I. INFORMACIN GENERALPlan de gestin de recursos humanos en la mejora de la competitividad en la empresa SODIMAC1.1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN: 1.2. LNEA DE INVESTIGACIN: Escuela de Ciencias Empresariales.1.3. Autor(es): CCasanova Soto Mariana1.4. Asesor: Dr. Coronel Ricardo1.5. Tipo y diseo de la investigacin: 1.6. Facultad y Escuela Acadmico Profesional: Ciencias Empresariales Administracin1.7. Periodo: 2 meses1.8. Fecha de inicio y trmino del proyecto:1.9. Presentado por: Casanova Soto Mariana1.10. Aprobado:1.11. Fecha de presentacin:

INTRODUCCIN

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan con nuevos problemas, producto del gran nivel competitivo de empresas globales, lo cual conlleva a constantes cambios en ella y en la sociedad en la que interacta, la mejor forma de enfrentar y estar preparado para estas constantes variaciones es la gestin de recursos humanos, convirtindose en un factor indispensable para el xito. De esta manera, los procesos de integracin, organizacin, retencin, desarrollo y auditora de personas, son los que aseguran la continuidad de supervivencia organizacional.La GRH es el negocio, la ciencia y el arte de ayudar a los individuos a optimizar sus habilidades, conocimientos, experiencia, etc., en tanto personales como colectivas cuando anan esfuerzos para alcanzar unos objetivos organizacionales compartidos. (Losey, 1999).El tema de la competitividad empresarial en SODIMAC Chiclayo respecto a la gestin del recurso humano, fue elegido para proponer mejoras y tomar medidas correctivas en el desarrollo y capacitacin del personal, las cuales tratan de aumentar la motivacin de los trabajadores en aquellos aspectos que perciben como deficientes, como puede ser la retribucin salarial, el clima organizacional y otros. Por lo que se trat de demostrar que, la competitividad de la empresa SODIMAC- Chiclayo, mejorar a travs de la propuesta de un plan de gestin de recursos humanos basado en el desarrollo y capacin del personal.

CAPTULO II: PLAN DE INVESTIGACIN

2.1 Realidad Problemtica

2.1.1 Situacin problemtica

Nivel internacional

A medida que han pasado los aos la competencia entre las empresas de un mismo rubro han ido creciendo, en estas encontramos las Homecenter. Estas se han desarrollado en un pas y con el paso de los aos han empezado a expandirse por todo el mundo haciendo su nombre ms conocido, pero no se han encargado de algo an ms importante que son los mismos que hacen crecer las empresas. Sus empleados.El rea de recursos humanos teniendo como una de sus caractersticas principales el formar a sus empleados no se ha preocupado en hacerlo de una manera objetiva y los han convertido en personas monocromticas en sus ventas teniendo como nico contacto entre empleados y clientes, en muchos casos, solo para realizar el pago de un producto o para responder a alguna pregunta de manera cortante que el mismo cliente realice.el rea de recursos humanos que es la responsable en los empleados no les da los beneficios necesarios o los estmulos para que estos se desarrollen en sus reas de una mejor manera y no proveen de estratgicas necesarias y tcticas para un buen clima no solo entre el empleado y el cliente sino un clima laboral.

Nivel Regional

SODIMAC S.A., empresa de capital chileno, apertura en Octubre del 2004 su primera tienda en territorios peruanos, expandindose a provincias (Chiclayo) en diciembre del 2007. Las tiendas fueron diseadas con lo ltimo que ofrece la tecnologa y concebidas como unas de las ms modernas de Amrica Latina, convirtindose en un proyecto ambicioso con un plan agresivo de aperturas de tiendas

SODIMAC - Chiclayo contribuy y sigue contribuyendo en la mejora de le economa local, aumentando la competitividad entre empresas, abasteciendo el mercado con productos diversos y de calidad, y generando puestos de trabajo de acuerdo a lo establecido por ley con retribuciones justas por el trabajo realizado, a comparacin del mercado. Por lo contrario, se detecta una insatisfaccin relacionada a las remuneraciones que perciben basndose los asociados en que no cubren todas sus necesidades.

Actualmente, uno de los valores de mayor importancia para SODIMAC, es la calidad en el servicio al cliente lo cual implica preocuparse por los clientes (necesidades) quienes son la piedra angular del negocio, transformndose en un problema pues asociados y personas relacionadas a la empresa que poseen contacto directo con los clientes no ofrecen un servicio de calidad y presentan debilidades en la comunicacin y trabajo en equipo, por sus propias concepciones, paradigmas, falta de identificacin con la empresa y desmotivacin. Esta desmotivacin podra ser producto del trabajo rutinario en das no laborables o fines de semana a pesar de ser condiciones aceptadas en el contrato. En otro sentido, la calidad en el servicio al cliente se presenta como un problema estar en constante fortalecimiento en las empresas de la competencia.

2.1.2 Formulacin del Problema

En qu medida una propuesta de un plan de gestin de recursos humanos mejorar la competitividad en la empresa SODIMAC Chiclayo?

2.2 Justificacin e importancia de la InvestigacinEn el presente trabajo de investigacin en la gestin de recursos humanos de Sodimac se profundiza el desarrollo y capacitacin del capital humano como ruta para lograr ptimos resultados y la competitividad de la empresa. Entre el amplio campo de la gestin de recursos humanos y los resultados organizacionales, las prcticas de recursos humanos adquiere relevancia porque permite integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas, (Chiavenato, 2011) a los empleados con un alto potencial para aportar al desempeo organizativo. No obstante, se reconoce la importancia de las funciones anteriormente sealadas pero su estudio es tan extenso que resulta complicado abarcarlas en una sola investigacin; por lo cual hemos resuelto centrarnos fundamentalmente en el Desarrollo y Capacitacin del Recurso Humano.La importancia del trabajo de investigacin radica en que se detectar aspectos especficos, que necesitan de mayor inters, relacionados al desarrollo y capacitacin que brinda la empresa Sodimac a sus empleados para lograr el mejor desempeo de sus empleados y garantizar la competitividad de la empresa; para as fortalecer la percepcin de la empresa generndose expectativas positivas tanto en los clientes internos como externos.Por otro lado se busca resaltar que el desarrollo y permanencia de una organizacin, en un ambiente altamente competitivo y cambiante, depende en su mayor parte del trabajo de las personas que la integran, pues su compromiso con los objetivos de la empresa y trabajo calificado, se reflejar en la calidad del servicio prestado; por lo cual la gestin del recurso humano basado en el desarrollo y capacitacin del personal es fundamental para el desarrollo y fortalecimiento empresarial y por ende de la cultura organizacional.

2.3 Objetivos de la Investigacin

Objetivo general

Proponer un plan de gestin para mejorar la competitividad, basado en el desarrollo y capacitacin del recurso humano de la Empresa SODIMAC Chiclayo, 2012

Objetivos especficos

Determinar la dinmica competitiva de los empleados en la Empresa SODIMAC Chiclayo, 2012.

Establecer el cumplimiento por parte de los trabajadores al Manual de Organizacin y Funciones asociado con que la organizacin cuenta con un manual procedimientos para resolver problemas de clientes, para proponer un plan de gestin de recursos humanos Empresa SODIMAC Chiclayo.

Determinar si la empresa propicia buenas relaciones humanas entre los trabajadores vinculados a que los empleados solucionan rpidamente dificultades en proceso de negociacin. Empresa SODIMAC Chiclayo.

Establecer si la entidad se preocupa por generar habilidades tcnicas en sus empleados mejora la competitividad tomndose las decisiones ms importantes en equipo. Empresa SODIMAC Chiclayo.

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.4 Marco Terico:2.4.1 Antecedentes de investigacin: mbito Internacional

Durn, D. (2005). En su tesis denominada DIRECCIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO CON BASE EN EL CONOCIMIENTO. ANLISIS DE CONOCIMIENTOS EN EMPRESAS TEXTILES Y DE LA CONFECCIN EN ESPAA, LA. Universidad de Barcelona. Realiz una investigacin de tipo descriptiva y emprica, donde se analizaron los aspectos ms relevantes de la gestin del conocimiento, teniendo en cuenta las fases de la direccin estratgica y caractersticas del capital humano desde una perspectiva psicolgica. La investigacin proporciona procedimientos para la solucin de problemas de ndole emocional, que pueden afectar al personal de la empresa. El trabajo de investigacin consta de dos estudios empricos uno considera seis tipos de aptitudes: intelectuales, personales, interpersonales, directivas, adicionales del liderazgo y relativas a la motivacin; y el segundo se estudia tres tipos de aptitudes: para las relaciones, de estratega y de liderazgo. Cada una de las aptitudes se desprenden en una serie de requisitos que deben cumplir dichos directivos de la empresa (gerente, director de departamento, jefe de departamento) las cuales servirn para valorar el grado de conocimiento de los mismos. En este sentido, los directivos de la empresa deben poseer las aptitudes necesarias para gestionar de la forma ms ptima el conocimiento de sus subalternos.

Valds, J. (2005). En su tesis doctoral denominada EL MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIN A SU DESARROLLO EN EL SECTOR ENERGTICO, FINANCIERO Y ASEGURADOR. Universidad de Alicante. La metodologa de investigacin utilizada en el presente trabajo es la del estudio del caso con carcter exploratorio, donde el sistema de gestin de recursos humanos por competencias constituye el objeto de estudio investigado a travs de casos genricos que tratan de ejemplificar este fenmeno contemporneo mediante un estudio mltiple de 8 casos, agrupados en 3 sectores (pg210). La gestin de recursos humanos por competencias especficas (las propias de algn puesto o funcin de la empresa, las que le confieren un carcter nico, diferenciador y por lo tanto difcil de copiar e imitar) permite alcanzar un lenguaje comn del sistema de recursos humanos, permitiendo a la empresa vincular dichos recursos con sus necesidades organizativas; y por otra parte, posibilita la contribucin al xito empresarial mediante la consecucin de sus objetivos en un entorno altamente competitivo. En tal sentido, al definir las competencias especficas de cada empleado ser de suma importancia para encaminar la gestin del recurso humano y por ende lograr la competitividad de la empresa.Caresani, D. (2010). En su tesis denominada MODELOS DE CONDUCTAS TECNOLGICAS Y SU IMPACTO ENLA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. EL CASO DE LAS PYMESINDUSTRIALES ARGENTINAS. Universidad Politcnica de Valencia. Realiz una investigacin de tipo descriptivo, donde se analizaron las conductas de las PYMES argentinas y se desarrollar un modelo que relacione actividades innovadoras y desempeo competitivo. La investigacin releva la importancia que tienen en las empresas los procesos de innovacin y el rol que asume el conocimiento generado en el plano interno y externo a las firmas. Se propone un modelo emprico desde una metodologa basada en la utilizacin de factores moderadores de las conductas innovadoras de las empresas, los cuales explican las hiptesis que vinculan a estas conductas con el contexto y estructura de las firmas, el desempeo competitivo. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que las firmas que muestran conductas innovadoras, tanto en la generacin de conocimiento interno como externo, son las que presentan mejor performance competitiva.Lluque, R. (2007). En su tesis denominada ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN PEQUEAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y SU IMPLANTACIN A TRAVS DE LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Y DE CLIENTES QUE COMPONEN EL CUADROS DE MANDO INTEGRAL. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarador. Realiza un estudio cuantitativo de carcter interpretativo, cuyo objetivo es analizar estrategias competitivas por pequeas empresas de servicios. Concluye que las estrategias competitivas, como son las estrategias de diferenciacin y concentracin en el mercado, pueden ser implantadas a travs de las perspectivas financieras y de clientes que componen el cuadro de mando integral. Recomienda un conjunto de indicadores como complemento para el apoyo de las estrategias y que la conduzcan a una mejor efectividad de la gestin.Iacoviello y Zucanic (2006). En su investigacin DESARROLLO E INTEGRACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS ESTADOS LATINOAMERICANOS. Afirma que la gestin de recursos humanos en las organizaciones supone el funcionamiento coordinado e integrado de las diferentes funciones involucradas, y su articulacin con la estrategia organizacional. Estos principios bsicos, que permean la literatura reciente en el rea de recursos humanos, y que se recogen en el modelo integrado de gestin de recursos humanos propuesto por Longo (2002), fueron los que guiaron la evaluacin de los servicios civiles de la regin. Es por esto que en SODIMAC, se debe concientizar mediante la capacitacin y la entrega de informacin general sobre el servicio al cliente. De este modo se fortalecera la cultura de la empresa y la competitividad en el mercado. Rodriguez (2010). En su tesis RELACIONES LABORALES EN CHILE: EVIDENCIASL DE LA PRCTICA EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS. Universidad of Strathclyde. Afirma que las prcticas de Gestin de Recursos Humanos en las organizaciones chilenas ilustran la perspectiva normativa del discurso moderno en Gestin de Recursos Humanos, donde los directivos entienden la naturaleza de las relaciones laborales como un medio de control de los trabajadores. Mientras que los procesos de Gestin de Recursos Humanos son articulados bajo la retrica de la emancipacin de los trabajadores, las prcticas discursivas perpetan los esquemas de subordinacin que han configurado histricamente las relaciones en Chile. En este sentido podemos afirmar que SODIMAC elevara su competitividad en el mercado enfocndose en brindarle a su talento humano, los medio para su desempeo sobresaliente pero sin hostigarlos por el excesivo control. Izquierdo, De Armas, Santana (2007). En su trabajo ENFOQUE DE PROCESO EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. INDICADORES. Se aborda la gestin de recursos humanos (GRH) enfocada en sus procesos claves, segn la proyeccin estratgica y valoracin dada por la organizacin, mostrando la forma de cmo identificar y representar y medir dichos procesos. Para concluir se destaca la importancia de este enfoque para la GRH, facilitando a la gerencia la forma de mostrar, medir y determinar claramente en qu medida la gestin de sus propios recursos humanos han contribuido o estn contribuyendo a los resultados de la organizacin. La identificacin de procesos estndares para la atencin a los clientes, no slo el vender, sino tambin al atender una queja es de suma importancia para cambar los resultados organizacionales.

Daz y Lima (2008) En su tesis CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Afirma que la gestin de los recursos humanos con un enfoque estratgico se ha convertido en una demanda del entorno empresarial. De ah que el problema, para el gestor de los recursos humanos, sea encontrar el modo de vincular la gestin de los recursos humanos con la estrategia y la visin. Este artculo se propone realizar esta alineacin utilizando el cuadro de mando integral como sistema de gestin estratgica. Se define un mapa genrico del cuadro de mando integral de la gestin estratgica de los recursos humanos que sirva de base para realizar el diagnstico inicial de la GRH en una empresa. Como resultado se obtiene el cuadro de mando integral para la gestin de los recursos humanos, que permitir a la gerencia tcnica de SEPS A alinear los procesos claves de la GRH hacia el logro de la estrategia empresarial; con un sistema de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada perspectiva que permita la implantacin del mismo as como su revisin y adecuacin constante. SODIMAC para incrementar su competitividad debe centrarse en su talento humano, relacionndolos a la visin de la empresa como es con el servicio al cliente pues para la empresa ste es la piedra angular del negocio.mbito NacionalBedoya (2003). En su investigacin LA NUEVA GESTION DE PERSONAS Y SU EVALUACION DE DESEMPEO EN EMPRESAS COMPETITIVAS. Universidad de San Marcos, afirma que la gestin de personas es el factor principal de la productividad y la fuente de progreso econmico. En tal sentido, la gestin implica el anlisis del desarrollo humano, capacidad, funcin y/o desempeo del talento humano, as como tambin el paso de convertir empresas verticales a empresas horizontales o competitivas. Por lo tanto, todas las reas existentes en SODIMAC deben eliminar las barreras que limitan la comunicacin e impide el desarrollo de los empleados y su desenvolvimiento competitivo.

mbito Local

Aldana y Guerra (2009). En su investigacin PROPUESTA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL MODELO DE KARASEK Y EL MODELO DE ADAMS PARA ELEVAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN BEMBOS CHICLAYO. Indican que entre los factores que afectan a la calidad laboral del trabajador se encuentra la motivacin y el estrs laboral, por otro lado est ntimamente relacionado a las condiciones de trabajo, satisfaccin laboral, ausencia de alineacin, altos niveles de estrs laboral. Todo esto puede generar frustracin en el empleado y su posterior renuncia como tambin improductividad empresarial. Es por esto que el rea de Recursos Humanos debe preocuparse por generar calidad laboral para su talento humano, pues si ellos estn satisfechos y se sienten parte de la empresa influirn positivamente en la productividad de la empresa.

Sempertegui(2010). En su trabajo PROPUESTA DE SENSIBILIZACIN DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CAC PASCUAL SACO LTDA. 058 DE LAMBAYEQUE. Indica que en las organizaciones es vital un buen clima organizacional, ya que crea un ambiente de trabajo ameno en el que el recurso humano desarrolla sus funciones con inters y optimismo. En tal sentido, las empresas deben formar un personal con identidad cooperativa, los cuales contribuyan con sus aportes en la elaboracin de estrategias. Por ello, en SODIMAC el recurso humano debe estar ms sensibilizado permitindoles convertirse en una fuente de informacin en la creacin de estrategias.

2.4.2 Marco Terico-ConceptualGestin de Recursos HumanosArmstrong. (1999) manifiesta que la gestin de recursos humanos es un enfoque estratgico y coherente de la gestin de uno de los activos mejor valorados de la organizacin, Las personas que trabajan all y que, individual y colectivamente, contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin. Torrington, D. y Hall, L. (1998) sostienen que el objetivo de la Gerencia de recursos humanos es ayudar a que un organizacin alcance sus objetivos estratgicos atraer y conservar a los buenos empleados, y gestionarlos de forma efectiva.Fernndez, E. (2005) sostienen que el campo que cubre la llamada gestin de los recursos humanos (GRH) es nica el de las actividades que se llevan a efecto para atraer, mantener y desarrollar a las personas que trabajan en la organizacin, y se incluye dentro de la funcin de organizar. La GRH no es lo que se califica en la mayora de nuestras bajo la denominacin de Direccin de Personal. La GRH se proyecto desde perspectivas ms amplias, e incorpora ideas muy conectadas con el Desarrollo de la Organizacin y la Calidad de vida en el trabajo. Cada vez ms, la GRH est inmersa en la gestin estratgica de la empresa. Aparicio, M. (2009) sostiene que la gestin de recursos humanos es diferente a la gestin del personal, ya que la gestin de recursos humanos es una aproximacin estratgica para adquirir, desarrollar, gestionar y motivar el compromiso del recurso ms importante de la empresa, es decir, las personas; mientras que, la gestin de personal es la funcin que se dedica a gestionar las personas dentro de la empresa, en concreto lo que respecta a la adquisicin, la retencin y el desarrollo de los recursos de la organizacin.Sablich, C. (2012), afirma que por gestin de recursos humanos se entender el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacin que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno. Segn Sablich, C. (2012), las funciones y actividades de la gestin de los recursos humanos son: Planificacin de los recursos humanos El anlisis de puestos de trabajo La cobertura de las necesidades de recurso humanos de la organizacin El aumento potencial y desarrollo del individuo La evaluacin de la actuacin de los empleados La retribucin de los empleados La gestin de la salud e higiene en el trabajoPino, M. & Pino, M. & Snchez. (2008), sostienen que los modelos de gestin de recursos humanos ms relevantes son: Taylorismo. Su nombre se debe a Federich W. Taylor. Su lema es el aumento del rendimiento empresarial, para lo cual hace hincapi en el mtodo de trabajo, de forma que exista una buena compenetracin entre el ser humano y las mquinas que use. Para conseguir este objetivo es necesario: una correcta seleccin de personal, formarlo y hacer depende su suelto del rendimiento obtenido.

Aportaciones de Fayol. La gestin de recursos humanos debe ser centralizada para la consecucin de los objetivos empresariales. Esta centralizacin del personal de mayor a menor categora, de tal forma que las categoras inferiores acaten las rdenes de las categoras superiores.

Otras tendencias. A partir de los aos cincuenta, la gestin de recursos humanos fija su inters en el propio individuo. Su objetivo se centra en un mayor conocimiento de las inquietudes, necesidades y expectativas de las personas que forman parte de la organizacin empresarial. El desarrollo de la psicologa y la sociologa orientadas a la empresa ha tenido mucha influencia en esta evolucin. La actual gestin de recursos humanos cumple tres objetivos: Escoger a la persona que mejor se adecue a la empresa, favorecer su permanencia en ella y formarla para que mantenga o mejore su cualificacin de forma que sea verstil y capaz de adaptarse a los cambios que se puedan producir. Proporcionar los medios necesarios para que los individuos puedan llevar a cabo sus tareas. Esto incluye mtodos de comunicacin adecuados tanto en el seno de la organizacin como en el exterior. Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las personas que forman la organizacin empresarial y los objetivos empresariales a medio y largo plazo, de forma que las personas vean saciadas sus ambiciones en la consecucin de los objetivos de la empresa. Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se expresa que la tiene administracin de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las actividades influyen en una u otra ms. El modelo est conformado por los siguientes elementos.Fundamentos y desafos: la administracin de personal enfrenta desafos mltiples en su labor. El principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la econmica, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir tambin del interior de las organizaciones.Planeamiento y seleccin: constituye el ncleo de la administracin de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y seleccin de los empleados necesarios. Desarrollo y evaluacin; una vez contratados lo nuevos empleados reciben orientacin sobre las polticas y los procedimiento de la empresa. Se les asigna a los puestos que les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente.Compensaciones: es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes y enfermedades profesionales.Servicios al personal: deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, as como asesora para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin contribuyen a la motivacin de los empleados.Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relacin de todas las actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.Perspectiva general de la administracin de personal: los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta razn, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar mtodos ms efectivos de servir a su organizacin.Este modelo posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y adems muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH. Por ltimo se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistmico del sistema de recompensas.Para Idalberto Chiavenato (1993) manifiesta que la administracin de RH est constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes: Subsistema de alimentacin de RH, incluye la investigacin de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

Subsistema de aplicacin de RH, incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del merito o del desempeo y movimiento del personal.

Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneracin, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo del personal.

Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistemas de informacin de RH y la auditoria de RH.Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Adems, son situaciones, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida. Para qu sirve?La gestin de personal debe ser una herramienta al servicio de la eficacia organizativa. Su principal razn de ser es ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Por ello, la GRH impulsa acciones dirigidas a desarrollar la motivacin y el compromiso de los empleados, a fortalecer una cultura comn y a mejorar sus competencias profesionales.Por otro lado, con la GRH se intenta hacer compatibles las expectativas de la organizacin y las de los empleados, ayudando a todos a satisfacer en la medida de lo posible- sus intereses legtimos. Las polticas de recursos humanos ayudan a la organizacin a obtener lo que sta espera de sus empleados, esto es, que realicen sus tareas de forma adecuada, que cumplan las normas, que tomen iniciativa y/o que mejoren su capacitacin. Por su parte, a travs del sistema de GRH los empleados esperan obtener de la organizacin una retribuciones adecuada, seguridad en el empleo, unas buenas condiciones de trabajo, un rato justo y tambin, muchas veces , responsabilidades y desafos, respeto y estatus profesional. As pues, a travs de la GRH la organizacin mejora su productividad y sus resultados, mientras que los empleados se desarrollan personal y profesionalmente y esperan obtener compensaciones que satisfagan sus intereses. Enfoque de la GRHA lo largo de los aos ochenta fue ganando fuerza una nueva concepcin de la funcin de personal que se ha venido denominando Gestin de Recursos Humanos. Este enfoque se inicia en al Harvard Business School y es difundido a travs de obras de gran impacto como la de Beer et al (1985). Se podran sealar como caractersticas distintivas del enfoque GRH las siguientes: Una concepcin estratgica: La concepcin tradicional de la gestin de personal es operacional, asptica y lejana; se centra en el da a da y hace nfasis en las tcnicas a emplear. La gestin de recursos humanos es ms proactiva y parte de una concepcin estratgica. Concibe a los empleados como activos potenciales que deben ser activamente gestionados, maximizando su aprovechamiento a favor de la organizacin.

Una visin integrada: Esta facilita un programa coherente conectando todos los aspectos de la gestin del personal. Aqu la preocupacin es global y responde al conjunto de los requerimientos cuantitativos y cualitativos del personal de la organizacin. Se piensa ms en trminos de estructura, de cultura organizativa o de competencias que de tcnicas e instrumentos de gestin de personal.

Una funcin directiva: La gestin de personal ha sido vista tradicionalmente como una funcin horizontal que se le confa a los especialista. En cambio, la GRH se concibe como una funcin directiva inseparable de todas las dems, la GRH es vista como una responsabilidad de todos cuantos detentan funciones directivas.

La eficacia de la organizacin como objetivo: La GRH concentra sus esfuerzos en cerrar la brecha que separa los requerimientos de la organizacin y las capacidades de los empleados, buscando soluciones que mejoren los aportes de cada uno de ellos a la eficacia de la organizacin.

El potencial humano como base. La clave del xito radica en saber atraer, retener y desarrollar las competencias que la organizacin necesita para cumplir sus funciones. La GRH reconoce que los conocimientos, las habilidades y la creatividad de los empleados constituye el fundamento de los mejores o peores resultados que cada organizacin obtenga.

CapacitacinAlles, M. (2005) manifiesta que se entiende por capacitacin a aquellas actividades de formacin estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe constituir una transmisin de conocimientos y/o competencias: organizada, planificada y evaluable.Segn Chiavenato, I. (2011) sostiene que la capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin de la tarea y del ambiente, as como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea compleja o simple implica estos tres aspectos dentro de una concepcin ms limitada.Rodriguez, J. (2007) que la eficiencia de cualquier organizacin depender directamente de la adecuada capacitacin de su personal. Los empleados recin contratados necesitan alguna capacitacin, mientras que los ya experimentados requieren nueva capacitacin para mantenerse actualizados y responder las exigencias de su puesto actual, as como a las de futuros puestos o promociones.La capacitacin motiva al personal para trabajar ms; los que entienden su puesto demuestran un mejor espritu de trabajo y el simple hecho de que al direccin superior confi lo suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su capacitacin, les a la seguridad de que son miembros apreciados por la empresa.Subsistema de capacitacinLa capacitacin es un acto intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno interno que motiva al individuo.El propsito de la capacitacin es orientas esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico, as como complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que el personal de todos los niveles pueda desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y las aptitudes y habilidades en su propio beneficio y el de la organizacin.La capacitacin consiste en una secuencia programada de eventos que pueden ser visualizados como un proceso continuo.El subsistema de capacitacin forma parte del sistema de personal y sus componentes, de acuerdo con la teora de sistemas, son entradas, proceso de conversin, salidas y retroalimentacin. De manera especfica, la organizacin como sistema abierto recibe determinados recursos humanos, los procesa a travs de medios de conviccin o influencia y trata de volverlos ms adecuados a sus objetivos. Objetivos de la capacitacinNo todos los beneficios de los programas de capacin de una organizacin se originan en las entidades corporativas. Los empleados ganan sobre una base personal de su exposicin a las experiencias educativas; especialmente los programas de desarrollo de administradores.En la ltima dcada se ha advertido gran inters por llevar a cabo programas de capacitacin de personal, tanto en el sector privado como en el publico. En toda organizacin es necesario un esfuerzo continuo de educacin, de renovacin y de actualizacin de conocimientos y actitudes. La capacitacin busca lograr ciertos objetivos: Objetivo general de la capacitacin: Conseguir adatar al personal para el ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica en una empresa determinada. Objetivos particulares de la capacitacin: Incrementar la productividad Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario Proporcionar al trabajador una preparacin para desempear puesto de mayor responsabilidad Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias mediante los intercambios personales que surgen durante la capacitacin Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos Contribuir a reducir las quejas del personas y elevar la moral de trabajo Facilitar la supervisin del personal Promover ascensor con base en el mrito personal Contribuir a la reduccin del movimiento de personal Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo Contribuir a la reduccin de los costos de operacin Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de la comunidad interna.Una vez definidos los objetivos de un programa de capacitacin se procede a sealar los niveles de organizacin en los que se aplicar.La capacitacin se requiere a nivel operativo; es decir, la requiere el obrero, el maestro de taller, el auxiliar administrativo, el analista de sistemas y el supervisor.El nivel administrativo desempea un papel decisivo en cuanto a la capacitacin. A este nivel le corresponde promover y participar en la planeacin del programa de capacitacin. Adems del nivel operativo, la capacitacin debe extenderse a los jefes de departamento, a los subgerentes y a los gerentes de rea, los cuales tambin requieres ser capacitados.Por supuesto que a nivel directivo tambin es necesario impartir l capacitacin. Tanto la capacidad como los conocimientos, la experiencia y la habilidad necesarios para ocupar tal posicin provocan que este personal tambin requiera de capacitacin. Las organizaciones progresistas han reconocido desde hace mucho la necesidad de iniciar adecuadamente a los nuevos trabajadores en el puesto. No solo es necesario familiarizarlos con las tareas que van a desempear, tambin hay que informarles acerca de los planes, objetivos, polticas y reglamentos de la empresa, as como del marco general en que encaja su puesto dentro de la operacin total. Un programa de capacitacin bien planeado ayuda al personal nuevo y al existente a identificarse con la organizacin y sus procedimientos, le da idea del significado del trabajo que va a realizar y con ello le permite sobre ponerse a los temores y ansiedades que siempre surgen en un trabajo nuevo.Importancia y tipos de capacitacinLa capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la organizacin. La importancia de la capacitacin de personal no se puede subestimar. Con frecuencia los directivos consideran que es viable en tiempos de bonanza econmica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando hay problemas econmicos. A menudo esta visin a corto plazo ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.Casi todas las organizaciones progresistas invierten gran cantidad de dinero en recursos humanos; sin embargo, no se ocupan de ellos tanto como debieran. Este es un error que puede eliminarse mediante la capacitacin; es decir, mediante el perfeccionamiento de las aptitudes del personal de todos los niveles. Tanto el sector privado como el pblico y otros segmentos de nuestra sociedad estn reconociendo cada vez ms la importancia de capacitar e impulsar el desarrollo de los recursos humanos.Es evidente que la capacitacin puede ser importante durante toda la carrera, pues ayuda a los aprendices a prepararse para asumir sus responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacin radica en que sta: Ayuda a la organizacin: conduce a una mayor rentabilidad y fomenta actitud actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales. Ayuda al individuo: Da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: Fomenta la cohesin en los grupos de trabajo mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.Tal vez la manera ms simple de resumir la importancia de la capacitacin sea considerada como una inversin que hace la empresa en su personal. Esa inversin paga dividendo al patrn, a la organizacin y a los dems trabajadores. Tipos de capacitacinComo en la educacin tradicional, la capacitacin se imparte en clase. Las organizaciones grandes pueden organizar sus propias clases, que celebran antes o despus de las horas regulares de trabajo. Sin embargo, cuando la administracin superior considera que la clase es de suficiente importancia, permite a los empleados que la tomen en horas de trabajo.La capacitacin en clase fuera del trabajo se puede tomar en escuelas cercanas, en instituciones de estudios profesionales o en institutos de enseanza. En las ltimas dcadas han surgido empresas privadas que se dedican a impartir cursos para la industria, el comercio y las organizaciones de servicio. Capacitacin para el trabajo. Se imparte al trabajador que va a desempear una nueva funcin por ser de nuevo ingreso, o por promocin o reubicacin dentro de la misma empresa. Capacitacin de preingreso. Se realiza con fines de seleccin, por lo que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios y desarrollar las habilidades y/o destrezas que necesita para desempear las actividades del puesto. Induccin. Consiste en un conjunto de actividad para informar al trabajador sobre los planes, los objetivos y las polticas de la organizacin para que se integre al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin lo ms rpido posible. Capacitacin promocional. Es el conjunto de acciones de capacitacin que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneracin. Capacitacin en el trabajo. La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal respecto a las tareas que realizan. En ellas se conjuga la realizacin individual con la concesin de los objetivos organizacionales. Adiestramiento. Consiste en una accin destinada al desarrollo de las habilidades y destrezas del trabajador con el propsito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo. Capacitacin especifica y humana. Consiste en un proceso educativo, aplicado de manera sistemtica, mediante el cual las personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de los objetivos definidos. Desarrollo. Este comprende la formacin integral del individuo y especficamente la que puede hacer la empresa para contribuir a esta formacin Educacin formal para adultos. Son las acciones realizadas por la organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la educacin escolarizada. Integracin de la personalidad. La conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia s mismos y hacia su grupo de trabajo Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que integren al grupo de trabajo, as como el de que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creacin intelectual artstica. Otra forma de clasificar los tipos de capacitacin, segn Strauss Sayles: Capacitacin en clase. Consiste en impartir la capacitacin en clase como en la educacin tradicional. Capacitacin fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de cursos especialmente preparados para las necesidades de la organizacin

Capacitacin en servicio. Es la que imparte un supervisor a un principiante hacindole alguna crtica o recomendacin de vez en cuando. Tambin puede ser impartida por un empleado con experiencia.

Capacitacin informal. Al utilizar este tipo de capacitacin es posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas a fin de darle una experiencia amplia.

Combinacin. En ocasiones la direccin trata de combinar el realismo de la capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los cursos de los cursos externos.

Capacitacin de antesala. Esta es deseable cuando el puesto es difcil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los mtodos de produccin o cuando se requiere una enseanza muy especial.Consiste en asignar al trabajador como aprendiz de un maestro para que aprenda con la prctica. Esta forma de capacitacin se parece un poco a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que enseanza en clase se complementa con la experiencia real en el trabajo. Como este tipo de capacitacin permite aplicar lo aprendido casi de inmediato estimula la motivacin y el aprendizaje.

El proceso de capacitacin

El propsito de la capacitacin es influir en el comportamiento del trabajador con el fin de elevar la productividad. La capacitacin en si es un proceso mediante el cual se proporcionan medios para hacer posible el aprendizaje.

El aprendizaje es la manifestacin que surge del individuo como resultado de sus esfuerzos. Con la capacitacin se busca orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico, as como complementarlas y reforzaras con una actividad planeada para que el personal de todos los niveles de la empresa pueda incrementar sus conocimientos ms rpidamente y adoptar las actitudes y habilidades que requiere tanto para su propio beneficio como para el de la organizacin.

La naturaleza del proceso de capacitacin, aunque sea considerada como una serie de eventos o fases para la adquisicin de habilidades, conocimientos y actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir, recibe y genera influencias de y en aquello con lo que est involucrado:

Determinacin de las necesidades de capacitacin

Diseo del programa de capacitacin

Control y evaluacin del programa de capacitacin

Ejecucin del programa de capacitacin

ConocimientosSegn Chiavenato (2011) manifiesta que el conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, informacin contextual y discernimiento de una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento es exclusivamente de las personas. stas transforman la informacin en conocimiento al comprar, analizar consecuencias, buscar conexiones y conversar con otras personas sobre la informacin recibida. En las organizaciones, el conocimiento est en sus documentos, rutinas, procesos, prcticas y normas. El conocimiento conduce a la accin para el desarrollo de nuevos productos o servicios, la toma de decisiones acertadas en relacin con los clientes, la formulacin de estrategias para enfrentar a los competidores, la logstica adoptada, etc. Cuando el conocimiento cesa de evolucionar, se transforma en una opinin, peor, en un dogma. Por su importancia, el conocimiento ahora se considera un activo de la compaa y las empresas exitosas perciben que es necesario alimentarlo y atenderlo con el mismo cuidado que dedican a obtener valor de los activos tangibles. Cuanto ms conocimiento dominen las empresas, cuanto mayor ser su ventaja competitiva. Todos los aspectos intangibles que agregan valor a la mayora de los productos y servicios se basan en el conocimiento. Las interacciones sociales empiezan por el individuo y permiten intercambiar y expandir el conocimiento dentro de la organizacin,. No obstante, el conocimiento organizacional es mucho ms dinmico que el conocimiento individual en razn del impulso que recibe de muchas y variadas fuerzas. La creacin del conocimiento organizacional ocurre mediante un proceso en el cual la organizacin ampla el conocimiento que crean los individuos y los cristaliza como parre de una red de conocimientos de la organizacin. Esto es primordial en una era de incertidumbre y cambio, en la cual todas las personas se deben reeducar continuamente, incluso con el olvido de lo que haban aprendido, pero siempre ampliando su nivel de conocimientos para estar en condiciones de mantener sus empleos. Chiva, R., & Camisn, C. (2002), Manifiesta que existen dos tipos de conocimientos: Cognitivo: El cual se divide en :

Individual: Basado en la psicologa cognitiva. El conocimiento son representaciones del mundo. La realidad objetiva. El conocimiento es universal, abstracto, especfico de una tarea u orientado a la solucin de un problema. Se trata de percibir atentamente el entorno. Aprender es mejorar las representaciones. Se hace hincapi en la posesin del conocimiento. Basado en conexiones: Igual que el cognitivo individual salvo en que el proceso de representar esta realidad es diferente, ya que considera que el conocimiento lo generan las redes y no los individuos. El conocimiento reside en las conexiones.

Constructivo: El conocimiento es un acto de construccin y creacin. La realidad se construye socialmente. El conocimiento no es universal ni abstracto (depende del contexto). Se basa en la interaccin social y en el comportamiento discursivo. El conocimiento permite la definicin de un problema, no su solucin.Se hace hincapi en el proceso o desarrollo del conocimiento.CompetenciasAlles, M. (2005) afirma que las competencias de las personas o sus caractersticas de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en evidencia cuando se actan. As, es posible ver las competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a travs de sus comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier actividad, sea laboral o relacionada con su vida privada, pone en accin sus caractersticas de personalidad o competencias. Si una organizacin desea modificar las competencias organizacionales y las de sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisin en el mejoramiento de sus competencias, el camino a recorrer tiene relacin con acciones diversas para la modificacin de comportamientos. Por esta va cambios en los comportamientos se modifican las competencias de una persona. Las clasificaciones de competencias

La Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones y objetivos y lo alejan de otros.

Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes en situaciones o formacin.

Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre areas especificas

Habilidad. Capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos)

El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, mas adentro de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar, la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.

Clasifica las competencias de la siguiente manera:

Competencias de logro y accin:

Orientacin al logro

Preocupacin por el orden, calidad y precisin

Iniciativa

Bsqueda de informacin

Competencias de influencia

Entendimiento interpersonal

Orientacin al cliente

Competencias de influencia

Influencia al impacto

Construccin de relaciones

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales Desarrollo de personas

Direccin de personas

Trabajo en equipo y cooperacin

Liderazgo

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analtico

Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/ profesional/ de direccin

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en s mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad.

Diaz y Aranciba. (2002) manifiestan que las ccaracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un desempeo efectivo o superior en un trabajo. Boyatzis, 1982, en Hoffman 1999. De acuerdo con Hoffman, Boyatzis expande la definicin al incluir motivos, rasgos, habilidades, aspectos de la autoimagen o del rol social, o un cuerpo de conocimiento que la persona utiliza

Caldern, G. (2005) Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a partir de un criterio referenciado con un desempeo efectivo o superior en un trabajo.

EducacinChiavenato, I. (2011) afirma que la educacin prepara a la persona dentro y fuera del trabajo. La educacin se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. As el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones, adems de que se enriquece o modifica su conducta dentro de sus propios criterios.La educacin puede ser institucionalizada y ejercerse de modo organizado y sistemtico, como en las escuelas y las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido, y tambin desarrollarse de modo difuso, desorganizado y asistemtico, sin ningn plan preestablecido, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En trminos generales, la educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Hay varios tipos de educacin: social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etctera. El tipo de educacin que interesa en el desarrollo del recurso humano es:Educacin profesional: es la educacin, institucionalizada o no, que busca preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas. Formacin profesional Desarrollo profesional Capacitacin.