Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Carrera Ingeniería Aeronáutica

Plan de negocio para una empresa de servicios

Autor: Juan Molina Román

Tutor: Ester Gutiérrez Moya

Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera Ingeniería Aeronáutica

Plan de negocio para una empresa de servicios

Autor:

Juan Molina Román

Tutor:

Ester Gutiérrez Moya

Profesor titular

Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera: Plan de negocio para una empresa de servicios

Autor: Juan Molina Román

Tutor: Ester Gutiérrez Moya

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

Agradecimientos

A mis padres, por apoyarme siempre en todo, en especial a mi mujer Irene que sin su apoyo incondicional no hubiera sido posible alcanzar ésta meta, y por supuesto a mi tutora Ester por comprenderme, tener paciencia y ofrecerme sus conocimientos.

Y así como también a mis amigos compañeros de clase, con los cuales he compartido en la ESI todo tipo de momentos.

Juan Molina Román

Sevilla, 2018

Resumen

Este documento recoge el plan de negocio realizado para una empresa de alquiler de limusinas.

Comienza con una aproximación al sector así como a los conceptos claves relacionados con él, y posteriormente se realiza un análisis estratégico del mismo, teniendo en cuenta todos aquellos factores influyentes, y definiendo las amenazas y oportunidades con ayuda de la matriz DAFO-CAME (matriz que recoge las debilidades y fortalezas de una organización, así como las amenazas y oportunidades que tiene, para poder realizar acciones que supongan mejoras en la empresa en base a dichos aspectos).

A continuación, se proporciona de forma detallada información sobre la empresa, incluyendo aspectos como el tipo de empresa que es, las operaciones y procesos que contempla, la plantilla de la que dispone y un plan de productos y servicios ofrecidos; quedando todo ello sintetizado en el modelo Canvas empresarial.

En el plan de márketing se realiza el análisis financiero de la empresa de alquiler de limusinas con el objeto de estudiar su viabilidad. Para ello, se elaboran los estados contables correspondientes a varios ejercicios económicos así como los ratios asociados al ejercicio financiero llevado a cabo. Además, se incluye la realización del análisis de los costes asociados, con el fin de expresar de forma clara y concisa lo que supone cada uno de los elementos por los que la organización está formada.

Para concluir, se añade una serie de propuestas de mejora que mejorarían el plan de negocio, dotándole de mejores resultados a corto, medio y largo plazo.

Índice

Agradecimientos 7

Resumen 9

Índice 11

Índice de Tablas 13

Índice de Figuras 15

1 Introducción 11

1.1. Antecedentes. Plan de negocio. Características y particularización 11

1.2. Descripciones de utilidad 13

1.2.1. Emprendedor 13

1.2.2. Limusina 14

1.3. Objetivos 14

1.4. Filosofía de trabajo 15

2. Estado del arte del sector 17

3. Análisis estratégico 23

3.1. Análisis del macroentorno 23

3.1.1. Factores politico-legales 23

3.1.2. Factores económicos 24

3.1.3. Factores sociales 28

3.1.4. Factores tecnológicos 29

3.2. Análisis del microentorno 29

3.2.1. Amenaza entre nuevos competidores 30

3.2.2. Poder de negociación con los proveedores 31

3.2.3. Rivalidad entre los competidores existentes 31

3.2.4. Poder de negociación con los clients 31

3.2.5. Amenaza de productos y servicios sustitutivos 31

3.3. Análisis DAFO – CAME 32

3.4. Análisis de la competenncia directa 35

3.5. Conclusiones del análisis estratégico 36

4. Descripción detallada de la empresa. operaciones y procesos 37

4.1. Plan Producto/Servicio 37

4.2. Instalaciones 38

4.3. Operaciones y servicios 39

4.4. Modelo Canvas de la empresa 39

5. Organización y recursos humanos 42

5.1. Forma jurídico-fiscal de la empresa 42

5.2. Misión, vision y valores 44

5.3. Definición y análisis de puestos de trabajo. Organigrama de la empresa 44

5.4. Salarios del personal 46

6. Plan de marketing 48


6.1. Segmentación y público objetivo 48

6.2. Marketing Mix 49

6.3. Mejoras en el servicio 51

7. Plan económico y financiero 54

7.1. Balances de situación 54

7.2. Cuenta de pérdidas y ganancias 66

7.3. Ratios económicos 69

7.4. Plan de inversiones. VAN / TIR 73

7.5. Análisis de costes 74

7.5.1. Costes directos de la empresa 75

7.5.2. Costes indirectos de la empresa 81

7.6. Calendario de implantación. Diagrama de Gantt 83

8. Propuestas de mejora y optimización 86

9. Conclusiones 91

10. Bibliografía 92

11. Anexos 94

11.1. Anexo A. Hoja de contrato de servicios de limusina 94

11.2. Anexo B. Encuestas realizadas a clientes 95

11.3. Anexo C. Cálculo de amortizaciones 97

11.4. Anexo D. Aclaraciones para las tablas de saldo de tesorería 98

11.5. Anexo E. Cálculo de ratios financieros 100

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2-1. Producto Interior Bruto a precios de mercado y sus componentes (España, 2010-2016) 17

Tabla 2-2. Tasas de variación interanual del PIB. España 18

Tabla 2-3. Tasas de variación interanual del PIB. Andalucía 19

Tabla 2-4. Distribución del empleo según actividad 20

Tabla 2-5. Empresas activas en los diferentes sectores. España, años 2016 y 2017 20

Tabla 2-6. Empresas activas según sector económico, por intervalo de asalariados. 21

Tabla 3-1. Evolución mensual del Euribor. Años 2011 - 2017 26

Tabla 3-2. Análisis DAFO de la empresa 34

Tabla 3-3. Análisis CAME de la empresa 35

Tabla 4-1. Plan producto/servicio de la empresa de servicio de alquiler de limusinas 37

Tabla 5-1. Análisis de puestos de trabajo en la empresa de alquiler de limusinas 45

Tabla 5-2. Estimación inicial de gastos asociados a Recursos Humanos de la empresa 46

Tabla 5-3. Estimación detallada de gastos asociados a Recursos Humanos de la empresa 47

Tabla 6-1. Índice de satisfacción global en el servicio de alquiler de limusinas. 52

Tabla 7-1. Gastos asociados al mobiliario 55

Tabla 7-2. Balance previsional año 0 57






Tabla 7-8. Saldo de tesorería en el año 1 61


Tabla 7-10 Saldo de tesorería en el año 3 63

Tabla 7-11 Saldo de tesorería en el año 4 64


Tabla 7-13. Cuenta de pérdidas y ganancias para el año 1 66





Tabla 7-18. Definición de algunos ratios financieros 69

Tabla 7-19. Análisis de ratios para la empresa de servicio de alquiler de limusinas 70


Tabla 7-20. Datos para calcular el VAN y el TIR 74

Tabla 7-21. Estimación coste total de combustible en la empresa. 77

Tabla 7-22. Costes directos asociados a la empresa 78

Tabla 7-23. Costes indirectos asociados a la empresa 82

Tabla 11-1. Ficha técnica de encuestación 95

Tabla 11-2. Formularios de encuesta. 96

Tabla 11-3. Amortizaciones del inmovilizado de la empresa 97

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1. Limusina Lincoln Continental 14

Figura 3-1. Evolución del PIB en España recientemente 24

Figura 3-2. Evolución del índice Euribor durante los años 2011 - 2016 25

Figura 3-3. Variación del IPC desde 2011 hasta la actualidad 27

Figura 3-4. Evolución de la tasa de desempleo en España 27

Figura 3-5. Variación del precio del combustible 28

Figura 3-6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa de servicio de alquiler de limusinas 30

Figura 3-7. Análisis DAFO-CAME 33

Figura 4-1. Distribución en planta de las instalaciones de la empresa 38

Figura 4-2. Modelo Canvas de la empresa de servicio de alquiler de limusinas 40

Figura 5-1. Organigrama de la empresa 46

Figura 6-1. Esquema de Marketing Mix 50

Figura 6-2. Gráfica de satisfacción global en el servicio de alquiler de limusinas 52

Figura 7-1. Ratios económico-financieros 72

Figura 7-2. Ratios de rentabilidad y margen de beneficios (ampliación) 73

Figura 7-3. Costes directos de la empresa para el año 1 79





Figura 7-8. Costes indirectos de la empresa 83

Figura 7-9. Listado de tareas para creación de la empresa 84

Figura 7-10. Secuenciación de tareas involucradas en la creación de la empresa de servicio de alquiler de limusinas 84

Figura 11-1. Estimación anual de servicios 98

Índice de Figuras 16

1 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo ha sido desarrollado como Proyecto Fin de Carrera, y tiene como objetivo principal la elaboración de un plan de negocio para una empresa de servicio de limusinas en la ciudad de Sevilla.

Está basado en la experiencia del autor, tras dirigir a lo largo de los últimos años una empresa con las características descritas.

El presente plan de negocio realizado en este documento está orientado a presentar un modelo que se ajuste lo más fielmente posible al caso real, aunque presentando algunas variaciones o mejoras en aquellos aspectos en los que ha sido necesario, de forma que haya permitido obtener unos resultados más favorables.

En este apartado de introducción, en primer lugar se comenzará definiendo el concepto clave en este trabajo, siendo este el plan de negocio; y posteriormente se continuará exponiendo los objetivos perseguidos de manera global.

1.1. Antecedentes. Plan de negocio. Características y particularización

Para desarrollar un plan de negocio, se ha de comenzar por explicar el concepto, así como cuáles son sus características principales y qué funciones debe cumplir.

Un plan de negocio puede ser definido como aquel documento que recopila todos los datos que son necesarios para la creación de una empresa, y que permite orientar con facilidad cualquier negocio hacia el objetivo que pretende, además de proporcionar datos suficientes para tener la capacidad de anticiparse a las acciones necesitadas en un futuro. Estos datos pueden ser obtenidos de empresas similares en el sector, o bien de análisis estratégicos realizados por la empresa para determinar su posición actual en el mercado y las acciones a llevar a cabo para lograr mejorar o crecer, según la estrategia propuesta.

Este plan de negocio debe ser desarrollado tanto desde el punto de vista descriptivo (es decir, plasmar una descripción de las ideas y propuestas iniciales para desarrollar el proyecto de negocio propuesto), como desde el punto de vista económico (es decir, proporcionar datos en forma de números que permitan escenificar económicamente el proyecto, y analizar su viabilidad).

Dicho documento debe estar siempre disponible para el equipo directivo de la empresa, y debe ser actualizado periódicamente para que, de esta forma, dé información certera sobre cuál es la situación de la empresa en cada momento.

El plan de negocio persigue una serie de objetivos, que se describen a continuación:

- Debe contener de forma escrita la idea completa de negocio, así como las posibles secuencias de desarrollo para contemplar también el caso en el que puedan darse asociaciones con otras entidades en un futuro.

- Debe permitir comprobar la viabilidad del proyecto en cada momento, y también debe hacer comprender el negocio en sí, y la competencia. De esta forma, constituirá un elemento que sirva para analizar y evaluar la idea de negocio propuesta.

- Debe servir para poder guiar el proyecto, permitiendo crear una serie de hitos que se deberán ir cumpliendo a lo largo del desarrollo de la entidad. También deberá contemplar las posibles desviaciones que se puedan producir, y las medidas a llevar a cabo en tal caso.

- Debe contemplar una búsqueda de fuentes de financiación. - Debe ser atractivo para que así permita la captación de clientes.

Introducción

12

12

A medida que se va redactando, debe quedar plasmado el concepto de negocio propuesto y toda la información relativa que sea relevante, así como cualquier planteamiento que haya sido propuesto a lo largo del estudio del proyecto empresarial.

Para ello, tras definir y situar el negocio dentro del mercado, se realiza un estudio del modo de operar, lo que hace necesario conocer:

- Recursos humanos requeridos. - Plan de marketing. - Plan de operaciones. - Documentación sobre funcionamiento de la empresa. - Estudio económico y financiero (que dará información sobre la viabilidad económica del proyecto

en cuestión).

Desde el punto de vista de la viabilidad del proyecto, conviene aclarar que en el plan de negocio realizado se estudiará:

• La viabilidad conceptual: se comprobará que verdaderamente el servicio pensado cubre una necesidad específica que existe en el mercado, que es viable realizar la inversión requerida, y que hay algún ítem de diferenciación respecto a la competencia.

• La viabilidad de mercado: será realizado un análisis en las empresas del sector en cuestión para asegurar que la nueva empresa puede abrirse paso dentro de esta área. Para esto, se debe comprobar que el mercado no está demasiado saturado y que realmente hay posibilidades de negocio para la nueva entidad.

• La viabilidad económica: se debe comprobar que la empresa cuenta con una buena base que respalde los gastos a los que hay que hacer frente, y que permita recuperar la inversión o parte de ella en un tiempo medianamente razonable.

• La viabilidad operacional: se analizará si se es capaz de contar con los requisitos de infraestructura, tecnología y recursos humanos suficientes como para poder abarcarse en dicho proyecto.

En concreto, para el modelo de empresa planteado, surge la necesidad de elaborar un plan de negocio, ya que el concepto sobre el que gira esta entidad se basa en uno ya existente (es decir, el empleo de limusinas como vehículo de transporte de personas), pero se centra más en la finalidad lúdica.

Es por ello que el público al que va a ir dirigido dicho servicio se puede considerar bastante diverso, porque incluye tanto particulares cuya finalidad no sea otra que la celebración de cualquier evento (boda, comunión, cena con amigos o familiares, cumpleaños o despedidas de solteros entre otros), como empresas (bien empresas de ocio nocturno o restaurantes, o bien empresas que empleen la limusina como reclamo publicitario).

En lo relativo al mercado de aplicación, se trata de un mercado emergente y en expansión en España. En sus inicios, el foco principal de servicio se concentraba en las grandes ciudades, aunque hoy en día la demanda ha aumentado y ha ido surgiendo tanto en los pueblos limítrofes de las grandes ciudades, como en otras ciudades de menor tamaño.

Concretamente, en la capital de Sevilla sólo existe una empresa que ofrezca el servicio descrito, por lo que en lo relativo a viabilidad económica a priori, puede parecer factible.

1.2. Descripciones de utilidad

A continuación se añaden varias descripciones de conceptos relacionados con el tema que se está tratando, que serán útiles para aclarar algunas ideas en torno al plan de negocio y al servicio de limusinas.

1.2.1. Emprendedor

Un emprendedor es una persona que inicia un proyecto. Particularizando para el caso en cuestión, la figura del emprendedor en la creación de empresas parece fundamental, ya que gracias a su papel será posible el comienzo del funcionamiento del negocio, al ser el que aporta la idea de negocio.

Una vez que ya se tiene la idea de negocio, se pasa a generar el plan de negocio para con él conseguir definir los objetivos principales y los demás aspectos nombrados en el apartado anterior.

Existen varios tipos de emprendedores, que se definen brevemente a continuación:

• Emprendedor especulativo: solo presenta interés por encontrar un beneficio rápido en el negocio, por lo que el proyecto en el que se vea involucrado tendrá una fecha de caducidad muy corta y no será ni rentable ni estable.

• Emprendedor de futuro: pretende crear una empresa que sea rentable y estable, cuya idea inicial sea una base firme. Este tipo de emprendedores consiguen que a la larga la empresa sea capaz de conseguir una inercia bastante beneficiosa.

• Emprendedor de plusvalía: utiliza una determinada idea para montar un plan de negocio y una empresa en torno a ella, y aprovecha el momento oportuno para poder venderla, obteniendo el máximo beneficio posible. En este caso deben basar su negocio en una idea que no dependa de las cualidades y/o decisiones tomadas por los emprendedores, para que en un futuro sea fácilmente transferible.

• Emprendedor de supervivencia: crean una empresa en base a una idea proveniente o bien de su experiencia laboral anterior, o bien fruto de alguna idea emulada. Este tipo de empresa será estable siempre y cuando el sujeto creador esté dedicado a ella. Aunque no permitan generar grandes beneficios, permiten poder vivir exclusivamente de ellas.

En el caso presentado en este documento, el perfil del emprendedor coincidiría con las características descritas en el emprendedor de supervivencia, por la propia naturaleza del negocio propuesto.

Por otro lado, cualquier emprendedor, sea del tipo que sea, debe reunir una serie de características que les convertirá en emprendedores de éxito de forma más que probable, como son: la perspicacia, la proactividad, el entusiasmo, la autoconfianza, la integridad, el perfeccionamiento, la estructuración y la creatividad.

No obstante, son numerosas las ocasiones en las que los emprendedores cometen errores, siendo los más frecuentes los siguientes:

• No prestan atención a las necesidades de sus futuros clientes al elaborar el plan de negocio.

• No redactan el plan de negocio. • No tienen claro cuáles son sus puntos fuertes y cuáles los débiles, dejando así escapar a veces

oportunidades dentro del sector. • No cuentan con suficiente formación antes de emprender el negocio en cuestión, por lo que, entre

otras cosas, la estimación que realizan de beneficios y gastos no es precisa. • No cuentan con un plan de marketing, que es el pilar principal en la creación de la empresa. De forma

secundaria, tampoco tienen elaborado un presupuesto de marketing, o bien no tienen los recursos necesarios.

Introducción

14

14

• No son capaces de delegar tareas, lo que actúa en un claro perjuicio en caso de que a la persona en cuestión le ocurra cualquier cosa.

Todo esto debe ser tenido en cuenta a la hora de elaborar un buen plan de negocio.

1.2.2. Limusina

Para el plan de negocio propuesto, el vehículo que se va a emplear es una limusina.

Hoy en día, se conoce con este nombre a los coches de lujo alargados, siendo su carrocería normalmente negra o blanca, y pudiendo haber sido esta ampliada por el fabricante o por un mecánico independiente.

Tomando como guía algunos referentes históricos, se sabe que la primera limusina alargada fue creada en Estados Unidos, en 1954. Se utilizó un Lincoln Continental para ello, y en su día esto fue considerado todo un récord en lo que a transportes de lujo se refiere.

Figura 1-1. Limusina Lincoln Continental

(Fuente: hemmings.com)

Actualmente, las limusinas son conducidas por chóferes y hasta mediados de los años 90 se asociaban a personas con un alto poder adquisitivo. Habitualmente se emplean también para ocasiones especiales, como bodas, fiestas o turismo.

Aunque algunas limusinas son propiedad de particulares, muchas lo son de las organizaciones gubernamentales (que las emplean con el fin de transportar políticos), de grandes compañías (para transportar ejecutivos o a trabajadores que puntualmente se encuentran en esa ciudad por motivos laborales). Otras, sin embargo, operan como coches de alquiler.

1.3. Objetivos

Como ya se ha expuesto brevemente al inicio de este capítulo, la meta perseguida es realizar un plan de negocios en una empresa que da servicio de limusinas. Para ello, el planteamiento será el siguiente: dicha empresa partirá de una inversión inicial, y posteriormente (y a medida de que se vaya amortizando la inversión inicial realizada) la empresa se centrará en el objetivo de crecer.

Todo esto deberá realizarse sin perder de vista el tipo de mercado en el que se da servicio dicha empresa, por lo que será primordial que el servicio ofrecido sea siempre de calidad, variado, innovador y creativo en lo que al ámbito de las fiestas y/o eventos se refiere.

Dado que este Proyecto Fin de Carrera pretende estudiar y analizar la viabilidad de un concepto nuevo de negocio como es el de una empresa de alquiler de limusinas para eventos en Sevilla, la base inicial se establecerá en seis objetivos que, una vez realizados, ofrecerán información más que suficiente para permitir decidir sobre la viabilidad del negocio.

Los objetivos mencionados son los siguientes:

- Realizar un estudio del sector para así conocerlo (tanto actualmente como la evolución que ha seguido) y poder determinar si se trata de un sector que no resulta demasiado atractivo o beneficioso, o si por el contrario se trata de un sector en auge.

- Desarrollar investigaciones de empresas que se dediquen al mismo ámbito o a ámbitos relacionados para poder posicionar a la empresa dentro del mercado con la mayor garantía de éxito posible.

- Realizar un estudio sobre las zonas de la ciudad donde es más probable que la empresa consiga más clientes. De esta forma, se podrá establecer la sede de la empresa en algún lugar estratégico que permita tanto aprovechar la venta por proximidad como distribuir los espacios de la zona para optimizar las operaciones.

- Proporcionar a la empresa el marco legal requerido y además distribuir los recursos humanos y las funciones que deben desempeñar cada uno.

- Establecer la política de marketing a seguir por la empresa para así ser capaces de sacar el producto al mercado y conseguir la mayor cantidad de clientes posible.

- Analizar y estudiar la viabilidad del presente proyecto para poder determinar si resulta o no rentable realizar la inversión requerida para comenzar con el negocio propuesto.

1.4. Filosofía de trabajo

A continuación se expone una lista que incluye los diferentes elementos incluidos dentro del plan de negocio, y las herramientas empleadas para el estudio y análisis de cada uno de ellos.

- Para la investigación del sector, se partirá de datos proporcionados por las tablas e indicadores del INE (Instituto Nacional de Estadística). Además de estos, se incluirán algunos adicionales que quedarán reflejados en la bibliografía.

- Para la aproximación al sector de la empresa y de la competencia, se emplearán herramientas como la matriz DAFO-CAME (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades – Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar), el análisis PEST (Análisis de variables Políticas, Económicas, Sociales y Tecnológicas) o el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Todos ellos serán definidos en apartados posteriores.

- En cuanto a la localización de la empresa, Internet será la principal aplicación utilizada, en particular, la aplicación Google Maps.

- En la secuencia de operaciones y procesos, así como en la realización del organigrama de la empresa, se usarán diagramas de flujo.

- En lo relativo a la definición de estrategias relacionadas con las políticas básicas de producto y servicio, precio y distribución, será empleado la herramienta conocida como Marketing Mix. Por otro lado, para el análisis del aspecto económico y financiero de la empresa se utilizarán herramientas contables.

Introducción

16

16

- Con los resultados obtenidos anteriormente gracias a Marketing Mix y a las herramientas contables, se realizará una comparación de estos resultados con los obtenidos de un análisis de inversión (donde se ha calculado el VAN –Valor Actual Neto- y la TIR –Tasa Interna de Retorno).

- Para establecer un orden y una organización en las tareas necesarias para establecer el proyecto y llevarlo a cabo, se recurrirá a los diagramas de Gantt.

2. ESTADO DEL ARTE DEL SECTOR

En este apartado, se analizará de forma concisa el sector servicios, al que pertenece el área de alquiler de limusinas. La finalidad que se pretende conseguir con ello es conocer el peso del sector dentro de la economía, a través del porcentaje del PIB que representa, y la cantidad de empleo que origina.

La importancia del sector servicios puede medirse comparándolo con otros sectores mediante la aportación al PIB que supone cada uno de ellos. En la tabla 2-1 se refleja la contribución de cada uno de los sectores económicos al PIB durante los últimos años.

Tabla 2-1. Producto Interior Bruto a precios de mercado y sus componentes (España, 2010-2016)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Agricultura, ganadería,

silvicultura y pesca

7.130.345 6.747.056 6.126.471 6.831.091 7.047.628 8.558.026 8.616.066

Industria 16.614.034 16.986.741 16.573.699 15.804.557 15.875.402 16.720.992 16.900.089

Construcción 13.548.900 11.240.247 9.382.966 7.926.494 7.801.096 8.166.017 8.524.005

Comercio, reparación de

vehículos, transporte y almacenamiento,

hostelería

28.656.368 29.286.818 28.954.628 28.210.359 28.784.014 29.797.198 31.263.597

Información y comunicaciones

3.669.413 3.539.195 3.478.596 3.342.729 3.157.384 3.078.364 3.194.784

Actividades financieras y de

seguros

5.185.885 4.822.590 4.690.455 4.151.503 4.444.487 4.568.841 4.689.610

Actividades inmobiliarias

16.019.966 17.030.051 17.604.444 18.032.870 18.058.466 17.708.350 18.040.150

Actividades profesionales

7.158.436 7.192.342 6.768.653 6.666.543 7.242.966 7.519.431 7.868.533

Administración pública, sanidad y

educación

30.045.811 30.199.843 28.892.408 28.782.685 28.658.965 29.982.406 30.963.804

Actividades artísticas, recreativas

y otros servicios

5.793.530 5.891.675 5.718.419 5.575.938 5.503.478 5.504.238 5.604.520

Valor añadido bruto total

133.822.688 132.936.558 128.190.739 125.324.769 126.573.886 131.603.863 135.665.158

Impuestos netos sobre los productos

12.301.954 11.715.249 11.519.653 12.052.089 12.510.373 13.447.346 13.849.887

PIB A PRECIOS DE MERCADO

146.124.642 144.651.807 139.710.392 137.376.858 139.084.259 145.051.209 149.515.046

(Elaboración propia)

La tabla 1 se complementa con la tabla 2-2 donde se expresa la tasa de variación interanual del PIB en España, donde queda reflejado que el sector que realiza una mayor contribución al PIB nacional es el de servicios.

Estado del arte del sector

18

18

Tabla 2-2. Tasas de variación interanual del PIB. España

2015 2016 2017

T I T II T III T IV T I T II T III T IV T I T II T III T IV

AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y PESCA

-6,5 -4,3 -4,3 3,9 8,1 7,6 7,8 4,8 4,6 4,0 4,6 2,0

INDUSTRIA 5,3 5,6 6,1 4,9 3,9 4,6 3,4 2,3 2,3 3,1 2,6 2,4

CONSTRUCCIÓN -0,2 -0,4 0,1 1,1 1,9 1,2 2,4 2,0 4,5 5,4 4,7 5,1

SERVICIOS 2,2 2,6 2,9 2,9 3,3 3,2 3,2 2,3 2,3 3,1 2,6 2,4

Comercio, transporte y hostelería 3,5 4,8 5,1 5,1 4,1 4,0 4,1 2,9 2,8 4,3 3,1 2,7

Información y comunicaciones 4,3 4,3 6,0 4,3 4,3 5,4 5,7 4,4 5,1 4,6 6,1 4,8

Actividades financieras y de seguros -8,2 -6,9 -8,2 -6,9 0,3 -2,2 -0,8 -0,6 -2,8 -0,1 0,4 3,4

Actividades inmobiliarias -0,5 -1,5 -1,6 -0,8 0,8 1,4 2,1 1,7 1,5 1,5 1,1 1,2

Actividades profesionales 10,7 10,5 9,6 8,1 7,7 8,0 6,6 5,7 6,6 6,3 6,3 5,6

Administración pública, sanidad y educación 0,9 1,1 2,3 2,6 2,6 2,4 2,1 1,1 1,1 1,5 1,1 1,7

Actividades artísticas, recreativas y otros servicios 0,6 0,5 0,6 0,8 2,2 1,6 1,2 1,0 0,6 2,1 1,4 2,6

Impuestos netos sobre los productos 6,2 6,6 6,9 7,0 7,1 4,0 3,7 3,0 3,3 5,3 4,2 3,8

PIB a precios de mercado 2,7 3,1 3,4 3,6 3,8 3,6 3,3 2,5 2,8 3,4 3,0 3,0


Realizando un análisis de la tabla 2, se comprueba que la evolución de todos los sectores inicialmente ha sido negativa debido a la crisis en la que se encuentra sumido el país desde el año 2008. Como revelan los números, dicha crisis ha causado mayor estrago en el sector de la construcción, hasta el punto de ser denominada “explosión de la burbuja inmobiliaria”.

No obstante, el año 2015 se observa una mejora, produciéndose el crecimiento de los sectores de la industria y servicios. Dicho crecimiento favorece a la economía, de manera que amortigua el desplome de la construcción y la constante reducción de producción en el sector agrícola.

A pesar de la época de crisis económica española, sigue siendo el sector servicios el que mayor producción proporciona al PIB y el que crece de una forma más estable, ya que, como se puede comprobar, el sector industria es el que mayor crecimiento experimenta a lo largo de los años 2015 y 2016, pero lo hace de manera muy irregular y, en 2017, decrece de forma irregular también.

En el año 2016, los dos sectores que han experimentado un mayor crecimiento son el sector servicios, que cuenta con 2.2784624 billones de euros, seguido del sector de la construcción.

A pesar de que el sector de la construcción es el más dañado por la pasada crisis económica, se puede observar que experimenta una gran recuperación a final del año 2016, siendo el segundo sector con mayor aumento en el tercer trimestre de 2016 con 274951.8 millones de euros.

Y finalmente, en el año 2017 el sector servicios ha mantenido la misma tendencia, obteniendo cada trimestre una tasa más o menos similar. Por otro lado, en el año 2017 el sector que parece que se va recuperando es el sector de la construcción, presentando una tasa de variación mayor en el último trimestre de este año.

Focalizando sobre el sector comercio, transporte y hostelería, que corresponde al sector donde se engloba la empresa de alquiler de limusinas, se puede observar que su crecimiento se mantiene constante a lo largo de los últimos años. Concretamente, en el último semestre del año 2015 alcanza su tasa máxima, mientras que a final del año 2016 la tasa de variación interanual disminuye. En 2017, la tasa se mantiene aunque, si se compara con los valores de dicha tasa en el año 2015, se aprecia una ligera disminución.

Por otro lado, en la tabla 2-3 se puede ver una evolución de la tasa de variación interanual del PIB en la Comunidad Autónoma de Andalucía.

Tabla 2-3. Tasas de variación interanual del PIB. Andalucía

2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013 2015/2014 2016/2015

AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y PESCA

-5,4 -9,2 11,5 3,2 21,4 0,7

INDUSTRIA 2,2 -2,4 -4,6 0,4 5,3 1,1

CONSTRUCCIÓN -17,0 -16,5 -15,5 -1,6 4,7 4,4

Comercio, transporte y hostelería 2,2 -1,1 -2,6 2,0 3,5 4,9

Información y comunicaciones -3,5 -1,7 -3,9 -5,5 -2,5 3,8

Actividades financieras y de seguros -7,0 -2,7 -11,5 7,1 2,8 2,6

Actividades inmobiliarias 6,3 3,4 2,4 0,1 -1,9 1,9

Actividades profesionales 0,5 -5,9 -1,5 8,6 3,8 4,6

Administración pública, sanidad y educación 0,5 -4,3 -0,4 -0,4 4,6 3,3

Actividades artísticas, recreativas y otros servicios 1,7 -2,9 -2,5 -1,3 0,0 1,8

Impuestos netos sobre los productos -4,8 -1,7 4,6 3,8 7,5 3,0

PIB a precios de mercado -1,0 -3,4 -1,7 1,2 4,3 3,1


De la tabla 3 se extraen las siguientes conclusiones:

• El sector con las tasas de variación más bajas es el sector de la construcción, coincidiendo los años en los que más baja es dicha tasa con los años de la crisis de dicho sector. Esta crisis fue más pronunciada en la Comunidad Autónoma de Andalucía.

• En el sector de comercio, transporte y hostelería, la tasa de variación interanual alcanza su valor mínimo en el año 2013, con un valor de -2,6%, y un valor máximo de 4,9% en el año 2016, lo que lo sitúa en una posición muy favorable dentro de la economía andaluza.

• En comparación con la tasa de variación interanual recogida a nivel nacional para los años 2015 y 2016, se observa a nivel del sector de comercio, transporte y hostelería, se comprueba que en 2015 el valor a nivel regional es menor que el valor a nivel nacional, mientras que en el año 2016 ocurre lo contrario.

A continuación, la tabla 2-4 recoge el análisis porcentual de la estructura del empleo según el sector determinado. En ella se representa el porcentaje del total de ocupados en España.


20

20

Tabla 2-4. Distribución del empleo según actividad

Agricultura y pesca

Industria y energía Construcción Servicios

1970 29,3% 25,3% 8,9% 36,5%

1980 18,6% 27,2% 9,3% 44,9%

1990 11,5% 23,7% 9,8% 55,0%

2000 6,8% 18,8% 12,0% 62,4%

2005 5,3% 16,2% 13,8% 64,7%

2010 4,6% 13,8% 9,3% 72,3%

2012 4,7% 13,5% 6,8% 75,0%

2013 4,8% 13,4% 6,1% 75,8%

2014 4,6% 13,4% 5,9% 76,2%

2015 4,3% 13,6% 5,8% 76,2%


Para reforzar un poco más los datos expuestos en el texto anterior, se puede comprobar con la tabla anterior que el sector servicios es el que mayor peso tiene en la economía española, suponiendo un 76.2 % del total de ocupados en el país (según los datos del año 2015), muy por encima del resto de sectores. Por consiguiente, se puede afirmar que el sector servicios es el que más puestos de trabajo genera en la actualidad.

En la tabla 2-5, se presenta un resumen de las empresas activas a nivel nacional en los distintos sectores para los dos últimos años:

Tabla 2-5. Empresas activas en los diferentes sectores. España, años 2016 y 2017

Nº EMPRESAS (2016)

% Nº EMPRESAS (2017)

%

INDUSTRIA 195619 6,04 198805 6,06

CONSTRUCCIÓN 406682 12,56 402923 12,28

COMERCIO 757537 23,41 753503 22,96

SERVICIOS 1876744 57,99 1927115 58,70

TOTAL 3236582 100 3282346 100


En la tabla 2-5, se recoge información sobre el número de empresas activas existentes en España según la actividad a la que se dedican. De nuevo, se desprende que el sector con mayor peso en el mundo empresarial en cuanto a personal activo es el sector servicios.

Este sector, con 1.879.744 empresas activas en 2016 y 1.927.115 empresas activas en 2017, representa alrededor del 58 % sobre el total de empresas activas en el territorio nacional, que se cifra en 3.236.582 empresas activas, según datos de 2016, y en 3.282.346 empresas activas en 2017. Además, se puede comprobar que a lo largo del último año el número de empresas activas ha aumentado en algo más de 45.000.

Tras el sector servicios, el segundo sector que cuenta con más empresas activas es el sector comercio, con un porcentaje del 23.41% y del 22.96% respectivamente respecto del total; seguido por la actividad de la construcción, que supone un 12.56% y un 12,28%, respectivamente.

Para concluir el análisis de los datos anteriores, cabe realizar algunos comentarios sobre la industria. En este caso, las empresas que se engloban aquí, representan alrededor de un 6% del total de las empresas activas. Como se puede comprobar fácilmente, este sector ha caído significativamente, abriendo el paso así al sector terciario.

El principal motivo que sirve para explicar este empuje en el sector terciario (denominado también proceso de terciarización de la economía española) es la aparición y el uso de las nuevas formas de comunicación, que han hecho posible tanto el poder hacer llegar la información a un mayor número de clientes potenciales, como el hacer más simple la contratación de dichos servicios.

No obstante, Luengo (2011) establece como factores de esta terciarización los presentados a continuación:

• Si se habla teniendo en cuenta la demanda, este aumento se ve respaldado por el desarrollo económico y el consecuente incremento de la renta personal disponible.

• Si se habla desde el punto de vista de la oferta, dentro del sector terciario se encuentra el denominado sector refugio, que cuenta con un gran número de empleos. Por el contrario, tanto las actividades agrarias como las manufactureras han ido perdiendo progresivamente protagonismo.

• Hoy en día, muchas de las empresas de servicio han surgido debido a los procesos de externalización que han sufrido el sector industrial tradicional y el sector empresarial.

• Tanto el envejecimiento de la población como la inserción de la mujer al mercado laboral han favorecido el desarrollo de las actividades del sector terciario.

• En España, los servicios relacionados con atención personal, servicios sociales y servicios comunitarios han contribuido al aumento del sector terciario.

• Tanto las comunicaciones, como aquellas actividades relacionadas con la hostelería, el transporte y las actividades financieras, han contribuido notablemente en este sector durante los últimos diez años.

Por otro lado, si se habla del tamaño de las empresas, el mundo empresarial español se compone mayoritariamente de empresas pequeñas y medianas (PYMES), tal y como queda plasmado en la tabla 2-6.

Tabla 2-6. Empresas activas según sector económico, por intervalo de asalariados.

Empresas activas según sector económico, por intervalo de asalariados. Datos a 1 de enero de 2017

TOTAL INDUSTRIA CONSTRUCCIÓN COMERCIO RESTO DE SERVICIOS

Sin asalariados 1823250 78115 253652 377019 1114464

De 1 a 2 asalariados 894179 51329 92404 239774 510672

De 3 a 5 asalariados 298744 24289 29923 80908 163624

De 6 a 9 asalariados 120696 14608 12522 29939 63627

De 10 a 19 asalariados 77632 14311 8787 14537 39997

De 20 o más asalariados 67845 16153 5635 11326 34731

TOTAL 3282346 198805 402923 753503 1927115



22

22

Queda nuevamente plasmado que el sector terciario juega un papel fundamental en lo que al desarrollo de la economía española se refiere.

De forma resumida, el sector servicios abarca alrededor del 76.2 % de la actividad empresarial en España. Se trata de un sector amplio que debe ser analizado con cuidado, ya que hay veces en las que es algo inestable. Independientemente de este dato, es un sector bastante rentable y flexible.

Pasando al sector donde se ubica la empresa de servicio de limusinas, cabe decir que este sector supone un gran abanico de oportunidades, bien sea aprovechando el turismo que llega al país, o bien sea sirviendo a actividades empresariales o a cualquier tipo de público de forma general. Además, se trata de una actividad bastante reciente en España.

Concretamente, y muestra de ello es que en el año 2011 se creó la Asociación Española de Empresas de Alquiler de Limusinas (AEEAL), asociación privada e independiente que agrupa a las empresas dedicadas al alquiler de limusinas. Dicha asociación se encuentra inscrita en el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio de Interior (Gobierno de España).

Los motivos por los que se creó esta asociación son:

• Servir como nexo de unión a aquellas personas (físicas y jurídicas) dedicadas al servicio de alquiler de limusinas.

• Representar a dichas personas en los diferentes órganos de gobierno y administraciones existentes, para poder pedir unas leyes y normativas conforme a la verdadera situación del sector y de los vehículos.

• Establecer unas determinadas pautas de trabajo que permitan garantizar una calidad máxima en el servicio prestado, tanto de colaboración entre las empresas pertenecientes al sector como de rentabilidad.

Ya que el servicio de alquiler de limusinas es una actividad relativamente reciente en España, los únicos datos a aportar para poder realizar el estudio de mercado son los obtenidos por cuenta propia, al realizar esta actividad durante los últimos años.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Cualquier plan de negocio incluye un estudio en que se tiene en cuenta todo aquello que puede afectar de forma directa o indirecta a la creación, desarrollo, sostenibilidad y expansión de la empresa.

Por tanto, es sumamente importante analizar y delimitar el entorno en el que se va a desenvolver, tomando en consideración tanto los factores de éxito como los de fracaso que influye. Esto llevará a saber cuáles son las oportunidades y las amenazas involucradas en el negocio en cuestión.

A la hora de crear una empresa, hay que tener en cuenta no solo las decisiones empresariales que quieran ser llevadas a cabo, sino también aquellos factores externos a la empresa que puedan afectar en los logros de la misma. Si esto se hace de esta forma, el empresario será capaz de tener una visión más global y acertada en lo que a su línea de negocio respecta.

Uno de los factores es la delimitación del campo de acción de la empresa, debiendo decidir de forma razonada si a empresa operará de forma internacional, nacional, regional o local. Una vez esto está claro, se establecerán las actividades a realizar y la interacción con todos los aspectos que derivan de esta definición previa de actividades.

3.1. Análisis del macroentorno

En marketing, se define el macroentorno de una empresa como todo aquel componente o fuerza social que afecta al microentorno de la empresa, siendo el microentorno el conjunto de factores cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de satisfacer a los clientes.

Es evidente que dentro de cualquier análisis estratégico realizado, hay que investigar el entorno de la empresa, para lo que es fundamental conocer los factores económicos, políticos, legales, socioculturales y tecnológicos que puedan influir en ella.

Esta investigación se realiza empleando una herramienta conocida como matriz PEST, donde cada letra se refiere a uno de los factores mencionados en el párrafo anterior: P para factores político-legales, E para factores económicos, S para aspectos sociales y T para elementos tecnológicos.

Los resultados obtenidos del estudio de la matriz PEST permitirán determinar cuáles han sido los cambios producidos en el entorno de la empresa, y con ello la empresa será capaz de saber cómo estos le afectan y así diseñará su plan de acción para poder hacer frente a estos cambios.

Tomando en consideración el caso de la empresa de servicio de limusinas, se pasa ahora a realizar una descripción de los factores integrados en la matriz PEST que le afectan directamente.

3.1.1. Factores politico-legales

España se encuentra sumida en una crisis o recesión económica que dio comienzo en 2008 y que dura hasta la actualidad. Aunque los peores momentos ya se han superado, aún no se ha llegado a lograr un crecimiento estable.

Esta crisis, que ha sido más acuciada en los países desarrollados, ha tenido como consecuencias numerosos problemas políticos y sociales.

Concretamente, en España se han apreciado principalmente estos tres escenarios:

Análisis estratégico

24

24

• El final de la burbuja inmobiliaria

• La crisis bancaria de 2010

• El aumento del nivel de desempleo en el país

Todo ello se ha traducido en la aparición de determinados movimientos sociales cuyo objetivo es conseguir un cambio en el modelo económico y productivo, además de poner en entredicho el sistema político existente en el país, exigiendo una renovación democrática.

3.1.2. Factores económicos

Desde el punto de vista económico, existen cinco aspectos esenciales en la economía:

• El Índice de Precios de Consumo (IPC)

• El tipo de interés (Euribor)

• El Producto Interior Bruto (PIB)

• El precio del combustible • La tasa de desempleo

A continuación, se estudiarán los parámetros listados arriba para ver su influencia y su tendencia durante los últimos años.

Comenzando con el PIB, se presenta una gráfica que recoge cómo ha ido fluctuando durante los últimos ocho años.

Figura 3-1. Evolución del PIB en España recientemente


Primeramente, conviene recordar que el PIB engloba todos los servicios y bienes producidos en España a lo largo de un año.

Analizando la figura 3-1, se observa que los periodos de menor PIB son desde el comienzo de 2012 hasta

finales del mismo año, y hay otro pequeño descenso aunque no demasiado significativo, que se produce a lo largo de 2016. Por tanto, de estas dos bajadas, la primera de ellas fue bastante más llamativa que la segunda. Tras la primera bajada en 2012, el PIB ha mejorado notablemente hasta la actualidad, pero incluso así, este crecimiento no es demasiado elevado.

Por otro lado, se puede considerar como intervalo de crecimiento del PIB desde principios de 2013 hasta la actualidad. No obstante, hay dos tramos de crecimiento: en el primer tramo, que abarca desde 2013 hasta finales del año 2015, se observa un crecimiento más pronunciado que en el resto del tramo, siendo la primera de ellas más constante y la segunda algo más irregular.

No obstante, lo verdaderamente interesante de este tramo es que, es a partir de 2014 cuando el PIB comienza a alcanzar de nuevo valores positivos, hasta obtener una tasa interanual máxima del 3.6% en el año 2015. En comparación a la que se tenía a finales de 2012, se puede determinar que se ha producido una recuperación en los últimos años (en otras palabras, se podría afirmar que el país se está recuperando de la crisis económica), y que la evolución del PIB es bastante optimista.

En lo que respecta al Euribor, estas siglas hacen referencia al tipo de oferta interbancaria (Euro Interbank

Offered Rate). Este concepto se puede entender como el tipo de interés medio al que se intercambian euros entre sí determinados bancos europeos de prestigio. Está directamente relacionado con el tipo de interés a pagar por una hipoteca, consecuentemente, afecta de primera mano a los ciudadanos.

La figura 3-2 representa su evolución durante los últimos cuatro años:

Figura 3-2. Evolución del índice Euribor durante los años 2011 - 2016


Como se visualiza en la gráfica, la bajada más significativa se produce en el año 2012. Esto es debido a que en esta época se produjo la segunda contracción de la economía europea, y como consecuencia de ello el Banco Central Europeo aprobó una reducción de los tipos de interés situándose en el 0.05 %, lo que supuso el valor mínimo histórico.

En la actualidad, el Euribor ha seguido decreciendo, tal y como se observa en la tabla 3-1.

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

20

11

M0

1

20

11

M0

4

20

11

M0

7

20

11

M1

0

20

12

M0

1

20

12

M0

4

20

12

M0

7

20

12

M1

0

20

13

M0

1

20

13

M0

4

20

13

M0

7

20

13

M1

0

20

14

M0

1

20

14

M0

4

20

14

M0

7

20

14

M1

0

20

15

M0

1

20

15

M0

4

20

15

M0

7

20

15

M1

0

20

16

M0

1

20

16

M0

4

20

16

M0

7

20

16

M1

0


26

26

Tabla 3-1. Evolución mensual del Euribor. Años 2011 - 2017

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Enero 1,550 1,837 0,575 0,562 0,298 0,042 -0,095

Febrero 1,714 1,678 0,594 0,549 0,255 -0,008 -0,106

Marzo 1,924 1,499 0,545 0,577 0,212 -0,012 -0,110

Abril 2,086 1,368 0,528 0,604 0,180 -0,010 -0,119

Mayo 2,147 1,266 0,484 0,592 0,165 -0,013 -0,127

Junio 2,144 1,219 0,507 0,513 0,163 -0,028 -0,149

Julio 2,183 1,061 0,525 0,488 0,167 -0,056 -0,154

Agosto 2,097 0,877 0,542 0,469 0,161 -0,048 -0,156

Septiembre 2,067 0,740 0,543 0,362 0,154 -0,057 -0,168

Octubre 2,110 0,650 0,541 0,338 0,128 -0,069 -0,180

Noviembre 2,044 0,588 0,506 0,335 0,08 -0,074 -0,189

Diciembre 2,004 0,549 0,543 0,329 0,059 -0,080 -0,190

(Fuente: euribordiario.es)

Otro de los factores fundamentales de la economía es el IPC (Índice de Precios de Consumo). Este parámetro representa la tendencia seguida por los precios de bienes y servicios consumidos por los ciudadanos de un determinado país. En realidad se trata de una mera estimación estadística, porque se genera con la evolución periódica de los precios de una muestra de artículos que se toman como representativos.

La figura 3-3 representa la variación del IPC en los últimos cinco años, tanto a nivel nacional como a nivel autonómico. Tal y como refleja, el comportamiento en ambos casos es bastante similar, obteniéndose los máximos del IPC en el año 2011 (con un valor un poco más elevado en Andalucía que a nivel nacional), así como en 2012 y 2017. No obstante, es fácil comprobar que a finales de 2014, en 2015 y en una etapa del 2016 el IPC alcanzó valores negativos. Las tendencias decrecientes representadas se traducen en un abaratamiento de precios, que a su vez lleva a un mayor consumo, por lo que es de esperar que la producción aumente.

Tras el año 2015, se observa un aumento muy pronunciado del IPC hasta alcanzar el valor de 3.0 a principios de 2017. Este comportamiento se puede explicar debido a que se ha producido un aumento del consumo en estos últimos años.

Figura 3-3. Variación del IPC desde 2011 hasta la actualidad


Tras haber analizado la situación del IPC, cabe realizar un estudio sobre otro de los aspectos esenciales en la economía: la tasa de desempleo. Su evolución queda recogida en la figura 3-4:

Figura 3-4. Evolución de la tasa de desempleo en España



De la figura 3-4 se puede deducir que la época en la que más alta se ha mantenido dicha tasa, se corresponde con los años de la crisis económica (esto es, años 2011, 2012 y 2013), lográndose valores de tasa de desempleo más elevados que los de la década de los 90. No obstante, dicha tasa ha disminuido posteriormente, siguiendo una tendencia claramente decreciente hasta la actualidad.

Esto representa un balance bastante positivo y nuevamente queda constancia de la recuperación de la economía real.

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

España Andalucía

16,116,9

20,3

23,924,122,922,1

20,618,6

15,613,9

10,611,611,410,53

8,718,268,57

13,79

18,6620,11

22,56

25,825,7323,7

20,918,91

17,22

0

5

10

15

20

25

30

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17


28

28

El último elemento que queda por analizar es el precio del combustible. En este caso, es importante su investigación porque refleja de forma inmediata el estado en que se encuentra la economía de un país. Por otro lado, y para una empresa de la naturaleza que aquí se presenta, es sumamente importante realizar su estudio, ya que proporcionará un dato de peso para determinar si el proyecto es viable o no.

En la figura 3-5 se presenta su evolución en los últimos cinco años, teniendo en cuenta tanto el precio del diésel como el de la gasolina.

Figura 3-5. Variación del precio del combustible


De la figura 3-5 se desprende que el precio del combustible alcanzó su máximo en el año 2012. Concretando más, dicho precio sufrió un aumento desde el año 2011 al 2013, comenzando a abaratarse después. Este comportamiento se ha mantenido hasta actualmente, por lo que, de cara a la empresa del servicio de alquiler de limusinas, es una buena noticia.

Esto implica que mejore tanto la viabilidad del proyecto, como las expectativas de crecimiento, tanto del sector como de la propia empresa.

3.1.3. Factores sociales

Dentro de los factores socioculturales que rodean al servicio de limusinas en España, quizá el que más afecta sea la premisa de la que cualquier ciudadano parte: normalmente se piensa que el poder alquilar un servicio de limusinas es un privilegio exclusivo de un colectivo que posee alto poder adquisitivo.

Hay que aclarar que se trata de una idea preconcebida, ya que contratar un servicio de limusinas, hoy en día es asequible para cualquier tipo de bolsillo. Es más, haciendo una estimación rápida, un persona podría disfrutar de una hora en limusina por un precio que ronda los 15 €.

Esta falsa asociación ha dificultado bastante el desarrollo de dicha actividad en España. Aunque cabe decir que actualmente el número de clientes que solicitan el servicio de limusinas se encuentra en aumento, y esto puede ser debido al factor influyente que ejercen en la sociedad determinados programas de televisión donde se organizan eventos (bodas o cumpleaños entre otros) y se utilizan limusinas como medio de transporte.

Esta tradición es mayoritariamente seguida por la población iberoamericana residente en España, que tiene por costumbre alquilar limusinas para las celebraciones del decimoquinto cumpleaños de sus descendientes.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Diésel 1,29 1,38 1,38 1,32 1,15 1,12

Gasolina 1,32 1,48 1,43 1,39 1,21 1,18

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Pre

cio

co

mb

ust

ible

(€

)

Posiblemente, esta influencia ha sido la que ha abierto mercado al servicio de limusinas en el país.

3.1.4. Factores tecnológicos

Respecto a los factores tecnológicos, hay que resaltar la herramienta más potente de todas: Internet. Por sí solo es el canal actual de venta y promoción, y presenta como ventajas un coste mínimo y un alcance máximo (es decir, llega a numerosos clientes).

Es evidente que hay que aprovechar los puntos fuertes de la tecnología, y que la empresa deberá contar con un alojamiento web en el que el cliente pueda contratar los servicios deseados y tenga un trato directo y con el menor coste posible con el responsable de la empresa.

3.2. Análisis del microentorno

El microentorno, tal y como se definió al comienzo del apartado 3.1, es el conjunto de factores cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de satisfacer a los clientes. Su análisis es fácilmente llevado a cabo empleando una herramienta de gestión denominada “las cinco fuerzas de Porter”.

Dicha herramienta fue desarrollada por Michael Porter (de ahí su nombre), y permite, mediante el estudio e identificación de cinco fuerzas en una industria en cuestión, realizar un análisis efectivo.

Las fuerzas a tomar en cuenta en este estudio son:

• Amenaza entre nuevos competidores

• Poder de negociación con los proveedores

• Rivalidad entre los competidores existentes

• Poder de negociación de los clientes

• Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Dichas fuerzas se interrelacionan en la figura 3-6:


30

30

Figura 3-6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa de servicio de alquiler de limusinas


3.2.1. Amenaza entre nuevos competidores

En este factor hay que tener en cuenta que hoy en día existen en el país limusinas de segunda mano a un precio asequible, así que cualquier persona dispuesto a ello y que cuente con este capital puede comenzar en el negocio del servicio de alquiler de limusinas.

Por otro lado, no se puede perder de vista que el sector está lleno de fuertes barreras de entrada: la principal es la económica, ya que la inversión inicial necesaria es bastante elevada en comparación a otros sectores.

Es necesario un alto desembolso económico inicial para la adquisición de este tipo de vehículos, ya que al presentar unas dimensiones grandes, precisan de unas instalaciones acordes a su tamaño. Además, estas instalaciones deben estar en una zona lo más próxima posible a la ciudad, para que se pueda disminuir (o en el mejor de los casos optimizar) el consumo de combustible. Este factor es bastante importante porque estos vehículos cuentan con un consumo elevado (fruto de las grandes cilindradas que presentan).

Otro factor que cualquier emprendedor dispuesto a montar una empresa de esta índole debe tener en cuenta es el coste necesario para el mantenimiento. Al ser vehículos que en la mayor parte de los casos provienen de Estados Unidos, tienen grandes motorizaciones. A este hecho se le añade que los mecánicos de la península no están muy habituados a realizar el mantenimiento o la reparación de limusinas.

Por último, se debería tomar en consideración también la forma de captación de clientes de los nuevos competidores. Partiendo de la hipótesis de que no se cuenta con ninguna ayuda para captar clientes, la creación de una página web parece la forma más rápida, barata y sencilla de llegar a los consumidores. Este punto requiere de una atención especial en el capital a invertir en la creación de dicha página web, así como en el

tiempo que tardaría la nueva empresa en ser rentable.

3.2.2. Poder de negociación con los proveedores

Este tipo de negocio no presenta demasiado poder de negociación de los proveedores, puesto que no precisa comprar una gran flota, y además, los vehículos con los que cuenta son de importación. Esto se traduce en que en la mayor parte de los casos de compra, los precios son bastante razonables.

Desde el punto de vista de los consumibles requeridos, no se necesita una cantidad demasiado elevada. Los consumibles más utilizados serán globos, botellas de cava y copas, siendo de todos ellos las botellas de cava las que requieran una mayor cantidad.

El precio de dichos consumibles estará fijado en el mercado y, dado que no se trata de bienes que cuenten con una demanda excesiva, de nuevo los precios no supondrán una preocupación.

3.2.3. Rivalidad entre los competidores existentes

El servicio de limusinas abarca una extensión geográfica reducida, centrándose en este planteamiento de negocio en la ciudad de Sevilla y considerando un radio de acción en torno a unos 120 kilómetros. De esta forma, los principales clientes se encuentran en la ciudad y en los alrededores, por lo que habría que estudiar la competencia a nivel local (es decir, dentro de ese radio de acción).

Actualmente en Sevilla existen solo dos tipos de competidores en el mercado. Por un lado, están las empresas que ofrecen exclusivamente el servicio de alquiler de coches clásicos para bodas; y por otro lado, se encuentran las empresas cuya actividad principal se centra en el alquiler de limusinas y coches clásicos.

Es este último caso expuesto el que supone una competencia directa, debido a que en la ciudad existe una empresa con estas características. Dicha empresa cuenta con el monopolio del servicio de limusinas en la capital, y ofrece un servicio completo para celebraciones como bodas o comuniones, disponiendo de servicio de catering, asesoramiento, animadores, o alquiler de escenarios y/o Disk-Jockeys.

En última instancia, cabe destacar también que los particulares se están abriendo hueco dentro de este mercado, ofreciendo sus vehículos clásicos para alquilarlos para eventos. Este es un sector que está creciendo y que puede llegar a ser una gran competencia, tratándose en la mayoría de los casos de una competencia desleal, pues al no tener que pagar impuestos pueden ofrecer precios bastante más reducidos.

3.2.4. Poder de negociación con los clients

En la situación en la que se encuentra este sector, los consumidores tienen un poder de negociación muy limitado, pues se trata de un artículo de lujo y además no hay muchas empresas dedicadas al servicio de limusinas.

Concretamente, en el caso de Sevilla solo hay una, por lo que el poder de negociación con los consumidores de Sevilla es nulo.

3.2.5. Amenaza de productos y servicios sustitutivos

En este sector, la amenaza de nuevos productos sustitutivos es baja, ya que no existe exactamente ninguno con las mismas prestaciones.

Quizá lo que más se aproxime sea el concepto de disco bus, que se está expandiendo progresivamente (y que ya se encuentra en ciudades como Granada). Consiste en un microbús o un pequeño autobús con una capacidad que suele rondar las 15 o 20 personas, que está habilitado para dar la sensación de un espacio diáfano que simula una discoteca.


32

32

3.3. Análisis DAFO – CAME

El análisis DAFO es empleado por las empresas tanto para conocer la situación en el mercado de una empresa como para decidir sobre la viabilidad o la no viabilidad de un proyecto.

En él se incluyen cuatro aspectos, casa uno de ellos representado por una de las siglas:

• Debilidades: puntos débiles del proyecto

• Amenazas: factores que pueden influir de forma negativa, y pueden ser un problema en el futuro si no son solucionados

• Fortalezas: puntos fuertes actuales del proyecto

• Oportunidades: factores que pueden influir de forma positiva, y pueden suponer una ventaja en un futuro si se saben aprovechar

A su vez, el análisis DAFO permite hacer dos tipos de estudios de la empresa:

• El estudio externo: en él, se engloban las oportunidades y las amenazas. Este análisis permite determinar cuáles son los factores externos más importantes en la empresa, prestando especial atención en aquellos cuyo control no depende de la empresa pero que influyen de forma directa en su desarrollo, como pueden ser la tecnología, la economía del país, o las políticas y la situación de empresas similares.

• El estudio interno: este abarca tanto las fortalezas como las debilidades de una empresa. El análisis interno sirve para determinar los aspectos internos clave para la empresa, como la producción, la organización, la financiación o el marketing. Este estudio es similar a una autoevaluación, donde se identifican tanto los puntos fuertes como los puntos débiles.

Este tipo de análisis normalmente se complementa con el análisis CAME. Dicho análisis permite definir cuáles serán las acciones a llevar a cabo a partir del análisis DAFO realizado, que son las recogidas a continuación:

• Corrección (de debilidades)

• Afrontamiento (de amenazas)

• Mantenimiento (de fortalezas)

• Explotación (de oportunidades)

Por tanto, el análisis CAME ayuda a la hora de definir líneas estratégicas de acción, proporcionando infinidad de ideas para definir acciones determinadas, que se englobarán dentro del plan de marketing.

Figura 3-7. Análisis DAFO-CAME


Conociendo el sentido de este tipo de análisis, en este apartado se realizarán tanto el análisis DAFO como el análisis CAME para así conocer la situación inicial de la empresa y las medidas a tomar en base a dicha situación previa.

Para su realización se emplearán tablas de contenido, para una mayor claridad. La primera de las tablas, la tabla 3-2, recoge el análisis DAFO, en el que se enumeran cada uno de los aspectos que pueden influir.


34

34

Tabla 3-2. Análisis DAFO de la empresa

DEBILIDADES AMENAZAS

Es necesario asumir un gran riesgo económico, ya que necesita una gran inversión (se estima que requiere la compra de al menos tres limusinas y unas instalaciones grandes y lo más cercanas posible a la ciudad)

La única empresa en Sevilla es una empresa ya consolidada y con experiencia en el sector

Falta de personal cualificado (como conductores o mecánicos)

Desconocimiento y desconfianza del cliente hacia una nueva empresa que carece de experiencia en el sector y de datos históricos que avalen sus servicios

Diversidad de productos limitada

Pequeña red comercial

Crisis económica

Precio del combustible

Precio de las instalaciones de la empresa

Crecimiento de la competencia

Mejora de servicios de la competencia

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Solo hay una empresa dedicada a la misma actividad en Sevilla, por lo que solo se competiría con una

Conocimiento de la actividad tras haber trabajado dos años como conductor de limusinas en Sevilla

Contactos establecidos fruto del trabajo previo en el sector (por tanto, posibilidad de generar clientela)

Conocimiento de los puntos débiles de la competencia

Utilización de Internet para facilitar al cliente cualquier tipo de consulta

Precios competitivos para atraer clientela

Atención al cliente muy personalizada y cuidada, para tener cierta distinción respecto de la competencia

Posibilidad de ofrecer un mejor servicio y reducir costes de mantenimiento (debido a la experiencia previa en el sector)

Sector en recuperación: el sector ha alcanzado su mínimo en la crisis y ahora se espera un crecimiento ascendente continuo

Posibilidad de ofrecer un mejor servicio en base al conocimiento de los puntos débiles de la competencia, para así captar clientes

Con una página web bien estructurada y segura, se podrán reducir costes y ahorrar tiempo al cliente, lo que conlleva un beneficio mutuo

Explotar las posibilidades de mejora conociendo los aspectos de la competencia peor valorados


A continuación, en la tabla 3-3, se recoge el análisis CAME de la empresa.

Tabla 3-3. Análisis CAME de la empresa

CORECCIÓN DE DEBILIDADES AFRONTAMIENTO DE AMENAZAS

Aprovechar la capacidad de financiación

Formación de los trabajadores o bien contratación de trabajadores cualificados

Publicitar la empresa para darla a conocer

Adaptar los precios y mejorar los servicios de la competencia

Estudiar a la empresa existente para encontrar el hueco en el mercado de la nueva empresa

Ofrecer un servicio personalizado para aumentar así el valor añadido

MANTENIMIENTO DE FORTALEZAS EXPLOTACIÓN DE OPORTUNIDADES

Realizar contrataciones a través de restaurantes y discotecas, ofreciendo precios competitivos

Realizar cursos de aprendizaje y trabajo en equipo para lograr un crecimiento progresivo

Mantener aquellas campañas publicitarias que hagan captar más clientes

Mantener los contactos previos del sector

Continuar estudiando periódicamente a la empresa competencia

Analizar la posibilidad de ampliar líneas de negocio, como la de alquiler de coches clásicos sin necesidad de dar servicio de conductor también

Aprovechar la salida de la crisis de muchos sectores para ofrecer el servicio a clientes que antes no podían permitírselo

Incluir mejoras e innovaciones en el servicio prestado, como por ejemplo, ofrecer la opción de tener karaoke dentro de la limusina


Como se puede comprobar, existen numerosos puntos favorables, ya que los factores de éxito muestran aspectos que pueden ser explotados para así alcanzar un posicionamiento y una diferenciación dentro del sector.

Por otro lado, los factores de fracaso principalmente tienen su origen en ser una empresa nueva en el mercado. Aunque como ya se ha comentado, esto podría ser solventado dando al cliente una buena calidad en el servicio y adaptando un poco los precios inicialmente.

No obstante, y como se observa en el análisis CAME realizado, son muchas las vías de las que se puede partir para realizar mejoras en la empresa o consolidarla un poco más, tanto de cara a su clientela como de cara a la propia organización de la misma.

3.4. Análisis de la competenncia directa

De forma global, la competencia dentro del sector es severa. Esto es debido a que la empresa ya existente fue pionera en Sevilla, y además, ofrece una gran variedad de servicios y tiene una flota de vehículos de gran tamaño.

La empresa en cuestión se llama TCB, y en su día, aprovechó su condición de ser la primera en el sector para crecer hasta lo que es hoy en día, una empresa bien consolidada en el sector.


36

36

Entre los servicios que ofrece se encuentran los siguientes:

• Servicio de alquiler de limusinas con conductor: la empresa posee dos limusinas modelo Hummer H3, una limusina modelo Lincoln Town Car y una limusina modelo Hummer H2

• Servicio de alquiler de coches clásicos: la empresa tiene quince coches clásicos, entre los que se cuentan clásicos descapotables americanos de los años sesenta y setenta

• Servicio de alquiler de coches de gama alta: TCB cuenta con cuatro coches de estas características (Mercedes CLS, Porsche Cayman, Porsche Boxter y Audi A5)

• Servicio de alquiler de equipos de música y montaje de escenarios • Servicio de DJs

• Servicios de celebración y catering

• Servicio de publicidad para empresas

3.5. Conclusiones del análisis estratégico

Todos los aspectos presentados en los apartados anteriores, deben ser analizados y estudiados de forma continua, para que así la empresa pueda evolucionar.

Hay que tener en cuenta que el mercado en el que se establece la empresa se encuentra en continua evolución, por lo que cualquier empresa de este sector debe evolucionar al mismo ritmo si pretende ser competitiva.

Esto se puede conseguir, entre otros métodos, con la realización del análisis DAFO-CAME, que permite aportar mejoras en todos los aspectos de la empresa y con ello lograr la consolidación de la cartera de clientes con la que se cuente, además de la captación de nuevos clientes.

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA EMPRESA. OPERACIONES Y PROCESOS

La empresa objeto del plan de negocio recibe el nombre de BEVERLY LIMOUSINES. Dicha empresa cuenta con dos socios y un capital social de 270.000 €. Se localiza en Sevilla, concretamente en la calle Pino del Polígono Industrial El Pino.

La elección de la localización de la empresa se ha tenido en cuenta la proximidad y punto de acceso a la ciudad, el precio de alquiler de naves industriales, o la vigilancia que ofrece el polígono, entre otras. Se considera que la localización elegida es ideal para utilizar el emplazamiento como ventaja competitiva.

BEVERLY LIMOUSINES cuenta con una flota de tres limusinas: una limusina Hummer H3 de quince plazas, una Chrysler 300C de diez plazas, y una Lincoln Town Car de diez plazas.

Desde la perspectiva del servicio a los clientes, la limusina Hummer H3 servirá para cubrir los servicios de más de diez plazas, mientras que la limusina Chrysler 300C principalmente aportará una buena imagen y será una buena opción para luchar contra la competencia (debido a que es el único vehículo de este tipo en Sevilla). Por otro lado, la limusina Lincoln Town Car también será una buena opción, por ser un vehículo robusto elegante y por tener más plazas que la de la competencia (concretamente, dos plazas más).

4.1. Plan Producto/Servicio

A continuación, en la tabla 4-1 se detallan los servicios ofrecidos en función del vehículo empleado.

Tabla 4-1. Plan producto/servicio de la empresa de servicio de alquiler de limusinas

VEHÍCULO SERVICIO Limusina

Hummer H3 Servicio de 1 hora para 15 personas + 3 botellas de cava/lambrusco: 180 € Servicio de 1 hora para 12 personas + 3 botellas de cava/lambrusco: 160 € Servicio de 1 hora para 8 personas + 2 botellas de cava/lambrusco: 140 €

BODAS. Servicio de 1 hora: 180 € BODAS. Servicio de 2 horas en adelante: 150 €/hora

Limusina Chrysler 300C

Servicio de 1 hora para 10 personas + 2 botellas de cava/lambrusco: 180 € Servicio de 1 hora para 8 personas + 2 botellas de cava/lambrusco: 50 €

BODAS. Servicio de 1 hora: 160 € BODAS. Servicio de 2 horas en adelante: 130 €/hora

Limusina Lincoln

Town Car Servicio de 1 hora: 130 €

Servicio de 2 horas en adelante: 100 € / hora BODAS. Servicio de 1 hora: 150 €

BODAS. Servicio de 2 horas en adelante: 120 €/hora


Además del plan mostrado en la tabla 4-1, cabe añadir algunos datos:

• Para zonas alejadas desde 10 kilómetros hasta un radio de 35 kilómetros de la ciudad los servicios llevan un complemento de 30 €.

• Cada botella extra tiene un complemento de 5 €.

• El servicio de bodas incluye botella de cava, adornos con flores naturales y bombones.

Descripción detallada de la empresa. operaciones y procesos

38

38

4.2. Instalaciones

Las instalaciones de la empresa se encuentran principalmente formadas por un garaje y un taller amplio, aunque también consta de una zona de exposiciones que sirve como reclamo. Además, también cuenta con una zona más pequeña que engloba las oficinas y los baños.

Se necesita disponer de unos medios físicos un espacio determinado, y dicho espacio se empleará tanto para procesos industriales como para servicios.

Una empresa de servicios por regla general, cuenta con un trato más directo con sus clientes (en ocasiones, la presencia de éste en las instalaciones es indispensable para que el servicio pueda realizarse). Esto hace que frecuentemente la distribución de la zona esté más orientada a satisfacer al cliente y a proporcionarle comodidad que al propio desarrollo de las operaciones llevadas a cabo en el lugar. No obstante, siempre se intentará llegar al mejor compromiso posible entre estos dos factores.

Para esta distribución en cuestión, además de tomar en consideración el confort de la clientela, se debe tener en cuenta un plan director que permita asegurar la comodidad de los empleados y la posibilidad de redistribución de las áreas de trabajo en el caso de que la empresa crezca.

La figura 4-1 muestra cómo se dispone de una gran capacidad destinada tanto al garaje como al taller, ya que esta será la zona de trabajo. Por otro lado, también es importante la zona de carácter administrativo, siendo la principal función de esta ser la zona donde se realicen todas las gestiones relativas a la empresa. No obstante, la mayoría de las contrataciones serán realizadas por correo electrónico o por contacto telefónico.

Figura 4-1. Distribución en planta de las instalaciones de la empresa


En la sala de exposiciones, los vehículos serán expuestos de cara al público a través de unas cristaleras que comunicarán con la fachada principal. Esta sala dispondrá de un despacho diáfano para el técnico contable.

Hay que matizar que aunque solo se disponga de una oficina, esta es espaciosa y acogedora, de forma que dé al cliente una sensación de gran empresa. Dicha oficina será la zona de trabajo del gerente.

Las instalaciones también cuentan con dos baños: uno en la oficina del gerente y otro en el taller.

Por último, es importante contar con la existencia de un almacén para los recambios, pues al ser vehículos de importación se necesitará tener disponibles una cantidad determinada de ciertas piezas de recambio, para así poder solucionar cualquier avería que surja lo más rápido posible. En conclusión, con esto se conseguiría un mantenimiento de la flota de vehículos más eficaz.

Aunque este tipo de empresa no sea una empresa industrial, toda empresa de servicios debe cuidar la imagen que da al cliente, tanto en la página web como en la zona de trabajo. Hay que tener en cuenta que esta zona es frecuentada por los clientes, y ella contribuirá a que se formen una determinada idea de la empresa en la que van a contratar los servicios.

4.3. Operaciones y servicios

El servicio de limusinas queda encuadrado en la Clasificación de Actividades Económicas (CNAE), concretamente en el grupo 721 denominado “Transporte de viajeros” y en los subgrupos 721.1 (referido al transporte urbano colectivo) y 721.3 (referido al transporte urbano de viajeros por carretera).

Este servicio permite al arrendatario, mediante el pago del correspondiente servicio contratado, disponer durante el tiempo contratado de un servicio de transporte de lujo, en el que el propio cliente puede elegir el recorrido. Además, puede elegir (sujeto a una carta de servicios) el tipo de bebida que desea consumir y el tipo de música a escuchar.

Para reservar un servicio, será necesario realizar un ingreso de 50 euros, y el resto será abonado al chófer el día contratado y antes de la realización del servicio. En caso de que los clientes sean menores de edad, deberán ir acompañados de un adulto, que deberá responsabilizarse de ellos. Como es obligatorio el uso de silla de seguridad para los menores que la precisen, estas deberán ser suministradas por el cliente.

Debido a que se trata de un servicio público, está totalmente prohibido fumar dentro del vehículo, y además la empresa se reserva el derecho de admisión en caso de mal uso y/o comportamiento inadecuado dentro del vehículo.

Para realizar la contratación del servicio de limusinas, se debe cumplimentar una hoja de contrato similar a la que aparece en el anexo A.

4.4. Modelo Canvas de la empresa

Para obtener una visión más generalizada de la empresa, se usará el modelo Canvas. Este modelo permite explicar de una forma gráfica, clara y sencilla la empresa en sí, permitiendo obtener una visión global de la idea de negocio propuesta, así como de las interconexiones entre los diferentes campos del negocio.

La figura 4-2 muestra el modelo Canvas correspondiente a la empresa BEVERLY LIMOUSINES.

Descripción detallada de la empresa. operaciones y procesos

40

40

Figura 4-2. Modelo Canvas de la empresa de servicio de alquiler de limusinas


Este modelo consta de los elementos presentados en la figura 4-2, que son detallados a continuación:

• Clientes: la empresa está enfocada a una gran variedad de clientes, desde personas que buscan distinguirse en sus desplazamientos en calidad y estilo, hasta grupos de jóvenes en todo tipo de celebraciones, pasando por parejas jóvenes en fechas especiales.

• Propuesta de valor: el valor que aporta la empresa es la diferenciación en el tipo de transporte, ya sea bien por la posibilidad de poder transportar a un gran número de personas simultáneamente de una forma más distinguida, o bien por el lujo y la comodidad ofrecida por este tipo de vehículos. Además, en todas las ocasiones será posible elegir y personalizar tanto la ruta a seguir por las limusinas como la música que se escuchará.

• Canales de distribución: como canales de distribución, el principal será la propia publicidad proporcionada por clientes satisfechos con los servicios prestados. Aunque este tipo de publicidad no sea demasiado formal, es la que mejor funciona sin duda alguna. Por otro lado, toda la distribución de información y publicidad será llevada a través de aplicaciones específicas de comunicación (teléfono o página web), finalizando la contratación con un contrato donde se especificará la forma de pago a través de cuenta bancaria.

• Relaciones con los clientes: se centrará tanto en mensajes cortos a través de aplicaciones específicas de comunicación, como en la comunicación mediante la página web. Para la tranquilidad del cliente, se realizará un contrato de los servicios indicando los productos contratados y la forma de pago.

• Ingresos: se realizarán los pagos de los servicios prestados, ya sea en bodas o celebraciones, realizando un pago previo al servicio a través de la cuenta bancaria facilitada en el contrato previamente firmado.

• Actividades claves: para un buen funcionamiento de la empresa, se necesitará tener siempre una buena comunicación con el cliente, teniendo siempre una buena conexión y aplicaciones de comunicación. Para los diferentes servicios ofertados, se requerirá un mantenimiento adecuado de la limusina, evitando así cualquier percance a los clientes y maximizando su sensación de grandeza durante el transporte.

• Recursos claves: se dispone de las mejores y más distinguidas limusinas del mercado para los clientes de la empresa, así como unas instalaciones físicas perfectamente acondicionadas. En caso de no disponer del tiempo suficiente para poder desplazarse a las instalaciones, se está constantemente disponible a través de los canales de contacto, ya mencionados anteriormente.

• Socios clave: debido a la amplia flota de limusinas con la que la empresa cuenta, es necesario disponer de varios conductores, así como un mecánico, un gerente y un contable. Para la consecución de la empresa ha sido necesaria la ayuda económica del banco, y para su correcto funcionamiento se cuenta con una asesoría de seguros, así como una tarjeta de puntos para los repostajes de combustible.

• Costes: en este caso, se trata de costes muy diversos, tanto en funcionalidad como en cantidad. Se cuenta con una inversión inicial importante, aunque no menos importante es el coste de mantenimiento, tanto de la flota de limusinas como de las oficinas y los salarios de los empleados. Las licencias son una parte muy importante del negocio, que se debe llevar siempre al corriente, y no menos importante son los costes de publicidad y de combustible y reposición de las bebidas.

Organización y recursos humanos

42

42

5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS En este apartado se va a explicar cuál es la forma jurídico-legal de la empresa del servicio de alquiler de limusinas, sopesando para ello principalmente las posibilidades de constituir una Sociedad Anónima o una Sociedad Limitada, y decidiendo cuál de las dos formas societarias es la más idónea para la organización que en este documento se detalla.

Por otro lado, en la segunda parte se especifica los puestos de trabajo que se requieren en dicha empresa, presentando además un organigrama de la empresa y una primera estimación sobre los salarios estipulados en cada caso.

5.1. Forma jurídico-fiscal de la empresa

A la hora de crear una empresa, uno de los principales aspectos a determinar es cuál será la forma jurídico-fiscal de la misma. Para ello, deben ser analizadas las opciones posibles, revisando todas las características que cada una de las modalidades incluye, así como todas las ventajas e inconvenientes presentes en cada caso.

En una empresa pueden darse las siguientes formas jurídicas:

• Empresario individual: solo existe un socio en este tipo de empresa, no existiendo un mínimo legal de capital para la constitución de dicha empresa. En el IRPF (Impuesto de la Renta de Personas Físicas), tributa por los beneficios obtenidos.

• Comunidad de bienes: como mínimo cuenta con dos socios, y no tiene personalidad jurídica propia. Esta forma jurídica se formaliza realizando un contrato privado entre los socios de dicha empresa, donde se detalla entre otros aspectos, cuál es el porcentaje de participación de cada uno de ellos. De la misma forma que el empresario individual, tributa por los beneficios en el IRPF, y tampoco se les exige un mínimo legal de capital para la constitución de la empresa.

• Sociedad Civil: esta modalidad puede contar o no con personalidad jurídica. Al igual que en los casos anteriores, no le es exigido un mínimo de capital para su constitución, pero en este caso se tributa por los beneficios obtenidos en el Impuesto de Sociedades. En la Sociedad Civil se pueden considerar dos tipos de socios: los socios capitalistas, que aportan el dinero o los bienes; y los socios industriales, que aportan trabajo.

• Sociedad Mercantil: dentro de las sociedades mercantiles, existen cuatro tipos de formas jurídicas: la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la Sociedad Anónima, la Sociedad Laboral y la Sociedad Cooperativa. En todas ellas, y como en el caso de la Sociedad Civil, se tributa por los beneficios obtenidos en el Impuesto de Sociedades; y en todas ellas también, la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado por cada uno de ellos en cada caso. Las diferencias entre las cuatro se detallan a continuación. La Sociedad de Responsabilidad Limitada es una modalidad en la que al capital social contribuyen todos los socios con sus aportaciones, y estará dividido en participaciones, no pudiendo ser este capital menor de 3.000 euros. Como mínimo, debe contar con un socio.

En la Sociedad Anónima, como en el caso anterior, debe haber al menos un socio, y el capital mínimo a aportar debe ser de 60.000 euros. Dicho capital estará dividido en acciones.

La Sociedad Laboral es una modalidad en la que más de la mitad del capital deben ser aportaciones de los propios trabajadores de la misma, y se encontrará dividido en acciones o participaciones sociales. Como mínimo, para establecer una Sociedad Laboral se debe contar con tres socios, y cada socio no

puede contribuir en más de un tercio del capital total.

Por último, la Sociedad Cooperativa está formada como mínimo por tres socios. Sus socios se unen para llevar a cabo una determinada labor, y persiguen el mismo fin. Cada uno de ellos debe contribuir al menos con 2.000 euros, no pudiendo aportar más de un tercio del capital social total. Este tipo de sociedades deben estar inscritas en el Registro Especial de Sociedades Cooperativas.

Tras describir los distintos tipos jurídicos que puede tener una empresa, deben tenerse claros cuáles son los factores más relevantes a la hora de escoger la forma jurídico-fiscal de una empresa. Estos son los siguientes:

• Capital mínimo: ya descrito en los párrafos anteriores.

• Dirección y gestión de la empresa: en función de la modalidad empresarial, existen o no ciertas condiciones relativas a los órganos de la empresa. En el caso del empresario individual, por ejemplo, no existen dichas condiciones.

• Financiación: normalmente, en el caso de que para crear la empresa sean necesarios créditos o préstamos bancarios, los bancos suelen exigir la garantía de cada uno de los socios de la empresa. Esto puede suponer una restricción a la hora de incluir a nuevos socios dentro de la empresa. Por ejemplo, en las sociedades mercantiles es más fácil tanto incluir nuevos socios como sacar la empresa a Bolsa.

• Publicidad de las cuentas anuales: las sociedades mercantiles deben realizar el registro de sus cuentas anuales en el Registro Mercantil, mientras que en el resto de las modalidades esto no es necesario.

• Responsabilidad: como ya se ha comentado en páginas anteriores, el empresario individual responde personalmente con sus bienes a la totalidad de responsabilidades que están relacionadas con su función empresarial. Lo mismo ocurre para la comunidad de bienes y la sociedad civil. Por el contrario, en la sociedad mercantil la responsabilidad legalmente está limitada al capital de la sociedad.

• Tratamiento fiscal: es uno de los factores clave a la hora de decidir entre el tipo de forma jurídica de la empresa. Por un lado, tanto la sociedad mercantil como la sociedad civil tributan sus beneficios en el Impuesto de Sociedades, mientras que el resto de formas jurídicas lo hacen en el IRPF.

Tras haber detallado los diferentes aspectos que influyen en las modalidades jurídicas que puede tener una empresa, y teniendo en cuenta el tipo de empresa y su filosofía, lo más coherente parece optar por la forma jurídico-fiscal del tipo sociedad mercantil.

Ahora bien, dentro de la sociedad mercantil existen cuatro variantes. De todas ellas, las que más se adaptan a la empresa son la Sociedad Anónima y la Sociedad de Responsabilidad Limitada, y es por este motivo por el que se van a analizar dichas opciones en mayor profundidad para así decidir con criterio entre una de las dos.

Por un lado, la Sociedad de Responsabilidad Limitada presenta como ventajas el ser adecuada para una empresa pequeña o mediana y el tener un régimen jurídico que permite mayor flexibilidad que en las Sociedades Anónimas. Además, la responsabilidad social está limitada a las aportaciones de capital, teniendo como mínimo una aportación de 3.000 €, y no existiendo porcentaje mínimo ni máximo de aportación por socio, pudiendo aportar o dinero o bienes.

Como inconvenientes, cabe mencionar la garantía de los acreedores sociales, que está limitada al patrimonio social, o la obligatoriedad de llevar una contabilidad formal. En este tipo de sociedad no hay libertad para transmitir participaciones, y no se puede cotizar en Bolsa.

Por otro lado, la Sociedad Anónima es una sociedad abierta, en la que los socios pueden vender libremente sus acciones y además se puede cotizar en Bolsa. En cuanto a la responsabilidad de los socios, es limitada; lo que supone un buen método de protección de su patrimonio personal. También es una ventaja el hecho de que un


44

44

solo socio pueda constituir una Sociedad Anónima (en este caso, se denominaría Sociedad Anónima Unipersonal).

Los inconvenientes que presenta una Sociedad Anónima son varios. Por un lado, y aunque los trámites de constitución sean muy parecidos a los de la Sociedad Limitada, existe un caso en el que se necesita aportar el informe de un experto: cuando se realicen aportaciones de bienes (no de dinero) al capital de la empresa. Otro aspecto en contra es el capital de 60.000 € que se necesita aportar inicialmente, o el funcionamiento menos flexible que la Sociedad Limitada. Para terminar, hay que tener en cuenta que en caso de que se trate de una gran empresa, habrá muchos socios y por tanto, unas inversiones elevadas, lo cual puede ser arriesgado.

Una vez analizadas las características de las dos opciones propuestas, y teniendo en cuenta las características de la empresa de servicio de alquiler de limusinas, parece más apropiado optar por una Sociedad de Responsabilidad Limitada, ya que se adapta más a la empresa en cuestión. Por ejemplo, en este tipo de empresas el desembolso inicial a realizar es menor que en la Sociedad Anónima, tiene un funcionamiento jurídico más flexible y es más adecuada para pequeñas y medianas empresas, como es el caso.

5.2. Misión, vision y valores

El objetivo que se persigue con el plan de negocio de la empresa de limusinas es realizar el mismo suponiendo que se parte de una inversión inicial mínima, y estudiar su viabilidad para así comprobar si es factible el ir creciendo a medida que se va amortizando la inversión inicial.

Para conseguirlo, se deberá gestionar la empresa de manera que tienda hacia un crecimiento estable y siempre partiendo de una base sólida; todo ello yendo siempre de la mano de una oferta de servicios con calidad, variedad, innovación y creatividad.

Lo que se persigue es conseguir ser la mejor empresa del sector y de la zona, teniendo siempre muy presente aquello que el cliente necesita y valora. Además, es clave consolidar el equipo de profesionales que trabajan en ella, tanto en el ámbito de lo profesional como en el ámbito de los aspectos más humanos. De esta forma, se conseguirá ser un referente empresarial.

Para ello, algunos valores que se deben fomentar son:

• Amabilidad: tanto con los clientes como entre el equipo de trabajo, para crear un buen ambiente en la empresa.

• Compromiso y responsabilidad: con el servicio realizado, con la empresa y con cualquier proyecto en el que esta se vea envuelto.

• Eficiencia: si se es eficiente, se consigue realizar un buen trabajo optimizando los recursos empleados para ello. Con esto, se consigue reducir gastos en la empresa, lo que económicamente es una ventaja.

• Motivación: la motivación es fundamental al estar involucrado en un proyecto empresarial. Gracias a ella, el trabajo pesa menos porque se cree firmemente en aquello que se está llevando a cabo, ya que se tiene clara la meta y se pone todo de parte del trabajador para conseguirla.

• Proactividad: es importante a la hora de trabajar el no esperar a que alguien diga qué se debe hacer y tener iniciativa. Además de esta iniciativa, y una vez se ha conseguido cierta experiencia en el puesto de trabajo, una buena cualidad es el tener la capacidad de prever y anticiparse a problemas futuros incluso antes de que estos se materialicen.

5.3. Definición y análisis de puestos de trabajo. Organigrama de la empresa

En este apartado, serán analizados los puestos de trabajo a cubrir dentro de la empresa, así como las tareas que deberán ser desempeñadas en cada uno de los puestos.

Para mayor claridad, esta información se detalla en la tabla 5-1.

Tabla 5-1. Análisis de puestos de trabajo en la empresa de alquiler de limusinas

PUESTO FUNCIONES REQUISITOS

Gerente • Dirección general de la empresa

• Administración contable y financiera

• Dirección de Recursos Humanos

• Dirección comercial

• Gestión de compras

• Atención a clientes

Se necesita para este puesto un licenciado en Administración y Dirección de Empresas, ya que debe tener un perfil de directivo.

Contable y administrativo

• Realizar la contabilidad anual de la empresa

• Llevar a cabo la gestión económica de la

empresa

• Atención a clientes

• Gestión de reclamaciones producidas

• Atención telefónica para gestionar

incidencias o dar información a los clientes

• Gestión telefónica con talleres o seguros,

entre otros

Persona con título superior de contabilidad, pudiendo ser desde licenciado en Administración y Dirección de Empresas, licenciado en Economía o cualquier carrera similar.

Mecánico y electricista

• Mantenimiento de la flota de vehículos

• Realización de inspecciones técnicas de

vehículos

• Lavado y limpieza de limusinas

• Gestionar los pedidos de las piezas

encargadas para reparación de vehículos

• Control y gestión del almacén de recambios

Titulado en Grado Superior de Automoción, y un mínimo de cinco años de experiencia en el sector.

Debe ser capaz de resolver cualquier problema mecánico y eléctrico de los vehículos

Conductor • Conducir durante los servicios realizados

• Limpieza diaria de limusinas

• Conducción de vehículos para realización de

tareas de mantenimiento del mismo, y para

llevarlos a las revisiones periódicas

Experiencia en conducción de este tipo de vehículos, y conocimientos básicos de mecánica.

Se necesitarán tres conductores, uno para cada vehículo.


Un aspecto a resaltar de la definición de los puestos de trabajo es que es fundamental la distribución y la descripción de las tareas, para que quede constancia de todas ellas, así como también es importante que exista una buena coordinación entre cada uno de los trabajadores de una empresa para el buen funcionamiento de la misma.

Por otro lado, y de cara a la mejor gestión de los recursos humanos, será ideal la situación de contratar a un mecánico que pudiera conducir el vehículo, para así unificar dos funciones en un solo puesto de trabajo. Esto sería una gran ventaja del lado de la viabilidad inicial del proyecto y de la amortización de la empresa.


46

46

Es por esto que, en el resto del apartado, se tendrá en cuenta esta consideración.

Además de conocer cada uno de los puestos, es importante saber cuál es el organigrama de la organización. En nuestro caso, el organigrama de la empresa se presenta en la figura 5-1:

Figura 5-1. Organigrama de la empresa


En la figura 5-1 se muestra el organigrama inicial, aunque hay que tener en cuenta que, como uno de los objetivos que se han marcado es el de que la empresa crezca y aumente su cartera de clientes, este esquema se vería modificado en función de las necesidades de la empresa en cada periodo.

5.4. Salarios del personal

Tomando como partida el organigrama planteado en el apartado anterior, se puede realizar una previsión del gasto inicial que supondrían los recursos humanos, tal y como se muestra en la tabla 5-2.

Tabla 5-2. Estimación inicial de gastos asociados a Recursos Humanos de la empresa

Número de empleados Sueldo anual neto por empleados (€)

Sueldo anual bruto , 15% de IRPF (€)

Gerente 1 20000 23529,41

Contable–Administrativo 1 18000 21176,47

Mecánico – conductor 1 17000 20000

Conductor 2 14000 16470,59

TOTAL (€) 5 69000 81176,47


No hay que olvidar que dentro de la estimación de gastos de personal se deben incluir las cotizaciones a la Seguridad Social, por lo que hay que tenerlo en cuenta a la hora de realizar la previsión de salarios del personal. Esto queda reflejado de forma más detallada en la tabla 5-3.

Tabla 5-3. Estimación detallada de gastos asociados a Recursos Humanos de la empresa

Número de empleados

Sueldo anual (€)

Coste Seguridad

Social Anual (€)

Sueldo mensual (€)

Coste Seguridad

Social mensual (€)

Coste total

sueldo mensual

(€)

Gerente 1 20000 7000 1666,67 583,33 2250

Contable–Administrativo

1 18000 6300 1500 525 2025

Mecánico – conductor

1 17000 5950 1416,67 495,83 1912,5

Conductor 2 7000 x 2 2450 x 2 583,33 x 2 204,17 x 2 787,5 x 2

TOTAL (€) 6 69000 24150 5750 2012,5 7762,5


En la tabla 5-3, hay que aclarar dos aspectos: por un lado, tanto el sueldo mensual como el coste correspondiente de la Seguridad Social por meses se ha calculado suponiendo que el trabajador recibirá su sueldo en doce pagas anuales, con las pagas extra prorrateadas.

Por otro lado, el coste correspondiente a la Seguridad Social de cada trabajador se ha calculado partiendo de la base de que cada trabajador supone un coste de la Seguridad Social que oscila entre el 32 % y el 38 % de la base de cotización.

Con objeto de simplificar ligeramente los cálculos presentados, se ha supuesto que la base de cotización de cada empleado es similar a su sueldo mensual, y que el coste de la Seguridad Social anual de cada trabajador se obtiene realizando un porcentaje promedio de los dos anteriores, es decir, de un 35 %.

Plan de marketing

48

48

6. PLAN DE MARKETING Si se pretende que una empresa sea capaz de aprovechar todas las oportunidades que su entorno le ofrece, se debe realizar marketing estratégico. El marketing estratégico es una metodología que implica analizar el mercado y que permite que una empresa sea capaz de ocupar un lugar destacado en un futuro.

Para ello, la empresa en cuestión debe ser capaz de identificar y reconocer las oportunidades para el crecimiento de su negocio y para conseguir una mayor satisfacción por parte de los clientes en los servicios prestados.

Lo primero que se debe hacer cuando se quiere lograr posicionar una empresa nueva dentro del mercado, es elaborar una estrategia destinada a captar clientes. Entonces, en primera instancia, es recomendable seguir la estrategia de la captación de clientes por una diferenciación en el precio del servicio ofrecido.

Siguiendo esta primera estrategia, es conveniente tener en cuenta que el sector se encuentra en crecimiento, aunque en la provincia de Sevilla solo se encuentre otra empresa que compita directamente con BEVERLY LIMOUSINES S. L.

Hay que tener muy claro que ante esta situación del sector, se está introduciendo una empresa de nueva creación, por lo que, para conseguirlo con éxito, se deben establecer una serie de objetivos conforme a la situación del mercado. Estos son:

• Ofrecer servicios a precios competitivos

• Ofrecer servicios customizados para cada cliente

• Conseguir una buena imagen en el sector, ofreciendo un buen servicio de calidad

• Captar clientes y darse a conocer entre ellos

• En un futuro, aumentar los servicios y productos ofrecidos (previa consolidación de la empresa en el sector), contemplando todas las opciones posibles y optando por aquella que sea más viable

• Aumentar las ventas en pequeños porcentajes anuales (en torno a un 5 %), sin desestimar ninguno de los anteriores objetivos

Teniendo claros los objetivos que se persiguen, se debe definir la estrategia para poder materializarlos. Dicha estrategia debe ser conocida por todos los miembros de la empresa, ya que es responsabilidad de todos ponerla en práctica.

Por otro lado, para tener constancia del cumplimiento de los objetivos propuestos, se debe conseguir una retroalimentación. Esta retroalimentación principalmente procederá de los clientes, dado que el objetivo primordial es la captación y consolidación de clientela. Por ello, y como se especifica en el último apartado de este bloque, será importante la realización de encuestas de satisfacción en función de los servicios recibidos.

En lo relativo a la competencia directa de la empresa, conviene recordar que solo existe una empresa de alquiler de limusinas en la ciudad. Esto puede ser tomado como un factor positivo si se tienen en cuenta las características de dicha empresa. Como ya se dijo anteriormente, esta empresa cuenta con una gran flota de vehículos, y al tener mayor cantidad de vehículos que la empresa de nueva creación, necesitará realizar más servicios para obtener un nivel de beneficios equivalente al de la nueva empresa, de menores dimensiones.

6.1. Segmentación y público objetivo

Uno de los asuntos más relevantes a la hora de elaborar estrategias de marketing, es tener claro a qué tipo de cliente está orientada la empresa. Esto es, diferenciar de la totalidad de clientes, aquellos clientes que se consideran “clientes objetivo”.

A esta acción se la denomina segmentación de mercado, y gracias a ella se consigue que el marketing sea más efectivo, ya que al estar orientado a un tipo determinado de clientela, se pueden adaptar más las características relacionadas con las necesidades o los gustos particulares que estos presenten.

Cabe destacar que primero se debe realizar una diferenciación entre los tipos de clientes existentes: pymes, autónomos o personas físicas. En este caso, el servicio ofrecido de alquiler de limusinas se centra en las personas físicas.

Concretando más, el ámbito geográfico en el que se centrará la empresa será principalmente (aunque no exclusivamente) la ciudad de Sevilla, además de los municipios cercanos a ella.

En cuanto al mercado objetivo, este se diferenciará en función de los distintos modelos de limusinas existentes en la empresa:

• Limusinas para bodas: aunque los tres modelos de limusinas suelen ser alquilados para bodas, la limusina Chrysler 300C puede considerarse la más adaptada para este tipo de eventos. Por regla general, el alquiler de esta limusina va a estar enfocado a parejas, prestando especial atención a parejas que celebran sus bodas de oro o de plata, por lo que el rango de edad es amplio.

• Limusina Lincoln Town Car: esta limusina está orientada a una clientela de lo más variada, ya que está preparada para todo tipo de celebraciones (cumpleaños, despedidas de soltero, o cualquier fiesta en general). Por tanto, no existe un cliente tipo definido, porque el rango de edades barrido es muy extenso.

• Limusina modelo Hummer: orientada al uso por grupos numerosos de personas (con un máximo de quince personas). Quizá por sus dimensiones, sea la más adecuada para empresas, en caso de quererla contratar para usarla como reclamo publicitario.

6.2. Marketing Mix

El marketing mix es una herramienta de marketing que se utiliza para analizar y relacionar aquellas variables de las que depende cualquier empresa para poder lograr los objetivos comerciales definidos previamente.

Con esta herramienta, se analizan las cuatro variables fundamentales, conocidas como las 4 P´s: producto, precio, distribución y servicio (en inglés product, price, promotion y place). Tras realizar su análisis, se visualizan de forma conjunta para lograr tener una visión global de la consecución de los objetivos de la empresa.

Plan de marketing

50

50

Figura 6-1. Esquema de Marketing Mix

(Fuente:debitoor.es)

A continuación se realizará el análisis de estas cuatro variables, particularizando para la empresa de alquiler de limusinas.

• PRODUCTO: más que un producto a comercializar, lo comercializable en este caso es un servicio. El campo de mercado que cubre el servicio ofrecido es el de realizar un transporte de personas dentro de un área metropolitana cuya finalidad es ociosa. Tal y como fue comentado anteriormente, hoy en día se ha eliminado la antigua creencia de que las limusinas solo pueden ser contratadas por personas con una economía próspera. Al contrario, actualmente se pueden contratar estos servicios por unos precios asequibles.

Para poder satisfacer las distintas necesidades que puedan presentar los clientes en lo que a materia de transporte ocioso de personas comprende, la oferta de la empresa se divide en tres líneas básicas: limusina Chrysler 300C (empleada principalmente para celebraciones de bodas), limusina Lincoln

Town Car (utilizada para cualquier tipo de celebraciones) y limusina Hummer (empleada para grandes grupos de personas).

A cada uno de estos productos, pueden ser añadidos servicios adicionales para el mayor disfrute y comodidad del cliente, como por ejemplo la incorporación del servicio de karaoke para el trayecto.

• PRECIO: en marketing, se establece que el precio del producto está directamente relacionado con la política de la empresa. La organización, para fijar el precio de su producto, debe tener en cuenta tanto las necesidades cubiertas en el mercado con la oferta de sus productos, como los objetivos internos de rentabilidad que se pretenden conseguir. Para conseguir establecer unos precios razonables, se debe estudiar tanto el objetivo perseguido por la organización, como la competencia existente, la elasticidad de la demanda y el valor que el producto adquiere ante los clientes. Todos ellos han sido ya analizados, exceptuando el último expuesto. El valor que el producto adquiere ante los clientes es quizá el más difícil de determinar, ya que es un elemento de lo más subjetivo y está sujeto a los gusto de cada cliente y a las expectativas puestas en el servicio ofertado. Una buena aproximación para obtener este tipo de datos es el análisis de las encuestas de satisfacción de los servicios realizados.

Por otro lado, para establecer el precio del servicio hay que determinar también el margen de beneficio que la empresa considera adecuado conforme a los objetivos establecidos previamente.

• DISTRIBUCIÓN: la distribución engloba todas las acciones llevadas a cabo por la empresa para llevar el producto (en este caso el servicio) al lugar indicado, cuando se precise, con la mejor relación calidad/precio. En la distribución, hay que tener en cuenta cuatro elementos. En primer lugar, la elección de canales de distribución (para esta empresa, serán tanto las instalaciones como la página web). En segundo lugar, la planificación de la distribución (es decir, la forma en la que llega el producto al cliente, aclarando cómo se contrata el servicio, cuáles son las condiciones del mismo y de qué forma se realiza el pago). En tercer lugar, la distribución física, que para el servicio de alquiler de limusinas esta está integrada en la entrega del servicio contratado al cliente. Y por último, el merchandising, del que se encargará la empresa elaborando un cartel grande con el logotipo de la empresa, y repartiendo folletos publicitarios donde se detallan los servicios ofrecidos y las condiciones a las que estos se encuentran sujetos.

• PROMOCIÓN: contempla las actividades necesarias para hacer saber a los clientes potenciales que la empresa en cuestión existe. Para promocionar la empresa, el mejor método es la publicidad, aunque no es la única opción existente. También se pueden realizar promociones iniciales, ventas personales, cualquier tipo de propaganda, contratar a un Relaciones Públicas para que informe del servicio ofrecido, o bien ayudarse del boca a boca, aunque este método está más pensado para promocionar la empresa una vez que los clientes han probado sus servicios y han quedado contentos con los mismos. Dado que se optará por la publicidad como el método principal de promoción, se realizarán camparan publicitarias a través de la agencia “La caseta S.L.”. Esta agencia de publicidad tiene buen prestigio en Sevilla y ha realizado bastantes trabajos que la avalan.

En la campaña de promoción de la empresa, uno de los aspectos principales es aparecer bien posicionados en el navegador web. Además, la página web empleada debe ser compatible con los smartphones para poder ser abierta desde ellos, ya que actualmente se emplean muchísimos los dispositivos móviles para realizar cualquier búsqueda en nuestro día a día. Dicha página debe ser intuitiva y fácil de utilizar, para que el cliente encuentre fácilmente aquello que necesita y sea capaz de contratar los servicios de una forma cómoda y rápida.

Podría ser bastante beneficioso anunciar la empresa por prensa, radio o televisión, aunque estas vías deben ser sometidas a un estudio más detallado, puesto que pueden resultar excesivamente caras para el modelo de negocio que aquí se plantea. Una opción más barata sería emplear las redes sociales para promocionarse.

6.3. Mejoras en el servicio

La empresa BEVERLY LIMOUSINES S.L. contará desde sus inicios con una serie de medidas que se considera mejoras en el sector, ya que dichas medidas han sido propuestas a raíz del análisis de valoraciones de los clientes en empresas similares en el sector.

La tabla 6-1 muestra información sobre la satisfacción dentro del servicio de alquiler de limusinas, basada en encuestas realizadas a clientes. Además, se añade la figura 6-2, donde se presentan los valores anteriores de manera gráfica.

De forma adicional, en el anexo B se presenta el formato de dicha encuesta así como las características de la misma.

Plan de marketing

52

52

Tabla 6-1. Índice de satisfacción global en el servicio de alquiler de limusinas.

ASPECTOS EVALUADOS PUNTUACIÓN

ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERVICIO COMERCIAL 8.42

1.1. Claridad de ofertas 8.85

1.2. Rapidez de tramitación 8.24

1.3. Cumplimiento de compromisos 8.53

1.4. Atención al cliente 8.13

1.5. Resolución de contratiempos 8.36

VEHÍCULO 8.2

2.1. Conformidad con el vehículo elegido 8.71

2.2. Puntualidad 7.02

2.3. Limpieza del vehículo 8.16

2.4. Funcionamiento del vehículo 8.9


Figura 6-2. Gráfica de satisfacción global en el servicio de alquiler de limusinas


Así, algunas de las áreas en las que se introducen mejoras son las siguientes:

• Atención al cliente y servicio comercial: dentro de los aspectos mejor valorados en este ámbito, se encuentran la claridad en las ofertas, el cumplimiento de servicios ofrecidos, la rapidez y sencillez en las gestiones y el trato con el cliente de forma global. Así, los factores a mejorar dentro de este campo serían la eficiencia de las gestiones y el contacto comercial con los clientes, empleando para ello Internet y las redes sociales.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

• Vehículo: los clientes suelen valorar con buena nota el estado de los vehículos. Dentro de los aspectos evaluables, el más valorado es la conformidad con el vehículo contratado, aunque también la limpieza obtiene muy alta puntuación. En el lado contrario, el peor valorado es la puntualidad, y precisamente es este el que se debe intentar mejorar. No obstante, hay que tener en cuenta que es un factor en el que influyen muchos factores externos, como puede ser el tráfico en horas punta, cualquier incidencia que se pueda producir durante el servicio o el hecho de tener que acondicionar el vehículo entre servicios.

Plan económico y financiero

54

54

7. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO El plan económico-financiero de una empresa se emplea con el objetivo final de determinar la viabilidad económica de dicha empresa. Para ello, se debe reunir la información relativa a los aspectos económicos y financieros de la organización, para posteriormente analizar la rentabilidad, solvencia y liquidez de las que dispone la empresa en cuestión.

Para realizar dicho análisis, se van a utilizar conceptos relacionados con la rentabilidad, solvencia y liquidez, como son:

• Balances de situación • Cuentas de pérdidas y ganancias

• Análisis de ratios

• Plan de inversión

• Calendario de implantación. Diagrama de Gantt

Además de dichos datos, se realizará un análisis de costes, para poder estudiar de una forma más concreta cuáles son los costes de la empresa y cómo influirían modificaciones en los mismos, de cara a una mayor rentabilidad en la empresa.

Con todo ello, se tendrá una visión bastante buena del estado económico y financiero de la organización y, en base a ello, se podrán tomar decisiones para introducir mejoras tanto en la gestión de la empresa como en cualquier otro ámbito de la misma.

7.1. Balances de situación

El balance de situación se realiza para conocer la situación patrimonial de la empresa en una determinada época. En este apartado, se lleva a cabo el estudio y análisis de la evolución de los estados financieros de la empresa para un intervalo de tiempo de cinco años.

Como datos iniciales, se tienen los siguientes:

• Coste de la limusina Hummer (2016): 115.000 € • Coste de la limusina Lincoln Town Car (2015): 77.500 €

• Coste de la limusina Chrysler 300C (2016): 69.900 €

• Importe (bruto) de la cifra de negocio:

12��

�� · 52��

ñ·

140€

��= 87.360€/ ñ

30��

ñ·

350€

�� = 10.500€/ ñ

Total: 97.860 € / año

Los datos de costes de las limusinas se engloban dentro del apartado correspondiente a activos no corrientes en las tablas siguientes. Además, dentro de estos costes están incluidos los gastos de transporte (debido a que dichos vehículos se comprarían directamente de Estados Unidos, y se traerían a España) y aduana (cuyo impuesto corresponde a un 8% del precio del vehículo aproximadamente), así como las tasas de matriculación correspondientes.

Por otro lado, para calcular el importe neto de la cifra de negocio se ha supuesto una realización de 4 servicios por semana de cada vehículo (principalmente, estos serán realizados durante los fines de semana).

Además, respecto a los servicios de boda, se han supuesto un promedio de 11 servicios realizados con la limusina Lincoln Town Car, 3 realizados con la limusina Hummer (ya que su público es menor y solo se suele emplear para determinados tipos de celebraciones) y 16 realizados con la limusina Chrysler 300C (dado que es la más elegante de las tres limusinas y por tanto la más adecuada para este tipo de servicios).

A continuación, en las tablas 16, 17, 18, 19, 20 y 21 se añaden los balances de previsión de los cinco primeros años para la empresa, donde todos los datos están calculados en euros.

Antes de introducirlas, conviene explicar las partidas y los valores que aparecen en las mismas.

Así, dentro del activo no corriente se engloban tanto las inmovilizaciones materiales como las inmovilizaciones intangibles.

Las inmovilizaciones materiales se componen, entre otros, de los siguientes elementos:

• Mobiliario: para la empresa de alquiler de limusinas, dentro del mobiliario se incluye el mobiliario con el que cuentan las instalaciones, que se desglosa en la siguiente tabla:

Tabla 7-1. Gastos asociados al mobiliario

ELEMENTO CANTIDAD COSTE UNITARIO

(€)

COSTE TOTAL (€)

Sofá 2 464 928

Sillas 6 50 300

Estanterías para almacén (taller, capaz de soportar grandes cargas)

3 333,33 1.000

Mesas 2 250 500

TOTAL GASTOS MOBILIARIO: 2.728 €


• Equipos para procesos de información: la empresa cuenta dentro de su oficina con 3 ordenadores (con un precio de adquisición de 750 € cada uno), así como con una máquina de diagnosis de reparación de limusinas (con un precio de adquisición de 905 €). Por otro lado, hay que tener en cuenta los periféricos de ambos ordenadores (es decir, impresoras, teclado, ratón y altavoces), cuyo precio total de adquisición se estima en 520 €. También, la compra del teléfono fijo y dos móviles, que suponen 450 euros. Con todo lo expuesto, el coste de los equipos para procesos de información es de 4.125 €.

• Elementos de transporte: con objeto de poder asistir cualquier avería que pueda ocurrir en las limusinas, la empresa contará con una furgoneta que realizará el servicio de taller móvil para acudir en caso de que sea necesaria su asistencia. Esta furgoneta estará equipada con herramientas y con los recambios necesarios. Suponiendo que se trata de una furgoneta semi-nueva, y es una furgoneta Mercedes Vito, su coste es de 21.000 €.

• Utillaje: el utillaje abarca todas las máquinas y herramientas con las que cuenta el taller. Entre ellas, se encuentra el elevador de vehículos, que dada la naturaleza de este tipo de vehículos debe ser capaz de levantar cargas elevadas. Estos dispositivos están formados por 4 columnas que sirven como soporte


56

56

para realizar la subida del vehículo, y deben ser especiales para limusinas. En el mercado, los más adecuados (tanto por características como por precio) son los elevadores de camiones. El precio de adquisición de estos oscila entre 8.000 y 15.000 €, dependiendo de la carga que se necesite levantar. Como el peso de las limusinas oscila entre 2.000 y 4.500 kgs, es suficiente con un elevador capaz de levantar cargas de 8.000 kgs, cuyo coste asociado es de unos 12.000 €. Por otro lado, el utillaje también contempla las herramientas del taller, entre las que se pueden destacar las herramientas neumáticas para aflojar tornillos, el compresor, las líneas de aire comprimido, los juegos de llaves o el gato hidráulico entre otros. Para estas herramientas y para las herramientas de asistencia en carretera se destinan 5.250 €, por lo que el gasto total de utillaje es de 17.250 €.

• Limusinas: en este apartado se engloba el coste de adquisición de las tres limusinas, que tal y como se ha especificado al inicio de este apartado, supone 115.000 € para la limusina Hummer, 77.500 € para la Lincoln Town Car y 69.000 € para la Chrysler 300C. Por tanto, asciende a un total de 262.400 €.

• Recambios: es evidente que para reparar los vehículos, en ocasiones será necesario disponer de recambios. Para cada uno de los vehículos, el precio de las piezas difiere, siendo las piezas más caras las de la limusina Hummer y las más baratas la de la Chrysler 300C. Dichos recambios son más económicos si son importados desde Estados Unidos, ya que aunque hay que pagar alrededor de un 33% más sobre el precio de las piezas debido al transporte de las mismas, incluso así tienen un precio más competentes que las piezas del mercado nacional.

Estimando un coste promedio, entre las piezas que se deben cambiar habitualmente (y que por tanto se deben encontrar dentro del stock de averías) se encuentran las bombas de agua (cuyo precio de adquisición es de unos 105 €), los colectores de admisión (con un precio de adquisición de unos 300 €), los alternadores (que tienen un precio de adquisición 180 €), las balonas de suspensión (que suponen un precio de adquisición de unos 177 €), y otras piezas secundarias, cuyo precio de adquisición se estima en 115 €.

Así, la estimación del precio de adquisición de los recambios de cada vehículo asciende a 877 €, y teniendo en cuenta las tres limusinas, el total es de 2.631 €. Si a esto se le suma el porcentaje correspondiente al transporte de piezas (un 33%), el total debido a recambios es de 3.500 €.

En las inmovilizaciones intangibles, por otro lado, se encuentran las aplicaciones informáticas. Dentro de estas se engloba la creación y el mantenimiento de la página web, que tiene un gasto asociado de 450 €.

En el pasivo, se contemplan los bloques del patrimonio neto y del pasivo no corriente de la empresa. El patrimonio neto incluye los fondos propios (que ascienden a 270.000 euros) y las pérdidas y ganancias, que son 0 en el balance correspondiente al año 0 pero que van tomando otros valores distintos en los siguientes balances de previsión. Estos valores sucesivos se calcularán con las tablas de saldo de tesorería para los años 1, 2, 3 y 4 respectivamente.

A partir del patrimonio neto del año 0, y del correspondiente activo no corriente, se deduce que es necesario pedir un préstamo para poder asumir los gastos del activo no corriente. Así, se pide un préstamo de 50.000 € para poder afrontar dicho activo no corriente, y quedarse a la vez con una pequeña cantidad para tesorería.

Los cálculos de las amortizaciones se recogen en el anexo C.

Tabla 7-2. Balance previsional año 0

ACTIVO PASIVO

Activo no corriente 311.453

Patrimonio neto 270.000

Inmovilizaciones Materiales 311.003

Fondos propios 270.000 Pérdidas y ganancias 0

(216) Mobiliario 2.728 (217) Equipos para procesos de información 4.125 (218) Elementos de transporte 21.000 (214) Utillaje 17.250 (218) Limusinas 262.400 (219) Otro inmovilizado material (recambios) 3.500 (281) Amortización acumulada de inmovilizado material

0

Pasivo no corriente 50.000 Inmovilizaciones intangibles 450(170) Deudas a largo plazo con

entidades de crédito 50.000

(206) Aplicaciones informáticas 450 (280) Amortización acumulada de inmovilizado intangible

0

Activo Corriente 8.547 Pasivo 0

(572) Tesorería 8.547 (520) Deudas a corto plazo con entidades de crédito

0

(4700) Hacienda Pública 0 deudora por IVA

(401) Proveedores efectos comerciales a pagar

0

(4752) Hacienda pública acreedora por impuesto de sociedades

0

TOTAL ACTIVO 320.000 TOTAL PASIVO 320.000



58

58


ACTIVO PASIVO

Activo no corriente 293.859,75 Patrimonio neto 260.619,285 Inmovilizaciones Materiales 293.454,75

Fondos propios 270.000 Pérdidas y ganancias -9380,715


-17548,25

Inmovilizaciones intangibles 405 Total pasivo 71.500

(206) Aplicaciones informáticas 450 Pasivo no corriente 45.000 (280) Amortización acumulada de inmovilizado intangible

-45 (170) Deudas a largo plazo con entidades de crédito

45.000

Activo Corriente 38.259,54 Pasivo Corriente 26.500

(572) Tesorería

794,17 (520) Deudas a corto plazo con entidades de crédito

16.500

(4700) Hacienda Pública deudora por IVA

37.465,36

(401) Proveedores efectos comerciales a pagar 10.000 (4752) Hacienda pública acreedora por impuesto de sociedades

0

(441) Deudores, efectos comerciales a cobrar

0

(4750) Hacienda pública acreedora por IVA 0

TOTAL ACTIVO 332.119,3 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO NETO 332.119,3



ACTIVO PASIVO


Fondos propios 270.000 Pérdidas y ganancias 2.179,35


-35.096,5

Inmovilizaciones intangibles 360 Total pasivo 91.253,02



40.000

Activo Corriente 87.165,87 Pasivo Corriente 51.253,02

(572) Tesorería 87.165,87 (520) Deudas a corto plazo con entidades de crédito

0


0


0


2.890,02

(441) Deudores, efectos comerciales a cobrar 0 (472) Hacienda pública acreedora por IVA

48.363




ACTIVO PASIVO




-52.644,75




35.000



0


0


0


3.107,43


48.680,1




ACTIVO PASIVO

Activo no corriente 240.480 Patrimonio neto 313.760,25 Inmovilizaciones Materiales 240.210


(216) Mobiliario 2.728 (217) Equipos para procesos de información 4.125 (218) Elementos de transporte 21.000 (214) Utillaje 17.250 (218) Limusinas 262.400 (219) Otro inmovilizado material (recambios) 2,900 (281) Amortización acumulada de inmovilizado material

-70.193




30.000



0


0


5.000


5.830,24


50.946




60

60


ACTIVO PASIVO



(216) Mobiliario 2.728 (217) Equipos para procesos de información 4.125 (218) Elementos de transporte 21.000 (214) Utillaje 17.250 (218) Limusinas 262.400 (219) Otro inmovilizado material (recambios) 2,900 (281) Amortización acumulada de inmovilizado material

-87.741,25




25.000



0


0


0


7.175,99


52.752



En las tablas 7-2, 7-3, 7-4, 7-5, 7-6 y 7-7 se observa que el activo no corriente es el mayor denominador del activo, debido a la compra de las limusinas y como consecuencia del alto valor adquisitivo que tienen estos vehículos, al ser tan exclusivos.

Además, a medida que pasan los años, tal y como muestran los balances previsionales, el activo corriente va aumentando hasta que en el año 5 alcanza aproximadamente el mismo valor que el activo no corriente. Esto es debido al aumento de la amortización y al aumento de los beneficios obtenidos a lo largo de estos años.

En lo referente al pasivo, es el patrimonio neto el que alcanza el mayor denominador, como consecuencia de unos altos fondos propios, procedentes de un legado familiar.

Hay que tener en cuenta que a pesar de contar con unos fondos propios de 270.000 €, ha sido necesario solicitar un préstamo a largo plazo de una cantidad de 50.000 €, con un tipo de interés del 1,08 % anual. Dicho préstamo ha sido necesario para poder conseguir todo el inmovilizado necesario para arrancar el negocio, y además poder contar con una pequeña cantidad de dinero en la tesorería al inicio del primer año. Este crédito de 50.000 € conlleva un gasto mensual de 749,7 €, correspondiente al interés asociado al mismo (333 € mensuales) y al coste de amortización (416,7 €).

En el activo corriente, cabe destacar la partida Hacienda Pública deudora por IVA, que hace referencia a la devolución correspondiente a la liquidación del impuesto sobre el valor añadido. El primer año, esta devolución es muy importante, llegando a situarse en los 37.465,36 € y representando con ello el 95,43 % de la totalidad del activo corriente.

En las tablas 7-8, 7-9, 7-10, 7-11 y 7-12 se recogen los datos relativos al saldo de tesorería para los dos primeros años de la empresa. Dichos datos son explicados en el anexo D, aunque hay que añadir que para la realización de la tabla correspondiente al año 2, se ha supuesto que en este segundo año se producen mejoras

debido a que la empresa ya se conoce, suponiendo la realización de casi la sexta parte de servicios de boda, y unos 25 servicios semanales generales.

Tabla 7-8. Saldo de tesorería en el año 1

Saldo (€) Cobros-Pagos

Acumulado Póliza de crédito

Acumulado póliza de crédito

Intereses póliza de crédito

Comisión de

apertura póliza

(0.25%)

Total

Disponible (€)

Enero -5.986 2.562 2.562

Febrero -4.526 -1.964 2.500 2500 500 36

Marzo -4.526 -4.490 5.000 7.500 510,5

Abril -2.771 -2.260 2.500 10.000 86,3 153,7

Mayo 1.690 1.843 10.000 1.843

Junio -1106 737,7 10.000 737,7

Julio 270,5 467,2 10.000 467,2

Agosto -1.266 798,3 1.000 11.000 201,7

Septiembre -1.101 898,8 1.000 12.000 101,2

Octubre -1.186 -1084 1.500 13.500 28,05 387,7

Noviembre -2.901 -2.513 3.000 16.500 487,2

Diciembre 2.940 3.427 16.500 4.427

TOTAL AÑO 1 -21.006 3.426,65 16.500 3.426,65



62

62






Comisión de

apertura póliza

(0.25%)

Total

Disponible (€)

Enero 1.514,5 2.308,7 16.500 38,83 2.269,8

Febrero 1.479,5 3.749,3 16.500 3.749,33

Marzo 12.574,5 16.323,8 16.500 16.323,8

Abril 18.369,5 34.693,3 16.500 34.693,3

Mayo 18.829,5 53.522,8 16.500 53.522,8

Junio 12.634,5 66.157,3 16.500 66157,3

Julio 16.449,5 82.606,8 16.500 82.606,8

Agosto 13.029,5 95.636,3 16.500 95.636,3

Septiembre 9.729,5 105365,8 16.500 105.365,8

Octubre 3.414,5 108.780,3 16.500 108.780,3

Noviembre 1.149,5 109.929,8 16500 109.929,8

Diciembre 1.264,5 111.194,3 16.500 111.194,3

TOTAL AÑO 2 110.439 94.694,3

0 94.694,3


Tabla 7-10 Saldo de tesorería en el año 3





Comisión de

apertura póliza

(0.25%)

Total

Disponible (€)

Enero 134,5 87.300,3 87.300,3

Febrero 1.184,5 884.84,8 88.484,8

Marzo 10.474,5 989.59,3 98.959,3

Abril 12.679,5 111.638,8 111.638,8

Mayo 19.619,5 131.258,3 131.258,3

Junio 14.644,5 145.902,8 145.902,8

Julio 16.534, 162.437,3 162.437,3

Agosto 16.114,5 178551,8 178.551,8

Septiembre 11.104,5 189.656,3 189.656,3

Octubre 4.664,5 194.320,8 194.320,8

Noviembre 1.149,5 195.470,3 195.470,3

Diciembre 3.264,5 198.734,8 198.734,8

TOTAL AÑO 3 111.5 198.734,8 198.734,8



64

64

Tabla 7-11 Saldo de tesorería en el año 4





Comisión de

apertura póliza

(0.25%)

Total

Disponible (€)

Enero -435,5 112.887,8 112.887,8

Febrero 1.434,5 114.322,3 114.322,3

Marzo 11.594,5 125.916,8 125.916,8

Abril 15.229,5 141.146,3 141.146,3

Mayo 21.244,5 162390,8 162.390,8

Junio 16.984,5 179.375,3 179.375,3

Julio 17.534,5 196.909,8 196.909,8

Agosto 17.364,5 214.274,3 214.274,3

Septiembre 11.104,5 225.378,8 225.378,8

Octubre 4.664,5 230.043,3 230.043,3

Noviembre 1.484,5 231.527,8 231.527,8

Diciembre 3.934,5 235.462,3 235.462,3

TOTAL AÑO 4 122.139 235.462,3 235462,3







Comisión de

apertura póliza

(0.25%)

Total

Disponible (€)

Enero 474,5 165.531 165.531

Febrero 1.644,5 167.175,5 167175,5

Marzo 11.874,5 179.050 179.050

Abril 16.729,5 195.779,5 195.779,5

Mayo 22.874,5 218654 218.654

Junio 19.744,5 238.398,5 238.398,5

Julio 17.409,5 255.808 255.808

Agosto 17.364,5 273.172,5 273172,5

Septiembre 11.104,5 284.277 284.277

Octubre 4.664,5 288941,5 288941,5

Noviembre 2.734,5 291.676 291676

Diciembre 3.934,5 295610,5 295.610,5

TOTAL AÑO 5 130.554 295.610,5 295.610,5


Por otro lado, se debe tener en cuenta que el primer año los ingresos serán reducidos respecto a los años posteriores; esto es debido a que la empresa se tiene que dar a conocer en los primeros meses, y a que según el estudio de mercado realizado, la organización desarrolla el mayor volumen de la actividad desde el mes de marzo hasta el mes de septiembre aproximadamente. Las tablas 7-8, 7-9, 7-10, 7-11 y 7-12 permiten visualizar los flujos de efectivo. En la tabla 7-8, se puede comprobar por qué el primer año de actividad de la empresa se cuenta con un saldo mensual negativo desde el primer mes, siendo el mes de mayo el primero en el que este saldo se hace positivo. No obstante, esta tendencia solo dura los tres siguientes meses, y en el mes de agosto vuelve a ser negativo, hasta diciembre.

Realmente, el saldo de tesorería sería negativo durante todo el año, pero gracias a la contratación de una póliza de crédito se obtendrá un saldo disponible positivo a partir de dicho saldo negativo. Esta póliza en cuestión consiste en una póliza de un crédito de 20000 € con una comisión de apertura del 0.25 % y un tipo de interés del 5.25 % del saldo dispuesto, cuyos intereses se van abonando trimestralmente.

Como comentario a los resultados negativos, cabe decir que son de esperar, debido a la falta de clientes y a la


66

66

dificultad de acceder al mercado en un intervalo de tiempo tan breve. La dependencia de la página web como acceso al mercado tiene el inconveniente de que se necesitan al menos unos ocho meses para poder posicionar bien dicha página web. No obstante, es de esperar que durante el segundo año se alcance un balance económico positivo, como consecuencia del aumento del número de clientes.

También, como consecuencia de un aumento de volumen de las contrataciones, como era de esperar, se observa que durante el año 2 los cobros consiguen superar a los pagos a partir del mes de febrero. Además, es importante destacar el hecho de que no sea necesario acudir a la póliza de crédito para solventar balances negativos, debido a que de los 20.000 € solicitados en dicha póliza, se han dispuesto 16.500 €.

7.2. Cuenta de pérdidas y ganancias

En las tablas 7-13, 7-14, 7-15, 7-16 y 7-17 se recogen las cuentas de pérdidas y ganancias de la empresa de servicio de alquiler de limusinas para los cinco primeros años, que han sido calculadas tomando datos de las tablas agrupadas en el apartado 7.1.

Tabla 7-13. Cuenta de pérdidas y ganancias para el año 1

COMPRAS 0.00

Importe neto de la cifra de negocio 94.563 €

Gasto de personal 105.326,5 €

IVA soportado 62.602,365 €

IVA repercutido 25.137 €

Otros gastos (suministros y alquiler) 13.920 €

Amortización de inmovilizado 17.548,25 €

RESULTADO EXPLOTACIÓN -4.766,39 €

Gastos financieros 4.614,33 €

RESULTADO FINANCIERO -4.614,33 €

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO -9.380,72 €

Impuestos sobre beneficios 0

RESULTADO DEL EJERCICIO -9.380,72 €


Teniendo en cuenta los datos proporcionados en la tabla 7-13, se puede comprobar que los gastos de explotación son superiores a los ingresos de explotación, y esto es principalmente debido a que el importe neto de la cifra de negocio (que son 94.563 €), está por debajo del gasto del personal (que equivale a 105.326,5 €).

Además, a esto hay que sumar otros gastos fijos (como los gastos de explotación, que incluye los costes directos de botellas de cava, hielo y adornos florales de los servicios) y las amortizaciones del inmovilizado. Como consecuencia, el resultado del ejercicio 1 se traduce en un valor preocupantemente negativo.

Si se considera lo expuesto anteriormente, para poder obtener un balance positivo se debería aumentar considerablemente el importe de la cifra de negocio.

Para analizar la cuenta de pérdidas y ganancias asociada al año 2, se añade la tabla 28. En ella, se ha supuesto, como se ha comentado anteriormente, que en el segundo año se producen mejoras debido a que la empresa ya

se conoce, por lo que en el importe neto de la cifra de negocio se ha supuesto que se realizan casi el doble de servicios totales.


COMPRAS 0.00

Importe neto de la cifra de negocio 204.610 €


IVA soportado 6.027 €

IVA repercutido 54.390 €



RESULTADO EXPLOTACIÓN 19.452,25 €

Gastos financieros 4.038,83 €

RESULTADO FINANCIERO -4.038,83 €

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 15.413 €

Impuestos sobre beneficios 3.853,35 €

RESULTADO DEL EJERCICIO 11.560,07 €


Teniendo en cuenta la tablas 7-13 y 7-14, comparando la evolución de los dos primeros años, se observa un aumento del 216.37% del importe neto de la cifra negocio, pasando de 94.563 € en el año 1 a 204.610 € en el año 2.


COMPRAS 0.00

Importe neto de la cifra de negocio 206.047,8 €



IVA repercutido 54.772,2 €




Gastos financieros 4.000 €

RESULTADO FINANCIERO -4.000 €

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 16.572,95 €


RESULTADO DEL EJERCICIO 1 12.429,71 €



68

68

.


COMPRAS 0.00















COMPRAS 0.00














Teniendo en cuenta las tablas 7-15, 7-16 y 7-17, se observa que desde el tercer año hasta el quinto año, el importe neto de la cifra de negocio experimenta un aumento bastante menos acusado. En el cuarto año se realiza una inversión de cinco mil euros en publicidad, dicha cantidad está reflejada en el pasivo corriente como proveedores efectos comerciales a pagar. A pesar de dicha inversión en publicidad el aumento de ingresos no es tan relevante. Ello podría implicar que se está alcanzando el techo del importe neto de la cifra de negocio.

7.3. Ratios económicos

Los ratios financieros (también denominados razones financieras o indicadores financieros) expresan la proporción entre los datos registrados en los movimientos económicos y financieros de la empresa: el estado financiero relativo al balance de situación, y el estado financiero de la cuenta de pérdidas y ganancias.

Existen multitud de ratios económico-financieros que permiten dar consciencia sobre el estado actual y/o pasado de una empresa, en función de los niveles óptimos definidos para la misma. Los valores de estos ratios son orientativos, debido a que fluctúan dependiendo del momento en el que se encuentra la organización, de la actividad desarrollada por la misma y de otros aspectos, como puede ser la localización geográfica de la empresa.

En la tabla 7-18 se presentan algunos ratios financieros, así como la definición de los mismos.

Tabla 7-18. Definición de algunos ratios financieros

Ratios de situación financiera

Ratio de liquidez Activo corriente / Pasivo corriente

Ratio endeudamiento (Pasivo corriente + Pasivo no corriente) / Patrimonio Neto

Ratios de solvencia Activo total / (Pasivo corriente + Pasivo no corriente)

Ratios de eficiencia

Ratio de rentabilidad sobre activos Importe neto de la cifra de negocio /Activo total

Ratios de rentabilidad

Rentabilidad económica Resultado antes de impuestos / Activo total

Rentabilidad financiera Resultado antes de impuestos / Patrimonio Neto

Margen de beneficio Resultado antes de impuestos / Importe neto de la cifra de negocio


A continuación se describen cada uno de ellos.

• Ratios de situación financiera: Proporcionan información sobre el estado financiero de la empresa. Dentro de los ratios de situación financiera, se encuentran los ratios de liquidez, de endeudamiento y de solvencia.

Los ratios de liquidez se emplean para poder comprobar la posibilidad real de una organización a la hora de hacer frente a compromisos financieros a corto plazo. Se define como una relación entre activos corrientes y pasivos corrientes, es decir, aquello que le queda a la organización una vez que ha saldado las deudas que tenía a corto plazo. El rango óptimo de ese ratio se encuentra comprendido entre 1.5 y 2.

El ratio de endeudamiento compara la deuda con los fondos propios de financiación. De esta relación, se deduce cuánto influye la deuda en el funcionamiento y en el equilibrio financiero permanente de la organización. Este ratio permite conocer tanto la cantidad como la calidad de la deuda de la empresa. El rango óptimo de este ratio está entre 0.7 y 1.5; siendo más autónoma la empresa cuanto menor sea el valor del ratio.


70

70

El ratio de solvencia representa la relación entre el activo total y los pasivos. En otras palabras, este ratio permite conocer la capacidad de la organización para poder afrontar sus pagos. El rango óptimo del ratio de solvencia incluye aquellos valores superiores a 1.5. Si se comparase el ratio de solvencia a corto y largo plazo, es más importante que el correspondiente a corto plazo sea superior al de largo plazo, ya que esto significa que la empresa tiene capacidad de hacer frente a sus pagos en el futuro más inmediato.

• Ratios de eficiencia: dentro de los ratios de eficiencia, el único tenido en cuenta ha sido el ratio de rentabilidad sobre activos. Este presenta una relación entre el importe neto de la cifra de negocio y el activo total, por lo que permite estudiar la eficiencia del negocio planteado. El ratio de rentabilidad sobre activos no tiene un rango óptimo asociado, simplemente, será más beneficioso para la empresa mientras mayor sea su valor.

• Ratios de rentabilidad: permiten analizar si una organización genera los recursos suficientes para poder hacer frente a sus costes y remunerar a sus propietarios.

El ratio de rentabilidad económica es un indicativo de la eficiencia en el uso del activo, ya que compara el resultado antes de impuestos con el activo total. La verdadera importancia del cálculo de este ratio reside en que proporciona información que permite comparar empresas que pertenecen al mismo sector.

El ratio de rentabilidad financiera representa el importe proporcionado a los accionistas de la empresa en función de los fondos aportados para el negocio. Mientras mayor sea el valor de este ratio, mejor será la rentabilidad financiera, debido a que el importe obtenido de retorno por la inversión realizada es mayor.

Por último, el margen de beneficio sirve para conocer el beneficio final en relación a cada unidad monetaria facturada. Expresa cuánto porcentaje de ventas está relacionado con el margen del negocio en sí mismo, antes de impuestos, gastos extraordinarios e intereses.

En la tabla 7-19 se encuentran calculados los ratios asociados a la empresa de servicio de alquiler de limusinas. Estos cálculos se han realizado a partir de los datos expuestos en las tablas de balance de situación (tablas 7-7, 7-8, 7-9, 7-10, 7-11 y 7-12) y de cuenta de pérdidas y ganancias (tablas 7-13, 7-14, 7-15, 7-16 y 7-17). Con objeto de perseguir una mayor claridad en los resultados obtenidos, en la tabla 7-19 solo se proporcionan los resultados de dichos ratios, y en el anexo E se encuentran indicados los cálculos realizados de forma más detallada.

Tabla 7-19. Análisis de ratios para la empresa de servicio de alquiler de limusinas

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ratios de situación financiera

Ratio de liquidez 1,443 1,7 2,188 2,672 3,532

Ratio endeudamiento 0,274 0.335 0,305 0,292 0,243

Ratios de solvencia 4,645 3.982 4,279 4,418 5,117

Ratio de rentabilidad sobre activos 0,284 0.563 0,554 0,530 0,511

Rentabilidad económica -0,028 0.042 0,044 0,057 0,066

Rentabilidad financiera -0,036 0.057 0,058 0,074 0,082

Margen de beneficio -0,1 0.075 0,080 0,108 0,129


En cuanto al ratio de liquidez, cuyo rango óptimo varía de 1.5 a 2, la empresa de servicio de alquiler de limusinas, se encuentra dentro de dicho rango óptimo, solo el segundo año. Aunque se podría afirmar que también lo está en el primero. El hecho de que el ratio de liquidez sea mayor que uno, implica que el activo corriente es mayor que el pasivo corriente, lo cual es una situación positiva para la empresa.

Sin embargo valores muy superiores a uno, indicaría un exceso de recursos activos que no están generando riquezas y por tanto no se está rentabilizando de forma óptima.

Como aspecto positivo, cabe resaltar que no se ha obtenido un ratio negativo, además, en el segundo año el valor de dicho ratio es mayor que en el primero, y está dentro del intervalo definido como óptimo.

A pesar de todo ello, y teniendo en cuenta la situación de la empresa (es decir, que se trata de una empresa de nueva creación y que se ha llevado a cabo una inversión inicial elevada) los valores obtenidos pueden ser asumidos como previsibles.

Por otro lado, en ambos años la empresa tiene un ratio de endeudamiento con valores más bajos que el mínimo del rango óptimo establecido, y es por esto que se deduce que la organización cuenta con un bajo índice de endeudamiento, lo que favorece significativamente la mejora del estado financiero de la empresa.

El ratio de solvencia, como se puede comprobar, alcanza unos valores muy elevados. Esto se puede justificar con el hecho del aporte tan significativo de fondos propios, lo que ha derivado en que las deudas a corto y largo plazo no se hayan apreciado de forma muy acusada.

Respecto al ratio de rentabilidad sobre activos, se observa cómo los valores del segundo año y posteriores son casi el doble que el asociado al primer año. Estos resultados están dentro de los que cabría esperar, ya que durante los primeros años la empresa tiene deuda debido a que se requiere una gran inversión inicial, y además se cuenta con una escasa cartera de clientes. Cabe destacar que a partir del segundo año los valores del ratio de rentabilidad sobre activo experimentan poca diferencia entre sí. Ello indica que durante éstos 4 años el margen de mejora se mantiene casi constante.

En cuanto los ratios de rentabilidad, en el de rentabilidad económica se obtienen unos resultados negativos durante el primer año. Sin embargo, esto no es indicativo de que el negocio no sea rentable para los siguientes años, puesto que a partir del segundo año el valor del ratio mejora respecto al obtenido en el primer año y deja de ser negativo. Para que este ratio siguiera una tendencia favorable, es importante el aumentar el volumen de la cifra de negocio, en otras palabras, incrementar el número de clientes, objetivo que es bastante probable de lograr.

Acorde con lo anterior es lógico que se obtenga un ratio de rentabilidad financiera negativo durante el primer año y positivo los restantes años. Se observa cómo dicho ratio va aumentando progresivamente desde el año dos, hasta el año cinco. Ello indica una cierta tendencia a mejorar la rentabilidad de la inversión.

Como también, el margen de beneficio depende directamente del resultado del ejercicio antes de impuestos, igualmente alcanza un valor negativo el primer año y pasa a un valor positivo a partir del segundo año.

A continuación se añade la representación gráfica de los ratios calculados en la figura 7-1.


72

72

Figura 7-1. Ratios económico-financieros


De manera más detallada, en la figura 7-2 se añaden los tres últimos ratios calculados, para una mejor apreciación.

Figura 7-2. Ratios de rentabilidad y margen de beneficios (ampliación)


7.4. Plan de inversiones. VAN / TIR

El VAN es un indicador que estudia la rentabilidad de un proyecto. Por tanto, permite decidir si el proyecto es o no rentable. También permite determinar el valor total de un proyecto en función de la unidad monetaria en el periodo actual, ya que este parámetro está basado en el hecho de que el valor de la unidad monetaria varía en función del tiempo.

Su fórmula es la siguiente:

� ! ="#$(1 + '))$(1 + �))$ +⋯+ "#+)$(1 + '))(+)$)(1 + �))(+)$)

+ "#+(1 + '))+(1 + �))+ − -.

Donde:

FC t = flujos netos de caja nominales (en los periodos desde t=1 hasta t=n) I 0 = inversión inicial (en el momento cero) d = tasa de descuento real (costo de capital de la empresa real, neto de inflación) f = tasa de inflación

A la vista de la fórmula anterior, es evidente que para calcular el valor del VAN es necesario calcular los flujos netos de cajas anuales (esto es, la diferencia entre ingresos netos y gastos netos que genera la inversión cada periodo).

Se pueden dar tres resultados posibles:

• Que el VAN sea positivo, por lo que la inversión será rentable y es viable ejecutar el proyecto.

• Que el VAN sea cero, por lo que es indiferente ejecutar el proyecto, ya que la rentabilidad obtenida sería la mínima exigida.

• Que el VAN sea negativo, por lo que la inversión no será rentable y por tanto no es viable la ejecución del proyecto.

-0,15

-0,1

-0,05

0

0,05

0,1

0,15

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

R. Rentabilidad económica R. Rentabilidad financiera Margen de beneficio


74

74

Por otro lado, el TIR o Tasa Interna de Retorno, está asociado con el valor de la tasa de descuento que hace que la rentabilidad obtenida sea la mínima exigida, es decir, hace el VAN igual a cero.

De cara al proyecto planteado, si el valor de la Tasa Interna de Retorno es mayor que la rentabilidad mínima requerida para dicho proyecto, será viable económicamente. Por el contrario, si es menor que la rentabilidad exigida, el proyecto no será rentable.

En la tabla 7-20 aparecen los resultados del VAN y el TIR asociados a los dos primeros años de vida del proyecto de negocio propuesto.

Tabla 7-20. Datos para calcular el VAN y el TIR

PERIODO FLUJO NETO DE CAJA

0 -270.000 €

1 8.547 €

2 3.427 €

3 87.165,86 €

4 113.323,34 €

5 165.056,48 €

6 211.681,42 €

Inflación 1 %

Tasa de descuento real 7,39 %


Para estos valores, y aplicando la fórmula del VAN expresada anteriormente, se obtienen los siguientes resultados:

VAN = 130.950 €

TIR = 17%

Cabe concretar que para los cálculos realizados, la tasa de descuento se ha estimado a través de una media geométrica entre tres tipos de intereses ofrecidos por los bancos BBVA (7,73 %), Santander (6,95 %) y La Caixa (7,5 %), a fecha de Febrero de 2018. Además, se ha supuesto un único tipo de inflación, que afecta por igual tanto a cobros como a pagos. La tasa de inflación se estima en un 1%, de acuerdo a los valores más recientes del IPC.

A la vista de los resultados obtenidos, se puede indicar que el proyecto es viable. Aun así, en el apartado de mejoras se realizarán propuestas para poder apreciar la posibilidad de maximizar la rentabilidad de la inversión.

7.5. Análisis de costes

En los apartados anteriores se ha realizado una estimación económica y financiera de la empresa de servicio de alquiler de limusinas. En este apartado se realizará un análisis de los costes asociados a dicha empresa, para poder analizar de forma más detallada las distintas partidas de ingresos y gastos.

Para tal fin, primero se comenzará definiendo en qué consiste el análisis de costes, y se continuará con un desglose de todos los tipos de costes asociados a la empresa.

El análisis de costes es un proceso en el que se descompone la distribución del capital invertido en un proyecto orientado a la obtención de un producto o un servicio; en este caso, se trata de un servicio.

El objetivo perseguido al realizar un análisis de este tipo es poder determinar el coste final del servicio de alquiler de limusinas identificando previamente para ello cada uno de los elementos asociados a dicho coste, caracterizándolos y cuantificándolos.

Este análisis es muy útil para cualquiera de los siguientes propósitos:

• Generar informes que sirvan para medir las utilidades de la empresa.

• Determinar las tarifas del servicio prestado (o el precio de venta de un producto, en caso de que se trate de la obtención de un producto).

• Proporcionar información actualizada en la toma de decisiones de diferentes aspectos de la organización.

• Tener un control de los costes de la empresa, y poder evaluarlos.

• Ayudar en los procesos de mejora continua de la organización y en gestión de la calidad.

• Tomar decisiones lo más acertadas posibles en los tipos de contrataciones.

• Elaborar el presupuesto de la empresa.

Antes de comenzar el análisis de costes, se definen de forma breve cuáles son los tipos de costes existentes en una empresa. Estos son:

• Costes fijos: son aquellos costes independientes de las variaciones en el volumen de producción del servicio prestado.

• Costes variables: son los costes que van a variar en función de las variaciones en el volumen de producción del servicio prestado por la empresa.

• Costes mixtos: involucran un tipo de coste fijo y uno variable. Un ejemplo de coste mixto puede ser la electricidad y el agua.

• Coste total: se determina por la suma de costes fijos y variables.

• Coste unitario: coste asociado a cada servicio prestado por la empresa.

• Coste marginal: da información sobre cuánto aumenta el coste de un servicio en caso de que se empiece a prestar un nuevo servicio o se aumente el volumen de producción de la empresa. Es importante porque permite realizar estimaciones de costes futuros.

• Costes directos: influyen de forma directa en el servicio prestado, y tiene la característica de que se identifica y se puede medir de forma relativamente sencilla.

• Costes indirectos: al contrario de los costes directos, no influye de forma directa en el servicio prestado.

Para la elaboración del análisis de costes, existen multitud de metodologías empleadas. En este caso, es conveniente determinar el coste del servicio prestado teniendo en cuenta como elementos involucrados los costes directos (compuestos por los materiales directos y la mano de obra directa empleada) y los costes indirectos.

7.5.1. Costes directos de la empresa

En los costes directos asociados al servicio ofrecido por la empresa, se va a realizar una diferenciación entre dos conceptos: por un lado, costes directos asociados a las materias primas relacionadas con el servicio prestado; y por otro lado, se detallará la mano de obra directa empleada para la realización del mismo.


76

76

De esta forma, los costes directos estarán relacionados con las materias primas a emplear en la realización de cada servicio de alquiler de limusinas, por lo que serán los siguientes:

• COSTES DIRECTOS ASOCIADOS A LAS LIMUSINAS: la adquisición de los tres vehículos conlleva un coste inicial. Este coste se puede cuantificar de la siguiente forma:

Coste de la limusina Hummer (2016): 115.000 €

Coste de la limusina Lincoln Town Car (2015): 77.500 €

Coste de la limusina Chrysler 300C (2016): 69.900 €

Con estos datos, se llega a un total de 262.400 euros para la flota completa de vehículos.

• COSTES DIRECTOS ASOCIADOS AL COMBUSTIBLE: la estimación del coste equivalente al consumo de combustible es quizá una de las más complejas de obtener, debido a que el consumo de cada vehículo es distinto, y además los servicios a realizar con dichos vehículos son variables (es decir, habrá meses con más contratos y otros con menos).

No obstante, parece una buena aproximación el partir de la realización (durante el primer año) de 288 servicios anuales de cada limusina (es decir, 6 servicios semanales más 14 servicios de boda anuales), en los que un promedio de 1 hora realizado serán en ciudad (por servicio), y un total de 25 kilómetros realizados (por servicio) será en terreno interurbano.

Para el segundo año, se estiman unos 25 servicios semanales y unas 148 bodas durante el transcurso del año, por lo que en total se prevé la realización de 1378 servicios anuales.

Suponiendo un consumo urbano de combustible equivalente a 10 euros por hora de servicio realizado, y un consumo extraurbano de combustible equivalente a 0,16 euros por cada kilómetro recorrido (se consumen un promedio de 13 litros de combustible cada 100 kilómetros, y el combustible cuesta aproximadamente 1,23 euros el litro), en la tabla 35 se presenta la estimación del coste de combustible:

Tabla 7-21. Estimación coste total de combustible en la empresa.

Horas en ciudad Kms interurbanos COSTE TOTAL DE COMBUSTIBLE (€)

TOTAL 1h 25 Km

COSTE UNITARIO 10€ 0,16 € / Km

Nº SERVICIOS (Año 1) 792 792 11.088 €

COSTE TOTAL (Año 1) 7.920 € 3.168 €

Nº SERVICIOS (Año 2) 1.478 1.478 20.692 €

COSTE TOTAL (Año 2) 14.780 € 5.912 €

Nº SERVICIOS (Año 3) 1.509 1.509 21.126 €

COSTE TOTAL (Año 3) 15.090 6.036 €

Nº SERVICIOS (Año 4) 1.571 1.571 20.692 €

COSTE TOTAL (Año 4) 15.710 6.284 €

Nº SERVICIOS (Año 5) 1.621 1.621 22.694 €

COSTE TOTAL (Año 5) 16.210 € 6.484 €


• COSTES DIRECTOS ASOCIADOS AL MATERIAL EMPLEADO EN LOS SERVICIOS: en los servicios realizados (tanto en servicios ordinarios como en bodas), se ofrecen botellas de cava a los clientes. Para que estas estén frías, es necesario también hielo. Teniendo en cuenta el número de servicios totales durante los cinco primeros años, se establece una previsión anual de 1394 servicios anuales 1.187 servicios generales y unas 207 bodas. Hay que tener en cuenta que los servicios de bodas además de las botellas de cava incluyen adornos florales naturales y bombones, que se contabilizarán también.

Por tanto, el coste asociado a estos productos sería el siguiente:

1.394��

ñ·2�0��

��·

1,95�2��

�0�� = 5.436,6

�2��

ñ

De igual manera, el coste asociado a los hielos sería:

1.394��

ñ· 1�� ℎ��

��·

0,70�2��

�� ℎ��= 975,8

�2��

ñ

El coste debido a adornos florales y bombones solo hay que tenerlo en cuenta para los servicios de boda. Suponiendo unos 207 servicios de boda al año, y un precio de 10 euros en adornos florales y 5 euros en bombones (a partir de ahora, se denominará este conjunto como “extras”), el coste asociado es el siguiente:

207��

ñ· 1�40�

��· 15�2��

�40� = 3.105

�2��

ñ

Con esto, se tiene un total medio de 9.516,8 euros anuales asociados a costes directos de material


78

78

empleado en los servicios.

Por otro lado, los costes que engloban la mano de obra directa se refieren a los costes de los diferentes puestos de trabajados definidos en apartados anteriores, que eran:

• GERENTE: coste anual de 20.000 euros. • CONTABLE-ADMINISTRATIVO: coste anual de 18.000 euros.

• MECÁNICO-CONDUCTOR: coste anual de 17.000 euros.

• CONDUCTORES: suponen un coste anual de 14.000 euros en total, es decir, como hay dos conductores en la empresa, cada uno costaría 7.000 euros.

En total, los costes asociados a la mano de obra directa equivalen a 69.000 euros. Teniendo en cuenta el coste de la Seguridad Social en los sueldos, tal y como se expresa en la tabla 13, se obtiene un coste de la mano de obra directa de 93.150 € anuales.

En resumen, se obtienen los costes directos recogidos en la tabla 7-22.

Tabla 7-22. Costes directos asociados a la empresa

Tipo de coste directo

Limusinas

Combustible

Material empleado en los

servicios

Mano de obra directa

TOTAL

COSTE (€ / año)

Año 1 262.400

11.088 4.273,2 93.150

370.911,2

COSTE (€ / año)

Año 2 -

20.692 10.518,8 93.150

124.360,8

COSTE (€ / año)

Año 3 -

1.126 10.481,4 93.150

124.757,4

COSTE (€ / año)

Año 4 -

21.994 10.961,6 93.150

126.105,6

COSTE (€ / año)

Año 5 -

22.694 11.341,6 93.150

127.185,6


Gráficamente, los costes directos se representan en las figuras 7-3, 7-4, 7-5, 7-6 y 7-7.

Figura 7-3. Costes directos de la empresa para el año 1




Limusina Combustible Material para servicios Mano de obra



80

80









(Ela(Elaboración propia)



7.5.2. Costes indirectos de la empresa

En la empresa, los costes indirectos asociados son los siguientes:

• INSTALACIONES: la organización cuenta con un local que conlleva una serie de gastos. El primero de ellos es el alquiler, que supone un importe de 800 euros mensuales, por lo que en un año, dicho importe asciende a 9.600 euros anuales. Dentro de este alquiler está englobado el seguro del local, por lo que este gasto se computa dentro del importe del alquiler.

• ELECTRICIDAD: en las instalaciones, también hay que tomar en consideración el gasto tanto de electricidad como de agua, que no se encuentran incluidos dentro del concepto de alquiler. Así, partiendo de un consumo medio de 195 euros mensuales de electricidad (obtenido a partir de datos reales), se estima que el coste asociado a la electricidad de las instalaciones será de unos 2.340 euros anuales.

• AGUA: como se ha expuesto anteriormente, el gasto asociado al consumo de agua en las infraestructuras también debe ser tenido en cuenta. De la misma forma que se ha hecho para estimar el gasto de electricidad, se toma como dato de partida un gasto mensual de 105 euros en concepto de agua, y con esto se obtiene una estimación de 1.260 euros anuales.

• LIMUSINAS: las limusinas son los elementos que más costes indirectos conllevan. Aunque también tienen asociados unos costes directos (ya explicados en el apartado anterior), como costes indirectos se tiene, por ejemplo, el coste del seguro. Este asciende a un valor promedio de 474 euros anuales por cada vehículo. Teniendo en cuenta que la flota está formada por tres limusinas, el importe total en concepto de seguros de los vehículos corresponde a 1.422 euros anuales. Otro aspecto asociado a las limusinas es la realización de los mantenimientos anuales. En ellas, hay que realizar el cambio de aceite y de filtros (que conlleva un coste de 50 y 47 euros respectivamente, por cada vehículo), la revisión de neumáticos (que supone un gasto de unos 103,4 euros anuales para cada vehículo), así como otras revisiones rutinarias, que suponen un coste promedio de unos 365 euros anuales. Multiplicando estos costes para toda la flota de vehículos, el coste indirecto correspondiente a mantenimiento de los vehículos es de 1.696,2 euros anuales.

A esto se debe añadir el valor de adquisición de una licencia VTC (apta para vehículos de transporte concertados), cuyo valor depende tanto de la oferta y la demanda en el sector como de la zona




82

82

geográfica donde se desee adquirir. En este caso, el coste asciende a unos 500 euros mensuales por cada tarjeta de transporte VTC, por lo que en total supone un gasto indirecto de 18.000 euros anuales.

En lo relativo a posibles reparaciones, este concepto equivale a un coste estimado de 3.500 euros anuales para mantener un stock de las piezas más típicas de avería, teniendo en cuenta la casuística de este factor (es decir, puede que los vehículos sufran averías, o puede que funcionen sin problema alguno hasta su amortización).

• GASTOS ADMINISTRATIVOS: el coste del material de oficina de la empresa es de unos 300 euros anuales, englobando aquí los consumibles o papel entre otros.

• COMUNICACIONES Y PUBLICIDAD: en esta empresa, en la oficina se cuenta con un teléfono fijo de contacto. Además, se tiene internet contratado y dos líneas móviles, que cuestan 60 euros mensuales. Por otro lado, el coste del mantenimiento y mantenimiento de la página web es de 150 euros mensuales. En total, los gastos para comunicaciones y publicidad de la empresa son de 2.520 euros anuales.

La información anterior se recoge en la tabla 7-23.

Tabla 7-23. Costes indirectos asociados a la empresa

TIPO DE COSTE INDIRECTO COSTE (€ / año)

Electricidad 2.340

Agua 1.260

Instalaciones (alquiler y seguro) 9.600

Limusinas (seguro) 1.422

Limusinas (mantenimiento anual) 1.696,2

Limusinas (tarjeta VTC) 18.000

Limusinas (reparaciones) 3500

Gastos administrativos (asesoría y material de oficina) 300

Comunicaciones y publicidad 2.520

TOTAL: 40.638,2


Estos costes son iguales ambos años.

Además de los costes indirectos expuestos, existen otros costes que habitualmente se engloban dentro de este tipo de costes: los costes de amortización.

Estos costes están relacionados con la depreciación que sufren determinados bienes, que puede ser debida principalmente a tres factores:

• Factor físico: la depreciación se produce por el paso del tiempo.

• Factor funcional: la depreciación deriva de la utilización del bien.

• Factor económico: la depreciación se da por la aparición de innovaciones en el sector.

Para el cálculo de la amortización, se va a utilizar el método de amortización constante o lineal, que supone

que cada año se asigna la misma cuota de amortización aplicando un porcentaje sobre el precio de compra del bien en cuestión. Estos cálculos quedan reflejados en el anexo C.

Por tanto, los costes indirectos se distribuyen como recoge la figura 7-8:

Figura 7-8. Costes indirectos de la empresa


7.6. Calendario de implantación. Diagrama de Gantt

En este apartado, se va a realizar una lista de las diferentes tareas a realizar dentro del proyecto propuesto, empleando como herramienta el diagrama de Gantt. Este tipo de diagramas permiten realizar la secuenciación de tareas a lo largo del tiempo, añadiendo las restricciones necesarias para la realización de cada una de ellas o para el paso a tareas posteriores.

Las tareas incluidas no tiene porqué seguir necesariamente una secuencia cronológica, ya que se pueden ejecutar varias tareas a la vez. De esta forma tiene que quedar plasmado en el correspondiente diagrama de Gantt.

Para la realización de dicho diagrama, se deben tener en cuenta una serie de pasos:

• Se debe realizar un listado de las diferentes actividades en columnas • Se debe disponer de los recursos necesarios para llevarlas a cabo, tanto recursos materiales y

humanos, como el recurso temporal. Por tanto, es necesario calcular el tiempo y los recursos necesarios para cada actividad a desarrollar.

• Hay que indicar los tiempos asociados a cada tarea en las barras horizontales. • Se debe reordenar cronológicamente las tareas a realizar, añadiendo las restricciones de ejecución y/o

temporales en los casos en los que sea necesario.

Electricidad Agua Instalaciones

Limusina (seguro) Limusina (mantenimiento) Limusina (tarjeta VTC)

Limusina (reparaciones) Limusina (amortización) Gastos administrativos

Comunicaciones y publicidad


84

84

Así, siguiendo estas pautas, se ha realizado el diagrama de Gantt asociado a la creación y puesta en marcha de la empresa de servicio de alquiler de limusinas, mostrándose a continuación en las figuras 7-9 y 7-10:

Figura 7-9. Listado de tareas para creación de la empresa


Figura 7-10. Secuenciación de tareas involucradas en la creación de la empresa de servicio de alquiler de limusinas


Para la realización del diagrama anterior, se ha estimado una duración de diez meses para proceder al

lanzamiento del proyecto. Además, se han tenido en consideración aquellas actividades más significativas y que requieren un mayor tiempo de dedicación.

Sin embargo, cabe resaltar que algunas de ellas suelen retrasarse más de lo esperado debido a que existen otros factores ajenos a la propia empresa, como puede ser el tiempo empleado para los trámites burocráticos necesarios, llevados a cabo por los organismos autonómicos y nacionales pertinentes. Así, la obtención de licencias municipales es una de las tareas que mayor tiempo de dedicación requiere.

Además, se ha tenido en cuenta la búsqueda de financiación, ya que de necesitarla sería muy importante para la continuación del proyecto, y el desarrollo del mismo se podría ralentizar o inclusive paralizar por falta de fondos. Por último, hay que indicar que el diagrama de Gantt presentado anteriormente ha sido realizado a través de un servicio web para la gestión de proyectos, recogido en la bibliografía.

Propuestas de mejora y optimización

86

86

8. PROPUESTAS DE MEJORA Y OPTIMIZACIÓN Una vez realizado el plan de negocio de la empresa, se va a proceder en este apartado a diseñar propuestas de mejora para su implementación de manera conjunta, con la idea de mejorar la viabilidad y desarrollo de la empresa.

Para ello, se deben identificar los errores cometidos y se deben corregir, a través de nuevas propuestas e ideas. Debido a que la matriz de la empresa está fuertemente justificada y diseñada, este apartado se centrará en las propuestas ideadas con el fin de poder aumentar exponencialmente la viabilidad de la empresa sin cambiarla por completo.

A continuación se enumeran y desarrollan las propuestas de mejora, diferenciando dos grandes bloques, un primer bloque donde se intenta reducir los grandes costes iniciales y de mantenimiento de la empresa (propuestas de mejora 1 a 3), y un segundo bloque donde se intenta aumentar el plan de acción de la empresa, diversificando el mapa de acción de la misma (propuestas de mejora de 4 en adelante).

BLOQUE 1: PROPUESTAS DE REDUCCIÓN DE COSTES INICIALES.

Propuesta 1

El principal problema detectado son los altos costes incurridos por la empresa, por ello, se cree que la propuesta de mejora principal sería la de disminuir la inversión inicial de 270.000 € y pedir un préstamo a largo plazo por un 80% de dicha cantidad, poniendo como aval a los propios vehículos. De esta forma, se aprovecharían los bajos intereses actuales de los préstamos, así como las ayudas del gobierno a las sociedades limitadas.

Desarrollando un poco más la principal propuesta, las cantidades iniciales se desglosarían en una aportación de capital privado a la sociedad de 50.000 € y un préstamo de 270.000 € al Banco Santander, aprovechando los préstamos ICO (Instituto de Crédito Oficial) para el 2018 así como los préstamos BEI (con fondos del Banco Europeo de Inversiones) a 20 años, poniendo de aval como se ha comentado anteriormente las limusinas.

En este nuevo escenario, se depositaría un capital de 3.000 € para iniciar la sociedad limitada, para en caso de no poder hacer frente a los gastos de la empresa con el paso del tiempo, cerrar la misma, cancelando los préstamos entregando los vehículos y cerrando la sociedad limitada, perdiendo los 3.000 € iniciales, además de los otros 47.000 € de inversión privada.

Otra opción en caso de cierre de la empresa, sería la de vender las limusinas y cancelar el préstamo inicial con el dinero obtenido. A todo ello, habría que descontar los beneficios obtenidos durante el tiempo que la sociedad limitada hubiese estado en funcionamiento, por lo que las pérdidas ocasionadas se reducirían considerablemente.

Respecto al coste de los vehículos comprados, que supone algo más del 80% del desembolso inicial. Se ha intentado reducir dicho coste, pensando en posibilidades como el leasing o el renting. Entre las ventajas que estas fórmulas ofrecen se pueden destacar las facilidades que ofrece tanto a autónomos como a empresas, como son el tener un coste fijo mensual y sobre todo el evitar hacer un desembolso inicial.

El problema con el que se ha encontrado BEVERLY LIMOUSINES S.L, es que no existe la posibilidad de realizar renting o leasing con los vehículos seleccionados, al ser vehículos especiales y fabricados de manera individualizada. Por ello, el coste de los vehículos, aunque muy elevado, es insustituible.

Propuesta 2

Siguiendo en la línea de los altos costes, se observa que los costes de mantenimiento de la nave así como del mecánico son elevados. Por ello, y gracias a disponer un taller mecánico dentro de la empresa, se plantea la opción de diversificar, es decir, abrir el taller a clientes y no únicamente como mantenimiento de las limusinas.

Todo ello no conlleva ningún gasto asociado, ya que se disponen de las instalaciones, personal cualificado y las herramientas necesarias, así como los permisos pertinentes para la realización de los trabajos, por lo que únicamente habría que aumentar el abastecimiento de los materiales fungibles necesarios a medida que los clientes vayan adquiriéndolos.

De esta manera, se obtendrían beneficios no únicamente con el trabajo del taller (en concepto de mano de obra), sino también en los repuestos vendidos e instalados.

Para obtener una primera aproximación de las ganancias adicionales, se define la hora de mano de obra a 36,30 €, por lo que se obtiene:

36,30€

ℎ� ·4ℎ� �

�í ·210�í ��

ñ= 30.492€/ ñ

Para esta primera aproximación, se ha tenido en cuenta que no todas las horas del día estarán facturadas, facturando únicamente la mitad de las horas trabajadas. Además, hay que establecer un orden de prioridad, dándole prioridad total y absoluta a los vehículos de la empresa BEVERLY LIMOUSINES S.L, tanto al mantenimiento como a los posibles problemas surgidos.

En cuanto a los beneficios obtenidos por recambios, después de hacer un estudio de mercado de la zona, se estiman unos ingresos anuales netos de 5.000 €, manejando entre un 30% y un 70% de rebaja sobre los PVP marcados de los recambios. A estos porcentajes obtenidos, un porcentaje se le rebajará al cliente, aunque siempre se mantendrá un margen de beneficio.

En total se estiman unos ingresos extras anuales de 35.492€, pudiéndose incrementar si se realiza sobre el taller un propio plan de mejora para identificar los posibles problemas y trazar un plan que los evite y optimice los procesos.

Propuesta 3

Otro gran ahorro viene de la externalización del contable, pudiéndose contratar contables desde 60€ al mes. Al tratarse de una sociedad limitada y no de un simple autónomo, el coste mensual asciende a 150€ mensuales, por lo que el ahorro anual es de 16.200€.

Para que la externalización del contable sea posible, el gerente deberá asumir los trámites administrativos, lo cual es totalmente viable, contando además con la ayuda del contable externo.

Con estas 3 propuestas concluye el primer bloque donde se ha abordado la reducción de los costes.

BLOQUE 2: PROPUESTAS SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN EMPRESARIAL

Este segundo bloque presenta las propuestas en las que se diversifica la actividad de la empresa para intentar optimizar la inversión realizada, manteniendo el máximo tiempo posible los vehículos en funcionamiento.

Propuesta 4

El primer problema que se detecta es el alto rendimiento de los vehículos durante el fin de semana, pero la


88

88

escasa contratación de los servicios en días laborales. Para ello se ha ideado un plan de publicidad para grandes empresas internacionales con sede en Sevilla, como Airbus Group, Heineken, Coca Cola, o Costco Wholesale entre otras.

A todas ellas se le ofrecerán los servicios de BEVERLY LIMOUSINES S.L para transportes privados desde el aeropuerto o la estación de trenes a las respectivas empresas con una tarifa fija de 50€ por transporte, que se prevé usarán en transportes de altos directivos o grupos numerosos.

En este sector, únicamente existe un taxista en Sevilla que ofrece un servicio diferenciado, ofreciendo un servicio de taxi en vehículos de la marca Maserati, con la limitación de las plazas que ofrece su vehículo únicamente puede transportar a 3 personas).

Con la poca competencia de este mercado, se pretende obtener un viaje diario a diferentes empresas.

Debido a la buena localización de las instalaciones de la empresa con respecto al aeropuerto y la estación de trenes, el coste de dichos servicios (teniendo en cuenta costes directos e indirectos) varía entre 13,5 € y 15 €, en función de la empresa que contrate los servicios.

Se considera la vertiente más negativa, obteniendo un beneficio neto de 35 € por servicio, por lo que anualmente se obtendría:

35€

��·5��

�� ·48�� ú0��

ñ= 8.400€/ ñ

Se ha disminuido el número de semanas útiles anuales debido a la disminución producida en dichas empresas durante las 3 últimas semanas en Agosto y la última semana de Diciembre. Estas fechas coinciden con las vacaciones de un gran porcentaje de las plantillas de las empresas.

Propuesta 5

En esta misma línea, se oferta a los diversos hoteles de lujo de la ciudad (Hilton Garden Inn Sevilla, Mercer Hotel Sevilla, Alfonso XIII, o Gran Melia Colón, entre otros) un servicio distinguido y de lujo para sus pasajeros más selectos, ofertando la misma tarifa que a las empresas, 50 € por recorrido. El recorrido puede ser en cualquier dirección (aeropuerto-hotel o bien hotel-aeropuerto).

A diferencia de las empresas, el coste por trayecto puede llegar a ser más elevado, debido a la ubicación de algunos hoteles, sobre todo los más céntricos, donde el consumo por combustible aumenta considerablemente.

Incluso así, y suponiendo nuevamente la opción menos optimista, se estima un beneficio de 30€ por trayecto.

Como los clientes potenciales son personas VIP que viajen por negocios, la mayoría de los trayectos será entre semana, no interfiriendo con los principales ingresos de celebraciones y bodas de los fines de semana.

Realizando un estudio de mercado de los ingresos de otras empresas a nivel nacional, se estima una media de 4 contrataciones por semana, por lo que se obtendrían unos beneficios netos anuales de:

30€

��·4��

�� ·52�� ú0��

ñ�= 6.240€/ ñ

Propuesta 6

En referencia al número de bodas anuales, se considera un número demasiado bajo para la flota de vehículos

disponibles.

Otra propuesta de mejora es duplicar el número de bodas anuales, realizando una campaña de marketing muy importante: se harían descuentos especiales en la contratación de dos bodas, así como en la contratación de un paquete de bodas al finalizar la misma.

Este servicio está pensado para personas que se casan y tiene que asistir a otras bodas de amigos o familiares durante el siguiente año, pudiendo regalar un servicio de limusina a un precio inferior.

El precio de la oferta sería de 280 € en lugar de 350 €, teniendo un 20% de descuento.

Contando un beneficio neto de 200 € por ceremonia (descontando costes directos e indirectos), y contando unos 55 servicios anuales extras, se obtendrían unos ingresos netos de 11.000 € anuales.

Propuesta 7

Como última propuesta de mejora conjunta, se propone lanzar una oferta publicitaria con propuestas integrales de ocio.

• Paseos por la ciudad de 1 hora entre semana diurnos con bebidas sin alcohol: 80 €

• Paseos nocturnos con Disk-Jockey en directo y bebidas sin alcohol durante 2 horas, y posterior acceso a discotecas: 400 €, para un máximo de 8 pasajeros

• Eventos de alto standing: 120 € para 2 horas de duración

Se tiene en cuenta que estas propuestas componen la menor parte de los ingresos de la empresa, por lo que se ha colocado en último lugar. Aun así, se estima la contratación de un servicio semanal, con un beneficio medio de 100€, obteniéndose:

100€

��·1��

�� ·52�� ú0��

ñ= 5.200€/ ñ

Aunque es la medida que menos aporta en su total, el constante movimiento de los vehículos es beneficioso para la empresa, tanto por la generación de capital como por la exposición de los vehículos a futuros clientes.

En conclusión, con las propuestas de mejora planteadas se pretende obtener un beneficio neto anual de 75.000 €, que sumados a la descapitalización privada inicial, podrían hacer que la empresa fuese completamente viable.

Propuesta 8

En última instancia, se podría plantear una reunión con la competencia para plantear la opción de crear una única sociedad limitada que contuviese todas las anteriores.

Esta opción, al no depender directamente de la empresa BEVERLY LIMOUSINES S.L, y al ser casi imposible elaborar las partes de la nueva sociedad (ya que no se conocen las matrices de las empresas de la competencia), no se contempla en la realización de este trabajo, aunque se ha querido nombrar ya que se cree supondría un aumento cualitativo y cuantitativo del sector en Sevilla.


90

90

Una vez se realizase el estudio del nuevo plan de negocio de la empresa y se viese la viabilidad, habría que realizar un plan de mejora de la empresa. En él, se deben definir los puntos débiles, atacándolos y proponiendo soluciones, para así minimizar los riesgos de la empresa.

Este plan de mejora, debe realizarse y renovarse anualmente, para que la empresa pueda responder a los cambios marcados por el mercado.

9. CONCLUSIONES A la vista del estudio realizado y de los resultados obtenidos, se puede comprobar que el plan de negocio presentado en este documento es viable.

Analizando la situación económica y financiera de la empresa para un horizonte de cinco años, se aprecia que el balance previsional del primer año es algo más desfavorable que en los años siguientes, lo cual es de esperar debido a que es una empresa de nueva creación. No obstante, en el sector existe una elevada demanda latente de este tipo de servicios, lo que ha posibilitado que la empresa en pocos años llegue a ser rentable.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que aunque el plan de negocio ha sido realizado en base a una estimación bastante realista (dadas las circunstancias dentro del sector y dentro de la propia empresa), se necesita una inversión inicial bastante elevada, por lo que el riesgo asociado es muy alto.

De la misma forma, existe otro gran riesgo: la posibilidad de que emerja otra empresa con las mismas características dentro del sector que se convierta en una fuerte competencia y llegue a afectar a la viabilidad del proyecto.

Por todo ello, se han propuesto una serie de mejoras que permitan respaldar y afianzar la viabilidad del plan de negocio presentado, proporcionando un amplio abanico de opciones de expansión o de mejoras financieras diferentes.

Bibliografía

92

92

10. BIBLIOGRAFÍA

Blasco Herrero, A. & Magarín Martínez, A. (2015). Plan de empresa para un negocio de renting de coches

en Valencia. Universidad Politécnica de Valencia

Bolaños, A. (2016). “Evolución del PIB español”. Diario El País. (https://elpais.com/economia/2016/01/29/actualidad/1454053782_817171.html) (Último acceso: Enero 2018)

Espinosa, D. (2011). “Cálculo de ratios financieros”. Portal docente de David Espinosa Salas; Consejería de

Educación y Ciencia.

(http://www.davidespinosa.es/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=309:ratios-de-endeudamiento&catid=143:an) (Último acceso: Febrero 2018)

Galindo Rodríguez, D. (2007). Análisis de costos para la empresa de atención de consulta médica

domiciliaria servicio de emergencias regionales SER S.A. de la ciudad de Pereira, para los meses de enero a

abril del año 2007. Universidad tecnológica de Pereira. Facultad de Ciencias de la Salud. ( http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/491/6498G158ac.pdf?sequence=1 ) (Último acceso: Marzo 2018)

Levin, R. & Rubin, D. (2004). Estadística para administración y economía. Prentice Hall.

Luengo, J. (2011). La importancia del sector servicios en la actual economía española. ( http://clio.rediris.es ) (Último acceso: Marzo 2018)

Rodríguez, M. (2014) “Efecto de la inflación en las proyecciones económicas”. Yirepa.

Ruiz, V. & Escribano, C. (2014). Diseño del modelo de costes de una empresa del sector textil. Universidad de Alicante. (https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/49466/1/TFG_Veronica-Ruiz.pdf ). (Último acceso: Marzo 2018)

Solé Madrigal, R. (2012). Efectos de la inflación y la devaluación en la evaluación de flujos de inversión. Revista Ciencias Económicas. Universidad de Costa Rica. (https://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/8051/7665) (Último acceso: Marzo 2018)

“Instituto Nacional de Estadística”. (http://www.ine.es/ ) (Último acceso: Enero 2018)

“Google Maps”. ( https://www.google.es/maps/ ) (Último acceso: Enero 2018)

“Limusina Lincoln Continental”. American City Business Journal. (https://www.hemmings.com/blog/wp-content/uploads//2010/05/1965Lincoln_01_700.jpg) (Último acceso: Enero 2018)

“Definición de macroentorno”. Blog Fundamentodemercadotecnia04. (https://fundamentodemercadotecnia04.wordpress.com/el-entorno-del-marketing-el-macroentorno/) (Último acceso: Enero 2018)

“Definición de microentorno”. Blog Fundamentodemercadotecnia04. (https://fundamentodemercadotecnia04.wordpress.com/el-entorno-del-marketing-microentorno/) (Último acceso: Enero 2018)

“Evolución del Euribor”. (http://www.euribor123.com/) (Último acceso: Enero 2018)

“Evolución de la tasa de desempleo en España”. (https://www.hobbyconsolas.com/sites/hobbyconsolas.com/public/inline-images/2464dde3b88815004c77478d444f67a8.png) (Último acceso: Enero 2018)

“Esquema de las cinco fuerzas de Porter”. (http://www.5fuerzasdeporter.com/) (Último acceso: Febrero 2018)

“Esquema DAFO – CAME”. (http://enriquefuentes.es/wp-content/uploads/2017/01/came.png) (Último

acceso: Febrero 2018)

“Análisis DAFO”. (https://www.pdcahome.com/6506/analisis-dafo-debilidades-amenazas-fortalezas-y-oportunidades/) (Último acceso: Febrero 2018)

“Análisis CAME”. (https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/) (Último acceso: Febrero 2018)

“Modalidades jurídicas en una empresa”. Cámara de Comercio e Industria de Burgos. (http://www.camaraburgos.com/contenido/index.php?option=com_content&view=article&id=139&Itemid=165&jjj=1518716698767) (Último acceso: Febrero 2018)

“Esquema Marketing Mix”. Empresa debitoor. (https://debitoor.es/glosario/definicion-marketing-mix) (Último acceso: Febrero 2018)

“Portal de compra de limusinas”. (https://limoforsale.com/) (Último acceso: Febrero 2018)

“Plan general contable”. NewPyme S.L. (https://www.plangeneralcontable.com/) (Último acceso: Febrero 2018)

“Fórmulas para cálculos económicos y financieros”. NewPyme S.L. (https://www.abanfin.com/?tit=formulario-economico-financiero&name=Manuales&fid=ee0adaa) (Último acceso: Febrero 2018)

“Definición de flujo de caja”. Weblogs S.L. (https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-flujo-de-caja-y-su-importancia-en-la-toma-de-decisiones) (Último acceso: Febrero 2018)

“Cálculo de VAN y TIR de la empresa”. (http://vantir.com/) (Último acceso: Marzo 2018)

“Cálculo del VAN y el TIR”. Universidad Dr. José Matías Delgado. El Salvador. (http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADBE0000809/C5-C6.pdf) (Último acceso: Marzo 2018)

“Tasas de variación”. Universidad de Granada. (http://www.ugr.es/~rcano/ADDE/tasas.pdf) (Último acceso: Marzo 2018)

“Smartsheet. Aplicación para elaborar el diagrama de Gantt”. (https://app.smartsheet.com/b/home) (Último acceso: Marzo 2018)

“Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades”. Boletín Oficial del Estado.

https://www.boe.es/buscar/pdf/2014/BOE-A-2014-12328-consolidado.pdf (Último acceso: Marzo 2018)

Anexos

94

94

11. ANEXOS

11.1. Anexo A. Hoja de contrato de servicios de limusina

11.2. Anexo B. Encuestas realizadas a clientes

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LOS SERVICIOS PRESTADOS

Tabla 11-1. Ficha técnica de encuestación

Universo 11721 casos

Muestra 9984 casos

Tipo de entrevistas In situ, tras realizar el servicio contratado

Cuestionario Estructurado, con una duración media de 4 minutos

Trabajo de campo Realizado durante febrero de 2016 y diciembre de 2017

Tratamiento estadístico Tabulación simple de frecuencias


Anexos

96

96

BEVERLY LIMOUSINES

Por favor, rellene los siguientes campos:

Edad: _____________________

Rodee el vehículo alquilado: Lincoln Town Car / Hummer H3 / Chrysler 300C

Motivo del alquiler del vehículo: ______________________________________

Puntúe del 1 al 10 los siguientes aspectos, siendo 1 el valor mínimo y 10 el valor máximo que pueda dar en cada caso:

Tabla 11-2. Formularios de encuesta.

ASPECTO PUNTUACIÓN

ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERVICIO COMERCIAL

Los precios han sido claros y transparentes

El asesoramiento y la tramitación se ha realizado con rapidez

La empresa ha cumplido con todos sus compromisos

El trato ha sido correcto y profesional

Los inconvenientes surgidos se han resuelto eficazmente

VEHÍCULO

El vehículo elegido ha cumplido con las expectativas

El servicio ha sido puntual

El vehículo se ha encontrado en condiciones óptimas de limpieza y aspecto

El vehículo se ha encontrado en condiciones óptimas de funcionamiento


11.3. Anexo C. Cálculo de amortizaciones

Para el cálculo de la amortización, se ha empleado el método de amortización constante o lineal, que supone que cada año se asigna la misma cuota de amortización. Para las amortizaciones del inmovilizado, se definen los siguientes parámetros:

• Vr = valor residual del bien

• Vo = coste del bien

• n = vida útil

La amortización acumulada en un año se calcula mediante la siguiente fórmula:

��0�7 �ó� = �9 −�:

�

En la tabla 11-3 se definen cada uno de estos parámetros y se obtiene la amortización acumulada para los diferentes elementos del inmovilizado de la empresa:

Tabla 11-3. Amortizaciones del inmovilizado de la empresa

ELEMENTO Vr

(€) Vo (€) n

(años) Amortización

Año 1 (€) Amortización




Año 5 (€)

Mobiliario 0 2728 8 341 682 1023 1364 1705

Equipos para procesos de información

0 4125 10 412,5 825 1237,5 1650 2062,5

Elementos de transporte (furgoneta)

4500 21000 15 1100 2200 3300 4400 5500

Utillaje 2300 17250 8 1868,75 3737,5 5606,25 7475 9343,75

Limusinas 55000

262400 15 13826 27652 41478 55304 69130

TOTAL ALMORTIZACIONES: 17548,25 35096,5 52644,75 70193 8744,25


Anexos

98

98

11.4. Anexo D. Aclaraciones para las tablas de saldo de tesorería

En las tablas 7-8, 7-9, 7-10, 7-11 y 7-12, donde se calculan los saldos de tesorería, hay que aclarar algunos aspectos. Por un lado, la fila relativa a cobros y pagos calcula la diferencia entre estos mensualmente de la siguiente forma:

;<=><? − @AB<? = -�� − C �0��0� − D2��

Como se puede comprobar, existen variaciones mensuales. Esto es debido a que se ha realizado una estimación de la cantidad de servicios que la empresa realizaría de acuerdo al periodo en cuestión (y también, respecto al año). Inicialmente, y dado que la empresa no tendrá hecho un lugar en el mercado, es de esperar que el número de servicios sea pequeño, y más teniendo en cuenta también que esta época es considerada temporada baja para el alquiler de limusinas.

En el año 2 mejorará la situación, aumentando el número de servicios realizados debido a que la empresa ya lleva un año en el sector y tiene una cierta cartera de clientes.

De la misma forma, se ha estimado que el número de servicios seguirá aumentando progresivamente con el paso de los años, debido al reconocimiento de la empresa en el sector, a las inversiones realizadas en publicidad, y a la satisfacción de los clientes con los servicios prestados.

De esta forma, se ha estimado la distribución mensual de servicios recogida en la figura 11-1:

Figura 11-1. Estimación anual de servicios


Como gastos directos de cada servicio, se ha realizado una estimación de los mismos en base a los costes directos, y se ha tomado como valor promedio 15 € por servicio. Y para los sueldos, se ha tomado el valor de 7.762,5 € mensuales calculado en la tabla 5-3.

El acumulado inicial corresponde a la cantidad de tesorería del año 0, y de esa cantidad se va abonando lo

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

correspondiente a cobros-pagos. En caso de que no haya suficiente capital, como ocurre en los meses de Febrero a Abril del año 1, se emplea dinero de la póliza de crédito. Inicialmente, hay que abonar un 0,25% del valor de la misma (20.000 €) en concepto de gastos de comisión por apertura, y posteriormente el interés a pagar es de un 5,25%.

Además, esta póliza de crédito se abona trimestralmente, es por eso que aparece de forma periódica.

Anexos

100

100

11.5. Anexo E. Cálculo de ratios financieros

Los datos para realizar los cálculos se han obtenido de las tablas incluidas en el apartado 7.1.

RATIOS DE SITUACIÓN FINANCIERA

ratio��E2��7 = F9FGHGIFJK9I9::JL+FL

MGNJK9I9::JL+FL

El pasivo corriente se ha asemejado a las deudas a corto plazo por la propia definición de pasivo corriente.

� 0��E2��7Gñ9$ =38.259,54

26.500= 1,443

� 0��E2��7Gñ9O =87.165,87

51.253,02= 1,700

� 0��E2��7Gñ9P =113.323,35

51.787,53= 2,188

� 0��E2��7Gñ9Q =165.056,49

61.776,24= 2,671

� 0��E2��7Gñ9R =211.681,43

59.927,99= 3,532

� 0��2� ��0 = ��2� 00 �

S 0��0

La deuda total se ha calculado sumando el pasivo no corriente con el pasivo corriente.

� 0��2� ��0Gñ9$ =71.500

260.619,28= 0,274

� 0��2� ��0Gñ9O =91.253,02

272.179,35= 0,335

� 0��2� ��0Gñ9P =86.787,53

284.609,063= 0,305

� 0��2� ��0Gñ9Q =92.776,24

313.760,25= 0,292

� 0��2� ��0Gñ9R =84.927,99

349.640,19= 0,243

� 0�� = 0��00 �

S ��0� + S ��0�

En este caso se calcula cogiendo los valores directamente de las tablas de balances previsionales.

� 0�� Gñ9$ =332.119,29

71.500= 4,645

� 0�� Gñ9O =363.432,37

91.253,02= 3,982

� 0�� Gñ9P =371.396,60

86.787,53= 4,279

� 0�� Gñ9Q =405.536,49

91.776,24= 4,418

� 0�� Gñ9R =434.568,18

84.927,99= 5,117

RATIOS DE EFICIENCIA

� 0��0 �� 0�� = ��S�0��0�� '� ��

0��00 �

El importe neto de la cifra de negocio se refiere al beneficio neto obtenido. Este dato se obtiene de la cuenta de pérdidas y ganancias realizada para los cinco años.

� 0��0 �� 0��Gñ9$ =94.563

332.119,29= 0,284

� 0��0 �� 0��Gñ9O =204.610

363.432,37= 0,563

� 0��0 �� 0��Gñ9P =206.047,80

371.396,60= 0,554

� 0��0 �� 0��Gñ9Q =215.061,70

405.536,49= 0,530

� 0��0 �� 0��Gñ9R =222.250,70

434.568,18= 0,511

RATIOS DE RENTABILIDAD

� 0��0 �� ó�� = ��2�0 � �0��S2��0�

0��00 �

El resultado antes de impuestos se ha obtenido de la tabla de cuenta de pérdidas y ganancias para cada uno de

Anexos

102

102

los años estudiados.

� 0��0 �� ó�� Gñ9$ =−9.380,72

332.119,29= −0,028

� 0��0 �� ó�� Gñ9O =15.413,42

363.432,37= 0,042

� 0��0 �� ó�� Gñ9P =16.572,95

371.396,60= 0.044

� 0��0 �� ó�� Gñ9Q =23.320,95

405.536,49= 0.057

� 0��0 �� ó�� Gñ9R =28.703,95

434.568,18= 0,066

� 0��0 �� '�� = ��2�0 � �0��S2��0�

S 0��0

El resultado antes de impuestos se ha obtenido de la tabla de cuenta de pérdidas y ganancias para cada uno de los años estudiados.

� 0��0 �� '�� Gñ9$ =−9.380,72

94.563= −0,036

� 0��0 �� '�� Gñ9O =15.413,42

272.179,35= 0,057

� 0��0 �� '�� Gñ9P =16.572,95

284.609,063= 0,058

� 0��0 �� '�� Gñ9Q =23.320,95

313.760,25= 0,074

� 0��0 �� '�� Gñ9R =28.703,95

349.640,19= 0,082

� ��'�� = ��2�0 � �0��S2��0�

��S�0��0�� '� ��

El resultado antes de impuestos se ha obtenido de la tabla de cuenta de pérdidas y ganancias para cada uno de los años estudiados.

� ��'��Gñ9$ =−9.380,72

94.563= −0,100

� ��'��Gñ9O =15.413,42

204.610= 0,075

� ��'��Gñ9P =16.572,95

206.047,80= 0,080

� ��'��Gñ9Q =23.320,95

215.061,700,108

� ��'��Gñ9R =28.703,95

222.250,70= 0,0129

Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Documents

Transcript of Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...