FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LOGRAR LAS EXPECTATIVAS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR

CONSTRUCCION A 5 AÑOS

DAVID RODRIGO PRIETO GAMBOA

Trabajo de Grado para optar al título de Magíster en Ingeniería Civil

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL BOGOTA, D.C.

2007

1

TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVOS 3

2. MOTIVACION 3

3. ALCANCE 4

4. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO 4

4.1 Estrategias Clásicas 5

4.2 Planeación Estratégica 5

5. METODOLOGIA PROPUESTA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 6

5.1 Establecimiento de los objetivos de la empresa a 5 años 6

5.2 Análisis del estado actual de la Empresa 6

5.3 Definición de las políticas para la realización del plan 6

5.4 Formulación de plan para lograr los objetivos establecidos al largo plazo 6

6. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 7

6.1 Información Institucional 7

6.2 Misión 7

6.3 Visión 7

6.4 Valores Corporativos 7

6.5 Áreas de Actividad 7

6.6 Grupo de Trabajo 10

6.7 Instalaciones y equipo 11

6.8 Organización 13

7. ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 14

7.1 Visión 14

7.2 Misión 15

7.3 Identidad 15

7.4 Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (DOFA) 16

7.4.1 Fortalezas 16

7.4.2 Debilidades 18

7.4.3 Oportunidades 19

7.4.4 Amenazas 21

2

8. POLITICAS DE LA EMPRESA 22

9. FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO 23

9.1 Áreas Estratégicas Claves 23

9.1.1 Actividades en el sector Privado 24

9.1.2 Sistemas de Gestión 24

9.1.3 Desarrollo Tecnológico 24

9.2 Factores Claves de Éxito 25

9.2.1 Definición de Objetivos y Estrategias 27

9.3 ESTRUCTURA ORGANIZAIONAL 39

10. CONCLUSIONES 42

11. RECOMENDACIONES 43

12. BIBLIOGRAFIA 44

13. LISTA DE TABLAS 45

3

1. OBJETIVOS

Objetivo general

• Formular un plan estratégico para lograr las expectativas de una empresa

del sector construcción a 5 años.

Objetivos específicos

• Establecer los objetivos de la empresa relacionados con la visión y misión

de la empresa en el largo plazo.

• Análisis del estado actual de la empresa considerando fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades.

• Definición de políticas o criterios a través de los cuales se ejecutará el plan.

• Definición de una estructura organizacional adecuada al tamaño y a los

objetivos establecidos en el plan estratégico de la empresa

2. MOTIVACIÓN

En Colombia un gran número de empresas no crecen de una manera adecuada o

acorde a las expectativas de sus dueños porque la competitividad no se busca a

través de la estrategia sino que depende de la buena suerte o del oportunismo

(Ogliastri 1996). Es por esta razón que la planeación estratégica como una

estrategia sostenible al largo plazo es una herramienta muy útil para que los

objetivos planteados por la empresa no sean producto del azar sino de una política

4

clara la cual se convierte en una variable más controlable por parte de la

organización.

3. ALCANCE

Con este proyecto de grado se Pretende formular de una manera clara y ordenada

una política organizacional basada en planeación estratégica para alcanzar los

objetivos que se plantee la empresa a un tiempo de 5 años.

4. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

En la búsqueda de cumplir con los objetivos que se plantea una organización al

largo plazo es necesario desarrollar una adecuada planificación y así llegar a las

metas deseadas, para poder llegar a esto es necesario plantear una estrategia.

En administración se ha denominado estrategia a la configuración de objetivos de

largo plazo, además de los criterios para guiar las decisiones y al conjunto de

políticas para llevar adelante las actividades para cumplir el fin deseado.

Una estrategia es útil en una empresa según estudios realizados en Norte América

porque las empresas que tienen un sistema formal y establecido de planificación

estratégica obtienen mejores resultados financieros y de ventas además de

mejorar en eficiencia y satisfacción del personal.

Si la situación no es estratégica debido a que el mercado no es maduro o la

administración hasta ahora comienza a tecnificarse, el concepto de área

estratégica es de gran utilidad para orientar el trabajo a largo plazo.

5

4.1 Estrategias Clásicas:

Existen tres estrategias Clásicas:

• Especialización

• Integración

• Diversificación

Especialización: Esta estrategia consiste en que una empresa destina parte

fundamental de sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los

mismos productos o servicios con los cuales trabaja en este momento.

Integración: Consiste en la inversión de recursos estratégicos para complementar

los productos o capacidades existentes. La integración puede ser horizontal o

vertical.

Diversificación: Consiste en la inversión de los recursos estratégicos de la

empresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que no guardan

relación con las actuales.

4.2 Planeación Estratégica

Planeación Estratégica en el conjunto de criterios y acciones encaminadas a la

orientación general de una empresa. El principal objetivo de la planeación

estratégica es el de lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La

técnica utilizad principalmente en la planeación estratégica es en de las matrices

de evaluación y planeación de los productos y mercados de la empresa.

6

5. Metodología Propuesta y Cronograma de actividades

La metodología o pasos a seguir para llevar a cabo este proyecto de grado son los

siguientes:

5.1 Establecimiento de los objetivos de la empresa a 5 años: Los objetivos

serán establecidos por la organización de la empresa en cabeza del gerente

dentro de un marco realista tanto al interior como al entorno de la empresa. Es

este momento es importante el establecimiento de La visión y de la Misión de la

Empresa a 5 años.

5.2 Análisis del estado actual de la Empresa: En este momento lo que se busca

es realizar un diagnóstico del estado actual de la empresa en el cual se

desarrollará a partir del método de La Matriz DOFA en el cual se analizan las

fortalezas y debilidades que tiene la organización así como también las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno en el cual se desempeña la

empresa.

Para lograr este diagnóstico se accederá a información de la empresa a través de

entrevistas a sus miembros así como también al registro histórico de la misma.

5.3 Definición de las políticas para la realización del plan: Es importante

establece las políticas al interior de la empresa a través de las cuales se crea un

marco institucional favorable para la ejecución del plan. Esto se desarrollara en

conjunto con la empresa en busca de que este de acuerdo a la filosofía de la

empresa.

5.4 Formulación de plan para lograr los objetivos establecidos al largo plazo: En este paso con base en es diagnóstico de la empresa y los objetivos de la

empresa se procederá a la formulación del mecanismo a través del cual se

buscará cumplir las metas, utilizando la planeación estratégica.

7

6. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

6.1 Información Institucional La empresa es una sociedad que coordina a un grupo de profesionales y técnicos

de reconocida experiencia en los diversos campos de la ingeniería y la

construcción, especialmente en proyectos de estudios, diseños y ejecución de

obras civiles como acueductos y alcantarillados, obras de infraestructura vial.

Para poder cumplir eficientemente con las obras que le son encomendadas, se

cuenta con un equipo humano, técnico, maquinaria, vehículos e infraestructura

propia como una amplia oferta de proveedores y consultores externos disponibles.

La capacidad de respuesta de la empresa a los grandes desafíos, está respaldada

con la instalación de oficinas y servicios en el lugar donde las obras así lo

requieran, apoyada con un sistema ágil de comunicación por radio, celular y

digital.

Por tal razón, en el desarrollo de los proyectos nuestra sociedad se transforma en

una unidad más de nuestros contratantes para ejecutar plenamente sus

requerimientos y aplicar las soluciones más convenientes de acuerdo con los

intereses constitucionales propuestos para el total éxito de los trabajos.

6.2 MISION Ofrecer sus servicios profesionales en los campo de la ingeniería, consultoría y

construcción con las máximas normas de eficiencia y calidad, cumpliendo

totalmente los compromisos adquiridos con nuestros clientes por la cual aspiramos

a obtener una retribución concordante de nuestros servicios.

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6.3 VISION Nuestro propósito permanente es mejorar todos los días, en un marco de

innovación y desarrollos tecnológicos cumpliendo con un verdadero compromiso

social, ético, técnico y ambiental, dándole a nuestros servicios la calidad y

excelencia que ameritan nuestros clientes.

6.4 VALORES CORPORATIVOS

• Responsabilidad y Cumplimiento

• Calidad mejoramiento Continuo

• Aportes Tecnológicos

• Honestidad, Ética, Respeto y Lealtad

6.5 AREAS DE ACTIVIDAD Ingeniería de Consulta e Interventoría

Gerencia e ingeniería de Proyectos

Estudios, Diseños e Interventoría, obras civiles y arquitectónicas

Topografía para todo tipo de Proyectos

Estudios de Cimentación y Estructurales

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Diseño de Redes Eléctricas y domiciliarias

Obras Eléctricas e Instrumentación

Ingeniería de detalle para redes de tuberías de Acueducto y Alcantarillado

Diseños para Estructuras Metálicas

Asesoría e Interventoría de Obras Civiles

Administración Delegada para Obras Civiles

Asesoría para planeación y Desarrollo Municipal y Departamental

Planeación y Formulación de Planes de Ordenamiento Territorial y Planes

parciales.

Construcción

Gerencia de proyectos de construcción

Construcción de proyectos por Administración Delegada

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Construcción de Obras civiles en los sectores Industriales y estatales como

Vías, Acueductos, Alcantarillados, Estaciones de Bombeo, plantas de

Tratamiento, Obras de infraestructura Urbana, desarrollo comunitario, de

proceso, Plantas Industriales, entre otros.

Montaje electromecánico de redes de tuberías, plantas de proceso, Sub-

estaciones eléctricas y obras similares.

Obras de Ingeniería para la adecuación de tierras, sistemas de riego y

drenajes.

Movimientos de tierras y construcción de estructuras de concreto o

metálicas

6.6 GRUPO DE TRABAJO EJECUTIVOS PROFESIONALES

ADMINISTRADORES DE EMPRESAS 1

CONTADOR 1

ABOGADO 1

INGENIEROS CIVILES 4

INGENIEROS ELECRICOS 1

11

INGENIERO HIDRAULICO 1

TOPOGRAFOS 3

PERSONAL TECNICO Y OPERATIVO

AUXILIARES DE INGENIERIA 1

ELECTRICISTAS 1

INSPECTOR DE OBRA 3

CONDUCTORES 1

AUXILIARES ADMINISTRATIVOS

ALMACENISTA 1

SECRETARIAS 1

AUXILIARES 1

6.7 INSTALACIONES Y EQUIPO

Oficina Ubicada en la Cll 79 No. 16 A – 09, OF. 202, Bogotá D.C.

Instalaciones de 70 m2 para la gerencia y administración de los

proyectos.

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Equipos de Cómputo y de Oficina para el manejo Administrativo y

técnico de la empresa y proyectos

Vibrocompactadores, excavadora para movimiento de tierras, pavimento

e vías.

Formaletas, Vibradores para concreto, cortadoras de Bloque, Trompos,

parales telescópicos, Herramienta menor y en General todo el equipo

requerido para la construcción de obras de infraestructura y vivienda

horizontal principalmente.

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6.8 ORGANIZACIÓN

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

GERENCIA DE CONSULTORÍA E

INGENIERIA

ASESORIA SALUD OCUPA CION AL

CONT ABILIDAD

COMPRAS Y SUMINISTROS

SERVICIOS GENERALES

RESIDENTES DE OBRA

INGENIEROS DISEÑADORES

TOPOGRAFOS

CONSULTORES PLANEACION Y DESARROLLO

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7. ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA

Para el desarrollo de una planeación es tratégica adecuada es necesario

es tablecer unas políticas claras y acordes a los objetivos planteados dentro del

plan.

Lo primero que se debe trabajar es el de analizar el es tado actual de la

empresa, y la visón y mis ión de la misma en el largo plazo, que en es te caso es

de 5 años.

Para la evaluación del es tado actual de la empresa y su entorno, se utilizó la

metodología DOFA, en la cual se es tudian las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas.

A continuación se presentan los resultados de es ta evaluación y análisis :

Es importante resaltar que la participación de la gerencia en la formulación de

la visión y la misión, así como también en el estado actual de la empresa es de vital importancia ya que a través de es tos se es tablece de manera general que

es lo que se quiere de la empresa al futuro y cual es el punto de partida para

lograr los objetivos y las metas planteadas.

7.1 VISION

Desarrollar proyectos de ingeniería especialmente en el sector de la construcción tanto a nivel privado como en el sector público enfocados en las

áreas de vivienda multifamiliar, proyectos de infraestructura como acueductos

y alcantarillados, malla vial, además de proyectos de Consultaría en las áreas

de planificación y ordenamiento territorial a Nivel nacional, buscando siempre

un crecimiento y mejoram iento continuo de la empresa.

15

7.2 MISION

En el año 2012 seremos reconocidos como la empresa que genera proyectos

en el área de la consultoría y de la construcción, los cuales aportan al

crecimiento integral de los m iembros de la empresa y al desarrollo de las zonas

donde se ejecutan, buscando siempre el bienestar y satisfacción de las

personas o comunidades que allí habitan a través de proyectos de buena

calidad a costos adecuados.

7.3 IDENTIDAD

Ser una empresa que se dedica al mejoram iento continuo de sus procesos y

servicios tanto a nivel operativo como adminis trativo.

Buscar estar siempre acorde a los niveles y desarrollos tecnológicos , tratando

de estar en continua actualización para ofrecer servicios adecuados y

eficientes.

Estar receptivos a nuevas oportunidades de negocios ya sea en el área de la

consultoría o en el de la construcción

Buscar uniones permanentes o temporales con otras empresas con las cuales

se pueda generar s inergia y así desarrollar proyectos de mayor envergadura.

Estar s iempre consientes que la importancia de nuestros proyectos en el

desarrollo y bienestar de las personas, razón por la cual se deben cumplir

teniendo una conciencia social.

Ser Amigables con el medio ambiente y reducir lo máximo posible el impacto

sobre es te que se pueda generar a partir de los proyectos que se desarrollen.

16

7.4 Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (DOFA)

Este anális is permite es tablecer el es tado de la empresa y su entorno para

poder focalizar el plan de la empresa a aspectos que sean relevantes y

necesarios para cumplir con los objetivos .

7.4.1 FORTALEZAS

• El adecuado tamaño de la empresa la cual es familiar, facilita un control

adminis trativo directo e inmediato, perm itiendo tomar decisiones que

afectan a la empresa rápidamente.

• Cuenta con una política aunque no formal de búsqueda de aliados para

realizar alianzas y es tratégicas ya sean temporales o permanentes con

el fin de poder desarrollar proyectos que la empresa no podría llevar a

cabo por s i sola. Es ta es quizás una de las caracterís ticas que

identifican a la empresa ya por ejemplo de los últimos 10 proyectos

realizados tanto en el área de consultoría como en el de construcción 7

has s ido a través de Uniones Temporales o Consorcios. Es importante

resaltar que todos has sido con el sector público.

• Amplio conocimiento de la zona donde se desempeña la empresa, , en

cuanto a aspectos fís icos como clima, topografía, accesibilidad, también

aspectos como divis ión política, cultura, acceso a recursos , mano de

obra calificada y no calificada, necesidades. Todo esto ha permitido a la

empresa sin tener una es tructura organizacional ni una capacidad

económica muy alta, lograr ser aceptablemente competitiva y poder

llevar a cabo los diferentes proyectos. La zona de trabajo de la empresa

es tá centrada en la región de Cundinamarca principalmente

17

• Un área en el que se es particularmente Competitivo y sobresaliente en

la región en consultaría es en Planificación y Desarrollo, y en

Ordenamiento Territorial, es to gracias a que se cuenta con personas

altamente capacitas y con experiencia dentro de la empresa, y a la

alianza con empresas o personas con las cuales se generan buenos

equipos de trabajo; unido es to tal y como se mencionó anteriormente a

un amplio conocim iento de la zona donde se trabaja.

• Para el desarrollo de cada uno de los proyectos se genera una

independencia entre ellos , delegando un responsable a cada uno, con lo

cual se evita tener que recurrir a los mandos superiores para la toma de

decis iones.

• Los recursos físicos y el talento Humano no son exclus ivos para un

proyecto en particular, s ino que una persona cuando as í se requiera

puede trabajar a la vez en más de un proyecto, como por ejemplo la

persona encargada de la contabilidad, lo hace para todo los proyectos y

no para uno solamente.

• Se busca siempre obtener una óptima calidad en los productos finales ,

sacrificando en algunos casos una mayor utilidad para la empresa.

• Las ins talaciones Con las que se cuenta son adecuadas para el tamaño

y los proyectos que se desarrollas , ya que se cuenta con una oficina

central o casa matriz ubicada en Bogotá, en donde se trabaja en la parte

adminis trativa de la empresa y se trabaja en los proyectos . Cuando por

su localización o tamaño se requiere se instala una oficina temporal

m ientras se trabaja en un proyecto específico. Cuando esto ocurre se

trata de buscar más proyectos en la zona de esta oficina con el fin de

reducir los cos tos adm inis trativos de es ta.

• La empresa cuenta con una capacidad de endeudamiento, que aunque

no es muy alta le permitiría endeudarse para desarrollar proyectos más

grandes de los que desarrolla actualmente y así buscar crecer.

18

7.4.2 DEBILIDADES

• Falta un sis tema de evaluación claro donde se pueda medir mediante

Indicadores en avance en las metas y objetivos establecidos para un

proyecto en particular y para la empresa en general.

• No se cuenta con un s istema de gestión de calidad con el cual se encuentre un modelo de mejoramiento continuo, a demás de ser muy útil

para poder acceder a mercados o a generar vínculos con organizaciones

que exigen tener un sistema de gestión de calidad como lo puede ser el

ISO 9000.

• El rumbo de la empresa es guiado intuitivamente y con escasa técnica adminis trativa, centrando sus es fuerzos en la parte de ingeniería, razón

por la cual el proceso de crecim iento no se hace de manera programada

o planeada con la consecuencia de un muy bajo ritmo de crecimiento de

la empresa.

• La empresa cuenta con un software apenas indispensable para cumplir

con los propósitos es tablecidos , pero no suficiente para ser más

competitivos y hacer más eficiente el trabajo.

• No se cuenta con un adecuado control en obra, razón por la cual los

proyectos aunque se terminan dentro de unos parámetros de calidad

buenos, no se alcanzan a realizar dentro de los tiempos planeados,

generando unos mayores costos adminis trativos a los presupuestados.

• No exis te una adecuada gestión del conocim iento dentro de la empresa

con miras a no perder el conocim iento adquirido por cada uno de sus

integrantes . Aunque se genera un regis tro His tórico, es te no se

encuentra lo suficientemente ordenado lo cual dificulta su rápido acceso

y aumenta la probabilidad de perdida de este.

19

• La empresa ha desarrollado proyectos exclus ivamente en Cundinamarca

salvo uno, razón por la cual no acredita experiencia fuera de esta zona.

• La estructura de la empresa es informal y no existe un organigrama

definido, lo cual no permite en ocas iones una delegación efectiva de

responsabilidades.

• La empresa hasta ahora ha sido adversa al riesgo, razón por la cual no

ha invertido en proyectos de un riesgo alto.

7.4.3 OPORTUNIDADES

La empresa hasta ahora solo ha es tado vinculada al sector público y no ha incursionado en el sector privado que aunque es riesgoso, también presenta

grandes oportunidades de inversión y para expandir y crecer la empresa, entre

los sectores que presentan una oportunidad son:

• Vivienda: entre abril de 2005 y mayo de 2006, se inició en Colombia

la construcción de 9 m illones de m2 para edificación, siendo la

vi vienda, la de mayor participación con un 75.83%, seguido de

comercio con 8.3% y bodegas con 5.87%. (Ver gráfica 1)

Grafica 1. % participación de construcción de Edificaciones

75,83%

6,55%

5,87%

3,46%

8,29%

Vivienda Otros Bodegas Oficinas Comerc io

Fuente: Cámara colombiana de la Construcción

20

De estos resultados podemos ver que dentro de la construcción de

edificaciones, la vi vienda presenta una gran demanda ya que se esta

invirtiendo en este sector gracias a la facilidad de prés tamos y subs idios

para construcción de vivienda. Es importante resaltar que la construcción

de vivienda en es te sector creció un 9 % a marzo durante los últimos 12

meses.

Al dividir la vivienda en VIS y no VIS, de acuerdo a los datos analizados

por Camacol, el acumulado anual al primer trimestre del año representó

un crecimiento de 12.6% para VIS y 8% para vi vienda no VIS, iniciando

una construcción de 1.7 millones de m2 para VIS y 5.1 m illones de m2

para vivienda no VIS.

Al analizar es tos datos podemos ver Que tanto la vivienda de Interés

Social como la Vivienda diferente a la VIS, esta en crecimiento y en el

mediano plazo es una buena oportunidad para invertir en cualquiera de

es tos 2 tipos de viviendas.

• Construcción de Bodegas: A partir de los datos del DANE y

Camacol; la construcción de Bodegas creció en un período de 12

meses hasta marzo del último año un 47%, lo que muestra un auge

en la construcción de es te tipo de edificación, impulsado en parte por

un crecimiento general de la economía del 6%, lo que representa otra

oportunidad para la empresa.

• Construcción de Infraestructura Vial: Varios estudios académ icos

han mostrado la importancia de la infraestructura sobre la

productividad y el crecimiento económico en general. Y con la

posible entrada del Acuerdo del TLC con es tados Unidos, se hace

necesario el mejoram iento de la malla vial del país con el fin de

Hacer mas competitivos nuestros productos , ya que de acuerdo a

es tudios han encontrad una relación que una reducción en 1% en el

21

transporte, aumenta en 0,5% las exportaciones. (Cámara colombiana

de la Infraes tructura).

• La banca Nacional y Multilateral es ta facilitando recursos económ icos

para el desarrollo de proyectos en el área de la ingeniería

7.4.4 AMENAZAS

• Con la entrada en vigencia del TLC, las empresas multinacionales

encontrarán mayores facilidades para invertir en Colombia, las cuales

s iendo muy competitivas podrían quedarse con gran parte de los

proyectos de construcción del país , por es ta razón se hace necesario

crecer de tal forma que se alcance por lo menos el tamaño crítico de la

empresa lo cual facilita que se pueda perdurar en el largo plazo.

• Como La empresa se encuentra en es tos momentos concentrada en la

contratación con el sector público y en especial en la región de

cundinamarca, un recorte en las transferencias, o un cambio en las

políticas de contratación en una amenaza directa para la empresa ya

que esta se vería afectada inmediatamente por esto.

• La economía de un país pasa por ciclos de crecimiento y de reces ión, en

es te momento nos encontramos en un periodo de crecimiento, el cual no

se sabe hasta cuando durará; la llegada de un período de reces ión

podría afectar de manera fuerte al sector de la construcción tal como

ocurrió en 1998 y afectar negativamente a la empresa.

• El Costo volátil de Insumos esenciales en la Construcción como lo son el

Cemento y el Acero, pueden afectar directamente a la empresa, ya que

en cambio repentino podría encarecer los cos tos de la vivienda por

ejemplo, y dism inuir la demanda por el encarecim iento de esta.

22

8. POLITICAS DE LA EMPRESA

Alto compromiso por parte de la gerencia de la empresa, en el

desarrollo de la planeaciòn a través de la formulación, ejecución,

evaluación y control, siendo a su vez el principal agente, director y

motivador en es te proceso.

La Eficiencia y Eficacia como elementos fundamentales para la

búsqueda y obtención de metas y objetivos, ajus tando cada una de

es tas a cada caso en particular.

Delegación efectiva por parte de los niveles gerenciales hacia sus

colaboradores , permitiendo que ellos tomen sus propias decis iones y

actúen de forma proactiva.

Búsqueda de Herramientas Tecnológicas y adminis trativas que faciliten

el desarrollo de objetivos y planes.

Mejoramiento Continuo tanto en los procesos como en los objetivos de

la empresa con el fin cumplir con las metas y la estrategia establecida.

Los objetivos dentro de los diferentes niveles jerárquicos serán

expresados, medidos y evaluados como resultados por obtener y no

como actividades por desarrollar; apoyando y dejando libertad a los

responsables de cada uno de es tos para alcanzarlos .

Búsqueda permanente de Alianzas Estratégicas tanto temporales como

permanentes para el desarrollo de proyectos de ingeniería.

23

9. FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO Una vez es tablecidas las políticas generales , el es tado actual de la empresa y

con un estudio del entorno se proceda al analizar y es tablecer las estrategias

para poder alcanzar la vis ión y la m isión de la empresa en el largo plazo.

Para lograr es to se desarrollan las s iguientes etapas:

• Identificación y anális is del las Áreas Estratégicas Claves.

• Determinación de los Factores Claves De Éxito

• Definición de los Objetivos y Estrategias

• Establecer Metas e Indicadores para Seguimiento y Control

9.1 AREAS ESTRATEGICAS CLAVES

Las áreas estratégicas claves son las categorías principales hacia las cuales

debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previs ible.

El enfoque de las Áreas Estratégicas Claves es de alcance amplio y son

aquellos aspectos que neces itan ser abordados durante un amplio período para

cumplir con la mis ión y la es trategia, facilitan la determinación de que se quiere

como organización y no tanto en resultados específicos (Villa 2003); es

importante resaltar que el área estratégica es de naturaleza coyuntural y puede

variar a través de los años con la evolución del mercado (Ogliastri 1997).

Las áreas estratégicas claves que se han identificado y analizado, las cuales se cons ideran importantes para alcanzar la vis ión y la misión son las

s iguientes:

• ACTIVIDADES EN EL SECTOR PRIVADO

• SISTEMAS DE GESTION

• DESARROLLO TECNOLOGICO

24

9.1.1 ACTIV IDADES EN EL SECTOR PRIVADO: Hasta ahora la empresa se

ha dedicado exclusivamente al desarrollo de actividades en el sector público

tanto en el área de la consultaría como en la construcción de infraes tructura

vial, y se ha desaprovechado un mercado de gran importancia para el sector de

la construcción como lo es el sector privado.

Esta es un área que permite a la empresa generar nuevos productos y

servicios lo que implica un aumento a futuro en los ingresos de la misma; y es

por estas razones que se ha determ inado como un área es tratégico clave

dentro del proceso de formulación del plan.

9.1.2 SISTEMAS DE GESTION: Otra categoría que se ha considerado de vital

importancia para la empresa ya que con un adecuado s istema de gestión y

control se puede llegar a ser mas competitivo en el largo plazo a demás de

seguir una política de mejoramiento continuo lo que permite s iempre estar

cambiando de acuerdo a las expectativas y evolución del mercado.

Al planear estratégicamente el desarrollo de un sis tema de gestión se logran

obtener procesos y procedimiento tanto a nivel administrativo como operativo

más eficientes , dism inuyendo la incertidumbre al realizar los diferentes

proyectos en los cuales la empresa se encam ina.

9.1.3 DESARROLLO TECNOLÒGICO: El desarrollo tecnológico es otra área

que influye de manera directa en los objetivos y es trategias que se plantean al

largo plazo ya que perm ite ejecutar de una manera más eficiente y eficaz los

distintos procesos y proyectos que realice la empresa, as í como también

perm ite mejorar el desempeño adm inis trativo de la organización.

Por otra parte el desarrollo y modernización de los s is temas tecnológicos hace

parte de las políticas de la empresa, razón por la cual es indispensable incluirlo

como aspecto estratégico relevante para lograr la vis ión al largo plazo.

25

9.2 FACTORES CLAVES DE ÉXITO Después de es tablecer las áreas es tratégicas claves se continúa con el análisis

de los factores claves de éxito, con los cuales se busca implementar las

es trategias a seguir con el fin de obtener los resultados esperados.

Los factores claves de éxito que se determinaron a partir de las áreas

es tratégicas claves son los siguientes :

• Acti vidades en el Sector Privado Búsqueda de nuevos Productos

y servicios

Zona de trabajo

Recurso Humano

• Sistemas de –Gestión Gestión del Conocimiento

Gestión de calidad

Regis tro His tórico

Control y Monitoreo

• Desarrollo Tecnológico Hardware y Software

especializado

Cada Factor Critico de éxito debe contar con un objetivo claro con el cual

buscara el adecuado desarrollo de los planes previs tos a través de las

es trategias definidas para cada uno de ellos.

FCE1 Búsqueda de nuevos Productos y Servicios: Este factor es clave ya

que a través de la generación de una es trategia adecuada se pueden generar

nuevos productos y servicios en el sector privados.

FCE2 Zona de Trabajo: La zona o zonas donde se presente desarrollar los

proyectos de ingeniería inciden directamente en el desarrollo de actividades en

el sector privado.

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FCE3 Talento Humano: El personal que pueda tener la empresa para

incursionar en nuevos sectores debe contar con el conocimiento y e xperiencia

necesaria.

FCE4 Gestión del Conocimiento: El adecuado manejo y ges tión que se haga

del conocimiento adquirido por la empresa y los integrantes de la misma

pueden fortalecer la empresa ya que cuando algún miembro se retire de la

empresa ese conocim iento adquirido a través del tiempo no se pierde para la

empresa.

FCE5 Gestión de Calidad: La gestión de calidad ha sido considerada como un

factor clave de éxito ya que permite generar un modelo de mejoramiento

continuo donde se busca ser mar eficiente y competitivo en determinada

actividad o producto de la empresa.

Por otra parte el contar con un Sis tema de gestión de calidad certificado implica

un mayor “Good Will” y permite además el contratar con entidades u

organizaciones que requieren es te tipo de certificados.

FCE6 Registro Histórico: Este factor es ta estrechamente vinculado con el de

gestión del conocim iento, ya que con un adecuado almacenamiento y

organización de la información es más fácil desarrollar nuevos proyectos ya

que se cuenta con la información de anteriores proyectos y experiencias .

FCE7 Control y Monitoreo: El adecuado control y monitoreo permite hacer un

seguimiento de los proyectos que s encuentran en proceso y tomar las

correcciones necesarias a tiempo. Observando que es to es una debilidad de la

empresa ya que no cuenta con un sistema de control y monitoreo se hace

necesario implementar estrategias que ayuden a es tablecer un modelo de

control y monitoreo.

FCE8 Software y Hardware Especializado: Es necesario contar con

herramientas tecnológicas que permitan un mejor y más ágil desempeño de la

empresa a través de programas especializados hacia las actividades que se

27

desarrollan como lo son los presupuestos, diseños es tructurales, diseños de

infraestructura vial entre otros.

9.2.1 DEFINICION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Tal como se mencionó anteriormente cada Factor Critico de éxito debe contar

con un objetivo claro con el cual buscara el adecuado desarrollo de los planes

previstos a través de las estrategias definidas para cada uno de ellos

Estas es trategias deben buscar el cumplimiento de la vis ión y la m isión. Para

lograr es to se comparó el estado deseado con el es tado actual (el cual se

obtuvo del anális is DOFA), y se buscaron elementos para hacer realidad la

visión. Estos elementos se trans formaron en objetivos y es trategias teniendo en

cuenta las limitaciones y as í eliminar las debilidades buscando en lo posible

convertirlas en fortalezas y además previendo el posible impacto y afectación

de las amenazas para mitigarlas .

A partir de lo anterior se plantearon los s iguientes objetivos y estrategias

relacionados con los diferentes Factores Claves de Éxito:

FCE1 Búsqueda de nue vos Productos y Servicios :

Objetivo

Buscar nuevos segmentos y nichos de mercado en los cuales se pueda ofrecer

nuevos servicios y productos para fortalecer la empresa

Estrategia

Para definir la es trategia de la empresa, se requiere primero que todo generar

un buen número de alternativas estratégicas , para luego adoptar la que sea

mas favorable para sus intereses.

28

Para es te caso en particular se consideraron las es trategias clásicas , las cuales

son:

Especialización y fortaleza en un nicho.

Integración Horizontal para complementar la gama de productos .

Integración Vertical hacia atrás (materias primas o insumos del producto

actual)

Integración Vertical hacia adelante (fundar empresas que se acerquen

más al consumidor final del producto)

Diversificación de productos o mercados.

Basados en es tos conceptos surgieron varias ideas de es trategias , las cuales

de decidieron trabajar en conjunto con la gerencia de la empresa son:

Especialización, hacia una de las actividades que actualmente se

desarrollan el la empresa.

Integración Horizontal, a través de nuevos productos o servicios que

complementen a los actuales y que permitan acceder a nuevos

mercados.

Fortalecimiento de las actuales actividades y procesos de la empresa en

la actual área de trabajo.

Búsqueda de nuevos nichos de mercados para los servicios que ofrece

en la actualidad la empresa, como lo es la búsqueda de nuevas zonas

para expandirse a nivel nacional, y no solamente regional.

29

Búsqueda de nuevas alternativas de negocio, independientes de la

construcción, con el fin de disminuir los riesgos asociados al sector de la

construcción.

Es importante resaltar que estas alternativas no son todas excluyentes entre s i,

y algunas guardan relación entre ellas .

Al analizar cada una de las estrategias , teniendo en cuenta el estudio del

es tado actual de la empresa y su entorno, en el cual se analizaron las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvo lo siguiente:

Se consideró que la mejor es trategia de acuerdo a las condiciones de la

empresa y su entorno es la de INTEGRACION HORIZONTAL por las

s iguientes razones:

La empresa a adquirido un conocimiento y experiencia en varias ramas

de la ingeniería, así como también el de contar con potenciales socios

con los cuales se genere s inergia para el desarrollo de diferentes

proyectos, hacen que el seguir una es trategia de especialización en un

área no sea lo más adecuado o conveniente ya que se es taría dejando

ese conocim iento adquirido en otras áreas.

Hasta ahora la empresa se ha dedicado al sector público, es decir a

trabajar en proyectos contratados con el es tado prácticamente de

manera exclus iva, y no se ha explorado el trabajar con el sector privado,

el cual se a vis to presenta un atractivo para invertir.

Con la integración horizontal se busca ampliar el portafolio de servicios

de la empresa y as í acceder a nuevos mercados.

La empresa no tiene intereses de diversificarse y entrar trabajar en

productos que no tienen que ver con su actual razón social.

La empresa dentro de su es trategia va a expandirse en los siguientes nichos:

30

VIVIENDA CAMPESTRE

INDUSTRIA DE PREFABRICADOS EN CONCRETO

RESTAURACION ARQUITECTONICA

VIVIENDA CAMPESTRE Dentro del análisis que se hizo del entorno se encontró que en la industria de la

construcción, el segmento de la vivienda ocupa el primer lugar con un 76% y

además ha presentado un crecimiento del 9% a marzo durante los últimos 12

meses lo cual lo hace atractivo para empezar negocios en este sector.

Dentro de la vivienda se encuentran varios Nichos como lo son el de Vivienda

de interés social, vivienda vertical o en edificaciones, vivienda campestre entre

otros .

Se optó por escoger trabajar en el nicho de la vivienda campestre por las

s iguientes razones:

• Las directrices del Plan de Ordenamiento del departamento de

Cundinamarca es tablecen como una es trategia fundamental el

aprovechamiento de las grandes carreteras (dobles Calzadas) buscando

propiciar el desarrollo de condominios y parcelas rurales.

• En los últimos años se ha incrementado la construcción de vivienda

campestre en los municipios aledaños a las grandes ciudades

• El amplio conocimiento de la zona de cundinamarca representa una

fortaleza que se puede aprovechar en el desarrollo de es te tipo de

proyectos .

31

• La vivienda Campestre debe ser responsable de os servicios públicos sin

generar carga adicional a los entes municipales y de construir la

infraes tructura vial requerida. Estos tipo de construcción complementaria a

la vivienda esta directamente relacionada con el actual trabajo de la

empresa, lo cual refleja la estrategia de integración horizontal.

Metas

• 1 proyecto de vi vienda en el 2008

• Mínimo 2 proyectos de vivienda campestre a partir del 2009

INDUSTRIA DE PREFABRICADOS EN CONCRETO

La industria de prefabricados en concreto es otro nicho que se va a desarrollar

gracias a que en los últimos años ha aumentado su demanda en el país, claro

es ta que aunque no tiene información consolidada sobre el crecimiento de esta

industria en los últimos años aunque actualmente el Ins tituto colombiano de

Productores (ICPC) de cementos esta adelantando es te estudio no se cuenta

todavía con los resultas . Sin embargo es importante resaltar que deferentes

instituciones como el ICPC ven con grandes expectativas el auge de esta industria en Colombia.

Entre los diferentes prefabricados que se encuentran actualmente en el

mercado se encuentran:

• Adoquines

• Baldosas

• Losetas y Tabletas

• Mampostería

• Tubos

• Postes

• Tejas

• Estructurales como vigas, columnas, viguetas canaletas

32

• Mobiliario como mesas, bancas, canecas, bebederos, paraderos

• Bordillos y Sardineles

• Varios como traviesas, pasamanos, fuentes, canoas calaos cajas para

redes.

De toda es ta gama de productos que se pueden hacer se ha planeado

comenzar con la fabricación de Bordillos y Sardineles, adoquines, losetas y

tabletas ya que es tos se es tán utilizando en la actualidad para el desarrollo de

alamedas y vías tanto en la ciudad de Bogotá como en los municipios

aledaños.

Metas

• Montar la fabrica en el 2008 • Lograr tener una capacidad ins talada de producción de 120 m2/día Adoquín en 2008

• Obtener una capacidad ins talada de 1000 un/día de bloque espesor

equivalente 200mm • Lograr una capacidad ins talada de 300 ml/día de producción de

sardineles y bordillos en el 2008 RESTAURACION ARQUITECTONICA Este es un área poco trabajada en la zona y no existen empresas fuertemente consolidadas en ese sector, razón por la cual con la búsqueda de alianzas es tratégicas se pueden generar sociedades para explotar este nicho. Metas

• Realizar un proyecto de res tauración arquitectónica al año a partir del 2008

FCE2 Zona de Trabajo Objetivo Consolidar el posicionamiento en el mercado, en la región Bogotá-Cundinamarca y expandir la actividad al resto del país.

33

Estrategias Tabla 1. Estrategia 1 FCE2 Zona de Trabajo Estrategia 1

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Buscar varios proyectos en la misma zona

Se tratara de realizar más de un proyecto en un municipio o zona con el fin de dism inuir los costos adm inis trativos

A partir de julio de 2007

Mínimo 2 proyectos por zona

Licitando a varios proyectos tanto de consultaría como de construcción

Generar un posicionamiento en cada una de las zonas o municipios donde se ejecuten proyectos

Tabla 2. Estrategia 2 FCE2 Zona de Trabajo Estrategia 2

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Competir con menores costos

Disminuir los costos de los proyectos en el sector privado como vi vienda y prefabricados

A partir de julio de 2007

Entre 2 y 5 % menos

Reduciendo los cos tos administrativos, aplicando conceptos de construcción sin perdidas

Generar construcciones y prefabricados de menores costos a los de la competencia

Tabla 3. Estrategia 3 FCE2 Zona de Trabajo Estrategia 3

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Búsqueda de alianzas para desarrollar proyectos en diferentes zonas el país

Encontrar socios que tengan conocimiento de las diferentes zonas del país para hacer alianzas y desarrollar proyectos en ellas

A partir de Enero de 2008

1 en cada zona donde se pretendan realizar proyectos

Buscando a través de las Cámaras de Comercio de los diferentes departamentos , posibles socios

Expandir la área de trabajo de la empresa

34

Metas

• Desarrollar en el 2008 2 proyectos de ingeniería por municipio de la sabana de Bogotá donde se tengan proyectos

• Realizar a partir del 2009 m ínimo 2 proyectos en regiones diferentes a cundinamarca por año

• Lograr a partir del 2009 1 alianza estratégica por año en regiones diferentes a Cundinamarca

FCE3 Talento Humano Objetivo Mejorar la formación integral de los miembros de la empresa Estrategia Tabla 4. Estrategia 1 FCE3 Talento Humano Estrategia 1

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Capacitación continua a los integrantes de la empresa

Generar espacios y recursos para capacitar a los miembros de la empresa a través de carreras técnicas diplomados, especializaciones

A partir de Agosto de 2007

Todos los miembros de la parte operativa de la empresa

Incentivando y facilitando recursos para que los m iembros para que se capaciten en las diferentes áreas de trabajo de la empresa

Obtener una capacitación y mayor nivel de especialización en los m iembros de la empresa

Tabla 5. Estrategia 2 FCE3 Talento Humano Estrategia 2

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Incorporar Personal a la empresa con conocimientos en os

Buscar personas que tengan los conocimientos y la

A partir de Agosto de 2007

Buscando a través de la prensa escrita y portales Web

Incorporar personas que fortalezcan aras de la empresa en las áreas de

35

cuales es débil la empresa

experiencia en las áreas en las cuales es débil la empresa

personas requeridas para empresas y proyectos

arquitectura, prefabricados, s istemas de gestión de calidad

Metas

• En el 2008 capacitar o comenzar su capacitación al 50% de los integrantes del personal operativo

• En el 2010 tener capacitados al 100% de los integrantes en el área

operativa. FCE4 Gestión del Conocimiento Objetivo Implementar un sis tema de manejo y almacenam iento del conocimiento adquirido por la empresa y sus integrantes . Estrategia Tabla 6. Estrategia 1 FCE4 Gestión del Conocimiento Estrategia 1

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Desarrollar un s is tema para tener un adecuada gestión del conocimiento

Establecer un protocolo para una correcta ges tión del conocimiento

A de agosto de 2007 a diciembre de 2007

1 sis tema de gestión de conocimiento

Recopilando la información existente y creando un protocolo para almacenar y manejar la información

Generar un s istema con el cual no se pierda el conocimiento y experiencia adquiridos

Metas

• Desarrollar 1 s istema de gestión del conocimiento a diciembre de 2007

36

FCE5 Gestión de Calidad Objetivo Implementar un sis tema de gestión de calidad al interior de la empresa Estrategia Tabla 7. Estrategia 1 FCE5 Gestión del Conocimiento Estrategia 1

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Implementar al interior de la empresa el s istema de gestión de calidad ISO 90000 y el s istema de gestión ambiental ISO 14000

Generar un s istema de mejoramiento continuo

Entre Enero de 2008 y Diciembre de 2009

1 sis tema de gestión de Calidad y 1 Sis tema de gestión ambiental

Contratando una consultorìa externa especialista en gestión de calidad y ambiental para desarrollar los s is temas de gestión

Obtener la certificación ISO 9001 vers ión 2000 e ISO 14001 en construcción de edificaciones

Metas

• Obtener la certificación de gestión de calidad ISO 9001 en construcción de edificaciones en el 2008

• Obtener la certificación de gestión de calidad ISO 14000 en construcción de edificaciones en el 2009

FCE6 Registro Histórico Objetivo Crear un s is tema de almacenamiento de la información escrito de fácil acceso, y ágil para la búsqueda de información. Estrategia Tabla 8. Estrategia 1 FCE6 Registro Histórico Estrategia 1

Que Cuando

Cuanto Como Resultados Esperados

Generar documentación escrita de los procesos y

Se creara un sis tema de almacenam iento de la

Entre Septiembre de 2007 y

1 sis tema de almacenamiento

Clas ificando la información por proyectos

Tener un archivo completo con la información histórica de los

37

procedim ientos realizados en archivos escritos y en archivos digitales

información Diciembre de 2007

de registro his tórico

tanto a nivel escrito como en archivos digitales

proyectos realizados. Todo con fácil y rápido acceso

Metas

• Tener un archivo organizado con la documentación e información del regis tro his tórico en Diciembre de 2007

FCE7 Control y Monitoreo Objetivo Implementar un s istema adecuado de control y monitoreo en los diferentes proyectos de construcción Estrategia Tabla 9. Estrategia 1 FCE7 Control y Monitoreo Estrategia 1

Que Cuando Cuanto Como Resultados Esperados

Generar una bitácora de seguimiento diario de avance de las obras

Se creara una bitácora que en la que se almacenara los avances diarios de los proyectos

A partir de julio de 2007

Una bitácora por cada proyecto

Se generara un modelo de bitácora es tándar e cual permite ver el avance de las obras y almacenar la información

Obtener documentación sobre el avance de las obras

Tabla 10. Estrategia 1 FCE7 Control y Monitoreo Estrategia 2

Que Cuando Cuanto Como Resultados Esperados

Establecer en cada proyecto un Encargado del control y monitoreo

Tener una persona encargada de coordinar el control y monitoreo

Apartar de agosto de 2007

1 coordinador por proyecto

Creando dentro del organigrama de cada proyecto un espacio para control

Tener un s istema de control y monitoreo con responsables directos

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organizando comités y aplicando modelos exis tentes

y monitoreo, quien tiene relación directa con la dirección del proyecto

Metas

• Tener implementado un modelo de control y monitoreo para control de obra en junio de 2008

FCE8 Software y Hardware Especializado Objetivo Modernizar el software y hardware especializados de apoyo a los diferentes procesos como software especializado de vías, acueductos y alcantarillados y software para control de proyectos . Estrategia Tabla 11. Estrategia 1 FCE8 Software y hardware especializado Estrategia 1

Que Cuando Cuanto Como Resultados Esperados

Obtener software y hardware actualizado y especializado para apoyar los procesos adminis trativos, de diseño y consultorìa

Comprar programas adecuados para Programación, presupuestos, diseño de vías , diseño de acueductos , contabilidad, control de obra

A partir de julio de 2007

Inicialmente 5

Buscando en el mercado la diferente oferta de programas existentes para adquirir los más adecuados a las neces idades de la empresa

Logar más eficiencia y eficacia en los procesos de diseño, documentación, licitación

Metas

• Adquirir 1 software especializado para programación y presupuestos en 2007.

39

• En el 2008 Adquirir 1 software para el control de obra, 1 software especializado para e diseño de acueductos y alcantarillados y 1 software para el diseño de vías .

• En el 2008 ampliar los equipos de computo a 5 equipos actualizados

9.3 ESTRUCTURA ORGANIZAIONAL La etapa final de este proyecto el de Definir de una estructura organizacional adecuada al tamaño y a los objetivos es tablecidos en el plan es tratégico de la empresa. La estructura organizacional planteada es la siguiente:

40

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

GERENCIA DE CONSULTORÍA E

INGENIERIA

ASESORIA SALUD

CONTABILIDAD Y FINANZAS

COMPRAS Y SUMINISTROS

SERVICIOS GENERA LES

PREFA BRICADOS

VIVIENDA

SECTOR PÚBLICO

41

GERENCIA DE CONSULTO RIA E

INGENIERIA

PREFABRICADO EN CONCRETO

VIVIENDA CAMPESTRE

VENTAS Y MERCADEO

TECNICO

FINANZAS

VENTAS Y MERCADEO

TECNICO

FINANZAS

SECTOR PÚBLICO

COORDINACION LICITACIONES

COORDINACION PROYECTOS

CONSULTORIA

CONSTRUCCION

CONSTRUCCION

CONSULTORIA

10. CONCLUSIONES • El proceso de planeaciòn estratégica es un instrumento útil para lograr cumplir

con las expectativas de una empresa al largo plazo.

• La empresa definió como su horizonte de planeaciòn el año 2012 es decir 5

años, año en el cual espera verse como una empresa que genera proyectos en

el área de la consultoría y de la construcción, los cuales aportan al crecimiento

integral de los miembros de la empresa y al desarrollo de las zonas donde se

ejecutan, buscando siempre el bienestar y satisfacción de las personas o

comunidades que allí habitan a través de proyectos de buena calidad a costos

adecuados.

• La empresa Espera incursionar en el sector privado, en el cual hasta ahora no

ha buscado alternativas de inversión y trabajo para lo cual ha establecido

invertir en el segmento de la vivienda campestre, la industria de prefabricados

y en la restauración arquitectónica.

• La empresa aprovechando una de sus fortalezas la cual es e amplio

conocimiento de la región de Cundinamarca busca consolidarse primero en la

región y luego si expandirse a nivel nacional.

• La planeaciòn estratégica permite establecer una ruta clara implementando

políticas y objetivos empresariales que permitan establecer unas estrategias

acordes a las capacidades de la empresa.

• La estructura organizacional es vital en la ejecución de la planeaciòn hecha, la

cual debe irse adaptando a las expectativas y tamaño de la empresa.

43

11. RECOMENDACIONES

• Mantener un alto compromiso de la gerencia en la implementación de las

estrategias y e cumplimento de los objetivos.

• Implementar un modelo de planeaciòn estratégica enfocada para nuevos

negocios, con lo cual se robustece la planeaciòn general de la empresa.

• Una vez se cuente con información cuantitativa completa sobre los

prefabricados hacer un estudio y análisis mas profundo sobre la viabilidad

de incursionar e esta industria.

• Realizar una revisión y evaluación de las metas trimestralmente

• Anualmente hacer una evaluación de del plan total la cual debe incluir las

políticas, objetivas y estrategias con el fin de mantenerlas o adaptarlas a las

nuevas condiciones que se presenten.

44

12. BIBLIOGRAFIA

• MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA. Enrique Ogliastri. Tercera

edición revisada. Pag. 3 -76. 1996

• REGISTRO HISTORICO Y DE ARCHIVO DE LA EMPRESA

• DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE UIADES DE NEGOCIOS: UN MODELO TEÒRICO Y APLICADO A UN “VENTURE” EN EL MERCADO DE LAS BEBIDAD FUNCIONALES. Jorge Arturo Quevedo y Andrés Satizàbal. Pag. 50-80. 2004

• PLANEACIÒN ESTRATEGICA Y DISEÑO DEUN SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIÒN PARA LA RED INSTITUCIONAL DE APOYO A FAMILIAS EN SITUACIÒN DE DESPLAZAMIENTO EN LA LOCALIDAD DE FONTIBÒN – BOGOTÀ. Angélica María Alaix y Lina María Jiménez. Pag. 15-19, 93 – 116. 2003

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13. LISTA DE TABLAS

PAG Tabla 1. Estrategia 1 FCE2 Zona de Trabajo 31

Tabla 2. Estrategia 2 FCE2 Zona de Trabajo 31

Tabla 3. Estrategia 3 FCE2 Zona de Trabajo 31 Tabla 4. Estrategia 1 FCE3 Talento Humano 32

Tabla 5. Estrategia 2 FCE3 Talento Humano 32

Tabla 6. Estrategia 1 FCE4 Gestión del Conocimiento 33 Tabla 7. Estrategia 1 FCE5 Gestión del Conocimiento 34

Tabla 8. Estrategia 1 FCE6 Registro Histórico 34

Tabla 9. Estrategia 1 FCE7 Control y Monitoreo 35 Tabla 10. Estrategia 1 FCE7 Control y Monitoreo 35

Tabla 11. Estrategia 1 FCE8 Software y hardware especializado 36