Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Aplicación de Lean Management a la mejora de los

procesos de una empresa comercial de componentes

electrónicos

Autor: Mª Victoria Naranjo Astillero

Tutor: Pedro Luis González Rodríguez

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2014

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Aplicación de Lean Management a la mejora de los

procesos de una empresa comercial de componentes

electrónicos

Autor:

Mª Victoria Naranjo Astillero

Tutor:

Pedro Luis González Rodríguez

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2014

Proyecto Fin de Carrera: Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa

comercial de componentes electrónicos

Autor: Mª Victoria Naranjo Astillero

Tutor: Pedro Luis González Rodríguez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2014

El Secretario del Tribunal

A mi familia y amigos

A mis maestros

i

Agradecimientos

Son muchas las personas a las que les estoy agradecida por el continuo apoyo y otras muestras de cariño que

he recibido durante estos años: familiares, amigos, compañeros de clase y de trabajo. Ellos saben quienes son

sin necesidad de ser aquí nombrados.

Sí quiero nombrar a algunas personas que han estado presentes durante todo el tiempo dedicado a este

proyecto.

Primero quiero agradecérselo a mi tutor, Pedro Luis, por haber escuchado mi propuesta de proyecto fin de

carrera, por haberla aceptado y por haberme orientado y ayudado a darle forma al proyecto mediante

aportaciones, consejos y buenas ideas.

Mis padres, Félix y Mercedes. Los incondicionales, quienes han vivido más de cerca este período de mi vida y

a quienes siempre les estaré agradecida, por ello y por mucho más. Quienes me han enseñado a levantarme con

cada tropiezo, a no tirar la toalla, a luchar por las cosas que se quieren y a ver los problemas desde otra

perspectiva, convirtiéndolos en oportunidades.

Mi abuelo Félix, la persona más trabajadora que conozco. Me ha enseñado a poner dedicación y ganas a todo

aquello que hago y a ser autosuficiente.

Mi abuela Victoria, quien me ha escuchado siempre que lo he necesitado, tanto cuando he necesitado expresar

mis preocupaciones e inquietudes como cuando he querido compartir mis ilusiones y alegrías.

Mi abuelo Pepe, por siempre motivarme, por enseñarme que los obstáculos están para ser superados, por

enseñarme a ser fuerte e independiente.

Por último, pero no por ello menos importante, quiero hacer mención a mi abuela, mi amiga, mi maestra:

Asunción. Por enseñarme su “Ni tú eres más que nadie ni nadie es más que tú”, por su confianza plena en mí,

por la ilusión que siempre ha puesto en mí, por haberme dado tantos valores en la vida y por ayudarme a ser

una persona más libre.

A todos los nombrados y a todos los demás, gracias.

Mª Victoria Naranjo Astillero

Sevilla, 2014

iii

Resumen

El objetivo de este proyecto fin de carrera es la aplicación de Lean Management a una empresa comercial de

componentes electrónicos. Se comprobará que mediante dicha aplicación, se pueden obtener beneficios tanto

en lo económico (debido al ahorro de tiempo) como en la satisfacción de las personas, tanto de los clientes

como de los propios trabajadores de la empresa.

En el proyecto se incluye una introducción a los conocimientos básicos en los que se sustenta la filosofía Lean,

así como una serie de propuestas de mejora para solventar los errores cometidos hasta ahora en la empresa de

estudio. Se incluye una posible implantación basada en los problemas encontrados y se verá que, mediante la

aplicación de herramientas que Lean Management ofrece, se consiguen resultados favorables. Finalmente se

añade un calendario de implantación y el presupuesto.

Las propuestas de solución mediante la aplicación de la filosofía Lean a los problemas que esta empresa

presenta, han sido realizadas basadas en lo aprendido durante la realización de este proyecto y también basado

en la experiencia vivida en una empresa aeronáutica, donde la filosofía Lean está muy presente en cada

proceso y en muchas de las decisiones tomadas.

v

Abstract

The aim of this final degree project is the application of Lean Management to a commercial company of

electronic components. By this applicacion, benefits can be obtained in economics aspects (by saving time)

and so in personal ones, for the clients but also for the workers of the company themselves.

An introdution of the basic knowledge where the Lean philosophy is supported is included in this project, as

well as a serie of improvements suggestions in order to resolve the mistakes made until now by the studied

company. Furthermore, a possible implementation based on the found problems is included and it will be seen

that, by the application of some tools offered by Lean Management, favourable results will be achieved.

Finally, an implementation calendar and budget are added.

The solution proposals by the application of the Lean philosophy to the problems which appear in this

company, have been made based on the learning while doing this project and also based on the experience

which I have lived in an aeronautical company, where the Lean philosophy is very present in each process and

in many decisions taken.

vii

Índice

Agradecimientos i

Resumen iii

Abstract v

Índice vii

Índice de Tablas ix

Índice de Figuras xi

Notación xiii

1 Introducción 1 1.1 Justificación 1 1.2 Objeto 2 1.3 Estructura del documento 3

2 Filosofía Lean 5 2.1 Introducción. Objetivos Lean. 5 2.2 Lean Manufacturing vs Lean Services 7 2.3 Cómo aplicar Lean Management 8 2.4 Herramientas Lean 11

3 Descripción del Sistema Actual 23 3.1 Cómo funciona TRIAC S.L. 23 3.2 Procesos realizados en TRIAC S.L. 26

5.3.5. Reparaciones 26 5.3.5. Construcciones 33 5.3.5. Venta Directa 41

4 Propuestas de Mejora 51 4.1 Reparaciones 51 4.2 Construcciones 58 4.3 Venta directa 62

5 Implantación 67 5.1 Aspectos previos de la implantación 67 5.2 Aplicación en TRIAC S.L. Selección de herramientas 68 5.3 Implantación general 70

5.3.5. Implantación del flujo Pull: Agrupación por familias 70 5.3.5. Establecimiento del flujo regular e ininterrumpido 72 5.3.5. Establecimiento del flujo Pull. Kanban 75 5.3.5. Gestión y control sencillo y visual 77 5.3.5. Flexibilidad en el ritmo de trabajo 90

5.4 Implantación particular en reparaciones y construcciones 92

6 Seguimiento de las Mejoras Logradas 99

7 Calendario de Implantación y Presupuesto 101

8 Conclusiones 109

Referencias 111

ix

Índice de Tablas

Tabla 2–1. Diferencias entre el área de servicios y el área de fabricación 8

Tabla 2–2. Lean Services vs Lean Manufacturing 12

Tabla 7–1. Calendario de implantación 105

xi

Índice de Figuras

Figura 2-1. Templo Lean 9

Figura 2-2. Línea de tiempos 17

Figura 2-3. Panel SQCDP 18

Figura 2-4. Diagrama Ishikawa 19

Figura 3-1. Planta Actual de TRIAC S.L. 25

Figura 3-2. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para reparaciones 31

Figura 3-3. Línea de tiempo Presente con rotura de stock para reparaciones 31

Figura 3-4. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para construcciones 39

Figura 3-5. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para construcciones 39

Figura 3-6. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para venta directa 47

Figura 3-7. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para venta directa 47

Figura 4-1. Bandejas de colores para las reparaciones 56

Figura 4-2. Línea de tiempo futura en reparaciones 58

Figura 4-3. Bandejas de colores para las construcciones 61

Figura 4-4. Línea de tiempo futura en construcciones 62

Figura 4-5. Línea de tiempo futura en venta directa 65

Figura 5-1. Planta Futura de TRIAC S.L. 73

Figura 5-2. Tarjeta amarilla sobre material para decidir su eliminación 78

Figura 5-3. Tarjeta roja para sobre material que puede ser eliminado 78

Figura 5-4. Cartel en almacén 1 80



Figura 5-7. Zona de reparaciones y construcciones antes de la implantación 83

Figura 5-8. Zona de reparaciones y construcciones tras la implantación 83

Figura 5-9. Papeleras para material reciclable 84

Figura 5-10. Tarjeta Kanban en uno de los contenedores 85

Figura 5-11. Numeración en estanterías 86

Figura 5-12. Código de colores en las estanterías 87

Figura 5-13. Panel con herramientas silueteadas para su colocación 87

Figura 5-14. Etiquetas para indicar la falta de una herramienta 88

Figura 5-15. Carro móvil para la verificación del material recibido por los proveedores 88

Figura 5-16. Ejemplo de caja que contendrá material verificado 89

Figura 5-17. Carrito donde se trasportarán las cajas con el material verificado 90

Figura 5-18. Check-list para estudio del problema en falsas soldaduras 94

Figura 5-19. Check-list para estudio del problema en roturas de conexiones 94

Figura 5-20. Check-list para estudio del problema de rotura de circuitos 94

Figura 5-21. Check-list para estudio del problema en equivocaciones en conexiones 95

Figura 5-22. Check-list para verificación en falsas soldaduras 95

Figura 5-23. Check-list para verificación en roturas de conexione. 95

Figura 5-24. Check-list para verificación en reparación de roturas de circuitos 96

Figura 5-25. Check-list para verificación en equivocaciones en conexiones 96

Figura 5-26. Check-list para la construcción de conexiones específicas 96

Figura 5-27. Check-list para construcción de pequeños circuitos 97

Figura 5-28. Check-list para construcción de fuentes de alimentación 97

Figura 5-29. Check-list para verificación en conexiones específicas 98

Figura 5-30. Check-list para verificación en pequeños circuitos 98

Figura 5-31. Check-list para verificación en fuentes de alimentación 98

Figura 7-1. Comparación de la planta de TRIAC S.L. antes y después de la implantación 102

xiii

Notación

OE

KPI

Objetivo Específico

Key Performance Indicator

VSM Value Stream Mapping

JIT Just In Time

SMED Single Minute Exchange of Die

QFD Quality Function Deployment

TPM Total Productive Maintenance

VAT Value Added Time

FIFO First In First Out

1

1 INTRODUCCIÓN

1.1 Justificación

l presente proyecto está enmarcado en el Área de Organización Industrial. Consiste en la aplicación real

de la filosofía Lean Manufacturing a la empresa TRIAC S.L. de componentes electrónicos. Debido a

temas de privacidad, se omite el nombre real de la empresa, así como datos sobre su ubicación.

El motivo de la realización de este proyecto es porque me gustaría aprender con él sobre Lean Manufacturing,

debido a que durante los años de carrera tan sólo se han hecho pinceladas sobre el tema, sin profundizar

realmente en los aspectos que componen esta filosofía y sus herramientas. Durante mi beca en Airbus Military

me he dado cuenta de lo importante que es conocer de fondo Lean Manufacturing, ya que está muy

implantado y todo lo que se realiza en la empresa tiene una justificación Lean. Pienso que es muy importante

para la vida laboral conocer de cerca esta filosofía para poder aplicarla en un futuro, sea cuál sea la empresa o

el departamento. Es por esta razón por la que he decidido hacer el proyecto fin de carrera dentro del área de

organización industrial, pues durante los años de carrera considero haber aprendido mucho sobre

aerodinámica, mecánica de fluidos, termodinámica, motores, etc, pero nada sobre cómo funciona Lean

Manufacturing en el mundo laboral.

La idea de hacer el proyecto sobre TRIAC S.L. y no en Airbus es porque Lean Manufacturing está ya

implantado en Airbus y creo que se podrían realizar más mejoras en TRIAC S.L., dado que en esta empresa

nunca se ha realizado dicha implantación y encuentro mayor motivación en alcanzar los objetivos de mejora

en ella. Sin embargo, gracias al período de mi beca en Airbus, he aprendido también mucho sobre Lean

Manufacturing y he podido ver las mejoras que se consiguen con una buena aplicación. Algunos de los

métodos que se utilizan en Airbus serán aplicados en TRIAC S.L., así como por ejemplo el uso de gestión

visual, KPI (Key Performance Indicator) o los mapas de VSM (Value Stream Mapping) ayudarán a tener claro

cuál es el camino para alcanzar los objetivos y los medios que se utilizarán para conseguirlo.

Hay que tener en cuenta que TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente, por ello la filosofía

Lean que se puede aplicar a esta empresa es más que nada la conocida como Lean Services, de la que se

hablará con mayor detalle más adelante. Lean Services no se dedica a la fabricación de productos, a diferencia

de Lean Manufacturing que sí que lo hace. Es la principal diferencia entre TRIAC S.L. y Airbus. Mientras que

Airbus se dedica a la producción de aeronaves, TRIAC S.L. se dedica a proporcionar servicio al cliente, sin

necesidad de tener que producir siempre. Esta diferencia es la que marcará los objetivos de TRIAC S.L.

E

La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue

- Sir Francis Bacon -

Introducción

2

Se conoce que Lean Manufacturing está de moda y ha demostrado funcionar bien en determinados sectores,

algunos de estos sectores son la industria aeronáutica, de la que ya se ha hecho referencia, y también la

industria del automóvil, donde está filosofía tuvo sus inicios. Fue en el sistema de producción de “Toyota”,

cuando a finales de la segunda guerra mundial, Japón quedó destruido y por tanto, su industria manufacturera

se vio afectada. “Toyota” quedó sin recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados

Unidos, que por aquél entonces eran líderes. Este sistema de producción fue conducido por los ingenieros

Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, quienes comenzaron a desarrollar herramientas de fabricación y gestión, con

miras a crear la base para que “Toyota” se convirtiera gradualmente en uno de los fabricantes de automóviles

más importantes y, eventualmente, el productor número uno a nivel mundial. Llegó a tener los mejores

estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. No sólo la industria aeronáutica

y la del automóvil han conseguido alcanzar mejoras significantes gracias a la implantación de Lean

Manufacturing, también dentro de la industria deportiva se han conseguido importantes logros. Un ejemplo es

la marca “Nike”, que está cambiando su cadena de suministro. “Nike” ha centrado su estrategia en conceptos

de Lean Manufacturing en procesos productivos con el objetivo de aumentar eficiencia. En concreto, ahora

está centrado en trabajar con todos sus proveedores para que adopten la misma metodología Lean

Manufacturing, ya que su aplicación garantiza la máxima calidad del producto y elimina todo tipo de

desperdicios, ya sean en tiempo o en materias primas. Asimismo, “Nike” ha puesto en marcha lo que ha

llamado “Culture of Empowerment Model”, que consiste en formar a los trabajadores en las habilidades y

capacidades necesarias para gestionar la producción y solucionar cualquier asunto que pueda surgir de forma

inmediata, ya sean mejoras en la calidad o en el proceso. Para esta conocida compañía, Lean representa la base

de la “Culture of Emporwerment Model” ya que da a los trabajadores la oportunidad de mejorar sus

habilidades y contribuir a la mejora continua de los procesos. Otros sectores en los que se ha aplicado la

filosofía Lean es en sanidad, sector financiero, aerolíneas y educación entre otros (EOI1, 2014).

Dada la alta competitividad en el mercado hoy en día y la gran variedad disponible a la hora de adquirir un

producto, es indispensable ajustarse a las necesidades y requerimientos del mercado para conseguir ser más

competitivo. Una de las posibles vías para conseguir este crecimiento, y actualmente una de las más exitosas

aplicadas a numerosos sectores, es la implantación de la filosofía Lean Manufacturing, que permite

racionalizar los procesos y reducir los inventarios, en definitiva, mejorar la eficiencia de los procesos

reduciendo a su vez los costes. Por ello el presente trabajo se centra en la aplicación práctica de la filosofía

Lean a la empresa objeto de estudio.

1.2 Objeto

Durante los 30 años de vida de esta empresa de componentes electrónicos nunca se ha hecho un estudio de

mejora, es por ello que resulta interesante cuantificar los resultados obtenidos tras la implantación de las

herramientas de Lean Manufacturing, comparándose dichos resultados con datos reales antes de dicha

implantación. Por tanto el objetivo general del proyecto es el estudio de los procesos de la empresa TRIAC

S.L. mediante un enfoque Lean Manufacturing y conseguir no sólo solucionar los problemas presentados sino

también proveer de métodos para evitar que dichos problemas sean repetitivos.

Para alcanzar ese objetivo general se va a bordar diferentes objetivos específicos (OE) que se mencionan a

continuación:

OE1: Conocer y revisar la filosofía Lean, seleccionando las técnicas a emplear que pueden ser de

interés en el presente estudio.

OE2: Conocer los procesos de la empresa TRIAC S.L., objeto de estudio, realizando VSM (Value

Stream Mapping) sobre el estado presente de cada proceso, describiendo el estado actual de los

procesos y los tiempos requeridos.

OE3: Realizar un estudio sobre las propuestas de mejoras basándose en los VSM de estado presente y

realizar VSM de estado futuro de cada proceso.

OE4: Aplicar las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing y Lean Services, definiendo el

calendario de implantación y los KPI (Key Performance Indicator).

El objetivo final de toda empresa es incrementar los beneficios, por tanto tan importante es incrementar los

ingresos como disminuir los gastos.

3

Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de

componentes electrónicos

La razón por la que se ha decidido realizar este proyecto es conseguir mejorar de forma continua la

productividad y la satisfacción, sin olvidar la excelencia y la calidad de los productos. El objetivo fundamental

es el cliente: lo que éste desea, cómo lo desea, en la cantidad que lo desea y en el momento que lo desea. Esta

empresa pretende la excelencia orientando su actividad a la aportación de valor para sus clientes.

Para conseguir este objetivo se persigue la eficiencia en todo momento, es decir, identificar y eliminar las

actividades que no aportan valor (llamados desperdicios) y potenciando las áreas de mejora, las cuales se van a

ir viendo a lo largo de este proyecto.

Tras los últimos años se puede confiar plenamente en la gestión del modelo de Lean, tratando de alcanzar la

mayor eficacia y competitividad en base a la implantación de procesos integrados por actividades que añadan

valor al producto y un consumo minimizado de los recursos.

1.3 Estructura del documento

Este documento consta de varios bloques. El primero de ellos trata sobre Lean Manufacturing: su historia, sus

objetivos y sus principios básicos. Se verá que también que con el paso de los años, una aplicación de Lean

Manufacturing ha derivado en Lean Services. Se explicará en qué consiste Lean Services y se hará una

comparación entre Lean Manufacturing y Lean Services. Posteriormente se explicarán los conceptos en los

que la filosofía Lean se basa y también las herramientas que aplica.

El segundo bloque es la descripción del sistema actual en TRIAC S.L. Se explicará cómo funciona esta

empresa a modo general y también, con más detalles, cómo se realizan sus procesos. Mediante la aplicación de

VSM (se explicará en qué consiste esta herramienta en su respectivo apartado) se podrá observar dónde se

pueden realizar mejoras en TRIAC S.L.

Estas propuestas de mejoras será lo que constituye el cuarto bloque. Mediante la aplicación de nuevos VSM se

verá que las mejoras son posibles y se contará cómo conseguirlas.

La implantación en sí es de lo que trata el quinto bloque. Se verán unos aspectos previos a la implantación y se

hará una selección de las herramientas que ofrece Lean Manufacturing y Lean Services para usarlas en la

implantación en TRIAC S.L. Se distinguirá entre qué herramientas se han usado ya, como por ejemplo la de

VSM, cuáles otras se utilizarán durante la implantación y finalmente, qué herramientas serán usadas tras la

implantación con el objetivo de mantener las mejoras conseguidas y seguir motivando al personal. En este

bloque también se estudiará la implantación general y una parte particular a dos de los procesos que se realizan

en esta empresa.

Las mejoras conseguidas no tienen ninguna validez si no se mantienen en un futuro, para ello se añade un

nuevo bloque que consiste en la aplicación de las herramientas que harán posible el mantenimiento de las

mejoras logradas mediante la implantación.

Para tener una idea de cuándo se puede realizar la implantación y cuánto podría costar, se incluye el calendario

de implantación y el presupuesto.

Por último, se retomarán algunos datos numéricos que aparecerán a lo largo de este proyecto para sacar

conclusiones sobre si la implantación de Lean Management puede conllevar mejoras o si por el contrario, no

merece la pena.

Introducción

4

5

2 FILOSOFÍA LEAN

2.1 Introducción. Objetivos Lean.

l comienzo de Lean Manufacturing se da en la década de los años 70, cuando Edwards Deming utilizó

un programa incluyendo a los operarios de la cadena de montaje para la elaboración de planes de mejora

de la calidad y de la productividad, consiguiendo a su vez fomentar la participación de éstos. Esta

filosofía fue instaurada en Japón en el sector del automóvil y consiguió que los operarios tuvieran un alto nivel

en formación. Taiichi Ohno fue quien consiguió unificar todos los conceptos en los que se basa Lean

Manufacturing y los implementó en Toyota. Hasta 1988 no apareció el término Lean, fue en un artículo de

John Krafcik, escrito tras su período como trabajador en Toyota (Wikipedia 1, 2014).

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su

capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los

mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán

utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han

permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la

incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima

eficiencia.

El Lean Management, también, Lean Manufacturing, es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a los

criterios de excelencia, se numeran a continuación (Cuatrecasas, L., 2010):

Objetivo fundamental: el cliente.

El valor como exponente de los deseos de los clientes y objetivo final de las actividades de la

organización.

Optimización del flujo de valor hacia el cliente.

Gestión de los procesos que conlleve la eliminación del consumo innecesario de recursos.

Flexibilidad para adaptarse a la evolución de la demanda, es decir, ajustarse al principio básico de

entregar al cliente lo que él desea, en la cantidad deseada y en el momento deseado.

Operar mediante equipos de trabajo que faciliten el flujo, compuestos por personas formadas y

capacitadas, pero también motivadas e implicadas y con iniciativa para sugerir mejoras.

E

Fracasar es tener la oportunidad de volver a intentarlo

de forma más inteligente.

- Henry Ford -

Filosofía Lean

6

Esta estrategia permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta

calidad en el producto final con cero averías o fallos. Lean Manufacturing necesita que el trabajo se realice en

grupo pero también que cada trabajador sea autónomo y permita consolidar tareas específicas, tanto en lo

administrativo, en lo productivo como en la gestión de mantenimiento que conlleven procesos más eficaces

para contribuir al objetivo general de la empresa.

Lean Manufacturing está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más

competitivos, transforma los lugares de trabajo elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los

trabajadores, haciendo que se involucren al 100%. Con la participación del personal se tiene más motivación,

se obtienen sugerencias de mejora y deseos de éxito. En otras palabras, Lean es una cultura que aprovecha y

multiplica las habilidades, el liderazgo y el compromiso de todos los miembros de la organización.

En resumen, Lean Manufacturing consiste en proporcionar aquello y sólo aquello que es preciso para entregar

al cliente, lo que este desea en la cantidad que lo desea y en el momento en el que lo desea, cumpliendo tres

parámetros básicos: la Calidad exigida por el cliente, cumpliendo sus expectativas, siendo el Coste del

producto deseado el mínimo posible, y ser entregado en el menor Tiempo posible.

Esta filosofía no sólo se limita al proceso de fabricación, se extiende a otros ámbitos como por ejemplo, la

relación con los proveedores, clientes y empresas de logística. Lean Manufacturing permite optimizar los

procesos de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de

todos sus miembros (Wikipedia 1, 2014).

Estos objetivos o criterios serían imposibles de conseguir sin dos elementos fundamentales, se detallan a

continuación:

Eliminación de desperdicios, en otras palabras, lo que no aporta valor al producto, o en términos de

Cliente: Si el Cliente no valora dicha actividad, es un desperdicio y debe ser quitada. Eliminando los

Desperdicios se elimina a su vez el Coste total del producto.

Flexibilidad, dado que se busca producir el producto definido por el cliente en la cantidad pretendida y

en el momento que se requiere. Este hecho exige un sistema de producción altamente flexible debido

a que se ajusta la producción totalmente a la demanda del cliente.

Definidos los medios para conseguir los objetivos, se definen a continuación los principios básicos del Lean

Manufacturing.

Valor. Ya se ha comentado antes que la filosofía Lean tiene como objetivo prioritario al Cliente, por

lo que este sistema se ajusta totalmente al concepto de Valor como principio básico.

Flujo de valor directo al cliente. Definir el conjunto de procesos que permiten que el valor fluya hasta

el cliente, directa y rápidamente.

Actividades que generen valor, las que conformarán los procesos en el flujo de valor, siempre que

aporten valor.

Pull. Cuando ya se tiene el producto correcto, llevar a cabo la actividad correspondiente pero sólo en

la medida que se haya definido. El concepto de Pull viene de la palara anglosajona de mismo nombre

y que significa “tirar”, de esta forma se puede entender como que es el cliente quien tira del producto,

adquiriendo lo que desea cuando lo desea donde lo desea, en contraposición de la palabra Push

(empujar en inglés) que es el sistema que el método tradicional utiliza: empujar el producto hacia el

cliente, sin tener en cuenta los deseos del destinatario.

Aún se puede añadir un quinto principio básico: La mejora continua. Esto significa que hay que empezar de

nuevo e insistir en los cuatro principios ya definidos una y otra vez, haciendo el producto cada vez mejor. Esta

mejora puede considerarse infinita (Cuatrecasas, L., 2010).

Para clarificar estos conceptos, se irán definiendo a continuación, así como las herramientas empleadas que

consiguen que sean llevados a cabo.

7



2.2 Lean Manufacturing vs Lean Services

Lean Manufacturing siempre se ha asociado a la industria productiva, sin embargo, en los últimos años,

también se han adoptado los métodos Lean en la industria de servicios con el fin de mejorar los procesos y la

satisfacción del cliente. Es por esta razón que la filosofía Lean no sólo se aplica ya a la fabricación. Lean se

trata de estandarizar los procesos de trabajo para hacer los problemas visibles y desarrollar la habilidad crítica

de los trabajadores para, de este modo, poder resolver dichos problemas y mejorar los procesos de trabajo

(Conferences 1, 2014).

Los principios en los que se sustenta Lean Manufacturing y la industrialización pueden ser aplicados también

al sector servicios, sin embargo en este caso el coste de una implantación puede ser mayor ya que lo que

prevalece es la satisfacción del cliente, más que tener exceso de inventario.

Lean Services es una herramienta o aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en lo referente al concepto

“servicio”. Lo que diferencia a Lean Services de Lean Manufacturing es que Lean Services no se aplica para la

fabricación de productos.

La aplicación de los principios y herramientas Lean se ha extendido a entornos no industriales, y han

demostrado su utilidad para mejorar la eficiencia de los recursos también en entornos de gestión, donde las

personas son el principal valor.

El enfoque Lean Services se apoya en la herramienta VSM para analizar los flujos de acción/decisión e

información de los procesos, analizar la carga/capacidad de los recursos, identificar y eliminar ineficiencias,

establecer líneas principales y auxiliares para garantizar plazos ajustados en la ejecución de los procesos.

A día de hoy, los principios de Mejora Continua y el respeto a las personas, han sido llevados a cabo en

números servicios, incluyendo sanidad, educación e informática, entre otros.

En este contexto, la palabra Services no está limitada únicamente a la oficina o a la administración de una

empresa, sino que va más allá. Lean Services puede ser aplicado en situaciones donde el tiempo de cada tarea

puede ser variable y flexible. De este modo, la palabra Services podría significar desde servicio en hospitales

hasta la Universidad, desde cualquier proceso en una oficina a una consultoría.

Es importante no confundir las operaciones de servicio con la definición económica del sector servicios, dado

que muchas organizaciones del sector servicios comprenden operaciones de fabricación. Por tanto, dentro de

los servicios hay un amplio rango de situaciones, desde un trabajo repetitivo a aquél que no lo es. Cada una de

las situaciones tiene diferentes interpretaciones del concepto de Lean, así como variaciones dentro de la

administración en sí. La palabra Servicio, en definitiva, se refiere a todas las actividades que aportan valor al

cliente (Wikipedia 2, 2014).

Las técnicas que se utilizan en Lean Servicies son las mismas que en Lean Manufacturing, se explicarán más

adelante. Al igual que Lean Manufacturing, Lean Services persigue la excelencia. La excelencia en el servicio

es un elemento clave para la satisfacción y fidelización del cliente.

La supervivencia económica pasa por la búsqueda de la obtención de un mayor rendimiento de los recursos

invertidos y la reducción del desperdicio a través de la ya comentada mejora continua. Esta es la idea de base

de Lean, la identificación y eliminación de toda fuente de desperdicio, mientras que la calidad de servicio es,

con frecuencia, el elemento diferenciador entre las empresas.

Tradicionalmente las técnicas Lean se han aplicado en el entorno productivo, pero hace ya tiempo que los

éxitos cosechados en ese campo están siendo exportados al área de servicios, mediante la adaptación, no sólo

de las ideas, sino también de las herramientas Lean a este sector.

Esta nueva orientación hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en revisar en profundidad su

estructura, procesos, métodos, recursos humanos y modelo de gestión, orientándolos hacia el cliente y de la

misma forma, establecer una metodología que permita su optimización y por tanto la reducción de costes. Es

por ello que es necesario reorientar toda la estrategia de la empresa hacia la satisfacción del cliente.

Ello implica fidelizar al cliente para así asegurar futuras ventas. Para ello se debe identificar los momentos

clave vividos por el cliente a lo largo de toda su relación con la empresa y también motivar al personal de

venta. Para lograrlo es importante escuchar al cliente, qué es lo que quiere y cómo lo quiere, y así trabajar

sobre ello (Renault-consulting 1, 2014).

Una de las diferencias entre servicios y fabricación es el inventario y la variación en la fabricación. En el

Filosofía Lean

8

ámbito de la fabricación, se entiende por variación como algún factor que no se esperaba o que es diferente en

un producto. Por ejemplo, supongamos que se está fabricando una rueda, en la esta operación, la variación

puede referirse al grosor exacto de la rueda o al espacio exacto entre los hilos de la rueda. Estos diferentes

ejemplos de variación en la fabricación. Sin embargo, en lo que concierne a Servicios, el concepto de variación

es más difícil de definir, ya que puede referirse al número o modelo, por ejemplo. Por ser más complicado

cuantificar y medir la variación en los servicios es más complicado a su vez conseguir un nivel de calidad, sin

embargo este hecho favorece una mayor oportunidad para mejorar. Es mucho más difícil conseguir realizar un

servicio que fabricar físicamente un producto, donde las especificaciones y detalles se ajustan bien al control

de calidad.

Dentro del área de servicios es vital hacer énfasis en la entrega al cliente y en la satisfacción de éste.

La siguiente tabla hace mención a las diferencias entre Lean Services y Lean Manufacturing (Shmula 1, 2014).

Tabla 2–1. Diferencias entre el área de servicios y el área de fabricación

Área de servicios Área de fabricación

Producción simultánea con

consumición

Consumición y producción en

diferentes etapas

Muchos aspectos críticos son

intangibles

Muchos aspectos críticos son

tangibles.

Considerable variación en la entrega

del servicio

Alguna variación

Multitud de variedad en cada caso de

servicio

Cada producto a fabricar tiene unas

características en ese momento que

no se pueden cambiar.

Implementar Lean Services es un ejercicio duro en el cambio de gestión. Los trabajadores son la mejor fuente

para para realizar sugerencias y así mejorar los procesos, basándose en la visión que el cliente tenga sobre la

empresa. Por esta razón es importante que los trabajadores se involucren y tomen cualquier iniciativa. Se debe

conseguir que la mejora continua sea una parte integral de la cultura de la empresa, esto se puede conseguir

fomentando la participación en todos los niveles e incentivando el compromiso a crecer. Enseñando los

conceptos Lean a los empleados, junto con su dedicación y entusiasmo, las compañías ganan mejores

resultados antes que con una gestión tradicional (Businessstandard 1,2014).

Hoy en día es difícil encontrar empresas puras de producción o puras de servicios, ya que una vez fabricado un

producto, normalmente este es entregado posteriormente a un cliente, y también al contrario, muchas empresas

antes de entregar un producto, aunque sea materia prima, este producto ya ha pasado por una serie de procesos

que hacen que su entrega no sea simplemente un servicio, sino que ha debido ser modificado anteriormente.

Por estas razones se llega a la conclusión de que ambos enfoques pueden convivir perfectamente.

A partir de ahora nos referiremos indistintamente a la filosofía Lean en servicios o producción de manera

indistinta como Lean Management.

2.3 Cómo aplicar Lean Management

Lean Management y el concepto de Just in Time son dos formas de nombrar métodos de producción que

buscan un mismo objetivo: aumentar la productividad eliminando los despilfarros. Ambos se centran en la

detección y supresión de desperdicios, reducción de inventarios y tiempos de preparación, y la mejora del

layout de la planta productiva.

La filosofía Lean brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar

pérdidas en sus procesos, así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas

9



asociados.

Figura 2-1. Templo Lean

Los conceptos en los que se basa Lean Manufacturing para alcanzar los objetivos están enfocados en alcanzar

un perfeccionamiento de la producción, aportando numerosos beneficios a la empresa. Algunas de las

herramientas bases de esta filosofía son la técnica que se conoce como 5S’s (elimina los desperdicios mediante

una serie de pasos), la estandarización (facilita la realización de cualquier tarea) y la gestión visual (ayuda a

mantener el orden establecido). Las personas están en todo momento en el centro pues sólo ellas pueden hacer

que la empresa mejore. Sin embargo, su filosofía es el cliente, pues es quien indica el ritmo y el modo de

producir, dado que como ya se ha dicho, la producción se ajusta a su demanda y el producto será fabricado

según sus especificaciones. Por ello se centra en los procesos clave que son los que están orientados al cliente,

en el sentido de que son los que añaden valor al producto. De esta manera el valor añadido es uno de los

conceptos utilizados en la aplicación de la filosofía Lean, definiéndose como la operación que consigue que el

producoto o servicio sea lo que pide el cliente.

Analizando el valor añadido resulta sencillo detectar aquellas actividades de las que no se saca provecho,

consideradas despilfarro ya que implican un consumo de tiempo, de recursos y de espacio, sin la obtención de

beneficios buscada, por tanto, deben ser eliminadas. Las siete formas en las que se puede presentar un

despilfarro son (Escobar y Escobar, 2013):

Transporte: movimiento innecesario de piezas. Mayor tiempo, mayor coste.

Inventario: almacenamiento innecesario del producto, transacciones o información que supone un

coste financiero y de almacenamiento. Mayor espacio, mayor trabajo, mayor coste.

Movimientos: desplazamiento innecesario de empleados y sus útiles de trabajo. Mayor tiempo, mayor

esfuerzo, mayor coste.

Esperas: tiempos de espera entre distintas etapas de un proceso que provocan que el flujo sea más

largo, son consecuencia de una falta de planificación, comunicación o retraso. Menor productividad,

mayor lead time, mayor coste.

Sobreproducción: producir mayor cantidad de productos o a mayor velocidad requerida. Mayor

inventario, sobrantes, mayor coste.

Sobre-procesos: desarrollo de procesos o productos más avanzados de lo que el cliente pide. Mayor

tiempo, mayor coste.

Defectos: caracterísitcas que no esán conformes con los parámetros de calidad y que implican la

inutilización del producto o su reparación, con sus consecuentes costes. Mayor coste.

De todos ellos, el que provoca mayor número de inconvenientes es la sobreproducción pues no sólo implica un

gasto innecesario sino que además genera inventarios. Es un claro indicador de un problema que no se ha

solucionado correctamente. La sobreproducción utiliza trabajo y recursos valiosos que podrían aprovecharse

Filosofía Lean

10

para responder a la verdadera demanda del cliente. Es importante distinguir entre inventarios necesarios e

innecesarios, pues, aunque amboso son un despilfarro, varían en el tratamiento que se les da: los primeros hay

que reducirlos y optimizarlos y los segundo sólo pueden ser eliminados.

En la mayoría de los procesos de fabricación existe un mayor porcentaje de despilfarro que de valor añadido.

Se debe a que siempre se ha pretendido mejorar las operaciones con valor añadido pero olvidando, o no

dándole la importancia que tiene, la persecución de la disminución del despilfarro. Implantando Lean

Manufacturing se consigue reducir los desperdicios de forma rápida, económica, autónoma y sin necesidad de

una mano de obra extra (Cuatrecasas, L., 2010).

Otro de los conceptos clave es el de Lead Time, es el tiempo que transcurre entre el instante de comienzo y

dinalización de una operación. Otra definición posible es la de tiempo comprendido entre la realización de una

inversión y la obtención de beneficios.

Lead Time es un término que se puede asociar a numerosas operaciones, desde el proceso de producción hasta

el de contratación de personal.

Es necesario tener liquidez para desarrollar cualquier proceso por lo que se procurará en todo momento que el

Lead Time sea lo menor posible para no llegar a una situación en la que no se cuente con recursos apra seguir

invirtiendo y así, financiar el proceso durante un menor tiempo.

Se considera el tiempo transcurrido desde que el proveedor recibe un pedido hasta el instante en el que el

producto se envía al cliente. Desde el punto de vista del proceso productivo, el concepto de Lead Time incluye

el tiempo necesario para el transporte del producto hasta que el cliente lo recibe, ya que la empresa requiere

conocer la disponibilidad de cada una de las piezas para realizar la planificación de materiales. En definitiva,

es el tiempo comprendido entre la recepción de una pieza hasta que ésta está lista para formar parte del proceso

productivo.

El concepto de Lead Time no sería efectivo si las materias primas no llegan justo a tiempo, bien para la

fabricación o para dar servicio al cliente. Es lo que se conoce como Just in time, que es un método productivo

cuya filosofía de trabajo indica que, como ya se ha dicho, las materias primas y los productos llegan en el

momento oportuno.

Su base es la reducción de desperdicios. Esta filosofía no afecta sólo al proceso productivo sino que también lo

hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Desde el punto de vista del proceso productivo, la empresa requiere conocer la disponibilidad de cada una de

las piezas para así poder realizar la planificación de materiales.

A su vez, para conseguir entregar el producto cuando el cliente lo requiere es preciso marcar un ritmo de

trabajo. Este ritmo de producción se conoce como Takt Time y se define como el tiempo máximo permitido

para producir una unidad de producto de manera que se pueda satisfacer la demanda. Sin embargo, éste no

vendrá únicamente determinado por este parámetro, pues siempre deberá adaptarse a la demanda del cliente.

El Tack Time se determina mediante la siguiente expresión:

(2–1)

En el Tiempo total disponible se excluyen los descansos o interrupciones inesperadas.

El rendimiento del personal o de una máquina no siempre es del 100%, por esta razón es aconsejable tener este

hecho en cuenta a la hora de planificar la producción y también suponer una tasa de producción ligeramente

más elevada para de esta forma evitar problemas.

Implementando correctamente el concepto de Takt Time proporciona diversos beneficios pues el producto se

mueve en una línea, identificando fácilmente el cuello de botella.

Todos estos conceptos que se han ido presentando hacen que se consiga la mejora continua, siendo este

mejoramiento otro concepto base de la filosofía Lean, es a lo que se llama Kaizen. La palabra Kaizen significa

mejoramiento. Utilizando esta metodología como parte de una estrategia global cuyo objetivo final es la

mejora de los procesos para conseguir optimizar todos los recursos de los que dispone una empresa. Esta

11



metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales.

Kaizen es un proceso que, si es aplicado correctamente, puede mejorar el puesto de trabajo, eliminando las

tareas excesivamente difíciles, enseñando al personal cómo realizar experimentos en sus puestos de trabajo

según el método y cómo identificar los desperdicios. Esta filosofía intenta recuperar la iniciativa personal

dentro del automatizado proceso productivo que está dominado por tareas repetitivas que no requieren ningún

tipo de esfuerzo mental ni participación de sus empleados.

Se obtienen resultados, a nivel cualitativo y cuantitativo, en un período de tiempo relativamente corto y a un

coste reducido. Su base es el trabajo en equipo.

Como ya se ha dicho antes, es el cliente quien decide qué quiere, cómo quiere el producto y cuándo lo quiere.

En cuanto al cuándo es importante destacar el concepto de Pull-Kanban.

El término Pull indica que el ritmo de producción es determinado por el cliente, en función de su demanda, por

lo que el producto no se termina hasta que el cliente no realiza el pedido. Como ya se ha dicho antes, el

término Pull “tira” de la producción, en contraste con los sistemas “Push”, que “empujan” de la producción.

Según este criterio, no se generan inventarios pues se realiza una planificación centrada en lo que será

entregado al cliente. Otra de las ventajas de este criterio es que se detecta y resoluciona inmediatamente las

incidencias del proceso de producción al tratar lotes de menor tamaño. También con Pull-Kanban se detecta

rápidamente el cuello de botella.

Un proceso organizado de este modo establece una planificación y ejecución en flujo ordenado de materiales

según las peticiones, el aprovisionamiento y los proveedores,como también los lugares de destino basándose

en todo momento en la demanda del cliente.

El Kanban se implementa mediante la utilización de tarjetas unidas a los productos intermedios o finales,

siendo éstas testigos del proceso de producción, teniendo que ser repuestas cuando una unidad falte o se

desplace. Es una buena herramienta para mantener los niveles de inventario justos en los puntos de uso, así

como para, de una manera visual, asegurar que no faltará material cuando se necesite. Se basa en la idea

fundamental de la operativa propia de los supermercados, pues con la tarjeta Kanban lo que se hace es solicitar

del proceso o suministro anterior una cantidad de producto que debe ser repuesto por haber sido ya consumido.

Este sistema fue desarrollado por Toyota para extender a toda la cadena productiva la programación JIT de los

productos finales que requiere la demanda (Leansolutions 1,2014).

Hay que tener en cuenta que aquí se han explicado los conceptos que definen la filosofía Lean, indistintamente

de si se pueden aplicar o no a este proyecto. Más adelante se hará una selección de aquellos que sí son

aplicables y se harán las justificaciones oportunas.

2.4 Herramientas Lean

Además de los conceptos descritos en el apartado 2.3., la filosofía Lean va acompañada de diversas

herramientas. Para presentar estas herramientas se ha hecho un cuadro con ellas y viendo si son aplicables a

Lean Services, a Lean Manufacturing o a ambas.

Filosofía Lean

12

Tabla 2–2. Lean Services vs Lean Manufacturing

Herramienta Lean Services Lean

Manufacturing

5S Sí Sí

SMED No Sí

VSM Sí Sí

Panel SQCDP Sí Sí

Diagramas Ishikawa Sí Sí

Jidoka y Poka-yoke. Sí Sí

Kanban Sí Sí

Seis Sigma. No Sí

KPI Sí Sí

QFD Sí Sí

TPM Sí Sí

Shojinka Sí Sí

Los procesos empresariales cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la gestión Lean

y por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos inncesarios, ven muy favorecidos sus

objetivos, si parten de una buena organización que les evite perder tiempo en buscar, recoger y preparar

elementos necesarios como materielas, herramientas, útiles, etc. Ello se puede conseguir mediante la

implantación de un programa 5S, cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total. Este programa

presupondrá organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina, ahorrando los recursos y actividades

inútiles.

Las actividades básicas de un programa 5S son 5, correspondientes a otras tantas palabras que en la fonética

japonesa comienzan con S. Son:

Seiri (Organización): Disponer los puestos de trabajo con los elementos que les son propios y elimiar

aquellos que no tienen utilidad en ellos o a su alrededor, en definitiva, que estorban. Una técnica muy

empleada para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos de los que se

sospecha que no deberían estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir,

finalmente, cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y cuáles no se han tocado.

Seiton (Orden): Los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya se han organizado,

deben ahora ordenarse, de forma que se pueda identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de

ellos por su naturaleza.

Seiso (Limpieza): Todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar

permanentemente limpios y en orden de funcionamieto. La limpieza ha pasado a ser una de las tareas

del propio trabajador productivo.

Seiketsu (Estandarización): Los procedimientos apra alcanzar los objetivos de las primeras S deben

dotarse del método adecuado para que puedan implantarse con la máxima facilidad posible. Cuando

13



se consideren suficientemente correctos, será importante su estandarización para asegurar su correcta

aplicación.

Shitsuke (Disciplina): A fin de que las primeras S se lleven a cabo, de acuerdo con los procedimientos

estandarizados y se repitan estos cada vez que corresponda y no sólo cuando el tiempo de la

motivación lo permitan, será conveniente completar el programa 5S con la disciplina necesaria.

Esta organización refleja lo que se realiza en cada puesto de trabajo y logra mantenerlo mediante las tres

últimas fases. Se obtienen beneficios de manera instantánea, para ello es necesario determinar previamente

el perímetro de actuación y los equipos que participan, así como saber cooperar con los miembros del

equipo.

El resultado obtenido se observa tanto en el proceso productivo como en la satisfacción del personal al

conseguir mejoras en sus condiciones de trabajo. Es una técnica que debe ser aplicada de forma continua,

obteniendo resultados progresivos.

Así como las actividades proporcionadas por el programa 5S son esenciales para una implantación Lean,

también hay que ajustar la entrega al cliente, aportando justo a tiempo los productos que este solicita. Para

ello se necesita un sistema lo suficientemente flexible que permita fabricar o aportar el servicio adecuado

al cliente sin que se produzcan esperas innecesarias. En el ámbito industrial se emplean las técnicas

SMED (Single Minute Exchange of Die), que permiten reducir al máximo los tiempos de cambio de

utillaje necesarios al cambiar el tipo de producto. Reduce por tanto el tiempo de cambio en una línea de

producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.

Permite una demanda de mayor variedad de productos con lotes de fabricación de menor tamaño, es por

ello que se necesita lograr un tiempo de cambio suficientemente pequeño o por el contrario, realizar lotes

de mayor tamaño, con el consecuente incremento debido al tamaño de las instalaciones y de los

inventarios.

La reducción de este tiempo de cambio aporta diversos beneficios: un incremento del tiempo productivo,

una reducción del inventario y de los lotes y la producción de diferentes tipos de productos en un intervalo

de tiempo corto. Todas estas mejoras son ventajas competitivas ya que, al tener mayor facilidad de

adaptación a una demanda fluctuante, disminuyen los costes y aumenta la flexibilidad de la capacidad de

producción. Además, permite realizar un control de calidad más exacto, evitando defectos.

Otra de las herramientas que propone Lean Manufacturing es la llamada VSM, también conocido como

Cadena de Valor. Un VSM es un método para analizar la situación actual y futura de una empresa,

teniendo en cuenta la dirección que llevan los productos desde su recepción en el sistema hasta su entrega

al cliente, pasando por las distintas fases y etapas que componen la empresa. Son todos los pasos,

actividades u operaciones requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores

hasta el cliente. Esta herramienta, por medio de simples iconos y gráficos, muestra la secuencia y el

movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen dicha cadena de

valor.

Los iconos y gráficos más utilizados se presentan a continuación (Rother, M., 1999):

Filosofía Lean

14

15

Punto de mejora

Tarjeta Kanban

Ir a ver físicamente

F I F O

K

MEJORA

CONTROL DE

PRODUCCIÓN

Distintos proveedores

Cliente

PROVEEDOR

CLIENTE

Movimiento en camión

Control de producción

Bloque de procesos, en el

cuadro pequeño se añade el

tiempo

Flujo de información proporcionada

electrónicamente

Flujo de información manual

Flujo Pull

Flujo Push

Empleado

Supermercardo. Inventario

First In First Out: El primero que

llega, sale. Transferencia de

material

Recogida de material de un

supermercado

17



En los VSM también se refleja la línea de tiempos de esta forma:

Figura 2-2. Línea de tiempos

Arriba se indica el tiempo de las esperas en el proceso, abajo el VAT (traducido del inglés es el Tiempo de

Valor Añadido), es el tiempo que se invierte realmente en el proceso, sin contar con las esperas. La suma de

ambos períodos de tiempo es el Lead Time, que ya se ha explicado.

Existen varios flujos en un VSM:

Flujo de materiales: desde cuando se reciben las materias primas de los proveedores hasta la entrega

final del producto al cliente.

Flujo de información: soporta y direcciona el flujo a través de los procesos u operaciones para la

transformación de los materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente realiza la orden del

producto hasta cuando las materias primas se encuentran listas para ser procesadas en la primera

operación.

Flujo de personas y procesos: soportan los otros dos flujos. Es necesario para que los otros dos flujos

se realicen en la compañía y no se detenga la producción.

El uso de un VSM es de gran importancia en la implantación Lean, de hecho constituye el primer paso.

Esta herramienta, como ya se ha dicho, permite visualizar el proceso y también resalta la interrelación

entre los flujos de información y materiales, sin olvidar que ayuda a identificar las oportunidades de

mejora, actividades que agreguen valor y a reducir desperdicios.

Para facilitar la visualización de las mejoras conseguidas se aplican dos tipos de mapas, el Estado Presente

y el Estado Futuro. En el Estado Presente se dibuja el mapa con la situación actual de la cadena de valor,

en él se incluyen indicadores como el tiempo de ciclo o número de operadores por equipo, para así medir

el desempeño. Una vez se han analizado los datos del mapa presente, se identifican las oportunidades de

mejora. Con base en estas oportunidades se dibuja el Estado Futuro, el cual permite visualizar el estado

futuro de la cadena de valor después de que se implementen las acciones de mejoramiento. Estas

oportunidades de mejora que han sido identificadas en el Estado Presente deben ser priorizadas y

programadas en un plan de trabajo al cual se le asignen responsables y fechas de cumplimiento

(Cuatrecasas, L., 2010).

Una vez que se procede al cambio sobre lo que se necesita mejorar, es necesario tener un control diario

sobre algunos parámetros de los procesos realizados en una empresa se utilizan paneles SQCDP. Estos

paneles sirven para tener un control diario sobre la Seguridad (S), la Calidad (Q), el Coste (C), la entrega

(D) y las personas (P).

Grandes empresas empiezan la jornada reuniendo al equipo en torno a estos paneles cada día y así tener un

indicador visual de cómo está cada uno de los aspectos comentados antes. Consiste en rellenar con

rotulador verde (si está todo OK) o rojo (si hay alguna discrepancia) el día correspondiente en cada letra.

Estas letras van acompañadas de otro formato donde se puede escribir la discrepancia en cuestión y hacer

un seguimiento de ella, es importante identificar un responsable para realizar la acción correctora

oportuna.

A continuación se indica qué parámetros se miden en cada una de las letras.

S: En Seguridad se mide si ha habido accidentes o incidentes en el día en cuestión. Con un solo

accidente o incidente que haya ocurrido en el lugar de trabajo se rellenará dicho día en rojo.

Q: Se mide el número de HNC (Hoja de No Conformidad) que se han abierto en el proceso. En este

caso se establece un límite máximo en el que un día sería coloreado en verde, si un día se supera dicho

Esperas Esperas

VAT

Filosofía Lean

18

límite, sería coloreado en rojo. Este límite se establece en función del área de trabajo y en función de

los objetivos de cada año, reduciéndose este límite.

C: En Coste se indican las horas extras trabajadas, ello supondrá un coste adicional al proceso y por

tanto deberá ser señalado como rojo.

D: En Entrega se mide si será posible entregar el producto en fecha, es decir, si hay horas de retraso

será contabilizado como una penalización.

P: Por último, en Personal se mide el número de horas que se ha contado con menos personal del

necesario para realizar el trabajo. Puede suceder que un trabajador deba abandonar el lugar de trabajo

a media jornada por diversos motivos, esas horas serán contabilizadas al día siguiente, sin embargo, si

alguno de los trabajadores se sabe que no podrá asistir en el día debe contabilizarse, de esta forma el

resto del personal sabe que cuenta con menos apoyo y deberá tenerse en cuenta.

La siguiente imagen muestra un ejemplo de este tipo de paneles.

Figura 2-3. Panel SQCDP

Dentro del apartado Q, es conveniente realizar un seguimiento sobre las posibles causas de los problemas

repetitivos. Para ello se acude al diagrama Ishikawa o de espina de pescado. Estos diagramas analizan los

problemas y sus causas, preguntando cinco veces por qué (Método de los Cinco Porqués) para así llegar a la

raíz de los problemas. Este instrumento puede emplearse para determinar el agente que ha ocasionado el

problema. En referencia al método de los Cinco Porqués, Toyota ya se encargó de demostrar los buenos

resultados que se obtienen tras este método. Consiste en preguntarse por qué ha ocurrido el problema y una

vez que se obtiene esa respuesta, preguntarse de nuevo por qué ha actuado esta causa, se procede de la misma

manera durante las siguientes tres preguntas y finalmente, se debe llegar a la causa raíz, la cual permitirá dar

una solución correcta al problema. Todo este proceso lleva a analizar las cosas y tomar decisiones en el lugar

donde se llevan a cabo las operaciones y tienen lugar los problemas.

19



Figura 2-4. Diagrama Ishikawa

Además de intentar encontrar el origen de los problemas para evitar repetirlos, también hay que mejorar los

procesos para evitar que ocurran problemas en general, sean repetitivos o no. Para ello se utilizan las técnicas

de Jidoka y Poka-yoke.

Son técnicas para mejorar los procesos y evitar que incurran en problemas. El término Jidoka hace referencia a

que si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá impidiendo que las piezas defectuosas avancen

en el proceso. Por otro lado, Poka-Yoke es una técnica que se aplica con el fin de evitar errores en la operación

de un sistema, es un sistema de detección cuyo tipo dependerá de las características a controlar y en función

del cual se suelen clasificar. También se trata de un sistema de alarma, visual y/o sonora, que avisa al

trabajador si se produce algún error.

Otra herramienta muy útil en el mundo Lean es la de Kanban, traducido del japonés significaría tarjeta visual,

y es así como mejor se define. Consiste en un sistema de información que controla la fabricación y

movimientos de los productos, tanto en cantidad como en tiempo necesarios para cada proceso. Es una

herramienta fácil de usar, pues es básicamente un sistema de tarjetas pegadas a los contenedores donde se

encuentran los materiales, asegurando que dichos materiales se reponen cuando es requerido.

Se desarrolló debido a la necesidad de mantener las mejoras conseguidas en Toyota, haciéndose un

instrumento muy eficaz para no sólo mantener sino también para conseguir mejoras.

Existen varios tipos de tarjetas Kanban: Tarjetas de transporte, de fabricación y de proveedores. En el apartado

correspondiente a la implantación se verá con más detalle cómo funciona cada una.

El funcionamiento de estas tarjetas es el siguiente: cuando se van retirando productos de su contenedor

correspondiente, se lanza una tarjeta para que dicho producto se reponga. En el caso de la fabricación, cuando

se retira un producto terminado, la tarjeta es lo que señala que se debe fabricar otro producto. Kanban es un

sistema visual, actuando como un marcador que provoca movimiento y alerta de la situación de la producción

o servicio.

Los procesos se mejoran a su vez si se reduce la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar

los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La técnica de Seis Sigma utiliza

herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos (Leansolutions, 2014).

Para tener una medida del nivel del desempeño de los procesos, es útil recurrir a los KPI, conocido como

Indicador clave de rendimiento, el valor que se indique está directamente relacionado con un objetivo fijado de

antemano, normalmente expresado en porcentaje.

El KPI se diseña para mostrar cómo se está progresando en un aspecto concreto, por ejemplo dentro del área

de compras, logística o calidad entre otros.

Los indicadores clave de desempeño pueden ser mediciones financiares o no financieras, siempre utilizadas

para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos. Se utilizan para reflejar el estado actual de un

negocio y definir una línea de acción futura.

Los KPI permiten la comunicación y visión de la empresa, involucrando directamente a todos los trabajadores

en el cumplimiento de los objetivos.

En definitiva, el objetivo de esta herramienta no es más que medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico

Filosofía Lean

20

de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar a los trabajadores en el

cumplimiento de los objetivos y progresar constantemente.

Para gestionar la calidad y transformar la calidad del diseño según las demandas del usuario, se propone la

herramienta conocida como QFD, iniciales que traducidas al inglés significa Despliegue de la función calidad.

Es un método de gestión de calidad para implementar las funciones que aporten más calidad e implementar

métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos

específicos del proceso de fabricación. En otras palabras, significa poder transmitir los atributos de calidad que

el cliente demanda a través de los procesos organizacionales para que cada proceso pueda contribuir al

aseguramiento de estas características.

Esta herramienta busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de

los clientes. Esto quiere decir que se debe alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización o

empresa produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar

respuestas innovadoras a estas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en

búsqueda de maximizar la oferta de valor. A través del QFD, todo el personal de una organización puede

entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades militares y los productos de

las nuevas tecnologías. La técnica también se utiliza para identificar y documentar las estrategias competitivas

de marketing y técnicas.

Los resultados de esta técnica se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los factores controlables de

alto impacto en la planificación estratégica.

Como el QFD es un control de calidad total, también existe la herramienta del mantenimiento del equipo:

TPM, Total Productive Maintenance, lo que traducido es Mantenimiento Productivo total. Esta herramienta se

enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción

industrial (qfdlat 1, 2014).

El TPM surgió en Japón como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de

automatización importante. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se

encargan de producir y otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda

la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a

producir averías, accidentes o defectos.

El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables.

Uno de los objetivos que se persigue es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes

pérdidas, las cuales son:

Pérdida por avería en los equipos.

Pérdida debida a preparaciones.

Pérdida provocada por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas.

Pérdida por funcionamiento a velocidad reducida.

Pérdida por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado.

Pérdida en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.

Esta herramienta busca integrar todas las áreas de la empresa desde todos los niveles, buscando que todos los

involucrados en la empresa se den cuenta de la importancia del proceso y cómo sus esfuerzos llevan al

cumplimiento de las metas, asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de dichas metas.

Uno de los objetivos del TPM es el cero averías y el cero defectos. Eliminando las averías y defectos, las tasas

de operación del equipo mejorar, los costes de reducen, el stock puede minimizarse y por tanto, la

productividad del personal aumenta. Pero no sólo el TPM reduce los costos de reparación y de producción

debido a los tiempos de paro, sino que también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de

ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías.

Como ya se ha dicho, el TPM se sustenta en la gente. Tiene ocho pilares básicos que son (Wikipedia 3, 2014):

21



Mejoras focalizadas: Consiste en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para

saber cuál es la meta y en cuánto tiempo se logra.

Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo,

propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción.

Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando

en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.

Mantenimiento de la calidad: Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja

cada uno.

TPM en oficinas: Consiste en llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las

oficinas.

Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el

gobierno.

Por último se presenta la herramienta denominada Shojinka. Esta herramienta tiene que ver con la

optimización del recurso que constituyen las personas, es decir, se trata de optimizar el rendimiento de cada

trabajador, entrenándolos en distintas disciplinas con el fin de dar soporte en diferentes puestos de trabajo,

siempre y cuando sea necesario. Esta herramienta se emplea para conseguir la polivalencia del personal.

Al igual que en el apartado 2.3., en este último apartado se han presentado las herramientas propuestas por

Lean Management para conseguir la mejora continua. Ello no quiere decir que todas estas herramientas sean

aplicables a este proyecto. Las justificaciones sobre cuáles se aplicarán y cuáles no se harán más adelante a lo

largo de este proyecto.

Filosofía Lean

22

23

3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL

3.1 Cómo funciona TRIAC S.L.

n requisito previo para la implementación de Lean Management en una empresa es realizar un análisis

completo de la situación actual de ésta, de este modo se conocerán los aspectos negativos que se

necesitan mejorar y así poder realizar una planificación de las acciones que permitan conseguir

ventajas en el mínimo plazo de tiempo. Una vez analizado el sistema actual es imprescindible mantener un

control continuo y una mejora gradual de la productividad, de la calidad y por supuesto, de la satisfacción del

cliente.

La empresa TRIAC S.L. es una empresa de carácter familiar. El sector empresarial en el que opera es el de la

venta y reparación y construcción de algunos sistemas electrónicos.

La implementación de Lean Management a esta empresa consiste sobre todo en Lean Services, dado que el

marco de operación de esta empresa es principalmente la venta de productos y el servicio al cliente.

Los productos que se venden se pueden agrupar en distintas familias. Esta distribución de productos será uno

de los principales pasos de la implantación de Lean Management. Entre estos grupos de familias se distinguen

desde componentes electrónicos hasta accesorios, como por ejemplo altavoces, motores, material informático

o de telefonía. Estas familias de productos se verán con más detalle cuando se presente la implementación.

En lo referente a la reparación de productos, es posible realizar las siguientes pequeñas reparaciones:

Falsas soldaduras.

Roturas de conexiones.

Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.

Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.

Entre la construcción de productos electrónicos caben destacar las nombradas a continuación:

Conexiones específicas a petición del cliente.

Pequeños circuitos a petición del cliente.

Fuentes de alimentación.

Hay que tener en cuenta que, tanto en lo que concierne a la reparación como a la construcción de algún

producto, siempre se realizará a petición del cliente, es decir, estas reparaciones o construcciones pueden sufrir

modificaciones siempre y cuando el cliente lo desee, se trata por tanto de un servicio flexible.

U

El camino más largo comienza con un paso

- Proverbio Hindú -

Descripción del Sistema Actual

24

Para clarificar las actividades requeridas para las reparaciones y construcciones de productos se recurrirá a un

VSM (cuya función ya se ha explicado en el apartado 2), de Estado Presente, tanto para reparaciones,

construcciones y logística, donde se engloban las tareas correspondientes desde la llegada de los componentes

a la empresa y su posterior verificación hasta que se realiza la entrega al cliente. Estos VSM se verán con

detalle en los subapartados siguientes.

Existen cinco puestos de trabajo en esta empresa y en cada puesto de trabajo habrá una sola persona

trabajando. Una persona se encargará de los asuntos de oficina: realizará los pedidos y realizará las tareas

correspondientes referentes a albarán, formas de pago y valoración de producto. Otra persona será la

encargada de verificación de los productos, tanto de los componentes recibidos desde proveedores como de los

productos una vez reparados y construidos, y colocar dichos componentes o productos en su lugar

correspondiente. Para la reparación y construcción de productos serán necesarias dos personas, una para cada

actividad. Por último, una persona será la responsable del servicio directo con el cliente, es decir, se encargará

de realizar la entrega al cliente de lo que solicite, sean componentes para comprar o un producto reparado o

construido que haya encargado.

Esta empresa no podría dar servicio sin la ayuda de varios proveedores, siendo los más destacables los

siguientes:

Covenco.

Arión.

Comercial berengueras.

Marma.

Avisal.

Acsa.

Aleca.

La cantidad de material que se solicita a cada proveedor depende del proveedor, pues algunos de ellos sólo

aceptan un mínimo establecido de un material en concreto. En el caso de que la cantidad requerida de cierto

material sea inferior a ese mínimo, se pedirá el mínimo, si fuese superior se pide la cantidad que se quiera

exactamente. A su vez, cada proveedor no ofrece un solo tipo de producto, sino que muchos de ellos ofrecen

los mismos productos. Se realizará el pedido al proveedor que en ese momento más variedad de productos

pueda ofrecer, siendo a veces necesario realizar pedidos a diferentes proveedores y otras veces con tan sólo un

proveedor será suficiente. Se realiza de esta forma para así evitar varios pedidos, lo que supone tiempos de

espera.

A continuación, se numeran las etapas a realizar desde la realización de un pedido de productos hasta la

distribución de este al almacén.

Se hace un pedido de los productos que se necesitan al proveedor que puede proporcionarlos.

Se recepciona el pedido, es decir, se verifica y se comprueba que lo recibido concuerda con el albarán

y con lo que se ha pedido, en cuanto a cantidad y calidad esperada del producto.

Una vez se ha verificado el pedido, los materiales son depositados en el primer hueco que se vea libre.

El formato electrónico que se realizó para el pedido se pasa a albarán. Se pone el número de dicho

albarán y la fecha correspondiente. Si es necesario, se modifica la cantidad y el precio.

Si hay necesidad, se valora, en otras palabras, se ponen los precios.

Se espera a que llegue la factura. Una vez que esta se recibe, el formato de alabarán se pasa a formato

factura para detallar la forma de pago y su vencimiento.

Por último, se pasan los datos de la factura a un archivo para contabilizar el vencimiento y el importe

de la factura.

En cuanto a la distribución en planta de la empresa se observa en la siguiente figura cómo está organizada en

función del espacio disponible. Se aprecia que se trata de una planta de corte clásico-funcional, con

operaciones independientes entre ellas. Se reciben los pedidos en la sala destinada para la verificación. Una

vez el material es demostrado ser el solicitado, éste se coloca, se distribuyeron en su día los almacenes para

colocar los materiales según su funcionalidad, siendo el almacén 3 donde irían las piezas más grandes, en el

almacén 2 las piezas de tamaño intermedio y en el almacén 1 las piezas más pequeñas, sin embargo, esta idea

25



dista mucho de la realidad, ya que cada material se va colocando donde se encuentra un hueco lo

suficientemente amplio para colocar el material verificado, suponiendo un kaos para el resto del personal.

Figura 3-1. Planta Actual de TRIAC S.L.

Por último, cabe mencionar en este apartado que los pedidos se irán realizando con el mínimo establecido por

el proveedor, es decir, semanalmente se anotarán todos los productos que se van agotando para así realizar un

nuevo pedido a los proveedores oportunos. Si un cliente necesita algún producto que la empresa no ofrezca

pero sea posible su entrega al cliente mediante un pedido a alguno de los proveedores, se realizará dicho

pedido de forma extraordinaria. Así como si se solicitan materiales que no queden en stock, se anotarán para

intentar realizar un pedido antes de lo establecido por la empresa.

Los pasos que se darán para la transición a la implantación Lean son los siguientes:

Se identificará la situación actual en todos los aspectos que sea conveniente, para ello ya se ha

comentado que se utilizará la herramienta VSM.

Se identificarán los despilfarros a medida que sea posible con idea de eliminarlos en un futuro.

Se realizará un nuevo VSM para cada proceso identificando aquellos puntos donde se puede

conseguir una mejora.


26

Por último se detallará la implantación con el objetivo de cumplir las exigencias de la gestión Lean

que sean aplicables en este proyecto y conseguir las mejoras en los puntos donde se han identificado.

3.2 Procesos realizados en TRIAC S.L.

5.3.5. Reparaciones

Como ya se ha dicho, las principales reparaciones a realizar por TRIAC S.L. son:

Falsas soldaduras.




Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas reparaciones son:

Comercial Berengueras.

Acsa.

El siguiente VSM Estado Presente de reparaciones explica gráficamente este proceso. A continuación se

explicará con palabras lo que el VSM quiere mostrar.

27

COMERCIAL

BERENGUERA

S

CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

Semanalmente

Requiere información

Tiempo

medio: 36 h

Semanalmente

x

Selección de

proveedores

x

Requiere información 5’

15’

Máx: 6 Días

Mín: 0 Días

F I F O

x

F I F O

ACSA

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

1h 15’

3

F I F O

CLIENTE

RECEPCIÓN

5’

’

1

1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

IDENTIFICACIÓN

DESMONTAJE PRODUCTO

ESTUDIO PROBLEMA

SELECCIONAR MATERIAL

2

1h 40’

REPARACIÓN

MONTAJE PRODUCTO

1h 20’

VERIFICACIÓN

15’

3 2

29



En este VSM se pueden observar como dos procesos paralelos, siendo uno dependiente del otro. Por una parte

está el dedicado a hacer los pedidos de los materiales y la recepción de ellos, con su respectiva verificación.

Por otro lado está el proceso que empieza cuando el cliente entrega un producto que necesite ser reparado y

termina cuando recoge el producto ya reparado.

Empezando por el proceso dedicado a los pedidos por parte de Control de producción. Estos pedidos son

realizados una vez a la semana, los viernes. Este día la persona encargada de realizar los pedidos se da una

vuelta por los distintos almacenes, anotando qué productos están a punto de agotarse o bien se han agotado ya.

Una vez que tiene anotados todos estos productos, estudia la forma de recurrir al menor número de

proveedores para recibir dichos materiales. Como ya se ha dicho, la mayoría de los proveedores ofrecen lo

mismo, si bien hay diferencias, siendo algunos productos sólo disponibles mediante pedido a un proveedor

concreto. Los pedidos se realizan en la misma página web que los proveedores disponen. TRIAC S.L. está

registrada en la página web de todos los proveedores, sólo debe iniciar sesión y poner el número de referencia

de los materiales que necesite y la cantidad que desea recibir. El tiempo medio de espera para recibir un pedido

es de 36 horas, sin contar con fines de semana, festivo o vacaciones. Una vez se recibe el pedido, este pasa a la

sala de verificación, donde una nueva persona se encargará de comprobar que lo que se ha recibido es lo que

se pidió. Si hay discrepancias se avisará a Control de producción para que tome medidas, en este caso se cierra

el paquete y no se vuelve a él hasta nuevo aviso por parte de Control de producción. Si este problema fuera

repetitivo, una de las soluciones posibles es cambiar de proveedor, sin embargo no suelen ocurrir fallos graves

como para tomar dicha medida. La persona encargada de la verificación comprueba a su vez en número y en

calidad que el material recibido es conforme. Una vez está verificado, esta misma persona se encarga de

colocar los materiales en los distintos almacenes. El tiempo que aparece en el VSM que se dedica a

verificación y almacenaje es el tiempo medio que esta persona invierte en verificar los componentes que se

necesitan para una reparación, pues se da prioridad a dichos materiales y no al resto de material que se recibe.

Hay que tener en cuenta que al hacer los pedidos una vez a la semana, el viernes, el pedido llegaría como muy

pronto el lunes y con gran material que verificar y almacenar, pues se hacen pedidos en grandes lotes y con

poca frecuencia. La persona dedicada a la verificación y almacenaje tardaría tres días en verificar y almacenar

todo los productos si no se interrumpiera su trabajo con las otras verificaciones que debe realizar, sin embargo

se interrumpe por lo que tardaría una semana completa en verificar y almacenar todo. Por esta razón se tiene

en cuenta en este VSM el tiempo dedicado a la verificación y almacenaje de los materiales necesarios para la

reparación, pues TRIAC S.L. da prioridad a este tipo de material para no entorpecer el proceso, es decir, el

material recibido de los proveedores Comercial Berengueras y ACSA. No existe un orden lógico, como ya se

ha dicho, sino que allá donde se encuentren huecos, allá se coloca el material. El orden de colocación de los

materiales es según lleguen los pedidos a la empresa, los primeros que lleguen y se verifiquen serán los

primeros en colocarse en las estanterías de los almacenes.

Se continúa ahora con el segundo de los procesos que se puede ver en el VSM, pero que depende del primero,

ya descrito. El cliente llega a TRIAC S.L. y deposita un producto dañado que puede ser reparado con una de

las cuatro reparaciones posible que la empresa desarrolla. Este acto es lo que se ha denominado Recepción. Es

ahí cuando el cliente dice qué problema tiene su producto, el trabajador encargado de estar de cara al público

(de ahora en adelante se llamará Trabajador 1) toma nota del nombre del cliente y coloca una etiqueta con

dicho nombre sobre el producto, para una vez que se haya realizado la reparación, pueda entregarle el producto

que dejó en su día. A su vez, en una libreta se anota el nombre del cliente y el problema que le ha sucedido al

producto. Este mismo trabajador, el Trabajador 1, deposita el producto en alguna de las estanterías del almacén

1, que es el que se encuentra más cerca de la zona de recepción. En esa estantería el producto que debe ser

reparado está aproximadamente un día esperando ser recogido por la persona encargada de realizar la

reparación, Trabajador 2. La razón por la que el tiempo de espera es tan alto es porque el Trabajador 2 estará

realizando alguna reparación en algún producto que fue entregado por el cliente con anterioridad, sin embargo,

debido a las múltiples roturas de stock que se producen en TRIAC S.L., siempre las reparaciones llevan retraso

respecto al día con el que se realiza el pedido por parte del cliente. Se establece así que el primer producto que

llega para ser reparado es el primero que se comienza a reparar. Es lo que se ha denominado en el VSM como

FIFO.

Una vez el Trabajador 2 recoge el producto que necesita la reparación, este necesita saber qué tipo de

reparación requiere. Esto le lleva un tiempo dado que no hay ningún documento que diga qué le ha pasado al

producto, por lo que requiere de esta información, la cual sólo puede dársela el Trabajador 1, buscando en la

libreta el nombre que contiene la etiqueta del producto y proporcionándole así lo que anotó sobre qué le pasa al

producto. Una vez que se ha identificado el tipo de reparación que necesita, el Trabajador 2 procede a

desmontar el producto recibido para así buscar la avería y estudiar el problema. Ya encontrado el problema,


30

deberá seleccionar los materiales necesarios para efectuar la reparación. Es ahora cuando se hace patente que

este proceso depende del primer proceso que se ha descrito. Normalmente se encuentran los materiales

necesarios para la reparación pero también ocurre a veces que no, debido a la rotura de stock que se ha

comentado antes. Si no tienen los materiales necesarios, hay que esperar a que Control de producción realice el

pedido, los proveedores entreguen los materiales, se verifiquen, se sitúen en los almacenes y no es hasta

entonces cuando se puede continuar con la reparación. Lo máximo que el Trabajador 2 tendría que esperar

estos materiales es 6 días laborales, teniendo en cuenta todas las fases por las que el material debe pasar hasta

ubicarse en el almacén. Además de la posible rotura de stock, seleccionar los materiales necesarios supone una

tarea pesada y aburrida dada la aleatoriedad de la colocación de los materiales por los distintos almacenes.

Cuando ya se dispone del material necesario para la reparación, se continúa con la reparación en sí del

producto y el posterior montaje de este. Estas dos operaciones son realizadas también por el Trabajador 2. La

labor de este trabajador con esta reparación termina cuando deposita el material reparado en una de las

estanterías que se encuentran en el espacio destinado para realizar las verificaciones. En este lugar el producto

está un día, esperando que el Trabajador 3 (la persona encargada de verificar los materiales y productos

reparados y construidos) termine con otras tareas para poder verificar que el producto que se ha reparado

funciona como se esperaba.

Sin embargo, el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de reparación se ha hecho o cuáles eran los

fallos o fallo que presentaba el producto. Esta información puede pedirla tanto al Trabajador 1 como al

Trabajador 2, si bien es cierto que el Trabajador 2 podrá ofrecerle mejor y más información. Por esta razón

sólo se acudirá al Trabajador 1 en los casos en los que el Trabajador 2 no pueda ofrecer dicha información en

el momento en el que se solicita. Esto supone también una espera que se deberá mejorar o, si es posible,

anular. Cuando el Trabajador 3 dispone de la información que necesita, procede a verificar el producto.

Verificado el producto, si no hay anomalías y funciona correctamente, el Trabajador 3 lo coloca sobre alguna

estantería del almacén 1 avisando al Trabajador 1 de que el producto está listo para ser entregado a su dueño.

Por el contrario, si se percibiese algún fallo en la reparación, el producto sería devuelto al Trabajador 2 para

que revisara la reparación que ha hecho. Hay que recalcar que este hecho no ha ocurrido nunca. El producto

estará sobre la estantería 1 día, ya que al cliente se le ha dicho que podrá recogerlo en 10 días, pues es posible

que el producto no esté listo hasta entonces por la rotura de stock de la que se ha hablado.

Finalmente, el Trabajador 1 entrega el producto al cliente y realiza la facturación.

Hay que tener en cuenta que la etiqueta que identifica el producto es la que se colocó al principio con el

nombre del cliente, por lo que es muy importante que dicha etiqueta se conserve o se sustituya con una

idéntica en caso de que se extravíe.

Cabe destacar que los tiempos considerados en el proceso de reparaciones son una estimación de la media del

tiempo requerido para cada reparación posible de realizar. Es importante matizar que, al tratarse de

reparaciones, este indicador del tiempo es relativo, dado que es posible que dentro incluso del mismo tipo de

reparación, sea más fácil encontrar el problema en cuestión en algunos casos que en otros.

A continuación se representa la línea de tiempo que constituye el proceso de reparación. Se realizan dos, una

para el caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí, considerando el máximo de días en los

que el Trabajador 2 puede estar esperando el material, es decir, 6 días. Estas líneas de tiempo no se han

representado en el VSM por mayor comodidad a la hora de visualizarlas, pues se ha considerado que se verán

con mayor claridad si se encuentran separadas de dicho VSM. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se

refleja se refiera a días laborales.

31

Caso 1: Sin rotura de stock.

Espera

1 Espera 2

Espera

3 Espera 4

Espera

5 Tiempo Total

Esperas: 3 Días 20

minutos Lead

Time:

3 Días, 3

horas, 40

minutos

1 Día 5 minutos

1Día 15 minutos

1 Día

Recepción

Identificación Reparación

Verificación

Tiempo de Valor

Añadido: 3 horas 20

minutos

Desmontaje producto

Estudio problema Montaje producto

Selección material

5 minutos

1 hora 40 minutos 1 hora 20 minutos

15 minutos

Figura 3-2. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para reparaciones

Caso 2: Con rotura de stock.

Espera

1 Espera 2

Espera

3

Espera

4 Espera 5

Espera

6 Tiempo Total

Esperas: 9 Días 20

minutos Lead

Time:

9 Días, 3

horas, 40

minutos

1 Día 5 minutos

6 Días

1 Día 15 minutos

1 Día

Recepción

Identificación

Reparación

Verificación

Tiempo de Valor


minutos

Desmontaje producto

Estudio problema

Montaje producto

Selección material

5 minutos

1 hora 40 minutos

1 hora 20 minutos

15 minutos

Figura 3-3. Línea de tiempo Presente con rotura de stock para reparaciones

33



Los problemas que surgen en la sección de reparaciones son problemas relacionados con el tiempo y con la

falta de comunicación, oral o escrita, por parte de los trabajadores. Hay que intentar evitar esperas tan largas, y

sobre todo, la posible rotura de stock.

Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:

Control de producción no puede esperar una semana hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la

rotura de stock.

Existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control de producción se le pase alguno de

los materiales que necesitan ser repuesto. El método de observación no es un método que asegure

que se vaya a comprobar cada contenedor donde se ubican los materiales, por lo que se pueden

cometer errores humanos y olvidar muchos materiales que necesiten ser pedidos.

A la hora de almacenar los materiales, una vez que han sido verificados tras el recibo de estos por

parte de los proveedores, se pierde tiempo en intentar colocarlos donde se pueda, sería más fácil si el

Trabajador 2 supiera dónde tiene que dirigirse para colocarlos en el sitio que le correspondiese.

Podría mejorarse también la atención al cliente si se priorizaran las reparaciones que han sido

establecidas como urgentes.

El producto que necesite ser reparado no puede llevarse un día en la estantería esperando que el

Trabajador 2 lo recoja. Además, al no existir un espacio definido para la colocación de productos

que necesiten reparación dentro del almacén 1, resulta complicado y hasta molesto estar buscando el

producto.

Se pierde mucho tiempo solicitando información sobre el producto, tanto por parte del Trabajador 2

como del Trabajador 3, para identificar qué tipo de reparación es.

Se podría ahorrar tiempo también en la tarea de estudio del problema si se estandarizara este

proceso.

La selección de materiales, independientemente de la existencia de rotura de stock o no, supone una

pérdida de tiempo debido a la ubicación aleatoria de los materiales.

El hecho de que el producto reparado se encuentre en una estantería en el área de verificación

durante un día supone un desperdicio de tiempo, así como lo es la inexistente ubicación destinada

para este producto, produciendo desorden en el lugar de trabajo de la persona encargada de la

verificación.

La verificación del producto por parte de una persona ajena a la reparación supone un tiempo extra

en el proceso ya que emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado en el producto.

Finalmente, estando el producto reparado y comprobado que funciona correctamente, se debería

evitar el día que este está en espera de que llegue el cliente para recogerlo. Así como se debería tener

un sitio prefijado para colocar las reparaciones hechas y evitar así que el Trabajador 1 tenga que

buscar el producto.

5.3.5. Construcciones

Las principales construcciones a realizar por TRIAC S.L. son:




Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas reparaciones son:

Comercial Berengueras.

Acsa.


34

Covenco.

Las tareas a realizar durante la construcción de un determinado producto son menos en cantidad y más

fáciles de realizar, dado que se elimina el estudio del problema o desmontaje del producto recibido.

Al igual que en el anterior apartado, se presenta el VSM Estado Presente y tras él se explicará el proceso

que corresponde en este apartado.

35

COMERCIAL

BERENGUERA

S

CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

Semanalmente

Requiere información

Tiempo

medio: 36 h

Semanalmente

Selección de

proveedores

Requiere información 5’

15’

Máx: 6 Días

Mín: 0 Días

F I F O

COVENCO

35’ 2h

x

x

ACSA

CLIENTE

F I F O

F I F O

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

1h 30’

3

RECEPCIÓN

5’

1 1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

1 Día

IDENTIFICACIÓN


4

35’

CONSTRUCCIÓN

4

2h

VERIFICACIÓN

15’

3

x

37



Este VSM es casi idéntico al anterior. Se observa también dos procesos en paralelo, el primero de ellos es igual

que en las reparaciones, con un pequeño detalle: se le da prioridad al material recibido por los proveedores

Comercial Berengueras, COVENCO y ACSA, para no entorpecer el proceso de construcción. Por lo que el

tiempo dedicado a la verificación y al almacenaje es ahora mayor que en el caso anterior, dado que al ser más

proveedores, es más material y dedica más tiempo en esta tarea. El segundo (el cual depende del primero

también) es que difiere. Se va a explicar únicamente este segundo proceso por ser el primero el mismo que se

vio en el apartado de reparaciones.

La recepción comienza cuando el cliente llega a TRIAC S.L. y solicita la construcción de uno de los tipos que

aquí se realizan. Durante los cinco minutos que suele durar esta etapa, el Trabajador 1 apunta en su libreta la

solicitud del cliente, junto con su nombre y teléfono de contacto.

Se produce una espera, normalmente de un día, entre que se recibe la solicitud del cliente y el Trabajador 4, (la

persona encargada de realizar las construcciones), puede comprobar que tiene nuevo trabajo. El tiempo de

espera es debido, al igual que en reparaciones, a que este Trabajador 4 estará construyendo algún otro pedido

que fue realizado antes que el nuevo. En este proceso también existen retrasos respecto al día en el que el

cliente hace el encargo. El orden de construcción de un producto es también según el orden en el que se hacen

los pedidos por parte de los clientes.

Ahora que el Trabajador 4 sabe que tiene que construir un nuevo producto, necesita conocer qué requisitos

debe conocer este nuevo producto, pues aunque son sólo tres tipos de construcciones, cada una puede variar en

función de lo que demande el cliente. Es aquí cuando se produce otra espera, esta vez de 5 minutos, pues es el

tiempo que el Trabajador 4 tarda en preguntar al Trabajador 1 qué condiciones debe tener la construcción. El

Trabajador 1 buscará en la libreta lo que anotó y le dará esta información al Trabajador 4.

Ya sabe el Trabajador 4 qué tiene que hacer, momento para seleccionar los materiales que necesitará. Al igual

que en reparaciones, el Trabajador 4 podrá estar un máximo de 6 días laborales esperando que lleguen los

materiales o alguno de los materiales que requiere, esto es debido a la rotura de stock de la que ya se ha

hablado. La selección de materiales también supone aquí una pérdida de tiempo que se podría anular debido al

desorden de la posición de los distintos materiales por los almacenes.

Una vez se tiene todo preparado, se construye el producto solicitado, también realizado por el Trabajador 4.

Construido el producto, el Trabajador 4 debe añadir una etiqueta en el producto indicando el nombre del

cliente para su posterior entrega. Tras esto, coloca el producto en una estantería dentro del espacio reservado

para las verificaciones para que el Trabajador 3 compruebe que es correcto con lo demandado por el cliente. Y

de nuevo una espera, un día estará el producto esperando que el Trabajador 3 encuentre el momento para poder

verificarlo, debido, como ya se ha dicho, a que estará verificando algún otro producto construido, reparado y

simplemente el material nuevo que ha llegado a la empresa y debe ser colocado cuanto antes.

Otra vez el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de construcción se ha hecho y cuáles eran las

condiciones que debe cumplir. Pedirá esta información al Trabajador 4, sin embargo, si este no puede

ofrecérsela porque esté ocupado o ausente, el Trabajador 3 demandará la información al Trabajador 1. Este

traspaso de información constituye una nueva espera. Terminada la verificación, si se encuentra algo que no

concuerda con lo que el cliente ha solicitado, se devuelve el producto al Trabajador 4 para que lo revise y lo

construya según las indicaciones del cliente, por otro lado, si la verificación dice que el producto es el

demandado, se continúa con el proceso. Al igual que con las reparaciones, nunca ha sucedido que el

Trabajador 3 devuelva el producto construido al Trabajador 4. El Trabajador 3 debe conservar la etiqueta con

el nombre del cliente del producto, si fuera necesario eliminarla, la debe sustituir por otra. El Trabajador 3

colocará en alguna estantería del almacén 1 el producto construido. En esta estantería estará el producto

también un día, pues al igual que con las reparaciones, se le dice al cliente que podrá recogerlo en diez días

hábiles.

Por último, el Trabajador 1 hace entrega del producto construido al cliente y realiza la facturación.

También en este proceso los tiempos considerados son una estimación de la media del tiempo requerido para

cada construcción posible de realizar.

La línea de tiempo se representa esta vez también separada del VSM. Se realizarán de nuevo dos, una para el

caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí, considerando los seis días laborales que el

Trabajador 4 puede estar esperando el material.


38

39


Espera 1 Espera 2

Espera 3 Espera 4

Espera 5 Tiempo Total

Esperas: 3 Días 20

minutos Lead

Time:

3 Días, 3

horas, 15

minutos

1 Día 5 minutos

1 Día 15 minutos

1 Día

Recepción

Identificación

Construcción

Verificación

Tiempo de Valor


minutos

Selección material

5 minutos

35 minutos 2 horas

15 minutos

Figura 3-4. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para construcciones


Espera

1 Espera 2

Espera

3

Espera

4 Espera 5

Espera

6 Tiempo Total

Esperas: 9 Días 20

minutos Lead

Time:

9 Días, 3

horas, 15

minutos

1 Día 5 minutos

6 Días

1 Día

15

minutos 1 Día

Recepción

Identificación

Construcción

Verificación

Tiempo de Valor


minutos

Selección material

5 minutos

35 minutos

2 horas

15 minutos

Figura 3-5. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para construcciones

41



De nuevo, los problemas que surgen en el área de construcciones se deben a la misma razón que los

problemas de la sección de reparaciones: problemas relacionados con el tiempo y con la

comunicación entre trabajadores.

Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:

Al igual que en reparaciones, Control de producción no puede esperar una semana hasta

hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.

Como ya se comentó, existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control de

producción olvide por despiste alguno de los materiales que necesitan ser repuesto.

Idénticamente al proceso de reparación es el problema de colocar el material verificado

tras el recibo en TRIAC S.L. en donde se pueda y no en donde se deba. Habría que dejar

claro dónde debe situarse cada material disponible.

También en construcciones se podría priorizar las construcciones que sean declaradas

como urgente por el cliente.

El trabajador 4 no puedo estar tardar un día en atender cada nueva construcción. Además

se debe mejorar el sistema de reclamar la información, pues puede pasar también que el

Trabajador 1 no acuda ese día al trabajo por cualquier razón y de esta forma se retrasaría

aún más el comienzo de la construcción. Se debe evitar que los trabajadores dependan de

este modo del resto de trabajadores.

La información no debería ser solicitada como se está haciendo hasta ahora, hay que

disponer de un sistema que evite estas esperas, tanto por el Trabajador 4 como por el

Trabajador 3.

Como ya sucedía en reparaciones, la selección de materiales independientemente de la

existencia de rotura de stock o no, supone una pérdida de tiempo debido a la falta de

organización a la hora de ubicar y colocar los materiales por TRIAC S.L.

La propia construcción del producto podría facilitarse si se estandarizaran los procesos o

tareas a seguir para cada una de las construcciones que TRIAC S.L. ofrece.

Una vez el producto está construido no debería esperar un día a que el Trabajador 4 pueda

realizar la verificación. Se suma a este problema la inexistente ubicación destinada para

este producto.

Exactamente igual a como ocurría en reparaciones, que una persona ajena a la

construcción verifique si esta es correcta o no supone un tiempo extra en el proceso ya que

emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado.

Por último, estando el producto construido y comprobado que funciona con lo acordado

con el cliente, se debería evitar el día que este está en espera de que llegue el cliente para

recogerlo. Así como sería importante contar con un sitio fijo para colocar estos productos

y evitar así que el Trabajador 1 tenga que buscarlo.

5.3.5. Venta Directa

Como ya se ha dicho, en este apartado se tendrán en cuenta el proceso desde que llega un pedido a

TRIAC S.L. hasta que se entrega al cliente, sin contar con las actividades correspondientes a la

reparación y construcción de productos, es decir, el proceso de venta directa.

Para la realización del VSM de logística se tienen en cuenta todos los proveedores, son los

siguientes:

Comercial berengueras.


42

Covenco.

Arión.

Covenco.

Marma.

Avisal.

Aleca.

Acsa.

Este es el proceso más sencillo de los tres, se verá en el siguiente VSM Estado Presente.

43

COMERCIAL

BERENGUERA

S CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN Semanalmente

Tiempo

medio: 36 h

Semanalmente

Selección de

proveedores

x

Máx: 8 Días

Mín: 0 Días

F I F O COVENCO

AVISAL

MARMA

10’

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

3 días ARIÓN

ALECA

ACSA

CLIENTE

3

RECEPCIÓN

2’

1


1

10’

45



También en este proceso existen a su vez dos procesos paralelos pero uno dependiente del otro.

El primero de ellos es el ya explicado en los otros dos procesos, con la diferencia del tiempo de verificación y

almacenaje por parte del Trabajador 1 es ahora bastante mayor que antes. Esto es debido a que ahora

participan todos los proveedores y no se le da prioridad a los materiales recibidos por la mayoría de los

proveedores (ARIÓN, MARMA, AVISAL y ALECA) ya que los materiales recibidos por estos proveedores

no entorpecen los procesos de reparación y construcción. Por esta razón, en el caso de existir rotura de stock, la

espera sería mayor, pues habría que tener en cuenta los cinco días de espera de la llegada del material a TRIAC

S.L. más el tiempo dedicado a la verificación y al almacenaje, que es de tres días.

El segundo subproceso difiere más de los anteriores. Comienza cuando el cliente llega a TRIAC S.L. y en la

recepción le pide al Trabajador 1 qué material quiere. El Trabajador 1 va a los almacenes en busca del

producto solicitado. En el mejor de los casos, es decir, en el caso de que no exista rotura de stock, emplea diez

minutos buscando el elemento solicitado. En el peor de los casos, estaría los diez minutos buscando el material

sin éxito, teniendo que volver al cliente para decirle que ese material está agotado en ese momento y que hasta

dentro de 8 días laborales no estaría disponible. Una vez se tiene el material, se entrega al cliente y se hace la

facturación.

Las líneas de tiempos serían las siguientes, una para cada caso: con y sin rotura de stock:


46

47


Tiempo Total Esperas:

0

Lead Time: 12

minutos

Recepción Selección material Tiempo de Valor

Añadido: 12 minutos

2 minutos 10 minutos

Figura 3-6. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para venta directa


Espera 1 Tiempo Total Esperas:

8 Días

Lead Time: 8 Días

12 minutos

8 Días

Recepción Selección material

Tiempo de Valor

Añadido: 12 minutos

2 minutos 10 minutos

Figura 3-7. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para venta directa

49



Los puntos que se identifican posibles mejoras son:

Al igual que en reparaciones y construcciones, Control de producción no puede esperar una semana

hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.

Por las mismas razones que ya se han dado, existe la posibilidad de que a la persona encargada del

Control de producción pase por alto alguno de los materiales que necesitan ser repuesto.

Colocar el material donde haya hueco y no donde se establezca como su sitio es un problema que

repercute en los tres procesos y que hay que solventar cuanto antes.

Independientemente de que exista rotura de stock o no, diez minutos para buscar un material pedido

por el cliente es un derroche de tiempo enorme, teniendo en cuenta que la capacidad que tiene

TRIAC S.L. no es muy grande.

A todos los problemas que se han señalado e los tres procesos se les debe buscar una solución urgentemente si

se quiere realizar una implantación efectiva y conseguir mejoras en la empresa.

51

4 PROPUESTAS DE MEJORA

El que se pierde es el que encuentra las nuevas sendas.

- Nils Kjaer –

ara aprender de los errores primero hay que identificarlos y admitirlos. Una vez que son admitidos se

debe buscar la causa raíz del mismo para intentar resolverlo, y por tanto, para llegar a la mejora.

Mediante las mejoras que se propondrán se persigue la eliminación de desperdicios y sus grandes

fuentes. Estos despilfarros son conocidos por Muda, Mura, y Muri. Muda se utiliza para el uso ineficiente del

tiempo que da como resultado un estancamiento. Los materiales, productos, información y documentos

permanecen en un lugar sin añadir valor. Mura significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo

normal del trabajo en la tarea, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe

Mura. Mura está relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor

fluidez y productividad en los procesos. Finalmente Muri se traduce en trabajo estresante. Muri implica

condiciones estresantes o tensas para los trabajadores y máquinas, así como para los procesos de trabajo.

Se debe realizar un planteamiento consistente y racional de los procesos involucrados y las actividades que lo

componen, evitando desde este momento incurrir en actuaciones que impliquen la presencia de Mura, Muri y

Muda. Debe intentarse eliminar aspectos que comporten variabilidad (Mura) en el proceso, sobre todo los que

conciernen a la Calidad y la Robustez de los productos y procesos.

También se persigue la estandarización de los procesos. La simplificación y la especialización, ayudan a

elaborar una mejor estandarización. Este conjunto de elementos se conoce como el de las 3S, debido a sus

traducciones al inglés: Standarisation, Simplification, Specialisation. Para realizar una correcta

estandarización, es básico la observación y la identificación de los problemas.

La reflexión y la mejora suponen dos grandes pilares muy unidos de la cultura Lean, ellos dan nuevas formas

de hacer las cosas. No es hasta que se produce la estandarización cuando la implementación real de las mejoras

tiene lugar, de esta forma se cierra un proceso que habrá conducido a innovar. El procesos reflexión-mejora-

estandarización estará en la base de todo cuanto se haga a lo largo de la implementación Lean. En otras

palabras, la cultura Lean se basa en la reflexión que conduce al aprendizaje (que como buen aprendizaje, se

basará en muchas ocasiones en los errores que se irán cometiendo) para crecer como organización.

En los siguientes apartados se realizarán propuestas para solucionar los problemas encontrados en cada

proceso (reparación, construcción y logística). Para marcar los puntos donde se podrán realizar mejoras,

incluyendo objetivos, y para mayor facilidad a la hora de visualizar los procesos, se acudirá de nuevo a la

representación mediante VSM, pero esta vez será Estado Futuro.

4.1 Reparaciones

Se ha visto en el apartado 3 que los problemas principales que presenta TRIAC S.L. son problemas

relacionados con la gestión del tiempo y la comunicación.

P

Propuestas de Mejora

52

Para clarificar gráficamente dónde se producirán mejoras, se presenta el siguiente VSM, ahora de Estado

Futuro.

53

COMERCIAL

BERENGUERA

S

CONTROL DE

PRODUCCIÓN

Tiempo

medio: 36 h

F I F O

x

Selección de

proveedores

x K

En función

del Kanban

Prioridad si se

pide con urgencia

1

2’

MEJORA 2

ACSA

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

1h

3

F I F O

MEJORA 1

MEJORA 5

MEJORA 3

MEJORA 4

MEJORA 6 MEJORA 7

MEJORA 8

CLIENTE 5’

’

RECEPCIÓN

5’

1 1h 15’

IDENTIFICACIÓN

DESMONTAJE PRODUCTO

ESTUDIAR PROBLEMA


2

1h 10’ 1h 5’

REPARACIÓN

MONTAJE PRODUCTO

VERIFICACIÓN

2

1h 5’

55



A continuación se explican las mejoras propuestas, numeradas en el VSM y representadas por estrellas.

Mejora 1: Es sin duda la mejora que repercutirá más en el proceso, pues se evita la rotura de stock y el

posible olvido por parte de Control de producción a la hora de hacer pedidos. Se propone realizar un

sistema Kanban, representado por una etiqueta con una K en su interior. El sistema Kanban que se

propone es que los mismos contenedores donde están ubicados los componentes, con tarjeta

identificativa de qué componente tiene en su interior, funcione a su vez como la “tarjeta” Kanban.

Habrá dos contenedores por cada tipo de material, de esta forma, cada vez que un contenedor quede

vacío, se hará entregará al Control de Producción. Control de producción realizará un pedido diario (si

procediera) con los materiales que contienen los contenedores que les han sido entregados. Al haber

otro contenedor lleno, se garantiza que sigue existiendo material disponible en TRIAC S.L. Para evitar

que ambos contenedores vayan disminuyendo en cuanto al número de componentes que hay en su

interior, se establece la regla de que se cogerá siempre del contenedor situado más a la izquierda, de

forma que cuando el contenedor de la izquierda quede vacío, se entrega a Control de producción

sabiendo que el contenedor de la derecha está al completo. El contenedor de la derecha pasaría a la

izquierda dejando el hueco de la derecha en espera de ser repuesto por el contenedor vacío una vez

que se ha realizado el pedido. Control de producción seleccionará a qué proveedores hará el pedido,

pues la metodología de estudiar qué proveedor puede ofrecer más variedad de material que se

realizaba en el Estado Presente se seguirá utilizando para el Estado Futuro. En definitiva, se harán

pedidos con mayor frecuencia pero con lotes de materiales más pequeños. La cantidad del mismo

material a pedir será menor que antes, siendo el mínimo si el proveedor ofrece el material con un

mínimo establecido, o pidiendo la capacidad del contenedor que queda vacío. Hay que recalcar que

cada par de contenedor tiene una capacidad distinta, debido a que cada uno contiene un tipo diferente

de material. Con esta mejora se sabe que siempre habrá material en stock y no se producirán esperas.

Mejora 2: Ordenar de una forma organizada todos los materiales que se reciben en TRIAC S.L. y

establecer un sitio fijo para cada material supone una gran mejora, de esta forma todos los trabajadores

saben dónde pueden encontrar lo que buscan y el Trabajador 3 sabe dónde tiene que ir a colocar

dichos materiales, sin tener que perder tiempo en buscar huecos.

Mejora 3: TRIAC S.L. es una empresa comercial que prioriza la satisfacción de su clientela. Por esta

razón se propone dar prioridad a aquellos materiales que sean entregados para reparar que sean

urgentes. Que sea urgente o no debe establecerlo el cliente. Estos productos serán marcados con una

etiqueta dorada para que la persona encargada de la reparación, el Trabajador 2 sepa que debe darle

prioridad a los productos marcados con una etiqueta dorada. Si el producto no requiere esta atención

especial, el orden de reparación será según llega el producto a TRIAC S.L.

Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 2 horas y 37 minutos, que es el

tiempo que tarda el Trabajador 2 en realizar la reparación del producto anterior. Este punto no sólo

mejora por la disminución del tiempo de espera. El otro problema que se presentaba era que el

Trabajador 2 no sabía en qué lugar el Trabajador 1 colocaba el producto recibido de manos del cliente

para que fuera reparado. Ahora se establece un lugar fijo para la recogida de estos productos dentro

del almacén 1. Se verá con más detalle cómo se realizará esta mejora en el punto 6.

Mejora 5: Mediante el sistema Kanban se ha evitado la rotura de Stock como ya

se ha explicado.

Mejora 6: Se presentaba el problema de que el Trabajador 2 no conocía de primera mano qué tipo de

reparación necesitaba el producto recibido. TRIAC S.L. sólo ofrece cuatro tipos de reparaciones,

recordándolas son: falsas soldaduras, roturas de conexiones, reparación de aparatos que se caen y

rompen el circuito y equivocaciones por parte del cliente en las conexiones que realiza. Un método

sencillo que puede ahorrar mucho tiempo es colocar cada tipo de reparación en el mismo sitio pero en

ubicaciones diferentes, es decir, colocar cada tipo de reparación requerida en una bandeja de color


56

diferente a las demás, pero contiguas unas de otras. Cada bandeja debe ir acompañada de una etiqueta

identificativa para evitar confusiones. Así por ejemplo, las falsas soldaduras serán colocadas en una

bandeja roja, las roturas de conexiones en una bandeja azul, los aparatos que se caen y se rompe el

circuito en una bandeja naranja y por último, las equivocaciones de las conexiones en una bandeja

verde.

Figura 4-1. Bandejas de colores para las reparaciones

Estas bandejas serían colocadas una al lado de la otra, para facilitar la colocación y extracción del

producto entregado por el cliente. A su vez, en el lugar de trabajo donde se realizan las reparaciones se

colocarán también las cuatro bandejas, del mismo color y también con su tarjeta identificativa cada

una. Cada día y cada vez que termine la reparación anterior, el Trabajador 2 iría con las bandejas de su

lugar de trabajo a la estantería donde se coloquen estos productos, de esta forma, si hubiera alguno o

algunos, los cogería y colocaría en la bandeja correspondiente de su lugar de trabajo, sería como un

traspase de la información. Mediante esta tarea, el Trabajador 1 tiene constancia que el Trabajador 2

sabe que tiene que hacer una reparación, y esta persona tiene claro desde el primer momento qué daño

debe corregir en el producto. A la hora de colocar el producto ya reparado se procederá de la misma

forma pero a la inversa. Mediante este sistema de gestión visual desaparece el tiempo empleado por el

Trabajador 2 en solicitar información del producto a reparar al Trabajador 1.

Este método de las bandejas (acompañadas de las etiquetas identificativas), no sólo ahorra el tiempo

que la persona encargada de efectuar la reparación sino también a la hora de entregar el producto

reparado al cliente, pues se trata de un método visual y sencillo de seguir.

Sin embargo, se presenta un nuevo problema: cómo saber si el producto que se encuentra en la

bandeja está ya reparado y por el contrario deber serlo. Para ello se propone que cada producto

recibido que necesite una reparación sea envuelto en papel rojo (papel vegetal por ejemplo). A este

papel rojo se le colocará un post it en caso de ser necesario algún tipo de aclaración que haya hecho el

cliente. Cuando el producto haya sido reparado y sea de nuevo colocado en la bandeja

correspondiente, éste irá envuelto en un papel de color verde, significando que el producto está listo

para ser devuelto a su propietario. Para tener claro a qué cliente hay que entregarle el producto

reparado y que no haya equivocaciones al respecto, en el papel rojo que envuelve el producto irá

pegado un adhesivo con el nombre del cliente y el número de teléfono que este ha proporcionado para

que se pueda contactar con él. Una vez que el producto ha sido reparado, una nueva pegatina con el

nombre del cliente y su número de teléfono irá en el papel verde. Estos papeles, rojos y verdes,

servirán a su vez para tener un aviso visual de cuántos productos han sido reparados exitosamente,

57



colocando el par (rojo y verde) para hacer un recuento a la hora de realizar estadísticas en las

reuniones que tengan lugar. El papel verde sería devuelto a la bandeja de la reparación que se realizó,

y será recogido por la persona encargada de las reparaciones para hacer la contabilidad de éstos, cada

pareja de papeles deberá coincidir en la pegatina con el nombre del cliente y su número de teléfono.

Estos datos serán comunicados posteriormente en reuniones esporádicas, por ejemplo, a final de cada

mes.

Es importante tener en cuenta que estas bandejas no deben ser cambiadas de sitio a no ser que sea

necesario y se haya comunicado previamente a todos los trabajadores de la empresa.

La tarea de estudiar el problema del producto para comprobar qué le ha pasado también se puede

mejorar. Para ello se podría contar con unos check-lists que facilitaran paso a paso qué

comprobaciones hay que realizar para llegar al fallo en cuestión. Además de un ahorro de tiempo con

esta mejora también, de esta forma, se estandariza la operación y se garantiza que no quedará nada por

comprobar.

Otro de los problemas que se presentan es a la hora de buscar los componentes necesarios para

efectuar la reparación. Es lo que se ha dicho que se soluciona mediante la Mejora 2. Este problema es

común a los problemas presentados de los otros dos procesos (construcción y venta directa), se debe

básicamente a la mala organización (o a la inexistente organización) para colocar los materiales en los

almacenes de la empresa. Este problema es más complejo y conlleva un estudio sobre el espacio

disponible y la demanda de los materiales que TRIAC S.L. ofrece, así como los materiales más

requeridos para efectuar las reparaciones o construcciones. Se debe por tanto hacer hincapié en que los

materiales necesarios para las reparaciones deben ubicarse cerca del lugar de trabajo donde éstas se

realizan, evitando así movimientos de material o de personas que no aportan valor al proceso.

Mejora 7: El tiempo empleado en la verificación del producto reparado, hasta ahora realizada por la

persona encargada de la verificación (Trabajador 3) podría verse disminuido también. Para evitar

excedernos en el tiempo empleado se propone que esta verificación sea realizada por la misma

persona que realiza la reparación, es decir, el Trabajador 2. Este cambio es importante ya que supone

un ahorro del tiempo de dicha operación, dado que el Trabajador 2 es quien mejor conoce su labor y

no tendría que estudiar el problema ocurrido en el producto entregado por el cliente, tal como sí hacía

el Trabajador 3, quien tendría que estudiar el problema desde el principio y comprobar que se ha

solucionado gracias a la labor de su compañero. Este concepto se conoce como Calidad Integrada. Así

se ahorra también el tiempo que el Trabajador 3 empleaba solicitando la información necesaria para

poder realizar su trabajo. Además, se utilizarán también unos check-lists para no pasar por alto ningún

paso a la hora de verificar el producto y asegurar así que todo se ha comprobado.

Mejora 8: Una vez el producto está reparado y verificado que funciona correctamente, se depositará en

la bandeja correspondiente con el envoltorio correspondiente como ya se ha explicado en la Mejora 5.

El mismo Trabajador 2 será el responsable de mandar un sms al cliente para decirle que su producto

está ya disponible en TRIAC S.L. y que puede pasar a recogerlo cuando este desee, dentro del horario

en el que TRIAC S.L. está abierta. El tiempo empleado en mandar el sms (se utilizará una plantilla, de

modo que todos los sms serán iguales y no se perderá tiempo en escribir uno nuevo cada vez) y la

colocación del producto reparado en su lugar correspondiente no supone un tiempo mayor a dos

minutos.

El tiempo empleado en la recepción es el mismo que en el Estado Presente, sin embargo este tiempo es ahora

invertido en preparar el producto con el papel rojo y colocar la pegatina con el nombre y el número de

teléfono. En caso de que sea urgente se colocará además la pegatina dorada, y en caso de que se necesite

alguna aclaración se añadirá el post it, incluyendo en él el nombre del cliente para evitar malentendidos.

La línea de tiempo se representa ahora también fuera del VSM para mayor facilidad de visualización. Esta vez

sólo existe un caso dado que se ha eliminado la rotura de stock.


58

Espera 1

Espera 2 Tiempo Total

Esperas: 2 horas

39 minutos

Lead

Time:

5 horas 19

minutos

2 horas 37

minutos 2 minutos

Recepción

Identificación Reparación

Tiempo de Valor

Añadido: 2 horas

40 minutos

Desmontaje producto Montaje producto

Estudio problema Verificación

Selección material

5 minutos

1 hora 10 minutos 1 hora 25 minutos

Figura 4-2. Línea de tiempo futura en reparaciones

Como se puede comprobar, se realiza una gran mejora en cuanto al Lead Time, reduciéndose, en el mejor de

los casos presentados en el apartado anterior, aproximadamente tres días.

4.2 Construcciones

Al igual que pasa con las reparaciones, los problemas principales que se presentan en esta sección están

relacionados con el tiempo.

Para ver dónde se realizarán las mejoras se observa el siguiente VSM, también ahora de Estado Futuro.

Posteriormente se explicarán dichas mejoras.

59

COMERCIAL

BERENGUERA

S

CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

Selección de

proveedores

x

F I F O

COVENCO

17’ 1h 35’

K

En función

del Kanban

x

Prioridad si se

pide con urgencia

2’

K

ACSA

Tiempo

medio: 36 h

MEJORA 2

MEJORA 1

MEJORA 3

MEJORA 5

MEJORA 7

MEJORA 4

MEJORA 6

MEJORA 8

F I F O

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

1h

3

CLIENTE

RECEPCIÓN

5’

1 1h 52’

1 Día

IDENTIFICACIÓN


4

17’

CONSTRUCCIÓN

VERIFICACIÓN

4

1h 35’

x

61



Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones.



Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 1 hora y 52 minutos, tiempo que

tarda el Trabajador 4 en realizar la construcción del producto anterior. También se consigue una

mejora estableciendo un lugar donde poner los pedidos realizados por los clientes, así se evita solicitar

la información, pues se sabe dónde acudir para comprobar si hay un nuevo producto que construir. El

orden que se seguirá será por orden de llegada del cliente a TRIAC S.L.


Mejora 6: La identificación se agiliza mediante la misma metodología que en reparaciones: el uso de

bandejas de colores con tarjetas identificativas sobre cada tipo de construcción. Estas bandejas

tendrían la misma finalidad que en las reparaciones, sin embargo presentan diferencias. Primero y ante

todo, tendrían que ser diferentes a las bandejas de reparaciones, para evitar confusiones entre los

trabajadores y posibles quejas y discusiones ocasionadas por este motivo. Así por ejemplo se utilizará

una bandeja amarilla para realizar las conexiones específicas, una bandeja verde para la construcción

de pequeños circuitos y una bandeja azul para las fuentes de alimentación. En este caso no se

depositará ningún producto en la bandeja por parte del Trabajador 1, por lo que lo que deberá situar

sobre la bandeja correspondiente es un papel con el tipo de construcción a realizar, cualquier

anotación con los requerimientos que el cliente exija y el nombre y número de contacto del cliente.

Para evitar despistes, se pueden utilizar papeles del mismo color que la bandeja en la que deberá ser

depositado.

Figura 4-3. Bandejas de colores para las construcciones

Una vez que se deposita el papel con la información necesaria, la persona que realizará las

construcciones de los productos acudirá al lugar donde se encuentran las bandejas y recopilará los

papeles que encuentre. Al igual que en las reparaciones, en el lugar de trabajo de las construcciones

también habrá tres bandejas iguales a las otras, con el fin de que la persona encargada de las

construcciones identifique claramente qué tipo de construcción tiene que hacer, sin embargo no tendrá

que ir con ellas a recoger los papeles pues estos son del mismo color que la bandeja, lo cual facilita su

colocación en las bandejas del lugar de trabajo de las construcciones.

El otro problema a mejorar es la selección de materiales para efectuar la construcción. Resulta

complicado y muy lento el encontrar dichos materiales debido al desorden generalizado de los

almacenes. Se verá en el apartado de implantación el sistema que se utilizará para resolver este

problema, pero como ya se dijo en lo que concierne a las reparaciones, los materiales necesarios para


62

las construcciones, se ubicarán cerca del área de trabajo del Trabajador 4 para evitar movimientos

innecesarios y agobios por parte del personal al no encontrar los materiales.

Mejora 7: La propia construcción tiene también una mejora. Se propone realizar unos check lists que

indiquen ordenadamente los pasos a seguir, así se estandariza esta tarea y resulta más fácil de realizar

por alguien que es la primera vez que se dedica a ello. La verificación, al igual que se ha decidido para

la reparación, se contará con la Calidad integrada y la verificación del producto construido, realizada

antes por el Trabajador 3, será realizada a partir de ahora por el Trabajador 4. Como ya se dijo antes,

este cambio supone un ahorro del tiempo dado que la persona encargada de la construcción es la que

mejor conoce este proceso. También para la verificación se contará con unos check-lists para cada tipo

de construcción, asegurando así que se ha realizado acorde con lo que se pedía.

Mejora 8: Ya finalizada la construcción y su correspondiente verificación, el producto será colocado

en la bandeja que le corresponda, protegido con papel de burbujas y acompañado del mismo papel con

el que se anotó el tipo de construcción, los posibles comentarios y los datos del cliente, para de esta

forma saber a quién pertenece el producto. Este papel identificativo de la construcción no será

entregado al cliente sino que será guardado en un cajón destinado a ello para, como se ha decidido con

las reparaciones, tener constancia de cuántos productos se han construido en un período de tiempo, y

poder así contabilizarlos y realizar indicadores. El Trabajador 4 será el responsable de proporcionar

este dato en las reuniones que se lleven a cabo. También se utilizará el mismo sistema que en

reparaciones, el Trabajador 4 enviará un sms al cliente diciéndole que puede recoger su pedido cuando

quiera, por supuesto en el horario disponible para TRIAC S.L. Este método ya se ha visto que es

eficiente, pues reduce el tiempo de espera a dos minutos.

Al igual que en reparaciones, el tiempo empleado en la recepción no varía con respecto al Estado Presente,

pero este tiempo se emplea en rellenar la hoja de color correspondiente a cada tipo de construcción y no en

la libreta del Trabajador 1. La pegatina dorada también se utilizará para las construcciones en el caso de

que el cliente pida que se realice la construcción deseada con urgencia.

Se presenta la línea de tiempo a continuación, también esta vez sólo se tendrá en cuenta un único caso tras

la eliminación de la rotura de stock.

Espera 1

Espera 2 Tiempo

Total

Esperas:

1 hora 54

minutos Lead Time:

3 horas, 51

minutos

1 hora 52

minutos 2 minutos

Recepción

Identificación Construcción Tiempo de

Valor

Añadido: 1

hora 57

minutos

Selección material Verificación

5 minutos

17 minutos 1 hora 35

minutos

Figura 4-4. Línea de tiempo futura en construcciones

Es fácil observar la mejoría que se puede alcanzar mediante la implantación de Lean Management.

4.3 Venta directa

Los procesos correspondiente a la logística son menos sensible a la implantación Lean, sin embargo se

realizarán cambios y se comprobará que es posible la mejora.

Como se ha hecho en los anteriores procesos, primero se visualizará el VSM Estado Futuro y después se

analizarán las mejoras que aparecen en él.

63

COMERCIAL

BERENGUERA

S CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

x

F I F O COVENCO

AVISAL

MARMA


3’

K

En función

del Kanban

VERIFICACIÓN

Y

ALMACENAJE

5 horas ARIÓN

ALECA

ACSA

3 Tiempo

medio: 36 h

MEJORA 1

MEJORA 3

MEJORA 4

MEJORA 2

RECEPCIÓN

2’

1 1

CLIENTE

65



Las mejoras que se proponen son:

Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones y de construcciones.

Mejora 2: Exactamente la misma Mejora 2 del proceso de reparaciones y construcciones.


Mejora 4: Al estar cada material en un lugar prefijado, al Trabajador 1 le resulta fácil saber dónde

tiene que buscar ya que lo conoce de primera mano. Este hecho supone un ahorro importante de

tiempo.

Como se ve, principalmente el factor más determinante para realizar mejoras en este proceso es la

organización de los componentes y productos dentro de los distintos talleres, es uno de los problemas comunes

para reparaciones, construcciones y venta directa. Para una mejor organización y orden, se recurrirá al método

de las 5S y a la agrupación de familias, también se perseguirá que el flujo sea continuo, de forma que sea más

fácil encontrar cierto producto así como su colocación una vez ha pasado por verificación. Esta mejora será

estudiada con más detalle en el apartado correspondiente a la implantación.

Para finalizar este apartado, se añade la línea de tiempos para el proceso de venta directa, una vez que se ha

eliminado la rotura de stock y se han mejorado los tiempos:

Tiempo Total

Esperas: 0

Lead Time: 5 minutos

Recepción Selección material Tiempo de Valor Añadido: 5 minutos

2 minutos 3 minutos

Figura 4-5. Línea de tiempo futura en venta directa


66

67

5 IMPLANTACIÓN

5.1 Aspectos previos de la implantación

n la implementación de Lean Management se deben enfrentar varios retos, como el compromiso por

parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios (los cuales traerán mejoras

en la producción), el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la

seguridad y el medio ambiente. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales,

además de empezar a ver el cambio como una gran inversión, no como un gasto. Además, las personas deben

desarrollar un espíritu de equipo y saber liderar, en el sentido de que el liderazgo debe ser orientado a la

enseñanza y no a la exigencia o castigo.

Los aspectos fundamentales de una implantación Lean son:

Disposición en flujo en lugar de funcional.

Transferencias de materiales y productos, unidad a unidad o en pequeños lotes.

Eliminación de las ineficiencias o despilfarros de cualquier tipo.

El primer paso a dar para evolucionar la empresa a una implantación Lean es disponer las operaciones en flujo,

es decir, que estén lo más cerca posible para evitar movimientos innecesarios, tanto para el personal como para

el material, ya que este se puede ver dañado en uno de esos desplazamientos. Este primer paso repercute sobre

todo en el tiempo total de proceso.

Otro paso importante a dar es tener en cuenta el stock que hay en curso. Es esencial conocer la capacidad de

stock disponible e intentar no tener más del necesario para evitar de esta forma los ya llamados despilfarros.

Las mejoras a llevar a cabo conseguirán la eliminación de las causas que interrumpen el flujo. Si se detectan

problemas, se procederá a estudiar la causa raíz que los produce, planificando posteriormente una serie de

acciones correctoras que deberán ser llevadas a cabo para solucionar dichas discrepancias. La cohesión con la

que se afrontan los diferentes aspectos del mundo Lean lleva a este modelo de gestión a concatenar los

objetivos de las personas y equipos de trabajo y alinearlos con los objetivos de la propia organización. Es muy

conveniente que las personas estén motivadas, involucradas y capaces de trabajar en equipo. En todo

momento, las personas deben tener claros los siguientes conceptos:

Contenido de trabajo del operario.

Conocimiento del producto.

E

El éxito es caer siete veces y levantarte ocho

- Proverbio japonés -

Implantación

68

Disposición de los equipos técnicos: conocimientos de éstos.

Requerimientos del cliente.

Utilización de los equipamientos técnicos.

Elementos de control del proceso.

Hay que crear un flujo de proceso único que además abarcará todas las referencias de producto. Uno de los

beneficios de crear un flujo único de proceso es que se logra mayor flexibilidad en los recursos y una

estandarización del lugar de trabajo. Igual de importante es la creación de flujo de materiales y de información,

pues es la creación de los flujos de material y de información lo que hace que el usuario pueda tener un control

real del trabajo y de la producción. Como ya se ha dicho desde el comienzo de este proyecto, el objetivo es

aumentar la productividad de los recursos disponibles, eliminando desperdicios e incrementando la eficiencia

de los trabajos efectuados, ello deberá conducir a la empresa a un menor Lead Time real.

Para que sea completa la implantación de un sistema de gestión Lean, ésta debería abarcar todos los procesos y

actividades de la empresa. Es de gran importancia resolver algunos aspectos previos que serán de gran ayuda y

mejorarán las actuaciones en las etapas que seguirán, como conseguir una organización adecuada de los

procesos y los puestos de trabajo para poder facilitar la transformación que pueda tener lugar a posteriori.

También, como ya se ha dicho, conviene que el personal esté lo más preparado posible para la transformación.

En definitiva, hay que conseguir la mejora continua, extendiéndola a todos los procesos e involucrando a las

personas que trabajan en la empresa. Se recuerda que la mejora continua es un principio básico del Lean

Management. La mejora continua supone aprender continuamente y llevarla a cabo conjuntamente.

5.2 Aplicación en TRIAC S.L. Selección de herramientas

En el apartado 2.3. se han explicado los conceptos que definen la filosofía Lean sin embargo ya se dijo que no

todos serían aplicables a TRIAC S.L., dado que dicha empresa se dedica más al servicio al cliente que a la

producción en sí. Los conceptos que se utilizarán para la implementación Lean serán:

Valor añadido: La principal característica del servicio que ofrece la empresa es la de entregar al

cliente el producto que este desee, siendo algo que esté en Stock o que deba ser fabricado. En este

caso, la sobreproducción no provocará inconvenientes dado que no se fabricará nada que no haya sido

pedido expresamente por el cliente. Sin embargo, es importante tener en cuenta el inventario, pues un

almacenamiento innecesario de piezas necesarias para la fabricación del algún producto demandado

por el cliente supone un despilfarro importante.

Lead Time: Siempre hay que tener control sobre el tiempo empleado en la entrega de un producto.

Uno de los objetivos de la implantación es disminuir el Lead Time en la medida de lo posible.

Just in time: El Lead Time se vería perjudicado si no se diera el Just in time, es decir, si las materias

primas, en este caso componentes o accesorios no llegaran a tiempo, el Lead Time no sólo no podría

reducirse sino que además se vería incrementado.

Kaizen: Como ya se ha ido viendo, se persigue siempre la mejora continua, para ello hay que ir

mejorando los procesos y así llegar a la excelencia.

Pull-Kanban: En TRIAC S.L es el cliente quien decide en todo momento qué producto quiere y cómo

lo quiere, por lo que esta técnica es de gran importancia, ya que el ritmo de producción lo fija el

cliente. El sistema de tarjetas Kanban también se utilizará para facilitar la labor de reponer los

materiales así como para saber cuándo es necesario dicha reposición.

Un concepto que no será útil para la implementación Lean en esta empresa será el de Takt Time, debido a que,

aunque se fabrican productos determinados, no conlleva un tiempo regulado, sino que se realiza a petición del

cliente. Por esta razón no tiene sentido hablar de Takt Time, porque no hay un ritmo de trabajo prefijado o al

que se quiere llegar o del que se quiere hacer mejora.

Se debe tener claro que en este proyecto no existe una implantación Lean al cien por cien, sino que más bien es

una adaptación de la filosofía Lean y de sus herramientas. La razón es que TRIAC S.L. es una empresa

dedicada al servicio al cliente y no a la producción en serie de productos, pero como ya se hizo mención, Lean

69



Manufacturing y Lean Services pueden convivir dentro de la misma empresa, y es eso exactamente lo que se

pretende con este estudio.

Para aplicar estos conceptos será necesario el uso de algunas de las herramientas explicadas en el apartado 2.4.

Alguna de estas herramientas ya ha sido utilizada a lo largo de este proyecto, como es el caso de VSM, que ya

ha sido realizado el Estado Presente y Estado Futuro de los procesos de reparación y de construcción así como

el de la logística. Los VSM nos servirán de guía para seguir aplicando las herramientas Lean en el camino

hacia la mejora de TRIAC S.L.

Las herramientas que se utilizarán durante la implantación, una vez visto los problemas que aparecen en el

sistema actual y las posibles mejoras que se pueden realizar son la técnica de 5S, Poka-Yoke, Kanban, QFD y

TPM.

La técnica 5S es la más visual de todas. El servicio al cliente, incluyendo la fabricación y reparación de

determinados productos, será más eficaz si se tiene una buena organización de dichos productos. Lo primero

será aplicar el Seiri y eliminar todo aquello que no sirva y esté entorpeciendo los lugares de trabajo. Se ha visto

en los VSM que ordenando el lugar de trabajo y dejando claro dónde se puede encontrar cada cosa, lo que se

ha definido como Seiton, se ahorra el tiempo de búsqueda y resulta un flujo de trabajo más eficaz. A su vez,

siempre es más agradable trabajar en un sitio ordenado y limpio, para ello lo que se conoce como Seiso es

indispensable. Como se ha visto en el punto 4, cada proceso deberá ser estandarizado. Se aplicará entonces

Seiketsu, es posible que existan cambios al principio de la estandarización teniendo en cuenta fallos que

puedan ocurrir, corrigiendo estos fallos se podrá llegar a un sistema correcto. Por último pero no menos

importante se recurrirá a Shitsuke, implicando a cada trabajador para continuar mejorando.

Otra de las herramientas que se utilizará durante la implementación Lean es la de Poka-Yoke. Material dotado

de esta herramienta servirán para realizar inspecciones y, de haber anomalía, proporcionarán la información

necesaria para actuar con el objetivo de impedir que se produzcan fallos. Este material podrá llegar a asegurar

la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se

combinen. En los procesos donde se aplique esta técnica se evitarán olvidos y errores humanos así como se

detectarán defectos, informando siempre de la presencia de algún olvido, error humano o defecto. Se pretende

con esta herramienta garantizar un nivel de calidad del 100%. Los ya comentados Check-lists serán realizados

basándose en la técnica de Poka-Yoke.

Ya se ha visto en el VSM Estado Futuro que con la ayuda del sistema Kanban se obtienen grandes mejoras.

Esta herramienta es de gran importancia en la implantación de la filosofía Lean en TRIAC S.L. porque, como

ya se ha visto, supone un ahorro de tiempo enorme, así como la agilidad a la hora de realizar los pedidos y

asegura que todos los materiales que se necesitan son solicitados, sin quedar ninguno atrás.

Como ya se sabe, TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente, por lo que este pueda opinar

sobre la empresa, sus críticas y sus peticiones son de alta importancia para TRIAC S.L. Es por esta razón por

lo que la herramienta QDF, que recordando significa Despliegue de la función calidad, debe aplicarse durante

la implantación. La empresa debe dar prioridad siempre a las necesidades de sus clientes, de este modo se

consigue la satisfacción y la posterior fidelización. Se debe trabajar sobre la calidad del producto que la

empresa ofrece así como del servicio. Es muy importante para este tipo de compañía que el cliente esté

contento. Un cliente contento es la mayor recompensa al trabajo realizado y puede ser la mejor publicidad.

La última herramienta que se utilizará durante la implantación es la de TPM, Mantenimiento productivo total.

Sin embargo está herramienta no puede ser aplicada en toda su extensión por no tratarse de un proceso

únicamente productivo o de fabricación. Se emplea en el sentido en el que se buscará la causa raíz de los

problemas para intentar focalizar las mejoras, cumpliendo con la calidad e intentándola mantener, instruyendo

a los empleados para que todos conozcan los procesos y diferentes tareas que se realizan, desde las tareas de la

oficina a las de la persona encargada de recibir al cliente, sin olvidar la seguridad y el medio ambiente. Sin

embargo no se puede aplicar en el sentido de averías de equipos o maquinarias dado que no se utilizan en

TRIAC S.L., por lo que no habrá tiempos de paro entre máquina y máquina y no se contemplan este tipo de

averías.

Las herramientas que se utilizarán una vez realizada la implantación, con el fin de ir mejorando sobre algo ya

mejorado y mantener las mejoras ya conseguidas son los paneles SQCDP, los diagramas de Ishikawa y los

indicadores del KPI.

Si bien es cierto que al ser una pequeña empresa, en un panel SQCDP no se entrará tanto en detalle como en

las grandes compañías, siendo el factor más importante a tener en cuenta con esta herramienta el de Personal,

Implantación

70

para saber si hay que cubrir algún puesto durante algún día o algunas horas. Con el panel SQCDP, el cual sería

realizado diariamente antes de comenzar la jornada laboral, se tiene una visión global de qué sucede en la

empresa, en todos los puestos de trabajo, lo cual ayuda a que cada trabajador tenga la imagen real de lo que

está pasando y todos sean partícipes de lo ocurrido, así como de las decisiones que se deban tomar o de los

problemas que suceden, se consigue que sea un equipo de trabajo y no sólo trabajadores individuales.

El diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa se utilizará cuando ocurran problemas repetitivos y

se desconozca la causa raíz, se recurrirá a esta herramienta para controlarlo e intentar saber cuál es el origen de

dicho problema, y consecuentemente, asumir las acciones correctores para evitar que vuelvan a suceder.

Los indicadores del KPI será lo que refleje el correcto o incorrecto funcionamiento de las tareas y se verá si la

implantación Lean está proporcionando mejoras o no, dónde y cómo se puede ir mejorando aquellos procesos

que no estén proporcionando los beneficios esperados o simplemente se crea que pueden mejorarse más.

Las técnicas que no serán aplicables son la de SMED, Jidoka y Seis Sigma. La técnica SMED no será aplicada

porque, aunque sí se utilizarán herramientas para las tareas de construcción y reparación de ciertos productos,

durante estas operaciones no será necesario el uso de una misma herramienta por mucho tiempo, por lo que

realmente esta técnica no mejoraría el sistema actual de la empresa. Así como tampoco se utilizarán la técnica

de Jidoka, debido a que en esta empresa no se utilizan máquinas automáticas, sino que serán utilizadas

manualmente por los trabajadores, no será necesario utilizar dicha herramienta. La técnica de Seis Sigma, al no

existir mucha variedad en cuanto a la fabricación de nuevos productos, resulta imposible reducirlo más, por lo

que tampoco es de utilidad en esta empresa.

En cuanto a la implantación, se realizarán varias fases. Se perseguirá que el flujo sea Pull, para ello se

comenzará por agrupar los productos por familias para así conseguir mayor orden. Gracias a la gestión y al

control sencillo y visual, se logrará menos tiempos perdidos y mejor comunicación, visual en este caso, sobre

cada material y producto. Ello se conseguirá gracias en parte al método de las 5S y a las tarjetas Kanban. Se

establecerá el flujo regular e ininterrumpido, haciendo mejoras en el espacio disponible en TRIAC S.L. En

cuanto a los trabajadores, existirá flexibilidad entre ellos, cada empleado deberá estar perfectamente

capacitado para realizar cualquier trabajo dentro de la empresa. Lo anterior es en lo referente a la implantación

general, una vez el flujo esté consolidado, se eliminarán los desperdicios asegurando la calidad, estandarizando

la operativa, esto último será la implantación particular que se realizará para los procesos de reparación y

producción.

Como ya se ha dicho, la implantación de la gestión Lean implica mejorar de forma permanente el flujo de

actividades, siendo éstas cada vez más estables y sin interrupciones, eliminando siempre los despilfarros. Las

acciones para conseguir la mejora continua facilitan el cumplimiento de los objetivos.

Se debe recordar que lograr una correcta implantación Lean lleva su tiempo, por lo que es importante que el

personal sea paciente y esté motivado con el cambio, sólo así se conseguirán mejorar los procesos.

5.3 Implantación general

5.3.5. Implantación del flujo Pull: Agrupación por familias

El primer paso que se dará en la implantación Lean será agrupar el material por familias. De esta forma se

tendrá mayor control sobre lo que hay en stock y se podrá establecer un flujo común para cada familia.

La agrupación de productos por familias es la base de la tecnología de grupos, una buena agrupación por

familias permite realizar diseños de plantas muy eficientes, y a su vez, facilita la simplificación de los

procesos. La tecnología de grupos está siendo muy valorada porque permite la estandarización de los diseños,

así como facilita la normalización de las piezas y la modularidad de los productos, es por ello que se puede

considerar realmente importante clasificar y agrupar los productos por familias. Sin embargo, en el caso que

nos concierne, no se realizará una agrupación por familias para normalizar las piezas ni modular los productos,

dado que no es la fabricación de una gama de productos el principal desarrollo de TRIAC S.L. Simplemente,

como ya se ha dicho, se agruparán los materiales en familia para mayor facilidad y comodidad a la hora de

ubicarlos.

La agrupación por familias se podrá realizar con la condición de que los materiales de cada una presenten

cierto nivel de similitud en las tareas para las que han sido diseñados.

71



Para explicar cómo se hace la agrupación de productos por familias se utilizará un ejemplo. Distintos modelos

de televisor son familia, mientras que televisores y aparatos DVD no lo son. Si bien es cierto que tanto un

televisor y un DVD pueden funcionar en conjunto, pero hay que distinguir que cada ambos tienen funciones

diferentes.

En lo que se refiere a TRIAC S.L. antes de la implantación Lean, cada producto, independientemente si tenía

similitud con algún otro, estaba ubicado donde había hueco, es decir, no existía un orden ni un sentido lógico

de distribución de estos, por lo que se empleaba demasiado tiempo buscando los productos. Esto es debido no

sólo porque no existiera una ubicación prefijada de ellos sino porque también la persona encargada de la

verificación de los productos recibidos los colocaba donde hubiera un hueco, sin comunicación entre esta

persona y la persona encargada del servicio al cliente, resultando muy complicada para esta última encontrar

con rapidez el producto deseado.

Al agrupar por familia los diferentes productos que se ofrecen en esta empresa y asignando un lugar para cada

familia se facilita la búsqueda de ellos, estando todos los productos de una misma familia en el mismo almacén

y con previa ubicación fijada para evitar desperdicio de tiempo y confusiones entre trabajadores.

La división en la que se agrupan los elementos que se pueden encontrar en esta empresa son:

Componentes electrónicos

Accesorios

Dentro de la familia de componentes electrónicos se divide a su vez en:

Activos

Pasivos

Los componentes electrónicos activos son básicamente semiconductores, entre los que se encuentran

transistores, circuitos integrados, triac, tiristores, diodos y puentes rectificadores. Entre los pasivos se

encuentran: Resistencias, relés, condensadores e inductancias. De cada uno de los elementos mencionados

existen distintos tipos que se agrupan dentro de la misma familia.

La variedad de los accesorios es más amplia porque, aunque la empresa fue pensada para componentes

electrónicos únicamente, el paso de los años ha hecho que vaya aumentando los productos disponibles para ir

adaptándose a las necesidades de los clientes. Los accesorios también se pueden dividir en más familias:

Conectores

Conexiones

Transformadores

Motores

Terminales

Altavoces

Cables metreados

Baterias/pilas

Material de televisión

Conmutadores e interruptores

Productos químicos

Fusibles

Circuitos electrónicos montados

Herramientas

Instrumentos de medida

Alimentadores

Material de telefonía

Material informático

Iluminación

Extractores de aire

Placas de circuitos impresos

Implantación

72

Adaptadores de conectores

Sistemas de vigilancia

Tornillería

Helicópteros y aviones de radiocontrol

Micrófonos

Material de audio

Sistema de aperturas de puertas

Material de soldadura

Cajas de montaje

Relés

Bornes

Al igual que con los componentes electrónicos activos y pasivos, cada una de las familias dentro de los

accesorios tienen variantes, como pueden ser voltaje, intensidad, tamaño, corriente continua o alterna y

otras variables.

Además de los productos que se venden existen otros que son necesarios siempre para realizar las

reparaciones y las construcciones. Estos elementos serán encontrados en el almacén dedicado a estas dos

tareas, son: Herramientas, desoldador, soldador, estaño, flux, pasta de soldar y, como se ha decidido que la

verificación de los productos construidos y reparados se efectuará en este mismo almacén y bajo la

persona que haya reparado o construido el producto, también se deberá encontrar un polímetro en dicho

espacio de trabajo.

5.3.5. Establecimiento del flujo regular e ininterrumpido

Una vez que se tiene claro qué familias componen los distintos materiales que TRIAC S.L. ofrece, en esta

nueva etapa se va a establecer las actividades de los procesos involucrados, en flujo y, donde sea necesario, se

tratará de romper la implantación de tipo funcional con operaciones independientes de los procesos de la

organización. Comparando un modelo Lean con uno tradicional, se puede admitir que la raíz de muchos de los

errores y de una gran cantidad de desperdicios de las implantaciones tradicionales es que las operaciones son

independientes.

El flujo implica que las actividades de los procesos se hallen ligadas entre sí y con fuerte coordinación entre

ellos. Todo debe suceder de forma que la cadena de valor que conduce al cliente se desenvuelva de forma

correcta, rápida y eficiente.

Esta etapa se completa con la inclusión de un ritmo de avance del producto en el flujo, que se adapte a la

demanda. Este ritmo debe alcanzar a todos los puestos de trabajo.

Se establece que el ajuste no se podrá efectuar más que en una primera y simple aproximación, cuyo objetivo

fundamental es que el flujo sea lo más regular e ininterrumpido posible. Una de las razones por las que esto

debe ser así es porque el flujo debe ir mejorando progresivamente a lo largo de la implantación, pues muchos

desperdicios se irán eliminando.

Para conseguir un flujo regular e ininterrumpido hay que romper con el sistema tradicional para crear un

nuevo sistema en el que las actividades de los distintos procesos estén alineadas o conectadas en círculo, de

forma que la conexión entre estas sea, como ya se ha dicho, más fácil, más eficiente y más rápida.

Se ha comentado anteriormente que se parte de una empresa que lleva a cabo un modelo tradicional de

gestión, el objetivo es convertir este modelo en uno Lean, con todas las mejoras en todos los aspectos de la

competitividad que ello permite y que se medirá a fin de que quede constancia de hasta qué punto la nueva

implantación será mucho mejor.

Para establecer el flujo del que se está hablando, será necesario realizar algunas modificaciones en cuanto a la

disposición de las superficies que componen la planta. El esquema final de la planta se presenta en la siguiente

figura:

73



Figura 5-1. Planta Futura de TRIAC S.L.

Se observa que la oficina ha cambiado su situación, pasando a la parte trasera de la planta. Son dos los motivos

por los que se ha decidido realizar este cambio. El primero de ellos es porque la oficina debe estar cerca de la

zona de verificación, ya que una vez comprobado que los lotes recibidos son los deseados, el albarán pasará a

oficina para actualizar precios y hacer las valoraciones pertinentes, además de que es en la oficina donde se

adjunta la factura con el albarán, se comprueba el vencimiento y si es necesario, se realizará un nuevo pedido.

La otra razón es que el almacén 3 anterior quedaba muy lejos de la tienda, por lo que se empleaba mucho

tiempo en llegar hasta él desde la tienda y volver, se reduce este tiempo situando un nuevo almacén 2 pegado a

la tienda. Otro de los cambios realizados es la disminución del espacio de la oficina para aumento del área de

Reparaciones y Construcciones. El nuevo almacén 3 (antiguo 2) también ha sido ampliado, y los aseos han

sido trasladados a una zona donde queda más cerca de cada uno de los trabajadores.

En cuanto al material que se ubicará en cada almacén se decide colocar los materiales más pesados y menos

demandados en el almacén más lejano a la zona de la tienda, es decir, estarán en el almacén 3. Los materiales

más demandados estarán en el almacén 1, los que no sean tan demandados así como los más utilizados para las

reparaciones y las construcciones estarán en el almacén 2. En concreto las materiales se distribuirán de la

siguiente forma:

Almacén 1:

- Conmutadores e interruptores

- Transformadores

Implantación

74

- Motores

- Terminales

- Instrumentos de medida

- Placas de circuitos impresos

- Extractores de aire

- Iluminación

- Material de telefonía

- Material de soldadura

- Cajas de montaje

- Relés

- Bornes

- Toda la familia de componentes electrónicos

Almacén 2:

- Conectores

- Conexiones

- Cables metreados

- Baterías/pilas

- Fusibles

- Circuitos eléctricos montados

- Herramientas

- Alimentadores

- Adaptadores de conectores

Almacén 3:

- Altavoces

- Material de televisión

- Productos químicos

- Material informático

- Sistemas de vigilancia

- Helicópteros y aviones de radiocontrol

- Micrófonos

- Material de audio

- Tornillería

- Sistema de aperturas de puertas

Para que cada trabajador conozca perfectamente qué puede encontrar dentro de cada almacén, existirá un

cartel amplio en la entrada de cada uno de ellos numerando los productos que contienen los almacenes. Es

importante que estos carteles sean revisados periódicamente por si hubiera que hacer algún cambio en la

distribución. Con estos carteles se facilita a los trabajadores la búsqueda de los componentes.

Con esta nueva disposición en planta de los distintos espacios de TRIAC S.L. se establece un flujo más

circular, premiando de esta forma la rapidez con la que se cogerán los productos necesarios para evitar

desperdiciar tiempo en la búsqueda de estos.

Esta reforma se haría durante el mes de agosto completo. Esta empresa cierra durante el mes de agosto

aprovechando que hay menos clientela y que muchos proveedores cierran por vacaciones, por tanto todos los

trabajadores tienen el mismo mes de vacaciones. Por esta razón, realizar la reforma durante este mes

ocasionaría menos trastornos tanto para la empresa como para los clientes.

75



5.3.5. Establecimiento del flujo Pull. Kanban

Lean Management exige que se procese el producto que requiere realmente la demanda, lo que implica que se

entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento requeridos. Este hecho lo permite el

sistema Pull, pues opera para reponer lo que el cliente va retirando de un stock limitado.

La implantación de una operativa Pull podrá implicar que en determinados puntos del flujo sea preciso un

stock no sólo para evitar roturas del flujo por problemas internos sino también para poder entregar al cliente la

cantidad de producto que desee en el momento deseado, es decir, implica que el flujo de actividades de cada

proceso produzca para su cliente la cantidad y clase de producto que precise y en la medida de lo posible, justo

cuando lo precise. Así pues, se requiere un sistema de transmisión hacia atrás de la información de las

necesidades de cada proceso.

En TRIAC S.L. se repara o construye en función de la demanda del cliente, ningún producto es construido sin

que un cliente lo haya solicitado antes, por supuesto tampoco reparado. En lo que concierne a la venta de

componentes u otros productos el sistema es algo diferente. Por supuesto si un cliente demanda algo que no se

encuentra en stock y no se espera recibirlo, se toma nota de lo que desea para hacer un pedido. Cuando esto

ocurre se pide una cantidad superior a la pedido pero teniendo en cuenta que se trata de un producto “nuevo” y

que puede que no sea solicitado más, se realiza de esta forma para tener stock disponible en caso de un nuevo

pedido del mismo producto pero también para no generar más stock del necesario. En el caso de componentes

o productos normalmente solicitados, se tiene un stock relativo a la demanda, habiendo para algunos

componentes más de 100 en stock, en otros 10 y en otros 1. Es importante considerar que algunos de los

componentes no sólo se venden sino que también se utilizan para hacer las reparaciones y construcciones

oportunas. Por este motivo, siempre hay más stock de estos componentes que de otros.

Es el cliente quien decide qué elementos son más urgentes que otros, es decir, la producción o los pedidos de

componentes y otros elementos deben ser ajustados a la demanda. Se vuelve a recalcar que al ser una empresa

que se dedica básicamente al servicio del cliente y no a la fabricación en sí de productos, el pedido de

materiales y el stock del material está condicionado a la demanda.

Para no crear esperas innecesarias a los clientes es importante tener cierto stock de los elementos que TRIAC

S.L. ofrece. Dependiendo del material, como ya se comentó, se tendrá más o menos stock, en función de la

demanda de dicho producto.

Para asegurar el correcto funcionamiento del Just In Time es necesario disponer de ese stock del que se ha

hablado, sin embargo hay veces que no conviene. Dado que hoy en día el sistema de transporte de los

diferentes proveedores trabaja 24 horas al día, el hecho de no disponer de ciertos productos en el almacén en el

momento en el que el cliente lo solicita, no supone ningún problema. Este hecho facilita el no tener un stock

demasiado amplio, con lo que se reducen los despilfarros. Además, al tratarse de componentes electrónicos y

accesorios que están evolucionando tecnológicamente de forma muy rápida, no interesa disponer de más stock

del necesario, pues lo que hoy tiene una amplia demanda puede ser algo obsoleto el día de mañana.

Realizando pedidos más pequeños y con mayor frecuencia, se reducen los tiempos de verificación y

almacenaje pues se cargarán menos componentes a los que se cargaban antes y también, debido a los tiempos

de ciclo mucho más rápido con los que se estará operando tras la reforma. Se ha visto en el apartado de

Propuestas de mejoras que al realizar mayor número de pedidos con menor número de material se consigue

disminuir considerablemente el Lead Time de los procesos.

Lean Management dispone de medios para solicitar el producto a entregar o a procesar y en la cantidad y

momento de hacerlo, es aquí donde se recurre al sistema llamado Kanban. Este sistema ayuda a la comentada

transmisión de información de las necesidades de cada proceso hacia atrás.

El sistema Kanban es un elemento primordial del Just In Time con el objetivo fundamental de obtener el

material o producto en la cantidad y momentos justos en que se necesite. Kanban es un sistema de transmisión

de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de

producción correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se

precisan.

En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado en tanto a qué es, el código o cantidad.

Éstas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o productos, de forma que cada

contenedor tendrá su propia tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe contener el envase o

contenedor.

Implantación

76

Se pueden distinguir dos tipos de tarjetas.

Tarjeta o Kanban de producción, tarjetas tipo P: se utiliza para solicitar al proceso anterior la

producción de un lote de producto que ha sido ya consumido. Esta tarjeta indica que se debe ordenar

que produzca el proceso anterior.

Tarjeta o Kanban de movimiento o transporte, tarjetas tipo T: se utiliza para solicitar la retirada de un

lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al siguiente o al almacén.

Esta tarjeta indica la cantidad a enviar al proceso siguiente.

Por lo que respecta a las tarjetas de transporte T, se puede prescindir de las tarjetas siempre y cuando se

conserve el mismo contenedor para los mismos componentes, enviando éste vacío para procesos

anteriores y así los componentes ser repuestos. Estos envases o contenedores deberán estar ordenados y

sin extraer las propias tarjetas del envase, deberá proveerse el mismo material y en la misma cantidad.

En lo referente a las tarjetas de producción P, en determinados casos, pueden cubrir asimismo la función

de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + tarjeta de

producción para reponer un determinado material, dando así lugar a un sistema de tarjeta única.

En esta empresa y dado el gran número de contenedores para ubicar todos los componentes y el tamaño de

éstos, se decide tener una única etiqueta por producto y cantidad, la cual estará ubicada en dicho

contenedor, se ahorrará por tanto el tiempo de reposición de tarjetas. Ya se ha dicho anteriormente que es

el contenedor en sí lo que hace de tarjeta Kanban. Cada componente se podrá ubicar en dos contenedores

distintos, cada uno de ellos con su respectiva etiqueta, de forma que cuando uno quede vacío deberá ser

repuesto con el material en cuestión, evitándose así la dualidad de tarjetas de producción y transporte para

tener una única tarjeta identificativa de cada producto. Para tener mayor control en cuanto al número de

componentes de cada contenedor, se llega al criterio de no reponer componentes hasta que el contenedor

quede vacío por completo, siempre y cuando la demanda lo requiera así (ya se ha dicho que serán dos los

contenedores que habrá por cada tipo de material, por lo que uno se acaba, se repone pero el otro está

intacto). En las tarjetas figurarán los datos oportunos que permitan la correcta identificación del

componente. Gracias a las tarjetas Kanban, se reducen los tiempos de almacenaje y no hay lugar para los

malentendidos entre compañeros, quedando establecido un flujo más regular y ordenado.

Otra de las variantes del sistema de tarjetas es que la filosofía Lean propone es la del Kanban del

proveedor. Se trata en este caso de una tarjeta de transporte que se remite para solicitar materiales a un

proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por cuanto se trata de un proveedor externo de la

misma. La operativa es la misma que con cualquier tarjeta de transporte, aunque tendrá un carácter

especial debido a la necesidad de realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la exigencia de

transporte, etc. La utilización de este tipo de tarjeta es el siguiente: el proceso receptor de los materiales se

dirige al suministrador un con Kanban de proveedor y un contenedor vacío. Lo que se recogerá en el

mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá al Kanban entregado en la visita

anterior. El sistema permite que no se alargue el Lead Time total de la recogida con la espera de la

producción correspondiente a la tarjeta y/o del llenado del contenedor. Sin embargo en este caso, al no

tratarse de una empresa que cuente con muchos proveedores, se prefiere no utilizar este tipo de tarjetas

debido a que se considera que puede causar más problemas que soluciones, por lo que se decide continuar

con los pedidos mediante formato electrónico tal como se ha estado haciendo hasta ahora.

En conclusión, un sistema Kanban bien implantado dará lugar a innegables ventajas en la gestión global

de la producción, que van mucho más allá de la extensión hacia atrás de los programas de producción.

Algunas de ellas son:

Permite que la persona encargada de realizar los pedidos sepa exactamente y en todo momento qué

material debe solicitar con tan sólo ver qué contenedores están vacíos, reponiendo las necesidades que

tenga pendiente cubrir.

Los stocks de material no pueden superar un límite predeterminado.

Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, al contener las tarjetas los datos

identificativos necesarios a la hora de realizar los pedidos.

77



5.3.5. Gestión y control sencillo y visual

Esta etapa de la implantación se trata sobre todo de la gestión y del control visual.

El modelo de gestión Lean pretende que las cosas se hagan de forma sencilla y natural, lo cual tiene su base en

la propia implantación en flujo regular y que sea muy fácilmente reconocible visualmente, en donde la

secuencia del proceso, el recorrido del producto o productos, los problemas de irregularidad e interrupción del

propio flujo, la acumulación de materiales, etc., pueden observarse, identificarse e incluso valorarse sin más

que mirar. Además, como ya se ha comentado, las tarjetas Kanban ayudan a que todo sea extraordinariamente

visual y fácil, y más aún si la producción es regular.

Comparando con el sistema tradicional en masa, el recorrido de productos y procesos en este sistema es

difícilmente identificable, así como las irregularidades, dado que vienen frecuentemente cubiertas por stock,

las acumulaciones de materiales son tantas y tan grandes que pasan a ser la norma, y por tanto, no pueden

destacarse, con frecuencia no se sabe qué material las compone.

El éxito de una implantación Lean consistirá en que, una vez en marcha, un paseo por el lugar de trabajo

permita proporcionar toda la información necesaria a cerca de cómo va el sistema. Una implantación de

procesos basada y acompañada por una gestión visual completa permite asegurar mejor todos los aspectos de

la competitividad: eficiencia y productividad, calidad, respuesta rápida y flexible.

Para conseguir que la gestión y el control se puedan ejercer de forma fácil y visual, además de la implantación

en flujo con las características implementadas ya expuestas, debe partirse de un lugar de trabajo organizado,

ordenado y limpio, en otras palabras, con las 5S introducidas, incluyendo también la estandarización a todos

los niveles, debiéndose mostrar de la forma más visual posible y a su vez visualizarse todas las desviaciones en

relación con los estándares.

A continuación se planteará el programa de las 5S para implantarlo en TRIAC S.L.

Seiri (Organización): primero deberán identificarse todos los elementos que se crea que no son

necesarios en un puesto de trabajo. En este caso se refiere a los puestos de verificación, de reparación

y de construcción. Estos elementos ocupan un espacio que podría ser aprovechado para otros

materiales y normalmente impiden el libre acceso del personal. Dichos materiales serán identificados

por una tarjeta amarilla en la que deberá poner qué material es, la cantidad en la que se ha encontrado,

la fecha en la que se coloca dicha etiqueta, con el fin de que pasado un tiempo prudencial, el lugar

donde se ha encontrado, la razón por la que se cree que dicho material es innecesario y podría

eliminarse y finalmente quién es la persona que ha rellenado estos campos en la tarjeta amarilla, para

así designar un responsable del elemento.

Implantación

78

Elemento encontrado:

Cantidad:

Fecha:

Dónde se ha encontrado:

Por qué se cree innecesario:

Responsable de la tarjeta amarilla:

Figura 5-2. Tarjeta amarilla sobre material para decidir su eliminación

Una vez se tiene suficientes elementos identificados con esta tarjeta amarilla, se llevará a cabo una

reunión con todo el personal de la empresa. En dicha reunión se decidirá si esos elementos serán

ubicados en su lugar correspondiente (se recuerda que ya se ha establecido un lugar concreto para

cada grupo de familias) o si por el contrario, se decide eliminar. En este último caso se sustituirá la

tarjeta amarilla por una pegatina roja, indicando que dicho material debe ser eliminado cuanto

antes.

Figura 5-3. Tarjeta roja para sobre material que puede ser eliminado

Ningún elemento que se vaya a eliminar podrá ser eliminado sin antes anotar en un archivo Excel

diseñado para ello, el elemento que ha se elimina, la razón por la que se elimina y la fecha en la

que se elimina. El único fin de este documento es tener control también sobre el material que una

vez estuvo en la empresa y que posteriormente se eliminó, pues puede ser que muchos de ellos

sean el mismo y haya sido por un stock excesivo. Esta tarea puede ayudar a reducir errores y

79



aprender de ellos. Otra de las razones por las que se deberá proceder a documentar cada elemento

eliminado es porque puede que se cometan errores al eliminarse, así que puede ocurrir que se

elimine un elemento que no debiera haber sido eliminado. Ya se ha dicho varias veces que

cometiendo errores se aprenderá a no cometerlos en un futuro. Si bien hay que incidir que estos

errores deberán desaparecer una vez esté consolidad la implantación.

Seiton (Orden): Para establecer un orden en la empresa se ha decidido ubicar las familias de productos

en los distintos almacenes teniendo un sentido lógico. Se ha dicho que en la entrada de cada almacén

habrá un cartel donde se indique qué familias se pueden encontrar dentro. Son tres almacenes, por lo

que serán tres carteles. Se decide que cada cartel tendrá un color, con el objetivo de que una vez el

material recibido haya sido verificado, la persona encargada de la verificación será responsable de

ubicar cada material verificado en una caja del mismo color que el cartel del almacén al que debe ir

dicho material. En definitiva, habrá tres carteles de colores diferente y tres cajas de los mismos colores

que los carteles, así se establece un sistema visual en el que es fácil saber dónde va cada cosa. Por

supuesto, la persona encargada de la verificación tendrá los mismos carteles dentro de su lugar de

trabajo para tener claro en cada momento en qué caja debe ir el material verificado.

Implantación

80

ALMACÉN 1:

Conmutadores e interruptores

Transformadores

Motores

Terminales

Instrumentos de medida

Placas de circuitos impresos

Extractores de aire

Iluminación

Material de telefonía

Material de soldadura

Cajas de montaje

Relés

Bornes

Familia de componentes electrónicos

Figura 5-4. Cartel en almacén 1

81



ALMACÉN 2:

Conectores

Conexiones

Cables metreados

Baterías/pilas

Fusibles

Circuitos eléctricos montados

Herramientas

Alimentadores

Adaptadores de conectores


Implantación

82

ALMACÉN 3:

Altavoces

Material de televisión

Productos químicos

Material informático

Sistemas de vigilancia

Helicópteros y aviones de radiocontrol

Micrófonos

Material de audio

Tornillería

Sistema de aperturas de puertas


Seiso (Limpieza): Es mucho más agradable trabajar en un lugar limpio y ordenado que en uno que no

lo esté. Aunque TRIAC S.L. cuenta con un empleado de la limpieza una vez a la semana, el orden y la

limpieza, en la medida de lo posible, es responsabilidad de todos. A veces ocurre que en un lugar

sucio o con excesivo desorden, las personas que trabajan en dicho lugar están malhumoradas o tensas,

pudiendo hasta causar estrés. Es fundamental que los trabajadores de la empresa estén a gusto en su

lugar de trabajo, así que para ello es primordial contar con un espacio saludable en el que el trabajar

ahí no suponga una incomodidad para nadie.

83



Figura 5-7. Zona de reparaciones y construcciones antes de la implantación

Figura 5-8. Zona de reparaciones y construcciones tras la implantación

Implantación

84

Además, se dispondrán de contenedores de reciclaje para cada material desecho que pueda ser

reutilizado. Con ello se ayuda al medio ambiente y se consigue trabajar en un lugar más implicado

no sólo con las mejoras de la empresa sino con las mejoras ambientales.

Figura 5-9. Papeleras para material reciclable

Seiketsu (Estandarización): Se ha estandarizado el lugar donde ubicar el material que TRIAC S.L.

ofrece, dejando claro dónde pertenece cada grupo de familia. Otra estandarización que se realizará es

la que se ha comentado en el apartado de Propuestas de mejoras para reparaciones y construcciones,

con los ya comentados ckeck-lists, en construcciones para seguir unos pasos ya establecidos y tanto en

construcciones como en reparaciones a la hora de verificar el producto. La estandarización de estos

procesos se verá con más detalle en el siguiente apartado donde se hace la implantación en los casos

particulares de reparaciones y construcción.

Shitsuke (Disciplina): Una implantación no sería posible sin la disciplina de todos los trabajadores de

la empresa. Es conveniente que todo el personal sepa qué se está haciendo y cuáles son los objetivos,

de este modo todos aportan a la implantación y a la mejora. La mejor herramienta es sin duda el

personal.

85



Una vez implantado el programa de las 5S se continúa con la gestión y el control visual en TRIAC S.L.

Ya se ha comentado que cada contenedor llevará asociado una tarjeta identificativa diciendo el producto y las

características que contiene.

Estas tarjetas son importantes para transmitir órdenes de pedidos así como para saber qué se ha consumido y

que debe ser repuesto. Dichas tarjetas deben contener toda la información relevante para la producción que se

pretende ordenar.

Algunos ejemplos de este tipo de tarjetas se ven las siguientes imágenes.

Figura 5-10. Tarjeta Kanban en uno de los contenedores

Estos contenedores que se ven en las imágenes serán situados en estanterías y otros elementos para el

almacenaje.

Si se diseñan adecuadamente, las estanterías u otros elementos para el almacenaje permiten visualizar los

materiales que contienen, por tipos y cantidades que cada uno tiene.

Es importante que las estanterías lleven una identificación relacionada con los materiales a los que va

destinada la propia estantería y también identificaciones para cada estante. Dicha identificación estará

disponible en la base de datos de la empresa, así se tendrá controlado cada espacio y elemento a colocar. Si las

estanterías se dimensionan de acuerdo con la capacidad admitida como stock, permiten visualizar el nivel de

stock acumulado, así como si es bajo en relación con el nivel admitido, o por el contrario, si se hallan cerca de

la saturación o incluso la han alcanzada. También existe la posibilidad de que, por circunstancias especiales, se

haya excedido la capacidad admitida y haya stock fuera de las estanterías o elementos para el almacenaje, lo

que queda visualmente patente.

Implantación

86

Figura 5-11. Numeración en estanterías

En los recipientes donde se encuentran los elementos se colocan pegatinas de colores para que sea más fácil

reconocer qué hay en el interior de ellos. El código de colores deberá ser establecido previamente y

comunicado a cada trabajador de la empresa. Es importante conocer bien el código para que no haya

malentendidos y para evitar la pérdida de tiempo buscando un componente.

87



Figura 5-12. Código de colores en las estanterías

En la anterior imagen se ven contenedores con dos pegatinas de colores distintos. Esto Es así porque colores

hay pocos y elementos muchos, por ello, cuando no se dispone de más colores para una única etiqueta de

color, se continuará con un código de dos colores diferentes, lo cual hace mucha más combinaciones.

En el área destinada a reparaciones y construcción, para identificar con rapidez la posición que deben ocupar

las herramientas se puede recurrir a un panel con las siluetas de éstas dibujadas, de esta forma se sabe

perfectamente dónde debe ir cada una y no cabe lugar a pérdidas.

Figura 5-13. Panel con herramientas silueteadas para su colocación

Implantación

88

Si alguna de estas herramientas necesitara ser reparada, se deberá colocar una etiqueta con una R en el lugar de

dicha herramienta, así se sabe que esa herramienta no es que se haya perdido o que no haya sido comprada,

simplemente está en reparación y será colocada cuando esté de nuevo disponible. Si alguna otra herramienta se

debiera eliminar porque su vida útil no se puede prolongar más, en este caso se colocará una etiqueta con una

C que significará que dicha herramienta no existe ya y que debe ser sustituida por una nueva. A su vez, si

alguna herramienta no se encontrara en el panel y nadie la estuviese utilizando, se deberá poner una etiqueta

con una P indicando que se encuentra perdida. En este caso se deberá avisar a todo el personal para que esté

atento por si la encuentra o simplemente la está utilizando alguien y la ha dejado en un sitio diferente. Estos

tipos de herramientas se colocarán en un casillero junto al panel para que sea rápida la colocación de dichas

etiquetas.

R

C

P

Figura 5-14. Etiquetas para indicar la falta de una herramienta

En cuanto a la verificación, se dispondrá de carros como los de la siguiente imagen para ir colocando el

material recibido en los distintos cajones.

Figura 5-15. Carro móvil para la verificación del material recibido por los proveedores

89



Se procederá a ir llenando los cajones situados más altos y se comenzará a verificar por el cajón situado más

arriba a la izquierda. Una vez que se haya verificado el material ubicado en dicho cajón, se colocará el material

en una de las cajas que se ha dicho que se colocará en este espacio dedicado a la verificación que coincide con

los colores de los carteles de los grupos de familia que se encuentran en cada almacén. Por tanto el cajón

quedará vacío y deberá ser colocado abajo del todo a la derecha. Los nuevos productos recibidos se irán

colocando en los cajones vacíos, rellenando los cajones vacíos más situados hacia arriba y a la izquierda

primero y siguiendo con los que estén contiguos hacia la derecha y abajo. Este hecho mueve el resto de

cajones, ningún cajón podrá ocupar un lugar que no sea el contiguo siguiente. El movimiento de los cajones se

realizará hacia la izquierda y hacia arriba, siendo más prioritario el movimiento horizontal que el vertical, para

que tengan prioridad en la verificación los elementos que han ido llegando antes.

Con este sistema se consigue un control sencillo a simple vista sobre qué debe ser verificado antes y dónde se

puede ir colocando el nuevo material.

Figura 5-16. Ejemplo de caja que contendrá material verificado

Dichas cajas azul, naranja y lila serán transportadas en carros para facilitar el movimiento y la ergonomía de la

persona encargada de la verificación y de la colocación del material.

Implantación

90

Figura 5-17. Carrito donde se trasportarán las cajas con el material verificado

En cuanto al material que necesite ser reparado, ya se dijo en el apartado de Mejoras propuestas que se

utilizarían bandejas de colores para distinguir los tipos de reparaciones, acompañadas de unos papeles

identificativos tras previo acuerdo sobre si era un producto que necesitaba ser reparado o si era un producto ya

reparado y por tanto listo para ser devuelto al cliente.

Para los productos construidos también se dijo en el apartado de Propuestas de mejora que se utilizarían

bandejas de colores para cada tipo de producto que TRIAC S.L. construye.

Mediante el sistema de bandejas que se presentó se ayuda a la gestión visual de cada reparación y

construcción, haciendo más fácil la comunicación no hablada y aligerando estos procesos.

5.3.5. Flexibilidad en el ritmo de trabajo

Ya se ha comentado con anterioridad que una de las características fundamentales del Lean Management es la

incorporación de la flexibilidad a todos los niveles. La flexibilidad y el concepto de desperdicio son los dos

elementos clave de este modelo de gestión. Flexibilidad, junto con el concepto de Pull y dentro de la filosofía

de Lean, no sólo significa adaptarse a las necesidades del cliente sino también en el ritmo de producción.

La flexibilidad exige adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En esta etapa se introducirá la flexibilidad en

el ritmo de la producción. Ello implica que el flujo Pull debe adaptarse a un ritmo de ejecución de sus procesos

que pueda cambiar de acuerdo con las necesidades del cliente. La herramienta Lean que lo permitirá será el

llamado Shojinka, el cual exigirá la polivalencia en el personal. Esta metodología permite lograr la flexibilidad

sin generar desperdicios en forma de material sobrante, tiempos perdidos o puestos de trabajo parados.

Es importante que al llegar a esta etapa se haya resuelto la implantación física en flujo, con las operaciones

cerca unas de otras.

Sin la flexibilidad sería imposible el objetivo de producir lo que se demanda, en la cantidad demandada y en el

momento en que se demanda. Se parte de los siguientes elementos:

91



Planta con una capacidad dada.

Proceso con un tiempo dado.

Duración de la jornada laboral dada.

Un aspecto determinante para lograrlo es que haya personal polivalente, es absolutamente necesario para poder

introducir nuevos puestos o removerlos. El personal debe por tanto ser capaz de operar en distintos procesos.

El disponer de personal polivalente requiere un gran esfuerzo de formación. Es muy importante en este aspecto

hacer saber a los trabajadores los beneficios que obtendría la empresa, y por tanto ellos también, si cada

trabajador es capaz de realizar tareas diferentes.

Se sabe que existen cinco puestos de trabajo en TRIAC S.L. y que cada puesto de trabajo está ocupado por

una sola persona. Que estas cinco personas sepan desarrollar el trabajo de cada puesto de trabajo no es una

tarea fácil en cuanto a organización y tiempo y requiere, como ya se dijo, un gran esfuerzo de formación.

No se puede permitir que un trabajador esté parado pero tampoco que produzca en exceso sobre la demanda: la

solución es la polivalencia a la que nos hemos referido, para poder utilizarlo en los procesos donde sea

necesario.

Un aspecto que resulta importante tener en cuenta en relación con la flexibilidad de los sistemas Lean y la

polivalencia exigida es la necesidad de traer y enviar trabajadores de unos puestos a otros.

Una de las posibilidades es contar con un margen de seguridad para no tener que cambiar el número de

trabajadores cada vez que haya un pequeño aumento o reducción de la producción planificada, limitando las

cargas de cada puesto por debajo de su capacidad real y también operando con una polivalencia inferior a la

real.

Para llevar a cabo las asignaciones de cargas de trabajo tal como las exige la flexibilidad a la que acabamos de

hacer referencia, es preciso que puedan distribuirse actividades distintas entre diversos puestos de trabajo y que

se disponga de personal polivalente, de forma que cuanto mayor sea esta polivalencia, mejor. Toyota

desarrolló una metodología para obtenerla, basada en lo que denomina rotación de tareas, de acuerdo con la

cual cada trabajador llevará a cabo de forma rotativa cada tarea de su sección o línea de producción. Dicho

sistema se compone de tres fases:

Cada responsable o encargado lleva a cabo una rotación en cada sección para todo el proceso de

producción.

Se lleva a cabo una primera rotación de trabajadores, de forma que cada uno de ellos sea capaz de

dominar cada una de las tareas de la empresa. Esta fase del aprendizaje por rotación de cada tarea

puede llevar varios días o incluso semanas.

En esta tercera fase se trata de alcanzar una rotación al menos cada dos semanas.

Lo ideal es que cada cierto tiempo, por ejemplo, cada dos semanas, se rotaran estos trabajadores entre los

distintos puestos de trabajo, sin embargo, para conseguir esta rotación es imprescindible un plan de

preparación y aprendizaje de cada uno.

La rotación tiene la ventaja de permitir que todos los trabajadores se sientan responsables de todos los

objetivos de la empresa, trabajen más como un equipo y se ayuden entre sí.

Se propone el siguiente plan: Al tratarse de cinco puestos de trabajo, trabajarán dos personas en dos

puestos de trabajo diferentes, quedando siempre una que trabajará sola. Para mayor facilidad a la hora de

visualizar los puestos de trabajo se designa una letra a cada uno de ellos:

A: Oficina.

B: Verificación.

C: Reparación.

D: Construcción.

E: Venta.

o Primeras dos semanas: A y B así como C y D trabajarán conjuntamente, de esta forma ambas

partes aprenden de la otra labor. En este período E es quien trabajará sola.

Implantación

92

o Tercera y cuarta semanas: B y C por un lado y D y E por otro trabajarán juntos. Ahora es A

quien trabajará solo.

o Quinta y sexta semanas: A y D trabajarán juntas y C con E. B trabará solo.

o Séptima y octava semanas: A con E están juntas y B trabajará junto con D. En estas dos

semanas C trabaja solo.

o Por último, novena y décima semanas: A trabajará con C y B lo hará junto con E. En esta

última etapa de la formación D trabajará solo ya que es la primera persona que completa la

formación.

Se trata de un período de formación bastante largo (dos meses y medio) sin embargo es necesario realizarlo a

modo de inversión a largo plazo. Tras el período de formación se implantará la rotación entre puestos de

trabajo, cada dos semanas cada trabajador rotará de la siguiente forma:

A B C D E A

B C D E A B

C D E A B C

D E A B C D

E F B C D E

Es decir, pasarán diez semanas hasta que un trabajador vuelva al mismo puesto de trabajo y comience una

nueva rotación con la misma secuencia.

Como se ha dicho anteriormente, la polivalencia entre puestos de trabajo ayuda a conseguir mejoras por varias

razones:

En caso de que algún trabajador no pueda asistir al trabajo durante su jornada laboral o durante

algunas horas, siempre habrá un trabajador que pueda sustituirlo en las tareas que requieran

mayor urgencia.

Si un trabajador está parado porque no tenga trabajo en ese momento siempre podrá ayudar al

compañero que más lo necesite. De esta forma ni uno trabaja menos de lo requerido ni otro

trabaja en exceso, reduciendo al mínimo las inactividades de los distintos puestos.

Con la rotación posterior a la formación se consigue que todos los trabajadores sean responsables

de todas las secciones que componen la producción de la empresa. Esto ayuda a que se sientan

parte del equipo y a motivarse y a ayudar unos a otros.

5.4 Implantación particular en reparaciones y construcciones

Aquí se verá la implantación particular que se realizará en las secciones de reparaciones y construcciones. Ello

no quiere decir que la implantación general no consiga mejoras en estos procesos, sino que además de la

implantación general se trabajará un poco más en estos procesos.

En esta etapa se va a consolidar el flujo, eliminando los desperdicios que impiden que el producto correcto

fluya con regularidad y sin interrupciones.

A medida que dicho flujo se vaya estableciendo de una forma considerada como correcta, se deberá proceder a

su estandarización para asegurar que en adelante se opera de la misma manera.

Es de gran importancia a la hora de eliminar los desperdicios (eliminación de acumulaciones de materiales así

como transportes y manipulaciones de éstos) tener establecido correctamente los procesos en flujo.

Como ya se dijo al comienzo de este proyecto, la eliminación de los desperdicios permite identificar los

problemas que impiden el correcto desarrollo del flujo y así poder resolverlos, sin olvidar en ningún momento

la calidad del producto.

Ya se ha dicho varias veces que Lean Management trata de erradicar la existencia de desperdicios de cualquier

índole. Sin embargo, si no se puede garantizar la calidad que pueda sufrir el producto que será entregado a lo

largo de su vida, el proceso se desequilibrará, generándose de nuevo los desperdicios ya comentados antes. Es

por esta razón por la que se incide mucho en la calidad, ya que sin ella cualquier implantación sería inútil.

93



Por ello, una vez establecido el flujo correcto de acuerdo a lo realizad, debe asegurarse que este flujo no se

desajuste o interrumpa por problemas de calidad. Se utilizarán algunas de las herramientas comentadas antes

para garantizar la calidad en cualquiera que sea la etapa en la que se encuentre el producto.

Para estandarizar el proceso de verificación del producto ya reparado y/o construido y eliminar los

desperdicios surgidos, se comentó en el apartado de Propuestas de mejora que se implantaría la Calidad

Integrada. Mediante la Calidad Integrada se evita que el producto una vez reparado o construido, vuelva a

verificación y allí se compruebe que dicho producto funciona acorde a sus limitaciones. Se dijo ya que esta

vuelta a verificación suponía un desperdicio de tiempo ya que la persona encargada de la verificación tendría

que estudiar cuál era el problema inicial del producto y después hacer las comprobaciones oportunas.

Esta parte particular de la implantación no se puede dar por finalizada sin antes realizar una estandarización de

los procesos, es imprescindible que se haga y se haga bien. La estandarización será el resultado de alcanzar un

método de trabajo suficientemente satisfactorio para un proceso y cada una de sus operaciones.

La estandarización siempre se podrá ir mejorando en un futuro, no debe pensarse que es algo cerrado o

definitivo. Con cada mejora que se vaya alcanzando se podrá ir realizando nuevos estándares. La

estandarización que propone el modelo de gestión Lean está basado en la secuencia de tareas de cada puesto

de trabajo y la forma de llevarlas a cabo. El estándar se elabora por consenso, es decir, en equipos de trabajo en

los que participan todos los trabajadores del proceso, en lugar de tratarse de un método impuesto, como lo hace

la gestión tradicional. La estandarización es en definitiva, el resultado de mejorar los procesos. Tales mejoras

se llevan a cabo en equipos en los que deberían halarse todos cuantos tengan algún tipo de responsabilidad en

el proceso. Las mejoras resultantes a estandarizar son pequeñas mejoras, es lo que se llama mejora continua o

Kaizen. Un ejemplo para clarificar la estandarización puede ser que aparezcan problemas de calidad en un

proceso, una gestión tradicional trataría de resolverlos con una nueva operativa que asegurara la calidad, sin

embargo la gestión Lean propone preguntarse si la forma de trabajar que ha dado lugar a los fallos en la

calidad se ajustaba al estándar establecido, de esta forma tendrá sentido afrontar el problema surgido.

En esta implantación particular se propone consolidar la implantación en flujo. En este sentido nada nuevo se

puede añadir a la implantación general, tan sólo procurar que el flujo establecido sea realmente posible y

resolver todos los problemas que lo pudiesen interrumpir, ya sean de calidad o de cualquier otra clase. Sí se

puede plantear, como algo nuevo, eliminar el control de calidad final y el correspondiente reprocesado durante

la construcción y reparación de piezas, aunque ello supondría resuelto realmente todos los problemas de

calidad del proceso y sus causas raíz. Es posible que en la realidad no se pueda llegar tan lejos, sin embargo, se

va a suponer que se puede eliminar el control de calidad y la necesidad de reprocesar.

En el VSM de Estado Futuro correspondiente a las reparaciones se estableció la mejora en el proceso de

estudio del problema del producto entregado por el cliente mediante la utilización de check-lists, creados

pensando en cada tipo de reparación, de forma que ayudaría al trabajador a encontrar el problema más

rápidamente y sin pasar por alto otros posibles factores causantes del daño. Los check-lists se imprimirán en

hojas del mismo color que la bandeja donde debe colocarse el producto a reparar/reparado, el objetivo de

hacerlo así es para que sea más fácil encontrar el check-list correspondiente a cada reparación. Con el uso de

estos check-lists se estandariza el proceso del estudio del problema.

Los distintos check-lists para identificar el problema en cada reparación se presentan a continuación:

Falsas soldaduras.

Implantación

94

Nº Tarea OK Comentarios

1 Comprobar si el cable está bien

2 Comprobar si llega corriente

3 Comprobar hasta dónde llega la corriente

4 Comprobación de circuito: Analizar los pasos

por donde llega la corriente

5 Observar qué sucede en la zona

6 Observar visualmente si los contactos están

bien

7 Acercar el soldador y el estaño

8 Hacer la soldadura

Figura 5-18. Check-list para estudio del problema en falsas soldaduras



1 Comprobar si hay continuidad en los extremos

de los cables

2 Si no hay continuidad: Sustituir el cable por

uno nuevo

3 Si sí hay, no hay daño

Figura 5-19. Check-list para estudio del problema en roturas de conexiones



1 Observar zona afectada y ver qué se ha roto

2 Si es la placa de circuito lo que está dañado:

repara la placa

3 Sustituir el componente roto

Figura 5-20. Check-list para estudio del problema de rotura de circuitos

95





1 Saber qué ha hecho el cliente

2 Observar las posibles causas del fallo de

conexión

3 Ir a la zona afectada

4 Comprobar por dónde ha entrado la corriente

5 Reparar los componentes afectados,

sustituyéndolos si fuera necesario

6 Dar corriente

Figura 5-21. Check-list para estudio del problema en equivocaciones en conexiones

Además de la Calidad Integrada ya comentada, se establece un check-list para cada tipo de reparación. De esta

forma se estandarizan las distintas reparaciones que TRIAC S.L. ofrece mediante la aplicación de la

herramienta de Poka-Yoke, evitando así olvidos en la verificación, detectando defectos nuevos o ya existentes

y avisando de posibles errores humanos cometidos, en definitiva, se garantiza así un nivel óptimo de calidad.

Estos check-lists se situarán debajo de los anteriores separados de cierto espacio para diferenciarlos, para cada

tipo de reparación.

A continuación se presentan los check-lists establecidos para cada reparació

Falsas soldaduras.


1 Comprobar si el circuito con la nueva soldadura

funciona

Figura 5-22. Check-list para verificación en falsas soldaduras



1 Comprobar si hay continuidad entre los cables

Figura 5-23. Check-list para verificación en roturas de conexione.

Implantación

96



1 Comprobar si donde antes no llegaba corriente

ahora sí llega

Figura 5-24. Check-list para verificación en reparación de roturas de circuitos



1 Comprobar si funciona el producto reparado

Figura 5-25. Check-list para verificación en equivocaciones en conexiones

Hay que insistir en que un producto no será reparado hasta que el anterior no haya sido correctamente

terminado, de esta forma se establece un flujo que avanza unidad a unidad.

En lo que concierne al proceso de construcción, también en el VSM de Estado Futuro correspondiente a las

construcciones se estableció la mejora en el proceso construcción del producto mediante la utilización de

check-lists, también creados para cada construcción. Con la ayuda de estos check-lists se garantiza seguir

todos los pasos para una correcta construcción, estandarizando el proceso y sin pasar por desapercibido alto

algunos detalles que podrían ser fácilmente olvidados por el trabajador.

Los distintos check-lists para cada construcción se presentan a continuación, estos también serán imprimidos

en una hoja del mismo color que la bandeja a la que va destinado el producto construido para acelerar el

proceso mediante gestión visual:



1 Saber lo que quiere el cliente

2 Coger los elementos necesarios

3 Conocer el conexionado deseado

4 Realizar las conexiones mediante soldadura

Figura 5-26. Check-list para la construcción de conexiones específicas

97






2 Diseñar el circuito

3 Mecanizar la placa del circuito impreso

4 Colocar los componentes deseados en la placa

5 Soldar los componentes en la placa

Figura 5-27. Check-list para construcción de pequeños circuitos




2 Diseñar el circuito

3 Mecanizar la placa del circuito impreso

4 Mecanizar la caja donde estará el circuito y

elementos

5 Hacer el conexionado

6 Soldar los componentes deseados en la placa

7 Montar en la caja todos los elementos

Figura 5-28. Check-list para construcción de fuentes de alimentación

También el proceso de verificación quedará estandarizado mediante la aplicación de la Calidad Integrada.

Como ya se dijo antes, se evita que el producto construido sea verificado como fase final por la persona

encargada de la verificación, ahorrando así el tiempo de estudiar de qué construcción se trataba.

También ahora se establece un check-list para cada tipo de construcción, estandarizando los procesos de

construcción gracias a la aplicación de Poka-Yoke, evitando también los posibles olvidos y garantizando la

calidad del producto construido deseado por el cliente. Como en reparaciones, en construcciones ambos check-

lists de cada tipo de construcción irán en el mismo papel separados por un espacio considerable para no

confundirlos.

Los check-lists establecidos para cada construcción son:

Implantación

98



1 Comprobar la continuidad entres los distintos

puntos que deben estar unidos

Figura 5-29. Check-list para verificación en conexiones específicas



1 Repasar visualmente que todo está como lo

establecido por el cliente

Figura 5-30. Check-list para verificación en pequeños circuitos

En concreto este tipo de construcción no puede ser verificada de otra ya que se trata de parte de otro

circuito mayor. Hasta que no se conecte en este otro circuito no podrá ser comprobado su correcto

funcionamiento.



1 Conectar a la red eléctrica

2 Comprobar que la tensión es la deseada por el

cliente

3 Conectar a la salida de la fuente una carga para

que consuma

4 Comprobar que el consumo es el pedido por el

cliente

Figura 5-31. Check-list para verificación en fuentes de alimentación

Al igual que con las reparaciones, un producto no será construido hasta que el pedido con anterioridad no haya

sido finalizado correctamente, consiguiendo lo que el cliente ha solicitado previamente.

99

6 SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS LOGRADAS

ara controlar que las mejoras conseguidas se mantienen y se siguen mejorando los procesos es útil hacer

uso de algunas herramientas Lean. Estas herramientas son el panel SQCDP, el diagrama de Ishikawa y el

KPI.

Para tener constancia de lo que sucede cada día en TRIAC S.L. es fundamental que exista comunicación entre

sus trabajadores. Para ello, realizar una reunión diaria a modo de panel SQCDP sería una buena forma de

establecer dicha comunicación. Para ello, los cinco trabajadores de esta empresa deberían reunirse quince

minutos antes de que TRIAC S.L se abra el público, es decir, a las 8.45 de la mañana. Estas reuniones están

pensadas para ser finalizadas quince minutos después de su comienzo, por lo que si comienza a las 8.45 no hay

más remedio que acabarla antes de las 9. Se consigue así una reunión más liviana y en la que se trate los

asuntos verdaderamente importantes en ese momento, los que urgen mayor rapidez.

Al tratarse de una pequeña empresa, habrá parámetros que no se podrán medir tal como sí se hace en las

grandes empresas, aún así se podrá realizar de modo que todo el mundo sepa qué está pasando. Se propone a

continuación qué se mediría en cada letra que constituye el panel, todo se hará en relación al día anterior de la

reunión a excepción de Personal, que se tendrá en cuenta el día anterior y el día en cuestión si se sabe si alguna

tendrá que ausentarse.

S: Se mediría si hubo accidentes o incidentes ocurridos en el lugar de trabajo. Con un solo accidente o

incidente, será coloreado de rojo. El objetivo de la empresa es que no haya nunca ningún accidente o

incidente.

Q: En esta empresa no se abrirán HNC si ocurre algún fallo, sin embargo se puede medir si algún

material recibido tiene algún fallo, en cuanto a calidad o cantidad. En resumen, será un indicador

visual sobre la llegada del material recibido por los distintos proveedores. Al igual que con la S, si

llega algo que no es en las condiciones en las que se pidió, se coloreará en rojo y se tomará nota del

error cometido y del proveedor en cuestión. Es en esta letra donde es vital la comunicación entre la

persona encargada de la verificación y la persona encargada de los asuntos de oficina, el primero por

ser quien identifica el fallo y el segundo por ser el responsable de comunicárselo al proveedor. El

objetivo es no tener problemas con ningún proveedor, en el caso de que se tengan problemas con el

mismo proveedor se estudiará el cambio de proveedor para los materiales que éste proporciona.

C: Se indicará si se ha trabajado más horas de la fijada, es decir, si alguien se ha tenido que quedar

estando TRIAC S.L. cerrada al público para acabar algún trabajo. Si es así, se coloreará en rojo y se

P

Toma tus decisiones en función de dónde quieres llegar,

no en base a donde te encuentras.

- James Arthut Ray -

Seguimiento de las Mejoras Logradas

100

pondrá el número de horas de más trabajadas. El objetivo es que ningún trabajador tenga que estar

más horas de las estipuladas.

D: Se establece como objetivo dos días para entregar un producto reparado o construido, por lo que si

un producto terminado tras estos procesos no es posible que se entregue en dos o menos días, se

tendrá dicho día en rojo, anotando por supuesto el motivo por el que se ha producido el retraso.

P: Si algún trabajador estuvo ausente por motivos justificados el día anterior se indicará en esta letra,

así como si el mismo día de la reunión algún trabajador debe ausentarse un número fijado de horas o

simplemente no podrá asistir al trabajo, también será tenido en cuenta. No sólo se coloreará en rojo el

día que corresponda sino que también será contabilizado en una gráfica vertical, anotando el número

de horas en las que la empresa cuenta con menos personal del requerido. Esto es importante porque

así el resto de trabajadores podrán repartirse el trabajo para que todo quede cubierto. El objetivo en

esta letra es no tener más de una hora de ausencia justificada.

Si surgieran problemas repetitivos en los que las causas fueran desconocidas se acudiría al método de la

espina de pescado o diagrama de Ishikawa y de los cinco porqués. Esta herramienta puede ser usada por

un solo trabajador, por todo el equipo o simplemente por los trabajadores a los que los problemas

repercutieran. Se debe llegar a la causa raíz de los problemas antes de haber formulado el sexto por qué.

Para ayudarse, se emplearía la espina de pescado, en el que se intentaría identificar el problema según su

causa, pudiendo ser un error humano, que las herramientas utilizadas no estuvieran en buen estado, que la

temperatura no fuera correcta, el material no fuese el adecuado y la medida fuera incorrecta. Hay que

recalcar que este método sería útil sobre todo en el caso de las reparaciones y en las construcciones.

Otro método que ayudaría a ver los avances que se dan en la empresa y que todo va según lo previsto es la

realización de KPI. Es en el KPI donde se verá cuántas reparaciones y construcciones se han realizado a lo

largo del mes, esta información debe ser recopilada por las personas encargadas de estos procesos y

comunicada a control de producción para que pueda realizar el KPI. Otro indicador que se realizará es el

número de retrasos en alguna entrada (ya se ha establecido que un retraso es una entrega posterior al

segundo día laboral de su pedido por parte del cliente). Estos indicadores serán revisados periódicamente y

cuando se tenga cierto control sobre la material se pondrán objetivos, como por ejemplo cero retrasos de

un producto reparado o construido. Los objetivos deben ponerse paulatinamente, pues puede suponer un

cambio drástico y no conseguirse, suponiendo la frustración del personal. Así pues, los objetivos irán

siendo cada vez más ambiciosos a medida que se tiene mayor destreza con el nuevo sistema de TRIAC

S.L., dado que, gracias a la curva de aprendizaje y que todos los trabajadores estarán familiarizados con

los procesos de esta empresa, los errores se irán mitigando y llegará un momento en el que no haya

retrasos. Mensualmente y al final de cada mes, Control de producción realizará los KPI, imprimiendo las

gráficas o tablas que considere oportuno para que sea más visual, y las mostrará en la reunión del panel

SQCDP para que pueda ser visto por el resto de los trabajadores. De esta forma se consigue que todos se

sientan realizados si se están cumpliendo los objetivos y en el caso contrario, que se motiven para

conseguirlos.

Mediante los KPI y el panel SQCDP se pretende que cada uno sepa cómo va la empresa de una forma

sencilla y visual, de forma que un simple vistazo a dichos resultados se sepa dónde están los puntos

débiles y qué se puede hacer para solucionarlos. Otro de los aspectos que se pretende conseguir es la

comunicación entre los trabajadores, haciendo que se involucren y se sientan felices de realizar el trabajo,

como ya ha ido diciendo a lo largo de este estudio, es esencial la motivación de los trabajadores en el

cumplimiento de los objetivos y en progresar constantemente.

101

7 CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN Y

PRESUPUESTO

a se han visto qué problemas hay, qué mejoras se pueden hacer y cómo llevarlas a cabo mediante la

implantación. Falta por ver cuándo estos cambios se pueden realizar y de qué forma organizarlo para

que la implantación no se prolongue más de lo debido. Se plantea en este apartado el calendario de la

implantación de Lean Management a TRIAC S.L.

El calendario de implantación será realizado una vez que todas las medidas están tomadas, es decir, una vez

que se ha hecho el estudio previo sobre qué se va a realizar. Los trabajadores de la empresa recibirán un curso

de formación de ocho horas, repartido en cuatro sábados (estas horas extras serán pagadas por supuesto),

donde aprenderán los conceptos Lean, las herramientas que se aplicarán en esta implantación y verán gracias a

los VSM de Estado Presente y de Estado Futuro cómo se pueden mejorar los procesos. De esta forma se hace

patente la necesidad de la implantación de Lean, convenciendo así a sus trabajadores. Además se explicarían

las medidas tomadas y las reglas que se establecen en el control y gestión de los distintos materiales de la

empresa, se proporcionaría a cada trabajador un libro con todas las pautas a seguir y explicando bien cómo

sería el nuevo funcionamiento de TRIAC S.L., con el fin de que se familiaricen con la nueva organización y

que tengan algo en lo que consultar, además de sus compañeros, en el caso de que surgieran dudas. El curso de

formación será realizado durante el mes de Mayo.

Se ha comentado en la implantación que la reforma de la planta de la empresa se realizaría durante el mes de

agosto, aprovechando que el personal está de vacaciones y que muchos proveedores cierran también por la

misma razón. Sin embargo, durante la primera semana de este mes se debe hacer inventario y facilitar lo

máximo posible el trabajo al personal que realizará la reforma lo realizarán. Es por ello que la primera semana

de agosto, los cinco trabajadores acudirán a TRIAC S.L.. Esto supone cinco días menos de su período normal

de vacaciones, pero por supuesto estos cinco días serán dados de vacaciones durante el resto del año cuando

ellos lo deseen.

Durante la primera semana del mes de agosto, los dos albañiles que se contratarán empezarán su trabajo.

También durante esta semana, los cinco trabajadores harán el inventario. El inventario consiste en empezar a

vaciar los almacenes, desmontar estanterías y amontonar todo en la parte correspondiente para la tienda y la

que hasta ahora es la oficina, pues estos dos espacios no se verán afectados. Durante esta semana, la persona

encargada del Control de producción irá anotando qué materiales hay y qué cantidad, con el fin de saber qué

pedido realizará a la vuelta en septiembre, mientras tanto, se colocarán las etiquetas amarillas que se vio en el

punto 5.3. cuando se explicó el Seiri (Organización). Los elementos con estas etiquetas serán colocados en el

mismo lugar para facilitar la labor de decidir qué elementos se quedan y cuáles serán eliminados. El viernes de

esa semana se habrá terminado de colocar todo el material de TRIAC S.L. en los espacios ya comentados y se

Y

El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.

- Sainte-Beuve -

Calendario de Implantación y Presupuesto

102

tomará la decisión sobre qué hacer con los elementos identificados con la tarjeta amarilla. El formato de la

tarjeta amarilla se habrá realizado antes del mes de agosto y se imprimirá durante la última semana de julio,

pues si se imprimen antes ayudarán al posible desorden y es probable que se pierdan. A medida que vayan

haciendo falta más tarjetas amarillas se irán imprimiendo sobre la marcha. Los elementos que se decidan

eliminar (por supuesto si el material que se va a eliminar lo requiere se entregará a un punto limpio) serán

marcados con la pegatina roja como ya se estableció. Decidido ya qué se eliminará se procede a finalizar esta

tarea.

Durante las restantes tres semanas del mes de agosto, los albañiles, fontaneros y pintores realizarán la reforma.

La siguiente imagen muestra el antes y el después de la distribución en planta de TRIAC S.L.

Figura 7-1. Comparación de la planta de TRIAC S.L. antes y después de la implantación

Durante la primera semana de septiembre, tras la reforma hay que volver a montar las estanterías, demás

muebles y colocar el material en los distintos almacenes. Se decide cerrar al público esta semana también para

poder realizar la mejora cuanto antes. Cerrar una semana supone una pérdida económica para la empresa sin

embargo se considera una inversión para el futuro.

Ya se ha establecido qué grupos de familias de materiales irá en cada almacén, así como que cada material irá

en dos contenedores con la misma capacidad, de forma que cuando uno se agote, se lleva a Control de

producción para que haga el pedido, quedándose el otro contenedor en su correspondiente almacén para no

romper el stock. Cada contenedor llevará la etiqueta con la identificación del material. En las entradas de los

tres almacenes serán colocados los carteles de colores con los grupos de familia que se encuentran en su

interior, se encargará la persona encargada del control de producción de realizar esta tarea. Esta persona

también se encargará de colocar las distintas bandejas, tanto de reparación como de construcción, en el ahora

almacén 1 y también en la habitación destinada a las reparaciones y construcciones, así como colocará los

contenedores de reciclaje en el lugar del pasillo donde menos estorben y colocará el carro móvil con los

distintos cajones en la zona de verificación. Además, irá numerando cada estantería para crear una base de

datos con el material que contiene cada estantería y dónde está situada esta. Las personas encargadas de las

reparaciones y las construcciones realizarán el panel de las herramientas con las herramientas que suelen usar

para realizar su trabajo. Para ello contarán con una tabla lo suficientemente grande de madera e irán dibujando

103



las siluetas de las herramientas, con la ayuda de estas, sobre la tabla. Posteriormente se colocarán los medios

donde se sujetarán las herramientas. Los distintos check lists serán imprimidos en su papel correspondiente y

guardados en un cajón para futuro uso, inicialmente se realizarán diez copias y posteriormente se realizarán

lotes de diez cada vez que uno de estos dos trabajadores lo necesite, serán ellos quienes se encarguen de hacer

las copias. La tarea de colocar los materiales en los almacenes y las etiquetas en los contenedores será

realizada por las personas encargadas del servicio directo al cliente y de las verificaciones. Si alguno de los

trabajadores termina alguna de las tareas que les han sido encomendadas empezará a ayudar al compañero que

más lo necesite. El viernes de esa semana, Control de producción realizará el pedido en función del inventario

que realizó la primera semana de agosto. Durante esta semana primera de septiembre, una vez que la zona que

antes se encontraba con todo el material agrupado para facilitar la reforma se encuentre desalojada, el servicio

de pintura realizará su trabajo en estas zonas.

Para la segunda semana de septiembre se reanuda la actividad comercial de TRIAC S.L. Se debe mantener el

orden y la limpieza durante el resto de semanas, para la limpieza se cuenta con la persona subcontratada para

realizar este servicio una vez a la semana. Sin embargo, el orden en TRIAC S.L. depende exclusivamente de

sus trabajadores. Es en esta semana cuando empieza el período de formación de los trabajadores. Ya se ha

demostrado que este período durará dos meses y medio.

Para la semana tres del mes de noviembre, el período de formación habrá terminado y todos los trabajadores

sabrán realizara cada labor de cada puesto de trabajo. En la cuarta semana de noviembre se comienza con el

sistema de rotación, que será como se ha dicho, cada dos semanas. La finalización del período de formación

coincide con la llegada de mayores ventas debido a la cercanía de la navidad. El hecho de que se haya

completado la implantación antes de dicha fecha es una ventaja dado que las mejoras se estarán desarrollando

y se estará más y mejor preparado para las exigencias de los clientes, que como ya se sabe, durante el período

navideño son mayores.

Una vez finalizado la formación de los trabajadores, es decir, para el inicio de la semana cuatro de noviembre,

se empieza con el seguimiento de las mejoras logradas. Se realizará el panel SQCDP diariamente, integrando a

todos los trabajadores y ahora conociendo cada uno el trabajo realizado por todos, por los que les es más fácil

saber qué sucede en cada puesto de trabajo y qué dificultades y problemas se pueden encontrar. Si durante

estas reuniones se viera que hay problemas repetitivos, se acudirá en este caso extraordinario al diagrama de

Ishikawa e intentarán dar solución. Así como, a final de cada mes, Control de producción realizará el KPI para

mostrarlo en el panel SQCDP durante la primera semana de cada mes. Estas herramientas serán utilizadas a lo

largo del tiempo, intentado siempre caminar hacia la mejora continua.

Para mayor facilidad en cuanto a tiempo se refiere, se puede observar la siguiente imagen representando el

calendario de implantación.


104

105

Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Curso formación Lean Management

Reforma planta TRIAC S.L.

Pintura TRIAC S.L.

Ubicar todos los materiales en zona que no se reformará

Inventario

Seleccionar materiales que se puedan eliminar

Eliminación de dichos materiales

Vacaciones trabajadores

Montaje estanterías y colocación de material de trabajo

Colocación grupos de familia en los almacenes

Numeración de estanterías

Etiquetas en los contenedores y carteles de almacenes

Sistema de bandejas

Panel de herramientas

Pedido a proveedores con lo realizado en inventario

Período de formación trabajadores

Comienzan las rotaciones

Seguimiento de mejoras logradas

Tabla 7–1. Calendario de implantación

107



En lo que se refiere al presupuesto es lo que habría que pagar para la reforma de la planta de TRIAC S.L. El

desglose de la cantidad que habría que pagar es la siguiente:

5.000 euros por la reforma de los cuartos de baño.

10.000 euros en materiales, es decir, ladrillos, cemento y pintura.

2.208 euros por albañil, es decir, 4.416 para los dos albañiles (serían 8 horas durante 23 días, cobrando

12 euros la hora).

600 euros para el pintor.

3.000 euros electricidad.

Esto hace un total de 23.016 euros, gastados como una inversión para el futuro.


108

109

8 CONCLUSIONES

l objetivo de este proyecto ha sido guiar a TRIAC S.L. hacia la mejora en sus procesos y convertir esta

empresa en una más competitiva, más orientada y mejor enfocada a los clientes. Se ha visto en el

apartado de Propuestas de mejora que gracias a la implantación de Lean Management se consigue,

además de la desaparición de las pérdidas entre procesos, mejorar la productividad y la satisfacción del cliente,

siendo la empresa más eficaz tras la implantación mediante el correcto uso de las herramientas que Lean

ofrece y optimizando los recursos humanos.

Se han estudiado las respectivas líneas de tiempo antes y después de la implantación. Es fácil comprobar que

tras la implantación, la línea de tiempos es mucho mejor comparada con la línea de tiempos antes de ella,

incluso considerando el caso de que no existe rotura de stock, resulta mucho más ambiciosa y eficaz la línea de

tiempos tras la aplicación de las herramientas y conceptos Lean. Por ello, por la patente disminución del Lead

Time en los procesos, se sabe con claridad que se han mejorado, alcanzando así el objetivo marcado.

Pero no sólo se mejorarían los procesos cuantitativamente mediante la aplicación de Lean Management. Se

dijo al principio de este proyecto que las personas son el centro de la filosofía Lean, y en torno a ellas se ha ido

meditando los puntos donde se pueden hacer mejoras y donde se aplicarían las herramientas para conseguirlas.

Cuando se habla de personas no sólo se hace referencia al cliente, sino también a las personas implicadas en

esta implantación, que son al fin y al cabo quienes la pueden hacer posible. Los trabajadores de TRIAC S.L.

desarrollarían su trabajo en un lugar más agradable y lo realizarían de forma más ágil y positiva que antes de la

implantación. Verían que con su esfuerzo y dedicación la empresa crecería y con ello, crecerían ellos

profesionalmente. Tras la implantación no serían cinco trabajadores individuales sino que serían un equipo de

cinco trabajadores. Por supuesto, Lean no puede evitar que ocurran disputas entre ellos y algún que otro

malentendido, pero sin duda, estos disminuirían con creces tras la implantación.

Estando el personal de TRIAC S.L. más contento e involucrado a la hora de realizar su trabajo se contagiaría

este sentimiento al cliente y se crearía un ambiente menos tenso y más colaborador y optimista de cara al

futuro, aceptando sugerencias de mejora, liderando propuestas que ayuden al crecimiento global de la empresa

y sintiéndose comprometidos con ello. Los trabajadores no son meros empleados, son los pilares en los que se

sustenta TRIAC S.L.

En definitiva, se han alcanzado los objetivos específicos del proyecto, que eran conocer y revisar la filosofía

Lean, se han realizado estudios sobre el antes y el después de la empresa con la ayuda de VSM tanto del

Estado Presente como del Estado Futuro para los distintos procesos que suceden en TRIAC S.L, viendo qué

puntos eran susceptibles de mejoras. Dichas mejoras se han propuesto y se han llevado a cabo mediante la

implantación, seleccionando para ello las técnicas y herramientas aplicables en este proyecto. Por tanto,

teniendo en cuenta estas consideraciones y que la calidad de los productos en ningún momento se ve

disminuida, añadiendo que la ergonomía y satisfacción a la hora de realizar un trabajo aumentan, es evidente

que la aplicación de Lean Management a la mejora de procesos de TRIAC S.L. es efectiva y viable, siendo

posible alcanzar resultados muy positivos para esta empresa de componentes electrónicos.

E

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo

mismo.

- Albert Einstein -

Conclusiones

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111

REFERENCIAS

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Referencias

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