PROYECTO DE TESIS CLIMA ORGANIZACIONAL DRE (último)

7/22/2019 PROYECTO DE TESIS CLIMA ORGANIZACIONAL DRE (último)

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PROYECTO DE TESIS

I. GENERALIDADES

1.1 Titulo:

“Relación entre clima organizacional y desempeño profesional

del personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE

San Martin, 2012”.

1.2 Autores:

Br. Hna. María Delidia Vilchez Benavides

Br. Edwin Ángel Santana Meza.

1.3 Asesor:

Lic. Mg. Inés Castillo Santa María.

1.4 Tipo de Investigación:

Descriptiva

1.5 Localidad:

Moyobamba

1.6 Duración del proyecto:

01-Set-2012 al 17-Mar-2012

II. PLAN DE INVESTIGACION.

2.1. Realidad Problemática:

Uno de los problemas más álgidos por la que atraviesa la sociedad

peruana son los conflictos sociales, esto lamentablemente se refleja en

la administración del sector educación, desde el más alto nivel, que es el

Ministerio de Educación, los órganos intermedios (DRE y UGELs) hasta



las Instituciones Educativas, alterando las relaciones humanas y

generando el deterioro del clima institucional.

El servicio que realiza la Dirección Regional de Educación de

San Martín, no es el óptimo satisfactorio, ya que se evidencia lafalta de comunicación interpersonal y de políticas de incentivos

que afectan las relaciones humanas y condicionan los niveles de

motivación y rendimiento profesional, que en los últimos años se

ha visto cuestionada por algunos usuarios, por sus aciertos y

desaciertos, ya que no se desempeñan demostrando eficiencia,

efectividad y eficacia profesional.

El personal de esta área administrativa no tiene altos niveles

de motivación y rendimiento profesional debido a las inadecuadas

políticas de gestión que afectan el clima organizacional, urge

encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan la

calidad del servicio a los usuarios; situación que genera una

inadecuada gestión institucional.

Determinar la relación entre clima organizacional y

desempeño profesional, significará promover la participación y

potenciación del recurso humano de la institución, estableciendoacciones de mejora, para disminuir conflictos, que permitirán crear

un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral.

2.2. Formulación del problema.

¿Qué relación existe entre el clima organizacional y desempeño

profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional de

la DRE San Martín, 2012?

2.3. Justificación.

a) Legal.

Ley Nº28044 Ley General de Educación.



El Lineamiento de Política 19: del Proyecto Educativo

Regional de San Martín, prioriza el fortalecimiento de

capacidades en Gestión Educativa de la Dirección Regional

de Educación, las Unidades de Gestión Educativa Local y

de las Instituciones Educativas. El personal directivo de las

instituciones educativas, profesionales técnicos de la DRE y

UGEL aseguran servicios eficientes y eficaces de manera

que contribuyan a una educación de calidad en la institución

educativa.

El Reglamento de Grados de la Escuela de Postgrado, en el

art. 5° establece que para optar el grado de maestría se

requiere entre otros requisitos el de presentar, sustentar yaprobar la tesis.

b) Teórica.

El estudio o investigación que se propone realizar servirá para

recrear y profundizar el conocimiento teórico científico acerca

del clima organizacional y desempeño profesional.

c) Práctica.

Es conveniente analizar los elementos que incide en lapercepción de las personas que laboran en una organización

de gestión institucional, porque hasta el momento no se

identifica ningún estudio en la línea de investigación de clima

organizacional dentro de la Dirección Regional de Educación

de San Martín, que aporte resultados de los factores que

influyen en dicha variable, por lo que al abordarlo será de

utilidad para retroalimentar al subsistema en este rubro,

aportando conocimientos al personal de oficina administrativa,

especialistas, profesional técnico y consultores, acerca de las

percepciones que tiene el personal de algunos factores que

influyen en el clima organizacional del área de gestión



Institucional de la Dirección Regional de Educación de San

Martín.

d) Metodológica.

Las conclusiones que se deriven serán sinergias para

optimizar la gestión institucional atendiendo a las fortalezas del

recurso humano de la sede administrativa de la DRESM

orientando la toma de decisiones y las políticas institucionales

que permitan crear un ambiente favorable, de mayor confianza

y participación que promueva mejorar el rendimiento laboral

del personal

Resulta importante reconocer por qué en el área de gestión

Institucional de la Dirección Regional de Educación de SanMartín se presentan dificultades en los recursos humanos,

tales como problemas de comunicación, motivación, baja

productividad, entre otros factores.

e) Es relevante:

Tiene un amplio potencial tanto por su relevancia académica,

social de la gestión empresarial como por sus implicaciones

prácticas, utilidad metodología y pertinencia.

Entre estas podemos señalar:

Desde el punto de vista académico las conclusiones que se

puedan extraer serán un aporte valioso a la carencia de

evidencia empírica en las investigaciones sobre Clima

organizacional y desempeño profesional del Área de

Gestión Institucional de la DRE San Martín.

Si bien la DRE San Martín y las instituciones educativas no

pueden ser catalogadas como empresas, sí constituyen una

organización que requiere ser gestionada y por ende las

conclusiones del trabajo pueden ser extrapoladas al campo de la

gestión empresarial.



Tiene una relevancia social ya que los principales beneficiarios

del trabajo lo constituyen los tomadores de decisión del sector

público educativo y de acuerdo a los resultados puedan fomentar

un mejor clima organizacional, conocer las condiciones en que se

obtienen mejores resultados y las conductas específicas apotenciar

Es pertinente que el tema de trabajo de investigación: Relación

entre Clima organizacional y desempeño profesional del

personal de la Dirección de Gestión Institucional de la DRE

San Martín, 2012, como fuente de obtención de mejoramiento

de la calidad del servicio educativo, y especialmente en

situaciones de cambio.

f) Es pertinente:

Al respecto si las instituciones educativas no hacen una

introspección de su clima organizacional, estarán descuidando

el aspecto de calidad educativa, teniendo en cuenta que esta

inicia inevitablemente con el talento humano.

Por otra parte se debe tomar en cuenta que las tendencias

que se presentan en la sociedad, determinarán o influirán en

el clima de las organizaciones escolares futuras. Estas

tendencias se relacionan con: mayor nivel educacional,

reformas gubernamentales, crecimiento de las organizaciones,

diversidad de fuerza laboral y adelantos tecnológicos. Al

respecto, por el momento no se abordarán estas tendencias,

pero sí se deben tomar en cuenta para profundizar en futuras

investigaciones.

En ese sentido, se considera pertinente estudiar el clima

organizacional, ya que a posteriori posibilitará el mejoramiento

de los procesos administrativos y aportará elementos



cultura organizacional como temas que influyen en una mejor

gestión de las organizaciones educativas.

• Se toma en cuenta también los estudios de Mendoza, R. (2009)

titulada “El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo

de una optima Gestión Institucional……..” que trata sobre las

Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales

interactúan docentes y alumnos, cada cual con una serie de

derechos y deberes. Pero muchas veces la interacción docente –

docente se resquebraja y con ello reproducen efectos

desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusión que la

presencia del conflicto dentro de una institución merma las

capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales

haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas

planificadas.

• Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada “Aplicación de los

estímulos organizacionales para el mejoramiento del clima

organizacional: caso Laboratorio Farmacéutico Corporación

Infarmasa S.A.”. En el que afirma que para alcanzar el potencial

productivo y creativo de una empresa se debe dar un

mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso

humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral

tomando en cuenta el ambiente físico de trabajo, la aplicación de

ergonomía y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo

organizacional y conformación de equipos de trabajo.

• Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestión del capital humano en

instituciones educativas estatales. La investigación se inició con

una primera revisión bibliográfica, para plantear el problema y

establecer los dos objetivos para esta investigación de tipo

exploratorio: establecer un marco teórico sobre la Gestión del

Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar y analizar



las características de cómo se gestiona el capital humano en las

Instituciones Educativas estatales. Se desarrolló una

investigación de tipo exploratoria, se estableció un diseño no

experimental - transversal, sin intervención de las variables,

observando los fenómenos tal y como se dan en su contexto,

tiempo y lugar. La muestra abarcó seis Instituciones Educativas y

en cada institución se aplicó el cuestionario al 20% de los

docentes nombrados y que laboran en la institución un mínimo de

un año. Asimismo, se hizo el análisis de datos y el cálculo de

confiabilidad alfa de Cronbach. En el análisis de resultados se

consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias

del capital humano, incentivos al docente, integración delpersonal y evaluación.

Así mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S.

(2008) Máster en Administración de la Educación. en su tesis de

psicología titulada “Aspectos psicológicos del Clima Laboral.

Texto IX Titulación Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M.

nos dice que “El clima organizacional y la motivación son dos

importantes indicadores del funcionamiento psicológico del

recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones

vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas

variables y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de

ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); además se ha vinculado

estos elementos con el desempeño y la satisfacción en el trabajo

JULIANA FLORES JAIME (2009): En su tesis: "Aplicación de los

estímulos organizacionales para el mejoramiento del clima

organizacional el caso del laboratorio farmacéutico corporación

infarmasa S.A." "Los resultados de la presente investigación

revelan que la percepción de los empleados con respecto al

ambiente físico es el adecuado".

http://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtml



"DR. LUIS F. NACHÓN" (2009) en su tesis titulada "Diagnóstico

del clima organizacional en los hospitales" concluye:

"Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran

formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan

con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de las

metas. Tratar de entender el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de

la organización".

JESÚS F. SALGADO ( 2009 ) en su tesis titulada "Clima

organizacional y satisfacción laboral en una pyme"

"En los 30 últimos años se han realizado gran cantidad de

investigaciones para estudiar el clima organizacional y lasatisfacción laboral. Una característica de dichos estudios es

haber sido efectuados en grandes empresas".

ARMA ZAVALETA, MARILIN (2010): en su tesis “Factores

asociados al clima organizacional del personal que labora en la

editorial vallejiana de la universidad cesar Vallejo, provincia de

Trujillo". "El Clima Organizacional es un tema de gran

importancia hoy en día para todas las organizaciones, las cualesbuscan un continuo mejoramiento del ambiente de su

organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin

perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una

persona desempeña su trabajo diariamente".

2.5. Objetivos.

2.5.1. Objetivo General.Determinar la relación entre el clima organizacional y

desempeño profesional del personal de la Dirección de

Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pyme/pyme.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pyme/pyme.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml



2.5.2. Objetivos Específicos.

Determinar el nivel de clima organizacional del personal de

la Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín,

2012.

Evaluar el nivel de desempeño profesional del personal de la

Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín,

2012.

Interpretar los factores que determinan el nivel de clima

organizacional y desempeño profesional del personal de la

Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín

2.6. Marco Teórico.

2.6.1. Enfoques del Clima Organizacional.

Según Johannesson (1973) la conceptualización del Clima

Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas

principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor

postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los

trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de

Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible

una medición a través de cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas

directamente o indirectamente por los trabajadores que se suponeson una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie

de características del medio ambiente interno organizacional tal y

como lo perciben los miembros de ésta.



Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del término, las definiciones giran alrededor de factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y

reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y

el apoyo.

La concepción del clima organizacional tiene tres enfoques:

1° Enfoque: En función de esta falta de consenso, el autor ubica la

definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del

tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se

distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993,

pp 181, estos investigadores definen el clima organizacional como "... el

conjunto de características permanentes que describen una organización,

la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la

forman".

2° Enfoque: El segundo enfoque es el subjetivo, representado por

Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima

como ".. la opinión que el trabajador se forma de la organización".

3° Enfoque: El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre

la descripción del término desde el punto de vista estructural y

subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer

(citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los

efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de

los administradores y de otros factores ambientales importantes

sobre las actividades, creencias, valores y motivación de laspersonas que trabajan en una organización dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque

de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y

Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una



definición con la cual concordamos ".. el clima se forma de las

percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual

trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo y apertura".

Marcelo y Cojal, en su libro Gestión Educativa, afirma que, el clima

institucional, es el sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización y que la distingue de otras

organizaciones. Entendiéndose por sistema de significados al

conjunto de formas de pensar y actuar de quienes forman parte de

una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y definir lo

característico de una determinada organización.

De esto se deriva los distintos soportes de la cultura de una

organización educativa.

En conclusión, se puede reconocer como elementos de la cultura

organizacional: Los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias,

mitos, tabús, héroes y patrones normativos.

Sin embargo, no es común que las organizaciones educativas hayanlogrado exteriorizar y explicitar su cultura y sus correspondientes

elementos. Muchas son inconscientes incluso indiferentes a los

significados culturales que implícita o explícitamente, en poca o

mucha escala, con poca o mayor raigambre tienen las identidades

educativas a las cuales pertenecen. Menos existen indagaciones e

investigaciones de directivos y profesores destinadas a determinar

sistemáticamente los soportes culturales de la entidad educativa a lacual pertenece, lo cual nos lleva al tema de la impotencia de aquellos

(p. 42, 43).



Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de

trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia

directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal

sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de

la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de

ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y

satisfacción en la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta

todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima seve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una

organización tiende a atraer y conservar a las personas que se

adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio

forma parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y

prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina

demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo

obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,

pero es algo real dentro de la organización que está integrado por

una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que

laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el

clima en las organizaciones está integrado por elementos como:

a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje

y el strees que pueda sentir el trabajador en la organización.



b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,

cohesión, normas y papeles.

c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.

d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.

e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.

f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de

remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en

función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la

calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo

considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados ycohesión; desde el punto de vista de la organización redundará

en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,

supervivencia y ausentismo.

2.6.2. Teorías que sustentan el Clima Organizacional.

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima

organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de

pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.

A. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la

organización de la percepción, entendida como el todo es

diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos

principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de

las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear unnuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del

pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el

mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e

inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el



mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo

y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

B. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento

de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las

diferencias individuales juegan un papel importante en la

adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar

que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a

su medio porque no tiene otra opción, en cambio los

funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales

en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa

con su medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la

funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas

poseen en común un elemento de base que es el nivel de

homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la

institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de

información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer

los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así

un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por

ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su

organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente

de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que,

para él dicho clima requiere un acto defensivo.

Martín y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes

escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos

objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la

organización, la centralización o descentralización de la toma de



decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo

de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del

individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la

influencia de la propia personalidad del individuo en la

determinación del significado de sucesos organizacionales, sino

que se centra especialmente en los factores estructurales de

naturaleza objetiva.

C. Teoría de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya

conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado

por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes

niveles que van desde las necesidades superiores, culturales,

intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades

de la siguiente manera:

Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar

libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la

compañía de otros semejantes.

Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante

los demás.

Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se

satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos almáximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las

necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se



satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja de

ser una fuerza motivadora.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones

globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que

reflejan la interacción entre las características personales del

individuo y las de la organización.

D. Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos

los componentes de una organización; se refiere a las actitudes

subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que

los profesores tienen ante su organización.

Después de haber especificado las escuelas subyacen al

concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar

que en el presente estudio se adopta la teoría de clima

organizacional o de los sistemas de organización que propone

Likert. Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto

la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de

las variables que conforman el clima que se observa.

Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional

influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las

causales referidas a: estructuras de la organización y su

administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes

entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que

estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa

educativa y constituyen los procesos organizacionales; al

respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud,

comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables

finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta



fuertemente a la organización en la productividad, ganancias y

pérdida (Brunet: 2004).

Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio

profundizar en las variables consideradas como intermediarias,sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten

durante la aplicación de instrumentos cualitativos, pues la ventaja

de estos es precisamente aportar elementos de análisis que

escapan a la predeterminación del el proceso de investigación.

Con ello rescatan las percepciones esenciales de los

participantes que resulten claves para comprender el objeto d

estudio. En esta línea de ideas, se reconoce que el clima

organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo

de la comunidad educativa.

E. Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,

1999) establece que el comportamiento asumido por los

subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismosperciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará

determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las

características propias de una organización y que influyen en la

percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

Variables causales: Definidas como variables independientes,

las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una

organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las

variables causales se citan la estructura organizativa y

administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.



Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas

a medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos

tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de

decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que

son las que constituyen los procesos organizacionales como tal

de la institución.

Variables finales: Estas variables surgen como derivación del

efecto de las variables causales y las intermedias referidas con

anterioridad, están orientadas a establecer los resultados

obtenidos por la organización tales como productividad,

ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la

determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,

estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

Sistema I. Autoritario explotador.

Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

Sistema III. Consultivo.

Sistema IV. Participación en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se

caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus

empleados, el clima que se percibe es de temor, la

interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y

las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque

existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se

utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación

para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos



de control. En este clima la dirección juega con las

necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la

impresión de que se trabaja en un ambiente estable y

estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza

por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar

decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de

estima, existe interacción entre ambas partes existe la

delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y

la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena

confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma

de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la

comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -

descendente. El punto de motivación es la participación, se

trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones

de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad,

las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de

este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio

para alcanzar los objetivos a través de la participación

estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde

existe una estructura rígida por lo que el clima es

desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden

a un clima abierto con una estructura flexible creando un

clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional

basada en la teoría anteriormente planteada, su autor diseñó



un instrumento que permite evaluar el clima actual de una

organización con el clima ideal.

Likert diseñó su cuestionario considerando aspectos como:

a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo

para influir en los trabajadores.

b) Características de las fuerzas motivacionales: estrategias

que se utilizan para motivar a los empleados y responder a

las necesidades.

c) Características de los procesos de comunicación referido a

los distintos tipos de comunicación que se encuentran

presentes en la institución y como se llevan a cabo.

d) Características del proceso de influencia referido a la

importancia de la relación supervisor - subordinado para

establecer y cumplir los objetivos.

e) Características del proceso de toma de decisiones;

pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se

basan las decisiones así como la distribución de

responsabilidades. f) Características de los procesos de planificación: estrategia

utilizada para establecer los objetivos organizacionales.

g) Características de los procesos de control, ejecución y

distribución del control en los distintos estratos

organizacionales.

h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la

planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el

estilo operacional, a través de la medición de las

dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está

fundamentada en presentar a los participantes varias



opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión

en relación a las tendencias de la organización (ambiente

autocrático y muy estructurado o más humano y

participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se

denominan sistemas 1, 2, 3, 4, que a continuación se

explican brevemente:

Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los

conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su

liderazgo directivo).

Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relación directasubordinado- líder, donde el subordinado está relativamente

alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que

el énfasis está en la relación uno - uno (supervisor -

supervisado).

Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el

líder consulta con su gente a nivel individual para proceder

a tomar decisiones.

Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado

en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la

interacción de equipos en todos los procesos críticos de la

organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que

cuentan con un punto de partida para determinar.

a) El ambiente que existe en cada categoría.

b) El que debe prevalecer.

c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil

organizacional deseado.



F. Teoría de Mayo.

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato,

1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad,

pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados

sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de

los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha

restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven

forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,

sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos

humanos desempeñan un papel muy importante en la

motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de

trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer susnecesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los

trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los

intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos

materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus

propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los

objetivos que se ha propuesto la organización.

G. Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de

Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos

categorías de necesidades según los objetivos humanos

superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los

motivadores. Los factores de higiene son los elementos

ambientales en una situación de trabajo que requieren atención

constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y

otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,

seguridad y estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes



posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre

que les sea posible.

La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana

natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la

teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear

un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la

autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal

a través de la confianza y mediante la reducción de la

supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona más

con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por

Chiavenato, 1989).

J. Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la

reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993)

llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la

motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre la

relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina

por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el

individuo, la validez de una meta y la distancia psicológica de una

meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que

influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo

magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos

motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo

algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

K. Teoría de la Valencia - Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 2007) propone que la motivación es

producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los



posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus

metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia

de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

Según Chiavenato (2007, p.54):

La cultura organizacional es un concepto amplio que abarca los

modos de relaciones de sus actores, las formas en que se

definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de

pertenencia a la Institución, la participación activa de sus

miembros, canales de comunicación existentes entre sus

integrantes, relaciones humanas, etc.

Podemos expresar que es un concepto que está referido a la

vida Institucional.

Es así, que la cultura organizacional es configurado como

una dimensión o ámbito evaluativo básico y es definido

como: ”La calidad del entorno global de una organización”.

Es aquel ambiente social de integración existente entre los

miembros de una comunidad a partir de sus relaciones

cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita

conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la

base de sus compromisos e identificación con su comunidad.

Es aquel ambiente social de integración existente entre los

miembros de una comunidad a partir de sus relaciones

cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita

conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la

base de sus compromisos e identificación con su comunidad.



Es necesario para: contribuir al proceso de formación integral

de los estudiantes, el desarrollo de:

Relaciones interpersonales.

Sentido de pertenencia a la escuela. Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus

roles y tareas.

Disposición para el aprendizaje y mejoramiento

permanente.

Políticas de estímulos y reconocimientos.

Espacios de reflexión.

Práctica permanente de evaluación y rendición decuentas.

Según Alvarado (2007, p.56).

La cultura organizacional comprende la suma de las

percepciones que describe el grado de satisfacción de las

personas, de su medio laboral en que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Corroborando lo mencionado se reafirma, que esuna percepción que se tiene de la persona y del medio

ambiente laboral y consiste en el grado favorable o

desfavorable del entorno laboral para las personas que

integran la organización.

Según Oscar Ramos y otros (2007, p.176) ”la cultura

organizacional favorable, es la existencia de un clima

institucional sólido, de confianza, de ética profesional ycompañerismo en el trabajo. La comunidad magisterial debe

mantener éste nivel de relaciones de convivencia escolar”.

Según Palma, (2004, p.7) “Los estudios orientados a

medir el clima institucional, la existencia de algunas categorías



o dimensiones en una organización se relacionan con

propiedades propias de cada institución”.

2.6.3. Características del Clima Institucional.

a. Identificación de los integrantes de la comunidad educativa con la

institución educativa y los objetivos institucionales.

b. Importancia del sentido de equipo, la participación en actividades

laborales organizadas por equipos y no a personas.

c. Grado en las decisiones de la institución toma en cuenta las

repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la

comunidad educativa.

d. Nivel y forma en que los componentes orgánicos de la institución

educativa, coordinan y articulan sus diversas actividades

operativas.

e. El grado de control que operan las normas en el desempeño y

comportamiento de los trabajadores.

f. La tolerancia al riesgo. Fomento a la innovación, la creatividad.

g. Los criterios para recompensar, factores y formas de

reconocimiento.h. Tolerancia al conflicto. Abstención al conflicto, grado en que la

institución educativa se perfila hacia los resultados o metas y no

hacia las técnicas o procesos utilizados para alcanzarlos.

i. En que nivel la instrucción educativa responde a las demandas y

cambios del entorno. (IPAE, 2004. p.45).

2.6.4. Elementos Básicos del Clima Institucional.

a. Agentes. Cuya intervención los convierte en protagonistas del

quehacer educativo. Dicha intervención puede ocurrir a nivel

individual o a nivel asociativo.

b. Las relaciones. Se trasluce tanto en opciones personales como

las vinculaciones funcionales en torno a los desempeños que la



institución educativa requiere. Traduce, entonces, dos aspectos

distintivos:

- Las actitudes de acogida, participación, cooperación y

autonomía; o con actitudes de reserva y absentismo,

competitividad, intolerancia y frustración.

- Las interacciones funcionales derivadas de las

responsabilidades del puesto de trabajo.

c. La comunicación. Canal o cauce que pone en funcionamiento las

vinculaciones, grado de fluidez y claridad de los mensajes y la

información depende del grado de adecuación y desarrollo de las

relaciones.

d. La cultura. Marco normativo determinado por pautas de conducta,creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hábitos y valores,

que consciente o inconscientemente van marcando el

comportamiento de los agentes o miembros de la comunidad

educativa. (Walter y Bernardo 2002, p. 94).

2.6.5. Cultura Organizacional.

Martín, (2002, p.212) sostiene que la cultura organizacional son

aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos

organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos

aquellos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e

informales, que influyen positiva o negativamente en el rendimiento del

trabajo. Se dejan fuera los elementos del entorno físico, ya que ni están

causados por los comportamientos organizativos ni su impacto en la

eficiencia está demostrado.

"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de

una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y el

grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo

puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la



organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima

organizacional en el que se logrará la misión de la institución.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo

de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura,

clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción,

resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar,

morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o

grupo social en un período determinado. Engloba además modos de

vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,

derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto

de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta,

Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997)

consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y

psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio

comparativo sobre las instituciones de mayor éxito, determinando la

presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la

proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno,

productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se

concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura

simple y ágil.

Otro estudio, de Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia



de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este

estudio fue la comparación entre organizaciones norteamericanas y

japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el

individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada

cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura

Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para

las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la

interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos

los miembros de una institución u organización. Además los

artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de

administración, transmiten valores y filosofías, socializando a losmiembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y

el compromiso con metas relevantes.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que

coinciden en la definición del término.

Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que

comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..."

esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está

determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma

aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada

organización."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es

"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,

conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."

García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma

característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por



analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala

individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del

equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto

de subsistemas que integran la organización."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en

el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de

decisiones para la solución de problemas inspirados en principios,

valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que

poco a poco se han incorporado a la empresa".De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como

todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra

haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan

los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,

lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura organizacional es un

sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura

Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas

de control interactúan para producir normas de comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la

dinámica organizacional.

Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997),

concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones,

incluyendo al INO, se establece que la cultura está compuesta por

dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable, el

cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización hace y



el nivel más superficial de lo que la organización aparenta que es y

(b) el nivel implícito de la misma.

2.6.6. Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Luc Brunet (1999:40), en su obra “El Clima en las Organizaciones”,

establece que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la

interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la

organización. Las características individuales de un trabajador actúan

como un filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la

organización y los comportamientos de los individuos que la

conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción

del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de

aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas

también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la

organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional

es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las

organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que

como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de

trabajo de los empleados.

2.6.7. Dimensiones del Clima Organizacional.

Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) presentan una gama de

variables organizacionales como la responsabilidad individual, la

remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al

conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por

Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto,



cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración,

rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de

decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado

en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un

estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho dimensiones,

cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del

Director; estas dimensiones son desempeño: implicación del personal

docente en su trabajo; obstáculos: sentimiento del personal docente al

realizar las tareas rutinarias; intimidad: percepción del personal

docente relacionado con la posibilidad de sostener relacionesamistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades

sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e

informales del director donde prefiere atenerse a las normas

establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes;

importancia de la producción: comportamientos autoritarios y

centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director

para motivar al personal docente y consideración: referido al

comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de

la manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se

infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos

varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman

entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del

clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el

especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es

que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las

necesidades de la realidad organizacional y a las características de los

miembros que la integran, para que de esta manera se pueda



c. Percepción:

Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera

diferente.

Cada trabajador posee una personalidad, necesidades yexperiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones,

tienden actuar en base a sus percepciones.

d. Conducta Motivada:

El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas

con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias

resultantes de sus actos. La motivación es esencial para la operación de las

organizaciones

Una organización puede contar con la tecnología y

equipamiento de gran calidad, pero si su personal no siente

motivado a aprovecharlos, tales recursos carecerán de utilidad

e. Deseo de Involucramiento:

La gente desea sentirse satisfecha de si misma.

Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia

personal, o la certeza de que se poseen las capacidades

necesarias para desempeñar una tarea.

En la actualidad muchos empleados buscan activamente

oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de

trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la

organización

f. Valor de las personas:

Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros

factores de producción (tierra, capital, tecnología )



Desean ser tratados con atención, respeto y dignidad.

Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser

simplemente instrumentos económicos.

Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se

les dé la oportunidad de desarrollo.

g. Sistemas sociales:

Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia,

sus actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales

como psicológicas.

La existencia de un sistema social que el entorno

organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más quepor un conjunto estático de relaciones.

Dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer a

empleados valiosos.

Para tener éxito, las organizaciones deben tratar éticamente a

sus empleados

2.6.9. Efectos de la cultura organizacional.

Según el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educación

(2007, p.32) son los siguientes: “Una cultura organizaciona l provoca

efectos entre las personas que están dentro de su entorno; así, en

una comunidad educativa, los efectos del clima institucional

dependerán de”:

La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

a) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.

b) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.

c) Dificultad para lograr los objetivos propuestos.

d) La plasmación del perfil de los estudiantes.



e) La calidad en el desempeño de los miembros de la Comunidad

Educativa.

2.6.10. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer capítulo,

como la cultura y clima organizacional determinan el comportamiento

de los trabajadores en una organización; comportamiento este que

determina la productividad de la institución a través de conductas

eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia yeficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por por otro lado el ya precitado autor define la

eficacia como: "... la capacidad de satisfacer una necesidad social

mediante el suministro de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la

eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo

cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial

como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención

de las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el

mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto

la eficacia busca que el rendimiento en la organización sea máximo, a

través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos

(no económicos)" (pp. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste

en cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo

de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las

actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se

traza la organización se han alcanzado.



Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es

necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,

participativos y con un personal altamente motivado e identificado con

la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado

como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán

tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza

humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad

elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia,

ambos factores están condicionados por otro factor muy importante, lamotivación, esta es definida por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el

deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades". El hombre,

como bien lo expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un animal

social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones

multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día

mas complejos y dinámicos", buscando lograr sus objetivos y

satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la motivación

del ser humano dentro de las organizaciones; en este capítulo se

citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el

título de este trabajo de investigación.

2.6.11. Principios de gestión de la calidad

Según Vásquez, (2007, p.74): “Las normas ISO 9000-2000 están

basadas en ocho principios de Gestión de la Calidad. Estos principios

tienen como propósito facilitar una Cultura de Gestión exitosa para los

usuarios de las normas ISO 9000”.



Aplicando los Principios de Gestión de la Calidad, las

organizaciones producirán beneficios para los clientes, dueños,

personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general. El

principio de Gestión de la Calidad: es una regla o creencia concreta y

fundamental para liderar y operar una organización que aspira a

mejorar continuamente su desempeño en el largo plazo, enfocándose

en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes

interesados.

Principio 1. Organización Focalizada en el Cliente: Las

organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben

comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus

requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas.

Principio 2. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito

y dirección en una organización. Ellos deben crear y mantener el clima

interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente

involucradas con el logro de los objetivos organizacionales.

Principio 3. Involucramiento del Personal: El personal, en todos

sus niveles, es la esencia de la organización y su total involucramiento

posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organización.

Principio 4. Gestión por Procesos: El resultado deseado es

alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades

relacionadas como un proceso.

Principio 5. Gestión a través de Sistemas: Identificar,

comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados

para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una

organización.



Principio 6. Mejora Continua: La mejora continua debe ser un

objetivo permanente en la empresa.

Principio 7. Toma de Decisiones Basada en Hechos: Las

decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos einformación.

Principio 8. Relaciones con los Proveedores Mutuamente

Beneficiosas: Una organización y sus proveedores son

interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

2.6.12. El Comportamiento Organizacional y el Desempeño Profesional.El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es

un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos,

grupos y estructuras sobre el desempeño profesional y el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de

aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una

organización.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Estosignifica que es un área concreta de la experiencia con un cuerpo

común de conocimientos.

El comportamiento Organizacional estudia tres determinantes del

comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y

estructuras. Además, el Comportamiento Organizacional aplica los

conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el

efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las

organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.

Para resumir nuestra definición, diremos que el Comportamiento

Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una

organización y la forma en que ese comportamiento afecta el

desempeño de la misma. Y, puesto que el Comportamiento

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml



Organizacional se ocupa específicamente de situaciones relacionadas

con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el

comportamiento en relación con los puestos, el trabajo, el ausentismo,

la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la

administración.

Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tópicos

que constituyen el área que es el tema del Comportamiento

Organizacional. Aun cuando todavía hay un debate considerable

acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un

acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los

tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del líder,

comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo,

aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de

cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo.

Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan

importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo

rápido a los cambios drásticos que se llevan a cabo en las

organizaciones, apoya esta afirmación. En la actualidad hay muchos

desafíos y oportunidades para que los administradores utilicen losconceptos del Comportamiento Organizacional. Ya que ofrece

soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a

las soluciones.

Todos formulamos determinado número de generalizaciones acerca

del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas

generalizaciones proporcionan puntos de vista válidos sobre el

comportamiento humano, muchas frecuentemente son erróneas. ElComportamiento Organizacional utiliza el estudio sistemático para

mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se harían

utilizando solamente la intuición. Pero, puesto que las personas son

diferentes, necesitamos visualizar el Comportamiento Organizacional

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa


http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml



en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para

ponderar las relaciones causa-efecto.

Las organizaciones exitosas de hoy deben impulsar la innovación y

dominar el arte del cambio o se convertirán en candidatos a la

extinción. La victoria será para aquellas organizaciones que conserven

su flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y derroten a la

competencia en el mercado con una corriente constante de productos

y servicios innovadores.

Los empleados de una organización pueden ser el ímpetu para la

innovación y el cambio, o convertirse en un enorme obstáculo. El reto

para los administradores es estimular la creatividad de los empleados

y la tolerancia para el cambio. El campo del comportamiento

organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y técnicas para

ayudar a alcanzar estas metas.

Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran

atención dedicada a la satisfacción laboral hay que considerar:

a) La satisfacción en el trabajo es un resultado importante de la vida

organizacional.

b) La satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones como

un predictor significativo de conductas disfuncionales importantes,

como el absentismo, el cambio de puesto y de organización.

La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el

grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se

está convirtiendo en un problema central para la investigación de la

organización (Boada & Tous, 1993). Así, es uno de los ámbitos de la

calidad de vida laboral que ha captado mayor interés.

La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de

trabajo; no sólo en términos del bienestar deseable de las personas

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES



donde quiera que trabajen, sino también en términos de productividad

y calidad. Así, en el caso de nuestra muestra de Instituciones

Públicas, la variable de satisfacción laboral reviste singular

importancia desde el ámbito de la calidad de la gestión de los grupos

de trabajo que ellos forman al interior de su institución.

Luego para esta investigación Satisfacción laboral puede ser definida

como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la

persona hacia su situación de trabajo, actitudes que pueden ir

referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del

mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfacción laboral es,

básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia

a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo.

Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de

actitudes.

2.6.13. Dimensiones del Desempeño Profesional.

El solo hecho de que no seamos todos iguales, no quiere decir que

algunos individuos sean inherentemente superiores a otros. Lo que

estamos reconociendo es que todos tenemos fortalezas y debilidades

en términos de las habilidades, que nos hacen relativamente

superiores o inferiores a otros en el desempeño de ciertas tareas o

actividades.

Desde el punto de vista de la administración, el tema no es si la gente

es diferente en términos de sus habilidades. ¡Claro que si lo es! La

cuestión es saber cómo se diferencian las personas en sus

habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidadde que un empleado desempeñe bien su trabajo.

¿Qué significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del término, la

habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las

diversas tareas de un puesto. Es una evaluación actualizada de lo que

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml



uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia

están compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades

intelectuales y físicas.

a) Habilidades Administrativas.

Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es

procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para

alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres

grupos de habilidades administrativas esenciales: técnicas,

humanas y conceptuales. (R.L.Katz. 1974).

b) Habilidades Técnicas.

Las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar el

conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las

habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,

contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca

generalmente en sus habilidades técnicas. Por medio de una

extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los

conocimientos y la práctica especiales de su campo profesional.

Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las

habilidades técnicas, y éstas no tienen que aprender-se en

escuelas o por medio de programas formales de capacitación.

Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y

muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el

trabajo.

c) Habilidades Humanas.

La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y

motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo queson las habilidades humanas. Muchas personas son expertas

desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto

de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos,

incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o

tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los

http://www.monografias.com/trabajos10/historix/historix.shtml

http://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/tipos-mercado/tipos-mercado.shtml#TEOORIA

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml


http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos15/tipos-mercado/tipos-mercado.shtml#TEOORIA

http://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/historix/historix.shtml



administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras

personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas

de comunicar, motivar y delegar.

d) Habilidades Conceptuales.

Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y

diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades

conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los

administradores descubran los problemas, identifiquen opciones

que puedan corregirlos y evalúen estas alternativas a fin de

seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser competentes

a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su

incapacidad para procesar e interpretar racionalmente lainformación.

e) Habilidades Intelectuales.

Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para

desarrollar actividades mentales. Las siete dimensiones que se

citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades

intelectuales son:

Aptitud Numérica: (Habilidad para realizar cálculos aritméticosrápidos y correctos),

Comprensión Verbal: (habilidad para comprender lo que se lee o

escucha, y la relación de las palabras entre sí)

Velocidad de Percepción: (Habilidad para identificar similitudes y

diferencias visuales con rapidez y precisión)

Razonamiento Inductivo: (Habilidad para identificar una

secuencia lógica en un problema y luego resolverlo)

Razonamiento Deductivo: (Habilidad para utilizar la lógica y

evaluar las implicaciones de un argumento)

Visualización Espacial: (Habilidad para imaginarse cómo se verla

un objeto si se cambiara su posición en el espacio)

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml




http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml



La Memoria: (Habilidad para retener y recordar experiencias

pasadas).

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen

a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para

decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de

procesamiento de información en un puesto, más se requerirá de la

inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con

éxito ese puesto.

Desde luego, un coeficiente intelectual alto no es prerrequisito para

todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos en los

cuales el comportamiento del empleado es extremadamente

rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer la

discrecionalidad, un coeficiente intelectual alto puede no estar

relacionado con el desempeño.

Sin embargo, una revisión cuidadosa de la evidencia muestra que

las pruebas que evalúan las habilidades verbales, numéricas,

espaciales y perceptuales, son elementos válidos de predicción de

la eficiencia en el puesto en todos los niveles. De este modo, se ha

encontrado que las pruebas que miden dimensiones específicas de

inteligencia son fuertes predictoras del desempeño en el trabajo.

f) Habilidades físicas.

En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen

mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos

estrictos en el procesamiento de información, las habilidades físicas

específicas cobran importancia en la realización de tareas que

requieren menos habilidad y están más estandarizadas. Por

ejemplo, puestos en los que el éxito exige resistencia, destreza

manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exigen que

la administración identifique las capacidades físicas de un

empleado.

http://www.monografias.com/trabajos13/memor/memor.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS

http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS


http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/memor/memor.shtml



2.7. Marco Conceptual.

2.7.1. Actitud innovadora.

Es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y

actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejorasen la eficiencia de la empresa o institución educativa, aunque

suponga una ruptura con lo tradicional.

2.7.2. Cultura Organizacional.

Abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en

que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el

sentido de pertenencia a la Institución, la participación activa desus miembros, canales de comunicación existentes entre sus

integrantes, relaciones humanas

2.7.3. Debilidades.

Actividades o atributos internos de una organización que inhiben

o dificultan el éxito institucional. Son aquellas desventajas o

factores que provocan vulnerabilidad en la organización. Estas

desventajas son identificadas, también, cuando otras

organizaciones presentan mayores ventajas comparativas. Son

las limitaciones o carencias que padece la institución que no le

permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se

consideren ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse de

las amenazas.

2.7.4. Diagnóstico Estratégico.

Análisis de las fortalezas y debilidades internas de la institución,

así como las amenazas y oportunidades que enfrentan la

institución en su entorno.



2.7.5. Eficacia.

Es la capacidad institucional para responder apropiada y

rápidamente a situaciones dadas en determinado momento y

cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios o clientes delservicio educativo, Asegurar que todos los alumnos logran los

aprendizajes esperados.

2.7.6. Eficiencia.

Utilización óptima de los recursos, humanos y materiales, para

alcanzar el mayor grado de eficacia en el mínimo tiempo y con el

mismo coste. Asegurar que los resultados educativos seobtengan con el menor y más racional inversión de esfuerzo,

tiempo y recursos.

2.7.7. Efectividad.

Lograr la eficacia y la eficiencia simultáneamente para generar

excedente que permitan el crecimiento de la organización y de

las personas que lo componen. Asegurar que los aprendizajes

obtenidos sean útiles y valiosos para el aprendizaje y desarrollo

futuro individual y colectivamente.

2.7.8. Estrategias.

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportan

el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad

orgánica y, así hacer realidad los resultados esperados al definir

los proyectos estratégicos. Son las líneas maestra de acción de

mediano y largo plazo, a través de los cuales una institución a

partir de su misión trata de alcanzar su visión (imagen actual)

(imagen futura), mediante el logro de los objetivos contemplados

en el Plan Estratégico Institucional (PEI).



2.7.9. Evaluación.

Conjunto de acciones que se ejecutan para medir desempeños

de acuerdo a los parámetros preestablecidos, que conducen a

resultados expresados a través de indicadores y sirven para latoma de decisiones en los procesos de mejoramiento continúo.

2.7.10. Fortalezas.

Son las capacidades con las que cuenta la institución para

adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el

entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que

éste presente. Son aquellos factores en los cuales laorganización se encuentra bien, ha conseguido logros y posee

ventajas comparativas con relación a otras similares.

2.7.11. Gestión educativa.

Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de

generar rendimientos de los factores que en él intervienen.

Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de

un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o

utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los

objetivos de la organización.

2.7.12. Gestión institucional.

Aplicación de los métodos de planificación, administración y

evaluación organizacional, en las diversas instancias de flujo de

información y toma de decisiones, en el ámbito administrativo de

las universidades. Es la capacidad de la entidad para

implementar su plan estratégico, a partir de los presupuestos

institucionales que abarque el mismo, desagregando



considerablemente los resultados de estos últimos mediante los

planes operativos o de funcionamiento anuales.

2.7.13. Innovación.

Es un proceso de cambio deliberado, es decir todo cambio no es

en sí mismo una innovación. Este proceso de cambio deliberado

implica una planificación sistemática congruente con el cambio

que queremos propiciar.

2.7.14. Misión institucional.

Formulación explícita de los propósitos de la organización, así

como la identificación de sus tareas y los directivos, docentes y

administrativos participantes en el logro de los objetivos. Es la

necesidad genérica que la entidad pretende satisface, el

propósito y contribución que pretende hacer a la sociedad, su

filosofía, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su

estilo de gestión y dirección, entre otros aspectos. Es la imagen

actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada

entidad para percibir sus fines.

2.7.15. Modelo.

Es la representación simplificada de una realidad mediante un

sistema de relaciones lógicas, matemáticas o lógico-

matemáticas. Dentro de la teoría de sistemas, un modelo se

define mas concretamente como un conjunto de relaciones

matemáticas cuyas respuestas a las entradas que se producenson aproximadamente las del sistema real.



2.7.16. Monitoreo.

Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos

índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso

y hacer los ajustes necesarios oportunamente.

2.7.17. Oportunidades.

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización,

que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se

aprovechan en forma oportuna y adecuada. Son situaciones y/o

factores externos no controlados por la entidad, que son factibles

de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones anivel institucional.

2.7.18. Visión.

Es la declaración amplia y suficiente de dónde, quiere que su

identidad esté dentro de cinco a diez años. Es un conjunto de

ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la

identidad es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que

una universidad desarrolla sobre si mismo, situándola en una

perspectiva de largo plazo. Sirve de guía en la formulación de las

estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la

organización y un compromiso a todos los directivos, docentes y

administrativos o integrantes.



CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Estudio:

Según Sierra Bravo, (2002, p.142), el tipo de estudio de la presente

investigación es básica, porque se busca determinar y definir previamente

las variables, algunas veces se pueden formular hipótesis para probarse por

métodos estadísticos.

El nivel de investigación es correlacional. Sierra Bravo, (2002, p.148):

“Las investigaciones correlacionales buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómenoque sea sometido a análisis y luego los compara”.

3.2. Diseño de Investigación:

Para contrastar la hipótesis se empleará el diseño correlacional,

Sánchez y Reyes (1992), el estudio busca determinar la relación entre clima

organizacional y desempeño profesional. Algunos investigadores, como

Fernández (2005) también la denominan diseño no experimental –

transversal. El diagrama es el siguiente:

Donde:N: Es la población constituida por personal de la Dirección de

Ox

r

Oy

N



Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012.

Ox: Es la medición del nivel de clima organizacional según la

percepción del personal de la Dirección de Gestión Institucional

de la DRE San Martin, 2012.

Oy: Es la medición del desempeño profesional de la Dirección de

Gestión Institucional de la DRE San Martin, 2012.

r: Expresa la relación entre la clima organizacional y desempeño

profesional del personal de la Dirección de Gestión Institucional

de la DRE San Martín, 2012.

3.3. Hipótesis:

3.3.1. Hipótesis General:

Existe relación positiva muy alta entre clima organizacional y

desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión

Institucional de la DRE San Martín, 2012.

3.3.2. Hipótesis Específicas.

Las relaciones son significativas entre las dimensiones y niveles de

clima organizacional y desempeño profesional del personal de la

Dirección de Gestión Institucional de la DRE San Martín, 2012.

A mayor nivel de clima organizacional mayor es el nivel de

desempeño profesional del personal de la Dirección de Gestión

Institucional de la DRE San Martín, 2012.

3.4. Identificación de las Variables:

Variable Independiente:Clima organizacional

Variable Dependiente:

Desempeño profesional.



Remuneración Persevera en el trabajo para conseguir mejor

posicionamiento laboral. El ritmo de trabajo no disminuye no obstante la

remuneración es insatisfactorio. Evidencia entusiasmo y resiliencia para mejorar

desempeños e ingresos económicos

Rendimiento

Capacidad para sistematizar información yexperiencias exitosas.

Realiza tareas que refuercen la reflexión sobre lo

que se va trabajando (recopilar, hacer un tema,

hacerse unos apuntes, autoevaluar un trabajo

propio) Recibe elogios por su buen desempeño profesional

Motivación

Tiene elevado nivel de autoestima. Contribuye a lograr un buen ambiente de trabajo Invierte en su formación continua para mejorar sus

desempeños.

Status Conocimientos requeridos para desempeñar la tarea

Aprovechamiento de las oportunidades de aplicar susconocimientos y capacidades

Toma deDecisiones

Capacidad de iniciativa para afrontar casosaparentemente complicados.

Implementa acciones y Crea mecanismos, estrategias para mejorar las

funciones asignadas.

Innovación

Capacidad creativa para hacer cada vez algodiferente para la atención a los usuarios.

Propone propuestas para mejorar el servicio. Maneja herramientas informáticas para diseñar

nuevos formatos, documentos y flujogramaspropios de sus roles.



Variable Definiciónconceptual

Definiciónoperacional

Dimensiones Indicadores

DesempeñoProfesional

Son aquellas accioneso comportamientos enlos empleados queson relevantes para laorganización y quepueden ser medidosen términos decompetencias.

Capacidad pararealizar labor ofunciones inherentesal cargo asignado en

el área de gestióninstitucional.

Habilidades Técnicas. Aplica el conocimiento especializado de su profesional.

Resuelve creativamente problemas cuando atieexpediente técnico o tarea asignado.

Tiene amplio conocimiento y experespecial de su campo profesional.

Habilidades Humanas Capacidad de trabajar con otras personas, comprey motivarlas, tanto individualmente como en grupos,

Comprender la necesidades de otras personas Maneja conflictos y trabaja baja presión.

Sabe comunicar, motivar y delegar

HabilidadesConceptuales

Analiza y diagnostica situaciones complejas. Descubre problemas e identifica opciones que

corregirlos y evalúa estas alternativas a fin de selela mejor.

Procesa e interpreta racionalmente la información.

Habilidades

Intelectuales

Realiza cálculos aritméticos rápidos y correctos. Comprende lo que se lee o escucha, y la relación

palabras entre sí.

Identifica similitudes y diferencias visuales con raprecisión. Identifica una secuencia lógica en un problema y

resolverlo.

Habilidades Físicas Realiza con el trabajo administrativo con mucha vita Demuestra destreza manual

















trazado. También puede considerarse el método como un procedimiento

de indagación para tratar un conjunto de problemas desconocidos,

procedimiento en el cual se hace uso fundamental del pensamiento

lógico. Es decir, el método es la manera sistematizada en que se efectúa

el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a cabo un proceso de

investigación científica.

Con respecto al método descriptivo Sánchez, (1998, p.33), nos dice

que “consiste en describir, analizar e interpretar sistemáticamente un

conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se da en el

presente. El método descriptivo apunta a estudiar el fenómeno en su

estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener

un control directo sobre las variables de estudio son mínimas, por lo cual

su validez interna es discutible”.

El presente trabajo de investigación según la clasificación de Briones

(1996) corresponde al tipo de investigación básica y el método a utilizar

es el método básico descriptivo.

Se empleará el Método Cuantitativo: deductivo – Inductivo, porque

buscamos la relación entre la variable clima organizacional y desempeño

profesional.

Para el procesamiento de datos se utilizará el programa SPSS, versión

15,0 para Windows, con el que se calculará la estadística descriptiva:

estadígrafos de centralización (media aritmética) y de dispersión

(desviación estándar y coeficiente de variación).

3.7. Técnicas de Recolección de Datos.

3.7.1. Técnicas:

a. Observación:

Se empleará para recoger información primaria de las ocurrencias

y formas de interacciones ligadas a clima organizacional y

desempeño profesional.



El Coeficiente de Confiabilidad (Cc=0,803) del Cuestionario sobre la Cultura

Organizacional se hará utilizando el Método de Mitades Partidas.

Teniendo en referencia a Herrera, (1998) los valores hallados pueden ser

comprendidos entre la siguiente tabla:

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy Confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1.0 Confiabilidad perfecta

Coeficiente de validez

El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta se medirá a

través del Juicio de Expertos y el alfa de Cronbach en el caso de la Cultura

organizacional se tiene es igual a 0,89 y en el caso de la Gestión educativa

de los docentes es igual a 0,91. (Ver Anexos). Cabe mencionar que los

instrumentos de investigación se validarán en el mes de noviembre del2012, antes de aplicar los instrumentos de investigación.

3.9. Procedimientos de Recolección de Datos.

a) Coordinación con la Directora Regional de Educación de San Martín.

b) Coordinación con el Director de la Direccion de Gestión Institucional

de la Dirección Regional de Educación de San Martín para solicitar

colaboración para ejecución de la investigación.

c) Evaluación del clima organizacional.

d) Evaluación del desempeño profesional.



3.10. Métodos de Análisis de Datos.

En nuestro trabajo emplearemos la estadística descriptiva, para

correlacionar la variable dependiente: “Desempeño profesional”, ante la

acción de la variable independiente: “Clima organizacional”.

Después de evaluar el Clima organizacional y Desempeño profesional, se

presentarán los resultados obtenidos a través de cuadros y gráficos

estadísticos, según las normas metodológicas planteadas por Héctor Daniel

LERMA (2003). El Cálculo de los promedios de los puntajes ponderados

obtenidos en las dos mediciones a los profesores se hará con la siguiente

fórmula:

n

Xi X

Los cálculos básicos para el ensayo de Hipótesis:

Fórmula de la diferencia promedio:

n

did

Fórmula de la desviación estándar de las diferencias:

1

2

2

n

nSd

didi

También se utilizará la prueba de Correlación de Pearson (r) para

analizar la existencia de la relación entre las variables del estudio.

∑ ∑ ∑ √ [ ∑ ∑ ]



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (FALTA ELABORAR SEGÚN APA)

El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999, México, pp.40.

PROYECTO DE TESIS CLIMA ORGANIZACIONAL DRE (último)

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