PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL APLICADO ESTUDIO...

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

GERENCIAL APLICADO

“ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD CAFÉ

BOX”

SILVANA GAMARRA MESTANZA

EKATERINA LAZO RAMOS

GUILLERMO MARIÁTEGUI RIVAS

GUILLERMO PONCE DE LEÓN AGUAYO

ASESOR: FERNANDO MOREIRA LEONE

EXECUTIVE MBA

TRIGÉSIMA PROMOCIÓN

2010- I

“ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD CAFÉ

BOX”

AGRADECIMIENTO

Al terminar esta tesis, queremos agradecer a Dios y a nuestras familias,

padres, esposos, esposas e hijos, por todo el tiempo y paciencia que han

tenido durante el desarrollo de este grado académico y sobre todo por ser

inspiración constante para que superemos cualquier obstáculo y alcanzar

nuestro objetivo.

También queremos agradecer a nuestro asesor Fernando Moreira, por la

confianza y gran apoyo que obtuvimos con sus conocimientos,

experiencia y consejos para el desarrollo de nuestra tesis. No podemos

dejar de agradecer a nuestro primer asesor Horacio Barrios, quien pudo

apoyarnos durante los primeros meses de nuestro trabajo.

Agradecemos también a nuestra Escuela de Postgrado, por la

oportunidad brindada y a los profesores González, Moquillaza, Chou,

Tirado, Muro, Dodero, Fernández, Kamisato y Marangunich de quienes

siempre recibimos perspectivas distintas con las cuales pudimos abordar

diversas situaciones, así como el apoyo y consejos precisos para

continuar con nuestro trabajo.

RESUMEN EJECUTIVO

Uno de los sectores que más ha contribuido en el crecimiento del PBI del

país en los últimos años es el de servicios. Esto indica que existe un

panorama óptimo para negocios en este rubro.

Dentro de este rubro, en el sector educación, las escuelas de estudiantes

de postgrado y diplomado, han tenido también un notable crecimiento.

En el caso de los alumnos de postgrado, de acuerdo al último censo

Nacional Universitario realizado en el 2010, la tasa de crecimiento anual

es de 9.6% en Lima Metropolitana entre los años 1996 y el 2010, siendo

las universidades privadas las que tuvieron un mayor crecimiento.

Asimismo, de acuerdo a la opinión de expertos, tres de ellos personal

administrativo de escuelas de post grado, se conoce que la población de

sus estudiantes para los próximos años, tendrá una tasa de crecimiento

estimada de 6% anual. Con respecto a su población de diplomados, esta

mantendrá un tamaño de 3 a 4 veces más que la población de

estudiantes de postgrado.

Junto con este crecimiento de estudiantes de post grado y diplomado,

crecen sus necesidades de contar con lugares adecuados para reuniones

de grupo con el fin de realizar los trabajos asignados en los diferentes

cursos de la malla curricular. Actualmente esta necesidad está siendo

cubierta de manera parcial por las bibliotecas, los centros de

documentación, las salas de estudio de las escuelas y por algunas

cafeterías no acondicionadas para este fin.

Es en este contexto que surge nuestro interés de ofrecer un lugar

diferenciado, tipo cafetería al que denominaremos: Café Box. El local

contará con ambientes adecuados para reuniones de estudio y/o

encuentro para los alumnos de post grado. Nos referimos

específicamente a ambientes semi - privados (boxes), diseñados y

acondicionados para reuniones de estudio de 4 a 6 personas que

brindarán cierta privacidad y acceso a proyectores y WiFi. Asimismo,

también se contará con un área común muy similar a la que existe en

una cafetería tipo Starbucks.

Esta idea de negocio, estará orientada a estudiantes de post grado de

Lima Moderna, ya que en esta zona se concentran las escuelas privadas

con mayor cantidad de alumnos de post grado y que a su vez cuentan con

mayor nivel de ingreso. La empresa será constituida como una Sociedad

Anónima Cerrada, cuya razón social será Café Box S.A.C. y se acogerá

a los beneficios de una PYME.

La estrategia en la que nos basaremos será la de Diferenciación

posicionándonos como el lugar por excelencia para reuniones de

estudio.

Nuestra diferenciación en el servicio no se centrará en el precio, por lo

cual, se prefirió mantener el precio promedio de ticket de Café Box

acorde a los precios promedios establecidos en el mercado. Por tanto, el

valor venta unitario será de S/.13.98 (precio de venta S/.16.5). La

promoción de Café Box se dará principalmente a través de la

recomendación boca a boca y promociones especiales en las escuelas de

postgrado de nuestra zona de influencia.

La clave del éxito de Café Box se dará por el elemento diferenciador: los

box, por ello serán clave las comodidades y el excelente servicio que

brindaremos. De igual forma, se ofrecerán bebidas y acompañamientos

de alta calidad que se obtendrán a través de proveedores previamente

calificados. Teniendo en cuenta los resultados de la investigación de

mercado, Café Box se ubicará estratégicamente en el distrito de San

Borja, límite con el distrito de San Isidro.

Nuestra demanda ha sido proyectada en número de visitas tomando en

cuenta para ello la información del II Censo Universitario 2010, la

información de las entrevistas a profundidad y el resultado del estudio

cuantitativo de las encuestas. Es así que nuestro mercado efectivo para el

primer año de funcionamiento se calculó en 96,207 visitas proyectando

un crecimiento del 6% para los próximos años.

La inversión inicial requerida asciende a S/. 470,557, la cual será

aportada por socios, ya que los bancos mantienen como requisito para

calificar a un préstamo que el negocio tenga una antigüedad no menor de

6 meses.

La cantidad de equilibrio diaria (Punto de Equilibrio) es de 168 tickets,

equivalente a S/.2, 349 diarios. De igual forma, teniendo en cuenta las

ventas proyectadas y las ventas de Punto de Equilibrio, obtuvimos cuál

es nuestro Margen de Seguridad, es decir, hasta qué porcentaje podrían

bajar nuestras ventas antes de empezar a tener pérdidas. El resultado es

bastante favorable ya que obtuvimos un 41% como margen en promedio

para los próximos 5 años.

Asimismo, se realizó un análisis de sensibilidad para determinar el

impacto en los valores de criterios de evaluación económica (VAN, TIR)

ante cambios en las principales variables críticas. Se observó

disminuciones significativas ante una caída en el valor de venta del ticket

promedio (S/.13.98), cuya sensibilidad es bastante alta, ya que al

disminuir en un 18% del valor inicial (S/.11.46) nos dejaría con un

Valor Actual Neto (VAN) igual a 0. Otra variable que afectaría

seriamente nuestros valores de criterios de evaluación económica, es el

costo de los insumos y accesorios (S/. 418,667), al aumentar en 51% (S/.

631,978), nos dejaría con un VAN igual a 0.

Finalmente, nuestra evaluación financiera en un horizonte de 60 meses,

nos dio como resultado una VAN de S/. 593,374 y una TIR de 70%

anual, resultado mayor a nuestro de costo de oportunidad calculado en

18.63%.

Según lo expuesto y considerando a Café Box como una propuesta

innovadora con alto margen de aceptación, se sustenta la viabilidad de la

implementación de nuestro proyecto.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................... 25

CAPÍTULO I .................................................................................. 26

1. GENERALIDADES ................................................................. 26

1.1. Justificación...................................................................... 26

1.2. Objetivos generales .......................................................... 26

1.3. Objetivos específicos del proyecto.................................... 27

1.3.1. Objetivos de marketing ......................................... 27

1.3.2. Objetivos operacionales ........................................ 27

1.3.3. Objetivos de investigación de mercado ................. 27

1.3.4. Objetivos estadísticos ........................................... 27

1.3.5. Objetivos de recursos humanos ............................. 27

1.3.6. Objetivos financieros ............................................ 28

1.4. Descripción del proyecto .................................................. 28

CAPÍTULO II ................................................................................ 31

2. ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL MERCADO ................ 31

2.1. El mercado en general – segmentos .................................. 33

2.1.1. Segmentación geográfica ...................................... 33

2.1.2. Segmentación demográfica ................................... 37

2.2. La demanda de servicios similares, sustitutos y

complementarios .............................................................. 50

2.3. La oferta de servicios similares, sustitutos y

complementarios .............................................................. 51

2.4. Resumen del capítulo........................................................ 70

CAPÍTULO III ............................................................................... 71

3. ESTUDIO DE MERCADO ...................................................... 71

3.1. El mercado del proyecto – segmentos ............................... 72

3.2. Etapas del estudio de mercado .......................................... 86

3.2.1. Investigación exploratoria ..................................... 87

3.2.2. Investigación descriptiva ...................................... 96

3.3. Selección del segmento de mercado.................................. 117

3.4. Perfil del consumidor tipo y sus variantes ......................... 119

3.5. Estrategia comercial - Estrategia de marketing ................. 128

3.6. La marca Café Box y su posicionamiento ......................... 146

3.7. Análisis de medios de sensibilización y difusión .............. 149

3.8. Estudio de la demanda específica ..................................... 151


CAPÍTULO IV ............................................................................... 167

4. PROYECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO ..................... 167

4.1. Ámbito de la proyección ................................................... 167

4.2. Selección del método de proyección ................................. 168

4.3. La proyección ................................................................... 169

4.4. Resumen de los resultados ................................................ 171

CAPÍTULO V ................................................................................. 172

5. INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................... 172

5.1. Estudio de ingeniería ........................................................ 172

5.1.1. Modelamiento de procesos operativos –

administrativos ..................................................... 172

5.1.2. Selección de tecnología......................................... 179

5.1.3. Inversión en equipamiento .................................... 182

5.1.4. Determinación de la capacidad operativa óptima .. 188

5.1.5. Selección, capacitación y entrenamiento de

colaboradores ........................................................ 207

5.1.6. Selección, evaluación y seguimiento de

proveedores .......................................................... 211

5.2. Estimación de costos ........................................................ 213

5.2.1. Costos de instalaciones ......................................... 213

5.2.2. Costos operativos fijos y variables ........................ 213

5.2.3. Costos financieros................................................. 228

5.2.4. Costos diferenciales .............................................. 229

5.2.5. Costos de aumento de capacidad ........................... 230

5.2.6. Posibles costos ocultos o sepultados ..................... 230

5.2.7. Costos contables ................................................... 234

5.2.8. Análisis del punto de equilibrio ............................ 239

5.2.9. Margen de seguridad ............................................. 243


CAPÍTULO VI ............................................................................... 247

6. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA .... 247

6.1. Selección del tamaño ideal de la empresa ......................... 247

6.2. Resumen capítulo ............................................................. 250

CAPÍTULO VII .............................................................................. 251

7. LOCALIZACIÓN .................................................................... 251

7.1. Estudio de localización ..................................................... 251

7.1.1. Variables medioambientales y demográficas ........ 251

7.1.2. Consideraciones legales ........................................ 256


CAPÍTULO VIII ............................................................................ 263

8. ASPECTOS ORGANIZACIONALES .................................... 263

8.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada ....... 263

8.1.1. Visión ................................................................... 263

8.1.2. Misión .................................................................. 265

8.1.3. Políticas ................................................................ 266

8.1.4. Principios .............................................................. 270

8.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas ......... 271

8.3. Diseño de la estructura organizacional .............................. 273

8.4. Diseño de los perfiles de puestos clave ............................. 274

8.4.1. Perfil puesto Administrador .................................. 274

8.4.2. Perfil puesto Barista/Cajero/Rotador ..................... 276

8.5. Determinación de perfiles por competencias por puesto

clave ................................................................................. 277

8.5.1. Perfil puesto administrador ................................... 277

8.5.2. Perfil del puesto de cajero/barista/rotador ............. 278


CAPÍTULO IX ............................................................................... 280

9. LA INVERSIÓN ....................................................................... 280

9.1. Inversión preoperativa ...................................................... 280

9.1.1. La inversión fija tangible ...................................... 280

9.1.2. La inversión fija intangible ................................... 281

9.2. Inversión en capital de trabajo .......................................... 281

9.2.1. Método contable ................................................... 282

9.2.2. Método de desfase o ciclo productivo ................... 282

9.2.3. Método de déficit acumulado máximo .................. 283

9.3. Inversión durante el funcionamiento ................................. 285


CAPÍTULO X ................................................................................. 287

10. ANÁLISIS DEL BENEFICIO DEL PROYECTO ................. 287

10.1. Beneficios por ingresos de caja ......................................... 287

10.1.1. Determinación de precios ..................................... 287

10.1.2. Ahorro de costos ................................................... 289

10.1.3. Venta de activos.................................................... 289

10.2. Beneficios que no representan ingresos de caja ................ 291

10.2.1. Valor remanente de la inversión............................ 291


CAPÍTULO XI ............................................................................... 296

11. FLUJOS DE FONDOS PROYECTADOS .............................. 296

11.1. Identificación de elementos del flujo de fondo.................. 296

11.2. Construcción del flujo de fondo ........................................ 297

11.2.1. Flujo de Fondo Económico ................................... 297

11.2.2. Flujo de Fondo Financiero .................................... 297

11.3. Variaciones en la tasa de descuento en proyectos de una

empresa en marcha ........................................................... 299


CAPÍTULO XII .............................................................................. 301

12. EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICA FINAL DEL

PROYECTO: COSTO DE CAPITAL, PROYECCIONES,

SIMULACIONES, ANÁLISIS DE RIESGOS ........................ 301

12.1. Criterios financieros ......................................................... 301

12.1.1. VAN ..................................................................... 306

12.1.2. TIR ....................................................................... 307

12.1.3. Efectos de políticas económicas indeseables ......... 308

12.1.4. Análisis de sensibilidad......................................... 311

12.2. Resultados finales sobre la viabilidad técnico –

económica del proyecto de inversión ................................ 315


CAPÍTULO XIII ............................................................................ 320

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 320

13.1. Conclusiones .................................................................... 320

13.2. Recomendaciones ............................................................. 322

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1: Estructura sectorial del PBI al 2do trimestre del 2013:

tomando como Año Base de cálculo 1994 .................... 32

Cuadro 2.2: Porcentaje de la población de Lima Metropolitana,

según el nivel educativo, por zonas geográficas ............ 38

Cuadro 2.3: Distribución de hogares según NSE – Lima

Metropolitana: 2011 ..................................................... 40

Cuadro 2.4: Poder de los proveedores .............................................. 51

Cuadro 2.5: Matriz de Barreras de Entrada ....................................... 54

Cuadro 2.6: Matriz de Barreras de Salida ......................................... 57

Cuadro 2.7: Poder de los compradores ............................................. 58

Cuadro 2.8: Presión de los sustitutos ................................................ 60

Cuadro 2.9: Rivalidad entre los competidores .................................. 61

Cuadro 2.10: Evaluación global........................................................ 63

Cuadro 2.11: Precios de la competencia ........................................... 69

Cuadro 3.1: Tasa de crecimiento de la población estudiantil según

tipo de universidad........................................................ 72

Cuadro 3.2: Población estudiantil de Postgrado por año censal y

tasa de crecimiento según el lugar donde reciben sus

clases ............................................................................ 73

Cuadro 3.3: Alumnos de Postgrado según la Universidad donde

reciben sus clases en Lima Metropolitana ..................... 76

Cuadro 3.4: Porcentaje de alumnos de Postgrado por financiamiento

de estudio, según tipo de universidad ............................ 82

Cuadro 3.5: Número de participantes por focus group ...................... 90

Cuadro 3.6: Distribución muestral de estudiantes de Postgrado de

escuelas privadas en Lima Moderna y según rango de

edad .............................................................................. 99

Cuadro 3.7: Ficha técnica ................................................................. 102

Cuadro 3.8: Comparativo de Estrategia Océano rojo y Océano azul . 130

Cuadro 3.9: Matriz CREA ................................................................ 134

Cuadro 3.10: Precios de la competencia ........................................... 136

Cuadro 3.11: Opciones de combos ................................................... 138

Cuadro 3.12: Presupuesto de lanzamiento ........................................ 151

Cuadro 3.13: Factor de cálculo para la estimación del número de

estudiantes de diplomado .............................................. 152

Cuadro 3.14: Mercado potencial ....................................................... 153

Cuadro 3.15: Mercado disponible ..................................................... 154

Cuadro 3.16: Cálculo del mercado efectivo ...................................... 156

Cuadro 3.17: Cálculo del mercado objetivo ...................................... 156

Cuadro 3.18: Número de veces al mes por cada opción de

frecuencia de reunión .................................................... 158

Cuadro 3.19: Frecuencia de visitas al mes por alumno ..................... 158

Cuadro 3.20: Demanda en número de visitas .................................... 159

Cuadro 3.21: Demanda específica en número de visitas ................... 160

Cuadro 3.22: Distribución porcentual de visitas en el año por mes ... 160

Cuadro 3.23: Distribución de visitas en el año por meses y semanas

de estudio ..................................................................... 161

Cuadro 3.24: Distribución de visitas promedio a la semana por

turno en cada mes del año ............................................. 162

Cuadro 4.1: Mercado objetivo .......................................................... 168

Cuadro 4.2: Demanda específica ...................................................... 168

Cuadro 4.3: Proyección de mercado objetivo ................................... 170

Cuadro 4.4: Proyección de demanda específica ................................ 170

Cuadro 5.1: Sistemas de Café Box ................................................... 182

Cuadro 5.2: Inversión: Instalación, equipos, mobiliario y menaje..... 188

Cuadro 5.3: Distribución de visitas en el mes y en la semana ........... 189

Cuadro 5.4: Demanda promedio mensual en número de visitas

según el periodo de estacionalidad ................................ 189

Cuadro 5.5: Turnos por día de la semana y horas por turno .............. 190

Cuadro 5.6: Promedio de visitas por turno y día en temporada baja.. 191

Cuadro 5.7: Promedio de visitas por turno en temporada baja .......... 192

Cuadro 5.8: Promedio de visitas por turno y día en temporada alta .. 193

Cuadro 5.9: Promedio de visitas por turno en temporada alta ........... 194

Cuadro 5.10: Distribución y capacidad del local............................... 195

Cuadro 5.11: Duración de reuniones según resultados cuantitativos . 195

Cuadro 5.12: La media estimada en horas por opción de tiempo de

reunión ......................................................................... 196

Cuadro 5.13: Capacidad máxima en personas según el turno............ 197

Cuadro 5.14: Capacidad máxima en personas según el turno por

zonas ............................................................................ 197

Cuadro 5.15: Exceso en la capacidad de los boxes, temporada alta,

turno noche ................................................................... 198

Cuadro 5.16: Atención en el box en temporada baja ......................... 200

Cuadro 5.17: Atención en el box en temporada baja: Optimizado .... 202

Cuadro 5.18: Atención en el box en temporada alta .......................... 203

Cuadro 5.19: Atención en el box turno noche en temporada alta:

Optimizado ................................................................... 204

Cuadro 5.20: Atención en el box turno mañana y tarde en

temporada alta: Optimizado .......................................... 205

Cuadro 5.21: Atención de la zona común en temporada alta............. 206

Cuadro 5.22: Atención en temporada alta para los boxes y la zona

común ........................................................................... 207

Cuadro 5.23: Evaluación proveedores .............................................. 212

Cuadro 5.24: Revaluación de proveedores ........................................ 212

Cuadro 5.25: Costos de instalación ................................................... 213

Cuadro 5.26: Costos operativos de depreciación por máquina y

equipo ........................................................................... 215

Cuadro 5.27: Resumen de costos operativos de depreciación y

mantenimiento por máquina y equipo ........................... 216

Cuadro 5.28: Costo de la hora para el personal del régimen laboral

especial según el horario ............................................... 218

Cuadro 5.29: Sueldos del personal operativo y administrativo en

temporada baja: Enero – Febrero .................................. 218

Cuadro 5.30: Sueldos del personal operativo y administrativo en

temporada alta: Marzo – Diciembre .............................. 219

Cuadro 5.31: Incremento de sueldo .................................................. 220

Cuadro 5.32: Incremento de sueldo .................................................. 221

Cuadro 5.33: Distribución remunerativa de los cajeros y el

administrador según el tipo de actividad ....................... 222

Cuadro 5.34: Resumen de Costos operativos fijos, temporada baja .. 222

Cuadro 5.35: Resumen de Costos operativos fijos, temporada alta ... 223

Cuadro 5.36: Costo operativo mensual en insumos, temporada baja . 224

Cuadro 5.37: Costo operativo mensual en insumos, temporada alta.. 224

Cuadro 5.38: Costo operativo mensual en material directo y

complementos, temporada baja ..................................... 225


complementos, temporada alta ...................................... 225

Cuadro 5.40: Costos operativos variables en suministros, temporada

baja ............................................................................... 226


alta ................................................................................ 226

Cuadro 5.42: Resumen de Costos operativos variables, temporada

baja ............................................................................... 227


alta ................................................................................ 227

Cuadro 5.44: Total de Costos Operativos Temporada baja ............... 228

Cuadro 5.45: Total de Costos Operativos Temporada Alta ............... 228

Cuadro 5.46: Costos fijos temporada baja ........................................ 236

Cuadro 5.47: Costos fijos temporada alta ......................................... 237

Cuadro 5.48: Costos variables temporada baja ................................. 238

Cuadro 5.49: Costos variables temporada alta .................................. 239

Cuadro 5.50: Temporada baja........................................................... 241

Cuadro 5.51: Temporada Alta .......................................................... 241

Cuadro 5.52: Punto de Equilibrio en cantidad de combos y tickets ... 242

Cuadro 5.53: Punto de Equilibrio ..................................................... 243

Cuadro 5.54: Margen de seguridad ................................................... 244

Cuadro 6.1: Número de visitas por turno .......................................... 247

Cuadro 6.2: Capacidad de mesas por número de asientos ................. 248

Cuadro 6.3: Tiempo de reunión de los estudiantes ............................ 248

Cuadro 6.4: Cálculo de la capacidad instalada y tamaño de Café

Box ............................................................................... 249

Cuadro 7.1: Evaluación de la localización ........................................ 255

Cuadro 8.1: Matriz de elementos de la visión ................................... 264

Cuadro 8.2: Matriz de elementos de la misión .................................. 265

Cuadro 8.3: Perfil del puesto Administrador..................................... 275

Cuadro 8.4: Perfil del puesto Barista/Cajero/Rotador ....................... 276

Cuadro 8.5: Matriz de competencia del puesto Administrador.......... 277

Cuadro 8.6: Matriz de competencia del cajero/barista/rotador .......... 278

Cuadro 9.1: Resumen de la Inversión fija tangible ........................... 281

Cuadro 9.2: Inversión fija intangible ................................................ 281

Cuadro 9.3: Comportamiento de la demanda de las primeras

semanas ........................................................................ 283

Cuadro 9.4: Inversión en Capital de trabajo ...................................... 284

Cuadro 9.5: Calculo del periodo de recuperación de la inversión ..... 285

Cuadro 9.6: Resumen de inversión inicial ........................................ 286

Cuadro 10.1: Los ingresos proyectados para los primeros 5 años del

proyecto son los siguientes ........................................... 288

Cuadro 10.2: Valor residual de activos Café Box ............................. 290

Cuadro 10.3: Cálculo del Valor Remanente por el Método Contable 293

Cuadro 10.4: Cálculo del Valor Remanente por el Método

Comercial ..................................................................... 294

Cuadro 11.1: Flujos futuros del proyecto .......................................... 298

Cuadro 12.1: Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado ................ 302

Cuadro 12.2: Balance General proyectado ........................................ 303

Cuadro 12.3: Indicadores financieros de rentabilidad proyectados ... 303

Cuadro 12.4: Valores y cálculo del Costo de Capital ........................ 306

Cuadro 12.5: Calculo de VAN y TIR ............................................... 307

Cuadro 12.6: VAN y la TIR ante la disminución de los tickets

vendidos ....................................................................... 312

Cuadro 12.7: VAN y la TIR ante cambios en el valor de venta del

ticket promedio ............................................................. 313

Cuadro 12.8: VAN y la TIR ante cambios en el precio del café ........ 313

Cuadro 12.9: VAN y la TIR ante el incremento en el precio de los

insumos y accesorios .................................................... 314

Cuadro 12.10: VAN y la TIR ante el incremento de los sueldos ....... 315

Cuadro 12.11: Variación porcentual del VAN Y TIR ante la

disminución de precio del ticket promedio.................... 316

Cuadro 12.12: Variación porcentual del VAN Y TIR ante el

aumento del costo del café ............................................ 316


aumento del costo de insumos y accesorios .................. 317

Cuadro 12.14: Variación porcentual del VAN Y TIR ante un

incremento de los sueldos ............................................. 317

ÍNDICE DE FIGURA

Figura 7.1: Foto de ubicación del local ............................................. 256

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1: Estructura sectorial del PBI al 2do trimestre del 2013... 33

Gráfico 2.2: Porcentaje de la población por departamentos a nivel

nacional ........................................................................ 34

Gráfico 2.3: Provincias de Lima y su densidad poblacional .............. 35

Gráfico 2.4: Información poblacional: Gran Lima. Población por

zona geográfica ............................................................. 36


zona geográfica y por distritos que la conforman .......... 37

Gráfico 2.6: Distribución de hogares de la Gran Lima, según NSE –

Lima Metropolitana ...................................................... 40

Gráfico 2.7: Distribución de manzanas de vivienda según NSE por

zona geográfica ............................................................. 41

Grafico 2.8: Población por grupos de edad y sexo a nivel nacional .. 42

Grafico 2.9: Población por grupos de edad y sexo de Lima

Metropolitana ............................................................... 43

Gráfico 2.10: Población por sexo ..................................................... 44

Gráfico 2.11: Estructura por grupos de edad de la PEA femenina y

masculina...................................................................... 45

Gráfico 2.12: Composición de la PEA según sexo ............................ 46

Gráfico 2.13: Los estilos de vida ...................................................... 49

Gráfico 2.14: Evolución de los estilos de vida .................................. 49

Gráfico 3.1: Porcentaje de alumnos de Postgrado por sexo según

año censal ..................................................................... 74

Gráfico 3.2: Población estudiantil de Postgrado, según el

departamento donde reciben sus clases ......................... 75

Grafico 3.3: Población estudiantil de Postgrado, según el tipo de

universidad ................................................................... 77

Gráfico 3.4: Alumnos de Postgrado de universidades privadas

según la universidad donde reciben sus clases en Lima

Metropolitana ............................................................... 78

Gráfico 3.5: Alumnos según Tipo de Postgrado ............................... 79

Gráfico 3.6: Porcentaje de alumnos de Postgrado por sexo, según

estudios de Postgrado ................................................... 80

Gráfico 3.7: Alumnos de Postgrado según el sexo ............................ 80

Gráfico 3.8: Porcentaje de Alumnos de Postgrado por grupos de

Edad ............................................................................. 81

Gráfico 3.9: Porcentaje de alumnos de Postgrado, por frecuencia de

estudio, según estudios de Postgrado ............................ 82

Gráfico 3.10: Alumnos de Postgrado por tipo de universidad según

el tipo de financiamiento de estudio .............................. 83

Gráfico 3.11: Nivel promedio mensual de ingresos por alumno de

Postgrado según el tipo de universidad: Públicas y

Privadas ........................................................................ 84

Gráfico 3.12: Ingreso promedio mensual por alumno de Postgrado

en las universidades privadas de Lima Metropolitana ... 85

Gráfico 3.13: Opinión sobre lugares tipo cafetería de los estudiantes

de postgrado que se reúnen por estudios ....................... 104

Gráfico 3.14: Opinión de estudiantes de escuela de postgrado con

respecto a nuestro proyecto: Café Box .......................... 104

Gráfico 3.15: Motivos por los cuales el proyecto es considerado

como muy buena o buena idea ...................................... 105

Gráfico 3.16: Estudiantes de escuelas de Postgrado que irían y no

irían a Café Box ............................................................ 106

Gráfico 3.17: Estudiantes que no irían a Café Box ........................... 106

Gráfico 3.18: Estudiantes que no irían a Café Box por escuela ......... 107

Gráfico 3.19: Motivos por los que los estudiantes no irían a Café

Box ............................................................................... 108

Gráfico 3.20: Estudiantes de Postgrado que irían a Café Box por

edad .............................................................................. 108


género ........................................................................... 109

Gráfico 3.23: Factores que consideran los estudiantes de escuelas

Postgrado para elegir un lugar de reunión ..................... 111

Gráfico 3.24: Distrito aceptado por los estudiantes de escuelas de

postgrado para la ubicación de Café Box ...................... 112

Gráfico 3.25: Preferencia de forma de pago de los Box .................... 113

Gráfico 3.26: Preferencia por el combo por rango de edad ............... 113

Gráfico 3.27: Monto que pagaría el grupo de estudiantes por el

paquete o combo ........................................................... 114

Gráfico 3.28: Valor de la Tecnología y Privacidad de los Box por

rango de edad................................................................ 114

Gráfico 3.29: Preferencia por rango de edad en el uso de 1 hora del

Box ............................................................................... 115

Gráfico 3.30: Monto que pagaría el grupo de estudiantes por el uso

de 1 hora del Box .......................................................... 115

Gráfico 3.31: Lugar tipo cafetería elegido con mayor frecuencia

para reuniones de estudio .............................................. 116

Gráfico 3.32: Opinión del lugar tipo cafetería al que van con mayor

frecuencia para reuniones de estudio............................. 117

Gráfico 3.33: Frecuencia de las reuniones de estudio ....................... 120

Gráfico 3.34: Lugar de reunión con mayor frecuencia ...................... 120

Gráfico 3.35: Atributos importantes para reuniones.......................... 121

Gráfico 3.36: Horas dedicadas a las reuniones de estudio ................. 122

Gráfico 3.37: Tiempo de permanencia en un local tipo cafetería ...... 123

Gráfica 3.38: Nº de personas con las que suele reunirse ................... 123

Gráfico 3.39: Visita a un lugar tipo Starbucks .................................. 124

Gráfico 3.40: Días de la semana que suelen reunirse ........................ 124

Gráfico 3.41: Consumo de bebidas ................................................... 125

Gráfico 3.42: Acompañamientos de bebidas ..................................... 125

Gráfico 3.43: Estudiantes de post grado que trabajan ....................... 126

Gráfico 3.44: Nivel de satisfacción de lugares tipo Starbuck para

reuniones de estudio ..................................................... 127

Gráfico 3.45: Motivos por los cuáles considera que el lugar no fue

adecuado ....................................................................... 128

Gráfico 3.46: Lienzo estratégico – Competición actual .................... 131

Gráfico 3.47: Lienzo estratégico – CREA ........................................ 133

Gráfico 3.48: Modelos de mugs “Café Box” .................................... 139

Gráfico 3.49: Logo Café Box ........................................................... 147

Gráfico 3.50: Precio de campañas en redes sociales ......................... 150

Gráfico 3.51: Hábito de reuniones .................................................... 154

Gráfico 3.52: Aceptación del proyecto e intención de visita a Café

Box ............................................................................... 155

Gráfico 3.53: Frecuencia de visita de los Alumnos que irían a Café

Box ............................................................................... 157

Gráfico 5.1: Simbología del flujo de procesos .................................. 173

Gráfico 5.2: Opción 1: Box reservado por internet ........................... 174

Gráfico 5.3: Diagrama de procesos ................................................... 175

Gráfico 5.4: Opción 2: Box no reservado por internet: ..................... 175

Gráfico 5.5: Flujo de procesos .......................................................... 176

Gráfico 5.6: Diagrama de procesos ................................................... 177

Gráfico 5.7: Máquina de Café .......................................................... 183

Gráfico 5.8: Licuadora ..................................................................... 184

Gráfico 5.9: Microondas ................................................................... 184

Gráfico 5.10: Proyectores ................................................................. 186

Gráfico 5.11: Receptor ..................................................................... 187

Gráfico 7.1: Porcentaje de aceptación de la ubicación del

establecimiento entre San Borja y San Isidro ................ 252

Gráfico 8.1: Estructura Organizacional............................................. 274

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Encuesta ............................................................................ 325

Anexo 2: Entrevista .......................................................................... 329

Anexo 3: Evaluación de desempeño ................................................. 331

Anexo 4: Detalle de proveedores seleccionados ............................... 333

Anexo 5: Inversión: Instalación, equipos, mobiliario y menaje......... 335

Anexo 6: Flujo de fondos ante cambios en las diferentes variables ... 336

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................ 348

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ............................................. 351

25

INTRODUCCIÓN

Como estudiantes de post grado fuimos testigos de una necesidad que no

sólo afectaba a nuestro equipo de trabajo y compañeros de aula, sino

también en estudiantes de post grado de otras escuelas.

Esta necesidad es la de contar con ambientes con ciertas comodidades y

servicios adecuados para desarrollar trabajos de grupo, sobretodo en

horarios nocturnos o en el fin de semana.

Teniendo esto en cuenta, decidimos evaluar la factibilidad de invertir un

nuevo modelo de negocio de cafetería orientada a estudiantes de escuelas

post-grado que requieran reunirse en un local bien ubicado, que brinde

bebidas y complementos de buena calidad y que además ofrezca

ambientes con las comodidades tecnológicas y de privacidad necesarias

para una reunión y efectiva.

La primera evaluación de esta propuesta de negocio la realizamos

durante el curso de Seminario de Investigación I, durante el cual

comenzamos a investigar sobre el desarrollo del mercado de cafeterías

en el Perú, así como de otro tipo de lugares para reuniones de estudio.

Durante el segundo ciclo de la maestría, en los cursos de Investigación

de Mercado y Seminario de Investigación II, pudimos comprobar que sí

existía la posibilidad de un nicho de mercado interesado en nuestra

propuesta, lo cual abría las puertas a un modelo de negocio que permita

la diferenciación con cualquier otra oferta en el mercado.

26

CAPÍTULO I

1. Generalidades

1.1. Justificación

Elegimos desarrollar el plan PGA: Café Box, porque nos

permitirá aplicar los conocimientos adquiridos durante el

programa Executive MBA. Es decir, pondremos en práctica y de

forma integral los conceptos y metodologías aprendidas en todos

los cursos, principalmente en:

Gerencia Estratégica.

Investigación de mercado.

Marketing.

Finanzas Corporativas Aplicadas.

Contabilidad / Contabilidad de Costos.

Estadística.

Métodos Cuantitativos.

Dirección de Operaciones.

Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Derecho Empresarial.

Formulación y Evaluación de Proyectos.

1.2. Objetivos generales

Determinar la viabilidad del plan de negocio: Creación de una

cafetería con el servicio diferenciado de espacios privados o

27

semi-privados: “box”, como lugar de reunión para estudiantes de

escuela de postgrado.

1.3. Objetivos específicos del proyecto

1.3.1. Objetivos de marketing

Elaborar la estrategia de marketing para la captación de

clientes.

Elaborar propuesta para generar valor para el cliente.

1.3.2. Objetivos operacionales

Elaborar un plan operacional para desarrollar procesos

eficientes.

1.3.3. Objetivos de investigación de mercado

Realizar un estudio de mercado bajo los parámetros

aprendidos.

1.3.4. Objetivos estadísticos

Aplicar los conceptos estadísticos aprendidos para

analizar la información obtenida de la investigación de

mercado.

1.3.5. Objetivos de recursos humanos

Elaborar propuestas para el proceso de “Selección del

personal”.

Proponer indicadores que permitan medir el desempeño

del personal.

28

1.3.6. Objetivos financieros

Determinar el retorno para la inversión.

1.4. Descripción del proyecto

Con el propósito de poner en marcha el conocimiento adquirido

en el Executive MBA, determinaremos la viabilidad del Plan de

Negocio Café Box, iniciando con un estudio de mercado que nos

permita determinar si existe la demanda suficiente además de

conocer las características del mercado al que nos dirigimos.

Para ello se aplicarán las técnicas aprendidas de Investigación de

Mercado: se realizará un Estudio Cualitativo a través de Focus

Group y Entrevista a Profundidad; y un estudio Cuantitativo a

través de Encuestas para confirmar las hipótesis de nuestro

primer estudio y la demanda potencial para Café Box, resultados

que analizaremos utilizando los conceptos estadísticos

aprendidos. De igual forma, se analizará la información

secundaria con el propósito de recabar información resaltante.

Asimismo, evaluaremos, la estrategia comercial propuesta para

captar clientes y dar valor con el servicio diferenciado de los

“box”.

A continuación, se evaluará la ingeniería del proyecto

determinando qué equipos se requerirán y cuál sería el

procedimiento operativo adecuado para generar eficiencia en los

procesos y recursos. Además, se diseñará los perfiles de puesto

del personal según las competencias requeridas. Su desempeño,

estará evaluado por indicadores de gestión. Para ello, pondremos

29

en práctica, los temas tratados en el curso de Dirección

Estratégica de Recursos Humanos con el fin de determinar las

políticas administrativas más adecuadas para el desarrollo del

negocio, de esta manera, se buscará ofrecer servicios de manera

eficiente y de calidad.

De la mano a este estudio, se realizará un análisis de la

localización del negocio para proponer cual sería la ubicación

idónea de Café Box según las preferencias y necesidades de

nuestro mercado.

Posteriormente y aplicando lo aprendido en el curso de Gerencia

Estratégica, identificaremos las ventajas competitivas del Plan de

Negocio Café Box mediante matrices. Asimismo, se propondrá

las estrategias convenientes para mejorar la rentabilidad del

negocio y desarrollaremos un análisis de los aspectos

organizacionales, para proponer la visión, misión, políticas y

principios para Café Box.

También, se desarrollará el análisis de inversión en el cual, se

evaluará la planificación financiera, determinando la inversión

inicial y riesgos a tomar en cuenta según nuestra evaluación. Para

ello, se aplicarán los conceptos aprendidos en los cursos de

Finanzas y Contabilidad.

Asimismo, se realizará un análisis de sensibilidad a través de

distintos escenarios con el fin de probar la fortaleza del negocio

ante alguna variable crítica. A la par, se determinarán las

Proyecciones de Ventas, Flujo de caja proyectada, los Estados de

30

Ganancias y Pérdidas proyectados y el Balance General

proyectado.

Con el fin de determinar la viabilidad del proyecto se desarrollará

la evaluación técnico económica, determinando el COK, el VAN,

la TIR en los diferentes escenarios que presentaremos

aplicando las herramientas financieras.

Finalmente se darán a conocer las conclusiones y

recomendaciones, resultado de nuestro análisis e investigación.

31

CAPÍTULO II

2. Estructura económica del mercado

Este capítulo tratará sobre la estructura económica del PBI a nivel de

sectores productivos así como también la distribución del mercado a

nivel de segmentos desde el punto de vista geográfico, demográfico y

psicográfico con el fin de conocer el panorama del mercado en el que

nos desenvolveremos.

Por último, se desarrollará una breve descripción de los servicios

similares ofrecidos actualmente en el mercado.

a. Actividad económica del mercado

De acuerdo al informe técnico PBI trimestral N. 03 Agosto 2013, la

estructura del PBI por actividades económicas está constituida por

el valor agregado en el proceso productivo a los valores de

producción ya existentes en el sistema económico, cuyos índices

están distribuidos de acuerdo a las normas internacionales,

aplicando el Índice de Laspeyres o de base fija, donde se considera

un año base de estructura de precios o valores en los índices, en este

caso específico el año 1994, resultando la siguiente distribución:

32

Cuadro 2.1: Estructura sectorial del PBI al 2do trimestre del 2013:

tomando como Año Base de cálculo 1994

(Expresado en %)

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA.

Comportamiento de la economía peruana en el segundo trimestre de 2013. [en

línea]. Lima: INEI, 2013. [citado 09 diciembre 2013]. Microsoft HTML.

Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/17015.pdf

Elaboración propia

Se observa que el mayor porcentaje de aportación al PBI viene

siendo cubierto por el sector de servicios, sector al cual pertenece

nuestro proyecto. Lo anterior indica que hay un mercado bastante

amplio para dicho sector generando un panorama óptimo.

Por medio de un gráfico circular se aprecia con mayor claridad la

distribución de los sectores económicos y su aportación al PBI:

Sectores productivosPonderación porcentual

(Año Base 1994)

Agropecuario 7.6

Pesca 0.7

Minería e hidrocarburos 4.7

Manufactura 16.0

Construcción 5.6

Comercio 14.6

Electricidad y agua 1.9

Financiera y Seguros 1.8

Alquiler de vivienda 2.6

Servicios Gubernamentales 6.3

Otros servicios 28.5

Derechos de importación 1.7

Impuestos de Productos 8.0

PBI 100.0

http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/17015.pdf

33

Gráfico 2.1: Estructura sectorial del PBI al 2do trimestre del 2013

(Expresado en %)

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Comportamiento de la economía

peruana en el segundo trimestre de 2013. [en línea]. Lima: INEI, 2013. [citado 09 diciembre 2013]. Microsoft

HTML. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/17015.pdf

Elaboración propia

2.1. El mercado en general – segmentos

Para la segmentación del mercado en general se han considerado

las siguientes variables:

Geográficas.

Demográficas.

Psicográficas.

2.1.1. Segmentación geográfica

El Perú, constituido por 24 Departamentos y la provincia

constitucional del Callao, tiene una población de

29,797,694 de habitantes, proyección al 2011, de acuerdo

Agropecuario7.6% Pesca

0.7%Minería e

hidrocarburos4.7%

Manufactura16.0%

Construcción5.6%

Comercio14.6%

Electricidad y agua1.9%

Financiera y Seguros

1.8%Alquiler de vivienda

2.6%

Servicios Gubernamentales

6.3%

Otros servicios28.5%

Derechos de importación

1.7%

Impuestos de Productos

8.0%


34

al boletín Nº 37 del INEI, cuyo departamento con mayor

población es Lima, con un 31% (9,252,401 hab.)

aproximadamente de la población total del país.

Gráfico 2.2: Porcentaje de la población por departamentos a nivel

nacional

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE SALUD. Análisis de situación de salud del Perú 2012. [en línea]. Lima: INS,

2012. [citado 09 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:

http://www.ins.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/maestria_2012/An%C3%A1lisis%20de%20situaci%C3%B3n%20de%20salud

%20en%20el%20Per%C3%BA.pdf

El Departamento de Lima tiene a la provincia de Lima y al

Callao como principal zona urbana, cuya población

representa el 90% del total del Departamento.

http://www.ins.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/maestria_2012/An%C3%A1lisis%20de%20situaci%C3%B3n%20de%20salud%20en%20el%20Per%C3%BA.pdf


35

Gráfico 2.3: Provincias de Lima y su densidad poblacional

(Expresado en %)

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. 11 de julio Día

Mundial de la Población. [en línea]. Lima: INEI, 2013. [02 diciembre 2013]. Adobe Acrobat.

Disponible en:

http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1095/libro.pdf

Elaboración propia

La conurbación Lima – Callao, denominada también Lima

Metropolitana se divide en 44 distritos y la provincia

constitucional del Callao.

Según la clasificación de Ipsos Apoyo, Lima

Metropolitana se divide en 6 zonas urbanas: Lima Centro o

Antigua, Lima Moderna, Lima Norte, Lima Sur, Lima Este

y Callao.

90%

2%3%

2%1%2%

LIMA

BARRANCA

CAJATAMBO

CANTA

CAÑETE

HUARAL

HUAROCHIRI

HUAURA

OYON

YAUYOS


36


zona geográfica

(Estimado 2011)

1/ No incluye población rural, 10,781, según definición INEI 2007.

Fuente: IPSOS APOYO. Estadística poblacional 2011. [en línea]. Lima: Ipsos Apoyo, 2011. [citado 24

noviembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKT%20Data%20Estadistica%20Poblacional%20201

1.pdfO.

A continuación se detallan los distritos que conforman

cada una de las 6 zonas geográficas de Lima

Metropolitana:

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKT%20Data%20Estadistica%20Poblacional%202011.pdf


37


zona geográfica y por distritos que la conforman

(Estimado 2011)

Fuente: IPSOS APOYO. Estadística poblacional 2011. [en línea]. Lima: Ipsos Apoyo, 2011. [citado 24 noviembre

2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKT%20Data%20Estadistica%20Poblacional%202011.pdfO.

2.1.2. Segmentación demográfica

Entre las variables demográficas de consideración, se ha

determinado analizar las siguientes: Educación, Nivel

Socio Económico, Edad, Sexo y Actividad económica.

a. Educación

En esta variable se tiene a bien considerar el análisis de

la Educación del Jefe de Hogar en Lima Metropolitana,


38

clasificándolas en las 6 zonas geográficas anteriormente

descritas, donde se observa que la zona con mayor

porcentaje de población con universidad completa

(Superior Universitaria completa y Postgrado) es Lima

Moderna con el 50% del total de la población de dicha

zona, a diferencia de las demás que llegan a un 19%, la

máxima.

Cuadro 2.2: Porcentaje de la población de Lima Metropolitana,

según el nivel educativo, por zonas geográficas

Fuente: IPSOS APOYO. Perfil del jefe del hogar limeño 2011. [en línea]. Lima: Ipsos Apoyo, 2011. [citado 10

noviembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKT_Data_Perfil_%20jefe_hogar_2011.pdf

Elaboración propia

Norte Este Centro Moderna Sur Callao

Escolar

incompleta26 29 34 12 9 33 26

Primaria

incompleta4 4 5 3 1 7 6

Primaria

completa9 12 12 5 4 11 8

Secundaria

incompleta12 13 18 5 5 16 12

Escolar

completa40 44 43 45 29 37 44

Secundaria

completa32 37 33 33 18 33 37

Superior no

univ.

Incompleta

5 5 6 6 3 3 4

Superior univ.

Incompleta4 2 3 6 7 1 3

Superior no

univ. completa16 15 11 23 12 21 18

Universitaria

completa18 11 12 19 50 8 11

Superior univ.

completa15 10 11 18 36 7 11

Post grado 3 1 0 1 14 1 0

Zona de Lima (%)Respuestas Total (%)


39

b. Nivel Socio Económico

La clasificación de los niveles socioeconómicos a los

que pertenece la población, se realizó basándose en el

estudio de las siguientes variables obtenidas en la

Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) desarrollada

por el INEI:

• Nivel educativo alcanzado por el jefe del hogar.

• Material predominante en los pisos de la vivienda.

• Número de personas que viven permanentemente en

el hogar. (sin incluir servicio doméstico)

• Habitaciones exclusivas para dormir. (incluyendo las

de servicio doméstico)

• Equipamiento del hogar: Teléfono fijo, Computadora,

Refrigeradora / Congeladora, Lavadora y Horno

Microondas.

Después del estudio de las variables, se obtuvo como

resultado a nivel país, la siguiente clasificación de los

NSE y su representación en porcentajes:

40

Cuadro 2.3: Distribución de hogares según NSE – Lima

Metropolitana: 2011

(Vigente al 2012)

Fuente: ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles

socioeconómicos 2011 – Total Perú y Lima Metropolitana. [en línea]. Lima: APEIM, 2011. [citado 07 diciembre

2013]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-

2011.pdf

Se observa una fuerte concentración a nivel Lima

Metropolitana de los Niveles D y E que representan más

del 50% de la población a nivel nacional.

Gráfico 2.6: Distribución de hogares de la Gran Lima, según NSE –

Lima Metropolitana

Fuente: IPSOS APOYO. Mapa con información

socioeconómica de la Gran Lima – MAPINSE

2012. [en línea]. Lima: Ipsos Apoyo, 2012. [citado

07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_dat

a/MKTData_Mapinse%202012.pdf

http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2011.pdf

http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2011.pdf

http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKTData_Mapinse%202012.pdf


41

De acuerdo a la clasificación publicada en los perfiles

zonales 2012 de Ipsos Apoyo, la distribución de

manzanas, según NSE por zona geográfica se presenta

de la siguiente forma:

Gráfico 2.7: Distribución de manzanas de vivienda según NSE por

zona geográfica

Fuente: IPSOS APOYO. Mapa con información socioeconómica de la Gran Lima – MAPINSE 2012. [en línea].

Lima: Ipsos Apoyo, 2012. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:



42

Se observa que en la zona de Lima Moderna, predomina

los NSE A y B, que suman un 83% del total de la zona,

mientras que en las demás predominan los NSE C y D

en su conjunto, ocupando el mayor porcentaje de las

zonas.

c. Edad

En el análisis demográfico de la población, la edad y el

sexo son las variables más importantes a considerar, ya

que ayudan a formular políticas públicas de parte del

gobierno y comprender los cambios sociales que sufre

nuestra sociedad.

Grafico 2.8: Población por grupos de edad y sexo a nivel nacional

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Censos Nacionales 2007: XI de

Población y VI de Vivienda. [en línea]. Lima: INEI, 2008. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible

en: http://censos.inei.gob.pe/censos2007/documentos/ResultadoCPV2007.pdf

http://censos.inei.gob.pe/censos2007/documentos/ResultadoCPV2007.pdf

43

Se observa una gran similitud entre los valores de la

población femenina y masculina, una base relativamente

amplia con un ensanchamiento en el rango de edades de

10 a 14 años, de donde empieza a decrecer hacia la

cúspide de la pirámide, indicando una población

relativamente joven con un cierto control en la

natalidad.

Según los indicadores del INEI, la dependencia

demográfica, que viene a ser la proporción de las

personas dependientes (Menores de 15 y mayores de 64

años), en relación a las personas en edad potencialmente

productivas, (De 15 a 64 años), ha llegado en la

actualidad a un 58.5%, quiere decir que de 100 personas

59 están dependientes inactivos.

Grafico 2.9: Población por grupos de edad y sexo de Lima

Metropolitana

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI

de Vivienda. [en línea]. Lima: INEI, 2008. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:



44

Hombre, 49.70%Mujer, 50.30%

Hombre, 49.02%Mujer, 50.98%

Se observa en el gráfico de Lima Metropolitana tiene un

ensanchamiento más pronunciado en los rangos de 15 a

19 y de 20 a 24 años, y una base más reducida aun que

la de total Perú, lo que indica que en Lima mantienen

una población más joven aún y un mayor control en la

natalidad.

d. Sexo

Se observa que tanto a nivel Perú y a nivel Lima

Metropolitana, no existe diferencia sustancial en la

población de ambos géneros.

Gráfico 2.10: Población por sexo

Perú Lima

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Censos Nacionales 2007: XI de Población y

VI de Vivienda. [en línea]. Lima: INEI, 2008. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:


e. Actividad económica

Se observa a continuación la distribución porcentual de

la población económicamente activa (PEA) en rangos de

edades por género, no teniendo una diferencia

significativa entre ambos sexos, pero si habiendo una


45

disminución de la PEA, mientras va aumentando la

edad.

Gráfico 2.11: Estructura por grupos de edad de la PEA femenina y

masculina

(Año 2008)

Fuente INEI – Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO): 2008

f. La PEA por género

En cuanto a la población económicamente activa la

distribución por género es la siguiente:

46

Gráfico 2.12: Composición de la PEA según sexo

(Año 2008)

Fuente INEI – Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO): 2008

Hay una predominancia a favor de la PEA masculina en

8.8 puntos porcentuales, lo que denota que las

contrataciones están favoreciendo mayormente a la

población masculina.

g. Segmentación psicográfica

Arellano Marketing clasifica 6 Estilos de Vida cuyas

principales características son:

Los Afortunados

Es un segmento de ambos géneros, con un nivel de

ingresos más altos que el promedio. Son muy

modernos, educados, liberales, cosmopolitas,

independientes, valoran mucho la imagen personal, el

dinero, el estatus, por ello aprecian la moda y las

tendencias. No tienen temor de tomar riesgos, son

47

adaptables a los cambios. Generalmente están

conformados por los NSE A, B y C. Su nivel de

instrucción es alto. Al elegir un producto, el precio es

indicador de calidad. Son mayormente los más

jóvenes que el promedio de la población.

Los Progresistas

Segmento que es conformado por los hombres,

quienes buscan permanentemente el progreso

personal o familiar. Sus edades oscilan entre los 36 y

50 años. Están presentes en todos los NSE, pero

mayormente son obreros y empresarios

emprendedores (formales e informales). Están en

busca de oportunidades. Son extremadamente

prácticos y modernos, tienden a estudiar carreras

cortas para salir a producir lo antes posible, pero aún

así consideran al estudio y al trabajo como un medio

para auto realizarse.

Las Modernas

Segmento conformado por mujeres, quienes trabajan

o estudian y buscan su realización personal también

como madres. Son de carácter pujante y trabajador.

Buscan el reconocimiento de la sociedad. Están

presentes en todos los NSE. Son modernas, les

encanta comprar productos de marca y productos que

les faciliten las tareas del hogar. No toleran el

machismo.

48

Los Adaptados

Segmento conformado por hombres trabajadores,

orientados a la familia, menos ambiciosos y con

menos aspiraciones. Están entre las edades de 25 y 35

años y también entre 46 y 55 años. Son tradicionales

y conformistas a comparación de los afortunados.

Adoptan tarde las modas. Trabajan usualmente como

oficinistas, empleados de nivel medio, profesores,

obreros o en actividades independientes de mediano

nivel.

Las Conservadoras

Segmento conformado por Mujeres de tendencia

bastante religiosa y tradicional. Se encuentran

siempre pendientes de los hijos, persiguen el bienestar

de ellos y de la familia, y son responsables de casi

todos los gastos relacionados al hogar. No le dan

importancia a la moda y al maquillaje. Gustan de las

telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar con sus

hijos. Están en todos los NSE.

Los Modestos

Segmento conformado por ambos géneros, de bajos

recursos económicos. Son personas que prefieren la

vida simple, sin complicaciones, son de preferir la

vida en el campo. No son de tomar riesgos, no les

agradan los cambios ni probar cosas nuevas. Son de

un nivel de instrucción bajo. Muchos de ellos son

inmigrantes y representan el porcentaje más alto de

49

indígenas. Generalmente están conformados por los

NSE C, D y E.

Gráfico 2.13: Los estilos de vida

Fuente: SCRIBD. Los estilos de vida – Arellano Marketing. [en línea]. California: Scribd, 2013. [citado 07 diciembre

2013]. Microsoft HTML. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/57137676/Los-estilos-de-vida-Arellano-Marketing

Gráfico 2.14: Evolución de los estilos de vida

Fuente: SCRIBD. Los estilos de vida – Arellano Marketing. [en línea]. California: Scribd, 2013. [citado 07 diciembre 2013].

Microsoft HTML. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/57137676/Los-estilos-de-vida-Arellano-Marketing

http://es.scribd.com/doc/57137676/Los-estilos-de-vida-Arellano-Marketing


50

2.2. La demanda de servicios similares, sustitutos y

complementarios

Nuestro modelo de negocio ofrecerá servicios para dos ambientes

dentro del local: El área de los ambientes semi - privados

(boxes), diseñados y acondicionados para reuniones de estudio y

el área común muy similar a la que existe en una cafetería tipo

Starbucks. Actualmente no existe servicio similar al que se

propone en este proyecto que tenga las dos áreas a la vez: el de

los boxes y el del área común, sin embargo los servicios por

separado son demandados según la necesidad y tipo de público

concurrente: En el área de los boxes, la demanda está

determinada por la población estudiantil de las escuelas de

postgrado y diplomados con necesidad de reunirse, demanda que

está siendo cubierta parcialmente por las bibliotecas, los centros

de documentación y por las salas de estudio que hay en las

escuelas.

En el área común, se percibe un ambiente similar al de las

cafeterías actuales tipo Starbucks, Altomayo, etc., diseñado para

la concurrencia de público en general, personas que desean

disfrutar de un buen café, de una buena tertulia o de un momento

de tranquilidad para tratar de temas de negocios o leer un buen

libro.

Por otro lado, con respecto al café, el consumo se ha

incrementado en un 66% en los últimos 3 años (Ministerio de

Agricultura), debido a la aparición de las cadenas internacionales

de cafeterías en el mercado local y también al desarrollo de

51

actividades y eventos de promoción del café para el consumo,

por parte del MINAG (Ministerio de Agricultura) y de las

instituciones cafetaleras del país.

2.3. La oferta de servicios similares, sustitutos y complementarios

Debido a que el proyecto tendrá una estrategia de enfoque de

diferenciación, Café Box no tendrá competidores directos para el

segmento de mercado al cual se dirige, sin embargo para el

análisis consideraremos competidores indirectos de la industria y

diferenciados por los dos ambientes que se tendrán dentro del

negocio.

Para poder identificar posibles competidores hemos desarrollado

un análisis de la industria mediante la herramienta de las 5

fuerzas competitivas de Porter, con las consideraciones antes

mencionadas:

Cuadro 2.4: Poder de los proveedores

Elaboración propia

PODER DE LOS PROVEEDORES

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Número de proveedores importantes Poco Mucho

Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Bajo Alto

Costos de cambio Alto Bajo

Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante Alto Bajo

Amenaza de la industria de integrarse hacia atras Bajo Alto

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio Alto Bajo

Contribución a los costos por parte de los proveedores Baja porción Alta porción

Importancia de la industria para la rentabilidad de los proveedores Pequeño Grande

PROMEDIO 3.5

52

Los proveedores de la industria de cafeterías son aquellos que

ofrecen los insumos del café y acompañamientos, que pueden ser

caficultores y agricultores como los más importantes.

Variables que determinan la fuerza de los proveedores en

servicios complementarios para cafeterías:

Número de proveedores importantes (Mucho). Los

proveedores de insumos de los servicios complementarios, en

cuanto a las bebidas y acompañamientos, son muchos, pero la

importancia, en caso de los caficultores y agricultores depende

de las buenas prácticas que empleen en su cultivo y de las

certificaciones que posean, quienes a su vez son representados

por asociaciones de gran prestigio nacional e internacional.

Disponibilidad de sustitutos para los productos del

proveedor (Bajo). Si bien existe una variedad de productos

que se puedan ofrecer en reemplazo del café u otras bebidas

como infusiones y jugo de naranja, el sector de cafeterías se

especializa en ofrecer café como producto principal, el cual no

podría ser reemplazado fácilmente.

Costo de cambio (Bajo). Costo de cambiar de proveedor de

insumos de bebidas y acompañamientos es bajo, ya que la

oferta de productos similares es alta y variada.

Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante

(Bajo). Mayormente son proveedores que se dedican a

comercializar sus productos mas no a dar servicios

53

complementarios en locales especializados, ya que eso

implicaría tener una inversión adicional en la adquisición de

dichos locales, contratación de personal de atención al público,

y resto de servicios adicionales.

Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás (Alto).

Mediante un compromiso que beneficie a los caficultores y

agricultores, la industria puede iniciar una alianza estratégica

convirtiéndolos en parte de la empresa y así generar una

fidelización y reducción de costos en la cadena distributiva. En

nuestro medio la cadena Starbucks mantiene relaciones de

colaboración con caficultores, proveedores y exportadores de

café.

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio

(Neutral). En cuanto a la calidad de los insumos, sustancias y

procedimientos utilizados en el proceso de cultivo y cosecha

con la aplicación de buenas prácticas y normas de

certificación, los proveedores contribuyen fuertemente a la

calidad de los productos del establecimiento, sin embargo en

lo que se refiere al servicio del mismo, la contribución es nula,

ya que dicho servicio está supeditado al modelo de negocio

propio de la empresa.

Contribución a los costos por parte de los proveedores

(Bajo). Es baja ya que los proveedores sólo ofrecen los

insumos, los cuales usualmente comercializan a bajo precio,

considerados como la materia prima de la estructura de

negocio, la misma que es complementada con los servicios,

54

ambiente, atención, etc., que constituye la parte importante del

negocio.

Importancia de la industria para la rentabilidad de los

proveedores (Pequeño). La rentabilidad de los proveedores

de insumos, tomando como producto estrella al café, se basa

mayormente en los ingresos de las exportaciones, dejando muy

por debajo a la contribución de la industria, la cual por ahora

mantiene un bajo consumo local (comparado con otros países)

pero con tendencia a crecer.

Conclusión Poder de los Proveedores: Se obtuvo un

resultado alto en la atractividad del sector con respecto al

poder negociador de los proveedores, ya que estos no tienen

suficiente poder como para dificultar el ingreso al sector con

proyecciones de éxito.

Cuadro 2.5: Matriz de Barreras de Entrada

Elaboración propia

BARRERAS DE ENTRADA

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Economias de escala Pequeño Grande

Diferenciación del producto Pequeño Grande

Identificación de marcas Bajo Alto

Costos de cambio Bajo Alto

Acceso a canales de distribución Amplio Restringido

Requerimientos de capital Bajo Alto

Acceso a tecnología de punta Amplio Restringido

Acceso a materias primas Amplio Restringido

Legislación o acciones del gobierno No existente Alto

Efecto de la experiencia No importante Muy importante

PROMEDIO 3.5

55

El ingreso de nuevos competidores en el sector de cafeterías o

cadenas de cafeterías, como Starbucks depende de las variables

que determinen las barreras de entrada:

Economías de escala (Pequeño). No se necesita de economías

de escala para reducir el costo unitario de los servicios que se

ofrece en el sector de las cafeterías, es decir el costo unitario se

eleva al buscar la diferenciación en la calidad y en el servicio.

Diferenciación del producto (Grande). Los productos y

servicios complementarios son diferentes dependiendo del

modelo de negocio de cada empresa, los cuales pueden ser

personalizados de acuerdo a las preferencias de los clientes.

Identificación de marcas (Alto). El cliente se identifica y

prefiere consumir servicios complementarios de la cadena con

mayor presencia en el país, la cadena Starbucks.

Costo de cambio (Alto). El costo es alto ya que la

modificación de un modelo de negocio general a uno de

enfoque implica una inversión elevada sobre todo en cadenas

ya establecidas y con modelos internacionales.

Acceso a canales de distribución (Amplio). El principal

canal de distribución de los servicios complementarios son las

cafeterías, las cuales son de fácil acceso.

56

Requerimiento de capital (Alto). El requerimiento de capital

es alto, ya que implica gastos de local, infraestructura,

máquinas y la implementación del modelo de negocio.

Acceso a tecnología de punta (Poco restringido). Es amplio

en el acceso a la tecnología de punta, pero es alto en el precio

de adquisición de la misma.

Acceso a materias primas (Neutral). Hay varios proveedores

de materias primas los cuales en algunos casos, como son los

caficultores, comercializan sus productos por medio de

instituciones o asociaciones y gran parte de su cosecha están

destinados a la exportación, aplicando el sistema de Comercio

Justo.

Legislación o acciones del gobierno (Alto). Los permisos

para la apertura de un establecimiento de servicios

complementarios son básicamente tres: Autorización de

remodelación o de construcción de local, licencia de

funcionamiento y registro de marca, los cuales no son difíciles

de gestionar pero que si pueden limitar o encarecer proyectos

por las demoras de instituciones públicas. Posteriormente las

instituciones de supervisión estatal se encargan de realizar

periódicamente las inspecciones correspondientes.

Efecto de la experiencia (Muy importante). Al desarrollar

estrategias de enfoque se necesita personal con experiencia

profesional elevada.

57

Conclusión Barreras de Entrada: Representan una fuerza de

alto nivel que hace que el ingreso de nuevos competidores sea

difícil, sobre todo a segmentos específicos y por lo tanto no

representen una amenaza para la industria, haciéndola

considerablemente atractiva.

Cuadro 2.6: Matriz de Barreras de Salida

Elaboración propia

Especialización de activos (Bajo) Si hay ciertos activos

especializados del sector, como son las máquinas de café,

algunas de las cuales son importadas o se obtienen por

traspaso de otro establecimiento. En cuanto a los demás

equipos electrónicos son fácilmente liquidados en el mercado.

Costos únicos de salida (Bajo). Lo único que puede

representar un costo medianamente alto de salida, es la venta

de algunos activos especializados del sector, lo demás es

manejable.

Relaciones estratégicas (Neutral). Si la industria mantiene

una integración hacia atrás, puede mantener vínculos de

compromiso e inversión con caficultores, agricultores y

BARRERAS DE SALIDA

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Especialización de activos Alto Bajo

Costo únicos de salida Alto Bajo

Relaciones estratégicas Alto Bajo

Restricciones gubernamentales Alto Bajo

PROMEDIO 3.75

58

proveedores de insumos, que pueden representar una barrera

neutral de salida.

Restricciones gubernamentales (Bajo). Los documentos de

salida de la industria, que exige el estado, son los

correspondientes a la declaratoria de cierre de una empresa,

que forma parte de los derechos que le asiste a la misma.

Conclusión Barreras de Salida: No representan un obstáculo de

fuerza para la salida de las empresas de la industria, por lo que la

hace considerablemente atractiva.

Cuadro 2.7: Poder de los compradores

Elaboración propia

Los clientes de ahora están cambiando sus preferencias y optan

por recibir atención personalizada y servicios adicionales que

satisfagan sus necesidades y los haga sentir especiales.

Variables que determinan el poder de los compradores

Número de clientes importantes (Poco). Los clientes que

frecuentan los establecimientos del sector son de diversos

niveles socioeconómicos, y los establecimientos se encuentran

PODER DE LOS COMPRADORES

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Número de clientes importantes Poco Mucho

Disponibilidad de sustitutos Alta Baja

Costo de cambio Bajo Alto

Amenaza del cliente de integrarse hacia atras Alto Bajo

Rentabilidad de los clientes Bajo Alto

Identidad y lealtad a la marca Bajo Alto

PROMEDIO 2.5

59

en diversas zonas de la capital, haciéndolos accesibles para la

gran mayoría de los clientes.

Disponibilidad de productos y servicios sustitutos cercanos

(Baja). La disponibilidad es alta en cuanto al ofrecimiento de

productos en bebidas y acompañamientos, pero es baja en

cuanto a los servicios complementarios que se ofrecen en las

cadenas de cafeterías, que representa el corazón del modelo de

negocio y que añaden valor al cliente.

Costo de cambio (Bajo). El costo es bajo ya que solo depende

de la lealtad y preferencia que tenga el cliente con la marca.

Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás (Bajo). Los

clientes se interesan más en disfrutar del servicio y de los

productos, el integrarse hacia atrás implicaría hacer una

inversión alta en la implementación del modelo de negocio:

adquisición del local, de máquinas, contratación de personal,

etc.

Rentabilidad de los clientes (Neutral). Va de acuerdo al

poder adquisitivo de las familias, que en estos últimos años ha

ido creciendo debido a la buena situación económica del país.

Identidad y lealtad a la marca (Bajo). Los clientes asisten a

los diversos establecimientos disponibles pero no cuentan con

una oferta diferenciada y por ello, asistir a cualquier

establecimiento les permite obtener un servicio similar.

60

Conclusión Poder de los Compradores: Se obtuvo un nivel alto

en la atractividad del sector con respecto al poder de los

compradores ya que estos no representan una amenaza para el

mismo.

Cuadro 2.8: Presión de los sustitutos

Elaboración propia

Dentro de los servicios complementarios, la parte de bebidas y

acompañamientos tiene una gran variedad de sustitutos a las que

ofrecen las cafeterías, para los que no gustan del café se

encuentran las alternativas de los jugos, las infusiones, la leche,

etc., que mayormente se ofrecen en otros establecimientos.

Variables que determinan amenazas de los sustitutos:

Disponibilidad de productos y servicios sustitutos cercanos

(Pequeño). La disponibilidad es alta en cuanto al ofrecimiento

de productos en bebidas y acompañamientos, pero es baja en

cuanto a los servicios complementarios que se ofrecen en las

cadenas de cafeterías, que añaden valor al cliente.

PRESION DE LOS SUSTITUTOS

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Disponibilidad de productos y servicios sustitutos cercanos Grande Pequeño

Costos de cambiar de producto Bajo Alto

Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Alto Bajo

Valor/precio del sustituto Alto Bajo

PROMEDIO 3.75

61

Costo de cambiar de producto (Bajo). El costo es bajo ya

que solo depende de la lealtad y preferencia que tenga el

cliente con la marca.

Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos

(Bajo). Los productos y servicios sustitutos ofrecidos en el

sector son de venta casual y masiva sin presentar modelos de

negocio especializados, generando utilidades de poco margen.

Valor/precio del sustituto (Bajo). Los productos y servicios

sustitutos se ofrecen a precios variados dependiendo del status

y ubicación del local, encontrándose desde precios muy bajos

hasta los relativamente altos.

Conclusión Presión de los Sustitutos: Se obtuvo un nivel bajo

en la amenaza de los sustitutos, ya que si bien son de

disponibilidad inmediata, no ofrecen los servicios adicionales

que agregan valor al cliente, haciendo atractiva a la industria.

Cuadro 2.9: Rivalidad entre los competidores

Elaboración propia

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

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Numero de competidores iguales Grande Pequeño

Crecimiento relativo de la industria Lento Rápido

Costos fijos o de almacenamiento Alto Bajo

Diversidad de competidores especializados Alto Bajo

Compromisos estratégicos Alto Bajo

PROMEDIO 4.2

62

En el mercado de cafeterías, la que tiene mayor presencia es la

cadena Starbucks, que gracias a su modelo de negocio y

crecimiento acelerado ha llegado a dominar el mercado peruano,

mientras el resto de cadenas con modelos similares, tienen

ofertas igualmente similares pero ninguna ha podido realizar una

inversión tan grande en número de locales.

Variables que determinan la intensidad de la competencia:

Número de competidores iguales (Pequeño). Los

competidores en el rubro de servicios complementarios son

pocos, no representan cadenas importantes, excepto el

Starbucks, además muchos de ellos están orientados a ofrecer

ambientes de socialización nocturna, mientras que otros sólo a

ofrecer bebidas y acompañamientos.

Crecimiento de la Industria. (Rápido). A medida que vaya

creciendo el consumo de café, la industria irá creciendo al

mismo ritmo por ser más atractiva.

Costos fijos o de almacenamiento (Bajo). Por requerir de

pocos activos especializados e inventarios de alta rotación, el

desembolso en costos fijos o de almacenamiento es bajo.

Diversidad de competidores especializados (Bajo). La

mayoría de cafeterías ofrecen servicios complementarios de

manera similar a la cadena Starbucks, aunque no todas ofrecen

servicios complementarios como el de WI-FI.

63

Compromisos estratégicos (Bajo). La mayoría tienen una

presencia individual y autónoma, sin desarrollar alianzas

estratégicas con otras empresas similares o complementarias.

Conclusión Rivalidad entre competidores: Se obtuvo un nivel

promedio en la rivalidad de los competidores, debido al poco

número de competidores y al rápido crecimiento del sector.

Cuadro 2.10: Evaluación global

Elaboración propia

Como conclusiones del análisis se ha obtenido en el resultado

final de las 5 fuerzas competitivas de Porter una atractividad alta

de la industria, lo que determina que existen más factores que

favorecen el éxito y desarrollo dentro de la misma que los que la

dificultan. Lo importante para un nuevo ingreso al sector, es

poder mitigar o superar los obstáculos que se presentan en él y

aprovechar las fuerzas en beneficio de la Empresa.

En base a este análisis de la industria podemos enfocarnos en los

negocios que ofrecen servicios similares, sustitutos y

complementarios y para ello diferenciamos dos servicios dentro

EVALUACION GLOBAL

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Evaluación global 3.7

Disponibilidad de sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

Rivalidad entre competidores

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

64

del proyecto de Café Box, el ofrecido como elemento

diferenciador que son los boxes y el servicio común o afín a la

industria que es el ofrecido en la denominada zona común de

Café Box.

Con respecto al ambiente de los boxes, hemos identificado

algunos negocios que ofrecen áreas con ambientes privados,

ambientes que estén destinados para reuniones de estudio y/o

implementados para realizar exposiciones, debate o

investigación, encontrando una oferta parcial en lugares como

bibliotecas de centros de estudios, centros de documentación y

salas de estudio de las escuelas de negocios en los que se ofrece,

el uso de estos ambientes y el acceso a documentación general o

especializada dentro de un horario restringido por los horarios de

los centros de estudio y/o biblioteca.

Con respecto a negocios que ofrezcan un servicio similar al que

se tendrá en la zona común de Café Box, la oferta es mucho más

identificable y está distribuida a través de las diversas cadenas de

cafeterías, donde hemos considerado como las más importantes a

Starbucks, Hollys Coffee, Gloria Jeans’s Coffees, Orgäanika

Coffee & D'lites y Cafetería Altomayo.

A continuación describiremos la oferta de las cafeterías más

importantes del país

a. Starbucks

Es la cadena de cafeterías más grande del mundo, con

aproximadamente 16,000 locales en 44 países, la cual se

65

encuentra en Perú desde el año 2003 y cuyo primer local se

ubicó en el Óvalo Gutiérrez en San Isidro.

Actualmente cuenta con más de 30 tiendas con más de 500

colaboradores (partners) y con 5 de sus tiendas en provincia.

Starbucks vende su propio café elaborado, bebidas calientes y

cafés a base de espresso entre otras bebidas, también vende

acompañamientos y algunos otros productos tales como discos

compactos, tazas, mugs y granos de café. Starbucks se

diferencia en la calidad de los granos de café y en el acceso

gratuito a Internet, además de su diseño en el interior del local

que lo hace bastante acogedor con presencia de sofás y música

de fondo.

Para su producto principal café, ofrece bebidas calientes en

tazas de cerámica para el salón, así como en envases

especiales para llevar. Las bebidas frías son ofrecidas en tres

tamaños y en una gran variedad de combinaciones de sabores.

Cabe mencionar que los tamaños y envases ofrecidos han sido

replicados por casi toda la competencia directa.

Su promoción se basa en el boca a boca y su modelo de

negocio ha sido implementado a nivel mundial. Su misión

actual es “Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona,

una taza de café y una comunidad a la vez”.

Cuenta con página web propia para Perú donde expone toda su

gran variedad de productos, su café, misión, responsabilidad

social, promociones, historia, así como medio de contacto para

laborar con ellos. Además tiene links directos para su perfil en

66

Facebook que se encuentra con las últimas novedades y

ofertas.

b. Hollys Coffee

Es una cadena internacional de cafeterías con sede central en

Corea. Inicia sus operaciones en 1998, con la presencia actual

de más de 1,000 locales en el mundo.

A nuestro medio ingresó en el año 2009 contando con 2

tiendas en Miraflores y San Isidro, y con 3 próximas

inauguraciones en los mismos distritos y San Borja.

Ofrece café expreso y apuesta por una propuesta de calidad en

el producto y servicio con un ambiente cálido y romántico.

Una propuesta que sumada a la gama de productos que la

conforman: postres, sándwiches y bebidas especiales como

Vainilla Deli, Batata Latte, el Te Yuza (mezcla de mandarina

y limón), Te Durazno, Te verde, etc., lo ha convertido en una

opción para el público que desea además de café, la variante

del té en sus diversas presentaciones.

Hollys usa alta calidad de café Arábica y promociona que

debido a que el sabor del café depende de la frescura del grano

de café utiliza granos sólo un mes después de haberlos tostado.

Igual que otros competidores provee una gran variedad de

alternativas y combinaciones de café. Y parte de su promesa es

ofrecer un nuevo producto continuamente.

Cuenta con página web propia para Perú donde expone toda su

gran variedad de productos, estrategia de mercado,

promociones, opciones de contacto y de oferta laboral, así

67

como información de su labor social. Además tiene links

directos para su perfil en Facebook que se encuentra con las

últimas novedades y ofertas.

c. Cafetería Altomayo

Cadena de cafeterías perteneciente al Grupo Perhusa,

consorcio peruano que tiene más de 40 años de experiencia en

el mundo cafetalero. Promueve el proceso natural de cultivo

del café, sin uso de sustancias químicas para obtener el café

orgánico.

El objetivo de la creación de las cafeterías Altomayo es de

promover el consumo interno del café peruano. Desde sus

inicios contó con locales ubicados en los principales centros

comerciales, Jockey Plaza, Megaplaza y OpenPlaza y en los

aeropuertos de algunas provincias con miras a seguir

expandiéndose a nivel nacional. Cada tienda se destaca por su

buen café, buena atención y ambientes acogedores.

Las cafeterías ofrecen diversas bebidas como Espresso,

Moccas, Fromochaccino, Coffe Sour, Frappé de chocolate,

Jugos, etc. que pueden acompañarse de diversos postres como

Cheseecake de Oreo, Muffins, Croissaints, entre otros.

No cuenta con una página web, pero si tiene un perfil en

Facebook aunque con una actualización muy lenta.

d. Gloria Jeans’s Coffees

Es una cadena australiana de cafeterías, que tiene más de 1,000

tiendas en 39 países alrededor del mundo, incluyendo en dicha

68

lista al Perú con 3 tiendas ubicadas en las zonas del Boulevard

de Asia, en Miraflores y en San Isidro.

La especialidad del negocio es el café, ofreciendo el café

especial de mejor calidad del mundo (del grano a su taza). Sus

presentaciones son tanto frías como calientes, así como

también alternativas que no se basan en el café y

acompañamientos como sándwiches y postres.

Su visión es “Convertirse en la compañía de café más amada y

respetada en el mundo”

Cuenta con página web propia para Perú, pero en idioma

inglés, donde expone su variedad de productos, su visión,

misión, historia, locales, opciones de contacto, así como

información de su labor social. Igual que otras empresas su

página tiene links directos para su perfil en Facebook.

e. Orgäanika Coffee & D'lites

Cadena peruana de cafeterías, cuya oferta diferenciada es que

ofrece café 100% orgánico, lo cual promociona indicando que

contiene menor cantidad de ácidos y una mayor concentración

de nutrientes que benefician al cuerpo.

Su promesa es que brindan a sus clientes, más que un servicio

de calidad superior, una memorable experiencia saludable de

cafés y Té.

69

Inició sus operaciones en el 2009 y actualmente cuenta con un

local en el distrito de La Molina. Su misión es: “Difundir y

elevar la cultura cafetalera peruana, ofreciendo el mejor café

orgánico de las distintas regiones cafetaleras del Perú”.

Igual que otras cadenas también promueve el sostenimiento

del medio ambiente.

Los productos que ofrece son Café Orgánico Peruano,

Gräanita, Sanguches, Galletas y Muffins y la línea de Tés

Revolution en un ambiente tranquilo, cómodo y relajado.

Su página web se encuentra en remodelación por lo que el

contacto lo mantienen a través de su fan page en Facebook.

Además, tal como se verá en el capítulo III del presente trabajo,

todos estos negocios cuentan con precios similares, tal como se

presenta en el siguiente cuadro.

Cuadro 2.11: Precios de la competencia

Elaboración propia

Starbucks Hollys Altomayo Orgaanika CoffeePromedio

Competencia

Café americano/expreso (taza) 4.5 5.0 4.5 5.0 4.8

Cappuccino y Moka (12-20oz) 11.0 10.0 10.5 11.0 10.6

Café Frappé (12-20oz) 12.0 10.8 11.0 11.0 11.2

Otras bebidas

Agua mineral 3.0 3.0 2.5 3.0 2.9

Jugo de naranja 6.0 5.0 5.5

Té y otras infusiones 4.0 5.5 4.0 4.0 4.4

Acompañamientos

Sándwiches (triples/pollo) 7.5 7.0 7.0 6.0 6.9

Brownies y Cheesecakes 8.0 6.5 7.0 6.5 7.0

Galletas 6.0 5.0 6.0 5.5 5.6

Precios en nuevos soles S/.

Productos / Cafés

70

2.4. Resumen del capítulo

En el capítulo se obtuvo información importante que nos permite

llegar a las siguientes conclusiones:

El rubro de servicios tiene una significativa contribución de

(28.5%) en la distribución sectorial del PBI.

Lima Metropolitana, concentra la mayor parte de la población

a nivel nacional, alcanzando el 31%

La zona de Lima Moderna, una de las 6 zonas que conforman

Lima Metropolitana tiene el más alto porcentaje de su

población (50%) con un alto grado académico a diferencia de

las demás zonas, alcanzando universitaria completa y

Postgrado.

Lima Moderna concentra la mayor población con los niveles

socio económicos A y B.

Se observó que el factor sexo no es un factor diferenciador, ya

que hay similitud de los valores de cada género.

En la diferenciación psicográfica se obtuvo a Los Afortunados

como la población con un alto grado académico y con una

especial preferencia por el lujo.

El formato de los locales que ofrecen un servicio similar al del

ambiente común, tienen similares características en los

productos ofrecidos, pero no ofrecen ambientes privados.

71

CAPÍTULO III

3. Estudio de mercado

El capítulo que desarrollaremos a continuación tiene la finalidad de

presentar y analizar el mercado objetivo al que nos dirigiremos:

Estudiantes de las escuelas Postgrado y diplomados. En primer lugar,

evaluaremos el crecimiento de este mercado y lo segmentaremos

considerando tres tipos de variables: Geográficas, Demográficas y

Psicográficas. Seguidamente realizaremos una investigación de

mercado en dos etapas: Investigación Exploratoria a través del análisis

de Información Secundaria y Estudios Cualitativos (Focus Group y

Entrevista a Profundidad). Posteriormente realizaremos una

Investigación Descriptiva a través de la técnica de Encuestas lo que

nos permitirá establecer el perfil del consumidor.

A continuación realizaremos la estrategia comercial o de marketing

determinando qué satisfacer, a quién satisfacer y cómo satisfacer las

necesidades y se establecerá el marketing mix en base a la estrategia

de marketing. Como parte del análisis de este capítulo se determinarán

los medios de sensibilización y difusión a considerar y finalmente

concluiremos con el estudio de la demanda específica para lo cual

nuevamente utilizaremos los datos obtenidos en la encuesta y en el II

Censo Nacional Universitario 2010.

72

3.1. El mercado del proyecto – segmentos

El mercado del proyecto está enfocado hacia el segmento de

estudiantes de Postgrado y diplomados en el cual nuestro plan de

negocio tiene mayores oportunidades de ingresar, para luego

determinar la cantidad y las características de la población que

conforma dicho segmento con el fin de crear la estrategia de

comercialización más adecuada, tal como se explica a

continuación:

3.1.1. Aspectos generales de la población universitaria

a. Tasa de crecimiento

Según el II Censo Nacional Universitario 2010

elaborado por el INEI y la Asamblea Nacional de

Rectores, la población estudiantil conformada por

estudiantes de pregrado, postgrado, docentes

universitarios y personal administrativo muestra un

significativo crecimiento entre los años de 1996 y 2010,

que se detallan a continuación por tipo de universidad:

Cuadro 3.1: Tasa de crecimiento de la población estudiantil según

tipo de universidad

(Periodo 1996 – 2010, a nivel nacional)

II Censo Nacional universitario 2010, I Censo Nacional Universitario 1996.

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea]. S.l.: Guillermopereyra.com, 2011.

[citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://guillermopereyra.com/documentosenpdf/cenau2010.pdf

Elaboración propia

Pre grado (%) Post grado (%)

Públicas 1.6 3.1 9.2 1.4 3.9

Privadas 6 9.3 16.5 9.1 9.6

Total 4.2 6.2 12.4 5.2 6.1

AlumnosCrecimiento en

número de

Universidades (%)

Docentes

Universitarios

(%)

Personal

Administrativo y

de Servicios (%)

Tipo de

Universidad

http://guillermopereyra.com/documentosenpdf/cenau2010.pdf

73

Se observa una tasa de crecimiento de 12,4% para los

alumnos de postgrado entre los años 1996 y 2010,

predominando las privadas (16,5%) ante las públicas

(9,2%).

En cuanto los estudiantes de post grado, en el siguiente

cuadro se observa que sólo en Lima la tasa de

crecimiento anual fue del 9.6%.

Cuadro 3.2: Población estudiantil de Postgrado por año censal y tasa

de crecimiento según el lugar donde reciben sus clases

II Censo Nacional Universitario 2010, I Censo Nacional Universitario 1996.

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010.

[en línea]. S.l.: Guillermopereyra.com, 2011. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe

Acrobat. Disponible en:


Elaboración propia

1996 2010

Tasa de

Crecimiento

Anual

Amazonas 48

Ancash 66 1,372 24.2

Apurímac 247

Arequipa 406 3,465 16.6

Ayacucho 542

Cajamarca 105 767 15.3

Callao 930

Cusco 171 1,303

Huancavelica 321

Huánuco 1,158

Ica 400 942

Junín 127 1,836 21.0

La Libertad 675 2,909 11.0

Lambayeque 190 1,946 18.1

Lima 7,938 28,545 9.6

Loreto 154 509 8.9

Madre de dios 6

Moquegua 854

Pasco 103 562

Piura 117 1,887 22.0

Puno 129 4,307 28.5

San Martín 710

Tacna 237 724 8.3

Tumbes 142

Ucayali 304

Extranjero 22

No especificado 0

Total 10,818 56,358 12.5

Alumnos de Post gradoLugar donde

recibe sus

Clases


74

b. Aspecto laboral

La participación de los estudiantes de postgrado que

trabajan, ha aumentado en casi 9% entre 1996 y el 2010,

pasando de 79.2% a 88.1%.

A nivel de sexo, el comportamiento es similar, en el

caso de los hombres, el aumento es de 10.6%, de 79.6%

en 1996 a 90.2% en el 2010, mientras que en las mujeres

el incremento es de 7.8%, pasando de 78.4% en 1996 a

86.2% en el 2010.

Gráfico 3.1: Porcentaje de alumnos de Postgrado por sexo según año

censal

II Censo Nacional universitario 2010, I Censo Nacional Universitario 1996.

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea]. S.l.:

Guillermopereyra.com, 2011. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:


Elaboración propia

c. Segmentación de mercado del proyecto a evaluar

Con el propósito de determinar de forma más específica

el mercado al que nos dirigimos, se ha utilizado 3 tipos

de variables de segmentación:

- Geográficas

- Demográficas


75

- Psicográficas.

Segmentación geográfica

En la segmentación geográfica se analizará la

ubicación en la que los estudiantes de Postgrado

reciben sus clases y su densidad poblacional.

Gráfico 3.2: Población estudiantil de Postgrado, según el

departamento donde reciben sus clases

(Año 2010)





76

Se observa una mayor densidad de estudiantes de

Postgrado en Lima con 28,545 estudiantes, lo que

representa el 51% de estudiantes a nivel nacional.

Cuadro 3.3: Alumnos de Postgrado según la Universidad donde

reciben sus clases en Lima Metropolitana




Elaboración propia

UNIVERSIDADES DE LIMAALUMNOS DE

POSTGRADO

% DEL TOTAL

DE LA

UNIVERSIDAD

No especificado 1 100

Universidad José Carlos Mariátegui - Moquegua 1 0

Universidad Nacional de Cajamarca - Cajamarca 1 0

Universidad Nacional de San Martín - San Martín 1 1

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Áncash 1 0

Universidad Católica de Santa María - Arequipa 3 0

Universidad Nacional Daniel Alcídes Carrión - Pasco 3 1

Universidad Católica los Ángeles de Chimbote - Áncash 8 2

Universidad Nacional de San Agustín - Arequipa 16 1

Universidad Científica del Sur - Lima 31 100

Facultad De Teología Pontificia Y Civil de Lima - Lima 41 100

Universidad Tecnológica del Perú - Lima 44 100

Universidad Nacional San Luis Gonzaga - Ica 85 9

Universidad Privada Marcelino Champagnat - Lima 104 100

Universidad del Pacífico - Lima 105 100

Asociación Universidad Privada San Juan Bautista - Lima 117 100

Universidad Peruana los Andes - Junín 167 21

Universidad Privada Norbert Wiener - Lima 179 100

Universidad Privada San Ignacio de Loyola - Lima 205 28

Universidad Alas Peruanas - Lima 221 26

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - Lima 265 100

Universidad de Lima - Lima 269 100

Universidad de Administración de Negocios Esan - Lima 305 100

Universidad Femenina del Sagrado Corazón - Lima 309 100

Universidad Privada San Pedro - Áncash 335 50

Universidad Peruana Unión - Lima 364 97

Universidad de Piura - Piura 440 55

Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión - Lima 515 100

Universidad Ricardo Palma - Lima 615 100

Universidad Inca Garcilaso de la Vega - Lima 912 98

Universidad Nacional Agraria la Molina - Lima 960 98

Universidad Nacional de Ingeniería - Lima 1,066 100

Universidad de San Martín de Porres - Lima 1,544 96

Universidad Peruana Cayetano Heredia - Lima 1,706 100

Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle - Lima 2,140 100

Universidad Nacional Federico Villarreal - Lima 2,445 100

Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Lima 3,319 96

Pontificia Universidad Católica del Perú - Lima 4,486 96

Universidad Privada César Vallejo - La Libertad 5,216 60

TOTAL 28,545


77

En el cuadro anterior podemos apreciar que la

universidad con mayor población estudiantil de

postgrado a nivel Lima Metropolitana es la

universidad César Vallejo, con 5,216 estudiantes,

seguida de la Pontificia Universidad Católica del

Perú, con 4,486 estudiantes.

Segmentación demográfica

En esta segmentación se han considerado las variables

“Tipo de universidad”, “Tipo de Postgrado”, “Sexo”,

“Edad, “Frecuencia de clases”, “Financiamiento” y

“Nivel de ingreso”.

Tipo de universidad

Se considera como tipo de universidad a las Públicas

y Privadas para la distribución estudiantil de

Postgrado.

Grafico 3.3: Población estudiantil de Postgrado, según el tipo de

universidad

(Año 2010)




Elaboración propia

44%

56%

ALUMNOS DE POSTGRADO

PUBLICAS

PRIVADAS


78

Se observa que las universidades públicas (44%)

tienen menor población estudiantil de postgrado que

las privadas (56%). De las universidades privadas de

Lima, la distribución de la población de estudiantes

de Postgrado es como sigue a continuación:

Gráfico 3.4: Alumnos de Postgrado de universidades privadas según

la universidad donde reciben sus clases en Lima Metropolitana

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea]. S.l.: Guillermopereyra.com,



Elaboración propia

Tal como mencionamos anteriormente, las

universidades privadas con mayor población son la

universidad Cesar Vallejo (5,216), seguida de la

Pontificia Universidad Católica del Perú (4,486).

Resto

Universidad del Pacífico

Asociación Universidad Privada San Juan Bautista

Universidad Peruana los Andes

Universidad Privada Norbert Wiener

Universidad Privada San Ignacio de Loyola

Universidad Alas Peruanas

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Universidad de Lima

Universidad de Administración de Negocios Esan

Universidad Femenina del Sagrado Corazón

Universidad Privada San Pedro

Universidad Peruana Unión

Universidad de Piura

Universidad Ricardo Palma

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Universidad de San Martín de Porres

Universidad Peruana Cayetano Heredia

Pontificia Universidad Católica del Perú

Universidad Privada César Vallejo

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

ALUMNOS DE POSTGRADO


79

Tipos de Postgrado

Comprenden estudios de postgrado a: IIa

Especialización, Maestrías y Doctorados.

Gráfico 3.5: Alumnos según Tipo de Postgrado




Elaboración propia

Se observa en el gráfico anterior, una gran

predominancia de la Maestría (79%), seguido de la IIa

Especialización (14%) y una representatividad

mínima de los estudios de Doctorado (7%)

Sexo

En la distribución de los estudiantes de Postgrado por

sexo y tipos de Postgrado presentado en el siguiente

cuadro se observa una predominancia de la población

femenina en la Maestría (51.4%) y más fuerte en la IIa

Especialización (60.3%), pero en el Doctorado

disminuye sustancialmente con un valor menor al de

los hombres (40.1%). Con ello, en el promedio

global, tal como se observa en el gráfico 3.6, las

14%

79%

7%

ALUMNOS SEGÚN TIPO DE POSTGRADO

II ESPECIALIZACION

MAESTRIA

DOCTORADO


80

mujeres sólo tienen una leve predominancia (51.8%)

ante los varones (48.2%).

Gráfico 3.6: Porcentaje de alumnos de Postgrado por sexo, según

estudios de Postgrado

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea].

S.l.: Guillermopereyra.com, 2011. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible

en: http://guillermopereyra.com/documentosenpdf/cenau2010.pdf

Elaboración propia

Gráfico 3.7: Alumnos de Postgrado según el sexo

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea].

S.l.: Guillermopereyra.com, 2011. [citado 07 diciembre 2013]. Adobe Acrobat. Disponible

en: http://guillermopereyra.com/documentosenpdf/cenau2010.pdf



81

Edad:

En esta variable se ha considerado clasificar en

rangos de edades, partiendo como año inicial, los 20

años, considerándola como la edad mínima en la que

un estudiante puede iniciar sus estudios de Postgrado.

Gráfico 3.8: Porcentaje de Alumnos de Postgrado por grupos de

Edad




Se observa una predominancia notoria en los rangos

de edades comprendidos entre 25 a 40 años,

concentrando el 65.2% de la población, seguidos de

los rangos de 41 años a más con el 30,7%.

Frecuencia de clases

El siguiente gráfico muestra que la mayoría de

estudiantes prefieren estudiar o tomar clases, los fines


82

de semana, con mayor porcentaje para el Doctorado

(64,7%), seguido de la Maestría (48,7%) quedando

último, la II Especialización (33,1%).

Gráfico 3.9: Porcentaje de alumnos de Postgrado, por frecuencia de

estudio, según estudios de Postgrado

Fuente: GUILLERMOPEREYRA.COM. II Censo Nacional Universitario 2010. [en línea]. S.l.: Guillermopereyra.com,



Financiamiento de estudio:

Comprende las diferentes fuentes de financiamiento

de los estudios que pueda tener el estudiante:

Autofinanciamiento, sus padres, sus hermanos, el

cónyuge, otros parientes, centro de trabajo y becas:

Cuadro 3.4: Porcentaje de alumnos de Postgrado por financiamiento

de estudio, según tipo de universidad



Elaboración propia

Por su

cuenta

(autofinanc

iamiento)

Sus PadresSus

hermanos

Su

Conyuge

Otros

parientes

Centro de

trabajoBecas Otro

Públicas 91.0 8.0 0.8 2.4 0.4 2.1 2.0 0.3 100.0

Privadas 88.5 8.2 0.6 3.4 0.4 3.2 2.0 0.8 100.0

TOTAL 89.6 8.1 0.7 2.9 0.4 2.7 2.0 0.6 100.0

Financiamiento de estudio

TotalTipo de

Universidad



83

Se observa una notoria predominancia en el

autofinanciamiento con un 91% para las públicas y un

88,5% para las privadas, dando un promedio de

89,6%, confirmando que es la principal fuente de

financiamiento para los estudios de Postgrado.

Gráfico 3.10: Alumnos de Postgrado por tipo de universidad según

el tipo de financiamiento de estudio



Elaboración propia

Por nivel de ingreso

Debido a que la mayor parte de alumnos de Postgrado

autofinancian sus estudios, en esta sección se

analizará el nivel de ingreso promedio mensual que

perciben dichos alumnos.

0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0

Por su cuenta (autofinanciamiento)

Sus Padres

Sus hermanos

Su Conyuge

Otros parientes

Centro de trabajo

Becas

Otro

Alumnos de Post grado según el tipo de financiamiento

Privadas

Públicas


84

Gráfico 3.11: Nivel promedio mensual de ingresos por alumno de

Postgrado según el tipo de universidad: Públicas y Privadas




Elaboración propia

En el gráfico anterior se observa que claramente el

nivel promedio mensual de ingresos por alumno de

Postgrado de las universidades privadas es más alto

que el de las universidades públicas.

A continuación se presenta el nivel de ingresos

promedio mensual por alumno de Postgrado en las

universidades privadas.


85

Gráfico 3.12: Ingreso promedio mensual por alumno de Postgrado

en las universidades privadas de Lima Metropolitana



Elaboración propia

De las 26 universidades mostradas en el gráfico, 6 de

ellas: Universidad de Lima, ESAN, Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas, Universidad Pacífico,

Universidad de Piura y Pontificia Universidad

Católica del Perú, albergan los alumnos de postgrado

con mayores ingresos promedios mensuales. Cabe

también destacar que estas 6 universidades se ubican

en Lima Moderna.

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

Universidad de Lima

Universidad de Administración de Negocios Esan

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas


Universidad de Piura

Pontificia Universidad Católica del Perú

Universidad Científica del Sur

Asociación Universidad Privada San Juan Bautista


Universidad Ricardo Palma

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Universidad Privada San Ignacio de Loyola


Universidad Privada Norbert Wiener

Universidad Peruana Cayetano Heredia

Universidad Católica los Ángeles de Chimbote

Universidad Peruana Unión

Universidad Peruana los Andes

Universidad Privada San Pedro

Universidad Católica de Santa María

Universidad José Carlos Mariátegui

Universidad Femenina del Sagrado Corazón

Universidad Tecnológica del Perú

Universidad Privada Marcelino Champagnat

Facultad De Teología Pontificia Y Civil de Lima

Universidad Privada César Vallejo

Nivel de Ingreso monetario mensual promedio (Soles)


86

Segmentación psicográfica

Se consideró la variable Estilo de vida, en base a las

definiciones de Arellano Cueva sobre estilos de vida

en el Perú. Se ha considerado que de los 6 estilos de

vida, el que se aproxima al mercado de estudiantes de

Postgrado, es el estilo de vida “Afortunados”.

Características generales de las personas con estilo

de vida de los afortunados según Arellano:

- Demográficas: Hombres y mujeres principalmente

jóvenes, de nivel alto y medio. Han terminado

estudios superiores universitarios. La mayoría son

profesionales y ejecutivos.

- Aspectos de la vida más importantes: Familia y

trabajo.

- Actitudes que los diferencian: “Les gusta vivir con

lujo”, “Tienen mucha confianza en sí mismos”.

- Valores: Independencia, inteligencia,

intelectualidad.

- Necesidades: Poder y estatus.

- Actividades: Estudiar en pro de un futuro mejor,

consumir calidad.

3.2. Etapas del estudio de mercado

Nuestro estudio de mercado tuvo dos etapas: primero una

investigación exploratoria y posteriormente una investigación

descriptiva.

87

3.2.1. Investigación exploratoria

Se analizó información relevante para nuestro proyecto

mediante Información Secundaria Externa y un Estudio

Cualitativo mediante la técnica de Focus Group y

Entrevista a Profundidad.

El detalle a continuación:

a. Información Secundaria

Como información inicial para nuestro proyecto,

recogimos Información Secundaria Externa para

sustentar el crecimiento del número de estudiantes de

Postgrado de universidades privadas en Lima

Metropolitana y la oportunidad de negocio que esto

representa. Específicamente nos referimos al resultado

del II Censo Nacional Universitario 2010 elaborado por

INEI y la Asamblea Nacional de Rectores, el último

publicado a la fecha, cuyo detalle se mencionó en el

capítulo anterior.

b. Estudio Cualitativo

Para determinar de forma preliminar la viabilidad del

proyecto, realizamos un estudio cualitativo mediante las

técnicas: Entrevista a profundidad y Focus group.

Entrevista a profundidad

Como mencionamos inicialmente, la población a la

cual nos dirigimos son estudiantes de escuelas de

Postgrado (estudiantes de Maestrías, Doctorados, II

Especialización) y Diplomados. Sin embargo, debido

a que no existe información secundaria externa del

88

número de estudiantes de este último grupo,

“Diplomados”, se realizaron entrevistas a profundidad

a personal administrativo de 3 Escuelas de Postgrado

(Escuela de Postgrado San Ignacio de Loyola,

Escuela de Negocios ESAN y CENTRUM) y una

entrevista a personal Administrativo de la Asamblea

Nacional de Rectores (ANR) para poder estimar

cuánto representan el número de estudiantes de

Diplomados en nuestra población ya que la

experiencia indicaba que era un número significativo

y que no podíamos subestimarlo ni ignorarlo.

Resultados de las entrevistas:

Entre los puntos más importantes podemos mencionar

que:

- En todos los casos, los entrevistados nos afirmaron

que el número de estudiantes de diplomados es

claramente superior al número de estudiantes de

maestrías y doctorados.

- La rotación de estudiantes de diplomados es mucho

mayor ya que la duración de este tipo de estudios

es de aproximadamente de 6 a 8 meses.

- Debido a temas comerciales, las escuelas de

postgrado no publican sus poblaciones de

estudiantes de diplomados y en estas entrevistas

nos indicaron que el número es de 3 a 4 veces

mayor que el que tienen constantemente en post

grado.

89

- La ANR no cuenta con información histórica anual

de la cantidad de estudiantes de escuelas de

postgrado, teniendo sólo disponibles los resultados

obtenidos de los dos únicos censos realizados por

INEI a la fecha, el primero del año 1996 y el

segundo del año 2010.

- La tasa de crecimiento anual de los programas de

postgrado según los resultados del último censo es

de 9.6% para Lima. Por otro lado, según las

entrevistas realizadas a expertos, el crecimiento en

promedio estimado en sus respectivas escuelas de

postgrado, es de 6% anual para los próximos 5

años.

- Ninguna de las personas entrevistadas accedió a

que sus nombres y/o puestos de trabajo sean

mencionados en este estudio. No obstante,

podemos afirmar que la información brindada es

confiable en su totalidad.

Focus Group

- Objetivo general

Determinar la viabilidad del proyecto, la creación

de una cafetería con el servicio diferenciado de

espacios semi - privados “BOX” como punto de

reunión y/o encuentro para estudiantes de escuelas

de postgrado.

90

- Objetivos específicos

• Determinar la aceptación / rechazo de nuestro

proyecto.

• Identificar el perfil del público objetivo.

• Identificar los factores que el público objetivo

valora al elegir un lugar para reunirse.

• Identificar la ubicación geográfica idónea para

nuestro local.

• Determinar la preferencia del modo de pago de

los “BOX”.

• Identificar la competencia.

Muestra: De acuerdo al segmento establecido, nuestra

muestra es la siguiente:

- Estudiantes de Escuelas de Postgrado (Maestrías,

Doctorado, II Especialización) y Diplomados.

- De escuelas privadas de Lima Moderna

- Entre 25 a 50 años de edad.

Distribución muestral: con el propósito de mantener

grupos homogéneos, se realizaron dos focus group:

Cuadro 3.5: Número de participantes por focus group

Focus 1: 8 participantes Focus 2: 7 participantes

De 25 a 35 años De 36 a 50 años

Elaboración propia

91

Metodología

La técnica Focus Group que consiste en una

conversación no formal sobre los temas de interés

para el proyecto. El detalle de su desarrollo, a

continuación:

- Reclutamiento: Para la selección de participantes se

tomaron las siguientes consideraciones:

No participación de profesionales en marketing,

publicidad, psicología y comunicadores

Resguardar la confidencialidad de la investigación

rechazando invitados que tengan contactos con la

competencia.

Cumplir cabalmente con las variables establecidas

en nuestra muestra.

- Invitados y registro: A partir de las consideraciones

de reclutamiento se invitaron a dos grupos de 10

personas cada uno, para tener la posibilidad de tener

participantes confirmados entre 7 y 9 personas para

cada focus group.

- Método de reclutamiento: Se empleó principalmente

la modalidad de contacto por lista de conocidos

indirectos laborales y negocios. También por

recomendación en el cual un invitado refirió a otro.

- Dinámicas: Los Focus Group se desarrollaron en

días diferentes para cada segmento. Ambos, en una

sala adecuada, contando con el ambiente propicio

92

para no tener interrupciones y los invitados pudieran

sentirse cómodos de conversar libremente. La

duración de cada focus group fue de 90 minutos

aproximadamente.

- Técnicas / Herramientas:

Se utilizaron:

Cuestionario de selección de participantes, para

verificar si pertenece al segmento al cual nos

dirigimos.

Técnicas del modelador: Top of Mind /

Asociación Libre de palabras y Frases

Incompletas, para descubrir el significado y

valoración de los diferentes temas evaluados en

los Focus Group para los participantes.

Guía de Pautas / Moderación estructurada pero

flexible, ya que se buscó el flujo natural de la

discusión y la espontaneidad de los participantes

para poder obtener mayor información que

aporte en nuestro proyecto. Cabe mencionar,

que los temas previamente definidos, se trataron

en su totalidad:

Introducción.

Presentación e información de los invitados.

Temas tratados:

Generales de actualidad y de interés común

para “romper el hielo” y generar confianza.

Reuniones en grupo:

o Significado de las reuniones de grupo.

93

o Frecuencia y horario de reuniones de

grupo.

o Lugares frecuentes donde se reúnen en

grupo.

o Variables consideradas al elegir el lugar

de reunión.

o Hábitos de consumo de alimentos y/o

bebidas en la reunión de grupo.

o Lugar ideal para las reuniones de grupo.

Análisis de la competencia

o Hábitos de reuniones de grupo en lugares

tipo cafetería.

o Aspectos positivos / negativos.

Nuestra propuesta:

o Concepto Café Box.

o Impacto.

o Identificación con el concepto.

o Utilidad de los espacios privados “Box”.

o Acompañamientos. (comidas, bebidas)

o Ambiente de la cafetería. (decoración,

música, espacio, etc.)

o Servicios adicionales.

o Aspectos positivos / negativos.

o Ubicación.

o Decoración.

o Cantidad de boxes.

o Nº de personas por box.

94

o Visibilidad desde los boxes.

o Forma de pago.

o Precio adecuado.

o Aceptación / Rechazo de propuesta.

Cierre de Focus: Resumen de hallazgos

identificados por el grupo.

Despedida / Agradecimiento

Entrega de presentes: Hombres (Pisco),

Mujeres (Baileys).

Conclusiones del Estudio Cualitativo:

- El número de estudiantes de Postgrado viene

creciendo constantemente entre 6% a 9.6% anual.

- El público objetivo al cual nos dirigimos valora la

utilidad y funcionalidad del servicio del Box pero

también la comodidad de la infraestructura y la

calidad de la atención al cliente.

- Existe un segmento de estudiantes de escuelas de

postgrado no satisfechos, pues no encuentran un

lugar adecuado para reunirse tipo cafetería.

- La idea del proyecto tiene notable aceptación: el

principal atractivo del local sería el Box, lo cual les

daría cierta privacidad, acceso a tecnología y

optimizaría sus tiempos. El servicio de cafetería

resulta complementario y necesario.

- Los estudiantes de postgrado de ambos grupos

estarían dispuestos a ir a Café Box.

95

Me parece muy buena idea, hace falta algo así

acá” (Hombre, 25 a 35 años)

“Es algo novedoso y muy útil. Me llama la

atención que haya boxes dentro de un local, es

perfecto el proyector para las reuniones”

(Hombre, 36 a 50 años).

- El público objetivo pagaría por la utilidad y

funcionalidad del Box.

- Factores de valor a la hora de escoger un lugar para

reunirse: La ubicación del lugar, la privacidad y

ausencia de ruidos serían requisitos indispensables

para trabajar adecuadamente y sin interrupciones,

actualmente no lo encuentran con facilidad. Otros

de los factores que valoran del ambiente donde

deciden reunirse es la Seguridad.

- Ubicación: La ubicación geográfica idónea para la

apertura de un primer local sería entre los distritos

de San Borja y San Isidro.

- Forma de Pago: Nuestro grupo objetivo,

consideraría que la mejor manera de pagar por los

Box sería uso por hora, ya que aparentemente el

consumo es opcional y no siempre el mismo.

“creo que se debería pagar por los boxes

individualmente, más allá de si se consume algo”

“Deberían haber ofertas para las personas que

alquilan varias horas los box”

- El costo estimado que pagaría el grupo se calcula

alrededor de 40 a 50 soles la hora del box (precio

casi consensuado). El gasto que asumen realizarían

96

en comidas y bebidas oscila entre los 15 a 25 soles,

montos semejantes a los que pagan cuando asisten

a un local tipo de cafetería, siendo el grupo de 25 a

35 años quienes gastarían menos y los de 36 a 50

años los que gastarían más.

“creo que si vas a poder contar con un ambiente

acondicionado especialmente para reuniones eso

va a tener un precio, el grupo debería pagar unos

40 o 50 soles por hora en el box” (Hombre, 36 a

50 años)

“creo que se debería cobrar por los boxes

individualmente, más allá de si se consume algo, si

es por hora, pienso que debe costar 40 soles, así

cada miembro del grupo paga 10 por persona”

(Mujer, 25 a 35 años).

- Nuestra principal competencia sería Starbucks, sin

embargo tendría debilidades que se podrían

aprovechar como oportunidad.

No obstante, los resultados mencionados son sólo

referenciales, pues como todo Estudio Cualitativo, la

evaluación es subjetiva, interpretativa y exploratoria.

En la segunda etapa de nuestra investigación de

mercado se le aportará la validez estadística.

3.2.2. Investigación descriptiva

En esta segunda etapa, se aplicó la técnica de las

“Encuestas” para validar la información inicial resultado

de la primera etapa de la investigación.

97

- Objetivo general

Confirmar los resultados cualitativos de la primera etapa

de la investigación. Asimismo, cuantificar los objetivos

establecidos para este proyecto.

- Objetivos específicos

• Definir la aceptación / rechazo de nuestro proyecto.

• Verificar el perfil del público objetivo.

• Definir los factores que el público objetivo valora al

elegir un lugar para reunirse.

• Definir la ubicación geográfica idónea para nuestro

local.

• Establecer la preferencia del modo de pago de los

“Box”.

- Metodología

La metodología utilizada fue el desarrollo de encuestas

personales mediante un cuestionario (ver anexo 1), el

mismo que fue diseñado bajo la siguiente estructura:

• Saludo y solicitud de colaboración: el encuestador

saluda cortésmente al encuestado y le pide su

colaboración para desarrollar la encuesta.

• Preguntas filtro: medio para seleccionar la muestra

que esté acorde con el target al cual nos dirigimos.

¿Está cursando actualmente estudios de postgrado

(Maestría, Doctorado, II Especialización o

Diplomado)?

¿En qué escuela de postgrado estudia?

¿En qué rango de edad se encuentra usted?

98

- Cuerpo del cuestionario

En esta parte de la encuesta se realizaron preguntas

generales utilizadas a manera de introducción y luego

preguntas específicas enfocadas a diferentes factores a

considerar de los estudiantes de escuelas de postgrado

como: cuándo se reúnen, cuáles son sus gustos y sus

preferencias.

- Tipo de preguntas

Se elaboró un cuestionario estructurado con preguntas

abiertas, semi-abiertas y cerradas.

- Segmento del mercado al cual nos dirigimos

Estudiantes de escuelas de postgrado (Maestría,

Doctorado, II Especialización) y Diplomado de

universidades privadas ubicadas en Lima Moderna.

Entre 25 a 50 años de edad.

- Tamaño de la muestra según fórmula: 384

encuestados.

Detalle de variables:

Z = 1.96, considerando que el porcentaje de

confiabilidad con el que deseamos generalizar los

resultados es 95%.

p, q = debido a que no existen antecedentes sobre la

investigación, se considera como valores de

variabilidad: p = q = 0.5

E = El porcentaje de error que aceptamos producto de

la generalización de los datos es 5%.

99

n = ______ = 384

E²

- Distribución de la muestra

Fue proporcional considerando las 12 escuelas de

postgrado privadas de Lima Moderna con la mayor

cantidad de estudiantes de postgrado y que comprenden

el rango de edad ente los 25 a 50 años de acuerdo al II

Censo Nacional Universitario de 2010. Como resultado

obtuvimos que debiéramos realizar un total de 386

encuestas (resultado sin decimales).

Cuadro 3.6: Distribución muestral de estudiantes de Postgrado de

escuelas privadas en Lima Moderna y según rango de edad

(II Censo Nacional Universitario 2010)

Elaboración propia

Escuela de Postgrado Privadas (Lima

Moderna)

Alumnos de 25 a 50

años %

Nº encuestas

por escuela

PUCP (incluye CENTRUM) 1,855 32% 124

Univ San Martín de Porres 1,370 24% 91

Univ. Ricardo Palma 550 10% 37

Univ. de Piura 418 7% 28

ESAN 294 5% 20

UNIFE 281 5% 19

Universidad de Lima 263 5% 18

UPC 252 4% 17

USIL 169 3% 11

Universidad Alas Peruanas 146 3% 10

Universidad del Pacífico 103 2% 7

Universidad Privada San Juan Bautista 84 1% 6

Total 5,785 100% 386

Z² pq

100

En la práctica, pudimos realizar 10 encuestas adicionales

a las 386 que indicaba la distribución muestral. Estas 10

encuestas fueron incluidas en nuestro análisis ya que no

alteraría significativamente la distribución. El resultado

final del total de encuestas analizadas para nuestro

estudio cuantitativo fue de 396 encuestas.

- Técnica de muestreo

Probabilístico estratificado por escuela de postgrado.

Probabilístico: debido a que todos los miembros de

nuestra población objetivo tienen la oportunidad de

ser encuestados.

Estratificado: cada subconjunto o estrato está

conformado por elementos homogéneos:

- Estudiantes de postgrado entre 25 a 50 años de

edad

- De escuelas privadas de Lima Moderna.

Esta división del estrato fue exhaustiva (estratos

diferentes) y mutuamente excluyente, es decir, cada

elemento de la población fue asignado a cada uno y

sólo a un estrato.

En nuestro caso, dividimos los elementos en 12

estratos diferentes, cada estrato representa a una de

las escuelas de Postgrado privadas con mayor

número de estudiantes en Lima Moderna:

Pontificia Universidad Católica del Perú.

Universidad de San Martín de Porres.

101

Universidad Ricardo Palma.

Universidad de Piura.

Universidad de Administración de Negocios –

ESAN.

Universidad Femenina del Sagrado Corazón.

(UNIFÉ)

Universidad de Lima.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Universidad Privada San Ignacio de Loyola.

Universidad Alas Peruanas.

Universidad del Pacífico.

Asociación Universidad Privada San Juan

Bautista.

- Desarrollo de las encuestas

Face to Face para obtener información de primera

mano. Fue realizado por los miembros del equipo que

desarrollan esta tesis más el apoyo de 1 encuestador

quien recibió la capacitación respectiva.

Supervisión: la supervisión al encuestador de

apoyo se realizó de forma aleatoria y de manera

presencial.

102

Cuadro 3.7: Ficha técnica

Nombre del proyecto de

Investigación:

Estudio cuantitativo "Café Box"

Grupo

Objetivo:

Estudiantes de escuelas de postgrado (Maestría, Doctorado, II

Especialización) y Diplomados de universidades privadas ubicadas en Lima Moderna.

Entre 25 a 50 años de edad.

Distribución de la muestra

Fue proporcional considerando las 12 escuelas de postgrado privadas de Lima Moderna con la mayor cantidad de estudiantes de postgrado y que

comprenden el rango de edad ente los 25 a 50 años (de acuerdo al II

Censo Nacional Universitario de 2010).

Metodología utilizada

Encuestas (cuestionario)

Tamaño de la

muestra

396 encuestas (se realizaron 12 encuestas adicionales a las 384 resultantes

de la fórmula)

Z = 1.96, considerando que el porcentaje de confiabilidad con el que

deseamos generalizar los resultados es 95%.

p, q = debido a que no existen antecedentes sobre la investigación, se considera como valores de variabilidad: p = q = 0.5

E = El porcentaje de error que aceptamos producto de la generalización de los datos es 5%.

Nota: Al realizarse 12 encuestas adicionales el porcentaje de error (E)

disminuyó a 4.9% Continúa…

103

Cuadro 3.7: Ficha Técnica

…viene

Técnica de

muestreo

Probabilístico estratificado por escuela de postgrado.

Probabilístico: debido a que todos los miembros de nuestra

población objetivo tienen la oportunidad de ser encuestados.

Estratificado: cada subconjunto o estrato está conformado por elementos homogéneos. Para el proyecto consideramos que el

perfil de estudiantes de cada escuela es diferente y a la vez similar

dentro de cada escuela. Similar en la propensión a asistir al negocio del proyecto. Esto debido al posicionamiento de cada

escuela y la población objetivo de cada una (requisitos de ingreso,

especialidades), así como factores de ubicación geográfica de la escuela, horarios de clase y niveles de ingreso, entre otros factores.

Tipo de

preguntas del cuestionario

Abiertas, semi abiertas y cerradas

Técnica de

recolección de encuestas /

Reclutamiento:

Face to Face. Las 396 encuestas fueron realizadas de manera presencial

por los miembros del equipo de esta tesis, más el apoyo de una tercera persona quien recibió la capacitación respectiva.

Cobertura

Geográfica:

Las encuestas se realizaron dentro de las instalaciones de las 12 escuelas

de post grado (Lima Moderna) detalladas en la distribución muestral, previa coordinación del permiso respetivo brindado por dichas escuelas.

Elaboración propia

Conclusiones del Estudio Cuantitativo:

- Existe un segmento de estudiantes de escuelas de

postgrado no satisfechos, pues no encuentran un lugar

adecuado para reunirse tipo cafetería.

104

Gráfico 3.13: Opinión sobre lugares tipo cafetería de los estudiantes

de postgrado que se reúnen por estudios

Elaboración propia

- La idea del proyecto tiene notable aceptación: El 96%

considera entre Muy buena idea y Buena idea, debido

principalmente a que les parece un concepto innovador y

también por el Box ya que es un ambiente que

optimizaría sus reuniones. El servicio de cafetería

resulta complementario aunque necesario.

Gráfico 3.14: Opinión de estudiantes de escuela de postgrado con

respecto a nuestro proyecto: Café Box

Elaboración propia

50%

50%

EL LUGAR ERA TOTALMENTEINADECUADO/NOADECUADO/MAS O MENOSADECUADO

EL AMBIENTE ESTOTALMENTEADECUADO/ADECUADO

52%44%

4%

0%

ES UNA BUENA IDEA

ES UNA MUY BUENAIDEA

ES UNA MALA IDEA

ES UNA MUY MALAIDEA

105

Gráfico 3.15: Motivos por los cuales el proyecto es considerado como

muy buena o buena idea

Elaboración propia

- Los estudiantes de postgrado de ambos grupos estarían

dispuestos a ir a Café BOX. El porcentaje de aceptación

asciende al 82%, la edad o el género no es un factor

determinante.

46%

18%

18%

9%

6% 2% 1%

Concepto innovador

Boxes acondicionadospara reuniones

Privacidad y/otecnología

Necesidad para gruposde estudio

Exclusividad paraestudiantes de postgrado

Por ubicación céntrica

No opina / Otros

106

Gráfico 3.16: Estudiantes de escuelas de Postgrado que irían y no

irían a Café Box

Elaboración propia

Del total de estudiantes que fueron encuestados y que sí tienen reuniones

de estudio de forma presencial, el 18% opinó que Tal vez /No /

Definitivamente no, iría a nuestro local Café Box. La distribución de

estas respuestas a continuación.

Gráfico 3.17: Estudiantes que no irían a Café Box

Elaboración propia

18%

82%

No irían al local

Si / Definitivamente si irían allocal

107

Asimismo, la mayoría de estudiantes incluidos en este 18%, pertenecen a

Centrum, resultado que guarda relación con la cantidad de encuestas que

realizamos en dicha escuela privada, por ser a su vez, la escuela que más

número de estudiantes de post grado tiene en Lima Moderna.

Gráfico 3.18: Estudiantes que no irían a Café Box por escuela

Elaboración propia

Realizando un análisis de los motivos por los cuáles el 18% de

estudiantes Tal vez/ No/ Definitivamente no iría a nuestro local, vemos

que casi el 50% considera que la ubicación de nuestro local (Límite de

San Borja con San Isidro) no es conveniente para ellos porque no está en

su ruta y otros porque preferirían reunirse en su Centro de Estudios ya

que lo consideran cómodo.

108

Gráfico 3.19: Motivos por los que los estudiantes no irían a Café Box

Elaboración propia


edad

Elaboración propia

30%

20%18%

12%

8%

8%4%

Motivos por los cuáles Talvez/ No / Definitivamente noiría a Café Box

No me conviene la ubicación (no

está en mi ruta)

Prefieriría reunirme en mi centro

de estudios (me resulta cómodo)

Otros

Mucho tráfico para llegar desde dónde voy

No pagaría por el box

Me reúno virtualmente con mi grupo

54%

46%ENTRE 25 Y 35

ENTRE 36 Y 50

109


género

Elaboración propia

- El 95% de los encuestados sí pagaría por el uso del

BOX, valoran su utilidad y funcionalidad.

Gráfico 3.22: Estudiantes de Postgrado que pagarían y no

pagarían por el uso del Box

Elaboración propia

45%

55%

F

M

95%

5%

SI PAGARÍA POR EL USODE LOS BOX

NO PAGARÍA POR ELUSO DE LOS BOX

110

- De acuerdo a los resultados del estudio cualitativo, los 4

principales factores de valor a la hora de escoger un

lugar para reunirse son:

Ubicación.

Privacidad.

Ausencia de ruidos.

Seguridad.

Según los resultados de nuestro Estudio Cuantitativo, los

factores Seguridad, ausencia de ruidos y ubicación siguen

siendo 3 de los factores más importantes, pero surge un

cuarto factor no mencionado como principal en el estudio

anterior y que reemplazaría al factor Privacidad: el Acceso

a tecnología.

El orden de importancia de los 4 factores más importantes

para elegir un lugar de reunión según calificación del 1 al

10 sería el siguiente:

1º Ubicación del lugar.

2º Seguridad que brinda el lugar.

3º Acceso a tecnología.

4º Ausencia de ruido.

111

Gráfico 3.23: Factores que consideran los estudiantes de escuelas

Postgrado para elegir un lugar de reunión

(Según prioridad 1 al 10)

Elaboración propia

- Según resultados del Estudio Cualitativo, la ubicación

geográfica idónea para la apertura de un primer local

sería entre los distritos de San Borja y San Isidro. Esta

hipótesis se confirma con el estudio cuantitativo, donde

se demuestra con un 40% que la aceptación del lugar de

ubicación para nuestro local está entre los distritos en

mención.

112

Gráfico 3.24: Distrito aceptado por los estudiantes de escuelas de

postgrado para la ubicación de Café Box

Elaboración propia

- Con respecto a la forma de pago de los BOX, nuestro

Estudio Cualitativo indicó que la mejor manera de pagar

por los Box sería uso por hora, los participantes del

focus group sugieren que se ofrezca opciones sin

consumo, ya que aparentemente el consumo es opcional.

Sin embargo, el Estudio Cuantitativo concluyó que de

los que sí pagarían por el uso del Box el 63% de

encuestados prefieren pagar por paquete o combo que

incluiría:

El uso de 3 horas del Box.

Bebidas.

Acompañamiento. (sándwich)

40%

21%

11%

11%

10%

4% 3%

San Isidro/San Borja

Surco

Miraflores

Otros

La Molina

Jesús María

Santa Anita

113

Gráfico 3.25: Preferencia de forma de pago de los Box

Elaboración propia

Esto último, guarda relación con la edad del encuestado ya

que en su mayoría son los estudiantes de 25 a 35 años

quienes tienen esta preferencia y además son quienes están

dispuestos a pagar más (entre 70 a 80 soles por grupo de

estudio en el box), lo cual se relaciona con la valoración

que le dan los estudiantes con menor edad a los beneficios

del box: tecnología y privacidad.

Gráfico 3.26: Preferencia por el combo por rango de edad

Elaboración propia

37%

63%

¿Cómo cree que se debería pagar por el uso del BOX

Alquiler por hora

Combo

62%

38%

ENTRE 25 Y 35

ENTRE 36 Y 50

114

Gráfico 3.27: Monto que pagaría el grupo de estudiantes por el

paquete o combo

Elaboración propia

Gráfico 3.28: Valor de la Tecnología y Privacidad de los Box por

rango de edad

Elaboración propia

Lo contrario sucede con el uso por hora del box, en este

caso, la preferencia es de los estudiantes entre 36 a 50

años, y son también quienes pagarían menos de 40 soles

por 1 hora de uso del box.

43%

25%

15%

12%

3% 2%ENTRE 70.01 Y 80 NUEVOSSOLES

ENTRE 40.01 Y 50 NUEVOSSOLES

MENOS DE 40 SOLES


MÁS DE 80 NUEVOS SOLES


68%

32%

Entre 25 a 35 años

Entre 36 a 50 años

115

Gráfico 3.29: Preferencia por rango de edad en el uso de 1 hora del

Box

Elaboración propia

Gráfico 3.30: Monto que pagaría el grupo de estudiantes por el uso

de 1 hora del Box

Elaboración propia

38%

62%

ENTRE 25 Y 35

ENTRE 36 Y 50

66%

15%

11%

7%

1%

MENOS DE 40 SOLES





116

- Nuestra principal competencia en definitiva es

Starbucks. Del 73% de encuestados que va a un lugar

tipo cafetería para una reunión de estudios, el 85%

respondió que va con mayor frecuencia a este

establecimiento. Sin embargo, la mitad de los

estudiantes considera que la cafetería en mención no fue

un lugar adecuado para su reunión.

Gráfico 3.31: Lugar tipo cafetería elegido con mayor frecuencia

para reuniones de estudio

Elaboración propia

Starbucks85%

Starbucks

Hollys

Altomayo

Gloria Jean

Otros

Mc Café

Jean Franco - Miraflores

Orgaanika

4D

117

Gráfico 3.32: Opinión del lugar tipo cafetería al que van con mayor

frecuencia para reuniones de estudio

Elaboración propia

3.3. Selección del segmento de mercado

Con el objetivo de llegar de manera más eficiente y efectiva con

bienes y servicios que cubran las necesidades de nuestro

mercado, éste fue segmentado por variables demográficas y

geográficas.

3.3.1. Segmentación demográfica

En cuanto a la segmentación demográfica, se definieron

las siguientes variables:

o Educación: Estudiantes de escuelas de postgrado

(Maestrías, Doctorado y II Especialización) y

Diplomados debido a que comparten las mismas

necesidades y preferencias para reuniones de estudio.

50%50%INADECUADO

ADECUADO

118

o Edad: El mercado está enfocado en los estudiantes de

escuelas de postgrado (Maestrías, Doctorado y II

Especialización) y Diplomados entre 25 a 50 años,

rango de edad con mayor concentración de estudiantes

de este tipo.

3.3.2. Segmentación geográfica

Lima Moderna, ya que en esta zona se concentran las

escuelas de postgrado de universidades privadas con

estudiantes que alcanzan un mayor nivel de ingreso en

promedio y que además son las escuelas con mayor

cantidad de número de estudiantes.

No se consideró la variable género ya que actualmente no

existe diferencia significativa entre número de estudiantes

de postgrado hombre o mujer. Según el último censo

universitario de INEI: el 51 % corresponden a mujeres y

48% a hombres.

Cabe mencionar, que la segmentación definida considera

las siguientes condiciones que las hacen útiles para la

identificación de nuestro mercado.

Condiciones:

Medible: es un segmento de mercado posible de

identificar y cuantificar.

Accesible: es posible de contactarlo.

Sustancial: el segmento de mercado de estudiantes de

escuelas de postgrado al cual va dirigido Café Box es de

119

tamaño considerable según el censo universitario de

INEI 2010. Adicionalmente a ello, hay que considerar la

alta tasa de crecimiento que viene teniendo según la

misma encuesta: 9.6%. (Ver cuadro Nº 3.2 Población

estudiantil de Postgrado por año censal y tasa de

crecimiento según el lugar donde reciben sus clases).

3.4. Perfil del consumidor tipo y sus variantes

“El mercado meta es el conjunto de compradores que tienen

necesidades o características comunes, a los cuales la compañía

debe atender”1

Un aspecto importante para el estudio es tener claro cuál es el

perfil del consumidor tipo o mercado meta que demandaría

nuestro servicio. En tal sentido, en el estudio de mercado

encontramos que el perfil del consumidor tiene las siguientes

características:

- Más de la mitad (53%) de los encuestados se reúne entre una a

dos veces por semana.

1 KOTLER, Philip; ARMSTRONG , Gary. “Segmentación, mercados meta y posicionamiento”. En su: Marketing Versión

para Latinoamérica, 11ª. ed. México D.F.: Pearson Educación. p 213.

120

Gráfico 3.33: Frecuencia de las reuniones de estudio

Elaboración propia

Del grupo de encuestados el 51% se reúne con mayor frecuencia

en su centro de estudios, 25% en su casa, 20% en cafetería y sólo

un 4% en su oficina.

Gráfico 3.34: Lugar de reunión con mayor frecuencia

Elaboración propia

20%

25%51%

4%

Cafetería

Casa

Centro de Estudios

Oficina

53%34%

13%1 A 2 VECES A LA SEMANA

1 A 2 VECES AL MES

3 O MÁS VECES A LASEMANA

121

Un dato importante a rescatar de la encuesta es que nuestro perfil

de cliente señala como atributos principales a la hora de escoger

un lugar para estudiar los siguientes:

Ubicación.

Seguridad.

Acceso a tecnología.

Ausencia de ruido.

Gráfico 3.35: Atributos importantes para reuniones

Elaboración propia

8.1 7.9

7.6

7.1 6.9 6.8

6.6 6.4

5.9 5.8 5.5

3.0

-

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

Cal

ific

ació

n I

mp

ort

anci

a (1

0 m

áxim

a im

po

rtan

cia)

Ubicación

Seguridad

Acceso a Tecnología

Ausencia ruido

Comodidad

Privacidad

Estacionamiento

Calidad Servicio

Costo

Ambiente(Decor)

122

En cuanto al número de horas que dedican a las reuniones de

estudio en estos lugares se puede observar que en su mayoría

suelen reunirse entre dos a cuatro horas independientemente del

lugar donde lo hacen (60% a 90% dependiendo del lugar).

Gráfico 3.36: Horas dedicadas a las reuniones de estudio

Elaboración propia

Pero al preguntarse sobre el tiempo que permanecen en un local

tipo cafetería para las reuniones de estudio, de las respuestas se

desprende que el perfil del cliente en su mayoría (44%) suele

estar entre dos a tres horas.

17%

38%42%

4%

20%

32%31%

18%

24%

36%32%

7% 6%

41%

53%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

CA

FET

ERIA

Entr

e 1

a 2

ho

ras

Entr

e 2

a 3

ho

ras

Entr

e 3

a 4

ho

ras

más

de

4 h

ora

s

CA

SA

Entr

e 1

a 2

ho

ras

Entr

e 2

a 3

ho

ras

Entr

e 3

a 4

ho

ras

más

de

4 h

ora

s

CE

NTR

O D

E ES

TUD

IOS

Entr

e 1

a 2

ho

ras

Entr

e 2

a 3

ho

ras

Entr

e 3

a 4

ho

ras

más

de

4 h

ora

s

OFI

CIN

A

Entr

e 1

a 2

ho

ras

Entr

e 2

a 3

ho

ras

Entr

e 3

a 4

ho

ras

más

de

4 h

ora

s

Tota

l gen

era

l

123

Gráfico 3.37: Tiempo de permanencia en un local tipo cafetería

Elaboración propia

De igual forma al preguntarse sobre el número de personas con

las que suele reunirse un 33% forma grupos de cuatro personas y

un 48% grupos de tres personas.

Gráfica 3.38: Nº de personas con las que suele reunirse

Elaboración propia

Entre 1 a 2 horas40%

Entre 2 a 3horas

44%

Entre 3 a 4 horas14%

Más de 4 horas

2%

14%

48%

33%

5%

Dos personas

Tres personas

Cuatro personas

Más de cuatro personas

124

En cuanto a la pregunta si ¿han visitado un lugar tipo Starbucks

para reuniones de estudio? Un 73% de los encuestados contestó

que sí.

Gráfico 3.39: Visita a un lugar tipo Starbucks

Elaboración propia

Con el fin de determinar los días en que suelen reunirse a la

semana por temas de estudio, los encuestados señalaron que lo

hacen en su mayoría por las noches salvo los sábados en donde

suelen reunirse a lo largo del día y la noche.

Gráfico 3.40: Días de la semana que suelen reunirse

(Mañana, tarde, noche)

Elaboración propia

27% 73%

¿Han visitado un lugar tipo Starbuck para reuniones de estudio?

No

Sí

5 9

60

814

93

10

44

106

5

37

124

922

123

81 7888

46

20 18

0

20

40

60

80

100

120

140

125

Con respecto a la preferencia de consumo en los locales tipo

cafetería se obtuvo como respuesta que lo que más consumen

entre las bebidas es café (72%) y en cuanto a los

acompañamientos, son los sándwiches (62%).

Gráfico 3.41: Consumo de bebidas

Elaboración propia

Gráfico 3.42: Acompañamientos de bebidas

Elaboración propia

Café72%

Infusiones11%

Jugos14%

Gaseosas2%

Otros0%

No consumo bebidas

1%

Sandwiches62%

Postres22%

Otros6%

No consumo10%

126

Un dato importante obtenido de nuestra encuesta es que un 91%

de los encuestados que suelen reunirse para trabajos grupales,

también trabajan, por lo tanto, tienen autonomía económica para

elegir y pagar por un servicio como el que se ofrecerá en “Café

Box”.

Gráfico 3.43: Estudiantes de post grado que trabajan

Elaboración propia

Finalmente de los encuestados, un 87% considera que el local

tipo Starbucks a donde ha ido en alguna ocasión para reuniones

de estudio ha sido totalmente inadecuado (14%), no adecuado

(36%) o más o menos adecuado (37%)

9%

91%

No trabaja

Trabaja

127

Gráfico 3.44: Nivel de satisfacción de lugares tipo Starbuck para

reuniones de estudio

Elaboración propia

Este porcentaje de encuestados considera como las principales

razones por lo que este local fue inadecuado:

La incomodidad (29%),

La falta de seguridad (27%)

La poca privacidad (26%) y,

El ruido (18%).

Sí, el ambiente es totalmente adecuado

1%

Sí, era adecuado

12%

Más o menos adecuado

37%

No era el adecuado

36%

El lugar era totalmente inadecuado

14%

128

Gráfico 3.45: Motivos por los cuáles considera que el lugar no fue

adecuado

Elaboración propia

3.5. Estrategia comercial - Estrategia de marketing

Para la definición de la estrategia de marketing primero se

definió el posicionamiento que se quería dar a Café Box en el

mercado, es decir, ¿qué se ofrece y a quién está dirigido?, ¿cuál

será la propuesta de valor hacia el cliente?

¿Qué se desea satisfacer con Café Box?:

“La necesidad de contar con lugares de reunión para

desarrollar proyectos, trabajos académicos, discutir temas,

tomar decisiones, departir, exponer o simplemente inspirarse”.

¿A quién se desea satisfacer?

“Estamos orientados a estudiantes de post grado y diplomados

que necesitan de un lugar para poder realizar sus reuniones”.

Seguridad27%

Mucho ruido18%Poca privacidad

26%

Incomodidad29%

129

Y ¿cómo se satisfacen esas necesidades?

“Brindando un ambiente moderno, agradable e inspirador

donde se pueda disfrutar de excelentes productos y un servicio

de calidad, donde se contará con ambientes privados

especialmente diseñados para grupos de estudio”

Se consideró evaluar el proyecto bajo la estrategia de océano

azul, en la cual los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne

plantean dividir el mercado en dos tipos de océanos: rojos y

azules. Los océanos rojos representan las industrias actuales

donde las reglas de juego son conocidas y donde las compañías

tratan de ser mejores ganando participación de mercado sobre la

demanda existente; mientras los océanos azules representan las

industrias que aún no existen, los mercados sin explotar, la

creación de demanda nueva y la oportunidad de crecimiento

altamente rentable.

Las compañías que deciden crear océanos azules no se miden

contra la competencia, emplean la innovación de valor, es decir,

alinear la innovación en la empresa con la utilidad para el cliente,

el precio y el costo. Se trata de mantener bajos los costos y

simultáneamente aumentar el valor para el cliente.

130

Cuadro 3.8: Comparativo de Estrategia Océano rojo y Océano azul

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul

1. Competir en mercado existente 1. Crear un mercado inalcanzable

2. Derrotar a la competencia 2. Hacer que la competencia sea

irrelevante

3. Aprovechar la demanda existente 3. Crear y capturar nueva demanda

4. Definir compromiso entre costo y valor 4. Romper compromiso entre costo y valor

5. Alinear todo el sistema de actividades

de la empresa con la estrategia elegida de

diferenciación o bajo costo

5. Alinear todas las actividades de la

empresa en busca de la diferenciación y al

menor costo

Fuente: CHAN KIM. W. La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma, 2005.

Iniciamos el análisis con el lienzo estratégico, herramienta que

sirve para el diagnóstico y ejecución de una estrategia de océano

azul ya que primero permitirá observar el estado actual de la

competencia en el mercado existente, y además, permite

identificar rápidamente dónde invierte la competencia, los

factores sobre los cuales basan su competencia y el valor que

reciben los clientes a través de sus ofertas de productos y

servicios.

El eje horizontal del lienzo estratégico captura el rango de

factores en los que la industria invierte y basa su competencia

actualmente.

Para nuestro caso estamos considerando 8 factores que

mostramos en el gráfico:

131

Gráfico 3.46: Lienzo estratégico – Competición actual

Elaboración propia

Sobre el eje vertical se muestra la intensidad o fuerza

(bajo/medio/alto) de cada factor considerado en el mercado

competitivo actual, con lo cual se forma la curva de valor que

muestra cómo deberíamos comportarnos para competir en

función de estos factores.

Para dirigirse hacia océanos azules hay que tener en cuenta que la

estrategia señala que los clientes raramente imaginan cómo crear

espacios de mercado inalcanzables, el cliente entiende el

mercado tal como se presenta, con su habitual “ofrecer más por

menos” y por ello lo que quieren es “más” de los mismos

productos y servicios que se ofrecen actualmente.

Para rediseñar el lienzo estratégico de esta industria se utiliza una

segunda herramienta llamada la cruz de las cuatro acciones, C-R-

E-A: Crear, reducir, eliminar y aumentar; las que se deben

contestar las siguientes preguntas:

132

1. ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha

ofrecido?

Crear fuentes de valor nuevas para los clientes y crear una

nueva demanda desplazando, de ser posible, el precio

estratégico de la industria.

2. ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar?

Reducir los factores que son consecuencia de haber

sobrediseñado los productos o servicios por ganar a la

competencia.

3. ¿Qué factores que la industria da por sentados deberían ser

eliminados?

Eliminar aquellos factores tradicionales que son base de la

competencia actual, y que son las bases para la comparación.

4. ¿Qué factores deberían ser aumentados muy por encima del

estándar?

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos actuales que

la industria obliga a sus clientes a tomar.

133

Gráfico 3.47: Lienzo estratégico – CREA

Elaboración propia

Como proyecto Café Box se propone una nueva curva de valor

en donde se reduzcan o eliminen algunos factores en base a los

cuales el mercado actual compite, y se agregan factores como

tecnología y privacidad.

Para esta nueva curva de valor se aplica una tercera herramienta

que se presenta a continuación: la matriz C-R-E-A. Esta matriz

no sólo obliga a las empresas a formular las 4 preguntas en la

cruz anterior, sino también a actuar sobre ellas para crear

posibles nuevas curvas de valor.

134

Cuadro 3.9: Matriz CREA

Crear Reducir

Facilitar tecnología para reuniones Variedad de productos disponibles

Brindar privacidad

Eliminar Aumentar

Mobiliario para reuniones

Internet de alta velocidad

Elaboración propia

Para la correcta ejecución de la estrategia se deberá tener en

cuenta que la búsqueda de la diferenciación debe ser simultánea

con la creación de procesos eficientes con los más bajos costos

para romper el compromiso valor-costo.

La ventaja de este enfoque es que el lienzo estratégico, la curva

de valor y la utilización de esta matriz permiten que se focalicen

los recursos y esfuerzos correctamente y lleva a las empresas a

revisar al máximo detalle cada factor de competencia tradicional.

Bajo la estrategia de océano azul, hemos identificado los factores

tradicionales y los factores nuevos que debemos tener en cuenta

para diferenciarnos y poder competir como empresa nueva. Con

ello seguiremos una estrategia de diferenciación que nos permita

posicionar la marca, ya que nos orientaremos a una nueva

demanda, y luego la calidad de servicio y los factores

identificados serán importantes para mantenernos como una

empresa diferente, donde la cadena servicio-utilidades (Kotler y

Armstrong) será vital al establecer los 5 eslabones necesarios:

135

1. Calidad interna del servicio, a través de la excelencia en

selección y capacitación del personal y un adecuado ambiente

de trabajo, lo cual permite tener...

2. Empleados satisfechos, leales y productivos, que llevan a …

3. Mayor valor al servicio, a través de procesos más eficaces y

eficientes para el cliente, lo que significa…

4. Satisfacción y lealtad de los clientes, que significa repetición

de compras y recomendación a otros, lo que da como

resultado…

5. Obtener utilidades y crecimiento sostenible en el tiempo.

Esta cadena enlaza las utilidades de la empresa con los

empleados y la satisfacción de los clientes.

Para ello será importante que el administrador de Café Box se

encargue de tener personal motivado que busque superar las

expectativas de los clientes.

La estrategia de enfoque de diferenciación se verá reflejada en el

marketing mix desde el punto de vista de servicios: Precio,

Promoción, Producto/Servicio, Plaza, Personas, Procedimientos y

Servicio al consumidor pero también se verá reflejada en el

posicionamiento final de la marca Café Box, como el lugar por

excelencia (calidad) para reuniones de estudio.

Precio

Además del análisis financiero respectivo, los precios para los

productos de Café Box se han determinado tomando en

consideración dos factores muy importantes y casi determinantes

136

para poder ingresar en un mercado muy competitivo y sobretodo

dominado por una cadena internacional:

a. Precio de la competencia

Se realizaron visitas a los principales competidores que son

cadenas tipo cafetería y hemos comparado los precios de los

productos que serán considerados en nuestra oferta. Para este

análisis se han considerado los locales de cadenas tipo

cafetería que se encuentran en la misma zona geográfica

considerada para el proyecto Café Box (límite de San Borja

con San Isidro): Starbucks Coffee, Cafetería Altomayo,

Orgaanika Coffee & D’lites y Hollys Coffe.

Cuadro 3.10: Precios de la competencia

Elaboración propia

b. Percepción precio-calidad

Considerando el estudio de Estilos de Vida de Arellano

Investigación de Mercado S.A., podemos mencionar que los

Afortunados son el segmento que en su mayoría alcanza

estudios de postgrado y considera el precio como un factor

Starbucks Hollys Altomayo Orgaanika CoffeePromedio

Competencia

Café americano/expreso (taza) 4.5 5.0 4.5 5.0 4.8

Cappuccino y Moka (12-20oz) 11.0 10.0 10.5 11.0 10.6

Café Frappé (12-20oz) 12.0 10.8 11.0 11.0 11.2

Otras bebidas

Agua mineral 3.0 3.0 2.5 3.0 2.9

Jugo de naranja 6.0 5.0 5.5

Té y otras infusiones 4.0 5.5 4.0 4.0 4.4

Acompañamientos

Sándwiches (triples/pollo) 7.5 7.0 7.0 6.0 6.9

Brownies y Cheesecakes 8.0 6.5 7.0 6.5 7.0

Galletas 6.0 5.0 6.0 5.5 5.6

Precios en nuevos soles S/.

Productos / Cafés

137

importante para sus compras o adquisiciones, debido que es

indicador de calidad. Adicionalmente en las empresas de

servicios el valor del mismo es relacionado con la calidad.

De acuerdo a esto, el público al que nos dirigimos considera

que paga un precio adecuado por la calidad de los productos

ofrecidos actualmente por la competencia, por lo que la

percepción que ellos podrían tener si ofrecemos productos con

precios inferiores es que la calidad de los mismos también es

inferior.

Es por ello que se tomó en cuenta el precio promedio del café

y sandwiches de las cafeterías en mención. El café fluctúa

entre los 4.50 y 12.0 nuevos soles, y los sándwiches entre 6.0 y

7.5 nuevos soles.

Considerando estos precios y el resultado de nuestro estudio

cuantitativo, pudimos estimar el ticket promedio para nuestro

proyecto.

Como resultado del estudio de mercado se ha considerado no

cobrar directamente por el uso de los box pero si contar con

combos que incluyan el uso de los mismos. Por ello se han

diseñado combos especiales que incluyen bebidas y

acompañamientos para 4 personas por periodos de hasta 3

horas.

138

Cuadro 3.11: Opciones de combos

Elaboración propia

Promoción

La promoción de Café Box se dará principalmente a través de la

recomendación boca a boca y publicidad de promociones

especiales en las escuelas de postgrado de nuestra zona de

influencia.

A través de estos medios se promocionará el servicio principal de

los boxes para estudiantes de escuelas de postgrado y diplomado,

además de utilizar las redes sociales como Facebook para la

promoción de ofertas y comunicación unidireccional, en un

inicio, hacia los clientes.

Con la finalidad de promocionar nuestro servicio y ofertas

especiales por temporadas, atender consultas y brindar mayor

información a nuestros clientes se diseñará la página web de Café

Box, donde también se podrán atender posibles reclamos.

Como parte de la campaña de lanzamiento, se elaborarán

productos promocionales que serán utilizados como herramientas

de retención y fidelización de clientes. Por ello, los clientes con

más de 3 reservas de box en el primer mes recibirán 1 mug de

regalo con la imagen de Café Box.

Combo 1 Combo 2 Combo 3

4 expreso o americano (*) 4 capuccino o moka (16oz) 4 frappés (16 oz)

4 acompañamientos 4 acompañamientos 4 acompañamientos

(*) u Otras bebidas

más 3 horas de boxes más 3 horas de boxes más 3 horas de boxes

S/. 50.00 S/.70.00 S/. 75.00

139

Este medio será importante para que nuestro público objetivo se

identifique con la empresa y sobretodo dé a conocer nuestra

imagen y nos diferencie de la competencia.

Además desde el inicio de nuestras operaciones contaremos con

mugs y tazas disponibles para venta. Los diseños serán

exclusivos y con motivos que identifiquen nuestra marca como

peruana.

Gráfico 3.48: Modelos de mugs “Café Box”

Fuente: ZAZZLE.COM. Tazas. [en línea]. California:

Zazzle.com, 2013. [citado 07 diciembre 2013]. Microsoft HTML.

Disponible en: http://www.zazzle.com/tazas?lang=es

http://www.zazzle.com/tazas?lang=es

140

Producto/Servicio

Según Ildefonso Grande Esteban en las empresas de servicios los

clientes presencian cómo se producen éstos por lo cual es

importante que se deba favorecer la tangibilización del servicio

que se ofrece como por ejemplo en la decoración, atmósfera y

limpieza del local.

De igual forma menciona que se deben resaltar los beneficios que

pueden obtener los consumidores con los bienes y servicios que

adquirirán.

a. Los Box

La clave del éxito de Café Box se dará por el elemento

diferenciador con la competencia que serán los box para

reuniones de estudio, por ello será clave las comodidades y el

excelente servicio que brindaremos. Estos box estarán

acondicionados para desarrollar reuniones eficientes en un

ambiente privado, cómodo y agradable (reforzando los

factores nuevos o aumentados, ambiente y privacidad

propuestos en lienzo estratégico CREA)

Para ello, el local contará con 9 boxes que estarán

especialmente equipados con proyectores de alta definición,

pizarras acrílicas, red de internet de alta velocidad, conexiones

eléctricas adecuadas para la recarga de baterías, así como

mesas y sitios para 6 personas. Además contarán con excelente

iluminación, la cual podrá ser manejada independientemente

en cada ambiente para facilitar las proyecciones (reforzando el

factor nuevo tecnología, propuesto en lienzo estratégico

CREA).

141

Se contará también con un eficiente control de los tiempos de

uso, así como reglas claras que permitan y promuevan el

respeto al tiempo de los demás.

Asimismo para poder atender posibles grupos de estudio más

grandes, 4 de los boxes serán desarmables como para atender

hasta 2 grupos de 12 personas y/o ampliar la disponibilidad de

sitios en el salón principal.

En cuanto a la reserva de los box, los clientes podrán consultar

y separar horarios a través de la página web de Café Box, con

pago previo con tarjetas de débito o crédito. Este servicio a

través de la página web fue ampliamente aceptado por un 83%

de encuestados.

La disponibilidad de horarios estará actualizada en línea en la

página web de Café Box y además en el local.

El local siempre se mantendrá limpio y cada vez que se deje de

usar un box por un grupo se asegurará que el mismo se

encuentre en condiciones óptimas tanto en la limpieza como en

los recursos existentes para que el nuevo grupo no tenga

ningún inconveniente ya que estos ambientes constituyen la

diferenciación con respecto a otros servicios similares.

b. Productos

Con respecto a los productos que ofrecerá Café Box tendremos

una variedad selecta la que se obtendrá a través de proveedores

previamente calificados. Las diferentes presentaciones de café

serán elaboradas directamente en el local. Nuestra oferta de

productos será la siguiente:

142

Café: Amazonas es una de las regiones que está

produciendo café de calidad para venderlos a los clientes

más exigentes de Estados Unidos, Japón y Europa. Por este

motivo, Café Box se proveerá del Café Monteverde, de la

provincia de Rodríguez de Mendoza. Este café se ofrecerá

en diversas variedades tanto calientes como heladas: café

americano, capuccino, café cortado, frappé.

Sándwiches: Se ofrecerán sándwiches mixto, de pollo, así

como sándwiches con jamón de pechuga de pavo. Habrán

presentaciones en pan blanco y en pan integral.

Empanadas: Se ofrecerán empanadas no tradicionales como

las rellenas de ají de gallina, de lomo saltado, de jamón y

queso.

Postres: Se ofrecerán, entre otros, muffins, galletas dulces, y

brownies.

Otras bebidas: En este rubro sólo se ofrecerá agua mineral

con y sin gas y jugo natural de naranja.

c. Servicios adicionales

Entre los servicios adicionales se encontrarán:

Servicio WI FI de alta velocidad.

Revistas de actualidad para el área común.

Valet parking.

Plaza

El primer local de Café Box se ubicará en el límite de los

distritos de San Isidro y San Borja de preferencia en una zona de

bajo tránsito para ofrecer esa tranquilidad deseada para los box.

143

La ubicación fue confirmada con el estudio de mercado donde un

82% consideró como buena o muy buena la idea de ubicar el

local entre estos dos distritos.

Mayor detalle sobre la plaza podrá ser obtenido en el capítulo VII

de esta tesis, en que se trata el tema de localización.

Factores adicionales a considerar para empresas de servicios

Adicionalmente y de acuerdo a Ildefonso Grande Esteban en su

libro marketing de servicios los siguientes aspectos se deben

considerar en una empresa de servicios:

Personas

Según Ildefonso Grande Esteban es importante aplicar un

marketing interno en especial en las empresas donde el personal

tiene contacto con el cliente tal como sucede en las empresas de

servicios. Para él este tipo de marketing se define como:

“El conjunto de estrategias y tácticas para emplear y conservar en

la organización a las mejores personas para que desarrollen mejor

su trabajo”2

Es bajo este enfoque que un factor de éxito para las empresas de

servicios es la correlación que existe entre el servicio y las

personas que los ofrecen pues estos últimos pueden ser un factor

de diferenciación más aún porque en este tipo de empresas son

los que deben transmitir la imagen del negocio.

2 GRANDE ESTEBAN, Ildelfonso. “Implementación del Marketing en las empresas de servicios”. En su: Marketing de los

servicios. Madrid: ESIC, 1996. Cap. 2. p. 86.

144

Otro factor a considerar es cuál perfil debe tener nuestro personal

con el fin de que esté acorde a nuestro mercado objetivo. Para

ello y teniendo en cuenta servicios similares que se ofrecen en el

mercado se ha determinado que los puestos de atención directa al

cliente deberán ser cubiertos por jóvenes universitarios del quinto

ciclo en adelante de preferencia de las mismas universidades a

las que pertenecen las escuelas de post grado a donde va nuestro

mercado objetivo.

De igual forma se buscará lograr un rendimiento del personal al

100% con una buena implantación y desarrollo de unas políticas

de recursos humanos acordes con la organización. Tal como se

mencionará más adelante se buscará el desarrollo del personal y

la retención de los colaboradores con talento. Adicionalmente,

las remuneraciones de los empleados se basarán en la evaluación

de su labor y estarán acorde a los salarios en el mercado de

trabajo, sumado a ello podrán participarán de las utilidades de la

empresa con el fin de controlar la rotación de personal.

Otro aspecto que se tendrá presente para que nuestro personal

brinde un buen servicio será el monitoreo constante del ambiente

laboral. Asimismo, se realizará con frecuencia actividades y

talleres para mantener la motivación del personal, el buen

servicio y crear un clima organizacional apropiado.

Procedimientos

Establecer correctamente los procedimientos, rutinas o

mecanismos en la prestación de un servicio influye en el nivel de

calidad de los mismos. En tal sentido, los procedimientos que se

145

implementarán para la prestación de los servicios buscarán darles

facilidades a los clientes para poder separar los boxes. Es así,

como se verá en el capítulo V, que se dará la posibilidad al

cliente de poder separar los boxes de manera presencial o por

internet con la finalidad de poder realizar la reserva desde la

comodidad de su casa o centro de labores.

De igual forma se dará la posibilidad de usar tarjetas de crédito o

débito tanto para la reserva de los boxes como para el consumo

en el local.

Finalmente nuestros procedimientos serán estandarizados y

rápidos para que nuestros clientes lo perciban de manera similar

cada vez que soliciten nuestros servicios.

Servicio al consumidor

El atender bien al cliente y conseguir su satisfacción para lograr

una relación duradera y por ende fidelizarlo es un pilar que debe

tener toda empresa. Para ello los productos, instalaciones y trato

estarán encaminados a ofrecerle aquello que él busca y que no

encuentra en otro lugar.

Es así que se buscará ser eficientes y eficaces, tener espíritu de

grupo, estar atentos a los cambios en los gustos y preferencia del

cliente con el fin de siempre brindarle lo que él solicita. Sumado

a ello se buscará valorar al cliente frecuente creando una base

de datos con información de sus gustos y preferencias con el

objetivo de darles descuentos, regalos u otras deferencias como

saludarlo en su día de cumpleaños.

146

3.6. La marca Café Box y su posicionamiento

Las marcas no son sólo nombres y símbolos, sino que son activos

que deben desarrollarse y administrarse adecuadamente, para que

en la mente del consumidor representen las sensaciones y

percepciones que el cliente tiene del producto o servicio. Por

tanto, el valor real de la marca representa el poder que tenga para

captar la preferencia y lealtad de los consumidores3.

El nombre de nuestra marca debe contribuir con el éxito del

proyecto y Café Box, expresa claramente el beneficio o elemento

diferenciador del proyecto y además es de fácil pronunciación y

recordación y junto con el logo esperamos tenga un buen grado

de reconocimiento.

Se posicionará la marca con el siguiente logo, el cual fue

diseñado teniendo en cuenta tanto el producto principal que

ofreceremos así como el elemento diferenciador del proyecto, es

decir, los boxes, los cuales son representados por los 4 cuadros al

lado de la taza humeante. Además las letras utilizadas permiten

una lectura clara y rápida del nombre y es diferente a cualquier

logo actual.

3 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. “Estrategia de asignación de marcas: Creación de marcas fuertes” En su: Marketing

Versión para Latinoamérica. 11ª ed. México D.F.: Pearson Educación, 2007. p.252.

147

Gráfico 3.49: Logo Café Box

Elaboración propia

El color verde, según expertos representa sensaciones de vida,

frescura, medio ambiente, armonía, salud, dinero, renovación y

tranquilidad entre otros. Siendo un color calificado como tranquilo

y relajante. Mientras el color marrón es cálido y neutral

representando sensaciones de tranquilidad, profundidad, riqueza,

simplicidad y utilidad. Y las cuadrículas azules de fondo, tienen la

intención de reflejar el ambiente académico.

Estos colores nos apoyan en la estrategia de diferenciación,

basándose tanto en lo tangible del negocio, como el café y los

boxes, así como en los elementos intangibles, la promesa de la

marca, de ofrecer tranquilidad, privacidad y el ambiente que se

requiere para reuniones de estudio satisfactorias.

El posicionamiento de la marca será comunicado continuamente a

nuestros clientes a través de diversos medios, como las redes

sociales y la página web de la empresa y a través de volantes en las

propias escuelas de negocio, que siempre invitarán al propio

148

negocio o a los medios de comunicación directa como la web para

enterarse de la marca Café Box y su oferta.

Además al iniciar el negocio, también se regalarán mugs y otros

artículos a los clientes para ir colocando el nombre Café Box en el

ambiente de los alumnos de escuelas de postgrado. Esta tarea será

periódica ya que debe tenerse en cuenta el tiempo de permanencia

de los estudiantes de las escuelas.

Por tanto, los clientes nos conocerán a través de diversos puntos de

contacto pero en el caso de Café Box, debe tenerse muy en cuenta

que el negocio en sí mismo es la marca que se quiere posicionar y

es el que queremos colocar en la mente de los clientes, por lo que

será importante la administración adecuada de la marca y efectuar

un análisis del posicionamiento logrado periódicamente.

Además se tendrá especial cuidado en que todos los empleados de

Café Box, estén correctamente capacitados y entiendan claramente

la promesa de la marca y se entusiasmen con ella, ya que ellos serán

los que se concentren en los clientes y serán los responsables de la

experiencia de la marca para los clientes. Esta experiencia de la

marca es realmente importante porque son los consumidores

quienes transmitirán su experiencia a otros posibles consumidores y

podrán afectar el posicionamiento de la misma.

Esta experiencia de la marca define la lealtad de los clientes hacia la

misma y se debe tener en cuenta que los clientes leales pueden

representar gran parte de las ventas del negocio.

149

La importancia de posicionar la marca Café Box radica también en

que se trata de un negocio pequeño, y aunque no tiene competidores

directos aún, tiene multinacionales y empresas grandes en los

alrededores y debe convertirse en una marca potente que deje claro

que su promesa de experiencia al cliente es totalmente diferente de

los negocios existentes.

3.7. Análisis de medios de sensibilización y difusión

La promoción de Café Box será principalmente a través de la

recomendación boca a boca, por lo que es muy importante

destacar las ventajas competitivas que se presentarán en el

proyecto con respecto a la calidad de servicio y la utilidad de los

boxes considerando los factores de privacidad y tecnología.

La publicidad en forma masiva se realizará a través de las redes

sociales, teniendo especial cuidado en dirigirnos siempre a

nuestro público objetivo de las escuelas de postgrado y

diplomados de Lima Moderna. Además con el objetivo de tener

un medio propio publicitario, se desarrollará la página web de

Café Box a través de la cual se dará a conocer nuestro servicio,

se interactuará con los clientes, se promoverán nuestros

productos y se recibirán sugerencias.

Para el posicionamiento en la web y el manejo del marketing

online se contratará a una empresa especializada como iMedia

Creativa, que brinda soluciones cobrando por el servicio

mensual, como por ejemplo realizando campañas a través de

Google Adwords o diseñando el perfil en Facebook y realizando

publicaciones diarias.

150

Gráfico 3.50: Precio de campañas en redes sociales

Fuente: IMEDIA CREATIVA. ¿Quiénes somos?. [en línea]. Lima: iMedia Creativa,

2013. [citado 07 diciembre 2013]. Microsoft HTML. Disponible en:

http://www.imediacreativa.com/agencia-digital.html

El lanzamiento de Café Box tendrá una duración de 3 meses con

publicidad y promoción a través de la fan page en Facebook y

además correos electrónicos publicitarios dirigidos.

Realizada la inauguración del local, continuaremos la promoción

de Café Box a través de Facebook. Con esta finalidad se

mantendrá actualizada la fan page en Facebook, la cual servirá de

herramienta de contacto permanente con los clientes,

promoviendo su recomendación en la red social, para que se

convierta en un medio de difusión de nuestro servicio,

convirtiéndose en una alternativa directa para dar a conocer

novedades y ofertas especiales en Café Box para todos los

seguidores.

Como complemento a la promoción y publicidad on-line

realizaremos promoción directa en las escuelas de postgrado de


151

nuestra zona de influencia a través de volantes y la negociación

de posibles convenios con escuelas para ofrecer descuentos

especiales a sus alumnos.

Cuadro 3.12: Presupuesto de lanzamiento

Presupuesto de Lanzamiento

Tipo de publicidad Actividad y duración Precio (sin

IGV)

Precio (con

IGV)

Radio 5 menciones 10 seg/día (10 días antes y

15 días después de apertura)

22,000

25,960

Facebook Diseño de la fan page / actualización 3

meses

1,800

2,124

Página web Café Box Diseño de la página web/

mantenimiento 3 meses

5,593

6,600

Volantes 2 millares

220

260

Mugs y tazas

promocionales 30 mugs y 70 tazas

4,000

4,720

Otros Avisos, impresiones, tarjetas

1,650

1,947

Total S/. (nuevos soles) 35,263 41,610

Elaboración propia

3.8. Estudio de la demanda específica

Por ser un servicio nuevo en el mercado, el estudio de la

demanda específica se basará en el resultado de las encuestas

realizadas a nuestro segmento meta, concentrándonos en las

respuestas sobre la intención de visita al local y la frecuencia de

las mismas para posteriormente relacionar los resultados con

nuestro Mercado Potencial.

a. Definición del mercado potencial

De acuerdo al II Censo Nacional Universitario 2010 y a los

filtros considerados para la selección del segmento meta, se

152

obtuvo un total de 5,785 alumnos de Postgrado entre

estudiantes de Maestrías, Doctorados y II Especialización de

25 a 50 años de edad ubicadas en la zona de Lima Moderna.

Con respecto al cálculo del número de estudiantes de

Diplomados en las escuelas de Postgrado privadas de Lima

Moderna, se consideró los datos obtenidos en las entrevistas a

profundidad donde se indica que el número de estudiantes de

Diplomado son 3 a 4 veces del número de estudiantes de post

grado. Dicho esto, se prefirió estimar el número de estudiantes

de Diplomados en un escenario conservador, por lo que se

estimó asumiendo un porcentaje o castigo del 80%

Cuadro 3.13: Factor de cálculo para la estimación del número de

estudiantes de diplomado

Según entrevistas a profundidad (Capítulo III):

Nº de estudiantes de

diplomado es:

3 a 4 veces el nº de

estudiantes de post grado

Escenario Conservador

Se considera el nº menor como factor

3

% Castigo 0.8

Factor definido para

estimar el nº estudiantes de

diplomado

0.60

Elaboración propia

153

Cuadro 3.14: Mercado potencial

Escuelas de

Postgrado Privadas

(Lima Moderna)

"a": Alumnos de

25 a 50 años

(Maestrías,

Doctorado, II

Especialización)*

"b": Alumnos de

Diplomados (Alumnos

de columna "a"

multiplicado por factor

conservador = 0.6)

(“a” x 0.6)

Total de

estudiantes

("a" +"b")

Pontificia Universidad

Católica del Perú (incluye CENTRUM)

1,855 1,113 2,968


1,370 822 2,192

Universidad Ricardo

Palma 550 330 880

Universidad de Piura 418 251 669

Universidad de

Administración de Negocios – ESAN

294 176 470

Universidad Femenina

del Sagrado Corazón (UNIFÉ).

281 169 450

Universidad de Lima 263 158 421

Universidad Peruana

de Ciencias Aplicadas 252 151 403

Universidad Privada

San Ignacio de Loyola 169 101 270


146 88 234


103 62 165

Universidad Privada

San Juan Bautista 84 50 134

Mercado Potencial

(Maestría,

Doctorado, II

Especialización y

Diplomados):

5,785 3,471 9,256

*II Censo Nacional Universitario 2010

Elaboración propia

154

b. Definición del mercado disponible

Para hallar el Mercado Disponible, primero es necesario

determinar qué porcentaje de alumnos tiene el hábito de

reunirse. A la pregunta de nuestra encuesta realizada en el

Estudio de Mercado: ¿Con qué frecuencia suele tener

reuniones de estudio presenciales?, se obtuvo el siguiente

resultado:

Gráfico 3.51: Hábito de reuniones

Elaboración propia

Se obtuvo un 99% de alumnos de postgrado que tienen el

hábito de reunirse, proporción que representa al Mercado

Disponible.

Cuadro 3.15: Mercado disponible

Alumnos

Año 2010

Mercado potencial 9,256

% Alumnos de Postgrado que se reúnen 99%

Mercado disponible 9,163

Elaboración propia

99%

1%

Hábito de reunión

Si nos reunimos

No nos reunimos

155

c. Definición del mercado efectivo

Para determinar la aceptación del proyecto y la intención de

visita a nuestro local para el cálculo del mercado efectivo, se

recurrió al resultado obtenido en el estudio cuantitativo, que

responde a las preguntas: ¿Qué opina del proyecto? y

conociendo todos los beneficios del proyecto ¿Ud. Iría al

local?, se obtuvo el siguiente resultado:

Gráfico 3.52: Aceptación del proyecto e intención de visita a Café

Box

Elaboración propia

El 4.6% representa a la proporción de alumnos que no

estuvieron de acuerdo con la idea del proyecto y por lo tanto

no irían al local, mientras que el 16.8% estuvieron de acuerdo

con el proyecto pero no irían al local, finalmente el 78.6%

estuvieron de acuerdo con el proyecto y si estarían dispuestos

a ir al local. Al 78.6% se le aplicó el factor de ajuste Mcdaniel,

del 0.7 con el fin de obtener un valor más conservador,

contemplando cierto margen de error en el resultado

cuantitativo, y así calcular el mercado efectivo.

16.8%

78.6%

4.6%

Aceptación del proyecto e intención de visita a Café Box

Están de acuerdo conel proyecto pero noirían al local

Están de acuerdo conel proyecto y si irían allocal

No están de acuerdocon el proyecto y noirían al local

156

Cuadro 3.16: Cálculo del mercado efectivo

Alumnos

Año 2010


% Alumnos de postgrado que irían a Café

Box 78.6%

Ajuste McDaniels 0.7

Mercado efectivo 5,040

Elaboración propia

d. Definición del mercado objetivo

Considerando un escenario conservador y teniendo en cuenta

que nos dirigimos a un nicho de mercado, apuntamos a cubrir

un 30% de participación del mercado, de la cual se obtiene el

mercado objetivo:

Cuadro 3.17: Cálculo del mercado objetivo

Alumnos

Año 2010

Mercado efectivo 5,040

Participación del mercado 30%

Mercado objetivo (en nº personas) 1,512

Elaboración propia

Estudio de la demanda específica en número de visitas

En el momento que se conoce la proporción de alumnos que

estarían dispuestos a ir al local, es de conocimiento que cada

uno de ellos puede realizar una o varias visitas, por lo que se

procedió a analizar la frecuencia con la que los alumnos

estarían dispuestos a visitarnos. Para ello, se recurrió al

157

resultado obtenido en el estudio cuantitativo, aquel que

responden a las siguientes preguntas:

¿Conociendo todos los beneficios del proyecto ¿Ud. Iría al

local?

¿Con qué frecuencia suele tener reuniones de estudio

presenciales?

El resultado a continuación:

Gráfico 3.53: Frecuencia de visita de los Alumnos que irían a Café

Box

Elaboración propia

Como se observa, las opciones elegidas para determinar la

frecuencia de visita a Café Box, se pueden valorizar en número

de visitas al mes, obteniendo dos escenarios: El pesimista y el

optimista, tal como se muestra a continuación:

54%32%

14%

Frecuencia de visita de los Alumnos que irían a CaféBox

1 A 2 veces a la semana

1 A 2 veces al mes

3 o mas veces a la semana

158

Cuadro 3.18: Número de veces al mes por cada opción de frecuencia

de reunión

Nº Veces x mes

Frecuencia de reunión

Escenario

Pesimista

Escenario

Optimista

1 a 2 veces a la semana 4 8

1 a 2 veces al mes 1 2

3 o más veces a la semana 12 20

Elaboración propia

Con el fin de mantener una posición conservadora en la

obtención del número de visitas promedio Café Box en el mes

por alumno a se tomó en cuenta el escenario pesimista.

Considerando esto, el porcentaje de alumnos que tiene

reuniones presenciales con determinada frecuencia y que si

irían al local, multiplicado por el factor de visitas al mes del

escenario pesimista, nos permite estimar el factor de

frecuencia mensual de visita por alumno, tal como se muestra

en el siguiente cuadro:

Cuadro 3.19: Frecuencia de visitas al mes por alumno

Frecuencia de reunión

Si irían al

local (%)

Factor x

mes

Veces x Alumno

al mes

1 A 2 veces a la semana 54% 4 2.17

1 A 2 veces al mes 32% 1 0.32

3 o más veces a la semana 14% 12 1.72

Total general 100% 17 4.20

Elaboración propia

159

Luego de obtener el factor de visitas al mes (4.20 veces) por

alumno se calcula el factor de vistas al año, obteniendo: 4.20 x

12 = 50.4 veces al año.

Para determinar la demanda de los alumnos por el servicio que

ofrece Café Box basada en número de visitas, se consideró la

población del mercado disponible por el porcentaje de

alumnos que si irían al local (78.6%) aplicándole el factor de

ajuste McDaniel y finalmente el factor anual de visitas por

alumno, obteniendo el siguiente resultado:

Cuadro 3.20: Demanda en número de visitas

Alumnos Año 2010


Factor de frecuencia de visitas al año 50.4

% Alumnos de postgrado que irían a Café Box 78.6%

Ajuste Mc Daniels 0.7

Demanda en N° de visitas 254,017

Elaboración propia

Se ha obtenido 254,017 visitas en el año por parte de la población

de alumnos que estarían dispuestos a ir al local, visitas que

reflejan la demanda total que tendría nuestro proyecto. No

obstante, como nos enfocamos hacia un nicho de mercado,

también aplicaremos el 30% de participación que deseamos

cubrir en el mismo, obteniendo el siguiente resultado para

nuestra Demanda específica en número de visitas: 76,205.

160

Cuadro 3.21: Demanda específica en número de visitas

Alumnos

Año 2010

Demanda en N° de visitas 254,017

Participación del mercado 30%

Demanda específica (N° de visitas) 76,205

Elaboración propia

Distribución de visitas en el año por mes de estudio

Se determinó la distribución de visitas en el año, gracias a los

resultados del estudio cuantitativo, que responden a las

preguntas: ¿En qué meses del año estudia Ud.?, ¿Con qué

frecuencia suele tener reuniones de estudio presenciales? y

conociendo todos los beneficios del proyecto ¿Usted asistiría a

dicho local?, obteniendo la siguiente distribución porcentual:

Cuadro 3.22: Distribución porcentual de visitas en el año por mes

Elaboración propia

Luego calculó el número de visitas a la semana partiendo de la

Demanda Específica (76, 215) y la distribución porcentual por

mes.

Factor

Frecuencia x

mes

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

4 3% 3% 4% 5% 5% 5% 4% 5% 5% 5% 5% 4% 52%

1 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 7%

12 1% 1% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 3% 41%

Total visitas x

mes (%)4% 5% 8% 9% 10% 9% 9% 10% 10% 10% 10% 7% 100%

161

Cuadro 3.23: Distribución de visitas en el año por meses y semanas

de estudio

Elaboración propia

Se observa un incremento de visitas a partir del mes de Marzo,

disminuyendo en Diciembre, Enero y Febrero, por ser meses

de festividades y vacaciones.

Distribución de visitas a la semana por mes de estudio

Para determinar la distribución de visitas a la semana se

definieron 3 turnos por cada día:

Día_1: 1er. Turno de 8am a 12pm

Día_2: 2do.Turno de 12pm a 6pm

Día_3: 3er. Turno desde las 6pm -12pm

Además de la definición de turnos de visitas, se recurrió a los

resultados del estudio cuantitativo, que responden a las

siguientes preguntas: ¿En qué meses del año estudia Ud.?,

Conociendo todos los beneficios del proyecto ¿Usted asistiría

a dicho local? y ¿En qué horario asistiría?, obteniendo el

siguiente cuadro:

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TotalNº visitas al mes 3,414 3,505 6,287 7,171 7,247 7,095 6,706 7,240 7,362 7,285 7,293 5,601 76,205

Nº visitas a la semana 853 876 1,572 1,793 1,812 1,774 1,676 1,810 1,840 1,821 1,823 1,400 19,051

162

Cuadro 3.24: Distribución de visitas promedio a la semana por turno en cada mes del año

Elaboración propia

Mes / Turno LUN_1 LUN_2 LUN_3 MAR_1 MAR_2 MAR_3 MIE_1 MIE_2 MIE_3 JUE_1 JUE_2 JUE_3 VIE_1 VIE_2 VIE_3 SAB_1 SAB_2 SAB_3 DOM_1 DOM_2 DOM_3 TOTAL

ENE 0 15 47 4 15 83 13 28 91 2 34 127 4 25 114 61 64 51 32 28 17 854

FEB 0 15 47 4 15 83 13 28 96 2 36 128 4 28 117 68 64 51 32 28 17 877

MAR 2 22 71 20 27 159 20 32 145 7 49 253 15 34 213 118 115 108 69 47 47 1,572

ABR 3 23 79 20 28 167 20 41 188 8 61 264 15 38 249 129 124 157 76 48 56 1,793

MAY 3 23 79 20 28 167 20 43 188 8 66 264 15 41 253 129 124 162 76 48 56 1,812

JUN 3 26 72 21 31 164 21 44 169 8 72 269 15 44 233 136 126 133 85 51 54 1,774

JUL 2 25 72 15 32 153 20 54 178 7 79 249 15 49 227 109 101 138 69 44 39 1,677

AGO 2 29 78 17 32 161 17 51 182 7 75 268 17 44 243 129 124 161 73 46 54 1,810

SEP 3 30 78 18 33 170 18 53 190 8 75 273 18 43 253 120 130 158 73 53 50 1,841

OCT 3 30 78 18 30 169 18 53 186 8 75 269 18 43 252 116 128 156 73 50 50 1,822

NOV 3 31 77 18 31 168 18 54 186 8 77 270 18 43 253 117 128 153 74 51 48 1,824

DIC 2 24 61 10 29 124 15 46 146 7 63 204 17 39 194 78 95 126 53 44 24 1,401

163

Se observa una alta concentración de visitas en los horarios del

3er turno (A partir de las 6pm) con un incremento de visitas a

partir del día: martes, siendo los días de mayor concurrencia,

el jueves y viernes.


Con el análisis realizado en este capítulo se ha podido

determinar lo siguiente:

Los estudiantes de postgrado (Maestría, Doctorado y II

Especialización) según el último Censo Nacional universitario

2010 en Lima ha tenido una tasa de crecimiento anual de

9.6%. De igual forma el estudio revela que existe una mayor

densidad de estudiantes de postgrado en Lima con 28,545

estudiantes siendo las universidades privadas las que tienen

mayor población estudiantil.

En Lima Moderna se ubican las seis universidades de

postgrado que albergan alumnos con los mayores promedios

mensuales en sus ingresos monetarios. Nos referimos a: U. de

Lima, ESAN, UPC, Pacífico, U. de Piura y Pontificia

Universidad Católica del Perú).

El estilo de vida al que se aproxima al mercado de estudiantes

de postgrado, es el de los “Afortunados” (Hombres y mujeres

con estudios universitarios o de postgrado, que tienen altos

niveles de consumo de productos y servicios modernos).

Del estudio cualitativo se determinó que existe un segmento de

estudiantes de escuelas de postgrado no satisfechos, pues no

encuentran un lugar adecuado para reunirse tipo cafetería por

164

lo tanto valoran la utilidad y funcionalidad del servicio del box

pero también la comodidad de la infraestructura y la calidad de

la atención al cliente. El principal atractivo del local sería el

box, lo que les daría cierta privacidad, acceso a tecnología y

optimizaría sus tiempos por lo cual estarían dispuestos a pagar

por el servicio. Asimismo, manifiestan su preferencia a pagar

por uso por hora.

Por otro lado, se pudo determinar que la principal competencia

sería Starbucks, sin embargo tendría debilidades que se

podrían aprovechar como oportunidades.

Según entrevistas con expertos en el estudio cualitativo,

debido a temas comerciales, las escuelas de postgrado no

publican sus poblaciones de estudiantes de Diplomados, pero

nos indicaron que el número es de 3 a 4 veces mayor que el

que tienen constantemente en entre sus estudiantes de

maestrías, II especialización y doctorado. Por otro lado, la tasa

de crecimiento anual de los estudiantes de postgrado según los

resultados del último censo es de 9.6% para Lima, pero según

las entrevistas realizadas a expertos, el crecimiento en

promedio estimado en sus respectivas escuelas de postgrado,

es de 6% anual para los próximos años, siendo este último el

porcentaje que utilizamos para la proyección de nuestro

mercado en el siguiente capítulo ya que preferimos mantener

un perfil conservador.

Gracias al estudio cuantitativo se confirmó que existe un

segmento de estudiantes de escuelas de Postgrado no

satisfechos, pues no encuentran un lugar adecuado para

reunirse tipo cafetería. De igual forma se pudo confirmar que

la gran mayoría (95%) sí pagaría por el uso del box. Otro

165

punto que se confirmó con la encuesta es el alto grado de

aceptación para que la ubicación del primer local sea entre San

Borja y San Isidro. De igual forma los factores principales para

elegir un lugar de reunión fueron: ubicación del lugar,

seguridad que brinda el lugar, acceso a tecnología y ausencia

de ruido. A la par, se comprobó que nuestra principal

competencia es Starbucks pero también se pudo concluir de la

encuesta que la mitad de los estudiantes considera que esta

cafetería no fue un lugar adecuado para su reunión. Finalmente

el estudio cuantitativo concluyó que la mayoría de

encuestados prefieren pagar por paquete o combo en vez de

pagar por uso tal como se desprendió del estudio cualitativo.

El segmento de mercado al cual nos dirigimos son estudiantes

de postgrado de 25 a 50 años (Maestrías, Doctorado II

Especialización y Diplomados) de escuelas privadas de Lima

Moderna.

El perfil del consumidor de acuerdo a los resultados de la

encuesta se caracteriza por lo siguiente: se reúne entre 1 a 2

veces por semana y con mayor frecuencia en su centro de

estudios, siendo el número de horas que dedican a las

reuniones entre 2 a 4 independientemente del lugar donde se

reúnan, formando grupos de 3 a 4 personas.

Mediante la estrategia de océano azul, hemos identificado los

factores tradicionales y los factores nuevos a considerar para

diferenciarnos de la competencia y ser una nueva propuesta en

el mercado. Según ello seguiremos una estrategia de

diferenciación que nos permita posicionar la marca. Luego, la

calidad de servicio y los factores identificados serán

importantes para mantenernos como una empresa diferente,

166

donde la cadena servicio-utilidades (Kotler y Armstrong)

enlazará las utilidades de la empresa con los empleados y la

satisfacción de los clientes.

Se definió como mercado objetivo en número de personas es

1,512 estudiantes. Y como demanda específica en número de

visitas 76,205.

Será la estrategia de diferenciación la que permitirá en un

inicio posicionar la marca, a través del marketing mix, pero

luego la calidad del servicio será importante para mantenerse

como una empresa diferente.

La promoción de Café Box será principalmente a través de la

recomendación boca a boca, por lo que es muy importante las

diferencias que se presentarán en el servicio y la utilidad de los

boxes. La publicidad en forma masiva se realizará a través de

las redes sociales, teniendo especial cuidado en dirigirnos

siempre a nuestro público objetivo de las escuelas de

postgrado y diplomados de Lima Moderna.

167

CAPÍTULO IV

4. Proyección del mercado objetivo

En este capítulo se mostrará la proyección de nuestro mercado

objetivo en número de personas (estudiantes de escuelas de postgrado

de Maestría, Doctorado, II Especialización y Diplomados) y en

paralelo el número de visitas que éstos representan, considerando la

información del II Censo Universitario 2010, la información de las

entrevistas a profundidad detallada en el Capítulo III: Estudio de

Mercado y el resultado del estudio cuantitativo de las encuestas.

La información obtenida en el Capítulo IV será de vital importancia

ya que posteriormente será utilizada para realizar la proyección de

nuestras ventas, lo cual evidenciará la sostenibilidad del negocio.

4.1. Ámbito de la proyección

De acuerdo a lo mencionado en el capítulo anterior, nuestro

mercado objetivo en número de personas y visitas es el siguiente:

168

Cuadro 4.1: Mercado objetivo

Año 2010

Mercado Potencial: Nº Estudiantes de

Postgrado 9,256

% Estudiantes de Postgrado que se reúnen 99%

Mercado Disponible 9,163

% Alumnos de Postgrado que irían a Café Box 78.6%

Ajuste de McDaniels 0.7

Mercado Efectivo 5,040

% Participación en el mercado 30%

Mercado objetivo(nº personas) 1,512

Elaboración propia

Cuadro 4.2: Demanda específica

(Visitas) Año 2010

Mercado Potencial: Nº Estudiantes de

Postgrado 9,256

% Estudiantes de Postgrado que se reúnen 99%

Mercado Disponible 9,163

% Alumnos de Postgrado que irían a Café Box

78.6%

Ajuste de McDaniels 0.7

Factor de frecuencia de visitas al año 50.4

Demanda de visitas de visitas 254,091

% Participación en el mercado 30%

Demanda específica 76,205 Elaboración propia

4.2. Selección del método de proyección

Como se mencionó en el capítulo anterior, debido a temas

comerciales de las escuelas de Postgrado privadas, la Asamblea

Nacional Rectores no cuenta con información histórica anual de

la cantidad de estudiantes de postgrado, sólo cuenta con los

resultados obtenidos de los dos únicos Censos realizados por

169

INEI a la fecha, el primero en el año 1996 y el segundo en el

2010. Sin embargo, en los resultados de dicho Censo se estima

una tasa de crecimiento anual de 9.6% para los estudiantes de

postgrado de las universidades de Lima.

Por otro lado, según nos indican los expertos en las entrevistas a

profundidad detalladas en el Capítulo III, se calcula que la tasa

de crecimiento en promedio para los próximos años en sus

escuelas de postgrado será de 6% anual.

Según lo expuesto, el no contar con una serie histórica en el

tiempo impide estimar una tasa de crecimiento año por año de los

estudiantes de escuelas de postgrado por algún método

estadístico. Por ello, teniendo en cuenta la información brindada

por expertos en nuestras entrevistas a profundidad, se optó por

proyectar el mercado (en nº de personas y en nº de visitas)

utilizando la tasa de crecimiento anual de 6% para mantener un

escenario conservador.

4.3. La proyección

Según lo explicado en el punto anterior, la proyección de nuestro

mercado (en número de personas y en número de visitas) con una

tasa de crecimiento constante anual del 6% es la siguiente:

170

Cuadro 4.3: Proyección de mercado objetivo

(En nº de personas)

Elaboración propia

Cuadro 4.4: Proyección de demanda específica

(En nº de visitas)

Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Mercado Potencial:

Nº Estudiantes de

Postgrado

9,256 9,811 10,400 11,024 11,685 12,387 13,130 13,918 14,753

% Estudiantes de

Postgrado que se

reúnen

0.99 0.99 0.99 0.99 0.99 0.99 0.99 0.99 0.99

Mercado Disponible 9,163 9,712 10,295 10,913 11,567 12,262 12,997 13,777 14,604

% Alumnos de

Postgrado que irían

a Café Box

78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6% 78.6%

Ajuste de McDaniels 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70

Factor de frecuencia

de visitas 50.4 50.4 50.4 50.4 50.4 50.4 50.4 50.4 50.4

Demanda de visitas

= Mcdo efectivo 254,021 269,262 285,418 302,543 320,695 339,937 360,333 381,953 404,871

% Participación en

el mercado despues

de ajustes

0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

% Participación en

el mercado

disponible

0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17

Demanda

específica(nº

visitas) = Mcdo.

Objetivo

76,206 80,779 85,625 90,763 96,209 101,981 108,100 114,586 121,461

Elaboración propia

Año 2010 2011 2012 2014 2015 2016 2017 2018

Mercado Potencial: Nº Estudiantes

de Postgrado 9,256 9,811 10,400 11,685 12,387 13,130 13,918 14,753

% Estudiantes de Postgrado que se

reúnen (encuestas) 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%

Mercado Disponible 9,163 9,713 10,296 11,569 12,263 12,999 13,778 14,605

% Alumnos de Postgrado que irían a Café Box (encuestas)78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60%

Ajuste de McDaniels 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7

Mercado Efectivo 5042 5344 5665 6365 6747 7152 7581 8036

% Participación en el mercado 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

Mercado Objetivo (nº personas) 1,513 1,603 1,699 1,910 2,024 2,146 2,274 2,411

171

4.4. Resumen de los resultados

El no contar con una serie histórica en el tiempo impide

determinar una tasa de crecimiento año por año de los estudiantes

de escuelas de postgrado por algún método estadístico, por ello

se optó por proyectar nuestro mercado con las tasa de

crecimiento anual del 6% indicada por los expertos en las

entrevistas de profundidad detalladas en el Capítulo III.

El resultado de nuestra proyección en número de personas y

número de visitas es atractivo, lo cual corrobora la viabilidad del

proyecto de Café Box.

172

CAPÍTULO V

5. Ingeniería del proyecto

Este capítulo abordará las consideraciones sobre la ingeniería del

proyecto y la estimación de los costos del mismo. Se abordará la

definición de los procesos operativos de Café Box, los cuales

brindarán la eficiencia en el proceso hacia el cliente y permitirán

agregar el valor al negocio a través del elemento diferenciador que

ofrecen los boxes y se determinarán las necesidades que deben

cubrirse para la selección de tecnología, la inversión en equipamiento,

la determinación de la capacidad operativa óptima, la selección,

capacitación y entrenamiento de colaboradores y un punto importante

para este proyecto que es la selección, evaluación y seguimiento a los

proveedores.

Por último se desarrollará la estimación de costos fijos y variables, así

como el costo de las instalaciones que deben implementarse, los

costos financieros y contables, los diferenciales, por aumentos de

capacidad y los posibles costos ocultos o sepultados.

5.1. Estudio de ingeniería

5.1.1. Modelamiento de procesos operativos – administrativos

Para producir un servicio o producto de calidad, se

requiere de actividades que transformen las entradas en

salidas y que satisfagan las necesidades y expectativas del

cliente con eficiencia, es decir, que tengan un valor. En el

caso de Café Box, los servicios y productos son

173

estandarizados y cumplen con las siguientes

características:

Los procesos están organizados alrededor de una

secuencia fija de actividades

Los tiempos de preparación y cambios son mínimos

El personal realizará las tareas de forma repetitiva.

Según lo expuesto, el tipo de proceso definido para Café

Box es Taller por Procesos. 4

Detalles del proceso:

Como es de conocimiento, para realizar el diagrama de

proceso, se utilizan diferentes tipos de símbolos, esto

según el tipo de software que utilizan muchas empresas.

En el caso de nuestro proyecto, hemos utilizado los

siguientes:

Gráfico 5.1: Simbología del flujo de procesos

4 COLLIER, David; EVANS, James. “Selección, diseño y análisis del proceso”. En su: Administración de Operaciones. 2ª ed.

México D.F.: Cengage Learning. p. 256-262.

Simbología

Operación

Espera

Traslado

Decisión

Verificación

Operación y Verificación

174

a. Atención de Box: Con el uso del Box se incluye un

paquete o combo conformado por café más

acompañamientos (dulces y/o salados). Para facilitar y

asegurar la disponibilidad del box, el cliente podrá

separarlo previamente por internet (Opción 1). Para este

caso, el tiempo aproximado de atención (entrega del

Box, más cafés y acompañamientos) es de 3.6 minutos.

Cabe mencionar que la separación del Box por internet

incluye el pago por adelantado con Tarjeta de crédito o

débito.

Gráfico 5.2: Opción 1: Box reservado por internet

Flujo de Procesos

Elaboración propia

Participantes Producto

Cliente

Cajero

Barista

(Anfitrión)

Barista

Proceso detallado

Llega a caja e informa la sepación de su Box por

internet

Se dirige al Box asignado

Recibe Café y acompañamient

os y verifica pedido

Prepara café y acompañamien

tos

Entrega café y acompañamien

tos

Verifica e Ingresa pedido al

sistema

Imprime registro de

atención

Espera café y acompañamien

tos en el Box

Entrega café y acompañamientos al cliente en el Box

Cliente atendido

Asigna Box a Cliente

175

Gráfico 5.3: Diagrama de procesos

Elaboración propia

En caso de que el cliente no haya separado su box por

internet, seguirá el curso regular de atención, el cual

consiste en solicitar un box en el mismo local (Opción

2).

Gráfico 5.4: Opción 2: Box no reservado por internet:

Elaboración propia

b. Atención en el hall

Sin duda la calidad en el proceso de Café Box es

fundamental ya que el contacto con el cliente es

Etapa del proceso para solicitar Combo Box (Box + café +

acopañamientos)

Tiempo de espera

(segundos)

Cliente llega a la caja e informa separación del Box por internet X 10

Cajero verifica reserva por internet e ingresa pedido de café y

acompañamientos al sistemaX 10

Cajero imprime registro de atención X 5

Cajero asigna Box al cliente X 5

Barista prepara pedido X 150

Barista entrega pedido que preparó al Anfitrión X 5

Barista (Anfitrión) recibe y verifica pedido (café y acompañamientos)

del clienteX 10

Barista (Anfitrión) se acerca al cliente X 13

Barista (Anfitrión) le entega café y acompañamientos al cliente X 7

Total segundos 215

Total minutos 3.6

Atención Combo Box (Box + Café + Acompañamientos)

Participantes Producto

No

Cliente

Si

Cajero

Si

Barista

(Anfitrión)

Barista

.

Proceso detallado

No

Llega a caja y pide un Combo Box

Se dirige al Boxasignado

¿Disponible?

Cliente se retira

Cobra pedido

Paga su pedido

Recibe y verifica pedido (café y

acompañamientos)

Prepara café y acompañamien

tos

Entrega café y acompañamien

tos

Ingresa pedido al sistema

Imprime orden

Espera café y acompañamientos

Entrega café y acompañamientos al cliente en el Box

Cliente atendido

Asigna Box a cliente

Verificadisponibilidad del

BOX

¿Desea esperar

Continúaen

flujo "Hall"

176

permanente. Por ello, se diseñaron procesos simples y

ágiles que ahorren tiempo de espera al cliente y que a su

vez, demanden la menor cantidad de recursos para

mantener la eficiencia.

A continuación, se muestra el Flujo de Procesos para la

atención al cliente en el hall y su respectivo Diagrama

de Procesos en el cual se indica el tiempo estimado que

tardaría atender a un cliente que solicita un pedido en el

hall: 3.3 minutos.

Gráfico 5.5: Flujo de procesos

Elaboración propia

Participantes

Cajero

Barista

ProductoProceso detallado

Cliente Llega a la caja

y hace su pedido

Ingresa pedido al sistema

Se dirige a labarra

Paga su pedido

Entregapedido a

cliente

Cliente atendido

Imprime orden

Prepara losolicitado

Espera su pedido

Cobra pedido

177

Gráfico 5.6: Diagrama de procesos

Elaboración propia

c. Compras de insumos para la elaboración del café

El proceso de compras se realizará con la periodicidad

requerida según stock, el cual mantendrá una reserva de

mínimo 15 días. El responsable de asegurar que esto se

cumpla y que además garantice que se cuente con los

productos necesarios para la atención del día, será el

Administrador del local.

Considerando que todos los insumos para la elaboración

de nuestro café serán comprados directamente del

proveedor, llevaremos un control de las entradas y

salidas de los mismos.

Este control deberá ser cumplido por el barista y será

supervisado por el Administrador del local, quien

además será el encargado de ingresar los datos de las

salidas y entradas de los insumos en el sistema. Cuando

el inventario, llegue a su mínimo permitido antes

Etapa del proceso en el hallTiempo de espera

(segundos)

Cliente llega a la caja y hace su pedido X 10

Cajero ingresa pedido al sistema X 5

Cajero cobra pedido X 7

Cliente paga pedido X 15

Cajero emite voucher X 5

Clinte se dirige a la barra de entrega de pedidos X 5

Barista prepara café y acompañamientos X 150

Barista entrega pedido al cliente X 3

Total segundos 200

Total minutos 3.3

178

mencionado (15 días), se procederá a realizar la orden

de compra para el proveedor.

Recepción de la compra

El proveedor deberá hacer entrega del pedido en los

horarios establecidos (antes de la atención al público) y

adjuntará la factura de la compra la cual deberá contar

con los datos respectivos (producto, cantidad, monto,

etc.). En esta parte del proceso, se deberá revisar los

siguientes puntos para verificar la calidad de los

productos entregados:

Fecha de vencimiento del producto.

Etiquetado.

Si el envase se encuentra perfectamente sellado.

Con respecto a la factura, la misma será ingresada al

sistema por el administrador del local para su pago

inmediato.

Almacenaje

Los insumos serán guardados en el almacén siguiendo

un orden establecido de tal manera que estén más

accesibles aquellos que han sido comprados con

anterioridad: valuación de inventarios con método

PEPS, el cual considera que lo que se vende, es lo que

primero entró al almacén, por lo que el inventario queda

valuado a los precios de las últimas compras.

179

d. Compra de acompañamientos del café

Los acompañamientos que ofrecerá Café Box

(sándwiches y postres), serán comprados directamente

del proveedor. Para garantizar la calidad de los

productos, éstos serán vendidos siempre teniendo en

cuenta su tiempo de vida máximo. Para ello, se acordará

con el proveedor que dicha compra se realice de manera

interdiaria y éstos sean entregados a manera de delivery

a nuestro local, en los horarios antes mencionados.

Una vez recibidos y verificado su buen estado, parte de

ellos serán colocados en la vitrina, listos para su venta y

la otra parte, serán guardados en la nevera.

Al igual que los insumos, la factura por la compra será

ingresada al sistema por el administrador del local para

su pago inmediato.

5.1.2. Selección de tecnología

Habiendo identificado nuestros procesos principales es

necesario la inversión en tecnología y equipos que

permitan un seguimiento y controles adecuados para una

buena administración de nuestros recursos, un buen

manejo de inventarios y la adecuada gestión de nuestro

principal elemento diferenciador que son los boxes; así

como la compra y posibilidad de reposición rápida de los

equipos que se instalen en los boxes y en la empresa en

general.

180

Con respecto a la tecnología disponible en el Café Box

tendremos:

Finanzas, Contabilidad e Inventarios: Siendo una

empresa que recién inicia y que puede adaptarse a un

sistema ya diseñado, se decidió adquirir un sistema ERP

libre OpenERP ya desarrollado para todo tipo de

empresas incluyendo restaurantes/cafeterías, con la

finalidad de integrar todos los aspectos del negocio,

contando con submódulos que permitirán el control de

inventarios, la administración de recursos y el manejo

contable y financiero de la empresa.

Tal como se indica en Administración de Operaciones

de David A. Collier y James R. Evans, los profesionales

del ERP señalan que no se trata de un software sino de

un cambio en el modo que se administra una

organización y sus operaciones. Lo cual en el caso de

Café Box, podrá ser una ventaja al no tener que

adaptarse a este sistema sino que iniciará con el mismo

el cual permitirá el procesamiento en tiempo real de las

operaciones realizadas contando con reportes oportunos

de ventas, clientes, inventarios y contables.

Flujo de los Box: Desarrollo de un aplicativo para Café

Box que permita el control del flujo de clientes en los

box. Este control debe ser en tiempo real y considerar en

paralelo las reservas a través de la página web, así como

las que pueden estar realizando los clientes en el mismo

local. Este programa evitará posibles cruces o malestar

181

en los clientes por reservas paralelas de un mismo box o

acercarse al local en horarios en que no hay

disponibilidad en los boxes.

Página web: Se desarrollará una página web para Café

Box, con el proveedor IDC Logic, que tendrá como

finalidad la publicidad de servicios, productos,

novedades y ofertas hacia el cliente. Además se

considerará la funcionalidad de reserva y pago de los

boxes por parte de los clientes, a través de tarjetas de

débito o crédito VISA, cumpliendo con los estándares

de seguridad y el sistema de autenticación en línea de

Verified by Visa.

Almacenamiento en nube: No se trata de un desarrollo,

pero será importante tener un resguardo de la

información de la empresa en un servidor paralelo, por

lo cual se alquilará espacio en una de las alternativas

disponibles de almacenamiento en nube como las

conocidas: Dropbox, Box o Google Drive. Por su

esquema de seguridad y encriptación de la información

se utilizará Wuala de la empresa Lacie.

182

Cuadro 5.1: Sistemas de Café Box

Sistemas Café Box

Proveedor Descripción Precio

(sin IGV)

Precio

(con IGV)

Mant.

anual

OpenERP Sistema para manejo de inventarios,

administrativo, contable y financiero

2,500

2,950

IDClogic Página web con opciones de compra

5,593

6,600

420

Microsoft Office Control de los boxes (licencia y

desarrollo)

1,307

1,542

Lacie Almacenamiento Wuala 100GB

1,094

1,291

1,094

Total S/.

10,494

12,383

1,514 Elaboración propia

5.1.3. Inversión en equipamiento

El equipamiento de Café Box lo hemos dividido en tres

grupos:

a. Equipamiento administrativo

PC: Se ha considerado la compra de una PC para uso

administrativo donde se tendrán los programas

principales para control de la empresa.

Impresora: Será necesaria para la impresión de

documentación administrativa.

Cajas registradoras: Será necesaria la compra de 2

equipos para el registro de las ventas realizadas en el

local.

Cámaras de seguridad: Se instalarán al menos 4

cámaras de seguridad, con copia de seguridad en la

nube. Las cámaras se instalarán de la siguiente manera:

1 en la entrada, 2 en el salón y 1 en la oficina

administrativa.

183

Extintores: Se requerirán un mínimo de 4 extintores

que se distribuirán en el local, teniendo en cuenta las

regulaciones respectivas.

b. Equipamiento para atención en salón

Cafetera: Será necesaria la compra de una cafetera

para la preparación de café americano, expresso,

cappuccino y descafeinado. El café se comprará

molido a una empresa especializada en producción de

café de exportación, por lo que se asegura la calidad

del producto que se quiere ofrecer.

Gráfico 5.7: Máquina de Café

Elaboración propia

Licuadoras: Se adquirirán 3 licuadoras con

capacidad de 3 litros que servirán para la elaboración

de bebidas frías a base de hielo, garantizando texturas

que identificarán las recetas de Café Box.

184

Gráfico 5.8: Licuadora

Elaboración propia

Horno microondas: Se requerirá su disponibilidad

para la atención en el salón y poder calentar productos

ofrecidos.

Gráfico 5.9: Microondas

Elaboración propia

Mostrador/Conservador: Se adquirirán 1 mostrador

conservador para cada lado de la barra de atención.

Refrigeradora: Se comprará una refrigeradora para

el mantenimiento del hielo y bebidas heladas.

185

Jarras medidoras y utensilios: Se adquirirán jarras

de medición así como cucharas y otros utensilios

necesarios para la preparación de las diversas

presentaciones de café, así como los utensilios

necesarios para poder atender los pedidos de jugos,

empanadas, sándwiches y postres.

Aire acondicionado: Se adquirirán 4 equipos de aire

acondicionado que se distribuirán en el local para

mantener una temperatura uniforme.

Tachos de basura: Se ubicará 1 tacho en la barra y 1

tacho en el salón.

Mesas, sillas, puf y sillones: Se comprarán 6 mesas

medianas con 5 sillas cada una, 3 mesas pequeñas con

2 sillones cada una y seis puf.

c. Equipamiento boxes

Proyectores: Todos los boxes tendrán proyectores

con conexión USB y posibilidad de proyección de

Powerpoint y PDFs con alta resolución.

186

Gráfico 5.10: Proyectores

Fuente: SOPORTE PERU. Proyector 3M X62w. [en línea].

Lima: Soporte Peru, 2013. [citado 8 noviembre 2013]. Microsoft

HTML. Disponible en:

http://www.soporteperu.pe/tienda/proyector-x62w-p-3176.html

Pizarras e implementos: Se adquirirán 9 pizarras,

una para cada box, así como los implementos

necesarios como plumones y los borradores

respectivos.

Equipamiento para atención de anfitrión: Todos

los boxes contarán con pulsadores que permitan

avisar al anfitrión si se requiere ayuda o realizar algún

pedido adicional, así como avisar que se realizará la

entrega del box. En el local será necesario instalar un

transmisor que permita la comunicación entres boxes


187

y el anfitrión, quien contará con un receptor que

permita identificar la sala y el tipo de requerimiento.

Gráfico 5.11: Receptor

Elaboración propia

Conexión WI-FI: A pesar de que todo el local tendrá

disponible conexión inalámbrica a la red de internet,

este equipamiento es especialmente requerido para los

boxes. Para ello será colocado un router inalámbrico

con suficientes repetidores para ofrecer una alta

calidad en el servicio. Además la clave de acceso será

modificada periódicamente para evitar la saturación

del servicio a nuestros clientes.

Mesas, sillas y sillones: Se comprará 1 mesa con 5

asientos en cada uno de los 9 box.

Papeleras: Se ubicará una papelera en cada box

188

Cuadro 5.2: Inversión: Instalación, equipos, mobiliario y menaje

DESCRIPCION Monto (S/)

INSTALACIÓN DEL LOCAL 192,000

EQUIPOS 38,890

MOBILIARIO 31,890

MENAJE Y OTROS 2,810

Nuevos soles

Inversión 1 265,590

Elaboración propia

5.1.4. Determinación de la capacidad operativa óptima

La capacidad máxima considerada para nuestro proyecto,

por tratarse de una empresa de servicios, viene

determinada por el número de sitios disponibles instalados

dentro del local, y la capacidad operativa óptima viene

determinada por los recursos necesarios, que permitan

desarrollar de manera eficiente y eficaz las operaciones

que involucran la atención de nuestras visitas, es decir, la

atención a la demanda de nuestros servicios. Para la

satisfacción de la demanda es necesario también

considerar la estacionalidad de la misma, que varía

dependiendo de los meses en el año, del día y de la hora en

la semana.

a. Demanda en visitas según el mes de estudio

Considerando los resultados en el estudio de la demanda

específica en el capítulo III y la proyección de la misma

al año 2014 se obtuvo la siguiente demanda por meses y

semanas:

189

Cuadro 5.3: Distribución de visitas en el mes y en la semana

Elaboración propia

Se observa que el número de visitas es menor en los

meses de Enero y Febrero, cuya cifra prácticamente se

duplica en Marzo y continua creciendo en los demás

meses, incluyendo Diciembre si se toma en cuenta la

proporción de los días académicos (del 1º al 22) por lo

que se podría separar la demanda del año en dos

estaciones marcadas: Periodo Enero - Febrero con

estacionalidad baja y Marzo - Diciembre con

estacionalidad alta. Cada periodo tiene el siguiente

promedio en visitas:

Cuadro 5.4: Demanda promedio mensual en número de visitas

según el periodo de estacionalidad

Elaboración propia

b. Demanda según el turno en el día

Además de tener el promedio de visitas por meses, es

necesario saber cómo se comportan estas visitas durante

la semana y durante el día, obteniendo también un

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Nº Visitas al

mes4,310 4,426 7,937 9,053 9,149 8,957 8,466 9,140 9,294 9,197 9,207 7,071

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Nº Visitas a

la semana1,078 1,106 1,984 2,263 2,287 2,239 2,117 2,285 2,323 2,299 2,302 1,768

PeriodoPromedio de

visitas

Enero - Febrero 4,368

Marzo - Diciembre 8,747

190

promedio según la estacionalidad: De Enero a Febrero y

de Marzo a Diciembre, para ello se definieron 3 turnos

que se muestran a continuación:

Cuadro 5.5: Turnos por día de la semana y horas por turno

Turno Descripción Horas x turno

Día_1 Mañana (8am a 12pm) 4 Día_2 Tarde (12pm a 6pm) 6

Día_3 Noche (6pm a 12am) 6

Elaboración propia

Al tener definido los turnos se obtuvo el número de

visitas por turno y por temporada según lo obtenido en

la encuesta, el cual se muestra a continuación:

191

Cuadro 5.6: Promedio de visitas por turno y día en temporada baja

(Ene – Feb)

Elaboración propia

El cuadro anterior muestra 1,092 visitas como promedio

semanal durante los meses de Enero y Febrero. También

se muestra el promedio por turno para cada día de la

semana, con la cual se puede calcular el promedio por

turno: Mañana, Tarde y Noche, quedando de la siguiente

manera:

Turno Ene FebPromedio

de visitas

LUN_1 0 0 0

LUN_2 19 19 19

LUN_3 59 59 59

MAR_1 5 5 5

MAR_2 19 19 19

MAR_3 104 105 105

MIE_1 16 16 16

MIE_2 35 35 35

MIE_3 115 121 118

JUE_1 3 3 3

JUE_2 43 46 44

JUE_3 160 162 161

VIE_1 5 5 5

VIE_2 32 35 34

VIE_3 144 148 146

SAB_1 78 86 82

SAB_2 80 81 80

SAB_3 64 65 64

DOM_1 40 40 40

DOM_2 35 35 35

DOM_3 21 22 21

TOTAL 1,078 1,106 1,092

192

Cuadro 5.7: Promedio de visitas por turno en temporada baja

(Ene-Feb)

Elaboración propia

Se observa una fuerte concentración de visitas en el

turno noche (96 por turno, 16 por hora), horario en el

que los alumnos generalmente terminan su jornada

laboral y acuden a sus reuniones.

Para el periodo de Marzo a Diciembre se obtuvieron los

siguientes resultados:

Turno Descripción Promedio Por hora

Turno_1 Mañana (8am a 12pm) 22 5

Turno_2 Tarde (12pm a 6pm) 38 6

Turno_3 Noche (6pm a 12am) 96 16

193

Cuadro 5.8: Promedio de visitas por turno y día en temporada alta

(Mar – Dic)

Elaboración propia

El cuadro anterior presenta 2,187 visitas como promedio

semanal para el rango de meses Marzo - Diciembre, lo

cual confirma la diferencia, en un 100% más con

respecto al periodo de Enero a Febrero (1,092 visitas).

De la misma manera se obtiene el promedio de visitas

por turno: Mañana, Tarde y Noche para el periodo de

Marzo - Diciembre:

Turno Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicPromedio

de visitas

LUN_1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

LUN_2 28 29 29 32 31 37 38 38 39 31 33

LUN_3 90 99 99 91 90 98 98 98 97 77 94

MAR_1 25 26 26 26 19 21 22 22 23 12 22

MAR_2 34 35 35 39 40 40 41 38 39 37 38

MAR_3 201 211 211 207 193 203 215 213 212 156 202

MIE_1 25 26 26 26 25 21 22 22 23 18 23

MIE_2 40 51 54 55 68 64 66 67 68 58 59

MIE_3 183 237 237 214 224 230 240 235 235 184 222

JUE_1 9 10 10 10 9 9 9 10 10 9 9

JUE_2 62 77 83 91 100 95 95 95 97 80 87

JUE_3 319 333 333 340 314 338 344 340 341 257 326

VIE_1 19 19 19 19 19 21 22 22 23 21 20

VIE_2 43 48 51 55 62 55 54 54 55 49 53

VIE_3 269 314 320 294 286 307 319 318 319 245 299

SAB_1 149 163 163 172 137 163 152 146 148 98 149

SAB_2 145 157 157 159 128 157 164 162 161 119 151

SAB_3 136 198 205 168 174 203 199 197 193 159 183

DOM_1 87 96 96 107 87 92 92 92 93 67 91

DOM_2 59 61 61 65 56 58 66 64 64 55 61

DOM_3 59 70 70 68 50 68 63 64 61 31 60

TOTAL 1,984 2,263 2,287 2,239 2,117 2,285 2,323 2,299 2,302 1,768 2,187

194

Cuadro 5.9: Promedio de visitas por turno en temporada alta

(Mar-Dic)

Elaboración propia

Nuevamente se presenta una alta concentración de

visitas en el turno noche (198 por turno y 33 por hora),

la cual prácticamente duplica al promedio de visitas en

el tercer turno de la temporada baja (96 por turno y 16

por hora).

Todo lo anterior nos permite, además de desagregar

nuestra demanda en el año, calcular los recursos

necesarios para el desarrollo óptimo de nuestras

operaciones y estimar la utilización de la capacidad

instalada. Para estimar la capacidad utilizada según la

demanda de visitas es necesario calcular la capacidad

máxima:

c. Capacidad máxima

Es importante considerar que para la optimización en la

utilización de los recursos no debe exceder la capacidad

con la que cuentan cada uno de ellos, ni tampoco

mantener una capacidad ociosa. Uno de los recursos más

importantes en la determinación de la capacidad

máxima, es el área del local, en el que se encuentran

Turno Descripción Promedio Por hora

Turno_1 Mañana (8am a 12pm) 45 11

Turno_2 Tarde (12pm a 6pm) 69 11

Turno_3 Noche (6pm a 12am) 198 33

195

distribuidos los sitios disponibles entre boxes, sillas y

sillones, obteniendo la siguiente distribución (Anexo 7):

Cuadro 5.10: Distribución y capacidad del local

Elaboración propia

La disponibilidad de los 90 sitios se tendría por cada vez

que los clientes cumplan un ciclo de visita: ingresen,

sean atendidos y se retiren, por lo que la capacidad de

personas por turno dependería del tiempo de estadía por

cada una de ellas.

Según los resultados de nuestro estudio cuantitativo

tenemos varias respuestas de los alumnos en lo que

respecta a la duración que suele tener sus reuniones, las

cuales se clasificaron en 4 respuestas:

Cuadro 5.11: Duración de reuniones según resultados cuantitativos

Tiempo de reunión % Rpta

Entre 1 a 2 horas 40% Entre 2 a 3 horas 44%

Entre 3 a 4 horas 14% Más de 4 horas 2%

Elaboración propia

Descripción NúmeroCapacidad (nº

personas)

Subtotal (nº

personas)

Proporción del

total

Box 9 5 45 50%

Mesas 6 5 30

Mesitas 3 3 9

Barra 6 1 6

Total 90 100%

50%

196

Según cada respuesta, los ciclos o la rotación de visita

variaría ya que mientras más corto sea el tiempo de

estadía por alumno en el lugar, mayor disponibilidad de

sitios habrá en un periodo de tiempo.

Por cada opción de tiempo de reunión elegida se

determinó la media estimada en horas, de tal manera que

permita obtener el tiempo de duración esperado por

reunión:

Cuadro 5.12: La media estimada en horas por opción de tiempo de

reunión

Tiempo de reunión

% Rpta Media (hrs)

Entre 1 a 2 horas 40% 1.5 Entre 2 a 3 horas 44% 2.5

Entre 3 a 4 horas 14% 3.5 Más de 4 horas 2% 4.5

Elaboración propia

Del cuadro anterior se obtiene el tiempo esperado en

horas que dura cada reunión: 0.4 x 1.5 + 0.44 x 2.5 +

0.14 x 3.5 + 0.02 x 4.5 = 2.3 horas.

En resumen se tiene una capacidad máxima de 90

personas y un tiempo esperado por reunión o visita de

2.3 horas, datos que nos permite calcular el número de

personas esperado por cada turno (mañana, tarde y

noche). Para dicho fin, primero se divide el tiempo por

turno (4 horas mañana, 6 horas tarde y 6 horas noche)

197

entre el tiempo esperado que dura una reunión o visita

(2.3 horas), obteniendo la rotación de visitas (4/2.3,

6/2.3 y 6/2.3) y segundo la capacidad máxima del local

(90 personas) se multiplica por la rotación de visitas,

dando como resultado final la capacidad máxima

esperada por turno (1.74x90, 2.61x90, 2.61x90), tal

como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 5.13: Capacidad máxima en personas según el turno

Elaboración propia

En base a este cuadro se puede determinar la capacidad

máxima por zona: Boxes y zona común, obteniendo el

siguiente resultado:

Cuadro 5.14: Capacidad máxima en personas según el turno por

zonas

Elaboración propia

Mañana (8am - 12pm) Tarde (12pm - 6pm) Noche (6pm - 12m)

4 horas 6 horas 6 horas

1.74 2.61 2.61

157 235 235

Capacidad máxima esperada (personas):

Capacidad máxima del local x Rotación de

visitas

Rotación de visitas: Horas x turno / 2.3 horas

Mañana (8am - 12pm)

4 horas

Tarde (12pm - 6pm)

6 horas

Noche (6pm - 12m)

6 horas

78 117 117

78 117 117

Capacidad máxima esperada

(Personas) en los Boxes (50%)

Capacidad máxima esperada

(Personas) en la zona común (50%)

198

Comparando el cuadro de la demanda específica en

visitas en temporada alta y el cuadro de la capacidad

máxima por zona (Box y zona común), se tiene que en el

turno noche algunas visitas no podrán contar con boxes

disponibles, tal como se muestra a continuación:

Cuadro 5.15: Exceso en la capacidad de los boxes, temporada alta,

turno noche

Elaboración propia

El cuadro anterior nos indica que se espera que un

promedio de 81 personas ocupen la zona común en el

turno noche en temporada alta, al no encontrar box

disponible por lo que se necesitará también de la

asignación de recursos para su atención rápida y

oportuna.

d. Capacidad operativa óptima de los recursos

Para nuestro servicio se considera como recurso

principal, al personal encargado e involucrado en el

proceso de atención al cliente, las máquinas de café no

tendrían relevancia, porque las que se utilizan tienen una

capacidad de preparación mayor a las atendidas.

La fórmula a aplicar para el cálculo de utilización de

recursos sería la siguiente:

Turno Descripción PromedioCapacidad

Box

Personas para

la zona comúnPor hora

Turno_3 Noche (6pm a 12am) 198 117 81 13

199

Recursos demandados / disponibilidad de recursos5

Por tratarse de personal como principal recurso, no se

considera el 100% de su utilización ya que por su

condición humana tienen momentos de ocio que restan

la utilización de su capacidad a un promedio de 80%.

Los siguientes cuadros presentan el análisis del proceso

de atención del cliente tanto en el box como en la zona

común, ya presentado en los diagramas de flujos y de

actividades en el capítulo anterior para los periodos de

Enero a Febrero y Marzo a Diciembre.

Atención del box en temporada baja (Enero -

Febrero)

La atención del box está encargada por 1 cajero, 1

barista y 1 anfitrión, de acuerdo al diagrama de flujo

diseñado en el capítulo anterior, cuya distribución de los

tiempos de atención y de la utilización de su capacidad

por cada uno de ellos se muestra a continuación:

5 COLLIER, David; EVANS, James. “Diseño del proceso y utilización de los recursos”. En su: Administración de

Operaciones. 2da ed. México D.F.: Cengage Learning. p285-287.

200

Cuadro 5.16: Atención en el box en temporada baja

(Enero - Febrero)

Elaboración propia

Dónde:

Tiempo x orden: El tiempo que se toma el recurso

(personal) asignado en realizar la actividad.

Número de recursos: La cantidad de recursos (personas)

que se asignan a la actividad.

Salida por periodo de tiempo: La cantidad de salidas

(órdenes) generadas en un periodo de tiempo (1 hora).

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

orden

Actividad # 3

El barista entrega

la orden al

anfitrión

Actividad # 4

El Anfitrión

verifica y lleva

orden

Tiempo x orden

(segundos / orden)30 150 5 30

Número de recursos 1 cajero 1 barista 1 barista 1 anfitrión

Salida por periodo de

tiempo (orden / hora)120 24 720 120

Tasa de llegada de las

ordenes (ordenes /

hora)

4 4 4 4

Utilización de recursos

(Tasa de llegada / salida)

con 1 cajero, 1 barista y 1

anfitrión

3% 17% 1% 3%


ordenes (ordenes /

hora)

6 6 6 6




anfitrión

5% 26% 1% 5%


ordenes (ordenes /

hora)

16 16 16 16




anfitrión

13% 67% 2% 13%

Datos

Mañana

(8am - 12pm)

Tarde

(12pm - 6pm)

Noche

(6pm - 12m)

201

Tasa de llegada de las órdenes: Cuantas órdenes llegan

por periodo de tiempo (por hora), según la demanda

calculada para dicho periodo.

Utilización de recursos: El porcentaje de utilización del

recurso asignado a una actividad específica

Se observa una alta utilización de la capacidad de

atención del barista (16 / 24 = 67%) en el turno noche,

mientras que el cajero y el anfitrión todo lo contrario,

representan recursos con bajo porcentaje de utilización

en los 3 turnos, por lo que se propone asignar las

actividades #1 y #4 a un solo recurso, en este caso al

cajero, el cual puede cambiar de actividad después de

atender en la caja y enviar la orden al barista, haciendo

las veces de un anfitrión:

202

Cuadro 5.17: Atención en el box en temporada baja: Optimizado

(Enero - Febrero)

Elaboración propia

Se observa que sumando los porcentajes de utilización

de la capacidad del recurso (el cajero) en las actividades

#1 y #4, llega a 6% (3% + 3%) por la mañana, 10% (5%

+ 5%) por la tarde y 26% (13% + 13%) por la noche,

proporciones bastante bajas, las cuales son compensadas

con otras actividades que realiza el cajero,

correspondientes a la parte administrativa: cuadre y

cierre de caja, control de inventario, órdenes de compra,

etc.

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

orden

Actividad # 3

El barista entrega la

orden al anfitrión

Actividad # 4

El cajero verifica y

lleva orden

Tiempo x orden


Número de recursos 1 cajero 1 barista 1 barista 1 cajero




ordenes (ordenes /

hora)

4 4 4 4


(Tasa de llegada /

salida) con 1 cajero y 1

barista

3% 17% 1% 3%


ordenes (ordenes /

hora)

6 6 6 6


(Tasa de llegada /


barista

5% 26% 1% 5%


ordenes (ordenes /

hora)

16 16 16 16


(Tasa de llegada /


barista

13% 67% 2% 13%

Datos

Mañana

(8am - 12pm)

Tarde

(12pm - 6pm)

Noche

(6pm - 12m)

203

Atención del box en temporada alta (Marzo -

Diciembre)

Cuadro 5.18: Atención en el box en temporada alta

(Marzo – Diciembre)

Elaboración propia

Para que el diseño de este proceso de atención sea

factible la utilización de los recursos a largo plazo no

debe superar el 100%, lo que no se observa en la

actividad #2, turno noche, que llega a una utilización del

138%, es decir el barista no se da abasto para preparar

las ordenes según la tasa de llegada de las mismas.

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

orden

Actividad # 3


orden al anfitrión

Actividad # 4

El Anfitrión verifica

y lleva orden

Tiempo x orden






ordenes (ordenes /

hora)

11 11 11 11


(Tasa de llegada /

salida) con 1 cajero, 1

barista y 1 anfitrión

9% 47% 2% 9%


ordenes (ordenes /

hora)

11 11 11 11


(Tasa de llegada /



10% 48% 2% 10%


ordenes (ordenes /

hora)

33 33 33 33


(Tasa de llegada /



28% 138% 5% 28%

Datos

Mañana

(8am - 12pm)

Tarde

(12pm - 6pm)

Noche

(6pm - 12m)

204

Para esta situación es necesario contratar otro barista

para el turno noche que pueda agilizar la preparación de

las órdenes, si un barista puede preparar 24 órdenes por

hora, 2 baristas podrán preparar 48 por hora, por lo que

cubrirían las 33 órdenes que llegan por hora.

Por otro lado, al igual que en el periodo de temporada

baja (Enero – Febrero) se puede asumir la actividad del

cajero y la del anfitrión en un solo recurso para los 3

turnos.

Cuadro 5.19: Atención en el box turno noche en temporada alta:

Optimizado


Elaboración propia

Se confirma que los dos baristas tienen mejor capacidad

de atención y pueden cubrir la tasa de llegada de las

órdenes en el turno noche con un 71% (69% + 2%) de

utilización, mientras que el cajero puede asumir las dos

actividades: Atender la orden en caja y verificar y llevar

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

orden

Actividad # 3


orden al anfitrión

Actividad # 4


lleva orden

Tiempo x orden

(segundos / orden)30 75 2.5 30

Número de recursos 1 cajero 2 baristas 2 baristas 1 anfitrión




ordenes (ordenes / hora)33 33 33 33



con 1 cajero, 2 baristas y 1

anfitrión

28% 69% 2% 28%

Datos

Noche

(6pm - 12m)

205

la orden con la utilización de un 56% (28% + 28%) de

su capacidad en el turno noche.

Cuadro 5.20: Atención en el box turno mañana y tarde en

temporada alta: Optimizado


Elaboración propia

Se observa que el cajero asume dos actividades en el

turno mañana y tarde sin alterar su tiempo dedicado a la

parte administrativa, actividades que solo ocupan el 18%

(9% + 9%) en la mañana y 20% (10% + 10%) en la

tarde de su capacidad de utilización.

Atención de la zona común en temporada alta

(Marzo - Diciembre)

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

orden

Actividad # 3

El barista entrega

la orden al

anfitrión

Actividad # 4


lleva orden

Tiempo x orden









con 1 cajero y 1 barista

9% 47% 2% 9%





con 1 cajero y 1 barista

10% 48% 2% 10%

Datos

Mañana

(8am - 12pm)

Tarde

(12pm - 6pm)

206

Se presume que la zona común recurrirá del servicio de

atención especialmente en temporada alta, turno noche,

periodo de tiempo donde habrá saturación en los boxes.

Los recursos disponibles ya definidos en la atención de

los boxes para temporada alta, turno noche son: 1 cajero

y 2 baristas, quienes se encargaran también de la

atención en la zona común, los cuales según los tiempos

de atención por cada uno de ellos, su capacidad de la

misma se distribuye de la siguiente forma:

Cuadro 5.21: Atención de la zona común en temporada alta

(Marzo a Diciembre)

Elaboración propia

Se observa que la utilización de recursos para la zona

común, turno noche es baja, presentando un 17%, 28% y

1% por actividad, porcentajes que se suman a las de la

atención de los boxes, quedando de la siguiente forma:

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

la orden

Actividad # 3

El barista entrega

la orden al cliente

Tiempo x orden

(segundos / orden)45 75 2.5

Número de recursos 1 cajero 2 baristas 2 baristas


tiempo (orden / hora)80 48 1440


ordenes (ordenes /

hora)

13 13 13


(Tasa de llegada /


barista

17% 28% 1%

Noche

(6pm - 12m)

Datos

207

Cuadro 5.22: Atención en temporada alta para los boxes y la zona

común

(Marzo a Diciembre)

Elaboración propia

Se observa que tanto el cajero como los dos baristas

pueden hacer uso de su capacidad de atención en los

boxes y en la zona común sin excederse de su

capacidad, e inclusive el cajero sigue manteniendo

capacidad disponible para dedicarla a los procesos

administrativos.

5.1.5. Selección, capacitación y entrenamiento de

colaboradores

De acuerdo a George Bohlander y Scott Snell en su libro

Administración de recursos humanos6, un puesto consta de

un grupo de actividades y deberes relacionados, por tanto,

es importante definir claramente las tareas, los deberes y

las responsabilidades del mismo. En base a ello se debe

seleccionar correctamente al personal de tal forma que sus

conocimientos, habilidades y capacidades guarden relación

6 BOHLANDER, George; SNELL, Scott. “Análisis de puestos, participación de los empleados y horarios de trabajo”. En su:

Administración de Recursos Humanos. 14ª ed. México D.F.: Cengage Learningf. p. 142-143.

Turno Descripción

Actividad # 1

El cajero atiende

orden

Actividad # 2

El barista prepara

la orden

Actividad # 3

El barista entrega

la orden al cliente

Utilización de recursos con 1 cajero

y 2 baristas para los boxes28% 69% 2%

Utilización de recursos con 1 cajero

y 2 baristas para la zona común17% 28% 1%

44% 97% 3%

Noche

(6pm - 12m)

Utilización total de recursos con 1 cajero y 2

baristas (%)

208

con los requisitos contenidos en la descripción y

especificación del puesto.

a. La entrevista

En base a la especificación del puesto, la entrevista y

selección son puntos clave para la formación del equipo

de colaboradores que tendrá la empresa.

Bajo esa premisa los pasos definidos de la entrevista

permitirán conocer al candidato para determinar si

cuenta con las habilidades y competencias que cada

puesto necesita. Para tal fin se aplicará dos tipos de

entrevista una no dirigida en donde al solicitante se le da

la máxima libertad para contestar preguntas abiertas y

amplias y por otro lado se realizará una entrevista

estructura-situacional donde se le da al entrevistado un

incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería

ante él.

En el anexo 2 se encuentra detallados los pasos de la

entrevista.

b. Evaluación del desempeño

Según Bohlander y Snell en su libro Administración de

recursos humanos7 la evaluación del desempeño es un

proceso que se realiza para ayudar a los empleados a

entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito

en el desempeño.

7 BOHLANDER, George; SNELL, Scott. “Evaluación y mejora del desempeño”. En su: Administración de Recursos

Humanos. 14ª ed. México D.F.: Cengage Learningf. p. 348.

209

Por ello y siguiendo las tendencias actuales en la

evaluación de desempeño se realizará una evaluación

por competencias y resultados.

c. Evaluación por competencias

La evaluación de competencias se enfoca en los

conjuntos de habilidades y conocimientos que los

empleados necesitan para tener éxito.

Al respecto se considerarán las siguientes habilidades o

conocimientos en esta evaluación:

Foco en el cliente: Todos los esfuerzos se concentran

en descubrir y satisfacer las necesidades del cliente.

“Cliente” es un término amplio que puede incluir

clientes finales, clientes internos o proveedores.

Pasión por las metas y resultados: Preocupación por

trabajar adecuadamente o superar un cierto nivel de

desempeño. Dicho nivel de desempeño puede estar

representado por: el propio desempeño anterior

(esfuerzo por mejorar), alguna medida objetiva (foco

en los resultados); un desempeño superior con

respecto al de otros (competitividad); la superación de

los objetivos que uno mismo se ha fijado o inclusive

de objetivos que nadie ha logrado aún (innovación).

Innovación y Creatividad: Es el esfuerzo por mejorar

el desempeño a través de realizar cosas nuevas.

Incluye la aplicación de un procedimiento novedoso o

desconocido en el área o la organización. Es “generar

valor de nuevas formas”.

210

Compromiso con Café box: Demuestra capacidad y

disposición para adecuar el comportamiento personal

a las necesidades, prioridades y objetivos de Café

box. Implica actuar de manera tal de promover los

objetivos de Café box o satisfacer las necesidades del

mismo. Podría manifestarse como la priorización de

la organización por encima de los intereses

personales.

Integridad: Es actuar en consonancia con lo que cada

uno dice o considera que es importante. Incluye el

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos

abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar

honestamente incluso en negociaciones difíciles con

agentes externos. Las acciones son consistentes con lo

que dice.

d. Evaluación de Resultados

Consiste en la evaluación a los trabajadores de los

resultados que logran por medio de su trabajo.

En tal sentido, se tendrán en cuenta los siguientes

indicadores:

Indicador de Gestión: cumplimiento de los objetivos

Indicador de procesos: mejora la eficiencia de los

procesos en tiempo y costo.

En el anexo 3 se presenta la ficha de evaluación que se

seguirá.

211

5.1.6. Selección, evaluación y seguimiento de proveedores

a. Selección y evaluación de proveedores

De acuerdo a Collier y Evans en su libro Administración

de Operaciones8 señalan que una buena evaluación de

proveedores debe basarse en la importancia que estos

tienen en el negocio y en línea a ello realizar una

segmentación de estos para realizar su medición.

En base a esto se seleccionará y evaluará a los

proveedores de Café Box, segmentándolos en tres

categorías:

Categoría 1: recursos cruciales para el éxito del negocio,

de ellos dependerá el prestigio y continuidad del

negocio.

Alimentos y bebidas.

Mantenimiento de máquinas y equipo.

Servicio de internet.

Seguridad y Servicio de valet parking.

Categoría 2: recursos de mediana importancia para el

éxito del negocio que permitirán un correcto desempeño

del mismo.

Inmobiliario del local.

Servicios de limpieza.

Servicio de contabilidad.

Seguros.

8 COLLIER, David; EVANS, James. “Diseño de la Cadena de Suministro”. En su: Administración de Operaciones. 2ª ed.

México D.F.: Cengage Learning. p. 386-387.

212

Categoría 3: recursos generales de poca importancia

para el éxito del negocio cuya calidad afectará muy poco

su buen desempeño.

Economato

Utensilios

A cada uno de los proveedores para su selección se les

evaluará y posteriormente cada año se les revaluará

siguiendo los cuadros 5.23 y 5.24.

Cuadro 5.23: Evaluación proveedores

Criterios de Evaluación Puntaje de

Calificación(0-5)

Criterio de Selección

Calidad de Producto/Servicio

Mínimo acumulado 14

Precios

Tiempo de entrega

Calidad de atención

Elaboración propia

Cuadro 5.24: Revaluación de proveedores

Criterio de Revaluación Puntaje Asignado (0-5) Criterio de Selección

Calidad de producto/servicio Mínimo acumulado 13

Precios

Tiempo de entrega

Solución de Reclamos

Elaboración propia

213

El detalle de los proveedores seleccionados de encuentra

en el anexo 4.

5.2. Estimación de costos

5.2.1. Costos de instalaciones

Los costos de instalaciones comprenden los costos de

inversión en el diseño, remodelación y en el alquiler del

local.

Los costos del diseño y remodelación comprenden: el

costo por los servicios del diseñador de interiores, el

pintado del local, acabados, acondicionamiento de la

cocina, extractor de aire y lavadero, zona común (barra

central) y luces de emergencia, almacén (estantes),

luminaria, sistema de ventilación, sistema eléctrico y

extintores.

Cuadro 5.25: Costos de instalación

Elaboración propia

5.2.2. Costos operativos fijos y variables

Costos operativos fijos

Son aquellos costos que están involucrados en el proceso

operacional del negocio pero permanecen constantes en

unidades monetarias, independientemente del aumento o

disminución de la actividad operacional.

DESCRIPCION Soles

INSTALACIÓN DEL LOCAL 192,000.00

Trabajo de remodelación y materiales 180,000.00

16 Separadores de salas box 12,000.00

214

Dentro de los costos operativos fijos tenemos:

a) Depreciación de las máquinas (cafetera, licuadora,

refrigeradora, microondas, vitrina refrigerada, caja

registradora y congeladora) y equipos (proyectores,

equipamiento para atención de los boxes)

Teniendo en cuenta que el marco legal para PYMES

permite un máximo de 33.3% de depreciación anual

para equipos, para el proyecto de Café Box se tomó a

consideración un 20% para equipos (a excepción de la

computadora que fue de 25%) y un valor residual del

5%, lo cual da como resultado S/. 397 mensuales de

depreciación en equipos operativos.

215

Cuadro 5.26: Costos operativos de depreciación por máquina y

equipo

Descripción equipos, máquinas, mobiliario,

menaje y otros

Can Valor de

adquisición

Vida útil

(años)

Valor Residual

Depreciación anual

Depreciación mensual

operativa

Máquina de Café (2 x minuto)

1 5,100 5 5% 969 81

Vitrina exhibidora refrigerada

1 3,000 5 5% 570 48

Refrigeradora pequeña 1 1,000 5 5% 190 16 Congeladora 1 1,500 5 5% 285 24 Microondas 40 litros modelo MH-1449CPB

1 550 5 5% 105 9

Licuadoras semi-industriales de 3 lts Profesional ICE SMART

3 3,600 5 5% 684 57

Sistema inalámbrico de llamadas para atención en el box

1 451 5 5% 86 7

Proyectores Samsung U300 9 7,290 5 5% 1,385 115 Caja registradora Samsung 2 2,592 5 5% 492 41 Mesas para boxes (5 personas)

9 7,200 5 5% 1,368 114

Mesas para 5 personas 6 3,600 5 5% 684 57 Mesitas para 2-3 personas 3 1,200 5 5% 228 19 Sofá para boxes (3x9=27), mesas de 5 personas (6x5=30) y 9 pizarras chicas

57 10,260 5 5% 1,949 162

Sillas altas para barra 6 1,500 5 5% 285 24 Sillones para mesas pequeñas

6 2,400 5 5% 456 38

Puff 6 1,080 5 5% 205 17 Mesa de escritorio 1 400 5 5% 76 6 Silla de escritorio 1 250 5 5% 48 4 Lavadero poza doble 1 1,200 5 5% 228 19 Tazas logotizada de Café Box modelo Roma 50 unid.

50 910 5 5% 173 14

Tazas medidoras 10 140 5 5% 27 2 Menaje adicional (4 azucareras, 4 espolveadores)

8 160 5 5% 30 3

Azafates, Platos p/ postres y sándwiches y tachos basura

0 1,200 5 5% 228 19

Jarras medidoras 4 100 5 5% 19 2

Total

897

Elaboración propia

216

En el mantenimiento de equipos se consultó a expertos

técnico-electricistas de empresas encargadas de

mantenimiento, así como a trabajadores de cafeterías

con respecto al costo en mantenimiento de los equipos.

Con esta información se definió que la suma del

mantenimiento anual para Café Box será de S/.960,

equivalente a S/.80 mensuales.

Cuadro 5.27: Resumen de costos operativos de depreciación y

mantenimiento por máquina y equipo

Máquinas y equipos Mensual

(S/.)

Depreciación de las máquinas, equipos, mobiliario, menaje y otros 897

Mantenimiento de máquinas y equipos 80

Total 977

Elaboración propia

b) Sueldos y salarios

En esta parte se describirá el cálculo de las

remuneraciones para personal contratado bajo el

régimen laboral para PYMES en cada temporada: baja y

alta.

Inicialmente, los colaboradores de Café Box serán

remunerados con el sueldo mínimo, de acuerdo al

promedio en el que se rige el mercado. Asimismo,

hemos considerado incrementar sus salarios de manera

paulatina y proporcional al sueldo base de acuerdo a su

Evaluación de Desempeño (calificación cualitativa y

cuantitativa de resultados de indicadores) para así evitar

el incremento del indicador de rotación de personal que

217

naturalmente tiene este tipo de negocios. Cabe

mencionar que la Evaluación de Desempeño estará

relacionada de forma directa con el servicio de calidad

brindado al cliente. Asimismo consideramos utilizar el

incremento de sueldos como estrategia de retención del

personal.

Costo de horas según el horario

Para el personal contratado en la atención directa a los

clientes se definirán 2 turnos, de los cuales el 2do turno

tendrá un costo mayor por hora, de acuerdo a ley, a

partir de las 10:00 pm y además tendrá 1 hora extra,

quedando de la siguiente forma:

218

Cuadro 5.28: Costo de la hora para el personal del régimen laboral especial según el horario

Elaboración propia

Luego de hallar el costo por hora según el horario laboral se procede a calcular las remuneraciones

totales por cada colaborador tanto en temporada baja como en temporada alta

Cuadro 5.29: Sueldos del personal operativo y administrativo en temporada baja: Enero – Febrero

Elaboración propia

Tunos Rango de horas Horario Nº horas S/. Por horaS/. Por

turnoDías al mes

Sueldo al

mes x

persona

1er Turno 7:30am - 4:30pm Normal 8 3.125 25 30 750

4:00pm - 10:00pm Normal 5 3.125 16 30 469

10:00pm - 1:00am Nocturno 3 4.22 13 30 380

1:00am - 2:00am Extra 1 5.27 5 30 158

2do Turno

Descripción de

personalHorario

Sueldo

Básico

mensual

Horas

Nocturnas

mensual

Horas

extras

mensual

Asig.

Familiar

mensual

Vacaciones

mensual

Essalud

(9%)

Gratific.

mensual

CTS

mensual

Total

mensual

Cajero 1 Normal 750 0 0 31 68 125 36 1,010

Cajero 2 Normal y Nocturno 750 98 137 35 68 125 36 1,250

Barista 1 Normal 750 0 0 31 68 125 36 1,010

Barista 2 Normal y Nocturno 750 98 137 35 68 125 36 1,250

Rotador Normal y Nocturno 750 49 69 33 68 125 36 1,130

Administrador Normal 4000 0 0 50 338 456 675 197 5,715

Total 11,366

219

Cuadro 5.30: Sueldos del personal operativo y administrativo en temporada alta: Marzo – Diciembre

Elaboración propia

Se observa que en temporada alta a diferencia de la temporada baja, hay una remuneración adicional

por un 3er barista, que fue definido en la determinación de la capacidad operativa óptima como un

recurso adicional necesario.

Según lo expuesto anteriormente, consideraríamos un incremento de sueldo para el personal

operativo llegando hasta un 33% más, es decir hasta S/. 1000, esto sin afectar significativamente

nuestras variables críticas económicas ya que de acuerdo a nuestro análisis de sensibilidad

desarrollado en el capítulo XII, nuestra TIR superaría el 65%, obteniendo VAN positivo superior a

los S/.540 mil.

Descripción de

personalHorario

Sueldo

Básico

mensual

Horas

Nocturnas

mensual

Horas

extras

mensual

Asig.

Familiar

mensual

Vacaciones

mensual

Essalud

(9%)

Gratific.

mensual

CTS

mensual

Total

mensual

Cajero 1 Normal 750 0 0 31 68 125 36 1,010


Barista 1 Normal 750 0 0 31 68 125 36 1,010





Total 12,616

220

El detalle del incremento de sueldo a continuación:

Cuadro 5.31: Incremento de sueldo

(Temporada Baja)

Elaboración propia

Descripción de

personalHorario

Sueldo

Básico

mensual

Horas

Nocturnas

mensual

Horas

extras

mensual

Asig.

Familiar

mensual

Vacaciones

mensual

Essalud

(9%)

Gratific.

mensual

CTS

mensual

Total

mensual

Cajero 1 Normal 1000 0 0 42 90 167 49 1,347


Barista 1 Normal 1000 0 0 42 90 167 49 1,347




Total 13,250

221

Cuadro 5.32: Incremento de sueldo

(Temporada Alta)

Elaboración propia

Descripción de

personalHorario

Sueldo

Básico

mensual

Horas

Nocturnas

mensual

Horas

extras

mensual

Asig.

Familiar

mensual

Vacaciones

mensual

Essalud

(9%)

Gratific.

mensual

CTS

mensual

Total

mensual

Cajero 1 Normal 1000 0 0 42 90 167 49 1,347


Barista 1 Normal 1000 0 0 42 90 167 49 1,347





Total 14,917

222

Por otro lado, tal como se mencionó en el capítulo

anterior, los cajeros ocuparán un 30% de su tiempo en

actividades administrativas (cierre de caja, inventario y

órdenes de compra) y el Administrador ocupará un 20%

de su tiempo en actividades operativas, por lo que la

distribución remunerativa quedaría de la siguiente

forma:

Cuadro 5.33: Distribución remunerativa de los cajeros y el

administrador según el tipo de actividad

Elaboración propia

A continuación el resumen de los costos fijos operativos

en los dos escenarios, temporada baja y temporada alta:

Cuadro 5.34: Resumen de Costos operativos fijos, temporada baja

Elaboración propia

Descripción de

personalTotal mensual

30% Actividades

administrat.

70% Actividades

operativas

Cajero 1 1,010 303 707

Cajero 2 1,250 375 875

Total 2,261 678 1,582

Descripción de

personalTotal mensual

80% Actividades

administrat.

20% Actividades

operativas

Administrador 5,715 4,572 1,143

Máquinas y equipos Mensual (S/.)



Total 977

Costos operativos de sueldos de cajero, barista y administrador

(parte operativa) 6,116

Total costos operativos fijos (temporada baja) 7,094

223

Cuadro 5.35: Resumen de Costos operativos fijos, temporada alta

Máquinas y equipos Mensual

(S/.)



Total 977

Costos operativos de sueldos de cajero, barista y administrador (parte operativa) 7,366

Total de costos operativos fijos (temporada alta) 8,344

Elaboración propia

Costos operativos variables

Son aquellos costos involucrados en la actividad

operacional que varían de manera proporcional al volumen

de la producción del bien o servicio.

En nuestro local los costos variables son:

a) Los insumos: También llamado materia prima, la cual es

consumida para la preparación de los productos y cuya

cantidad mensual fue definida por la estimación de la

demanda o visitas y las preferencias de consumo según

los resultados de la encuesta.

224

Cuadro 5.36: Costo operativo mensual en insumos, temporada baja

Elaboración propia

Cuadro 5.37: Costo operativo mensual en insumos, temporada alta

Elaboración propia

b) Los materiales directos y complementos: Comprenden

todos aquellos utilizados en el ofrecimiento y

presentación del producto final o servicio, tales como

recipientes, envases, bolsas de empaques, etc.

Importes (S/.)

Mensual

Azúcar blanca 294

Café normal y descafeinado 1,423

Leche normal y light 1,228

Canela 100

Crema de leche 1,167

Jarabes de Caramelo 699

Jarabes de Chocolate 958

Sandwiches y postres (Producto terminado del Proveedor) 11,309

Galleta de avena con chispas de chocolate 398

Zumo de Naranja y Agua mineral (Producto terminado del

Proveedor) 1,557

Total insumos 19,134

Descripción

Importes (S/.)

Mensual

Azúcar blanca 516



Canela 363



Jarabes de Chocolate 1,397




Proveedor) 3,139

Total insumos 36,103

Descripción

225


complementos, temporada baja

Elaboración propia


complementos, temporada alta

Elaboración propia

c) Los suministros: La luz y el agua que se consume en la

preparación de los café, en calentar los sándwiches, etc.,

cuyos costos se obtuvieron de consultar en negocios

similares

Importes (S/.)

Mensual

Accesorios descartables (Cañitas, removedores) 161

Bolsas de papel 3

Servilletas 221

Vasos y tapas descartables para bebidas frías (12oz) 166



Total 1,064

Descripción

Importes (S/.)

Mensual


Bolsas de papel 8

Servilletas 446




Total 1,724

Descripción

226


baja

Elaboración propia


alta

Elaboración propia

d) Merma: Son pérdidas en unidades, cantidades,

volúmenes, peso de las existencias y suministros

utilizados en la preparación de los productos,

ocasionadas por causas inherentes a su naturaleza, al

proceso de preparación de los productos y/o por

devoluciones de los mismos en caso de reclamos. Estas

mermas son absorbidas por el costo operativo de la

preparación de los productos, incrementando así el costo

unitario de los mismos.

En el caso de la preparación de bebidas calientes y frías

basadas en café, así como en el ofrecimiento de

sándwiches y postres se tiene a consideración que es un

proceso de baja complejidad por lo que para nuestro

proyecto se ha estimado un 10% de merma, que se

Importes (S/.)

Mensual

Agua y desague (consumo) 6.76

Luz (Energía electrica para máquinas de preparación) 350.00

Descripción

Importes (S/.)

Mensual

Agua y desague (consumo) 8.05

Luz (Energía electrica para máquinas de preparación) 350.00

Descripción

227

muestra en los siguientes cuadros resumen según

temporada:


baja

Elaboración propia


alta

Elaboración propia

Suministros Mensual (S/.)

Luz 350

Agua 7

Total 357

Insumos, Material directo, indirecto y otros Mensual (S/.)

Café y leche 2,651

Canela 100

Jarabes 1,658

Crema de Leche 1,167

Vasos y tapas descartables 678

Accesorios descartables (cañita, removedor) 161

Azucar 294

Otros (Bolsas y servilletas) 224

Zumo de Naranja 1,557

Sandwiches y postres 11,707

Total 20,197

Subtotal Costos operativos variables 20,554

Total Costos operativos variables (Inc. merma y no calidad 10 %) 22,609

Suministros Mensual (S/.)

Luz 350

Agua 8

Total 358

Insumos, Material directo, indirecto y otros Mensual (S/.)

Café y leche 4,478

Canela 363

Jarabes 2,373

Crema de Leche 1,628

Vasos y tapas descartables 1,035

Accesorios descartables (cañita, removedor) 236

Azucar 516

Otros (Bolsas y servilletas) 454

Zumo de Naranja 3,139

Sandwiches y postres 23,605

Total 37,827

Subtotal Costos operativos variables 38,185

Total Costos operativos variables (Inc. merma y no calidad 10 %) 42,004

228

Cuadro 5.44: Total de Costos Operativos Temporada baja

(Enero – Febrero)

Total Costos operativos variables (Costos ocultos que Inc. Costos de merma, calidad y no calidad 10 %) 22,609

Total costos operativos fijos (temporada baja) 7,094

Total costos operativos (temporada baja) 29,703

Elaboración propia

Cuadro 5.45: Total de Costos Operativos Temporada Alta


Total Costos operativos variables (Costos ocultos que Inc. Costos de merma, calidad y no calidad 10 %) 42,004

Total de costos operativos fijos (temporada alta) 8,344

Toral de costos operativos (temporada alta) 50,348

Elaboración propia

5.2.3. Costos financieros

Todo financiamiento con recursos de terceros tiene un

costo, los cuales deben reconocerse en el período en el que

se incurren. De solicitar un préstamo bancario, los costos

financieros calculados estarían compuestos por:

Interés.

Seguro Desgravamen.

Portes (envío de estado de cuenta mensual)

En el caso de nuestro proyecto, se consideró la posibilidad

de financiarlo con un préstamo, pero lamentablemente los

bancos mantienen como requisito que el negocio tenga una

antigüedad no menor de 6 meses para ser sujeto a

evaluación, además las tasas de los créditos que ofrecen

229

son elevadas debido a que el nivel del riesgo para un

negocio nuevo es alto.

Por tal motivo, se decidió empezar el negocio con aportes

propios de los 4 integrantes de este equipo de tesis, es

decir, sin deuda o préstamo bancario a nombre de la

empresa por lo que nuestro proyecto está libre de costos

financieros.

5.2.4. Costos diferenciales

Son originados por un aumento o disminución de la

actividad o en el costo total originado por alguna variación

en la operación del negocio. Son de vital importancia en el

proceso de la toma de decisiones futuras, ya que

demostrarán efectos en la utilidad.

Los Costos Diferenciales pueden ser incrementables o

decrementales:

- Costos Incrementables: Si en un futuro Café Box

aumenta de actividad del negocio o considera desplegar

una nueva línea de servicio y/o productos, los cambios

afectados en los costos variables y costos diferenciales

generalmente son los mismos. Pero si es necesario

contratar más personal y/o máquinas, también existiría

incremento en los costos fijos.

- Costos decrementales: son los costos originados por

disminuciones o reducciones del volumen de operación,

podría darse por la eliminación de una línea del negocio.

230

5.2.5. Costos de aumento de capacidad

Café Box tendrá una capacidad máxima de atención la que

estará limitada por el tamaño del local, el número de sitios

y boxes disponibles y la capacidad de atención de pedidos

en la barra.

Es por ello que se ha considerado necesario medir el nivel

de utilización de la capacidad instalada y los recursos

necesarios para el público que se recibiría.

Luego de esta medición del nivel de utilización de la

capacidad instalada se considera que durante los primeros

5 años no se alcanzará el 100% por lo que no será

necesario un aumento de la capacidad del primer local, tal

como se demuestra en el capítulo VI.

5.2.6. Posibles costos ocultos o sepultados

Existen una serie de costos que no siempre son

reconocidos y que constituyen los denominados costos

ocultos o sepultados de la operación.

Normalmente reconoceríamos dos grandes grupos donde

identificar los costos de Café Box: los costos de insumos y

los costos de operación.

El primer grupo, según expertos no supera el 30% de los

costos medidos sobre facturación y si bien son importantes

y deben tomarse medidas adecuadas para su reducción

tomando en cuenta que no atenten contra la calidad de los

mismos, debe considerarse que el resto de costos se

circunscriben a la operación misma.

231

La correcta identificación de los costos operativos

permitirá tomar medidas tan simples como mejorar el uso

de la energía eléctrica y el mantenimiento adecuado de

equipos, para que ayuden a la reducción de los mismos, así

como también será importante contar con personal

capacitado y eficiente, claramente motivado e identificado

con la empresa para no incurrir en costos innecesarios.

Resulta de gran complejidad individualizar y analizar los

costos ocultos de Café Box sin antes hacer un seguimiento

de los procesos en todo el flujo y los factores que

interactúan e influyen en forma directa o indirecta.

Con la finalidad de cubrir estos posibles costos ocultos, se

está considerando en el proyecto un 10% adicional en los

costos operativos.

A continuación explicamos las consideraciones que se

están teniendo para cada tipo de costo oculto.

a. Costos ocultos en insumos:

Para Café Box será importante considerar la merma o

desperdicio de insumos en la elaboración de las diversas

modalidades de café. Una forma de que estos costos

ocultos sean contabilizados, será estimar la pérdida e

incluirla como parte del costo del proceso de

elaboración de las diversas presentaciones de café.

Además mantener la calidad de los productos ofrecidos

representará un costo adicional al tener que eliminar

aquellos productos con tiempo de vencimiento muy

232

rápido, por lo que será importante mantener el control en

sistema, aún de los insumos eliminados.

Otra consideración importante es que los insumos que

lleguen a Café Box y que no pasen el control de calidad

respectivo, pero que por contrato ya no puedan ser

devueltos, deben ser contabilizados e ingresados al

sistema respectivo. En este sentido en la evaluación del

proyecto Café Box se estima que estos costos se

incluirán en el 10% adicional asignado a los costos

operativos por este concepto.

b. Costos ocultos por personal:

Uno de los costos importantes es el que se genera por la

rotación de personal. Por ello es que el administrador del

local será responsable de cubrir cualquier eventualidad y

además se reducirán al mínimo los costos de

convocatoria, selección y contratación al utilizar los

avisos en bolsas de trabajo de universidades e institutos.

Los consumos que podría realizar el administrador del

local en representación de Café Box o por cortesía serán

controlados e inicialmente serán incluidos como costos

de calidad.

c. Costos ocultos de calidad:

Tal como la calidad es considerada para los insumos, un

punto importante y recomendado por expertos, es

considerar los costos por el aseguramiento del nivel de

233

calidad de los servicios, procesos y/o sistemas de la

empresa.

Como parte de la política de calidad de la empresa, se

optará por el cambio de productos que el cliente no

acepte o por los cuales opte por la devolución de su

dinero. La satisfacción del cliente será parte de las

políticas y tiene un costo que será considerado dentro

del 10% que se está añadiendo al costo operativo.

d. Costos ocultos de la no calidad:

Los costos por no asegurar la calidad adecuada también

deben ser considerados ya que éstos pueden generarse

por motivos internos, es decir un ineficiente control de

calidad que afecte los niveles mínimos requeridos de los

servicios, procesos o sistemas en los cuales Café Box

tiene el control directo. Por ello es que se tendrá un

adecuado control de calidad de todos los procesos y

sistemas para reducir al mínimo la posibilidad de

ocurrencia.

Otros costos generados por motivos externos, es decir

no controlados por la empresa, podrían considerarse

eventualmente, ya que atentarán contra la utilidad de

Café Box. Ejemplos de estas eventualidades son los

efectos de instalaciones de gas, reparaciones de pistas y

veredas, pero las cuales escapan a los controles de la

empresa pero que requerirán de medidas rápidas para

reducir su impacto.

234

e. Costos ocultos de la pre-inauguración:

Durante la remodelación del local, se tomará en cuenta

el detalle de requerimientos y horas requeridas en los

contratos con consultores, como aquellos de diseño de

interiores y expertos en marketing, que habitualmente

cobran por hora, por lo cual será importante la medida

adecuada de estos tiempos y que sean lo más

productivos posibles, aunque se optará por indicar en los

contratos los entregables comprometidos.

Otros costos que se tomarán en cuenta son los que se

generan por la contratación de asesoría legal y contable,

para lo cual consideramos S/.12,000 anuales, así como

los permisos para entrar en funcionamiento, los cuales

se están incluyendo como pre-operativos.

Un rubro importante es el de seguros, mismos que se

tomarán desde antes de la inauguración de Café Box y

que ha sido considerado en el proyecto por S/.12,835.75

al año.

5.2.7. Costos contables

Los costos contables son constituidos por todos aquellos

pagos y gastos realizados o incurridos por la empresa

usualmente orientados al desarrollo de su actividad, tales

como: la adquisición de materias primas e insumos,

maquinarias, pagos de sueldos, etc.

Clasificación de los costos explícitos:

Costos Fijos y Variables

235

a. Costos fijos

Los costos fijos son aquellos cuyo monto total no se

modifica de acuerdo con la actividad de producción. En

otras palabras, se puede decir que los costos fijos varían

con el tiempo más que con la actividad; es decir, se

presentarán durante un periodo de tiempo aun cuando no

haya alguna actividad de producción.

b. Costos variables

Los costos variables son aquellos que se modifican de

acuerdo a la variación de los volúmenes de producción o

nivel de actividad.

Bajo este marco conceptual se han definido e

identificado los costos fijos y variables considerando la

temporada alta y la temporada baja:

236

Cuadro 5.46: Costos fijos temporada baja

Descripción

Importes

(S/.)

mensual

Agua (servicio) 300

Alquiler de local 250 mt2 - (US$ 25 x mt2) 16,250

Amortización de los aplicativos (CreatupropiaWeb.com) 155

Amortización de los aplicativos (Office) 36

Amortización de los aplicativos (SIIGO) 69

Apdayc (Derechos de autor) 95

Asesoría contable 1,000

Depreciación de máquinas, equipos, mobiliario, menaje y otros involucrados

directamente en las operaciones del negocio (5 años) 897

Depreciación de PC (4 años), impresora, equipo de sonido, repetidoras, caja

registradora, iluminación y luces de emergencia (5 años) 257

Depreciacion del trabajo de remodelación, materiales y separadores de

boxes (5 años de contrato) 3,200

Gastos de Marketing/publicidad (Redes sociales y afiches) 1,000

Impuesto de arbitrios (San Borja) 63

Internet 980

Limpieza y útiles de limpieza 1,200

Luz (Boxes y salón) 350

Mantenimiento de equipos (aire acondicionado, extintor)/ aplicativos no

operativos 240

Mantenimiento de equipos operativos (cafetera, congelador,

proyector, licuadoras, ) 80

Revistas para el salón 250

Seguro del local: Equipos, menaje, mobiliario y valor del metro cuadrado del

local 1,070

Sueldos de Administrador 4,572

Sueldos de Administrador para actividades operativas (20%) 1,143

Sueldo de Cajeros para activid administrativas (30%) 678

Sueldos de Cajeros y Baristas 4,973

Telefonía fija 150

Vigilancia (personal, alarmas) 3,600

Utiles de oficina 100

42,409 Elaboración propia

237

Cuadro 5.47: Costos fijos temporada alta

Descripción Importes (S/.)

mensual

Agua (servicio) 300

Alquiler de local 250 mt2 - (US$ 25 x mt2) 16,250

Amortización de los aplicativos (CreatupropiaWeb.com) 155

Amortización de los aplicativos (Office) 36

Amortización de los aplicativos (SIIGO) 69

Apdayc (Derechos de autor) 95

Asesoría contable 1,000

Depreciación de máquinas, equipos, mobiliario, menaje y otros

involucrados directamente en las operaciones del negocio (5 años) 897

Depreciación de PC (4 años), impresora, equipo de sonido, repetidoras,

caja registradora, iluminación y luces de emergencia (5 años) 257

Depreciacion del trabajo de remodelación, materiales y separadores de

boxes (5 años de contrato) 3,200

Gastos de Marketing/publicidad (Redes sociales y afiches) 1,000

Impuesto de arbitrios (San Borja) 63

Internet 980

Limpieza y útiles de limpieza 1,200

Luz (Boxes y salón) 350

Mantenimiento de equipos (aire acondicionado, extintor)/

aplicativos no operativos 240

Mantenimiento de equipos operativos (cafetera, congelador,

proyector, licuadoras, ) 80

Revistas para el salón 250

Seguro del local: Equipos, menaje, mobiliario y valor del metro cuadrado

del local 1,070

Sueldos de Administrador para actividades operativas (20%) 4,572

Sueldos de Administrador 1,143

Sueldo de Cajeros para activid administrativas (30%) 678

Sueldos y salarios de Cajeros y Baristas 6,223

Telefonía fija 150

Vigilancia (personal, alarmas) 3,600

Utiles de oficina 100

43,659

Elaboración propia

238

Cuadro 5.48: Costos variables temporada baja

Elaboración propia

Importes (S/.)

Mensual


Agua y desague (consumo) 7

Azúcar blanca 294

Bolsas de papel 3



Canela 100



Jarabes de Chocolate 958

Luz (Energía electrica para máquinas de preparación) 350



Servilletas 221





Proveedor)1,557

Gastos por comisión de ventas con tarjetas 1,820

Total 22,374

Descripción

239

Cuadro 5.49: Costos variables temporada alta

Elaboración propia

5.2.8. Análisis del punto de equilibrio

“El punto de equilibrio es el nivel de operaciones donde

los ingresos y gastos de una empresa son iguales. En el

equilibrio una empresa no reporta utilidades o pérdidas en

operación”. 9

Para la proyección de los costos fijos y costos variables

unitarios año a año se consideró un incremento en función

a la inflación de Agosto 2013 en 3.3% anual.

9 WARREN, Carl; REEVE, James; DUCHAC, Jonathan. “Comportamiento del costo y análisis costo volumen utilidad”. En su:

Contabilidad Administrativa. 10ª ed. México D.F.: Cengage Learning, 2010. p. 141.

Importes (S/.)

Mensual


Agua y desague (consumo) 8

Azúcar blanca 516

Bolsas de papel 8



Canela 363



Jarabes de Chocolate 1,397

Luz (Energía electrica para máquinas de preparación) 350



Servilletas 446





Proveedor)3,139

Gastos por comisión de ventas con tarjetas 3,626

Total 41,812

Descripción

240

El punto de equilibrio se puede calcular tomando en cuenta

la cantidad de equilibrio o las ventas de equilibrio.

Para hallar la cantidad de equilibrio aplicamos la fórmula:

Qe = CF

__________________

VVu – CVu

Dónde:

CF: Costos fijos

VVu: Valor de venta unitario

CVu: Costo variable unitario

Qe: Cantidad de equilibrio

El precio de ticket se determinó considerando el precio

promedio de la competencia de S/.19 para un café y un

sándwich, y el de S/.12 para el precio de un café solo (sin

acompañamientos). Posteriormente y en base a la encuesta

del estudio de mercado se ponderó ambos precios en

función al porcentaje de personas que consumen café y

sándwiches (60%) y aquellas que solo consumen café

(40%).

Esto nos permitió determinar nuestro valor venta del ticket

promedio a S/.13.98 (S/.16.50 con IGV). Este valor de

venta se considerará para los dos primeros años luego de

los cuales se incrementará en S/.1.

Cabe recordar que para el proyecto la principal fuente de

ingreso será el alquiler de los boxes a través de la venta de

241

un combo (4 bebidas y 4 acompañamientos) que

equivaldría a 4 tickets.

De igual forma se estimó conveniente analizar por

separado las dos temporadas con las que convivirá el

negocio: temporada baja (enero y febrero) y temporada alta

(marzo a diciembre) para realizar el cálculo del punto de

equilibrio.

Cuadro 5.50: Temporada baja

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos Fijos 85,417.57 88,219.27 91,112.86 94,101.36 97,187.89

Valor de venta unitario (sin IGV) 13.98 13.98 13.98 14.98 14.98

Costo variable unitario 5.25 5.41 5.57 5.77 5.95

Cantidad de equilibrio al año (CE) 9,781.78 10,289.38 10,833.72 10,215.61 10,754.57

Nº de tickets que necesitamos vender por día

según temporada (CE/360) 163.03 171.49 180.56 170.26 179.24

N° de combos por día 41 43 45 43 45 Elaboración propia

Cuadro 5.51: Temporada Alta


Costos Fijos 439,588.93 454,007.45 468,898.89 484,278.78 500,163.12

Valor de venta unitario (sin IGV) 13.98 13.98 13.98 14.98 14.98

Costo variable unitario 5.25 5.41 5.57 5.77 5.95

Cantidad de equilibrio al año (CE) 50,340.50 52,952.78 55,754.17 52,573.11 55,346.82

Nº de tickets que necesitamos vender

por día según temporada (CE/360) 168.00 177.00 186.00 176.00 185.00

Nº de combos que necesitamos vender

por día según temporada (N° tickets/4) 42 45 47 44 47 Elaboración propia

Posteriormente unificamos las dos temporadas con el fin

de ver si se daban variaciones significativas en el cálculo

del punto de equilibrio y pudimos determinar que el

242

cálculo era similar en cuanto a la cantidad de tickets y

combos que se necesitan vender por día según temporada.

Como se podrá observar en los cuadros a continuación en

el primer año la cantidad en equilibrio es 60,122 tickets

anuales y en soles es S/. 840,693. Esto quiere decir que

necesitamos como mínimo vender las cantidades antes

mencionadas para no entrar en pérdida.

Cuadro 5.52: Punto de Equilibrio en cantidad de combos y tickets

(En Nuevos Soles)

Anual


Total Costo Fijos 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

Valor de venta unitario 13.98 13.98 13.98 14.98 14.98

Costo variable unitario (incremento anual

por inflación) 5.25 5.41 5.57 5.77 5.95

Cantidad de equilibrio (CE) 60,122 63,030 66,149 62,177 65,257

Nº de tickets que necesitamos vender por

día según temporada (CE/360) 168.00 176.00 184.00 173.00 182.00

N° de combos por día (N° tickets /4) 42.00 44.00 46.00 44.00 46.00

Elaboración propia

Para hallar el punto de equilibrio en Nuevos Soles

aplicamos la siguiente fórmula:

Ventas de equilibrio = CF __________________

1 – CV

Ventas

243

Dónde:

CF: Costos fijos

CV: Costo variable total

Ventas: Ventas totales

Cuadro 5.53: Punto de Equilibrio

(En Nuevos Soles)


Costo Fijos 525,007

540,410 556,319 572,749 589,718

Costos Variables 505,158

551,631 602,425 661,325 722,216

Ventas 1,345,269

1,425,985 1,511,544 1,716,821

1,819,830

Ventas de equilibrio 840,693

881,355 924,961 931,607 977,745

Elaboración propia

5.2.9. Margen de seguridad

Teniendo en cuenta las ventas proyectadas y las ventas de

punto de equilibrio obtuvimos cuál es el margen de

seguridad de los años proyectados, lo que nos permitió

saber hasta qué porcentaje pueden bajar las ventas antes de

empezar a tener pérdidas.

Para hallar el margen de seguridad aplicamos la siguiente

fórmula:

Margen de seguridad = VTAS- VTAS EN EQUILIBRIO _________________________________________

Ventas

Dónde:

VTAS: Ventas

244

VTAS EN EQUILIBRIO: Ventas en equilibrio

Cuadro 5.54: Margen de seguridad

Año 1 Año 2 Año 3

Año

4

Año

5

Margen de Seguridad (Venta Proyectada

- Venta del PE)/Venta Proyectada 38% 38% 39% 46% 46%

Elaboración propia

Del cuadro anterior se desprende que en promedio para los

siguientes años el porcentaje promedio hasta cuándo

podrán bajar las ventas será de 41%.


En el presente capítulo se ha mostrado la ingeniería del proyecto

y teniendo que determinar actividades estandarizadas se definió

como tipo de proceso: el Taller por Procesos para Café Box.

Por el lado de selección de tecnología se identificaron los

procesos principales y se decidió adoptar un sistema ERP para

PYMES, además se desarrollará un programa para el control de

flujo de los boxes y una página web de Café Box. Asimismo se

mostró la inversión en equipos administrativos, del salón de

atención y de boxes.

La capacidad operativa máxima considerada para el proyecto

viene determinada por los 90 sitios disponibles y la capacidad

245

operativa óptima viene determinada por los recursos necesarios.

Se ha considerado la estacionalidad de la demanda, que en

temporada alta se incrementa hasta en un 100%. Se considera que

la disponibilidad de los sitios será determinada por el ciclo de

visita: ingreso, atención y salida de un cliente, por lo que la

capacidad de personas por turno depende del tiempo de estadía

promedio de 2.3 horas. Se determinó la necesidad de personal

por turno de 8 horas: 1 cajero, 1 barista y 1 anfitrión, y en

temporada alta se requiere 1 barista adicional para el turno de la

tarde.

La entrevista y selección de personal serán puntos clave para la

formación de los colaboradores y durante su desarrollo tendrán

evaluación por competencias. Además se tendrán indicadores de

gestión y de procesos para el seguimiento permanente y que

permitan realizar las correcciones necesarias en la empresa.

Los proveedores han sido segmentados en tres categorías que

permitan un seguimiento adecuado y de acuerdo a su impacto en

la empresa: Recursos cruciales, de mediana importancia y

generales de poca importancia para el éxito del negocio.

Por el lado de costos operativos fijos, la depreciación de

máquinas, considera una vida útil de 5 años para equipos y un

valor residual del 5%. Otro costo operativo fijo importante es el

de sueldos y salarios, donde se decidió el contrato bajo el

régimen laboral para Pymes. Por el lado de costos variables se

consideraron los insumos, materiales directos, complementos y

suministros. Considerando los costos ocultos por merma o

246

desperdicio, costos de calidad y no calidad, habiéndose estimado

un 10% adicional sobre el costo de insumos y operaciones.

Por lado de costos financieros estos se evaluaron y desestimaron

por el alto costo de los mismos al ser una empresa nueva, y en

base al análisis realizado se considera que el nivel de utilización

de la capacidad instalada demuestra que no hay la necesidad de

incremento durante los primeros 5 años.

Conociendo los costos fijos totales y los variables unitarios, y el

valor de venta unitario de S/.13.98, se pudo determinar la

cantidad de equilibrio que al año es de 60,122 tickets, lo que

equivale a la venta lo que 42 combos diarios o al monto de

equilibrio de S/.2,349 diarios. Cabe recordar que para el proyecto

la principal fuente de ingreso serán los boxes a través de la venta

de un combo (4 bebidas y 4 acompañamientos) que equivaldría a

4 tickets.

247

CAPÍTULO VI

6. Determinación del tamaño de la empresa

En el presente capítulo se determinará el tamaño óptimo de Café Box

para los próximos 5 años tomando en consideración la proyección del

número de visitas por año (calculado en el capítulo IV), la capacidad

instalada del local entre mesas y boxes y el tiempo de permanencia de

los clientes en sus visitas por turnos: mañana, tarde y noche. El detalle

a continuación.

6.1. Selección del tamaño ideal de la empresa

De acuerdo al estudio de mercado, se conoce que el horario en el

que existirá mayor demanda o mayor cantidad de visitas es el

tercer horario: de 6pm a 12am, con 62% del nº de visitas del día,

equivalente a 165 (de un total de 267 visitas diarias en el primer

año).

Cuadro 6.1: Número de visitas por turno

Elaboración propia

Por otro lado, se calculó que la capacidad de las mesas con

respecto al número de asientos, resultando ser 3.8.

Nº atenciones Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Por día 267 283 300 318 337

Porcentaje de atenciones por turno

Turno_1 15% 15% 15% 15% 15%

Turno_2 23% 23% 23% 23% 23%

Turno_3 62% 62% 62% 62% 62%

Nº visitas diarias por turno

Turno_1 40 42 45 48 51

Turno_2 61 65 69 73 77

Turno_3 165 175 186 197 209

248

Cuadro 6.2: Capacidad de mesas por número de asientos

Elaboración propia

Y mediante un cálculo de tiempos promedios ponderados de

reunión de los estudiantes según estudio de mercado, se estimó el

tiempo de permanencia por visita, el mismo que resultó 2.3 hrs.

Cuadro 6.3: Tiempo de reunión de los estudiantes

(Independientemente del lugar de reunión)

Tiempo de reunión

(independientemente del

lugar de reunión)

% Rpta Media (hrs) Promedio

(hrs.)

Entre 1 a 2 horas 40% 1.5

2.3 Entre 2 a 3 horas 44% 2.5

Entre 3 a 4 horas 14% 3.5

Más de 4 horas 2% 4.5

Elaboración propia

Teniendo en cuenta estos datos, se estima que la cantidad de

mesas para satisfacer a la demanda es 24 con una ocupabilidad de

3.8 por mesa.

A continuación, se observa el cuadro detallado del cálculo de la

Capacidad Instalada: los resultados determinan que no será

necesario invertir en la ampliación del local hasta el año 5, ya

que hasta ese año, el máximo de porcentaje o nivel de

ocupabilidad del local llegaría al 100% sólo en el tercer turno, lo

Nº mesasNº asientos por

mesa

Ponderado de

mesas

Capacidad de la

mesa

Box 9 5 38% 1.9

Mesas 6 5 25% 1.3

Mesitas 3 3 13% 0.4

Barra 6 1 25% 0.3

Total 24 14 100% 3.8

249

cual indica que la ampliación del local debería planificarse para

el año 6.

Cuadro 6.4: Cálculo de la capacidad instalada y tamaño de Café Box

Elaboración propia

Nº atenciones Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Por día 267 283 300 318 337

Porcentaje de atenciones por turno

Turno_1 15% 15% 15% 15% 15%

Turno_2 23% 23% 23% 23% 23%

Turno_3 62% 62% 62% 62% 62%

Nº visitas diarias por turno

Turno_1 40 42 45 48 51

Turno_2 61 65 69 73 77

Turno_3 165 175 186 197 209

Capacidad básica de la mesa 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8

Turno_1 11 11 12 13 13

Turno_2 16 17 18 19 21

Turno_3 44 46 49 52 55

Factor de ocupabilidad

Permanencia por personas (horas)

Turno_1 2.30 2.30 2.30 2.30 2.30

Turno_2 2.30 2.30 2.30 2.30 2.30

Turno_3 2.30 2.30 2.30 2.30 2.30

Capacidad básica de la mesa en turnos/ Factor Ocupabilidad

Turno_1 5 5 5 6 6

Turno_2 7 8 8 8 9

Turno_3 19 20 21 23 24

Capacidad instalada:

Turno_1 24 24 24 24 24

Turno_2 24 24 24 24 24

Turno_3 24 24 24 24 24

Capacidad instalada %

Turno_1 19% 21% 22% 23% 24%

Turno_2 30% 31% 33% 35% 37%

Turno_3 80% 83% 89% 94% 100%

Capacidad básica de la mesa en turnos: Nª visitas /Capacidad básica de la

mesa

250

6.2. Resumen capítulo

De acuerdo a la demanda y capacidad instalada del local por

turno, no será necesario invertir en la ampliación del local hasta

el año 5. Se calcula que hasta ese año, el máximo de porcentaje o

nivel de ocupabilidad del local llegaría al 100% sólo en el tercer

turno, lo cual indica que la ampliación del local debería

planificarse para el año 6.

251

CAPÍTULO VII

7. Localización

El presente capítulo tiene como finalidad desarrollar el método que se

ha seguido para determinar la localización del local, de igual forma

presentar cuál es el marco legal y el ordenamiento jurídico bajo el

cual se regirá el proyecto de Café Box.

7.1. Estudio de localización

7.1.1. Variables medioambientales y demográficas

De acuerdo al Ing. Nassir Sapag en su libro Proyectos de

inversión, Formulación y evaluación, la selección de la

localización de un proyecto se define en dos ámbitos: el de

la macro localización, donde se elige la región o zona y el

de la micro localización, que determina el lugar específico

donde se instalará el proyecto.

Para los fines de nuestro proyecto se determinó lo

siguiente:

a. Macro localización

Se escogió a Lima Moderna por las razones antes

expuestas en el capítulo III.

252

b. Micro localización

Se evaluó en Lima Moderna los distritos en donde suele

ubicarse el mercado objetivo siendo los más

representativos San Isidro y San Borja. Para confirmar

esta afirmación se planteó la propuesta en el estudio

cualitativo (Focus Group) donde tuvo gran aceptación

que el local estuviera ubicado en los límites de San

Borja con San Isidro. El segundo paso fue ratificar dicho

grado de aceptación en la encuesta que se realizó en

donde hubo un 82% de aceptación de la zona.

Gráfico 7.1: Porcentaje de aceptación de la ubicación del

establecimiento entre San Borja y San Isidro

Elaboración propia

Si bien está zona fue la de mayor aceptación, hubieron

otros distritos que también fueron sugeridos por los

encuestados como Santiago de Surco, Miraflores y La

Molina.

2%

16%

61%

21%

¿Qué opina si el local estuviera en el límite de San Isidro con San Borja

Es muy mala idea

Es una mala idea

Es una buena idea

Es una muy buena idea

253

c. Selección de la localización

Para confirmar la localización se aplicó el método

cualitativo por puntos el cual consiste en definir los

principales factores determinantes de una localización

para asignarles valores ponderados de peso relativo de

acuerdo a la importancia que se le atribuye10.

En base a esta metodología y con el fin de corroborar

que la alternativa de localización es la más adecuada

para el proyecto se comparó la alternativa propuesta con

los otros distritos de mayor preferencia: Santiago de

Surco, Miraflores y La Molina.

Para este fin se consideraron los siguientes factores

cualitativos:

Accesibilidad: fácil ingreso.

Seguridad: zona segura.

Costo de lugar: alquiler o compra de inmueble,

impuestos, servicios (agua, luz, etc.)

Ubicación geográfica: cercanía al mercado objetivo y

cantidad de concentración que hay del segmento en

los alrededores.

Marco legal: fecha para la obtención de licencias

Teniendo en cuenta estos factores se hizo un análisis de

los distritos antes mencionados con el fin de determinar

una puntuación.

10 SAPAG CHAIN, Nassir; SAPAG CHAIN, Reinaldo. “Decisiones de Localización”. En su: Preparación y Evaluación de

proyectos. 14ª ed. México D.F.: McGraw-Hill. p. 190.

254

Seguridad: según la segunda encuesta metropolitana de

victimización del año 2012 realizada por la entidad

Ciudad Nuestra se indica que el distrito más seguro es

San Borja, seguido de San Isidro, Miraflores, Surco,

Jesús María, Lurín, La Molina.

Accesibilidad: Se consideró las rutas de acceso a los

diferentes distritos siendo San Borja y Surco los que

tuvieron un mayor puntaje al respecto en cuanto al

ingreso a estos distritos.

Marco legal: en líneas generales el tiempo para la

obtención de licencias en los cinco distritos es similar

por lo cual se les dio la misma puntuación.

Ubicación geográfica: para ello se consideró la

ubicación de los centros de estudio donde va nuestro

mercado objetivo. Al igual que el factor anterior los

cinco distritos se encuentran cerca a dichos centros de

estudio a excepción de Miraflores.

Costo del lugar: se buscó un lugar donde exista un local

para alquilar con el fin de sólo concentrarnos en la

remodelación pues la construcción de uno es más

costoso. En cuanto al costo alquiler, éste es similar en

todos los distritos en materia de la evaluación.

Teniendo en cuenta estos resultados nuestro cuadro de

evaluación fue el siguiente:

255

Cuadro 7.1: Evaluación de la localización

Factor Peso

Evaluación de la localización

Calificación (sobre 10) Calificación (promedio)

San Isidro San Borja Santiago de Surco Miraflores La Molina San Isidro San Borja Santiago de Surco Miraflores La Molina

Accesibilidad 25% 3 5 5 3 3 0.75 1.25 1.25 0.75 0.75

Seguridad 30% 9 10 7 8 6 2.7 3 2.1 2.4 1.8

Ubicación

Geográfica 25% 10 10 10 5 10 2.5 2.5 2.5 1.25 2.5

Costo de lugar 15% 4 5 5 5 4 0.6 0.75 0.75 0.75 0.6

Marco Legal 5% 5 5 5 5 5 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

Total 6.8 7.75 6.85 5.4 5.9

Elaboración propia

256

En base al análisis realizado el distrito que obtuvo

mayor puntuación fue San Borja seguido por Santiago

de Surco y San Isidro.

Finalmente, de acuerdo al análisis realizado, se

seleccionó la zona de nuestro local, el cual se encontrará

en los cruces de la avenida Guardia Civil con San Borja

Norte.

Figura 7.1: Foto de ubicación del local

Elaboración propia

7.1.2. Consideraciones legales

a. Identificación del marco legal

Nuestra empresa será constituida como Sociedad

Anónima Cerrada. Esta modalidad societaria se

caracteriza por:

• El número de accionistas no puede ser menor de dos y

como máximo tendrá 20 accionistas.

257

• Se impone el derecho de adquisición preferente por

los socios, salvo que el estatuto disponga lo contrario.

• Se constituye por los fundadores al momento de

otorgarse la escritura pública que contiene el pacto

social y el estatuto, en cuyo caso suscriben

íntegramente las acciones.

• El Capital Social está representado por acciones

nominativas y se conforma con los aportes (en bienes

y/o en efectivo) de los socios, quienes no responden

personalmente por las deudas sociales.

• Es una persona jurídica de Responsabilidad Limitada.

• No puede inscribir sus acciones en el Registro

Público del Mercado de Valores.

De igual forma se definió que nos acogeremos a

régimen PYME como pequeña empresa pues las

características de la misma están de acuerdo a los

requisitos para serlo:

• Abarca de 1 a 100 trabajadores.

• Tiene un nivel de ventas anuales menor a 1700 UIT.

Además, se deberá acudir a la Oficina de los Registros

Públicos y verificar que no exista en el mercado un nombre

o razón social igual o similar al de nuestro local: Café Box.

b. Ordenamiento jurídico de la empresa

Marco Municipal

Considerando que el distrito escogido para la

localización del local será San Borja se considerará el

258

marco regulatorio de este distrito: Ordenanza Nº 386-

MSB y Ordenanza Nº 379-MSB.

o Licencia de funcionamiento

Para la obtención de la licencia de funcionamiento

se requiere:

Declaración Jurada de los accionistas.

Copia simple del Poder vigente del representante

legal en caso de ser persona jurídica u otro ente

colectivo. En caso de ser representante de

persona natural deberá presentar carta poder con

firma legalizada.

Cartilla de seguridad o Plan de Seguridad en

Defensa Civil.

Indicar el número de estacionamientos de

acuerdo a la Ordenanza Nº 408-MSB, Pago por

derecho de trámite.

Licencia de obra para ampliación, remodelación

y modificación de local: Se tendrá que solicitar

la licencia de obra para la remodelación del

local ante la Jefatura de Obrar Privadas. Esta

autorización dependerá de la calificación de la

Comisión del Colegio de Arquitectos del Perú.

Autorización de anuncios publicitarios

Se deberá gestionar la autorización para anuncios

publicitarios de acuerdo a la ordenanza 428.

259

Normativa de restaurantes

Se deberá cumplir con lo establecido en el Decreto

Supremo 025-2004 MINCETUR y en su reglamento

“Reglamento de restaurantes” como también la

Resolución ministerial 363-2005 MINSA.

Marco Tributario: Impuesto a la renta

Rentas gravadas de tercera categoría: El Impuesto a

la Renta de Tercera Categoría grava la renta obtenida

por la realización de actividades empresariales que

desarrollan las personas naturales y jurídicas.

Generalmente estas rentas se producen por la

participación conjunta de la inversión del capital y el

trabajo.

A continuación se muestran algunas actividades que

generan rentas gravadas con este impuesto:

a. Las rentas que resulten de la realización de

actividades que constituyan negocio habitual, tales

como las comerciales, industriales y mineras; la

explotación agropecuaria, forestal, pesquera o de

otros recursos naturales; la prestación de servicios

comerciales, financieros, industriales, transportes, etc.

b. También se consideran gravadas con este impuesto,

entre otras, las generadas por:

Los agentes mediadores de comercio, tales como

corredores de seguros y comisionistas mercantiles.

Los Rematadores y Martilleros

260

Los Notarios

El ejercicio en asociación o en sociedad civil de

cualquier profesión, arte, ciencia u oficio.

c. Además, constituye renta gravada de Tercera

Categoría cualquier otra ganancia o ingreso obtenido

por las personas jurídicas.

Por lo indicado anteriormente queda claro que el giro

de negocio en vista que proviene de actividades de

servicios se regirá por la renta de tercera categoría.

IGV

El giro de negocio se encuentra gravado por el

Impuesto General a las Ventas por lo cual se deberá

considerar en la definición de los precios.

Contribuciones y aportaciones

Los arbitrios: el costo se establecerá en base a diferentes

parámetros: giro del negocio, ubicación, limpieza

parques.

Marco laboral

Al ser PYMES nos acogeremos al régimen laboral

especial que comprende:

Remuneración Mínima Vital. (RMV)

Jornada de trabajo de 8 horas.

Descanso semanal y en días feriados.

Remuneración por trabajo en sobretiempo.

Descanso vacacional de 15 días calendarios.

261

Cobertura de seguridad social en salud a través del

ESSALUD.

Cobertura Previsional.

Indemnización por despido de 20 días de

remuneración por año de servicios. (con un tope de

120 días de remuneración)

Derecho a percibir 2 gratificaciones al año (Fiestas

Patrias y Navidad)

Derecho a participar en las utilidades de la empresa

Derecho a la Compensación por Tiempo de Servicios

(CTS) equivalente a 15 días de remuneración por año

de servicio con tope de 90 días de remuneración.

Aportaciones

Por la parte laboral es: ESSALUD

Regímenes laborales

Se considerarán el siguiente régimen laboral:

o CTS 8.33% de la renta bruta anual.

o ONP 13% del ingreso mensual.

o AFP 10%.

o Vacaciones y gratificaciones.


En el presente capítulo se ha corroborado que el distrito idóneo

para la ubicación del local será San Borja (límite con San Isidro).

De igual forma el tipo de sociedad que tendrá la empresa será

Sociedad Anónima Cerrada y se ha delimitado qué ordenamiento

262

jurídico y tributario debe considerar la empresa para su correcto

siendo los principales: la licencia de funcionamiento, la

normativa de restaurantes, el marco tributario y el marco Laboral.

263

CAPÍTULO VIII

8. Aspectos organizacionales

El presente capítulo presentará la cultura con la que se distinguirá

Café Box como la visión, misión, política y principios. De igual

forma, presentará cuáles serán las ventajas competitivas con las que se

diferenciará como también la estructura organizacional y perfiles de

puestos con los que deberán contar los miembros de la empresa.

8.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada

“La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado

compartido por los miembros, el cual distingue a una

organización de las demás”11.

La cultura organizacional la conforma una serie de valores,

creencias, estilos de trabajo, actitudes que han aprendido y

comparten sus miembros y que distinguen a una empresa de las

demás.

8.1.1. Visión

La visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el

marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el

futuro. Señala el rumbo y da dirección, es consecuencia de

los valores y convicciones de los directivos de la

organización.

11 ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy. “Cultura Organizacional”. En su: Comportamiento Organizacional. 13ª ed. México

D.F.: Pearson Prentice Hall, 2009. p. 551.

264

Una declaración de la visión debe responder a ¿Qué

queremos llegar a ser? Teniendo una visión clara se tienen

los cimientos para desarrollar la declaración de la misión.

Teniendo en cuenta la importancia de la visión y de igual

forma los elementos que debe tener: Panorama del futuro,

Marco competitivo, Objetivos fundamentales y Fuentes de

ventajas competitivas, desarrollamos una matriz con una

combinación de los elementos con el modelo de Kaplan y

Norton:

Cuadro 8.1: Matriz de elementos de la visión

Matriz elementos de la visión + modelo de Kaplan y Norton

Objetivo

fundamental/Indicador

de éxito

"... Ser la empresa líder en un nuevo concepto de

cafetería con ambientes de estudio …

Marco

competitivo/Definición de

nicho en la ciudad de Lima

Fuente de ventajas

competitivas

"mediante altos estándares de calidad en nuestros

productos y servicios diferenciados… "

Tiempo "en el 2018……."

Panorama del futuro

"que permitan satisfacer las necesidades y expectativas

de nuestros clientes”

Elaboración propia

Es así que la visión planteada para Café Box es:

“Para el 2018, ser una empresa líder en un nuevo

concepto de cafetería con ambientes de estudio en la

ciudad Lima mediante altos estándares de calidad en

nuestros productos y servicios diferenciados que

265

permitan satisfacer las necesidades y expectativas de

nuestros clientes”

8.1.2. Misión

La misión es una afirmación que describe el concepto de la

empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista

la empresa, la gente a la que sirve y los principios y

valores bajo los que pretende funcionar.

Una buena misión debe contener los siguientes elementos:

productos o servicios, clientes, mercados, competencias,

filosofía, preocupación por la supervivencia, el crecimiento

y la rentabilidad, preocupación por el medio ambiente.

Cuadro 8.2: Matriz de elementos de la misión

Misión Propuesta

1. Productos o servicios El mejor lugar de reuniones de estudio.

2. Clientes …para estudiantes de postgrado y diplomado …

3. Mercados Lima Moderna

4. Competencias / Concepto de

si misma

… enfocada en la modernización, calidad y mejora de los procesos, otorgando excelencia

en el servicio, con una atención personalizada y con personal altamente calificado y motivado

…

5. Filosofía … filosofía enfocada en la modernización, calidad y mejora de los procesos …

6. Preocupación por la

supervivencia, el crecimiento

y la rentabilidad

…generando valor para nuestros accionistas…

7. Preocupación por el medio

ambiente

…y protegiendo el medio ambiente

8. Preocupación por los

empleados

…creando oportunidades de desarrollo y bienestar para nuestros empleados…

Elaboración propia

266

Teniendo en cuenta lo anterior la misión del negocio será:

“Brindar el mejor lugar de reuniones de estudio para

estudiantes de postgrado y diplomado en Lima con una

filosofía enfocada en la modernización, calidad y

mejora de los procesos, otorgando excelencia en el

servicio, con una atención personalizada y con personal

altamente calificado y motivado, generando valor para

nuestros accionistas, creando oportunidades de

desarrollo y bienestar para nuestros empleados y

protegiendo el medio ambiente”.

8.1.3. Políticas

Con la intención de tener consistencia entre la formulación

estratégica y los objetivos planeados, formulamos algunas

políticas clave para los rubros más importantes de la

empresa.

a. Políticas de venta

Al tratarse de un servicio personalizado y casi

inmediato, todas nuestras ventas serán al contado, ya

sea en efectivo o a través de tarjetas de crédito y

débito.

Las ventas aceptadas a través de tarjetas de crédito

serán aquellas que se realicen con tarjetas de crédito

reconocidas y con la debida identificación del

propietario de las mismas.

267

b. Políticas de compra

Según Render y Hiezer en su libro Principios de

Administración de Operaciones existen varias

estrategias de la cadena de proveedores para obtener

productos o servicios como por ejemplo negociar con

muchos proveedores y hacer que estos compitan entre sí

o establecer relaciones de largo plazo con unos cuantos

proveedores para satisfacer al cliente final. Por las

características de la propuesta de negocio escogeremos

está última por estar más acorde con la visión, misión y

los objetivos planteados.

En ese sentido nuestras políticas serán las siguientes:

Con la finalidad de fortalecer los lazos con nuestros

proveedores, tendremos relaciones directas con los

mismos a fin de asegurar la calidad de los productos y

su abastecimiento.

Buscaremos ser representantes exclusivos de una

marca en especial de café que, preferentemente, esté

certificada en calidad según estándares

internacionales.

De igual forma todos los demás productos que se

adquirirán (bebidas y comidas) también deberán tener

preferentemente la certificación ISO 9001-2008.

Todas las órdenes de compra deberán ser aprobadas

por el administrador.

Los pagos a proveedores locales se programarán un

solo día a la semana, con el fin de controlar el flujo de

caja y se buscará condiciones de crédito a 30 días.

268

c. Políticas de inventarios

De igual forma Renzer y Heizer afirman que el manejo

de inventarios en los negocios de servicios marca la

diferencia entre el éxito y el fracaso.

Es así que por las características del negocio se

determinará el nivel de inventarios óptimo con el fin de

no sufrir de un desabastecimiento que pueda perjudicar

al desenvolvimiento del mismo como tampoco tener un

inventario demasiado grande al ser la mayoría de

productos perecibles. Para ello se aplicará el sistema

PEPS (primeras entradas, primeras salidas) y se

mantendrá un inventario entre 1 a 15 días según el tipo

de producto.

d. Políticas de personal

Según Bohlander y Snell en su libro Administración de

recursos humanos un aspecto importante es el correcto

diseño de los puestos con el fin que estos contribuyan

de la mejor manera a los objetivos de la organización y

de igual forma que satisfagan las necesidades de los

empleados que deben desempeñarlos.

De igual forma es importante una buena implementación

y desarrollo de unas políticas de recursos humanos

acordes con la organización.

Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario

definir pautas o políticas que serán implementadas con

el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y

269

se alcancen los objetivos que se han trazado con

antelación. Las políticas guían y trazan el camino para

las acciones que se van a realizar y ayudan ante

cualquier obstáculo que pueda presentarse.

Dentro de una organización, las políticas son una

orientación administrativa para impedir que los

trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que

acarrearía que no se cumplan a cabalidad todas las

funciones que ya se han asignado con anterioridad.

Tener claro lo anteriormente mencionado permitirá tener

un mejor lineamiento a la hora de realizar el proceso de

reclutamiento y en el manejo de los recursos humanos

de la empresa.

Considerando lo anterior se tendrán las siguientes

políticas de personal:

Para el proceso de reclutamiento para cubrir los

diferentes puestos se tendrá en cuenta la descripción

y requerimientos de cada puesto y tras un proceso de

selección adecuado se realizará un proceso de

inducción mediante una charla de capacitación a

cargo del administrador.

Se buscará el desarrollo del personal y la retención de

los colaboradores con talento. Para identificar el

talento se medirá el desarrollo de cada trabajador por

competencia y resultados determinando en qué forma

se está realizando el trabajo y su real eficiencia y

eficacia.

270

Con respecto a las políticas de remuneración a los

empleados se tendrá como base la evaluación que se

ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de

trabajo.

“El vínculo de los niveles de pago con los mercados

de trabajo es una cuestión de política estratégica

porque sirve para atraer o retener a los empleados

valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto

relativo a la nómina de la organización”.12

Asimismo, por el giro del negocio se planteará una

estrategia donde se incluyan horarios de trabajo por

turno, buen ambiente, con compañeros de trabajo de

la misma edad y con los mismos estilos de vida.

Asimismo, tendremos actividades y talleres para

mantener la motivación del personal y crear un clima

organizacional apropiado.

Todos los contratos de personas que entran a planilla

de quinta categoría serán hechos a 3 meses, siendo

renovables la segunda vez a seis meses y finalmente a

1 año para luego pasar a contrato de plazo indefinido.

8.1.4. Principios

A continuación presentamos los principios sobre los

cuales se basará nuestra política hacia el cliente y nuestro

personal. 12 BOHLANDER, George; SNELL, Scott. “Implementación de la compensación y la seguridad”. En su: Administración de

recursos humanos. 14ª ed. México D.F.: Cengage Learning, 2005. p. 396–397.

271

Trabajo en equipo: todos los miembros de la

organización buscarán alcanzar objetivos compartidos

para lo cual aportarán sus capacidades.

Cultura de servicio: todo lo que se brindará al cliente,

productos, instalaciones y trato deberá estar

encaminado a ofrecerle aquello que él busca y que no

encuentra en otro lugar.

Satisfacción del cliente: de la mano del anterior

principio nuestros clientes deberán sentir que en Café

box pueden encontrar el lugar propicio para sus

reuniones de estudio.

Eficiencia: siempre se buscará utilizar los recursos de la

empresa de manera óptima para alcanzar los resultados

deseados.

8.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas

Según Kaplan y Norton en su libro The Execution Premium una

ventaja representa lo que la compañía hará de manera distinta,

mejor o única en comparación a sus competidores.

En tal sentido la empresa buscará diferenciarse con las siguientes

ventajas competitivas críticas:

Un servicio de calidad, oportuno y personalizado.

La presencia de los ambientes de estudio “box” y del ambiente

común.

Selección de insumos de calidad.

Ubicación céntrica del local.

272

Factores críticos de éxito del proyecto

Son todas aquellas características o atributos que nuestro proyecto

Café Box tendrán para llevar al cliente a tomar la decisión de

visita y de consumo. Para ello recurrimos a los resultados de la

encuesta, ante la pregunta sobre los factores que valoran los

estudiantes de postgrado al elegir un lugar de reunión, además de

los que consideramos una fuente de ventaja competitiva ante la

competencia.

Estos son:

a. Innovación. La creación de las salas de estudio “Los boxes”

con el número de sitios adecuados, es un factor innovador en el

mercado, lo que nos permitirá reunir el mejor servicio de

atención a nuestros clientes para seguir siendo únicos en el

mercado.

b. Privacidad. Nuestro local ofrece privacidad en las salas de

estudio: los “Boxes”, que hacen que las reuniones sean

eficientes.

c. Tecnología. El paquete tecnológico destinado a tener reuniones

eficientes desde la reserva de los boxes vía página Web hasta el

equipamiento de los boxes con proyectores, línea Internet de

alta velocidad y repetidoras se entrelazan para determinar a la

tecnología como un factor crítico de éxito.

d. Calidad de servicio. Se tendrá capital humano capacitado y

permanentemente entrenado mediante talleres, charlas y

273

reuniones orientados a desarrollar una cultura de servicio con

excelencia hacia el cliente.

e. Seguridad. El personal de seguridad contratado desde una

empresa dedicada a la misma y las cámaras instaladas en

diversos lugares ofrecen la seguridad y tranquilidad al cliente

que irán muchas veces con sus portátiles a nuestro local.

f. Estacionamientos. Un tema crítico en la ciudad de Lima es el

encontrar un lugar para estacionar, mayormente los clientes

buscan lugares de reunión donde puedan contar con

estacionamiento disponible y de fácil acceso, que es lo que

nuestro local ofrecerá mediante un servicio de valet parking.

8.3. Diseño de la estructura organizacional

Teniendo en cuenta que Café Box se constituirá como una

sociedad anónima cerrada, la estructura organizacional tendrá

una Junta General de Accionistas a la cual reportará el

administrador.

El administrador del Café box será responsable de realizar una

supervisión directa y constante en todas las actividades realizadas

a fin de lograr un óptimo nivel de eficiencia y control en los

procesos, con el fin de mantener satisfechos a nuestros clientes y

por ende lograr su fidelización.

274

En el caso de los puestos de barista y cajero serán puestos

rotativos entre el personal de tal forma que en turnos se

distribuyan la responsabilidades de cada uno de estos puestos.

Los servicios de contabilidad, marketing, vigilancia y limpieza

serán suministrados a través de outsourcing.

Gráfico 8.1: Estructura Organizacional

Elaboración propia

8.4. Diseño de los perfiles de puestos clave

A continuación se presentarán los perfiles para los puestos

claves:

8.4.1. Perfil puesto Administrador

Junta General de Accionistas

Administrador

RotadorCajeroBarista

Outsourcing:

Contabilidad, marketing, ValetParking, vigilancia y limpieza

275

Cuadro 8.3: Perfil del puesto Administrador

OBJETIVOS

Objetivo General Representante legal de la cafetería.

Elabora la estrategia de la empresa

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Responsabilidades Definir y dirigir la organización hacia el logro de los objetivos.

Dirigir a los colaboradores para establecer los objetivos específicos de sus áreas.

Dirigir y administrar los recursos y coordinar los esfuerzos en: - La elaboración del presupuesto general.

- El cumplimiento del presupuesto de ventas, junto con las

estrategias comerciales.

- El cumplimiento del presupuesto de gastos, junto con las

estrategias de racionalización.

- El cumplimiento del pago de obligaciones de la compañía.

- Realizar el análisis de los estados financieros para

incrementar la rentabilidad de la compañía.

- El cumplimiento de los objetivos de Marketing junto con las

acciones para incrementar la satisfacción del cliente.

- El análisis de las tendencias del mercado en cuanto a:

participación de mercado, estrategias comerciales de la

competencia, reacciones de la competencia a nuestras

estrategias, modificaciones a la normatividad, generación de

estrategias de valor de la compañía (nuevos productos).

- Velar por el capital humano de la empresa. - Selección, contratación y despido del personal.

- Premiación y amonestación al personal.

- Autorización de permisos, cambio de turnos, asignar tareas específicas, zonas de trabajo.

Continúa…

276

Cuadro 8.3: Perfil del puesto Administrador

…viene

Sueldo – min./máx. 4,000 Nuevos Soles

Número de personas a su cargo 6

Reporta Accionistas

REQUISITOS LABORALES

Formación Licenciado en Administración, Economía o Ingeniería Industrial

Años de Experiencia 2 años en administración de restaurantes u hoteles.

Edad Entre 30 a 40 años.

Género Indiferente

OTROS FACTORES

Proactivo

Empático

Orientación al Servicio

Liderazgo Elaboración propia

8.4.2. Perfil puesto Barista/Cajero/Rotador

Cuadro 8.4: Perfil del puesto Barista/Cajero/Rotador

OBJETIVOS

Objetivo General Satisfacer al cliente de manera óptima a través de un servicio

de primera.

Custodiar y mantener el control integral del efectivo y Boucher

de tarjetas de crédito o débito.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Responsabilidades Es responsable de la atención de los boxes y ambiente común.

Tomar pedido de los clientes.

Estar a disposición del cliente.

Responsable de la limpieza de las mesas.

Cobranza y cierre de la caja.

Sueldo – min./máx. 750 Nuevos Soles + propinas

Número de personas a su cargo 0

Reporta Administrador

REQUISITOS LABORALES

Formación Estudios universitarios

Años de Experiencia Ninguno

Edad Entre 18 a 23 años.

Género Masculino o Femenino

OTROS FACTORES

Proactivo y dinámico

Empático

Orientación al servicio

Tolerancia de trabajo bajo presión y en equipo

Paciencia Elaboración propia

277

8.5. Determinación de perfiles por competencias por puesto clave

“El análisis de puestos basados en las competencias implica

básicamente la redacción de descripciones de puestos a partir de

competencias en lugar de obligaciones. Considera qué es lo que

el empleado debe ser capaz de hacer, en lugar de una lista de

obligaciones que debe desempeñar”.13

Bajo este esquema se han establecido que tanto los puestos de

administrador como barista/cajero deberán contar con un nivel en

ciertas competencias necesarias para cada puesto. En tal sentido,

para la selección de las personas que ocupen dichos puestos se

usará una matriz donde se indica el nivel mínimo que deben tener

en cada una de las competencias establecidas en la misma.

8.5.1. Perfil puesto administrador

Cuadro 8.5: Matriz de competencia del puesto Administrador

Competencias Bajo Medio Alto

Competencias Generales

Razonamiento matemático

Lectura

Escritura

Competencias de liderazgo

Liderazgo

Pensamiento Estratégico

Comunicación

Negociación

Integridad

Coaching

Continúa…

13 DESSLER, Gary. “Reclutamiento y colocación”. En su: Administración de recursos humanos. 11ª ed. México D.F.:

Pearson, 2009. p. 155–158.

278

Cuadro 8.5: Matriz de competencia del puesto Administrador

…viene

Competencias Técnicas

Manejo de herramientas de gestión de oficina

Finanzas, costos, presupuestos y contabilidad

Marketing

Legislación

Uso de Internet para investigación y comunicación externa e

interna

Elaboración propia

8.5.2. Perfil del puesto de cajero/barista/rotador

Cuadro 8.6: Matriz de competencia del cajero/barista/rotador

Competencias Bajo Medio Alto

Competencias Generales

Razonamiento matemático

Lectura

Escritura

Competencias de liderazgo

Comunicación

Integridad

Competencias Técnicas

Manejo de herramientas de gestión de oficina

Arqueo de Caja

Manejo de PC, proyectores y acceso a Internet

Elaboración propia

279


En el presente capítulo se ha determinado la visión, misión,

políticas y principios que tendrá Café Box.

De igual forma se presentó la estructura organizacional que se

tendrá como también los perfiles y competencias que deberán

tener los trabajadores de acuerdo al puesto que ocupen en la

organización.

280

CAPÍTULO IX

9. La inversión

El presente capítulo presentará la inversión que requerirá Café Box

para su fase preoperativa, Capital de trabajo en la operativa, cuyo

cálculo se realizará con el método de Déficit acumulado, así como

también se indicará que no tendremos inversión durante la empresa en

curso.

9.1. Inversión preoperativa

La inversión preoperativa es aquella inversión que se realiza

antes del inicio de las operaciones del negocio. Se divide en

Inversión fija tangible e inversión fija intangible. Para nuestro

proyecto se consideraron los dos primeros meses antes de la

inauguración para la fase preoperativa.

9.1.1. La inversión fija tangible

También denominada inversión en activo fijo, son gastos

que se reflejan en bienes físicos, identificables y reales. Se

incorporan a la fase operativa como costos operativos bajo

el concepto de depreciación. Para el detalle de la Inversión

fija tangible en el Anexo 5.

281

Cuadro 9.1: Resumen de la Inversión fija tangible

Elaboración propia

9.1.2. La inversión fija intangible

También denominada inversión en activo intangible, son

gastos de la fase pre-operativa que no se reflejan en bienes

físicos, sino en servicios, derechos, licencias, etc. Se

incorporan a la fase operativa como costos operativos bajo

el concepto de amortización. Para Café Box determinamos

los siguientes gastos en activo intangible:

Cuadro 9.2: Inversión fija intangible

Elaboración propia

9.2. Inversión en capital de trabajo

Esta inversión comprende los recursos monetarios necesarios

para el funcionamiento del negocio en la fase operativa, los

DESCRIPCION Monto (S/)INSTALACIÓN DEL LOCAL 192,000

EQUIPOS 38,890

MOBILIARIO 31,890


TOTAL 265,590

DESCRIPCION DE ITEMS Soles

Registro de la Marca 1,065

Licencia de la Municipalidad y Letrero 935

Constitución de la empresa 380

Gastos de Investigación Mercado (encuestadores) 600

Gastos Notariales 687

Otros 200

Publicidad y gastos de inauguración 29,670

Diseño de página web y aplicativos 10,494

Total 44,031

282

cuales se distribuyen en atender actividades de preparación,

administración y comercialización de bienes o servicios. Para el

cálculo de capital de trabajo se pueden utilizar 3 métodos: El

método contable, el del periodo de desfase o ciclo productivo y el

del déficit acumulado máximo.

9.2.1. Método contable

Este método se basa en el cálculo cuantitativo expresado

en unidades monetarias sobre la disponibilidad de la

empresa a corto plazo para afrontar las obligaciones a

corto plazo, es decir el excedente entre el activo corriente

sobre el pasivo corriente: AC – PC.

9.2.2. Método de desfase o ciclo productivo

Permite calcular el financiamiento necesario desde el

instante en que se adquiere los insumos para la elaboración

del producto o servicio hasta la recuperación de lo

financiado mediante la venta del producto o servicio. La

forma de calcular es proyectando el costo total anual de los

insumos que son necesarios para la elaboración de los

productos o servicios mediante la obtención de los precios

de los mismos y dividirlo entre 365 días para obtener el

costo promedio diario de producción y finalmente

multiplicarlos por los días que comprende el ciclo

productivo.

La fórmula es: Días del ciclo productivo*Costo diario

promedio de la operación

283

Dentro de los costos totales anuales no se considera los de

depreciación y amortización.

9.2.3. Método de déficit acumulado máximo

Este método consiste en calcular el déficit acumulado entre

los flujos de ingresos y egresos mes a mes durante el

periodo en que los saldos son negativos, en donde el

acumulado de dichos saldos da como resultado: El capital

de trabajo, necesario hasta la recuperación del proyecto y

método que se empleará para nuestro proyecto.

Se estimará el comportamiento de la demanda en tickets y

en unidades monetarias en las primeras semanas donde el

crecimiento hasta llegar a la proyectada mensual será

paulatino, desde un 15% hasta un 35%, como se muestra a

continuación:

Cuadro 9.3: Comportamiento de la demanda de las primeras

semanas

Elaboración propia

A partir del cálculo de los ingresos se procederá al cálculo

del capital de trabajo.

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Demanda por semana (% de la mensual) 15% 20% 30% 35%

Demanda por semana (Tickets) 647 862 1,293 1,509

Ingreso semanal (S/.) 10,667 14,223 21,335 24,891

284

Cuadro 9.4: Inversión en Capital de trabajo

Flujo de Capital de trabajo

Mes 1 - año 0

Mes 2 - año 0

Semana 1 año 1

Semana 2 año 1

Semana 3 año 1

Semana 4 año 1

Ingreso con IGV 0 10,667 14,223 21,335 24,891

Costos afectos a IGV 650 650 6,988 7,092 7,302 7,407

Sueldos + Alquiler + Arbitrios 48,813 29,078 4,978 4,978 4,978 4,978

IGV de las Ventas 1,627 2,170 3,254 3,797

IGV de los costos 1,066 1,082 1,114 1,130

IGV por pagar 561 1,088 2,141 2,667

Déficit -

49,462.85

-29,728.5

0 -1,859.69 1,064.80 6,913.79 9,838.28

Déficit acumulado -49,463 -79,191 -81,051 -79,986 -73,072 -63,234

Elaboración propia

Se observa en la semana 1 del año 1 el último saldo en

negativo (-1,859.69), obteniendo un acumulado de

S/.81,051 y con un fondo de contingencia del 10%, un total

de S/.89,156, monto que representa el Capital de trabajo.

Recuperación de la inversión

Para obtener el periodo de recuperación de la inversión

recurriremos al flujo de caja proyectado desde el periodo

de la fase preoperativa (mes 1 del año 0) hasta el 5to año

de operación. En dicho flujo incluiremos los Ingresos y los

costos afectos al IGV, el impuesto por las ventas, los

costos no afectos a IGV y el impuesto a la Renta, tal como

se muestra a continuación:

285

Cuadro 9.5: Calculo del periodo de recuperación de la inversión

Elaboración propia

En el año 2 recién se obtiene un déficit acumulado

positivo, lo que indica que el tiempo de recuperación de la

inversión es de 2 años, con un incremento permanente para

los posteriores años.

9.3. Inversión durante el funcionamiento

En el capítulo tamaño de la Empresa se confirma una suficiente

capacidad instalada para cubrir la demanda proyectada a los 5

años, por lo que tanto en instalaciones como en equipos no será

necesario renovarlos ni ampliarlos durante el periodo proyectado.


Entre inversión en activos fijos, intangibles y Capital de trabajo

se obtuvo un total de S/.398,777 (No inc. IGV) necesarios para la

fase pre-operativa y operativa hasta su 1era semana de operación.

mes 1

año 0

mes 2

año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Ingreso con IGV 0 0 1,587,417 1,682,662 1,783,622 2,025,848 2,147,399

Costos afectos a IGV 650 650 671,692 714,329 760,293 812,201 865,853

Sueldos + Alquiler +

Arbitrios 48,813 29,078 405,543 431,286 459,037 490,377 522,770

IGV de las Ventas 0 0 242,148 256,677 272,078 309,028 327,569

IGV de los compras 0 0 102,462 108,966 115,977 123,895 132,079

IGV por pagar 0 0 139,687 147,712 156,101 185,133 195,490

Pago IR (30%) 94,531 100,183 105,840 144,824 152,369

Inversión 398,777

Déficit -448,240 -29,728 275,964 289,152 302,351 393,314 410,918

Déficit acumulado -448,240 -477,968 -202,005 87,147 389,498 782,812 1,193,730

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

286

Cuadro 9.6: Resumen de inversión inicial

Elaboración propia

Por otra parte se calculó el periodo de recuperación de la

inversión en 2 años partiendo desde el periodo de operación del

negocio, tiempo que se considera atractivo para el inversionista.

DESCRIPCION Monto (S/)


ACTIVOS INTANGIBLES 44,031

ACTIVOS TANGIBLES 73,590

CAPITAL DE TRABAJO 89,156

TOTAL INVERSIÓN INICIAL 398,777

287

CAPÍTULO X

10. Análisis del beneficio del proyecto

Como menciona el Ing. Nassir Sapag Chain, en la evaluación de

proyectos deben considerarse dos tipos de beneficios: los que

representan ingresos de caja y los que no son movimientos de caja

pero que afectarán la decisión económica.

En el primer grupo encontramos todos los ingresos que se proyectan

en la evaluación respectiva que pueden ser por las propias ventas del

negocio, venta de activos por reposición o por ahorro de costos, los

cuales tienen efecto sobre la caja ya que incrementan los ingresos. En

el segundo grupo se considera el valor remanente de la inversión o

valor de desecho del proyecto, que no constituye un ingreso pero

puede hacer que el proyecto aparezca como no rentable aunque lo

sea.

10.1. Beneficios por ingresos de caja

10.1.1. Determinación de precios

La definición del precio promedio del ticket se realizó

teniendo en cuenta la información obtenida en el

estudio de mercado realizado y el análisis comparativo

con proveedores de servicios similares en el rubro de

cafeterías. Nuestra diferenciación en el servicio se

presenta por el nicho de mercado al que estamos

dirigiéndonos pero ello no significa un cobro

288

diferenciado, se prefirió mantener el precio promedio

de ticket de Café Box acorde a los precios que el

mercado ya ha establecido.

Por otro lado nuestra demanda ha sido proyectada

tomando en cuenta diferentes variables y además

castigando la población para ser lo más conservadores

posibles, pero considerando que para el nicho de

mercado al que nos dirigimos no se tiene un

competidor directo actualmente y se ha considerado

alcanzar una participación real de mercado de 17%

aproximadamente.

Se ha considerado un incremento del precio en el tercer

año teniendo en cuenta que se tendrá un mercado

ganado y que el servicio diferenciado percibido por el

cliente pueda defender esa posición de incremento.

Los ingresos proyectados para los primeros 5 años del

proyecto son los siguientes:

Cuadro 10.1: Los ingresos proyectados para los primeros 5 años del

proyecto son los siguientes

Ingresos Totales AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Valor venta ticket

promedio 13.98 13.98 13.98 14.98 14.98

Ingresos en

Nuevos Soles S/. 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

Elaboración propia

289

10.1.2. Ahorro de costos

En este punto, tratándose de una evaluación de

proyecto, el análisis de procesos ha considerado

establecer el flujo más eficiente posible por lo que no

podríamos implementar mejoras inmediatas que

supongan ahorro de costos, además considerando que

se proyecta mantener un solo local durante los

primeros 5 años.

Se espera que con el éxito de este primer local pueda

considerarse una expansión futura de locales donde

podrían generarse ahorros por mejoras en procesos

internos que puedan ser tercerizados o mejorados, así

como iniciar renegociaciones con proveedores.

10.1.3. Venta de activos

En este estudio para Café Box, el flujo de caja se ha

proyectado para 5 años, que coincide con la vida útil de

casi la totalidad de máquinas y artefactos adquiridos y

considerados como inversión en activos.

El valor de liquidación o residual de estos activos se ha

considerado en el 5% de su valor de adquisición y por

ello se considerará como un ingreso por venta de

activos al finalizar su vida útil, en el 5to y 6to año

según corresponda.

290

Cuadro 10.2: Valor residual de activos Café Box

Descripción equipos, máquinas, mobiliario, menaje y otros Q Venta del Activo (Valor Residual

en Nuevos Soles)

Máquina de Café (2 x minuto) 1 255.0

Vitrina exhibidora refrigerada 1 150.0

Refrigeradora pequeña 1 50.0

Congeladora 1 75.0

Microondas 40 litros modelo MH-1449CPB 1 27.5

Licuadoras semindustriales de 3 lts Profesional ICE SMART 3 180.0

Sistema inalámbrico de llamadas para atención en el box 1 22.5

PC 1 65.0

Impresora 1 35.0

Repetidoras 4 24.0

Parlantes ambientales 6 81.0

Proyectores Samsung U300 9 364.5

Aire acondicionado pared 4 240.0

Extintores 4 50.0

Kit de video vigilancia (4 cámaras) 1 146.3

Caja registradora Samsung 2 129.6

Mesas para boxes (5 personas) 9 360.0

Mesas para 5 personas 6 180.0

Mesitas para 2-3 personas 3 60.0 Sofa para boxes (3x9=27), mesas de 5 personas (6x5=30) y 9 pizarras chicas

57 513.0

Sillas altas para barra 6 75.0

Sillones para mesas pequeñas 6 120.0

Puff 6 54.0

Mesa de escritorio 1 20.0

Silla de escritorio 1 12.5

Lavadero poza doble 1 60.0

Iluminación 1 140.0

Tazas logotizada de Café Box modelo Roma 50 unid. 50 45.5

Tazas medidoras 10 7.0

Menaje adicional (4 azucareras, 4 espolveadores) 8 8.0

Azafates, Platos p/ postres y sandwiches y tachos basura 0 60.0

Jarras medidoras 4 5.0

Luces de emergencia 0 15.0

Total 3,630.5

Elaboración propia

291

10.2. Beneficios que no representan ingresos de caja

10.2.1. Valor remanente de la inversión

El valor remanente de la inversión del proyecto es un

beneficio del proyecto que no genera un ingreso. Es el

valor del proyecto en sí mismo al final de la

proyección realizada, debido a que se debe asumir que

a partir del año 6 se seguirán generando ingresos y

éstos deben valorarse.

Siguiendo la teoría del Ing. Nassir Sapag Chain en su

libro sobre Formulación y Evaluación de Proyectos de

Inversión, existe una gran dificultad para estimar este

valor, sin embargo existen hasta tres métodos, siendo

recomendado cada uno dependiendo de la información

disponible y el nivel de alcance del estudio realizado.

a. Método económico

El método económico se recomienda cuando el

estudio sobre el proyecto se realiza en niveles de

pre-factibilidad avanzada o factibilidad, con flujos

de caja confiables, y además el proyecto se

considera de larga duración. Con este método se le

otorga al proyecto un valor futuro equivalente a los

beneficios que aportará luego del último año de

proyección realizado y puede interpretarse como el

valor al cual el inversionista estaría dispuesto a

vender su negocio, que va más allá del valor

292

contable o comercial de los activos que se tengan en

ese momento.

Con el método económico tendríamos que tener un

flujo perpetuo para el proyecto, por lo cual no

consideramos utilizar este método.

Tal como menciona Nassir Sapag, en este método no

se considera la recuperación de la inversión en

capital de trabajo ya que este es un activo y la

empresa se quedaría sin capital para sus operaciones

con lo cual no podría continuar generando flujos

futuros. Sería como valorar la empresa sumándole la

venta de sus principales activos.

b. Método contable

En el caso del método contable sólo se requieren los

valores en libro de los activos y se le agrega la

recuperación de la inversión en capital de trabajo. El

valor en libro se calcula por el precio estimado de

compra descontando las depreciaciones contables

que se acumulen para el final de la proyección. Este

método se recomienda cuando los flujos de caja no

son confiables.

Considerando que en el 6to año se renovarán todos

los equipos. El valor en libros para el 5to año será

equivalente al 5% de valor residual, es decir,

S/.3,630, por tanto tenemos el siguiente valor

remanente:

293

Cuadro 10.3: Cálculo del Valor Remanente por el Método Contable

Método contable Valor en libros al 5to año 3,630

Capital de trabajo 89,156

Valor remanente contable S/. 92,787

Elaboración propia

c. Método comercial

En el caso del método comercial se valoran los

activos individualmente pero se considera como

valor remanente el ingreso que reportaría vender

cada activo al valor que tengan activos usados

similares en el mercado, es decir, con la misma

cantidad de años que los que tendrían al final de la

proyección del estudio. Este método se recomienda

cuando los flujos de caja no sean confiables y

cuando la vida útil contable sea muy diferente a la

vida útil comercial de los activos, ya que de ese

modo pierde validez el dato contable.

Considerando valores comerciales para los

principales activos usados buscados en internet

tendríamos los siguientes valores a los 5 años:

Igual que en el método contable se le agrega la

recuperación del capital de trabajo por ser un activo

más del proyecto. Con esto tenemos el siguiente

valor remanente con el método comercial:

294

Cuadro 10.4: Cálculo del Valor Remanente por el Método

Comercial

Método comercial

Valor comercial al 5to año 24,608

Capital de trabajo 89,156

Valor remanente contable S/. 113,765

Elaboración propia


En el presente capítulo se mostraron los dos tipos de

beneficios del proyecto: los que representan ingresos de caja y

los que no son movimientos de caja pero que afectarán la

decisión económica.

En el primer grupo se han mostrado los ingresos que se

proyectan para los primeros 5 años de existencia de Café Box

por las propias ventas del negocio.

Además se mostraron los valores residuales de los activos que

son de sólo S/.3,630 por lo que los ingresos por venta de

activos por reposición no representan un ingreso significativo

por su valor en libros. Y finalmente se descartó la posibilidad

de ahorros por mejora de procesos ya que se tendrá un único

local durante los primeros 5 años.

En el segundo grupo se consideró el cálculo del valor

remanente de la inversión o valor de desecho del proyecto a

través del método económico y contable, donde se pudo

comprobar la diferencia entre ambos métodos.

295

El método económico requiere que los flujos de caja sean más

confiables, y el proyecto sea de larga duración ya que

considera la tasa esperada por el inversionista.

En el método contable sólo se considera el valor en libro de los

activos y se agrega el capital de trabajo por lo que el valor

remanente sólo alcanza S/. 92,787, sin embargo, con el

probable valor comercial de los activos al 5to año el método

comercial es más conveniente para la estimación del valor

remanente ya que nos indica un valor de S/. 113,765 .

Para este proyecto consideramos que se aplica el método

comercial.

296

CAPÍTULO XI

11. Flujos de fondos proyectados

Un flujo de fondo o de caja proyectado, representa los momentos en

que se generan los costos y beneficios de un proyecto, dónde el año

“cero” reflejará los desembolsos ocurridos previos al funcionamiento

del negocio, y los siguientes años, 5 en nuestro caso, los

movimientos de caja ocurridos durante cada periodo. Cabe resaltar

que en este capítulo desarrollaremos los flujos futuros de nuestro

Proyecto Café Box, considerando que se financiará con recursos

propios, es decir, no existe deuda bancaria.

11.1. Identificación de elementos del flujo de fondo

Para poder iniciar el cálculo del Flujo de Fondo es necesario

identificar los siguientes elementos:

Los ingresos y egresos de efectivo (el momento en que

ocurren).

La inversión inicial para poner en marcha el proyecto, lo

cual incluye la inversión en activos tangibles, activos

intangibles y el capital de trabajo (explicados a detalle en el

capítulo IX).

Gastos no desembolsables: compuestos por la depreciación

anual de los activos.

Tasa de impuesto a la Renta.

297

El valor de desecho o salvamento del proyecto, es decir, el

valor en que podemos vender una máquina luego de haberla

depreciado a lo largo de su vida útil.

11.2. Construcción del flujo de fondo

Existen dos formas de analizar la rentabilidad de un proyecto,

las que explicaremos a continuación: Flujo de Fondo

Económico y Flujo de Fondo Financiero.

11.2.1. Flujo de Fondo Económico

Utilizado para analizar la inversión en si del proyecto,

independientemente de la forma de cómo se financie,

por lo que no incluye intereses ni amortización. Utiliza

como tasa de descuento para los flujos futuros un

Costo de Capital Ponderado que considera al costo del

capital financiado y al propio, también conocido como

WACC por sus siglas en inglés.

11.2.2. Flujo de Fondo Financiero

También llamado Flujo de Fondo del Accionista o

Flujo de Fondo del Inversionista. Analiza la inversión

considerando la deuda o préstamo bancario que lo

financia, es decir, considera los intereses y

amortización de la deuda. En este análisis, la tasa con

la que son descontados los flujos futuros es el Costo de

Oportunidad del Capital (COK).

298

Sin embargo, como bien se mencionó anteriormente,

Café Box será financiado con recursos propios, motivo

por el cual el tipo de Flujo de Fondo a utilizar para el

análisis de la inversión resultaría ser el mismo. En

conclusión, es indiferente elegir entre el Flujo de

Fondo Financiero o Económico. Del mismo modo,

sucede con la tasa de descuento, el WACC y el COK

será iguales en nuestro caso.

Cuadro 11.1: Flujos futuros del proyecto

FLUJO DE FONDO: FLUJO DE CAJA FINANCIERO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

Costos 974,774 1,036,650 1,103,353 1,178,683 1,256,543

Depreciación y Amortización 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391

UAI 315,104 333,944 352,800 482,747 507,896

Utilidad después del impuesto 220,573 233,761 246,960 337,923 355,527

Depreciación y Amortización 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391

FGO 275,964 289,152 302,351 393,314 410,918

Inversión -

398,777 -1,300

Ingreso por venta de activo 0 65

FCI -

398,777 275,964 289,152 302,351 393,314 409,683

Amortización por préstamo 0 0 0 0 0 0

F.C.F. -

398,777 275,964 289,152 302,351 393,314 409,683

Elaboración propia

Como se observa, hasta el rubro “Utilidad después de

Impuestos” el esquema es similar al Estado de

Ganancias y Pérdidas. La diferencia la encontramos

después, ya que los egresos de depreciación y

amortización que no fueron realmente desembolsados

299

(utilizados sólo para fines tributarios), se suman luego

de que se reducen los impuestos, nos referimos a la

depreciación y amortización.

Asimismo, la proyección del Flujo de Fondo es

positiva los 5 años. Luego de este cálculo, es posible

poder obtener el VAN (Valor Actual Neto) utilizando

la tasa de descuento correspondiente. Este análisis será

desarrollado a detalle en el siguiente capítulo.

11.3. Variaciones en la tasa de descuento en proyectos de una

empresa en marcha

Para evaluar una inversión o proyecto en una empresa en

marcha, no sólo se debe tomar en cuenta las variaciones de

costos o ingresos, sino también los cambios que pueden

originar alguna variación a la tasa de costo de capital para la

evaluación de un proyecto con importante participación en la

cadena de valor de una empresa, como por ejemplo,

reemplazar activos por algún cambio tecnológico, la

sustitución por un activo propio a un activo que se alquilaba, o

si en mediano plazo, deseamos expandir Café Box a mercados

internacionales. De darse el caso, el cálculo del modelo CAMP

para hallar la tasa de costos de capital deberá considerar el

Riesgo País.

300


La proyección del Flujo de Fondo del proyecto Café Box es

positiva los 5 años. Dado que el proyecto será financiado con

recursos propios, fue indiferente utilizar para el análisis de

nuestros flujos futuros el Flujo de Fondo Financiero o el

Económico ya que ambos resultan ser iguales con la

inexistencia de deudas bancarias. De igual manera sucede con

la tasa de descuento a utilizar para el cálculo del VAN

Económico y/o Financiero que se desarrollará en el siguiente

capítulo.

301

CAPÍTULO XII

12. Evaluación técnico – económica final del proyecto: Costo de

capital, proyecciones, Simulaciones, Análisis de riesgos

Después de haber obtenido la proyección del flujo de caja en el

anterior capitulo, es necesario revisar los criterios financieros con los

cuales se permita medir la rentabilidad financiera mediante el cálculo

de los indicadores financieros, la medición de los riesgos y las

contingencias. Es por eso que se desarrollarán diferentes escenarios

que puedan darse ante cambios supuestos en variables como los

ingresos, los precios de los insumos, los costos y en qué medida

afectan dichos cambios a la sostenibilidad de la Empresa en el

tiempo.

12.1. Criterios financieros

Indicadores financieros aplicables. Los indicadores financieros

a aplicar se pueden dividir en dos grupos: Indicadores de

Rentabilidad e Indicadores de Endeudamiento. Como no

tenemos endeudamiento con alguna entidad financiera este

último no será considerado dentro de los indicadores.

Indicadores de Rentabilidad: La rentabilidad se puede medir

de varias formas: en unidades monetarias, en porcentaje y en el

tiempo que demora en recuperar la inversión. Entre los

indicadores de rentabilidad se tiene: Rentabilidad sobre el

capital contable (ROE) y rentabilidad sobre los activos (ROA).

302

Para obtener los indicadores financieros es necesario presentar

los estados financieros y sus proyecciones.

Cuadro 12.1: Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado

(En Nuevos Soles)

Elaboración propia


Ventas (sin IGV) 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

Costo de ventas 465,257 509,348 557,618 610,463 668,315

Otros 86,855 89,704 92,646 95,685 98,823

Utilidad Bruta 793,157 826,932 861,279 1,010,673 1,052,691

Gastos Otros 39,901 42,283 44,807 50,862 53,901

Gastos Administrat

y Comerciales 382,761 395,315 408,281 421,673 435,504

Depreciación 52,258 52,258 52,258 52,258 52,258

Amortización 3,133 3,133 3,133 3,133 3,133

Utilidad Operativa 315,104 333,944 352,800 482,747 507,896

Utilidad antes de

Impuesto 315,104 333,944 352,800 482,747 507,896

Impuesto (30%) 94,531 100,183 105,840 144,824 152,369

Utilidad neta 220,573 233,761 246,960 337,923 355,527

303

Cuadro 12.2: Balance General proyectado

(En Nuevos Soles)

Elaboración propia

Cuadro 12.3: Indicadores financieros de rentabilidad proyectados

Elaboración propia


ACTIVOS

Activo corriente

Caja 456,184 530,116 604,037 789,021 867,941

Inventarios 3,467 3,766 4,092 4,446 4,831

Activo no corriente

Activo Fijo 265,590 265,590 265,590 265,590 265,590

Depreciación 52,258 104,515 156,773 209,030 260,053

Activo Intangible 44,031 44,031 44,031 44,031 44,031

Amortización 3,133 6,267 9,400 12,533 15,667

TOTAL ACTIVOS 713,881 732,721 751,577 881,524 906,672

PASIVOS

Pasivo corriente

Ctas por pagar 0 0 0 0 0

Impuesto a la renta 94,531 100,183 105,840 144,824 152,369

Pasivo no corriente

TOTAL PASIVO 94,531 100,183 105,840 144,824 152,369

PATRIMONIO

Capital 398,777 398,777 398,777 398,777 398,777

Utilidad del Ejerc. 220,573 233,761 246,960 337,923 355,527

Utilidades x pagar o

retenidas

TOTAL PASIVOS Y

PATRIMONIO713,881 732,721 751,577 881,524 906,672


ROA = UN

TOTAL ACTIVOS

ROE = UN

PATRIMONIO

31% 32% 33% 38% 39%

36% 37% 38% 46% 47%

304

Se observa una rentabilidad sostenible en el tiempo con

tendencia al crecimiento debido al incremento de las utilidades

netas año a año.

a. Flujo de fondo

Para el cálculo de los valores de criterios de evaluación

económica en el flujo de fondo recurrimos a las siguientes

variables:

Variable de riesgo Beta (B)

Es la variable que mide el riesgo sistemático de un activo

o portafolio con respecto al rendimiento del mercado.

Para nuestro proyecto por estar clasificado dentro del

rubro de restaurantes se consideró la beta que se utiliza

para dicho sector a Enero 201314, equivalente a 1.16,

según la Escuela de negocios Stern de la universidad de

New York.

Rendimiento del mercado (Rm)

Para el rendimiento del mercado se consideró el índice

bursátil más importante de los EE.UU en la que se toma

en cuenta la capitalización de las 500 empresas más

grandes del mundo, el S&P 500, índice que permite medir

la situación real del mercado con gran precisión y cuyo

valor al mes de Octubre es de 13.47%.

14 DAMODARAN ONLINE. Home. [en línea]. S.l.: Damodaran Online, 2013. [citado 07 diciembre 2013]. Microsoft HTML.

Disponible en: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

305

Tasa libre de riesgo (Rf)

Alternativa de inversión en donde no exista riesgo

crediticio para el inversionista, como es la que ofrece los

Bonos del tesoro Norteamericano, del cual se consideró el

rendimiento promedio de los 5 últimos años: 1,44%

Inflación

Se tomará en cuenta las inflaciones de los EE.UU y del

Perú para evaluar la afectación de ambos sobre el costo

de capital, considerando que en nuestro país es una

variable que permanece casi estable en los últimos años,

con una proyección para finales del 2013 que no

sobrepasará la meta fijada por el BCR, del 3%.

Riesgo País

Es el riesgo que puede tener una inversión económica

originada por factores específicos y propios de un país,

mide la probabilidad de que un país incumpla las

obligaciones financieras correspondientes a su deuda

externa.

La medición se hace en base al diferencial entre el

rendimiento de un conjunto de bonos soberanos de un

país y el rendimiento del conjunto de bonos soberanos de

los EE.UU, ya que estos últimos son considerados libres

de riesgo. La diferencial de rendimientos se mide en

puntos básicos (bps) donde 100 bps equivale a una

diferencial del 1%.

306

Al mes de Agosto se tiene un diferencial de 174 bps entre

los rendimientos de los bonos soberanos.

Costo de capital (CoK)

El costo de capital será la tasa que los inversionistas

desearán superar para considerar atractivo y rentable el

proyecto que se propone.

Para su cálculo se utiliza la siguiente fórmula:

CoK = Rf + B (Rm-Rf) + (Inflación EE.UU +

1)/(Inflación Perú + 1)) – 1 + Riesgo País

Cuadro 12.4: Valores y cálculo del Costo de Capital

Elaboración propia

Siendo:

0.01754 = Inflación USA a Junio 2013.

0.0328 = Inflación Perú a Agosto 2013.

12.1.1. VAN

Valor actual neto. Según Nassir Sapag Chain mide el

excedente resultante después de medir la rentabilidad

deseada o exigida y después de recuperar toda la

inversión. Para ello se calcula desde el primer periodo

Calculo del CoK

Riesgo país 0.0174

Rf (Rendimiento Bono EEUU a 5 años) 1.44%

Rm (Rendimiento total S&P 500 - 5 años a oct13) 13.47%

Beta Sector Restaurantes (enero 2013) 1.16

Cok 18.63%

307

de operación el valor actual de los flujos futuros de

fondos proyectados descontados a la tasa que refleja el

costo de capital invertido y se le resta la inversión

realizada en el periodo 0.

12.1.2. TIR

Tasa interna de retorno. Según Nassir Sapag Chain

mide la rentabilidad promedio anual del capital que

permanece en el proyecto en modo porcentual.

El VAN y la TIR calculados antes de los aportes de los

socios o inversionistas y antes de la participación del

banco se denominan económicos. En nuestro caso ante

una omisión de la participación del banco, tanto el

flujo económico como el financiero se vuelven

similares, resultando los valores de criterios de

evaluación económica similares también.

Cuadro 12.5: Calculo de VAN y TIR

EVALUACION FINANCIERA

CoK 18.63%

VAN (S/.) 593,374

TIR 70%

Elaboración propia

Analizando el flujo de caja económico se tiene una

VAN de S/.593,374 y un TIR del 70%, el cual

refleja que el proyecto es rentable al costo de capital

exigido.

308

12.1.3. Efectos de políticas económicas indeseables

Ante un escenario internacional desfavorable, como es

el retiro del estímulo monetario en EE.UU y la

desaceleración del crecimiento interno en China, el

crecimiento del PBI en nuestro País se estima entre un

5.8% y un 6.3% según el Marco Macroeconómico

Multianual del Ministerio de Economía y Finanzas a

Agosto 2013 siempre y cuando mantengan políticas

económicas adecuadas, evitando las siguientes:

a. Política fiscal restrictiva

Se orienta a una disminución en el gasto público o

en el aumento de los impuestos, por lo tanto a una

disminución en el consumo de las familias y a la

demanda de bienes y servicios, como la que estamos

ofreciendo en nuestro negocio, viéndose reflejado en

una disminución considerable de nuestras ventas

según las proyectadas.

b. Política monetaria expansiva

Tiene como objetivo el poner más dinero en

circulación afectando directamente el consumo de

las familias ya que se incrementa la renta disponible

de ellas, con ello la demanda de bienes y servicios

reflejándose en un aumento en la producción,

empleos y sueldos y por último un incremento

generalizado de los precios de los bienes y servicios

(inflación). Dicha situación afectaría nuestros costos

309

de los insumos y de los servicios prestados por

terceros.

Según el Marco Macroeconómico Multianual del

Ministerio de Economía y Finanzas a Agosto 2013,

si bien la inflación ha sufrido los efectos de los

impactos de la oferta elevando su valor por encima

del rango meta (Del 1% al 3%), se espera a corto

plazo vuelva a sus valores dentro del rango,

situación que se dará a medida de que se relajen las

restricciones sobre la oferta de los productos.

Otros:

Estrategias a seguir ante un escenario desfavorable

que no permita alcanzar un nivel de utilidades y

rentabilidad adecuadas.

Por un tema académico enfocamos nuestra

investigación de mercado en la población estudiantil

de postgrado dejando de lado a una población con

alta presencia en el mercado que también requiere

contar con lugares adecuados para reunión: Los

ejecutivos, personas que se manejan en el ámbito

laboral como independientes y dependientes,

empresarios con necesidad de contar con lugares de

reunión para posibles cierres de negocios, firmas de

contratos, ofrecimiento de servicios profesionales,

etc., ejecutivos de empresas con la necesidad de

cambiar sus reuniones de oficina por lugares con un

ambiente más cálido y menos tenso.

310

Esta población representaría un mercado por el cual

acumularíamos esfuerzos para promover su visita y

el uso de nuestros ‘Boxes’, con ello cubriríamos los

turnos mañana, tarde y los meses de baja

concurrencia a nuestro local para hacer frente ante

un posible escenario desfavorable de baja demanda

por parte de los estudiantes de postgrado.

Estrategias ante una inadecuada gestión del

Administrador seleccionado y/o una rotación del

personal más alta de lo esperado.

Debido a que el puesto del administrador es clave

para el éxito del negocio, la persona que lo ocupará

deberá cumplir con el perfil establecido para el

mismo. Para dicho puesto se tiene identificada a la

persona idónea pero de igual forma se tiene

planificado que en caso no cumplir con las

expectativas, los accionistas asumirán el puesto

rotativamente velando con que se cumplan las

proyecciones de ventas.

Por otro lado, si se diera el caso de una rotación de

personal más alta de lo esperado se realizará una

revisión del marketing interno con el fin de

determinar los factores críticos que originan dicha

rotación para así aplicar las medidas necesarias para

controlarla. Esas medidas se enfocarían en mejoras

salariales y programas de incentivos al personal con

311

especial atención en aquellos cuya labor es relevante

para el negocio.

12.1.4. Análisis de sensibilidad

Los indicadores de rentabilidad pueden sufrir

variaciones según diferentes escenarios que se puedan

presentar ante eventualidades o cambios en las

políticas económicas anteriormente descritas, políticas

propias de la Empresa como parte de una estrategia de

introducción en el mercado y ante cambios inciertos en

el panorama nacional e internacional. Para nuestro

proyecto se han considerado variaciones en las

siguientes variables: Cantidad de tickets vendidos,

valor de venta del ticket, precio del café, de los

insumos y accesorios y aumento en los sueldos. (Ver

Anexo 6).

Disminución en la cantidad de tickets vendidos. Se

considera esta supuesta caída de ventas a pesar del

cálculo de la demanda específica favorable en número

y en proyección por un posible cambio radical en las

políticas económicas en el país y una contracción del

mercado interno que repercuta en el consumo de las

familias, y en las inversiones en estudios de Postgrado.

312

Cuadro 12.6: VAN y la TIR ante la disminución de los tickets

vendidos

Elaboración propia

Se observa una disminución considerable en los

valores de evaluación económica (VAN y TIR) del

proyecto ante una disminución en la cantidad de tickets

vendidos al año, llegando la VAN a un valor muerto

cuando la cantidad de tickets vendidos disminuye en

un 29% (67,840 tickets).

Cambio en el valor de venta del ticket promedio. Se

considera este cambio con respecto a lo programado

como parte de una estrategia comercial en el periodo

de ingreso de Café Box al mercado como un negocio

nuevo

Valor

Inicial-10% -20% -29%

Cantidad de tickets vendidos

al año96,207 86,586 76,966 67,840

Total Costos Variables al

año (S/.)505,158 454,664 404,170 360,037

VAN (S/.) 593,374 392,133 190,892 0

TIR 70% 54% 37% 19%

313

Cuadro 12.7: VAN y la TIR ante cambios en el valor de venta

del ticket promedio

Elaboración propia

Se observa una disminución considerable en los

valores de evaluación económica (VAN y TIR) del

proyecto ante una disminución en el valor de venta del

ticket promedio, llegando a ser negativo. El VAN se

hace 0, cuando el valor de venta llega a S/.11.46.

Cambio en el precio del café. Se considera este cambio

en un escenario ante un incremento en la demanda de

este bien por una caída considerable en la producción

del mismo.

Cuadro 12.8: VAN y la TIR ante cambios en el precio del café

Elaboración propia

Se observa una disminución leve en los valores de

evaluación económica (VAN y TIR) ante incrementos

Valor

inicial-10% -18% -20%

Valor de venta del

ticket promedio13.98 12.58 11.46 11.19

VAN (S/.) 593,374 264,790 0 -63,795

TIR 70% 43% 19% 12%

Valor

Inicial

50% del

Valor

Inicial

50% del

Valor

anterior

295% del

Valor

anterior

Precio del Café (S/.) 30 45 67.5 266.5

Total Costos Variables

al año (S/.)505,158 520,040 542,364 739,801

VAN (S/.) 593,374 555,740 499,287 0

TIR 70% 67% 63% 19%

314

significativos en el precio del café, llegando a un Valor

actual neto igual a 0 en el caso de que el precio se

eleve a S/.266.50 (788% más del valor inicial), por lo

que se confirma que el café no es un ítem relevante en

el cambio estructural de costos.

Aumento en los costos de insumos y accesorios. Se

considera este cambio ante el escenario de que los

precios de los productos sigan en aumento.

Cuadro 12.9: VAN y la TIR ante el incremento en el precio de los

insumos y accesorios

Elaboración propia

Ante un incremento moderado en los costos de los

insumos y accesorios se observa una disminución

significativa en los valores de evaluación económica

(VAN y TIR), llegando a 0 en el valor actual neto

cuando el valor inicial del costo de los insumos y

accesorios (S/.418,667) tiene un incremento del 51%

(S/.631,978)

Valor

Inicial

20% del

Valor

Inicial

20% del

Valor

anterior

5% del

Valor

anterior

Costo de insumos y

accesorios (S/.)418,667 502,400 602,880 631,978

Total Costos Variables al

año (S/.)505,158 597,265 707,793 739,801

VAN (S/.) 593,374 360,450 80,942 0

TIR 70% 51% 27% 19%

315

Aumento en los sueldos. Este cambio se considera ante

una política monetaria expansiva, es decir una mayor

circulación de fondos en el mercado, por consecuencia

aumento en la producción, en el empleo y en os

sueldos.

Cuadro 12.10: VAN y la TIR ante el incremento de los sueldos

Elaboración propia

Se observa una disminución leve en los valores de

evaluación económica (VAN y TIR) ante dos aumentos

consecutivos del 15% en el sueldo, no obstante cuando

el valor inicial de los sueldos (148,996) tiene un

incremento del 175% (S/.409,218) el valor actual neto

llega a 0, indicando que no es una variable relevante

que afecte el normal curso del negocio.

12.2. Resultados finales sobre la viabilidad técnico – económica

del proyecto de inversión

Ante dos disminuciones del 10% y del 20% en el Valor de

venta del ticket promedio, partiendo del valor inicial

Valor

Inicial

15% del

Valor

Inicial

15% del

Valor

anterior

108% del

Valor

anterior

Sueldos (S/.) 148,896 171,231 196,915 409,218

Total Costos Fijos al año (S/.) 525,007 547,341 573,026 785,328

VAN (S/.) 593,374 542,465 483,920 0

TIR 70% 66% 61% 19%

316

(S/.13.98), se tiene las siguientes variaciones en los valores de

los criterios de evaluación económica.

Cuadro 12.11: Variación porcentual del VAN Y TIR ante la

disminución de precio del ticket promedio

Elaboración propia

Ante dos aumentos consecutivos del 50% en el precio del café


aumento del costo del café

Elaboración propia

Ante dos aumentos consecutivos del 20% en el precio de los

insumos y accesorios.

Disminución del

precio del Ticket

promedio

De S/.13.98 a

S/.12.58

(-10%)

De S/.13.98 a

S/.11.19

(-20%)

VAN -55% -111%

TIR -39% -83%

Variación en el VAN y TIR

Aumento en el

costo del Café

De S/.30 a

S/.45

(+50%)

De S/.45 a

S/.67.5

(+50%)

VAN -6% -10%

TIR -4% -7%


317


aumento del costo de insumos y accesorios

Elaboración propia

Ante dos aumentos consecutivos del 15% sobre los sueldos.

Cuadro 12.14: Variación porcentual del VAN Y TIR ante un

incremento de los sueldos

Elaboración propia

Al evaluar las variaciones en los valores de los criterios de

evaluación económica en los diferentes escenarios en los

cuales cambia el estado inicial de una variable, se observa que

el de menor repercusión sobre dicha variación es la del precio

del café, seguido del aumento de sueldos. Por lo contrario las

variables que afectan considerablemente los valores ya

mencionados son la disminución del precio de venta del ticket

promedio ya que actúa directamente sobre los ingresos y el

Aumento Costo de

insumos y

accesorios

De S/.418,667

a S/.502,400

(+20%)

De S/.502,400

a S/.602,880

(+20%)

VAN -39% -78%

TIR -27% -48%


Aumento de

Sueldos

De S/.148,896

a S/.171,231

(+15%)

De S/.171,231

a S/.196,915

(+15%)

VAN -9% -11%

TIR -6% -7%


318

aumento en los costos de los insumos y accesorios ya que

actúan directamente sobre los costos variables.


Los indicadores de rentabilidad sobre los activos y sobre el

patrimonio reflejaron una rentabilidad sostenible en el tiempo

para nuestro proyecto con un crecimiento moderado.

Para el costo de capital se consideró valores que rigen el mercado

internacional: Bonos soberanos del tesoro público de los EE.UU,

el Beta del sector Restaurantes, la rentabilidad promedio de las

500 compañías más importantes del mundo, el riesgo país Perú,

y la comparación entre las inflaciones de EE.UU y Perú. Todo lo

anterior dio un alto Costo de capital del 18.63% el cual fue

superado por la tasa de retorno (70%) y el Valor actual neto

(S/.593,374) de nuestro proyecto, ratificando el éxito rentable del

mismo.

A pesar del escenario internacional desfavorable, el estado

proyecta un PBI entre el 5.5% y el 6.3%, valores bastante

reconfortantes para el dinamismo de nuestra economía, siempre y

cuando el MEF y el BCR mantengan políticas fiscales y

monetarias adecuadas.

Se observa disminuciones significativas en los valores de los

criterios de evaluación económica ante una caída en el valor de

Venta del ticket promedio (S/.13.98), cuya sensibilidad es

319

bastante alta, ya que al solo disminuir en un 18% del valor inicial

(S/.11.46), nos dejaría con un Valor actual neto igual a 0.

Otra variable que afectaría seriamente los valores de los criterios

de evaluación económica, es el costo de los insumos y

accesorios, algunos considerados productos de primera

necesidad. Debido a la inflación el costo de los insumos y

accesorios podrían llegar a aumentar en un 20% promedio. Este

aumento afectaría directamente a los costos variables y por lo

tanto a los valores de evaluación económica (VAN y TIR),

llegando a 0 en el Valor actual neto ante un incremento del 51%

del valor inicial (S/.631,978).

320

CAPÍTULO XIII

13. Conclusiones y recomendaciones

13.1. Conclusiones

a. La propuesta de Café Box es atractiva debido a que el sector

de Servicios en el Perú continúa en crecimiento y además el

mercado objetivo también tiene una tendencia positiva para

los siguientes años. Ver capítulo II.

b. El macro entorno sigue siendo favorable para nuevas

inversiones en el sector de Servicios durante los próximos

años y además el gobierno peruano mantiene estables las

políticas económicas ya que mantienen un crecimiento

sostenido aún en escenarios de crisis internacional. Ver

capítulo II.

c. Al tratarse de una propuesta innovadora el estudio de

mercado ha mostrado que cuenta con una alta aceptación

debido a los atributos que son calificados como importantes

a la hora de escoger un lugar para estudiar: ubicación,

acceso a tecnología y ausencia de ruido. Ver capítulo III.

d. La estrategia de diferenciación y las matrices de la

estrategia océano azul han permitido determinar los

atributos sobre los que debemos concentrar los esfuerzos de

diferenciación como son: privacidad y tecnología, debido a

321

que no son atributos competitivos tomados en cuenta en el

mercado actual. Ver capítulo III.

e. Los supuestos establecidos para la proyección de demanda y

de los flujos de caja se consideran conservadores, debido al

crecimiento constante del mercado objetivo y de la demanda

por servicios. Ver capítulo IV.

f. La inversión total del proyecto será con aporte de los

accionistas debido a los requisitos establecidos para calificar

a préstamos y al alto costo en el sector financiero. Ver

capítulo V.

g. Para alcanzar el punto de equilibrio se requieren vender 168

tickets promedio diarios, lo cual si es posible con la

capacidad de 90 sitios en el local y teniendo en cuenta el

tiempo esperado de reunión de 2.3 horas. Ver capítulo V.

h. De acuerdo a la demanda estimada y capacidad instalada del

local por turno, no será necesario invertir en la ampliación

del local hasta el año 5 del proyecto. Ver capítulo VI.

i. El distrito idóneo para la ubicación de local será San Borja

en el límite con San Isidro. Ver capítulo VII.

j. La inversión en activos fijos, intangibles y capital de trabajo

ascenderá a S/. 398,777 nuevos soles, sin IGV, los cuales

son necesarios para la fase pre-operativa y la primera

semana de operación. Ver capítulo IX.

322

k. El método comercial para el cálculo del valor remanente de

la inversión muestra un valor de S/.113,765 al finalizar el

5to año. Ver capítulo X.

l. Los análisis de sensibilidad demuestran que el proyecto se

vería afectado por una fuerte variación en las variables de

precio de venta y precios de insumos. En el primer caso una

poco probable reducción de precios en un 18% podría dejar

el VAN en S/.0, mientras un aumento considerable de 20%

en los precios de todos los insumos y accesorios también

afecta los valores de criterios de evaluación económica, ya

que reduciría la TIR de 70% a 26%. Ver capítulo XII.

m. La Tasa de Interna de Retorno (TIR) estimada para el

proyecto Café Box es de 70%, considerando una tasa COK

de 18.6% y un valor actual neto de S/.593,374 en 5 años de

operaciones y teniendo en cuenta que se recupera la

inversión para finales del segundo año. Ver capítulo XII.

13.2. Recomendaciones

a. Dados los resultados del estudio integral desarrollado, se

recomienda realizar la inversión del proyecto Café Box.

b. Para asegurar el crecimiento sostenible del proyecto, se

deberá hacer un seguimiento a las principales variables

críticas (valor de venta del ticket promedio, costos de

insumo y accesorios) cuya variación afectarían las

proyecciones de flujo para Café Box.

323

c. Se deberá realizar un seguimiento a los cambios de

comportamiento y gustos del mercado mediante estudios de

mercados con cierta periodicidad para poder adaptar nuestro

modelo de negocio a sus nuevas necesidades.

d. Mantener una cultura de calidad y servicio al cliente con

personal motivado, capacitado y comprometido con los

objetivos de Café Box.

e. Orientar los esfuerzos para convertir nuestra marca en una

franquicia en el corto plazo.

f. Conservar un monitoreo constante en el tiempo de uso de

los Box para evitar contratiempos con reservas que pudieran

causar malestar en otros clientes.

g. Promocionar el uso del Box a ejecutivos y/o a empresarios

para reuniones de trabajo en los turnos mañana y tarde de

lunes a viernes (tiempos de menor afluencia de estudiantes

de postgrado y diplomados).

324

ANEXOS

325

Anexo 1: Encuesta

Buenos días/tardes, somos alumnos de Postgrado y estamos

realizando un trabajo de investigación con fines académicos por lo

que agradeceremos pueda brindarnos unos minutos de su tiempo

para responder unas preguntas.

Las respuestas brindadas serán tratadas de forma reservada.

Escuela de Post-grado:

Nombre:

Sexo:

NOTA: Por favor, en las preguntas con alternativas marque con

una X sus respuestas.

DATOS GENERALES

1. ¿Está cursando actualmente estudios de Postgrado?

Si

No Fin de la encuesta

2. ¿Entre qué rango de edad se encuentra usted?

Menor a 25 Fin de la encuesta

Entre 25 Y 35

Entre 36 Y 50

Más de 50 Fin de la encuesta

3. ¿Usted trabaja actualmente?

Si

No

BLOQUE: ESTUDIOS

4. ¿Qué tipo de estudio de post-grado está llevando

actualmente?

MBA / Maestría

Doctorado

Segunda Especialización

Diplomado

5. ¿En qué meses del año tiene clases?

Enero Julio

Febrero Agosto

Marzo Setiembre

Abril Octubre

Mayo Noviembre

Junio Diciembre

6. ¿Con qué frecuencia suele tener reuniones de estudio

presenciales?

1 a 2 veces al mes

1 a 2 veces a la semana

3 o más de 3 veces a la semana

No nos reunimos Fin de la encuesta

7. ¿Qué días de la semana suelen reunirse y en qué horario?

8. ¿Cuánto tiempo suele reunirse?

Entre 1 a 2 horas

Entre 2 a 3 horas

Entre 3 a 4 horas

Más de 4 horas

9. Califique la importancia de los siguientes factores, a la hora

de elegir un lugar para reuniones de estudio. Hay que colocar

una calificación entre 1 y 10 dependiendo si es muy

importante (10) o nada importante (1).

Factores Puntaje

Seguridad

Ubicación (accesibilidad)

Ambiente – Decoración

Estacionamiento disponible

Acceso a tecnología (Wifi)

Variedad de opciones en bebidas y alimentos)

Calidad de Servicio

Ausencia de ruido

Privacidad

Comodidad / Confort

Costo / Gasto por consumo

Otros Anotar ( )

10. ¿Con cuántas personas suele reunirse?

Día de la semana

Mañana (8am- 12pm)

Tarde (12 pm-6pm)

Noche (Desde 6pm)

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

329

Anexo 2: Entrevista

a. Selección de currículos en base a los perfiles que requerimos para

cada puesto.

b. Luego de seleccionar los mejores currículos se pasa a la primera

entrevista a cargo del Administrador donde se deberá recabar la

siguiente información:

Análisis de competencias: conocimiento práctico, la

solución de problemas y la responsabilidad.

Última experiencia laboral.

Estudios.

Carta de la universidad en caso ser considerado prácticas

universitarias.

Referencias

Tres defectos y tres virtudes que tenga.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Hobbies o pasatiempos.

Flexibilidad de horario de trabajo

Disponibilidad inmediata.

Expectativas económicas.

c. Pruebas sicológicas

d. Llamada a referencias.

e. Finalmente se seleccionará a los candidatos que se ajusten mejor a

las necesidades de la organización.

330

La inducción y entrenamiento

Luego de ser seleccionados, la inducción es el siguiente paso que

permitirá al nuevo colaborador conocer las instalaciones, procesos, a sus

compañeros de trabajo y el estilo de trabajo de la cafetería.

La inducción se hará en seis días:

a) Primer día:

Conocer las políticas, principios y valores de la compañía.

b) Segundo día:

Conocer a sus compañeros de trabajo.

Aprender el uso de los sistemas de la empresa.

c) Tercer día:

Conocer las funciones del Cajero y anfitrión

Capacitar en el uso de las máquinas

d) Cuarto día

Conocer las funciones del barista

e) Quinto día

Se explicará las pautas para realizar un excelente servicio:

Enfatizar importancia del servicio.

Conocer filosofía del servicio al cliente.

f) Sexto día: Acción

Al nuevo colaborador se le dejará atender solo a los clientes en

base a los conocimientos aprendidos bajo la supervisión del

administrador del local.

Al final del día se evaluará el desempeño del nuevo miembro del

equipo.

331

Anexo 3: Evaluación de desempeño

Datos del Evaluador

Código de Personal:

Nombres y Apellidos:

Datos del Colaborador

Código de Personal:

Nombres y Apellidos:

Período evaluado:

Fecha de evaluación:

COMPETENCIA CONCEPTO REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

PUNTAJE < 55% (56%- 75%) (76%- 94%) > 95%

Pasión por las metas y resultados

Preocupación por trabajar adecuadamente o superar un

cierto nivel de desempeño. Dicho nivel de desempeño puede

estar representado por: el propio desempeño anterior

(esfuerzo por mejorar), alguna medida objetiva (foco en los

resultados); un desempeño superior con respecto al de otros

(competitividad); la superación de los objetivos que uno

mismo se ha fijado o inclusive de objetivos que nadie ha

logrado aún (innovación).

0%

Foco en el cliente

Todos los esfuerzos se concentran en descubrir y satisfacer

las necesidades del cliente. “Cliente” es un término amplio

que puede incluir clientes finales, clientes internos o

proveedores.

0%

Innovación y Creatividad

Es el esfuerzo por mejorar el desempeño a través de realizar

cosas nuevas. Incluye la aplicación de un procedimiento

novedoso o desconocido en el área o la organización. Es

“generar valor de nuevas formas”.

0%

Compromiso con Cafebox

Demuestra capacidad y disposición para adecuar el

comportamiento personal a las necesidades, prioridades y

objetivos de Cafebox. Implica actuar de manera tal de

promover los objetivos de Cafebox o satisfacer las

necesidades del mismo. Podría manifestarse como la

priorización de la organización por encima de los intereses

personales.

0%

Integridad

Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o

considera que es importante. Incluye el comunicar las

intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el

estar dispuesto a actuar honestamente incluso en

negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones

son consistentes con lo que dice.

0%

PROMEDIO DE

DIMENSION

0%

Promedio

PROMEDIO*

PESO

PONDERADO

(50%)

0%

DATOS GENERALES

EVALUACION POR COMPETENCIAS

SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO (NIVEL OPERATIVO)

332

REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

EVALUACION DE RESULTADOS DE

LA GESTION DE LA GERENCIAINDICADOR < 55% (56%- 75%) (76%- 94%) > 95%

INDICADOR DE GESTIONCUMPLIMIENTO DE LOS PROYECTOS EN ALCANCE, FECHA

Y PRESUPUESTO0%

INDICADOR DE PROCESOSMEJORA LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN TIEMPO Y

COSTO0%

PROMEDIO FINAL SUMATORIA DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS +

EVALUACION DE RESULTADOS 0%

Fortalezas Oportunidades de mejora

Objetivos de desarrollo

0%

PROMEDIO*

PESO

PONDERADO

(50%)

0%

PROMEDIO DE

DIMENSIONPromedio

EVALUACION DE RESULTADOS

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

Plazo

Acciones sugeridas

COMENTARIOS DEL EVALUADOR

COMENTARIOS DEL EVALUADO

333

Anexo 4: Detalle de proveedores seleccionados

Categoría 1

Cuadro 1: Lista de proveedores de alimentos y bebidas

Producto Proveedor

Café Cooperativa Agraria Cafetalera

Bagua Grande – Amazonas

Sándwich Dulce Verónica

Leche Gloria

Bebidas Gaseosas Corporación R. Lindey SA

Agua San Mateo

Abarrotes Multi mercado San Borja

Gas Solgas

Zumos y jarabes Distribuidora Efrata Perú

Cuadro 2: Mantenimiento de Maquinaria y Equipos

Equipo Proveedor

Cafetera Boch

PC y equipos de cómputo Peru-Worldsystem S.A.C.

Caja registradora Samsung

Cuadro 3: Servicios de internet y seguridad

Servicios Proveedor

Servicio de Internet Claro

Seguridad Goes

Categoría 2

334

Cuadro 4: Inmobiliarios, servicios de Limpieza, contabilidad y

seguros

Item Proveedor

Limpieza Silsa

Servicio de Contabilidad Conasa S.A.

Seguros Rímac

Categoría 3

Cuadro 5: Economato y utensilios

Item Proveedor

Economato Tai Loy

Embases y vasos Corporación e Inversiones

Santa Rosa SAC

335

Anexo 5: Inversión: Instalación, equipos, mobiliario y menaje

DESCRIPCION Monto (S/) Proveedor


Trabajo de remodelación y materiales 180,000

16 Separadores de salas box 12,000

EQUIPOS 38,890

Máquina de Café (2 x minuto) 5,100 Bosch

Vitrina exhibidora refrigerada 3,000 Oster

Refrigeradora pequeña 1,000 Samsung

Congeladora 300 litros 1,500 Coldex

Microondas 40 litros modelo MH-1449CPB 550 LG

Licuadoras semindustriales de 3 lts Profesional ICE SMART 3,600 San Son

Sistema inalámbrico de llamadas para atención en el box 451 Ali Express

PC 1,300 Compuplaza

Impresora 700 Compuplaza

Router + Linea Speedy 6 MB 980 Telefónica Móviles

Repetidoras 480 D-link

Parlantes ambientales 1,620 Bosé

Proyectores Samsung U300 7,290 Hiraoka

Aire acondicionado pared 4,800 Saga Falabella

Extintores 1,000 Sodimac

Kit de video vigilancia (4 cámaras) 2,927 Alarmax Security

Caja registradora Samsung 2,592 Hiraoka

MOBILIARIO 31,890

Mesas para boxes (5 personas) 7,200 Pqe Industrial Villa El Salvador

Mesas para 5 personas 3,600 Pqe Industrial Villa El Salvador

Mesitas para 2-3 personas 1,200 Pqe Industrial Villa El Salvador

Sofa para boxes (3x9=27), mesas de 5 personas (6x5=30) y

9 pizarras chicas

10,260 Pqe Industrial Villa El Salvador

Sillas altas para barra 1,500 Pqe Industrial Villa El Salvador

Sillones para mesas pequeñas 2,400 Pqe Industrial Villa El Salvador

Puff 1,080 Pqe Industrial Villa El Salvador

Mesa de escritorio 400 Pqe Industrial Villa El Salvador

Silla de escritorio 250 Pqe Industrial Villa El Salvador

Lavadero poza doble 1,200 Cassinelli

Iluminación 2,800 Ace Home Center


Tazas logotizada de Café Box modelo Roma 50 unid. 910 Foto mágica

Tazas medidoras 140 Union Ichikawa SA

Menaje adicional (4 azucareras, 4 espolveadores) 160 Importaciones Uno mas uno

Azafates, Platos p/ postres y sandwiches y tachos basura 1,200 Importaciones Uno mas uno

Jarras medidoras 100 Union Ichikawa

Luces de emergencia 300 Sisecorp SAC

Nuevos soles

Inversión 1 265,590

336

Anexo 6: Flujo de fondos ante cambios en las diferentes variables

Flujos de fondo ante cambios en el valor de venta del ticket

promedio

Escenario 1: Precio promedio del ticket = S/.12,58 (10% menos del valor

inicial)

Elaboración propia

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS

Ventas 1,210,742 1,283,386 1,360,389 1,545,139 1,637,847

Crecimiento ventas anuales 6% 6% 6% 6%

TOTAL INGRESOS 1,210,742 1,283,386 1,360,389 1,545,139 1,637,847

EGRESOS

COSTOS VARIABLES 505,158 551,631 602,425 661,325 722,216

COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,030,165 1,092,041 1,158,743 1,234,074 1,311,934

UAI 180,577 191,345 201,646 311,065 325,913

Impuestos 54,173 57,404 60,494 93,319 97,774

UTILIDAD NETA 126,404 133,942 141,152 217,745 228,139

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391

FLUJO GENERADO X OPERACION (FGO) 181,795 189,333 196,543 273,136 283,530

Inversion Activo Fijo -89,156

FLUJO CAJA DE OPERACION (FCO) -89,156 181,795 189,333 196,543 273,136 283,530

Inversion Activo intangible -265,590 -1,300

Inversion en KW -44,031

Valor de rescate 65

FLUJO DE CAJA DE INVERSION -398,777 181,795 189,333 196,543 273,136 282,295

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -398,777 181,795 189,333 196,543 273,136 282,295

Prestamo 0

Amortización 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA FINANCIERO

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -398,777 181,795 189,333 196,543 273,136 282,295

CoK 18.6%

VAN (S/.) 264,790

TIR 43%


337

Escenario 2: Precio promedio del ticket = S/.11,46 (18% menos del valor

inicial)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,102,333 1,168,473 1,238,582 1,406,789 1,491,196


TOTAL INGRESOS 1,102,333 1,168,473 1,238,582 1,406,789 1,491,196

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,030,165 1,092,041 1,158,743 1,234,074 1,311,934

UAI 72,168 76,432 79,838 172,715 179,262

Impuestos 21,651 22,930 23,951 51,814 53,778

UTILIDAD NETA 50,518 53,503 55,887 120,900 125,483

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




CoK 18.6%

VAN (S/.) 0

TIR 19%


338

Escenario 3: Precio promedio del ticket = S/.11.19 (20% menos del valor

inicial)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,076,215 1,140,788 1,209,235 1,373,457 1,455,864


TOTAL INGRESOS 1,076,215 1,140,788 1,209,235 1,373,457 1,455,864

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,030,165 1,092,041 1,158,743 1,234,074 1,311,934

UAI 46,050 48,747 50,492 139,383 143,930

Impuestos 13,815 14,624 15,147 41,815 43,179

UTILIDAD NETA 32,235 34,123 35,344 97,568 100,751

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




CoK 18.6%

VAN (S/.) -63,795

TIR 12%


339

Flujos de fondo ante cambios en el precio del Café

Escenario 1: Precio del Café por kg. = S/.45 (50% más del valor inicial)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,045,047 1,108,333 1,176,580 1,253,601 1,333,312

UAI 300,222 317,652 334,964 463,220 486,518

Impuestos 90,067 95,295 100,489 138,966 145,956

UTILIDAD NETA 210,155 222,356 234,475 324,254 340,563

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 555,740

TIR 67%


340

Escenario 2: Precio del Café por kg. = S/.67.5 (50% más del valor del

escenario 1)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,067,370 1,132,772 1,203,335 1,282,891 1,365,378

UAI 277,898 293,213 308,209 433,930 454,452

Impuestos 83,370 87,964 92,463 130,179 136,336

UTILIDAD NETA 194,529 205,249 215,746 303,751 318,116

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 499,287

TIR 63%


341

Escenario 3: Precio del Café = S/.266.5 (295% más del valor del

escenario 2)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS

COSTOS VARIABLES 739,801 808,510 883,648 969,199 1,059,266

COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,264,807 1,348,920 1,439,966 1,541,948 1,648,985

UAI 80,462 77,065 71,578 174,873 170,845

Impuestos 24,138 23,120 21,473 52,462 51,254

UTILIDAD NETA 56,323 53,946 50,104 122,411 119,592

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 0

TIR 19%


342

Flujos de fondo ante cambios en el precio de los insumos y accesorios

Escenario 1: Costos de insumos y accesorios = S/.502,400 (20% más del

valor inicial)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,122,272 1,192,876 1,269,135 1,354,927 1,444,240

UAI 222,997 233,108 242,409 361,894 375,590

Impuestos 66,899 69,933 72,723 108,568 112,677

UTILIDAD NETA 156,098 163,176 169,686 253,326 262,913

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 360,450

TIR 51%


343


valor del escenario 1).

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,232,800 1,313,879 1,401,605 1,499,951 1,603,008

UAI 112,469 112,106 109,939 216,870 216,822

Impuestos 33,741 33,632 32,982 65,061 65,047

UTILIDAD NETA 78,728 78,474 76,957 151,809 151,776

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 0 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 80,942

TIR 27%


344


valor del escenario 2).

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 525,007 540,410 556,319 572,749 589,718

TOTAL EGRESOS 1,264,807 1,348,920 1,439,966 1,541,948 1,648,985

UAI 80,461 77,065 71,578 174,873 170,845

Impuestos 24,138 23,120 21,473 52,462 51,254

UTILIDAD NETA 56,323 53,946 50,104 122,411 119,592

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 0 65




Prestamo 0




COK 18.63%

VAN 0

TIR 19%


345

Flujos de fondo ante aumentos en los sueldos

Escenario 1: Sueldos = S/.171,231 (15% más del valor inicial)

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 547,341 563,477 580,142 597,354 615,130

TOTAL EGRESOS 1,052,499 1,115,108 1,182,567 1,258,679 1,337,346

UAI 292,769 310,877 328,977 458,142 482,484

Impuestos 87,831 93,263 98,693 137,443 144,745

UTILIDAD NETA 204,939 217,614 230,284 320,699 337,738

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0




Tasa de Descuento 18.63%

VAN 542,465

TIR 66%


346

Escenario 2: Sueldos = S/.196.915 (15% más del valor del escenario 1).

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 0 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 573,026 590,004 607,539 625,650 644,354

TOTAL EGRESOS 1,078,184 1,141,635 1,209,964 1,286,975 1,366,570

UAI 267,085 284,350 301,580 429,846 453,260

Impuestos 80,125 85,305 90,474 128,954 135,978

UTILIDAD NETA 186,959 199,045 211,106 300,892 317,282

+ Depreciación 0 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0





VAN 483,920

TIR 61%


347

Escenario 3: Sueldos = S/.409,218 (108% más del valor del escenario 2).

Elaboración propia


INGRESOS

Ventas 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830


TOTAL INGRESOS 1,345,269 1,425,985 1,511,544 1,716,821 1,819,830

EGRESOS


COSTOS FIJOS 785,328 809,270 833,997 859,535 885,911

TOTAL EGRESOS 1,290,486 1,360,901 1,436,422 1,520,860 1,608,127

UAI 54,782 65,084 75,122 195,960 211,703

Impuestos 16,435 19,525 22,537 58,788 63,511

UTILIDAD NETA 38,348 45,559 52,585 137,172 148,192

+ Depreciación 55,391 55,391 55,391 55,391 55,391






Valor de rescate 65




Prestamo 0





VAN 0

TIR 19%


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