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Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Industrial

Procedimiento para la puesta en marcha de una

PYME tecnológica española en China

Autor: Francisco Lin

Tutor: Pedro Luis González Rodríguez

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Industrial

Procedimiento para la puesta en marcha de una PYME tecnológica en China

Autor:

Francisco Lin

Tutor:

Pedro Luis González Rodríguez

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

Proyecto Fin de Carrera: Procedimiento para la puesta en marcha de una PYME tecnológica en China

Autor: Francisco Lin

Tutor: Pedro Luis González Rodríguez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2015

El Secretario del Tribunal

A mi familia

A mis maestros

i

Agradecimientos

A mis padres sin cuyo esfuerzo y sacrificio no habría podido llegar a ser quien soy hoy, al resto de mi familia

quienes me han apoyado durante todo este proceso y a aquellas personas que me quieren pero que por unas

razones u otras no han podido estar conmigo hasta el final. Gracias a todos, y espero no defraudaros en este

nuevo horizonte que se abre ante mí.

Francisco Lin

Sevilla, 2015

iii

Resumen

España cuenta con un gran potencial humano, tecnológico y empresarial que está buscando internacionalizar su

actividad. El objetivo de este trabajo es facilitar la entrada en China para las empresas tecnológicas españolas

que así lo deseen.

Por otro lado, China sigue siendo una gran desconocida para la mayoría de la sociedad española. Por lo que este

proyecto busca también acercar a la sociedad española a China.

El objetivo de este documento es doble. Por un lado ofrecer una guía para las empresas españolas en China y

por otro servir de enlace entre las dos culturas.

v

Abstract

Spain has a great human, technological and business potential that is looking to internationalize their activities.

The aim of this work is to facilitate the entry into China for Spanish technology companies wishing to do so.

On the other hand, China is still a big unknown to most of Spanish society. So this project also seeks to bring

China to the Spanish society.

The purpose of this paper is double. On the one hand provide a guide for Spanish companies in China and on

the other to be a nexus between the two cultures.

Índice

Agradecimientos i

Resumen iii

Abstract v

Índice vi

Índice de Tablas ix

Índice de Figuras xi

Índice de Ecuaciones xii

Notación xiii

1 Justificación y Objetivo 1 1.1. Justicificación del Proyecto 1 1.2. Objetivo General y Específicos del Proyecto 1 1.3. Estructura del Proyecto 2

2 Aspectos estratégicos 2 2.1. Estado actual de las PYMES españolas y proyección futura 3 2.2. Estado actual del mercado objetivo y proyección futura 7 2.3. Planes estratégicos y DAFO 13 2.4. Aspectos culturales 15 2.4.1. Ideas erróneas sobre la cultura china 15 2.4.2. Consejos sobre la cultura china 16

3 Aspectos Legales 18 3.1. Instituciones oficiales 18 3.2. Opciones de presencia local y representación 20 3.3. Protección de derechos de autor, patentes y copyright 21 3.4. Sociedades mercantiles 21 3.4.1. Sociedades de capital extranjero 21 3.4.2. Sociedades de capital mixto 22 3.4.3. Joint Venture contractuales 23 3.4.4. Joint Venture Accionariales 23 3.4.5. Sociedades de Capital Chino 24 3.5. Arbitraje Internacional 24

4 Aspectos fiscales 25 4.1. Fiscalidad de sociedades 25 4.2. Particularidades sectoriales y beneficios fiscales 25 4.3. Doble imposición 27

5 Aspectos financieros 28 5.1. Financiación pública 28 5.2. Financiación privada 30 5.3. Influencia del tipo de cambio 32

vii

6 Fases para la internalización de EBT en China 34 6.1. Estudio de mercado 37 6.2. Segmentación del mercado 38 6.3. Plan estratégico de internacionalización y comercial 39 6.4. Producto y precio 43 6.4.1. El producto 43 6.4.2. El precio 46 6.5. Logística y producción 46 6.5.1. El Centro de operaciones 47 6.5.2. La cadena de suministros 47 6.5.3. Los inventarios 48 6.6. Sinergias 52 6.7. Socio local 53

7 Caso práctico: Proyecto Aquastirling 55 7.1. Introducción al proyecto y concepción de la idea comercial 55 7.2. Valoración y Plan estratégico General 56 7.2.1. Estudio de mercado 57 7.2.2. DAFO 68 7.2.3. Estimación de la viabilidad por factor ponderado 69 7.2.4. Definición de objetivos y presupuestos 73 7.3. Ejecución de las fases a nivel táctico 75 7.3.1. Trabajo preparatorio realizable desde España 76 7.3.1.1. Selección de la ciudad sede 76 7.3.1.2. Decisiones sobre el producto 78 7.3.1.3. Decisiones sobre el precio 80 7.3.2. Trabajo a realizar en China 82 7.3.2.1. Establecimiento de sede 82 7.3.2.2. Protección de la tecnología y protección jurídica 82 7.3.2.3. Diseño final del producto 83 7.3.2.4. Diseño de la cadena de suministros e inventarios 85 7.3.3. Redefinición de presupuestos 91 7.3.3.1. Socios 92 7.4. Establecimiento de objetivos a corto plazo 93

8 Conclusiones 96

9 Anexos 97

Referencias 107

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2-1 Tamaño de las empresas españolas por sectores de actividad 4

Tabla 2-2 Tabla de Objetivos del XII Plan Quinquenal 10

Tabla 2-3 Tabla de estimación de viabilidad por factor ponderado 14

Tabla 5-1 Entidades Públicas de Financiación 29

Tabla 5-2 Tipos de referencia en china, fuente [37] 31

Tabla 5-3 Euribor fuente [38] 32

Tabla 6-1 Ventajas del momento de entrada 40

Tabla 6-2 Alternativas estratégicas según Solberg 41

Tabla 6-3 Tabla casa de calidad [41] 44

Tabla 6-4 Tabla producción 51

Tabla 7-1 Renta de las provincias de China [5] 57

Tabla 7-2 Irradiación de regiones chinas agrupada por zonas [45] 58

Tabla 7-3 Coste eléctrico [46] 60

Tabla 7-4 Estado Hídrico provincias de China 62

Tabla 7-5 Primera segmentación 64

Tabla 7-6 Segunda segmentación 65

Tabla 7-7 Segmento Objetivo 66

Tabla 7-8 Tabla de viabilidad por factor ponderado 70

Tabla 7-9 Resumen plan estratégico a 2 años 74

Tabla 7-10 Objetivos y presupuestos para el nivel táctico 75

Tabla 7-11 Demandas estimadas de cada provincia 77

Tabla 7-12 Distancias entre ciudades 77

Tabla 7-13 Tabla propiedades de los productos 78

Tabla 7-14 Análisis de Casa de Calidad 84

Tabla 7-15 Tablas de producción e inventarios 90

Tabla 7-16 Tablas de previsión de demandas 90

Tabla 7-17 Redefinición de objetivos y presupuesto 91

Tabla 7-18 Objetivos y presupuesto a nivel táctico 6 meses 92

Tabla 7-19 Objetivos a corto plazo 94

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2-1 Tamaño medio empresarial en Europa 5

Figura 2-2 Datos comerciales España-China 2007-2013 6

Figura 2-3 PIB China 7

Figura 2-4 PIB per cápita chino 8

Figura 2-5 Comparativa PIB per cápita China vs India 8

Figura 2-6 Diferencia de la renta entre China e India 9

Figura 2-7 Esquema plan estratégico 13

Figura 4-1 Principales Zonas Económicas Especiales en China [33] 26

Figura 5-1 Diagrama creación de Empresa de Base Tecnológica EBT [34] 30

Figura 5-2 Evolución histórica del RMB, fuente: Inversión & Finanzas.com 33

Figura 6-1 Fases de decisión para la internacionalización 34

Figura 6-2 Leyenda 35

Figura 6-3 Diagrama descriptivo de ejecución 36

Figura 6-4 Fuente: [39]Apuntes José Miguel León ‘Mercados y diseño de productos’ 37

Figura 6-5 Esquema de segmentación 38

Figura 6-6 Mapa de segmentos/atributos 43

Figura 6-7 Árbol de producto 45

Figura 6-8 Cadena de suministro 48

Figura 6-9 Tramo inventariado 49

Figura 6-10 Modelo Básico de Cantidad de Pedido 50

Figura 6-11 Árbol de componentes del producto 51

Figura 7-1 Esquema Motor Stirling 55

Figura 7-2 Disco Stirling 56

Figura 7-3 Irradicación solar en China 59

Figura 7-4 Recurso hídrico en China 61

Figura 7-5 Nivel estratégico 73

Figura 7-6 Nivel Táctico 76

Figura 7-7 Distribución productos por prestaciones ofrecidas frente a precio 79

Figura 7-8 Distribución de productos por contraprestaciones acarreadas frente a precio 80

Figura 7-9 Árbol de componentes 86

Figura 7-10 Diagrama de proceso en caso de cambio de costes de producción 88

Figura 7-11 Nivel operacional 93

ÍNDICE DE ECUACIONES

Ecuación 2-1 6

Ecuación 6-1 38

Ecuación 6-2 39

Ecuación 6-3 39

Ecuación 6-4 39

Ecuación 6-5 45

Ecuación 6-6 Flujo con coste mínimo 47

Ecuación 6-7 49

Ecuación 6-8 49

Ecuación 6-9 Lote económico 49

Ecuación 7-1 63

Ecuación 7-2 63

Ecuación 7-3 63

Ecuación 7-4 64

Ecuación 7-5 Función objetivo modificado 77

Ecuación 7-6 Estimación coste 77

xiii

Notación

PYME Pequeña Y Mediana Empresa

RMB RenMingBi moneda oficial de la República Popular de China, 1€ equivale

a7.83RMB al cambio oficial del 16/10/2014

PIB Producto Interior Bruto

CDTI Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial

EURIBOR Tipo de interés de referencia en Europa

I+D+I Investigación, Desarrollo e Investigación

CSP Concentrating Solar Power

DAFO Debilidades Amenazas Fortalezas y Oportunidades

1

1 JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVO

1.1. Justicificación del Proyecto

l presente proyecto se justifica dentro del fenómeno general de la globalización de las empresas que se está

viviendo actualmente en todo el mundo. Este hecho adquiere especial relevancia en el contexto actual de cambio

de modelo productivo en el que se encuentra inmersa la economía española en su conjunto, en el que la

internacionalización de sus empresas tecnológicas e industriales deberá de jugar un papel fundamental en el

medio plazo si se quiere aspirar a mantener el desarrollo conseguido hasta el estallido de la burbuja inmobiliaria

en el año 2008. Es de vital importancia para el conjunto de la sociedad española encontrar nuevos horizontes de

desarrollo que impliquen un aumento de la competitividad de la economía española de manera estructural

para poder mantener o mejorar el estado de bienestar conseguido hasta ahora. Sería un error fiar toda la

competitividad de las empresas españolas a los ajustes coyunturales que se están llevando a cabo en estos

momentos y que han sido fruto de la presión de los mercados.

La elección de la República Popular de China como mercado objetivo se entiende por la importancia que está

adquiriendo esta nación en casi todos los ámbitos de desarrollo a nivel mundial. Sin entrar a valorar cuestiones

ideológicas y basándonos en los datos y en las proyecciones de desarrollo futuros, podemos decir que China es

ya actualmente el mayor mercado comercial del mundo y ofrece además sólidas perspectivas de seguir

progresando de manera estable en los próximos años (ver [1]).

La cuestión de la salida al exterior, en el caso concreto de las PYMES es más urgente aún si cabe. Pues son

precisamente las PYMES las que están asumiendo en mayor medida los ajustes que el mercado demanda de la

sociedad española, y es indudable que una gran parte de estas pequeñas empresas deberán reorientar sus

estrategias de negocio o se encontrarán en unos pocos años en una situación mucho menos favorable cuando ya

será demasiado tarde para afrontar cualquier proyecto estratégico de futuro. Las PYMES que intenten entrar en

el mercado chino no sólo se encontrarán con el mayor mercado que jamás hayan intentado abordar sino que

además ganarán mucha más competitividad que si lo hubieran intentado en cualquier otro lugar del mundo. Esto

es debido a que el mercado chino no sólo ofrece a las PYMES españolas una gran cantidad de clientes, sino que

ofrece también muchos socios financieros, y muchas de las mejores soluciones tecnológicas. Es por tanto uno

de los mejores lugares para mantenerse actualizado pues las empresas más competitivas del mundo están allí.

1.2. Objetivo General y Específicos del Proyecto

El objetivo del presente proyecto es presentar un procedimiento para la implantación de una empresa de base

tecnológica en China, haciendo un análisis de los aspectos más importantes a tener en cuenta y presentando un

E

Aspectos estratégicos

2

caso concreto que sirva de ejemplo. El análisis se hace teniendo en cuenta que la implantación en China deberá

servir tanto para aumentar los beneficios de la empresa matriz como para mejorar la competitividad a nivel

nacional.

Para alcanzar dicho objetivo general vamos abordar los siguientes objetivos específicos (OEs), a través del

estudio de diferentes aspectos importantes:

OE1: Estudio de los aspectos estratégicos. Los aspectos estratégicos del proyecto deben ser los primeros en ser

estudiados puesto que que su definición definitiva afectará decidamente en el análisis que se quiera hacer en el

resto de aspectos relacionados con el proyecto. Es de vital importancia para el proyecto tener claramento

definidos los objetivos estratégicos de la misma, de modo que cualquier fase de desarrollo del mismo sea acorde

a la estrategia definida.

OE2: Estudio de los aspectos legales. Normalmente los aspectos legales no afectan en el éxito de un proyecto,

pero suelen ser decisivos en los casos de fracaso. Es por eso que se deben estudiar detenidamente para minimizar

los riesgos desde el punto de vista de una EBT española en China.

OE3: Estudio de los aspectos fiscales. Los aspectos fiscales afectan directamente a los resultados de la empresa.

Pueden tener efecto tanto positivo como negativo en función a la política fiscal que elija la empresa para su

implantación en China. En este trabajo se estudian las distintas alternativas al alcance de una PYME tecnológica

española que se implante en China.

OE4: Estudio de los aspectos financieros. Los aspectos financieros afectan a la rentabilidad de una inversión. El

establecimiento de una empresa en China es al fin y al cabo una inversión que hace la empresa. Esta inversión

puede requerir de financiación externa, por lo que es útil para el proyecto analizar la situación financiera del

mercado objetivo.

OE5: Estudio de las fases para la internalización de una EBT española en China. No sería de gran utilidad para

una empresa el acumulamiento de información sobre distintos aspectos de un mercado objetivo, si la empresa

no contase con una forma de aplicar todos esos conocimientos adquiridos. El quinto objetivo específico es por

tanto la definición de un método que aplique la información adquirida en los estudios anteriores para elaborar

un plan que desarrolle el proyecto de forma jerarquizada y por fases.

1.3. Estructura del Proyecto

El proyecto consta de 8 capítulos, un apartado de referencias y 4 anexos. El contenido es el siguiente:

El capítulo 1 es introductorio y se dedica a justificar el proyecto, definir los objetivos y describir la estructura

del proyecto.

El capítulo 2 se centra en describir y analizar aspectos estratégicos generales del proyecto.

El capítulo 3 se centra en describir aspectos legales relacionados con el proyecto.

El capítulo 4 se centra en el estudio de los aspectos fiscales relacionados con el proyecto.

El capítulo 5 analiza los aspectos financieros del proyecto

El capítulo 6 ofrece una guía con una propuesta de ejecución del proyecto dividido en fases.

El capítulo 7 aplica el procedimiento propuesto en el capítulo 6 a un caso concreto y apoyándose en todos los

estudios y análisis realizados desde el capítulo 2 al 5.

El capítulo 8 presenta las conclusiones del proyecto.

2 ASPECTOS ESTRATÉGICOS

3 Procedimiento para la puesta en marcha de una PYME tecnológica en China

2.1. Estado actual de las PYMES españolas y proyección futura

Debido a razones históricas, el tejido industrial español ha sido desde siempre más débil que el de sus socios

europeos del norte. Tradicionalmente la industria española ha competido en el mercado europeo focalizando su

competitividad en el precio. Pero la entrada de los países emergentes, sobre todo la de China, en el mercado

global ha situado a las empresas industriales españolas en una situación muy desfavorable. El conjunto de la

industria española ya no es tan competitiva en precios aunque desde fuera no se tiene la percepción de calidad

que sí acompaña a las empresas del norte de Europa. Pero debido a que el motor del sector de la construcción

creó una ingente cantidad de recursos durante la última década, muchas empresas españolas no vieron la

necesidad de arriesgar en el exterior confiando en la abundancia de clientes nacionales. Sin embargo, las

economías del norte de Europa que no disfrutaron de un sector constructor tan expansivo sí arriesgaron durante

esos años en la internacionalización de sus negocios, y muchas lo hicieron con éxito; ahondando aún más las

diferencias entre el Norte y el Sur. Véase, el caso de Alemania que es el cuarto socio comercial de China [2].

Otro problema al que se enfrentan las PYMES tecnológicas españolas es que la gran mayoría de ellas son de

muy pequeño tamaño con unos recursos que son muy limitados. Esto es un problema importante puesto que la

gran mayoría de las empresas chinas que son interesantes para cooperar en temas tecnológicos con empresas

extranjeras serán empresas medianas sólidamente instaladas. Estas medianas empresas pueden tener capitales

iniciales de entre 500.000 RMB a 50.000.000 de RMB* con entre 50 y 1000 empleados [3] [4] [5]. Pero como

se puede observar en la Tabla 2-1, en torno al 94% de las empresas españolas tienen menos de 10 empleados,

porcentaje que llega al 99,1% si se considera PYME también a las empresas de menos de 50 empleados.

*1€ equivale a7.83RMB al cambio oficial del 16/10/2014


4

Tabla 2-1 Tamaño de las empresas españolas por sectores de actividad

El problema del tamaño se agrava aún más si se compara la situación de las empresas españolas con sus

homónimas europeas, puesto que las empresas de estos países representan los competidores más directos en

el mercado objetivo. Véase Figura 2-1.


Figura 2-1 Tamaño medio empresarial en Europa

Por las razones anteriormente expuestas, la mayoría de las PYMES españolas adolecen de experiencia

en su promoción internacional y la marca España no reportará a las PYMES tecnológicas españolas ventajas

comparativas en cuanto a la percepción con la que serán recibidas. Sin embargo, debido a que las empresas

europeas que se han aventurado a entrar en el mercado chino lo han hecho basando sus productos en la

calidad, la fiabilidad y la innovación tecnológica. Se ha creado entre la sociedad china una percepción

favorable hacia los productos europeos en general, y especialmente en ciertos sectores como la alimentación,

el medio ambiente o los automóviles. Esto es un punto favorable que las PYMES españolas deberían de

explotar.

Aun contando con las desventajas mencionados anteriormente, que son fruto del desarrollo económico

de España, lo cierto es que las PYMES españolas ofrecen un servicio de calidad a un precio muy competitivo

y la industria española aún cuenta con sectores punteros a nivel mundial. Otra característica de las PYMES

españolas es que una parte importante de estas empresas están acostumbradas a trabajar como subcontratas

de las grandes empresas multinacionales españolas. Estas grandes multinacionales, aunque están bien

implantados por casi todos los mercados importantes del mundo, siguen prefiriendo los servicios que les

ofrecen las PYMES nacionales por la confianza y la calidad que han encontrado en los servicios recibidos

de estas pequeñas empresas. Por lo que aquellas PYMES que consigan implantarse en el mercado chino

podrían aumentar su facturación tanto con nuevos clientes como aumentando sus vínculos con sus socios

tradicionales.

Según un estudio elaborado por La Caixa en el 2006 se llegó a la conclusión de que:

“Las exportaciones españolas a China se sitúan en el 60% de su potencial, mientras que las exportaciones

chinas a España se sitúan alrededor del 70% de su potencial [6].”

Este estudio se hizo en base al modelo de gravedad de comercio bilateral que predice el volumen de

comercio entre dos países proporcionalmente con el tamaño económico de ambos países (medido en base

al PIB) y disminuye con la distancia que los separa y con otros obstáculos bilaterales al comercio entre

ambos [6] .


6

𝐿𝑛(𝑥𝑖𝑗) = 𝛽𝑜 + 𝛽1𝑙𝑛(𝑦𝑖𝑦𝑗) + 𝛽2𝑙𝑛𝑑𝑖𝑗 + 𝜆´𝑍𝑖𝑗 + 𝛿𝑖 + 𝛿𝑗 + 휀𝑖𝑗

Ecuación 2-1

Esta ecuación especifica las exportaciones del país i al país j denominadas xij, como una función que

depende del producto de PIB (yiyj) de ambos países, la distancia en términos de costes logísticos entre

ambos (dij), una serie de variables de control incluidas en Zij, y las variables δi y δj, que controlan por

elementos propios del país i y el país j, respectivamente, y que no capturan el resto de variables del modelo

como pueden ser las diferencias culturales, la historia, la política, etc. Para mayor detalle ver [6].

Sin embargo, los datos comerciales entre España y China en el período 2007-2013 muestran que las

exportaciones apenas han aumentado durante este período mientras que las importaciones han disminuido

considerablemente. Esto significa que el volumen comercial entre los dos países ha disminuido durante el

período de crisis. Teniendo en cuenta el crecimiento de entorno al 8% anual registrado en el PIB chino y

contando con la tasa negativa del PBI que se ha registrado en España, se puede determinar que el potencial

observado en el 2006 no se ha explotado aún e incluso ha aumentado. Como puede verse en la figura 2-2.

Figura 2-2 Datos comerciales España-China 2007-2013

Las PYMES españolas tienen en definitiva un potencial tecnológico, humano y comercial en China que no han

explotado y aún les queda una gran proyección de futuro.


2.2. Estado actual del mercado objetivo y proyección futura

“La República Popular China (Zhonghua Renmin Gongheguo), con una extensión de 9.561.000

Km2 es el cuarto país más extenso del mundo y supone más del 6% de la superficie terrestre. Con

1.334 millones de habitantes en 2009 (sin incluir las Regiones Administrativas Especiales de

Hong-Kong y Macao), China es el país más poblado del mundo, de cuya población representa más

del 20%. Sin embargo, dada su amplia superficie la densidad de población media es relativamente

baja (135 hab./km2).Durante 2009 el crecimiento del PIB real de China ha sido del 8,7%, lo que

pese a suponer un descenso considerable respecto al ritmo de crecimiento de algunos años previos

(13% en 2007), es una cifra sorprendente dada la coyuntura económica internacional. El gobierno

ha fijado como objetivo un crecimiento del PIB del 8% en 2010. Según el Banco Mundial, China

tiene un PIB per cápita de 3.267 USD. En 2010, la población total total empleada en China

superaba los 800 millones de personas, de los que 124,5 millones estaban registrados como

empleados en zonas urbanas. El porcentaje de desempleo en China en 2010 en zonas urbanas es

del 4,2%. La población activa representa aproximadamente el 59% del total. De ésta, el 43% está

empleada en el sector primario (a pesar de que éste representa menos del 12% del PIB, es decir,

se trata de una mano de obra muy poco productiva), el 25 % en el secundario y el 32% en el

terciario. En buena parte, el crecimiento de la productividad en China ha procedido de la

emigración de trabajadores rurales, poco productivos, a las zonas urbanas.” [1] Información extraída

directamente del ICEX

Un aspecto decisivo ha sido la implantación de la política del hijo único para el control del crecimiento

demográfico junto con la apertura económica. Esto ha hecho todo el crecimiento que ha experimentado tras

la apertura económica de China se haya reflejado no sólo en el PIB bruto nacional sino también en el PIB

per cápita y ha contribuido al crecimiento sostenido de la economía durante los últimos 30 años. Esta es

una diferencia estructural de la economía de China frente a otras regiones que han experimentado un fuerte

desarrollo económico tales como India o África donde el crecimiento no ha podido mantenerse al ritmo

chino. El control del crecimiento de la población a largo plazo ha dejado margen al gobierno chino para

invertir en infraestructuras y educación, esto ha permitido a la economía china aumentar su tasa de

crecimiento a un ritmo muy superior al resto de los países en desarrollo pero sobre todo ha permitido a la

economía aumentar su productividad. Véase las figuras 2-3 y 2-4 en los que se puede observar un

crecimiento exponencial del PIB y de la renta per cápita chinos, y la comparación frente a la India en la

figura 2-5, otro gran país con elevadas tasas de crecimiento económico [7] [8].

Figura 2-3 PIB China

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

1978 1985 1992 1999 2006 2013

GDP china

GDP china


8

Figura 2-4 PIB per cápita chino

Figura 2-5 Comparativa PIB per cápita China vs India

Como se puede observar en la gráfica de la Figura 2-5 y 2-6 , la diferencia en el ritmo de

crecimiento entre China y la India se hace patente en los años noventa del siglo pasado y ha

ido en aumento en lo que llevamos de siglo. La misma tendencia se da en el gráfico de renta

per capita que es paralela a esta.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

1978 1985 1992 1999 2006 2013

GDP per capita china

GDP per capita china


Figura 2-6 Diferencia de la renta entre China e India

Como se puede observar en las gráficas anteriores, la diferencia en el ritmo de crecimiento entre

los dos países empieza a ser palpable a partir de los años 90 del siglo pasado. Teniendo en cuenta

que China empezó a implantar políticas económicas de corte capitalista a partir de la apertura

económica iniciada en 1978, se puede llegar a la conclusión que los frutos de aquellas políticas y del

control de la natalidad de la población surtieron efecto a largo plazo creando una década después de

su puesta en marcha una estructura de la economía mucho más competitiva que la estructura de

países como la India que no controlaron el crecimiento de su población y no han podido invertir en

mejorar la productividad de su economía debido a los gastos sociales derivados de su alta natalidad.

Existen multitud de sectores industriales y de servicios en los que el crecimiento del mercado es

acelerado y que ofrecen oportunidades comerciales; no es objeto de este proyecto hacer un análisis detallado

de todas las oportunidades comerciales que brinda el mercado chino a las empresas españolas. Pero en base

a la experiencia del autor, se tratarán algunos sectores en concreto y se harán algunas indicaciones generales

sobre el desarrollo del mercado que sirvan de guía para el lector. El informe ‘China 2030: Bulding a

Modern, Harmonious, and Creative Society’ publicado por el Banco Mundial y el Centro de Investigación

para el Desarrollo Chino (DRCC, por sus siglas en inglés) concluye que el Gobierno del país oriental debe

afrontar como una de sus prioridades la reforma del sistema de urbanización para conseguir un modelo de

desarrollo sostenible [9].

Para las empresas españolas es especialmente atractivo el proceso de urbanización que se está llevando

a cabo en el país y que trae consigo multitud de oportunidades que se deben aprovechar. Algunas de estas

oportunidades se encuentran en sectores como el tratamiento de aguas [10], tratamiento de residuos sólidos

[11], algunas formas de energía renovable [12], la arquitectura innovadora [13], etc. Todos estos sectores (y

otros muchos) ofrecen grandes oportunidades y potencial de desarrollo futuro para las PYMES españolas.

Sin embargo, hay que tener en cuenta también que China es un país que se transforma a un ritmo

acelerado, y que existen sectores que han sido tradicionalmente muy atractivos para la inversión extranjera

que están dejando de serlo, este es el caso del sector manufacturero por ejemplo. Según ´The Wall Street

Journal´, [14] China ya estaba perdiendo su ventaja competitiva frente a países con mano de obra más barata

en el sureste asiático. Esta tendencia se observó hace ya algunos años y es probable que se mantengan y se

extienda a más regiones del mundo como África o América Latina que irán sustituyendo a China como

proveedoras de mano de obra barata. Este fenómeno que se está produciendo no es ninguna sorpresa y

obedece a las leyes macroeconómicas de la convergencia. [15]. La teoría nos dice que “un aumento

permanente de la tasa de ahorro de un país eleva la productividad y el nivel de renta de forma permanente

pero acelera el crecimiento económico sólo durante un período determinado de tiempo. El efecto

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

200,00%

250,00%

300,00%

350,00%

400,00%

450,00%

500,00%

Diferencia renta per cápita China-India

http://www.bancomundial.org/


10

recuperación hace que los países pobres crezcan más deprisa que los países ricos puesto que una inversión

determinada tendrá mayor efecto en el crecimiento de la productividad en aquel país donde la dotación por

trabajador sea menor, y por tanto las ganancias de capital serán mayores. Esto se debe a que el capital

está sujeto a rendimientos decrecientes y a medida que se acumula el capital las ganancias son cada vez

menores.” [16] Este es un fenómeno que se ha dado a lo largo de la historia en todos los países que han

evolucionado desde unas rentas bajas hacia una renta superior y en el caso chino ha llegado al momento

crucial del cambio de modelo. Este cambio de modelo se puede observar en las políticas emprendidas y

publicadas en el XII Plan Quinquenal del año 2011 [17], ver cuadro siguiente:

Tabla 2-2 Tabla de Objetivos del XII Plan Quinquenal

Las altas tasas de crecimiento registradas en China en las últimas décadas no han sido equitativas en

todo el territorio ni entre la población, creando grandes diferencias de ingresos entre distintos segmentos de

la sociedad y entre distintas zonas geográficas dentro del país, el coeficiente de Gini (el medidor más

aceptado sobre el reparto de las riquezas en una sociedad) está alcanzando cifras superiores al 0.6 frente al

0.4 España [7]. Por lo que se debe de tener en cuenta también las diferencias regionales y de desarrollo

dentro de China. Si bien lo anteriormente expuesto se está dando en el conjunto de toda la geografía china,

también lo es que ha sido mucho más acentuado el desarrollo de las grandes urbes costeras frente a las

regiones del interior. Por consiguiente, las regiones costeras y las grandes urbes tienen más capacidad de

inversión y mayor demanda de servicios especializados pero la competencia y los costos de las regiones

interiores son menores. Esta dicotomía entre alto desarrollo tecnológico y empresarial frente a bajos costes

de producción dentro de una misma nación sólo se puede encontrar en China, otorgando a su economía una

competitividad añadida, aunque también puede ser fuente de inestabilidades sociales y políticas.

De cumplirse los objetivos del XII plan quinquenal y si se sigue manteniendo esta línea de desarrollo

en el XIII plan quinquenal, China pasará a englobarse definitivamente dentro del grupo de países


desarrollados con una estructura económica más variada y equitativa, que ofertará y demandará todo tipo

de servicios y productos.

13

2.3. Planes estratégicos y DAFO

Existen tres niveles de planes atendiendo al nivel de concreción y al plazo de cada uno. Estos tres niveles

son el estratégico, el táctico y el operacional, cuyo esquema se muestra en la figura 2-7. En este apartado

abordaremos el plan estratégico que debe ser el primero en plantearse [18]

Figura 2-7 Esquema plan estratégico

Es esencial para todo proyecto empresarial contar con un plan estratégico bien definido y enfocado. El plan

estratégico debe ser el primer paso para cualquier proyecto de internacionalización. Sin embargo, el plan

estratégico no debe estar aislado sólo al principio del proyecto y se deberá de ir realimentando con la información

proveniente del nivel táctico y redefiniendose una vez que se ponga en práctica el plan estratégico inicial. Las

decisiones se toman jerárquicamente desde niveles superiores hacia las inferiores, la información se extrae de

los niveles inferiores y se realimenta a los niveles superiores. Si un nivel es incapaz de cumplir con los objetivos

marcados desde el nivel superior, se debe redefinir el nivel superior.

Existen multitud de formas de abordar un plan estratégico. En este proyecto se ha tenido en cuenta que la

información y el conocimiento son las claves para todo plan estratégico, y se va a clasificar esta información en

dos tipos: Conocimiento de uno mismo y conocimiento del medio. Esta forma de entender la información se

expone en el tratado sobre estrategia más antiguo y extendido del mundo [19], El Arte de la guerra paso a poner

algunas citas de este tratado que confirman mi punto de vista:

“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los

demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te

conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla [19].”

“Una Operación militar significa un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra puede durar muchos años

para obtener una victoria de un día. Así pues, fallar en conocer la situación de los adversarios por

economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a la oposición es extremadamente inhumano, y no

es típico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante victorioso. Por lo tanto,

lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio vencer a los demás y lograr triunfos

extraordinarios con esa información esencial. La información previa no puede obtenerse de fantasmas ni

espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas;

personas que conozcan la situación del adversario [19].”

De una forma más concreta, en este proyecto se va realizar una estimación del potencial del mercado a través

del método del factor ponderado [20], y posteriormente se hará sobre el potencial obtenido un análisis

•Estudio de mercado

•-----------------------------------

•DAFO

•Métodos cuantititavos de Valoración

•Plan estratégico

Nivel Estratégico

•Producto

•Precio

•Logística

•Socios

•Aspectos jurídicos

Nivel Táctico•Producto

•Ventas y promociones

•Logística y distribución

•Objetivos

Nivel operacional

Información

Información Objetivos y presupuesto

Objetivos y presupuesto


14

comparativo superponiendo el atractivo del mercado frente a las ventajas competitivas de la empresa. Finalmente

se resumirá toda esta información en la forma de una matriz DAFO y se procederá a emitir un veredicto. El

método del factor ponderado y la matriz DAFO están diseñados como dos herramientas complementarias que

estimen el potencial de nuestro proyecto pero sin superponerse en sus respectivas áreas de análisis. El método

del factor ponderado ofrece una visión cuantitativa del potencial de nuestro proyecto, más enfocado al entorno

competitivo que a nuestra empresa en sí; mientras que la matriz de DAFO debe ofrecernos una visión cualitativa

general de nuestro proyecto que nos permita analizar de manera cualitativa las fortalezas y debilidades del

proyecto y poder ofrecer una propuesta de acción. Para la implementación de ambos métodos se debe de contar

con expertos cualificados que conozcan el mercado objetivo y/o la propia empresa. Estos métodos carecen de

valor sin un conocimiento real del tema, pero si se tiene la información necesaria (mediante expertos u otros

medios) sirven para enfocar las ideas y definir el plan estratégico.

Tabla 2-3 Tabla de estimación de viabilidad por factor ponderado

La tabla anterior refleja el potencial estimado para el mercado por medio del método del factor

ponderado. El factor ponderado es la columna “Valor”. Se ha ponderado de la siguiente forma:

0 Muy desfavorable

2 Bastante desfavorable

4 Poco favorable

6 Favorable

8 Bastante favorable

10 Muy favorable

Variables Peso Peso % Valor Diagnostico

Competitividad en el mercado 56 0,24 1,6

Crecimiento del mercado 10 0,04 10 0,4

Número de competidores 7 0,03 8 0,2

Coste de Activos frente a competencia 5 0,02 6 0,1

Especialización de insumos frente competencia 5 0,02 8 0,2 Diagnostico final

Exceso de capacidad de producción 5 0,02 4 0,1 5,0

Rentabilidad media del sector 8 0,03 4 0,1

Diferenciación del producto 8 0,03 8 0,3

Reacción esperada de los actuales competidores 4 0,02 4 0,1

Recursos Humanos necesarios 2 0,01 8 0,1

Barreras de salida 2 0,01 2 0,0

Barreras de entrada 41 0,18 0,5

Economías de escala 7 0,03 8 0,2

Acceso a canales de distribución 8 0,03 8 0,3

Necesidad de capital 9 0,04 4 0,2

Acceso a la tecnología 7 0,03 10 0,3

Reglamento o leyes limitativas 5 0,02 4 0,1

Trámites burocráticos 5 0,02 4 0,1

Poder de negociación de los proveedores 23 0,10 0,7

Número de proveedores 4 0,02 8 0,1

Coste de cambio del proveedor 5 0,02 10 0,2

Posibilidad de integración "aguas abajo" 8 0,03 6 0,2

Importancia del sector para los proveedores 6 0,03 4 0,1

Poder de negociación de los clientes 37 0,16 0,8

Número de clientes 8 0,03 8 0,3

Posibilidad de integración "aguas arriba" 7 0,03 4 0,1

Rentabilidad de los clientes 8 0,03 8 0,3

Coste de cambio de proveedor para el cliente 9 0,04 2 0,1

Peso de suministro sobre las ventas del cliente 5 0,02 4 0,1

Productos sustitutivos 22 0,10 0,3

Disponibilidad de productos sustitutivos 8 0,03 0 0,0

Rentabilidad y agresividad del sustituto 9 0,04 6 0,2

Copyright 5 0,02 4 0,1

Poder de negociación del socio local 52 0,23 1,1

Número de socios locales 9 0,04 6 0,2

Coste de cambio de socio local 7 0,03 0 0,0

Posibilidad de integración del socio "aguas abajo" 8 0,03 4 0,1

Posibilidad de integración del socio "aguas arriba" 8 0,03 10 0,3

Importancia de la colaboración para el socio 7 0,03 6 0,2

Cantidad de recursos aportados por el socio 6 0,03 6 0,2

Necesidad del socio local 7 0,03 0 0,0


2.4. Aspectos culturales

La diferencia cultural entre China y España es grande y constituye una barrera de entrada contra la cuál

las empresas españolas que quieran penetrar en el mercado chino deberán de lidiar. Esta diferencia cultural

es un obstáculo que acarrea problemas de comunicación en todos los estamentos implicados en el proyecto

de internacionalización. No es posible prever y explicar todas diferencias culturales que existen entre España

y China, siendo esta una labor que sólo se puede entender en la experiencia real del trabajo sobre el terreno.

No obstante, existen una serie de pautas y errores comunes que merecen ser expuestos y evitados.

Adicionalmente, existen consejos generales aplicables a todo tipo de situaciones que deben ser tenidas en

cuenta por los empresarios españoles.

2.4.1. Ideas erróneas sobre la cultura china

China es parecida culturalmente a Japón

Si bien la cultura japonesa está más cercana a la cultura china en comparación con la cultura

española, es un error aplicar pautas de comportamiento de la cultura japonesa a China, puesto que

en muchos casos son incompatibles y pueden incluso suponer un obstáculo. No se debe tomar los

gustos de la sociedad japonesa como modelo para los gustos de la sociedad china, puesto que

aunque a los españoles les parezcan que los gustos son parecidos, los chinos detectarán rápidamente

las diferencias. Una muestra de esto lo constituye la industria audiovisual japonesa en

contraposición a la china. Otra de las diferencias palpables de la cultura japonesa respecto a la china

es el hecho de la importancia y significación que se le da a los protocolos (saludos, comidas,

reuniones, etc), los chinos valoran positivamente a las personas ceremoniosas y normalmente

intentarán ser lo más cortés que puedan en un momento incial de contacto pero a diferencia de los

japoneses los chinos conciben estas acciones y muestras de cortesía como un instrumento para

acercar a las partes en una relación y no como una convención de comportamiento a largo plazo.

Esto es una diferencia sutil pero que puede llevar a malinterpretaciones en la comunicación entre

las partes.

China es un bloque cultural y económico único

La sociedad de China está formada por 56 grupos étnicos reconocidos. Si bien el grupo mayoritario,

los han, supone más del 90% de la población del país; existen también marcadas diferencias

sociológicas dentro de la misma étnia han. Una muestra de ello es el aspecto lingüístico, en el que

existen multitud de dialectos locales del chino mandarín (incomprensibles los unos de los otros)

incluso dentro de la población de étnia han. Además, existen grandes diferencias de renta y

estrutuctura económica entre las regiones del interior y las costeras o entre las ciudades y el mundo

rural. La alimentación es otro de los factores diferenciadores entre unas zonas de China y otras e

incluso el aspecto físico es diferente si se compara a los habitantes de unas regiones con los de otros

(incluso dentro de la propia etnia han, por ejemplo: los habitantes del norte son más altos de media).

Por los casos expuestos anteriormente y por otras muchas razones de distinta índole no se debería

de abordar el mercado chino como un solo bloque, siendo necesario un conocimiento detallado de

cada región en base a los objetivos de la empresa.

Los chinos son induvioduos cerrados y comunitarios

Existe en Occidente una idea errónea sobre el carácter gregario de los chinos. Se suele relacionar

el comunismo con una forma de vida colectiva. Hay matizar la concepción occidental sobre el

sentido gregario chino. El chino medio es menos individualista que el español pero esto no es así

por la influencia del comunismo, de hecho, las zonas del país en los que han estado más arraigados

los ideales comunistas (grandes ciudades y zonas con industria pesada) son precisamente las zonas

en las que los individuos tienen valores más individualistas. El sentido grupal chino es algo mucho

más antiguo que el comunismo y forma parte de la tradición. En este sentido, es algo bastante

parecido a la forma de vida y relación tradicional en los países mediterráneos. Es de gran

importancia para los chinos las relaciones cercanas y la confianza personal en temas comerciales,

al igual que en las culturas mediterráneas. Lo que varía es la forma en la que se expresa y en la que

se perciben las muestras de confianza. Los chinos nunca se cerrarán ante una idea o un producto


16

nuevos, es más, difícilmente rechazarán ningún planteamiento aunque sea por simple cortesía. El

verdadero reto de una empresa extranjera en China es encontrar la forma de entrar en los círculos

de confianza de sus potenciales clientes lo que se conoce en China como “guanxi*”, y esto es algo

que no se consigue sólo con un buen producto, una buena idea o sino también en unas relaciones

interpersonales que se deben fomentar en el tiempo. Es por esto también que las negociaciones con

socios chinos requieran de cierta paciencia.

Los chinos son trabajadores y concienzudos por naturaleza

Existe en España la idea de que los chinos trabajan mucho. Esta idea es cierta, los chinos trabajan

más que los occidentales (en términos medios). Pero es importante para las empresas españolas

que se quieran instalar en China conocer la razón de este hecho. Según mi propia experiencia, los

chinos trabajan más debido a una mezcla entre mayor ambición y sentido del deber hacia su

benefactor. Pero si se pierde el estímulo de la ambición o si no se sienten correspondidos con

respecto a la organización para la que trabajan, es fácil que bajen su productividad o dimitan de sus

puestos. Uno de los principales inconvenientes con los que se han encontrado algunas empresas

extranjeras en China es precisamente la baja calidad del trabajo obtenido a través de sus empleados

chinos locales, y la mayoría de los casos son problemas de mentalización y no de cualificación.

2.4.2. Consejos sobre la cultura china

Protocolos de conducta y relación

Existen en la sociedad China ciertos protocolos de conducta que sirven como guía de

comportamiento en un primer momento de contacto entre dos partes anteriormente desconocidas.

Las empresas españolas no tienen por qué conocer estas convenciones sociales para tener éxito en

sus negocios en China, y los chinos tampoco esperan ser tratados de la misma forma siempre. Pero

conocer algunas de estas conductas y aplicarlas en momentos concretos es una buena forma de

“romper el hielo” en las conversaciones de las dos partes. Por lo general es suficiente con ser

educados y mostrarse dialogantes, esto es mejor que intentar adoptar alguna conducta pero

haciéndolo mal.

No ser demasiado directos e inflexibles

Por lo general, en cualquier negociación comercial, la parte china intentará siempre regatear sobre

las condiciones del acuerdo (aunque las condiciones sean ya muy beneficiosas de por sí). Si no se

deja margen de regateo pueden llevarse la sensación de haber salido perdiendo en el trato. Por lo

que si se busca una colaboración fructífera con algún socio a largo plazo es importante que la

empresa perfile las negociaciones con perspectiva, dando la sensación de haber cedido lo máximo

posible para motivar al socio en futuros intercambios.

Disimular ciertas actitudes de austeridad

Si bien socialmente está mal visto la ostentación y el gasto supérfluo en lujo, el mundo empresarial

chino sin embargo tiende a etiquetar a las empresas en función de lo que ellos constantan como

gastos realizados por la empresa. Es por este motivo que todas las empresas chinas tienden a gastar

una parte importante de sus recursos en aspectos supérfluos (como coches de empresa, decoración

de las oficinas, etc) que son visibles para sus potenciales clientes. Las empresas españolas son por

lo general más pequeñas que sus homónimas chinas y es importante que en los momentos en los

que halla contacto directo entre la empresa y sus clientes chinos, éstos no perciban que su proveedor

es una empresa sin recursos o demasiado austera. La austeridad está mal valorada en la mayoría de

los círculos comerciales chinos pues entienden que no ganarán dinero con socios austeros.

Fomentar relaciones personales a largo plazo

La idiosincrasia china hace que sean desconfiados casi instintivamente. Es por eso que es muy


difícil establecer una relación comercial de confianza sincera con los socios y clientes chinos. Sin

embargo, en un mercado tan dinámico como el chino cualquier empresa puede quedar fácilmente

relegada por la obsolescencia o la falta de competitividad si no se mantiene actualizado al día con

la evolución del mercado. Para ello se necesita de fuentes de información estables y confiables de

los que poder extraer información verás sobre el mercado de manera directa y actualizada. La mejor

fuente de información la constituyen los clientes y los socios con los que la empresa trabaja día a

día. Pero si la empresa no ha conseguido entablar una relación de confianza y personal con sus

clientes y socios chinos, éstos difícilmente colaborarán más allá de lo estrictamente necesario y

movidos únicamente por alguna obligación. La mejor forma de adaptarse a este mercado es

mimetizarse en él y formar parte de la red de “guanxi*” del sector correspondiente a la empresa, si

no se consigue formar parte de esta red de relaciones personales, el resto de actores del mercado

jugarán con información privilegiada y podrían hasta aliarse en contra de lo que ellos consideran

como algo extraño.

Apoyo de instituciones oficiales

Debido a razones históricas y políticas, las instituciones y empresas estatales tienen un peso muy

importante en la economía china, mucho más del que tienen las instituciones públicas españolas en

nuestro país. Además, las empresas estatales chinas suelen ser las mayores empresas de sus

respectivos sectores por lo que son también las más reconocidas a nivel nacional. Debido a esto,

los empresarios chinos son propensos a apreciar más cualquier iniciativa en la que participe algún

organismo estatal, y ligan la imagen de la empresa a la del organismo público con el que colabora.

Las empresas españolas que consigan acceso a algún organismo público (universidades, institutos

de fomento de actividades, etc) tendrán a su disposición la imagen pública del organismo

correspondiente.

*Guanxi 关系: Sistema de relaciones interpersonales chino

Aspectos Legales

18

3 ASPECTOS LEGALES

Uno de los aspectos primordiales para la viabilidad de cualquier proyecto de internacionalización es el

relacionado con los aspectos jurídicos y legales del proyecto. En este trabajo se va ofrecer una visión general de

los aspectos más destacados con los que se puede encontrar una pyme tecnológica en su proceso de implantación

en China, plantear las alternativas a disposición de las empresas y analizar las implicaciones que conlleva cada

alternativa. La legislación económica china es un tema de un gran alcance y no es objeto de este trabajo hacer

un estudio más profundo, para más información consultar [21].

3.1. Instituciones oficiales

En lo jurídico, lo primero que deben conocer las empresas españolas que se quieran implantar en China es

el tipo de institución oficial al que se debe acudir. Esto es importante tanto para pedir las respectivas licencias

de actividad como para evitar cualquier tipo de estafa en la que se pudiera incurrir por desconocimiento del

sistema o para aprovechar cualquier beneficio que se pudiera obtener de alguna de estas instituciones en forma

de ayuda financiera o apoyo de cualquier tipo. A continuación paso a presentar algunas de estas instituciones:

Oficinas de comercio e industria MOFCOM (工商局).

Las oficinas de comercio son los organismos encargados del control de la actividad comercial

de las empresas. Son los entes encargados de supervisar y aprobar la constitución de empresas,

también son las encargadas de velar por el cumplimiento de los contratos comerciales, las

reclamaciones del consumidor, el control de las marcas y el etiquetado y la publicidad. Cada

región cuanta con su propia oficina comercial aunque todas dependen un ente central

MOFCOM. Las MOFCOM asumen responsabilidades que en España pertenecen a las

Cámaras de Comercio y al Ministerio de Industria y Comercio.

Oficina estatal de la propiedad intelectual (国家知识产权局)

Es el departamento estatal encargado de aprobar, supervisar, controlar e investigar todos los

asuntos relacionados con patentes y diseños industriales. Equivalente a la Oficina de Patentes

y Marcas en España.

Administración general sobre Copyright (版权局)

Es el equivalente al departamento de propiedad intellectual pero centrado en el copyright de

obras literarias y artísticas. Equivalente a la Oficina de Patentes y Marcas en España.

Oficina de marcas (商标局)

Encargado del registro de marcas comerciales. Dependientes de las oficinas comerciales.


Agencias de protección Ambiental (环保局)

Son los organismos encargados de hacer cumplir la legislación medioambiental. Se organizan

de manera similar a las oficinas comerciales. Equivalentes a las agencias dependientes del

Ministerio del Medioambiente y Consejerías de Medioambiente en España.

Agencia tributaria (税务局)

Es la agencia encargada de todos los aspectos relacionados con las rentas y los impuestos

derivados de actividades económicas.

Administration of Quality Supervision, Inspection and Quarantine (AQSIQ) (中华人民共和

国国家质量监督检验检疫总局)

Es la agencia encargada de supervisar toda la mercancía que entra en el país. Publica las

partidas prohibidas a la importación. Para exportar ciertos productos a China se necesita de una

licencia especial otorgada por este organismo. Para una empresa de base tecnológica es

imprescindible comprobar que ninguno de los componentes (si existe) de su producto se

encuentran en la lista elaborada por esta agencia que tiene competencias tanto del Ministerio

de sanidad como de Aduanas, por lo que no tiene equivalente español.

MOST Ministry of Science and technology (中华人民共和国科学技术部)

Es importante para una empresa tecnológica conocer las oportunidades que puede ofrecer el

ministerio de ciencia y tecnología chino. Este ministerio a través de diversas agencias afines

(como TORCH) ofrece incentivos a la innovación, y puede ser una fuente de financiación. Para

las empresas extranjeras normalmente exigen la presencia de un socio local en el negocio que

represente al menos el 50% del capital. CDTI es la agencia equivalente española.

Institutos de diseño (设计院)

Para aquellas empresas cuya tecnología requiera de la realización in situ de obras de ingeniería

civil. Deben saber que necesitan de la certificación de alguna de estas agencias. Estas agencias

son las encargadas de diseñar y certificar todas las obras de ingeniería civil en China. Esto se

debe a que la legislación china no otorga al ingeniero titulado la potestad de firmar como

responsable del proyecto sino que confían esta responsabilidad a los institutos de diseño y al

ingeniero de forma conjunta. No tiene equivalente en España.

Administración del Estado para Divisas Extranjeras. (国家外汇管理局)

El mercado chino de divisas no está liberalizado al cambio de mercado. El gobierno controla

tanto el tipo de cambio como la cuantía de las transacciones en divisas extranjeras en cualquier

transacción que se realice en territorio chino. Esta agencia implementa este control por tres

vías: 1.Las empresas extranjeras deben registrarse ante este organismo para poder operar

(siendo esencial pasar las revisiones anuales de este organismo para poder renovar la licencia),

2.las cuentas corrientes de empresas extranjeras deben mantener un guardar una cantidad

superior al límite establecido por la agencia y 3. Los movimientos de capital que conlleven

movimientos de divisas extranjeras están estrictamente supervisados y controlados por esta

agencia. Algunas operaciones (como ciertos productos financieros) precisan de la autorización

de la agencia [22]. No tiene equivalente en España.

Por último existen una gran cantidad de empresas estatales en diversos sectores de la economía.

En algunos como la energía, las comunicaciones o el transporte son los líderes. Estas empresas

estatales se agrupan en enormes conglomerados corporativos. Algunas de estas empresas no

Aspectos Legales

20

funcionan siguiendo las normas dictadas por los mercados sino que buscan otro tipo de

beneficio (normalmente políticos, o económicos pero a largo plazo). Los intereses de estas

empresas varían según el sector. Es importante para una empresa extranjera conocer si su

producto va a competir contra alguna de estas empresas o si por el contrario son aliados.

3.2. Opciones de presencia local y representación

Las empresas españolas que decidan estar presentes en el mercado chino cuentan con distintas herramientas

jurídicas para llevar a cabo esta tarea. Cada una de estas opciones presenta unas ventajas o desventajas respecto

de las otras demás dependiendo también del modelo de negocio de nuestra empresa. En este trabajo se expondrá

cada una de ellas y se analizará la utilidad de cada una de ellas desde la óptica de una pequeña empresa de base

tecnológica española [22].

1. Socio Representante.

La figura del representante legal es aceptada por la legislación china. Las ventajas o

desventajas que conllevan el recurrir a este método para estar presentes en el mercado chino

dependen totalmente del representante elegido (puede ser una persona física o una sociedad

mercantil).

2. Oficina de representación.

Una oficina de representación es una entidad que no requiere de la aprobación de las

oficinas comerciales para su establecimiento, aunque sí están sujetas al resto de normativas

que afecten a su funcionamiento. Son organismos capacitadas para realizar tareas de de

marketing y representación de la empresa extranjera, pero no pueden facturar. Esta es una

opción de bajo coste para aquellas empresas españolas que quieran entrar en el mercado

chino sin contar con un socio local.

3. Sociedades de Responsabilidad Limitada

Las sociedades de Responsabilidad Limitada son la forma más común de sociedad

mercantil en China. El capital mínimo para la constitución de estas sociedades es de

30.000RMB, para sociedades con un solo accionista es de 100.000RMB. No obstante, las

empresas pueden optar por una inversión total mayor pero con un capital social menor (para

tener mayor flexibilidad en el circulante), en este caso las empresas deben de tener un ratio

capital registrado frente a inversión total de 70% como mínimo para inversiones de hasta 3

millones de USD. Dependiendo de la procedencia del capital y de la forma del estatuto

existen varias formas diferentes con sus respectivas ventajas e inconvenientes que

pasaremos a analizar en los siguientes apartados.

4. Sociedades Anónimas.

La figura de la sociedad anónima también existe en china. Pero es una figura que está cada

vez en mayor desuso. En este trabajo no se va a analizar en profundidad esta figura legal

puesto que su alta exigencia de capital inicial 5.000.000RMB hace que sea una figura

comercial más apta para las grandes empresas que para las pequeñas empresas (que son el

objeto de este trabajo).

5. Empresas comerciales de inversión extranjera.

Es una figura específica para empresas de comercio al por mayor, al por menor, franquicias

y empresas que facturan a comisión. Existe una legislación específica para este tipo de

sociedades cuyo análisis excede el alcance de este trabajo.


6. Existen otras figuras societarias tipo Holding o División Territorial que no se van analizar

en este trabajo puesto que son adecuados para grandes corporaciones internacionales

(estas figuras exigen grandes recursos iniciales y un número de inversores elevados)

Sin embargo, en una comparecencia del actual primer ministro chino Li keqiang, del 25 de

octubre de 2013 se anunció una batería de medidas cuyos objetivos eran flexibilizar y

facilitar la actividad de las empresas y mejorar el control del sistema, una de las medidas

estrella de fue la supresión de las exigencias sobre el capital mínimo expuestas

anteriormente (aunque deben seguir cumpliendo otras exigencias de las oficinas

comerciales). Tras estas reformas las cuentas de las empresas serán visibles para el público

en general, y se eliminan exigencias de control sobre los activos de una empresa [22] [23]

[24].

3.3. Protección de derechos de autor, patentes y copyright

La República Popular de China es uno de los países firmantes del Tratado de Cooperación en materia de

patentes [25] de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. El país protege por ley las patentes,

modelos de utilidad, marcas comerciales y derechos de autor registrados en China o los que estén registrados

como patentes internacionales según lo establecido en el convenio. Existen en China tres agencias que se ocupan

de los temas relacionados con la propiedad intelectual ver sección 3.1:

Las patentes y modelos de utilidad requieren un tiempo de tramitación de unos 18 meses. Una vez

aprobados se dispone de un tiempo de protección de 20 años para la marca patente y 10 años para el modelo de

utilidad. Si una idea ya ha sido patentada en otro país, no se podrá patentar la misma en China, a menos que esta

patente tenga menos de un año de antigüedad contada desde la fecha de la concesión. En este caso se podrá

solicitar una patente internacional sobre la misma. En otros casos en los que la patente esté ya solicitada en otro

país y se quiera proteger en China se deberá de modificar la idea original [22].

Uno de los mayores peligros a los que se enfrentan las empresas españolas que entran en el mercado

chino es el de la copia de sus productos por alguna empresa local. Ante este hecho la única defensa legal efectiva

que tienen las empresas españolas es recurrir a la protección que ofrecen las patentes. Las patentes son además

un instrumento de marketing muy potente, en ocasiones, esta función de marketing es superior al de protección,

especialmente para empresas del sector tecnológico. En cualquier caso, la mejor protección del conocimiento es

aquella que no se revela nunca. Es conveniente para las empresas tecnológicas guardar siempre una parte de su

conocimiento en forma de secreto industrial.

3.4. Sociedades mercantiles

3.4.1. Sociedades de capital extranjero

Las Sociedades de capital extranjero (wholly foreign-owned Enterprise “WFOE” en la literatura

inglesa) son aquellas sociedades mercantiles cuyo capital social procede en su totalidades de socios extranjeros.

Estas sociedades tienen capacidad plena para operar en el territorio chino y tienen entidad jurídica propia. Al ser

sociedades cuyo control está plenamente en manos del inversor extranjero han sido el modelo de sociedad más

adoptado por las empresas españolas que han entrado en el mercado chino siendo esta su principal ventaja frente

a otras formas de sociedad.

Ventajas:

Aspectos Legales

22

o Control total de la sociedad

o Convenio para evitar la doble imposición aplicable

o Los beneficios repatriados se pueden acoger al régimen fiscal de una Entidad de

Tenencia de Valores (ETVE), consultar anexo B para más detalles.

Sin embargo, esta característica de ser al 100% de capital extranjero conlleva también ciertas

desventajas.

Desventajas:

o Objeto social restringido, consultar anexo A para más detalles.

o Más dificultad para acceder a subvenciones u otros beneficios estatales comparado a

empresas con capital chino

o Control más riguroso por parte de los distintos organismos gubernamentales

Hasta mediados de la primera década de este siglo, las WFOE contaban con ventajas evidentes frente a otras

formas de societarias porque tanto los gobiernos locales como el ejecutivo central daban facilidades (en forma

de alquileres baratos, exenciones fiscales, control laxo, etc) a los inversores para atraer inversión extranjera. Pero

a medida que se ha ido desarrollando la economía del país, estas facilidades se han ido retirando poco a poco y

los gobiernos (tanto local como central) se han vuelto cada vez más exigentes con el tipo de inversión que recibe

el país frente a la cantidad de inversión que se recibe (que era el factor importante anteriormente). De esta forma,

algunos tipos de inversores extranjeros ya no son bienvenidos en muchas partes del país, por ejemplo: las

industrias altamente contaminantes. No es este el caso de las industrias de base tecnológica que son el objeto de

este trabajo [26] [27].

3.4.2. Sociedades de capital mixto

Las sociedades de capital mixto, son la forma más genuina de “Joint Venture” que aparece en la

literatura inglesa en temas relacionados. Son aquellas sociedades mercantiles en las que el capital social

provenga en una parte del socio extranjero y en otra del socio local chino. Este tipo de sociedades es la que

conlleva una mayor implicación por ambas partes, puesto que aparte de la inversión en recursos también necesita

de un entendimiento mayor entre los inversores.

Ventajas:

o Objeto social amplio (existen algunas actividades restringidas en las que la única

forma que hay de llevarlas a cabo en China es junto a un socio local chino)

o Cargas financieras compartidas con el socio local

o Grado de compromiso del socio local chino proporcional a sus recursos

comprometidos

o Mayor facilidad de acceso a subvenciones u otros beneficios estatales en

comparación a una sociedad de capital totalmente extranjera

o Convenio para evitar doble imposición aplicable

o Los beneficios repatriados se pueden acoger al régimen fiscal de una Entidad de

Tenencia de Valores (ETVE), ver anexo B.

Desventajas:

o Se pierde el control de parte de la empresa

Las decisiones operativas de carácter operacional dependen de un director

general que debe contar con el consenso de las partes

Decisiones importantes como el cambio del objeto social, cambios en el

consejo de administración, ampliaciones de capital y otras deben contar con

más de 2/3 de los votos del consejo

o Necesidad de coordinar todas las acciones con la otra empresa


o Grado de exigencia del socio local chino proporcional a sus recursos comprometidos

o Las barreras de salida se pueden acrecentar si no se tiene el control sobre el consejo

de administración (esto significa contar más de 2/3 de los miembros que lo

componen)

Las sociedades de capital mixto tienen el potencial de ser la forma societaria más eficiente y potente

para penetrar en el mercado chino, puesto que al incluir un socio local permiten reducir costes de inversión

inicial además de aprovechar la posición preestablecida por el socio chino en el mercado. Sin embargo, no han

sido la primera opción de la mayoría de las empresas españolas que han intentado penetrar en el mercado y la

tasa de fracaso de este tipo de colaboración frente a las WFOEs se sospecha que es mucho más elevada [28]. El

principal inconveniente con el que se enfrentan las empresas españolas que fracasan suelen estar derivadas de

los problemas en su relación con sus socios locales, como los casos de BBVA, Chupa Chups o SEAT. El fracaso

de esa relación no tiene por qué deberse a la mala voluntad o falta de compromiso de alguna de las partes sino

que puede deberse simplemente a un problema de comunicación o una mala planificación estratégica.

Las pymes tecnológicas españolas que quieran analizar la conveniencia o no de esta opción deben tener

muy claro cuál es su modelo de negocio actual y determinar si es replicable junto a un socio tan lejano. Las

empresas deberían de analizar el por qué las empresas de otros países europeos sí están teniendo éxito allá donde

fracasan las empresas españolas. Por ejemplo: Haribo una empresa que vende gominolas con forma de oso (algo

que es muy fácil de copiar) o Volkswagen en el mercado automovilístico chino [26] [27].

3.4.3. Joint Venture contractuales

Existe en la legislación china una figura societaria muy beneficiosa para los inversores extranjeros

conocidas como “Contractual Joint Venture”. Esta figura societaria otorga a las sociedades que se adhirieran a

ella la capacidad de operar a plena capacidad como una Sociedad de Responsabilidad Limitada pero sin estar

sujetas a la legislación vigente sobre las Sociedades Limitadas. Las Joint Venture Contractuales se rigen según

un acuerdo firmado entre los socios extranjeros y los chinos. Las condiciones detalladas en el acuerdo tienen

validez legal plena, son vinculantes para las dos partes y prevalecen sobre las condiciones de la legislación china

para las Sociedades Limitadas [29] (no así sobre otras legislaciones del ámbito penal, fiscal o laboral). Aquellas

situaciones no supuestas en el acuerdo entre las partes se regirán según la legislación china pertinente. En la

práctica, esto significa que la empresa española puede diseñar su modelo societario, el reparto de

responsabilidades y beneficios a su medida (siempre y cuando tenga el consentimiento de su socio chino), esto

permitiría tener controlados los riesgos de inversión a su mínima expresión en materia legal.

Por las razones descritas anteriormente, las pymes tecnológicas que busquen entrar en el mercado chino

siguiendo un modelo de sociedad mixto chino-español deberían tener como primera opción de colaboración la

Joint Venture contractual. Aunque debido también a las muchas ventajas que otorga esta forma societaria a la

parte extranjera, las empresas chinas serán reticentes a entrar en esta forma de colaboración si no existe una

confianza plena entre las partes, por lo que son una forma de colaboración deseable pero de difícil consecución

[30].

3.4.4. Joint Venture Accionariales

Las Joint Venture Accionarias son las que se rigen según la Legislación para Sociedades mercantiles de

La República Popular de China [30]. Se pueden materializar en forma de Sociedades de Responsabilidad

Limitada o Sociedades Anónimas. No ofrecen ventajas para los inversores extranjeros y al estar asociados a un

socio chino disfrutan de las mismas condiciones que una empresa china. Sus posibles beneficios o desventajas

ya se han expuesto en el apartado 3.3.2.

Aspectos Legales

24

3.4.5. Sociedades de Capital Chino

Las sociedades de capital chino son las que en tienen en su capital social el 100% de las acciones de

precedencia china. Tienen el mismo tratamiento fiscal y legal que una empresa de capital mixto por lo que no

gozan (al menos legalmente) de beneficios especiales. Sin embargo, son la forma societaria dominante en el

mercado siendo el 99.99% de las empresas que existen en el país y lo normal es que si se busca un socio local

en china se tenga que tratar con una empresa china. En los apartados anteriores expuse las diferentes opciones

que existen para formar estar presentes legalmente en china. En todas ellas cabe la posibilidad de presencia de

una sociedad de capital chino y no solamente como socio capitalista. Hay tantas posibilidades como pueden

surgir de la imaginación de los emprendedores, y es imposible restringir un área. Así por ejemplo puedo exponer

algunas posibilidades de colaboración en base a mi experiencia laboral personal, como los casos de La empresa

Tianjin S&T Commission que ofrece servicios de enlace entre tecnólogos locales y extranjeros pudiendo servir como oficina de representación de empresas extranjeras, Lanzhou Dachen que estuvieron interesados en invertir mediante productos fabricados por ellos en proyectos de I+D+I.

3.5. Arbitraje Internacional

El arbitraje internacional es un instrumento jurídico reconocido por más de 140 países en el mundo en

virtud de la Convención de la Naciones Unidas sobre Reconocimiento y Ejecución de Sentencias Arbitrales

Extranjeras (Convención de Nueva York) y de la Convención Interamericana sobre Arbitraje Comercial

Internacional (Convención de Panamá), por lo que los laudos arbitrales internacionales son plenamente

reconocidos y ejecutables a nivel mundial, La República Popular de China es uno de los países firmantes de la

convención de Nueva York.

El arbitraje internacional permite a las partes dilucidar sus diferencias en materia comercial según

condiciones de mutuo acuerdo. Permite la libre elección de un tribunal en territorio neutral y la libre elección de

la legislación aplicable y la lengua vehicular del juicio. El arbitraje suele ser un instrumento mucho más ágil que

la justicia ordinaria, y los aunque los costes son elevados, lo son para las dos partes puesto que se tiene que

celebrar en territorio neutral.

Las empresas que quieran recurrir a este instrumento deben hacerlo de mutuo acuerdo, por lo que se

debe negociar las condiciones y llegar a un compromiso sobre las condiciones del arbitraje internacional antes

de entrar en otras cuestiones de una posible colaboración. Normalmente, las empresas chinas propondrán las

Cortes de Hong-Kong (que tiene jurisprudencia propia) o Singapur como tribunales autorizados mientras que

aceptarán la legislación de cualquier otro estado comunitario como legislación aplicable. No obstante, la empresa

podrá proponer cualquier otro tribunal o legislación que le sea más familiar a excepción de la que de su propia

nacionalidad. Existe además un reglamento que es común a todos los tribunales de arbitraje internacional y que

se puede consultar en las obras referencias de este trabajo [31] [32].


4 ASPECTOS FISCALES

La política fiscal de La República Popular de China ha ido evolucionando conforme lo ha hecho su

economía. En el período 1994-2006, el gobierno adoptó una política fiscal que estimulaba las inversiones

extranjeras en China. Pero a medida que se ha ido desarrollando su economía ha ido suprimiendo este tipo de

beneficios fiscales hasta la reforma fiscal del 2007, con el que se han igualado el trato fiscal para las empresas

de capital extranjero y las de capital china. En la actualidad, el gobierno está promoviendo otro tipo de economía

en la que se busca proyectar a las empresas chinas de determinados sectores que consideran estratégicos hacia

el exterior y atraer a las empresas que con su tecnología y know-how aumenten la competitividad de las empresas

chinas en el futuro. No obstante, la política fiscal china es distinta dependiendo de la región en la que se aplique.

De esta forma existen aún en el interior de China regiones que están en una fase de desarrollo económico más

débil que buscan atraer inversión extranjera. Esta tendencia se puede observar de manera más acentuada en las

regiones y provincias autónomas administradas por minorías étnicas.

La política fiscal actual del gobierno central es menos atractiva para la mayoría de las formas de

inversión tradicionales de las empresas españolas en China, basadas normalmente en el aprovechamiento de los

bajos costes laborales locales. Sin embargo, es una política mucho más beneficiosa para las pequeñas empresas

tecnológicas extranjeras que se instalen en China, puesto que ofrecen una gran variedad de beneficios fiscales

que algunos casos concretos pueden mejorar las condiciones fiscales que ofrece el estado español a sus pymes

tecnológicas. [34]

4.1. Fiscalidad de sociedades

El tipo general del Impuesto sobre sociedades es del 25%. El tipo general del Impuesto sobre el Valor

Añadido (IVA) es del 17%. Los beneficios de las empresas provenientes de su participación en una sociedad

están exentas del impuesto de sociedades para las empresas locales, mientras que para las empresas extranjeras

el tipo impositivo de las rentas provenientes de dividendos es del 10%.

4.2. Particularidades sectoriales y beneficios fiscales

Existen en la legislación económica China muchas particularidades sectoriales que buscan el desarrollo

sostenible y equitativo del país y que pueden suponer ventajas fiscales interesantes para las pymes tecnológicas

españolas, a continuación paso a mencionar las más destacadas a nivel estatal (se debe tener en cuenta que puede

haber ventajas adicionales en regiones específicas):

Zonas Económicas Especiales (ZEE): Existen Actualmente muchas zonas en las que no se

aplica la legislación económica del resto del país. Cada una de estas zonas tienen sus propias

normativas y sirven para apoyar un sector u otro, pero todas tienen en común que a efectos

fiscales y aduaneros se los considera como si fueran territorio extranjero. Hay decenas de zonas,

parques industriales o puertos que se pueden considerar ZEEs y se pueden agrupar a grandes

rasgos en 5 regiones de gestión: La ribera del Mar de Bohai, La desembocadura del Yang tsé,

La Delta del Río Perla, el Triángulo Central, La Ribera Occidental del estrecho de Formosa y

Hainan. En el mapa siguiente se encuentran remarcados los más importantes:

Aspectos fiscales

26

Figura 4-1 Principales Zonas Económicas Especiales en China [33]

Las sociedades de pequeño tamaño tributan al 20% en el impuesto de sociedades. En este

concepto se engloban las empresas dedicadas a actividades no restringidas que cumplan las

siguientes condiciones:

o Menos de 100 empleados, 30 millones RMB de activos totales y rentas gravables de

menos de 300.000 RMB anuales, en el caso de empresas industriales.

o Menos de 80 empleados, 10 millones de RMB de activos totales y menos de 300.000

RMB anuales de renta gravable para otro tipo de empresa.

Las Empresas de Alta/Nueva Tecnología tributan al tipo reducido del 15%, para considerarse

una empresa de Alta o Nueva Tecnología se debe de cumplir las siguientes condiciones:

o Poseer los principales derechos de propiedad intelectual registrados

o Productos o servicios adscritos dentro del ámbito de “Sectores de Alta/Nueva

tecnología específicamente respaldados por el Estado”

o Gastos de investigación y desarrollo no inferiores al porcentaje prescrito

o Ingresos procedentes de los productos o servicios de alta/nueva tecnología no son

inferiores al prescrito

o Número de técnicos no inferior al porcentaje prescrito

o Valoración positiva de las autoridades competentes

La mayoría de las actividades del sector primario están exentas de la renta por sociedades, así,

pueden estar exentas las rentas procedentes de: Cultivo de vegetales, cereales, tubérculos,

oleaginosas, legumbres, algodón, fibras, azúcar, fruta y frutos secos; selección y cultivo de

nuevos productos agrícolas; cultivo de hierbas medicinales chinas; plantación y cultivo de


bosques; cría de ganado y volatería; recolección de productos forestales; proyectos de servicio

relativos a agricultura, silvicultura, cría de animales y pesca tales como el riego, el tratamiento

preliminar de productos agrícolas, servicios veterinarios, promoción de tecnologías agrícolas,

servicios de maquinaria agrícola y reparación de maquinaria agrícola o pesca oceánica.

Las rentas procedentes de plantaciones de flores, té y otras bebidas, especies y piscifactorías

pueden reducir el 50% del impuesto

Están exentas durante los tres primeros años fiscales y tienen una reducción del 50% del cuarto

al sexto años las rentas procedentes proyectos en infraestructuras básicas específicamente

respaldados por el Estado prescritos en el <<Catálogo de Proyectos calificados de

Infraestructuras públicas básicas para el Tratamiento preferente del IRE>>. Las rentas

procedentes de proyectos de protección medioambiental y conservación de la energía y el agua;

tales como el tratamiento de aguas residuales públicas, tratamiento de residuos públicos,

tratamiento del metano, tecnologías para el ahorro de energía y reducción de emisiones,

desalinización, etc.; también disfrutan de estas ventajas fiscales.

Las rentas procedentes de la transferencia de tecnología están exentas hasta 5 millones de RMB,

la parte que supere los 5 millones tributa con una reducción del 50% sobre el impuesto

Tributan con una reducción del 90% las rentas generadas por una empresa para producir bienes

conforme a estrategias industriales del Estado utilizando los recursos estipulados en el

<<Catálogo para la Amplia Utilización de Recursos Calificados para Tratamientos Preferentes

del Impuesto sobre la Renta de Empresas>>

4.3. Doble imposición

Los beneficios procedentes de las inversiones de las empresas extranjeras en sociedades chinas se pagan a

sus inversores en forma de dividendos. Estos dividendos tributan al 10% para todas las sociedades no residentes

en territorio chino.

Las empresas españolas tienen dos instrumentos diferentes para evitar el fenómeno de la doble imposición

fiscal (tributar por el mismo concepto e impuesto en dos países diferentes):

Deducción fiscal: Existe un convenio firmado en Beijing el 22 de noviembre de 1992 para

evitar la doble imposición a través de deducciones fiscales en España de los impuestos pagados

por la empresa española por su actividad en China en el caso en que este impuesto exista en los

dos estados. El Anexo C contiene el documento íntegro publicado por la BOE y servirá de guía

para aplicar esta normativa.

Exención fiscal: Hay otro método alternativo para las empresas que facturen a través de formas

societarias en territorio fuera de España, y esta es a través de una Entidad de Tenencia de

Valores Extranjeros(ETVE). Por este camino se consigue una exención fiscal íntegra sobre

todo los beneficios repatriados. Esta alternativa es mejor que la deducción fiscal de impuestos

pagados en China porque reporta más beneficios netos para la empresa que la deducción fiscal.

Consultar el Anexo B para conocer con exactitud las condiciones de aplicación.

Aspectos financieros

28

5 ASPECTOS FINANCIEROS

Uno de los mayores problemas a los que se enfrenta las pymes tecnológicas en su desarrollo e implantación

es el problema financiero. Esto se debe a que las pymes tecnológicas suelen actuar en sectores o segmentos de

los mercados novedosos e innovadores y por lo que es difícil para ellas conseguir financiación, sobre todo en las

fases iniciales del proyecto (que es precisamente cuando mayor necesidad se tiene de financiación), una vez que

se tiene el prototipo o se han obtenido los resultados de las pruebas y estudios iniciales, y los resultados de esas

primeras experiencias son favorables; entonces se suele ser más fácil acceder a más líneas de financiación.

En este trabajo se entiende que el proyecto ha alcanzado ya al menos la fase del prototipo, puesto no tiene

sentido aplicar un procedimiento para la implantación de una pyme tecnológica española en China desde la fase

conceptual del proyecto. Este supuesto sería aceptable para el caso de un procedimiento para la implantación de

una pyme tecnológica (general) en China y no tendría sentido toda la vertiente española que se ha analizado

hasta el momento.

5.1. Financiación pública

En las fases iniciales del proyecto de una pyme, aparte de los fondos propios, la financiación pública suele

ser a menudo la única alternativa disponible. A continuación paso a mencionar algunas opciones de financiación

pública tanto chinas como españolas que están a disposición de una empresa tecnológica española a fin de servir

como guía:

o Spin-off universitarias e incubadoras tecnológicas españolas

La colaboración en proyectos tecnológicos universitarios es una de las vías tradicionales de financiación

de las empresas de base tecnológica. La mayoría de las incubadoras de empresas tecnológicas españolas

están relacionados con las universidades. En España existen muchas universidades que ofrecen esta vía

de colaboración y debe ser aprovechada.

o Spin-off de universitarias e incubadoras tecnológicas chinas

Al igual que las universidades españolas, sus homólogas chinas también ofrecen esta posibilidad de

colaboración en sus proyectos. Al ser la propia universidad la financiera y socio local, esta puede ser

una vía atractiva de penetración en el mercado chino.

o CDTI

El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial ofrece multitud de líneas de ayuda para proyectos

de I+D+I e internalización.

o TORCH

Es la agencia homónima de CDTI del gobierno chino. Se puede acceder a sus líneas de ayuda a través

de un socio local chino.

o ICEX

Esta entidad público empresarial que tiene como misión promover la internacionalización de las

empresas españolas ofreces diversos servicios de apoyo a la internalización entre los que está

intermediación con otras agencias financieras españolas.


o EXTENDA

Esta entidad homónima del ICEX pero al nivel autonómico de Andalucía ofrece además la posibilidad

de financiar proyectos concretos de internacionalización.

o COFIDES

La Compañía Española de Financiación del Desarrollo, es una sociedad mercantil estatal cuyo objetivo

es facilitar financiación, a medio y largo plazo, a proyectos privados viables de inversión en el exterior

en los que exista interés español. Invierten bajo la forma de riesgo compartido (inversión en un

porcentaje del capital).

o ENISA

ENISA es una empresa pública –dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través

de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa– que, desde 1982, participa

activamente en la financiación de proyectos empresariales viables e innovadores.

o Ipyme

Organismo público –dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de la

Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa– cuyo objetivo es fomentar la

actividades de las pequeñas empresas

o Cersa

Compañía Española de Reafianzamiento, facilita el acceso a la financiación de las empresas españolas

a través de la concesión de avales.

o Agencia IDEA

La Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA es la agencia de desarrollo regional del

Gobierno andaluz, ofrece entre otros servicios financiación para las empresas andaluzas

Cada proyecto concreto puede ser más interesante por un medio u otro, en la tabla siguiente se recoge todas las

opciones descritas anteriormente.

Tabla 5-1 Entidades Públicas de Financiación

Procedencia

Tipo de financiación

Andalucía España China

Subvención fondo perdido IDEA CDTI TORCH

Inversión riesgo compartido Universidades COFIDES Universidades

Financiación con interés ENISA, IPYME, ICO

Otro tipo Universidades CERSA Universidades


30

5.2. Financiación privada

El diagrama de la figura 5-1 ilustra el proceso de formación de una empresa de base tecnológica (EBT)

o bien un nuevo proyecto en un nuevo producto tecnológico en una EBT existente. Si bien, todos los procesos

indicados en el diagrama requieren de financiación para llevarse a cabo, generalmente es difícil atraer la

inversión privada durante las etapas anteriores la fase de creación de empresa/proyecto de Base tecnológica. El

riesgo inherente a estas primeras fases suele ser superior al beneficio percibido por la mayoría de los inversores

privados. No obstante, una vez superado esta etapa de formación, la financiación proveniente de fuentes privadas

está ya más al alcance de las empresas.

Figura 5-1 Diagrama creación de Empresa de Base Tecnológica EBT [34]

En el caso particular de China que cuenta con unos tasas de ahorro superiores al 50% (frente al 19%

español) [35], existe un problema intrínseco en su modelo económico actual. El cuál está basado actualmente en

altas tasas de ahorro y exportaciones baratas. Pero este modelo empieza a penalizar el rendimiento que obtienen

los ahorradores chinos a través del sistema bancario puesto que este está controlado por el gobierno y no fluctúa

libremente con lo que la inversión de los bancos chinos no siempre se rige por criterios económicos de

eficiciencia. De esta forma, los ahorradores chinos deben buscar fórmulas alternativas de inversión que

aumenten el rendimiento de sus ahorros. En las pasadas décadas, mientras la economía se estaba desarrollando

estos ahorradores conseguían elevados rendimientos en sus inversiones, pero a medida que la economía ha

crecido y se ha desarrollado, el fenómeno económico de los rendimientos de capital decrecientes se han hecho

cada vez más evidentes. Actualmente, se ha agotado ya el modelo anterior basado en la inversión y las

exportaciones y la economía china está ya en el proceso de cambio de modelo hacia uno basado en el consumo

interno. Este es por tanto el mejor momento para atraer la inversión privada de los ahorradores chinos (desde la

perspectiva de una empresa tecnológica española que se quiera expandir por China) puesto que la sociedad china

cuenta actualmente con una enorme cantidad de capital que está perdiendo rentabilidad gradualmente, existe

pues una necesidad de nuevos proyectos rentables donde invertir [36].

El sistema bancario chino está fuertemente controlado por el Banco Central Chino siendo uno de los

últimos sectores que se han abierto a la participación de entidades privadas. Además, debido a que la inflación

de la economía china es muy superior la europea, los tipos de interés de referencia son mucho más elevados que

los europeos, con valores actuales entorno al 6% frente al 0.5% del Euribor. Como se puede comprobar en las

tablas 5-2 y 5-3.

Tecnologia innovadora y con

potencialidea de negocio Estudio de mercado

Estudio de viabilidad técnica y económica

Identificación de oportunidad de

negocio

Plan de negocio y diseño de producto

Creación de Empresa/Proyecto de

Base tecnológica


Tabla 5-2 Tipos de referencia en china, fuente [37]

Fechamenos de 6meses

6meses-1año 1-3años 3-5años mas de 5años

1991.04.21 8.10 8.64 9.00 9.54 9.72

1993.05.15 8.82 9.36 10.80 12.06 12.24

1993.07.11 9.00 10.98 12.24 13.86 14.04

1995.01.01 9.00 10.98 12.96 14.58 14.76

1995.07.01 10.08 12.06 13.50 15.12 15.30

1996.05.01 9.72 10.98 13.14 14.94 15.12

1996.08.23 9.18 10.08 10.98 11.70 12.42

1997.10.23 7.65 8.64 9.36 9.90 10.53

1998.03.25 7.02 7.92 9.00 9.72 10.35

1998.07.01 6.57 6.93 7.11 7.65 8.01

1998.12.07 6.12 6.39 6.66 7.20 7.56

1999.06.10 5.58 5.85 5.94 6.03 6.21

2002.02.21 5.04 5.31 5.49 5.58 5.76

2004.10.29 5.22 5.58 5.76 5.85 6.12

2006.04.28 5.40 5.85 6.03 6.12 6.39

2006.08.19 5.58 6.12 6.30 6.48 6.84

2007.03.18 5.67 6.39 6.57 6.75 7.11

2007.05.19 5.85 6.57 6.75 6.93 7.20

2007.07.21 6.03 6.84 7.02 7.20 7.38

2007.08.22 6.21 7.02 7.20 7.38 7.56

2007.09.15 6.48 7.29 7.47 7.65 7.83

2007.12.21 6.57 7.47 7.56 7.74 7.83

2008.09.16 6.21 7.20 7.29 7.56 7.74

2008.10.09 6.12 6.93 7.02 7.29 7.47

2008.10.30 6.03 6.66 6.75 7.02 7.20

2008.11.27 5.04 5.58 5.67 5.94 6.12

2008.12.23 4.86 5.31 5.40 5.76 5.94

2010.10.20 5.10 5.56 5.60 5.96 6.14

2010.12.26 5.35 5.81 5.85 6.22 6.40

2011.02.09 5.60 6.06 6.10 6.45 6.60

2011.04.06 5.85 6.31 6.40 6.65 6.80

2011.07.07 6.10 6.56 6.65 6.90 7.05

2012.06.08 5.85 6.31 6.40 6.65 6.80

2012.07.06 5.60 6.00 6.15 6.40 6.55


32

Tabla 5-3 Euribor fuente [38]

La financiación procedente de entidades bancarias chinas es una opción que está a disposición de

aquellas empresas españolas que deseean acceder a ella, pero es una opción mucho más costosa que la

financiación ofrecida por las entidades financieras españolas. La mayoría de las entidades bancarias chinas

exigirán como avales: bienes u valores tangibles en territorio chino. Además, en la práctica, muchas de estas

entidades bancarias están directamente controladas por el gobierno chino, por lo que tenderán a otorgar mejores

condiciones de acceso a empresas locales frente a las extranjeras. Por lo tanto, es preferible y más accesible la

financión procedente de entidades financieras españolas que las ofrecidas por entidades chinas, desde el punto

de vista de una pyme tecnológica española.

5.3. Influencia del tipo de cambio

La moneda oficial de La República Popular de China es el Renminbi (人民币 RMB) también conocido

como yuan chino. La divisa oficial china no fluctúa libremente con respecto a las leyes de demanda y oferta del

mercado de divisas (manteniéndose por debajo del valor real de la moneda, según muchos expertos). El Banco

Central de China publica todos los días un valor de referencia para el RMB en torno al cual permite una

fluctuación máxima de 1% al día [37]. El sistema financiero chino, al igual que el resto de sectores económicos

chinos, está inmersa aún en un proceso de reforma gradual cuyo objetivo final debe ser una mayor liberalización

del mercado. Debido al control ejercido por el Banco Central de China sobre su moneda, el yuan chino se ha

convertido en una de las divisas con un tipo de cambio más estable del mundo, puesto que aunque las

restricciones impuestas por el gobernador del banco central chino desincentivan el libre intercambio de divisas

pero evitan también la especulación bursátil a corto plazo.

Meses

Del

conjunto

de

entidade

s de

crédito

A 1 Año

(Euríbor

)

Ene 3,274 0,562 Ene 2,918 1,55 Ene 5,611 4,498 Ene 3,334 2,312 Ene 4,737 3,483

Feb 3,199 0,549 Feb 2,962 1,714 Feb 5,582 4,349 Feb 3,332 2,31 Feb 4,768 3,594

Mar 3,177 0,577 Mar 3,12 1,924 Mar 5,404 4,59 Mar 3,343 2,335 Mar 4,785 3,816

Abr 3,181 0,604 Abr 3,226 2,086 Abr 5,418 4,82 Abr 3,325 2,265 Abr 4,86 3,86

May 3,164 0,592 May 3,355 2,147 May 5,587 4,994 May 3,318 2,193 May 4,985 3,963

Jun 3,064 0,513 Jun 3,458 2,144 Jun 5,794 5,361 Jun 3,27 2,103 Jun 4,995 3,869

Jul 3,033 0,488 Jul 3,54 2,183 Jul 6,006 5,393 Jul 3,196 2,168 Jul 5,009 3,645

Ago 3,021 0,469 Ago 3,533 2,097 Ago 6,218 5,323 Ago 3,19 2,223 Ago 4,999 3,44

Sep ---- 0,362 Sep 3,57 2,067 Sep 6,265 5,384 Sep 3,197 2,22 Sep 4,818 3,236

Oct ---- ---- Oct 3,586 2,11 Oct 6,253 5,248 Oct 3,225 2,414 Oct 4,69 3,126

Nov ---- ---- Nov 3,696 2,044 Nov 6,258 4,35 Nov 3,264 2,684 Nov 4,517 3,017

Dic ---- ---- Dic 3,626 2,004 Dic 5,891 3,452 Dic 3,404 2,783 Dic 4,38 2,872









Sep 3,467 0,543 Sep 2,799 1,42 Sep 5,497 4,725 Sep 3,367 2,377 Sep 5,627 3,77

Oct 3,252 0,541 Oct 2,795 1,495 Oct 5,551 4,647 Oct 3,332 2,316 Oct 5,39 3,369

Nov 3,393 0,506 Nov 2,825 1,541 Nov 5,585 4,607 Nov 3,383 2,328 Nov 5,19 3,198

Dic 3,287 0,543 Dic 2,774 1,526 Dic 5,562 4,793 Dic 3,349 2,301 Dic 4,852 3,298









Sep 3,347 0,74 Sep 2,99 1,261 Sep 4,451 3,715 Sep 3,428 2,258 Sep 6,232 5,219

Oct 3,078 0,65 Octu 2,921 1,243 Oct 4,562 3,799 Oct 3,442 2,303 Oct 6,284 5,218

Nov 2,992 0,588 Novi 2,859 1,231 Nov 4,645 3,864 Nov 3,432 2,41 Nov 6,348 5,193

Dic 3,023 0,549 Dici 2,819 1,242 Dic 4,753 3,921 Dic 3,458 2,381 Dic 6,371 4,881

2012 2009 2006 2003 2000

2014 2011 2008 2005 2002

2013 2010 2007 2004 2001


Figura 5-2 Evolución histórica del RMB, fuente: Inversión & Finanzas.com

Si se observa en el gráfico de cambio histórico entre el Euro frente al RMB, se puede observar que en

los últimos 4 años el Euro ha perdido más del 20% de su valor frente al RMB. Este fortalecimiento de la moneda

china obedece a las presiones alcistas del mercado sobre la moneda china, puesto que durante este período de

tiempo, China no ha parado de crecer y sus exportaciones no han parado de aumentar. Pero más importante aún

es el cambio de actitud del Banco Central de China y los planes del Gobierno Central de China respecto de la

estructura económica del país. El nuevo modelo económico que se quiere impulsar (con más consumo interno

y mayor liberalización del mercado) ya no precisará de una moneda artificialmente devaluada que impulse las

exportaciones, al contrario, con más consumo interno, una moneda fuerte puede ayudar a mitigar los efectos de

la inflación y fortalecería las finanzas de las empresas chinas en su proceso de expansión hacia el exterior. No

es muy descabellado por tanto pensar que el Banco Central de China seguirá manteniendo esta tendencia de

estabilidad a corto plazo pero revaluación de la moneda en el largo plazo para cumplir con los planes marcados

por el Gobierno Central.

La cuestión de la influencia del tipo de cambio de las divisas a su negocio en china se puede reducir a

la cuestión del tiempo. Es decir, una moneda china fuerte aumenta las barreras financieras de entrada para las

empresas españolas en el mercado chino por lo que si se ha decidido ir a este mercado sería más conveniente

hacerlo este año que el siguiente. Para las empresas españolas ya establecidas y cuyos clientes estén en el

mercado chino, esta tendencia alcista del yuan frente al euro significa mayor competitividad de sus productos

en el mercado chino; por el contrario, para las empresas españolas que ya estén en el mercado chino y tengan

sus clientes finales fuera de China significa una pérdida de competitividad de sus productos. Desde la perspectiva

del proyecto de una empresa que quiera vender en China, el efecto del cambio de divisas se prevé favorable

siempre y cuando se mantenga la tendencia actual. Debido a que el ritmo de devaluación del Euro frente al RMB

es lento, el efecto del cambio de divisas sólo será visible a largo plazo aunmentando la rentabilidad de la

inversión conforme al fortalecimiento de la moneda local.

En conclusión, el efecto del cambio de divisas para el proyecto planteado en este trabajo se prevé

sensible a largo plazo y con una evolución constante, por lo que afectan positivamente a la rentabilidad y los

flujos de caja de la empresa una vez está ya instalada en el país. Pero en la etapa de puesta en marcha se debe

tener más en cuenta la desventaja financiera que supone un Euro débil frente al RMB a la hora de realizar

inversiones en China por lo que si se quiere aprovechar el efecto divisa la empresa española debería de adenlantar

lo antes posibles sus inversiones para maximizar el poder adquisitivo de la empresa.

Fases para la internalización de EBT en China

34

6 FASES PARA LA

INTERNALIZACIÓN DE EBT EN

CHINA

El esquema de la figura 6-1 muestra la distribución secuencial de las decisiones a tomar en el proceso

de implantación en China propuesta en este trabajo. Como se puede observar, los objetivos y presupuestos

constituyen la rueda de transmisión entre un nivel superior y su inmediato escalafón inferior mientras que

la información recogida en escalafones inferiores son los elementos que se transmiten hacia arriba.

Figura 6-1 Fases de decisión para la internacionalización

Un error muy común en las pymes españolas en sus pasos hacia la internacionalización es que no

definen apropiadamente los objetivos de internacionalización y por consiguiente tampoco definen

apropiadamente el presupuesto adecuado para ello. El objetivo del proyecto de implantación en China debe

de obedecer a un riguroso razonamiento estratégico y estar enmarcado dentro del plan estratégico de

internacionalización de la empresa. El presupuesto son los recursos que se asignan desde la dirección

estratégica para la consecución de los objetivos.

En un país de las dimensiones de China y con un mercado tan dinámico es fácil que una pequeña

empresa tecnológica española pierda en algún momento de su proceso de implantación el enfoque

estratégico inicial o se produzcan descoordinaciones entre la matriz en España y el grupo de trabajo

destacado sobre el terreno en China. En este contexto, adquiere especial relevancia la correcta definición de

los objetivos del proyecto y del presupuesto. En demasiadas ocasiones se le plantearán oportunidades

comerciales a la empresa española que se desvirtúan de la estrategia inicial de la empresa. Esta información

de mercado es de gran valor y debe ser estudiada por los responsables en diseñar el plan estratégico de la

empresa. Pero el análisis se deberá de tener en cuenta siempre en base a los recursos de los que dispone la


empresa de tal forma que si se varían los objetivos estratégicos también se debe adaptar el presupuesto por

lo que se debe variar el diseño de todo el plan de internacionalización consecuentemente.

Un error muy común es el intentar abarcar cualquier oportunidad comercial que se presente sin tener en

cuenta los recursos que se necesitan. Esta forma de operar sólo puede llevar al fracaso de la empresa puesto

que aunque inicialmente se cuente con un buen producto y un buen plan estratégico inicial; los sucesivos

cambios que se hacen para intentar adaptarse a las oportunidades de mercado que se presenten pueden

afectar negativamente al plan inicial, y como tampoco se habrá podido diseñar un buen plan para intentar

aprovechar la nueva oportunidad comercial que se presente, fracasarán irremediablemente los dos

proyectos. Es por eso que en este trabajo se sugiere la definición de los objetivos y los presupuestos no sólo

como medios de comunicación entre distintos niveles de toma de decisiones sino que también como una

forma de acotar el mercado y maximizar la eficiencia por cada unidad de recurso invertido. Esto es

especialmente importante para las pequeñas empresas puesto que normalmente cuentan con pocos recursos

con los que operar y no pueden permitirse gastos demasiado elevados en el proceso de consolidación en la

curva de la experiencia.

Las figuras 6-3 y 6-2 muestra de manera detallada la cadena de acciones y decisiones que se propone

en este trabajo como una forma de abordar el proyecto de internacionalización de la empresa. (Notar que la

información disponible y los objetivos y presupuestos del proyecto están continuamente actualizándose

conforme se profundiza en el proyecto.)

Figura 6-2 Leyenda


36

Figura 6-3 Diagrama descriptivo de ejecución

Idea de Negocio

Estudio de Mercado

DAFO Método Cuantitativo de

Valoración

Plan

estratégico

Objetivos y

Presupuesto

Tecnología

Innovadora y con

potencial

Producto

Ventas

Aspectos

jurídicos Socios Logística

Información

Objetivos y

Presupuesto

Producto

Precio

Distribución

No viable

Viable

No viable Viable


6.1. Estudio de mercado

“El estudio de mercado es un proceso sistemático y objetivo de generar información para ayudar en la

toma de decisiones en marketing.” Según la definición de Zigmund, 2003.

El estudio de mercado debe proporcionar información que ayude en la toma de decisiones tanto a nivel

táctico como a nivel estratégico, la información obtenida, ayuda en la toma de decisiones en la fijación de

precios, el diseño de productos y embalajes, la distribución y la promoción.

Tipos de estudios de investigación de mercados

Estudios exploratorios

Es la forma más básica de estudio, hecha sobre la literatura y los expertos al alcance de la empresa.

Cuya estructura se puede resumir en el diagrama siguiente:

Figura 6-4 Fuente: [39]Apuntes José Miguel León ‘Mercados y diseño de productos’

Estudios descriptivos

Este tipo de estudio tiene por finalidad mostrar una imagen fidedigna del estado actual de un mercado.

La información que reporta son descripciones sobre distintos aspectos del mercado: como los usuarios

de cierto producto, las novedades tecnológicas del mercado, áreas en las que se despliega el producto,

etc.

Estudios causales

Tratan de hallar la relación de causa-efecto para una hipotética decisión empresarial. Se pueden basar

sobre la teoría determinística de la causalidad (si hago X ocurre Y) o sobre la teoría probabilística (si

hago X hay un % de probabilidades de que ocurra Y)

Estudios predictivos

Muestran una predicción sobre algún aspecto determinado del mercado

Realmente los cuatro tipos de estudios mostrados se suelen superponer unos a otros en base a la

necesidad de información de la empresa.

Las empresas tecnológicas españolas que aborden el mercado chino pueden optar por realizar el estudio

por su propia cuenta o a través de una consultora externa. No obstante, cualquiera de las dos opciones es costosa

en recursos puesto que aun contando con personal experimentado en estudios de mercado dentro de la propia

empresa, el proceso de recogida de información primaria (información directa del mercado) requiere de una

presencia física en el país y de contactos avanzados en el mercado. Sin embargo, un buen estudio de mercado es

primordial en un proyecto de implantación en un país tan distante como China y no se debería omitir por falta


38

de recursos. Lo que pueden hacer las empresas es concretar al máximo posible la definición del problema y

hacer una segmentación del mercado eficaz que reduzca el tamaño de la muestra, simplificando el estudio y

disminuyendo los costos.

6.2. Segmentación del mercado

En un mercado de las dimensiones de China, una correcta segmentación del mercado es fundamental para

la reducción de costes de implantación y estudio de mercado. En el caso de una pyme tecnológica española en

la que no sobran los recursos, esta función de segmentación del mercado se vuelve más útil si cabe aún. Sin

contar con los datos del estudio de mercado disponibles, se puede segmentar el mercado según diversos criterios:

económicos, climatológicos, logísticos, culturales, etc. De esta forma el estudio de mercado y todos los análisis

posteriores se harán sobre un segmento del mercado mucho menor. Véase figura 6-5:

Figura 6-5 Esquema de segmentación

En este trabajo se va a recurrir al método de Belson para la segmentación de mercados adaptado a la

situación de no disponer de datos de encuesta previos. Para tal caso se va a definir una condición primaria de

favorable que servirá como sustituto de los datos de una encuesta.

D: Discriminante de Belson:

P: población

Pi: segmento i de la muestra

p: proporción de la variable en toda la muestra

Bi: nº de individuos de la muestra que cumplen la propiedad

D = 𝐵𝑖 − 𝑝𝑃𝑖

Ecuación 6-1

Criterios de validez de los segmentos obtenidos:

mercado

1ª segmentación

2ª segmentación

nª segmentación

o "segmento objetivo"


Tamaño mínimo de segmentos mayor que un umbral dado

𝑃𝑛

𝑃> 𝑦

Ecuación 6-2

Tamaño relativo de los segmentos no deben quedar muy distintos

𝑥1 ≤𝑃𝑖𝑛

∑𝑃≤ 1 − 𝑥1

Ecuación 6-3

Valor relativo del discriminante

𝐷

∑𝐵≥ 𝑧

Ecuación 6-4

6.3. Plan estratégico de internacionalización y comercial

El plan estratégico para la internacionalización de una empresa debe responder a tres cuestiones básicas:

1. ¿Cuál?

2. ¿Cuándo?

3. ¿Cómo?

1. La primera cuestión que se debe resolver es en qué mercado debe entrar. En el primer apartado de este

trabajo se ha hecho un análisis sobre la conveniencia o no de entrar en el mercado chino. Si el resultado

de los estudios es favorable se debe pasar a resolver las otras cuestiones.

2. La siguiente cuestión a considerar es el momento en el que entrar al mercado. Las empresas tienen en

este sentido dos opciones: ser el pionero o actuar como seguidor. Tratándose de empresas de base

tecnológica será complicado encontrar empresas que hayan actuado antes. Cada una de las dos opciones

tiene sus propias ventajas. La decisión dependerá del tipo de ventaja con la se quiera contar en cada

caso. Como se puede observar en la tabla 6-1.


40

Tabla 6-1 Ventajas del momento de entrada

Ventajas

Pionero Seguidor

Imagen de marca: capacidad

para apropiarse del mercado por

derecho de prioridad y captar la

demanda mediante el

establecimiento de un fuerte

nombre de marca

No necesita desarrollar el mercado:

es decir, los costes de apertura del

mercado los asume el primer

participante

Experiencia: capacidad de

construir un volumen de ventas

en ese país y descender por la

curva de experiencia, superando

a los rivales, lo que le otorga una

ventaja en costes con respecto a

los que actúan de forma tardía.

Aprender errores por

desconocimiento: el participante

tardío puede beneficiarse

observando y aprendiendo de los

errores cometidos por los primeros

participantes

Costes de cambio: la capacidad

que tienen los primeros en entrar

de crear coste cambiante

fomentando la lealtad de los

clientes a sus productos o

servicios

Modificación reglas competencias:

un primer participante puede quedar

en grave desventaja en relación con

un participante posterior si las

regulaciones se modifican y

provocan la disminución del valor

de las inversiones del primer

participante

Fuente: [40]

3. La cuestión del cómo entrar en el mercado es una cuestión particularmente sensible y compleja.

Existen distintas formas de abordarla, en este trabajo se va a exponer las alternativas estratégicas

propuestas por Solberg (1997), que se fundamentan en dos dimensiones: el estado de globalización

del sector y la capacidad de dar respuestas de la propia empresa frente a la globalización:


Tabla 6-2 Alternativas estratégicas según Solberg

Alternativas estratégicas según

Solberg

Globalidad del sector

Local Potencialmente

global

Global

Grado de

Preparación y

desarrollo de la

empresa

Baja Quedarse en

casa

Nichos

internacionales

Prepararse para

ser comprada

Moderada Consolidar

exportación

Estrategia

transnacional

Alianzas o

nichos globales

Alta Nuevos

mercados

Preparar

globalización

Fortalecer

posición global

Fuente: [42]

Quedarse en casa: Esta estrategia es para empresas sin ninguna experiencia internacional y operen en

un sector económico local (protegido con alguna forma de barrera de entrada) en el que las presiones

provenientes de la globalización sean reducidas. En este caso la internacionalización se debe plantear

sólo como un elemento vocacional y de forma que no afecten a demasiado a las finanzas de la empresa,

por lo que se deben seguir estrategias de crecimiento para la empresa pero sin asumir muchos riesgos.

Así que nombrar un Representante Local o la alianza con una empresa china serían las mejores opciones

en esta situación si se busca la expansión por China.

Nichos internacionales: Si la empresa no tiene ninguna experiencia internacional y no está bien

desarrolla, pero el sector en el que se encuentra no ofrece barreras a la entrada de nuevos actores

internacionales y tiene potencial de crecimiento; entonces la empresa se encuentra en una situación

peligrosa. La estrategia a seguir en este caso debe ser el de buscar nichos económicos en mercados

internacionales para ampliar la cartera de clientes y ganar experiencia internacional, para prepararse

ante la globalización inminente de su sector. Se debe de buscar opciones que no comprometan

demasiado los recursos de la empresa (puesto que no se tiene experiencia internacional) pero que

permita a su vez a la empresa ganar experiencia, la formación de su plantilla debe ser un objetivo

prioritario. Esto se puede conseguir en China creando una Oficina de Representación o mediante una

alianza que conlleve la participación activa por parte de la empresa española con una empresa local.

Estas opciones permiten a la empresa madurar en el mercado chino sin gastar demasiados recursos por

lo que serían buenas formas de llevar a cabo esta estrategia.

Prepararse para ser comprada. Si la empresa opera en sector altamente globalizado pero carece de

ninguna experiencia y está menos desarrollada frente a sus competidoras extranjeras, entonces la

empresa se encuentra en una situación muy desfavorable. Es muy probable que no sea capaz de competir

contra las demás empresas tanto internacionalmente como a largo plazo en su propio territorio. Lo mejor

que puede hacer la empresa en este caso es intentar atraer a socios experimentados y sobrevivir dentro

de una sociedad. Debería de buscar socios inversores que actúen activamente en la sociedad y renunciar

a sobrevivir como unidad independiente.

Consolidar la exportación: En el caso de las empresas que ya cuentan con cierta experiencia

internacional y cuyo principal fuente de ingresos se encuentre en un mercado local sin amenazas

exteriores (debido a la existencia de algún tipo de barrera de entrada), la estrategia a seguir en este caso

debe ser el de maximizar la tesorería. Se deberá de buscar los productos y nichos que reporten mayores

beneficios y desechar aquellos que requieran demasiada inversión. Esta es sin duda una posición

ventajosa para cualquier empresa que se encuentre en esta situación, es una situación deseable pero de


42

difícil consecución, por lo general es una situación que es fruto de una buena dirección estratégica

llevada en el pasado. Para el caso de China la empresa sólo necesitará tener distribuidores y

representantes locales para aquellos productos que la empresa sabe que le va a reportar más beneficios.

Estrategia transnacional: Esta es una situación llena de potencial tanto para la empresa como para el

mercado en conjunto. Pero es también una situación pasajera puesto que la globalización del mercado

puede explotar en cualquier momento y la preparación moderada de la empresa puede quedar obsoleta

frente a sus competidoras o por el contrario puede mejorar y ganar más experiencia. Todas las

posibilidades están abiertas. Si se hace una buena gestión se puede llegar a:

o Una mejor situación en la que se consolida parte de un mercado (situación descrita

anteriormente)

o No se consigue dominar completamente una parte del mercado pero la empresa ha madurado

durante el proceso y se encuentra firmemente arraigado en el mercado con capacidad para

defenderse ante la globalización del sector.

En cambio si no se hace una buena gestión en esta fase de la empresa se puede llegar a:

o Empeorar la situación de la empresa en el sentido de quedar obsoletos frente a sus competidoras

no habiendo conseguido durante el proceso consolidar ninguna parte del mercado.

o Quedar obsoletos y además evolucionar el mercado hacia una situación aún más competitiva

y globalizada, no quedándole otra opción a la empresa que buscar socios inversores

experimentados o sobrevivir independientemente hasta la desaparición.

Alianzas o nichos globales: Esta situación se da cuando las empresas se encuentran inmersas en una

situación de alta competencia global y aunque la empresa tiene cierto grado desarrollo, aún no ha

conseguido la madurez necesaria para competir contra las demás empresas globales del sector en

igualdad de condiciones. Esta es una situación delicada para cualquier empresa, puesto que es un

momento en el cuál es ya demasiado tarde para intentar plantear estrategias que sirvan para ganar

experiencia sobre el mercado, pero se tiene una desventaja en este sentido. Sin embargo, se tiene ya

también cierta información sobre el mercado, el cual, se debe de aprovechar al máximo. Se deberá de

buscar alternativas estratégicas que maximicen los recursos actuales, como centrarse en nichos o

sectores geográficos determinados o desprenderse de los menos rentables. La necesidad de maximizar

los recursos invita a la búsqueda de alianzas con otras empresas y la creación de Joint-ventures y si las

finanzas lo permiten se debe de buscar políticas agresivas frente a los rivales para recuperar el terreno

perdido.

Nuevos Mercados: Esta es una situación en la que la empresa ha conseguido ya una posición

predominante en la mayoría de sus mercados y puede permitirse buscar nuevos mercados. Esta es una

situación de fortaleza a la que se habrá llegado tras mucho tiempo y esfuerzo. Las empresas que hayan

llegado a este punto habrán adquirido mucha experiencia durante el proceso por lo que en el nuevo

proyecto de búsqueda de nuevos horizontes pueden intentarlo en solitario. En el caso de China lo pueden

hacer a través de la creación de filiales directamente contralados por la matriz, sin necesidad de recurrir

a socios locales para el caso de sectores conocidos o buscar alianzas para expandirse por otras áreas de

negocio e intentar progresar y consolidar otro negocio.

Preparar la globalización: Si la empresa es una empresa madura en el sector y se encuentra en un sector

potencialmente global, entonces lo mejor que puede hacer la empresa es prepararse para el escenario

global. Para ello la empresa puede seguir estrategias agresivas que intenten consolidar partes del

mercado (mediante adquisiciones de otras empresas), si se encuentra financieramente fuerte, o buscar

alianzas con otras empresas para afrontar en conjunto la situación global.

Fortalecer posición global: Por último, si la empresa ya se encuentra en un mercado global y es una

empresa plenamente desarrollada y preparada; esto significará que la empresa estará desempeñando un

papel de liderazgo en este mercado. Sin embargo, en un mercado global no hay lugar para la relajación

ya que la competencia de las demás empresas es grande. La empresa que haya llegado a esta situación


deberá de estar alerta y tomar políticas preventivas. Para ello puede invertir en I+D y políticas defensivas

frente a sus rivales.

6.4. Producto y precio

En el apartado anterior se ha hecho un análisis de los puntos a tener en cuenta para la fijación de una

estrategia de internacionalización, que se deberá de fijar en base a las circunstancias de cada empresa y sector.

Una vez hecho esto, se deberán de fijar todas las decisiones restantes en concordancia con la estrategia marcada.

Las decisiones sobre el producto y el precio son decisiones que afectan al corto plazo y el medio plazo; y se

pueden entender como herramientas con las que poner en marcha las decisiones de niveles superiores.

6.4.1. El producto

Uno de los errores más frecuentes que se producen a la hora de la internacionalización de las empresas es el

relacionado con los enfoques erróneos sobre el producto o el servicio prestado. El producto suele ser en cualquier

proyecto empresarial el factor crítico que determina la viabilidad del proyecto, pero es que en una empresa

tecnológica esta circunstancia se acentúa aún más, puesto son proyectos que fijan su viabilidad a las bondades

tecnológicas de sus productos. Es por eso que la empresa que se lance a la internacionalización de sus productos

debe tener muy claro toda la información relacionada con su producto, tanto a nivel de mercado como a nivel

interno.

A nivel de mercado la primera tarea que se debe estudiar es la situación del producto dentro del mercado

objetivo. Puesto que al cambiar de país el entorno competitivo del producto cambia por lo que un mismo

producto puede pertenecer a segmentos de mercado distintos dependiendo del país. Para analizar esto se puede

utilizar un mapa de segmentos o de atributos (si es un producto con pocos atributos), como el mostrado en la

figura 6-5.

Figura 6-6 Mapa de segmentos/atributos

Conociendo la situación de nuestro producto frente a otros productos similares se podrá determinar el

espacio de mercado disponible. Este análisis es también útil para la fase anterior de definición estratégica del

proyecto. Si el plan estratégico ha sido acertado en un principio se puede continuar con el análisis, pero si se

encuentra que la información extraída durante el análisis de nuestro producto difiere de la información utilizada

PRODUCTO BPRODUCTO D

PRODUCTO C

PRODUCTO A

PRODUCTO E

ATR

IBU

TO/

SEG

MEN

TO Y

ATRIBUTO/ SEGMENTO X


44

en la planificación estratégica, entonces se debe volver al paso anterior.

Una vez que hemos hecho el mapa de segmentos del sector y nos hemos situado en él, podemos estudiar en

mayor profundidad las necesidades del cliente para determinar si nuestro producto satisface las exigencias de

los clientes y determinar si hace falta hacer alguna adaptación para penetrar en el mercado. Para ello se puede

usar el método de “La casa de calidad”, que si bien es un método para el desarrollo de conceptos en nuevos

productos, en este caso nos puede servir para chequear las virtudes y defectos de nuestro producto en el nuevo

mercado y considerar si es necesario hacer cambios en el producto para adaptarnos a las necesidades de los

clientes [34, p. cap 14]. Véase la tabla 6-1, en la que se ilustra este método.

Tabla 6-3 Tabla casa de calidad [41]

Columna E

Los usuarios púntuan de 1 a 5 las características del producto

Columnas Eval

Los usuarios púntuan de 1 a 5 las características del producto de los competitidores

Columna U

Los usuarios puntúan de 1 a 5 la importancia de la característica

Columna O

La empresa marca de 1 a 5 la valoración que quiere recibir en cada característica

Colunma I

Índice de mejora (I=O/E)

Columna V

Importancia estimada de cada característica en el aumento de las ventas

Columna P

E O I V U P p

Emp

resa

Co

mp

etid

or

1

Co

mp

etid

or

2

Ob

jeti

vos

Ind

ice

de

mej

ora

Fact

or

de

ven

tas

Imp

ort

anci

a u

suar

ios

Po

nd

erac

ión

Po

nd

erac

ión

(%

)

Demanda A 3 3 1 1 3 1 1 1 1 0

Demanda B 1 3 3 1 1 5 5 25 0,5

Demanda C 3 1 5 1 5 5 1 3 3 9 0,2

Demanda D 9 1 5 1 3 3 1 1 3 0,1

Demanda E 3 1 3 1 0,3 3 3 3 0,1

Demanda F 1 3 1 3 3 3 1 9 0,2

Incidencia N 27

0 36

0 3

Incidencia % 0,4

0 0,5

0 0

Car

acte

ríst

ica

técn

ica

A

Car

acte

ríst

ica

técn

ica

B

Car

acte

ríst

ica

técn

ica

C

Car

acte

ríst

ica

técn

ica

D

Car

acte

ríst

ica

técn

ica

E Eval


Columna Ponderación de la importancia de cada característica

(P=I*V*U)

Fila Incidencia N

Recoge todas las correlaciones i correspondiente a la característica técnica j.

𝑁𝑗 = ∑ 𝐶𝑖𝑗 ∗ 𝑃𝑗

𝑖

Ecuación 6-5

Una vez que se tiene información de la evaluación técnica (impacto de cada una de las características

técnicas sobre el usuario), se debe llegar a un compromiso para trabajar sobre las distintas características y

mejorar el producto. De este paso deben salir las especificaciones técnicas que constituyen el input de la siguiente

fase. Para tomar la decisión acerca de las características a mejorar, es útil ver las correlaciones entre las distintas

características. Las posibles combinaciones son:

Correlación positiva: al mejorar una característica técnica, mejora la otra

Correlación negativa: al mejorar una característica técnica, empeora la otra

Sin correlación: dos características técnicas no tienen influencia mutua

Una vez completada la tabla anterior se tendrá una estimación sobre las importancias de las características

técnicas de nuestro producto para cumplir con las exigencias demandadas por los clientes y se podrá generar una

lista de especificaciones y características a mejorar del producto que usaremos para compararlos con las

especificaciones del diseño original del producto, si difieren demasiado, es muy probable que el diseño técnico

del producto no se adapte a las necesidades del nuevo mercado por lo que habría que modificar el diseño del

producto.

Finalmente, se deberá de presentar un producto definitivo habiendose tenido en cuenta las especificaciones

anteriores. Una forma de presentarlo es en forma de árbol donde los componentes situados en el último nivel

son adquiridos externamente, mientras que los situados en niveles intermedios se realizan en departamentos de

la propia empresa. El esquema del árbol sirve también para describir un servicio de tal forma que los últimos

niveles pertenezcan a servicios subcontratados, mientras que los niveles intermedios son servicios prestados por

departamentos de la propia empresa. Tiene la forma mostrada en la figura 6-7.

Figura 6-7 Árbol de producto

Producto A/ Servicio A

Componente B

Compra B1 Compra B2

Componente C

Subcontratación D

NIVEL 0

NIVEL 1

NIVEL 2


46

6.4.2. El precio

El precio es una potente herramienta de marketing que debe ser tenida en cuenta en cualquier proyecto de

internacionalización. El precio puede ser uno de los instrumentos principales en los proyectos de

internacionalización, no obstante, en los casos que se plantean en este proyecto (pymes tecnológicas) es muy

complicado que las españolas consigan grandes ventajas si basan toda su estrategia comercial en el precio puesto

que China es uno de los mercados más competitivos del mundo en cuanto a precios se refiere. En este trabajo

no se aconseja basar la estrategia comercial en los costes, sino que se sugiere la integración de la política de

precios como una herramienta del nivel táctico y el operacional para cumplir con los preceptos del plan

estratégico del proyecto. La política de precios debe servir como un instrumento para llevar a cabo el plan

estratégico y no al revés.

Al tratarse de un nuevo mercado, el producto puede considerarse como un nuevo producto en ese mercado.

Por lo que se pueden seguir estrategias de precios para nuevos productos. Las alternativas son:

Descremar: Si el producto lo permite se puede fijar precios altos al principio y bajar después, es la

mejor estrategia posible siempre y cuando se pueda aplicar.

Penetrar: Precios bajos al principio para ganar cuota de mercado rápidamente. Es una opción

agresiva frente a los competidores que se puede llevar a cabo si la empresa es financieramente

fuerte y los competidores no lo están. Es una estrategia que se puede aplicar si los objetivos son

muy ambiciosos o el producto no sea realmente una innovación. Pero si no cuenta con algún otro

elemento de apoyo (a parte del precio) es muy probable que no pueda llevarse a cabo. Es

importante tener claro quiénes son los competidores a los que se quiere arrebatar parte del mercado

puesto que es muy difícil competir contra las empresas chinas en costes.

Participar: Precios marcados en función a los precios de los competidores. Es una estrategia

conservadora en la que el objetivo es llegar a participar en el mercado. De nuevo, se debe tener en

cuenta los competidores en los que se debe fijar puesto que lo más probable es que exista una gran

amalgama de empresas que estén compitiendo con distintas armas. La nueva empresa debe saber

encontrar correctamente su posición para aplicar esta estrategia.

Otra alternativa es basar el precio sobre los costes de producción del producto y aplicarle un margen. Aunque

realmente se pueden combinar ambos:

Criterio de costes: basados en los costes de producción del producto.

Precio Venta= Coste fijo unitario + Coste variable unitario + Margen de beneficio

Si se busca descremar un mercado se marcan un margen grande, si se busca penetrar en un

mercado se marcan márgenes bajos y si lo que se busca es participar se marcan márgenes en

función de los demás competidores.

6.5. Logística y producción

Los aspectos logísticos del proyecto se deben de abordar una vez que se ha llevado ya a cabo el plan

estratégico, por lo que se aplica sobre el segmento de mercado seleccionado como objetivo. En cuanto a la

producción, se debe de considerar la sede local como una unidad productiva independiente de su matriz en

España, la selección de la sede es en sí mismo un problema logístico independiente cuya solución afecta al

resto de la logística y la producción. Por otra parte, existen dos problemas correlacionados: uno en el medio

plazo (meses) y otro en el corto plazo (semanas) que se deben resolver conjuntamente. Todos estos

problemas se plantean para los casos en los que la empresa decida tener presencia física en el país, si la

estrategia de internacionalización elegida pasa por agentes o distribuidores locales externos a la empresa, el

problema logístico y de producción se reduce a uno de previsión de demandas.


6.5.1. El Centro de operaciones

La selección de la sede desde la que operar es un problema cuya solución afecta al funcionamiento de

toda la cadena de suministros, por lo que su correcta ubicación es de gran importancia. Existen muchos

factores que pueden influir en la toma de decisiones sobre la ubicación de la sede ya sean por razones

fiscales, políticos, de márketing, de inversión, etc. Esto es un tema que depende de la situación de cada

empresa. En este trabajo se tomará la decisión en función al mínimo costo para el suministro de los productos

a los clientes. Esta es una variable que se da en todas las empresas y cuya solución sirve como punto de

partida sobre el que realizar análisis debidos a otros factores. También es el mismo análisis para empresas

de servicios tecnológicos puesto que se puede modelar el coste entre dos nodos como el coste de

comunicación entre ellos, que normalmente también está condicionado por la distancia geográfica aunque

su relación no sea tan exacta (costes de visitas comerciales, costes de intermediación, costes en tiempos,

etc).

El problema planteado en el párrafo anterior se puede modelar como un problema de flujo a coste

mínimo [45].

*comprobar tamaño de letra de la expresión. No has definifo los conjuntos A(j) y D(j)*

Minimizar FO = ∑ ∑ 𝑐𝑖𝑗𝑥𝑖𝑗𝑛𝑗=1

𝑛𝑖=1

s.a. ∑ 𝑥𝑗𝑘 − ∑ 𝑥𝑖𝑗𝑖∈𝐴(𝑗)𝑘∈𝐷(𝑗) = kj

lij≤xij≤uij

Ecuación 6-6 Flujo con coste mínimo

cij = coste de llevar 1 unidades desde i hasta j

xij= cantidad que circula desde i hasta j.

kj= producción en j

lij= límite inferior en el arco ij

uij= límite superior en el arco ij

n= número de nodos (número de centros de producción y de demanda)

Para resolver el problema se elegirá uno o varios de los nodos de la red como el nodo productor

(ubicaciones de las sedes) y se comparará la función objetivo alcanzado. La alternativa que me devuelva la

menor función objetivo es la óptima. La resolución de este problema también me dará la ruta óptima por la

que servir el producto.

6.5.2. La cadena de suministros

Una vez fijado la sede se puede pasar ya al diseño de la cadena de suministro que tendrá una forma

parecida a la siguiente figura [40, p. cap 13]:


48

Figura 6-8 Cadena de suministro

La empresa matriz en España se considera un proveedor más con sus plazos de entrega y costes

asociados. En cuanto a la estructura de distribuidores mayoristas y minoristas, es un tema amplio y existen

multitud de formas de abordarse, pudiendo incluso llegarse a prescindir de los distribuidores. El diseño de

la estructura de distribución depende del tipo de producto o servicio prestado, del modelo de negocio de la

empresa, de la región objetivo, de los recursos disponibles, de la red comercial disponible, etc. No se va a

analizar en este trabajo las distintas alternativas que se le plantean a una empresa española puesto que las

variantes son muchas y se requiere de un conocimiento profundo del negocio y de los mercados concretos

para la selección de la mejor alternativa. No obstante, en el apartado dedicado a los aspectos culturales se

dejan algunas indicaciones y consejos que deben ser tenidas en cuenta por los responsables de diseñar y

definir la red de distribución.

6.5.3. Los inventarios

Tras la selección de la sede operativa y la red de distribución local, se debe de dimensionar cuantitativamente

toda la cadena de suministros. Para ello se puede hacer una planificación de la producción a partir de valores

estimados de la demanda (conseguidos mediante estudios de mercado). Existen dos alternativas en la

planificación de la producción:

1. Ajustando la capacidad de producción a la demanda existente en cada momento. Lo cual reduce los

costes de inventario a su mínimo nivel pero aumenta los costes de producción por horas extras,

despidos, subcontratación, etc.

2. Nivelando el inventario para atender a la demanda existente en cada momento. Optimiza los costes de

producción pero aumentan los costes del inventario puesto que se debe mantener un amplio inventario

para poder atender picos de demanda.

En este trabajo se planteará un diseño inicial, puesto que el tema tratado es sobre una empresa en fase

de implantación; pero no se optará por ninguna de las dos opciones anteriores de antemano. El responsable

del diseño de la producción debe tener en cuenta las dos opciones anteriores y aplicarlas en su caso concreto

para adaptar su producción a las necesidades de cada momento, el diseño original debe ser lo más flexible

posible para no condicionar posteriores adaptaciones. La figura 6-9 muestra el tramo de la cadena de

suministros en la que se centra el estudio del inventario.

Proveedores

Empresa fabricante o

prestataria de servicios

(central de operaciones)

Distribuidores mayoristas

Distribuidores minoristas

Clientes


Figura 6-9 Tramo inventariado

Centrándose en la planificación de la parte directamente controlable por la empresa, se presenta un

problema debido a la lejanía geográfica entre China y España. Y es que debido a esto, el transporte marítimo

desde uno de los países hacia el otro suele tardar unos 2 meses con unos costes de lanzamiento que pueden

ser elevados (costes de flete, embarque, intermediación aduanera, depósito en puerto, traslado interno). El

coste de envío por vía aérea se puede realizar en menos de una semana, pero el coste es aún más elevado.

Esto hace conveniente en la mayoría de los casos una planificación a medio plazo para minimizar costes

logísticos. Este problema no se da si no se necesita mandar bienes desde España. Para el caso de una empresa

que sí lo necesite, se puede plantear el Modelo Básico de cantidad de pedido con plazos de

aprovisionamiento para su resolución. Se puede plantear este modelo también para cualquier otro suministro

cuyo coste de lanzamiento sea elevado. Véase figura 6-10.

Ctota l (€/pedido)= 𝐴𝐷

𝑄 + 𝐷𝑉 +

𝑄𝑉𝑟

2

Ecuación 6-7

𝑑𝐶𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑑𝑄 = 0 =

−𝐴𝐷

𝑄2 +

𝑉𝑟

2

Ecuación 6-8

Q*=√2𝐴𝐷

𝑉𝑟

Ecuación 6-9 Lote económico

D: Demanda estimada periodo (unds/periodo)

A: Coste de lanzamiento (€/pedido)

V: Valor del producto (€/und)

r: Coste inmovilizado (€/€ periodo)

Proveedores

Empresa fabricante o

prestataria de servicios

(central de operaciones)

Distribuidores


50

Figura 6-10 Modelo Básico de Cantidad de Pedido

PA: Plazo de aprovisionamiento

T: Período de tiempo

S: Punto de pedido (momento cronológico en el que se debe lanzar el pedido)

T=Q*/D

La planificación a medio plazo se realiza preferiblemente para casos en los que la demanda sea cautiva

al menos en el tiempo de dura el plazo de aprovisionamiento. Si la demanda no fuera cautiva a medio plazo

o los costes de penalización por servir el producto con retardo son muy elevados, se puede contemplar la

opción de sobredimensionar el stock de seguridad, pero esta sería una opción igualmente costosa y habría

que sopesar su viabilidad en comparación a una política de suministros lote a lote. Si el coste de lanzamiento

es reducido, es mejor el suministro lote a lote puesto que minimiza el inventario y aumenta el servicio de

las demandas al poder lanzar un mayor número de lotes en un menor tiempo.

Una vez que se ha hecho el estudio para aprovisionamiento de todos aquellos componentes que afectan

al medio plazo (meses), se puede pasar a asignar niveles de producción a cada período en el corto plazo

(semanas). Para ello se puede analizar la producción por medio de tablas. La solución del problema se puede

exponer en una tabla como la siguiente, en el que se encuentran agregadas la información a medio plazo

junto con la del corto plazo:


Tabla 6-4 Tabla producción

Debe existir una tabla como la mostrada para cada elemento que compone el producto y que está

expuesto en forma de árbol, como en la figura 6-11.

Figura 6-11 Árbol de componentes del producto

La demanda del producto se estima en el medio plazo, y a esta estimación se supedita toda la cadena de

todos de los componentes del producto. Las sucesivas actualizaciones de la tabla se harán con los datos

acumulados hasta el momento y en base a la experiencia operacional real de la empresa. La fila “pedidos en

curso” se debe rellenar a partir de la estimación inicial en el medio plazo pero repartido a los períodos del

corto plazo. Realmente sólo la primera semana de actividad estará totalmente supeditado a la estimación

inicial, a medida que transcurran las semanas se debe ir actualizando la columna correspondiente con los

datos reales e ir estimando el siguiente periodo con datos reales de tal forma que al llegar a la última semana

del período se puede ya estimar el siguiente periodo a partir de datos sobre la demanda reales. Esta forma

de proceder se inspira en la técnica MRP y en la gestión agregada de inventarios. [42]

Demanda

Inventario Inicial

Inventario Final

1 2 3 4 5 6 7 8

Recepciones programadas

Inventario Inicial

Pedidos en curso

Demanda efectiva

Producción neta normal

producción neta horas extras

Subcontratación

Inventario final

semanas

Meses

Mes 1 Mes 2Producto X

Producto A/ Servicio A

Componente B

Compra B1 Compra B2

Componente C

Subcontratación D


52

6.6. Sinergias

Una sinergia es el efecto que se tiene al actuar varios organismos (organizaciones, empresas, grupos, etc.)

de manera conjunta. Existen sinergias tanto positivas como negativas, en tanto que, las sinergias positivas

aumentarán el rendimiento del efecto de cada una de sus componentes en comparación a si realizaran su labor

en solitario; mientras que las negativas reducen el efecto del grupo en comparación a si realizaran su labor en

solitario.

Las empresas que decidan implantarse en China se encontrarán con muchísimas oportunidades de participar

en toda clase de proyectos conjuntos y de cooperación. Muchas de estas sinergias son claramente positivas para

la empresa española pero también habrá otras que serán perjudiciales. Una forma sencilla de evitar los efectos

negativos de las sinergias es evitando participar en ningún grupo de colaboración. Esto se puede hacer si la

empresa cuenta con los recursos adecuados para la implantación en solitario en el mercado. Pero en el caso de

las pymes la participación en proyectos de cooperación es una necesidad, puesto que su pequeño tamaño y

limitados recursos hacen que su visibilidad en el mercado sea muy reducida.

La identificación de sinergias positivas es un arte y una labor profesional en sí, existen consultorías

especializadas en la prestación de este tipo de servicios. Además, los organismos de promoción internacional

(ICEX, EXTENDA…) ofrecen también asesoramiento en este sentido. En este trabajo se van a ofrecer algunos

consejos ante algunas cuestiones que la empresa se debe plantear y que intentan ser de utilidad para la toma de

la decisión. Estos consejos se pueden repartir en dos grupos: En relación a la información interna y en relación

a la información proveniente del exterior.

Información interna

¿La cooperación se ajusta a la estrategia comercial de la empresa?

o Primera valoración interna que deber realizar la empresa. En caso de que no se ajusta

desechar la cooperación inmediatamente. Nunca se debe adaptar un plan estratégico

para poder entrar en un grupo de cooperación.

¿Se cuenta con los recursos suficientes para participar?

o Si no se dispone de suficientes recursos asignados se puede analizar la conveniencia o

no de aumentar la asignación de recursos, pero nunca se debe de entrar si se requieren

más recursos pero no se disponen de ellos. No se puede condicionar un proyecto a la

“posible” aportación de recursos de otra empresa externa.

¿Qué aporto a la cooperación?

o Se debe de analizar la aportación de la empresa en el proyecto de cooperación. La

aportación de la empresa debe estar en consonancia con la actividad de la empresa. Si

no lo es, desconfiar de la cooperación.

¿Cuál es mi tamaño y proporción de participación frente a los demás?

o Si se es el más grande y además soy el líder del grupo, desconfiar. Las empresas chinas

son por regla general de mayor tamaño que las empresas españolas, una empresa china

de un tamaño tan pequeño es muy probable que no ofrezca muchas ventajas

competitivas. Sólo participar si no supone ningún gasto en recursos y no halla peligros

por pérdida de know-how.

o Si se es el más grande pero mi participación es reducida o proporcional al resto, es

factible, las empresas chinas que participen serán previsiblemente poco competitivas y

buscarán la participación de una empresa extranjera para ganar competitividad. Al ser la

participación de las empresas chinas mayor, su compromiso debe ser mayor, la empresa

española debe controlar el gasto de recursos en el proyecto.

o Si se es uno más entre iguales pero con alta participación. Valorar la aportación del

resto, si no son complementarias de la de la propia empresa, desechar. Valorar el

proyecto en sí.


o Si se es uno más entre iguales y con participaciones proporcionales, valorar el proyecto

en sí.

o Si se es uno más entre iguales pero con baja participación. Desconfiar, se está en una

posición de inferioridad frente a los demás, en un país extranjero. Sólo entrar si la

cooperación aporta beneficios explotables o tangibles fuera del grupo.

o Si se es un enano frente a los demás pero con alta participación. Es favorable. Se puede

aprovechar la buena posición de los socios del grupo y normalmente si los grandes han

dejado que la participación de la pequeña sea grande es porque se está bien valorado en

el grupo. Situación poco probable.

o Si se es un enano frente a los demás y con poca participación. Desconfiar, sólo participar

si no requiere de muchos recursos. La empresa se encuentra en clara posición de debilidad

en el grupo de colaboración, los objetivos de los demás miembros tienen mucho mayor

peso que el de la propia empresa.

Información externa

o ¿De qué fuentes provienen la oportunidad de cooperación?

No confiar nunca en ninguna oportunidad comercial que surja de fuentes no verificables.

o ¿Cuál es la actividad de los demás miembros?

La actividad de todas las integradoras de un proyecto de cooperación debe ser

complementaria.

o ¿Con qué tipo de aportación participan los demás miembros?

Es mejor la que los miembros de un grupo de trabajo participen con recursos tangibles a

que lo hagan por otro medio de recursos.

o ¿Qué beneficios obtienen los demás miembros?

La empresa debe investigar y analizar a las demás participantes para saber qué tipo de

beneficios esperan estas empresas sacar de la cooperación y ver si son acordes respecto a

los objetivos de colaboración. Si no se consigue esta información, desconfiar.

6.7. Socio local

El socio local es toda aquella empresa, organización o agente local que opere en territorio chino en beneficio

de la empresa tras haber alcanzado algún tipo de acuerdo de colaboración conjunta. El socio local puede ser el

distribuidor, el proveedor, el inversor, el consultor, etc. Puede estar en cualquier segmento de la cadena de

producción.

Es prácticamente imposible la implantación empresarial en China sin la presencia de algún socio local en

alguno de los segmentos de la cadena de producción. China es un país demasiado grande y con una estructura

comercial tan compleja que haría que el coste de la ascensión por la curva de la experiencia sea demasiado

elevado si se quiere controlar todos los procesos por la propia empresa con la misma estructura de

funcionamiento que en España. Es mucho más eficiente recurrir al outsourcing en las partes no rentables del

negocio [43]. Esta es precisamente una de las oportunidades que ofrece la globalización para aumentar la

competitividad del sector empresarial español. Además, el socio local puede ser también una fuente de

financiación en caso de que se la empresa no cuente con activos financieros suficientes para la implantación en

el mercado chino.

Sin embargo, no todo lo que puede ofrecer un socio local a la empresa española tiene por qué ser bueno.

Existen muchos casos en los que los que un día fueron socios se han acabado convirtiendo en rivales comerciales

por un mismo mercado. Este es sin duda el mayor peligro al que se exponen las empresas españolas al trabajar

con un socio local chino. Este es un problema que debe estar previsto desde antes de que comience la

colaboración efectiva de las empresas de manera que la empresa pueda protegerse judicialmente ante posibles

expolios o en la misma organización del trabajo conjunto para evitar pérdidas de know-how. La legislación china

ofrece todos los medios legales necesarios para la protección y la vigencia de los acuerdos firmados entre las


54

partes, tal y como se ha expuesto en la parte de los Aspectos Legales, en este trabajo. Es la empresa española la

que debe prever con antelación este tipo de problemas en su relación con su socio chino y fijar las condiciones

de colaboración por escrito con antelación. No obstante, existe la posibilidad de acogerse a legislaciones

alternativas a la china y a tribunales alternativos a la china por medio del arbitraje internacional.

Otro de los aspectos a tener en cuenta a la hora de seleccionar el socio local es si la colaboración con la

empresa puede reportar alguna forma de beneficio en forma de sinergia. Pero este aspecto se debe tener en cuenta

sólo en un plano secundario por debajo de la razón principal de la empresa en su búsqueda de socios. Por lo que

es fundamental que en la planificación estratégica del proyecto se fijen adecuadamente los objetivos que se

intenten lograr a través de la colaboración de socios locales. Sólo así se podrá formar un grupo de trabajo acorde

a las necesidades de la empresa matriz.


7 CASO PRÁCTICO: PROYECTO

AQUASTIRLING

7.1. Introducción al proyecto y concepción de la idea comercial

En el presente capítulo se introduce la aplicación de los aspectos estudiados en los capítulos anteriores a través

de un caso práctico. Es un ejemplo ficticio, pero que nos puede servir como ensayo para posteriores

implantaciones de carácter real. Se irán además tomando diversas decisiones conforme el proyecto va avanzando

hasta llegar a la comercialización final del producto en China y siguiendo siempre el modelo propuesto en este

trabajo.

Aquastiling SL (ficticia) es una pequeña empresa de base tecnológica especializada en motores de tipo Stirling

adaptados a la energía solar térmica. Han creado en colaboración con la Universidad de Sevilla unos colectores

solares parabólicos especialmente diseñados para el uso de sus motores de desarrollo propio. La Figura 7-1

muestra el funcionamiento esquemático de un motor tipo alfa Stirling. Tiene dos cilindros, el rojo es mantenido

a una alta presión y temperatura, mientras que el azul es el enfriador. El hueco entre los dos cilindros contiene

el regenerador. La Figura 7-2 muestra el conjunto disco-motor montado. El motor de la empresa Aquastirling es

una evolución de este tipo de tecnología.

Figura 7-1 Esquema Motor Stirling

Caso práctico: Proyecto Aquastirling

56

Figura 7-2 Disco Stirling

El uso de motores Stirling otorga varias ventajas respecto a otras tecnologías termosolares [44]. En primer lugar,

posee el índice de rendimiento más elevado de todas las formas de CSP: convierte en electricidad hasta un 32 %

de la energía solar que capta, en comparación con el 15 % o 16 % de los diseños de torre energética o

cilindroparabólico y el 20% de los paneles fotovoltaicos. Además es modulable y cada disco colector es capaz

de generar electricidad de manera directa. Esta característica hace que sea una tecnología con un funcionamiento

muy parecido a los paneles solares fotovoltaicos. Paradójicamente, estas características que la hacen ser

parecidas a la tecnología fotovoltaica es precisamente una de las principales razones por las que no se ha

implantado a escala comercial puesto que la tecnología fotovoltaica está actualmente mucho más asentada y es

mucho más económico.

En Aquastirling SL han sido conscientes de esta situación y han diseñado sus productos potencializando aspectos

no alcanzables por la tecnología solar fotovoltaica. Uno de estos aspectos es el del aprovechamiento térmico de

la energía solar. Para ello han adaptado sus motores Stirling para que sean capaces de producir electricidad y

aprovechar al mismo tiempo el calor residual para producir agua caliente sanitaria, utilizando un sistema de

refrigeración líquido-líquido. De esta forma son capaces de alcanzar rendimientos energéticos del 80% sobre la

energía captada del Sol. Los módulos Aquastirling son superiores también a las placas solares térmicos

convencionales en la producción de calor puesto que cuentan con un sistema de seguimiento del sol que

maximiza la producción de energía del módulo durante todo el día.

Aprovechando las ventajas obtenidas gracias a su diseño, Aquastirling ha conseguido implantarse en el mercado

español, consiguiendo en el sector de las casas rurales su principal mercado. Actualmente se encuentra en una

fase de diversificación de mercados, tanto nacionalmente como a nivel internacional. A nivel nacional se

encuentran en fase de estudio de otros sectores de aplicación de su tecnología como en el sector de las aguas y

a nivel internacional se encuentran estudiando potenciales países en los que expandirse. Uno de los países

candidatos es La República Popular de China.

7.2. Valoración y Plan estratégico General

Tras realizar un estudio generalista de la situación empresarial tanto de España como de China, véase los

apartados 2.1 y 2.2 de este trabajo. Se observa que el mercado chino ofrece un gran potencial de desarrollo a

priori, además se observa también que el ambiente político-empresarial chino puede favorecer a empresas como

Aquastirling, que actúa en sectores medioambientales y con alto componente de I+D+I. Pero una situación

político-económica favorable no significa unívocamente que el mercado es adecuado para la empresa. Para

poder valorar el mercado adecuadamente se necesita de un estudio en mayor profundidad y en detalle, y obtener

información relevante directamente relacionada con el proyecto de la empresa. Se hace necesario un Estudio de


mercado para poder avanzar.

7.2.1. Estudio de mercado

Un Estudio de mercado es un proceso sistemático que requiere de una inversión en recursos considerable. La

empresa Aquastirling SL no cuenta ni con personal ni con medios materiales adecuados para realizar un estudio

con garantías. Es por eso que recurre a los servicios de Euroasia Technology SL, una empresa especializada en

servicios de asistencia a proyectos hispano-chinos. Para realizar el estudio, Euroasia Technology SL pide a

Aquastirling un cuestionario al que responderá con la información recogida en el estudio. El coste del estudio

aumenta a mayor complejidad y amplitud del cuestionario, por lo que tras una deliberación interna, Aquastirling

SL considera que debe conocer los siguientes puntos en su proyecto de internacionalización hacia China:

¿Existe espacio disponible en el mercado chino para la tecnología de Aquastirling? Si existise, ¿Dónde

estaría el espacio disponible?

¿Quiénes son los clientes del mercado?

¿Quiénes son los competidores?

Perspectivas futuras de evolución del mercado

Para reducir el coste del estudio, Aquastirling SL va a segmentar el mercado en regiones conforme a la renta per

cápita disponible, la irradiación solar, el coste eléctrico y la disponibilidad de agua de la región. De esta forma

reduce el espectro del estudio. Se va recurrir al método de partición de Belson adaptado a este problema para

conseguir la segmentación. El criterio general de aceptación de una región es tener una renta superior a la media

del país, véase la tabla 7-1.

Tabla 7-1 Renta de las provincias de China [5]

Provincia 2013PIB

100millones RMB

Población

Renta per capita RMB per capita

Renta per capita € (sin tener en cuenta efecto del cambio de tipos

Condición

favorable

北京 19500,60 21.148.000 92.210,14 11.146,32 Sí

天津 14370,16 14.722.100 97.609,44 11.798,98 Sí

河北 26575,01 71.850.000 36.986,79 4.470,95 No

山西 12112,80 36.108.000 33.546,03 4.055,03 No

山东 54684,30 95.800.000 57.081,73 6.900,01 Sí

内蒙古 15988,39 24.706.321 64.713,76 7.822,57 Sí

辽宁 27077,70 43.900.000 61.680,41 7.455,90 Sí

吉林 12981,46 27.512.800 47.183,35 5.703,50 Sí

黑龙江 14382,90 38.312.224 37.541,28 4.537,97 No

陕西 16045,02 37.327.378 42.984,59 5.195,96 No

甘肃 5020,00 25.575.254 19.628,35 2.372,67 No

宁夏 2060,00 6.301.350 32.691,41 3.951,72 No

青海 2103,00 5.731.300 36.693,25 4.435,46 No

新疆 8510,00 21.813.334 39.012,83 4.715,85 No

上海 21602,12 25.000.000 86.408,48 10.445,02 Sí

江苏 59162,00 79.200.000 74.699,49 9.029,64 Sí

浙江 37500,00 54.770.000 68.468,14 8.276,40 Sí


58

安徽 19039,90 70.020.000 27.192,09 3.286,97 No

福建 21910,00 37.480.000 58.457,84 7.066,36 Sí

湖北 24668,69 57.790.000 42.686,78 5.159,96 No

河南 32155,86 106.010.000 30.332,86 3.666,62 No

湖南 24501,00 71.193.400 34.414,71 4.160,03 No

江西 12948,48 45.222.000 28.633,14 3.461,16 No

四川 26260,77 81.070.000 32.392,71 3.915,62 No

重庆 12656,69 29.450.000 42.976,88 5.195,02 No

西藏 701,03 2.810.000 24.947,69 3.015,66 No

广东 62164,00 104.340.000 59.578,30 7.201,80 Sí

广西 14378,00 52.820.000 27.220,75 3.290,43 Sí

云南 10309,80 45.966.239 22.429,07 2.711,22 No

贵州 8006,79 35.020.000 22.863,48 2.763,73 Sí

海南 3146,46 8.670.000 36.291,35 4.386,88 No

Total País 622.523 1.377.639.700

Media País 45.187,64 5.462,26

La irradición disponible en cada zona es un criterio con el que se agrupa a las distintas regiones de China en

cinco regiones según el recurso solar disponible en cada región, se considera a las zonas III, IV y V como

disponibles de recurso solar. Véase tabla 7-2 y figura 7-3.

Tabla 7-2 Irradiación de regiones chinas agrupada por zonas [45]

Zona Irradiación anual Irradiación

diaria

Media

anual

kwh/m2 MJ/m2·año kWh/m2·año

zona V 6680-8400 1855-2333 3200-3300 5.08-6.3

zona IV 5852-6680 1625-1855 3000-3200 4.45-5.08

zona III 5016-5852 1393-1625 2200-3000 3.8-4.45

zona II 4190-5016 1163-1393 1400-2200 3.1-3.8

zona I 3344-4190 928-1163 1000-1400 2.5-3.1


Figura 7-3 Irradicación solar en China

Las zonas con un coste eléctrico superior a la media del coste del país son favorables a la tecnología. En la tabla

7-3 se clasifican las provincias en función al coste eléctrico.


60

Tabla 7-3 Coste eléctrico [46]

Precio medio 513,60

precio superior a la media

precio inferior a la media

Provincia

precio medio de

venta de

electricidad

durante el año

2009元/MWH Condición Población

北京 671,76 Sí 21.148.000

天津 580,53 Sí 14.722.100

河北（北网） 485,50 No 71.850.000

山西 424,44 No 36.108.000

山东 539,97 Sí 95.800.000

内蒙古（东部） 402,60 Sí 24.706.321

辽宁 582,41 Sí 43.900.000

吉林 528,82 Sí 27.512.800

黑龙江 511,30 No 38.312.224

陕西 455,90 No 37.327.378

甘肃 367,90 No 25.575.254

宁夏 374,75 No 6.301.350

青海 298,63 No 5.731.300

新疆 471,77 No 21.813.334

上海 697,81 Sí 25.000.000

江苏 585,45 Sí 79.200.000

浙江 616,10 Sí 54.770.000

安徽 509,16 No 70.020.000

福建 516,22 Sí 37.480.000

湖北 555,67 No 57.790.000

河南 444,09 No 106.010.000

湖南 526,20 No 71.193.400

江西 563,49 No 45.222.000

四川 500,20 No 81.070.000

重庆 537,83 No 29.450.000

西藏 570,49 No 2.810.000

广东 699,40 Sí 104.340.000

广西 470,83 Sí 52.820.000

云南 383,48 No 45.966.239

贵州 387,72 Sí 35.020.000

海南 661,17 No 8.670.000


Figura 7-4 Recurso hídrico en China

Las zonas donde el agua sea un recurso poco abundante o halla escasez o falta son también favorables a la

tecnología. Véase figura 7-4 y tabla 7-4.

falta de agua

escasez

recurso poco abundante

recurso abundante

sobreabundancia


62

Tabla 7-4 Estado Hídrico provincias de China

La segmentación se realiza a partir de la información de las tablas 7-1, 7-2, 7-3 y 7-4. Dando los siguientes

resultados:

Provincia Estado hidricoCondición Población

北京 Sí 21.148.000

天津 Sí 14.722.100

河北 No 71.850.000

山西 No 36.108.000

山东 Sí 95.800.000

内蒙古 Sí 24.706.321

辽宁 Sí 43.900.000

吉林 Sí 27.512.800

黑龙江 No 38.312.224

陕西 No 37.327.378

甘肃 No 25.575.254

宁夏 No 6.301.350

青海 No 5.731.300

新疆 No 21.813.334

上海 Sí 25.000.000

江苏 Sí 79.200.000

浙江 Sí 54.770.000

安徽 No 70.020.000

福建 Sí 37.480.000

湖北 No 57.790.000

河南 No 106.010.000

湖南 No 71.193.400

江西 No 45.222.000

四川 No 81.070.000

重庆 No 29.450.000

西藏 No 2.810.000

广东 Sí 104.340.000

广西 Sí 52.820.000

云南 No 45.966.239

贵州 Sí 35.020.000

海南 No 8.670.000


*Cuida el formato, numerar ecuaciones, tamaño y tipo de letra. Escribir las ecuaciones con el editor, no pegar

como imagen.*

Criterios de validez de los segmentos obtenidos:

1. Tamaño mínimo de segmentos mayor que un umbral dado

𝑃𝑛

𝑃> 𝑦

Ecuación 7-1

2. Tamaño relativo de los segmentos no deben quedar muy

distintos

𝑥1 ≤

𝑃𝑛

𝑃≤ 1 − 𝑥1

Ecuación 7-2

3. Valor relativo del discriminante

𝐷

∑ 𝐵≥ 𝑧

Ecuación 7-3

D: Discriminante de Belson:

P: población

Pi: segmento i de la muestra

Según Irradiación Solar Se considera las zonas V, VI y III como disponibles de recurso solar

Sí Todos

Con Recurso solar 304.616.421 672.779.276

Todos 616.419.221 1.377.639.700

Discriminante de Belson 3.584.099

Según Coste Eléctrico

Sí Todos

Altos costes eléctricos 503.872.900 827.340.524

Todos 616.419.221 1.377.639.700


Sí Todos

Escasez de Agua 306.989.221 658.828.061

Todos 616.419.221 1.377.639.700


Las zonas con costes eléctricos superiores a la media son más

atractivas para la tecnología

Según disponibilidad de

Agua

Las zonas con recursos hídricos poco abundantes o escasos son más

susceptibles de aplicar esta tecnología


64

p: proporción de la variable en toda la muestra

Bi: nº de individuos de la muestra que cumplen la propiedad

y= 0,15

x1= 0,3

z= 0,05

Se observa que el coste eléctrico tiene el mayor poder discriminante, y se pasa a

comprobar los criterios de validez

Criterio 1: P1= 0,60054928 > 0,15 OK

P2= 0,39945072 > 0,15 OK

Criterio 2: 0,3< 0,60054928 <0,7 OK

0,3< 0,39945072 <0,7 OK

Criterio 3: 0,21686991 > 0,05 OK

Ecuación 7-4

Se ha obtenido la primera segmentación del mercado que es según el coste eléctrico. Esta segmentación se

recoge en la tabla 7-5:

Tabla 7-5 Primera segmentación

Se prosigue con el método para buscar una segunda segmentación que afine más el mercado objetivo:

Provincia

precio

electricidad

2009元/MW Condición Población Estado hidricoZona

北京 671,76 Sí 21.148.000 III

天津 580,53 Sí 14.722.100 III

山东 539,97 Sí 95.800.000 III

辽宁 582,41 Sí 43.900.000 III

吉林 528,82 Sí 27.512.800 II

黑龙江 511,30 No 38.312.224 II

上海 697,81 Sí 25.000.000 II

江苏 585,45 Sí 79.200.000 II

浙江 616,10 Sí 54.770.000 II

安徽 509,16 No 70.020.000 II

福建 516,22 Sí 37.480.000 II

湖北 555,67 No 57.790.000 II

湖南 526,20 No 71.193.400 II

江西 563,49 No 45.222.000 II

重庆 537,83 No 29.450.000 I

西藏 570,49 No 2.810.000 V

广东 699,40 Sí 104.340.000 III

海南 661,17 No 8.670.000 III

Total 827.340.524


Se observa que la irradiación solar tiene el mayor poder discriminante por lo que se pasa a comprobar los criterios de validez

Criterio 1: P1= 0,35220093 > 0,15 OK

P2= 0,64779907 > 0,15 OK

Criterio 2: 0,3< 0,35220093 <0,7 OK

0,3< 0,60910276 <0,7 OK

Criterio 3: 0,16932916 > 0,05 OK

De esta forma se ha obtenido otra segmentación que ha reducido bastante más el mercado objetivo, véase figura

7-6, y se prosigue con el método para intentar obtener una segmentación aún mejor:

Tabla 7-6 Segunda segmentación

Según Irradiación Solar Se considera las zonas V, VI y III como disponibles de recurso solar

Sí Todos

Con recurso solar 279.910.100 291.390.100

Todos 503.872.900 827.340.524


Sí Todos

Escasez de Agua 282.282.900 323.405.124

Todos 503.872.900 827.340.524


Según disponibilidad

de Agua

Las zonas con recursos hídricos poco abundantes o escasos son

más susceptibles de aplicar esta tecnología

Provincia

precio

medio de

venta de

electricidad Condición Población Estado hidrico

Zona

北京 671,76 Sí 21.148.000 III

天津 580,53 Sí 14.722.100 III

山东 539,97 Sí 95.800.000 III

辽宁 582,41 Sí 43.900.000 III

西藏 570,49 No 2.810.000 V

广东 699,40 Sí 104.340.000 III

海南 661,17 No 8.670.000 III

Total 291.390.100


66

Se comprueban los criterios de validez

Criterio 1: P1= 0,61216939 > 0,15 OK

P2= 0,38783061 > 0,15 OK

Criterio 2: 0,3< 0,61216939 <0,7 OK

0,3< 0,38783061 <0,7 OK

Criterio 3: 0,01506807 > 0,05 No

SE COMPRUEBA QUE NO SE PUEDE SEGMENTAR POR RECURSOS HIDRICOS ENTRE LOS QUE TIENEN ALTOS COSTES ELECTRICOS Y RECURSOS HIDRICOS

Esto significa que no se puede seguir segmentando más a falta de más criterios. Finalmente el segmento objeto

de estudio será el mostrado en la tabla 7-7:

Tabla 7-7 Segmento Objetivo

Una vez que la empresa ha definido las cuestiones que necesita conocer y definido un segmento del mercado

como objetivo, se puede realizar ya el estudio de mercado en sí (subcontratada a Euroasia Technology). La

información conseguida con el estudio será utilizada para realizar los análisis que determinarán la viabilidad del

proyecto, en este proyecto se recurrirá al método DAFO y a una estimación cuantitativa de la viabilidad por

factor ponderado. A partir de aquí se considera que se tiene ya a disposición los resultados del estudio de mercado

para todo tipo de análisis. Las conclusiones del estudio de mercado se resumen a continuación:

¿Existe espacio disponible en el mercado chino para la tecnología de Aquastirling? Si existise, ¿Dónde

estaría el espacio disponible?

o El mercado de dispositivos calentadores de agua solares es un mercado maduro y bien

establecido, estando actualmente dominado por los colectores solares de tecnología tubular. En

cuanto al mercado de dispositivos productores de electricidad, la tecnología fotovoltaica está

fuertemente asentada y es de gran competitividad en costes. Los dos mercados son fuertemente

competitivos y no existe espacio de mercado suficiente para tecnologías similares que no

aporten alguna ventaja competitiva añadida. No existe ninguna tecnología que aúna la

producción de calor y electricidad en un mismo dispositivo como es el caso de la tecnología de

Aquastirling y es un factor que puede añadir competitividad al producto. En conclusión existe

Sí Todos

Escasez de Agua175.570.100 178.380.100

Todos 279.910.100 291.390.100

Discriminante de Belson4.217.705

Según

disponibilid

Las zonas con recursos hídricos poco abundantes o escasos son

más susceptibles de aplicar esta tecnología

ProvinciaCoste

Electrico Renta Población Estado hidricoZona

IrradiaciónBeijing 671,76 Sí 21.148.000 III

Tianjin 580,53 Sí 14.722.100 III

Shandong 539,97 Sí 95.800.000 III

Liaoning 582,41 Sí 43.900.000 III

Guangdong 699,40 Sí 104.340.000 III

Total 279.910.100


un mercado maduro que está acostumbrado al uso de dispositivos similares aunque la

competencia entre empresas es grande. La versatilidad de la propuesta de Aquastirling puede

ser su baza frente a otras empresas del sector por lo que se debe ofrecer un producto que aúne

distintas funciones. Una posible aplicación que se ha observado durante el estudio de mercado

puede ser el uso en el agua doméstica de consumo puesto que los chinos tienen por costumbre

hervir el agua antes de bebérselo por lo que existe en muchos hogares termos hervidores de

agua con dispositivos filtradores de tipo membrana como los ofertados por la empresa alemana

BRITA, y que están teniendo gran aceptación.

¿Quiénes son los clientes del mercado?

o Viviendas particulares de grandes dimensiones

o Comunidades de propietarios

o Hospitales, residencias de estudiantes, de ancianos o de trabajadores de las fábricas.

¿Quiénes son los competidores?

o Productores de paneles solares colectores de tecnología tubular y productores de placas

fotovoltaicas. Son empresas de pequeño y mediano tamaño en el caso de los productores de

colectores solares térmicos, mientras que en el de los paneles fotovoltaicos existen empresas

de todos los tamaños desde grandes multinacionales hasta pequeños productores locales.

o Si se decide entrar en el mercado de potabilización de aguas para consumo humano, también

serán competidores los productores de filtradores de para agua doméstica.

o Sistemas tradicionales de calentamiento como el gas y el carbón.

Perspectivas futuras de evolución del mercado

o El crecimiento de los dos mercados (tanto solar térmico como solar fotovoltaico) están

estrechamente ligadas al del crecimiento del sector de la construcción cuyo pico de mayor

crecimiento se registró en los años anteriores a la crisis financiera de 2008, no obstante se espera

un aterrizaje suave del sector alcanzándose cotas similares a las europeas en 2030, el valor del

mercado se estima en XXXX millones de euros para el año 2015 con un crecimiento de X%

durante los próximos 15 años. La tendencia de las empresas del sector es que se están

concentrando cada vez más en grandes consorcios.


68

7.2.2. DAFO

Debilidades: Las debilidades son aquellas facetas negativas del proyecto que son características y/o facetas de

la empresa directamente relacionadas con la estructura y el funcionamiento de la misma, y son fruto de la

actividad o falta de esta en la propia empresa.

La limitado capacidad de inversión en comparación a las empresas chinas ya establecidas en el mercado.

La poca experiencia internacional, puesto que es el primer proyecto internacional en la que se embarca

la empresa.

Se dispone de limitados recursos humanos válidos para el proyecto en cuestión, la empresa carece de

estructura internacional y toda su plantilla está radicada en España.

La imagen de empresa es poco o nada conocida fuera de España.

El desconocimiento de los mercados internacionales, puesto que la actividad de la empresa ha estado

concentrado en el mercado nacional desde su fundación.

El coste de inversión en el producto que ofrece la empresa es mayor en comparación con los sistemas

tradicionales de aprovechamiento de energía solar.

Amenazas: Las amenazas son aquellas facetas negativas del proyecto que son fruto del ambiente en el que se

encuentra la empresa y que no son directamente controlables por la empresa.

La alta competencia con el que se va encontrar en el mercado objetivo por la existencia de un número

elevado de empresas y diferentes productos sustitutivos.

Un sector de la construcción débil a nivel nacional con perspectivas futuras poco alentadores, lo que

supone una disminución del mercado nacional y la capacidad financiera a corto plazo. Esta amenaza

estará sea cual sea el mercado de expansión que se elija.

La pérdida de Know-how y peligro de pérdidas sobre la propiedad intelectual sobre el producto. Este

es un peligro especialmente a tener en cuenta para una empresa de base tecnológica como Aquastirling

que basa su competitividad en las ventajas tecnológicas que le otorga su diseño.

La posibilidad de que aparezca una tecnología sustitutiva. Esta amenaza estará presente siempre, sea

cual sea el mercado elegido.

Fortalezas: Las fortalezas son aquellos aspectos positivos para el proyecto que están directamente relacionados

con la estructura, el funcionamiento, las capacidades y el desarrollo histórico de la empresa.

Aquastirling es una empresa altamente innovadora con una plantilla acostumbrada a la investigación y

el desarrollo de nuevos conceptos, lo cuál es un punto favorable sea cual sea el mercado objetivo

elegido.

El producto es innovador y su viabilidad técnica y económica está contrastada en el mercado nacional.

El producto de la empresa es más eficiente y ofrece más y mejores prestaciones que los sistemas

tradicionales contra los que compite. Puesto que alcanza rendimientos energéticos del 80% frente al 10-

20% de la fotovoltaica y su sistema de seguimiento lo hace producir al máximo nivel de eficiencia

durante más tiempo en comparación a los paneles térmicos convencionales. Además produce

electricidad y calor al mismo tiempo.

Menor espacio requerido para la instalación de los discos Aquastirling si se la compara a una instalación

fotovoltaica y una solar térmica combinadas para obtener electricidad y calor.

Los componentes principales del sistema son fabricados por la propia empresa en su sede en Sevilla, lo

cual otorga gran control sobre la protección de propiedad intelectual de la empresa y una mayor

autonomía en el diseño del producto final.


Oportunidades: Las oportunidades son aspectos potencialmente positivos para el proyecto que son fruto del

entorno en el que mueve la empresa.

El ambiente político es favorable a la entrada de empresas tecnológicas extranjeras en China. Esto se

ha visto reflejado en el último plan quinquenal aprobado por el gobierno chino y se espera que la

tendencia siga siendo la misma en los próximos años.

El aumento del poder adquisitivo de los ciudadanos chinos, permite la entrada de nuevos productos con

mayor valor al mercado.

El mercado es maduro, estable y además está creciendo a un ritmo sostenido.

Los costes locales en china son aún menores que en Europa, por que existe la posibilidad de abaratar

los costes de producción de los discos Aquastirling.

China se está conviertiendo en el mayor mercado comercial del mundo por lo que la presencia en este

mercado puede otorgar prestigio empresarial a nivel internacional.

7.2.3. Estimación de la viabilidad por factor ponderado

Esta es una herramienta que servirá al consejo para valorar de manera cuantitativa el atractivo del

proyecto, ofrece una visión complementaria al que ofrece el estudio DAFO. Se ha asignado un

peso entre 0 y 10 para cada aspecto relacionado con el proyecto y cada aspecto será valorado con

un valor de entre 0 y 10 según la valoración del consejo de la empresa y en base a la información

obtenida en el estudio de mercado. Este estudio se puede realizar con una simple encuesta interna

entre los expertos de la propia empresa.

0 Muy desfavorable

2 Bastante desfavorable

4 Poco favorable

6 Favorable

8 Bastante favorable

10 Muy favorable

De esta forma se ha obtenido una valoración global del proyecto de 6 puntos por lo que es

favorable. Los aspectos más favorables del proyectos son los relacionados con la competitividad

de la empresa en el mercado, la situación de las barreras de entrada, el poder sobre los proveedores

y el poder sobre los socios; los aspectos más débiles del proyecto son los relacionados con los

productos sustitutivos y el poder de negociación de los clientes frente a la empresa.Véase tabla 7-

8.


70

Tabla 7-8 Tabla de viabilidad por factor ponderado

Se ha agrupado a todos los aspectos del proyecto en seis subgrupos para poder precisar más en el análisis, de

esta forma se puede ver qué parte del proyecto es más atractivio y cuál es más débil. Los subgrupos son:

Competitividad en el mercado: Agrupa factores que relacionan la competitividad de la empresa en la

situación actual frente a la situación de mercado. Estos aspectos son:

o Crecimiento del mercado. Cuanto más crezca el mercado más atractivo es el proyecto para la

empresa.

o Número de competitidores. Cuanto más competitidores se encuentren en el mercado más

desfavorable es para el proyecto.

o Coste de activos frente a competencia. El coste de activos se refiere al coste de los recursos

que debe emplear la empresa para poder competir en el mercado. Cuanto mayor sea el coste de

los recursos a movilizar en comparación al movilizado por sus competidores, menos atractiva

es el proyecto para la empresa.

o Especialización de insumos frente a competencia. Los insumos son las materias primas que la

empresa utiliza para ofrecer su producto o servicio. Cuanto más específico sea un insumo,

mayor dificultad tendrá la empresa para acceder a él por lo que es más favorable cuanto más

genéricos sean los insumos frente a los que utiliza la competencia.

o Exceso de capacidad de producción. Se refiere a la capacidad de producción de las empresas

que conforman el mercado. Cuanto mayor sea la capacidad de producción de estas empresas

mayor será la oferta de estas empresas en el mercado por lo que menos favorable es para el

Variables Peso %Peso Valoración Diagnostico Diagnostico general

Competitividad en el mercado 60 25,64 6,2

Crecimiento del mercado 10 4,27 10 1,7

Número de competidores 7 2,99 8 0,9

Coste de Activos frente a competencia 5 2,14 6 0,5

Especialización de insumos frente competencia 5 2,14 8 0,7 Conclusión:

Exceso de capacidad de producción 5 2,14 4 0,3 6,00

Rentabilidad media del sector 8 3,42 4 0,5

Diferenciación del producto 8 3,42 8 1,1

Reacción esperada de los actuales competidores 4 1,71 4 0,3

Recursos Humanos necesarios 6 2,56 2 0,2

Barreras de salida 2 0,85 2 0,1

Barreras de entrada 40 17,09 6,4

Economías de escala 7 2,99 8 1,4

Acceso a canales de distribución 8 3,42 8 1,6

Necesidad de capital 9 3,85 4 0,9

Acceso a la tecnología 7 2,99 10 1,8

Reglamento o leyes limitativas 5 2,14 4 0,5

Trámites burocráticos 4 1,71 2 0,2

Poder de negociación de los proveedores 23 9,83 7,5

Número de proveedores 4 1,71 10 1,7

Coste de cambio del proveedor 5 2,14 8 1,7

Posibilidad de integración "aguas abajo" 8 3,42 10 3,5

Importancia del sector para los proveedores 6 2,56 2 0,5

Poder de negociación de los clientes 37 15,81 5,4

Número de clientes 8 3,42 8 1,7

Posibilidad de integración "aguas arriba" 7 2,99 10 1,9

Rentabilidad de los clientes 8 3,42 6 1,3

Coste de cambio de proveedor para el cliente 9 3,85 2 0,5

Peso de suministro sobre las ventas del cliente 5 2,14 0 0,0

Productos sustitutivos 22 9,40 4,1

Disponibilidad de productos sustitutivos 8 3,42 2 0,7

Rentabilidad y agresividad del sustituto 9 3,85 6 2,5

Copyright 5 2,14 4 0,9

Poder de negociación del socio local 52 22,22 6,4

Número de socios locales 9 3,85 8 1,4

Coste de cambio de socio local 7 2,99 8 1,1

Posibilidad de integración del socio "aguas abajo" 8 3,42 6 0,9

Posibilidad de integración del socio "aguas arriba" 8 3,42 10 1,5

Importancia de la colaboración para el socio 7 2,99 4 0,5

Cantidad de recursos aportados por el socio 6 2,56 6 0,7

Necesidad del socio local 7 2,99 2 0,3


proyecto de la empresa española.

o Rentabilidad del sector. Cuanto más rentable sea el sector más atractivo es el proyecto.

o Diferenciación del producto. Se refiere a la comparación frente al producto de la competencia.

o Reacción esperada de los actuales competidores. Se refiere a la capacidad de reacción de los

actuales competidores frente a un nuevo competidor.

o Recursos humanos necesarios.

o Barreras de salida. En caso de que la empresa decida abandonar el mercado, los costes, trámites,

consecuencias, etc; constituyen barreras que deben ser tenidas en cuenta antes de entrar en el

proyecto.

Barreras de entrada: Barreras que una empresa se puede encontrar para penetrar en un nuevo mercado.

o Economías de escala. La entrada de la empresa en un nuevo mercado podría variar las

condiciones de producción de la propia empresa para poder satisfacer las necesidades del nuevo

mercado, en esta situación podrían darse condicionantes para aplicar economías de escala en

procesos productivos existentes. Cuanto mayor número de economías de escala se puedan

aplicar, mayor atractivo presenta el proyecto.

o Acceso a canales de distribución

o Necesidad de capital

o Acceso a la tecnología

o Reglamento o leyes limitativas.

o Trámites burocráticos

Poder de negociación de los proveedores: Afecta negativamente al atractivo del proyecto, ya que si

los proveedores tienen demasiado poder sobre la empresa, ésta puede perder autonomía de acción.

o Número de proveedores. A mayor número de proveedores disponibles menor poder de

negociación individual tendrá cada proveedor.

o Coste de cambio del proveedor. El poder de negociación del proveedor disminuye conforme

disminuye el coste de cambiar de proveedor, por lo que aumenta el atractivo del proyecto

conforme baja el coste.

o Posibilidad de integración “aguas abajo”. Posibilidad de que el proveedor entre en el negocio

de la empresa y distribuya a los clientes de la empresa.

o Importancia del sector para los proveedores. Cuanto mayor sea la importancia del sector para

el proveedor, menor será su poder de negociación frente a la empresa.

Poder de negociación de los clientes: Afecta negativamente al atractivo del proyecto, ya que si los

clientes tienen demasiado poder sobre la empresa, ésta puede perder autonomía de acción.

o Número de clientes. A mayor número de clientes menor poder de negociación tendrá cada

cliente individual.

o Posibilidad de integración “aguas arriba”. Posibilidad de que el cliente aguda a los proveedores

de la empresa para satisfacer sus necesidades sin contar con la empresa.

o Rentabilidad de los clientes. Cuanto mayor sea la rentabilidad que consiga el cliente con el

producto ofrecido por la empresa, menor será el poder de negociación del cliente puesto que

aumenta su coste de cambio de proveedor.

o Coste de cambio de proveedor para el cliente. A menor coste de cambio de proveedor mayor

poder de negociación tendrá el cliente.

o Peso de suministro sobre las ventas del cliente. Si el cliente es otra empresa que a su vez factura

a sus propios clientes, el poder de negociación del cliente frente a la propia empresa es

inversamente proporcional a la importancia de los suministros que recibe de la empresa.


72

Productos sustitutivos: Los productos sustitutivos son aquellos que pueden ser usados para sustituir

en parte o totalmente la función del producto principal de la empresa y afectan negativamente al

atractivo del proyecto.

o Disponibilidad de productos sustitutivos.

o Rentabilidad y agresividad del producto sustitutivo.

o Copyright. Si la protección del conocimiento no está bien llevado puede ocasionar la aparición

de productos sustitutivos por imitación.

Poder de negociación del socio local: Afecta negativamente al atractivo del proyecto, ya que si los

socios tienen demasiado poder sobre la empresa, ésta puede perder autonomía de acción.

o Número de socios locales. Cuantos más socios locales estén disponibles menor poder de

negociación tendrá cada socio individual.

o Coste de cambio de socio local. A menor coste de cambio de socio, menor poder de negociación

tendrá el socio.

o Posibilidad de integración “aguas abajo”. Posibilidad de que el socio usurpe el papel de la

empresa y se adueñe de sus clientes y negocio.

o Posibilidad de integración “aguas arriba”. Posibilidad de que el socio entre en el negocio del

proveedor de la empresa conviertíendose en un proveedor aventajado, puesto que tendría

mayor poder sobre la compra de materias primas que la propia empresa.

o Importancia de la colaboración para el socio. Cuanto más importante sea la colaboración para

el socio, menor será su poder de negociación frente a la empresa

o Cantidad de recursos aportados por el socio. Cuantos más recursos del proyecto dependan del

socio, mayor poder tendrá el socio.

o Necesidad del socio.


7.2.4. Definición de objetivos y presupuestos

Una vez hecho el estudio de mercado y las valoraciones mediante la matriz DAFO y el método de factores

ponderados se está ya en disposición de realizar el plan estratégico del negocio. Este plan estratégico de negocio

definirá los objetivos estratégicos del proyecto y asignará los recursos necesarios para la realización de este

proyecto mediante un presupuesto. Véase figura 7-5.

Figura 7-5 Nivel estratégico

En vista a los resultados obtenidos en los estudios anteriores, se ha decidido que el proyecto es viable y se puede

ejecutar. Se va a establecer un horizonte estratégico de 2 años. Los objetivos estratégicos para este plazo son que

se deben de conseguir son:

1. Creación de grupo de colaboración (presupuesto 5.000€). Las debilidades de la empresa (reflejadas

en la matriz DAFO) sugieren la necesidad de un apoyo exterior para conseguir experiencia comercial

en el mercado local, financiación, recursos humanos aptos para el proyecto y prestigio internacional.

Esta circunstancia sugiere la necesidad de uno o varios socios locales que faciliten el proceso de

penetración en el mercado chino. Pero como se ha podido ver también en la tabla de análisis por factores

ponderados, estos socios locales no deben de acumular demasiado poder de negociación frente a la

empresa por lo que se deberá buscar varios socios cuya posición no sea dominante en la relación de

colaboración aunque deben estar motivados y comprometidos con el proyecto.

2. Protección de la tecnología de la empresa (8.000€). Tanto la matriz DAFO como la tabla de factores

ponderados sugieren que una de las mayores amenazas de este proyecto lo constituyen los productos

sustitutivos que existen actualmente y los que podrían aparecer. No existe forma de evitar que aparezcan

otros productos que compitan con el de la propia empresa pero sí que se puede evitar que aparezcan

productos que usen la tecnología de la empresa. Esto se puede realizar creando acuerdos de

confidencialidad con los actores claves del sector y patentando la tecnología en el mercado objetivo.


74

3. Establecimiento de una Oficina de Representación (5.000€). La forma jurídica elegida para entrar

en el mercado es la de Oficina de Representación, véase apartado 3.2 de este trabajo. La razón por la

que se ha elegido esta forma jurídica es por su bajo coste de inversión inicial frente a otras formas

jurídicas. Además hasta la concreción del grupo de trabajo definitivo del proyecto no es necesario

comprometer más recursos en el proyecto. El establecimiento de la sede será en alguna de las provincias

seleccionadas para el estudio de mercado en el apartado 7.2.1. Otra razón por la que se ha elegido esta

forma de presencia es que permite la comercialización del producto desde esta sede. Una de las

consecuencias de la selección de esta forma jurídica de presencia local es que se renuncia a los posibles

beneficios fiscales que pudiera ofrecer alguna administración china (ya sea local o estatal). Esto se debe

a que en la práctica la Oficina de Representación no factura en territorio chino sino que lo hace desde

España, por lo que la legislación fiscal a tener en cuenta sería la española. La conveniencia o no de

establecer otros tipos de formas jurídicas de presencia en territorio chino se deberá de volver a analizar

una vez puesto el proyecto en marcha, con el grupo de socios definido y con datos de facturación reales

a disposición.

4. Formación de la plantilla y creación de grupo de trabajo para China (50.000€). Se debe formar a

la plantilla para la adaptación a un nuevo mercado comercial. Se ha decidido enviar a un representante

de la empresa desde España para que adquiera experiencia sobre el terreno y desarrolle los planes de

este proyecto desde la oficina de la empresa en China.

5. Plan de negocio. Se marca un objetivo conservador consistente en conseguir llegar al 0.001% de la

población local y con una familia por cada 4 habitantes. Haciendo estas hipótesis se llegaría a un

objetivo de ventas de 35 módulos de 100w al año. De esta forma el PAYBACK del proyecto se sitúa

en 2 años. Véase anexo C.

Todos los objetivos anteriores deben estar coordinados con unos objetivos transversales para que el proyecto

sea coherente. El plan debe resolver tres cuestiones básicas de manera transversal:

a. ¿Cuál? Se ha determinado que el mercado chino es viable visto los resultados del estudio de

mercado, la matriz DAFO y la tabla de factores ponderados.

b. ¿Cuándo? No existen empresas que comercialicen el mismo producto que el de la empresa

Aquastirling en estos momentos, por lo que no se puede optar por una estrategia de

seguimiento. Forzosamente se adoptará la estrategia de empresa pionera y la fecha elegida será

el Junio de 2015. El horizonte temporal de la fase de implantación se fija en 2 años en base a

los resultados del plan de negocio.

c. ¿Cómo? El mercado interno español no ofrece barreras de entrada a productos similares de

otras empresas que actualmente están intentando penetrar en el mercado. Ésto puede afectar a

las ventas de la empresa en España. Pero siendo el mercado español el único mercado en el que

opera la empresa actualmente, sería muy peligroso para la empresa que alguna de sus

competidoras actuales en España le arrebatara alguna porción del negocio puesto que no tendría

donde reponer estas pérdidas. Es por eso que la empresa debe diversificar sus mercados

comerciales para asegurar su viabilidad futura y a largo plazo. Por otro lado, la empresa no

cuenta apenas con experiencia internacional aunque considera que su producto tiene potencial

de desarrollo global puesto que en España ha tenido cierta aceptación. Es por eso que la

estrategia elegida de penetración será la enfocada a nichos globales según la metodología de

Solberg, veáse apartado 6.3. de este trabajo.

Tabla 7-9 Resumen plan estratégico a 2 años

Resumen Plan estratégico a 2 años

Objetivos Presupuestos

€

Grupo de Colaboración 5000

Protección de la jurídica 8000

Establecimiento de Oficina de Representación 5000

Formación y plantilla 50000

Plan de negocio --


Tabla 7-10 Objetivos y presupuestos para el nivel táctico

Objetivos y presupuesto para el nivel táctico (6 meses)

Objetivos Presupuesto

Trabajo

preparatorio

desarrollado desde

España

Selección de la ciudad para la ubicación

de la Oficina de Representación

Selección de personal a desplazar y

formación

Estudio comparativo del producto frente

a otros existentes en el mercado y

selección de nicho objetivo

Fijación de precios

12.500€ (limitado por la

asignación del plan estratégico

general)

Trabajo a realizar

en China Establecimiento sede

Solicitud de patentes y demás gestiones

jurídicas destinadas a la protección de la

tecnología

Diseño final del producto

Diseño de la cadena de suministros e

inventarios

Búsqueda de socios

Diseño de la función comercial y fijación

de objetivos comerciales a corto plazo

Objetivo de ventas según plan de

negocios

18.000€ (según asignación del

plan estratégico general)

7.3. Ejecución de las fases a nivel táctico

Una vez hecho el plan estratégico se puede pasar ya al nivel táctico del proyecto. En el nivel táctico se

desarrollarán los objetivos del Plan estratégico por apartados (Producto y Precio, Logística, Socios y Aspectos

jurídicos) y se verán si son realizables de la forma en la que están exigidos en el Plan estratégico; si no es viable

alguno de los aspectos del plan estratégico se deberá de recircular esta información hacia la estapa anterior y

volver a analizar el plan estratégico con la nueva información disponible. En el caso de que se consiga cumplir

con todos los objetivos a nivel táctico, entonces se podrá elaborar una lista de objetivos tácticos (de cumplimiento

en el plazo de meses) que se deberá cumplir a nivel operacional (de cumplimiento en el plazo de semanas):


76

Figura 7-6 Nivel Táctico

7.3.1. Trabajo preparatorio realizable desde España

En el nivel táctico existen tareas que se pueden realizar desde España sin necesidad de tener un punto de trabajo

en China, estas tareas usan como base la información propia de la empresa y la información recogida a través

del estudio de mercado inicial. El trabajo realizable desde España difiere según el tipo de proyecto y el modelo

de negocio de la empresa. Para este proyecto es realizable desde España las siguientes acciones: Decisión de la

ubicación de Oficina de Representación, segmentación del mercado por productos y decisiones sobre el precio.

7.3.1.1. Selección de la ciudad sede

Una de las primeras decisiones a tomar en el nivel táctico será la selección de la ciudad en la que se ubicará la

Oficina de Representación de la empresa en China. Esta debe ser una de las primeras medidas a tomar puesto

que gran parte del trabajo del nivel táctico se debería desarrollar con información veríficada sobre el terreno y

que se obtendrá desde la sede de trabajo en China. Modelaremos el problema como un problema de flujo a coste


minimo pero incluyendo el coste de establecimiento en la función objetivo y seleccionaremos el caso más

económico de todos los casos véase apartado 6.5.1. de este trabajo.

𝐹𝑂 = 𝐶𝑖𝑗𝑋𝑖𝑗 +∝𝑖

Ecuación 7-5 Función objetivo modificado

𝐶𝑖𝑗 = 0.8𝑋𝑖𝑗

Ecuación 7-6 Estimación coste

Cij= Coste de ciudad i hasta ciudad j

Xij= Flujo desde ciudad i hasta ciudad j

αi= Coste de establecimiento en ciudad i

Para resolver este problema se necesitan los datos de la demanda de cada provincia y la distancia física que las

une por carretera. Estos datos se recogen en las tablas 7-11 y 7-12.

Tabla 7-11 Demandas estimadas de cada provincia

Provincia Ventas al año:

Beijing 26

Tianjin 2

Shandong 12

Liaoning 5

Guangdong 13

Total 35

Tabla 7-12 Distancias entre ciudades

distancia

km

Beijing Tianjin Shandong Liaoning Guangdong

Beijing 0 137 427 686 2114

Tianjin 137 0 325 672 2096

Shandong 427 325 0 -- 1814

Liaoning 686 672 -- 0 --

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0

El coste del desplazamiento por carretera se estima en 0,80 €/km.

Los casos posibles son 5:

1. Establecimiento en Bejing Función Objetivo modificado=30.048€

2. Establecimiento en Tianjin Función Objetivo modificado=31.935€

3. Establecimiento en Shandong Función Objetivo modificado=27.398€

4. Establecimiento en Liaoning Función Objetivo modificado=43.580€

5. Establecimiento en Guangdong Función Objetivo modificado=41.413€


78

De esta forma se ha llegado a la conclusión de que se debe establecer la oficina de Representación en la provincia

de Shandong desde el punto de vista de la optimización logística. Véase los cálculos numéricos en el Anexo D.

7.3.1.2. Decisiones sobre el producto

Una vez decidido el lugar de trabajo desde el que comercializar nuestro producto en China, se pasará a la

segmentación del mercado por productos similares. Esto se hace con el objetivo de indentificar posibles nichos

de mercado en los que poder competir, puesto que el Plan Estratégico de la empresa determinó que se debía

buscar penetrar en mercados internacionales a través de nichos de mercado. En el estudio de mercado se ha visto

que nuestro producto entra en competencia directa con los sistemas tradicionales de calefacción utilizados hasta

ahora. Estos sistemas tradicionales son: los colectores solares tubulares, los colectores solares de placas, las

placas solares fotovoltaicas, los calefactores de carbón/gas, los generadores de combustión. Asignamos un punto

positivo (+) por cada aspecto positivo y uno negativo (-) por cada aspecto negativo.

Tabla 7-13 Tabla propiedades de los productos

Prestaciones Contraprestaciones Precio €/w potencia

instalada (datos ficticios)

Colectores solares

tubulares

Funcionamiento a tanto

a radiación directa como

a a radiación difusa,

produce agua caliente.

++

Fragilidad de los tubos,

problemas de

sobrecalentamiento en

verano, dependencia de

condiciones climáticos

---

[1-3] €/w(

Colectores solares de

placas

Produce agua caliente

+

Mayor espacio

requerido, corrosión,

sobrecalentamiento en

verano, dependencia de

condiciones climá

---

[1-3] €/w

Placas solares

fotovoltaicas

Produce electricidad

+

Rendimiento energético

bajo, mayor espacio

requerido

--

[1-6] €/w

Calefactores carbón/gas

Produce calor y agua

caliente, poco espacio

requerido,

funcionamiento

independiente de

condiciones climáticas

+++

Contaminación,

corrosión, problemas de

suciedad y obstrucciones

---

[0.5-0.9] €/w

Generadores eléctricos

diésel

Produce electricidad,

poco espacio requerido,

funcionamiento

independiente de

Contaminación,

problemas de suciedad y

obstrucciones

[0.6-1.2] €/w


condiciones climáticas

+++

---

Aquastirling Produce electricidad,

produce agua caliente,

alto rendimiento,

posibilidad de variar el

tipo de energía

producida según

necesidades del

momente

++++

Dependencia de

condiones climáticas,

espacio requerido

--

[3-5] €/w

Figura 7-7 Distribución productos por prestaciones ofrecidas frente a precio

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5

Pre

cio

€/w

Prestaciones (+)

Distribución de productos por prestacion/ precio

Otras

Aquastirling


80

Figura 7-8 Distribución de productos por contraprestaciones acarreadas frente a precio

Tomando el binomio prestaciones/precio y contraprestaciones/precio, llegamos a las siguientes conclusiones:

Los módulos de Aquastirling se diferencian de otros productos existentes actualmente en el mercado en

cuanto a prestaciones ofrecidas, puesto que son capaces de ofrecer más prestaciones que los otros

productos aunque su coste de inversión por watio instalado sea elevado en comparación a la mayoría

de los productos existentes. Es por eso que se puede intentar abrir un nuevo segmento en la parte

superior de la misma. Se debe intentar vender un producto que se diferencie de los demás por gracias a

sus prestaciones positivas y además por ser de un precio superior a la media se debe de introducir en

segmentos de la sociedad con alto poder adquisitivo. Se debe competir por segmentos de la sociedad

con ingresos superiores a la media, el cuál podria constituir un nicho de mercado.

Los módulos de Aquastirling no se diferencian sustancialmente de otros productos similares en cuanto

a contraprestaciones que acarrea su uso. En este sentido compiten por el mismo segmento de mercado

que es el de menos contraprestaciones (--) pero alto precio.

El siguiente paso que se debe dar en cuanto al producto es intentar definirlo concretamente para el segmento del

mercado seleccionado, pero como no se tiene la información necesaria no se podrá realizar hasta el

establecimiento de la Oficina de Representación en China se halla concretado, desde ese momento se podrá

trabajar en la definición del producto en detalle.

7.3.1.3. Decisiones sobre el precio

Los datos aportados por el estudio de mercado sobre otros productos similares a los de la empresa Aquastirling

muestran que actualmente todos los productos existentes en el mercado chino son más bajos en cuanto a precios.

Por otro lado, el estudio comparativo realizado en el apartado anterior sugiere la posible existencia de un

segmento del mercado libre de competidores.

De entre las opciones de fijación de precios descritos en el apartado 6.4.2. de este trabajo, se elije la alternativa

de una “política de participación” como la óptima para este proyecto. Se fijarán los precios en relación a los

segmentos superiores de otros productos y por encima de estos para intentar participar en el segmento superior

del mercado y basándo la competitividad en las prestaciones del producto e intentando crear la percepción de un

producto de precio y calidad superior al resto. Fijándo el precio en Las razones por las que se han desechado las

otras opciones son:

En el caso de la política de descremación, exige que el producto sea apto para ello. En nuestro caso,

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5

pre

cio

€/w

contraprestaciones (-)

Distribución de productos por contraprestación/precio

Otros

Aquastirling


aunque el producto es innovador y único en el mercado, la empresa carece del reconocimiento necesario

de los clientes por lo que si se fijan unos precios demasiado altos existe un riesgo grande de que no se

consigan las ventas necesarias para el establecimiento de la empresa en el mercado.

En el caso de la política de penetración, exige de grandes recursos por parte de la empresa para poder

ser llevado a cabo, esta exigencia es especialmente alta en el mercado chino dado el bajo coste de los

productos de las empresas competidoras. La empresa no cuenta con los recursos necesarios para llevar

a cabo esta política.

Si se elije fijar los precios en función a los costes de producción no se estaría siguiendo la estrategia

fijada por el Plan Estratégico. En este plan se determinó que se debía intentar penetrar en mercados

extranjeros a través de nichos de mercado. Los estudios sobre los productos de las empresas

competidoras sugieren la existencia de un nicho en el segmento superior de la población, por lo que se

deberían fijar los precios en concordancia con el Plan Estratégico de la empresa y no conforme a los

costes.

Se observa que manteniendo los precios actuales 3-5 €/w se estaría en el segmento elegido en esta sección. Por

otro lado, se debe tener también decidido un precio mayorista con el que trabajar con socios mayoristas y

minoristas locales. En este caso se decide aplicar descuentos del 20% para los compradores mayoristas y del

10% para distribuidores minoristas.


82

7.3.2. Trabajo a realizar en China

En esta sección se engloban aquellas tareas de la sección táctica de este proyecto que se recomienda hacer

físicamente desde China o a través de una subcontrata que opere físicamente en el país. Se recomienda esto

porque en unos casos se requiere de una gran cantidad de procedimientos burocráticos que requieren atención

de una persona física y en otros casos por la complejidad de la tarea en sí.

7.3.2.1. Establecimiento de sede

En el apartado 7.3.1.1. se seleccionó la provincia de Shandong como región objetivo de establecimiento. En el

Plan estratégico se fijó un presupuesto de 5000€ para el establecimiento de una Oficina de Representación en

China. La forma y efectividad con la que se puede utilizar este presupuesto dependerá de la forma concreta de

establecimiento elegida. El personal encargado de estas gestiones por parte de la empresa ha estudiado las

siguientes opciones:

Alquiler de oficina comercial. El coste de alquilar una oficina comercial varía en función al tamaño

de la oficina, los servicios incluídos, el mobiliario y la ubicación de la misma. Tras explorar el mercado

de alquiler de oficinas de Jinan (capital de Shandong), se ha establecido que el coste mínimo para el

alquiler de una Oficina de Representación se sitúa en 800 RMB/mes, que al cambio del 10/12/2014 es

de 102 €/mes. [47]

Ubicación en una incubadora de empresas. Una incubadora de empresas es una organización

diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar el éxito de proyectos emprendedores a través de una

amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios físicos,

capitalización, coaching, networking (es decir acceso a una red de contactos) y otros servicios básicos

como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento. Las incubadoras de empresas normalmente son

patrocinadas, apoyadas y operadas por compañías privadas, entidades gubernamentales o

universidades. Su propósito primordial es ayudar a crear y crecer empresas jóvenes dotándolas del

apoyo necesario en servicios técnicos y financieros. El personal de la empresa localizado una

incubadora tecnológica ubicada en la ciudad de Yantai que también está situado en la provincia de

Shandong [48].

La opción de la incubadora tecnológica de Shandong es claramente superior, no sólo por el ahorro que podría

suponer en cuanto a costes de establecimiento, sino por los recursos y servicios que puede ofrecer. Sin embargo,

no es posible evaluar la organización de la incubadora en su totalidad sin estar físicamente en sus instalaciones

ni es fácil cerrar un acuerdo de colaboración desde España y sin tener ninguna presencia en el país. Por lo que

la decisión de la empresa es la de alquilar una oficina comercial durante seis meses e intentar entrar en la

incubadora durante este período de tiempo. En cualquier caso se comprueba que el presupuesto es suficiente

para el horizonte temporal de 2 años, tanto si se consigue entrar en la incubadora como si no se consigue.

7.3.2.2. Protección de la tecnología y protección jurídica

La protección jurídica es esencial en un país tan competitivo como China. El coste de los servicios jurídicos en

China es muy variable y depende también de unas zonas a otras y de la complejidad de los temas tratados. En el

caso de Aquastirling se requiere de unos servicios jurídicos especializados por tratarse de proyectos

internacionales, y el coste se puede disparar a 1300-2000 RMB (166-255€) por hora de consulta; si se llega a

una disputa judicial el coste depende de la complejidad y extensión del caso [22]. Teniendo en cuenta este coste

y sin saber de antemano la complejidad y la duración de llevar una disputa judicial en China, se llega a la

conclusión de que en caso de que surja una disputa judicial, el presupuesto asignado en el Plan Estratégico

(8000€ para protección jurídica) podría ser insuficiente. Además, aunque se aumentase la cuantía de este

presupuesto, no existen garantías de que el hipotético caso pueda ganarse. El coste de solicitar una patente en

china ronda los 5000€ [5] más costes de traducción.

Visto lo anterior, la empresa piensa que la mejor forma de protegerse jurídicamente en China es intentar no

http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching


acudir a los tribunales para dirimir conflictos dudosos a no ser que no halla otra opción, para ello se debe de

realizar un exhaustivo trabajo preventivo de protección. Se decide tomar las siguientes medidas:

Registrar la marca comercial de “Aquastirling” ante la Oficina de Marcas, organismo dependiente

de las Oficinas Comerciales. Coste 1000RMB (127.7€).

Registrar una patente para el producto de la empresa ante la Administración General sobre

Copyright. Coste 40000 RMB (5000€), costes de traducción 2000€.

Firmar acuerdos de confidencialidad con todos los socios y distribuidores implicados en el proyecto.

Incluír una cláusula de prohibición de reproducción y copia en los contratos de compraventa con

los clientes.

Asignar tribunales de Arbitraje extranjeros y acogerse a legislaciones internacionales para los

acuerdos firmados con los socios locales, estos tribunales aumentan los costes judiciales para las dos

partes y al estar situados en países en los que los socios chinos no tienen influencia, con una legislación

desconocida por el socio, sirve como elemento motivador para que las partes firmantes del acuerdo se

atengan al documento firmado.

Investigar el historial de cada una de las empresas con las que se trata y del representante legal de la

empresa. Esto se puede hacer en las Oficinas comerciales tras las reformas legislativas del 2013.

Exigir documentos oficiales que acrediten cada una de las capacidades de una empresa.

Inspeccionar las instalaciones físicas de trabajo de los socios y distribuidores locales. No colaborar

con aquellas empresas cuyas instalaciones sean visiblemente deficitarias por razones de seguridad a

terceros.

Buscar socios comerciales con capacidades distintas a las de la empresa matriz, no colaborar con

otra empresa que venda módulos solares del tipo que sea.

Buscar la protección oficial de organismos locales, como universidades, incubadoras de empresas, o

programas de intercambio tecnológico.

Aunque se sigan las recomendaciones planteadas anteriormente, es muy posible que aún así surjan

problemas relacionados con la protección de la tecnología o jurídicos de cualquier otro tipo. En ese caso no

habría más remedio que acudir al tribunal correspondiente para dirimir las causas abiertas. Muchas empresas

pueden pensar que si las medidas anteriores no garantizan una protección eficaz de la empresa en China y

además suponen un gasto importante en recursos, entonces es mejor ahorrarse este gasto “innecesario”, pero

sería un gran error para la empresa adoptar esta actitud porque sería garantía de fracaso del proyecto. Las

empresas competidoras están atentas al éxito de cualquier otra empresa pionera, como el proyecto de

Aquastirling sigue una estrategia de empresa pionera en China en caso de éxito del proyecto se convertiría

rápidamente el punto de mira de todo el sector por lo que surgirán empresas que intenten copiar el modelo

de todas las formas posibles. Sin un trabajo previo de prevención, la empresa Aquastirling sería rápidamente

desbancada por otras empresas con mayor potencial financiero tan pronto como alcance cierto éxito en el

mercado.

7.3.2.3. Diseño final del producto

En el apartado 7.3.1.2. se estudió la situación del producto de Aquastirling frente a otros productos similares

existentes en el mercado. Una vez establecida la sede de trabajo en China se puede profundizar más en el

producto que se debe vender en este mercado. Este estudio se puede llevar paralelamente a la función comercial

del proyecto por lo que sirve para mantener actualizado el conocimiento de la empresa sobre los gustos de sus

clientes. Se recurre al método de análisis de la casa de calidad. Para hacer este estudio se necesita realizar una

encuesta entre los potenciales clientes para conocer su opinión respecto de nuestro producto. En esta parte del

trabajo influye en gran medida la ubicación de la sede de trabajo, si como se vió en el apartadado 7.3.2.1. se

consiguió entrar en la incubadora tecnológica, esta tarea será ampliamente favorecida puesto que se podría

acceder a la red de contactos de la incubadora para realizar la encuesta; en caso de que no se halla conseguido

entrar en la incubadora se tendrá que hacer la encuesta durante las visitas comerciales.


84

Suponiendo que la empresa consiguió al cabo de unos meses de gestión entrar en la incubadora tecnológica y

acceder a la red de contactos de esta incubadora para se ha podido realizar una encuesta entre estos posibles

clientes, obteniéndose los resultados ponderados recogidos en las tablas siguientes:

Tabla 7-14 Análisis de Casa de Calidad

La tabla anterior se ha rellenado siguiendo las instrucciones del apartado 6.4.1. de este trabajo. Las conclusiones

técnicas de la tabla sugieren una mayor incidencia de los captadores parabólicos sobre el producto que el resto

de características técnicas del mismo. Esto sugiere que se debería trabajar en la mejora de los captadores solares

para conseguir acercarse más a los objetivos de mejora, pero también se debe tener en cuenta las correlaciones

técnicas que se muestran en el tejado de la tabla de la Casa de Calidad, puesto que mejorar en un aspecto puede

significar empeorar en otro. Se debe intentar llegar a una solución de compromiso.

Tras consultar con los técnicos de la empresa sobre la mejor manera de acercarnos a los objetivos de mejora se

ha llegado a la conclusión de que hay aspectos demandados por nuestros clientes que están relacionados en


distinta medida con los aspectos técnicos del producto pero que según el análisis de la Casa de Calidad se tendría

una mayor incidencia en los resultados mejorando el diseño en colector que en otras partes del sistema. Se

proponen las siguientes mejoras:

1. Aumentar la reflexibilidad de los paneles parabólicos. Esto aumenta la cantidad de energía recogida por

m2 de panel instalado, aumentando la temperatura y la presión del vapor en el motor Stirling por lo que

aumenta el rendimiento del conjunto. Sin embargo, el aumento de la temperatura y la presión del vapor

aumenta también los requerimientos para el sistema de aislamiento térmico que a su vez exige más del

sistema de control.

2. En casos en los que el calor producido sea excesivo para poder ser almacenado de manera segura en los

depósitos del diseño original, instalar un sistema de refrigeración aire-líquido que sirva de apoyo al

sistema líquido-líquido del sistema o bien instalar más depósitos de agua caliente. Según el caso

concreto.

3. Aprovechar el calor residual de los gases de escape de la refrigeración aire-aire, en su caso.

4. Utilizar materiales locales que sean más ligeros y económicos que los utilizados hasta ahora para

intentar compensar el sobrepeso que supone un sistema de refrigeración adicional o un mayor número

de depósitos. Se propone el uso combinado de materiales plásticos y de bambú para la construcción de

la estructura de sustentación del colector en sustitución del acero, puesto que son materiales ligeros y

resistentes que encajan estéticamente con los gustos de los clientes locales.

5. Disminuir el tamaño del colector.

Las mejoras propuestas anteriormente se deben ir implantando poco a poco en el proceso de implantación en

China, no es realista intentar tener disponible estas mejoras desde el primer proyecto que se construye en este

mercado. Algunas de las medidas propuestas (como el uso de bambú) necesitan de un tiempo de evalución para

poder saber si son efectivas. El uso del análisis de la Casa de Calidad ha proporcionado una dirección de mejora

para el producto, pero la aplicación efectiva de las medidas de mejora requiere de un trabajo de seguimiento y

reevaluación continua que se debe mantener en fases posteriores del proyecto.

7.3.2.4. Diseño de la cadena de suministros e inventarios

En el apartado anterior se obtuvo una dirección de mejora para el producto que va a comercializar Aquastirling

en el mercado chino. La cadena de suministros del producto se debe diseñar también teniendo en cuenta la

información disponible y no será la misma cadena de suministros que la que la empresa tiene instalada en España

puesto que estará adaptado a las características del mercado chino. En este sentido, lo primero que se debe hacer

es construir el esquema del árbol de componentes para el producto, decidiendo el nivel de detalle al que se llegará

en el trabajo desarrollado desde la sede china:


86

Figura 7-9 Árbol de componentes

Un módulo Aquastirling está compuesto por la suma de un colector parabólico, un depósito para el agua caliente,

conducciones para el agua y el vapor, el motor Stirling (especialmente diseñado por la empresa), los elementos

del control y la mano de obra necesaria para juntar todos estos componentes. Por debajo del nivel de detalle de

los componentes mostrados en la figura 7-7 hay más niveles pero no se muestran puesto que los componentes

mostrados se consideran un bloque entero que se subcontrata a un tercero, por lo que la manera en la que se

organizan los componentes dentro de estos subniveles no afecta a la empresa. El nivel intermedio es el que

realiza desde su sede en China, la sede central de la empresa en España se considera una empresa externa a

efectos de suministro.

Al nivel de detalle mostrado en la figura 7-7, la sede en china se ecargará de la construcción de los paneles

parabólicos, del montaje del conjunto, de mantener actualizado la información sobre el producto y el mercado

así como de la comercialización del producto terminado. El resto de los componentes será subcontratado a

empresas locales o a la central de la empresa en España. La mano de obra necesaria es la mayor inversión que

requiere este proyecto y se dispone de un límite superior de 50.000€ según la asignación del Plan Estratégico.

La selección de los proveedores locales se hace en función a sus costes siempre y cuando se pueda verificar la

procedencia de la empresa proveedora y el cumplimiento de los requisitos técnicos por parte de la empresa

proveedora. El motor Stirling, la estructura de sustentación del panel parabólico y los elementos de control serán

enviados desde España para evitar posibles pérdidas de know-how. Se pide ayuda técnica a la incudora de Yantai

para que nos faciliten las empresas proveedoras con las que ya han trabajado y que nos servirán para la selección

de las empresas locales que debemos subcontratar. Estas empresas tienen cierto recorrido en la colaboración con

otras empresas de la incubadora por lo que a priori ofrecen mejores referencias frente a otras empresas de las

que no conozcamos sus antecedentes y tras un tiempo de negociaciones y de visitas técnicas a las empresas

candidatas se llega a acuerdos de suministro con las siguientes empresas: Daming Glass CO.,LTD para placas

reflectoras y Shandong Constructiong Engineering Group para la construcción e instalación de la estructura de

sustentación, los depósitos de agua y las conducciones. El motor Stirling y los elementos de control serán

suministrados desde España. Se observa que con los proveedores seleccionados se ha conseguido reducir los

costes del producto en un 20%, pero se opta por no repercutir esta rebaja de los costes en el precio final porque

se ha fijado anteriormente una política de precios que no está fijada a los costes de producción. Esta bajada de


los costes de producción se puede repercutir también en los cálculos del plan de negocios, se conseguiría mejorar

las previsiones económicas del negocio sensiblemente. Como no ha afectado negativamente a las previsiones

propuestas en el Plan de Negocio, tampoco afectará negativamente al Plan Estratégico General del proyecto por

lo que no se revisará el Plan Estratégico General del proyecto. El beneficio que se obtiene de esta potencial

rebaja de los costes se computará a final de año como beneficios extraordinarios. Se propone esto porque al ser

nuevos varios de los proveedores con los que se va a trabajar y al no tener experiencia previa en el trabajo de

montaje en China, es más probable que se produzcan sobrecostes no previstos inicialmente. Si después de un

año de operaciones sobre el terreno se siguen verificando unos costes distintos a los previstos originalmente, se

procederá a introducir estos cambios en el plan de negocio y en el plan estratégico.


88

Cambio en costes

de producción

¿Aumenta

los costes

iniciales?

Plan de Negocios

Plan Estratégico

General

¿Sigue

siendo

viable?

Nuevo Plan Estratégico

y sigue el proyecto

Finaliza el proyecto

Aquastirling en China

SI NO

NO SI

Figura 7-10 Diagrama de proceso en caso de cambio de costes de producción


Llegados a este punto se tendrá ya diseñado la cadena de suministros por la parte de los proveedores, falta la

definición de la cadena desde la central de operaciones hasta los clientes finales (véase figura 6-6). Los

consumidores finales de los módulos Aquastirling son familias que viven en viviendas unifamiliares,

comunidades de propietarios de viviendas y empresas que consuman calor y electricidad. Existen distintas

formas de llegar a estos potenciales clientes finales, desde intentar llegar directamente a cada uno de ellos hasta

acudir a distribuidores mayoristas y minoristas. Se proponen 3 canales con las que intentar llegar a los clientes

finales:

1. Promotoras inmobiliarias para clientes que compran viviendas de nueva construcción y zonas

industriales de nueva construcción. Estas promotoras actuarían como distribuidores mayoristas.

2. Organismos agrutinadoras de empresas por sectores industriales, estas empresas tienen relaciones

fluídas con un gran número de empresas, por lo que pueden servir como distribuidores minoristas.

3. Búsqueda directa de clientes finales.

Finalmente se debe diseñar las tablas de inventarios para cada componente que requiera de algún tratamiento en

la central de operaciones de la empresa en China, con el fin obtener el calendario de producción de la empresa

en China. Para los componentes que se adquieren desde proveedores externos, las tablas de inventarios sirven

para predecir los pedidos que se deben realizar.

Los datos que se han tenido en cuenta para rellenar las tablas son:

Previsiones de demanda. La demanda de los ocho primeros meses se ha estimado dividiendo la

demanda anual que se ha usado en el plan de negocios por el número total de meses del año: 12. Al no

tener referencias anteriores con las que trabajar, es realmente difícil de estimar la demanda del producto

con más garantías. Rellenando las tablas de producción para cada componente del producto se tendrá al

final de cada mes un registro fiable de la demanda real del producto en el mercado y se podrá estimar

mejor la demanda para el próximo ejercicio. En el ejemplo numérico que se muestra aquí, las

previsiones para las 8 primeras semanas están tomadas de la media aritmética de la demanda prevista

en el plan de negocios, pero las 8 semanas siguientes ya se han sacado suponiendo que han pasado 8

semanas desde la implantación de las tablas de producción por lo que se ha podido usar el método de

las medias ponderadas para estimar la demanda de las 8 semanas siguientes. Cuanto mayor sea el

número de observaciones que se consigan del mercado, mejor serán las estimaciones que se saquen

sobre la demanda.

Inventario máximo por componente de 2 unidades. Debido a restricciones de capacidad en las

instalaciones que la empresa ha alquilado en la incubadora de Yantai.

Plazos de aprovisionamiento de cada proveedor:

o Daming Glass: 2 semanas

o Shandong Construction Engineering Group: 2 semanas

o Empresa Matriz en España: 4 semanas


90

Tabla 7-15 Tablas de producción e inventarios

Tabla 7-16 Tablas de previsión de demandas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

0 -0,72916667 -1,45833333 -2,1875 -2,91666667 0,35416667 0,625 0,89583333 0,16666667 0,54166667 0,83854167 0,18229167 0,57291667 0,88541667 0,24479167 0,65104167

0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,72916667 0,625 0,703125 0,65625 0,609375 0,6875 0,640625 0,59375 0,546875

0,72916667 1,45833333 2,1875 2,91666667 3,64583333 0,375 0,10416667 -0,16666667 0,45833333 0,16145833 -0,18229167 0,42708333 0,11458333 -0,24479167 0,34895833 -0,10416667

0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0

1

1

-0,72916667 -1,45833333 -2,1875 -2,91666667 0,35416667 0,625 0,89583333 0,16666667 0,54166667 0,83854167 0,18229167 0,57291667 0,88541667 0,24479167 0,65104167 0,10416667

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

6 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0

0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0

0 0 0 0 4 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0

0 0 0 0 4 -1 0 0 1 -1 -1 0 1 -1 0 0

6 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0

0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0

0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0

0 0 0 0 2 -1 0 0 1 -1 -1 0 1 -1 0 0

0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 3 0

0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0

0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0

0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0

0 0 0 0 2 -1 0 0 1 -1 -1 0 1 -1 0 0

0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 3 0

0 0 0 0 2 1 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0

0 0 0 0

semanas semanas

2,9 2,9 2,5 2,5

0 0 0 0

Meses Meses

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

0 0 0 0

semanas semanas

2,9 2,9 2,5 2,5

0 0 0 0

Meses Meses


0 0 0 0

semanas semanas

2,9 2,9 2,5 2,5

0 0 0 0

Meses Meses


0 0,572916667

0,572916667 0,104166667

semanas

Meses

Mes 3 Mes 4

2,5 2,5

semanas

Meses

Mes 1 Mes 2

2,9 2,9

0

-2,916666667

-2,916666667

0,166666667

Demanda nivelada

semana Demanda 8 error mes Demanda

1 0 1 2

Datos histórico 2 1

Datos a estimatir 3 1

4 0

5 1 2 3

6 1

7 1

8 0

9 0,625 0,625 0 3 2,5

10 0,625 0,703125 -0,078125

11 0,625 0,65625 -0,03125

12 0,625 0,609375 0,015625

13 0,625 0,6875 -0,0625

14 0,625 0,640625 -0,015625

15 0,625 0,59375 0,03125

16 0,625 0,546875 0,078125

Medias Móviles con N=8 Medias Móviles simples


Una vez rellenados todas las tablas de inventarios 7-15 y 7-16 se observa que en determinados momentos se

llega al tope del inventario máximo de 2 unidades. Es preciso por tanto un coste de inventario de 2 módulos

completos. Esto es algo que no estaba previsto en el Plan Estratégico General, por lo que se comunica a la

dirección de la empresa para que o bien se aumente el presupuesto o bien se intente trabajar sin inventarios, pero

esto significaría emperorar la percepción de calidad de los clientes con respecto a nuestro producto por lo que

habría que adaptar el Plan Estratégico General a la nueva situación y ver si el proyecto es viable desde una

perspectiva de un producto que se sirve al cliente sin inventarios . Tras consulta con la empresa matriz en España,

se decide aumentar el presupuesto en 4400€ para costes de inventario.

7.3.3. Redefinición de presupuestos

La nueva forma que tendrá el presupuesto general para el proyecto se muestra en la tabla 7-17.

Tabla 7-17 Redefinición de objetivos y presupuesto

Resumen Plan estratégico a 2 años

Objetivos Presupuestos

€

Grupo de Colaboración 5000

Protección de la jurídica 8000

Establecimiento de Oficina de Representación 5000

Formación y plantilla 50000

Inventarios 4400

Plan de negocio --

Debido que el aumento de la inversión es de menos del 5% del presupuesto inicial no se considera necesario

hacer un nuevo estudio de viabilidad ni un nuevo plan de negocios. Por lo que los objetivos a nivel táctico

serán de la forma presentada en la tabla 7-18.


92

Tabla 7-18 Objetivos y presupuesto a nivel táctico 6 meses

Objetivos y presupuesto a nivel táctico (6 meses)

Objetivos Presupuesto

Trabajo

preparatorio

desarrollado desde

España

Selección de la ciudad para la ubicación

de la Oficina de Representación

Selección de personal a desplazar y

formación

Estudio comparativo del producto frente

a otros existentes en el mercado y

selección de nicho objetivo

Fijación de precios

12.500€ (limitado por la

asignación del plan estratégico

general)

Trabajo a realizar

en China Establecimiento sede

Solicitud de patentes y demás gestiones

jurídicas destinadas a la protección de la

tecnología

Diseño final del producto

Diseño de la cadena de suministros e

inventarios

Búsqueda de socios

Diseño de la función comercial y fijación

de objetivos comerciales a corto plazo

Objetivo de ventas según plan de

negocios

18.000€ (según asignación del

plan estratégico general)

+

4.400€ para inventarios

7.3.3.1. Socios

Aunque se ha dividido el proyecto en cinco aspectos diferentes durante la fase táctica de la misma, realmente no

existe esta división exhaustiva de trabajos dentro de la empresa. Durante el análisis del producto, los aspectos

jurídicos y de la logística se ha visto necesario la presencia de socios locales, además en el análisis de aspectos

jurídicos también se ha propuesto algunas precauciones a tener en cuenta con respecto a estos. Viendo las

necesidades planteadas por los distintos aspectos del proyecto podemos citar en este caso tres tipos de socios:

Socios estratégicos: dentro de las necesidades logísticas del proyecto y también desde un aspecto

jurídico se hace necesario la presencia de un socio con el que poder penetrar en el mercado con ciertas

garantías. En el apartado dedicado al establecimiento de la sede se resolvió acudiendo a la incubadora

tecnológica de Yantai.

Socios proveedores: necesarios desde el punto de vista del producto y de la logística también. En el

diseño de la cadena de suministros se estableció que serían las empresas Daming Glass Ltd y Shandong

Engineering Construction Group.

Socios distribuidores: en referencia a los distribuidores mayoristas y minoristas del producto.


7.4. Establecimiento de objetivos a corto plazo

La función comercial del proyecto es la última fase que se pone en marcha, no se puede comenzar la función

comercial sin haber hecho todos los puntos anteriores de este trabajo y es un proceso que se enmarca en el corto

y medio plazo temporal.

Figura 7-11 Nivel operacional

Como se muestra en la figura 7-11, se han analizado cinco aspectos del negocio desde el nivel táctico del

proyecto, cada uno de estos aspectos afecta al proyecto en diferente medida, si todos los aspectos analizados en

el nivel táctico han dado como conclusión que es viable el proyecto, entonces se pueden definir unos objetivos

a cumplir en el corto plazo y se entra ya propiamente en la fase comercial del proyecto.

El corto plazo se enmarca en el entorno de las semanas y es en este estadío del proyecto el momento en el que

se empieza a comercializar el producto definitivamente en el mecado. La comercialización del producto incluye

acciones como la venta del producto, la distribución, la asistencia a ferias y congresos, encuestas, etc.

Apoyándonos en los análisis del nivel táctico se pueden marcar unos objetivos para cumplir en esta fase del

proyecto. En esta fase no es necesario hacer análisis de ningún tipo, simplemente se cumplirán con los objetivos

marcados y se reportará de los resultados obtenidos.

En el nivel operacional se debe intentar llevar a cabo acciones que básicamente resuelven tres tipos de

cuestiones que no se podían realizar antes, estas son:

1. Recogida de información en primera persona

2. Conseguir ventas

3. Servicio a los clientes

Los objetivos marcados para el primer mes de funcionamiento de la empresa son:


94

Tabla 7-19 Objetivos a corto plazo

Acción Tipo de acción Recursos

asignados Valor Objetivo Comentarios

Encuesta a los

clientes

1 10% del tiempo del

personal

desplazado

10% de los clientes

visitados

Se obtiene

información para

analizar mejor el

mercado desde una

perspectiva táctica

Visitar una feria de

exposición del

sector

1 y 2 500€ -- Para conocer la

situación en el

mercado y para

valorar la

asistencia como

expositor

Ventas y visita

directa a clientes

2 50% del tiempo del

personal

desplazado

3 módulos

Aquastirling

Valor marcado por

el plan de negocios

Contactar y visitar

empresas

constructoras

2 y 3 10% del tiempo del

personal

desplazado y 300€

Entablar

negociaciones con

al menos 1 socio

potencial

Servirán como

distribuidores

mayoristas del

producto

Contactar y visitar

organismos

aglutinadoras de

empresas por

sectores

2 y 3 10% del tiempo del

personal

desplazado 200€

Entablar

negociaciones con

al menos 1 socio

potencial

Servirán como

distribuidores

mayoristas del

producto

Conclusiones

96

8 CONCLUSIONES

El objetivo del presente proyecto es presentar un procedimiento para la implantación de una empresa de base

tecnológica (EBT) española en China, haciendo un análisis de los aspectos más importantes a tener en cuenta y

presentando un caso concreto que sirva de ejemplo. Para lograr este objetivo general, se definieron cinco

objetivos específicos, de tal forma que si se alcanzaban todos los objetivos específicos se lograría alcanzar el

objetivo principal de este proyecto por la suma de los anteriores.

En el capítulo 2 se describió y analizó aspectos generales de la situación de los mercados de China y España, de

la cultura y de métodos estratégicos para el análisis de proyectos. Con este capítulo se logró obtener una visión

general del panorama empresarial actual y una visión estratégica general del proyecto. Por lo que con este

capítulo se alcanzó el primer objetivo específico que era conocer aspectos estratégicos generales relacionados

con el proyecto.

En el capítulo 3 se describió detalladamente aspectos legales relacionados generales de China. Este capítulo,

junto con el anexo A, configuran un estudio detallado de la legislación que pueda afectar a una EBT española

que quiera implantarse en China. Con esto se alcanza el segundo objetivo específico que era la de conocer los

aspectos legales de un proceso de implantación empresarial en China.

El capítulo 4 se centró en el estudio de los aspectos fiscales relacionados con el proyecto, ofreciendo todas las a

alternativas legales de gestión de la política fiscal al alcance de una pequeña empresa española. Con esto se

alcanza el tercer objetivo específico que era el de conocer los aspectos fiscales implicados en este proyecto.

En el capítulo 5 se analizó los aspectos financieros del proyecto, tanto a nivel público como provenientes de

fuentes privadas y tanto en China como en España. Además se hace un estudio de las consecuencias del efecto-

divisa en el desarrollo del proyecto amparándose en datos históricos. Por lo que en este capítulo se alcanza el

cuarto objetivo específico que era conocer los aspectos financieros implicados en el proyecto.

El capítulo 6 es una guía que propone una propuesta de ejecución del proyecto dividido en fases. En este capítulo

se enlaza toda la información recogida en los capítulos anteriores para conformar un cuerpo único de acción.

Este capítulo sirve de unión para los estudios realizados anteriormente y propone un procedimiento para la

aplicación de la información recogida.

El capítulo 7 aplica el procedimiento propuesto en el capítulo 6 a un caso concreto y apoyándose en todos los

estudios y análisis realizados desde el capítulo 2 al 5. Es en definitiva un ejemplo ilustrativo de aplicación del

procedimiento propuesto en este trabajo.

Finalmente, se puede concluir que se han alcanzado todos los objetivos específicos del proyecto y que junto con

el ejemplo del caso Aquastirling constituyen el objetivo general del proyecto que es presentar un procedimiento

para la implantación de una empresa de base tecnológica en China.


9 ANEXOS

Anexo.A

Actividades fomentadas, restringidas y prohibidas Las empresas españolas que deseen hacer negocios en China deben tener en cuenta que China no es un

mercado totalmente liberalizado. Existen aún muchos sectores de la economía cuya actividad está o bien

prohibida a las empresas extranjeras o bien presentan algún tipo de restricción por diferentes motivos que el

gobierno considera estratégicos, aunque también existen otros sectores en los que el gobierno fomenta la

inversión extranjera. Esta información está disponible en el Catálogo Guía para Inversores Extranjeros. En los

siguientes párrafos pasaré a nombrar algunas de estas actividades cuya promoción, restricción o prohibición

pudieran afectar a la actividad de una pequeña empresa tecnológica:

Actividades fomentadas:

Existen muchas más actividades fomentadas por el gobierno en comparación a las prohibidas

o restringidas. Estas actividades se fomentan a través de beneficios fiscales u otro tipo de

beneficios que dependen también de la región en la que se implante la empresa, puesto que

cada región fomenta las actividades según su propio criterio. La enumeración de todas las

actividades que están fomentados es una tarea ardua que excede en mucho el alcance de este

trabajo, pero las empresas que se implanten en el país deberían de saber si su actividad cuenta

con algún tipo de ayuda estatal en la región objetivo.

Actividades restringidas:

Las actividades restringidas son aquellas actividades en las que las empresas extranjeras que tengan esta

actividad en su objeto social deben cumplir con algún tipo de prerrogativa adicional. Estas prerrogativas pueden

ser exigencias sobre el capital social mínimo chino presente en la empresa, la forma jurídica de la sociedad,

garantías adicionales, etc.

o Cultivo y desarrollo de semillas

o Procesamiento de maderas exóticas

o Procesamiento de algodón

o Exploración y extracción de determinados minerales.

o Actividades manufactures sobre comestibles, bebidas, tabaco e impresión

o Procesamiento de petróleo

o Procesamientos químicos

o Productos médicos y farmacéuticos

o Producción textil

o Productos de goma y sus derivados

o Procesamiento de metales no férreos

o Manufactura de equipos industriales

o Transporte y comunicación

o Producción de energía basada en el carbón

o Producción de redes energéticas

o Construcción de autopistas

o Transporte de agua

o Telecomunicaciones

o Márketing y comercio online

Anexos

98

o Compra y almacenamiento de granos, algodón, azúcar, medicinas, tabaco, petróleo y

bienes para la producción agraria

o Distribución de productos audiovisuales

o Despacho de productos por barco

o Ventas al por mayor de productos oleaginosos y para la construcción

o Servicios bancarios y de seguros

o Compañías de seguridad

o Desarrollo inmobiliario en determinadas zonas

o Mercado inmobiliario de segunda mano

o Construcción y desarrollo de hoteles, oficinas de lujo y centros internacionales de

exhibiciones

o Consultoría legal y búsqueda de mercados

o Cartografía

o Verificación y control de mercadería importada y exportada

o Institutos de escuela superior

o Producción y publicación de programas de radiodifusión y televisión

o Producción cinematográfica

o Parques temáticos

Actividades prohibidas

o Cultivo y cría de especies exóticas

o Investigación genética

o Pesca

o Exploración y extracción de Tungsteno, molibdeno, estaño, antimonio, fluorita,

minerales radioactivos y rocas exóticas

o Producción de té verde y otras especies artesanales chinas

o Ciertos productos médicos

o Procesamiento de material radioactivo

o Fabricación de armas y municiones

o Construcción de determinados tipos de maquinaria eléctrica

o Tallado de marfil, lacados, esmaltes, papel de arroz, productos cancerígenos y de

producción persistente

o Control del tráfico aéreo

o Servicios postales

o Investigación social

o Establecimiento y gestión de reservas naturales

o Desarrollo de recursos salvajes originarios de China y protegidos por el país

o Impartición de educación obligatoria y especial (militar, policial y política)

o Agencias y publicaciones de prensa, radio, televisión e Internet

o Construcción de campos de golf y urbanizaciones privadas

o Industria pornográfica

o Industria militar


Anexo.B

EL RÉGIMEN ESPECIAL DE TRIBUTACIÓN DE LAS ENTIDADES DE TENENCIA DE VALORES

EXTRANJEROS (ETVE) EN EL IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento expone la regulación actual del régimen especial de tributación de las Entidades de

Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE) en el Impuesto sobre Sociedades, un incentivo fiscal cuyo objetivo es

el fomento de la realización de actividades económicas en el extranjero mediante la toma de participaciones en

entidades no residentes que a su vez realicen actividades económicas.

Fecha de revisión: 19/06/2011

________________________________________________________________

1. JUSTIFICACIÓN 2. CARÁCTER OPTATIVO. REQUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LA OPCIÓN 3.

INCOMPATIBILIDADES 4. CONTENIDO DEL RÉGIMEN 4.1 Tratamiento fiscal de las rentas percibidas

por la ETVE 4.2 Régimen fiscal aplicable a los socios de las ETVE 4.2.1 Beneficios distribuidos por la ETVE

con cargo a las rentas exentas 4.2.2 Rentas obtenidas en la transmisión de la participación en la ETVE o en los

supuestos de separación del socio o liquidación de la entidad 5. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE INTERÉS

________________________________________________________________

El texto refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, aprobado por el Real Decreto Legislativo 4/2004,

de 5 de marzo, regula en sus artículos 116 a 119 el régimen especial de tributación de las Entidades de Tenencia

de Valores Extranjeros (en lo sucesivo, ETVE).

1. JUSTIFICACIÓN

El régimen especial de tributación de las ETVE se añade a las diversas disposiciones normativas que corrigen

en el Impuesto sobre Sociedades el fenómeno de la doble imposición internacional, cada día más presente en un

entorno económico en el que la actividad internacional de la empresa española es creciente. Mediante este

régimen especial se reduce la tributación de los beneficios procedentes de actividades en el exterior cuando los

mismos se obtienen mediante la titularidad de acciones o participaciones en entidades extranjeras que cumplan

determinados requisitos, y se manifiesta en un doble sentido:

(i) Los dividendos procedentes de las empresas participadas pueden acceder a una exención fiscal si se

distribuyen con cargo a sus beneficios empresariales y lo mismo cabe afirmar respecto de las rentas derivadas

de la transmisión de las participaciones en las citadas empresas participadas.

(ii) La repatriación del beneficio generado por la ETVE a sus socios no residentes está exceptuada de gravamen

en España, tanto si dicha repatriación se produce mediante la distribución de dividendos, la transmisión de la

participación, la separación del socio o la liquidación de la ETVE, y siempre que los socios no residan en un

paraíso fiscal.

2. CARÁCTER OPTATIVO. REQUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LA OPCIÓN

La aplicación de este régimen de las ETVE es optativa. Bastará con que la empresa realice una simple

comunicación de la opción por el mismo al Ministerio de Economía y Hacienda. El régimen se aplicará en el

período impositivo que finalice con posterioridad a dicha comunicación (normalmente, antes del 31 de diciembre

para que el mismo surta efectos en el ejercicio en curso). Efectuada la comunicación, el régimen se aplicará en

los períodos siguientes hasta que la propia empresa comunique la renuncia al régimen.

Para poder optar al régimen de ETVE, la empresa debe cumplir los siguientes requisitos:

(i) Tener un objeto social consistente en la gestión y administración de valores representativos de los fondos

propios de entidades no residentes.

(ii) Los valores representativos de las participaciones en el capital de dicha entidades deberán ser nominativos.

(iii) No se exige que detennte un determinado porcentaje sobre el capital social de las entidades no residentes.

Anexos

100

No obstante, para gozar de la exención deberá tener al menos un 5% de los fondos propios de las entidades

extranjeras o un valor de adquisición superior a 6 millones de euros.

(iv) Disponer de medios materiales y personales para la gestión y administración de las participaciones en las

entidades no residentes.

El efectivo disfrute de los beneficios de este régimen especial de tributación queda condicionado a que se

cumplan las condiciones exigidas para su aplicación en los términos que se expone más adelante, las cuales

deberán ser probadas por la empresa a requerimiento de la Administración tributaria. Si en algún período

impositivo no se cumplen las condiciones, no será posible disfrutar de la exención tributaria prevista para los

dividendos y plusvalías procedentes de la titularidad de las entidades no residentes.

3. INCOMPATIBILIDADES

No podrán invocar la aplicación de este régimen especial de tributación las siguientes entidades:

¾ Agrupaciones de interés económico, españolas y europeas.

¾ Uniones temporales de empresas.

¾ Empresas cuya actividad principal consista en la gestión de un patrimonio mobiliario o inmobiliario en los

términos previstos en el artículo 4.Ocho.Dos de la Ley 19/1991, de 6 de junio, del Impuesto sobre el Patrimonio,

siempre que en el mismo tiempo de al menos 90 días del ejercicio social más del 50% del capital social

pertenezca, directa o indirectamente, a 10 o menos socios o a un grupo familiar, entendiéndose a estos efectos

que éste está constituido por el cónyuge y las demás personas unidas por vínculos de parentesco, en línea directa

o colateral, consanguínea o por afinidad, hasta el cuarto grado, inclusive, excepto que la totalidad de los socios

sean personas jurídicas que, a su vez, no cumplan las condiciones anteriores o cuando una persona jurídica de

derecho público sea titular de más del 50% del capital, así como cuando los valores representativos de la

participación de la entidad estuviesen admitidos a negociación en alguno de los mercados secundarios oficiales

de valores previstos en la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores. Con esta limitación se excluye

de la posibilidad de tributar como una ETVE a las antiguas “sociedades patrimoniales”.

4. CONTENIDO DEL RÉGIMEN

Las empresas que decidan acogerse a este régimen de tributación quedarán sometidas, como regla general, a las

reglas generales de cálculo de la base imponible y al tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades

(actualmente, un 30%), sin perjuicio de que las rentas derivadas de las participaciones en las filiales extranjeras

“cualificadas” queden exentas de tributación por dicho Impuesto.

4.1 Tratamiento fiscal de las rentas percibidas por la ETVE

Los dividendos y participaciones en beneficios que perciba la ETVE y que procedan de determinadas entidades

no residentes en territorio español, así como las rentas derivadas de la transmisión de la participación en dichas

entidades no residentes, podrán disfrutar de la exención para evitar la doble imposición económica internacional

bajo las condiciones previstas por el artículo 21 del TRLIS. Dichas condiciones son las siguientes:

(i) El porcentaje de participación, directo o indirecto, que la ETVE tenga en el capital o en los fondos propios

de las entidades no residentes debe ser, al menos, un 5%. Como regla general, este requisito se considera

cumplido si el valor de adquisición de la participación es superior a 6 millones de euros.

(ii) La participación se debe poseer ininterrumpidamente durante el año anterior al día en que sea exigible el

beneficio que se distribuya o, en su defecto, se debe poseer posteriormente durante el tiempo necesario para

completar dicho plazo.

(iii) La entidad participada no residente debe estar gravada por un impuesto extranjero de naturaleza idéntica o

análoga al Impuesto sobre Sociedades español en el ejercicio en que se hayan obtenido los beneficios que se

reparten o en los que se participa y no puede ser residente en un paraíso fiscal. Este requisito se entiende

cumplido cuando la entidad participada resida en un país con el que España tenga un Convenio para evitar la

doble imposición internacional con cláusula de intercambio de información. En ningún caso se aplicará cuando

la entidad participada resida en un paraíso fiscal.

(iv) Los beneficios que se reparten o en los que se participa deben proceder de la realización de actividades

empresariales en el extranjero. Este requisito se considerará cumplido cuando al menos el 85% de los ingresos

del ejercicio, de forma genérica, correspondan a rentas activas procedentes de actividades empresariales

obtenidas en el extranjero o a dividendos y participaciones en beneficios de otras


sociedades no residentes que a su vez cumplan los requisitos previstos en el artículo 21 del TRLIS.

4.2 Régimen fiscal aplicable a los socios de las ETVE

4.2.1 Beneficios distribuidos por la ETVE con cargo a las rentas exentas

El régimen fiscal que corresponde a las rentas distribuidas por la ETVE a sus socios depende de la naturaleza

del socio que las percibe, tal y como se detalla a continuación:

¾ Cuando sea una persona jurídica sujeta al Impuesto sobre Sociedades español o un establecimiento

permanente de una entidad no residente situado en territorio español, los beneficios percibidos otorgarán derecho

a la deducción por doble imposición interna de dividendos.

¾ Los accionistas personas físicas residentes a efectos fiscales en España podrán aplicar la deducción por doble

imposición internacional en los términos previstos en la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas

respecto de los impuestos pagados en el extranjero por la ETVE que correspondan a las rentas exentas en dicha

entidad que hayan contribuido a la formación de los beneficios percibidos.

¾ Por su parte, para los accionistas no residentes en territorio español, personas físicas o jurídicas, el beneficio

distribuido no se entenderá obtenido en territorio español, siempre que los mismos no residan en un territorio

calificado fiscalmente como paraíso fiscal.

4.2.2 Rentas obtenidas en la transmisión de la participación en la ETVE o en los supuestos de separación del

socio o liquidación de la ETVE

Del mismo modo, el régimen fiscal correspondiente a este tipo de rentas depende de la naturaleza del socio que

las recibe. En concreto:

¾ Cuando el perceptor sea una persona jurídica residente fiscal en España o un establecimiento permanente de

una entidad no residente situado en territorio español y cumpla determinados requisitos, podrá aplicar al 100%

la deducción por doble imposición interna respecto de la renta obtenida en la transmisión de la participación,

separación de socios o liquidación de la ETVE. También podrá aplicar la exención para evitar la doble

imposición económica internacional, siempre que se cumplan los requisitos para aplicar la misma, a aquella

parte de la renta obtenida que se corresponda con diferencias de valor imputables a las participaciones en

entidades no residentes en relación con las cuales la ETVE aplique la exención comentada en el apartado 2.1

anterior.

¾ No se establece ninguna especialidad para los accionistas personas físicas residentes en territorio español, por

lo que la renta obtenida en estos supuestos, con carácter general, estará sometida a tributación en el IRPF.

¾ Cuando el perceptor sea no residente en territorio español, no se entenderán rentas obtenidas en territorio

español en la parte de las mismas que se corresponda con las reservas dotadas con cargo a las rentas exentas en

la ETVE, o con diferencias de valor imputables a las participaciones en entidades no residentes que cumplan los

requisitos para la aplicación de la exención para evitar la doble imposición económica internacional de las rentas

de fuente extranjera1.

5. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE INTERÉS

López Ribas, Silvia. Tributación de la entidad de tenencia de valores extranjeros española y de sus socios.

Inspectora de Hacienda del Estado. Agencia Estatal de Administración Tributaria. Documentos del Instituto de

Estudios Fiscales nº 12/2001. http://www.ief.es/Publicaciones/Documentos/Doc_12_01.pdf

Nebot Lozano, Francisco. Las entidades de tenencia de valores extranjeros. Cuadernos de Formación del

Instituto de Estudios Fiscales 24/2007. Agencia Estatal de Administración Tributaria.

www.aeat.es. Agencia Tributaria. Portal de no residentes

www.aeat.es. Convenios de doble imposición firmados por España

103

Anexo.C

Provincia Coste

Electrico Renta Población

Estado hidrico

Zona Irradiación

Ventas: Ventas al

año:

Beijing 671,76 Sí 21.148.000 III 529 26

Tianjin 580,53 Sí 14.722.100 III 37 2

Shandong 539,97 Sí 95.800.000 III 240 12

Liaoning 582,41 Sí 43.900.000 III 110 5

Guangdong 699,40 Sí 104.340.000 III 261 13

Total 279.910.100 700 35

Hipótesis: Se consigue vender al 0,001% de las familias

Hay una familia por cada 4 habitantes

Las ventas se reparten 20 años

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Anexo.D

Provincia

Coste anual

establecimiento Ventas al año:

1 Beijing 5000 3

2 Tianjin 4000 2

3 Shandong 3000 12

4 Liaoning 2500 5

5 Guangdong 4500 13

Valor de FO: 29048Valor de FO

modificado:34048

Total 35

Cij 137 427 686 2114 137 325 672 2096 427 325 1814 686 672 2114 2096 1814

Distancia km Beijing Tianjin Shandong Liaoning Guangdong x12 x13 x14 x15 x21 x23 x24 x25 x31 x32 x35 x41 x42 x51 x52 x53 Restricciones* (No tocar)

Beijing 0 137 427 686 2114 1 1 1 1 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 0 = 32 32

Tianjin 137 0 325 672 2096 -1 0 0 0 1 1 1 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 = -2 -2

Shandong 427 325 0 -- 1814 0 -1 0 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 -1 = -12 -12

Liaoning 686 672 -- 0 -- 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 = -5 -5

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 0 1 1 1 = -13 -13

Solución

x12 x13 x14 x15 x21 x23 x24 x25 x31 x32 x35 x41 x42 x51 x52 x53 *Introducir en la ventana de Solver al escribir la ecuación

2 12 5 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ejecución: Datos -> Solver

Provincia

Coste anual


1 Beijing 5000 3

2 Tianjin 4000 2

3 Shandong 3000 12

4 Liaoning 2500 5

5 Guangdong 4500 13

Valor de FO: 27935,1996Valor de FO

modificado:31935,1996

Total 35

Cij 137 427 686 2114 137 325 672 2096 427 325 1814 686 672 2114 2096 1814


Beijing 0 137 427 686 2114 1 1 1 1 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 0 = -3 -3,000001

Tianjin 137 0 325 672 2096 -1 0 0 0 1 1 1 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 = 33 33

Shandong 427 325 0 -- 1814 0 -1 0 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 -1 = -12 -12,0000001

Liaoning 686 672 -- 0 -- 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 = -5 -4,99999901

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 0 1 1 1 = -13 -12,9999999

Solución


0 0 0 0 3,00000088 12,0000002 4,99999901 12,9999999 8,0421E-08 0 0 0 0 3,7498E-08 0 0


Provincia

Coste anual


1 Beijing 5000 3

2 Tianjin 4000 2

3 Shandong 3000 12

4 Liaoning 2500 5

5 Guangdong 4500 13



Total 35

Cij 137 427 686 2114 137 325 672 2096 427 325 1814 686 672 2114 2096 1814


Beijing 0 137 427 686 2114 1 1 1 1 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 0 = -3 -3

Tianjin 137 0 325 672 2096 -1 0 0 0 1 1 1 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 = -2 -2

Shandong 427 325 0 -- 1814 0 -1 0 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 -1 = 23 23

Liaoning 686 672 -- 0 -- 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 = -5 -5

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 0 1 1 1 = -13 -13

Solución


0 0 0 0 0 0 5 0 2,99999996 7 13 0 0 3,7498E-08 0 0


Provincia

Coste anual


1 Beijing 5000 3

2 Tianjin 4000 2

3 Shandong 3000 12

4 Liaoning 2500 5

5 Guangdong 4500 13



Total 35

Cij 137 427 686 2114 137 325 672 2096 427 325 1814 686 672 2114 2096 1814

distancia km Beijing Tianjin Shandong Liaoning Guangdong x12 x13 x14 x15 x21 x23 x24 x25 x31 x32 x35 x41 x42 x51 x52 x53 Restricciones* (No tocar)

Beijing 0 137 427 686 2114 1 1 1 1 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 0 = -3 -3

Tianjin 137 0 325 672 2096 -1 0 0 0 1 1 1 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 = -2 -2

Shandong 427 325 0 -- 1814 0 -1 0 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 -1 = -12 -12

Liaoning 686 672 -- 0 -- 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 = 30 30

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 0 1 1 1 = -13 -13

Solución


0 0 0 0 0 12,0000001 0 13 8,0421E-08 0 0 2,99999988 27,0000001 3,7498E-08 0 1,003E-08


Provincia

Coste anual


1 Beijing 5000 3

2 Tianjin 4000 2

3 Shandong 3000 12

4 Liaoning 2500 5

5 Guangdong 4500 13



Total 35

Cij 137 427 686 2114 137 325 672 2096 427 325 1814 686 672 2114 2096 1814

distancia km Beijing Tianjin Shandong Liaoning Guangdong x12 x13 x14 x15 x21 x23 x24 x25 x31 x32 x35 x41 x42 x51 x52 x53 Restricciones* (No tocar)

Beijing 0 137 427 686 2114 1 1 1 1 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 0 = -3 -2,999999

Tianjin 137 0 325 672 2096 -1 0 0 0 1 1 1 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 = -2 -2,00000002

Shandong 427 325 0 -- 1814 0 -1 0 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 -1 = -12 -12

Liaoning 686 672 -- 0 -- 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 = -5 -5

Guangdong 2114 2096 1814 -- 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 -1 0 0 1 1 1 = 22 21,9999993

Solución


0 0 0 0 0 0 5,00000029 0 8,0421E-08 0 0 0 0 2,99999892 7,00000032 12,0000001


107

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