Proyecto de Lean Seis Sigma públicos energía y acueducto ...

1

Proyecto de Lean Seis Sigma

“Diseño de plan de mejora para la reducción de revisiones de PQR no efectivas de servicios

públicos –energía y acueducto- de EMCALI EICE ESP”

Luz Marina Solarte Franco, [email protected].

Trabajo de Grado presentado para optar el título Ingeniero Industrial

Asesor: Julian Rivera

Master en ingeniería Industrial

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2017

mailto:[email protected]

2

Nota de aceptación

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Santiago de Cali, junio 09 del 2017

3

DEDICATORIA

Dedicado a Dios por darme la vida, salud y la oportunidad de poder estudiar, a mi familia

por estar siempre conmigo y su apoyo incondicional, a los profesores de mi facultad por

enseñarme y dedicado a todas las personas que requiera conocer cómo se puede

implementar las herramientas que nos brinda la metodología de Lean Seis Sigma en un

poseso de servicio al cliente.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco especialmente a Dios que me ha brindado la oportunidad de poder realizar mis

estudios profesionales en la universidad de San Buenaventura Cali, también agradezco a mi

familia por su apoyo moral y económico, y a los profesores de la facultad de ingeniería

industrial, ya que gracias a su dedicación y vocación me han trasmitido sus conocimientos

académicos y experiencias laborales las cuales han sido de gran ayuda para forjar mi perfil

profesional.

4

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 11

II. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ........................................................................................... 12

III. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 14

IV. OBJETIVO .......................................................................................................................... 15

A. Objetivo general ................................................................................................................... 15

B. Objetivos especificos ........................................................................................................... 15

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 16

VI. MARCO REFERENCIAL. .................................................................................................. 16

A. MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................... 16

B. MARCO CONCEPTUAL. ................................................................................................... 18

C. MARCO TEORICO ............................................................................................................. 20

i. SIX SIGMA ..................................................................................................................... 20

ii. Lean Six Sigma ................................................................................................................ 21

iii. Ciclo DMAIC ............................................................................................................... 21

1. Fase definir ....................................................................................................................... 22

2. Etapa Medir ...................................................................................................................... 25

3. Fase analizar ..................................................................................................................... 26

4. Fase mejorar ..................................................................................................................... 29

5. Fase mejorar. .................................................................................................................... 29

D. MARCO JURIDICO. ........................................................................................................... 30

VII. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 32

i. Fase Definir. ............................................................................................................................. 32

a. Project Chárter. ................................................................................................................ 32

b. Flujograma ....................................................................................................................... 32

c. Lluvia de ideas ................................................................................................................. 33

d. Diagrama SIPOC .............................................................................................................. 33

f. Diagrama VOC ................................................................................................................ 34

5

g. Mudas............................................................................................................................... 34

h. Conclusiones de la Etapa DEFINA .................................................................................. 34

ii. Etapa Medir .............................................................................................................................. 35

a. Data revisiones ................................................................................................................. 35

b. Diagrama de Pareto .......................................................................................................... 36

c. Matriz de selección de variable ........................................................................................ 36

f. Matriz de evaluación de variable ...................................................................................... 36

g. Conclusos de la fase MEDIR ........................................................................................... 36

iii. Fase analizar. ........................................................................................................................ 37

a. Los 5 ¿Por qué? ................................................................................................................ 38

b. Diagrama causa efecto. .................................................................................................... 38

c. Matriz priorización: Falla gestión llamadas/No se concreta visita .................................... 38

d. Pareto funcionarios con mayor visita no efectiva / causas más frecuentes ....................... 38

e. Conclusiones de la etapa analizar. .................................................................................... 39

iv. Etapa mejorar: ...................................................................................................................... 39

a. Matriz X Y ....................................................................................................................... 39

b. Matriz de selección de soluciones. ................................................................................... 40

c. Plan de mejora. ................................................................................................................. 40

d. Plan de mejora para la solución seis. ................................................................................ 40

f. Conclusión etapa mejorar. ................................................................................................ 41

v. Etapa controlar ......................................................................................................................... 41

VI. LECCIONES APRENDIDAS. .................................................................................................. 42

VIII. RECOMENDACIONES. ..................................................................................................... 42

IX. LECCIONES DEL TRABAJO. ........................................................................................... 43

ANEXOS. ........................................................................................................................................ 44

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 63

6

TABLA DE ANEXOS

Pàg.

ANEXO 1 PROJECT CHÁRTER. ...................................................................................... 44

ANEXO 2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO ..................................................................... 45

ANEXO 3 LLUVIA DE IDEAS FASE DEFINIR. ............................................................. 46

ANEXO 4 DIAGRAMA DE SIPOC ................................................................................... 47

ANEXO 5 DIAGRAMA VOC ............................................................................................ 48

ANEXO 6 DATE REVISORES. ......................................................................................... 48

ANEXO 7 DATE REVISORES. ......................................................................................... 49

ANEXO 8 DIAGRAMA DE PARETO REVISIONES NO EFECTIVAS. ........................ 49

ANEXO 9 DIAGRAMA DE PARETO GESTIÓN DE LLAMADAS. .............................. 50

ANEXO 10 MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES. .............................................. 50

ANEXO 11 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES. .......................................... 50

ANEXO 12 PARETO CAUSAS DE LA NO VISITA EFECTIVA.................................... 52

ANEXO 13 PARETO VISITAS NO EFECTIVAS VS OBSERVACIÓN DE LA

LLAMADA. ................................................................................................................. 52

ANEXO 14 PARETO CAUSAS FALLA GESTIÓN LLAMADA. ................................... 53

ANEXO 15 LOS 5 ¿POR QUÉ? .......................................................................................... 53

ANEXO 16 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ. ....................................................................... 54

7

ANEXO 17 MATRIZ PRIORIZACIÓN: FALLA GESTIÓN LLAMADAS/NO SE

CONCRETA VISITA ................................................................................................... 55

ANEXO 18 PARETO FUNCIONARIOS CON MAYOR NÚMERO VISITA NO

EFECTIVA / CAUSAS MÁS FRECUENTES ............................................................ 56

ANEXO 19 MATRIZ X, Y. PLAN DE MEJORA .............................................................. 57

ANEXO 20 MATRIZ DE SELECCIÓN DE SOLUCIONES. ............................................ 58

ANEXO 21 MATRIZ DE SELECCIÓN DE SOLUCIONES. GRAFICA. ........................ 58

ANEXO 22 PLAN DE MEJORA. ....................................................................................... 59

ANEXO 23 PLAN DE MEJORA PARA S6. NÚMERO DE VISITAS EFECTIVAS VS

NO EFECTIVAS TOMADAS DESDE EL 3 DE ABRIL HASTA EL 17 DE ABRIL.

...................................................................................................................................... 60

ANEXO 24 PLAN DE MEJORA PARA S6. COMPORTAMIENTO DE LA

EFECTIVIDAD DE LAS VISITAS REPROGRAMADAS DESDE EL 3 DE ABRIL

HASTA DE 17 DE ABRIL. ......................................................................................... 60

ANEXO 25 COMPORTAMIENTO DEL ANTES Y DESPUÉS MATEMÁTICAMENTE.

...................................................................................................................................... 61

ANEXO 26 DIAGRAMA XBAR-R DEL ANTES Y DESPUÉS DE LA MEJORA. ........ 61

ANEXO 27 INTERVALO DE LA MEDIA. ....................................................................... 62

8

TABLA DE FIGURAS

Pàg.

FIGURA 1 COMPORTAMIENTO DE LAS CAUSAS DE LA NO EFECTIVIDAD DE

LA REVISIÓN VS GESTIÓN LLAMADA. ............................................................... 13

FIGURA 2 DIAGRAMA DEL PARETO GESTION LLAMADA VS CAUSA DE

OBSERVACIÓN. ......................................................................................................... 15

FIGURA 3 HERRAMIENTA DE VOZ DEL CLIENTE. ................................................... 24

FIGURA 4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA. ........................................................................ 28

9

LISTA DE TABLAS

Pàg.

TABLA 1 CALCULO DEL AHORRO. .............................................................................. 13

TABLA 2 COMPORTAMEINTO DEL PRIMER TRMESTRE DEL AÑO 2017 VS LAS

CAUSAS DE LAS VISITAS NO EFECTIVAS. ......................................................... 14

10

RESUMEN

El presente trabajo busca reducir el número de revisiones no efectivas de servicios públicos

de energía y acueducto de EMCALI, empleando las herramientas que nos brinda la

metodología de Lean Seis Sigmas. Partiendo del problema que se presenta el proceso de

revisiones en terreno en el área de revisores se busca dar solución por medio de las fases

que nos propone la metodología de Seis Sigmas que son: definir, medir, analizar, mejorar y

controlar. En la fase definir, se define el alcance del proyecto y se establece los objetivos,

en la fase medir, nos permite describir y diagnosticar el problema y nos condice más al

logro de los objetos, en la fase mejorar se focaliza en la causa raíz del problema y se define

las acciones para dar solución al problema, y en la última fase controlar como su nombre lo

indica se basa en proponer las herramientas que se deben implementar para controlar la

mejora y que sea continuo.

Palabras clave: Metodología de Lean seis Sigmas servicio al cliente.

ABSTRACT

This paper seeks to reduce the number of non-effective reviews of EMCALI's public

energy and aqueduct services, using the tools provided by the Lean Six Sigma

methodology. Starting from the problem that the process of field revisions in the area of

reviewers presents, we seek to provide a solution through the phases proposed by the Six

Sigma methodology, which are: define, measure, analyze, improve and control. In the

define phase, the scope of the project is defined and the objectives are established, in the

measurement phase, it allows us to describe and diagnose the problem and it is more

conducive to the achievement of the objects, in the improvement phase it focuses on the

root cause of Problem and defines the actions to solve the problem, and in the last phase

control as its name indicates is based on proposing the tools that must be implemented to

control the improvement and that is continuous.

11

I. INTRODUCCIÓN

En empresas municipales de Cali en su modelo de operaciones por proceso está el

subproceso de facturación el cual efectúa la actividad de revisión de servicios

correspondiente a la verificación de las desviaciones significativas de consumos de energía

y acueducto en donde en terreno se valida la lectura, se efectúa el censo de carga y censo

hidráulico, según sea el caso y se toman las demás variables que sirven como soporte en

análisis antes de la liquidación y emisión final de la factura. Adicionalmente, se efectúan

las revisiones de servicios solicitadas por el cliente o por la empresa para la atención de las

reclamaciones o verificaciones internas de procesos.

Por lo anterior como una oportunidad de mejora se requiere mitigar las revisiones no

efectivas de servicios públicos - energía y acueducto- de EMCALI E.I.C.E. E.S.P realizadas

por PQR, empleando las herramientas de la metodología Lean 6 Sigma, “la cual es la

combinación de los principios de Seis Sigma y manufactura esbelta dando como resultado

Lean-Six Sigma, que ofrece una valiosa guía para orientar la gestión de procesos de las

empresas decididas a diferenciarse por medio de la calidad y la eficiencia operativa, para

alcanzar grados superiores de satisfacción al cliente, productividad y, en última instancia,

rentabilidad y valor para los accionistas. Manufactura esbelta, por su parte, se enfoca en la

eliminación de desperdicios, sea de tiempo o recursos, logrando procesos rápidos y

eficientes” [1].

Posteriormente se realiza el dignóstico de las causas que afectan la efectividad de las visitas

en los procesos que manejan las áreas de atención al cliente y el área de revisión de

servicios de Energia y Acueducto de EMCALI, con el fin de optimizar el proceso y reducir

el número de visitas no efectivas, se debe tener en cuenta que este proceso a estudiar está

relacionado directamente con el cliente, ya que el proceso inicia desde el momento que se

presenta la queja, el funcionario de ventanilla o del call center atiende la solicitud, los

cuales analizan el caso empleando las herramientas de trabajo(software) y asi detectan la

causa y definen si es necesario o no enviar visita a terreno; en terreno el revisor debe

12

observar y detectar alguna anomalía y tomar evidencias (fotos, lecturas, realizar pruebas,

censo de carga, etc,).

II. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

En la actualidad las Empresas Munícipales de Cali presentan un aumento de los derechos

de petición en el área de PQR (peticiones, quejas y reclamos) por parte de los clientes,

ocasionando el incremento de revisiones en terreno, ya que para darle solución al cliente se

debe realizar una visita previa y así observar el estado de los servicios, adicionalmente la

empresa cuenta con 15 días hábiles (por ley 142-1994) para dar una solución o dar

respuesta a los derechos petición.

Una de las problemáticas que se evidencia es la no efectividad de las revisiones en terreno,

se debe a factores como: “no hay quien atienda, no se concreta visita, impedimento a la

hora de realizar la visita (desorden público o no se encuentran dirección).

Es importante que sean efectivas las visitas, puesto que la información que el Revisor

recolecta en terreno es de ayuda primordial para los funcionarios de centro de atención

quienes empleando las herramientas (software – OPEN Y SYSDELTEC) puedan analizar

los casos y dar respuesta a lo solicitado por el cliente. Al no ser efectivas las revisiones,

ocasionan inconvenientes con los clientes ya que nuevamente deben de solicitar la visita.

Enviar a un revisor a terreno representa a la empresa un valor aproximado de $ 7.359 mil

pesos por visita , en los meses de enero, febrero y marzo del 2017, hubo un total de 836

visitas no efectivas (ver tabla 1), representando para la empresa un costo de $ 6.152.381

millones de pesos mensuales (ver tabla 1).

13

Tabla 1 Calculo del ahorro.

Fuente: Elaboración propia.

En el primer trimestre del presente año se evidenció que de las 836 visitas no efectivas

hubo un 75% de las cuales habían sido concretadas por el cliente pero que por algún motivo

no se pudieron realizar (ver Figura 1).

Figura 1 Comportamiento de las causas de la no efectividad de la revisión vs gestión

llamada.

Fuente: Elaboración Propia.

sueldo mensual 3.400.000$

valor laboral x día 161.905$

costo de cada revisión 7.359$

Revisiones no efectivas Ene-Feb-Mar 836$ Costo de las revisiones que no se realizaron no

efectiva Trimestral 6.152.381$

Calculo del ahorro ($salario revisor)

14

III. JUSTIFICACIÓN

Al identificar la necesidad que tiene la empresa de reducir el número de revisiones no

efectivas de energía y acueducto de EMCALI realizadas por PQR, buscamos por medio de

las herramientas o metodologías que nos brinda Lean Six Sigma, reducir en un 50% las

visitas no efectivas logrando un ahorro de $ 3.076.190 millones de pesos mensuales, y de

reducir de un total 853 visitas no efectivas a un 418. Se decide realizar un diagnóstico de la

misma basándose en los datos históricos del primer trimestre el presente año donde se

evidencia el valor de las revisiones no efectivas.

El primer trimestre del 2017 se presentó un total de 11006 revisiones solicitadas por el

cliente las cuales 836 (8%) de las visitas no fue efectiva (ver Tabla 2). Posteriormente se

entro analizar las causas del porque no son efectivas esas visitas.

Tabla 2 Comportameinto del primer trmestre del año 2017 vs las causas de las visitas

no efectivas.


Al realizar el diagrama de Pareto (ver Figura 2) se observó la relación de las visitas no

efectivas vs la gestión de llamadas, concluyendo que a pesar de que se concreta la llamada

los clientes no están en sus predios a la hora de realizar la visita.

Etiquetas de fila

27 - NUM

ERRADO

APARATO

MEDICION

43 - NO HUBO QUIEN

ATIENDA

64 - REJA

CON

CANDADO

65 -

ALTERACIO

N ORDEN

PUBLICO

Total

generalREV. SOL.CTE CANTIDAD

TOTAL NO

EFECTIVO

ENERO 1 84 110 19 214 ENERO 3201 7%

FEBRERO 130 110 34 274 FEBRERO 3451 6%

MARZO 1 146 166 35 348 MARZO 4354 5%

Total general 2 360 386 88 836 Total general 11006 6%

8%Valor promedio revisiones x Mes

15

Figura 2 Diagrama del pareto gestion llamada vs causa de observación.


Empleando de las herramientas del Lean Seis Sigmas, se pretende realizar un plan de

mejoramiento continuo y lograr reducir las causas que afectan el proceso y determinar por

qué los clientes confirman una visita y no están a la hora de realizarla.

IV. OBJETIVO

A. Objetivo general

Reducir el número de revisiones no efectivas de servicios públicos - energía y acueducto-

de EMCALI E.I.C.E. E.S.P realizadas por PQR

B. Objetivos especificos

Realizar diagnóstico de la actividad de revisiones por PQR para validar su

efectividad.

16

Diseñar plan de mejoramiento para reducir las revisiones de PQR no efectivas

de servicios públicos - Energía y Acueducto - de EMCALI EICE ESP.

Implementar plan de mejoramiento para reducir las revisiones de PQR no

efectivas de servicios públicos - Energía y Acueducto - de EMCALI EICE ESP.

Realizar seguimiento y control en las actividades que hacen parte de la actividad

de Revisión de Servicios.

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se puede reducir en un 50% las revisiones no efectivas de servicios públicos -

energía y acueducto- de EMCALI E.I.C.E. E.S.P realizadas por PQR y que este ahorro

represente $ 1.022.944 millones de pesos al mes?

VI. MARCO REFERENCIAL.

A. MARCO CONTEXTUAL

La siguiente información de las Empresas Municipales de Cali es tomada de “Plan

Estratégico 2.008– 2.012 “ [3]

EMCALI a través de su historia, como empresa prestadora de servicios públicos ha estado

presente, impulsando y posibilitando el crecimiento y desarrollo de la economía local y

regional, no obstante y producto de prácticas administrativas inadecuadas, que antecedieron

la profunda crisis financiera e institucional sobrevenida a finales de los años 90, la empresa

fue intervenida por el gobierno nacional el 4 de abril de 2000 mediante la resolución 2536,

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misma que delegó la administración de la empresa en la Superintendencia de Servicios

Públicos Domiciliarios. Dentro del mencionado estado de intervención se formuló el

presente Plan, cuyo contenido está orientado al fortalecimiento institucional y empresarial

de EMCALI, en desarrollo de la propuesta del Gobierno Nacional del “Todos Ponen” y

para dar cumplimiento al convenio de ajuste financiero, operativo y laboral para la

reestructuración de acreencias. En desarrollo de la resolución 40905 expedida por la

Superintendencia de Servicios Públicos, tal como se expuso anteriormente, se adelantarán

las actividades tendientes a lograr la transformación empresarial e institucional de

EMCALI. Es imperativo señalar que el proceso de intervención, ha mostrado el camino

mediante el cual la Empresa puede asegurar su independencia y eficiencia administrativa

necesaria para garantizar un futuro despejado y sin sobresaltos Por su parte, las relaciones

de EMCALI con su dueño, el Municipio de Santiago de Cali, están enmarcadas por la Ley

142 de 1994, y en particular por las reglas establecidas en su artículo 27. No obstante la

empresa mantiene una comunicación fluida y en estrecha colaboración con la

administración municipal, en lo atinente a la prestación de los servicios públicos en la

ciudad y su área de influencia.

Las Empresas Municipales de Cali – EMCALI, es una Empresa industrial y comercial del

Estado del orden Municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio e

independiente, autonomía administrativa y de objeto social múltiple, según lo establece el

Acuerdo 034 de 1999. EMCALI actualmente se encuentra estructuralmente organizada por

gerencias y dependencias a través de las cuales atiende sus responsabilidades y desarrolla

su objeto social, así: Gerencias Misionales o Unidades Estratégicas de Negocio de

Acueducto y Alcantarillado, Energía, Telecomunicaciones y Gerencia Comercial;

Gerencias de Apoyo: Administrativa, Financiera e Informática y oficinas de ley como

Auditoria Interna, Control Disciplinario y PQR.

De igual manera, dispone de mecanismos y canales de comunicación y divulgación fluida

en sus portales de INTERNET e INTRANET, donde permanentemente se da a conocer a

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usuarios individuales o sus representantes, acreedores, proveedores, inversionistas,

trabajadores, consultores, organismos de control, autoridades de fiscalización, entidades del

estado, calificadores de riesgo, veedores, empresas e instituciones relacionas y la

comunidad en general, todos y cada uno de sus actos administrativos que tienen relevancia,

a fin de que sean consultados directamente por los interesados.

B. MARCO CONCEPTUAL.

El siguiente marco conceptual es tomado del “CONTRATO DE CONDICIONES

UNIFORMES DEL SERVICIO PÚBLICO DOMICILIARIO DE ENERGÍA

ELÉCTRICA Y ACUEDUCTO” [4]

Anomalía de lectura: situación anormal detectada por el lector durante la toma de

lectura que puede provocar: la no lectura, una lectura errónea y/o la detección de

una posible irregularidad. Las anomalías se clasifican en causa de no lectura,

observaciones de lectura y comentarios de lectura.

Ciclo: agrupación de suscriptores que de acuerdo a sus características comerciales y

a la ubicación geográfica donde EMCALI EICE ESP presta sus servicios, facilita la

toma de lectura, liquidación y reparto de facturas (Proceso facturación).

Fuga perceptible: volumen de agua que se escapa a través de las instalaciones

internas de un inmueble y es detectable directamente por los sentidos.

Fuga imperceptible: volumen de agua que se escapa de las instalaciones internas del

inmueble y se detectan solamente mediante instrumentos apropiados tales como los

geófonos.

19

Medidos de energía: es el aparato que mide la demanda máxima y/o los consumos

de energía activa o reactiva o de las dos.

Medidores de consumo: dispositivo encargado de medir y acumular el consumo de

agua.

Observaciones de lectura: situación presentada en terreno que no impide la toma de

lectura. Una observación se puede aplicar como complemento de una lectura o de

una causa de no lectura.

Nota: importante tener en cuenta que la información adicional

Desviaciones significativas: Se entenderá por desviación significativa en el período

de facturación correspondiente, los aumentos o reducciones en los consumos que

comparados con los promedios de los últimos seis (6) períodos, dado que la

facturación de EMCALI es mensual, presenten un incremento o disminución

superior a los porcentajes establecidos en el presente contrato.

Facturación: Conjunto de actividades que se realizan para emitir la factura, que

comprende: lectura, determinación de consumos, revisión previa en caso de

consumos anormales, liquidación de consumos, Elaboración y entrega de la factura.

Lectura: Registro del consumo que marca el medidor.

Queja: Es el medio por el cual el usuario o suscriptor pone de manifiesto, su

inconformidad con respecto a la actuación de determinado o determinados

funcionarios, o su inconformidad con la forma y condiciones en que se ha prestado

el servicio.

Reclamación: Es una solicitud del suscriptor o usuario con el objeto de que

EMCALI EICE ESP revise, mediante una actuación preliminar la facturación de

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los servicios públicos domiciliarios objeto del presente contrato, para tomar una

decisión definitiva del asunto de conformidad con los procedimientos previstos en

el presente contrato, en la ley 142 de 1994 y en las demás normas que se dicten,

relacionadas con la materia. 2.71

Recurso: Es un mecanismo jurídico con el que cuenta el suscriptor y/o usuario para

solicitar ante EMCALI EICE ESP o la Superintendencia de Servicios Públicos

Domiciliarios, revisar ciertas decisiones que afectan la prestación del servicio o la

ejecución del Contrato. Del recurso debe hacerse uso dentro de los cinco (5) días

hábiles siguientes a la notificación, ya sea esta personal o por edicto. Abarca los

recursos de reposición ante la empresa y en subsidio el de apelación ante la

Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, en los casos en que

expresamente lo consagre la Ley (Artículo 154 Ley 142 de 1994).

C. MARCO TEORICO

i. SIX SIGMA

Six Sigma es considerado como una evolución de las teorías clásicas de la calidad y la

mejora continua, como el Control Estadístico de Proceso y la Administración de la Calidad

Total TQM. En este sentido Six Sigma toma algunos elementos de sus teorías precursoras y

la estructura de forma sistemática, creando un enfoque mejorado y con mayor efectividad

en la consecución de resultados, cuyo éxito se basa en los siguientes aspectos.

Se enfoca en los críticos de satisfacción del cliente (CTS).

Se basa en la ejecución de proyectos de mejora; · Hace uso intensivo de datos y

herramientas estadísticas.

Los resultados son medibles desde el punto operacional y financiero; · Su efectividad en la

consecución de resultados genera mayor compromiso de la gerencia y las personas; · Los

21

proyectos son desarrollados por personal capacitado en la metodología (cinturones negros,

cinturones verdes o cinturones amarillos).

Genera un cambio cultural orientado a la excelencia operacional. [5]

Por otros lados otros enfoques de seis sigmas en su estudio realizado afirman que seis

sigmas es una técnica que involucra el plano estratégico; por ello en el momento de la

selección de los procesos que se van a intervenir, el criterio estratégico entra en juego.

Además, con ella se busca darle competitividad a la compañía mediante la creación de

valor y reducción de los costos, que es la base de la competencia [6]

Otra herramienta de six sigma es la han implementado esta herramienta para definir, medir,

analizar, mejorar y controlar, con el fin de poder definir las características críticas del

producto a la calidad, determinar las relaciones de causa y efecto relevantes, identificar las

causas que originan la alta tasa de rechazo, implementar un plan de mejora, determinar la

efectividad de las acciones de mejora y establecer un plan de control. [7].

ii. Lean Six Sigma

Lean six sigma es una filosofía y metodología que combina la manufactura esbelta con seis

sigmas, y establece cómo mejorar los procesos en una forma que involucra los costos de la

mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los factores críticos de los

requerimientos de los clientes. [8, p. 28].

iii. Ciclo DMAIC

Six Sigma está soportado en una metodología compuesta de cinco fases: Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar, comúnmente llamada DMAIC, por sus siglas en inglés

(Define, Measure, Analize, Improve, Control), y tiene como objetivo aumentar la capacidad

22

de los procesos, de tal forma que estos generen solo 3,4 defectos por millón de

oportunidades (DPMO), con lo que los errores o fallas se hacen prácticamente

imperceptibles para el cliente. [5, p. 264].

Definir: definición del problema, requerimientos de los clientes, objetivos, métricas

y meta.

Medir: medición de defectos y documentación del proceso.

Analizar: análisis de datos de proceso y encuentro de factores vitales que afectan la

respuesta deseada del proceso y/o proyecto.

Mejorar: implemento de mejoras de proceso y eliminación de las causas de los

defectos y problemas.

Controlar: control del desempeño del proceso y aseguramiento de que los defectos y

problemas no ocurrirán de nuevo. [9]

1. Fase definir

En la etapa de definición se conforma el equipo de trabajo, se realiza un planteamiento

escrito del problema y su oportunidad, se define el alcance del proyecto se establecen los

objetivos y se plantea un cronograma inicial con metas y métricas del proyecto. En esta

etapa también se evalúa el impacto financiero del problema y de su posible solución. [9, p.

92]. Se desarrolla una lluvia de ideas, se emplea la matriz XY, diagrama de flujo del

proceso y herramientas del Lean Six sigma como el Project Chárter, el SIPOC y el VOC.

Las anteriores herramientas nos permiten conocer el proceso, como funciona y cuál es

nuestro cliente final, y así conocer las posibles fallas. Es importante definir a que apunta

el proyecto que busca mejorar y tener una meta clara.

a. Lluvia de ideas

23

También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el

surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es

una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Lo bueno de

esta técnica es que se puede conocer varios puntos de vista, y así tener un pensamiento más

global de lo que puede estar pasando alrededor de la pregunta de investigación.

b. Diagrama de flujo

Este nos permite conocer el proceso y la relación de ellos. Mediante la elaboración de un

flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que más impacto van a crear sobre

el cliente, es decir los de mayor valoración [10].

c. Project Chárter

La carta del proyecto es importante para el éxito de un proyecto, transformando acuerdos y

hechos en un enfoque documentado de gestión de proyectos. Esta producción comienza a

organizar y documentar la necesidad de un proyecto y los resultados esperados al comienzo

del proceso de gestión del proyecto y proporciona una base sobre la cual basar las

decisiones del proyecto. En este trabajo se evalúa la integridad y efectividad de una

plantilla de la carta de proyecto como una herramienta de gestión de proyectos. [11].

d. Diagrama de SIPOC

Es el diagrama SIPOC es la herramienta de Six Sigma que permite representar desde los

proveedores de las entradas a un proceso, hasta sus salidas y destinatarios o consumidores

[12, p. 151]. El SIPOC contribuye a ver qué procesos se realizan en la organización,

creando una secuencia lógica con un inicio y un fin donde se engloben los procesos.

24

e. Diagrama de VOC

Es más conocido como la voz de los clientes, determina las necesidades de los

clientes (Ver Figura 3).

Figura 3 Herramienta de voz del cliente.

Fuente. Libro Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en los negocios

[13, p. 28]

f. Análisis de ajustes de desperdicios” o “mudas”

Los “desperdicios” o “mudas” de la producción son definidos como los procesos o

actividades que usan más recursos de lo necesario. El sistema de producción Toyota o el

25

Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking) se caracteriza por la participación de los empleados

en la solución de los problemas o desperdicios (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; y

una forma de identificarlos es en base a la crítica y observaciones de los trabajadores

directos, teniendo como herramientas, entre otras, el diagrama de flujo de valor, equipos de

mejora, estandarización [10].

2. Etapa Medir

La intención en ésta fase es recopilar los datos que permiten describir y diagnosticar con

mayor detalle, la naturaleza del problema u oportunidad de mejora detectados en la fase

anterior, y que conducen al logro de los objetivos del proyecto seleccionado [8, p. 36].

Las herramientas empleadas en la siguiente fase son:

a. Selección de puntos críticos.

Aquí se concluyen los hallazgos de situaciones problemáticas o que presentan potencial de

mejora de acuerdo a lo revisado previamente. La razón de seleccionar puntos críticos es

acotar el espacio de análisis, y que en las mediciones posteriores estas no se

tornen tediosas, costosas, tardadas, inconvenientes para la operación o innecesarias [8].

b. Recolección de información.

Consiste en tomar las mediciones para aquellos puntos críticos seleccionados previamente,

para esto, deben estar definidas las herramientas de análisis que se van a emplear,

determinar qué se va a medir y cómo se va a medir. Para la recolección de información se

recomiendan algunas técnicas y herramientas como: observación, muestreo estadístico,

hojas de datos o registro, lluvia de ideas, entrevistas, formato de causas/tipo defecto, entre

otras que puedan ser útiles [8].

26

c. Diagramas de Pareto

Se trata de una herramienta que representa una frecuencia de ocurrencia o coste que mude

la incidencia de las características que representa la barra. Por lo tanto, es un gráfico que

muestra visualmente la incidencia de las características de calidad en el producto o servicio

fina. El diagrama de Pareto suele utilizarse cuando se analizan datos por grupos con

objeticos de revelar pautas desconocidas. El uso más común se da cuando sean necesarios

ordenar una serie de problemas o condiciones en orden de importancia relativa para

seleccionar el punto de arranque en la actividad de resolución de problemas o servicio final.

También se utiliza el grafico de Pareto cuando sea necesario relacionar causas y efectos,

comparando los datos anteriores a ésta con los posteriores. [14]

d. Histograma.

El histograma es otra forma de representar gráficamente datos cualitativo, se traza

colocando variable de interés sobre horizontal, y la frecuencia relativo o la frecuencia

porcentual en el eje vertical [15]. Permite evaluar los datos basándonos en los datos

estadísticos, siempre y cuando no sea necesario conocer las tendencias relacionadas con la

variable tiempo.

3. Fase analizar.

En esta etapa de identifican causas del problema, oportunidades de mejora y variables que

deben controlarse para disminuir las variables del proceso [16].

Para identificar la causa raíz primero se deben identificar las causas potenciales; en

segundo lugar las causas deben ser validadas con la ayuda de métodos estadísticos y

27

análisis por los equipos de trabajo; y por último se deben definir las causas que tienen

mayor impacto sobre el problema [17].

a. Análisis causal en los puntos críticos.

En ésta fase el objetivo es determinar las causas raíces de los problemas,

limitaciones u oportunidades de mejora en los puntos críticos seleccionados en la fase

anterior, y que solucionan las limitaciones encontradas. [8]

Para la detección de causas de desperdicios, variabilidad y defectos se presentan a

continuación algunas herramientas, de las cuales se deben seleccionar aquellas que los

analistas consideren más apropiadas de acuerdo al problema en cuestión y el nivel de

detalle que se busque [8]. Las herramientas son:

b. Los 5 ¿Por qué?

Los «5 por qué» o el «diagrama de Ishikawa» son herramientas muy útiles para encontrar la

causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar

contramedidas para que el problema no se repita. [18].

La táctica de los cinco porqués es un método basado en la realización de preguntas para

explorar las relaciones de causa- efecto que genera un problema en particular. El objetivo

final de los cinco porqués es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La tecina

se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de

fabricación. [19]

e. Diagrama de Ishikawa.

28

Para diagnosticar por qué o de qué manera se producen los problemas o mudas, se

utilizaron Diagramas de Ishikawa. Mediante estos diagramas de causa y efecto, también

llamados de Espina de Pez, se establecieron las principales causas que afectan a los

procesos de la empresa. Se evaluó cada una de las mudas, determinando cuáles son las

causas primarias y secundarias que más se relacionan con cada una de ellas. [10]

Figura 4 Diagrama de Ishikawa.

Fuente. Artículo de revista (MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE

LEAN MANUFACTURING.)

El diagrama causa efecto nos proporciona la siguiente información:

- El problema que se pretende diagnosticar.

- Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

- Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

- El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.

Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo

se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

29

- Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos

de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

- A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que

representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se

conocen como causas secundarias.

- El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo

identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:

título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio,

etc. [10, p. 31].

4. Fase mejorar.

Basada en la causa raíz identificada en la etapa anterior, se deben definir acciones

específicas para darle solución al problema y alcanzar el objetivo propuesto con el

desarrollo del proyecto. Las soluciones planteadas pueden ser acciones de rápido

cumplimiento o también pueden conllevar a la implementación de un conjunto de acciones

basadas en buenas prácticas de gestión. En este punto las herramientas de la Manufactura

Esbelta juegan un papel fundamental, ya que permiten analizar y diseñar soluciones. Al

final, todas las acciones se deben consolidar en un plan piloto que permita hacer

seguimiento y control.

a. Matriz XY

Sirve para presentar las prioridades de acuerdo a consideraciones de la voz del cliente y la

voz del negocio. Las variables de entrada a analizar son las X y las variables de salida son

las Y, las cuales tienen un cierto peso de acuerdo a su importancia. [8, p. 35].

5. Fase mejorar.

30

El control sobre las implementaciones puede definir el éxito y la permanencia de las

mismas, y también la incorporación de la empresa en un proceso de mejoramiento

continuo. Para sostener el mejoramiento se recomienda:

• Validación de los resultados de las mejoras implementadas: antes de formalizar los

cambios que han implicado las implementaciones se hace necesario validar los

resultados, ya que se pueden presentar situaciones donde el resultado de la mejora no

sea el esperado y se deban realizar ajustes.

• Documentación y estandarización: realizada la validación y los cambios necesarios, se

recomienda avanzar a un proceso de documentación y estandarización, con el propósito

de que se hagan más homogéneos los resultados y se facilite la administración y el

control. [8].

D. MARCO JURIDICO.

El siguiente marco jurídico es tomado del “CONTRATO DE CONDICIONES UNIFORMES

DEL SERVICIO PÚBLICO DOMICILIARIO DE ENERGÍA ELÉCTRICA Y

ACUEDUCTO” [4]

CLÁUSULA 10.- OBLIGACIONES DE EMCALI EICE ESP Sin perjuicio de aquellas

contenidas en la legislación, reglamentación y regulación vigente, son obligaciones de

EMCALI EICE ESP, las siguientes:

Suministrar energía eléctrica al inmueble, en forma continua y dentro de los

parámetros de eficiencia, calidad y seguridad que defina la CREG, y contenidos en el

Código de Redes, Código de Distribución y en las normas que los complementen,

adicionen y/o modifiquen, salvo fuerza mayor, caso fortuito, mantenimientos

preventivos anunciados con la debida antelación al Usuario o racionamientos 8

CONTRATO DE CONDICIONES UNIFORMES DEL SERVICIO PÚBLICO

31

DOMICILIARIO DE ENERGÍA ELÉCTRICA declarados por las autoridades

competentes del sector.

Iniciar la prestación de los servicios, en los términos del numeral 10.1 de la presente

cláusula, a partir de su conexión dentro del término previsto en la cláusula séptima

de este Contrato y una vez se hubieren realizado los aportes de conexión si fuere el

caso. Este pago por parte del suscriptor no podrá exceder de 30 días a partir del

momento en que EMCALI EICE ESP, le notifica el valor de los mismos salvo que

EMCALI EICE ESP haya otorgado plazos razonables para amortizar dicho valor y el

beneficiario haya otorgado un título valor para garantizar el pago.

Medir los consumos reales o estimarlos conforme a lo estipulado en la ley, con

instrumentos, métodos o procedimientos tecnológicos apropiados, mensualmente a

los usuarios ubicados en áreas urbanas y mensualmente o bimestralmente a los

Usuarios localizados en zonas rurales o de difícil acceso y en el periodo acordado

con el Suscriptor Comunitario en las Zonas Especiales de Prestación del Servicio o

Zonas Especiales, de acuerdo con lo establecido en las normas pertinentes. EMCALI

EICE ESP dejará constancia escrita de la lectura realizada indicando la fecha en la

cual se efectuó.

Facturar el servicio de forma tal que el consumo sea el elemento principal del precio que se

cobre al suscriptor y/o usuario, de acuerdo con los parámetros señalados por la Ley 142 de

1.994 o por las autoridades competentes. Cumpliendo con los parámetros y tiempos

señalados por la Ley o por la CREG. Al cabo de cinco (5) meses de haber entregado las

facturas, EMCALI EICE ESP no podrá cobrar bienes o servicios que no facturaron por error,

omisión o investigación de desviaciones significativas frente a consumos anteriores. Se

exceptúan los casos en que se compruebe dolo del suscriptor y/o usuario. Para efectos de la

determinación de la fecha de entrega de la factura, se tomará aquélla señalada para el primer

vencimiento.

32

VII. METODOLOGÍA.

i. Fase Definir.

a. Project Chárter.

Esta herramienta de la metodología del 6 Sigma me permite identificar el problema y su

estado actual, en el cual en el presente proyecto propone reducir en un 50% las revisiones

no efectivas de servicios públicos - energía y acueducto- de EMCALI E.I.C.E. E.S.P

realizadas por PQR.

Basándonos en los datos históricos nos permitió tener una vista un poco más amplia y

poder tener un panorama más claro a lo que se desea lograr en el proyecto. En las

reuniones de mesa de trabajo, se realizar seguimiento mensual a las actividades conjuntas

entre Revisión de Servicios y Atención al Cliente call center, con el fin de establecer

acciones de mejora y determinar controles adicionales en ambos procesos. Basándome en

los datos históricos primer trimestre del 2017, se presentaron 836 revisiones las cuelas tiene

un costo de $ 6.152.381 millones de pesos, sin tener en cuenta los costos de trasporte (Ver

anexo 1).

b. Flujograma

Analizamos el paso a paso del proceso, esto es importante porque nos permite identificar

cual es el comportamiento, como funciona, los valores de entrada y que es lo que debe salir.

Es la forma más general de ver cómo funciona un determinado proceso y entender más

afondo cual es la más información más importante que nutre al sistema. (Ver anexo 2).

33

c. Lluvia de ideas

Para la lluvia de ideas que se realizó en la etapa definir, trabajando como las ideas

principales que estuvieran relacionadas con las causas que afectan el proceso. Para esta

lluvia de ideas se tuvo la colaboración de 10 personas involucradas en el proceso, entre

ellas personal de los centros de atención (líderes y funcionarios), revisores y el personal

encargado de arrutar las visitas y asignarlas. Esta lluvia de ideas nos permitió analizar los

puntos de vistas de cada integrante, analizar el perfil de respuesta según a el área que

depende determinado funcionario, fue de gran ayuda poder conocer los distintos puntos de

vistas, y entender que es importante cumplirle al cliente y que entre ellos y nosotros como

empresa podemos trabajar de la mano para dar un cumplimiento efecto a los PQR. (Ver

anexo 3).

d. Diagrama SIPOC

Nos permite identificar cada una de áreas que intervienen en la actividad de realizar las

revisiones en terreo de energía y acueducto de EMCALI, analizando cuáles son sus

proveedores, que en este caso son la información que en los centros de atención a la hora

que el cliente va a realizar la su queja o reclamo manifiestan su necesidad, se genera un

reporte, dejan sus datos para que los puedan contactar a la hora de programar la visita. En el

proceso se realiza las actividades de llamas al cliente y concretar la vista, enrrutas las

visitas (ordenarlas por sectores o ciclos), y asignar visitas a revisor; en terreno el revisor

debe de recopilar toda la información que requiera para poder darle solución al cliente

como, por ejemplo: tomar fotos, realizar censo de carga (si es servicio de energía), realizar

censo de personas (cantidad de personas que viven en un predio), y otros censos. Después

de realizar la revisión debe ser enviada vida on line al sistema DELTEC que se encarga de

almacenar toda la información y que esta esté al alcance de todos los integrantes del

proceso. Como cliente principal de la información que se recopila en terreno son los centros

34

de atención los cuales son los encargados de dar respuesta al cliente y una solución. (Ver

anexo 4).

f. Diagrama VOC

Como su nombre lo indica el diagrama VOC es la voz del cliente. Se tiene en cuenta en este

caso el cliente interno que son los funcionarios de los centros de atención, cuando envían

una revisión necesitan la mayor recolección de datos, junto con la implementación de las

herramientas (software – DESLTEC Y OPEN) y las revisiones dar una solución al cliente.

En la VOC que se realizó se pudo detectar cuáles eran los problemas de las áreas

involucradas. Para la realización de la matriz VOC, se basó en la en el diagrama SIPO, ya

que nos permite tener mejor definidas las variables más críticas. Se determinó que es

importante tener indicadores de control, los cuales en el actual proceso no cuenta con ellos.

(Ver anexo 5).

g. Mudas

Fue de gran ayuda los anteriores pasos ya que nos permitió observar cuales son las posibles

variables más críticas del proceso, con la realización de la lluvia de ideas, ya se estaba

llegando al origen de problemas. Al detectar las mudas, nos permitió tener una visión más

clara del problema y que tener claro a lo que se busca mejorar. Un enfoque más claro.

h. Conclusiones de la Etapa DEFINA

El ahorro calculado del proyecto se aplica sobre el costo que implica para la

empresa que una visita no se pueda realizar. El no tener una revisión no efectiva

también afecta a la no satisfacción al cliente, y posibles demandas ante la

superintendencia de servicio.

35

El diagrama del proceso SIPOC y VOC podemos observar las partes criticas del

proceso, que se foca más en la correcta recolección de datos ya sea por los centros

de atención, por una llamada concretada y por una efectiva revisión en terreno

Se identifican como variables críticas en el Sipoc y Diagrama de VOC:

• Entender lo que el cliente solicita y el análisis de este.

• Recopilar los datos del cliente para concretar la visita

• Concretar la llamada

• Poder dar un rango de hora al cliente que lo solicitan

• Realizar correctamente la visita

• Recopilación de la información en terreno que sea efectiva y clara (fotos, censos

observaciones)

ii. Etapa Medir

Posteriormente de haber analizado los resultados de la fase analizar, pasamos al proceso de

recolección de datos históricos, que en mi caso se tomó los datos del primer trimestre del

2017. Donde se analizó las causas del por qué no son efectivas las visitas en terreno. A

raíz de esta información se analizan los datos con herramientas graficas de estadística como

el diagrama de Pareto donde se puede Observar el comportamiento de la información

adicional mente se analizó con un diagrama de capacidad el proceso el comportamiento

(ver anexo 6). En esta etapa se realiza un diagnóstico del proceso de las revisiones para

validar su efectividad.

a. Data revisiones

Para la data se tomó los datos del primer trimestre del presente año, en la cual estaba los

datos más importantes necesitamos para realizar el análisis, como orden, tipo de revisión, el

nombre del revisor, la cauda del porque no fue efectiva la revisión, si se concretó o no la

llamada y el mes (ver anexo 7).

36

b. Diagrama de Pareto

La elaboración del diagrama de Pareto, se lleva a cabo mediante el análisis de los datos

históricos.

Con base a la información que nos brinda la Data, se procedió a analizar por medio de los

diagramas de partero el estado del problema. Como por ejemplo en análisis por mes de las

causas que se presentan a la hora de realizar la revisión y por qué estas no son efectivas (ver

Anexo 8). Otro diagrama fue el análisis de la relación entre las visitas no efectivas vs las

llamadas realizadas (ver Anexo 9), dicho análisis detecto que la mayoría de las visitas

concertadas con el cliente no habían sido efectivas a la hora de realizar la visita por motivo

que no estaban en el momento en el que el revisor se encontraba en su predio.

c. Matriz de selección de variable

Con base a la lluvia de ideas se realizó esta matriz la cual nos permite observar el

estado del proceso de manera organizada y clara (ver anexo 10)

f. Matriz de evaluación de variable

Calificamos las variables más críticas del proceso, fue importante porque se pudo

analizar con los principales integrantes del proceso, tener varios puntos de vistas ayuda

a ver al final cual realmente es la variable que afecta más (ver anexo 11).

g. Conclusos de la fase MEDIR

• De identifica mediante las herramientas empleadas las variables criticas del proceso.

37

• Al calificar las variables críticas junto con las personas relacionadas en el proceso,

aporta a que el proyecto obtuviera un mayor compromiso por parte de las personas

relacionadas a este.

• Al analizar los datos y observar las gráficas, se identifica los principales problemas

de las variables ya identificadas. Podemos observar más afondo la raíz del

problema.

• En el inicio del proceso, se evidencio que es importante la creación de indicadores

de desempeño para los revisores y de calidad de las revisiones.

• Se evidencio la meta del proyecto de reducir a un 50% las revisiones no efectivas.

iii. Fase analizar.

En esta fase analizaremos los datos y la información que obtuvimos en las dos fases

anteriores, con el fin de enfocarnos más en dar solución a la variable crítica del proceso.

Empleando diagramas de patero, se analizó las principales casas por las cuales las visitas en

terreno no son efectivas (Ver anexo 12), el cual se observó que las principales causas que

afectan el proceso son las causas reja con candado y no hubo quien atienda, sumando entre

ellas 760 visitas no efectivas para un total de 836 visitas no efectivas en el primer trimestre

del año 2017, posteriormente se estudió el comportamiento de la gestión de llamada, la cual

arrojo como resultado que el 74,8% de las llamadas habían sido concretadas con los

clientes (Ver anexo 13), a raíz de la anterior observación se procedió a investigar que

ocurría a la hora de concretar la visita con el cliente, dando como resultado que los cliente

solicitaban una serie de condiciones para poder atender la visita, las más frecuentes fueron:

dar un dando de hora, llamar antes de ir, reprogramar la visita y concretar un da especifico

(Ver anexo 14). En esta fase también se realizaron lluvia de ideas con las personas más

relacionadas al proceso para realizar la herramienta de los 5 ¿por qué? Y para dar la

calificación a la matriz de priorización.

A continuación, se explicará el procedimiento de las herramientas empleadas para esta ase.

38

a. Los 5 ¿Por qué?

Para este análisis se realizó el método de los 5 ¿por qué? El cual nos ayuda a desglosar y

analizar el uno a uno de los problemas o variables más críticas el proceso, las cuales ya la

hemos detectado con la ayuda de la implementación de las anteriores herramientas, la cual

los 5 ¿por qué? nos ayuda a la elaboración de las próximas matrices (Ver anexo 15).

b. Diagrama causa efecto.

Para este análisis se tomó como causa principal la variable critica dar un rango de tiempo,

la cual es la principal causa que afecta el proceso. Analizamos las posibles causas que

producen la situación que estamos estudiando (Ver anexo 16).

c. Matriz priorización: Falla gestión llamadas/No se concreta visita

Para esta matriz se contó con la colaboración de las seis principales personas relacionadas

con el proceso, se relacionó las causas que se determinaron en el diagrama de Ishikawa

(mano de obra, métodos, equipo y materiales y factores externos). Cada una de las causas

ya mencionadas arrojó una serie de problemáticas las cuales fueron calificadas una a una

(Ver anexo 17).

d. Pareto funcionarios con mayor visita no efectiva / causas más frecuentes.

Para analizar más detallado se realizó diagramas de partos para observar el comportamiento

de las revisiones de los 33 revisores, el cual se acoto la información y solo se analizó el

comportamiento de los nueve con mayor número de revisiones no efectivas (Ver anexo 18),

y con base a esos resultados, se llegó a la concusión que por falta de controles de calidad y

de indicadores de eficiencia, se presentaba casos que los revisores no les influía si causaban

una revisión son tener alguna justificación.

39

e. Conclusiones de la etapa analizar.

• El análisis del Pareto nos muestra que para Y1 los principales puntos abordar serían

las visitas que son concretadas, pero no son efectivas.

• En la actividad de focus group se realizar una lluvia de ideas con seis funcionarios

que hacen parte del proceso y se llega a la conclusión que la causa raíz que más

impacto le genera visitas no efectivas es la no asignación de un horario o rango de

tiempo para la revisión.

• Los principales puntos atacar de la matriz de priorización para reducir las visitas no

efectivas es que los revisores si se molestan mucho por el control de horario, darle

un celular para que antes de ir a una revisión llame al cliente.

• Es importante implementar controle de revisiones, entre esos controles estaría el de

controlar las revisiones que no son efectivas, y entrar analizar y llevar una

estadística de las causas.

iv. Etapa mejorar:

Para esta etapa se realiza el alcance del segundo objetivo, que es diseñar un plan de mejoramiento

para reducir las revisiones no efectivas, se basó en los resultados de la etapa analizar, se analiza la

causa que afecta más el proceso. Para realiza la mejora se procesó a emplear las siguientes

herramientas:

a. Matriz X Y

Esta matriz fue de gran ayuda para analizar la relación que tiene las variables de entrada X

con respecto a las variables de salida Y. esta matriz esta relacionad con la lluvia de ideas

que se realizó en esta etapa y el diagrama de VOC que se realizó en la etapa definir.

40

Se procedió a analizar las variables de entradas que en este caso son: Y1, fallas en la

gestión de llamadas, y Y2, ciclos con mayor número de visitas no efectivas. Se determinó

las causas y la solución para cada una de ellas (Ver anexo 19).

b. Matriz de selección de soluciones.

En esta matriz se evaluó la información de la matriz anterior XY, adicionalmente se le

asigna a cada una un ID (identificación), y se le da una calificación, dicha calificación se

realiza con las seis personas más relacionadas al proceso. (Ver anexo 20).

Paso a seguir, realizar el diagrama de la paridad de las soluciones, las cuales se determinó

cuáles de ellas se podían realizar a corto plazo que en este caso fueron la S6 y S8 para

realizar la mejor en menos de 15 días (Ver anexo 21)

c. Plan de mejora.

El objetivo de realizar un plan de mejora es de organizar, priorizar, controlar, asignar

personas encargadas, y llevar un cronograma de las mejoras que se van a llevar a cabo.

Permite a la fase mejorar tener un control de las actividades que se realizan (Ver anexo 21)

d. Plan de mejora para la solución seis.

Analizando las soluciones ya mencionadas, se determinó que la primera solución sería la s6

(el cliente no tiene la necesidad de perder su cita, si no que esta sea reprogramada), la cual

tiene mayor impacto y menor esfuerzo. Esta solución se empezó a llevar a cabo a partir del

día tres del mes de abril y es analizada hasta el día diecisiete del mismo mes (Ver anexo

22). De un total de 3366 revisiones realizadas por PQR, un 80 los clientes solicitaron

reprogramar la visita, de esas ochenta visitas reprogramadas, sesenta fueron efectivas el día

que se fue realizar la vista y solo veinte no lo fueron (Ver anexo 23).

41

f. Conclusión etapa mejorar.

Fue de gran ayuda la matriz de priorizaciones ya que nos permite involucrar a las

personas más relacionas del proceso y dar una correcta calificación a las soluciones

propuestas, y ver el impacto de la implementación de estas.

Implementar las colusiones propuestas y dejar evidencias del comportamiento de

estas en el proceso.

Es importante asignar las tareas y definir las metas, as se controla mejor.

v. Etapa controlar

En esta etapa se cumple con el último objetivo que es implementar y controlar un plan de

mejoramiento para reducir las revisiones no efectivas, y las soluciones propuestas en la

atapa mejorar.

Las soluciones que hasta este momento se han implementado son:

Reprogramar las revisiones.

Implementar indicadores de gestión y cumplimiento.

Control de calidad de las revisiones.

Para la implementación de los indicadores se evalúa el número de las revisiones asignadas

sobre el número de visitas no efectivas y analizar por qué no se cumplió con el 100%,

también se realizó el indicador de control de censo en terreno. Esto ayuda a controlar

mejor el proceso y que el proceso tenga una mejor calidad y compromiso a la hora de

efectuar las revisiones. Se evidencio en un 35% el número de reducción de las revisiones no

efectivas en terreno comparado con el mes de marzo (ver anexo 25), se evidencia el antes y

la después gráficamente reducción de la mejora (ver anexo 26), y se rechazó la hipótesis

42

nula ya que el porcentaje de visitas no efectivas después de implementar las mejoras se ha

reducido (ver anexo 26).

VI. LECCIONES APRENDIDAS.

Aspectos positivos:

Recolección de datos necesarios

Manejo de causa raíz.

Creación de matriz priorización de soluciones.

Ejecución de soluciones.

Que se hizo bien:

Implementación de indicadores

Control en la calidad de las revisiones.

Poder controlar un poco más el proceso

Que falto:

Un poco más de aceptación a los cambios de la actividad en terreno.

Recomendaciones futuras.

Preparar el proceso a posibles soluciones al culminar las mediciones.

Reducir el tiempo de entrega de la etapa defina y aumentar el de mejora.

No dejarse llevar por soluciones difíciles de gran impacto, la suma las soluciones

sencillas te puede brindar el ahorro esperado.

VIII. RECOMENDACIONES.

• Agilizar la entrega de celulares a los revisores.

43

• Control estricto a los indicadores: con hechos las personas en este caso los revisores

no pueden refutar si se les informa que no están realizando bien al área.

• Concientizar a todo el personal que el área de revisores no es una autónoma en sus

tareas, y que el resultado del trabajo ayuda a otras dependencias.

• Realizar reuniones de mesa de trabajo por lo menos una vez al mes. Esto se

realizaría para socializar acerca de los resultados de las mejoras implantadas y

realizar lluvias de ideas en que se podría mejorar más.

IX. LECCIONES DEL TRABAJO.

• Realizar un buen enfoque en los requerimientos del cliente para determinar los

factores críticos de calidad y poder traducirlos en objetivos.

• Determinar la causa raíz y enfocarse en esa, ya que si se realiza lo anterior se

ahorraría tiempo y esfuerzo en la implementación.

• La lluvia de idea y la matriz de priorización nos permite determinar mejor cuales

son las causas más importantes que afectan el proceso. A demás es bueno tener el

concepto de las personas que están más relacionadas en el proceso

44

ANEXOS.

ANEXO 1 Project Chárter.

Fuente: Elaboración propia

12

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder: e-Mail

Empresa: Celular:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Cronograma

Fecha Final de

EtapaDEFINA 10/02/2017 MEDICION 21/03/2017 ANALISIS 03/04/2017 MEJORAS 03/04/2011 CONTROL

Etapa Status

MEJORA C

MEJORA C

MEJORA C

MEJORA C

CONTROL P

Resultados

Periodo Control

Indicador Objetivo

Línea Base 20% 10%

Current 29% 10%

Sep-16 17% 10%

Oct-16 20% 10%

Nov-16 20% 10%

Dic-16 18% 10%

Ene-17 16% 10%

Feb-17 29% 10%

YTD Ano 10% 10%

5.1 Hacer mediciones en el proceso de las variables

criticas y su desempeño. Periodos: Turno a turno,

Semanal, Mensual

23/03/2017 OBSERVAR MEJORAS EN LA VARIABLE

Conclusiones

4.3 Análisis " Costo - Beneficio " 27/02/2017 Calcular ahorro

4.4 Solicializar con el personal las mejoras que se puede

obtener del preyecto y el beneficio econòmico 06/03/2017

4.1 Elaborar planilla de soluciones e implementaciones:

Solución, Responsable, Fecha de entrega etc.

17/02/2017 Control

4.2 Documentar mejoras: Realizar cuadros comparativos

en el cual se pueda observar semanalmente las mejoras

que se implemente.24/02/2017 Control de las mejoras

Actividad Fecha Resultado esperado

Aureliano Mena Lider del área de revisores

Edgar Vinasco Área de revisores

Adriana Vidarte Lozano Jefe de departamento de facturación

Edgar Vinasco Área de revisores

Yised Montenegro Área de revisores

Aureliano Mena Área de revisores

Yised Montenegro Área de revisores

14.808.615 millones de persos en seis meses.

Descripción del Proyecto:

En el proceso de revisiones en terreno de energía y acueducto por PQR (derechos de peticiones, o reclamación por los clientes), uno de los inconvenientes que se

presentan en el proceso es que a la hora de realizar la revisión no hay personas quien atienda y por esta razón no puede ser efectuada con éxito la revisión, ocasionando

inconvenientes con los clientes ya que nuevamente deben de solicitar la visita. Esto representa a la empresa un valor promedio de $ 4.936.205 millones de pesos

mensuales.

Alcance del Proyecto:

El proyecto solo aplicara en las revisiones solicitadas por los clientes de energía y acueducto y en el indicador no hay quien atienda.

Metas del Proyecto:

Reducir el indicador de no hay quien en un 50%, lograr un promedio máximo por mes del: 10 % a partir del cuarto mes del año 2017

Variable de Medición: % promedio mes de visitas no efectivas por la causa no hay quien atienda

Formula de Calculo: % promedio mes de visitas no efectivas por la causa no hay quien atienda = (Cantidad de visitas programas por mes / visitas no efectivas por la

causa no hay quien atienda)

18% 20% 10%

Fecha de Inicio del Proyecto: 10 Febrero del 2017

Fecha de Finalización del Proyecto: 01 Mayo del 2017

EMCALI EICE - ESP 3182150363

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:

Reducir el indicador de no hay quien atienda en el área de revisores de EMCALI

Luz Marina Solarte Franco [email protected]

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Línea Base Current Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17 Feb-17 YTD Ano

Desempeño: % de Desperdicio Línea 7

45

ANEXO 2 Flujograma del proceso

Fuente: Proceso del area de revisores elaborado por EMCALI.

46

ANEXO 3 lluvia de ideas fase Definir.

Número Problemática Descripción

1

Falta de datos del usuario

al momento de realiza su

queja

El personal de los centro de atencion o de los call center no

ingresan los datos completos de los clientes y no s epuede

copncretar la cita.

2 No acordar una hora para

la visita

Al momento de realizar la llamada para concretar la visita,

algunos clientes exigen una hora aporximada.

3

No entender las

necesidades de los

clientes.

En ocasiones en los centros de atención y en los call center

no entienden las necesidades de los clientes y sin emplear

las herramientas de trabajo no son capaces de darle al

cliente una solucion y envian una revisión. No analizan el

caso.

4 Inconvenientes con los

revisores

Como los revisores son personas ya con mucho tiempo en

la empresa son muy reacios a cambios.

5

Terminos de

cumplimiento de los

derechos de peticiones

La empresa tiene 15 días habiles para dar repespuesta a un

derecho de petición y es necesario que la visita sea

efectiva.

6

No reprogramar citas En ocasiones los clientes manifiestan que no pueden

atender la cita que EMCALI le ha asignado, entonces

sugieren que si se las pueden reprogramar para otro día.

7

Falta de control de las

visitas

No se realiza control de las visitas que los revisores hacen

en terreno, en ocasiones ellos causan las visitas pero no se

tiene la certeza si estan bien causadas o no.

8 Flta de indicadores de

efectividad de las visitas

No existen indicadores los cuales controlen revisor por

evisor la efectividad de las visitas.

9

Control de las visitas que

son nuevamente

solicitadas pro el cleintes.

Debido a que la primera visita no ha sido efectiva por

cualquier motivo, los clientes debe acercarse nuevamante a

un centro de atención y solicitarla.

10 Control de la calidad de

las revisiones

Controlar más la efectividad de las revisiones, que hayan

realizado todas la pruebas que se requieran para que en los

47

centros de atención puedar dar una respuesta al cliente.


ANEXO 4 Diagrama de SIPOC


48

ANEXO 5 Diagrama VOC


ANEXO 6 Date revisores.


49

ANEXO 7 Date revisores.


ANEXO 8 Diagrama de Pareto Revisiones no efectivas.


Empresa: EMCALI Gerencia Comercial Departamento de Facturación Área de revisores Información Visitas no Efectivas

ORDEN TIPO REVISOR TIPO SOLICITUD CAUSA OBSERVACION LLAMADA MES

28123305 ACUEDUCTO 5431 - MOLANO OSPINA GIL FERNANDO Revisión a Solicitud del Cliente27 - NUM ERRADO APARATO MEDICION SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28115457 ACUEDUCTO 1076 - YESID BRAND ZABALA Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28059618 ACUEDUCTO 1076 - YESID BRAND ZABALA Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

27998172 ENERGIA 1076 - YESID BRAND ZABALA Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28071940 ACUEDUCTO 1153 - BURBANO ARTEAGA JAIME BONEY Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

27856376 ENERGIA 9976 - SANTANA MELENGE ALVARO FERNAND Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA TELEFONO DAÑADO U OCUPADO ENERO

27868418 ENERGIA 9976 - SANTANA MELENGE ALVARO FERNAND Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

27928786 ENERGIA 9976 - SANTANA MELENGE ALVARO FERNAND Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA BUZÓN DE MENSAJES ENERO


27983180 ACUEDUCTO 9976 - SANTANA MELENGE ALVARO FERNAND Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO


28039629 ACUEDUCTO 1153 - BURBANO ARTEAGA JAIME BONEY Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28074181 ACUEDUCTO 7058 - POTES MONCAYO OSCAR MARINO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28072097 ENERGIA 7058 - POTES MONCAYO OSCAR MARINO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO


28116060 ACUEDUCTO 7058 - POTES MONCAYO OSCAR MARINO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA BUZÓN DE MENSAJES ENERO





28116156 ENERGIA 7058 - POTES MONCAYO OSCAR MARINO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA BUZÓN DE MENSAJES ENERO

28116152 ACUEDUCTO 7058 - POTES MONCAYO OSCAR MARINO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA BUZÓN DE MENSAJES ENERO

27886943 ACUEDUCTO 3834 - GONZALEZ SAAVEDRA OCTAVIANO Revisión a Solicitud del Cliente43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA SE CONCRETÓ VISITA ENERO

27904127 ACUEDUCTO 9976 - SANTANA MELENGE ALVARO FERNAND Revisión a Solicitud del Cliente64 - REJA CON CANDADO SE CONCRETÓ VISITA ENERO

28695627 ENERGIA 2864 - DONCEL AGUDELO BONMER JULIAN Revisión a Solicitud del Cliente65 - ALTERACION ORDEN PUBLICO SE CONCRETÓ VISITA MARZO

Etiquetas de fila Cuenta de CAUSA OBSERVACION

27 - NUM ERRADO APARATO MEDICION 2

43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA 365

64 - REJA CON CANDADO 395

65 - ALTERACION ORDEN PUBLICO 91

Total general 853

Tabla Total Rev no Efectivas

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

ENERO FEBRERO MARZO

27 - NUM ERRADO APARATOMEDICION

43 - NO HUBO QUIEN ATIENDA

64 - REJA CON CANDADO

65 - ALTERACION ORDENPUBLICO

CAUSA OBSERVACION

MES

Cuenta de LLAMADA

50

ANEXO 9 Diagrama de Pareto Gestión de llamadas.


ANEXO 10 Matriz de selección de variables.

ANEXO 11 Matriz de evaluación de variables.

Nombre del proyecto: Reducir el número de revisiones no efectivas de energía y acueducto de EMCALI realizadas por PQR

Líder: LUZ MARINA SOLARTE

I P O

VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA

La información del cliente (tipo de revisión,

datos del clientes) Concretar (vía telefónica)

Control de las revisiones que

fueron efectivas.

Asignación de la visita (ruta-ciclo)

Análisis de las evidencias

recogidas en terreno, soporte con las

herramientas software.

Realizar visita en terreno Solucionar el problema del cliente.

(restricción: antes de 15 días)

Diagnosticar revisión.

PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE SELECCION DE VARIABLES

PROYECTO LEAN - SIGMA MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

51

Fuente:Elaboraciónopia.

Proyecto: Reducción del Desperdicio de Producto No Conforme en el Proceso de soplado de envases "PET"

Líder: Luz Marina Solarte

Evaluadores

Au

relia

no

Men

a (L

íder

del

pro

ceso

) Ed

gar

Vin

asci

(Rev

iso

r)

Orl

and

o

Do

min

guez

(Asi

gnac

ión )

Mar

io

Var

gas(

Co

o

rdin

ado

r

zon

a su

r)

Juan

Dav

id

Ber

nar

do

(Co

ord

inad

or

PQ

R)

Luz

Mar

ina

Sola

rte

Tipo VARIABLE % de Producto No

Conforme Puntaje

Prioridad

VE

Recepción efectiva de la queja y datos del cliente 7 8 7 7 7 8 44

VE Concretar

llamada 8 9 9 9 8 10 53 1

VE Dar un rango

de hora de la visita 8 9 9 8 9 8 51 2

VE Control de la

efectividad de las revisiones 6 8 9 9 6 8 46

VE

Control calidad de la información recolectada en terreno 4 3 2 2 3 2 16

VE Reprogramaci

ón de visitas no efectivas 7 9 9 8 6 9 48 3

VE

Reprogramar visitas que no pueden ser atendidas. 3 6 6 8 7 8 38

Definición de Evaluación. Según la siguiente escala numérica asigne un valor a cada variable según su criterio y conocimiento del proceso las variables que impacta y ocasiona que las revisiones de energía y acueducto no sean efectivas.

1: No impacta. 3: Impacto Mínimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total

52

ANEXO 12 Pareto causas de la no visita efectiva.


ANEXO 13 Pareto visitas no efectivas vs Observación de la llamada.

53


ANEXO 14 Pareto causas falla gestión llamada.


ANEXO 15 los 5 ¿por qué?

No. ¿Por qué? Desarrollo

1

¿Por qué los clientes no están

a la hora de realizar la visita?

Por qué no le concretan a la hora de la visita.

Informan que no pueden estar y no reprograman la visita

para otro día si no que la envían de todas maneras.

No concretan día.

2

¿Por qué no son efectivas las

visitas?

Los clientes no cumplen y no se encuentran en las casas a

la hora de realizar la visita.

No enceutnran dirección.

Hay algun impedimento a la hora de realizr la visita

3

¿Por qué no hay calidad en

las visitas?

No hay indicadores de gestión

No hay control de las visitas que no se realizan

Falta de indicadores

4 ¿Por qué no se puede Son muchas visitas y es imposible coordinar una hora

54

concretar una hora de visita? Problemas con lso revisiores que no els gustan que los

controlen

Falta de acuerdos con los revisores y la efectividad e la

visita

5

¿Por qué no se concretar la

visita con el cliente?

No realiza correctamente la gestión de la toma de

datos del cliente.

Informan cosas que no son a los clanes en los centros

de atención.


ANEXO 16 Análisis de Causa Raíz.


55

ANEXO 17 Matriz priorización: Falla gestión llamadas/No se concreta visita

Aur

elia

no M

ena

(Lid

er d

el

proc

eso)

Edga

r Vin

asci

(Rev

isor

)

Orla

ndo

Dom

ingu

ez

(Asi

gnac

ión)

Mar

io

Var

gas(

Coor

dina

dor z

ona

sur)

Juan

Dav

id

Bern

ardo

(Coo

rdin

ador

PQR)

Luz

Mar

ina

Sola

rte

Pond

erad

o

Falta de compromiso de los trabajadores. 1 1 1 5 5 5 18

Falta de control con el horario de los revisores.1 1 1 8 8 5 24

Clima 1 1 5 5 1 7 20

Desorden de orden publico 1 1 1 1 1 1 6

Man

o d

Méto

do

s

(pro

ceso

s)e

ob

raE

qu

ipo

s y

mate

riale

sF

acto

res e

xte

rno

s

Falta de control de las revisiones no

efectivas en terreo.

Enrrutar bien las direcciones

Antes de ir a la revisión llamar al

cliente.

Celular

Todos los materiales que se requieren

para la revisión

Prevenir congestión vehicular (horas

pico, paro de transporte)

8 42

CAUSAS

1: Muy bajo. 3: Bajo 5: Moderado 8: Alto 10: Muy alto

Problema: No dar un promedio de hora para la visita

5 8 5 8 8

Man

o d

e o

bra

18

1 5 5 10 10 10 41

1 1 1 5 5 5

45

1 5 1 5 5 1 18

5 8 8 8 8 8

225 1 1 5 5 5


56

ANEXO 18 Pareto funcionarios con mayor número visita no efectiva / causas más

frecuentes


57

ANEXO 19 Matriz X, Y. plan de mejora

58

ANEXO 20 Matriz de selección de soluciones.

Y X's CAUSA SOLUCIÓN PROPUESTA IDImpacto

(1=Muy bajo,

10=Muy alto

Esfuerzo

(1=Facil,

10=Imposible)

Cliente molesto por que debe disponer todo su

tiempo para esperar la visita

Cuando los revisores ya tengan sus rutas

definidas, llamar al cliente e informar

una hora

S1 10 10

No hay quien atienda, los clientes no pueden

tener a una persona encerrada todo el día en

una casa esperado a que vayan a la revisión, o

en otras ocasiones deben pagar a alguien.

Acordar con el cliente es importante

porque ni el pierde su tiempo ni el

revisor tampoco

S2 8 4

Demandas por la insatisfacción y por qué

EMCALI no cumple con realizar la revisión

Si se realiza una buena y efectiva

revisión se puede dar una respuesta

solución oportuna al cliente

S3 10 10

Al llamar antes de ir, el cliente tiene la

posibilidad de pedir permiso e ir a recibir la

revisión.

El revisor cuente con un celular y un

orden para darle un rango de hora al

clienteS4 8 8

El cliente no espera largas horas

Al momento que le vayan a realizar la

revisión alguna persona se pueda estar y

así poder realizar las verificacionesS5 9 7

Si el cliente por x o y motivo o puede estar el

día de la revisión, reasignarla.

El cliente no tiene la necesidad de

perder su cita si no que esta es

reprogramadaS6 8 3

No generar más ordenes, el revisor no pierde

el tiempo yendo a una visita donde nadie va a

ver, y el cliente no tiene que ir de nuevo a un

centro de atención a solicitar la visita.

Reducir nuevas ordenes y evitar ir a una

revisión donde no halla personasS7 10 9

Reducir l número de vivitas no efectivas Indicadores de gestión y rendimiento S8 10 6

Evitar que causen mal Control y mayor calidad

S9 10 8

Control de

visitas no

efectivas

Ciclos con

mayor número

de visitas no

efectivas

MATRIZ DE SELECCIÓN DE SOLUCIONES

No dar rango

de hora de la

revisión

Llamar antes

de ir

GESTIÓN

LLAMADAS

Reprogramar

revisión


ANEXO 21 Matriz de selección de soluciones. Grafica.


59

ANEXO 22 Plan de mejora.

ID Solución propuesta PLAZO TIPO DE MEJORA RESPONSABLEFECHA DE

COMPROMISOAVANCE

S1

Cuando los revisores ya tengan sus rutas

definidas, llamar al cliente e informar una

hora

ProcesoLuz Marina Solarte /

Revisores01-may-17 20%

S2Acordar con el cliente es importante porque

ni el pierde su tiempo ni el revisor tampocoProceso Revisores 01-may-17 20%

S3

Si se realiza una buena y efectiva revisión se

puede dar una respuesta solución oportuna

al cliente

Proceso Revisores 01-may-17 35%

S4

El revisor cuente con un celular y un orden

para darle un rango de hora al cliente ProcesoRevisores / Área

administrativa31-may-17 0%

S5Evitar que el cliente espere largas horas y

que pierda tiempo de trabajo Proceso Revisores 01-may-17 20%

S6

El cliente no tiene la necesidad de perder su

cita si no que esta es reprogramada Proceso Revisores 01-may-17 50%

S7Reducir nuevas ordenes de revisión ,

reprogramando revisionesProceso

Luz Marina Solarte /

Revisores/Orlando

Dominguez

01-may-17 50%

S8 Indicadores de gestión y rendimiento Proceso Documentación / Proceso 01-may-17 50%

S9

Control y mayor calidad

Proceso Documentación / Proceso 01-may-17 50%

PLAN DE MEJORA

S1

S3

S4

S7

S5

S9

S6

S8

S2


60

ANEXO 23 Plan de mejora para S6. Número de visitas efectivas vs no efectivas tomadas

desde el 3 de abril hasta el 17 de abril.


ANEXO 24 Plan de mejora para S6. Comportamiento de la efectividad de las visitas

reprogramadas desde el 3 de abril hasta de 17 de abril.


0

1

2

3

4

5

6

7

83

0/0

3/2

017

4:5

8

01

/04

/20

17 6

:58

04

/04

/20

17 4

:22

04

/04

/20

17 4

:22

05

/04

/20

17 4

:49

06

/04

/20

17 4

:41

07

/04

/20

17 4

:08

11

/04

/20

17 4

:33

12

/04

/20

17 4

:33

17

/04

/20

17 3

:29

18

/04

/20

17 2

:51

19

/04

/20

17 2

:17

20

/04

/20

17 2

:18

21

/04

/20

17 2

:15

24

/04

/20

17 3

:02

25

/04

/20

17 2

:47

26

/04

/20

17 3

:12

27

/04

/20

17 4

:32

REPROGRAMACIÓN

EFECTIVO

NO EFECTIVO

EFECTIVO; 60

NO EFECTIVO; 20

61

ANEXO 25 Comportamiento del antes y después matemáticamente.


ANEXO 26 Diagrama Xbar-R del antes y después de la mejora.


Promedio meses

anterioresMarzo Abril Mayo

409 343 236 253

Coato de cada evisión

Valor calculado $3.009.831 $2.524.137 $1.736.724 $1.861.827

$7.359

ANTES DESPUÉS

62

ANEXO 27 intervalo de la media.


63

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