FACULTAD DE CONTABILIDAD

LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ESTANDAREN ESPAÑA

PROYECTO DE TESIS

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO

PRESENTADO POR:

EYBE GAMARRA BERRIOS

HUANCAYO – PERÚ

2011

1

LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTANDAREN ESPAÑA

PORTADA

INDICE

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.1 Descripción de la Realidad Problemática 3

1.2Formulación del Problema 4

1.3Objetivos de la investigación 4

1.4Justificación de la Investigación 5

1.5Limitaciones del Estudio 5

1.6 Viabilidad del Estudio 5

II MARCO TEÓRICO 6

2.1 Antecedentes de la investigación 6

2.2Bases teóricas 14

2.3Definición Conceptual 22

2.4Formulación de la Hipótesis 29

III METODOLOGÍA 30

3.1 Diseño metodológico 30

3.2 Población y Muestra 30

3.3Operacionalización de variables 31

3.4Técnicas de recopilación de datos 32

3.5Técnicas para el procesamiento de la información 33

3.6Aspectos éticos 33

I

VRECURSOS Y CRONOGRAMA 33

4.1 Recursos 33

4.2 Cronograma 34

V FUENTES DE INFORMACION 34

5.1 Bibliografía 34

V

IANEXOS 38

2

LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTANDAR EN ESPAÑA

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1 Descripción de la Realidad Problemática

El crecimiento A través del tiempo la industria hotelera ha

tenido una gran evolución esto debido a la demanda que

hay en cada parte del mundo, pues los hoteles se han ido

manifestando en la economía con la formación de grandes

cadenas, no solo nacional sino también internacionales,

para que esto suceda, no hay duda que la administración y

gestión,así como la contabilidad tienen un rol principal

dentro de estas, pues el desafío que supone trabajar con

eficiencia y lograr la excelencia empresarial en las

condiciones actuales, exige a las empresas utilizar las

herramientas necesarias para enfrentar con éxito la

inestabilidad de un entorno cada vez más turbulento pues

algunas de las características generales de este sector son:

gran diversidad y complejidad, rigidez de la oferta,

condicionamiento a factores externos y la variación de la

demanda. Otra característica de este sector es su ciclo de

operaciones, ya que las operaciones son prácticamente

diarias

En el transcurso del último decenio se ha asistido a un

profundo proceso de cambio que ha afectado a las

estructuras en las que se venían basando las empresas,

que han pasado así a presentar una configuración física y

conceptual significativamente distinta de la tradicional.

España, es un país donde la industria hotelera tiene gran

3

influencia dentro de su economía, por ello nace la inquietud

de investigar cómo se realiza la contabilidad de este sector,

los costos y gastos en que se incurren para producir este

servicio, y como este país ha demostrado una amplia gama

de literatura en diversos sectores económicos, al acudir a

ella resulta que esta información es muy escaza, al ver esta

realidad solo queda investigar con profesionales del sector

que, normalmente, explican lo que no está en los escritos o

matizan aspectos que, desde el punto de vista del día a día,

requieren una visión diferente.

I.2 Formulación del Problema

I.2.1 Problema principal

¿Cuál es el tratamiento contable y la forma de gestión en

los hoteles de España, para una adecuada toma de

decisiones?

I.2.2 Problemas secundarios

1. ¿Qué criterios se utilizan para la asignación de los ingresos

y gastos en el sector hotelero?

2. ¿Quéventajas ofrece paralas empresas la aplicación

delUniformSystem of AccountfortheLodgingIndustry en la

industria?

3. ¿Cómo debe estar formulado un cuadro de mando integral

que estandarice la forma de gestión en el Sector Hotelero

en España?

I.3 Objetivos de la investigación

I.3.1 Objetivo principal

4

Identificar el tratamiento contable y la forma de gestión de

los Hoteles en España, basándonos en un cuadro de

integral con el que se pueda tomar decisiones oportunas

que satisfagan las necesidades de los usuarios.

I.3.2 Objetivos secundarios

1. Encontrar los criterios que se utilizan para la asignación de

los ingresos y gastos del sector hotelero basado en una

óptima contabilidad.

2. Descubrir las ventajas que ofrece para las empresas la

aplicación del sistema de contabilidad USALI aplicado al

sector hotelero.

3. Identificar la estructura adecuada de cómo debe formulado

un cuadro de mando integral que estandarice la forma de

gestión en el Sector Hotelero en España.

I.4 Justificación de la Investigación

I.4.1 Justificación

Este proyecto de investigación se realiza porque existe la

gran necesidad de conocer cuales son los fundamentos

doctrinales o prácticos en que se basan las empresas del

sector hotelero para evaluar su gestión.

Siendo muy importante la definición de los costos que

conforman los servicios del cliente, asi como la asignación de

los ingresos.

Proponer una estandarización en la aplicación luego de haber

verificado la importanciay el resultado que se adquiere

5

después de la aplicación del UniformSystem of

AccountfortheLodgingIndustry, en la cadena de hoteles en

España.

I.4.2 Importancia

Conocer el sector hotelero en la economía española, los

diferentes sistemas de gestión hotelera las diferentes formas

de clasificación de los establecimientos hoteleros así como el

peso que las cadenas hoteleras tienen dentro de la totalidad

del sector hotelero en España. Prestar especial atención a las

tecnologías de la información específicas en el sector

hotelero, y a su creciente importancia, tanto desde una

perspectiva de facilitar una mejor gestión de costos y gastos,

como desde la perspectiva de permitir una maximización de

los ingresos

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

El producto del hotel es enteramente diferente. En el área de

alojamiento una habitación que no ha sido vendida es una pérdida

de ingresos irrecuperable.

Una de las características básicas de la actividad económica

financiera del hotel es lo corto de su ciclo de operaciones, ya que

las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles

recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa

misma mañana y se venden el mismo día.

 

La inestabilidad o fluctuación de los ingresos: Pues lo constituye la

variabilidad de su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo anual, los

días de la semana o las horas del día, lo que provoca una

6

inestabilidad o fluctuación en los ingresos, con las consiguientes

implicaciones en el resultado final de la actividad.

Según Mattimoe (2002): “El sector hotelero, como cualquier

empresa de servicios, es diferente de una empresa manufacturera

desde el momento que existe una interacción clara entre el cliente

y uno de los empleados/proveedores del servicio, y es en la

recepción donde se produce la primera interacción. A su vez, estas

actividades se diferencian de las actividades de otras

organizaciones industriales y comerciales por la distinta naturaleza

de los servicios y negocios que ejercen, puesto que existe una

actividad principal: «la venta del alojamiento» o de las habitaciones,

distinta a las otras actividades, las cuales varían según el tamaño

físico del hotel, los clientes del mismo, los servicios ofrecidos, la

temporada, etcétera”.

Según Musa y Sanchis (1993), Mestres (1995), Chin yotros (1995),

Aguayo (1997), Mattimoe (2000), y Casanueva y otros (2000):

Podemos resaltar las siguientes características básicas del servicio

que prestan los establecimientos hoteleros, siempre considerando

que su principal producto es el alojamiento del cliente:

• Un producto es un objeto, un bien, una cosa, mientras que un

servicio es un hecho, una acción, el resultado de un esfuerzo. Un

servicio es el resultado de juntar y entregar, un output resultado de

la mezcla de utilización de unos activos físicos (el edificio del hotel,

en este caso) y un trabajo físico (el servicio personal).

• El producto que ofrece consiste en la prestación de un servicio no

inventariable una vez ha sido finalizado, aunque sí lo pueda ser en

algún momento de su proceso de fabricación (los obsequios a los

clientes, alimentos, bebidas, material de limpieza, material de

oficina, etcétera, serían ejemplos de productos que necesariamente

deberán inventariarse en un hotel). Así pues, una vez obtenido no

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se puede inventariar para la venta posterior. Es evidente que la

mayoría de los servicios tienen una caducidad inmediata o

instantánea. Esta dificultad, o incluso imposibilidad, de almacenar

el producto o el servicio, obliga al hotel a preocuparse por

conseguir colocar toda la producción diariamente, puesto que lo

que no se vende puede considerarse una pérdida o, al menos, un

coste de oportunidad.

• Desde el momento que el servicio no es un bien, y que, como

hemos explicado, no es posible inventariarlo, el servicio es ofrecido

en tiempo real, con las consecuentes implicaciones que se derivan

en la planificación y gestión de la oferta, así como en la

gestión/minimización de la capacidad de oferta no utilizada

diariamente. Adicionalmente, los imponderables hacen imposible

una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida

antelación.

• El servicio no puede ser trasladado al cliente, sino que debe ser

éste quien se desplace al lugar de la prestación del servicio para

que pueda venderse. La empresa debe centrar parte de su

atención al cliente y adaptar el servicio que ofrece a las

circunstancias que condicionan su entorno. Es decir, el servicio o

producto se consume en el lugar de producción.

El cliente forma parte interactiva en la entrega del servicio por parte

de la empresa gestora del mismo, ajustando, respondiendo,

agradeciendo y criticando este servicio prácticamente en tiempo

real. Los clientes se dirigen al hotel a consumir el producto, y los

empleados pueden «ajustarlo» en base a las características del

mismo y a su motivación para la recepción del servicio. Este

carácter intangible o inmaterial de la mayoría de los servicios

hoteleros representa un inconveniente a tener en cuenta en dos

sentidos diferentes:

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- Existe simultaneidad entre el momento de la obtención o

«fabricación» del servicio y su consumo por parte del cliente. Por

ello, es muy importante el contacto que se produce entre el

productor o prestador del servicio y el consumidor. Es decir, el trato

que el conjunto de los recursos humanos del hotel mantiene con

los clientes es un punto clave y decisivo, y de él depende a

menudo la percepción de calidad y satisfacción que los clientes se

formen de la estancia en el hotel. De ahí la importancia que tienen

los recursos humanos en este tipo de establecimientos, máxime

cuando uno de los factores a resaltar es el cambio en las

tendencias de los gustos y expectativas que se produce en los

clientes.

- Al mismo tiempo, esta intangibilidad dificulta la diferenciación de

los servicios, de manera que se han de buscar aspectos

materiales/tangibles que el cliente pueda relacionar con el servicio

ofrecido.

Los productos manufactureros pueden incorporar en su cadena de

producción técnicas de control de calidad previas a su entrega al

cliente. Esto no es posible en servicios, donde cualquier «entrega»

no permite un control previo. Ello conlleva la necesidad e

importancia de la formación, en este tipo de negocios, que eviten

situaciones desagradables inesperadas, así como herramientas

eficientes de «posventa», de seguimiento de reclamaciones e

incidencias.

La mayoría de servicios son realizados en tiempo real. Por lo tanto,

la gestión de colas en recepción, en restaurantes, en la resolución

de incidencias de mantenimiento y de consultas en centralita, es de

vital importancia.

Existe una imposibilidad de aumentar la producción, las

habitaciones disponibles.

Es decir, si se produce un incremento en la demanda de

alojamiento, el hotel no podrá satisfacerla en el corto plazo. Existe

9

una cierta rigidez, en este sentido, que imposibilita una adaptación

rápida a la demanda del hotel.

Según Belkaoui: “La Contabilidad de Gestión selecciona y

suministra, a todos los niveles de la organización, información para:

a. Planificar, evaluar y controlar las operaciones

b. Salvaguardar el patrimonio de la organización

c. Comunicar a todas los usuarios de la información relevante para

la toma decisiones.

Como señalan los profesores Antonio López Díaz y Manuel

Menéndez Menéndez.: "Curso de Contabilidad Interna". Editorial

AC. Madrid 1989. Pág. 8.: "Como consecuencia en los avances en

el tratamiento electrónico de datos, la técnica de la partida doble

pierde el protagonismo que tiene la estructura formal de la

Contabilidad, aún cuando en el sistema de información se

encuentre latente el principio de dualidad o aspecto bidimensional

de origen-destino".

Según la información recogida por

En 1925, la entonces “American Hotel Association”, afrontó la

elaboración del “TheUniformSystem of AccountsforHotels” (USAH)

como guía contable que pusiera término a los numerosos criterios

que por insuficiencia de la entonces documentación financiera,

como por el desconocimiento sobre costos y precios, adoptaba la

industria hotelera en la elaboración de la información y que

invalidaba la comparación constructiva de datos entre distintos

hoteles.

Fue ya en 1926 cuando el Comité de la “New York Association”

aprobó, publicó y recomendó, por primera vez, un sistema de

reporting uniforme respecto a los estados contables en la industria

del alojamiento para uso de sus asociados en los establecimientos

hoteleros de EE.UU., denominado “UniformSystem of

AccountsforHotels” (USAH).

10

Con posterioridad, en 1961, se publicó el denominado

“UniformSystem of Accounts and Expense Dictionaryfor Small

Hotels, Motels, and Motor Hotels” (USASH) por la

“NationalAssociation of Accountants” para los miembros de la

“American Hotel & Motel Association”, que después de varias

revisiones, cuatro en concreto, finalizó su periplo, contribuyendo

mediante combinación con los conocimientos contenidos en la

concluida octava edición del USAH, a la actualización y publicación

de un nuevo documento identificado como la 9ª edición del

UniformSystemAccount, en 1996, bajo copyright de la “Hotel

Association of New York” y el “EducationalInstitute of the American

Hotel & Motel Association” (EIAHMA), que pretendía dar respuesta

a una serie de necesidades existentes en esa época.

Las empresas se encontraban inmersas en un entorno económico

que se caracterizaba por un ambiente de gran incertidumbre,

grandes cambios tecnológicos, alto nivel de competencia y

globalización e internacionalización de los mercados, no sólo en lo

referente a su actividad, sino también, a la búsqueda de capitales

en los mercados financieros, lo que exigía que las organizaciones

empresariales dispusieran de profesionales cada vez más

cualificados, y que fueran aplicadas nuevas técnicas de gestión y

nuevos métodos de dirección distintos a los utilizados hasta ese

momento, incorporándose conceptos como innovación,

productividad, calidad, flexibilidad, cambio continuo, nuevos

sistemas de comunicación, etc.

Este proceso de globalización e internacionalización, al igual que

en el resto de sectores, influyó considerablemente al sector

turístico. La expansión de grandes cadenas hoteleras que

prestaban sus servicios por todo el mundo, trajo consigo la

internacionalización de los usuarios de la información contable,

tanto internos como externos, y un cambio en las necesidades de

información, exigiendo la utilización de sistemas contables que

permitieran la uniformidad de los informes operacionales y

11

financieros presentados por cada uno de los componentes de la

cadena hotelera.

Esta necesidad de disponer de información uniforme, no sólo era

consecuencia de la necesidad de analizar al grupo en su conjunto y

comparar diferentes hoteles pertenecientes a la misma cadena

distribuidos en diferentes países con diferente normativa contable,

sino también, a la necesidad, cada vez mayor, de gestionar y

compararse con otras empresas competidoras del sector,

aplicándose técnicas orientadas a mejorar su posicionamiento y

beneficio empresarial como eran el Benchmarking ó el Revenue

Management o Yield Management.

De forma gradual, los mayores grupos hoteleros de EE.UU. fueron

adoptando dicho sistema y su expansión por todo el mundo hizo

que el “UniformSystem of AccountsfortheLodgingIndustry” (USALI)

se convirtiera en un sistema internacional de contabilidad hotelera,

y que tras diez años de vigencia y debido al surgimiento de nuevas

tendencias en la industria del alojamiento exigieran un nuevo

cambio en el USALI que permitiera su adaptación y mejora.

Según Fernando Campa: “El fin de cualquier sistema de

contabilidad de costes parala gestión es proporcionar; información

necesaria para la planificación y control de laactividad, información

complementaria para la elaboración de la contabilidad financiera

yinformación necesaria para la toma de decisiones en la empresa”.

Según el Glosario de Contabilidad de Gestión de la Asociación

Española deAdministración y Dirección de Empresas:

· Los costes fijos son aquellos que, en el corto plazo, no guardan

una relación directa con el volumen de actividad .Por ejemplo,

costes de personal, seguros, gastos financieros, amortizaciones del

inmovilizado, etc.

· Los costes variables son aquellos para los que existe una

correlación directa entre su importe y el volumen de actividad al

12

que se refiere. Además, son costes controlables a corto plazo por

la dirección. Algunos ejemplos de estos costes son: alimentos,

bebidas, lavandería, comisiones de las agencias de viajes, etc.

· Los costes semifijos y semivariables son aquellos que existe un

componente fijo combinado con una parte variable en función de

una mayor o menor ocupación. Por ejemplo, coste de energía,

coste de seguridad, etc.

Según Adams (Harris, 1995) propone indicadores de

negocio para un hotel, al mismo tiempo que sugiere, para

cada uno de ellos, una cierta periodicidad.

Ratios de comportamiento financiero:

- Cuenta de pérdidas y ganancias: Semanal, mensualmente

informada al equipo gestor. Ingresos y costes distribuidos

por departamentos.

- Consumo promedio: Habitaciones, restauración, etcétera.

- Análisis de variaciones frente a presupuesto: Cada mes

deberían reportarse las diferencias más significativas

frente a presupuesto ante la dirección general.

Desglose de costes de nómina, absentismo, horas

extraordinarias, etcétera:

Reportado de forma semanal.

- Medidas de gestión del circulante: Deudores, acreedores,

existencias, caja, etcétera.

Medidas de competitividad:

- Cuota de mercado (número de habitaciones ocupadas en

relación al número total de habitaciones disponibles en el

mercado local): Semanal, mensualmente reportado al

equipo directivo.

- Número y porcentaje de habitaciones ocupadas por cada

uno de los seis competidores más importantes del mercado

local: Misma periodicidad que en el caso anterior.

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- ADR para cada uno de los seis competidores más

importantes del mercado local: Misma periodicidad que en

el caso anterior.

- Número de habitaciones vendidas por tipo de cliente:

Misma periodicidad que en el caso anterior.

- Fidelidad de clientes, número de reservas

correspondientes a clientes repetidores: En función de la

disponibilidad del sistema.

Utilización de recursos:

- Porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total

de habitaciones disponibles.

- Porcentaje de camas ocupadas en relación al total de

camas disponibles.

- Consumo promedio de restauración por cliente.

Medidas de calidad de servicio:

- Satisfacción global del cliente: Obtención a través de

encuestas a clientes.

- Intención de repetición de clientes: También a través de

cuestionario a clientes.

- Rotación de empleados, segmentando en motivos

evitables y no evitables:

Reportado mensualmente al equipo directivo.

- Número de días de formación por empleado.

- Quejas por cada mil clientes.

Medidas de innovación:

- Edad media de los menús de restauración.

Medidas de flexibilidad:

- Tiempo medio de respuesta a las solicitudes de clientes.

2.2 Bases teóricas

2.2.1. Contabilidad de gestión

14

La década de los 50, marco la diferencia que había surgido como

consecuencia de la extensión del campo de acción de la Contabilidad

de Costes.

Cualquiera de los Manuales de los años 50 comentados, ya

señalaban que además del cálculo de costes se pretendía controlar

los costes y utilizarlos y aplicarlos en la planificación de los negocios.

Esto dio lugar que para cubrir el propósito del control de los costes se

desarrollaran los costes estándares y para cubrir el propósito de la

planificación se desarrollaran los presupuestos y las relaciones del

Coste-Volúmen-Beneficio.

 

Es destacable, que en la década de los 60 muchos de los manuales

denominados Contabilidad de Costes, ya incorporaban esta nueva

visión y se les añadía: "Un Enfoque Administrativo y de Gerencia",

"Un Enfoque Administrativo" o "Un Enfoque para la Dirección".

 

Lo anterior se hace más evidente en la casi totalidad de los textos de

la década de los 70 y 80. Sin perder gran parte de ellos la

denominación de Contabilidad de Costes, añaden: "Conceptos y

Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales", "Un Enfoque

Administrativo para la Toma de Decisiones", "Un Enfoque de

Gerencia" o "Conceptos de Planificación, Control y Toma de

Decisiones".

2.2.2. Contabilidad de costos en la industria hotelera:

Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto

combinado de un alto porcentaje de costos fijos, fluctuaciones en

los volúmenes de ventas y capacidad sobrante o sub-utilizada,

producen una condición de inestabilidad en las actividades que no

es común en muchas otras actividades. .

 

Mientras mayor sea el porcentaje de costos fijos, será más difícil

15

mantener una adecuada productividad mediante la manipulación o

control de los costos variables. En tales circunstancias, además de

prestar una adecuada atención al control de los costos, debe existir

una mayor preocupación por el incremento de los ingresos del

hotel.

 

La mayor implicación de una estructura de costos fijos altos en un

hotel, es que el tradicional enfoque de los problemas de registro y

control orientado generalmente hacia los costos, (control y su

consecuente reducción) es solamente parcialmente importante. El

análisis de los costos, el control de los costos, los estados de

costo, etc., (muchos de esos costos de naturaleza no controlable),

no son suficientes para atacar los obstáculos de la productividad

hotelera. En vez de esto se debe mirar también, hacia la parte de

los ingresos en el Estado de Resultado y buscar soluciones al

aumento del volumen total de ventas, la estructura de las ventas,

los márgenes de utilidad departamentales, los niveles de

ocupación, los ingresos opcionales o de bolsillo, los sistemas de

precios, etc., ya que el peso de los costos fijos sólo puede

asimilarse productivamente aumentando los ingresos. .

2.2.3. Categorización de hoteles:

Cuando estamos de viaje nos encontramos con hoteles de

todo tipo: desde los más modestos hasta hoteles de súper

lujo, y podemos ver que la mayoría se clasifican de tres a

cinco estrellas aunque la clasificación empiece desde una

estrella.

Hoteles de una estrella

Estos hoteles siempre son los más económicos y los

que menos servicios tienen. Tendrás una habitación

privada, algunas veces con baño privado y otras con

baño compartido. Son estrictamente funcionales –

16

sólo para dormir y seguir viaje– y no cuentan con

servicio de limpieza. Los muebles suelen ser una

cama y una silla, y a veces puedes llegar a encontrar

un ropero y una mesa de luz.

Los hoteles de una estrella son generalmente

espacios pequeños y sin vistas espectaculares, pero

donde podrás asegurarte un descanso. Los servicios

como TV y teléfono se pueden compartir en el hall

central del edificio. Gran parte de los hoteles de esta

categoría están situados en residencias o pequeños

edificios y no tienen una gran estructura para el ocio.

Finalmente, suelen estar ubicados en zonas

distantes del centro o casco urbano de la ciudad,

pero el costo por estar allí justifica la distancia

muchas veces.

Hoteles de dos estrellas

Estos hoteles de mediana categoría ofrecen baño

privado y un espacio habitacional más amplio con

algún mobiliario extra, como ropero o mesa y sillas.

Generalmente cuentan con servicio de alimentos y

bebidas, aunque en horarios cortados y con menús

básicos.

Están ubicados casi siempre en la zona céntrica de

la ciudad, aunque el paisaje que ofrecen no es de lo

más atractivo.

Siguen siendo hoteles funcionales, para viajeros de

paso o que llegan hasta el hotel solo para descansar

y disfrutar su viaje fuera del hotel. Estos hoteles

incluyen en su servicio un teléfono privado y el

17

desayuno. También suelen ofrecer una de caja de

seguridad para que guardes tus pertenencias y

datos e información turística de la región en la que te

halles.

Hoteles de tres estrellas

Estos hoteles tienen un costo medio. Cuentan con

amplios espacios en cada habitación y un mobiliario

completo con sillas, mesas, armarios, televisor,

teléfono privado y baños confortables. Algunos

incluso poseen una pequeña heladera que ya viene

con bebidas que se pagan al final de la estadía en

caso de que las consumas. Siempre están bien

ubicados, sea porque están en el casco céntrico de

la ciudad o por encontrarse en lugares turísticos

cerca de grandes atracciones.

Generalmente cuentan con servicio de comidas al

estilo de bares, en los horarios de mañana, tarde y

noche, además de una amplia oferta turística para

los viajeros mediante excursiones. La mayoría

incluye el servicio de botones, servicio de cuarto 24

horas, conserjes y servicio bilingüe en el espacio

designado a la recepción de los huéspedes. Son

hospedajes donde puedes quedarte a disfrutar de un

descanso extra gracias a sus comodidades.

Hoteles de cuatro estrellas

Estos hoteles están considerados de primera clase:

son lujosos, con comodidades amplias como

habitaciones grandes y lujosamente decoradas, que

incluyen accesorios tales como secador de pelos,

gel de baño y TV por Cable. También ofrecen una

serie de facilidades como: tienda del estilo duty free,

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servicio de lavandería, centro de reuniones de

negocios y empresariales y centros de ocio, como

mesas de billar o cartas.

Cuentan con personal altamente capacitado que

incluye cheffs, botones y parqueadores plurilingües y

hasta guías que ofrecen recorridos y visitas por la

región. Siempre poseen servicio de bar y comidas

que se pueden recibir directamente en la habitación,

e incluso algunos tienen su parte de restaurante

abierta al público. Suelen tener salas de

conferencias para eventos empresariales o de

cualquier otro tipo, además de una excelente

ubicación, con suites de lujo, jacuzzi y buenas vistas

panorámicas. Ideal para disfrutar tanto fuera como

dentro del hotel para el viajero que busca descansar,

pero también realizar actividades de todo tipo

mientras se encuentra allí.

Hoteles de cinco estrellas

Estos hoteles de lujo se caracterizan por ofrecerte la

mejor atención y la más amplia gama de servicios,

que van desde espacio para piscinas, salones de

gimnasia con profesores y animadores infantiles

incluidos, hasta un servicio de guardería para niños,

shows y eventos casi todas las noches. Tienen un

espacio para las comidas y veladas con música en

vivo, además de una carta desarrollada por varios

cheffs especializados en la gastronomía de la región.

Las habitaciones son las más cómodas de todas las

que puedas encontrar, con espacios muy amplios y

todas las comodidades que van desde TV por cable

hasta servicio de limpieza y atención personalizada

19

las 24 horas, además de ofrecerte ubicaciones

inmejorables con vistas increíbles. Suelen incluir un

servicio de cóctel gratuito y entradas con descuentos

especiales para los eventos de la región. En estos

hoteles suelen organizarse congresos y reuniones

especiales dadas su amplia capacidad y la cantidad

de servicios que ofrece.

2.2.4. Sistema de costos ABC

El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a

un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones

que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en:

1. La incapacidad de reportar los costos de

productosindividuales a un nivel razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la

administración de la empresa a los efectos del control de

las operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden

una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales

para la marcha de la organización, como la determinación de

precios, la composición de productos y la tecnología de procesos a

aplicar, basándose en una información de costos notoriamente

inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de “costeo”

en el producto. Los costos se remiten al producto porque se

presupone que cada elemento del producto consume los recursos

en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de

volumen del producto, tales como el número de horas de mano de

obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se

utilizan como “direccionadores” para asignar costos indirectos.

20

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en

cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o

complejidad. No existiendo tampoco una relación directa entre el

volumen de producción y el consumo de costos.

Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en

Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual

implica que los costos se rastrean de las actividades a los

productos, basándose para ello en la demanda de productos para

estas actividades durante el proceso de producción. Por lo tanto,

los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de

preparación, o número de veces involucrados, se utilizan como

“direccionadores” para asignar los costos indirectos.

Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el

ABC permite captar mejor los factores económicos subyacentes a

la operación de la empresa, lo que permite obtener costos de

productos más exactos.

2.2.5. USALI SYSTEM: Es el sistema de contabilidad que se

aplica en la industria hotelera y persigue, según su propia

declaración (American Hotel & Motel Association,1996), dos

objetivos:

Ofrecer un modelo contable que pueda ser adaptado con

facilidad por cualquier hotel con independencia de su

tamaño o categoría, y que al mismo tiempo sea útil para

todo tipo de usuarios, tanto internos como externos.

Al ser un modelo uniforme y estandarizado, posibilitar la

comparación entre distintos hoteles y cadenas hoteleras,

aun cuando estén operando con distinto régimen de

explotación o estén localizados en diferentes países.

Otros objetivos de USALI son los siguientes (American Hotel

& Motel Association, 1996 y Garvey, 2003):

21

Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados

financieros de las instalaciones hoteleras, la comparación

de la posición financiera y ejecución operativa de una

instalación, en particular con tipos similares en la industria

del alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación

de formatos y clasificadores de cuentas estándar que guíen

a las entidades hoteleras en la preparación y presentación

de los referidos estados.

Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura

como sistema de contabilidad que puede adaptarse

rápidamente a las necesidades y requerimientos de la

entidad.

Ayudar a que el sistema de contabilidad utilizado en las

entidades hoteleras sea consistente con los principios de

contabilidad generalmente aceptados, mediante

recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de

la actividad.

El USALI está estructurado en cuatro partes: es

Parte 1: Estados financieros Establece las formalidades del

balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias,

estado de flujos, fondos propios y las notas aclaratorias.

El USALI establece que tanto el balance de situación como los

estados de tesorería/flujos y la cuenta de resultados deben ir

acompañados de notas aclaratorias. Estas notas son obligatorias

aunque no existe limitación. El USALI menciona alguna de estas

notas aclaratorias, básicamente, las que considera que son

imprescindibles. Como por ejemplo: métodos de inventario y

valoración, políticas de amortización, etc…

Parte 2: Información analítica para cada departamento

En esta parte del USALI, describe detalladamente cómo se realiza

el cálculo del resultado de cada departamento. Da descripciones

22

detalladas de las características de cada tipo de costes para cada

departamento para que el usuario pueda identificarlos.

Parte 3: Ratios

Una de las novedades de esta décima edición es que define y

formula los distintos ratios aplicables para cada tipo de información

deseada.

Parte 4: Diccionario de gastos

Realiza una clasificación por departamentos de los distintos gastos

que pueden surgir en el día a día de cualquier proceso contable, en

este sector.

2.3 Definición Conceptual

1. Tecnologías de la información: Llamada también infotech, se

denomina así a la combinación de la tecnología de la

comunicación y la computación, en términos generales se puede

decir que describe cualquier tecnología que ayuda a producir,

manipular, almacenar, comunicar, además de esparcir

información.

Actualmente este término abarca muchos campos siendo de

aplicación en algunos como:

- Gerencia de datos

- Establecimiento de una red de la computadora

- Diseño de los sistemas de la base de datos

- Diseño del software

- Sistemas de información de gerencia

- Gerencia de sistema

2. Full costing: El método del costo completo o también costo por

absorción sostiene que todos los costos en que incurre la

empresa para producir y vender son costos que deben

incorporarse al costo final. En otras palabras, el costo final

23

absorbe todos los costos de la explotación normal del período de

cálculo.

3. Directcosting: Es una técnica de cálculo y control de costos en el

que se imputan a cada producto o servicio como precio de costo

solamente el de su costo variable. De esta forma, al precio de

venta unitario se le resta el coste variable unitario, obteniendo el

margen bruto unitario o margen de contribución unitario para cada

producto. El margen bruto total es igual al número de unidades

por el margen bruto unitario, o bien, el importe de las ventas

menos el total de los costos variables. Sumando los márgenes

brutos totales de todos los productos obtenemos el margen bruto

de la empresa, al que restamos los costos fijos o de estructura

para obtener el beneficio.

4. USALI: UniformSystemfortheLodgingIndustry, en español el

Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento

fue diseñado, adoptado y recomendado por la Hotel Asociación of

New York City en 1926. El prestigio e importancia de las

instituciones hoteleras, profesionales y educacionales que lo han

revisado y patrocinado durante más de siete décadas, han

permitido que este sistema se convierta en prácticamente la

norma o el sistema contable básico de la actividad del alojamiento

a escala internacional.

5. Revenuemanagement: Según Sheryl E. Kimes son aquellas

técnicas de gestión de ingresos que buscan el beneficio tanto del

cliente como del hotel (en nuestro caso) cuyo fin es vender el

producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto al

precio correcto.

6. Pax: Significa pasajeros en tránsito en los aeropuertos de las

ciudades.

24

7. OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OECD) es el promover políticas que mejoren el

bienestar económico y social de las personas alrededor del

mundo.

La OECD proporciona un foro en el cual los gobiernos puedan

trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar

soluciones a los problemas comunes. Nosotros trabajamos con

gobiernos que puedan entender qué conduce el cambio

económico, social y ambiental. Medimos la productividad y el flujo

comercial y de inversión a nivel mundial. Analizamos y

comparamos datos para predecir futuras tendencias. Fijamos

estándares internacionales en todo tipo de asuntos, desde la

seguridad en productos químicos y plantas nucleares hasta la

calidad de los pepinos.

8. PBI: Producto Bruto Interno es el valor monetario de los bienes y

servicios finales producidos por una economía en un período

determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a

medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y

servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su

territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de las

empresas.

9. Competencia: Situación en la que existe un indeterminado

número de compradores y vendedores, que intentan maximizar su

beneficio o satisfacción, y en la que los precios están

determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y demanda

10.Hotel: Es un edificio planificado y acondicionado para otorgar

servicio de alojamiento a las personas temporalmente y que

permite a los visitantes sus desplazamientos. Los hoteles proveen

a los huéspedes de servicios adicionales como restaurantes,

piscinas y guarderías. Algunos hoteles tienen servicios de

25

conferencias y animan a grupos a organizar convenciones y

reuniones en su establecimiento.

11.Albergues turísticos: Son establecimiento que atiende al turismo

durante estancias que suelen ser entre varios días y varias

semanas. Suelen ser económicos y entre ellos cabe destacar los

albergues juveniles. Estos frecuentemente alquilan camas en un

dormitorio y comparten baño, cocina y sala de estar aunque

muchos disponen también de habitaciones privadas.

12.Moteles: Son establecimientos situados en las proximidades de

carreteras que facilitan alojamiento en departamentos con garaje

y entrada independiente para estancia de corta duración. Se

encuentra fuera del núcleo urbano o como mínimo en las afueras

de los mismos.

13.Cadenas Hoteleras: Son aquel conjunto de empresas agrupadas,

en forma de concentración vertical, con distintas fórmulas de

propiedad y de gestión cuya finalidad es la de obtener una mayor

rentabilidad, una situación de poder, control y prestigio en el

mercado nacional e internacional.

Las principales características de las diferentes clases de cadenas

son:

Cadena formada por hoteles nacionales propios.

Cadena internacional formada por hoteles propios situados en

varios países.

Cadena formada por hoteles propios y hoteles adheridos.

Cadena formada por hoteles propiedad de particulares, pero

gestionados y administrados bajo la firma de una cadena.

Cadenas de hoteles gestionados a base de franquicias.

26

14.BRANDING: proceso de creación de una marca, donde se

destacan valores y conceptos relacionados con un modo de vida

concreto, con una forma de sentir, vivir y pensar.

Las marcas deben establecer una conexión emocional con el

cliente. El branding se dirige a los sentimientos, a los deseos más

profundos de los consumidores.

 

15. FRANQUICIA: Es un derecho o privilegio otorgado a una persona

o corporación, para ejercer ciertos derechos. Por analogía, en

comercio, se aplica al privilegio otorgado a terceros por un

productor para mercadear sus productos, en un área

determinada.

Es un sistema para la distribución de productos y servicios bajo

una marca reconocida en el mercado. Gracias a esto, la empresa

"madre" puede trasmitir su experiencia, conocimientos y

productos a otros emprendedores interesados en desarrollar su

actividad empresarial

16.Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo

en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o

benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo

que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores

prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.Destinada a

lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de

los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del

desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables,

indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos

mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser

la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie

quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que

27

transforman esos resultados comparativos en premios o castigos

sobre los ingresos del empresario

17.Ratios: Son coeficientes o razones que proporcionan unidades

contables y financieras de medida y comparación, a través de las

cuales, la relación (por división) entre sí de dos datos financieros

directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una

organización, en función a niveles óptimos definidos para ella.

En relación a la comparación de los datos, ésta debe cumplir ciertas condiciones:

Los datos financieros que se relacionan, deben corresponder a un mismo momento o período en el tiempo.

Debe existir relación económica, financiera y administrativa entre las cantidades a comparar.

Las unidades de medida en las cuales están expresadas las cantidades de ambos datos a relacionar, deben ser consistentes una con otra.

18.CONTROL ADMINISTRATIVO: Plan de organización, así como

métodos y procedimientos relacionados con la eficiencia operativa

y la adhesión a la política de la administración y que -por lo

común- solo indirectamente tienen que ver los controles

contables.

Incluyen (pero no se limitan) los registros relacionados con el

proceso de decisión, que lleva a la autorización de operaciones

por parte de la gerencia, que constituye el punto de partida para

establecer el control contable de tales transacciones.

19.CONTROL DE COSTES: Procedimiento contable de medición y

comparación de costes reales con predeterminados o estándar.

Rel.: Contabilidad interna.

20.CONTROL DE GESTIÓN: Proceso mediante el cual una empresa

se asegura que las realizaciones, como parte del proceso

28

administrativo, concuerdan con la planificación y, a través del que

se han de identificar las desviaciones para tomar las oportunas

medidas correctivas, asegurando el empleo eficaz de los recursos

obtenidos en el cumplimiento de los objetivos.

Rel.: Planificación estratégica.

 

21.CONTROL DE LA CALIDAD: Es uno de los "conceptos

estratégicos" de mayor importancia para el proceso de cambio

experimentando en estos últimos años en la organización técnica,

administrativa y gerencial de la empresa. Se trata de mantener un

grado permanente de "control de calidad de los productos",

tendente a demostrar en el mercado, que cada empresa tiene la

"calidad excelsa del mejor producto" entre toda la competencia.

Esta modalidad ha sido fruto de la experiencia exitosa de las

industrias japonesas, que han servido de modelo, a partir de la

década de los ochenta.

Rel.: Costes de reprocesos.

 

22.CONTROL DE LA MANO DE OBRA: Control del factor trabajo que

se instrumenta a través de un análisis exhaustivo vinculado

fundamentalmente a dos elementos: por un lado, se deberá llevar a

cabo un seguimiento del coste que ha soportado la empresa en

relación a este factor, y que vendrá definido en función de la

remuneraciones que ha percibido el mismo; por otra parte, se

llevará a cabo una evaluación de la ejecución que supondrá

enjuiciar al eficiencia o la ineficiencia con la que ha trabajado en un

determinado ejercicio el factor humano.

Es por ello que podrán determinarse, en relación a este factor, dos

desviaciones fundamentalmente: a) Desviación técnica o en

eficiencia: que se calculará por diferencia entre las horas reales

trabajadas y las horas que según los datos estándares deberían

haberse trabajado para la producción realmente alcanzada; dicha

diferencia se multiplicará por el coste horario estimado de la mano

de obra directa. b) Desviación económica o en tasas: a través de la

29

cual se comparará la tasa real horaria con que se ha retribuido este

factor y la tasa estándar recogida en el presupuesto

correspondiente; dicha diferencia se multiplicará por las horas

realmente trabajadas.

Rel.: Desviación en eficiencia.

2.4 Formulación de la Hipótesis

2.4.1. Hipótesis principal

La contabilidad de costos y la forma de gestión por medio de

un cuadro de mando integral adecuado y estructurado a la

forma de organización industrial hotelera influye

grandemente en la toma de decisiones óptimas en el Sector

Hotelero Español

2.4.2. Hipótesis específica

1. La asignación de los ingresos y gastos en el sector

hotelero deben fijarse de acuerdo a la magnitud de

operaciones que se realizan cotidianamente.

2. El análisis del verdadero procedimiento y aplicación

del sistema de contabilidad USALI, nos ayudara a verificar la

influencia de este aplicado al sector hotelero.

3. El cuadro de mando integral tiene que estar

formulado de acuerdo a la realidad organizativa de la

industria que estandarice la forma de gestión en el Sector

Hotelero en España

CAPITULO III METODOLOGÍA

3.1. Diseño metodológico

30

3.1.1. Método de Investigación: El Método utilizado en el presente

proyecto de investigación es el Método Científico.

3.1.2. Diseño de Investigación: En el presente proyecto de investigación

se utilizó la investigación de diseño no experimental.

3.2. Población y Muestra

3.2.1 Población

Se identifica como población a la Industria

Hotelera.

3.2.2 Muestra

Las cadenas de Hoteles en España, pues

realizamos el análisis de un sistema de cuadro

integral para este tipo de sector.

3.3. Operacionalización de variables

3.3.1 Variable Independiente (Vi=V1)

Contabilidad de gestión hotelera: Es una rama

de la contabilidad que tiene por objeto la

captación, medición y valoración de la circulación

interna, así como su racionalización y control. Su

fin es optimizar la eficiencia de proporcionar a la

organización la información en costos y poder

ser más competitivos.

Tabla 1.1. Cuadro de la variable independiente

VARIABLESDEFINICION

CONCEPTUALINDICADOR INDICE

CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA

Es una rama de la contabilidad que

tiene por objeto la captación, medición y valoración de la

circulación interna, así como su

racionalización y control. Su fin es

optimizar la eficiencia

Industria hotelera

Turismo

Mercado

Contabilidad de Gestión

Planeamiento estratégicoSistemas de AtenciónCiclo del Negocio

Contabilidad de costos

Costos fijosCostos variables

31

de proporcionar a la organización la información en

USALI SYSTEM

3.3.2 Variable Dependiente (Vd=V2)

Formulación de un cuadro de mando integral: Es

una herramienta de control empresarial que

permite establecer y monitorear los objetivos de

una empresa y de sus diferentes áreas y

unidades.

Tabla 1.2. Cuadro de la variable dependiente

VARIABLESDEFINICION

CONCEPTUALINDICADOR INDICE

FORMULACION DE UN

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Es una herramienta de control empresarial

que permite establecer y monitorear los objetivos de una

empresa y de sus diferentes areas y

unidades.

Perspectiva financiera

FinanciamientoPresupuestoRatios

Perspectiva del cliente

PrecioCalidad del servicioTecnologías de la información

Perspectiva interna

MarketingVentaja competitiva

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Recursos HumanosTecnologias de la informacionInnovación

3.4. Técnicas de recopilación de datos

Observación sistemática directa: Se emplea esta

técnica para ver la influencia en la toma de decisiones y

las ventajas de la aplicación de un sistema uniforme al

sector hotelero.

32

Observación sistemática indirecta: Con el uso de esta

técnica podremos encontrar aquellos acuerdos que

señalan la aplicación o no de un sistema contable.

Entrevista estructural: Se realiza a expertos que

cuentan con negocios que dan servicios de alojamiento.

Entrevista no estructural: Con esta información

recopilada a expertos teóricos sobre la materia de la

contabilidad de gestión podremos conocer la

implicancia de esta en la organización.

3.5. Técnicas para el procesamiento de la información

Las técnicas a usarse para el proyecto de investigación

son la observación, entrevista a los expertos del sector

y la encuesta.

3.6. Aspectos éticos

Se reservan los derechos del autor.

CAPITULO IV RECURSOS Y CRONOGRAMA

4.1. Recursos

33

4.2.

4.2 Cronograma

TABLA 4.2

MESES

Abril Mayo Junio Julio

34

PARTIDAS PRESUPUESTARIAS SUBTOTAL TOTAL

02 BIENES 50.00

02.06 Útiles de escritorio 50.00

03 SERVICIOS 680.00

03.01 Pasajes, viáticos y asignaciones 100.00

03.07 Estudios de investigación 500.00

03.09 Movilidad Local -

03.16 Publicación 10.00

03.17 Impresión 10.00

03.19 Encuadernación 10.00

03.29 Otros 50.00

07 ESTUDIOS 100.00

TOTAL 930.00

ACTIVIDADES

Agosto

1. Recopilación de datos X X

2. Elaboración del

Proyecto de

Investigación

X X

3. Revisión del Proyecto

de InvestigaciónX X X

4. Informe final del

proyecto

X

5. Sustentación del

Proyecto de

Investigación

X

V FUENTES DE INFORMACION

5.1. Bibliografía

1. Campa Planas F. La contabilidad de gestión en la industria

hotelera: Estudio sobre su implantación en las cadenas hoteleras

en España.[Tesis Doctoral]. :Universitat Rovira i Virgili; 2004.

2. Un Sistema Abc para el Sector hotelero [en Línea]. [Fecha

de acceso 30 abril de 2011].

URL disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/sistemabc.htm

3. La contabilidad de gestión como fuentede información para

el análisis económicode la empresa [en Línea].[Fecha de acceso

30 abril de 2011].

URL disponible en:

35

http://www.cepc.es/rap/Publicaciones/Revistas/11/

RECP_075_061.pdf

4. Ahmed Riahi-Belkaoui: "The New Foundations of

Management Accounting". QuorumBooks. 1992

5. Iglesias Sánchez José Luis.Capítulo de la obra: Elementos

de Contabilidad de Gestión. Ediciones AECA. Coordinador: Jesús

Lizcano Alvarez. 1994) versión PDF.

6. Lizcano AlvarezJesus. ”La  contabilidad  de  gestión  como

instrumento  de  optimización  en  el  espacio microeconómico.

1999. Versión PDF

7. Organización para la cooperación y el desarrollo económico

(OECD) [en Línea].[Fecha de acceso 30 junio de 2011].

URL disponible en:

http://www.oecd.org/pages/

0,3417,es_36288966_36288120_1_1_1_1_1,00.html.

8. Gonzales Gomez, Jose Ignacio. Contabilidad de costes y

de gestión. 2001. Versión PDF

9. Curso de contabilidad interna. Antonio López Díaz y

Manuel Menéndez Menéndez.:. Editorial AC. Madrid 1989.

Version PDF.

10. Producto Bruto Interno. [en Línea].[Fecha de acceso 02

julio de 2011].

URL disponible en:

http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm

36

11. Competencia de mercado en la economía [en Línea].

[Fecha de acceso 02 julio de 2011].

URL disponible en:

http://www.economia48.com/spa/d/competencia/competencia.htm

12. Ph.D GALLEGOS Armando. Balanced Score Card y la

Gerencia estratégica. GERENS. 2007. Versión PDF.

13. CamósPaz, Marta. La contabilidad en el sector hotelero.

UniversitatAbatOliba CEU. Año 2009. Versión PDF

14. Impacto de la globalización en la industria hotelera. Artículo

científicoAÑO 2002. Versión PDF.

15. TOP TEN de Cadenas Hoteleras en el Mundo [en Línea].

[Fecha de acceso 16 julio de 2011]

URL disponible en:

http://www.expansion.com/2010/11/24/empresas/transporte/

1290635432.html

16. Definición aplicación actual del branding en las empresas

[en Línea].[Fecha de acceso 20 julio de 2011]

URL disponible en:

http://brandingelsalvador.wordpress.com/2008/05/08/definicion-

de-branding/

17. Ciudad Gomez, Adelaida. “Uniform system of accounts for

the lodging industry: Presente y futuro”. 2006. Version PDF

18. Hkmk Consultores. “Ratios financieros2. 2006 Versión PDF

19. Vacas Guerrero Catalina. “NORMALIZACIÓN CONTABLE

DEL SECTOR DE LA HOSTELERIA. Una propuesta de

adaptación del pían general decontabilidad al sector”. 1999.

Versión PDF.

37

20. Fregona de Costamagna, Rosana. “El plan de estudio

contable y las demandasde la actualidad”. Revista del Instituto

Internacional de Costo. 2007. Versión PDF

21. FederaciónEspañola De hostelería. [en Línea].[Fecha de

acceso 02 agosto de 2011]

URL disponible en:

http://www.fehr.es/

22. Glosario de Contabilidad de Gestión.[en Línea].[Fecha de

acceso 02 agosto de 2011]

URL disponible en:

http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de

%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm

VI ANEXOS

PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS EN EL MUNDO QUE PERTENECEN

A LA ASOCIACION DE CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

D. Javier Illa HESPERIA Hoteles

38

D. Gabriele Burgio NH HotelesD. Miguel Gargallo Grupo Hotelero GARGALLOD. Gabriel Felip OCCIDENTAL HotelesD. Joan Molas H10 HotelsD. José Antonio Fernández Hoteles CELUISMAD. Amancio López Seijas HOTUSAD. Javier Garro SERCOTELD. Demetrio Siles G.S.M. HotelesDª Mª Jesús Santos Hoteles SANTOSD. Antonio Catalán AC HotelesD. Justino Pérez BEATRIZ HotelesD. Santiago Twose EXPO Hoteles& ResortsD. Antoni Costa PARADORES DE TURÍSMOD. Juan GaspartSolves Grupo HUSAD. Juan A. Gutiérrez-Herrero ESPAHOTELD. Jorge Caballé SERVI GROUP HotelsD. José A. López Esteras JALE HotelesD. José Luis Diana BEST WESTERN ESPAÑAD. Juan Escudero RAFAEL HotelesD. Carlos Miranda HOTASAD. Fernando de las Heras ELBA HotelesD. Javier Berastain BARCELÓ HotelesD. Pablo Servera BLAU Hotels&ResortsD. Abel Matutes FIESTA HotelesD. José de Luna ESPERANZA HotelesD. Nelson Abal MARINA HotelsD. Pedro Matutes MATURSA-SIRENIS HotelsD. Miguel Moratinos MILL BAY HotelsD. Pedro Mir OLA HotelsD. Luis Carrasco PALMIRA HotelsD. Pablo Piñero PIÑERO HotelesD. Miguel Miralles ROC HotelsD. TomásMassanet SUNWINGD. Francisco Miralles T.H.B. HotelsD. Miguel Codolá VALENTÍN HotelsD. Pedro Pascual VIVA Hotels&ResortsDª. Nuria Martínez FONTECRUZ HotelesD. Bernardo Quetglas BQ HotelesD. JaimeBatle Cadena MARD. Manuel Valenzuela Hoteles CATALONIAD. Jaime Bauzá PROTUR Hotelsy la Agrupación de Cadenas Hoteleras de Baleares

39