E.A.P INENIERÍA CIVIL

AUTOR:

Vilcapoma Romero, Junior José

HUANCAYO – PERÚ

2015

1

Aplicación de Last Planner System y Metodología del Valor Ganado y su influencia en la Planificación y Control de la gestión de

proyectos de la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de

Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”

ÍNDICE

PORTADA

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CÁPITULO I:.........................................................................................................................................5

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO...................................................................................................5

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................5

1.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................7

1.2. OBJETIVOS..........................................................................................................................7

1.2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................................7

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.......................................................................................7

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA...................................................................................8

CAPÍTULO II:........................................................................................................................................9

MARCO TEÓRICO..............................................................................................................................9

2.1. Antecedentes del Problema................................................................................................9

2.2. Bases Teóricas: PRODUCTIVIDAD...................................................................................9

2.2.1. Conceptos de la Productividad.....................................¡Error! Marcador no definido.

2.2.2. Importancia de la Productividad...................................¡Error! Marcador no definido.

2.2.3. Productividad en la Construcción.................................¡Error! Marcador no definido.

2.2.4. Modelos de Producción.................................................¡Error! Marcador no definido.

2.3. Bases Teóricas: LEAN CONSTRUCTION..........................¡Error! Marcador no definido.

2.3.1. Reseña Histórica............................................................¡Error! Marcador no definido.

2.3.2. Metodología Lean...........................................................¡Error! Marcador no definido.

2.3.3. Herramientas del Lean Construction............................¡Error! Marcador no definido.

CAPÍTULO III:....................................................................................................................................22

HIPOTESIS Y VARIABLES..............................................................................................................22

2

3.1. Hipótesis..............................................................................................................................22

3.1.1. Hipótesis General.......................................................................................................22

3.1.2. Hipótesis Específica...................................................................................................22

3.2. Variables..............................................................................................................................23

3.2.1. Lean Construction...........................................................¡Error! Marcador no definido.

3.2.2. Productividad...................................................................¡Error! Marcador no definido.

CAPÍTULO IV:....................................................................................................................................25

METODOLOGÍA.................................................................................................................................25

4.1. MÉTODO, TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................25

4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.......................................................................................25

4.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN.....................................................................................25

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................26

4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................................26

4.3.1. Población.....................................................................................................................26

4.3.2. Muestra........................................................................................................................26

4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................................26

4.4.1. CARTA BALANCE......................................................................................................26

4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS............................................................................26

4.5.1. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC).........................................................26

CAPÍTULO V:.....................................................................................................................................27

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................27

5.1. PRESUPUESTO.................................................................................................................27

5.2. CRONOGRAMA.................................................................................................................28

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................29

3

INTRODUCCIÓN

4

CÁPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El costo y tiempo son los factores claves de un proyecto y su adecuado manejo

determina la rentabilidad esperada del mismo, y por lo tanto deben ser monitoreados

con mecanismos de control apropiados. Lamentablemente en la actualidad dichos

controles son mediáticos y poco eficientes lo que provoca desviaciones entre lo

presupuestado y lo ejecutado produciendo muchas veces que los márgenes reales

estén por debajo de los esperados y en muchos casos resultados operativos

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negativos en las obras y proyectos. Es por esta razón que surge la necesidad de

implantar herramientas de control fáciles de aplicar, económicas y eficientes.

Hoy en día, muchos gerentes y directores de proyectos aún son reacios a invertir

esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una deficiente

planeación, que la mayoría de los casos llevan a resultados insatisfactorios, tanto

para la empresa constructora como para el inversionista. Se ha reportado que en

Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71%

sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992).

En la Península de Yucatán en México se ha puesto de manifiesto que muchas

empresas constructoras ejecutan los proyectos con deficiente planeación, según lo

reportaron González et al. (2006). De acuerdo a la información obtenida de una

muestra, un alto porcentaje de las empresas de la región (71%) consideran necesario

contar con sistemas administrativos que facilite el control de los proyectos, y casi la

totalidad (91%) ha expresado estar dispuesta a invertir para implementarlos

(González y Domínguez, 1998).

Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas,

contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humano, material y financiero.

Esto solo ocurrirá si se han programado y gestionado oportunamente dichos

recursos, de otra forma la situación que enfrenta la empresa constructora durante la

ejecución será altamente azarosa, y las fechas de conclusión probablemente no

serán cumplidas.

Debido a lo anterior existe la necesidad de mejorar el proceso de planificación y

control de los proyectos civiles y utilizar herramientas y metodologías actuales que

ayuden a disminuir la incertidumbre de variabilidad en costo y tiempo.

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1.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A. PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es la influencia de la aplicación de Last Planner System y Metodología del Valor Ganado en la Planificación y Control de gestión de proyectos de la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”?

B. PROBLEMAS ESPECIFICOS

¿Cuál es la influencia del uso de un índice de cumplimiento de plan (PPC) en el control de la programación de proyectos civiles?

¿De qué manera influye contar con un registro de causas de no cumplimiento de actividades planificadas en la ejecución de proyectos civiles?

¿De qué manera influye integrar índices de desempeño en coste (SPI), tiempo (CPI) y de proyección (ETC) en el seguimiento y control del progreso de proyectos civiles?

¿Cuál es la influencia del uso de lotes de producción en la planificación y control de proyectos civiles?

1.2. OBJETIVOS1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar cuál es la influencia de la aplicación de Last Planner system y metodología del valor ganado en la planificación y control de gestión de proyectos de la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar la influencia del uso de un índice de cumplimiento de plan (PPC) en el control de la programación de proyectos civiles.

7

Determinar la influencia de contar con un registro de causas de no cumplimiento de actividades planificadas en la ejecución de proyectos civiles.

Determinar la influencia de integrar índices de desempeño en coste (SPI), tiempo (CPI) y proyecciones (ETC) en el seguimiento y control de progreso de proyectos civiles.

Determinar cuál es la influencia del uso de lotes de producción en la planificación y control de proyectos civiles.

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Los proyectos son controlados durante su ejecución principalmente en lo que

respecta a aspectos técnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en estos tres

aspectos no son compatibles de forma natural, y es común que en la ejecución frente

a las variaciones respecto a lo planificado, no se tenga un control adecuado sobre

ellos. El plan de control mediante la utilización del last planner y valor ganado

pretende relacionar aspectos dinámicos del desarrollo de la obra, tomando en cuenta

la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por hacer, sus implicaciones a nivel

de costo y tiempos de ejecución.

A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo muy poco

aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde el punto de vista de la

Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la toma oportuna de decisiones por

parte del Gerente del Proyecto, para finalizar con éxito el mismo dentro de los

parámetros establecidos en un Plan de Control de Costos y Tiempo.

Se justifica la elaboración de ésta investigación para aplicar el método de costos en la

aplicación del valor ganado y last planner, especialmente en el área de construcción

de infraestructura ferroviaria y analizar las posibles causas de no aplicación de este

sistema en el control de costos de los proyectos de construcción.

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CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del Problema

2.2. Bases Teóricas: LAST PLANNER SYSTEM

2.2.1 Last Planner System, el último planificador

Last Planner es un sistema de planificación a corto plazo desarrollado originalmente por

Glenn Ballard y Greg Howell, cofundadores del Lean Construction Institute, sobre la base de

su propia investigación acerca de la productividad en la construcción llevada a cabo en los

años 80, con el fin de mejorar la previsibilidad y la fiabilidad de los procesos constructivos.

9

Como otras, LPS es una herramienta que comparte la forma de pensar de la filosofía Lean y

por tanto es una de las empleadas para el proceso de transformación a este. Así, LPS

enfoca el problema de la imprecisión y ambigüedad de la programación en la construcción tal

y como pretende Lean (sistema Pull, por ejemplo).

Sin embargo, no podemos afirmar que LPS sea originariamente una herramienta de Lean,

pues sus primeros ensayos datan con fecha anterior al acuñamiento de esta palabra. Sin

embargo los primeros artículos de G. Ballard al respecto, fueron en el año 1.991, tras la

aparición del término (recordar que esto fue en el artículo de Krafcik, J.F. (1988) Triumph of

the Lean Production System).

LPS fue puesta en práctica por primera vez en el año 1.997 en la búsqueda de la mejora de

la calidad en planes de trabajo semanales en el campo de la metalurgia para fomentar la

comunicación entre ordenantes y operarios. Esto coincide, además, con el año de la

creación del Lean Construction Institute (LCI)

Ya en mayo del año 2.000, Herman Glenn Ballard publica su tesis doctoral: “the last planner

system of production control”. Solo cuatro años después se crea el Integrated Project

delivery (IPD), lo que hace que en la década del 2.000 empiece a tomar importancia

internacional una nueva forma de pensar que promueve el diálogo entre los jefes de equipo

de los proveedores y la gerencia del proyecto en la industria y la construcción

principalmente.

2.2.2. Marco Teórico del LPS

El marco teórico del LPS ha sido tomado del Lean Construction Enterprise:

Last Planner es realmente sencillo. Su principio básico se basa en aumentar el cumplimiento

de las actividades de construcción mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la

planificación. Para explicar este principio revisemos tres situaciones que suceden en los

proyectos de construcción. La Ilustración 2 muestra la situación general del proyecto; en la

etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades, es decir, lo

que “debería hacerse” (recuadro negro). Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se

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hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado se modifica. En

ese punto la situación cambia hacia lo que “se hará” realmente en el proyecto (recuadro

azul). Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la

obra de una forma distinta a lo planteado inicialmente (recuadro naranja).

Fig. 1 Situación general de los proyectos. Fuente.- Lean Construction Enterprise

En ocasiones, la situación de los proyectos de construcción no es tan crítica como la descrita

en la Ilustración 2 debido a que se toman medidas de control que permiten un mejor

cumplimiento del plan inicial. No obstante, permanece la ejecución de algunas actividades de

construcción en una intercepción entre “se puede” y “se hará”. La Ilustración 3 muestra esa

situación. En ese caso la incertidumbre asociada a las actividades no es posible controlarla

adecuadamente y algunas de ellas no se ejecutan como lo indica el plan inicial.

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Fig. 2 Situación de proyectos con mejor planeación. Fuente.- Lean Construction

Enterprise

Mediante la implementación de Last Planner® es posible que los plazos y recursos de los

proyectos se ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este caso el plan “se puede” y “se

hará” (Fig. 3).

Fig. 3 Situación del proyecto con la aplicación del Last Planner. Fuente.- Lean

Construction Enterprise

2.2.3. Sistema Push y Sistema Pull

El sistema de planificación y producción tipo Push (empujar) consiste en realizar cada una de

las operaciones del proceso usando pronósticos e itinerarios sin la necesidad de conocer la

siguiente operación, consiguiendo así un empuje de unas a otras hasta el final del proceso.

Llevado a un ejemplo de programación dentro de la construcción sería ir realizando la

programación de cada una de las actividades desde la primera hasta la última lo que provoca

que unas empujen a otras y raramente se cumpla un plazo fijado. Este sería el sistema

tradicional de programación.

Por otro lado, nos encontramos con el sistema tipo Pull (estirar oatraer) al que nos hemos

referido a lo largo del marco teórico en el apartado de Lean. Así, llevado de forma opuesta a

un ejemplo de programación de obra, las actividades se programarán de atrás hacia

adelante, forzando a estas actividades a generar un efecto en las últimas estiran de las

primeras, con lo que fijando un plazo, podemos estirar desde este, ajustando y solapando de

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tal forma que estaríamos consiguiendo con bastante certeza el tiempo necesario para

ejecutar una obra. Este sería el sistema empleado por la herramienta LPS.

2.2.4. Los Mecanismos del Last Planner System

Ya conocemos de una forma genérica los orígenes, los fundamentos y la filosofía que

persigue el sistema Last Planner como herramienta del Lean, pero… ¿cómo ponemos en

práctica este sistema?

Tradicionalmente y como ya se ha explicado en el punto anterior, la programación suele

seguir un sistema de planificación tipo Push, lo que provoca que a la hora de planear, una

serie de actividades unas empujen a otras. La experiencia nos ha enseñado que cuando

ponemos en práctica este tipo programación generamos bastantes conflictos entre

actividades, pues lo que en el papel pueda parecer un solape entre actividades sin ningún

tipo de problemas, en la obra si se generan cantidad de estos, lo que termina por generar

prolongaciones de la ruta crítica con sus respectivos retrasos en el plazo de finalización de la

obra y enormes pérdidas de dinero.

Ruta crítica

“En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos

terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo

más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina

la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a

la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica”.

(Anónimo)

“Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del cronograma que

determina la duración del proyecto. Normalmente, es el camino más largo para el proyecto.

No obstante, un camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del cronograma que

se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una restricción del

cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una fecha

determinada”. (Fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK. Tercera

edición, 2004))

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Con lo primero que debemos mentalizarnos en el momento en que decidimos apostar por la

herramienta del Last Planner es que se trata de una herramienta ligada a la filosofía del

Lean. Por ello, es un error pensar que cada uno de los equipos que van a formar parte de un

proyecto son empresas o personas que se contratan y subcontratan de forma independiente

para conseguir una serie de objetivos. Si bien, esta es la forma económico-administrativa

necesaria para gestionar un proyecto de cierta envergadura como son los de construcción,

no es la forma socio-funcional de llévalo a cabo si se quiere emplear una mentalidad Lean.

Para esto, es necesario que pensamos que cada una de las partes que llevan a cabo un

proyecto, deben crean un único equipo capaz de dar valor “al unísono”, al cliente.

Se pretende con esto romper barreras entre los diferentes miembros que forman un

proyecto, dialogando y conversando para evitar los conflictos entre actividades, así como por

ejemplo en la construcción, dos empresas subcontratadas por la contrata principal y que

realizarán actividades diferentes pero solapadas en el espacio y en el tiempo, deberán

establecer criterios y condiciones entre sí, incluso antes del comienzo de la obra,

mentalizándose así, de que ambos forman parte del mismo equipo.

Por otro lado, el mecanismo donde radica el Last Planner, es como ya se ha dicho, el

sistema planificación tipo pull. Esto podría ser lo más característico respecto al tradicional.

Así, y centrándonos en el campo de la construcción, cuando nos disponemos a planificar la

programación de una obra aplicando la herramienta del LPS se reúnen todas las partes

participantes comenzando por la que vaya a realizar la última de las tareas, exponiendo sus

condiciones y tiempos de ejecución; pasando por todas las actividades hasta llegar a la

primera de ellas teniendo así “sobre la mesa” el tiempo de duración máxima y total. Estas

reuniones se llaman Pull Session y generalmente la inicial se realiza 45 días antes del

comienzo de la obra, y hasta este hecho se suelen realizar otras dos más donde se negocia

y estudia la planificación para poder cumplir un plazo, con unos recursos establecidos

generalmente por un presupuesto, siempre dentro de los umbrales de calidad exigidos y en

virtud del cliente. Obtendremos así, antes del comienzo de la obra, un Mean Plan o Plan

Maestro planificado mediante la herramienta LPS.

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Estas Pull Session, se siguen haciendo una vez comenzada la obra atendiendo a las

diferentes programaciones pormenorizadas de las que hablaremos a continuación (en este

trabajo, se ha realizado la simulación de las Pull Session que se habrían realizado en virtud

de un Lookahead Program o Programación intermedia, que como ya se verá, es realizada,

en nuestro caso, cada 6 semanas).

Fig. 4 Esquema de los planes necesarios en el proyecto.

Plan Maestro.- Es la primera programación que se realiza, siguiendo el sistema pull. Consta

de poco detalle pero lo suficiente como para poder ser útil en el uso de la herramienta del

LPS. Se elabora en las primeras Pull Session y normalmente se desarrolla a partir de las

actividades consideradas en la EDT.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS)

Una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al

trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y

crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.

Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del

proyecto. La EDT se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto

entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos.

(Fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK. Tercera edición, 2004))15

Weekly plan o

Programación Semanal

Look ahead program o

Programación intermedia

Mean Plan o

Plan maestro

Programación intermedia.- Es una programación desarrollada a raíz del Plan maestro. En

este se subdividen las tares de la primera programación, consiguiendo así más detalle de

esta. Según autores y/o la envergadura del proyecto, la programación intermedia puede

variar, aunque lo común es realizarse por cada 3, 6 o incluso 8 semanas.

Programación semanal.- Es un cronograma tentativo donde se muestra las actividades que

se van a realizar en la semana. Se supone que todas las actividades mostradas no deben de

tener restricciones para su realización. Para realizar la programación semanal se debe tener

en cuenta la programación de las siguientes cuatro semanas (look ahead).

Programación diaria (Parte diario).- Conocido como el tareo, es un documento que se

entrega todos los días al responsable de cada cuadrilla. Dicho documento muestra en forma

clara las actividades a realizar durante el día, la idea es formalizar el pedido del ingeniero de

campo en cuanto a las actividades a realizar. En algunas empresas el documento entregado

al capataz para realizar las labores diarias tiendan más a confundirlo, por lo tanto se debería

tratar de que el documento sea lo más claro posible (con gráficos y colores) para ayudar a

reforzar lo dicho por el ingeniero de producción, mas no contradecirlo o confundir más a la

persona que recibe el tareo. La idea de presentar un documento claro y sencillo es basada

en una recomendación del L.C.I. (Lean Construccion Institute) que sugiere la minimización

de iteraciones negativa.

Para realizar la programación diaria se debe tener en cuenta la programación semanal. Es

aquí donde pueden ser incluidas actividades de “último minuto” como por ejemplo:

- Apoyo a cuadrilla de excavación por retraso imprevisto (mayor profundidad de cimentación

que la esperada)

- Reparación de cerco perimétrico que fue destruido por camión de cisterna de agua

- Simulacro de sismo en el que participe el total de trabajadores de la obra

- Limpieza y mantenimiento de encofrado

A manera de resumen, hasta ahora se ha mencionado herramientas únicamente de

programación de obra. Primero la programación maestra que muestra hitos en la

programación. Después el look ahead, que es una programación detallada a mediano plazo

y por ultimo programación semanal y diaria que son un fragmento de el look ahead.

16

2.3. Bases Teóricas: METODOLOGÍA DEL VALOR GANADO

2.3.1. Gestión del Valor Ganado

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de alcance,

cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método

muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos. Integra la línea base del

alcance con la línea base de costos, junto con la línea base del cronograma, para generar la

línea base para la medición del desempeño, que facilita la evaluación y la medida del

desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo del proyecto. Es una técnica de

dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto

a la cual se pueda medir el desempeño a lo largo del proyecto. Los principios del EVM se

pueden aplicar a todos los proyectos, en cualquier sector. El EVM establece y monitorea tres

dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado

al trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse

para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo, sin

contar con la reserva de gestión. Este presupuesto se adjudica por fase a lo largo del

proyecto, pero para un momento determinado, el valor planificado establece el trabajo físico

que se debería haber llevado a cabo hasta ese momento. El PV total se conoce en

ocasiones como la línea base para la medición del desempeño (PMB). El valor planificado

total para el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en términos de

presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo

autorizado que se ha completado. El EV medido debe corresponderse con la PMB y no

puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV se utiliza

a menudo para calcular el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse

criterios de medición del avance para cada componente de la EDT/WBS, con objeto de medir

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el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para

determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de

desempeño a largo plazo.

Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una

actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido

para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, en cuanto a

definición, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV (p.ej., sólo

horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC

no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el

EV.

En base a estas tres dimensiones, también se realiza un control y monitoreo de las

variaciones o desviaciones con respecto a la línea base aprobada inicialmente.

Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida de

desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el

valor planificado. Determina en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en

relación con la fecha de entrega, en un momento determinado. Es una medida del

desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor

planificado (PV). En el EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede

indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma.

La variación del cronograma en el EVM en última instancia será igual a cero cuando se

complete el proyecto, porque ya se habrán devengado todos los valores planificados. Es

recomendable utilizar la variación del cronograma en conjunto con la metodología de

programación de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Fórmula: SV = EV – PV

normalmente difícil de recuperar en un proyecto. Su fórmula es la siguiente: CV=EV-AC.

Variación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit

presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y

el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor

ganado (EV) menos el costo real (AC). La variación del costo al final del proyecto será la

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diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada.

La CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los

costos incurridos. Una CV negativa es a menudo difícil de recuperar para el proyecto.

Fórmula: CV= EV – AC

Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el

desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, para comparar con otros

proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones resultan útiles para determinar el

estado del proyecto.

Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es

una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor

ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del

proyecto está utilizando su tiempo. En ocasiones se utiliza en combinación con el índice de

desempeño del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales a la conclusión del

proyecto. Un valor de SPI inferior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es

menor que la prevista. Un valor de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo

efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se

debe analizar asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar si el proyecto

terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón

entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV/PV

Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una medida de

eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la razón entre el valor

ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del EVM y mide la eficiencia del

costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1,0 indica un costo superior al

planificado con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un

costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el

EV y el AC. Los índices son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar

una base para la estimación del costo y del cronograma al final del proyecto. Fórmula: CPI =

EV/AC

19

Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (PV, EV y AC) por períodos

(semanales o mensuales normalmente) y de forma acumulativa. Como se puede ver en el

gráfico siguiente, cuyo costo excede del presupuestado y el plan de trabajo lleva retraso.

Fig. 5 Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales (Guía del PMBOK. Quinta

edición, 2013).

Pronósticos

A medida que avanza el proyecto, se puede desarrollar una estimación a la conclusión (EAC)

que puede ser diferente al presupuesto hasta la conclusión (BAC), este pronóstico se realiza

en base al desempeño del proyecto. El EAC se basa normalmente en los costos reales

invertidos para realizar los diferentes trabajos, más una estimación hasta la conclusión

(ETC).

Según el PMBOK el método más común de calcular la EAC, que realizan los equipos de

proyecto se basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a lo largo de dicho

proyecto a partir del trabajo completado y se formula así: EAC= AC + ETC (cuando el plan

inicial no es viable).

Paralelamente en la Gestión del Valor Ganado, los datos pueden proporcionar diferentes

EACs estadísticas, de las cuales se describen las tres más comunes:

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Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este método de

EAC tiene en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o

desfavorable), como lo representan los costos reales, y prevé que todo el trabajo

futuro de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el

desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro mejorará

debe aceptarse únicamente cuando está avalado por un análisis de riesgos del

proyecto. Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV)

Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este método asume

que lo que el proyecto ha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo

esperado en el futuro. Se asume que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará

según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que el

proyecto ha incurrido hasta la fecha. Fórmula: EAC = BAC / CPI

Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos factores, SPI y

CPI. En este pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una

tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como

el índice de desempeño del cronograma.

Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es un factor que afecta el

esfuerzo de la

ETC. Las variaciones de este método consideran el CPI y el SPI asignándoles

diferentes pesos (p.ej., 80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo con el

juicio del director del proyecto. Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]

21

CAPÍTULO III:

HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis General

La aplicación de Last Planner System y Metodología del Valor Ganado mejorara la planificación y control de gestión de proyectos en la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”.

3.1.2. Hipótesis Específica

El uso de un índice de cumplimiento de plan disminuye la incertidumbre en el

monitoreo y control de la ejecución de proyectos civiles

22

Contar con un registro de no cumplimiento de actividades planificadas afecta

positivamente en la ejecución de proyectos civiles.

Integrar índices de desempeño en coste y tiempo ayudara a mejorar el seguimiento y

control del progreso de proyectos civiles.

El uso de lotes de producción mejorar el control y cumplimiento de las actividades en

la ejecución de proyectos civiles.

3.2. Variables

3.2.1. Last Planner

Es un sistema de control que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de construcción.

Last planner es un sistema de planificación a corto plazo.

Principio básico de LPS, aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación.

Last planner controla actividad por actividad semanal y diario. A través de una gestión visual y el porcentaje de plan cumplido.

3.2.2. Valor Ganado

La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la

ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución.

Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación

realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto

trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del

esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se

emplearán para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto

tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el

cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el

desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.

3.2.3. Monitoreo y Control

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El Monitoreo y Control de Proyecto es un conjunto de actividades de gestión que permiten

verificar si el proyecto va marchando según lo planificado. Para lograr el éxito de estos

proyectos, con la calidad requerida por los clientes, es necesario vigilar el correcto desarrollo

de las actividades y tareas establecidas en el proyecto, así como el seguimiento y control de

los recursos humanos, materiales y tiempo que se disponen en el desarrollo del mismo.

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CAPÍTULO IV:

METODOLOGÍA

4.1. MÉTODO, TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es tecnológica, porque se puede medir el cumplimiento de actividades planificadas y el avance y proyección en costo y tiempo del proyecto ferroviario.

4.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación es explicativo.

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

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Diseño de investigación es experimental.

4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA4.3.1. PoblaciónEl Patio ferroviario de la Sociedad Minera el Brocal.

4.3.2. MuestraLa línea de carga de concentrado en el patio ferroviario el Brocal.

4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS4.4.1. CARTA BALANCE

La carta Balance es una herramienta que a partir de datos estadísticos, describe de forma detallada el proceso de una actividad para así buscar su optimizaciónEn una carta balance se toma un intervalo de tiempo corto (cada uno o dos minutos) la actividad que está realizando cada obrero. Estas actividades son divididas en los tres tipos de trabajo TP, TC y TNC. A continuación se muestra un formato para llenar una carta balance en el cual el intervalo corto de tiempo corresponde a un minuto.

4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS4.5.1. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC)

El porcentaje de plan cumplido es una manea de cuantificar la efectividad de la programación, y a su vez, encontrar las razones por las cuales no se ha podido cumplir la programación al 100%. El PPC se realiza todas las semanas, partiendo del look ahead se cuantifica cada actividad como una unidad. Si esta actividad fue hecha en el día programado, se coloca a su costado la unidad, si esta actividad no fue realizada se coloca el número cero, y en los comentarios se coloca la razón por la cual no se cumplió la actividad. Al final se puede sumar todas las tareas programadas y las realizadas, teniendo el PPC general de la semana.

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CAPÍTULO V:

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1. PRESUPUESTO

Presupuesto de la Tesis.

Ítem Descripción Und. CantCosto

UnitarioSub Total

1 Asesoría de expertos Per 3 300 900.002 Impresiones Hojas 150 0.1 15.003 Copias Hojas 20 0.1 2.004 Pasajes veces 50 1 50.005 Material Bibliográfico und 3 30 90.006 Cds und 5 1 5.007 Usb und 1 25 25.008 Refrigerio und 10 3 30.00

TOTAL S/. 1117.00

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5.2. CRONOGRAMA

N° ETAPAS Y TAREAS DE LA INVESTIGACIÓN2015 2016

N D E F M A

1 PLANIFICACIÓN            

1.1. Información Básica X          

1.2. Investigación bibliográfica X          

1.3. Elaboración del Marco Teórico X          

1.4. Formulación del Proyecto   X        

1.5. Aprobación   X        

2 INSTRUMENTACIÓN            

2.1. Elaboración de instrumentos de investigación     X      

2.2. Gestión Apoyo Institucional     X      

2.3. Diseño, validación y aplicación de instrumentos.     X      

3 EJECUCIÓN / TRABAJO DE CAMPO            

3.1. Organización y tabulación de datos       X  

4 ANÁLISIS DE DATOS            

4.1. Organización y tabulación de datos       X    

4.2. Análisis e interpretación de datos       X    

5 PREPARACIÓN DE INFORME            

5.1. Redacción de borrador informe         X  

5.2. Revisión borrador Informe         X  

5.3. Aprobación borrador Informe         X  

5.4. Tipeado Final y Anillado         X  

6 PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN            

6.1. Presentación Informe a la EAP.           X

6.2. Sustentación Tesis ante Jurados.           X 

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BIBLIOGRAFÍA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN CONSTRUCTION EN LA VIVIENDA DE INTERES SOCIAL, OSWALDO ALEJANDRO GARCIA DIAZ, BOGOTÁ 2012

"APLICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SERIE EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN“, JOSÉ LUIS RUBIO RAMIREZ, MÉXICO D. F. DICIEMBRE DEL 2010.

Control de calidad y productividad en la construcción del programa habitacional de interés social Ciudad Alegría, Manuel Enrique Cevallos Maza, LOJA – ECUADOR 2012

Desarrollo de una herramienta para la implantación de Lean Construction, Pau Puigpelat Barrado, 2012.

El “Lean Desing” y su aplicación a los proyectos de edificación, Juan Carlos Vásquez Ayala, PUCP 2006.

Ing. Walter Rodríguez Castillejo (Octubre del 2012), Mejoramiento de la productividad en la construcción de obras con Lean Construction, Trenchless, CYCLONE, EZStrobe, BIM.

Ballard, G. (15 de Enero de 2008). Lean Construction Institute. Obtenido de Lean Construction Insttute: http://www.leanconstruction.org/lcj/2008/LCJ_08_001.pdf

Botero Botero, L. F. (2006). Construcción sin Pérdidas. Bogotá: Legis. Lucio. 2000. Cuadernos FICA. México Soibelman. “Material de Desperdicio en la

Industria de la Construcción: Incidencia y Control” Skoyles Edward (1982), “Waste and the estimator. Chartered Institute of

Building.” England. Virgilio Ghio Castillo (2001). Productividad en Obras de Construcción. BALLARD H. GLENN (2000). “Phase Scheduling”. Lean Construction Institute. BALLARD H. GLENN (2000). “The Last Planner System® of Production Control”. ALARCON L. F (2002). “Mejorando la productividad de los proyectos con planificaciones

más confiables”. ALARCON L. F. (2002). “Collaborative Implementation of Lean Planning Systems in

Chilean Construction Companies”. IZQUIERDO J., CERF M. y GOMEZ S. (2011). “Lean Construction education: Basic

Management Functions Workshop”. ROJAS R. VERA. “Lean Construction”. Escuela de Ingeniería Civil. Universidad Andrés

Bello, Chile. KOSKELA, LAURI (1992). “Aplication of the New Production Philosophy to

Construction”.

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ANEXOS:

Tabla 1: Matriz de Operacionalización

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIÓN INDICADORES

 

 

Last Planner System

Es un sistema de control que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de construcción.

Last planner es un sistema de planificación a corto plazo. Principio básico de LPS, aumentar el cumplimiento de las

actividades de construcción mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación.

Last planner controla actividad por actividad semanal y diario. A través de una gestión visual y el porcentaje de plan cumplido.

Sistema de Control

Sistema de producción.

Porcentaje de plan cumplido (PPC)

Registro de causas de no cumplimiento de actividades planificadas

Valor Ganado

Es una técnica de Gestión de Proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución.

Técnica que integra en sus índices de valoración del alcance los costes y plazo es la del valor ganado sin embargo es un método generalmente aplicado para el seguimiento de los costes y su interrelación con el progreso del proyecto.

(EVM) es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño de los proyectos. Integra la línea base del alcance con la línea base de costos, junto con la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición del desempeño.

Seguimiento y Control del Proyecto.

Seguimiento y Control de desempeño del proyecto.

SPI CPI Curva S

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MATRIZ DE CONSISTENCIA

FORMULACIÒN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES

Problema General

¿Cuál es la influencia de la aplicación de Last Planner System y Metodología del Valor Ganado en la Planificación y Control de gestión de proyectos de la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”?

Problemas Específicos

¿Cuál es la influencia del uso de un índice de cumplimiento de plan en el control de la programación de proyectos civiles?

¿De qué manera influye contar con un registro de causas de no cumplimiento de actividades planificadas en la ejecución de proyectos civiles?

¿De qué manera influye integrar índices de desempeño en coste y tiempo en el seguimiento y control del progreso de proyectos civiles?

¿Cuál es la influencia del uso de lotes de producción en la planificación y control de proyectos civiles?

Objetivos General

Determinar cuál es la influencia de la aplicación de Last Planner system y metodología del valor ganado en la planificación y control de gestión de proyectos de la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”

Objetivos Específicos

Determinar la influencia del uso de un índice de cumplimiento de plan en el control de la programación de proyectos civiles.

Determinar la influencia de contar con un registro de causas de no cumplimiento de actividades planificadas en la ejecución de proyectos civiles.

Determinar la influencia de integrar índices de desempeño en coste y tiempo en el seguimiento y control del progreso de proyectos civiles.

Determinar cuál es la influencia del uso de lotes de producción en la planificación y control de proyectos civiles.

 La aplicación de Last Planner System y Metodología del Valor Ganado mejorara la planificación y control de gestión de proyectos en la obra “Mejoramiento y Modificación de la Línea de Carga de Concentrado en el Patio Ferroviario El Brocal”.

Hipótesis Específicos

El uso de un índice de cumplimiento de plan disminuye la incertidumbre en el monitoreo y control de la ejecución de proyectos civiles.

Contar con un registro de no cumplimiento de actividades planificadas afecta positivamente en la ejecución de proyectos civiles.

Integrar índices de desempeño en coste y tiempo ayudara a mejorar el seguimiento y control del progreso de proyectos civiles.

El uso de lotes de producción mejorar el control y cumplimiento de las actividades en la ejecución de proyectos civiles.

 

Last Planner

 

Valor Ganado

Planificación y Control

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