UNIVERSIDAD LATIONAMERICANA Y DEL CARIBE ULAC MAESTRÍA EN EDUCACIÓN INICIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDO AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LOS DIRECTIVOS DE

EDUCACION INICIAL EN EL MUNICIPIO LAS MERCEDES, ESTADO GUÀRICO

Facilitadora: Participante: Edelin Bravo Arys Bolívar C.I: 11.845877

Caracas, Noviembre 2011

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Introducción

A nivel Internacional, nacional, Regional y Local; todo proceso

educacional está conectado directamente con la Gerencia Educativa. Para el

trabajo escolar esta relación es determinante y se expresa en el manejo de

una adecuada concepción Gerencial; debido a que la acción educativa está

condicionada a la interpretación y al manejo inteligente de los referentes

gerenciales que se presentan en la dinámica social y en forma especial, en

la dinámica escolar.

La Gerencia de la Instituciones educativas bien sean públicas o privadas,

las personas, las políticas las estrategias la organización funcional, la planta

física, la productividad y la competencia en las áreas de servicio y

producción, son las columnas fundamentales para el logro del desarrollo

socioeconómico , educativo y cultural del país; enmarcada en un liderazgo

productivo, democrático y participativo, involucrando a todos los entes

inherentes al Sistema Educativo Bolivariana, es por ello que un Gerente

Educativo debe poseer un perfil donde las relaciones interpersonales sea la

principal característica de motivación entre los docentes y demás miembros

de la Institución , ya que éste es orientador, facilitador, comunicador social ,

líder planificador, organizador y administrador dentro de la Comunidad a la

cual dirige.

De tal manera, la propuesta de Estrategia Gerencial dirigido a mejorara

el desempeño de los directores de educación inicial en las Mercedes del

Llano, Estado Guárico ,es de vital importancia para el buen funcionamiento

de la instituciones objeto de estudio , debido a que es preocupación del

Directivo estar comprometido en asumir los compromisos y retos que impone

el Sistema Educativo Bolivariano y sus nuevas transformaciones que

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implemente en su rol como Gerente y tenga la capacidad de aportar a través

de su gestión (liderazgo) el apoyo a una sociedad participativa y socialista e

la Venezuela protagónica del siglo XXI.

El presente trabajo consta de las siguientes secciones a saber:

Capitulo I: Constituido por planteamiento del problema, la justificación los

objetivos y alcances de la investigación.

Capitulo II: El marco teórico, donde se hace una revisión bibliográfica

para obtener los antecedentes de la investigación relacionados con el

problema; bases teóricas y legales que lo fundamentan.

Capitulo III: El marco metodológico se aplicará un cuestionario al personal

directivo, la validez por tres expertos.

Capitulo IV: Presenta el Análisis de los Resultados

Capitulo V: Se exponen las Conclusiones y recomendaciones

Capitulo VI: El diseño de la propuesta.

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA.

En la historia de la humanidad se evidencia numerosos antecedentes de

la escuela como institución de carácter social, a partir de los cambios

económicos y políticos ocurridos durante la modernidad continuando su

recorrido hasta llegar a la escuela actual, cumpliendo con el importante deber

social y cultural de educar en unión de la familia y comunidad para formar al

nuevo ciudadano y ciudadana habitantes de un determinado país.

Por tal motivo es importante destacar que en los países Latinoamericanos

se han visto en la necesidad de crear reformas en sus sistemas educativos,

con el fin de proporcionar una educación de calidad, para todos y todas, y

que estén a tono con los vertiginosos cambios producidos a nivel social,

cultural, político, económico, histórico y tecnológico que de una u otra

manera se han originado gracias a la globalización.

En tal sentido en Venezuela desde 1999 se inicia un proceso de

transformación educativa, a través de proyectos novedosos que a su vez

originaron cambios transcendentales en cada uno de los niveles y

modalidades dentro del Sistema educativo. Surgiendo así el Proyecto

Educativo Nacional, como un modelo que responda a las exigencias de

cambio social y como eje ordenador del desarrollo permanente de la

sociedad, a través de la participación ciudadana como mecanismo

fundamental para la definición de políticas públicas sustentables en el ámbito

educativo.(MED,2001).De allí que Sistema Educativo Bolivariano fue

estructurado en sub-sistemas donde queda establecida la Educación

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Inicial Bolivariana en sus niveles (maternal y preescolar) con estrategias de

atención convencional y no convencional dando origen al modelo

“Simoncito”, proyecto bandera del Estado Venezolano, con el fin de

garantizar la inclusión de los niños y niñas entre 0 hasta 6 años en el Sistema

Educativo Bolivariano. (MDE, 2004).

En virtud de ello tal transformación se establece con la conformación de

una metodología participativa para la construcción colectiva del currículo,

capaz de garantizar la educación integral en todas las etapas de la vida

humana y el desarrollo del ser social. Esta metodología busca profundizar en

cada uno de los niveles y modalidades del sistema, enfatizando cada uno de

los períodos de la vida humana estructurados en un continuo desde la

educación inicial a la educación del adulto. Así se establecen ejes

curriculares que buscan consustanciar lo afectivo con la inteligencia y el

elemento lúdico de manera que cada ser se prepare a la vez, para saber,

hacer y convivir.

Cabe destacar que de la construcción curricular colectiva se contempla la

conceptualización de la nueva escuela como espacio del quehacer

comunitario; perfil del nuevo docente comprometido socialmente, papel de la

comunidad como factor de control social que afianza lo nacional a partir de la

especificidad de cada región. La asunción del Estado Docente como doctrina

en el marco de la concepción del Estado Bolivariano para garantizar la

educación como un derecho fundamental, basado en la corresponsabilidad

de la familia, la sociedad y el gobierno.

En tal sentido es importante señalar que entre las estrategias que esta

dirigida al mejoramiento de la calidad de la educación se encuentra la

formación permanente ya que se aboca a involucrar a todos los sectores que

tengan que ver con el desarrollo social del país, en un trabajo de equipo y

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con una visión compartida. Por ello se considera la escuela como una

organización social, donde interactúan alumnos, maestros, profesionales de

otras disciplinas, administrativos, obreros, padres, madres, representantes y

diferentes miembros del entorno social quienes se hacen corresponsales de

la formación integral de los educandos. Los Proyectos Educativos Integrales

Comunitarios traducen la manera operativa esta concepción mediante la cual

la construcción del saber se concibe como un proceso colectivo que busca

identificar las debilidades y fortalezas de la institución, así como de la

comunidad, a fin de superar las dificultades, lograr la transformación y aliar la

escuela con la comunidad.

Por consiguiente se puede afirmar que la calidad del sistema educativo

esta asociado a muchos y diversos factores, entre los que se destaca

principalmente la capacidad de respuestas de las organizaciones educativas

y sus recursos humanos. Al respecto Gilda Girardi (2006) plantea:

En la escuela se necesita nuevos modos de concebir el trabajo Docente y metodológico, que formen en la participación y el Protagonismo al ciudadano de la Nueva República. Avanzamos hacia una nueva estructura educativa centrada en lo humano, que Permita concretar el saber, el hacer y el convivir para la formación de un ser social, creador, productivo y solidario y asumir la educación como un proceso de formación permanente, deber social fundamental, y función indeclinable y máximo interés del Estado, según lo establece el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Desde esta perspectiva, la escuela es la Institución encargada por el

Estado moderno de asumir el papel de transformadora de la sociedad,

proporcionando una Educación Integral, en función del continuo humano y

desarrollo global, es decir; desarrollar habilidades, destrezas, así como la

adquisición por medio de la formación teórica de los conocimientos

necesarios para vivir en sociedad. Tal trasformación será posible si los

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equipos directivos parten de comprender la escuela como un sistema total,

en el que es necesario aprender para trasformar la calidad de la educación,

así como la reflexión en la praxis de la función directiva.

En consecuencia para asumir los compromisos y retos que impone la

Reforma Educativa y sus nuevos paradigmas para garantizar la gestión; se

debe contar con el personal directivo como gerente educativo debido a que

deberá ejercer sus funciones y toma de decisión, así como delegar y aceptar

con responsabilidad como primera autoridad del plantel, supervisor nato del

mismo, representante Legal ante el Ministerio y que en su rol gerencial

ejecute lineamientos de éste, representándolo ante la comunidad.

De ahí que; González, Zavala y Fernández (2005) argumentan que:

La Gerencia exige funciones coherentes y pertinentes para que los resultados sean de alta productividad y excelente calidad, la organización en las instituciones educativas van hacia la búsqueda de logros factibles; con pocos recursos económicos, donde el personal humano cumpla con eficiencia las actividades programadas, supervise y evalúe sus logros. (p.3).

En tal sentido la gerencia orienta la secuencia y graduación de eventos

intencionalmente diseñados para la consecución de logros pertinentes, es

por ello que el trabajo escolar debe ser bien organizado, sin improvisaciones

que a mediano o largo alcance generen improductividad y deterioro

cualitativo en el proceso de instrucción convirtiendo así al director en un

estudioso de las relaciones humanas y necesariamente debe incorporarse

en la articulación del dialogo entre los actores del proceso educativo,

obteniendo una visión compleja de la realidad escolar, los procesos

pedagógicos y administrativos, facilitando el diagnostico y conducción de los

proyectos, la toma de decisiones, ejercer la autoridad, delegar funciones,

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distribución de los recursos y ejecución de planes para obtener resultados

esperados en la consecución de metas.

Cabe destacar que otorgar el protagonismo a los directivos escolares en

el marco de las transformaciones educativas que se pretenden dentro de la

escuela es una acción necesaria; no obstante, es importante comprender

(Zorilla y Pérez, 2006) la doble lógica dentro de la cual deben trabajar: la

reforma educativa y la transformación de la gestión escolar, para la cual “no

existe una conciencia clara sobre ella, por lo que resulta aún más difícil

desentrañar los requerimientos de ambos procesos de reforma a la vez que

la necesaria vinculación entre ellos”.(p.115).Este planteamiento se relaciona

con lo expresado por Ball (1989), quien refiere el desconcierto de los

directores por las acciones y respuestas de su personal como consecuencia,

entre otras razones, de la ambigüedad y falta de acuerdo en lo que respecta

el rol directivo.

En consecuencia dicha situación, coloca a los directivos en estrés y

dificultades para promover la innovación en la escuela, enfocada a irradiar el

sistema educativo y al todo social. De allí que para lograr minimizar tal estrés

se debería partir de la mayor profesionalización y la mejor clarificación de

sus funciones con bases en las propias experiencias, la reflexión y las

demandas de los directivos.

Por ello se puede afirmar que para concretar estas acciones, es necesario

tener en cuenta las diferentes culturas que predominen en la escuela para

analizar las formas de interacción y propiciar innovaciones que conduzcan a

una cultura participativa, en la que el personal docente tome decisiones en

conjunto aceptada por todos, consciente de que el aprendizaje es

permanente, comprometiéndose al cambio constante en un ambiente

democrático. Esto coincide con lo planteado por Limardo (2005) que: “la

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conducción de las instituciones educativas, demanda de los directores

competencias y exigencias académicas, una gama de habilidades

personales, profesionales y técnicas que deberán ser adquirida y

perfeccionadas a través de un sistemático y permanente proceso de

actualización y metamorfización, con el propósito de alinearse a los nuevos

acontecimientos científicos”.

De esta afirmación se desprende que se debe reflexionar la manera en

como: ¿Están preparados los directivos para asumir su tarea?, ¿Poseen una

formación profesional que oriente su desempeño?, De allí que el directivo ha

de estar altamente calificado en cuanto a conocimiento, habilidades y

destrezas requeridas para ejercer su cargo, así como mantener una actitud

positiva hacia la actualización constante y ajustada a los programas de

desarrollo educativos.

Sin embargo la realidad presentada en algunas instituciones educativas

venezolanas es otra, debido a la forma en que actualmente las personas

ingresan a la dirección, esto aunado a la forma que adopta la organización

para establecer los criterios que deciden sobre las características personal y

profesional del director. De allí que la mayoría de los casos en que se ha

otorgado el cargo ha sido directamente, obviando así los prerrequisitos

establecidos en el Manual del Director (MED 2003), el cual señala que “para

optar al cargo de director(a) debe poseer la formación a nivel de Especialista

o Magíster en Gerencia Educativa”, asumiendo así funciones sin haber sido

formado específicamente para ello.

En este sentido se establece que al no tener la debida formación

profesional y preparación académica para ocupar dicho cargo, no puede

alcanzar un rendimiento adecuado y un desempeño eficiente, puesto que la

formación gerencial y la capacitación representan la base para el éxito en el

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ámbito gerencial. No basta con tener un nivel alto de capacitación y

actualización a través de cursos, talleres y demás, cuando el verdadero pilar

de formación gerencial, se encuentra en la educación superior a nivel de

post-grado y especialización; la experiencia hace más fácil este proceso.

Cabe destacar que en algunos casos, ha colocado al nuevo director en

una situación desafiante al verse en la necesidad de gestionar los procesos

educativos sin haber recibido una inducción adecuada, lo cual trae como

consecuencia, a aprender sus funciones a través de la práctica por

descubrimiento, tomando como referente los modelos de sus anteriores

directores.

Así se observa un director que repite el proceso de planificación cada año

sin tomar en cuenta las necesidades propias del plantel, conllevando a que

el Proyecto Educativo Integral Comunitario, se vea limitado solo para

solventar problemas de infraestructura y sin la participación de la comunidad,

evidenciándose claramente solo la presencia del personal directivo y

docente, todo ello aunado a la problemas de comunicación, manejo de

conflictos, delegación de tareas, falta de recursos económicos y la poco

motivación entre los actores para involucrarse en el diseño, planificación y

ejecución efectiva de los proyectos. En cuanto a su función de dirección se

ve limitada por el cumplimiento de los lineamientos del Ministerio del Poder

Popular para la Educación y la entrega de recaudos.

No obstante en el año (2010) se realizó por parte de la Dirección General

de Supervisión Educativa a través del Ministerio del Poder Popular para la

Educación el curso Sistema de Asesoramiento Integral (SAI) para directores

y directoras de los planteles de los diferentes niveles educativos

constituyendo esta la primera acción de formación dirigida exclusivamente a

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los directores de las Instituciones Educativas en cuanto al sistema de

dirección, sistema de trabajo y dinámica de sistema de trabajo.

Sin embargo esta situación no garantiza la efectividad en el desempeño

directivo, pues el aprendizaje es un proceso permanente que exige al menos

una disposición para asumir responsabilidades de capacitación, conciencia

que le permita interiorizar sus necesidades de formación en las áreas de

crecimiento en las que se siente más débiles, al tiempo que confié en sí

mismo y en la Institución, crea fortaleza ante fracaso u obstáculos y en

consecuencia, las personas y organizaciones dejarán de ser funcionarios y

organismos reproductores de rutinas cotidianas para convertirse en agentes

creativos impulsadores de estrategias de innovación.

Al respecto el presente estudio, pretende realizar un aporte como

instrumento práctico para el desempeño de las funciones del Director de

Educación Inicial que permita facilitar y resolver las situaciones conflictivas

que a diario se presentan en el quehacer educativo, colaborando a través de

el con hechos precisos y concretos en la modernización del Sistema

Educativo.

Cabe destacar que dicho planteamiento se orienta hacia la necesidad de

diseñar estrategias gerenciales que conlleve al personal Directivo al

mejoramiento del desempeño en las funciones a cumplir, así como en los

conocimientos habilidades, destrezas y aptitudes. Como consecuencia de lo

antes expuesto surgen las siguientes interrogantes:

¿Qué nivel de conocimiento gerencial poseen los directivos de Educación

Inicial del Municipio Las Mercedes?

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¿De que manera realiza el proceso de planificación el directivo de

Educación Inicial del Municipio Las Mercedes?

¿Cómo diseñar estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el desempeño

del directivo de educación Inicial en el Municipio Las Mercedes?

Objetivo General:

Diseñar estrategias gerenciales dirigidas al mejoramiento del desempeño

directivo de educación inicial del Municipio las Mercedes, Estado Guárico.

Objetivos específicos:

Diagnosticar el nivel personal y profesional que poseen los directivos de

educación Inicial del Municipio Las Mercedes.

Identificar el proceso de planificación realizada por el directivo en su

desempeño

Elaborar estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el desempeño

directivo de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes.

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Justificación. En relación a lo antes expuesto en las Instituciones educativas se forman a

los ciudadanos y ciudadanas; por consiguiente de la manera en que el

director cumpla con lo establecido en el Sistema Educativo va a depender el

éxito de la educación para vivir de manera armónica y en un ambiente de

paz.

Es por ello que en la actualidad existe la tarea de formar los niveles

gerenciales en un contexto integral, en la diversidad en lo que respecta a las

dimensiones del hecho educativo, con la finalidad de lograr que, el director

como persona que dirige los procesos administrativos y como líder

transformacional dentro de la escuela; por consiguiente se hace necesario la

realización de esta investigación mediante previo diagnóstico de las

necesidades que confrontan los directores en lo que respecta a estrategias

gerenciales para el buen funcionamiento de las Instituciones de Educación

Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano; Estado Guárico, se considera

importante y se justifica.

Desde el punto de vista social la propuesta se orienta como una

herramienta inmediata que los directores o gerentes educativos, puedan

tomar como guía para autoevaluarse en función de su calidad gerencial o

para el inicio en el estudio de los procesos y técnicas pertinentes para la

administración efectiva de los planteles. De igual manera desde el punto de

vista institucional, el mejoramiento del proceso gerencial debe extenderse

hacia el personal docente, quien se erige como gerente de aula, mejorando

los canales de comunicación entre los diferentes actores del hecho educativo

y logrando el compromiso que acerque a la escuela ideal, cuya misión este

dirigida a la verdadera formación integral del venezolano

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Por ende beneficiaria a los niñas y niñas al permitirles recibir una

excelente calidad de enseñanza, conocimientos y participación de manera

protagónica en la búsqueda de soluciones incluyendo actividades en las

diversas áreas, estimulando así el potencial creador, cooperativo, solidario y

sentido de pertenencia.

De la misma manera el presente estudio es importante para la comunidad

ya que despertaría conciencia y crearía una cultura de integración, para

cooperar en las actividades de aprendizaje así como en cualquier otro

problema de interés común. Conjugándose así en pro de los intereses y

necesidades de los educando lo cual conllevaría al mejoramiento de la

calidad de la educación.

Desde sus perspectivas teóricas constituye un aporte a la reforma

educativa venezolana, que está centrada en lo pedagógico, dejando a un

segundo plano los aspectos gerenciales de la institución escolar. Así como

el conocimiento de las funciones del director, por cuanto presenta un

conjunto de conceptos y teorías que permiten ampliar el campo de

conocimiento sobre el tema.

Por su parte desde la perspectiva práctica el presente estudio tiene

relevancia, al proponer indicadores que evidencien la forma como se

manejan los directores en sus funciones y cuales pueden ser las posibles

razones para presentar alternativas que orienten su actuación en las

instituciones educativas objetos de estudios.

De allí la importancia de rol del director como persona que dirige los

procesos administrativos y toda esa gama de actividades Académico-

Docentes , la construcción de proyectos inherentes a la gestión educativa, a

la integración de todos los entes involucrados en los procesos de enseñanza-

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aprendizaje ante una realidad que demanda una masiva participación,

reconocimiento, apertura, especialización, compromiso, clara comunicación,

respeto por la dignidad humana y llegar a la excelencia como gerente eficaz

y eficiente.

En cuanto a la perspectiva Metodológica, es relevante por que el empleo

de las diferentes técnica instrumento de recolección de análisis de la

información sirve de base a futuras investigaciones.

Alcances y Limitaciones.

En este estudio la investigación se llevará a cabo en el Municipio Las

Mercedes del Llano Estado –Guárico Venezuela , específicamente en los

Centros de Educación Inicial tomando en cuenta al personal directivo,

Teóricamente se desarrollan temas relacionados con la Gerencia y

Administración Educativa, Gestión escolar, comunicación , toma de

decisiones. Por tal motivo se prevé que la propuesta que se plantea en esta

investigación lleva implícita al buen funcionamiento y perfeccionamiento, a la

posibilidad de potenciar cualidades presentes en el individuo, en el grupo o

en la institución.

Limitaciones:

El presente estudio se ve limitado debido a la escasa bibliografía

relacionada con el desempeño del gerente del Sub-sistema de Educación

Inicial. Cabe destacar que en esta investigación se diseñará una estrategias

gerencial para mejorar el desempeño directivo de educación inicial, es decir,

solo corresponde una propuesta cuya puesta en práctica queda a la

disposición de lo que decidan las autoridades competentes

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CAPITULO II

MARCO TEORICO. El Marco Teórico en atención a lo señalado por la Universidad Nacional

Abierta (2000), “pretende precisar y determinar las ideas que ordenan el

proceso de investigación. Constituye un cuerpo de conceptos generales,

lógicamente interconectados y con marcada referencia empírica” (p 69).En

este sentido, se presentan los antecedentes de la investigación, las bases

teóricas y legales, así mismo el cuadro de operacionalización de las

variables que sustenta la problemática abordada.

Antecedentes de la investigación.

A continuación se mencionan algunos trabajos de investigación que

sustentan la temática planteada en este estudio, relacionada con la Gerencia

Educativa y las funciones de los directivos en Educación Inicial. De este

modo, se hace un recuento de investigaciones similares que permiten

obtener una visión más precisa acerca de los objetivos formulados. Según

Ramírez (2004), los antecedentes de la investigación permiten “dar al lector

toda la información posible sobre las investigaciones que se han realizado

tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que se pretende

investigar.”(p 61).

Garáfalo (2004), realizó un trabajo de investigación denominado “Diagnostico

de las necesidades de capacitación para el cumplimiento de la función

Gerencial del personal Directivo de las Escuelas Básicas” a través de la

modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo de

tipo descriptivo, con una población de 10 docentes llegando

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a una conclusión de que: Toda entidad educativa tiene el deber de

comprometerse con su desarrollo personal y con el de su organización,

estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales;

además promover una actitud gerencial que asegure el permanente

progreso, las personas y las comunidades laborales, con iniciativa,

creatividad y trascendencia.

Otra investigación importante es la de García (2004) titulada: “Evaluación

del desempeño gerencial del personal directivo en el contexto de la Reforma

Educativa de la I y II etapa de Educación Básica en la parroquia el Moralito,

Distrito Escolar Nº 12 del Estado Zulia”, se desarrolló a través de una

investigación de campo de carácter evaluativo, lo cual dio como resultado

que el perfil gerencial del equipo directivo, aunque cumple con lo establecido

en la normativa legal vigente, no se ajusta a las exigencias del perfil de un

gerente educativo como agente de cambio siendo su desempeño gerencial

deficiente en cuanto al liderazgo, orientación académica, nivel profesional y

capacitación en el área gerencial.

Al respecto López (2005), en su estudio “Función gerencial del director y

la calidad educativa de los docentes en las escuelas básicas de la parroquia

Rafael Raúl Leoni del Municipio Autónomo Maracaibo”. El mismo tiene

como propósito determinar la influencia gerencial del director y la calidad

educativa de los docentes. La metodología se baso e una investigación

descriptiva, con una muestra calculada a través de la formula sierra Bravo,

donde resulto un total de 190 efectivos (176) docentes y 14 directivos. Los

resultados evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeño del directivo

como gerente dentro del proceso educativo, esto conlleva aportar posibles

alternativas, proposiciones y recomendaciones que fomenten el

mejoramiento que actualmente reclama la educación Venezolana.

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En consecuencia, la relevancia que tiene está investigación sobre el trabajo

en cuestión, es que permite optimizar el desempeño gerencial mediante la

actualización y capacitación constante del director.

Por su parte Wilhelm (2005), en su trabajo: “la planificación y organización

realizados por los directores y su influencia sobre la gestión escolar de las

escuelas básicas del distrito escolar Nº 10 del Municipio Baral”, tiene como

objetivo determinar la relación que existe entre la planificación y la

organización en la gestión escolar de los directores. Realizó una

investigación de campo de tipo correlacional, tomando como muestra a

directores, subdirectores y docentes para lo cual aplicó cuestionarios

distintos ,los cuales expresan como resultado de su análisis que existe una

influencia positiva de la planificación y organización de la gestión escolar de

las escuelas básicas estudiadas a nivel de directores y una influencia

negativa para los docentes.

Esta investigación se asocia con el presente estudio, porque invita al

fortalecimiento de la administración para asumir de manera responsable y

efectiva la planificación y organización que debe desempeñar en la gerencia

el personal directivo.

Así mismo Bello (2006), diseño: “Un programa de gestión de calidad para

mejorar el desempeño del gerente educativo que labora en las Escuelas

Básicas del Municipio Moran Estado Lara”. Su estudio se ubicó en la

modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de campo. La

muestra estuvo conformada por 6 directores y 45 docentes. Se utilizó dos

cuestionarios y se llegó a la conclusión: las respuestas de los docentes no

coinciden en su opinión respecto a las funciones de planificación,

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organización, ejecución control y evaluación con las respuestas de los

directores.

Este estudio aporta a la presente investigación indicadores de gestión

importante para gerencial una institución tales como: organización,

ejecución, control, y evaluación, fundamentales para mejorar el desempeño

del personal directivo de cualquier plantel.

Otro trabajo relevante es al realizado por Celis (2006), denominado “La

planificación estratégica en el proceso organizativo de la Unidad Educativa

“Rómulo Gallegos”, Caicara del Orinoco, Edo –Bolívar. La metodología

utilizada corresponde a una investigación descriptiva con un diseño de

campo. Concluyendo que la planificación del directivo y los docentes es de

tipo normativa, presentan además debilidad en la ejecución de la función

gerencial del personal directivo expresada en la forma de comunicación,

toma de decisiones, uso de métodos y técnicas de gestión que no permite el

desarrollo cabal del Proyecto Educativo Integral Comunitario.

Es importante destacar la relación de esta investigación con el presente

estudio debido a que de la manera que el director planifique sus estrategias,

se comunique, tome decisiones determinantes para la gestión del proyecto

de la institución ya que la planificación es factor determinante en la

institución así como la participación de los actores que hacen vida en ella.

En cuanto a Lucena (2007), en su investigación titulada: Competencias

Laborales del Supervisor y aplicación de Proyecto Educativo Integral

Comunitario (PEIC) en las Unidades Educativas del Sector Isidro de

Maracaibo adscritos al Municipio Escolar Maracaibo Nº 04. Es un estudio de

tipo descriptivo correlacionar con un diseño no experimental, con una

población conformada por 919 sujetos de los cuales son: 1 supervisor, 9

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Directores, 50 docentes, 6 administrativos, 20 obreros y 836 padres y

representantes, aplicándose una prueba piloto a una muestra de 30 sujetos

por medio de dos cuestionarios con alternativas múltiples. Concluyendo que

hay una relación positiva y significativa entre las dos variables, siendo de

gran importancia por tener relevancia contemporánea en el ámbito

educativo, social y comunitario que en relación el Gerente Educativo debe

tener para desarrollar tales proyectos.

Otro estudio relevante fue el de González (2009), en su trabajo titulado:

Plan de estrategias para la administración de los Proyectos Educativos

Integral Comunitario dirigido a los directores y docentes de la I y II Etapa de

las Escuelas Básicas del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico. El tipo

de investigación es de campo descriptivo, la población estuvo conformada

por 40 directores y 288 docentes, a los cuales se les aplicó un cuestionario.

Determinándose que: los directivos, no se rigen por las normativas legales ni

los lineamientos que conforman cada una de las fases para realizar los

Proyectos Educativos Integral Comunitario. En cuanto a los docentes, éstos

no ejercen ninguna función y su participación e integración es muy escasa.

Los antecedentes reflejan la importancia y utilidad de estos para el

presente trabajo, debido al contenido teórico metodológico de estos; así

mismo se convierten en un aporte en la función de los directores en cuanto a

las tendencias en relación a la autoridad, como factor de disciplina, al

liderazgo y dirigir al personal. Dentro de las organizaciones educativas es

importante que el Gerente (Director (a)) considere los procesos gerenciales:

Planeación, Organización, Control y Evaluación.

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Bases Teóricas

La Universidad Nacional Abierta (2000), expone que las Bases Teóricas

constituyen “La teoría organizada que permite enunciar con propiedad y

delimitar las variables cuyo comportamiento deseamos analizar” (p.70).De

esta manera con la información Bibliográfica recabada necesaria para la

investigación, tomando en cuenta estas consideraciones se presentan

diferentes tópicos asociados con la Gerencia Educativa. La complejidad del

contexto educativo y los retos que se le plantean en la escuela, como

institución formadora de ciudadanos y ciudadanas, competitivos en el

desarrollo social, exige de sus directores (directivos) un ejercicio integral que

permita coordinar efectivamente sus roles académicos y las funciones

administrativas. Dentro de este marco, las funciones gerenciales del director

educativo, se desarrollan en la dimensión y administración gerencial.

Educación Inicial

La Educación Inicial surge del proceso de actualización curricular de la

Educación Preescolar, producto de la revisión de los diferentes documentos

del proceso de evaluación del Nivel (1998), que incorpora la experiencia de la

práctica pedagógica que se desarrolla en los diferentes escenarios

educativos de las comunidades del país. Además, en consideración lo

establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(1999) y en la Ley para la Protección del Niño y del Adolescente (2000), así

como las políticas de Estado orientadas hacia la atención integral a la

infancia .

En este sentido mediante la actualización curricular surgió el cambio de

denominación del nivel por considerar el término de “Educación Preescolar”

como etapa preparatoria para la Educación Básica no reflejaba de manera

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amplia y adecuada la verdadera esencia de este nivel, por tal razón se

denominará “Educación Inicial” para dar cabida a una concepción que la

caracteriza como una etapa de atención del niño y la niña desde su

concepción hasta los 6 años, donde los docentes, familia y la comunidad

juegan un papel fundamental en su desarrollo integral. La Educación Inicial

privilegia a la familia como primer escenario de socialización, donde se

asegura la formación de la personalidad, de los valores y de la ciudadanía.

Cabe destacar que la Educación Inicial atiende dos fases o niveles: El

Maternal enfocada hacia la atención integral de niños y niñas, desde su

nacimiento hasta cumplir los 3 años de edad. El Preescolar que atiende a

niños y niñas desde los 3 años hasta cumplir los 6 años, al igual que la

anterior utiliza estrategias de aula (convencionales), de familia y de

comunidad (no convencionales). Continuando así con la atención integral y

con énfasis en el área pedagógica ejecutada por distintos actores educativos

o personas significativas, los cuales promueven experiencias de naturaleza

cognoscitiva, lingüística, física, psicomotora, sociales y emocionales, que

faciliten el desarrollo pleno de las potencialidades del niño y la niña, siendo

uno de sus fines formar las competencias requeridas para el ingreso a la

Educación Básica. En cuanto al aspecto de atención integral es referido al

cuidado, Educación, protección, higiene, alimentación y salud infantil; bajo la

responsabilidad de la familia, el Estado y la Sociedad.

Con respecto a la atención pedagógica en ambos niveles se ofrece con:

a) estrategias convencionales desarrolladas en: maternales, preescolares y

otros servicios e instituciones formales de atención al niño y la niña

incluyendo los sostenidos por las empresas para el cuidado integral de los

hijos e hijas de los trabajadores y los de coordinación interinstitucional, y b)

estrategias no convencionales que se aplican en espacios diversos que

incluyen ambientes comunitarios, familiares y los centros espontáneos e

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institucionalizados de cuidado de niños y niñas así la atención a las mujeres

embarazadas a las áreas de salud, alimentación y estimulación, de manera

que al nacer el niño y la niña cuenten con potencialidades que favorezcan su

desarrollo integral.

Las estrategias de Atención de la Educación Inicial

1. Estrategias Convencionales

Se definen como estrategias de aula y se aplican a través de atención

directa a los niños y niñas de 0 a 6 años en los centros de Educación Inicial

que funcionan en locales apropiados para tal fin (planteles, aulas, salas

maternales) en un horario establecido (medio turno o turno completo),

durante un año escolar.

Los centros de Educación Inicial siguen lineamientos fundamentales del

currículo del nivel: normativa e instrumentos pedagógicas, ambiente de

aprendizaje, rol del docente como mediador del desarrollo y del aprendizaje

del niño y la niña, uso de la infraestructura escolar, registro de matrícula,

evaluación del desarrollo infantil y del aprendizaje, asesoría pedagógica

especializada. Adapta lo lineamientos curriculares, cuando es preciso, para

ser coherente con el entorno social, cultural e histórico de la comunidad.

Los centros de Educación Inicial promueven la participación activa de la

familia y la comunidad, lo cual incorpora estrategias no convencionales, de

manera de contribuir con unos de los objetivos educativos como lo es la

formación de la familia, para que asuma conscientemente su función como

educadores primarios.

24

En este sentido una de la funciones de los centros es activar sus

comunidades educativas para convertirlas en centros de confluencia de

padres, niños, niñas, jóvenes, profesionales, docentes y miembros de la

comunidad, para que verdaderamente sean ámbitos que favorezcan la

socialización y donde se sedimenten las bases de los procesos de

aprendizaje ya iniciados en el hogar. Asimismo, para favorecer el desarrollo

local-comunitario, promoviendo la escuela comunitaria como centro

pedagógico, cultural, deportivo, donde las organizaciones de base social

tienen escenario para su desarrollo.

2 Estrategias No Convencionales

Se definen como estrategias de familia y comunidad y su propósito es

brindar atención a la población de 0 a 6 años que no han tenido acceso al

sistema educativo por la vía convencional y niños y niñas menores de 4 años

que están al cuidado de adultos significativos (familias, madres

cuidadoras).LA atención se produce donde la población infantil se encuentre:

en la familia, en ambientes educativos comunitarios, en los hogares de

cuidado diario actualmente simoncitos familiares, multihogares actualmente

simoncitos comunitarios y otros servicios de cuidado infantil. SE toman las

experiencias familiares y comunitarias como una gran oportunidad, como

espacios concretos, reales y cercanos al niño y la niña que permitan

atenderlo de acuerdo a sus características y necesidades.

En cuanto a la atención directa se brida en ambientes familiares,

comunitarios, hogares o multihogares de cuidado diario, cuando el docente

modela con los niños y niñas ante la madre biológica o madre cuidadora,

estrategias pedagógicas para favorecer el desarrollo y aprendizaje infantil. En

relación a la atención indirecta se ofrece a través de procesos de formación y

25

orientaciones a la familias, madres cuidadoras de niños y niñas y a se le da

atención además a las embarazadas.

Cabe mencionar que tanto la atención directa como indirecta se realizan

en horarios flexibles durante una año escolar, llevando un proceso de

planificación, evaluación y seguimiento con registros que comprueben los

progresos alcanzados tanto de niños y niñas como las familias o madres

cuidadoras atendidas. Las estrategias no convencionales adaptan los

lineamientos curriculares a las características de desarrollo de los niños y

niñas y al entorno familiar, social, cultural de la comunidad. En tal sentido, la

acción pedagógica se desarrolla en atención a la normativa e instrumentos

pedagógicos, ambiente de aprendizaje, rol del docente como mediador del

desarrollo y del aprendizaje del niño, evaluación del desarrollo infantil y

asesoría pedagógica especializada. El horario se organiza de manera flexible

atendiendo tanto las necesidades y características de la población a atender,

como el medio circundante.

En consecuencia la educación inicial, ya sea que se aplique con

estrategias convencionales o no convencionales, promueve la formación

integral del niño y la niña, por lo que se articula con el primer grado de

Educación Básica para que el tránsito de un nivel a otro ocurra con fluidez y

continuidad curricular. También se articula con los servicios de Educación

Especial para ofrecer oportunidades y condiciones para la integración de

niños y niñas con necesidades especiales, con la debida asesoría de los

servicios educativos especializados.

Es importante destacar que la educación inicial actualmente constituye

una de las líneas estratégicas definidas por el Ejecutivo Nacional en el

contexto de la política del Estado en tal sentido el Ministerio de Educación y

Deportes elaboró una propuesta dirigida a la educación integral y de calidad

26

a todos los niños y niñas entre los 0 a 6 años, bajo los principios de equidad

y justicia social como lo establece la Constitución de la República Bolivariana

de Venezuela y la Ley del de Protección del niño la niña y del Adolescente, a

fin de garantizar las condiciones sociales educativas y nutricionales que le

permitan proseguir al nivel de Educación Básica en igualdad de

oportunidades surge así el Proyecto Bandera denominado “Simoncito”,

dando una significativa importancia a la atención de la familia ya que implica

un nivel optimo de socialización, con desarrollo integral y el mejoramiento de

la calidad de vida.

Objetivos de la Educación Inicial

• Propiciar experiencias que permitan establecer las bases para el

desarrollo de niños y niñas autónomos/as, creativos/as, dignos/as y

sujetos de derechos y garantías.

• Promover el desarrollo integral de los niños y niñas de 0 a 6 años en sus

aspectos cognitivo, social, emocional, del lenguaje y psicomotor.

• Brindar atención integral a una mayor cantidad de niños y niñas,

contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de éstos y sus

familias.

• Promover, asesorar y canalizar la participación de las madres, padres y

otros adultos significativos en la acción educativa.

• Propiciar oportunidades y condiciones para la integración a la educación

inicial a los niños y niñas en situación de riesgo y con necesidades

especiales.

• Promover la creación, ampliación y consolidación de redes de atención

integral infantil entre los distintos servicios y organizaciones de las

comunidades.

• Propiciar la adquisición de competencias necesarias, que permitan la

inserción tanto de niños y niñas escolarizados, como los atendidos a

27

través de estrategias no convencionales, al primer grado de la Educación

Básica.

Características del Proyecto Simoncito:

-Atender a niños y niñas en la fase maternal de (0 a 3 años) y en la fase

preescolar (3 a 6 años) a su ingreso al 1er grado de Educación Básica.

-Ofrecer atención integral: educación, salud, alimentación, recreación y

protección legal.

-Ofrecer atención a las madres embarazadas a través de orientaciones en

salud, alimentación y en estrategias para favorecer el desarrollo de su hija o

hijo antes de nacer.

-Articular estrategias convencionales y no convencionales lo que implica el

trabajo pedagógico en el aula, con la familia y en la comunidad.

-Promover e integrar en una red solidaria para la atención integral infantil

donde participan activamente la familia y la comunidad.

-Desarrollar las actividades en horario integral de 8 horas diarias, en las

cuales se establece una jordana flexible para atender necesidades

personales y educativas de la población infantil.

-Adecuar su estructura organizativa a los lineamientos de la propuesta

curricular del Nivel de Educación Inicial y a las disposiciones jurídicas de

funcionamiento de educación inicial del Ministerio de Educación y Deportes.

-Disponer de una estructura física acorde a las características de la población

que atiende a las exigencias del Nivel y su contexto.

-Disponer de recursos materiales que respondan a las características de los

niños y niñas (según su desarrollo), a los requerimientos del currículo y del

entorno sociocultural.

En cuanto a las estrategias de enseñanza aprendizaje se dan mediante

una Rutina Diaria organizada en períodos de tiempo específicos para que los

niños y niñas participen en una variedad de experiencias significativas. De

28

allí que la meta fundamental del Proyecto Simoncito es desarrollar la acción

estratégica: la Educación Inicial y la Familia, con el objeto de abordar de

manera sostenida la formación de la familia y contribuir para que asuma

concientemente su rol de primera institución formadora de la población

infantil. Todo ello en concordancia con el principio de corresponsabilidad

establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Cabe destacar que acompañan a la política de ampliación y fortalecimiento

de la Educación de calidad:

Universalización del nivel de Educación Preescolar mediante estrategias

convencionales y no convencionales, formación permanente del docente,

construcción integral del currículo. Se plantean como metas: Reducción del

déficit de atención, mejoramiento de la calidad de la Educación Inicial,

elevar el desempeño del docente en el aula, fortalecimiento institucional,

fomento de la corresponsabilidad de la familia y la comunidad en el proceso

educativo de las niñas y niños menores de 6 años.

En consecuencia la educación es tan importante ya que es la que debe

proyectar el rumbo hacia una sociedad verdaderamente democrática,

teniendo claro que la escuela cumple triple función: formadora, socializadora

y transformadora; está tendrá que proyectarse en su misma función, una

pieza clave será el directivo, responsable de dirigir, coordinar, supervisar,

promover y orientar las intenciones, lo fines y propósitos educativos del

plantel a través de sus acciones. De allí que la función del directivo

dependerá de su capacidad para desempeñar el cargo que tiene en beneficio

a los niños y niñas, asegurando que los procesos de enseñanza aprendizaje

sean los indicados para ello y bajo la normativa y los principios que rigen a la

educación; así mismo, debe apegarse a las teorías de la educación, reformas

educativas y formación profesional docente.

29

La Función Gerencial:

Es un proceso determinante en el logro de los objetivos establecidos en

una organización, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006;

p.146) “La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan las

actividades de planificación, organización, dirección, y control; a objeto de

utilizar los recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de

alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos”.En

el caso educativo se orienta en el uso racional de los recursos para el logro

de contenidos sin descuidar los indicadores de calidad.

En tal sentido se puede afirmar que el director de una institución debe

orientar sus conocimientos a la aplicación de herramientas prácticas, que le

permitan el logro de las metas del plantel llevando a cabo e análisis de las

actividades consecutivas frente a situaciones reales donde la gestión

gerencial es una ciencia, con parámetros en la aplicación de los

conocimientos y el manejo de las actividades que se pueden realizar para

alcanzar los objetivos.En consecuencia, lo que se pretende es conocer que

tan potente y confiable es la estrategia para así poder lograr, la misión,

visión, propósitos y objetivos de la empresa educativa, buscando un futuro

integrador, formando ciudadanos capaces de resolver situaciones en

cualquier contexto educativo.

Al respecto, Stoner y Freeman (1999) señalan que la gerencia es la

forma o modalidad de administración de los recursos humanos y materiales

de una organización, con eficiencia y eficacia, para enfocar los recursos

hacia el logro de metas organizacionales. Por su parte, Kryger (1998) la

define como el cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de

una organización, el cual se configura como un patrón de comportamiento de

la dirección, enfocada hacia el liderazgo efectivo para obtener los propósitos

30

planteados.En tal sentido, la gerencia para los autores citados es el modo o

estilo que define no sólo a la organización sino quienes la integran; considera

el manejo del comportamiento organizacional como factor preponderante

para lograr el éxito del desempeño de la organización.

De allí que la finalidad de la gestión educativa es el de jugar un papel

preponderante en el sistema social con una organización moderna,

dinámica, democrática y participativa de la misión y visión institucional con

una reingeniería del pensamiento. Partiendo de estos señalamientos las

funciones a cumplir por un gerente que propicie un desempeño, auspicie la

participación; no deben provenir de actos mecánicos y producto de la

improvisación, sino que debe estar enmarcado en el humanismo como teoría

que rige la excelencia en las relaciones interpersonales. Los directores de las

instituciones educativas deben poseer un conjunto de habilidades que le

permitan desempeñar sus funciones gerenciales de manera efectiva, todas

estas orientadas hacia el logro de las metas de la organización.

Por su parte David (2003), señala que los asuntos relacionados con la

gerencia son vitales para la implantación de estrategias incluyendo el

establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas, la distribución de

recursos, la modificación de la estructura corporativa ya existente, la revisión

de planes de recompensa e incentivos, la reestructuración y reingeniería, la

reducción al mínimo de la resistencia al cambio y la vinculación de los

gerentes con las estrategias.

Es importante destacar que cada institución posee un determinado

modelo ajustado a sus necesidades y cultura sin embargo los elementos

planteados por David encaminan a una organización hacia una dirección

democrática y proactiva. En tal sentido, el éxito o fracaso de una institución

educativa es atribuido al manejo de su gerencia, ella provee el liderazgo para

31

la acción del equipo de trabajo. De allí que el director de hoy debe

actualizarse en cuanto a las competencias gerenciales y los nuevos avances

tecnológicos, por consiguiente, se requiere de ciertas destrezas avanzadas

que se traducen en aprendizajes teóricos en la ejecución efectiva.

Ante esta realidad en una organización debe existir un sentido claro hacia

dónde se espera llegar, que se desea y como se puede lograr. Por lo tanto, el

director debe involucrarse y participar, en actividades asociadas a la

dirección educativa para garantizar que su enfoque de trabajo y los

resultados obtenidos se encuentren alineados con los objetivos comunes de

la organización. Por último es importante para el intelecto profesional del

director, la creatividad automotivada, puesto que esto permite la resolución y

adaptabilidad del personal a su cargo y así lograr el éxito.

Cultura organizacional Toda organización posee características específicas que la diferencian de

los demás: Robbins (1999), la define como “un sistema de significados

compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a las

organizaciones de las otras”. (p.254). De allí que la cultura organizacional o

corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de

normas, actitudes, valores y expectativas compartidas por los miembros de la

organización.

Por su parte Charles Handy citado por Gozález y Bellino (1995), plantea

cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los

siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado

en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por

32

ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido

por personas claves dentro de las organizaciones. La cultura

basada en el roles usualmente identificada con la burocracia

y se sustenta en una clara y detallada descripción de las

responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.

La cultura por tareas esta fundamentalmente apoyada en el

trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta

hacia la obtención de resultados específicos en tiempos

concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas,

como su nombre lo indica, está basada en los individuos que

integran la organización (Pág.38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los

valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del

sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de

procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan

esos principios básicos. De allí que se puede afirmar que la cultura funciona

como sistema o proceso ya que no incluye sólo valores, actitudes y

comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa

actividad, tales como visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto

funcionan como sistema dinámico.

Cabe destacar que la cultura organizacional representa las percepciones de

los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad

predominante en la organización; por esta razón la cultura condiciona la

administración de personas. Por ello la cultura determina la forma como

funciona una empresa o institución, ésta se refleja en las estrategias,

estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía

de acción, el éxito de los proyectos de transformación depende del talento y

33

de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de

acuerdo a las exigencias del entorno.

En tal sentido dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene

la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los

miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento de las

mismas y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas

gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.

Desarrollo Organizacional Es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido

sobre valores humanistas – democráticos que tratan de mejorar la eficacia

organizacional y el bienestar de los empleados. Este paradigma valora el

crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de

colaboración y un espíritu de investigación.

Por lo consiguiente constituye una ayuda para las organizaciones en el

mejoramiento de las estructuras existenciales, con la finalidad de que se

puedan adaptar de manera positiva a los cambios y desafíos. Para Robbins

(1999), el paradigma del Desarrollo Organizacional valora el crecimiento

humano y organizacional, el proceso participativo. Estos señalamientos

hacen suponer que el Desarrollo Organizacional aporta a las organizaciones

herramientas permitiéndole al gerente atender de manera efectiva las

situaciones en la institución, cambiar el estilo gerencial, compartir su labor

con los demás de una manera participativa, dándoles a las personas mayor

autonomía y participación en el proceso de tomas de decisiones entre otras.

En cuanto Chiavenato (1999), propone las siguientes características del

Desarrollo Organizacional:

34

a) Focalización sobre la organización, ya que la ve como un todo

integrado, b) Orientación sistemática, dirigida hacia la interacción para que

trabajen en conjunto, c) Agente de cambio, dentro del grupo o de la

organización, d) solución de problemas, a través de la detección, diagnóstico

y acciones para resolver los problemas, e) Aprendizaje experimental, los

involucrados analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ella,

f) Procesos grupales y desarrollos de equipos, se basa en éste tipo de

procesos, para obtener cooperación y compromiso, y g) Retroalimentación,

busca proporcionar retorno y retroalimentación.

Por otra parte es importante destacar además los valores en los esfuerzos

del Desarrollo Organizacional los cuales son:

Respeto por las personas: se perciben a los individuos como

responsables, meticulosos y servíciales. Se le debe tratar con dignidad y

respeto.

Confianza y apoyo: La organización eficaz y saludable se caracteriza por

la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.

Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la

autoridad y control jerárquico.

Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo

de la alfombra, se les debe enfrentar abiertamente.

Participación: mientras más se involucren las personas que se verán

afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se

verán comprometidas con la implementación de esas decisiones.

Del planteamiento descrito en líneas anteriores se concluye que el

Desarrollo Organizacional es un proceso de varios años que busca producir

cambios en las organizaciones y mejorar su funcionamiento para obtener así

35

los resultados óptimos que se requieren. Para ello se considera relevante

además el estudio de la Teoría de la Relaciones Humanas.

Organización Escolar Para establecer un concepto de organización escolar se debe definir en

primer momento lo que significa organización, siendo definida esta como “un

concepto fundamental y esencial de la administración que conjuntamente con

la dirección, determina y caracteriza a esa categoría”. (DLAE-

UCV,2004;p.2.361), la organización viene dada como el establecimiento de

niveles de autoridad y responsabilidad, así como la manera en cómo se va a

desarrollar las actividades, los deberes, las obligaciones, y quien

corresponde las atribuciones, esto en estrecha relación con los fines ,

propósitos y funciones de la institución.

En cuanto a la organización Escolar es definida como:”régimen de

enseñanzas, tanto en su aspecto externo, como es el caso del

funcionamiento administrativo de la misma, como en el caso interno,

relacionado con instrucciones, programas y planes de estudio”. (DLAE-UCV,

2004). Cabe destacar que la organización escolar esta compuesta a nivel de

talento humano por el personal Docente encargado de la parte académica de

la escuela, el personal obrero encargado del mantenimiento de la estructura

física, el personal Administrativo encargado del funcionamiento operativo de

la institución como entidad administrativa todos a cargo de lineamientos el

personal directivo, representante legal ante el Ministerio en su rol gerencial

ejecuta lineamientos de éste , representándolo ante la comunidad.

En este orden de ideas, el proceso administrativo dentro de la

Organización Educativa es necesario que se desarrolle de manera acertada,

para la cual requiere” la propuesta de metas y planes de acción,

36

procedimientos flexibles, formación de equipos de trabajo, dar

retroalimentación, adecuada comunicación interpersonal, mantener un

sistema de recompensa y propiciar mejoras en el medio laboral”, según

Bateman (2008) citado por Borjes y Vera (2008) postulado fundamentado en

la Teoría clásica organizacional de Fayol y sus catorce principios.” El

gerente se encarga de coordinar los esfuerzos de cada uno de los actores de

la comunidad educativa, la administración de los recursos, la aplicación de

las políticas educativas y demás acciones que permitan la conducción del

plantel”.

Principios de de la Administración de Henry Fayol 1. División de trabajo

2. Autoridad-responsabilidad

3. Disciplina

4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

6. Subordinación de los intereses particulares al interés general

7. Remuneración personal

8. Centralización

9. Jerarquía

10. Orden

11. Equidad

12. Estabilidad del personal

13. Iniciativa

14. Unión del personal.

Administrar significa hoy en día un proceso de optimización del tiempo,

recursos, energías, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o

producir un bien que satisfaga las necesidades de los usuarios a quienes la

institución tiene que servir satisfactoriamente. Es además crecer, desarrollar,

37

ir hacia delante, producir con calidad moral, técnica, empresarial y

productiva.

En cuanto al campo educativo la administración es concebida como la

forma optima de dar servicio educativo y ello implica que el director sea un

gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa

para atender las necesidades y expectativas de los niños y jóvenes logrando

su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del educando

en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional, tomando en cuenta

que un plan educativo debe tener presente los valores humanos y no sólo lo

netamente económico. De la misma manera el director como administrador

de la educación debe intervenir desde el principio en el trabajo de

planificación, cuidando que la capacidad del sistema de enseñanza responda

siempre a las exigencias del desarrollo y buscando un equilibrio de las

influencias en la planificación.

Por otro lado la administración educativa es definida como la disciplina

pedagógica que estudia el proceso de administración de la escuela y que

debe verse desde dos puntos de vista según Manzano como: actividad

laboral y social (interacciones conscientes y sistemática que establece el

director y sus dirigentes subordinados con su colectivo laboral, de educandos

y con la comunidad, orientada al logro de los objetivos propuestos) y como

ciencia de la administración (sistema de los conocimientos científico teóricos

y modos de actuación que guían a la directora y sus dirigentes subordinados

en la consecución de los objetivos de la escuela y le sirven de base a la

práctica de la administración escolar).

Cabe destacar además que el Modelo Normativo del Ministerio de

Educación y Deportes (1987), considera la función administrativa como el

proceso que contempla la producción, adquisición, mantenimiento,

38

promoción, control y unificación de los recursos tanto humanos como

materiales, los organiza formal e informalmente y los pone a funcionar dentro

del sistema educativo del país, para que se cumplan los objetivos

educacionales señalados en los instrumentos legales y en la normativa tanto

técnica como administrativa, dispuesta por el Estado Venezolano, a través de

sus órganos competentes.

En cuanto a la Función Social la misma normativa la considera como: son

las acciones que ejecutan el director para lograr la integración de la escuela-

comunidad, con la finalidad que ésta tenga sentido de utilidad comunitaria.

La Función Pedagógica: referidas a las orientaciones pedagógicas que el

director debe brindar a los maestros para que los objetivos de la escuela

sean alcanzados.

Las Funciones de Relaciones Humanas: es la función más importante del

director, pues debe lograr una auténtica comunidad de ideales y esfuerzos

tanto con el personal docente como el personal administrativo y los alumnos,

el hecho de mejorar y mantener autenticas relaciones interpersonales,

adquiere más sentido de humanización, comprensión, dedicación, y el trabajo

se hace más fructífero, al igual que deben prevalecer las mejores relaciones

con los miembros de la comunidad para una mayor integración.

La Función de Renovación: el director no debe ceñirse solamente al

trabajo administrativo, y no descuidar las oportunidades que se le presentan

a las escuelas de ponerse al día con los adelantos tecnológicos en el campo

de la educación y proponerlos al servicio de docentes y alumnos.

En tal sentido basado en lo planteado anteriormente, se puede decir que

el director debe tener plena conciencia de las funciones que debe cumplir

39

para desempeñarse mejor en su cargo para la buena marcha de una

organización educativa.

Asimismo, Ruiz Luquez (1992), considera que el director educativo al

desempeñar sus actividades debe actuar como psicólogo, ya que cuando

fomenta el desempeño profesional, cuando planifica, evalúa o elabora

estrategias de trabajo , debe tomar en cuenta las diferencias individuales;

como sociólogo, debe tomar en cuenta la interacción social, dentro de su

organización al igual que con la comunidad educativa; y como administrador,

pues debe poseer grandes conocimientos y destrezas en el campo de la

administración, canalizando, guiando y conduciendo, para que se de el

cumplimiento de todas sus funciones profesionales y de los docentes.

Por otra parte, Lemus citado por Ruiz Luquez (1992), admite que las

tareas más importantes de los directores que aceptan la responsabilidad de

desempeñar las funciones de dirección son:

1. Orientación académica

2. Administración del personal

3. Trabajo de oficina

4. Control de edificio

5. Relaciones escuela-comunidad

6. Trabajo de rutina

7. Mejoramiento profesional

En consecuencia la función del director en el campo de la educación

según el mismo autor, consiste en facilitar el establecimiento de un clima

institucional saludable tal que sea favorable a la evaluación de desempeño.

Al respecto, Melinkoff (1997) señala que las funciones directivas representan

un proceso a través del cual se alcanzan los objetivos y que la dirección es la

40

influencia que ejerce el director, en el sentido de su autoridad y prestigio en

los subordinados. Esta función consiste en hacer que los miembros de la

organización actúen de modo que contribuyan al logro de los objetivos, la

dirección requiere trabajar con gente, es decir el reclutamiento y

adiestramiento del personal.

Por tal motivo en esta función los administradores motivan a sus

subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal y

comunicación más adecuados; resuelven conflictos entre sus miembros o

minimizan la resistencia al cambio y realizan sunciones de liderazgo.

Características Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la

administración influye en su medio ambiente y esta asociada generalmente

con los esfuerzos de un grupo.

Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la

administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por si mismo y

hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

La administración es intangible. La presencia queda evidenciada por el

resultado de los esfuerzos.

Su unidad jerárquica. Todos cuanto tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma

administración así por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo

administrativo desde el Gerente General hasta el último mayordomo.

Las Organizaciones Inteligentes Al respecto Senge (1990) define una organización inteligente como: “es

aquella que utiliza la motivación y capacidad de aprendizaje de la gente para

crecer, que funciona colectivamente como una totalidad que aprender, y

41

aprender desarrollando competencias en las áreas de reflexión y

comprensión de la complejidad de los problemas a través de un esfuerzo

persistente” (p.120)

Lo anteriormente señalado se puede traducir en que para potenciar la

participación de los integrantes de la institución tanto el la planeación como

ejecución, consiste en reforzar la habilidad de las personas para que se

trasformen en partes importantes de la solución de los problemas que

enfrenten, es decir, crear una comunidad en los planteles caracterizada

porque los directivos, docentes y trabajadores administrativos que la

conforman, sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, fomente el

cambio cultural, y generen un compromiso con las nuevas prácticas

mediante el mejoramiento de sus capacidades y conocimientos, y así trabajar

en equipo y desarrollar conocimientos prácticos.

Por lo consiguiente conocimiento de la misión, visión, estrategias,

proyectos y programas de la institución por parte de todos los integrantes es

un elemento fundamental, pues sirve como mecanismo motivador para la

participación y se debe concebir la planificación estratégica como

herramienta para decidir la forma en la que se realizará el proceso de

planificación y toma de decisiones, compromiso del director e identificar qué

otro grupo de interés pueden participar.

Características de las Instituciones Educativas. Resulta altamente útil llegar a establecer características propias de las

instituciones Educativas que tienen un manejo gerencial apropiado y

aprovechemos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendríamos las

siguientes características planteadas como oportunidades que se deben

promover.

42

1) Profesionalismo en la conducción de la institución educativa.

2) Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.

3) Reorganización y redimensionamiento institucionales.

4) Administración de los procesos de cambio.

5) Ética en las decisiones sobre la comunidad Educativa.

Gestión Escolar El concepto de gestión se relaciona con el término “management”, de

origen anglosajón que quiere decir “organización”,”gerencia”,“dirección”, sin

embargo el concepto es más completo, ya que incluye otros aspectos entre

los cuales, la participación y la colegiación es de suma importancia, ya que la

tarea educativa es un trabajo colectivo y no individual.

Cabe destacar que la gestión ha sido tomada en cuenta como sinónimo

de administración de las organizaciones, por lo que las autoridades

educativas han llevado a cabo sus tareas bajo el concepto de la

administración escolar, sin embargo actualmente debido a las nuevas

condiciones y necesidades educativas de la sociedad demuestran que el

modelo de la administración escolar ya no proporciona resultados óptimos

debido a la burocratización, a estructuras desarticuladas, a la rutina, a la

falta de calidad, tareas aisladas, a la solución de conflictos, a la

inconformidad personal, falta de estímulos.

Por lo que gestión escolar es el proceso mediante el cual el director

promueve la participación colectiva para cumplir con la misión escolar, en un

marco de respeto y participación colectiva, generando una cultura de

constante aprendizaje. Pozner (1997) la define como “el conjunto de

acciones, relacionadas entre si que emprende el equipo directivo de una

43

escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad

pedagógica en-con-para la comunidad educativa”.

En tal sentido la gestión escolar no es vista solo como una función más

del director; sino que en ella se ponen de manifiesto una relación con el

trabajo del personal y a su vez con las interrelaciones que se establecen

entre los diferentes actores de la comunidad educativa en virtud de que allí

depende la calidad de la educación. Por otra parte es importante destacar

que la gestión escolar tiene cuatro características particulares las cuales

son: integral, consciente, transformadora y participativa. Además, según

Pozner (2000), la gestión escolar entendida como la designación de acciones

y procesos que desarrollan todos los integrantes de la comunidad educativa

de las escuelas para ofrecer un servicio educativo de calidad, debe

sustentarse en los siguientes principios:

- Promover acciones integrales, totalizadoras y estratégicas que tengan

importancia para los participantes.

- Considerar y respetar los tiempos para el desarrollo profesional, para la

formación de equipos, así como los tiempos políticos, personales, escolares

y administrativos.

- Desarrollar la colectividad como parte de la cultura escolar.

- Fomentar un proceso pedagógico colegiado, para propiciar la innovación y

la cooperación compartida.

- Construir equipos pedagógicos mediante el fortalecimiento y desarrollo de

nuevas competencias profesionales, para desarrollar capacidades que

permitan lograr una comunicación eficiente, consensos, negociaciones

delegación de responsabilidades y tareas.

- Fomentar innovaciones en la organización y funcionamiento de la escuela

en los lineamientos encuadres, tiempos, espacios, agrupamientos.

44

En consecuencia si estos principios planteados por el autor son del

conocimiento por el equipo directivo y aún más importante manejados de

forma adecuada por estos, sin duda la educación que se quiere podría

considerarse idónea ante los cambios, ya que ellos se ven reflejado en la

realidad de cada sociedad.

Dimensiones de la gestión escolar A manera de tener una visión más amplia es determinante estudiar las

dimensiones de la gestión escolar, las cuales son consideradas como

herramientas necesarias para observar, analizar, criticar e interpretar lo que

sucede al interior de la organización y funcionamiento cotidiano de la

escuela. Dichas dimensiones son:

- Dimensión Pedagógica: Se refiere al proceso fundamental de la escuela, el

de la enseñanza aprendizaje.

- Dimensión Organizativa: Es la forma de organizar el funcionamiento escolar

(asignación y distribución de responsabilidades y tareas).

- Dimensión Administrativa: Corresponde a las tareas que coadyuvan al

funcionamiento escolar en relación a la coordinación y monitoreo permanente

de tiempos y recursos.

- Dimensión comunitaria y de participación social: Es la forma en que la

escuela conoce, comprende y se relaciona con su comunidad.

La Gerencia Educativa. La Gerencia de la Institución educativa, según Manes (2005), es:

El proceso mediante el cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir las funciones institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la Comunidad Educativa a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las

45

distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes. (p. 11).

Es decir para que la gerencia educativa mantenga su direccionalidad

demanda la toma de decisiones específicas sobre aspectos esenciales como:

potenciar recursos, determinar niveles de rendimiento institucional,

descentralizar el centro educativo organizacionalmente, diversificación

curricular y descentralización educativa y docencia.

La Gerencia es el conjunto de actitudes que diferencian a quien

desempeña dicha función (Directores) y posibilita los resultados exitosos en

la institución ya que está representa una función administrativa de naturaleza

profesional, inherente a un cargo directivo.

El Gerente Moderno. El concepto tradicional que consideraba al gerente del trabajo de otros,

constituye actualmente una atribución secundaria y no básica del ejecutivo…

lo más importante en el trabajo del gerente, consiste en planificar, organizar,

ejecutar y controlar. Un ejecutivo, es todo trabajador intelectual que, en base

a sus conocimientos, experiencias y posición; es responsable de aportes que

inciden en forma concreta en el funcionamiento y resultado de la empresa o

institución a la cual pertenece.

Robbins y De Cenzo (ob.cit. p. 656) indican que “si los gerentes no

controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden

como deben y que acciones pueden tomar”. De este planteamiento se puede

inferir que en las funciones gerenciales y como preámbulo a un desempeño

eficaz todos los procesos forman parte de un ciclo que comienzan por la

planificación y llega hasta el control para volver a reiniciar aportando

información y realimentación para mejorar continuamente los procesos.

46

Por otro lado, cabe mencionar que la gerencia moderna, incluye como

funciones: El Liderazgo; como capacidad que tiene el gerente de influir en el

comportamiento del grupo, la Toma de decisiones, la Organización, la

Formación, Formación profesional, Administración. Concepciones, que

pueden resumir la formación profesional del gerente educativo, como el perfil

obtenido durante su preparación académica, la capacitación, actualización y

experiencia, que le permitirán ejercer eficientemente las funciones

gerenciales inherentes a su cargo.

En cuanto a las habilidades del gerente educativo, Guerra (1993), expone

que en esta época caracterizada por el decisivo impacto del factor

tecnológico en la producción de un servicio de calidad, se impone la

necesidad de incorporar a las instituciones educativas, directores cada vez

más calificados y con una formación gerencial acorde con la realidad. Puesto

que el éxito administrativo, depende de una adecuada articulación entre

sistemas de producción de conocimientos y sistema de producción de

servicios.

Por su parte Mali (1995), considera que entre las habilidades que debe

poseer un gerente moderno, se pueden mencionar; la Técnica, la Humana o

del Comportamiento, la Conceptual, Negociador y Evaluativo. Donde en la

práctica todas las habilidades se ejecutan interrelacionadas y todas integran

una gran habilidad general.En cuanto a las características que debe poseer

un gerente, cualquiera sea la estrategia utilizada, depende en gran parte de

la habilidad del gerente para adquirir los conocimientos necesarios que le

permitan facilitar el trabajo de los demás en la mejor forma posible.

Al respecto Requeijo y Lugo (1991), exponen una lista de características

que debe poseer un Gerente Educativo:

47

- Poseer clara conciencia de la misión educativa.

- Tener una adecuada e imparcial autoridad

- Coordinar el trabajo de toda la organización, estimulando el espíritu del

equipo.

- Estrechar las relaciones entre la organización, la comunidad y el

ambiente que lo rodea.

- Desarrollar una política de estímulos positivos.

- Mantener una eficaz comunicación con todos los integrantes de la

institución, entre otros.

El equipo Directivo: actuación y formación En la actualidad la actuación del director y del equipo directivo es objeto

de estudio de la organización escolar como disciplina y responde entre otras

razones a lo que expresa Caballero Martínez (2003), “las tareas y funciones

directivas se caracterizan por ser de naturaleza y características muy

particulares y requieren, por su parte de quienes las ejercen o ejecute, una

preparación y especialización”. Asimismo Álvarez, (2006: p.6), con respecto a

la complejidad de las funciones del equipo Directivo escolar plantea que esta

responsabilidad “exige una alta cualificación personal y un cierto dominio y

adiestramiento de los recursos técnicos de dirección en consecuencia se

hace urgente una planificación seria de formación inicial de los directivos

escolares y se impone una priorización en los programas de formación a

equipos directivos”.

Ante estas concepciones la actuación de los directivos se circunscribe al

ámbito de lo eminentemente técnico y en consecuencia la formación para el

ejercicio de las funciones que le son propias se piensa como simple

adiestramiento o términos de Obin (1996), “el amaestramiento de los

comportamientos”.(p.109).

48

Por tal motivo se hace necesario tomar en consideración a manera de

reflexionar sobre posibles soluciones al problema de formación de directores

el estudio realizado por Zambrano (2007), de observar etnográfica y

biográficamente lo que es el directivo y cómo se forma en actos, ver su

experiencia del hacer, sus tipos de saber y la inquietud de si. Esta

observación no puede estar desligada de una visión amplia de la compleja

trama de las relaciones sociales que se dan en el interior de la escuela, la

cual puede hacerse inteligible en la medida que se comprenden los aspectos

subjetivos subyacentes en los intercambios personales de los miembros del

colectivo escolar y del cual los directivos son un sector representativo.

Cabe afirmar que la finalidad primordial de la escuela es dar respuesta a

las exigencias sociales por consiguiente los directores deben profundizar en

una formación permanente, consciente, reflexiva y con sentido. Asimismo,

asumir un fuerte liderazgo que, con la participación de los diversos sectores

que hacen vida en la escuela, propicien procesos de cambio valioso ( Fullan

en González, nieto y Portela, 2003) sobre la base de orientaciones como la

presentada por Fullan y Heargraves (1997: p.119): comprensión de la cultura

escolar, valoración del profesorado y promoción de su desarrollo profesional,

ampliar horizontes valorativos, expresar sus valoraciones, promoción de la

colaboración sin imposiciones u órdenes, utilización de la burocracia como un

factor que facilita los procesos de gestión, contacto y vinculación con el

contexto.

Funciones

Educador

Equipo Animador

Directivo Informador

Comunicador

Gestor de recursos

Fuente: Autora (2011) Administrador

49

Los directivos como educadores: Deben promover la construcción de

Proyectos Institucionales procurando lograr consenso alrededor el Proyecto

Educativo Integral Comunitario, sensibles y receptivos a las expresiones de

la cultura de la población atendida por la escuela, conscientes de que los

valores que sustentan sus acciones, juegan un rol destacado en la

estructuración de la cultura institucional. Además deben Tratar de generar

espacios de expresión y reflexión que refuercen la competencia profesional

de los docentes, sugiriendo nuevas estrategias y herramientas para mejorar

la calidad de la enseñanza y la vida cotidiana institucional.

En consecuencia los directivos deben ser líderes para lograr la

integración entre todos los actores del proceso educativo de manera

planificada, en armonía, basado en una cultura organizacional acorde y

constante renovación por medio de la reflexión de la práctica educativa,

donde lo primordial es ofrecer a los niños y niñas una educación de calidad.

Como Animadores Pedagógicos: Articular los intereses individuales de

los actores educativos con los intereses institucionales, atienden los

fenómenos grupales y de liderazgo, los hechos que obstaculizan o facilitan

las tareas a desarrollar, orientar y asesorar a los docentes en lo que respecta

a la vida psicoafectiva y comunicación. Deben saber escuchar y acompañar

los desafíos, frustraciones y errores así como aprovechar los recursos del

entorno (asociaciones vecinales, culturales, deportivas), para complementar

los recursos de la escuela además de estimular la creatividad para la

resolución de los problemas.

Por tal motivo es importante que los directivos estén dispuestos y

preparados para motivar al personal a cargo, proporcionando herramientas

adecuadas en el momento justo para abordar cualquier dificultad

50

convirtiéndola en fortaleza y que de como resultado el máximo

desenvolvimiento en el quehacer educativo.

Como Informadores y Comunicadores: Tienen capacidad de comunicar y

escuchar, sostiene redes, canales de intercambio, espacios de difusión y

sensibilización, favorecen las comunicaciones informales (cara a cara),

organizan reuniones grupales con diferentes objetivos, (entrevistas, reunión

de evolución, encuentro de advertencias), procuran desarrollar las

comunicaciones entre las escuelas y su entorno. De allí que el buen manejo

de la información y comunicación por parte de los directivos se convierte el

eje impulsador para las relaciones humanas y donde el trabajo se de en

forma fluida, cuidando la manera de expresarse y el mensaje que se quiere

transmitir.

Como Gestores de recursos: Consideran la relevancia de los recursos para

el logro de los objetivos institucionales, deben distribuir los recursos

disponibles en forma responsable, valorar el tiempo dedicado a prever,

planificar y evaluar los recursos, indagar e investigar sobre nuevas

posibilidades de recursos didácticos. En este sentido los directivos deben

poseer habilidades para aprovechar al máximo tanto recursos humanos

como materiales en consonancia con los nuevos cambios que se producen

día a día.

Como Responsables administrativos: Son el nexo entre la escuela, la

supervisión y el ministerio, velar por el cumplimiento de la legislación escolar,

son los responsables últimos del manejo de la documentación que se guarda

en la institución. Por tal motivo el directivo se convierte en el principal

protagonista en la conducción institucional de manera comprometida,

acertada y siguiendo lineamientos.

Como Gestores de la política Institucional: Son consciente de que la razón

de ser de la escuela es promover el aprendizaje, por lo que implementan

51

acciones que conviertan a los alumnos en sujetos activos, estimular la

elaboración compartida del Proyecto Institucional, convocando a todos los

docentes y promover el seguimiento y la evaluación permanente del Proyecto

Educativo Integral Comunitario además deben promover la construcción de

normas de convivencia, convocando para ello a docentes y alumnos. Deben

considerar los conflictos como elementos estructurales de la vida escolar

democrática y como motores de crecimiento institucional, sustentar su

autoridad en la capacidad de argumentar y saber delegar.

Es importante destacar que el directivo debe asumir la promoción de la

acción comunitaria como actor y autor en la toma de decisiones, valiéndose

del conocimiento, herramientas teóricas, que permitan integrar a todos los

actores educativos en un bien común, ejerciendo el derecho a participar en

un ambiente de respeto y cordialidad.

Perfil del Gerente Educativo.

Partiendo del principio de que las funciones a cumplir por un gerente que

propicie un desempeño, auspicie la participación; no deben provenir de

actos mecánicos y producto la improvisación, sino que debe estar enmarcado

en el humanismo como teoría que rige la excelencia en las relaciones

interpersonales. Los directores de las instituciones educativas deben poseer

un conjunto de habilidades que le permitan desempeñar sus funciones

gerenciales de manera efectiva, todas estas orientadas hacia el logro de las

metas de la organización.

Es por ello actualmente para que un directivo realice mejor su trabajo,

debe desarrollar competencias directivas, que son aquellos comportamientos

observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su

función directiva. Estas competencias son consideradas como un conjunto de

habilidades, destrezas, actitudes, valores, conocimientos y estrategias, que

52

unidos ayudan a encontrar la solución en forma flexible y autónoma a los

problemas que se presentan en la vida cotidiana. Las competencias implican

no sólo conocimientos específicos, sino el desarrollo de la capacidad de

utilizarlos como herramientas para enfrentar situaciones problemáticas de la

vida.

En tal sentido el gerente Educativo ejerce la dirección de los diferentes

actores de la Comunidad Educativa así como la administración de los

recursos humanos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece,

al mejorar la aplicación del currículum, los procesos docentes y

administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y

entorno. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe

poseer el director asociados con: 1) El manejo de las relaciones

interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la

Comunidad Educativa y organismos del Sistema escolar y otros entes

externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con la

Labores docentes, administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos

1996); 2) El manejo de la información que obtiene en su interrelación con los

agentes de la Comunidad Educativa y su entorno, obteniendo así una visión

de conjunto de realidad de la escuela y de los procesos docentes y

administrativos, la cual facilita el diagnostico y la dirección de los proyectos y

de la escuela en conjunto; 3) La toma de decisiones y la autoridad para

emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y

recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y Quinn 1993).

Sus principales funciones en la dirección de la escuela serian:1)

representarla ante las instancias del Ministerio de Educación y demás

instituciones y entes de carácter educativa; 2) dirigir y coordinar sus

actividades; 3) dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la

participación de la Comunidad Educativa; 4) organizar y administrar el

53

personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptación

del currículum y las prácticas pedagógicas; 6) Impulsar programas y

proyectos de innovación y formación docente; y 7) atender y orientar al

alumnado y representantes (Noriega y Muñoz ,19996; Estebaraz 1997).

Cabe destacar que de lo analizado anteriormente se deriva como

competencias (Ruiz, 2000; Alvarado, 1990; Álvarez y Santos 1996): la

capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una

visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo

que favorezca la participación creatividad y la innovación, habilidad para

obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar

problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso,

liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para

formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de

establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre

otras.

El proceso de dirección de la institución educativa En consideración a lo expuesto en líneas anteriores, es importante

destacar que existen diferentes enfoques para explicar en que consiste

dirigir. Los más conocidos son los llamados: “enfoque funcional de

Dirección” según Fayol y el “enfoque de papeles o roles” según

Mintzberg.

De esta manera el enfoque funcional de dirección planteado por Fayol

(1916) explica este proceso “como una serie de actividades o funciones”.

Estas funciones están relacionadas con lo que deben hacer los directivos

como planificadores, organizadores, coordinadores, controladores. Fayol

expresó que “dirigir” es prever, (…) es organizar, ordenar, coordinar y

controlar.; que la dirección consiste en una sucesión de pasos lógicos y

54

directos a los que llamo: “operaciones administrativas”: la planificación, la

organización, la coordinación el mando y el control.

En cuanto al enfoque de papeles o roles abordado por Mintzberg, (1970)

considera la actividad del directivo como una serie de papeles (roles)

asumidos por este a través del proceso para alcanzar los objetivos

organizacionales. Este autor identifico tres categorías principales de papeles

o roles: interpersonales (figura, líder, asesor, educador, enlace para la

comunicación con individuos y grupos exteriores), informacionales

(diseminador de información, portavoz) y decisionales (manipulador de

alteraciones, asignador de recursos, negociador).

Es importante mencionar que existen otros estudios realizados en lo que

se han identificado un conjunto de roles que realizan los directivos escolares.

Brun, (citado por Pozner) que identifica, en el quehacer de los directivos

escolares tres tareas principales que comprenden distintos roles

profesionales: tareas de orden técnico (director de estudio, animador cultural,

orientador); tareas de orden conceptual (garante del proyecto, gestor,

planificador, padrino); tareas de orden relacional (entrenador, agente de

enlace, negociador, formador, portavoz, embajador, promotor de los valores

de referencia. El rol del gerente educativo es gerencial el sistema que representa la

escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las

necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y

así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación.

Todo directivo al gerencial la escuela aplica, de manera continua, en conjunto

con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-

ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).

55

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a

través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la

gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales,

financieros, tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983;

Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a

continuación:

a) La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y

cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia

pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de

enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de

objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar

(Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de insumo fundamental a

las otras etapas del proceso de dirección.

b) La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el

desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y

coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y

el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y

proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de

una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones

entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).

c) La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un

clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades

de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto

educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la

escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).

d) El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la

programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del

56

trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los

diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la

programación y a la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000;

Graffe, 2000b).

En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un

sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el

avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades

previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto de evaluar

continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento

de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar

decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000a).

En consecuencia el control y seguimiento de la gestión no se puede

realizar sin datos e información. Dato es el resultado de una medición

cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales.

Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del

desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela;

actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o

variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las

diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).

Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que

es información, y en la medida que se profundice permite generar el

conocimiento e inteligencia (Ponjuán, 1998) para evaluar las situaciones,

fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso educativo a nivel de aulas

y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste en la dirección dada a la

escuela.

57

En el mismo orden de ideas, la dirección educacional es definida por

Bringas (2000) como “La dirección educacional es el proceso social para

alcanzar, a partir de una determinada previsualización del futuro institucional

educacional, las metas fijadas; las formas de involucrar a los profesores,

alumnos y el resto del personal en su ejecución y las vías para

institucionalizar los cambios producidos en la formación integral de los

participantes”.También la optimización de su proyección al entorno

comunitario.

Estrategias El término estrategia es de origen griego. Estrategeia: Estratego o el arte

del general en guerra, procedente de la fusión: stratos (ejército) y agein

(conducir, guiar). Según el diccionario OCÉANO de la Lengua Española la

define como el arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir

un asunto. En cuanto Ronda, G (2002), opina que el concepto de estrategia

es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición

universalmente aceptada.

En tal sentido Halten, K (1987) citado en Ronda, G (2002): Estrategia es

el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la

organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría

utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades

que ellos controlan.

Cabe destacar que la estrategia es el resultado del proceso de

planeación; pero a su vez, es la base para una correcta organización,

dirección, control y evaluación. De allí que la esencia de toda estrategia es

propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de decisiones para la

movilización de los recursos con que cuenta la organización, para pasar de

un estado actual a otro superior y deseado.

58

Estrategias Gerenciales Las estrategias gerenciales deben entenderse como un cuerpo de

fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. Al

respecto Donelly, Gibson e Invancevich (1997) comentan que: “Los cursos

de acción planificados se llaman estrategias tácticas, que se diferencian

usualmente por el alcance y la magnitud de la acción; cualquiera que sea el

nombre, una acción planificada está dirigida hacia el cambio de

condiciones futuras; es decir, el logro del objetivo”(p.153).

Los cursos de acción y los objetivos están relacionados de una manera

causal: el objetivo es causado por los cursos de acción. El esfuerzo

intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no sólo de

qué alternativas serán necesarias para lograr un objetivo, sino también

cuales son los más eficientes Desde el punto de vista operativo, son las

estrategias los elementos mediante los cuales se pueden alcanzar, la visión,

misión y objetivos institucionales.

Según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican

las fortalezas y debilidades; se establecen prioridades, se diseñan planes, se

orientan y utilizan los recursos de manera eficiente, se coordinan, ejecutan y

controlan actividades, se delimitan tareas, se formulan y evalúan los

proyectos. La planificación es un proceso gerencial, de naturaleza deductiva,

diseñado para producir resultados esperados. La estrategia tiende a ser

prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,

cuantificable y controlable, por ende muy importante dentro de la empresa o

institución educativa.

Es por ello que la educación esta llamada a realizar cambios en su

filosofía de gestión, donde no sólo se plantee un nuevo paradigma gerencial,

59

sino En este orden de ideas Méndez (2000, p.125), define “la gerencia como

un subsistema dentro de la organización educativa la cual debe garantizar la

eficacia, eficiencia y efectividad social de esta, mediante las funciones de

planificación, organización, dirección, control” utilizando estrategias

gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad… Desempeño El Diccionario OCÉANO de la Legua Española lo define como: S.m

Acción de desempeñarse. En lo referente a la Gerencia, el desempeño

gerencial se mide por la eficacia y eficiencia de los directivos, la cual se

encuentra sustentada en la capacidad de desarrollar un clima organizacional

sinérgico, el de establecer y mantener una cultura organizacional con visión

compartida, mantener un adecuado manejo de la información. Tomar

decisiones que garanticen la optimización organizacional, negociar, trabajar

en equipo, utilizar un mínimo de recursos financieros, materiales, incluso de

talento humano.

Asimismo, se parte del hecho que una gestión eficaz y eficiente son

factores determinantes en la productividad organizacional. En base a lo

planteado, los directivos deben estar en continua búsqueda de conocimiento,

que oriente o guíen a mantener y consolidar una gestión efectiva en las

organizaciones; son los artífices principales que modelan y estimulan al

personal bajo su cargo a buscar los objetivos organizacionales como

individuales.

En consecuencia en las organizaciones cuando el personal directivo actúa

de manera incoherente ante su desempeño gerencial afecta la eficiencia y la

eficacia, el papel de los gerentes es determinante en el éxito o fracaso de la

organización. Se puede afirmar de acuerdo a lo planteado que el éxito que

pueda alcanzar una organización depende en gran medida del desempeño

60

gerencial, por que a través de los directivos se encabeza y estimula cualquier

mejoramiento organizacional y su labor es importante en el logro de las

metas, los valores, el clima y la cultura organizacional se propagan a través

de la personalidad de los gerentes.

Liderazgo.

El gerente educativo, dentro de su desempeño debe actuar con liderazgo

motivando a sus compañeros al compromiso con la institución, a la

participación proactiva, referente a este aspecto David (2003) indica que la

motivación explica porque algunas personas trabajan con empeño y otras no;

los objetivos, las estrategias y las políticas tienen poca probabilidades de

éxito si los empleados y los gerentes educativos no están motivados para

implementar estrategias, una vez que se han formulado, según dicho autor la

función de motivación del gerente incluye, por lo menos, cuatro

componentes principales; liderazgo dinámica de grupos, comunicación y

desarrollo de la organización, lo que genera un clima individual y grupal

deseado fortaleciendo la cultura organizacional educativa.

En este sentido la motivación en un individuo es compleja, pero cuando

forma parte del grupo se agrega a la sinergia que él genera, confiriendo más

importancia a lo que dice un miembro del grupo que a otros ajenos a este.En

consecuencia el gerente educativo debe canalizar el proceso de búsqueda

de información y exposición de los resultados; todo esto amerita: orientar,

dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su éxito personal,

del grupo que esta dirigiendo y de la organización.

Al respecto Bass (1985) puntualiza que el líder trasformador motiva a los

integrantes de una organización para que hagan más de lo que esperaban

hacer originalmente, incrementando la apreciación, el valor de las tareas de

quienes las desempeñan, haciéndolas ir más allá de sus intereses

61

personales para bien del equipo y la organización, elevando el nivel de

necesidades a ordenes superiores, por ejemplo la autorrealización. De allí

que Alvarado (1990), sostiene que además de una formación gerencial, el

individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía

clara de: administración, concepción del hombre e ideología de trabajo, que

le permitan ganar apoyo efectivo y adeptos comprometidos con una misión

cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Por su parte Knoontz y Weihrich (2002), manifiestan que las motivaciones

se basan en necesidades ya sean conscientes o inconscientes,

experimentadas o no algunas de ellas son necesidades primarias como lo

son los requerimientos fisiológicos: aire, agua, alimentos, sueño y abrigo.

Otros pueden ser secundarios como la autoestima estatus, asociación con

los demás, afectos, la generosidad, la realización y la afirmación personal.

Cabe destacar que estas necesidades varían en intensidad y en el

transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores citados la

motivación es un término genérico que se emplea a una serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es por ello que el gerente

educativo debe poseer: calidad humana y capacidad para escuchar, los

cuales le permiten emplear una gama de estrategias no solo motivacionales,

sino una toma de decisión enfocada a los diferentes puntos de vista de las

personas de manera práctica y objetivos organizacionales; sin ambigüedades

que puedan ofrecer las diferentes tendencias individuales de los miembros

de la institución educativa.

La preocupación del directivo debería estar centrada en crear una imagen

tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador más, orientador,

que escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por

62

el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita

seguridad.

Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.Una

organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no de sobrevivir a la falta de un líder apropiado, es vital

para la supervivencia de cualquier negocio u organización. De allí que el

gerente debe estar en permanente auto evaluación, reflexionando y

preguntándose si sólo da instrucciones o se involucra realmente en el

proceso de cambio que se quiere implementar.

En su libro “Pasión por la Excelencia “Tom Peters, identifico lo que llamo

“Gestión Itinerante” que se trata precisamente de la práctica de los lideres de

una determinada institución con el objeto de realizar visitas y sostener

encuentros frecuentes con el personal.

Calidad de la Educación

En un sentido más general, la búsqueda de la calidad requiere el diseño

de estrategias basadas en diagnósticos precisos y acciones sistemáticas

encaminadas a obtenerla. Requiere además documentar permanentemente

el desarrollo de las acciones, de la organización adecuada de la información

y de indicadores precisos acerca del avance, en síntesis abordar los

problemas de manera planeada.

En tal sentido la discusión acerca de la calidad de la educación basados

en el interés desde los términos de qué y cuánto es lo que se aprende en la

escuela es resultado de los estudios realizados por siete países

Latinoamericanos, (Medición de la calidad de la educación Básica: OREALC;

UNESCO, Santiago de Chile, 1994).

63

Según el citado documento los diferentes estudios realizados en América

Latina sobre el concepto de “Calidad de la educación”, se discute el problema

desde perspectiva de análisis y conceptualización muy diversas, privilegian

objetivos educacionales distintos y abordan el problema de la calidad desde

diferentes niveles del sistema educacional. Así algunos de ellos se centran

en la sala de clases y la relación profesor-alumno y escuela y comunidad o

escuela y estructura social, en su totalidad.

De esta manera el primer grupo se interesa en el proceso de enseñanza y

sus resultados, evaluando variables que afectan el rendimiento y aprendizaje

de los estudiantes dentro del sistema educativo y se centra principalmente en

los factores susceptibles de ser alterados (Blom, 1984). El segundo se

concentra en el nivel escuela comunidad principalmente la relevancia del

currículo y sus contenidos para los diferentes grupos étnicos y culturales,

pues importa que los aprendizajes de los estudiantes respondan a sus

necesidades y a los de la comunidad. El tercer grupo estudio la relación

educación y sociedad, sobre lo relativo a la capacidad de la educación para

dar respuesta a demandas tales como creatividad científica, democratización

y recuperación de valores culturales autóctonos.

Por su parte Aguerrondo (2003), advierte que a fin de avanzar hacia una

educación de calidad el Estado debe asumir su papel como garante del bien

común, interviniendo para garantizar el derecho a la educación, como bien

público. Esta intervención se debe hacer con dos tipos de acciones: por un

lado timoneando cambios profundos en el diseño del modelo de enseñanza y

en la organización y la gestión del sistema educativo; y por el otro,

compensando diferencias para generar condiciones de “educabilidad”.Este

autor defiende la necesidad de incluir mecanismos de control de calidad

como la respuesta más acertada, ya que la calidad es algo que puede ser

`medido`, `monitoriado´, y `gestionado`.

64

Desde la perspectiva de la Política pública, la preocupación sobre la

calidad de la Educación está íntimamente ligada a la formulación de políticas

para mejorar la educación, esta vinculación es de creciente complejidad y la

disponibilidad de conocimiento, información y datos para la toma de

decisiones es aún insuficiente. Por tal motivo la educación con calidad debe

satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios,

predominantemente de aquellos que se encuentran en ambientes

desfavorecidos a través del mejoramiento de los planteles educativos y

personal docente, asimismo, debe estar documentada mediante programas

que permitan observar las prácticas exitosas y el avance de la consecución

de las metas.

Teoría de las Relaciones Humanas De acuerdo con lo expresado anteriormente es importante señalar que La

teoría de las Relaciones Humanas, se basa en la interacción entre los grupos

sociales. Al respecto Chiavenato (1999), la define como: “las acciones y

actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. (p.365).

Esto hace suponer que el ser humano necesita relacionarse con otros

individuos y ajustarse a ellos deseando ser comprendido y aceptado, a

través de una adecuada comunicación, para así, poder satisfacer sus

intereses y aspiraciones inmediata.

Por su parte Rivas (1999), señala que las Relaciones Humanas

involucran mucho más que el contacto con los demás, se refiere a todas las

interacciones que se puedan producir entre las personas. Por ello el gerente

en las organizaciones educativas, necesita comprender la esencia de esas

relaciones, para obtener los mejores resultados de las personas a su cargo y

lograr así un ambiente adecuado.

65

De allí que el estudio de las relaciones humanas, permite destacar la

importancia de los individuos dentro de las organizaciones educativas ya que

el logro de los objetivos de toda Organización dependerá de sus recursos

humanos y la relación existente entre ellos y la institución, con la finalidad de

alcanzar las metas planteadas.

En consecuencia las buenas relaciones humanas en las Instituciones

Educativas permiten buscar la mejor manera para que los individuos trabajen

en forma armónica y así eliminar los conflictos. En tal sentido se tiene que

fijar la atención tanto en las habilidades que tienen las personas para realizar

su trabajo, como para relacionarse con los otros, en la actitud de los

directores, en los tipos de liderazgo que ejercen, en los canales de

comunicación que utilizan y en el grado de satisfacción de las personas en su

trabajo. De allí que los docentes por medio de las relaciones humanas

descubran la manera de trabajar en forma cotidiana, eliminando los conflictos

para lograr concretar la formación integral del niño y la niña de manera

optima. La comunicación

Desde tiempos muy remotos los hombres se han necesitado entenderse y

cooperar los unos con los otros por medio de la comunicación, ejerciendo así

una gran influencia en todas las etapas de la vida. En este sentido el ser

humano se ve envuelto en un proceso de aprendizaje que va transmitiendo

información, enseñando lenguajes, señales, códigos, pautas de conducta e

interacciones que determinan una visión de sí y del mundo. De allí que el

individuo se hace persona cuando se relaciona con su entorno, el

intercambio de dar y recibir, interacciones con sus padres, hermanos,

amigos, la escuela y con otras personas e instituciones.

66

McEntee (1996) expresa que la comunicación “es un proceso que se

explica como la transmisión de señales y la creación de significados que no

se pueden explicar totalmente por la transmisión de las señales que

componen el mensaje” (p.34). Por su parte Barrera (2000), en una visión

integradora de la comunicación sostiene: “la condición básica, existencial,

eminentemente antropológica del ser humano en su condición relacional, su

naturaleza social y su condición de comunicador (p.16), acota “la

comunicación es una garantía para que la persona se realice como ser

integral… es aquella donde participa toda la persona y permite que ella se

exprese de igual manera, sensitivamente, emocionalmente, intelectualmente,

volitivamente, relacionalmente, ética y artísticamente”…(p181).

De lo anterior se puede afirmar que la comunicación es sin duda compleja

ya que va más allá de un estimulo, señales, signos, símbolos pues implica

además sentimientos y conocimientos que cada ser humano posee todo ello

unido a sus necesidades, intereses y perspectivas en consonancia al

ambiente y cultura que lo rodea.

Kreps (1995), advierte que la comunicación verbal y el lenguaje corporal

no siempre están sincronizados y ocurre aquí una disonancia que siempre

traiciona el “yo” íntimo de la persona. Lo esencial es que la comunicación

sea efectiva que al momento de producirse, se establezca un marco de

referencia común a las personas que están involucrados, que los contenidos

tengan el mismo significado para ambos, es decir, que exista un punto de

cruce en el cual pensamiento, sentimientos y acciones tenga una común

confrontación para ambos.

Con respecto a la comunicación en el ámbito de la escuela se define como

la libertad que tienen los miembros de la comunidad para emitir información o

datos de manera precisa y objetiva sobre la realidad observada y las

67

necesidades del contexto (Sánchez 2010, p. 17).De allí que se debe

implementar un sistema comunicacional adaptado a las características y

posibilidades de la escuela, es fundamental que el director apoye a los

docentes para la incorporación de los proyectos. En la organización escolar

es imprescindible que exista una buena comunicación que sea constante y

precisa Fernández (2001).

En tal sentido la comunicación es quizás el elemento primordial en toda

relación humana y de ella dependerá (si es eficaz o no) la buena marcha y el

desempeño en las funciones que cada uno ejerza dentro de la organización.

Al respecto Koontz y Weihrich (2004), plantean que “en una organización

efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones hacia abajo, hacia arriba

y a los lados”. (p.599). Por tal motivo se hace necesario que los problemas

de producción sean comunicados de forma inmediata, de tal modo que se

apliquen las acciones correctivas.

De allí que es importante destacar que la función esencial de un sistema

de comunicación es la de crear una comprensión integral del trabajo

cooperativo no solo en relación con los fines sino también con las normas,

hábitos y creencias de la organización. En consecuencia una buena

comunicación es importante para los gerentes, ya que en primer lugar, es un

proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de

planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar, es una

actividad a la que éstos dedican una gran cantidad de su tiempo.

En este orden de ideas, Stonner y Walken (1996), expresan que el

proceso de comunicación permite a lo gerentes llevar a cabo las tareas de

su trabajo, comunicarle la información, como base de las actividades a

realizar durante la planeación; los planes han de ser comunicados a otros

para que se realicen.

68

La organización requiere comunicar a las personas sus

responsabilidades de trabajo, de modo que alcancen las metas del grupo.

Las comunicaciones orales, las escritas y en forma creciente las electrónicas

son parte esencial del control. De lo anteriormente expresado por los autores

citados refieren que los administradores pueden efectuar sus funciones

gerenciales sólo interactuando y comunicándose con los demás. De ahí que

el proceso de la comunicación sea el fundamento de las funciones

gerenciales.

En tanto Robbins (2002), afirma “que ningún grupo puede existir sin la

comunicación, pues ésta en la transmisión de significados entre sus

miembros”. (p.224). De hecho, solo mediante la transmisión de significados

de una persona a otra se puede compartir la información, ideas valores y las

costumbres, los hábitos, entre otros. Coincidiendo con lo antes descrito,

desde una perspectiva basada en la gestión del gerente. Chiavenato (2001),

señala:

Que es un proceso de transmisión y recepción de mensajes, cuyos contenidos inciden en la mayoría de los casos en la toma de decisiones y motivaciones laborales, porque a través de ella se puede en gran medida controlar los comportamientos organizacionales, orientados al logro de las metas y mantener el trabajo cooperativo. (p.324)

Por tal motivo la comunicación es considerada como una red generadora

de entendimiento entre las personas, con el propósito de coordinar las

actividades que le son propias. De allí que no solo su significado debe ser

transmitido, sino alcanzar también el entendimiento a quién va dirigida. A

juicio de Knoontz y Weihrich (2004), la eficacia de la comunicación radica en

la retroalimentación “nunca se puede estar seguro de si un mensaje fue

69

eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta

confirmarlo por medio de la retroalimentación”. (p.548). De este modo, ésta

permite constatar si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar

como resultado de la comunicación.

En este sentido Chiavenato (1999), describe el trabajo del gerente a partir

de tres tipos de papeles o funciones y expresa que la comunicación

desempeña una parte decisiva en ellos:

1. En sus papeles interpersonales, los gerentes actúan como

representantes y lideres de su organización, interactuando con sus

colegas de la institución.

2. En sus papeles informales, los gerentes buscan información en sus

colegas, subordinados y otros contactos personales sobre cualquier

cosa que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. También

diseminan a su vez información interesante o importante,

proporcionándole a sus compañeros y otros grupos ajenos a la

organización, información referente a su departamento en general.

3. En sus papeles de decisiones los gerentes resuelven conflictos y

asignan recursos a los miembros y departamentos de su unidad y

éstos a su vez deberán comunicarlas a otros.

Por su parte Satir (1994), definió la comunicación “como un proceso de

dar y recibir información dentro de un contexto social, en el cual se

intercambia información; ya sea en forma verbal y no verbal, es decir, el

intercambio puede darse a través de gestos y palabras”. Esta afirmación es

valida para el presente estudio en el sentido de que el gerente educativo

debe estar consciente en la forma como dentro de su institución se da la

comunicación entre colegas y con la comunidad.

70

Toma de decisiones La toma de decisiones es considerada el proceso durante el cual la

persona debe escoger entre dos o más alternativas. Para los administradores

es una de las mayores responsabilidades que tiene a su cargo. Por ello en

una organización la toma de decisiones se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto.En consecuencia para

cumplir con estos aspectos se debe hacer un selección de decisiones, las

cual implica una de las tareas de gran transcendencia, pués de la adecuada

selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier

organización ya que constantemente se tiene que decidir lo que se debe

hacer, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y en ocasiones hasta cómo se

hará.

De esta afirmación se desprende la importancia de la toma de

decisiones mediante el empleo de un buen juicio, ya que este indica cuando

un problema o situación es valorado y considerado profundamente para

elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y

operaciones; además contribuye a mantener la armonía y coherencia del

grupo, y por ende su eficiencia.

Planificación Estratégica En referencia a lo antes mencionado, para realizar el trabajo cotidiano de

una manera sistemática, consciente y evitar una labor continua de resolución

de contingencias, es necesario anticipar todos los logros que se quieren

tener al final de un período como las dificultades que podrían presentarse.

Este planteamiento alude al proceso de planeación, el cual en el ámbito

educativo, se entiende según SEP-ANUIES, como el “conjunto de procesos

anticipados, sistemáticos y generalizados para la determinación de acciones

tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación” (p.41).

71

En cuanto a la planeación estratégica es definida según CENCADERMO

(2002) como:

Es una actividad metódica y concertada entre los integrantes de una institución, cuyo fin es diseñar un futuro y establecer los medios para hacerlo realidad con el propósito de incrementar la eficacia, eficiencia y efectividad de la institución para beneficio de sus usuarios y de la sociedad.La planeación ofrece un método ofrece un método sistemático y efectivo, proporciona elementos para identificar nuevas estrategias y brindar una educación pertinente, de calidad y significativa, promueve el consenso y el trabajo en equipo para genera sinergias (p.6).

En consecuencia, la planeación Estratégica es un proceso de carácter

participativo de reflexión y análisis a través del cual se identifica el propósito

de una dependencia o institución; guía el establecimiento de los objetivos y

resultados esenciales, y vincula la operación de la misma con los objetivos

establecidos en las políticas públicas y en las necesidades de los usuarios.

En este proceso, los miembros de una institución desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias par lograrlo.

Características: 1. Permite una visión integral de la institución escolar.

2. Propicia el desarrollo del talento en los diversos actores de la comunidad

escolar, así como el desarrollo de un liderazgo visionario.

3. Permite determinar el desempeño global de la institución escolar y por

ende de todos los actores institucionales.

4. Favorece la participación de los actores de la comunidad escolar en la

toma de decisiones, lo cual motiva el sentimiento de pertenencia, el

compromiso institucional, y contribuye la autorrealización y satisfacción de

los integrantes del grupo.

Permite articular el proyecto educativo integral comunitario con los

diferentes planes, proyectos y programas institucionales.

72

Definición de Términos Básicos

Direccionalidad: “Es saber hacia donde vamos y que caminemos todos

juntos. Es ejercer el liderazgo social”. Cuquerrella (2007).

PERT-CPM: Proceso administrativo de planeación, programación, ejecución

y control de todos y cada una de las actividades y componentes de un

proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo

óptimo. (Álvarez, 2005).

Gestión: aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y

procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades

institucionales. (Red. Académica, 2007).

Gestión Escolar: Es un proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo

en equipo e implica la construcción, el diseño y la evaluación del quehacer

educativo. (Red. Académica, 2007).

Operacionalización: Es el proceso de expresar los conceptos, términos o

variables con indicadores y medidas, que se aproximan al significado teóricos

de los primeros. (Gallart, 2004).

Gerencia Educativa: Es el proceso a través del cual se orienta y conduce la

labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el

entorno… (Manes, 2005).

73

Bases Legales

La investigación realizada se encuentra sustentada de artículos

imperantes en el Sistema Legal Venezolano. Dentro de las cuales se

mencionan las siguientes:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley

Orgánica de Educación (2009).

En tal sentido, la Constitución en su Artículo Nº 104 expresa que: La

Educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de

comprobada idoneidad académica…

Así mismo la Ley orgánica de Educación (2009) en el Artículo 6, literal “g”

plantea que: La gestión de centros e instituciones educativas oficiales y

privadas con la participación protagónica de toda la Comunidad Educativa.

En el mismo orden de ideas la Gestión Escolar expresado el artículo 19 :

El Estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de

educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la

supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria,

incorporando tanto a los colectivos internos de la escuela, como a diversos

actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las

instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación,

ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de

corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la

República y la presente Ley.

En este artículo se hace evidente la corresponsabilidad de todos los entes

de la Comunidad Educativa, el derecho que tienen a ser participe en el

triángulo que se debe llevar a cabo para el éxito en la praxis educativa como

74

lo es la interacción: Escuelas. Padres y/o Representantes y Estudiantes para

el logro de las metas y objetivos propuestos.

En otro orden de ideas la fundamentación Legal, el Currículum oficial.

Las políticas y planes educativos, los actores diseñan la escuela que desean,

sobre la base del diagnostico de su realidad, para lo cual deberán establecer

la Visión, Misión y principios del Proyecto Educativo que pretende desarrollar

la Comunidad Educativa. Seguidamente adecuaran el currículum a la

realidad de la escuela a través de la puesta en marcha del Plan Anual Y

demás Proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras

de las prácticas pedagógicas.

75

Sistema de Variables

En cuanto, al sistema de variables la Universidad Santa María (2002):

expone que esta “representa los elementos, factores o términos que pueden

asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan

distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan” (p.

36). En este sentido las variables constituyen el centro del estudio, las

mismas se señala incorporadas en los objetivos específicos, en tal sentido se

identificarán y clasificarán, según la relación que guarden entre sí.

En lo que respecta a la operacionalización de variables, se refiere al

conjunto de actividades u operaciones que el investigador realiza para medir

una variable. En este sentido, Hernández y Otros (2000), señalan que una

variable es una propiedad que puede variar o adquirir diversos valores y cuya

variación es susceptible de medirse.

En cuanto, la definición conceptual Ramírez (2002), señala que esta es

necesaria para unir el estudio a la y las definiciones operacionales son

esenciales para poder llevar a cabo cualquier investigación, ya que los datos

deben ser recogidos en términos de hechos observables. Las variables

representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir

diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas

manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan.

Por consiguiente las variables son características que pueden ser medidas

y que adquieren valor, por la investigación científica cuando pueden ser

relacionados con otros. A continuación se presentan cuadros

correspondientes a la definición conceptual de las variables y

operacionalización de las variables.

76

Cuadro Nº1 Identificación y definición conceptual de las variables

Fuente: Autora (2011)

Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual

Diagnosticar el perfil personal y profesional que poseen los directivos de Educación Inicial Del Municipio las Mercedes

Perfil personal y profesional del personal directivo

Atributos personales y profesionales inherentes a sus funciones tales como: Responsable, comprometido, creativo, reflexivo, aminador, líder, motivador, asesor, comunicador, promotor , toma de decisiones, autoridad,

Identificar el proceso

de planificación que

realiza el directivo en

su desempeño

Función gerencial

Es un proceso

determinante en el

logro de los objetivos,

por medio del

conocimiento de

herramientas

prácticas.

77

Cuadro Nº 2 Operacionalización de las variables

Fuente: Autora (2011)

Variable Dimensión indicadores ítems

Perfil personal y profesional

Personal profesional

Responsable creativo comunicador Promotor Motivador Delega orientador autoridad

1,2,3 3, 5,6,7,8, 9,10,11 12,13 14 15, 16

Función gerencial

planificación

Diagnostico

Plan de acción

ejecución

seguimiento y

Evaluación

17,18,19,2021,22, 23,24 25,

26,27,28

29,30

78

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO Diseño y tipo de Investigación

Esta investigación está orientada fundamentalmente hacia una propuesta

de diseño de estrategia gerencial dirigido al mejoramiento del desempeño en

las funciones de los directivos de la Educación Nacional inicial, tal como se

especifica en el objetivo general indicado en el I capitulo.

La modalidad según la cual se desarrollara la investigación; es la

conocida como Proyecto Factible, el cual es definido por Fernández (2005)

como: “Una proposición sustentada en un modelo operativo y factible de

realizar, orientado a resolver una situación planteada surgida de una

necesidad o vacío dentro del desarrollo de una institución” (p.240).

La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2007) por su

parte, amplia las perspectivas de la anterior definición al enriquecerla con

otros aspectos.

El proyecto consiste en la elaboración de una propuesta … o una solución posible o propuesta de tipo productivo y práctico, para necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una Investigación de campo o en una investigación de tipo Documental y puede referirse a la formulación de políticas, Programas, tecnologías o procesos. (p.7). De acuerdo con los objetivo de la investigación, el estudio se ubica dentro

de una investigación de campo, definida por Altuve (2002) como un “Proceso

sistemático, riguroso racional, de recolección, organización, análisis y

79

tratamiento análisis y presentación de datos o información recabada por el

científico mediante la utilización de una estrategia de recolección directa”.

(p.5).

En consideración a lo antes expuesto, la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador, UPEL (2005), define la investigación de campo

como: “…el análisis sistemático de problemas con el propósito de

descubrirla, explicar sus causas, efectos, entender su naturaleza y factores

constituyentes, o predecir su ocurrencia” (p.9).En efecto, el fin esencial del

Marco Metodológico; es el de situar en el lenguaje de investigación el tipo y

diseño del estudio, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de

recolección de la información, la validez y confiabilidad, las técnicas de

análisis de la información.

Por otro lado, esta investigación se corresponde con un estudio de tipo

descriptivo, que de acuerdo con Bisquerra (200), “describe los fenómenos tal

cual aparecen en la actualidad. No se manipulan ni controla variable”. (p.65),

tal es el caso de esta investigación donde se diagnosticaron e identificaron

aspectos sobre la Gerencia Educativa y el mejoramiento del desempeño del

personal directivo de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado

Guárico.Según el grado de profundidad con que se abordo el problema, este

estudio es una investigación que trabajo sobre realidades y hechos y su

principal característica es la de presentar una interpretación correcta.

En lo antes expuesto, Chávez (1997), se refiere a la investigación

descriptiva como todas aquellas que se orientan a “recolectar informaciones

relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o

fenómenos, tal como se presentan en el momento de su recolección .Se

describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hipótesis”. (p 135).

80

Población y Muestra

Población. Según Balestrini (2001), se entiende por población “un conjunto finito o

infinito de personas, cosas o elementos que presentan características

comunes y de los cuales se pretende indagar todas una de ellas”. (p.122).En

este orden de ideas, la población estará constituida por la totalidad de

Directivos de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano Estado

Guárico.

Muestra De acuerdo con Balestrini, ya mencionado, la muestra es: Una parte de la población, o sea, un número de individuos

u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del Universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población.(p.126).

Para la selección de la muestra se tomo en cuenta dos criterios: la de los

directivos que quedo conformada por la totalidad de los mismos; pues, según

Bavaresco (1998), cuando l muestra es finita. Fácil de manejar y se

encuentra ubicada en un mismo lugar no es necesario recurrir al muestreo.

En este caso la selección de la muestra en cuanto a los directivos fue

censual que según Ander-Egg (1999), comprende la totalidad de los sujetos

de una población, cuando ésta es finita quedando así conformada por (5)

directivos.

Técnicas de Recolección de la Información Con la finalidad de recolectar la información referida a las variables de la

investigación se emplearon las técnicas siguientes:

81

La observación documental: la cual permitió recabar la información y

sustentar el estudio desde una perspectiva documental; la información

recabada se refleja en los antecedentes de la investigación y las bases

teóricas. Al respecto La Universidad Nacional Abierta (2000), define esta

técnica como “una estrategia de investigación cuya fuente principal de datos

está constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el

investigador de acuerdo a la pertinencia del estudio.” (p.36).

La encuesta a través de esta técnica se recolectara la información

relacionada con la Gerencia Educativa, las Funciones del personal Directivo

y la Factibilidad de la Propuesta. En palabras López, citado por Rondón

(2001), esta técnica se define como “El Método para obtener información de

manera clara y precisa, donde existen preguntas en las cuales el informante

o encuestado reporta sus respuestas.”(p.60).Por otro lado, Arias (2000),

define la encuesta como: “Método o técnica que consiste en obtener

información acerca de un grupo de individuos. Puede ser oral (Entrevista) o

escrita (Cuestionario).” (p.78).En este sentido la encuesta se define como

método de indagación que se utiliza para conocer la opinión pública sobre un

tema determinado.

Instrumentos El instrumento aplicado a la muestra seleccionada fue un cuestionario

dirigido a los al personal Directivo. Cabe destacar que, el cuestionario es

un instrumento de recolección de información con una serie de preguntas

que llevan a un fin determinado. Esto lo sustenta Briones (1990), al

manifestar que los cuestionarios “son instrumentos destinados a

recolectar la información requerida por los objetivos de una investigación”.

(p.58).

82

Descripción del Instrumento El cuestionario dirigido al personal directivo consta de dos partes, la

primera parte consta en una entrevista para obtener información sobre los

datos personales y profesionales, la segunda parte es un cuestionario con

alternativas de respuestas consideradas correspondientes al desempeño

directivo y diseñadas tomando en cuenta los indicadores de las variables

objeto de estudio; el mismo consta de un total de treinta (30) ítems

distribuidos de acuerdo con las dimensiones contempladas en el cuadro

de operacionalización de variables.

Para las respuestas de esta sección se utilizo una escala Liker como

se indica a continuación:

4-Siempre (S)

3-Casi siempre (CS)

2-Algunas Veces (AV)

1-Nunca (N)

Validez de los Instrumentos

Para la validación de los instrumentos se recorrió al juicio de expertos; por

lo tanto fue necesario seleccionar los siguientes especialistas: Redacción y

Estilo, Metodología de la Investigación y un docente de aula.

A los expertos se le suministro un instrumento de validación, para lo cual

fue necesario aplicar el procedimiento citado por Briones (2002) en cuanto al

induce de congruencia entre ítems, con los valores siguientes:

(+ 1) ítems congruentes

(- 1) ítems incongruente

(o) Ítems medianamente relacionados o con indecisión.

83

La opinión de los expertos permitió establecer la adecuación del

instrumento para efectuar la mediación de las variables consideradas en el

estudio.

Confiabilidad del Instrumento Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplico una prueba

piloto al personal directivo del Jardín de Infancia “Monseñor Rodríguez

Álvarez”, ubicado en la parroquia de Las Mercedes. Una vez aplicada la

prueba piloto se determino la confiabilidad del instrumento, para ello se

aplicara el coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la siguiente formula:

2 a = K ES IT

K-1 1- 2 Donde:

S TO

a= Coeficiente de Confiabilidad

K= Número de Ítems 2 ES IT= Sumatoria de las variaciones de los Ítems 2

S TO = Varianza Total

30

a = 30 -1 1- 19,87 10,38

84

30 1-1,91

a = 29

a = (1,034) (0,91)

a= (0,94)

Este coeficiente produce valores que oscilan desde cero e uno, donde el

coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1), máxima

confiabilidad. En este sentido, el resultado obtenido es de 0,94 que

representa el coeficiente, el mismo indica que el instrumento aplicado a los

Directivos y Docentes es altamente confiable.

Técnica de Análisis Para el procesamiento e interpretación de la información recabada a través

del instrumento de recolección de datos, se empleó la estadística descriptiva,

que de acuerdo con Ary y otros (1997), permite “describir, resumir las

observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de la inferencia de los

fenómeno estudiados” (p.9).

Para ello se empleó gráficos circulares en la primera parte del

cuestionario y la distribución de frecuencias absolutas (f) y relativas % de las

respuestas y observaciones en la segunda parte del cuestionario, que

vaciaron en cuadros de doble entrada y gráficos de barra. Al respecto, Morles

(1998), sostiene que la graficación es “la forma apropiada de representar

conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos” (p.152). La interpretación de

la información se hizó sobre la base de los indicadores e ítem.

85

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el diagnostico producto de la aplicación de

datos obtenidos por la técnica de la encuesta a través de cuestionarios como

instrumento, a los sujetos que conformaron la muestra de estudio, y el

respectivo análisis en función de los objetivos y variables, constituyendo el

soporte. Se realizo una descripción detallada de los resultados de la

encuesta, a través de cuadros estadísticos y gráficos, donde se presentan las

variables, las dimensiones e indicadores, los ítems, las frecuencias absolutas

(f) y relativas y porcentajes (%) de acuerdo a las opciones planteadas,

obtenidas con las respuestas de los directivos encuestados.

Por otra parte, es importante señalar que para facilitar el análisis, las

opiniones de los encuestados (datos) fueron agrupados y representados a su

vez en dos categorías: favorables para las dos primeras alternativas

(“siempre” y “casi siempre”) y desfavorables para las dos segundas

alternativas (“algunas veces” y “nunca”), utilizando para cada categoría,

porcentajes los cuales son los que se representan en los gráficos.

86

Para el análisis de las características descriptivas de los directores se

empleo un análisis porcentual, se incluyen los ítems, género, estado civil, la

situación académica actual en la que se encuentran, los años de servicio en

el sector educativo, los años de servicio como director, condición del cargo.

Entre los cinco (5) directores encuestados el 100% es de género femenino y

el 0 % es masculino (ver figura 1).

GÉNERO

Femenino; 5; 100%

Masculino; 0; 0%

FemeninoMasculino

Figura Nº 1: Distribución porcentual para el ítem género de los directivos de las instituciones de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes, estado Guárico.

En lo que respecta al estado civil de los directivos de las distintas

instituciones, se encontró que de las cinco (5) encuestadas; (4) cuatro se

encuentran casadas lo cuál equivale al 80% y una (1) esta divorciada,

representando al 20%. Los resultados se muestran en la figura 2.

87

ESTADO CIVIL

ESTADO CIVIL

Divorciada; 1; 20%

Soltera; 0; 0%

Casada; 4; 80%

Soltera

Casada

Divorciada

Figura Nº 2: Distribución porcentual para el ítem correspondiente al Estado Civil del los directivos de las Instituciones de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes, Estado Guárico. En cuanto a la situación académica actual, se encontró que dos (2)

poseen título de Licenciadas en Preescolar representando el 40%; una (1)

con Especialidad en Gerencia Educativa con un 20%, cumpliendo así con los

prerrequisitos establecido en el Manual de Directores; una (1) Profesora en

Mención Matemática representando un 20% y una (1) Profesora en Mención

Biología con un 20%.

SITUACIÓN ACADÉMICA ACTUAL

Especialidad en Gerencia

Educativa; 1; 20%

Profa. Mención Matemática; 1;

20%

Lcda. Educ. preescolar; 2; 40%

Profa. Mención Biología; 1; 20%

Lcda. Educ.preescolarEspecialidad enGerencia EducativaProfa. MenciónMatemáticaProfa. MenciónBiología

Figura Nº 3 Distribución porcentual para el ítem que corresponde a la situación académica actual de los directivos de las instituciones del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico.

88

AÑOS DE SERVICIO

2 40%

3 60%

con más de 20 años entre 15 a 20 años

Figura nº 4 Distribución porcentual para el ítem que corresponde a los años de servicio de los directivos de las instituciones del Municipio las Mercedes, Estado Guárico.

AÑOS DE SERVICIO COMO DIRECTOR

0; 0%0: 0%

5 100% Menos de 1 año

De 1 a 5 añosDe 6 a 10 añosDe 11 a 15 añosMás de 16 años

Figura nº 5 descripción porcentual de los años de servicio como director en las instituciones del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico.

89

Cuadro 3

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Responsable________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % %

1 5 100,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100 0,00

2 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

3 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00

Fuente: resultado

100%

60%

80%

0%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

ÍTEM 1 ÍTEM 2 ÍTEM 3

FAV. DESFAV.

Gráfico 1. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal del docente. Dimensión: Personal. Indicador:

Responsable

En atención a los datos que se presentan el cuadro 3 y gráfico 1

precedentes, se puede concluir, que el ítem 1 el 100% (5 directivos) de la

población encuestada respondieron de manera favorable, al estar consciente

de ser responsables de la tarea educativa como director de la Institución.

90

Con respecto a los datos del ítem 2, el 60% de los directivos se ubican en el

rango favorable respecto a la distribución de los recursos en forma

responsable y el 40% algunas veces. En relación al ítem 3, se observa que el

80% de los directores respondieron que siempre o casi siempre cumplen con

el papel de orientador y asesor permanente del personal a su cargo.

Cuadro 4

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador Creativo ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % %

4 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

Fuente: resultado

Gráfico 2.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal.

Indicador Creativo

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1ÍTEM 4 Favo Desfav

91

En el cuadro 4 y gráfico 2, se observa la tendencia a lo favorable de un

60% de los directivos encuestados en que siempre o casi siempre estimulan

la creatividad par la resolución de problemas por medio de estrategias

adecuadas y el 40% algunas veces lo considera.

Cuadro 5

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

5 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

6 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

7 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

8 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00

Fuente: resultado

40% 40% 40%

80%

60% 60% 60%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ÍTEM 5 ÍTEM 6 ÍTEM 7 ÍTEM 8

Favo Desfav Gráfico 3.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo

92

En relación al cuadro 5 y gráfico 3, se observa una respuesta

desfavorable por parte de la mayoría de los directivos 60% en el ítem 5 en

que algunas veces son tomados en cuenta los planteamientos expuestos por

los docentes, infiriéndose que existe debilidad en el proceso de comunicación

.Así mismo en el ítem 6, el 60 % de los directivos encuestados respondieron

que algunas veces fomentan y promueven la comunicación entre el personal

docente para crear un ambiente de armonía y el 40% de los directivos

respondieron favorablemente consciente de la importancia que tiene las

relaciones interpersonales en la Institución.

Con respecto al ítem 7 se observa que la mayoría de los directivos el 60%

responden desfavorablemente, en el desarrollo de las comunicaciones entre

la institución y su entorno donde se infiere que por el tiempo dedicado a las

múltiples tareas educativas se hace posible solo algunas veces. En cuanto al

ítem 8 se observa que la mayoría de los directivos respondieron

favorablemente, el 80% siempre utilizan la comunicación para motivar el

personal docente en el desempeño de sus funciones, propiciando así el

interés del personal por cumplir de manera eficiente su labor.

Cuadro 6

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Promotor ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

9 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

10 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00

11 2 40,00 0 0,00 3 6,00 0 0,00 40,00 60,00

93

20%

80%

40%

60%

20%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ÍTEM 9 ÍTEM 10 ÍTEM 11

Favo Desfav

Gráfico 4.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal.

Indicador: Promotor.

Partiendo de los datos precedentes se evidencia que el Ítem 9, se

destaca la tendencia a lo desfavorable, el 60% algunas veces promueven la

construcción de normas de convivencia convocando a los docentes, por no

obtener resultados positivos por parte del personal en cuanto a participar en

la misma. Respecto al Ítem 10 se observa lo contrario al anterior,

evidenciándose la tendencia a lo favorable donde la mayoría de los directivos

el 80% dar conocer las normas de convivencia y el reglamento interno

Institucional al personal y saber que se espera de ellos y el 20% lo realiza

algunas veces cunado lo cree necesario.

En cuanto al Ítem 11, se observa l que el 60% de los directivos algunas

veces comunica de manera oportuna la decisiones tomadas y

evidenciándose que presentan debilidad con respecto al trabajo en equipo y

el 40% siempre lo considera necesario par el trabajo fluido en la institución.

94

Cuadro 7

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Motivador. ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

12 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 40,00 60,00

13 3 60,00 0 0,00 2 20,00 0 0,00 60,00 40,00

Gráfico 5.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Motivador.

En atención a los datos presentados en el cuadro 7 gráfico 5 se pueden

concretar los siguientes aspectos: El 60% de los directivos encuestados

60% 60%

40% 40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 12 ÍTEM 13

Favo Desfav

95

responden favorablemente al Ítem 12, en el cual siempre o casi siempre

motivan al personal docente para generar grupos comprometidos con la

acción educativa, evidenciándose el conocimiento por parte de los directivos

de la importancia de la labor del docente en proporcionar una educación

integral. En cuanto al Ítem 13, la mayoría de los directivos el 60%,

respondieron de manera favorable al impulsar a los docentes a crear

espacios de participación con padres y estudiantes en actividades referidas

al proceso de enseñanza aprendizaje, propiciando la integración familia,

escuela y el 40% de los encuestados algunas veces lo considera.

Cuadro 8

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Delegación ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

14 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 14

Favo Desfav Gráfico 6.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional

Indicador: Delegación

96

En relación a los datos precedentes permiten indicar que en el Ítem 14, el

60% de los directivos siempre o casi siempre presentan disposición para

delegar responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente

para cumplir con tareas asignadas y el 40% de los directivos algunas veces

lo considera necesario, infiriéndose que presentan debilidad en cuanto al

conocimiento de competencias y habilidades profesionales del personal a su

cargo.

Cuadro 9

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: orientador ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

15 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ÍTEM 15

Favo Desfav Gráfico 7.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: orientado

97

En el cuadro 9 y gráfico 7 se observar la tendencia favorable en el Ítem

15, el 80% de la población encuestada siempre o casi siempre tratan de

generar un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones

conflictivas, infiriéndose que los directivos posee habilidad para orientar y

tratar de convertir los problemas en sucesos potencialmente positivos dando

a lugar procesos de aprendizaje en los actores educativos, enriqueciendo así

las prácticas.

Cuadro 10

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Autoridad ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

16 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 16

Favo Desfav Gráfico 8.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Autoridad

98

En relación al cuadro 10 y 8 se observa la tendencia a lo favorable en el

ítem 16, el 60% de los encuestados siempre o casi siempre sustenta su

autoridad en la capacidad de argumentar, al respecto se infiere que la

mayoría de los directivos poseen habilidad para enfrentar incertidumbres

empleando estrategias acordes.

Cuadro 11

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnostico ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

17 1 20,00 2 40,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

18 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

19 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

20 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

Fuente: resultado

60% 60% 60% 60%

40% 40% 40% 40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 17 ÍTEM 18 ÍTEM 19 ÍTEM 20

Favo Desfav Gráfico 9.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnostico

99

En atención a los datos reflejados en el cuadro 11 y gráfico 9 anteriores,

en el ítem 17, se observa el 60%, de los directivos considera que siempre o

casi siempre la gerencia estratégica es útil para el logro de los objetivos de

la institución. Con respecto al ítem 18, se observa el 60% de los encuestados

realizan siempre o casi siempre el diagnostico para detectar los problemas

en las instituciones. En relación a los ítems 19 y el 60% de los directivos

encuestados respondieron favorablemente al identificar las (debilidades y

fortalezas) como fuerzas internas y las (amenazas y oportunidades) como

fuerzas externas al planificar y el 40% de los encuestados lo realiza algunas

veces.

Cuadro 12

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Plan de acción ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

21 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

22 0 0,00 2 40,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

40% 40%

60% 60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 21 ÍTEM 22

Favo Desfav Gráfico 10.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador:

Plan de acción

100

En relación al ítem 21, se observa que el 60% algunas veces planifica

estrategias para la promoción de la participación y democracia

conjuntamente con los docentes dentro de la institución, evidenciándose la

falta de herramientas gerenciales para el cumplimiento establecido en la

normativa y Diseño curricular. Con respecto al ítem 22, se observa la

tendencia desfavorable del 60% de los encuestados al tomar algunas veces

los resultados del plan de acción para guiar el comportamiento hacia el

mejoramiento.

Cuadro 13

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

23 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00

24 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

80%

60%

20%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ÍTEM 23 ÍTEM 24

Favo Desfav

Gráfico 11.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución

101

En el cuadro 13 y gráfico 11 anteriores en el ítem 23 se observa el 80%

de los encuestados respondieron siempre o casi siempre la institución posee

parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las

metas de educativas. En cuanto al ítem 24 el 60% de los directivos siempre o

casi siempre supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con

los objetivos previstos

Cuadro 14

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

25 2 40,00 0 0,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00

26 1 20,00 1 20,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00

27 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00

Gráfico 12.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento

40% 40% 40%

60% 60% 60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 25 ÍTEM 26 ÍTEM 27

Favo Desfav

102

En atención al cuadro 14 y gráfico 12 se observa la tendencia

desfavorable en el ítem 25, el 60% de los encuestado algunas veces o nunca

promueven la participación de todos los actores de la institución en la

elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario. En cuanto al ítem

26, el 60% de los directivos algunas veces o nunca fomentar la participación

de la comunidad educativa en cada una de las fases del Proyecto Educativo

Integral Comunitario. Con respecto al ítem 27, el 60% de los encuestados

algunas veces coordina conjuntamente con la comunidad educativa todo el

proceso de ejecución Proyecto Educativo Integral Comunitario.

Cuadro 15

Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador Evaluación ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %

28 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

29 1 20,00 2 40,00 1 20,00 1 20,00 60,00 40,00

30 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00

60% 60% 60%

40% 40% 40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ÍTEM 28 ÍTEM 29 ÍTEM 30

Favo Desfav Gráfico 13.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador Evaluación

103

En relación al cuadro 15 y gráfico 13, se observa en el ítem 28, el 60% de

los encuestados respondieron favorablemente al evaluar el grado de

cumplimiento de la planificación y el 40% algunas veces lo considera. En

cuanto al ítem 29, el 60% de los directivos promueven el seguimiento y

evaluación del Proyecto Educativo Integral Comunitario y el 40% lo considera

algunas veces o nunca. Con respecto al ítem 30, el 60% de los directivos

encuestados manifiestan aplicar estrategias gerenciales para el buen

funcionamiento de la institución.

Los datos anteriores reflejan, que los encuestados presentan debilidades

en el proceso de comunicación, construcción de normas con la participación

del personal docente así como el cumplimiento de la normativa legal con la

cual se rige la Educación Venezolana, esto quiere decir, que en el momento

de implementar el Proyecto Educativo Integral Comunitario no ejecutan

acciones en las cuales se tome en cuenta las necesidades e intereses

prioritarias de la institución, en las cuales participen padres, representantes,

alumnos, personal obrero y administrativo de las escuelas.

Las Instituciones de Educación Inicial tienen como objetivo, brindar una

educación integral, activa, democrática y participativa, donde se fomente

como valor, la cultura, la solidaridad y el desarrollo de aptitudes hacia el

deporte, logrando el aprendizaje de disciplinas y técnicas en áreas que les

van a permitir ejercer una función útil dentro de la sociedad.

104

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El gerente como responsable de la institución tiene en sus manos la

transformación a través de una organización con excelencia académica,

ajustándose a los proyectos educativos, que guían los procesos de

enseñanza- aprendizaje en las aulas, con eficacia administrativa y sobre todo

fortaleciendo estrategias innovadoras. Por tal motivo la gerencia no es solo

ocupar un cargo o función dentro de la institución, sino hacerla crecer a

través de actitudes-aptitudes positivas, preparación personal y de alta

calidad, con iniciativa, creatividad y estrategias de cambio que conduzcan a

un desarrollo institucional tanto individual como colectivo.

En consecuencias la labores del gerente de hoy son variadas y complejas

y sus responsabilidades son amplias, debido que abarcan todos los aspectos

de una organización ante las exigencias del sistema educativo, uno de los

principales elementos para el logro de los objetivos es la planificación que

lleva a cabo el gerente, la misma dentro de su desempeño juega un papel

fundamental, ya que debe estar plenamente identificado con las exigencias

que en la institución educativa se requieren

A fin de diseñar, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones

que garanticen un alto rendimiento educativo.

Una vez culminada la investigación se concluye que:

La mayoría de los directivos encargados de las instituciones no poseen

estudios en gerencia educativa, cuentan con varios años de servicio en la

docencia, sin embargo como directivos encargados tienen entre un 1 a 5

105

años de servicio .Esto permite concluir que la experiencia en el cargo podría

no ser suficientemente sólida para cumplir con las funciones de gerencia

educativa adecuada.

El proceso de comunicación presenta debilidades en cuanto a la

capacidad de saber escuchar las expresiones del personal docente,

dejando así de cubrir las necesidades de comunicación de los distintos

actores de la organización. Concediéndole una atención muchas veces

insufientes al concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo

que se debe comunicar en el nivel de habla y escucha.

En la promoción de la planificación con la comunidad educativa para la

elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario se nota que no hay

participación además, que no se estimula hacia el trabajo en equipo, como

tampoco el docente toma decisiones acerca de alguna actividad o meta

planificada para el desarrollo y cumplimiento

Al identificar las acciones ejecutadas por los directivos para la integración

de los actores de la escuela en la elaboración del Proyecto Educativo Integral

Comunitario, en el municipio objeto de estudio, se halló que los principales

miembros como los alumnos, la comunidad educativa, el personal obrero y

administrativo, no participan en el diseño del plan de acción, en el proceso de

ejecución, lo que indica que el Proyecto es planificado por un pequeño grupo

o sector que integran las instituciones.

Por lo tanto, el director de escuela dentro del Proyecto Educativo Integral

Comunitario, tiene que ser un promotor que genere acciones acordes con los

rápidos cambios que remeten en la dinámica social y un orientador que

estimule en los individuos el espíritu de comunicación, participación e

incorporación en las actividades educativas.

106

Recomendaciones

Tomando como base las conclusiones de la presente investigación;

se señalan las siguientes recomendaciones:

Que el aporte de esta investigación sea objeto de consideración en el

Municipio a fin de vigorizar y optimizar el desempeño del director en

gerencia educativa utilizando la planificación estratégica.

Al Ministerio del Poder Popular para la Educación:

Estudiar la propuesta, desde la perspectiva de capacitación del recurso

humano, a fin de formar el ya existente; a objeto de asegurar la calidad y

excelencia institucional a nivel local, regional y nacional.

Implementar en el ámbito escolar del estado Guárico, de manera

permanente y sistemática, formada de actualización para directivos en

materia de gerencia educativa. Esto coadyudaría en la mejora del

desempeño del directivo en el cumplimiento de sus funciones gerenciales

específicamente en la correcta planificación.

Coordinar con los diferentes municipios escolares, específicamente con

la división académica de la zona educativa Guárico la posibilidad de

reconocer carga crediticia a los contenidos impartidos, a fin de mostrar a

los directivos educativos en servicio.

A las universidades locales:

Promover jornadas permanentes de actualización en materia de gerencia

educativa para directores.

107

A los supervisores

Actualizar sus conocimientos en cuanto al uso y aplicación de nuevas

estrategias gerenciales para desempeñar un eficiente asesoramiento y

acompañamiento a los directivos.

Conformar equipos de seguimiento con el propósito de asegurar la

puesta en práctica de los conocimientos adquiridos por el directivo

durante la administración de las funciones gerenciales.

A los directivos de educación en estudio:

Promover la realización de jornadas de reflexión, análisis, estudio e

investigación acción a través de círculos de acción. Esta ha de ser la

estrategia innovadora, cooperativa, democrática e instruccional dirigida a

mejorar significativamente la actividad gerencial en las instituciones

educativas.

Participar en jornadas de actualización que realicen las autoridades

educativas en materia de gestión, administración escolar, gerencia y

estrategias gerenciales a nivel educativo.

Cursar estudios de perfeccionamiento, a fin de ampliar los

conocimientos en cuanto a funciones directivos, a la vez que le den

cumplimiento de los requisitos de formación para el cargo establecidos en

las normativas legales que rigen la materia.

108

CAPITULO VI

PROPUESTA

Diseño de Estrategia Gerencial dirigido al mejoramiento del desempeño directivo de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado

Guárico

Autora: Arys Bolívar

109

Presentación de propuestas

Con la propuesta de un Diseño de estrategias gerenciales, se desea

satisfacer la necesidad del personal directivo de las instituciones tienen en

este sentido, para que en la medida de lo posible éste tenga a la mano

herramientas a aplicar para realizar en forma eficaz y eficiente el desempeño

de las funciones directivas con una visión holistica atendiendo a las

dimensiones intelectuales, volitivas, afectivas y sociales del estudiantado.

Ante las posibles debilidades que puedan presentar los directivos en el

cumplimiento de sus funciones, la misma es una alternativa de solución, por

que va a proporcionar herramientas y estrategias que le serán de suma

ayuda en la práctica.

El plan que se ofrece está constituido por talleres de actualización,

dirigido a los directivos de educación inicial del Estado Guárico, los talleres

abarcan el tema de estrategias gerenciales. Este curso pretende dar

respuesta a interrogantes relacionados con los procesos de formación

necesaria en gerencia educativa prestando estrategias para el mejoramiento

del desempeño de las funciones educativas

Se parte del hecho, que si desea mejorar la educación, es necesario

que el sistema educativo venezolano, dirija sus esfuerzos a la búsqueda de

alternativas que le permitan ajustar el proceso de transformación que se

gesta en el país y que indudablemente el director como integrante de esta

dinámica se involucra y sea generador y parte del mismo.

110

J u s t i f i c a c i ó n d e l a P r o p u e s t a

La propuesta planteada, presenta un conjunto de conocimientos y

herramientas de trabajo que ayuden al mejoramiento del desempeño

directivo, tiene como objeto primordial satisfacer la necesidad generar

acciones coherentes y eficaces que satisfagan las exigencias del momento

histórico - social de Venezuela, y de este modo, comprometerse con el

desarrollo de una gestión que responda a sus necesidades e intereses de

acuerdo con su contexto, su historia y su cultura organizativa.

V i s i ó n d e l a P r o p u e s t a

Fortalecimiento de los directivos para la utilización de estrategias

gerenciales que le permitan lograr un desempeño laboral eficiente.

M i s i ó n d e l a P r o p u e s t a Plantear estrategias y actividades adecuadas para formar a los directivos

O b j e t i v o s d e l a P r o p u e s t a

General

Lograr en Directivos del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico el

Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de

funciones gerenciales.

Específicos

1. Proporcionar los instrumentos conceptuales y metodológicos para que los

directivos y docentes en sus funciones, desarrollen todas aquellas

111

actividades de ajustes, de acuerdo al currículo de Educación Inicial,

enmarcada en una concepción de cambio.

2. Fortalecer la gestión escolar para que de manera eficiente se ejecute el

Proyecto Educativo Integral Comunitario, integrando a la comunidad

Educativa hacia la autogestión a fin de lograr la transformación de la

práctica pedagógica y mejorar la calidad de la educación en los planteles

adscritos al proyecto.

3. Contribuir en la transformación de la gestión escolar de manera directa y

participativa.

4. Actualizar en materia de Planificación y Administración Escolar a

Directivos y Docentes para que cumplan eficientemente la labor en el

quehacer educativo

Fundamentación

La propuesta se sustenta teóricamente en la Educación Permanente, la

Andragogía y el constructivismo, bajo una visión holistica.

La teoría de la Educación permanente, sustentada entre otros por

Tunnermann (1997), señala que hombre por su naturaleza aprende durante

toda la vida, el sujeto sometido a este proceso debe obtener herramientas

intelectuales que le permitan ajustar a la innovaciones que se dan sobre todo

es este momento de globalización del conocimiento.

Desde el punto de vista andrágogico, se basa esta propuesta en los

principios de la horizontalidad y la participación .Se parte de la existencia de

una relación de igualdad entre el facilitador del taller y los directivos

participantes, para compartir decisiones, responsabilidades, tomando en

cuenta la capacidad, motivaciones personales de uno y otros, propiciando la

participación individual y grupal.

112

Por su parte Vygostky, refiere que hay que darle importancia a la

integración social del aprendizaje, el que está íntimamente interrelacionados

con el ámbito socio-cultural por estar inmerso en el sujeto que aprende para.

Para la teoría constructivita, las funciones psicológicos superiores se dan

primero en el plano social y luego en el individuo, afirmando que los

conocimientos deben construirse no reproducirse, los directivos participantes

deberán construir aprendizajes para llevarlos a la vida práctica. En este

sentido se hace necesario proponer un diseño de estrategias que permitan

mejorar el desempeño de las funciones directivas.

Factibilidad del Plan

Social. La propuesta tiene un propósito de tipo social, ya que pretende la

participación libre y creadora de los ciudadanos, docentes, alumnos y

comunidad en general, logrando avances en la identidad institucional, donde

hay planteles que han recuperado colectivamente su historia y fortaleciendo

su capacidad de gestión descentralizada, construyendo espacios autónomos

en lo pedagógico, gerencial y comunitario.

Institucional. Tomando en cuenta a la comunidad como institución, ésta

conforma una organización con recursos humanos calificados, constituidos

por directores, docentes, alumnos, asociaciones de vecinos, comunidades

educativas y otras que dispone del Municipio las Mercedes, Estado Guárico

para garantizar el desarrollo del diseño de estrategias gerenciales dirigido al

mejoramiento del desempeño directivo.

Económica. Partiendo de que la propuesta tiene como base un Plan

Estratégico, evidentemente no implica una derogación significativa en las

partidas presupuestarias de los entes involucrados, ya que en el Municipio

Las Mercedes existe una comunidad multidisciplinaria. Conformada por

113

docentes, empresarios, comunidad, dispuestas a asumir el desarrollo de la

propuesta.

Evaluación. La evaluación de la propuesta es factible siguiendo las

estrategias establecidas para cada taller, los cuales se lograrán a través de la

acción supervisora y sistemática que realizará el personal responsable de

esta función, además se pretende que al finalizar los mismos, se continué

con el acompañamiento y supervisión.

F a s e s a S e g u i r

Fase I: Sensibilización y Motivación. Duración: 12 horas

Taller 1:

Dinámica de grupo .Técnica de Logotipos (Presentación al grupo a

través de un objeto o símbolo).

Exploración de expectativas

Explicación del taller

Establecer normas acuerdos y compromisos

Dinámicas para formar subgrupos

Intercambio de experiencias en el campo laboral

Desarrollar conceptos: Gerencia educativa, gerencia estratégica,

planificación estratégica, rol del directivo en el siglo XXI

Fase II: Comunicación institucional para mejorar la eficacia pedagógica. Duración 24 horas.

Dinámica de grupo. Técnica para la comunicación: Desarrollando

habilidades para escuchar.

Comunicación asertiva

114

Proceso hablar- escuchar

Barreras de la comunicación

Tipos de lideres

Valores personales y organizacionales

Expectativas. ¿Qué aprendí? ¿para que me sirve lo que aprendí?

Fase III Funciones del director planificación, organización, administración de personal, dirigir, controlar. Duración 40 horas

Dinámica de grupo. Técnica de diagnóstico y planificación y trabajo

en equipo. La Baraja de la planificación.

Rol del directivo en tiempos de cambio

Dar conocer la Misión de la Institución

Identificar debilidades y fortalezas

Planificar partiendo de (debilidades y fortalezas)

Parámetros definidos por la institución par confrontar resultados

alcanzados

Planificación para la integración escuela comunidad

Planificar actividades para la promoción de la participación de la

comunidad en el Proyecto Educativo integral comunitario

Evaluación de la planificación

Actividades:

Intercambiar ideas e impresiones entre grupos.

Organizar grupos de trabajos dentro de los talleres.

115

Organizar grupos de trabajos, para elaborar el Proyecto Educativo

Integral Comunitario, cada institución lo realizará en función a sus

necesidades e intereses.

Escoger miembros de cada grupo con el objeto de hacer una redacción

de la versión preliminar del Proyecto.

Presentar el Proyecto en una plenaria.

Promover una discusión en torno al diseño presentado.

Realizar la versión definitiva del Proyecto.

Observación: La realización de los talleres será de manera individual en

cada institución, en función de que cada una de ellas posee estructuras,

realidades y están ubicadas en contextos geográficos diferentes.

116

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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UPEL. (2008). Manual de trabajo de grado de especialización maestría y

Tesis doctorales. Caracas, Venezuela 4tª Edición.

119

Anexos

120

CUESTIONARIO APLICADO A DIRECTORES

Estimado Colega: El presente cuestionario tiene como objeto recopilar información, que

se destinará o procesará para los fines de una investigación educativa.

Por esta razón, solicitamos su valiosa colaboración a los fines de dar

respuesta a todas las proposiciones planteadas, de manera consciente y

objetiva, ya que los datos aportados por Usted serán un valioso aporte para

el éxito de dicho estudio. La información expresada por Usted es de carácter

confidencial, por lo que se agradece responder con la mayor sinceridad, y no

dejar ningún ítems sin responder.

GRACIAS,

121

PARTE I

INSTRUCCIONES: A continuación se presentan una serie de ítems, relacionados con las

características personales y profesionales. Marque con una equis (x) en el

espacio subrayado según sea el caso. Datos del Director 1. Sexo ________ Femenino_________ 2. Estado civil: Casada (o) ___Soltera(o) ___ Divorciada(o) ___ Viuda(o) ___ 3. Situación académica en la que se encuentra actualmente: Bachiller docente____ Maestro normalista_____ Profesor egresado_______ Mención_________ Licenciada en Educación ____ Mención__________ Postgrado_____ Especialidad en____________ Doctorado___________ Maestría en___________ otro título____________

4. Años de servicio en el sector educativo 1 a 5 años____ 6 a 10 años____ 15 a 20 años___ Más de 20 años___ 5. Años de servicio como director Menos de 1 año __ 1 a 5 años___ 6 a 10 años___ 11 a 15 años___ Más de 16 años___ 6. Condición del cargo Director titular________ Director encargado____ Dependencia Nacional____ Estada_______ Autónomo____

122

PARTE II

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente c/u de los ítems y marque con una equis (x) la

alternativa que más se ajuste a su criterio de respuesta, de acuerdo a la

siguiente escala: Siempre (S), Casi Siempre (Cs), Algunas Veces (Av), y

Nunca (N).

Nº Ítems ENUNCIADOS S Cs Av N 1 Es responsable de la tarea educativa

2 Distribuye los recursos disponibles en forma responsable 3 Orienta y asesora permanentemente al personal bajo su

responsabilidad

4 Estimula la creatividad para la resolución de problemas 5 La comunicación que se establece en la institución permite

que los planteamientos expuestos por los docentes sean tomados en cuenta

6 Se fomenta y promueve la comunicación entre el personal docente para crear un ambiente de armonía

7 Procura desarrollar las comunicaciones entre la institución y su entorno

8 Se utiliza la comunicación para motivar el personal docente en el desempeño de sus funciones

9 Promueve la construcción de normas de convivencia convocando a los docentes

10 Comunica a todos los docentes las normas vigente y reglamento interno institucional para que sepan que se espera de ellos

11 Comunica oportunamente al personal a su cargo decisiones tomadas

12 Intenta generar grupos de trabajo comprometidos con la acción educativa

13 Impulsa a los docentes a crear espacios de participación con padres y estudiantes

14 Delega responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente

15 Genera un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones conflictivas

123

Nº Ítems ENUNCIADOS S Cs Av N

16 Sustenta su autoridad en la capacidad de argumentar 17 La gerencia estratégica es útil en el logro de los objetivos de

la institución

18 Realiza reuniones diagnosticas para detectar los problemas existentes en el plantel

19 Al planificar se identifican las fuerzas internas de la institución (debilidades y fortalezas)

20 Al planificar se identifican las fuerzas externas de la Institución (amenazas y oportunidades)

21 Planifica estrategias para promover los principios de participación y democracia dentro de la Institución conjuntamente con los docentes

22 Toma los resultados de la evaluación del plan de acción para establecer conectivos y guiar comportamientos de mejoramiento

23 La Institución posee parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las metas educativas planificadas

24 Supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con los objetivos previstos

25 Promueve la participación de todos los actores de la institución en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario

26 Fomenta la participación de la comunidad educativa en cada una de las fases de implementación del Proyecto Educativo Integral Comunitario

27 Coordina conjuntamente con la comunidad Educativa todo el proceso de ejecución del Proyecto Educativo Integral Comunitario

28 Evalúa en que grado se esta cumpliendo la planificación

29 Promueve el seguimiento y evaluación permanente del Proyecto Educativo Integral Comunitario

30 Aplica estrategias gerenciales para el buen funcionamiento de la Institución