirección General de Formación Continua para Maestros en Servicio, México, 2004. SEP. Criterios para el diseño del Programa Rector Estatal de Formación Continua. Dirección General de Formación Continua para Maestros en Servicio, México, 2007. SEP. Lineamientos Generales. Centros de Maestros. Dirección General de Formación Continua para Maestros en Servicio, México, 1996. SEP. Orientaciones generales para constituir y operar el servicio de asesoría académica a la escuela. Subsecretaría de Educación Básica y Normal, México, 2005. SEP. Reglas de Operación del ProNAP 2007. Dirección General de Formación Continua para Maestros en Servicio,, México, 2007.
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ANEXOS.
CRONOGRAMAS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.
I. Programa de de regulación y profesionalización del personal de la IEFC y los Centros de Maestros.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. 1. Establecer el perfil del
personal adscrito a la IEFC y los centros de maestros
2. Diseñar criterios del proceso de selección del personal de contratación.
3. Diseñar convocatoria para el concurso de selección de docentes comisionados.
4. Establecer un programa de regulación laboral que defina condiciones laborales y funciones del puesto.
5. Establecer los criterios de permanencia a través de la evaluación periódica.
6. Conformar el equipo técnico de la IEFC.
7. Conformar el equipo de los
Centros de Maestros con las cuatro figuras.
8. Conformar un equipo de asesores semi-
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2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. permanentes.
9. Participación en congresos, encuentros académicos.
10. Participación de los
miembros del Consejo Técnico de Centros de Maestros en los ENAMS.
11. Foros de intercambio entre los Centros de Maestros de las entidades de la región.
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II. Programa de mejoramiento de la infraestructura en los Centros de Maestros.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. 1. Priorizar las necesidades
de infraestructura y adquisición y/o reparación de equipos en los Centros de Maestros.
2. Gestionar con las instancias responsables la remodelación y construcción de espacios.
2. Gestionar la donación de espacios y/o edificios con las administraciones municipales.
3. Gestionar el apoyo de recursos financieros o materiales a las diferentes instancias, asociaciones o administraciones públicas.
4. Solicitar presupuestos para la compra de equipo, automóvil utilitario y rehabilitación.
5. Realizar acciones de rehabilitación de la infraestructura de los Centros de Maestros.
6. Realizar acciones de compra del parque informático y de telecomunicaciones para los Centros de Maestros.
7. Construcción de las aulas del Centro de Maestros de Jalpan.
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III. Programa del Sistema de gestión de la calidad.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. 1. Recuperar las acciones
realizadas en el 2006 del Sistema de Gestión de la Calidad: Manual de organización, Manual de calidad y Manual de procedimientos.
2. Revisión y corrección de la primera versión de los manuales diseñados en el año 2006.
3. Documentar el Sistema de gestión de la calidad.
4. Difusión del Sistema de
gestión de la calidad al interior del personal que labora en la IEFC y los Centros de Maestros.
5. Implementación del Sistema de gestión de la calidad.
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IV. Programa de comunicación social.
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Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
Página Web:
1. Diseñar la página Web de la IEFC con enlaces a los Centros de Maestros.
2. Subir la pagina a la red.
3. Diseñar y ofertar talleres en línea.
4. Diseñar foros virtuales de discusión sobre los procesos de formación continua.
5. Diseñar foros virtuales de discusión sobre procesos de enseñanza y aprendizaje.
6. Convocar a participaciones en las diferentes acciones de formación continua (estrategias didácticas, ensayos, experiencias, etc.).
Boletín:
1. Editar el boletín de la IEFC y los Centros de Maestros de manera bimestral .
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1.1. Proyecto: Inducción a los docentes de nuevo ingreso de educación primaria regular e indígena.
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Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
1. Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del Consejo Técnico de Centros de Maestros.
2. Presentación del programa a la Dirección de Primaria, a través de Reuniones informativas y de seguimiento.
3. Establecimiento de la normatividad, programa de trabajo y selección de temáticas en vinculación con la Dirección de Primaria.
4. Diseño e impartición de cursos y talleres en los Centros de Maestros.
5. Evaluación de los cursos y talleres por los facilitadotes y participantes en cada Centro de Maestros.
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1.2. Proyecto: Documentación de Experiencias Pedagógicas.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
1. Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas.
2. Presentación del programa a la estructura educativa.
3. Difusión del programa a
través de la estructura educativa.
4. Participación en los Consejos Técnicos de las zonas escolares para búsqueda de candidatos participantes.
5. Diseño e impartición de talleres breves para contribuir en el desarrollo de la competencia para la producción de textos,.
6. Asesoría a los docentes en la producción y escritura de textos.
7. Revisión y edición de los textos producidos.
8. Publicación y difusión de
los documentos a la estructura educativa y sociedad en general. Junio/2009.
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Proyecto: Procesos de formación continua dentro y fuera de la escuela.
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Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
i. Colectivos docentes.
1. Diseño de proyecto, establecimiento de tiempos y metas, por parte del Consejo Técnico de Centros de Maestros.
2. Presentación del programa a la estructura educativa, a través de Reuniones informativas y de seguimiento.
3. Establecimiento de la normatividad, programa de trabajo y selección de temáticas en vinculación con la estructura educativa.
4. Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Diseño de Proyectos Escolares.
5. Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Trabajo Colaborativo.
6. Diseño e impartición de talleres y asesorías relacionados con el Diseño de Trayectos Formativos.
7. Seguimiento a los talleres y asesorías impartidos sobre los temas: Diseño de Proyectos Escolares,
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Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
Trabajo Colaborativo. 8. Diseño de Trayectos
Formativos.
ii. Trayectos formativos.
TALLERES GENERALES DE ACTUALIZACIÓN Y CURSOS ESTATALES DE ACTUALIZACIÓN.
• Seleccionar los títulos de los Talleres Generales de Actualización y Cursos Estatales de Actualización.
• Diseño de dos Guías de Talleres Generales por parte del personal de la IEFC y Centros de Maestros.
EXÁMENES NACIONALES DE ACTUALIZACIÓN PARA MAESTROS EN SERVICIO. • Inscripción en los
Exámenes Nacionales de Actualización para Maestros en Servicio.
• Promoción de la sustentación del ENAMS a los maestros solicitantes de examen.
• Promoción de la acreditación de los maestros solicitantes a los ENAMS.
TALLERES BREVES.
• Realizar al menos tres talleres por Centro de Maestros relacionados con los títulos bibliográficos de la BAM.
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Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
• Realizar al menos cinco talleres por Centro de Maestros relacionados con la serie: Cuadernillos de Estrategias.
CONFERENCIAS, FOROS, SEMINARIOS.
• Realizar el Foro Estatal “Educando con Ciencia y Energía obtendremos: Alimentos, Salud, Vivienda y Transporte”.
• Realizar Foro de Multigrado en cada uno de los Centros de Maestros.
• Realizar al menos una conferencia para la población docente del área de influencia por Centro de Maestros.
ENCICLOMEDIA.
• Realizar al menos seis talleres por Centro de Maestros.
TALLERES EN LÍNEA.
• Realizar un taller en línea por Centro de Maestros.
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Proyecto: Conformación de Consejos Directivos de la IEFC y Centros de Maestros.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
1. Gestión con las autoridades educativas locales o regionales.
2. Gestión con la estructura directiva y educativa.
3. Reuniones de trabajo con el colegiado.
4. Diseño de proyectos, estrategias, líneas de acción y cronogramas con el colegiado.
5. Evaluación continua de las acciones y resultados.
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3.1. Proyecto: Conformación del Sistema de Asesoría Académica en la Escuela.
2007 2008 2009 Actividad
Trimestre-Año Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic. Ene-mzo. Abril-jun. Jul-sep. Oct-dic.
1. Diseño de proyecto, establecimiento de líneas de trabajo, estrategias, metas y cronograma.
2. Presentación del proyecto a la Dirección de Primaria y Jefatura del Departamento de Preescolar.
3. Establecimiento de la normatividad y programa de trabajo en vinculación con la Dirección de Primaria y Jefatura del Departamento de Preescolar.
4. Realizar un diagnóstico de la situación actual del personal que funge como asesor académico.
5. Promover encuentros o foros semestrales entre asesores académicos para recuperar sus percepciones y sugerencias con la finalidad de definir y/o fortalecer sus funciones.
