Proyecto de Mejora de eficiencia en una planta industrial

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Proyecto para el dimplomado de gestión de Operaciones. Calculo de la eficiencia de una planta industrial y propuestas de Mejora

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  • 1. EMPRESA MANUFACTERA. Anteproyecto Diplomado en Gestin de Operaciones y Logstica Mejora en el NEE, a travs de eliminar tiempos muertos por falta de produccin y pannes mecnicos Ignacio Araya Zamora 16/10/2013 Anteproyecto para el Diploma en Gestin de Operaciones y Logstica realizado en una empresa de manufactura tipo, enfocado en evaluar el costo de las ineficiencias, y reducir el costo del producto al reducir los indicadores apropiados.

2. Contenido Descripcin de la Situacin de Contexto....................................................................................... 1 Objetivo General....................................................................................................................... 1 Objetivos Especficos................................................................................................................. 1 Justificacin del Proyecto: Por qu llevarlo a cabo? Cul es su beneficio potencial?........... 1 Marco Terico ........................................................................................................................... 1 OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos)...................................... 2 NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos)............................................ 3 Primeros Antecedentes................................................................................................................. 4 Diagrama de Flujos.................................................................................................................... 4 Tiempos Rojos y Tiempos Verdes.............................................................................................. 5 Mapa del Flujo de Valor ............................................................................................................ 9 Eficiencia ................................................................................................................................. 11 Evaluacin Econmica del Proyecto............................................................................................ 12 Costos de Falta de Material .................................................................................................... 12 Costos de Fallas Mecnicas..................................................................................................... 13 Propuestas de Mejora................................................................................................................. 14 VSM de Estado Futuro............................................................................................................. 14 Propuestas para mejorar Planificacin ................................................................................... 15 Propuestas para mejorar Fallas Mecnicas............................................................................. 15 Propuestas para mejorar La Eficiencia.................................................................................... 15 Bibliografa .................................................................................................................................. 17 Referencias Bibliogrficas ....................................................................................................... 18 Referencias Digitales............................................................................................................... 18 3. 1 Descripcin de la Situacin de Contexto El rubro de la empresa implica primero la manufactura del producto(y en algunos casos la compra de este producto intermedio, existiendo un ingreso de materiales desde 2 fuentes), un proceso que no es complejo, pero que en este momento no ser objeto de estudio. La mayora de los productos luego de ser fabricados, pasan por un proceso posterior de diseo. Es en esta etapa donde este producto se diferencia por cliente, y en donde se producen muchos de los problemas, como retrasos en las fechas de entrega. Objetivo General Reducir el costo del producto a travs de la mejora en la eficiencia de la planta, particularmente, reduciendo detenciones por falta de material, falta de produccin o problemas mecnicos. Objetivos Especficos 1.- Establecer parmetros de medicin del NEE 2.-Cuantificar tiempos muertos 3.-Identificar causas races del problema 4.-Evaluar econmicamente. 5.- Proponer mejoras Justificacin del Proyecto: Por qu llevarlo a cabo? Cul es su beneficio potencial? El proyecto obedece a la necesidad de la empresa de optimizar recursos. Actualmente se estima entre un 15% y un 30% de tiempo de funcionamiento de mquina desperdiciado, lo que (estimando una estructura de costo que contemple un 25% de MO) significara una reduccin potencial de costo total entre 5% y 10%. Marco Terico Ante la creciente competencia, la cual se ha visto favorecida por los procesos de globalizacin y la modernizacin tecnolgica, la eficiencia operacional se ha vuelto una preocupacin constante de la alta gerencia dada la incidencia que los costos tienen en la determinacin de la utilidad operativa de las empresas. Una empresa slo puede superar en desempeo a la competencia, si establece una diferencia que perdure. Para ello, debe generar a sus clientes un mayor valor en la percepcin del producto o crear un valor comparable a un precio menor, o ambas cosas. La consecuencia es la aritmtica de la rentabilidad superior: al generar un mayor valor, la empresa puede en promedio precios ms altos, pero, en el caso de otras compaas la mayor eficiencia operacional trae como resultado un menor costo por unidad, con lo cual podr cobrar un precio ms bajo y aun as ampliar el margen de ganancia. Independiente de la estrategia que la empresa tenga, de los segmentos de mercado donde este posicionada, del sector econmico que atienda, la necesidad de ser eficientes es una necesidad de supervivencia de la propia empresa. 4. 2 OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos) El OEE es un indicador clave de desempeo, que permite medir la competitividad de la industria y compararse con respecto a los mejores de su clase que ya han alcanzado el nivel de excelencia. Reconocido por las principales industrias alrededor del mundo, este ndice considera todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la productividad y la calidad. Con ste, es posible detectar qu le falta a una mquina (o lnea o planta productiva) para alcanzar el 100% de eficiencia, y qu se ha perdido por disponibilidad de la maquinaria, por baja de productividad o por disminucin de la calidad al producirse unidades defectuosas. En sntesis, este indicador representa el porcentaje del tiempo en que una mquina produce realmente piezas de calidad, comparadas con el tiempo que fue planeado para hacerlo. Se calcula de la siguiente manera: OEE = %Disponibilidad x %Productividad x %Calidad Por ejemplo, tener un OEE de 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido segn su capacidad, slo ha producido 40. Esto se traduce en prdidas de capacidad productiva y de energa, lo que conlleva un aumento en los costos y una prdida de competitividad. Ahora bien, de modo general, se considera que el OEE: - Menor de 65%, es inaceptable. Se deduce que la industria est produciendo importantes prdidas econmicas, lo que se reduce en muy baja competitividad. - Menor de 75%, es regular, indicando baja competitividad. - Menor de 95%, es aceptable, con buena competitividad. - Sobre 95%, es de Excelencia, con valores de clase mundial (World Class) con excelente competitividad. Ventajas del anlisis de OEE El anlisis de OEE proporciona una medida de productividad real, comparada con la ideal, y contribuye a la gestin efectiva de la planta, identificando el ndice con peor evaluacin indicndolo como el eslabn ms delgado de la cadena y, por lo tanto, el que se debe mejorar. Adems, permite seleccionar y clasificar las prdidas de tiempo disponible. Para mejorar la eficiencia de la industria, se deben reducir y eliminar las prdidas tanto de tiempo como de costos. Algunos ejemplos de estas prdidas: Prdidas de tiempo por un mal mantenimiento: Los mantenimientos deben ser preventivos y predictivos, nunca correctivos. La espera constante de mantencin durante el turno de trabajo por fallas, slo evidencia una pobre planeacin. Prdidas de tiempo por mala planificacin: Se debe reducir al mximo cuando el equipo est disponible y no est produciendo piezas; esto se evidencia cuando hay una mala planificacin de la produccin. 5. 3 Prdidas de tiempo ocioso: Ya sea a cuenta del operador o propias de la produccin, como por ejemplo, en espera de materias primas, herramientas, espera de la orden u otra informacin. Prdidas de reduccin de velocidad: Por falta de habilidad del operador, problemas del equipamiento o viajes prolongados de piezas dentro del proceso. Todos factores que se traducen en improductividad. Prdidas en tiempo y costos asociados a problemas de calidad: Aparte de evitar las prdidas por mermas, tambin hay que evitar los tiempos perdidos en hacer las piezas que fueron rechazadas y en volver a trabajar las defectuosas (Re-trabajos). Se corrige evitando la variabilidad del proceso (mejorando la planificacin) y validando la primera pieza buena; tambin hay que tratar de reducir los tiempos de setup, y de controlar proceso, equipamiento, operador y materias primas. Prdidas de tiempo inusuales (planeados o imprevistos): Estas son las ms difciles de evitar. Ejemplos pueden ser: reuniones no-regulares durante el turno, los cortes de luz, el fuego, emergencias, simulacros, accidentes, etc. La produccin no es responsabilidad slo del operador de la mquina, sino de todos los departamentos involucrados dentro de una industria. La sinergia que logren y las comunicaciones entre pares, ayudarn a enfrentar las problemticas diarias, de la mejor manera posible para lograr su supervivencia. NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos) Conceptualmente el NEE es muy similar al OEE. La diferencia radica en que considerar tiempo muerto. El NEE nace en EEUU y considera toda detencin una ineficiencia. Mantenciones programadas, colaciones, recreos, etc, caen en esta categora, a diferencia del OEE en que tales detenciones, al estar programadas se consideran necesarias para el correcto funcionamiento y por lo tanto se dejan fuera del clculo. Medir el OEE requiere definiciones claras, estandarizacin de procesos y por lo tanto conviene comenzar con el NEE, mientras se implanta una cultura de medicin y luego migrar al OEE. 6. 4 Primeros Antecedentes Diagrama de Flujos Ilustracin 1: Diagrama de flujos Seccin Grabado Fuente: Elaboracin Propia 7. 5 El anlisis de la empresa comienza con el diagrama de flujos. Aqu vemos reflejado como se hacen las actividades. Y se comienza a vislumbrar las actividades que agregan, y las que no agregan valor. Para el anlisis de la eficiencia se han tomado 2 tipos de medicin, por un lado se ha considerado la eficiencia neta de los equipos medida sobre un valor determinado ms bien segn experiencia que en un estudios de tiempos o MTM. Tiempos Rojos y Tiempos Verdes Por otro lado se ha considerado la descomposicin de tiempos muertos, para tener una visin del impacto de las causas. Debe tener en consideracin que el valor indicado como tiempo verde NO es la eficiencia de la mquina. Slo se indica que porcentaje del tiempo disponible la mquina realmente est produciendo. Y por lo tanto representa el techo de la eficiencia. De hecho desde el punto de vista de Mantenimiento esto representa la Disponibilidad del equipo. La eficiencia misma ha de calcularse sobre el potencial rendimiento que tiene cada mquina. Los siguientes grficos muestran el consolidado del mes de abril de 2013. Las Mquinas 2,3 y 4 son del mismo mdelo y se pueden suponer iguales. La mquina 1 es similar, pero un mdelo distinto, por lo que a priori no tienen porque suponerse igual al resto. Ilustracin 2: Tiempos Rojos Mquina 1 Fuente: Bitcoras de Produccin 70% 3% 2% 15% 0% 8% 1% 0% 0% 1%100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% TIEMPOS ROJOS MQ 1 TIEMPO ROJO TIEMPO VERDE 8. 6 Ilustracin 3:Tiempos Rojos Mquina 2 Fuente: Bitcoras de produccin Ilustracin 4: Tiempos Rojos mquina 3 Fuente: Bitcoras de Produccin 53%2% 3% 32% 0% 8% 0% 1% 0% 1%100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% TIEMPOS ROJOS MQ 2 TIEMPOS ROJOS 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Tiempos Rojos Mquina 3 Tiempos Verdes 9. 7 Ilustracin 5: Tiempos Rojos mquina 4 Fuente: Bitacoras de Produccin Esto permite establecer las causas principales, pero es slo un mes. Para poder extrapolar los resultados a un ao completo se harn varios supuestos: Supondremos todos los meses iguales, para ello se considera la siguiente distribucin de horas en un mes promedio Tabla 1: Mes Estndar Composicin mes estndar 4 semanas Hr 4 lunes 60 4 sbados 80 4x3 das hbiles 288 3 das 72 Total 500 Fuente: elaboracin propia De aqu se obtiene que en promedio un mes debiera tener 500 horas laborales. Se debe recordar que en realidad existen meses con 31 das, 30 y hasta 28, adems de feriados, pero esta simplificacin permite trabajar fcilmente con los datos. 72% 100% 3% 2% 11%0% 8% 0% 0% 2% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% TIEMPOS ROJOS MQ 4 Tiempos Rojos 10. 8 Una segunda suposicin es que la eficiencia (que a priori se desconoce) se mantiene constante y que fallas mecnicas y falta de produccin son las nicas causas que impactan, considerando el resto marginales. De esta forma tenemos la siguiente tabla con la productividad esperada si se solucionara estos problemas: Tabla 2: Productividad Esperada Mquina Horas Cantidad Tiempo Verde Prod (u/h) Esperado (100%) Mq 1 399 192632 70% 482,787 689,696 Mq 2 399 121016 53% 303,298 572,261 Mq 4 399 163841 72% 410,629 570,318 Fuente: Elaboracin Propia Se puede ver una diferencia entre las mquinas 1 y 3, siendo que son supuestamente iguales. Esto muestra una diferencia en la eficiencia propia de la mquina, an funcionando el 100% del tiempo. Se consideraran iguales para efectos posteriores, pues un supuesto lgico es que las ineficiencias deben ser corregidas y llegar al ptimo. Finalmente se supone que todas las rdenes de trabajo generadas en un mismo periodo se imprimen completas en el mismo mes: Tabla 3: Producciones ao 2012 Ao Mes Cantidad Retrabajos % Errores Cantidad Esperada % Tiempo Verde 2012 1 676524 10925 1,6% 975826 69% 2012 2 636578 12893 2,0% 975826 65% 2012 3 967861 20594 2,1% 975826 99% 2012 4 1224591 25176 2,1% 975826 125% 2012 5 670878 17043 2,5% 975826 69% 2012 6 856493 17241 2,0% 975826 88% 2012 7 724531 10976 1,5% 975826 74% 2012 8 596756 13278 2,2% 975826 61% 2012 9 557805 9325 1,7% 975826 57% 2012 10 605110 10200 1,7% 975826 62% 2012 11 1081445 9066 0,8% 975826 111% 2012 12 642768 15783 2,5% 975826 66% PROMEDIO 770112 975826 79% Fuente: Sistema Gestin rea 11. 9 Ilustracin 6: Produccin Mensual Fuente: Sistema de Gestin rea Esto tiene repercusiones, pues la productividad promedio depende del mix de productos, y la cantidad impresa con el tamao de las rdenes de produccin. Durante el ao 2012 se hacan rdenes de trabajo muy grandes que luego se impriman segn compromisos de entrega. Un tiempo utilizado mayor a 100 puede indicar un mix favorable, una mayor eficiencia por alguna razn, o simplemente ordenes muy grande que no se imprimieron completamente en el transcurso de ese mes. Se muestra tambin las cantidades por OT totales de rea. Mapa del Flujo de Valor En principio esto muestra la demanda de la empresa, y con esto se puede calcular el Tackt Time, dato esencial en un Mapeo de Flujo de Valor. En este caso puede verse que la demanda promedio es de 470000 unidades mensuales, aunque acercndose a 510000 uds/mes en el ltimo tramo. Esto quiere decir que el Tackt Time es de 510000uds/500 horas, 1020 unidades por hora o 3,5 segundos por pieza. 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 2009 2010 2011 2012 2013 Series de Tiempo Producciones Total 12. Ilustracin 7: VSM Grabado Fuente: Elaboracin Propia VSM Grabado.igx Demanda del cliente: 510000 piezas por Mes (Tiempo Takt de3,56 segundos) Cliente Revusin de Insumos Valor aadido: 0 segundos SVA = 3 segundos 1 Turnos Disponibilidad: 50% 1 Control de Calidad Valor aadido: 0 segundos SVA = 1 segundos Defecto = 2% C/O = 5 min. 3 Departamento Comercial Bodega Proyectos (Cantidades a convenir) 5,0 das 0,0 das 2,7 das 15 segundos (5 segundos) 0,0 das 0,0 das 1,3 das 4 segundos (2 segundos) 2,0 das Tiempo de espera = 11,0 das TVA / T = 7 segundos MP = 7,7 das TEP = 27,2 horas PA = 42 horas 5,0 das 0,0 das 2,7 das 0,00417 horas 0,478 horas 0,000278 horas 26,7 horas 0,00111 horas 42 horas 5 das Planificacin diaria Vigatec Industrial Impresin en Datacard Total C/T = 15 segundos Valor aadido: 5 segundos SVA = 10 segundos Defecto = 2% C/O = 15 min. Disponibilidad: 79% 3 2 das 5000 pcs Tiempo de transporte: 6 horas Entregas defectuosas: 5% Tiempo de transporte: 1 horas Planificacin Pedidos diarios Jefe de Produccin Proyectos Solicitudes diarias Compromisos para 3 ds 16 horas Tiempo de transporte: 1 horas Entregas defectuosas: 5% Equilibrio de trabajos - Planificacin1 6 s. 0 s. 6 s. 6,46 s. 2,15 s. 4,31 s. 0,34 s. 0 s. 0,34 s. 5,33 s. 2,67 s. 2,67 s. Tiempo Takt 3,56 s. Total VA SVA Embalaje y Gua de Despacho Valor aadido: 2 segundos SVA = 2 segundos 1 Turnos Disponibilidad: 75% 1 30000 pcs 6000 pcs Revisin de Gantt consolidada diaria OT por turnos OT por Turnos Revisin Entregas programadas 13. Se puede observar del Mapa del Flujo de Valor que el rea tiene un Process Lead Time de 11 das, siendo que los compromisos de entrega son en general a 7 das, con algunos clientes, incluso a 3 das, y algunos productos con un proceso posterior, que alarga el PLT. Se ve adems que de esos 11 das, slo hay 7 segundos de tiempo de valor agregado, lo que habla de un proceso, demasiado ineficiente. Hay actividades completas que carecen de valor agregados, como mltiples revisiones durante el proceso, re-procesos y esperas. Tambin se ve que las actividades con Valor Agregado estn bajo el Tackt Time, pero el conjunto de actividades lo supera, lo que significa constantes atrasos, replanificaciones, etc. . Eficiencia Para complementar se ha calculado el NEE de las mquinas. Del total del proceso, la parte ms importante que es la impresin se realiza a travs de 3 equipos, las cuales son finalmente las que detienen el proceso completo en caso de fallar Tabla 4: NEE de Planta Considerando equipo 2 Sin equipo 2 YTD YTD' 36% 44% Resumen por Mquina Mquina Produccin Real Objetivo NEE Mq1 194.143 363.090 54% Mq2 121.818 356.115 32% Mq3 - 253.800 0% Mq4 163.841 347.842 47% Fuente: Bitacoras de Produccin Para el clculo se utilizaron bitcoras de control de procesos, propias de la ISO 9000, que si bien la empresa no tiene implementada, en su momento quiso hacerlo y se mantuvieron en el tiempo. Esto como muestra tambin la utilidad de dichos procedimientos. Se considero, segn las bitcoras, el tiempo de funcionamiento de mquina y las cantidades producidas en ese tiempo, versus el objetivo en ese periodo. Adems tambin se considero la potencial produccin en los tiempos muertos. Esto permite obtener el valor de la eficiencia del mes de Abril, la cual alcanza 44%. La mquina 3 a la cual se ha hecho referencia lleva ms de un ao detenida, por lo que, si bien no se planifica produccin para ella, pues es sabido que no puede funcionar, su detencin es causa de una falla y no una decisin de negocios. 14. 12 Evaluacin Econmica del Proyecto Para hacer la evaluacin econmica se consideran varios parmetros. Primero que nada el costo de Mano de Obra. En el caso de la Falta de Material/No Produccin es el tiempo ocioso que se paga a los operadores. Considerando cuanta produccin podra salir en ese tiempo. Para el caso de las fallas mecnicas se ha tomado, por una parte el tiempo ocioso de la Mano de Obra, as como tambin el costo del insumo que debe ser dado de baja producto de un mal proceso, entendiendo que un mal procesamiento es producto de una mala mantencin, pues mquinas funcionando en perfectas condiciones deberan trabajar sin problemas. En ambos casos tambin se considera que aquellos productos que no alcanzaron a ser procesadao, no se facturaron en ese mes, y por lo tanto se perdi de vender. Costos de Falta de Material Tabla 5: Costos de Falta de Material No Produccion 13% Costo de Venta Perdida Tiempo (HR) Cant. Precio de Venta Prdida Total (facturacin no realizada) Prdida Neta (Facturacin menos costos directos) 65,00 42286 250 $ 10.571.449 $ 8.245.730 Costo MO Valor MO Turnos Mquin as uds/mes real $/ud Uds/ mes potencial $/ud Perdida 211.000 3 3 770112 2,466 870226 2,182 $ 246.870 MO Control de Calidad Valor MO Turnos Person al uds/mes real $/ud Uds/ mes potencial $/ud Perdida 211.000 3 2 770112 1,644 870226 1,455 $ 164.580 Fuente: Gerencia de Operaciones El producto terminado tiene un precio promedio de venta de $250, lo que significa que, si segn los tiempos rojos, un 13% del tiempo est detenida, del total de 500 horas mensuales, 65 horas representa detenciones por falta de material. Esto se traduce en un dficit de produccin de 42.286 unidades que no se facturaron, es decir una prdida neta de ms de $8.000.0000, adems de los conceptos de mano de obra. 15. 13 Costos de Fallas Mecnicas Tabla 6: Costos de Fallas Mecnicas Falla Mecnica 8% Costo de Venta Perdida Tiempo (HR) Cant Precio de Venta Prdida Total Prdida Neta 40,00 26022 250 6.505.507 $ 5.074.296 Costo MO Valor MO Turnos Mquinas uds/mes real $/uds Uds/mes potencial $/ud Perdida 211.000 3 3 770112 2,466 831721 2,283 $ 151.920 MO Control de Calidad Valor MO Turnos Personal uds/mes real $/ud Uds/mes potencial $/ud Perdida 211.000 3 2 770112 1,644 831721 1,522 $ 101.280 Costo Errores Cantidad $/ud Prdida Total Prdida Neta (Venta Perdida) 14.375 250 7.187.500 6.396.875 Costo Errores Cantidad $/ud Perdida Costo por Tarjeta 14.375 55 790.625 Fuente: Gerencia de Operaciones Para el caso de las fallas mecnicas se ha considerado como se dijo el costo de la mano de Obra asociada a la detencin, pero adems el costo del insumo (producto intermedio fabricado o comprado) que debe reprocesarse, dado que un producto mal procesado no puede reutilizarse y se pierde. El costo del insumo base ms comn(aqul fabricado en las mismas instalaciones) es de $55. Sacando los datos de las fallas por impresin reportados en el sistema de gestin, obtenemos los costos por fallas. Por conceptos de venta perdida, se tiene poco ms de $5.000.000, casi un $800.000 en productos mal procesados, adems de los costos de MO. Esto representa un costo total para la empresa de cerca de $20.000.000 sin considerar la venta no realizada por la mquina 3, el cual, no es difcil de ver, es de aprox. 71.000.000 (570 uds/H- Mq x 500H-Mq x 250$/uds), al cual restndole el costo de la tarjeta ($15.000.000) da un prdida neta de cerca de $55.000.000 mensuales. 16. Propuestas de Mejora VSM de Estado Futuro Fuente: Elaboracin Propia VSM Grabado Futuro.igx Demanda del cliente: 510000 piezas por Mes (Tiempo Takt de 3,56 segundos) Cliente Departamento Comercial Bodega Proyectos (Cantidades a convenir) 1,6 das 15 segundos (5 segundos) 0,1 das 4 segundos (2 segundos) 2,0 das Tiempo de espera = 3,7 das TVA / T = 7 segundos MP = 1,6 das TEP = 1,76 horas PA = 42 horas 1,6 das 0,00417 horas 1,75 horas 0,00111 horas 42 horas Planificacin diaria Vigatec Industrial Impresin en Datacard Total C/T = 15 segundos Valor aadido: 5 segundos SVA = 3 segundos Defecto = 2% C/O = 5 min. Disponibilidad: 95% 4 2 das 3000 pcs Tiempo de transporte: 6 horas Entregas defectuosas: 5% Tiempo de transporte: 1 horas Planificacin Pedidos diarios Jefe de Produccin Proyectos Solicitudes diarias Tiempo de transporte: 1 horas Entregas defectuosas: 5% Equilibrio de trabajos - Planificacin1 0 s. 0 s. 0 s. 4,03 s. 1,34 s. 2,69 s. 2,11 s. 1,05 s. 1,05 s. Tiempo Takt 3,56 s. Total VA SVA Embalaje y Gua de Despacho Valor aadido: 2 segundos SVA = 2 segundos 3 Turnos Disponibilidad: 95% 2 OT por turnos Revisin Entregas programadas 30000 pcs z Forecast Mensual 17. Propuestas para mejorar Planificacin El diagrama anterior muestra una serie de cambios propuestos, que permitiran a la empresa reducir el PLT desde 11 das a 3,7 das. Estos cambios no son difciles de implementar y no requieren grandes inversiones. Algunos de los cambios que se hicieron fue eliminar las operaciones de revisin. Esto requiere ordenar la bodega y mejorar la entrega. Las peticiones a bodega no se hacen para comenzar a producir, lo que disminuye los tiempos de espera de la planta. En su lugar se considero colocar un supermercado de piezas, reaprovisionado mediante Kanban. Como los productos son son con diseos perzonalizados no se puede en primera instancia generar un supermercado de piezas para despacho, pues deben despacharse aquellas personalizadas segn requerimientos del cliente. Otros puntos a mejorar son los flujos de informacin, que si bien no afectan directamente al PLT, son importantes para limpieza del proceso y en un nivel secundario, de todas formas tocan el proyecto. Una de la razones para no tener material es que la planificacin de insumos no pasa por la planificacin del rea. Planificacin dentro del rea de Operaciones se limita a generar una Gantt para la produccin en curso. Generar forecast de produccin ayudara a mantener inventario de partes y evitar tener que reprogramar por esta razn. Si el embalaje, se realiza durante los turnos, junto con la gua de despacho, dejando los productos listos, sin necesidad que esperen al horario administrativo, tambin se podra disminuir el PLT. Propuestas para mejorar Fallas Mecnicas Cmo se vio en la evaluacin slo por conceptos de productos con errores, la empresa gasta en promedio $790.000 mensuales, adems de lo que paga a los operadores por tiempo ocioso, que representa aprox. $250.000 En este momento, las mantenciones las hace Servicio Tcnico, el mismo equipo que realiza mantenciones a clientes(la empresa tiene entre sus lneas de negocio arriendo de equipos). La disponibilidad de tcnicos depende que no estn fuera de la empresa, adems de la disponibilidad de repuestos para mquinas que son antiguas. Los costos que tiene la empresa (y que son potenciales ahorros) pagan un staff de tcnicos interno de al menos 2 personas. Otra opcin es renovar las mquinas, en cuyo caso un ahorro de $1.000.000 mensual, y un aumento del margen de venta de casi $12.000.000 generan un retorno de la inversin en el mediano plazo, que no parece frenar la posibilidad de hacerlo. Propuestas para mejorar La Eficiencia Si bien no se considero en el desarrollo una mejora en la eficiencia como tal, se puede estimar la eficiencia actual independiente de los tiempos muertos. 18. 16 Dentro de la eficiencia calculada se considera eficiencia 0% una detencin. El tiempo verde anualizado como un 79%, es decir tenemos que el NEE de 44% es 79% x Eficiencia + 21% x 0, ya que en los tiempos rojos no se produce nada. Es decir NEE es de 79% x eficiencia, lo que se puede traducir en una eficiencia de la mquina en funcionamiento de 56%(lo que podramos definir como Utilizacin o productividad segn la definicin dada en un comienzo del OEE) Significa que con todas las mejoras, la planta aun trabaja a mitad de su capacidad. Si la empresa se propusiera la meta de llevar esa eficiencia al 85%, sera un mejora de 29%, que representa un 51% de mejora sobre la situacin actual, llegando a un potencial de 1.473.497 unidades mensuales, contra el promedio actual de 770.112 y 975.826 gracias a la disminucin de tiempos muertos. Tabla 7: Ganancia por Eficiencia Costo MO Valor MO Turno s Mquina s uds/mes real $/ud Uds/mes potencial $/ud Prdida 211.000 3 3 975826 1,94 6 1473497 1,28 9 $ 968.490 Fuente: Gerencia de Operaciones Esto representa una ganancia adicional para la empresa por conceptos de productividad de $968.490 Es esperable que parte de esta eficiencia se gane en conjunto con las mejoras en mantencin. Un mejor equipo de mantencin tendr las mquinas trabajando en ptimas condiciones, por lo que sera esperable que la eficiencia no fuera 56%, si no mayor. Mquinas nuevas requeran un clculo nuevo, segn los objetivos de produccin de dichas mquinas. Dicho esto, otras formas de subir la eficiencia son invertir en capacitacin. La empresa tiene una alta rotacin de gente que se refleja en operarios que no sacan el mximo rendimiento de las mquinas. Se ha visto que las ganancias potenciales son altas, por lo que un plan para mantener a operadores y capacitarlos bien podra valer la inversin. Mejoras en los puestos de trabajo de tal forma de disminuir los micro movimientos acortando los tiempos de ciclo, tambin puede otorgar mejoras. 19. 17 Conclusiones Cmo conclusin se observa que la empresa cuenta con ciertas herramientas que le permitiran desarrollar el proyecto, como lo son las mediciones de eficiencia y tiempos muertos. Esto no es procedimiento, pero las bitcoras tienen datos para realizarlo sin tanta dificultad, lo que permitira estandarizarlo como procedimiento sin problemas. Las bitcoras de produccin existen y los objetivos para cada tipo de producto estn definidos. Se pudo definir el OEE y grficos de tiempos muertos sin mucha dificultad, lo que se traduce en un avance significativo, pues cualquier implementacin posterior requerira una toma de datos desde un sistema armado, acortando los tiempos de desarrollo. Las causas de detencin, si bien no estaban definidas de antemano, se lograron consolidar durante la toma de datos en 9 causas principales. Esto permite manejar de manera global un nmero bastante acotado, fcil de analizar, concentrndose en las 2 mayores. Estas 2 causas fueron evaluadas como impacto en la produccin y su impacto econmico en la empresa. Se describi como la empresa ha estado trabajando muy por debajo de su capacidad ptima encareciendo sus procesos, perdiendo margen y competitividad. Finalmente a travs de herramientas Lean se han hecho propuestas que lograra posicionar a la empresa como lder a travs de mejoras sustanciales en el PLT, reducciones de costos y mejoras en la calidad del producto. Resumiendo se puede ver como el desarrollo de este proyecto, dara mltiples beneficios a la empresa a travs de una no muy alta inversin, con un retorno en el corto plazo, que lo hacen bastante rentable. 20. 18 Bibliografa Referencias Bibliogrficas Ver para Aprender, Curso de Lean Manufacturing Referencias Digitales http://www.planning.com.co/bd/archivos/Abril2002.pdf http://www.emb.cl/electroindustria/articulo.mvc?xid=1659