PROYECTO FIN DE CARRERA · negocio en el contexto económico actual, ... reside, pues, en unir...

PROYECTO FIN DE CARRERA

T. I. Y SUPERACIÓN DE CRISIS EMPRESARIALES

AUTOR: DAVID MARTÍNEZ PUGA

MADRID, Septiembre 2007

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO TÉCNICO EN INFORMÁTICA DE GESTIÓN

TI y superación de crisis empresariales

I

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que,

de una manera u otra, me han apoyado en el transcurso de la carrera y en la

realización de este proyecto. Especialmente, quiero destacar la ayuda recibida

por parte de mi Director de Proyecto, Mateo Camps LLufríu, y de mi Coordinador

de proyectos, Eduardo Alcalde Lancharro. También quisiera agradecer la

constancia y el apoyo moral de mi novia Mónica, de mis padres y abuelos.


II

RESUMEN

El proyecto desarrollado a continuación analiza la integración de Tecnologías de

la Información en el mundo empresarial, dentro del contexto del e-business o

nueva economía, como recurso capaz de hacer previsibles y/o superables las

distintas crisis que pueden surgir.

Se explica el papel que adquieren la innovación y la integración de procesos de

negocio en el contexto económico actual, para lograr una armonía entre nuevas

tecnologías y gestión interna de la empresa, que produce recortes en tiempo y

costes, que pueden ser aprovechados para obtener ventajas competitivas y

prever o resolver las distintas vicisitudes a las que se enfrenta cualquier

organización.

Por otro lado, las nuevas relaciones y colaboraciones entre empresas han

propiciado un entorno inédito hasta ahora, donde los intermediarios que permitían

el contacto entre compradores y vendedores siguen un nuevo modelo, ofreciendo

servicios adicionales, eliminando ineficiencias y fricciones existentes en muchos

mercados.

Los consumidores, a la hora de comprar, barajan distintas consideraciones, en

función de distintas pautas que diferencian a unos de otros en ese aspecto. Esto

también ocurre en los negocios online. Haciendo una investigación de mercado

tradicional, no es posible identificar las variables necesarias para conocer la


III

actitud real de los distintos clientes, enmarcada en el contexto de la nueva

economía. Por ello, se ha tratado todo lo referente a una reciente herramienta

capaz de clasificar a los consumidores y permitir detectar cómo, cuándo y dónde

comprarán online. Se está haciendo alusión a la tecnografía.

A medida que se expanden las empresas hacia Internet, los retos pretéritos para

la dirección de las mismas como la organización y el liderazgo, el cambio

tecnológico, la financiación y el conflicto del canal de venta, adoptan nuevas

formas.

Las empresas ubicadas en la nueva economía, ya sean tradicionales o de

reciente creación, tienen la posibilidad de aceptar el rápido y continuado cambio

de tecnología, pero para ello, es necesario poner en práctica nuevas maneras de

hacer negocios. No sólo desde el punto de vista informático, también en lo

referente a procedimientos más arraigados, que crean un efecto gravitatorio

negativo en el organigrama empresarial y por ende, en la consecución de sus

objetivos.


IV

ABSTRACT

This end of degree project studies the I.T. integration into the business field in the

economic context of e-business, facilitating the prevention and overcoming of

serious and decisive situations in business, whose consequences may be

considerable. The importance of two key factors is highlighted:

- Innovation.

- Business process integration.

Relationships and collaboration between companies and intermediaries have also

been reinvented. In addition, buyers and sellers follow new guidelines that offer a

myriad of opportunities. Also, it is already possible to classify the new economy

enterprises in “technografics profiles”, to know how, when and where they will

buy. This technique has upgraded the traditional market analysis.

Lastly, guidelines are provided for enabling new economy enterprises to optimize

the way business is done. Therefore, key subjects are approached like

organization and leadership, financing and technological change.


V

ÍNDICE

CAPÍTULO 1: CAMBIOS DE ENFOQUE PRIMORDIALES........ .............................1

1.1 - MÁXIMAS Y CONTRATIEMPOS DE LOS NEGOCIOS ONLINE.........................1

1.2 - DESAFÍOS Y RENDIMIENTO.................................................................................17

1.3 - LAS CLAVES DEL E-BUSINESS EN LA NUEVA ECONOMÍA..........................24

CAPÍTULO 2: HABILIDADES COMERCIALES RENOVADAS...... .....................32

2.1 - DESINTERMEDIACIÓN CONSUETUDINARIA...................................................32

2.2 - INTERMEDIACIÓN Y COLABORACIÓN REINVENTADAS.............................33

2.3 - PLATAFORMAS COMERCIALES ELECTRÓNICAS...........................................55

CAPÍTULO 3: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE INTEGRACIÓN Y

SEGURIDAD…………………………………………………………………………….95

3.1 - TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS.......................................95

3.2 - MEDIDAS DE SEGURIDAD..................................................................................103

CAPÍTULO 4: RECEPTIVIDAD DE LOS CLIENTES HACIA LA

TECNOLOGÍA...............................................................................................................126

4.1 - ACTITUDES, CAPACIDADES Y MOTIVACIONES………….…......................126

4.2 - EL DINAMISMO DE LOS PRIMEROS ADOPTADORES...................................146

4.3 - LA VIVAZ MASA PRINCIPAL Y LOS INCIERTOS CIUDADANOS

RELEGADOS...................................................................................................................154


VI

CAPÍTULO 5: ÓBICES QUE HAN DE SUPERAR LAS EMPRESAS

CONSERVADORAS......................................................................................................165

5.1 - NUEVOS NIVELES DE COMPETENCIA PARA GESTIONAR LAS TI............165

5.2 - EL FABRICANTE Y LAS RECIENTES ALTERNATIVAS DE

DISTRIBUCIÓN...............................................................................................................171

5.3 - MODELOS DE ÉXITO EN LA NUEVA ECONOMÍA..........................................178

5.4 - VALORACIÓN ECONÓMICA...............................................................................191

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................197

ANEXOS..........................................................................................................................199

ANEXO 1 - PLANIFICACIÓN REAL DEL PROYECTO............................................. 199


1

CAPÍTULO 1: CAMBIOS DE ENFOQUE PRIMORDIALES.

1.1 - MÁXIMAS Y CONTRATIEMPOS DE LOS NEGOCIOS ONLIN E.

En el periodo que transcurre entre finales de 1998 e inicios de 1999 se produjo el

denominado “boom” de Internet y con él, se creía que cualquier iniciativa

triunfaría, que era cuestión de apurar al máximo y de ubicarse en la red de redes

para esperar cuanto antes la llegada del éxito. No era importante lo que se debía

llevar a cabo, cómo hacerlo o el coste que supondría. La prioridad residía

simplemente en situar el negocio allí. Este error de perspectiva supuso la quiebra

de numerosas empresas ya que Internet no es un negocio por definición, sino un

facilitador de negocios, de modo que previamente debe haber un mercado,

proveedores, clientes, logística, un capital...

Lo cierto es que Internet es un sistema transparente en su totalidad. Es por ello

que las estrategias que se han mostrado exitosas pueden ser imitadas

rápidamente, provocando que lo bueno se extienda y lo malo se ignore. Eso sí,

cuando se adoptan nuevas estrategias de forma masiva, su valor decrece,

convirtiéndose finalmente, en un estándar básico. Es en ese punto donde ha de

iniciarse la búsqueda de nuevas alternativas, donde ser original cobra vital

importancia. De modo que la vertiginosa supervivencia y evolución de Internet ha

sido propiciada por elementos como el progreso, la competencia, la creatividad,

la diversidad... que a su vez han sido fomentados por medio de la suma de

múltiples iniciativas que buscan ser diferentes y sobresalir respecto a las demás.


2

Lo realmente interesante es cómo Internet está cambiando la forma en que las

empresas interactúan con su entorno. Expertos en nueva economía han llegado

a afirmar que la mitad del coste de hacer negocios corresponde a gastos en las

comunicaciones. Cuestión que por medio de Internet, supondría un giro de 180

grados en cuanto a ahorro de costes y eficiencia en el servicio a la hora de

interactuar con empleados, proveedores y clientes. Un buen ejemplo es el

servicio de e-mail, capacitado para evitar infinidad de errores, malentendidos,

tiempo y dinero. Sólo hay que pararse a pensar en el tiempo necesario para que

un cliente haga un pedido, para que el vendedor se dirija a sus proveedores... lo

cual se traduce en líneas telefónicas que pueden comunicar u obligarle a esperar

a que un agente quede libre, envíos de faxes cuyo contenido pierde nitidez,

personal de atención al cliente que carece de cierta información relativa al cliente

o al pedido en trámite.

Muchas empresas tenían una única motivación para entrar en contacto con

Internet: el miedo. Bien sea a lo desconocido, a que sus competidores tomaran

ventaja... de modo que sus actuaciones eran precipitadas, sin pensar, ya que el

miedo es mal compañero para tomar decisiones. De modo que otra vez la prisa

por disponer de funcionalidad en la Red sin saber ni siquiera para qué.

Para entrar en Internet hay un camino claro: hay que aceptar la innovación como

filosofía, como otra regla más dentro de la empresa. Es la filosofía de la

innovación continua. Construir el futuro en lugar de esperar a que venga. “La


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riqueza surge de la innovación, no de la optimización” como afirma el gurú de las

TI, Kevin Kelly. A continuación se muestran de forma gráfica las tres grandes

áreas donde son aplicables las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial,

también llamada “the big picture” en Estados Unidos.

THE BIG PICTURE: INTERNET COMO FACILITADOR

Proveedores Empresa Clientes

Procesos

◘ Comprar materiales

directos/indirectos.

◘ Seleccionar personal.

◘ Diseñar producto.

◘ Colaboración interna.

◘ Procesos administrat.

◘ Training.

◘ Integrar sists. internos.

◘ Venta.

◘ Comunicación.

◘ Distribución.

◘ Servicio al cliente.

Objetivos

◘ Reducir costes. ◘ Mejorar la

productividad.

◘ Mejorar servicio.

◘ Aumentar ingresos.

Herramientas

◘ E-procurement.

◘ Integrar sistemas.

◘ Herramientas de

colaboración.

◘ Integración entre

departamentos.

◘ E-learning.

◘ Web corporativa.

◘ E-marketing.

◘ E-commerce.

◘ Marketplace.

◘ CRM.

B2B B2E B2C o B2B


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Lo que se pretende reflejar es que toda empresa ha de comprar a unos

proveedores, tiene empleados que según realicen su cometido añadirán valor y

venden productos y servicios a los clientes que lo requieran. De modo que

Internet se puede emplear para alcanzar diversas metas:

o Mejorar el tiempo que transcurre desde que un producto está siendo

concebido hasta que se pone a la venta.

o Acceder a otros mercados más lejanos.

o Aminorar costes de compra.

o Mejorar las capacidades de empleados y lograr mayor productividad.

o Optimizar las relaciones con clientes y proveedores.

o Aumentar la lealtad de los clientes...

Poco a poco se va confirmando que la cuestión de Internet no se puede ubicar en

ningún extremo. No se puede afirmar que solucione todos lo problemas pero

tampoco se puede decir que no tiene utilidad alguna. Sería una forma demasiado

simple de analizar la realidad. De hecho, mucha gente no utiliza su tarjeta de

crédito en páginas seguras y por otro lado, tiene confianza en entregársela al

camarero de un restaurante. Es evidente que de este modo, existe una pérdida

de perspectiva que hace que no se ubique Internet entre ambos puntos opuestos.

La Red no es algo así como la lámpara de Aladino, pero tampoco un medio que

las empresas deban pasar por alto si desean evitar o superar momentos

complicados a los que se enfrentan.


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A continuación se enumeran una serie de factores que bien podrían abarcar el

rango de causas que han provocado los errores de los últimos años en el mundo

de los negocios, Internet y las nuevas tecnologías.

o Las “start-ups” no pueden ganar el mercado que pron osticaban.

Son empresas que sirven exclusivamente por Internet, muchas veces

creadas en un garaje por jóvenes a los que les apasiona la tecnología, con

el apoyo de un inversor adinerado, ofreciendo la ventaja de comprar a

mejor precio. Pero no tienen en cuenta que los consumidores adoptan la

tecnología mucho más despacio que el desarrollo de la misma. De modo

que a corto plazo la gente no puede empezar a hacer compras que sean

íntegramente en línea. Es preferible disponer de diversos puntos de

contacto como pueden ser la red comercial, la página web, por teléfono, la

red de detallistas... De modo que carecen de esta característica, la cual

está presente en empresas tradicionales que han iniciado su camino en

Internet. De hecho, muchas “start-ups” han fracasado, mientras que otras

empresas híbridas obtienen cada vez mejores resultados, usando la Red

como complemento a su negocio y no como un sustituto. Su secreto

reside, pues, en unir canales tradicionales y nuevos canales.

Es esencial integrar el potencial de ventas, el canal de distribución, el

personal de atención al público e Internet en un mismo sistema. Si se


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separa Internet del resto de actividades se corre el peligro de provocar

descoordinación dentro de la empresa y posteriormente confundir al

cliente. Incluso en el caso de un banco, una misma persona puede tener

una cuenta corriente, una hipoteca y unos fondos de inversión, pero para

la entidad bancaria existen tres clientes diferentes, uno por departamento

que gestiona cada servicio de los tres indicados, de modo que ningún

departamento tiene una visión global del cliente con relación a sus

distintas aportaciones a la entidad. Y es por ello que muchas empresas

deberían conectar sus áreas de negocio para cumplir la máxima de

centrarse en el cliente. Tener una única imagen y una sola voz, y para ello

se necesita un solo repositorio de información con independencia del

canal que utilice el cliente para ponerse en contacto con la empresa. Si se

aísla la web de las demás operaciones, se corre el riesgo de crear todavía

más confusión y frustración a los clientes.

Además, al integrar los canales tradicionales de la empresa e Internet, se

evita el llamado “conflicto de canal”, que surgió cuando ciertas empresas

intentaron prescindir de sus distribuidores para vender directamente a los

clientes. Ford, Levi’s o Compaq tuvieron que renunciar a ello tras su

intento fallido. Se debe utilizar Internet en beneficio de todos en vez de

buscar el enfrentamiento, de este modo se favorece a los distribuidores, a

la propia empresa y con ello, a los clientes.


7

Muchas empresas tradicionales contaban con buenas ideas para entrar en

el comercio electrónico, pero su equipo de ventas percibía la web como

una amenaza que les tocaba de lleno, algo que podría poner en peligro

sus puestos de trabajo. Ellos no comunicarían a sus clientes la existencia

de la página web. De modo que aquí se debería hacer algo por la

integración ya que la empresa tendría importantes ahorros de costes de

compra y venta si sus clientes compran por medio de la web, pero del

mismo modo, esto podría aprovecharse para repartir mejores comisiones

al equipo de ventas en función de las ventas en la misma, añadiéndoles a

estos nuevas funcionalidades como por ejemplo, servicios

complementarios al producto, relaciones públicas o captación de nuevos

clientes. De este modo se pasaría de la división a la integración y se

demuestra que integrando a toda la organización implicada, los resultados

serán exitosos.

o Entorno y clientes diferentes en función de las zon as geográficas.

Copiar lo que funciona en Estados Unidos no tiene por que ser malo, es

una tendencia natural. Allí los negocios en Internet han alcanzado cotas

muy elevadas y en ese sentido tienen mucho que enseñar, pero no quiere

decir que todo lo que funciona allí deba hacerlo en otro lugar. En España

hubo cierto mimetismo respecto a lo que triunfaba en Estados Unidos.

Cuando surgió el portal de subastas eBay, nacieron numerosos portales


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españoles que lo imitaban. Pero en Estados Unidos a menudo suelen

comprar por catálogo o por teléfono, dando los datos de su tarjeta de

crédito. Por eso allí, en general, las compras en Internet fueron mejor

vistas. Pero en España siempre ha prevalecido el trato personal, estar en

contacto con el producto y tener cierta desconfianza. Las compras por

catálogo no llegaron a triunfar y la familiarización con Internet es mucho

más lenta que en otros países. Cuando aquí no había tarifa plana a un

precio razonable, en Estados Unidos las llamadas para conectarse a

Internet eran gratis.

Otro hecho importante es que allí es más sencillo que en Europa el acceso

al mercado de capitales. Pueden verse casos de empresas con quince

trabajadores cotizando en la Bolsa, no en el Nasdaq, pero sí en mercados

para empresas pequeñas como el “over the corner”. De este modo se

pueden efectuar pagos con acciones de la empresa, por ejemplo, para

ayudar a pagar la publicidad de una empresa ubicada en un portal de

Internet.

En Europa es más complicado y eso afecta también al progreso de

Internet, ya que muchas empresas no dispusieron de respaldo financiero o

éste era muy escaso. En cambio, otras han fracasado por haber obtenido

demasiado dinero sin muchas dificultades, ya que un exceso de recursos

puede provocar que se olviden factores como la innovación, la


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competitividad y se puede alimentar la relajación y la burocracia. De modo

que el dinero para la empresa puede ser tan perjudicial si escasea como si

es excesivo.

Se puede afirmar que el ansia por calcar las decisiones que se tomaban

en el ámbito de los negocios de Internet en Estados Unidos ha de ser

coherente, ya que el entorno y el cliente son diferentes.

o El afán por invertir para ganar dinero fácil.

Muchos inversores vieron en Internet una oportunidad de oro para

aumentar sus ingresos con celeridad y sencillez. El afán por conseguirlo

desembocó en la llamada “burbuja especulativa” y la consecuente

explosión de ésta. La actuación irracional de los inversores, que imitaban

la tendencia inversora de los demás, provocó que los mercados se

volvieran inestables. Por ejemplo, Cisco Systems y Amazon, aún estando

en bolsas diferentes, siguen tendencias muy similares en sus cotizaciones:


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o Internet no supone triunfar en poco tiempo.

Las experiencias empresariales en Internet permiten afirmar que

el e-business sigue siendo como un business, a pesar de que los costes

en estructura sean muy pequeños. La gente de negocios que apostó por

Internet creyendo que sus ingresos aumentarían rápidamente son los que

más dificultades han encontrado. Añadir nuevas visitas a una página web

es complicado, pero conseguir que la gente compre lo es todavía más. De

modo que los que orienten su negocio a largo plazo y de forma estable

serán los que encuentren su lugar en la Red.

o En Internet hay que saber actuar.

Se está comprobando que los negocios en Internet son incluso más

complicados que los tradicionales. En Internet no hay segundas

oportunidades ya que los usuarios son muy rigurosos. Si un pedido llega

tarde seguramente sea el último, si la página web no es lo suficientemente

clara y navegable o tarda mucho en cargar, dejará de ser visitada. No es

suficiente hacer una buena publicidad para ganarse una buena imagen de

marca, lo más importante es brindar al consumidor una buena “experiencia

de compra”.


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o La importancia de proporcionar valor al cliente.

Muchas iniciativas se basan en rebajar el precio. Este es un valor que no

se puede mantener en función del tiempo, ya que siempre habrá algún

competidor capacitado para rebajarlo. El precio es importante, pero no es

un factor decisivo. Las empresas que verdaderamente proporcionan un

valor real al cliente son las que le ahorran tiempo en la búsqueda de

información, en el proceso de compra y en la recepción de pedidos.

o Servicio deficiente y escasa fiabilidad.

Todo lo que se ha analizado hasta ahora pierde su importancia si

finalmente, el producto llega con retraso, si un cliente llama al servicio de

atención telefónica y nadie es capaz de darle respuestas. No importa que

exista una web en permanente funcionamiento. En este supuesto, las

ventajas y ahorro de costes que se obtienen con Internet no existen ya que

se necesitan los mismos mecanismos que había antes de estar en la Red

para realizar las mismas operaciones.

Se puede caer en el error, como se hizo durante la crisis de Internet, de

simplificar otra vez la situación afirmando que la clave no residía en el B2C, o

negocios online dirigidos a los consumidores particulares, sino que había que

apostar por el B2B, o negocios online entre empresas. Esa visión simplista no


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contempla el hecho de que el B2B incluye más dificultades a la hora de trabajar

con empresas, con una implementación y unas necesidades mucho más difíciles

de atender. Se pueden enumerar algunas de esas necesidades:

▫ Catálogo de productos adaptado a cada cliente.

▫ Acceso restringido según usuario (Ejemplo: departamento de compras).

▫ Precios y condiciones adaptados a cada empresa.

▫ Plazos de entrega muy estrictos.

▫ Financiación y crédito.

▫ Descuentos y Rappeles por volumen.

▫ Poder presentar todas las facturas del mes en una, un día determinado.

▫ Gestionar demoras por autorizaciones internas para finalizar el pedido.

▫ Reservas de material ante eventualidades.

▫ Pedidos para diferentes sucursales de la empresa distantes entre sí...


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Lo cierto es que en el B2B las barreras de entrada son mucho más grandes que

en el caso del B2C, pero también lo son las de salida respecto al mismo. Hay

mayor fidelidad entre empresa y proveedor, entre otros motivos, porque los

cambios en ese sentido son muy costosos. De ese modo, el premio a repartir es

más grande y una parte de ese reparto puede suponer importantes ingresos para

quien lo consiga. Supondría ahorrar cientos de pedidos de un consumidor

individual, evitando incidencias, problemas y costes asociados.

El mercado europeo del B2B ha pasado de los 200 millones de euros en el 2001

a los 1,5 billones de euros a finales del 2006, de modo que puede observarse el

inmenso cambio que se ha producido en el mismo. Pero existe el contraste a los

datos anteriores. Júpiter Media Metrix, ya auguró en 2001 que de los 500

marketplaces, o mercados online entre empresas, sobrevivirían menos de 100 y

en torno a 10 de ellos se podrían calificar de exitosos.

Para las Pymes, Internet supone una herramienta tan importante de cara a

mejorar su productividad, como lo pudo ser para las grandes empresas cuando

su uso era exclusivo de las mismas. Al hablar de esto, lo realmente sustancial

son las nuevas características derivadas del intercambio de información de forma

electrónica entre empresas. Antes, se realizaba a través del Electronic Data

Interchange, o “EDI”, pero esa tendencia empezó a perder valor a medida que lo

ganaba Internet.


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Con la aparición del XML, o Extensible Markup Language, que es un estándar

abierto para intercambiar información a través de Internet, es posible sustituir al

EDI pero con una estructura mucho más abierta y flexible a la vez que se

produce un importante ahorro de costes. La pronta aceptación de este estándar

para favorecer la competitividad se puede catalogar como un objetivo importante

para la mayor parte de las empresas. Pero para las pequeñas y medianas

empresas, el e-business consiste más en un reto empresarial que tecnológico.

Consiste en que la página web enlace con los procesos internos de la empresa,

de los proveedores y de los clientes.

Para ello hay que aprender a aceptar que los límites de la empresa se desdibujen

y combinen con los de los clientes y proveedores. Supone un cambio de

principios. Hay que asumir la importancia de colaborar y posteriormente trabajar

en ello, apelando al entendimiento, cooperación y trabajo en equipo. Todos los

integrantes de este cambio han de comprender correctamente la necesidad del

mismo para poder adaptarse al nuevo entorno competitivo.

Muchas Pymes se ven inmersas en su visión egocéntrica del negocio y no son

capaces de dar el salto hacia el nuevo modelo aperturista. Se mantienen en el

conservadurismo en vez de entrar a innovar. Todo esto muchas veces choca de

frente con la visión burocratizada que tienen en la dirección general de estas

empresas, que no acepta la necesidad de cambio frente a su rechazo a cambiar.


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Muchos encontraron dificultades cuando tuvieron que entrar en el mundo de la

informática. Después llegó la era cliente/servidor y el personal de la empresa tuvo

que acostumbrarse a esa novedosa manera de hacer las cosas. Con la aparición

de Internet, la informática pasa de ocuparse en tratar y almacenar información a

ser un potente mecanismo de comunicación. De modo que hay que adaptarse

aun más rápido ya que esa adaptación afecta a procesos internos y al exterior, a

la manera que se tiene de hacer negocios con proveedores y clientes. Supone

cambios en los procesos administrativos pero también en los de compras y

ventas, para recibir pedidos, procesarlos internamente y pasarlos a los

proveedores.

La globalización, el libre comercio, los inversores exigentes... favorecen las

grandes fusiones, adquisiciones, joint ventures, consorcios. Las alianzas se

hacen necesarias y los antiguos competidores pasan a ser “partners”.

En torno a un 40% de empresas españolas disponen de página web, pero ésta

suele ser corporativa. Les sirve para hacer publicidad de sí mismos, hablando de

quiénes son, su importante labor, sus buenas ofertas... predomina el

egocentrismo y sólo existe una dirección en el proceso de comunicación, al igual

que ocurre con un catálogo de productos o anuncio en televisión. No es cuestión

de restar méritos, ya que al menos ya se ha situado en Internet, cosa que

muchas otras no han hecho todavía, pero hay un problema importante. Hay

demasiadas páginas que no han sido actualizadas desde hace mucho tiempo,


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direcciones de correo electrónico que no parecen operativas, información muy

antigua... En esos casos de abandono, es preferible no tener web a dar esa mala

imagen de la empresa.

Internet se asemeja a un restaurante donde la cocina es abierta, el cliente puede

ver en qué condiciones elaboran los platos. La empresa en Internet es

transparente. Si por ejemplo existen promesas de entregar un producto en menos

de 48 horas, hay que cumplirlo. Se puede acceder a información muy variada que

antes no estaba al alcance del cliente. Es posible saber qué producto es más

barato, las unidades que quedan del mismo o dónde está exactamente el pedido

durante su traslado. Los consumidores tienen más información y con ello más

poder de decisión en sus adquisiciones. Cabe destacar que además, tienen un

mayor dominio del precio y el producto, los dos elementos primordiales del

marketing mix.

En el caso del precio, ya no lo tiene por que fijar una empresa. El cliente puede

dirigirse a portales de subastas inversas de proveedores, como Freemarkets,

para obtener el mejor precio. También puede fijar el precio máximo que pagaría

para comprar un billete de avión en la página de Priceline. En Letsbuyit se unen

para conseguir precios más ajustados. A través de portales como Dealtime o

Pricegrabber se pueden comparar precios y buscar el más competitivo para

aquello que deseen adquirir. Cada vez los consumidores tienen mayor control de

un elemento tan crítico como el precio.


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En lo referente al producto, en numerosas ocasiones el cliente puede disponer de

más y mejor información que un vendedor. El cliente tiene ventaja sobre este

último, ya que pueden buscar información concreta referente a lo que quieren

obtener. En Internet tienen toda la información que necesiten al respecto. Incluso

en caso de duda puede acceder a portales como Mysimon.com donde un

asistente le formulará diversas preguntas que le guiarán hacia el producto que

mejor se adapte a sus necesidades. Incluso cuestiones más delicadas como las

hipotecas pueden ser comparadas en portales como Tuhipoteca.com con

información detallada: TAEs, comisiones...

Puede que una empresa no venda en Internet, pero es inevitable que Internet

acabe por afectarle. Las empresas del ámbito privado no pueden impedir la

libertad de expresión que existe en Internet. Ni siquiera pueden hacerlo empresas

como Microsoft. De modo que es recomendable ofrecer sólo aquello que se

puede lograr. Es mejor controlar el rumbo propio en Internet y no esperar a que

se vuelva en contra de la empresa (como ocurre con la industria musical).

1.2 - DESAFÍOS Y RENDIMIENTO.

El e-business consta de cuatro niveles de modo que las empresas que finalmente

decidan trabajar en ello han de saber hasta dónde quieren llegar. En el caso

europeo, la mayoría de empresas que se mueven por Internet, han alcanzado los

dos primeros niveles. En Estados Unidos hay muchas que ya han alcanzado el

tercero. Se puede comprobar que la mayor o menor adopción de nuevas


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tecnologías tiene una influencia muy importante con los resultados económicos.

En Estados Unidos la tasa de productividad aumentó un 0,6% entre la primera y

la segunda mitad de los años noventa. Mientras que en la Unión Europea la

misma tasa descendió un 0,1% durante esa misma época. Pero estos últimos no

se han quedado de brazos cruzados tras ver los resultados, de hecho, han

creado iniciativas como “GoDigital” que pretenden ayudar, especialmente a las

Pymes, a eliminar posibles barreras de entrada a la nueva economía.

◘ Web corporativa. ◘ Comunicac. en una dirección.

◘ Info. Estática. ◘ Dpto. marketing.

◘ Web interactiva

(e-mail, foro...) ◘ Comunicac. en dos direcciones.

◘ Info. estática y dinámica. ◘ Dpto. marketing

y atenc. cliente.

◘ E-commerce

(vender), E-procurement. (comprar)

◘ Automatización de procesos. ◘ Integración

interna, externa. ◘ Dpto. comercial y de compras.

◘ Rediseñar procs.

◘ Rediseñar actividades y puestos.

◘ Dirección general.

Niveles de e -business

Informar

Interactuar

Transacciones

Transformar


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La mayoría de las empresas europeas han comenzado con metas poco

ambiciosas. Más bien se limitaban a exponer información relativa a la empresa y

no contribuían a una actuación más activa. Al aportar tan poco, el riesgo es

mínimo, pero la recompensa también irá en proporción. Se pueden enumerar

varias causas que han provocado que Europa se encuentre en las fases iniciales

de e-business:

о Dudas relativas al coste que pueda suponer.

о Incertidumbre en cuanto a la seguridad.

о Detectar su cometido empleando nuevas tecnologías.

о No descubrir los posibles beneficios que pueden obtener.

о Necesidad de una plantilla preparada tecnológicamente.

о Se requiere una infraestructura tecnológica.

о Miedo a navegar a la deriva, alentado por ciertas noticias negativas del

sector.


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Pero las crisis han enseñado mucho acerca de lo que hacer y sobre lo que no.

Poco a poco las empresas van adquiriendo más información relativa a los

negocios en Internet. Se ha aprendido un poco más acerca de lo que es funcional

y lo que no, sobre nuevos modelos empresariales. A la par, los costes en

infraestructura de telecomunicaciones también descienden a medida que pasa el

tiempo. El hardware es un claro ejemplo de ello. La banda ancha ya está al

alcance de la mayoría y el software y las soluciones empresariales son más

viables económicamente, hecho que favorece su llegada al mercado de la

pequeña y mediana empresa.

Las iniciativas en España poco a poco se dirigen al tercer nivel, el transaccional.

Dato muy alentador, ya que las cifras han de ser una motivación extra: las ventas

en Internet mediante tarjeta de crédito aumentaron un 57% durante el primer

trimestre de 2006 respecto al mismo período del año pasado. La facturación

alcanzó la cifra de 495 millones de euros, un 17,2% más que en el mismo

trimestre de 2005.

En el nivel transaccional se han de mejorar los procesos de compra y de venta.

El personal de marketing ha de ceder el testigo a estas secciones, afectando a la

relación con clientes y proveedores. La integración de procesos conectados a la

web es fundamental. Cada parte tiene que cumplir su misión correctamente y ser

coherente con las demás. Las ventajas serán importantes. Se habla de reducir

los costes de compra y aumentar los ingresos en las ventas.


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El último nivel, el de transformación, supone rediseñar la empresa, basándose en

la innovación y el cambio. Esto afecta a la estrategia, las directrices, las

funciones, los procesos. En este nivel el error está bien visto y se utiliza más que

nunca para aprender. En estas empresas la información ha de ser la mejor y se

ha de llevar a los lugares donde es necesaria, en tiempo real, utilizando para ello

Internet. Las decisiones ya no solo se toman en los despachos de la empresa,

ahora también intervienen los clientes. Todo está conectado. Todo ha de ayudar

más que nunca a la toma de decisiones. Los negocios en Internet son mucho

más que un cambio tecnológico. Supone un cambio cultural y de hábitos.

Las retribuciones del e-business pueden ser muy ventajosas. A continuación se

enumeran diferentes causas de esa favorable situación:

о Ahorro de tiempo , especialmente para el personal de compras y

ventas, que podrían dedicarse también a tareas de valor añadido,

como son la negociación de condiciones, relaciones públicas, sondeos

de mercado...

о Precios más competitivos, ya que como se vió, el cliente también

decide y quiere beneficiarse de los ahorros de la empresa. Del mismo

modo, la empresa puede hacerlo con los proveedores.


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о Disminución de costes transaccionales, directamente relacionado con

el punto anterior y que consta de varios recortes en los mismos:

· Proceso de información, en el que los clientes participan

accediendo a información concreta de aquello que quieren

adquirir, reduciendo en la mayoría de los casos la participación

de un agente comercial.

· Proceso de elaboración de ofertas, ya que el cliente elabora sus

propias listas de productos que quiere, a partir del catálogo de

productos.

· Proceso de recepción de pedidos, que viajan por Internet hacia

la empresa rápidamente y sin mediación alguna.

· Procesamiento interno de pedidos, automatizados, pasando

directamente al programa de gestión de la empresa, de modo

que no se precisa intervención de empleados.

· Proceso de compra de material, automatizado, enviado vía

Internet desde el cliente al proveedor, suponiendo para este

último un ahorro usando este sistema, de modo que el cliente a


23

su vez puede beneficiarse obteniendo mejores precios de sus

proveedores.

о Menos errores , al disminuir la intervención humana y el papeleo.

о Disminuyen los inventarios , ya que no se necesita guardar tantos

stocks de seguridad, pues la información viaja de un extremo al otro de

forma transparente debido a que toda la cadena de suministro está

conectada de forma electrónica.

о Menor “time to market” , pues al existir tal integración en el negocio, la

colaboración online entre empresas y personas implica importantes

ahorros de tiempo. A modo de ejemplo, en el sector del automóvil se

redujo, de media, en un 50% el time to market.

о Mejores plazos de entrega , incluso pasando de horas a pocos

segundos, ya que los pedidos se envían en línea, directamente al

proveedor.

о Mercado global , donde las limitaciones geográficas no se distinguen

en Internet, siempre y cuando se pueda proveer el producto en el

ámbito de actuación sin demoras y con profesionalidad.


24

о Clientes más satisfechos , que gozan de un nuevo canal que mejora

su relación con la empresa, que permite comprar el día y a la hora que

más le convenga, disponiendo de toda la información que precisa de

cualquier producto, incluyendo el mejor precio del mismo y su

disponibilidad.

De todas formas, existen facetas que Internet no puede hacer por sí mismo,

como pueden ser las relaciones públicas, la labor comercial y las negociaciones

preliminares con los proveedores y con los clientes, así como otras que una

máquina no podrá realizar. No hay que olvidarse del trato personal. Lo ideal es

que la tecnología haga el trabajo tedioso por nosotros, ahorrando tiempo, que

puede utilizarse para dedicarlo a los clientes y lograr que estén satisfechos con el

trato recibido

1.3 - LAS CLAVES DEL E-BUSINESS EN LA NUEVA ECONOMÍ A.

Se puede estudiar el caso de dos iniciativas de negocios en Internet cuyos

resultados fueron diametralmente opuestos, triunfando una de ellas y fracasando

la otra. Se pueden extraer conclusiones útiles de los aciertos y errores que se

pueden cometer.

El responsable de desarrollo de negocio de la empresa Memorix se enfrentaba a

un reto importante. La única empresa que participaba al mismo nivel que ellos en

el mercado de la distribución de componentes electrónicos era Elecktrik, y


25

acababa de crear una página web habilitada mediante comercio electrónico para

llegar de forma más eficiente a su mercado. De modo que el director general de

Memorix reunió al director de marketing, al jefe de ventas y al responsable de

negocios. Finalmente, se dictaminó que este último debería elaborar una

alternativa de e-business competitiva respecto a la de Elecktrik.

Tras haber observado con detalle el funcionamiento de la web de sus

competidores, se diseñó la nueva página web de Memorix, la cual era muy similar

a la primera. Ambas tenían un "front office" casi idéntico. Eso quiere decir que se

corresponde con la parte que el cliente ve y está compuesto de tres elementos:

o Contenido . Aquello que ha de ser introducido en la web.

o Estructura . Referente al lugar donde tiene que aparecer contenido.

o Diseño . Indica cómo ha de aparecer el contenido de la web.

Aunque el front office es una parte muy necesaria, no era la diferencia más

destacable entre ambas páginas web, sino que había que buscar más abajo para

llegar a la capa donde el negocio y la experiencia son lo esencial. Aquello que

muchos llaman “Know-how” y que se adquiere a través de años de experiencia y

por ello no es algo sencillo de copiar.


26

Finalmente, se recurrió a los clientes para que dieran su opinión sobre ambas

páginas web y el resultado de esta iniciativa permitió llegar a las claves del

problema de Memorix:

o Los pedidos llegaban con retraso en un buen número de casos y la

atención al cliente no era ni rápida ni eficaz.

o En Elecktrik la información de producto se había cuidado más que en

Memorix, se había estructurado mejor y era más extensa.

o No aplicaban precios personalizados según diversos criterios.

Por ello, se deben tener en cuenta tres elementos clave en cualquier e-business.

La gestión de información, integración con los procesos de negocio internos y

finalmente la personalización.

o A) Gestión de información. ¿Cómo ha de ser ésta para ser útil en la

web?

· Profunda. Debe responder a las preguntas que se puede hacer

el cliente en el momento de elegir un producto en el que está

interesado. Preferiblemente ha de ser extensa.


27

· Estructura. Para todos los productos catalogados se ha de

seguir una estructura uniforme. Debe constar de categorías,

subcategorías, atributos...

· Automatizada. Aquí cobran especial importancia los átomos de

información. Esto es, dividir la información en pequeños

componentes. Poniendo como ejemplo una película, se podría

mostrar información referente a su título, director, reparto, país,

año, crítica...

Un buen número de empresas disponen de información amplia y útil en el

ámbito interno de las mismas, para que use el personal de sus distintos

departamentos, pero no apropiada para ubicarla en un lugar como Internet,

accesible por un gran número de personas. Esto no se ve favorecido si

dispone de información obtenida de otros miembros de la cadena de

suministro, los cuales la habrán estructurado bajo sus criterios, de modo

que se complica la conjugación de la misma con la información propia de

la empresa en cuanto al nivel de información, estructura y formato. No

obstante. Existen medidas para enfrentarse a esta eventualidad:

· Internamente. El precio a pagar será el tiempo necesario y el

coste en personal, para la alternativa que consiste en destinar a

un grupo de empleados la labor de gestión de información en el


28

sentido de recopilarla, digitalizarla e incorporarla a la estructura

presente. Pero la ventaja será esencial, ya que la información

gozará de un control total, de cara al interior de la empresa pero

también de forma abierta, desde la web.

· Externamente. Obtener una base de datos cuidada y actualizada

periódicamente a través de alguna empresa dedicada a

seleccionar y organizar información. Se ha de buscar la solución

mejor adaptada al tipo de negocio dado.

· Herramientas software. Que permiten tratar catálogos de

información de diversa índole de cara a integrarlos

coherentemente. Pero para ello la información de los mismos ha

de ser lo suficientemente elaborada y cuantiosa para que estas

aplicaciones consigan un nivel de eficacia óptimo, ya que por si

solas no están habilitadas para mejorar su calidad y profundidad.

o B) Integración con los procesos de negocio internos . ¿Qué ocurre una

vez que el consumidor ha seleccionado la opción comprar? Un back office

(tareas de gestión internas de la empresa) integrado será clave, para ello

se deben considerar los siguientes aspectos:


29

· Conectar la web con el sistema de gestión. La página web de la

empresa no puede ser una isla. Ha de estar conectada al centro

neurálgico, ese lugar de la empresa donde se trabaja

rigurosamente para cuidar sus actividades, sus clientes y

proveedores. En definitiva, se ha de conectar a su sistema de

gestión. Esta consideración es vital para el éxito de un negocio

en Internet.

· Conectar la web con los proveedores. Igual que ocurría en el

caso anterior, también se debe considerar la conexión del sitio

web con los proveedores para beneficiarse de este modo, de las

siguientes ventajas:

- Los pedidos son enviados directamente al proveedor que

corresponda, de esta forma, se produce un ahorro sustancial

en los costes de gestión de compras de la empresa.

- Para los proveedores también comporta ventajas,

reduciendo costes. Se aumenta la capacidad de negociación

entre la empresa y los proveedores. Finalmente, cabe

destacar que los pedidos entran directamente en el programa

de gestión de los proveedores, evitando de este modo el

trabajo de recepción de pedidos.


30

- El pedido viaja sin intermediarios desde el ordenador del

cliente hasta el del proveedor. Con ello se consigue disminuir

el tiempo de entrega de los productos disponibles.

· Precio y disponibilidad en tiempo real. Con ello se consigue un

importante ahorro de tiempo en primer lugar para el cliente,

evitándole sorpresas desagradables en cuanto al plazo de

entrega y en segundo lugar para la propia empresa, que evita

tener que hacer múltiples llamadas telefónicas a sus

proveedores para verificar la disponibilidad de sus productos.

o C) Personalización. ¿Qué condiciones se ofrecen a los distintos clientes

que emplean la web para comprar? En negocios B2C, orientados a

clientes individuales, se pueden emplear formas de pago y precios


31

estándar. Pero en los negocios B2B, es esencial ofrecer un trato

personalizado a las diferentes empresas, han de sentirse exclusivas y

valiosas.

Desean que la web les permita acceder a ventajas como plazos y formas

de pago, rappeles, descuentos y precios a su medida. Hay que tener

especial cuidado a la hora de producirse cambios en la información del

programa de gestión de la empresa, en el supuesto de que de ahí parte la

información que se plasme en la web. En ese caso la web ha de ser

coherente con la misma a través de un correcto mantenimiento para evitar

errores.

Pero existen otros elementos clave para ayudar a las empresas a sentirse

cómodas desde su posición de cliente en un B2B. En este caso la

creatividad es el factor decisivo, para ofrecer distintas facilidades como por

ejemplo crear listas personalizadas de favoritos, disponer de una historial

de transacciones u ofrecer ofertas en relación con sus necesidades y

características.


32

CAPÍTULO 2: HABILIDADES

COMERCIALES RENOVADAS.

2.1 - DESINTERMEDIACIÓN CONSUETUDINARIA.

En la actualidad se demuestra que es necesaria la cooperación para ser

competitivo. Es un hecho que se puede observar a distintos niveles. Así, por

ejemplo, existen uniones entre diversos países, ya que individualmente no gozan

del mismo potencial que el obtenido a través de áreas de desarrollo y

cooperación económica que les permiten incrementar la riqueza a cambio de

renunciar a una pequeña parte de poder.

Para hacer más sencillas las relaciones empresariales, incluso cuando

geográficamente existen importantes distancias, la solución de Internet elimina

estas últimas y favorece la comunicación. De hecho, los intermediarios que se

dedican a poner en contacto a comprador y vendedor ven peligrar su negocio al

comprobar que las dos características que se acaban de reseñar cobran cada

vez más fuerza en los mercados. Esta actitud de temor contrasta con la enérgica

aparición de intermediarios en Internet dedicados a labores como la

compra/venta de coches nuevos y de ocasión, accesorios, seguros, financiación;

con información amplia, posibilidad de elaborar comparativas personalizadas... es

el llamado “one stop shopping” (en un mismo lugar se puede encontrar todo lo

que se precisa). Es evidente que los concesionarios habituales, en este caso los

de Estados Unidos, han de afrontar el reto que se les plantea.


33

Se ha visto que el obstáculo de la distancia en Internet puede ser sorteado muy

fácilmente, pero sigue siendo de vital importancia y dicho sea de paso, más

complicado, evitar otro obstáculo al que los clientes se pueden enfrentar, el

tiempo. Algo que al igual que su atención, está acotado. No sólo hay que mejorar

la cuota de mercado (“Market Share”), también hay que incrementar la cuota de

atención de cada cliente (“Time Share”). Es de vital importancia lograrlo para

evitar que acaben confundidos con otras muchas alternativas, con tanta

información de diferentes fuentes. Con el crecimiento espectacular en Internet de

la oferta sobre la demanda. Pero hay alternativas, y no solo se basan en mejorar

el precio, algo muy importante pero no crucial. Lo realmente importante para

sumar un cliente y lograr su atención es ahorrarle tiempo.

2.2 - INTERMEDIACIÓN Y COLABORACIÓN REINVENTADAS.

Para poder ofrecer una amplia variedad de ofertas y ahorrar tiempo a los clientes

se crearon los marketplaces o mercado virtuales, intermediarios que aprovechan

al máximo las ventajas que ofrece Internet, conectando a compradores y

vendedores a un coste mucho menor y a la vez, siendo un sistema mucho más

flexible que sistemas propietarios como EDI (Electronic Data Interchange).

Además, en éste la comunicación es bidireccional pero ha de llevarse a cabo

entre dos empresas, mientras que un marketplace ofrece esa primera

característica de un EDI mejorando la segunda, ya que un mercado virtual

permite comunicaciones multilaterales (ver figura siguiente, EDI vs. Marketplace).


34

Las empresas, gracias a estos nuevos intermediaros, pueden acceder a una

amplia selección de ofertas y demandas simplemente con una única conexión.


35

El valor de un marketplace se incrementa exponencialmente en relación con la

cantidad de vendedores y compradores que lo integran, ya que de esa forma, sus

integrantes tendrán acceso a un abanico mayor de oferta y demanda sin que

tengan que desembolsar más dinero.

Las ventajas económicas que se obtienen a través de un marketplace suponen

un descenso de costes en comunicación, búsqueda, negociación y evaluación de

cada transacción comercial.

Otra peculiaridad de los mercados virtuales es su total capacidad para separar el

componente de información (“bits”) del componente físico (“átomos”). De este

modo, almacenar, trasladar y exponer esa información es más sencillo que

nunca, ya que es mucho más fácil trabajar con bits que con el componente físico

en lo que a dicha gestión se refiere. Además, puede extraerse de fuentes muy

diversas, separadas geográficamente y a bajo coste. Un ejemplo de ello es

visible en Amazon, que se hizo conocida por ser la tienda número uno en venta

de libros a través de Internet, y que no hace mucho ha comenzado a ofrecer

también música, cine, telefonía, electrónica de consumo...

Al cliente apenas le interesa saber donde se ubica el producto en cuanto a

almacenaje se refiere. Lo realmente interesante para él es tener la certeza de

que llegará al lugar acordado en buenas condiciones y dentro del plazo de tiempo

pactado. En ese momento lo que más importa es el componente físico, “los


36

átomos”, es cuando entran en juego los expertos en esa materia, las empresas

de logística. Siguiendo con el ejemplo anterior, Amazon recurre a Ingram Book

para tareas de almacenado y a DHL Worldwide Express como empresa de

transporte.

Las empresas piensan desde el punto de vista de producto, mientras que los

clientes lo hacen en función de actividades. Así, por ejemplo, un concesionario

tradicional está interesado en vender su marca de coches, el seguro de la

compañía a la que están vinculados y similar es lo que ocurre en cuanto a la

financiación. El cliente, en cambio, desea comparar varios modelos de coches

para comprobar cuál se adapta mejor a sus necesidades, elegir un seguro entre

varios que resulte económico y funcional, finalmente, buscará la financiación que

mejor se adapte a su bolsillo. Así que en un mismo concesionario no es posible

encontrar todas esas características ya que les resultaría muy costoso obtener tal

variedad.

Para no alejarse en este sentido de lo que el cliente busca, los nuevos

intermediarios ofrecen una ventaja importante, ya que en un mismo lugar es

posible encontrar varias marcas de coches, distintos seguros y condiciones de

financiación. De esta manera, existe un amplio abanico de posibilidades que el

cliente podrá meditar sin necesidad de desplazarse.


37

Como se verá más adelante, los marketplaces resultan especialmente útiles en

mercados ineficientes y complejos en el ámbito del business to business. En este

tipo de negocios existe una evolución que se ilustra a continuación:

EDI.

Catálogo

E-procurement.

Marketplace.

Comunidad de colaboración comercial.

Escalera evolutiva del business to business.

◘ Compromiso organizacional. ◘ Integración de procesos. ◘ Dificultad de desarrollo. ◘ Implicación de la dirección.

DDIISSMMIINNUUYYEE..


38

El primer nivel implica utilizar soluciones EDI, que a pesar de no basarse en

Internet han sido incluidas debido a su extensa utilización en sectores tales como

el de la automoción. Soluciones de las cuales ya se ha hablado anteriormente y

que no revisten tanta importancia como las demás, que se verán con detalle a

continuación.

o Catálogo online y e-procurement . Conforman el segundo nivel de la

escala evolutiva del B2B. El catálogo online se diferencia del e-

procurement en que el primero es una solución de venta electrónica

mientras que el segundo lo es de compra electrónica. Ambas son

soluciones bidireccionales de uno a muchos. De un vendedor a muchos

compradores en el primer caso y de un comprador a muchos proveedores

en el segundo.

Mediante un catálogo online las empresas pueden publicar el portfolio de

productos y servicios del que dispone y mostrarlo con todo el detalle,

pudiendo incluir imágenes y animaciones de productos, descripciones,

ofertas vigentes...

Catálogo online. E-procurement.

Vendedor.

Proveedores.

Comprador.

Clientes.


39

A través del mismo se posibilita el contacto con los clientes y realizar

ventas, aunque lo idóneo sería añadir también un sistema de pago online

para mejorar la funcionalidad.

Los catálogos online orientados a consumidores particulares se diferencian

de los dirigidos al entorno empresarial porque estos añaden las

características que se detallan a continuación:

· Personalización. Cada empresa obtiene precios y condiciones

adaptados a sus características y necesidades.

· Atención comercial. Es posible asignar personal comercial a las

empresas cuyo volumen de negocio es elevado (clientes

preferentes).

· Acceso restringido. Para aquellas empresas que previamente

sigan un proceso de alta. Suelen verificarse sus datos y haber

una negociación posterior.

· Servicios añadidos. Que los clientes pueden agregar a su gusto,

incluyendo: mantenimiento, configuración, instalación...


40

Tal y como ocurre en el resto de soluciones e-business que se tratarán, lo

realmente importante para lograr el éxito reside en la manera en que se

gestiona la información, el nivel de integración de procesos internos y la

personalización. En síntesis, lo realmente importante es el back office.

Se sugiere revisar el caso incluido con anterioridad sobre Elecktrik y

Memorix y las conclusiones que se obtuvieron (tratado en el tercer sub-

apartado del primer capítulo), para profundizar más en el catálogo virtual.

Las empresas que implementan e-procurement, lo hacen para reducir

costes en cuanto a lo que a gestión de compras se refiere. A pesar de que

sus funciones dependen del negocio para el cual se ha adaptado, existe

una funcionalidad común aplicable a la mayoría de casos:

· Integrar el sistema de gestión. Es un paso obligatorio si se

quieren lograr las ventajas de ahorrar costes de gestión, hay

que conectar dicho sistema con la solución e-procurement

empleada.

· Catálogo de productos. Compuesto por una lista de productos

homologados por la empresa. No se podrá comprar nada que

no figure en el mismo a no ser que se disponga de autorización

explícita.


41

· Confirmar presupuesto. Se ha de comprobar que cualquier

compra entre dentro de los presupuestos aprobados por la

empresa y se disponga en ese momento de dinero para tal fin.

· Diversos tipos de usuario. Existirán usuarios autorizados para

realizar compras directamente mientras que otros estarán

habilitados para hacer peticiones de compra, es decir, necesitan

ser autorizados por otro usuario para poder comprar. Otra

estrategia muy común consiste en establecer diferentes niveles

de autorización que van en función del volumen de pedido.

Ejemplo: se puede requerir autorización para compras que

superen los 300 euros.

· Mecanismos para enlazar oferta y demanda. Los usuarios, por

lo general, tienen la posibilidad de elegir los productos que les

interesan accediendo a un catálogo de producto, pero el precio

puede asignarse siguiendo distintas vías:

- Los precios ya se han fijado, de modo que el usuario puede

solicitar el pedido al proveedor correspondiente.


42

- Los precios no han sido fijados y es posible efectuar una

petición de oferta a uno o varios proveedores. Una vez que

el usuario recibe toda la información de ofertas posibles está

capacitado para elegir la que mejor se acomode a sus

necesidades.

- Se realiza una subasta en la que los proveedores serán los

protagonistas, pujando por hacerse con el pedido.

Cada vez es más frecuente encontrar soluciones e-procurement

que ofrecen la posibilidad de elegir entre alguno de los tres

métodos de obtención del precio, por lo general esta elección

también va ligada a la urgencia que caracterice al pedido en

cuestión.

Por lo general, las empresas que mejor partido pueden sacar a las

soluciones e-procurement son las de índole internacional, ya que por la

complejidad a la que se enfrentan en sus procesos de compra, logran

interesantes ventajas que se enumeran a continuación:

▫ Menores costes de gestión en compras. El departamento de

compras se ve liberado de buena parte de su trabajo ya que se

produce una descentralización de las labores de compras, de


43

modo que los usuarios miembros de la empresa son los que

realizan una buena parte del trabajo de búsqueda, selección e

incluso de compra, propiamente dicha. El papel del

departamento de compras será más bien el de controlar,

negociar y autorizar.

▫ Disminución de errores. Como se acaba de señalar, al habilitar

a los usuarios finales, para que puedan hacer parte del trabajo,

no se producen tantos malentendidos y fallos propiciados por la

falta de comunicación.

▫ Precios más competitivos. Ya que los proveedores también

experimentan una importante reducción de costes, sobre todo si

sus sistemas de gestión están integrados plenamente. De ese

modo, cabe la posibilidad de re-negociar condiciones de modo

que comprador y vendedor salgan ganando.

▫ Reducción del papeleo. Ya que los procesos y transacciones

son electrónicos, de modo que el papeleo se reduce

considerablemente.

▫ Mayor rapidez. Un estudio realizado en el año 2000 por

American Express revela que la mayor ventaja que consideran


44

las empresas a la hora de recurrir a una solución e-procurement

es el importante ahorro de tiempo necesario para completar el

ciclo de compra (ver gráfico).

1215

36

42

05

1015202530354045

Todos Ahorro Costes Conveniencia Ahorro tiempo % usoempresas

Incluso los gobiernos participan en este tipo de comercio, así por ejemplo,

en la web bidmain.com cada uno de ellos hace públicas sus demandas y

los proveedores que están dados de alta en la misma tienen la oportunidad

de ajustarla a su oferta y obtener ingentes ingresos (pudiendo alcanzar

cifras de billones de euros). Para un proveedor es tan sencillo como

revisar la web o consultar el correo electrónico en busca de una buena

oportunidad para vender.

Existen también iniciativas que buscan concentrar diferentes empresas en

una misma plataforma de compra, de modo que pueden existir consorcios

empresariales de empresas muy relevantes, que normalmente compiten

en un sector, y finalmente, optan por agruparse y de este modo conseguir

BENEFICIOS DEL E-PROCUREMENT


45

mejores condiciones y precios de sus proveedores. También existen

iniciativas independientes como massbuy.com creadas para lograr esos

objetivos a clientes cuyo volumen de compra es alto.

Es posible catalogar de marketplace este tipo de iniciativas, ya que existe

más de un comprador, pero también se puede considerar, que al tener

como objetivo optimizar los costes de compra de las empresas que lo

conforman, puede tratarse perfectamente de una solución e-procurement.

Se pueden enumerar varios ejemplos de ese tipo de iniciativas:

▫ En el sector de la distribución, Globalnetxchange (GNX),

integrando a Sears y Carrefour.

▫ En la división del transporte aéreo, Aeroxchange, creada por 13

aerolíneas: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways,

America West Airlines, Austrian Airlines Group, Cathay Pacific

Airways, FedEx Express, Japan Airlines, KLM Royal Dutch

Airlines, Lufthansa, Northwest Airlines, Scandinavian Airline

System and Singapore Airlines.

▫ En el sector de la automoción, Covisint, creada por General

Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault, y Nissan.


46

o Marketplace. Como se ha visto hasta ahora, el catálogo online y el

sistema e-procurement son soluciones de uno a muchos. De un vendedor

a muchos compradores en el primer caso y de un comprador a muchos

proveedores en el segundo. El Marketplace, es una solución de muchos a

muchos. Es decir, de muchos compradores a muchos vendedores, de

forma bidireccional, esto último es común a las dos soluciones anteriores

respecto a ésta. Además, los marketplaces, como se ha visto con

anterioridad, forman parte del tercer y penúltimo nivel en la escalera

evolutiva del business to business.

Los marketplaces eliminan fricciones entre mercados, son los nuevos

intermediarios, los verdaderos protagonistas del B2B. Según la compañía

de análisis de TI, Gartner Group, la ralentización de la actividad

económica en Estados Unidos favorecerá el desarrollo en el sector del

B2B ya que las empresas de esa manera lograrán aminorar costes.

Los estudios públicos más fiables sobre el B2B en España hasta la fecha,

elaborados por la Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE)

en el año 2002, revelaban que ya entre 2001/2002 el comercio

electrónico B2B, en las operaciones de compra y venta de productos y

prestación de servicios entre empresas, movía 30.500 millones de euros.


47

Ampliando aún más esta información, es menester añadir un gráfico en el

que se refleja la aplicación del business to business en España, dividida

en actividades sectoriales, relativa al año 2003.

Dos años antes, en 1999, Estados Unidos ya había alcanzado la cifra de

122.070 millones de euros al cambio, en sus negocios B2B y Japón hacía

lo propio alcanzando la cifra de 53.936 millones de euros.

Se pueden ver las cifras desde muchas perspectivas, pero lo que es

evidente es que se están manejando enormes cantidades de dinero y ese

espectacular volumen de negocio se mueve y lo seguirá haciendo a

través de los mercados virtuales o marketplaces. Los motivos se


48

fundamentan en la siguiente lista de beneficios que ofrecen estos

espacios virtuales:

▫ Rebaja de tiempo y costes de gestión de compra y venta. La

búsqueda, selección de producto, petición y recepción de

ofertas y administración son actividades en las que se produce

esta reducción de costes y tiempo. Por poner un ejemplo, en el

sector automovilístico el 30% del valor del vehículo pertenece a

costes de distribución. Si un marketplace reduce en un 10% esa

cantidad, el ahorro podría ser colosal.

▫ Precios más competitivos. Debido a las rebajas de costes

anteriores y al aumento de la competencia.

▫ Información. Ya que se puede acceder a una extensa variedad

de productos, competencia, precios...

▫ Liquidez.

- Que obtienen los vendedores, ya que la cantidad de

clientes que pueden acceder a sus ofertas es ingente.


49

- Que cosechan los compradores, pues supone un cuantioso

ahorro de costes para los mismos cada vez que participan en

negocios online, ya que disponen de un amplio abanico de

proveedores en un mismo lugar, y como ya se ha comentado

anteriormente, pueden aprovechar las ventajas de e-

business. Además, el valor añadido que obtienen aumenta

exponencialmente con relación al número de participantes en

el mercado virtual en cuestión.

▫ Otras ventajas. Indirectamente cabe la posibilidad de generar

nuevos contactos comerciales o incluso llegar a crear algún

negocio paralelo.

o Comunidades de colaboración comercial. Forman parte del cuarto y

último nivel en la escalera evolutiva del business to business. Por ello,

suponen la iniciativa más ambiciosa de todas las tratadas hasta el

momento en el ámbito del B2B.

Lo principal en este tipo de sistema es el intercambio de información

precisa y constante a través de la Red, entre todos los componentes de la

cadena de suministro, para conseguir lo más importante, anticiparse a la

demanda elaborando previsiones de ventas, que progresivamente serán

más certeras.


50

Para poner en marcha este tipo de colaboración se necesita el modelo

“Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR)”, que

traducido al español significa “colaboración para la planificación, previsión

y reposición”. Fue creado por VICS Asociation, Voluntary Interindustry

Commerce Standards), cuyo sitio web es www.vics.org.

Para optimizar la rotación de los productos en el punto de venta, se

predice en la cadena de suministro, a través de los distribuidores, la

reacción de los clientes ante promociones, los volúmenes de venta,

nuevos productos que pueden salir al mercado...

En lo que a los productores se refiere, su meta sería lograr satisfacer a

tiempo la demanda de los distribuidores, minimizando los costes en la

medida de lo posible. Para hacer que esto se cumpla, teniendo en cuenta

que en muchas ocasiones los proveedores no pueden anticiparse a la

demanda que tendrán sus distribuidores, es necesario disponer de un

exceso de stocks, que paradójicamente se considera como algo

ineficiente para la cadena de suministro.

Cuando se producen cambios continuados en las previsiones, los

integrantes de la cadena de suministro provocan una reacción en cadena,

ya que aumentan la cantidad de stock para prevenir posibles roturas,

mermando sus márgenes, arriesgándose a que se produzcan repentinas


51

disminuciones de la demanda. Ahí es donde entra en juego el CPFR, que

intenta evitar esos momentos de crisis facilitando a todos los miembros de

la cadena de suministro, el modo de sincronizar sus previsiones e irlas

actualizando periódicamente, para que tengan la capacidad de ajustar sus

estimaciones de la oferta en concordancia con las previsiones de la

demanda y viceversa.

Para que se lleve a cabo el proceso de colaboración es necesario pasar

por una serie de fases que se concretan a continuación:

· 1 – Definir las bases de colaboración. Respondiendo a:

¿Cuáles son los objetivos de tal colaboración?

¿Qué áreas del negocio se verán afectadas y de qué

manera?

¿Cómo se medirá el éxito en la colaboración?

¿Qué información será compartida?

¿Qué grupo de productos serán incluidos?

¿Cómo se preservará la confidencialidad de los datos?

¿Cómo se actuará en caso de posibles discordias?

· 2 – Elaborar un business plan. Los responsables de proyecto

elegidos por la empresa han de elaborar un plan de negocio

conjunto, políticas de inventarios, lanzamiento de nuevos


52

productos, promociones y basándose en todo esto deben

hacer previsiones de pedidos y aprovisionamiento. Éstas

pueden ser a nivel línea de producto o por referencia,

determinando también los límites máximos de desviación

para cada línea de producto.

· 3 – Intercambio de información y control. Que ha de ser en

tiempo real respecto a datos y previsiones de pedidos,

producción, inventario, detectando las desviaciones que se

produzcan y finalmente, ajustando los planes a las

condiciones que se estén dando. El sistema se re-alimenta

automáticamente a través de las transacciones, optimizando

su funcionalidad.

Como se puede verificar, lo más reseñable es el continuo flujo de

información que se intercambia entre “partners” comerciales en tiempo real

durante todo el proceso. Para llevarlo a cabo se presentan dos

circunstancias que hay que afrontar.

· En primer lugar, la empresa debe considerar la posibilidad de

compartir información crítica con las demás.


53

· En segundo lugar se necesita concebir una plataforma donde

sea posible tal intercambio y procesamiento de información a

gran escala.

En el desarrollo de plataformas de colaboración a través de CPFR, Sycra

Systems Inc. es líder, ofreciendo soluciones para la cadena de suministro.

Lo ideal sería unificar la funcionalidad que ofrece un marketplace con una

solución CPFR para lograr mejores resultados.

Henkel y Eroski en el año 1999 llevaron a cabo una de las primeras

colaboraciones CPFR en España, a través de una prueba piloto que se

centró en la categoría de detergentes. Se emplearon indicadores de éxito

como roturas de stock, porcentajes de fiabilidad de las previsiones o

rotación del stock en el punto de venta al público.

El sistema emitía mensajes de alerta cada vez existía alguna desviación

de la información respecto a las previsiones. Antes de la prueba, las

previsiones de venta se caracterizaban por desviarse más de un 50%. En

cambio, después de implementarse el CPFR, las tres cuartas partes de las

previsiones de ventas gozaban de desviaciones inferiores al 20%,

volviéndose así mucho más fiables.


54

Tras la experiencia de Henkel y Eroski, las ventajas de usar CPFR

quedaron bien definidas:

· Reducción de inventarios. Permitiendo aminorar los stocks de

seguridad.

· Menores gastos de almacenamiento. Es una de las

consecuencias directas de lo anterior.

· Mejor rotación en estanterías. Los productos permanecen

menos tiempo en el lugar de venta porque sólo se dispone del

stock estrictamente necesario.

· Incremento de ventas. Ya que se controla mejor el stock, los

productos serán vendidos durante el tiempo estrictamente

necesario, reduciendo la posibilidad de que haya roturas de

stock, esto es, se evita al máximo que los productos que

demanda el cliente se hayan agotado.

· Mejora del margen bruto. Que según la empresa consultora Kurt

Salmon Associates, puede ser de un 1,5% para distribuidores y

de un 1,4 – 2,5 % para fabricantes.


55

Transora es otro ejemplo de utilización de CPFR pero esta vez a gran

escala y como apuesta de negocio. Esta empresa es un marketplace

orientado al B2B, que a finales del primer trimestre del año 2001 decidió

incorporar a su mercado virtual una solución CPFR diseñado por la

empresa Syncra Systems Inc. que le ayudó a mejorar las relaciones con

sus clientes y ofrecer valor añadido que se plasmaba mejorando las ventas

y mejorando las previsiones para evitar el exceso de stocks.

2.3 - PLATAFORMAS COMERCIALES ELECTRÓNICAS.

Ya se ha hecho hincapié en las características generales de un marketplace y en

la enorme utilidad de los mismos desde el punto de vista del B2B. Pero su

estructura económica es tan amplia y ventajosa que hace necesario explicar

otras perspectivas de los mercados virtuales para tener una idea de conjunto

acerca de los mismos.

En la escalera evolutiva del B2B ocupa el penúltimo peldaño, detrás de las

comunidades de colaboración comercial, aunque también se matizó que una de

las necesidades básicas de estas últimas es disponer de una plataforma para

intercambiar y procesar grandes cantidades de información a gran escala, y que

su integración con un marketplace resultaría una solución óptima.

Tras haber puesto esas cartas sobre la mesa, se deduce que los mercados

virtuales son el mejor exponente de los nuevos intermediarios comerciales. Hay


56

que añadir que carecen de problemas a los que se enfrentan otros mercados, ya

que no se guarda stock, tiene un equipo comercial mínimo, no requiere la

presencia física de sus integrantes... Es tan práctico como ofrecer una plataforma

de negocios, añadir servicios extra y obtener una reducida comisión por

transacción ejecutada.

No se trata de augurar cifras de otra galaxia como ya se hizo durante el boom de

la Red. Ahora ya se puede hablar de cifras reales, que además, no son nada

despreciables. En el mercado financiero, LendingTree había negociado más de

1,5 millones de créditos en 2001. Un año más tarde, en agosto concretamente,

eBay, en el mercado de consumo, hacía público que la facturación total para el

cuarto trimestre del año fiscal 2004 fue de 84.1 millones de dólares. Mientras

tanto, otros han tenido peor suerte, como Fleetscape o Chemdex, que se

perdieron en el camino.

Es necesario, por ello, estudiar qué elementos diferencian a un marketplace

ganador de uno perdedor e indagar en el interior de los mercados virtuales para

conocer sus puntos fuertes y sus debilidades.

Un marketplace intenta aportar eficiencia a las relaciones comerciales de un

mercado. Lo que hace es incorporar tres elementos fundamentales: permite

poner en contacto a vendedores y compradores, reduce costes en cada

transacción y genera liquidez.


57

A modo de recordatorio, un marketplace ofrece una serie de ventajas:

· Facilidad y rapidez comunicando empresas.

· Independencia geográfica de las operaciones.

· Reducción de costes, incluyendo los de puesta en marcha, muy limitados.

· Basándose en Internet se facilita lo anterior.

· Permite entrar a empresas con menos recursos económicos y/o

tecnológicos, logrando “democratizar el juego”.

Posiblemente se requieran sus servicios con mayor urgencia allí donde las

necesidades coincidan con alguna o algunas de las ventajas mencionadas. Pero

aún así, las mejores oportunidades recurriendo a un marketplace se producirán

en sectores en los que:

· El proceso de comunicación tradicional es prolongado, complejo e

ineficiente. Incluso hay sectores en que se sigue negociando de palabra

como hace siglos.


58

· Existe una elevada fragmentación en cuanto a compradores y vendedores.

No hay un componente que sea dominante, de modo que cada

negociación comercial en el proceso de selección puede llevar mucho

tiempo. En un mercado virtual será al revés, su valor crece mucho en

proporción al número de participantes.

· El cliente necesita información de muchas fuentes para saber qué producto

se ajusta mejor a sus necesidades (búsqueda, selección, presupuesto) y

negociaciones a posteriori.

· Los productos requieren un alto grado de especificación en cuanto a

características de los mismos. En un marketplace esto es una buena

noticia, ya que como se estudió con anterioridad, este tipo de intermediario

tiene la cualidad de ser especialista en manejar los bits, el componente de

información de un producto.

· El producto consta de un buen número de productos y servicios

complementarios al mismo.

· La cadena de suministro está muy fragmentada, de modo que hay muchos

intermediarios, mayoristas, distribuidores, sub-distribuidores, detallistas...

Internet permite la desintermediación, haciendo mucho más corto ese

camino.


59

· Se debe tener un elevado conocimiento del sector, necesario para triunfar

en un mercado de este tipo, en el que además, las relaciones

empresariales han de ser positivas.

El éxito de un marketplace no depende tanto de los conocimientos en tecnología,

sino de la capacidad parar atraer a una masa crítica de compradores y

vendedores y mantenerlos, facilitándole las tareas y haciendo que sus negocios

sean cada más rentables.

Un mercado virtual, para gozar de una correcta funcionalidad ha de ofrecer

mecanismos para ajustar la oferta y demanda, o “Market Matching Mechanisms”,

y una serie de servicios complementarios que dependen del mercado al que se

orienta el marketplace.


60

Un mercado virtual debe facilitar a sus compradores y vendedores mecanismos

de negociación comercial, no solamente debe poner en contacto a sus

integrantes. Los mecanismos de ajuste de la oferta y la demanda son: el

catálogo, la subasta, el intercambio y el trueque. A continuación se explican las

características de cada uno de ellos:

Intercambio.

Crédito. Logística. Otros.

Servicios.

Subasta.

Catálogo.

Trueque.

Soporte técnico.

Market matching mechanisms.

Compradores. Vendedores.


61

· Catálogo. Se crea valor a través de los catálogos de productos de los

vendedores, que se ofrecerán a los compradores a través del mercado

virtual. El precio de los productos es fijo. Este tipo de mecanismo de

negociación es más adecuado en sectores donde existe un gran número

de compradores y vendedores que acceden para realizar un buen número

de transacciones comerciales a lo largo del tiempo. También es

interesante que los productos sean de nivel medio o bajo y sea un sector

donde existan muchos artículos o donde los productos sean estándar.

También tiene una buena aceptación en casos donde la demanda se

puede predecir y los precios generalmente no fluctúan.

De modo que los compradores se benefician disponiendo de un amplio

abanico de productos y proveedores, teniendo menores costes de

búsqueda, selección y negociación.

Los vendedores se beneficiarán disponiendo de un amplio abanico de

posibles clientes. Además, el coste de adquisición de nuevos clientes se ve

reducido, al igual que el coste de cada transacción comercial.

· Subasta. La negociación de precios depende de comprador y vendedor.

Según su carácter, puede ser:


62

- Directa. Normalmente, se emplea para desprenderse de

productos usados, que suponían un exceso de stock, que proceden

de devoluciones o difíciles de encontrar. En estas subastas el

vendedor pone sus artículos a subasta y son los compradores los

que deben pujar para conseguirlos.

Para los vendedores, los nuevos clientes se adquieren a un bajo

coste y es muy sencillo publicar ofertas. Les resulta muy sencillo

liquidar excesos de inventario y obtienen buenos ingresos debido a

las pujas que se producen por los productos subastados.

Los compradores pueden encontrar productos muy diversos a un

precio más bajo que adquiriéndolos nuevos, ofreciendo en la puja el

precio que están dispuestos a pagar, posibilitando que el precio no

sea fijo.

- Inversa. Los vendedores realizan ofertas en función de lo que

alguien, en condición de comprador, necesita. Es el proceso

contrario al anterior. Se está extendiendo considerablemente este

sistema y los compradores, aparte del precio, piden más criterios

para valorar los productos, como pueden ser la disponibilidad, plazo

de entrega, calidad del producto, plazos de pago...


63

Los consorcios empresariales dirigidos por grandes empresas con

mucha capacidad de compra suelen utilizar este tipo de subasta.

Los compradores obtienen precios más favorables debido a la

competencia de los proveedores. Los vendedores obtienen bajos

costes de adquisición de nuevos clientes y ven como la tarea de

publicar nuevas ofertas se ve facilitada considerablemente.

En general, la negociación a través de subasta, suele ser más útil para

productos perecederos, productos no estándar o servicios que pueden

suponer diferencias de apreciación, en cuanto a su valor, entre

compradores y vendedores.

· Intercambio. Este método es el que se emplea en los mercados de valores

y divisas. Consiste en la determinación en tiempo real del precio de

compra y venta. De este modo ajustan la oferta y la demanda, pero para

lograrlo, es necesario contar con un complejo método para realizarlo y una

cámara de compensación que sea quién de facilitar las transacciones

comerciales.

Se amolda muy bien a mercados en los que existe una alta volatilidad en

los precios, favoreciendo en ese sentido a compradores y vendedores.

También es útil si existen materias primas y productos poco diferenciados

o “comodities”, cuyo reconocimiento y especificación es sencilla para los


64

componentes del mercado virtual. Por poner un ejemplo, son muy prácticos

en sectores mayoristas de materias primas como puede ser el petróleo,

acero, papel, energía... permitiendo, además, deshacerse de excesos de

inventarios a los proveedores que tengan este problema.

· Trueque o “barter”. En este caso, el valor se crea permitiendo que

comprador y vendedor se pongan en contacto para intercambiar productos.

Suelen utilizarse en economías inflacionarias y mercados donde existen

altos costes de transporte. En general, no se suele recurrir a este método

de negociación comercial. También puede existir trueque para capacidad

de producción, espacios de almacenamiento o transporte ociosos.

Tanto compradores como vendedores se benefician evitando el riesgo de

cambios debidos a la inflación.

No es necesario cambiar de marketplace para que las empresas que utilizan

alguno de esos métodos se vean en la necesidad de cambiar y utilizar otro. Pero

para ofrecer todos esos mecanismos de negociación en un mismo marketplace,

se requiere encontrar una plataforma tecnológica en que basarse y esto último no

es tan sencillo.

Una buena parte de las plataformas tecnológicas que se encuentran en la

actualidad tienden hacia un único método de los citados anteriormente. Por citar


65

algunos ejemplos, se puede recurrir a Dinamic Trade y OpenSite en lo referente a

subastas, a Ariba y CommerceOne en cuanto a catálogo o a Tradex

Technologies para intercambio. De todas formas, la tendencia futura es que las

plataformas vayan integrando paulatinamente varios de los mecanismos de

ajuste de la oferta y la demanda.

Después de haber visto este primer elemento de importancia en el buen

funcionamiento de un mercado virtual, es de rigor comentar el segundo, que

consiste en los servicios complementarios que un marketplace debe ofrecer.

Para ahorrar tiempo y dinero a los participantes del marketplace, toda la variedad

de servicios se ofrecen en un mismo lugar, en la misma plataforma. En el

mercado virtual existe un valor principal, o “core business”, y por otro lado

ofrecen una amplia gama de diferentes servicios complementarios, que se

pueden subcontratar a otras empresas que están especializadas en labores

concretas. De este modo, se garantiza que esos servicios serán tratados por

quien mejor sabe hacerlo, garantizando un servicio óptimo ofrecido por los

mismos.

De lo anterior se extrae que las empresas de servicios que percibían Internet

como una amenaza a sus negocios, pueden mejorar sus beneficios ofreciendo lo

mejor de sí mismas a los mercados virtuales. Ya en el año 2000, empresas de

almacenamiento, paquetería, transporte, mensajería y distribución llegaron a


66

mover 102,17 millones de euros gracias al comercio electrónico, que

representaba un 1% del total del sector logístico, pero respecto al año anterior

suponía el triple de la cifra alcanzada por aquel entonces en transacciones a

través de la Red.

Pero para que las empresas de servicios puedan sacar partido de Internet, deben

tener en cuenta ciertos requisitos. En primer lugar, deben llevar sus procesos a la

Red para lograr una integración total de los servicios que ofrecen, y tienen un

reto mucho más importante, que es acceder a perder una parte del control en la

relación comercial, de modo que esa parte sea cedida al marketplace e incluso al

cliente.

La gama de servicios que el marketplace ofrecerá irá en función de la ambición

del mismo y del sector al que se dirige. A continuación se listan ordenados según

el grupo al que pertenecen:

· Gestión de catálogos. En este punto, existen una amplia variedad de

servicios a elegir. Es posible solicitar desde la conversión entre diferentes

formatos de catálogo hasta la introducción de datos en los mismos.

· Enlace con los sistemas de gestión de usuarios (clientes y proveedores).

Que a través de ese enlace, se propicia que ambos ahorren una

importante cantidad de trabajo administrativo y de gestión ya que los


67

pedidos se tramitan directamente a través de sus sistemas informatizados,

debiendo lograr, eso sí, la total integración de los distintos sistemas que

cada empresa puede tener, para que el enlace sea perfectamente

funcional.

· Certificación de proveedores. Existiendo para ello dos métodos que el

mercado virtual puede poner en práctica:

- Proceso de alta estricto. Admitiendo a los proveedores que

cumplan una serie de exigencias.

- Clasificando a los proveedores. Ya que el mercado online ofrece

historiales sobre la forma de actuar de los proveedores. Son

clasificados siguiendo diversos criterios, como por ejemplo las

quejas que se reciben de otros clientes, si los plazos de entrega son

los prometidos e incluso los clientes pueden puntuar el servicio que

han recibido. Es esencial que sean los usuarios del marketplace los

que informen sobre cómo han sido provistos, intentado evitar la

parcialidad.

· Gestión de cobro y Facturación. El propio marketplace, por lo general,

suele realizar estas tareas directamente, cobrando una comisión a sus


68

clientes, de modo que también ha de evitar la morosidad y el impago en las

transacciones comerciales.

· Análisis de crédito e informes comerciales. Un buen número de mercados

virtuales añaden enlaces a empresas cuya misión es dar información sobre

crédito y riesgo. De esta manera, los proveedores tendrán más tranquilidad

a la hora de dar crédito a las empresas, y aunque no se puede garantizar

nunca al 100% que la operación será exitosa, tendrán más garantías para

confiar en la solvencia de las mismas.

· Financiación. Puede ofrecerla el marketplace directamente a sus clientes

cobrando una comisión de gestión. También puede ser un intermediario

que de esa manera reduce el riesgo. El encargado de facturar al cliente y

decidir si le da crédito o no, sería el propio proveedor. La última alternativa

posible es que el mercado virtual ofrezca financiación a sus clientes a

través de empresas especializadas.

· Renting, Leasing. Estas dos operaciones financieras pueden utilizarse para

financiar equipos, pero ya que supone hablar de cantidades de euros

considerables, y que es muy difícil proporcionar online toda la información

necesaria por las empresas dedicadas a leasing y renting, las operaciones

relativas a ello no se llevan a cabo en tiempo real.


69

· Homologación de productos. Muchas empresas de gran envergadura

deciden hacerlo con productos que cumplen ciertos estándares de calidad

o porque son compatibles con otros que ya se han instalado. Por citar un

ejemplo, las memorias Kingston pueden ser homologadas por una

empresa que ya tiene homologados equipos de la marca HP ya que ambos

son perfectamente compatibles.

· Transporte. Por lo general, los mercados virtuales ofrecen este servicio

subcontratándolo a empresas especializadas en el mismo, y de esta

manera evitan problemas en el caso de proveedores que no tienen una

flota de distribución propia.

También pueden obtener servicios adicionales relacionados, ya que ciertas

empresas de transporte suministran información en tiempo real relativa al

estado del pedido, de forma que se puede saber en que punto del proceso

se encuentra a través de un número de identificación denominado “tracking

number”.

Otro servicio adicional relacionado con el transporte es la localización física

del pedido. Esto quiere decir que a través de un GPS es posible ubicar el

producto en todo momento con una precisión que roza la perfección.


70

· Gestión de garantías y devoluciones. Algunos marketplaces simplemente

se mantienen en el rol de intermediarios, pero otros acceden a tramitar

este servicio que garantiza que las transacciones comerciales finalicen

como está previsto.

Supone una gran ventaja que el marketplace esté centrado en un sector

concreto, ya que de este modo tendrá más capacidad para gestionar las

garantías y devoluciones y de este modo, actuará mejor ante las posibles

incidencias que se pudieran producir al respecto.

· Líneas de soporte técnico y comercial. Que se deben incluir en la lista de

servicios ofrecidos para resolver problemas de diversa índole, desde

cuestiones comerciales hasta problemas técnicos.

Si se estudia uno por uno cada sector, en cuanto a características propias se

refiere, se llega a la conclusión de que sus necesidades difieren mucho y

requieren servicios muy diferentes. Un marketplace debe saber qué servicios

valoran los usuarios, si pueden y quieren pagarlos y por último, barajar si resulta

rentable.

Queda explicado que un mercado virtual, ha de ofrecer mecanismos para ajustar

la oferta y demanda, y una serie de servicios complementarios que dependen del

mercado al que se orienta el marketplace, para su correcto funcionamiento.


71

Pero además, un mercado virtual debe tener unos principios generales que lo

gobiernen, tiene que saber cómo obtener sus ingresos y volcarse en atender los

factores que le lleven al éxito.

El primero de esos planteamientos, disponer de principios generales que lo

gobiernen se cumple siguiendo tres pautas esenciales:

· Transparencia e integridad. Que ha de cumplirse a través de todos los

requisitos que se detallan a continuación:

- Información del producto elaborada con rectitud y claridad.

- Los precios se han de determinar con un método que posibilite

que estos resulten transparentes.

- Los usuarios, incluyendo en este grupo a compradores y

vendedores, han de cumplir una serie de obligaciones y a su vez,

tendrán unos derechos que se le deben garantizar.

- Hay que establecer cuál es el campo de acción de las

responsabilidades del marketplace.


72

Esta pauta es fundamental en un marketplace, la información nunca puede

ser manipulada, debe ser siempre cierta.

· Neutralidad e independencia. Todos los miembros del marketplace deben

contar con las mismas oportunidades para cerrar las operaciones, no

puede dar un trato parcial a nadie.

· Seguridad y confidencialidad. Los datos deben alojarse en un lugar seguro

y garantizar que no se emplearán con fines que se encuentren fuera de los

límites permitidos. Si se trata de entornos empresariales, y no business to

consumer, el cuidado de los datos ha de ser incluso más riguroso, por las

magnas consecuencias que podría tener una mala utilización de los

mismos.

Para que el conocimiento y cumplimiento de todos estos planteamientos sea

posible, se han de plasmar en un acuerdo escrito que posteriormente será

aprobado por todos los componentes del marketplace.

Tras haber establecido esas tres reglas fundamentales, el marketplace está en

condiciones de estudiar cuáles serán sus fuentes de ingresos . Es posible que

un marketplace se decante por un solo origen de ingresos o por varios. Sea como

sea, a continuación se enuncian las posibilidades existentes al respecto:


73

· Comisiones en transacciones comerciales. Aquí hay dos posibilidades, o

bien que las comisiones las pague el comprador, como ocurre en

Freemarkets, o que sea el vendedor el que abone el importe de las

mismas, tal y como sucede en eBay.

· Cuota de socio. Que se cobra a cada una de las empresas que tienen

participación en el mercado virtual. En ocasiones se exige esa cantidad

exclusivamente a los proveedores en los casos en que existen empresas

con un fuerte poder de compra. Por lo general, la cantidad de productos

que se ofrecen en el catálogo determina la cuota que se ha de pagar.

· Servicios añadidos. A través de ciertos servicios, vistos con anterioridad, el

marketplace puede incrementar sus ingresos. Por citar algunos ejemplos,

el enlace con el sistema de gestión de la empresa, el tratamiento de

catálogos o la homologación de productos permitirían al mercado virtual

cobrar una cantidad a cambio de los mismos.

· Publicidad. A través de la misma un marketplace puede encontrar una

forma cómoda de complementar los ingresos que obtiene, pero esta fuente

no es adecuada para obtener todas sus retribuciones a través de la misma.


74

Una vez que un mercado virtual dispone de unos principios generales que lo

gobiernan y sabe cómo obtener sus ingresos, está en perfectas condiciones de

estudiar los factores que le lleven al éxito :

· Atraer una masa crítica de integrantes. Es fundamental afrontar este

importante reto. No habrá compradores dispuestos a realizar transacciones

mientras no haya un buen número de vendedores y viceversa. En

definitiva, de nuevo se comprueba que el valor aumenta exponencialmente

en función del número de componentes, en este caso, de un marketplace.

· Marketing ágil y efectivo. No sólo hay que obtener un buen número de

clientes, sino que hay que hacerlo con celeridad, antes que los

competidores, para lograr retenerlos y tener mayores probabilidades de

éxito. Se requiere mucho marketing directo, llamadas telefónicas, periodos

de prueba, negociaciones...

Captar nuevos clientes en el business to business es mucho más

complicado que en el business to consumer, pero suponen una fuente de

ingresos futuros mucho más elevados.

· Permitir que los usuarios confíen en el marketplace. Se debe salvaguardar

la confidencialidad, transparencia y neutralidad, comentadas

anteriormente.


75

La seriedad y solvencia de las empresas miembro del marketplace también

posibilitarán que los usuarios depositen su confianza.

· Volcarse en ofrecer un valor real. Es fundamental que los miembros del

mercado virtual obtengan las tan ansiadas ventajas de ahorrar dinero y

emplear el mínimo tiempo.

· Especializarse. Intentar ofrecer todo a todos es una apuesta demasiado

arriesgada y con dudoso éxito para un marketplace. Las experiencias en

las que se atienden las necesidades de un único mercado han demostrado

ser mucho más viables.

· Dominar las características del sector. La tecnología es muy necesaria,

pero lo es mucho más el “know how” del negocio. Es preciso conocer el

proceso comercial, del producto, la cantidad de incidencias que pueden

surgir, ampliar las relaciones y contactos dentro de ese mercado. Dominar

todo ello le pone las cosas muy difíciles a los nuevos competidores.

· Minimizar los costes fijos. El coste marginal de realizar una nueva

transacción es muy reducido, ya que la mayor parte de los costes son fijos

y no dependen de la cantidad de transacciones que se lleven a cabo. Si su

cuantía se ve reducida, evidentemente, supondrá otro incentivo muy

importante para los usuarios.


76

Después de haber señalado los puntos clave para que un marketplace logre una

correcta funcionalidad, y debido a la envergadura de los mismos en la nueva

economía, es necesario hablar de los distintos paradigmas que existen de

mercados virtuales, analizando, a la par, sus ventajas, handicaps y evolución de

cara al futuro.

Los mercados virtuales pueden clasificarse en función del número de sectores a

los que pretenden dirigirse. De ese modo, se distingue entre marketplaces

horizontales y verticales.

Los marketplaces horizontales están dirigidos a varios mercados, persiguiendo

el “one stop shopping”, que consiste en ofrecer en un único lugar lo que el

cliente necesita. Sus usuarios, pueden encontrar en el catálogo de productos

cosas tan diversas como ordenadores, material de oficina, consumibles...

abarcando una gran variedad de artículos. De ese modo, sus procesos son los

mismos, con independencia del producto que se venda. Un ejemplo es Adquira,

en la que, por orden de participación, colaboran las siguientes empresas: BBVA,

Telefónica, TPI, Iberia y Repsol YPF.

Los marketplaces verticales son aquellos que se especializan en un único

sector, intentando ofrecer lo mejor de sí mismos en el mercado en el que actúan,

ya que tienen unas sólidas nociones de cómo hacerlo. Conocen muy bien cómo

funcionan las relaciones comerciales en el mismo, qué productos resultan más


77

interesantes para vender y qué necesitan sus clientes. Además, todo ese bagaje

resulta muy atractivo en estos mercados ya que en ellos, el proceso de

negociación suele ser largo, complejo e ineficiente.

Incluso existen, aunque en menos medida, mercados virtuales verticales que se

centran en diversos procesos empresariales, de forma que pueden trabajar

optimizando procesos independientemente del sector al que pertenezca una

empresa. Un ejemplo de este tipo de mercado virtual es BidCom.

Un factor clave en Internet es que las distancias desaparecen, ya que grandes

cantidades de kilómetros se reducen a un solo clic, de manera que incluso

merece la pena cambiar de un marketplace a otro si cada uno ofrece lo mejor de

sí mismo en sectores distintos.

Quienes argumentan a favor de los marketplaces horizontales basan su tesis en

que en un mismo lugar obtienen todo lo que necesitan sin cambiar de plataforma,

pero ¿qué sentido tiene esto si las distancias son inexistentes? Se podría replicar

que aún así supone un pequeño ahorro de clics, y por ello, un pequeño horro de

tiempo, pero ahora la cuestión que se plantea es ¿Ofrece el mismo servicio un

marketplace horizontal en cada sector que los verticales especializados?

Los defensores de los marketplaces verticales argumentan que siempre ofrecerá

mejor servicio en un sector determinado quien esté especializado en el mismo,


78

de modo que no aceptan que la mejor opción sea vender de todo a todo el

mundo si se quieren obtener los mejores resultados, ya que no se dominarían

completamente todos los mercados hacia los que se orienta el marketplace.

Analizando el caso del mercado de la informática, se comprueba que su

competitividad, cambios de precios, avances tecnológicos... exige que los

catálogos se actualicen con una frecuencia asombrosa. Además, debido a la

cantidad de productos que hay en este mercado, y por ello al coste y volumen

que supone almacenarlos, almacenan una parte, en especial los que tienen más

rotación. De modo que la disponibilidad condiciona los plazos de entrega, que

puede ser de menos de 48 horas a varios días e incluso semanas.

Si ahora se toma como ejemplo el mercado de los consumibles de oficina, se

comprueba que los productos tienen menos valor y un volumen mucho más

reducido que en el caso anterior, lo que posibilita que los mayoristas puedan

almacenar importantes cantidades en los almacenes.

La producción y distribución de consumibles de oficina requiere mucho menos

tiempo que en el caso del mercado informático, de modo que la información del

nivel de stocks no es tan importante y no precisa actualizaciones tan frecuentes.

Los productos rotan menos, los precios varían mucho menos y los catálogos no

tienen porque actualizarse con tanta frecuencia y cuando hay que hacerlo, es

mucho más sencillo debido a la menor rotación de productos.


79

Cada mercado tiene sus singularidades y sus procesos son diferentes, al igual

que las necesidades de los clientes. Lo que es vital en un sector, puede ser

secundario en otro. De modo que resulta muy dudoso que un solo marketplace

sea capaz de ofrecer un servicio óptimo en todo lo que hace, trabajando en

sectores diferentes.

Se pueden agrupar los motivos que hacen llegar a esa conclusión en los

siguientes apartados:

· Obtener la masa crítica de varios sectores. Ya se comentó anteriormente

que es necesario conseguir la masa crítica de usuarios cuanto antes para

tener más probabilidades de éxito en el futuro. El problema que se plantea

para un marketplace horizontal en este aspecto, es que le resultaría

extremadamente complicado conseguir ese requisito en todos y cada uno

de los mercados que abarca.

· Armonía con cada sector. Es diferente un sector en el que el producto se

reserva antes de pagarlo que uno donde hay que efectuar el pago antes de

que lo envíen. Es diferente un mercado en el que los precios varían

constantemente a otro en el que apenas lo hacen. Sea como sea, y como

se ha comentado, cada sector cumple unas características y tiene

requisitos diferentes de los demás. Eso afecta directamente a la manera en


80

que los clientes comprarán, y de ese modo, la plataforma también se verá

afectada.

· Información del producto. Ha de ser especialmente cuidada. Para ello debe

ser profunda, estructurada y atomizada. Esto ha de cumplirse

rigurosamente en Internet ya que a diferencia de los negocios

tradicionales, los e-business no permiten que el cliente tenga contacto

físico con el vendedor antes de comprar, y por ello la información ofrecida

es clave.

· Atención al cliente. El cliente quiere respuestas ágiles y útiles. Algo difícil,

con catálogos de más de 100.000 productos de varios sectores distintos.

Después de analizar esos cuatro motivos, lo que queda claro es que un

marketplace vertical podrá ofrecer un mejor servicio en el mercado en que está

especializado.

Las empresas que gozan de un fuerte respaldo económico y por ello tienen una

gran fuerza de ventas se enfrentan al dilema de comprar en un solo marketplace

horizontal, que integre todos los sectores que le interesa, o bien varios

marketplaces verticales que estarán muy especializados en el mercado al que se

dirijan. En principio, la posible desventaja de recurrir a varios verticales puede ser

el miedo a que las compras sean más laboriosas.


81

Pero en los tiempos que corren, donde las Tecnologías de la Información han

adquirido tal magnitud, los negocios que finalmente, serán fructíferos son

aquellos que consigan que sus clientes ahorren tiempo. De esta manera, los

marketplaces que triunfarán, sean horizontales o verticales, serán los que

simplifiquen las tareas de las empresas. Aquellos que consigan resolver sus

problemas en menos tiempo, y no sólo se está hablado de número de clics, sino

de la eficiencia del mercado virtual a la hora de realizar transacciones, tiempos

de entrega, buen servicio técnico...

Es importante que el usuario haga el esfuerzo de aprender a utilizar los distintos

entornos en los que ha de trabajar, y esto incluye los marketplaces. Los

mercados virtuales verticales tendrán entre ellos diferencias en su utilización,

pero, una vez más, hay que subrayar su especialización.

Ya en 2002 se daba a conocer un estudio de AECE y PWC Consulting en el que

se afirmaba que lo mercados virtuales que sobrevivirían en España serían

verticales, y que estuvieran formados por las compañías más importantes de un

mismo mercado. También añadía que de los marketplaces horizontales, sólo

sobrevivirían los que estuvieran respaldados por grandes compañías.

Además, los mercados virtuales, con el paso del tiempo han de ir introduciendo

cambios que definitivamente optimizarán su funcionamiento. Estas tendencias

se plasman a continuación:


82

· Integración. Que es de vital importancia para cualquier mercado virtual, ya

que supone emplear ciertas tecnologías que permitan integrar

marketplaces verticales con el sistema de gestión de la empresa.

Los principales fabricantes de software ofrecen estándares abiertos que

permitan una buena comunicación entre los integrantes de un marketplace.

De ese modo, empresas como SAP, Oracle o Microsoft intentan que todos

los miembros de la cadena de suministro logren una correcta integración

de sus sistemas.

Un director de compras puede necesitar consumibles de oficina. Para ello,

accede al marketplace relacionado con ese mercado, con la peculiaridad

de que le valida automáticamente ya que reconoce el usuario y password

empleados cuando entró en la Intranet de la empresa. Se elige el producto

o productos que interesan y una vez realizado este paso, no es necesario

añadir la información al sistema de gestión de la empresa, ya que la

integración de sistemas posibilita que se envíe desde el marketplace hasta

el programa de gestión y se añada de forma automatizada.

La integración, tal y como se vio con anterioridad, supone un ahorro de

costes tanto en compras como en las ventas. Pero además, si un cliente

encuentra un marketplace que se adapta a lo que necesita, sólo tiene que

dedicar un poco de tiempo y enlazarlo con el sistema de gestión de la


83

empresa, con un coste de desarrollo cero y un buen número de ventajas

íntimamente vinculadas a la eficiencia.

La integración también se produce entre los proveedores y los mercados

virtuales. De ese modo, ya se puede afirmar que toda la cadena de

suministro está conectada, y las ventajas que se obtienen incluyen la

necesidad de almacenar menos stocks, menor índice de errores y mayor

eficiencia.

Pero la integración puede extenderse hasta cuestiones más profundas, y

por ello debe producirse también a nivel interno. Cuando se produce en

todos los niveles se habla de integración total o “Total Business

Integration” (TBI). Para completar el último paso y que la TBI se cumpla,

deben integrarse las distintas aplicaciones que existen dentro de la

empresa.

Las ventajas son claras, el mantenimiento de la información es más

sencillo, se evita que haya información duplicada, y las decisiones pueden

tomarse con mayor celeridad y precisión.

· Ofrecer varios mecanismos de ajuste de oferta y demanda. Los

marketplaces, motivados en mejorar sus servicios, con el paso del tiempo

deben considerar que sus miembros se ven favorecidos con distintos


84

mecanismos de ajuste. Como se vio en su momento, el catálogo, la

subasta el intercambio y el trueque se adaptan mejor según qué

situaciones y por ello es buena idea ofrecer varias alternativas en función

de las necesidades existentes.

· Alianzas entre mercados virtuales. Que con el paso del tiempo son más

comunes y en muchas ocasiones, transparentes para el cliente. Se

realizan de forma bidireccional y multilateral, beneficiando en dos aspectos

al marketplace, mejoran el servicio ofrecido a los clientes y obtienen ventas

inducidas desde otros mercados virtuales.

Por poner un ejemplo, cuando un cliente compra un determinado producto

en un marketplace, puede querer adquirir algún otro, que sea

complementario. Para ello puede existir un link llamado “productos

complementarios”. El cliente, tras hacer clic, está siendo redirigido a otro

marketplace distinto al que estaba utilizando. Una vez allí, después de

haber encontrado los complementos que deseaba, puede tener dudas

sobre la utilización, montaje, instalación...

En ese caso, el nuevo marketplace puede disponer de un enlace llamado

“servicios complementarios”, de modo que el cliente hace clic y de nuevo,

es redirigido a un tercer marketplace que está especializado en tareas de


85

esa índole, directamente relacionadas con los productos que desea

adquirir. De forma gráfica, podría representarse tal que así:

Las colaboraciones pueden ser también entre mercados virtuales de

distintas zonas geográficas. No se limitan solamente a colaboraciones

multisectoriales. Esto supone una ventaja considerable, ya que por

ejemplo, puede comprarse un producto en un marketplace español pero

que será enviado por la filial correspondiente a Méjico, en el caso de que el

comprador sea de ese país. De esa manera los costes se reducen

considerablemente, y el producto será entregado con mayor celeridad.

· Más factores diferenciales que el precio. Tradicionalmente, el precio no ha

sido el único valor que ha diferenciado a un producto de otro. Es algo a

tener en cuenta, pero existen muchos otros factores que influyen a la hora

de comprar algo que satisfaga las necesidades del consumidor. En los

Mercado virtual 1.

Mercado virtual 2.

Mercado virtual 3.


86

negocios online no podía ser menos, de modo que los marketplaces han

de mejorar paulatinamente el resto de variables, incluyendo aquí los

servicios complementarios, los mecanismos de negociación, condiciones

de pago, plazos de entrega ágiles...

· Áreas privadas de negociación. Ubicadas en el propio marketplace y a las

que accederán únicamente los proveedores que el cliente autorice.

· Distribuidores tradicionales promoviendo marketplaces. El sector de la

distribución está en los primeros puestos de la lista de los sectores que

más ven peligrar su negocio debido a la aparición del e-business. Las

alternativas que pueden barajar son claras.

Por un lado, pueden esperar de brazos cruzados a que todo vuelva a su

cauce, algo poco verosímil dados los resultados que Internet proporciona

en este sector (véase por ejemplo lo que le ha ocurrido a la industria

musical). La opción más viable consiste en aprovechar sus puntos fuertes

para vencer el problema. Ellos tienen un buen “know-how” de su industria

y disponen de una cartera de clientes. Deben poner en marcha una

solución e-business que les permita seguir siendo competitivos.

· Materiales viables en el proceso productivo. La tendencia es que a través

de los mercados virtuales puedan adquirirse también este tipo de


87

materiales, teniendo en cuenta que la integración es fundamental y

también los tiempos de entrega, que pasan a adquirir una importancia

capital.

Un marketplace, como cualquier otro mercado, también pasa por situaciones

complicadas, y más vale conocer a tiempo los posibles problemas que puedan

surgir para que a la hora de la verdad, exista un plan diseñado para actuar en

esos casos. Las problemáticas más comunes son:

· Obtener una masa crítica de vendedores y compradores. Esto es algo

fundamental en un marketplace. Como se vio anteriormente, su valor

aumenta exponencialmente con relación al número de componentes. Si un

marketplace no tiene la suficiente oferta, no tendrá demanda y viceversa.

Hay marketplaces que se han apoyado en empresas tradicionales con una

buena fuerza de compra para atraer y negociar con los proveedores.

Marketplaces como Priceline.com ha llegado a adquirir enormes

cantidades de billetes de avión, y ellos mismos llegaron a comprar una

buena parte de los mismos para obtener liquidez dentro del mercado y de

esa forma cambiar la actitud de los clientes, que empezaron a interesarse

por esa forma de obtener su pasaje.


88

· Proveedores poco confiados. El problema más importante en este sentido

es que muchos de ellos saben que en Internet es necesario ser muy

transparente. Lo que supone que se pueda acceder a información que

antes permanecía oculta, en cuanto a niveles de stocks, localización del

producto, evaluación del cliente... pero eso no debería suponer un

problema a no ser que la empresa quiera ocultar deficiencias. En vez de

seguir ese camino, lo ideal sería tomar conciencia de esos problemas y

replantearse cómo mejorar los procesos de negocio.

Sea como sea, los mercados virtuales deben hacer algo al respecto.

Después de informar a los proveedores de lo comentado anteriormente,

estarían en condiciones de ofrecer servicios en el marketplace

relacionados con la evaluación del nivel de cumplimiento de plazos de

entrega, comentarios de clientes...

De ese modo, los proveedores podrían obtener grandes ingresos a lo largo

del tiempo, ya que si sus servicios son los deseables, adquirirán una buena

reputación, que será la mejor publicidad que puedan tener al menor coste,

que a su vez les permitirá aumentar su abanico de clientes.

También sería interesante proporcionar información útil a los proveedores,

para que sepan con qué tipo de clientes van a realizar transacciones

comerciales. De esa manera, no sólo serían los proveedores quienes


89

estarían sujetos a evaluaciones. También lo estarían los compradores,

ofreciendo información relacionada con el cumplimiento en los pagos,

informes de crédito...

· Recelo ante lo desconocido. La mayoría de la gente ha oído hablar de

Internet, pero no toda ha accedido ni ha tenido experiencias de compra o

de venta. Los hábitos de compra y venta son muy firmes y en ese sentido,

se tiende a hacer negocios tal y como han sido realizados

tradicionalmente.

En el ámbito empresarial esto también sucede, y no es raro escuchar a

gente decir que perderán su puesto de trabajo por culpa de Internet o que

las Tecnologías de la Información no son nada más que meros inventos.

Cambiar estos hábitos se puede decir que es la tarea más complicada, y

más cuando tienen tanta importancia los resultados económicos

inmediatos, que apenas tienen en cuenta lo que pueda pasar en el futuro.

Más adelante se tratará con profundidad algo tan importante como hacer

que las personas tengan más presente la amplia utilidad de Internet en su

día a día.


90

· Coste de adquisición de clientes. Éste es uno de los motivos

fundamentales que provocan que en un B2B las barreras de entrada sean

mayores que en un B2C. El marketing que se realiza en un business to

business se diferencia respecto del empleado en un business to consumer

en lo siguiente:

- Debe estar adaptado a cada empresa. En función de las

necesidades que tenga, habrá que ofrecerle cosas diferentes a una

empresa que a otra.

- Se ha de intentar mantener relaciones duraderas con los

integrantes del mercado virtual, ya que su función no se reduce a

ser un mero intermediario.

- Un mercado virtual no puede poner en marcha un plan de

comunicación a la espera de que los clientes vayan surgiendo. El

marketplace debe contactar con los clientes potenciales, ejerciendo

una labor activa.

El coste económico y de tiempo que supone llevar a cabo este tipo de

marketing es mucho mayor que en el marketing orientado al consumidor

final, pero la gran ventaja es que reporta mayores ingresos con el paso del

tiempo, ya que las relaciones con los clientes son más duraderas.


91

· Mera función informativa. Las empresas, muy influidas por sus hábitos de

compra tradicionales, han de evolucionar en la adopción de esta

tecnología. Un buen número de las mismas emplea los marketplaces para

obtener información de cuál es la compra más idónea y posteriormente,

fuera de los mismos, realiza la transacción comercial, como lo venía

haciendo hasta ahora.

Como se ha mencionado en el apartado que se ha tratado recientemente

sobre el recelo ante lo desconocido, más adelante se tratará con detalle la

manera propicia para que la gente cambie sus hábitos respecto a Internet.

· Estándares de comunicación. En el mundo del B2B se han creado

innumerables programas de gestión, protocolos de comunicación,

plataformas tecnológicas que lejos de ser una ayuda, han hecho que el

avance del business to business fuera más lento de lo que debiera. Por

ese motivo, se hizo muy necesario recurrir a estándares que posibilitaran

un correcto entendimiento y compatibilidad entre todas las partes

interesadas en comunicarse, dentro de esta forma de hacer negocios. Por

ello, se crearon consorcios como el World Wide Web Consortium (W3C),

RosettaNet o Wap Forum.

· Pocos Beneficios por venta. Los beneficios que se pueden obtener

(“márgenes”), no son excesivamente elevados. La empresa consultora


92

Yankee Group publicó un estudio en el que se refleja que el margen medio

de un marketplace estadounidense ronda entre un 3% y un 6%. De esa

manera, es necesaria una facturación muy elevada para lograr la tan

ansiada rentabilidad. Otras soluciones que se están poniendo en marcha,

incluyen cobrar por servicios que antes eran gratuitos y llevar a cabo

labores complementarias de consultoría o desarrollo.

· El reto de la seguridad. La clave en este aspecto está en equilibrar la

operatividad y facilidad de uso del mercado virtual con la protección de sus

integrantes.

Se debe evitar que empresas fantasma se apropien de la identidad de

otras, reales, que forman parte del marketplace. Por ello, es necesario

verificar la identidad de todos los miembros. En este punto, una solución

viable consiste en exigir informes comerciales a las empresas que deseen

procesar un alta en el marketplace. Además de esto, es necesario

ponerse en contacto con sus responsables que han de superar una rueda

de preguntas y conversaciones diversas para conocer más acerca de los

mismos.

Hay que tener especial cuidado también, en el caso de que cualquier

persona, en supuesta representación de la empresa, pueda estar

haciéndose pasar por otra, que tenga autorización para efectuar


93

transacciones. Se deben emplear certificados electrónicos para asegurar

la correcta utilización de la identidad y evitar problemas derivados de una

posible suplantación de identidad.

En último lugar, hay que garantizar que la información que transita desde

el cliente hasta el mercado virtual lo haga sin que sufra ninguna alteración.

Sería buena idea utilizar recurrir a un buen firewall y encriptar la

información.


94

Más adelante se tratará con mayor detalle el tema de la seguridad,

explicando las diversas tecnologías que facilitan el trabajo en esa

materia.

· Facturación y pago. Éste es el último reto que se procede a tratar, y que es

de suma importancia para cualquier mercado virtual.

En el business to consumer, apenas supone problema alguno, ya que a

través de una transferencia bancaria, tarjeta de crédito o incluso teléfono

móvil, es posible efectuar el pago.

Si se habla de cantidades de dinero mucho mayores, caso de los negocios

online entre empresas, los pagos llevan consigo diversas condiciones de

crédito, permitiendo en algunos casos leasing, renting, pagar en un

número determinado de días (por ejemplo, 30 o 60)…

Existen bastantes casos de empresas que se ven obligadas a emplear los

medios de pago tradicionales para abonar un importe y recoger la factura a

través del correo convencional. Este problema surge porque muchos

vendedores, que participan en un marketplace, dudan a la hora de dar

crédito a ciertas empresas vía Internet, y a su vez, muchos compradores

muestran su recelo en cuanto se les sugiere pagar de forma anticipada en

la transacción comercial.


95

En los Estados Unidos ya se ha empezado a hacer algo al respecto y un

buen número de empresas líderes en del desarrollo de plataformas B2B,

como es el caso de Comerce one y Ariba, pretenden lograr una

satisfactoria integración de procesos con bancos e instituciones

financieras. Se pretende llegar a pasos de gigante, hasta la nueva

generación de mercados virtuales, donde los sistemas de gestión de los

clientes también estarán unidos a los sistemas informáticos de los bancos.

CAPÍTULO 3: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

DE INTEGRACIÓN Y SEGURIDAD.

Hay dos conceptos fundamentales en los negocios online. Uno de ellos ya se ha

empezado a desarrollar con anterioridad, es el tema de la integridad. El otro es

de importancia capital, para garantizar una correcta funcionalidad, y es el reto de

la seguridad. Debe existir un correcto equilibrio entre ambos, y para lograrlo,

existen diversas técnicas que se analizarán a continuación.

3.1 - TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS.

En relación con la integridad , es de rigor hablar sobre el XML (Extensible

Markup Language o “lenguaje de marcas extensible”), el cual es un metalenguaje

de etiquetado extensible muy simple, pero estricto que desempeña un papel


96

fundamental en el intercambio de una gran variedad de datos. A su vez, un

metalenguaje es un lenguaje utilizado para hacer referencia a otros lenguajes.

En el caso práctico de querer llevar a cabo la integración de procesos de gestión

pertenecientes a distintas organizaciones, existe un reto importante, ya que la

información que se va a intercambiar, puede estar en formatos diferentes, de

modo que puede suponer una gran confusión al entrar en un sistema de gestión

en el que no se comprende qué es cada cosa. Pueden darse diversos casos al

respecto.

Puede haber problemas con los tipos de datos, además de presentarse otras

peculiaridades, ya que pueden darse casos en los que datos del de tipo “string”

(cadena de caracteres) sea necesario descomponerlos en varias partes,

obteniendo información diversa. Por ejemplo: el Código Cuenta Cliente o CCC,

está formado por veinte dígitos, de los cuales, hay cuatro para el código de

entidad, otros cuatro para el código de oficina, dos para el dígito de control y los

diez restantes para el número de cuenta.

Una buena solución al respecto es utilizar tecnologías que permitan un correcto

entendimiento. Ahí entra en juego el XML. Gracias al mismo, es posible saber

cómo se estructura la información, aparece perfectamente delimitada, se puede

conocer su tipo, y en definitiva, permite que se produzca una buena

comunicación sin que sea necesario perder tiempo en explicar qué quiere decir


97

cada cosa. A continuación se muestra un ejemplo didáctico del uso de XML para

contemplar la cotización de una empresa en una fecha determinada.

De todo ello se puede deducir que el XML lleva implícitas una serie de ventajas

que se enumeran a continuación:

· Flexibilidad. Los usuarios pueden elaborar su propio código XML, ya que

las etiquetas o “tags”, pueden modificarlas en función de sus necesidades.

Por ello se le atribuye la extensibilidad a este metalenguaje.


98

· Sencilla Comprensión. Como se ha podido comprobar en el ejemplo de

código XML visto antes, la información es de fácil deducción.

A través de un “esquema XML” es posible facilitar la comprensión de los ficheros

XML que se vayan a intercambiar. Gracias al mismo, se llega a un acuerdo para

lograr un buen entendimiento, detallando incluso, qué quiere decir cada uno de

los tags utilizados, ordenados según algún criterio. También se refleja la longitud

máxima de cada etiqueta, el tipo de datos que se emplea en cada caso… Este

esquema tiene la peculiaridad de estar elaborado también mediante XML, y

resulta muy sencillo de comprender.

Existe un handicap en este metalenguaje, ya que la ventaja de la flexibilidad, a la

vez puede suponer un problema. El usuario está capacitado para diseñar y añadir

tags a su manera y de ese modo, pueden existir tantas fórmulas como ideas

pueda haber al respecto. En el HTML HyperText Markup Language (“lenguaje de

marcas hipertextuales”), formato estándar empleado en las páginas web, también

se emplean etiquetas, pero en ese caso, siempre se han de emplear las que ya

estén definidas en el propio lenguaje.

Lo cierto es que existen un buen número de consorcios empresariales,

comentados anteriormente, que intentan llegar a un acuerdo en relación con qué


99

formato se ha de utilizar, en el camino hacia formas estandarizadas que permitan

optimizar este metalenguaje.

Por otro lado, un buen número de empresas caen en el error de aceptar

sistemáticamente los modelos XML de sus empresas partners, en vez de intentar

sugerir su esquema XML propio. Eso provoca a la larga problemas de

entendimiento, que para ser resueltos precisan de una importante

implementación para lograr que los sistemas puedan comprender la información

que se intercambian. Si en un mercado vertical ya supone un reto, en el caso del

horizontal se multiplica por el número de sectores que lo integra y sus distintas

necesidades de información. Por ello, ha sido de vital importancia ofrecer

recursos tecnológicos a esta problemática, y para ello, se han desarrollado

aplicaciones para la construcción de soluciones de proceso de negocio e

integración de los estándares de la industria.

Una aplicación que desde su primera edición, en el año 2000, ha tratado de

facilitar esa tarea es el Biztalk Server, de Microsoft, que abarca un buen número

de funcionalidades. A través del mismo es posible crear procesos de negocio y

añadir las directrices más propicias para la información que se procede a

intercambiar.

La traducción puede realizarse en dos direcciones, para la información que entra

en el sistema de gestión de la empresa (Mensaje entrante), que se traduce hacia


100

el sistema de gestión, donde existen unas reglas de negocio. La información que

se dirige al exterior (Mensaje saliente) también puede ser traducida previamente,

y es por todo ello, por lo que se considera una traducción bidireccional.

A través de los adaptadores de envío y recibo, es posible traducir una amplia

variedad de formatos, que provienen de aplicaciones de bases de datos, SAP,

XML… Se puede ese proceso de forma simplificada en el siguiente esquema, en

el que se emplean XML:


101

Existe otra tendencia tecnológica muy importante para la integridad , son los

servicios Web , cuya misión consiste en recibir datos incluidos en un XML y

procesarlos, devolviendo la información resultante también en un XML, siendo

transportado a través del protocolo HTTP, que actúa en cada transacción web.

Los servicios Web son independientes de las aplicaciones que los utilicen y las

plataformas para las que se han diseñado esas aplicaciones, permitiendo un

intercambio de diversos datos en redes de ordenadores, como lo es Internet. Esa

interoperabilidad permite que sistemas heterogéneos logren intercambiar

información. Con ello, lo que se está mejorando es la integración.

Los servicios Web son innumerables. Se pueden emplear procesadores de texto,

almacenar información para compartirla a través de descargas, usar gestores de

trabajo colaborativo para participar en proyectos, utilizar administradores de

tareas y programación personal… y todo ello desde Internet, sin necesidad de

instalar programas en nuestro equipo desde un CD. En caso de servicios de

pago, se admite pagar por su uso y no por todo el producto, que en muchas

ocasiones resultará más económico.

De ese modo, se han creado diversas plataformas que posibilitan la existencia de

servicios Web, como la plataforma J2EE, basada en Java o la plataforma .NET,

de Microsoft.


102

Un buen número de empresas desean preservar todo lo que está relacionado con

las mismas. Su información, sus procesos de negocio, especialmente si otras

empresas pueden saber algo sobre todo ello. Empleando estas tecnologías, la

necesidad de colaborar es un requisito fundamental para que una empresa

supere sus barreras y tenga la oportunidad de crecer. Exige algo más que un

cambio tecnológico, ya que también es necesario un cambio de mentalidad. Para

ello hay que tener en cuenta las permutas que se deben producir, las cuales se

enumeran a continuación:

· En primer lugar, hay que considerar que los cambios serán más laboriosos

y tardarán más tiempo cuanto mayor sea la empresa, pero la recompensa

también será mucho más considerable.

· La dirección debe impulsar los cambios a lo largo y ancho de la empresa.

· Hay que detectar, en primer lugar, cuáles serán los procesos de negocio

que serán modificados para permitir optimizarlos empleando Tecnologías

de la Información.

· Hay que reorganizar las labores del personal implicado en los procesos

que se van a automatizar. Esto no quiere decir que haya que hacer

campañas de despidos, sino que se pueden derivar las tareas que

realizaban hacia otras que creen valor para la empresa, como labores


103

comerciales y de marketing, atención al cliente, colaborar con

responsables técnicos para el mantenimiento de los procesos,

garantizando que sean óptimos… Todo lo que finalmente, redunde en la

satisfacción del cliente, como es obvio, será positivo.

· Las decisiones que se tomen han de tener en cuenta la colaboración con

proveedores y clientes para perseguir juntos las mismas metas, y no como

se hacía hasta ahora, de forma interna.

· En el proceso por el cual se produce la integración, hay que tener en

cuenta que su duración no sólo depende de la propia empresa, ya que

participa conjuntamente con socios comerciales.

· Sería buena idea trabajar con esquemas XML comunes para lograr una

implementación más sencilla.

3.2 - MEDIDAS DE SEGURIDAD.

Otro factor básico que no se debe descuidar es la seguridad. A través de la

misma se previene que algún peligro o daño pueda afectar al funcionamiento

directo o a los resultados que se obtienen de un sistema informático.


104

En un entorno de business to business los riesgos que afectan al mismo pueden

tener un impacto realmente enorme, mayor que en negocios online dirigidos al

consumidor final.

Hay dos razones de peso que explican esto. La primera es que las transacciones

son de una cuantía mucho mayor que en el B2C y además, la posibilidad de que

muchas de ellas se lleven a cabo empleando condiciones de crédito, posibilita

que los ciber-delincuentes, que hayan franqueado las medidas seguridad,

puedan recibir una mercancía que supuestamente está pendiente de pagar en un

plazo de 30, 60 ó 90 días, por poner un ejemplo. De forma que el vendedor

podría perder la mercancía en esa transacción fraudulenta.

Se pueden enumerar una serie de situaciones en las que la seguridad puede ser

vulnerada, aunque en un gran número de ocasiones, esto sucede porque no en

el exterior, sino dentro de la propia empresa, se ha tenido poca precaución en un

tema de importancia crítica:

· Ha habido casos en los que algún empleado de la empresa, cuyo contrato

de trabajo vencía en fechas próximas, o no estaba del todo satisfecho con

su trabajo, utilizó el password de algún compañero autorizado para

efectuar compras, dando la dirección de alguien de confianza, que

recibiría el pedido enseñando una fotocopia falsa, en caso de que le fuera

requerido, firmando con un sencillo garabato.


105

En primer lugar, un password no debe saberlo nadie más que quien lo ha

de utilizar, ya que, entre otros problemas, se puede suplantar la identidad

de una persona fácilmente, como se ha visto en el ejemplo. Además, el

vendedor, debería recurrir a los certificados digitales para comprobar que

la identidad del sujeto en cuestión, está vinculada correctamente a su clave

pública correspondiente.

· Puede ocurrir que un hacker, integrante o no de la empresa, puede

conseguir información de clientes y de personas que han sido contactadas

por la empresa. Lo hace accediendo directamente al servidor web de la

misma, y después de hacerse con ella, se pone en contacto con la

totalidad de direcciones de correo electrónico que consiguió recopilar,

informando a todas esas personas de la negligente seguridad que existe

en la empresa en cuestión, intentando con ello que la organización se vea

afectada perdiendo un buen número de clientes potenciales y reales.

El hacker incluso podría ir más allá de las comunicaciones vía e-mail

empleando la información que ha obtenido para otros fines fraudulentos,

por ejemplo haciéndola pública en determinados foros, donde podría

multiplicarse el problema al haber más gente al tanto de la misma.

Para evitar todas estas catastróficas consecuencias, de nuevo es la

empresa quien debería haberse anticipado y haber cuidado la seguridad


106

del servidor web de la empresa, ya que allí reside toda la información

relativa a las transacciones realizadas.

No sólo hay que encriptar la información enviada y recibida en el mismo y

emplear certificados digitales para garantizar a los usuarios la autenticidad

de la web que visitan. También hay que gestionar los accesos de usuarios

y grupos, asignándoles diferentes permisos o derechos de acceso según

convenga y restricciones de acceso en función de la IP origen.

El uso de un firewall para controlar las conexiones que se efectúan contra

el servidor web también es recomendable.

Existirán además, uno o varios responsables del estado, mantenimiento,

desarrollo y control del servidor, que tendrán acceso al lugar físico donde

estará ubicado y protegido contra posibles robos, manipulación, daños…

· Puede que una comunicación esté siendo vigilada a través de una

aplicación del tipo “sniffer”, pudiendo hacerse con el nombre de usuario y

password de quien está participando en esa transacción comercial. Al

haber obtenido esos datos, está capacitado para realizar alguna compra

haciéndose pasar por ese comprador.


107

A diferencia de los casos anteriores, la vulnerabilidad no se produce

exactamente en la empresa, sino en el camino intermedio entre la misma y

un comprador. Pero la solución sí reside mismamente en la organización,

ya que para que se lleve a cabo una transacción de comercio electrónico

de forma segura, un requisito fundamental es que se emplee el protocolo

SSL, que aparte de permitir la encriptación de los datos, también permite la

autenticación basada en certificados digitales.

Además, sería recomendable utilizar una VPN (red privada virtual) que

permite extender una red local sobre una red pública, como lo es Internet,

de forma segura, ya que garantiza la integridad de la información, para que

los datos enviados no sean alterados, y también su confidencialidad con

algoritmos de cifrado como el DES, 3DES o el AES.

A continuación se tratarán una por una las diferentes soluciones que juegan a

favor de la seguridad en los sistemas informáticos:

· Seguridad y Servidores Web. Un servidor web es un programa que

implementa el protocolo HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Este

protocolo está diseñado para transferir páginas web o páginas HTML

(Hypertext Markup Language). A su vez, también se refiere a la máquina

en la que dicho programa se ejecuta.


108

Al teclear una página web, se hace una petición HTTP al servidor de esa

dirección introducida. Éste responde al cliente (en este caso, el ordenador

que accede a recursos del servidor) enviando el código HTML de la página

solicitada. El cliente, una vez que recibe el código, lo interpreta y se

muestra en pantalla.

En el caso de un negocio en Internet, el servidor web permitirá que

finalmente, la página web esté disponible y se pueda ver en el navegador

del ordenador cliente.

Al estar ubicado directamente dentro de los límites de la propia empresa,

es esencial empezar a aplicar las medidas de seguridad desde ahí, y

posteriormente hacia el exterior, para garantizar que cualquier flujo de

información esté a salvo de vulnerabilidades y pueda ser transportada de

forma segura.

Ya se expuso un ejemplo en el que el servidor web de una organización

era víctima de un ataque que evadía su seguridad, que realmente, en ese

caso era muy escasa. A continuación se sintetizan varias de las medidas

que se han de tener en cuenta para evitar incidencias que afecten a su

funcionamiento en cuanto a seguridad:


109

- Se deben hacer copias de seguridad con cierta periodicidad, para

solventar posibles pérdidas de información, especialmente si ésta

es crítica.

- Se debe mantener correctamente actualizado todo cuanto sea

necesario para su correcto funcionamiento. Aparte de mejorarlo,

supone una gran ayuda para evitar problemas relacionados con los

temidos “agujeros” de seguridad en el software, que consisten en

fallos de un programa que permiten mediante su explotación, violar

la seguridad de un sistema informático.

- La encriptación también ofrece ventajas a nivel local, en la propia

empresa, no en las comunicaciones exteriores en las que se

intercambia información. Por ello, es muy recomendable encriptar la

información del servidor web.

- Se debe mantener correctamente actualizado todo cuanto sea

necesario para su correcto funcionamiento. Aparte de mejorar el

mismo, supone una gran ayuda para evitar problemas motivados

por “agujeros” de seguridad en el software.

- Es necesario que la gestión de usuarios sea muy tenida en

cuenta, y en ella se incluyen sus passwords. Además, los permisos


110

que debe tener cada miembro de la empresa de cara a utilización

de los ficheros (lectura, escritura y ejecución).

- Otro problema que puede poner en evidencia la seguridad del

servidor es que se utilice extraordinariamente, para propósitos

diferentes de los que ha de cumplir como tal.

- Existirán además, uno o varios responsables del estado,

mantenimiento, desarrollo y control del servidor, que tendrán acceso

al lugar físico donde estará ubicado y protegido contra posibles

robos, manipulación, y otras actividades perniciosas para el mismo.

- Se debe controlar y limitar el grupo de personas que tengan

acceso físico al servidor. Es algo que está íntimamente relacionado

con el punto anterior. Una buena solución es que el lugar donde se

ubique, esté dotado de medidas de seguridad para acceder, como

por ejemplo, emplear tarjetas inteligentes (“smart cards”), que

además admiten la posibilidad de que los datos de identificación se

protejan mediante criptografía dentro de la propia tarjeta.

- Se hace necesario utilizar un cortafuegos (“firewall”) para lograr

una buena protección respecto a las conexiones que se dirigen

hacia el mismo. De esa manera se controlan las comunicaciones,


111

que pueden ser permitidas o prohibidas en función de las políticas

de red establecidas.

- Una solución antivirus también es necesaria en la organización,

pudiendo utilizar incluso un servidor centralizado que ofrezca este

servicio.

Pero además, existen regulaciones al respecto, para proteger la seguridad

Y los datos de un servidor web. Con ese objetivo, se creó la Ley Orgánica

del Tratamiento Automatizado de los Datos de carácter personal

(LORTAD).

A través de esa ley, la seguridad de esos datos pierde su carácter

voluntario para convertirse en algo necesario. Su aplicación se incluye en

apartados como la posesión, transmisión y comercialización de datos

personales y se establece una clasificación de los datos que va ligada

estrechamente a su importancia y naturaleza:

- Datos de nivel básico. En este grupo se incluye la información que

tiene un carácter personal. Por ejemplo: nombres y apellidos,

domicilios, teléfonos de contacto, direcciones de correo

electrónico…


112

- Datos de nivel medio. Que se caracterizan por su vinculación a

infracciones penales o administrativas, hacienda pública y servicios

financieros.

- Datos de nivel alto. Que están vinculados a la ideología,

creencias, origen racial, religión, salud y opción sexual.

Dependiendo del carácter de los datos que la empresa custodia, debe

llevar a cabo distintos procedimientos para su protección. Los cuales

pueden ilustrarse a través de distintos ejemplos prácticos.

Por ejemplo, si los datos son de nivel básico, se hace necesario disponer

de una relación con todos los usuarios que tienen acceso y a la vez, contar

con los procedimientos de identificación y autenticación adecuados.

SI los datos pertenecen al nivel medio, se debe llevar a cabo una auditoría

interna o externa todos los bienios, elegir un responsable de seguridad,

elaborar registros de incidencias, controlar el acceso físico a los datos…

Cuando los datos sean de nivel alto, es de rigor poner en marcha registros

de acceso, empleando para ello el DNI del usuario en cuestión, fichero

accedido y su tipo de acceso junto con la fecha y hora del mismo.


113

A través del esquema plasmado a continuación puede ilustrarse un posible

paradigma del proceso de petición de páginas web desde el navegador

web al servidor web, que está protegido con un firewall, para evitar

conexiones peligrosas dirigidas al mismo. A su vez, el servidor web está

conectado a un servidor de bases de datos que a modo de repositorio

almacena y mantiene la información que la empresa dispone en este

proceso.

Además, añade otros servicios vinculados a la seguridad, de ese modo es

posible habilitar cuentas de usuario para su correcta gestión y permisos de

acceso, se puede monitorizar el tráfico de información y validar los

accesos al sistema para que cualquier actuación en torno al servidor web

goce de autorización previa.


114

· Beneficios de las VPN. Hace tiempo, las empresas temían menos por la

seguridad al tener sus aplicaciones dentro de redes locales (LAN y WAN).

Conocían como estaba organizada a la perfección, todas sus posibles

vulnerabilidades, o casi todas. Pero lo que está claro es que confiaban en

aquello que estaba dentro de los límites de la empresa.

Con la llegada de Internet, se han abierto las perspectivas pero también

hay que contar con sus problemáticas, como ocurre en otros aspectos,

sean o no del negocio. Internet facilita, pero hay que adaptarse. Si el ancho


115

de banda es escaso, las comunicaciones y aplicaciones que dependan de

las mismas pueden verse resentidas. Lo mismo ocurre en el caso de que

haya una gran saturación del tráfico de la red. Ante esas circunstancias,

las ventajas de la Red podrían verse eclipsadas.

Otro factor clave es la apertura de las aplicaciones a Internet, colaborando

con otras empresas para tener sistemas de gestión conectados se

favorece, como se ha visto, una amplia variedad de factores clave en el

correcto funcionamiento del negocio. Pero el problema que se presenta al

respecto es que de nuevo, la seguridad no sólo es necesario cuidarla a

nivel local, sino que hay que tener en cuenta las posibles vulnerabilidades

que puedan actuar en el exterior de la propia empresa.

Por ello, ha sido de vital importancia ponerse en marcha para garantizar la

seguridad en el reciente contexto de negocios de la nueva economía. Las

SSL son uno de los productos de todo ello, al igual que las redes privadas

virtuales (VPN).

Las VPN ofrecen ventajas interesantes en todo esto. Permiten que tanto el

emisor como el receptor empleen caminos seguros a través de Internet

donde se obtengan los beneficios que concede la encriptación y tunneling.

Ya que no se ha explicado con calma este segundo concepto es de rigor

comentar en que consiste.


116

En esencia el tunneling es el proceso de colocación de cada paquete de

información que se envía dentro de otro paquete que hace una función de

“envoltorio”. El protocolo del paquete que hace de envoltorio sólo es

entendido por el emisor y por el receptor, en concreto, por el gateway (por

lo general, equipo informático configurado para dotar a las máquinas de

una LAN conectadas a él, de un acceso hacia una red exterior) que lo

envía y por el gateway que lo recibe.

Para ilustrar la función que cumple el tunneling se puede recurrir a un símil

con una operación logística. Supóngase que un tunneling es como un

paquete enviado por una empresa de mensajería. Quien envía el paquete

(protocolo pasajero) en una caja (protocolo de encapsulamiento) que se

carga en el vehículo de transporte de la empresa logística (protocolo del

carrier) y viaja por la autopista (Internet). El camión (protocolo carrier, que

es el protocolo usado por la red que está transportando la información)

viaja por la autopista (Internet) a casa del destinatario (salida del túnel) y

entrega la caja (protocolo de encapsulamiento). El destinatario abre la caja

(protocolo de encapsulamiento) y saca el paquete (protocolo pasajero).

Por todo ello se puede comprobar que las VPN brindan caminos seguros

en Internet, permitiendo que sean usadas para satisfacer diversas

finalidades:


117

- Permite la conexión de distintas sucursales de la empresa con la

red local de la central de la misma. Por ello, es útil en el ámbito de

las intranets.

- Es posible que los socios comerciales de la empresa en cuestión

puedan acceder a algunas aplicaciones de la misma. De ese modo,

se posibilita la función de extranet.

- Posibilita que los usuarios de la empresa puedan conectarse a

las aplicaciones locales de la misma a través de Internet. Con esto

se favorece el acceso remoto.

Las VPN permiten usar Internet, que es pública y resulta económica, para

conectarse con el exterior logrando seguridad, rendimiento y

disponibilidad.

En cuanto a seguridad, las redes privadas virtuales permiten garantizar

varios aspectos clave:

- Autenticación. A través de contraseñas y certificados digitales.

- Confidencialidad. Que se garantiza recurriendo a la criptografía

basada en clave pública.


118

- Integridad. Para que la información que se envía no sea alterada

ni manipulada, se genera un fichero “hash”, vinculado al fichero que

se pretende enviar. De esa forma, cuando el fichero llega a su

destinatario, se puede hallar el valor “hash” en destino y compararlo

con el “hash” enviado, lo cual quiere decir que se ha logrado

preservar la integridad del mismo.


119

Los protocolos más empleados por las redes privadas virtuales son:

- IPSec (Internet Protocol Security). Su misión es la de encapsular

paquetes envolviéndolos a su vez en otros paquetes.

Posteriormente se encriptan y se envían a través de Internet,

formando un túnel seguro. Actúa en los extremos de la

comunicación y es bidireccional, permitiendo crear una extranet o

unir dos redes locales.

- PPTP (Point to Point Tunneling Protocol). Este protocolo es

unidireccional, ideal para accesos remotos. Permite que esto se

realice de forma segura, desde Internet, hacia una red local. Se crea

un único túnel por cada usuario a la vez.

Esto se verá mejorado con la aparición del L2TP, que se diseñó

para ser el heredero de PPTP. El L2TP (Layer 2 Tunneling Protocol)

permite que existan varios túneles simultáneos por cada usuario.

Como se ha comentado, las soluciones VPN residen en los extremos de la

comunicación, de modo que no pueden influir en el camino intermedio de

la misma. Esto supone que la disponibilidad y el rendimiento que exista en

ese punto no se podrán garantizar en la mayoría de los casos, a través de

la red privada virtual.


120

El objetivo de estas soluciones es conseguir garantizar esos dos factores

comentados para que las comunicaciones paulatinamente alcancen su

grado óptimo de servicio.

· Certificados digitales. Es muy común el uso de password hoy en día. Es

un buen método para controlar accesos, pero existen ocasiones en las que

se hace necesario otro método más estricto en cuanto a seguridad, ya que

un password por ejemplo robado, en esas circunstancias especiales,

podría suponer una vulnerabilidad importante en la seguridad.

Uno de los problemas que surgen en Internet es el de la identificación de

las personas o entidades, por ejemplo, cómo asegurarnos de que una

clave pública que se ha encontrado en Internet pertenece realmente a

quién dice pertenecer. Es por ello que se hace necesario utilizar

certificados digitales.

Los certificados digitales son emitidos por una Autoridad de Certificación

(CA) para una persona o entidad, que evidentemente, se deben identificar

antes. La función del certificado es lograr una correcta identificación de la

empresa o de alguna persona.

Hay un buen número de autoridades de certificación, que ofrecen

certificados digitales que serán válidos dentro de un ámbito de aplicación.


121

Se pueden ilustrar varios casos donde puede actuar un certificado de una

Autoridad de Certificación determinada. Por ejemplo, la Fábrica Nacional

de Moneda y Timbre (FNMT) emite certificados que son válidos para tratos

de la Administración Pública. A su vez, la Agencia de Certificación

Electrónica (ACE), emite certificados que tienen validez en las entidades

financieras pertenecientes a dicha Autoridad de Certificación.

Esto da lugar a las empresas, a que puedan emitir sus propios certificados

que serán válidos para el ámbito donde actúan, en ese caso, serían

válidos para sus clientes, proveedores y empleados.

Los certificados se componen de distintas partes. Por un lado, se incluye

información relativa a quién lo ha solicitado, también sobre la entidad de

certificación. Se incluye la fecha de caducidad del mismo, información de

revocación, para poder anular su validez antes de su periodo de

caducidad, y la llave pública que estará vinculada al usuario del certificado.

También añade un número de serie y además, contiene la firma del

certificado mediante la llave privada de la Autoridad de Certificación

correspondiente, para que el usuario tenga la garantía de que ningún

elemento del certificado haya sido alterado.


122

También es común ver que cada vez se emplean más tarjetas inteligentes

o “smart cards”, que son dispositivos físicos que aumentan aún más la

seguridad que en el caso de utilizar únicamente certificados.

Las tarjetas inteligentes constan de un chip en el que se puede almacenar

un certificado digital, de modo que no se puede extraer de allí. Esto

posibilita que se reduzcan las posibles vulnerabilidades de seguridad en

las transacciones, por una serie de motivos que se deben dar al mismo

tiempo, los cuales se enumeran a continuación:

- Sería necesario disponer físicamente de la tarjeta.

- Además, habría que saber el password del usuario de la misma.

- Por último, se necesita disponer de su PIN.

Por ello, las smart cards ofrecen un grado extra de seguridad, que

minimiza los excesivos temores que existen hacia las transacciones que

se llevan a cabo en la red.

De nuevo, se presenta un importante ahorro de tiempo y dinero, pudiendo

llevarse a cabo una extensa variedad de intercambios comerciales a través


123

de la red, adaptados a las necesidades de cada empresa y no por ello

dejando de lado la formalidad en tema de seguridad.

A continuación se ofrece un esquema de certificado digital, donde se

ilustra su composición:

Como se puede observar, por este orden, se refleja el nombre del

propietario del certificado, un número de serie único, el periodo de validez,

información de revocación; la clave pública, el nombre de la Autoridad de


124

Certificación (CA) y por último, la firma con la llave (o clave) privada de la

CA.

· SSL (Secure Sockets Layer). Las SSL son un método de encriptación de

clave pública, que permite evitar que terceras personas, ajenas a la

comunicación en cuestión, puedan interceptar e interpretar la información.

Se emplean dos claves para encriptar y desencriptar, esta última diferente

de la primera. Se emplea un algoritmo no simétrico, de modo que conocer

la llave pública de encriptación no permite desencriptar el mensaje. Por

ello, se considera una técnica de clave asimétrica.

Los pasos por los que pasa el proceso de comunicación entre el cliente,

que dispone de un browser o navegador, y el servidor se detallan uno por

uno a continuación:

- El cliente accede a una página segura (https://direccionweb) y el

servidor le devuelve la misma acompañada de su clave pública.

- El cliente, que en este caso desea llevar a cabo una transacción

comercial, comienza a rellenar uno por uno los campos requeridos

para efectuarla, y una vez terminado, pulsa el botón “Enviar”, de

modo que los datos se envían al servidor encriptados con la clave

pública anterior.


125

- Ya en el servidor, los datos encriptados son recibidos y

posteriormente desencriptados utilizando la clave privada que sólo

éste posee.

Es un sistema de muy sencilla aplicación, ya que no se necesita un

sistema paralelo para enviar las llaves o claves.

A continuación se muestra un ejemplo de página web segura, que emplea

SSL. Se muestran las dos características clave, emplear el protocolo

HTTPS, versión segura del protocolo HTTP, y por otro lado, mostrar el

dibujo de un candado, en la parte inferior. El navegador en este caso es

Netscape, pero el ejemplo es extensible a cualquier otro navegador.


126

CAPÍTULO 4: RECEPTIVIDAD DE LOS

CLIENTES HACIA LA TECNOLOGÍA.

4.1 - ACTITUDES, CAPACIDADES Y MOTIVACIONES.

Los consumidores tienen diferentes concepciones acerca de comprar, en función

de varios aspectos que los hace diferentes en ese sentido. Incluso, dos personas

pueden parecer iguales ante los ojos de un investigador de mercados tradicional,

ya que por ejemplo, puede comprobar como dos consumidores son de la misma

edad, han optado por casarse con personas que trabajan en un mismo sector;

sus hijos estén en un mismo rango de edades y junto con sus familias, residen en

el mismo distrito.

Además, ambos consumidores, pueden tener estudios muy similares y haber

comprado exactamente el mismo vehículo. En cambio, a pesar de tener todas

estas características en común, es perfectamente posible que cada una de esas

personas tenga hábitos totalmente opuestos en cuanto a compras a través de

Internet. Esto es, una de esas personas puede comprar habitualmente online

mientras que la otra, puede no hacerlo ni pretenderlo.

Los hombres de negocios, por muy buena información que tengan, todavía tienen

dudas al respecto, creando una gran confusión. Se plantean si todos los

consumidores entrarán en Internet, cuándo y de que manera. Pero las


127

investigaciones de mercado tradicionales, poco pueden hacer al respecto, como

se comprobó en el ejemplo comentado anteriormente.

Incluso la demografía, que siempre ha sido un pilar fundamental en el

conocimiento y previsión del comportamiento de las personas en el mundo

mercantil, no es capaz de elaborar previsiones fiables. En numerosas empresas,

se recurre a métodos propios que sus ejecutivos emplean, basándose en la

demografía, para conocer cómo sus clientes compran en línea, en función de una

serie de patrones como puede ser el rango de edad y el sexo. Pero esos datos se

obtienen relativos al presente. Todo se complica cuando las preguntas sobre las

compras en línea se formulan orientadas a saber cuándo comprarán y dónde, o

para conocer que márgenes se pueden obtener en compras online.

El problema es totalmente vital para las empresas, ya que las que se queden de

brazos cruzados a la espera de buenos resultados se verán muy perjudicadas

por la aparición de Internet. En cambio, las empresas que sepan qué

consumidores accederán a la Red y realizarán transacciones, serán los que

ganen la batalla de Internet. Una vez que los consumidores vean las

transacciones electrónicas con buenos ojos y se habitúen a las mismas, esa

batalla habrá llegado su fin.

Forrester Research ha creado una herramienta que permite comprender a los

consumidores, al igual que lo hacía la demografía o la psicografía, pero esta vez,


128

en función de su comportamiento como consumidores digitales. Esto posibilita

estudiar a los mismos en el contexto de la nueva economía, donde como se ha

visto, existía mucha incertidumbre al respecto.

La tecnografía se ha probado de forma exitosa en Estados Unidos, encuestando

a más de 250.000 familias en 1999, para comprender su comportamiento en

cuanto a productos y servicios tecnológicos, obteniendo unos resultados muy

precisos que pueden variar entre un 1 y -1 %.

Las encuestas incluían mediciones de la tenencia y uso de diversas tecnologías,

desde radio, pasando por la televisión, videojuegos o Internet, entre otras.

También existían, a la par, mediciones de variables demográficas, como sexo,

edad, tamaño de la familia, lugar de residencia y renta. Asimismo, se

contemplaron las opiniones acerca de diferentes medios, entretenimiento,

Internet y transacciones en línea.

De forma complementaria, se realizaron cuatro encuestas trimestrales por año,

para seguir la evolución relativa a la penetración de la tecnología y el marketing

con relación al comercio electrónico, los nuevos medios y servicios financieros

online. Cada una de estas encuestas proporcionaba de siete a diez mil

respuestas.


129

Lo que realmente habilita a la tecnografía para conocer a los consumidores en el

mundo de las transacciones online, es su peculiar segmentación de tecnografía,

modelo que permite distribuir a los consumidores en categorías en función de sus

motivaciones, actitudes y capacidades en cuanto a uso y adquisición de

tecnología se refiere.

Para poner en marcha tal herramienta, se crearon quince atributos denominados

escala de tecnografía. A medida que se iba encuestado a las personas de la

muestra, éstas puntuaban a los mismos de uno a diez, en función de si estaba a

favor o en contra del atributo en cuestión.

Posteriormente, se aplicaban técnicas estadísticas multivariables. Aquí se incluye

en un primer momento el análisis factorial, que trabajaba con datos de actitud y

motivación obtenidos mediante la escala de tecnografía. Al aplicar dicha técnica,

se obtenían respuestas puntuadas, que eran tratadas por la segunda técnica

estadística, el análisis de conglomerados, tras haber asignado también medidas

de la renta en la unidad familiar. Con ello se obtenían conglomerados, que

finalmente, se trataban mediante la última técnica, el análisis discriminante, para

obtener, finalmente, la segmentación de tecnografía validada, con sus diez

segmentos diferenciados. Los segmentos se pueden ubicar en torno a tres ejes:

actitud hacia la tecnología, renta y motivación primaria.


130

En el primer caso, el de la actitud hacia la tecnología, se divide a los

consumidores en optimistas y pesimistas en relación con la tecnología. Los

primeros creen que la tecnología puede ayudar a hacer más sencillas sus vidas,

mientras que los segundos, creen que los métodos tradicionales pueden llenar el

hueco de sus necesidades y deseos, en lugar de emplear la tecnología.

A su vez, es posible subdividir estos dos grupos, en función de su renta relativa

a la unidad familiar, de modo que se pueden clasificar según tengan rentas altas

o bajas. En el primer caso, se incluye a los consumidores cuya renta anual de la

unidad familiar supera los 40.000 dólares (29.640,60 euros) si se trata de una

familia, o los 25.000 dólares (18.533,62 euros), en el caso de una sola persona.

En segundo lugar, están quienes tienen rentas bajas, incluyendo en este grupo a

los que disponen de una renta anual por debajo de esos límites. De esta manera,

se obtienen cuatro segmentos diferenciados que permiten ubicar a los

consumidores según la actitud hacia la tecnología y su renta.

Pero falta aplicar el último eje, las motivaciones primarias . Éstas giran en torno

a las necesidades más características de los consumidores: carrera, familia o

entretenimiento. En el primer caso, se enmarca la necesidad de destacar en el

ámbito laboral. En cuanto al segundo, incluye la necesidad de educar y cuidar.

Por último, las motivaciones de entretenimiento, se asocian a la necesidad de

diversión y esparcimiento.


131

En principio, da la impresión de que finalmente se obtienen doce segmentos de

tecnografía, pero no es así, ya que los tres segmentos que supuestamente

también se obtendrían para consumidores pesimistas, con rentas bajas, teniendo

sus tres motivaciones primarias, pasan a formar uno sólo, ya que por su

condición pesimista hacia la tecnología, teniendo otro handicap, que es su renta

baja, hace que se enmarquen, dentro de la segmentación tecnográfica, en un

único segmento, que los ubica como ciudadanos relegados. Como se puede

observar en el cuadro adjunto, finalmente, se obtienen diez segmentos de

tecnografía.


132

Rentas altas.

Rentas bajas.

Optimistas respecto a al tecnología.

Carrera. Familia. Diversión.

Motivación primaria.

Vanguardistas

rápidos.

Locos del ratón.

Sustentadores de nueva era.

Tecnoesforzados.

Entusiastas de los artilugios.

Esperanzados

digitales.

Dialogantes.

Adictos a los

medios.

Tradicionalistas.

Ciudadanos relegados.

Rentas altas.

Rentas bajas.

Pesimistas respecto a al tecnología.


133

El eje relativo a la motivación primaria permite que los profesionales de marketing

elaboren mensajes influyentes, una vez que han utilizado los ejes de actitud

hacia la tecnología y renta para localizar a consumidores receptivos. Por ello, la

segmentación y escala de la tecnografía pueden ser de gran ayuda para estos

profesionales, que pueden integrar en sus estrategias todas estas mediciones.

Las empresas, independientemente de sus dimensiones, pueden beneficiarse de

estas técnicas, en campos variados. En primer lugar, pueden representar de

forma ordenada diferentes perfiles demográficos, de forma segmentada, en

función de su optimismo o pesimismo hacia la tecnología. En segundo lugar,

permite orientar ofertas comerciales a consumidores que incluso tienen

tendencias cambiantes, haciendo posible llegar a clientes que antes no se habían

considerado en esa dimensión. En tercer lugar, permite identificar indicadores

que posibiliten introducir nuevos productos y servicios con seguridad.

El valor real que la tecnografía puede reportar, va íntimamente ligado a la

capacidad de la empresa para llevarla a cabo en su dimensión necesaria. Por

ejemplo, Forrester Research, ha elaborado una serie de herramientas

capacitadoras y asociaciones con otras empresas especializadas, para poder

elaborar de forma precisa sus estudios. Todos esos servicios son accesibles para

cualquier organización que desee obtener las ventajas que ofrece la tecnografía.


134

La tecnología no se asimila de la misma manera a lo largo de la vida de las

personas, ya que sus planteamientos y actitudes hacia la misma difieren mucho

unos de los otros. Las personas que aprenden una tecnología concreta cuando

son jóvenes, tienen más posibilidades de abrirse hacia los avances de la misma,

a medida que va pasando el tiempo. En cambio, en la edad adulta, las

innovaciones radicales no se suelen asimilar con tanta rapidez. De hecho, la

generación de principios de siglo, comprobó como los automóviles empezaban a

aparecer en las vías públicas de la época, y pudieron utilizar nuevos transportes,

a lo largo de su vida, pero el número de ellos que sabe utilizar un ordenador es

muy escaso. Se produce un cambio hacia el pesimismo en cuanto a tecnología,

en la gente que envejece.

Se puede extraer, que los optimistas con relación a la tecnología habitualmente

son personas jóvenes, mientras que las personas mayores suelen ser pesimistas

al respecto. Pero esto no tiene porque permanecer invariable, ya que existen dos

factores que pueden modificar el comportamiento, e incluso las actitudes en la

edad adulta hacia el mundo tecnológico.

El primer factor tiene que ver con la convivencia, en el trabajo, con la tecnología.

De hecho, se comprueba que en los lugares donde la gente tiene contacto con un

ordenador personal, dentro de su entorno laboral, existe a su vez, mayor

optimismo respecto a la tecnología. Un motivo puede explicar el otro y viceversa,

pero ambos están relacionados y además, se observa que las mujeres de entre


135

treinta y cinco y cincuenta y cuatro años, ese efecto de las tecnologías en el

trabajo, las hace especialmente optimistas, a diferencia de las que permanecen

en su hogar.

El segundo factor que habilita el optimismo dentro de los adultos en cuanto a

tecnología, es el comportamiento de sus iguales. De hecho, las exigencias

laborales y la presión de personas de su edad, pueden permitir que los

pesimistas se vean en la necesidad de utilizar la tecnología, y que a lo largo del

tiempo, su actitud hacia la misma cambie favorablemente. Aunque esto último es

un proceso muy lento, ya que los cambios masivos de actitud así lo requieren,

para cualquier segmento de consumidores. Por ejemplo, volviendo al caso de

una persona joven, pueden pasar veinte años antes de que los niños optimistas

hacia la tecnología, alcancen su independencia económica.

La renta también desempeña un papel decisivo, y no por ello se pretende afirmar

que es necesario disponer de una situación económica muy bien saneada para

emplear la tecnología. De hecho, en Estados Unidos puede comprobarse como el

40% de la gente rica es pesimista respecto a la tecnología, un dato que sería

mucho menor en caso de cumplirse ese planteamiento. Un buen número de

universitarios y familias jóvenes, que a su vez tenga unas rentas bajas, pueden

formar parte del grupo de consumidores de tecnología de mayor optimismo.


136

En el caso de los pesimistas que tienen mucho dinero, suelen decantarse por

productos tecnológicos como ordenadores, teléfonos móviles y dispositivos

digitales, que en total, suponen un gasto importante en tecnología, a pesar de no

utilizarla demasiado ni ser precisamente unos entusiastas de la misma.

Los optimistas y pesimistas tienen enfoques totalmente diferentes en torno a

Internet, a pesar de que un pesimista pueda parecer optimista, motivado por sus

importantes ingresos y poder adquisitivo. La diferencia estriba en que los

optimistas con rentas altas tienen la actitud necesaria para hacer frente a

cambios tecnológicos, mientras que los pesimistas que gozan de ese mismo nivel

de renta, no pretenden actualizarse tecnológicamente, conformándose con lo que

saben sobre tecnología.

Se puede encontrar un buen símil en las carreras de obstáculos, respecto a las

compras online. Los consumidores deben superar varios obstáculos tecnológicos.

Los optimistas con rentas altas superan uno tras otro, para dominar la

tecnología. Los pesimistas con rentas altas, se tienen que parar ante el primero

que se encuentran, a pesar de todos los que restan por superar. Si esos mismos

obstáculos se hicieran un poco más sencillos de superar, los participantes más

pesimistas empezarían a ser más competitivos. Si se consigue que los

obstáculos tecnológicos se bajen lo suficiente, los pesimistas con rentas altas

podrán ser tan competitivos como los optimistas con rentas altas.


137

De modo que las rentas no pueden actuar independientemente modificando la

actitud de una persona hacia la tecnología, lo que hacen es marcar la diferencia

entre las personas que pueden costearse un ordenador y todo lo que conlleva, y

las que no. Eso explica que un buen número de pesimistas con rentas altas

inviertan una buena parte de su dinero en tecnología, incluyendo un PC, a pesar

de que apenas lo utilicen. En cambio, existen casos de optimistas con rentas

bajas, que a pesar de no poder costearse un ordenador personal, encuentran la

forma de acceder a Internet.

Para entrar en Internet no es necesario ser optimista y disponer de un alto poder

adquisitivo. Es necesario que el consumidor tenga alguna motivación para que

entre en línea.

Las motivaciones para entrar en Internet pueden ser muy diversas. Con la ayuda

de la American Psychological Association, se han podido identificar los tres

grupos en los que ubicar a los consumidores que entran en Internet en función de

sus necesidades. Estos se enumeran a continuación:

· Carrera. En este grupo se incluyen las personas que buscan

reconocimiento, logros y poder sobre los demás, en el ámbito laboral. Los

optimistas recurrirán a la tecnología para lograrlo. A través de Internet

pueden estar informados de cualquier novedad dentro de su sector,


138

permitiéndoles ganar cierta ventaja en su trabajo e incluso, pudiendo

convertirse en líderes.

· Familia. En este caso, los consumidores entran en Internet con la intención

de contactar con otras personas. El deseo de unión en grupos sociales,

que surge como algo inherente al ser humano, en este caso motivado por

la familia y su cuidado. Pero aunque el hecho de tener hijos hace que las

personas se vean motivadas por la familia, también las personas solteras

pueden englobarse en esta motivación, si buscan en la Red la unión con

alguna comunidad.

· Esparcimiento. Aquí se incluyen a las personas que buscan diversión,

categoría social e ilusión en Internet. A través del mismo intentan sacarle

más partido a la vida. No sólo se incluye el divertimento que se

experimenta online (juegos, cultura…), ya que por ejemplo, se pueden

comprar entradas para diversos espectáculos.

No se puede clasificar a un consumidor exclusivamente en un grupo concreto, ya

que cualquiera de ellos tendrá todas esas necesidades combinadas. Pero aun

así, siempre existe algún grupo que destaca por encima de los demás, por ello se

puede considerar que en ese caso, se está hablando de la motivación principal

para entrar en Internet.


139

Es un hecho palpable que las actitudes hacia la tecnología pueden cambiar, pero

es un proceso lento, como se vio con anterioridad. En cambio, las motivaciones

pueden variar velozmente, incluso vertiginosamente, ya que en la vida ocurren

sucesos que posibilitan ese fenómeno. Por ejemplo, un ascenso o un divorcio,

pueden situar en primera posición las necesidades relacionadas con la carrera,

por la importancia que adquiere el ámbito laboral para mejorar o para salir de

situaciones comprometidas de la vida.

En general, se pueden ubicar las motivaciones principales en los diferentes

tramos de la vida de una persona. Los adultos jóvenes suelen tener una

tendencia hacia el esparcimiento, los de mediana edad, suelen estar orientados

hacia sus necesidades profesionales; mientras los más mayores, se mueven en

la Red en torno al ámbito familiar.

Es por ello, que las empresas deben entender las motivaciones de la gente, para

poder generar mensajes, productos y servicios que respondan a lo que realmente

buscan.

Las empresas pueden obtener grandes ventajas recurriendo a la tecnografía. En

el caso de negocios incipientes, les permite detectar cuáles son los mejores

clientes potenciales que les permitan tener un buen comienzo en sus e-business

iniciales. Para las empresas tradicionales también supone una importante ayuda,

ya que les permite saber con que ritmo entrarán sus clientes a comprar online, y


140

por qué motivos lo harán. Para lograrlo, estas últimas deben saber en primer

lugar con que tipo de consumidores cuentan, deben preguntarse si son

pesimistas o son optimistas. Eso le permitirá conocer el momento y la manera de

ubicar su empresa en la Red.

Como es evidente, cualquier negocio debe conocer a sus clientes, cómo son, qué

necesitan… siempre han sido preguntas interesantes que cualquier empresa se

ha formulado y se sigue planteando. De hecho, muchas de ellas, llegan a

responder a esas preguntas de forma instintiva. Pero si se habla de Internet, es

muy complicado afirmar si los clientes de la organización en cuestión pondrán

entusiasmo en lo que a Internet se refiere, o por el contrario, preferirán estar al

margen de la Red.

Una tarea recomendable para conocer que tipo de consumidores tiene la

empresa, empleando recursos tecnográficos, sería elaborar entrevistas dirigidas

a los mismos. Aún así, no es suficiente con eso. La tecnografía emplea otros

recursos que además, facilitan la tarea a los clientes, evitándoles contestar

innumerables preguntas. Lo que se quiere decir es que la solución puede residir

en la base de datos de clientes, la cual podría segmentarse en treinta o más

categorías demográficas determinadas. Si se establece una media ponderada de

las actitudes hacia la tecnología, dentro de todos esos segmentos, se puede

estimar el porcentaje de clientes de la organización, que con muchas

probabilidades sean optimistas.


141

De todas formas, también el segundo método comentado es muy laborioso, ya

que requiere una labor estadística cabal y hacendosa. Por ello, se propone un

test sencillo y liviano, para poder vislumbrar el tipo de consumidores a los que la

empresa debe prestar atención en la actualidad. Lógicamente, no se pueden

obtener resultados cien por cien fidedignos del optimismo respecto a al

tecnología de los consumidores, pero ofrece un acercamiento útil y elemental

para conocer el ritmo con el que los consumidores entrarán en Internet.

Para ello es necesario contestar a cada pregunta en función de la situación real

de la empresa en cada aspecto cuestionado en el test, y además, se debe anotar

la puntuación que se asigna a cada respuesta, para sumarlas posteriormente y

poder interpretar el resultado.

· 1 - ¿Existe un público masculino o femenino? (Se debe indicar el

porcentaje de hombres respecto al total del público objetivo).

- Menos del 10% � 0 puntos.

- Del 10 al 39% � 1 punto.

- Del 40 al 70% � 2 puntos.

- Más del 70% � 3 puntos.


142

· 2 - ¿Cuál es la media de edad de los clientes objetivo?

- Menos de 25 años � 3 puntos.

- De 25 a 39 � 2 puntos.

- De 40 a 55 � 1 punto.

- Más de 55 años � 0 puntos.

· 3 - ¿Qué porcentaje del público objetivo tiene estudios superiores?


- Del 40 al 49% � 1 punto.



· 4 - ¿Cuál es la renta media de los consumidores objetivo?


143

- Menos de 18,4 mil euros � 0 puntos.

- De 18,4 a 32,5 mil euros � 1 punto.

- De 32,6 a 50,9 mil euros � 2 puntos.

- Más de 50,9 mil euros � 3 puntos.

· 5 - ¿Qué porcentaje de clientes tiene algún hijo menor de 18 años en

casa?


- Del 30 al 39% � 1 punto.



Tras haber calculado la puntuación final, es posible catalogar a los clientes

objetivo, o clientes a los que pretende dirigirse la empresa, en tres grupos:

· De 0 a 5 puntos � Rezagados.


144

· De 6 a 10 puntos � Masa principal.

· De 11 a 15 puntos � Primeros adoptadores.

En el primer caso, hay que considerar que los rezagados son pesimistas

tecnológicamente hablando, con rentas bajas, de modo que serán los últimos en

entrar en la Red. Incluso puede afirmarse que un buen número de los mismos

nunca lo hará.

En el caso de la masa principal, se incluyen a los optimistas con rentas bajas y

pesimistas con rentas altas. Este grupo de clientes objetivo, pueden tardar en

entrar en línea unos dos años más que los primeros adoptadores, de los que se

hablará a continuación.

El motivo por el que existe una mayor demora se debe o bien por el pesimismo

hacia la tecnología o, en otro caso, debido a una renta baja. Eso sí, para

considerar a un cliente miembro de la masa principal no pueden darse ambos a

la vez, ya que en el caso de que lo hicieran, el consumidor pertenecería al grupo

de los rezagados, explicado anteriormente.

El último grupo en el que se puede encuadrar a los clientes objetivo, tras haber

realizado el test, corresponde al de los primeros adoptadores. Se caracterizan


145

por ser los primeros en entrar en la Red y hacer compras, motivados por su

optimismo tecnológico y su renta alta.

Esto sirve para que la empresa se centre en uno de los grupos comentados,

aunque no ha de olvidar que sus consumidores serán de cualquiera de los tres

grupos, pero en distinta proporción.

Sería extraño que el resultado del test encuadrara al grupo de consumidores

objetivo como rezagados. En caso de que ocurriera, vendría a decir que la

empresa debe orientarse a los clientes con menor renta y menores estudios. De

todas maneras, las grandes empresas que se dirigen a amplios mercados

pueden comprobar como los rezagados suponen un 20 ó 25 por ciento del

parque de consumidores de las mismas.

Número de nuevos clientes en línea.

Tiempo.

Rezagados.

Masa principal.

Primeros adoptadores.


146

Las organizaciones en las que el grupo de rezagados adquiera una gran

relevancia, deben plantearse con sumo cuidado sus inversiones en comercio

electrónico. Es complicado saber cuando se recuperará el dinero invertido porque

muchos de los rezagados ni siquiera entrarán en línea. Este grupo de clientes

crea un efecto rémora en grandes empresas, pero que hay que superar para

poder, a su vez, ganar la confianza de los consumidores de la masa principal.

4.2 - EL DINAMISMO DE LOS PRIMEROS ADOPTADORES.

Los primeros adoptadores son una buena opción para las empresas de reciente

creación, pero suponen un reto para las empresas tradicionales, aunque la

batalla no está perdida, como se podrá comprobar más adelante.

Los primeros adoptadores manejan importantes cantidades de dinero, y se ha

comprobado como son capaces de canalizarlo hacia las compras en Internet,

sustituyendo a las transacciones comerciales tradicionales. En primer lugar, por

su facilidad y rapidez en comprar una vez han entrado en Internet. En segundo

lugar, por la comodidad que encuentran en las compras online, que hace que

lleguen a gastar el doble, ya en el segundo año, en este tipo de transacciones.

Por último, el posible miedo a comprar con tarjeta, que pudieran experimentar los

que durante 1999 no lo hicieron, año en el que se extendió ese temor para este

grupo de consumidores, se atenuará con el paso del tiempo ya que es mucho


147

más seguro que comprar por teléfono, algo muy extendido especialmente en los

Estados Unidos.

Como se vio con anterioridad, los primeros adoptadores eran optimistas con

rentas altas, que en función de sus motivaciones primarias, se dividen a su vez

en tres grupos: vanguardistas rápidos, motivados por necesidades relacionadas

con su carrera profesional, los sustentadores de nueva era, motivados por

necesidades familiares; y por último, los llamados locos del ratón, motivados por

la necesidad de esparcimiento. Es crucial comprender cada grupo, según sus

motivaciones, para conseguir que realicen transacciones en Internet.

Los vanguardistas rápidos suelen tener un mayor acceso a diferentes

tecnologías que la mayoría de la gente. Tienen el doble de probabilidades que el

resto de las personas de realizar transacciones comerciales online. No resulta

por ello una sorpresa afirmar que tienen estudios superiores y sean adinerados.

Las empresas online deben tenerlos en cuenta por ser de los principales

consumidores en Internet, pero deben considerarlos con más importancia,

quienes estén en sectores como agencias de viajes, servicios financieros,

equipamiento de oficinas a domicilio; informática y comunicaciones. El motivo se

basa en las necesidades de esos consumidores, en el terreno de su carrera

profesional.


148

Es clave elaborar mensajes que lleguen a estos consumidores, para atraerlos

hacia las compras en línea. Por ejemplo, en el caso de venta de billetes de avión

en Internet, la recompensa es muy apetecible, obtener la confianza de los

viajeros de negocios. Se ha comprobado como los mensajes dirigidos a recalcar

el éxito de este público son atractivos para los mismos, ya que desean emplear la

tecnología para triunfar, en el ámbito laboral y en la vida.

Los vanguardistas rápidos desean entrar en la Red y hacer sus compras

rápidamente. Ofrecerle facilidades en la preselección de productos, en el pago y

envío, así como ofrecer ofertas limitadas o promociones exclusivas les hará sentir

en la elite y distinguirse de los demás.

Cualquier empresa puede atraer a los vanguardistas rápidos conociéndolos un

poco mejor. Cuando no están en Internet, pueden decantarse por leer periódicos

de economía, revistas del mundo empresarial y publicaciones que traten el

mundo de la tecnología.

En cambio, apenas pasarán su tiempo delante del televisor, ya que lo hacen

mucho menos que los demás, consumidores. Incluso es mucho más sencillo

llegar a los vanguardistas rápidos a través de Internet, en páginas de economía,

en buscadores donde se pueden crear páginas personales, como por ejemplo

Google, donde se pueden incluir distintos módulos en la página de búsqueda,

pudiendo añadir agenda, determinadas publicaciones de diversas índoles…


149

También es una buena idea anunciarse en la web de no competidores que

tengan cierta relación, como ocurre en el caso de las empresas American Airlines

y Hertz.

En cuanto a los sustentadores de nueva era , cuyo número puede ser en torno

a un 30% inferior respecto a los vanguardistas rápidos. También son optimistas

con renta alta, pero centran sus intereses a vitales y de consumo en las

relaciones personales. Esto es, preocuparse por la familia y la comunidad,

predominando un mayor número de mujeres que de hombres, más que en

cualquier grupo de primeros adoptadores.

De alguna manera puede considerarse a este grupo de consumidores como los

más importantes para empresas que desean ser líderes, incluso más que los

vanguardistas rápidos (a pesar de su velocidad). El motivo es claro, las

preferencias de los sustentadores de nueva era marcan tendencias.

Las empresas tradicionales pueden obtener ventaja, ya que este grupo busca en

la red sus marcas favoritas, buenos precios y minoristas de confianza. El

problema es que algunas de esas empresas ofrecen páginas demasiado pobres

que les impedirán comprar allí, perdiendo clientes.


150

Además, les interesa moverse en sectores como el de viajes, automóviles,

software (mayormente educativo), libros, electrónica; música y vídeos, acciones y

fondos de inversión ropa o seguros.

El mensaje que se les ha de enviar para captar su atención ha de relacionarse

con mejorar su vida familiar y satisfacer las necesidades de sus hijos. Mensajes

que hablen de seguridad, fiabilidad, afinidad y cuidado de los niños, que ya

fueron útiles en el comercio tradicional, siguen siéndolo en la Red siempre que se

sigan cumpliendo esos compromisos.

Una ventaja a tener en cuenta es que las empresas tradicionales pueden contar

con la fidelidad de los sustentadores de nueva era, también en la Red, a no ser

que estas empresas dejen de agradarle, que supondría un cambio de cara a

asociaciones de marca poco atractivas dentro de ese grupo de consumidores.

Estas empresas han de dirigirse a ese tipo de clientes a través de todos los

canales disponibles. Aquí la televisión sí que desempeña un papel importante,

especialmente en programas de actualidad y canales de ciencia ficción y

programación infantil. También es importante hacer campañas en medios

impresos, dirigidos a mujeres, padres, adolescentes y niños.

También resulta muy útil animar a esos consumidores a entrar en la web de la

empresa a través del marketing directo por correo o incluyendo esa información


151

en el envase de sus productos. También hay que garantizar que la empresa esté

en los primeros lugares de los resultados de búsqueda de los buscadores más

importantes como Google, Yahoo!, etc.

Los locos del ratón también comparten el optimismo y una situación económica

saneada, con los dos grupos anteriores, pero emplean la tecnología para

divertirse. Más que los otros grupos, acceden a páginas de deportes, de

esparcimiento para adultos, sitios con información de diversa índole, muchas

veces sobre cine; y también juegan a diversos juegos a través de la Red.

Su número es más probable que se acerque más al de sustentadores de nueva

era que al de vanguardistas rápidos. Suelen ser hombres, y ser un público

urbano, con una media de edad ligeramente inferior respecto a los demás

primeros adoptadores, y lo mismo ocurre con su renta. Pero en este caso, no

tienen los gastos familiares de los otros dos grupos y el 75% no tiene hijos. Por

todo ello, tienen tiempo y dinero y están deseosos por divertirse.

Este grupo de consumidores no tiene el interés comunitario de los sustentadores

de nueva era ni la eficiencia quirúrgica de los vanguardistas rápidos. Los locos

del ratón son especialmente activos, no suelen dedicar poco tiempo a una tarea.

Incluso ven la televisión o escuchan la radio mientras navegan en la Red. Incluso

pueden optar por leer revistas mientras no se cargan las páginas web.


152

Motivados por su actividad elevada, sus compras son más impulsivas y menos

atentas de cara al precio y valor, que sí tendrán en cuenta quienes no dispongan

de tanto dinero para gastar o con rentas inferiores.

Sus compras se orientarán a productos tales como entradas para espectáculos,

vídeos, música, ropa o electrónica de consumo. Generalmente se les añade una

característica, que de alguna forma han de estar de moda para que resulten

atractivos a este tipo de público. Esto hace que los locos del ratón adquieran una

cierta categoría social a través de esos productos, pero no del mismo modo que

los vanguardistas rápidos. En este caso, se refiere a satisfacer el entusiasmo que

les producen esos productos tan modernos, no se refiere a obtener ventajas en el

ámbito profesional.

Los locos del ratón también buscarán artículos corrientes en Internet, para poder

ahorrar tiempo, ya que de ese modo no se verán en la necesidad de ir

personalmente a una tienda para comprarlos. En este segmento de productos se

pueden incluir los relacionados con el hogar o los ultramarinos.

Pero los sustentadores de nueva era tienen una mayor capacidad para influenciar

a la masa principal que los locos del ratón en cuanto a productos del hogar y

alimentos. Los primeros compran lo que es mejor para la familia, mientras que los

segundos no se preocupan en exceso del hogar. Por ello, los sustentadores de

nueva era influencian más a la masa principal en esas categorías.


153

Los locos del ratón también buscarán en la Red servicios financieros y viajes. Su

comportamiento alegre e impulsivo puede propiciar importantes desembolsos de

dinero en estos aspectos. Sirva para ello el hecho de que los consumidores más

activos en los cajeros son ellos y los segundos en hacer inversiones a través de

la Red, precedidos solamente por los vanguardistas rápidos.

En cuanto a viajes, los vanguardistas rápidos fueron los primeros en comprar

billetes de avión, pero se han recogido diversos testimonios de locos del ratón

que indican que también lo harán, progresivamente. Esto supone una ventaja

para el sector, ya que posibilita no vender tantos billetes en oferta y en cambio,

ofrecer paquetes de vacaciones que les reporten mayor rentabilidad.

Se puede observar la facilidad con que estos consumidores pueden gastar su

dinero en la Red. Pero para lograrlo, hay que atraer su atención. En primer lugar,

la televisión es un buen canal, ya que son el grupo de primeros adoptadores que

más tiempo pasan viendo la misma. Aquí se incluyen series de moda nocturnas,

deportes y canales de cine.

Además, son líderes en la utilización de vídeos y DVD. Les gusta la televisión por

cable o satélite y suelen tener un gran televisor. Pero existen otros medios donde

poder dirigirse a ellos. Los medios de comunicación impresos que tocan el tema

de deportes, moda, sociedad, y entretenimiento en general, son canales


154

fantásticos para llamar la atención de este segmento de consumidores. También

lo son los suplementos de ocio de los periódicos, que en este caso, resultan más

interesantes para atraer al público femenino que conforma este grupo de

tecnografía.

La clave reside en centrarse en mensajes vinculados a conceptos como nuevo,

estimulante y divertido. Los conceptos relativos a fiabilidad, comunidad o valor

sólido no son eficaces en este caso.

Tras haber visto los tres grupos de primeros adoptadores, puede sintetizarse su

comportamiento a través del esquema del psicólogo Sigmund Freud del ego,

superego e id. Los vanguardistas rápidos se ven impulsados por el ego, “yo, yo y

yo” podría acercarse a su lema. Los sustentadores de nueva era se vinculan al

superego “nosotros, nosotros y nosotros” es en lo que se basa la concepción que

tienen de su vida. En cambio, los locos del ratón se vinculan a la id, en el mundo

de Internet, ya que su objetivo es la diversión.

4.3 - LA VIVAZ MASA PRINCIPAL Y LOS INCIERTOS

CIUDADANOS RELEGADOS.

Los sectores más indicados para vender a los primeros adoptadores ya han

empezado a tomar medidas para afrontar la pugna por los mismos,

experimentando cambios orientados a lograr su atención. Los primeros

adoptadores abren el camino hacia Internet de la masa principal, por la que están


155

interesados sectores como los fabricantes de ropa, de artículos de consumo

envasados, automóviles, bancos…

Este grupo se sitúa en torno a la mitad de la población. Lograr su lealtad supone

grandes ventajas para la empresa. Se debe trabajar duro en la puja por los

mismos para que las compras en Internet sean algo más generalizado y no

exclusivo de la élite tecnológica con renta alta. Para ello hay que eliminar los

temores y limitaciones económicas de ese importante grupo. Antes de ello, es

necesario dividirlos en dos grupos, los pesimistas con rentas altas y optimistas

con rentas bajas.

En el caso de los pesimistas con rentas altas , se ha comprobado como una

pequeña parte no se siente atraída por la tecnología, otros tienen miedo de que

su ordenador sufra algún tipo de daño o ataque y la mayoría son apáticos ante

Internet. En conjunto, disponen de cantidades de dinero que cubren una buena

parte de la oportunidad total de Internet, no se puede desestimar su participación.

Según sus motivaciones, pueden clasificarse en tres grupos: dialogantes ,

tradicionalistas y adictos a los medios . Los dialogantes se orientan a su

carrera profesional, los segundos, en sustentar sus familias y en las relaciones

comunitarias. Los últimos, buscan entretenerse. Pero a diferencia de los

optimistas, no creen que la tecnología sea una vía para satisfacer sus

necesidades.


156

No resulta fácil identificar a los pesimistas dentro de las personas con rentas

altas. En cuanto a parámetros demográficos son iguales que los optimistas. Pero

en cuanto a tecnología, los pesimistas con rentas altas actúan de forma muy

diferente a los pesimistas con buena renta. Ambos utilizan cantidades similares

de inalámbricos y teléfonos móviles, pero los pesimistas con buenas rentas no se

anticipan en el uso de Internet.

Esos consumidores buscan la familiaridad, desean hacer lo que ya saben cómo

se hace. Entrar en Internet puede suponerles una gran desorientación, por ello

hay que ofrecerles un entorno conocido, algo que les haga sentir cómodamente.

No se divertirían aprendiendo a manejar nuevas tecnologías, pero estarían

dispuestos a hacerlo en caso de que fuera lo suficientemente sencillo y la

actividad gozara de cierta familiaridad.

En este sentido, lo más complejo, en cuanto a planificación empresarial, reside

en predecir el comportamiento de estos consumidores en Internet. Su pesimismo

les hace creer que no les agradará emplear una tecnología a no ser que su

facilidad de uso les permita ver que sus previsiones eran erróneas.

Captando optimistas pueden captarse pesimistas con rentas altas. Los primeros

adoptadores pueden ayudar a crear comentarios positivos dentro de los más

escépticos pesimistas tecnológicos. Además, un enfoque de marca coherente

también confiere familiaridad a una página web. El hecho de usar un mismo


157

logotipo en todos los anuncios, sean del medio que sea, los mismos colores, una

misma persona a modo de icono en todos sus anuncios con una misma

indumentaria, postura, mensaje… Toda esa coherencia es imprescindible para

atraer a este público objetivo.

El pesimista con renta alta no quiere comprar con excesiva frecuencia en la Red,

y tampoco necesita altas cantidades de servicios, sino que quiere los más

básicos y prácticos.

Aprovechar el poder de mercado a largo plazo es una cuestión crucial. Incluso

los pesimistas con rentas altas pueden facilitar que el negocio se vuelva más

estable y rentable.

En cuanto a los optimistas con rentas bajas , a primera vista podría pensarse

que su baja renta hace que no sean unos clientes especialmente interesantes,

pero esto es un gran error, ya que por otro lado, en torno a una cuarta parte de

los mismos tienen menos de treinta años. Esas personas jóvenes suelen dividirse

en tecnoesforzados , si su carrera profesional es lo importante y en entusiastas

de los artilugios , cuyo objetivo es el esparcimiento. Suelen ser solteros, con

estudios universitarios, y cuyos ingresos se prevé que aumenten a medida que

pase el tiempo. Probablemente se casen y propicie que los ingresos de su pareja

se sumen a los suyos.


158

El tercer grupo de optimistas con rentas bajas es el de esperanzados digitales ,

en los que se enmarcan un conjunto amplio de jubilados motivados por la familia

y que pueden utilizar Internet para comunicarse con ellos.

Los optimistas jóvenes gozan de una diversidad racial mayor que en los demás

grupos de consumo. Estos jóvenes, sean hombres o mujeres, suelen chatear en

Internet, crear su propia web o leer noticias a través de dicho medio, en

sustitución de los medios tradicionales. Entre los 16 y los 22 años su optimismo

hacia la tecnología es mucho mayor, accediendo a chats, enviando correos

electrónicos, leyendo noticias, descargando música… Todas estas actividades

las practican con mucha más frecuencia que los jóvenes adultos de entre cinco y

diez años más mayores.

Sus compras suelen centrarse en música, libros y software, gastando en la Red

aproximadamente la mitad que los consumidores con rentas altas. Además, en

cuanto a los adultos jóvenes, a pesar de ser clientes menos atractivos que los

primeros adoptadores, forman parte de una generación cambiante en cuanto a

gustos, algo que no deben perder de vista las empresas dirigidas a público joven,

ni tampoco grandes almacenes.

Para lograr captar consumidores de la masa principal hay que tener en cuenta

varias cosas. En primer lugar, hay que recordar que su importancia es

equiparable para las empresas tradicionales y para las de reciente creación. Los


159

pesimistas con rentas altas necesitan coherencia entre la empresa real y la

misma empresa en Internet para lograr su ansiada familiaridad y comodidad. En

cambio, los optimistas con rentas bajas apenas ven la línea divisoria entre el

mundo real e Internet. Por todo ello, se requiere trabajar con múltiples canales

para lograr que la masa principal entre a comprar en la Red.

En primer lugar, la publicidad es fundamental, siendo la televisión el mejor medio

para hacerlo, pues en torno a la mitad de la audiencia pertenece a este segmento

de consumidores. Si resultara muy costoso, hay alternativas. Incluso se puede

recurrir a prensa escrita, donde se haga una publicidad atractiva, que servirá

especialmente para atraer a pesimistas con rentas altas. Lo que está claro es que

los canales que no pertenecen a Internet son necesarios para hacer una llamada

a la masa principal.

En segundo lugar, en el apartado de ventas, se ha de contemplar la necesidad de

tener un único sistema electrónico para gestionar las cuentas de sus clientes, que

sea válido para todos sus puntos de venta, ya que la masa principal desea

comprar a través de diversos medios: en el lugar físico, por teléfono, por correo, y

también por Internet. Un buen ejemplo de ello son los cajeros electrónicos, que

se emplearon en distintos puntos de venta coherentemente en todos ellos, de

modo que los clientes se adaptaron fácilmente a esa tecnología.


160

Por último, en cuanto al servicio, también ha de haber una conexión entre las

unidades en línea y el servicio tradicional, a pesar de que pueda resultar una

tarea compleja en cuanto a su implementación, pero llevándolo a cabo, el cliente

podrá hacer su pedido online y comprobar más tarde como en la línea de

atención telefónica tienen constancia de la transacción efectuada. Para el

consumidor se trata de un requisito básico.

Los canales múltiples son algo crucial para atraer a estos clientes objetivo,

especialmente para al empresas tradicionales. Se ha comentado que el coste no

es el menor, para lograrlo, pero hay que tener en cuenta que sería muchísimo

más elevado si por ejemplo, se tuvieran que crear un mayor número de

establecimientos que los existentes. También es cierto que las empresas

tradicionales ya han generado una imagen de marca en sus consumidores, que

las perciben como familiares. Las empresas de reciente creación deberán

comenzar desde el principio.

Las empresas que tienen muchos clientes de la masa principal, inevitablemente

también tendrán clientes del último segmento de tecnografía, el de los

ciudadanos relegados o rezagados , pesimistas con rentas bajas que se

volcarán en recalcar las ventajas de los métodos tradicionales de hacer negocios,

suponiendo un cierto obstáculo para que la empresa avance hacia Internet.

Diversas empresas han optado por adaptar su operativa en Internet de modo que

satisfaga las necesidades de los consumidores reacios a comprar en Internet,


161

siendo ésta la alternativa menos indicada. Este problema se enmarca dentro de

la trampa de los rezagados.

Las empresas en ocasiones no tienen claro si deben invertir con decisión en su

alternativa en Internet o si deben esperar y arriesgarse a perder la oportunidad,

ya que al disponer de consumidores con comportamientos tan diversos, les

resulta complicado saber cuándo y en qué cuantía obtendrán los frutos que se

pueden cosechar en Internet. En eso consiste la trampa de los rezagados, ya que

suele afectar a empresas donde existe un buen número de rezagados, o

ciudadanos relegados, dentro de sus clientes objetivo.

Quienes ven peligrar más su negocio son las empresas que trabajan con

artículos de primera necesidad, incluyendo en este grupo de organizaciones a las

marcas más destacadas de productos envasados de consumo, grandes

superficies, fabricantes de automóviles y bancos.

Estos consumidores difícilmente llegarían a conocer la página web de la empresa

por muy bien diseñada que esté. Para tener un ordenador deben hacer un

esfuerzo económico importante y en sus puestos de trabajo raramente disponen

de acceso a Internet, ya que suelen trabajar en el sector de servicios o son

trabajadores manuales. Además, en torno a un tercio de los mismos son

personas jubiladas.


162

Pero existe un handicap más trascendente que la renta, y es el pesimismo

tecnológico de este segmento. Aun pudiendo costear un ordenador personal no

lo comprarían y en caso de tenerlo, no lo emplearían para comprar en Internet.

Es más, menos de la mitad de estos ciudadanos recurren a los cajeros

automáticos para retirar dinero o hacer ingresos, siendo una tecnología gratuita y

que funciona desde 1967.

Las empresas que en su perfil de tecnografía dispongan de ciudadanos

relegados, deben centrar sus estrategias de Internet en función del segmento de

masa principal que les interese y a la vez, han de aupar a los rezagados de la

mejor manera posible. En el caso de empresas que dispongan un número

elevado de estos clientes, existen dos alternativas útiles:

· Elevar el nivel de renta mínimo exigido al público objetivo, optando por los

pesimistas con rentas altas.

· Cambiar la orientación hacia la actitud pesimista del público objetivo,

volcando para ello los esfuerzos en otros consumidores, los optimistas con

rentas bajas.

No se puede considerar a los rezagados como algo totalmente indispensable,

sería cometer un error. Tampoco se pueden descuidar, pero la realidad es que

las estadísticas más optimistas sugieren que menos de la tercera parte llegarán a


163

entrar en línea. Y aunque se diera el hipotético caso de que todos se conectaran,

su renta representaría una décima parte de la renta total de los consumidores, de

modo que su gasto sería muy inferior al del resto de clientes.

Lo que una gran empresa no puede hacer es que motivada por la existencia de

rezagados, deje de prestar atención a los demás segmentos de tecnografía que

dispone entre sus clientes objetivo, en lo que a Internet se refiere. Es más

aconsejable aprovechar las oportunidades económicas que brindan los

segmentos con renta alta o el optimismo de los consumidores que así se

caractericen. A partir de esa elección, se ha de elaborar la estrategia vinculada a

Internet para llamar la atención de cada segmento. Las grandes empresas

tradicionales han de tener en cuenta tres medidas básicas para sortear la trampa

de los rezagados y lograr que el negocio en línea siga adelante:

· Marcas y productos según segmentos. Las empresas deben analizar cada

marca para saber cual es el perfil de tecnografía más adecuado para

dirigirla hacia el mismo.

· Emplear múltiples canales. Es el mismo caso que el planteado para

clientes de la masa principal. Se debe permitir comprar a los consumidores

donde se encuentren más cómodos, ya que permite a los pesimistas más

rezagados comprar como lo venían haciendo tradicionalmente.


164

· Asistir a los componentes de la masa principal más remisos y a los

rezagados. Se ha comentado que puede que tarden más tiempo en entrar

en línea, pero también se ha comprobado como existe un procedimiento

que en diversas ocasiones resulta eficaz. Se basa en la existencia de

empresas que conocen y en las que depositan su confianza, las cuales les

invitan a acceder a sus servicios y productos en la Red. De este modo,

podrían perder el miedo y sentirse motivados por alguien que les resulta

familiar.


165

CAPÍTULO 5: ÓBICES QUE HAN DE SUPERAR

LAS EMPRESAS CONSERVADORAS.

5.1 - NUEVOS NIVELES DE COMPETENCIA

PARA GESTIONAR LAS TI.

Las empresas tradicionales con el paso del tiempo adquieren un importante

grado de experiencia, además de las inversiones inmovilizadas, en identidad de

marca, tecnología y distribución. Para lograr obtener esos activos se ha trabajado

duramente y compone la principal ventaja competitiva. A su vez, los

procedimientos tradicionales pueden hacer mirar hacia atrás a la empresa. Los

activos clave, las prácticas establecidas y los conocimientos técnicos son una

fuente de diferenciación respecto a la competencia y puede ser complicado

dejarlos a un lado. Si se provoca esa gravedad en la propia organización, las

empresas de reciente creación les sacarán una importante ventaja.

Ya se ha comentado con anterioridad cómo se usaba la tecnología de forma

secundaria en los negocios, pero con la llegada de Internet, se exige un

replanteamiento de la situación respecto a las TI.

Es preciso diferenciar los sistemas críticos que actúan en el cometido de la

empresa, y las tecnologías que redefinen la misión, cuyo papel llevan a cabo las

tecnologías externas, que son dirigidas hacia el cliente, como por ejemplo las

páginas web. Deben representar correctamente el papel de marca, valor y


166

servicio de la empresa de cara al cliente. Se puede resumir en tres factores, el

hecho de que la gestión de esas tecnologías sea un reto como nunca antes lo

había sido:

· Tecnología exógena. Las tecnologías del mundo de Internet proceden del

exterior de la propia empresa, siendo originaria del sector informático. Los

ejecutivos no disponen de la formación práctica necesaria para

gestionarlas de forma continuada.

· Rapidez. El avance de las tecnologías del mundo informático es

estrepitoso. Esto afecta a hardware, software, viéndose afectadas por ello

las tecnologías de creación de redes.

· Aplicabilidad Universal. En la actualidad, la tecnología afecta a una amplia

variedad de sectores ya que las comunicaciones han cambiado

radicalmente entre clientes, puntos de venta, entrega de productos y

servicios.

Internet permite cambiar el modelo empresarial. A través de Internet se puede

alcanzar una ventaja competitiva, pero es preciso tener una habilidad gestora de

importancia crítica y relativa singularidad. La tecnología pasa de ser una mera

utilidad administrativa a ubicarse en el contexto de la misma empresa. Es la

llamada visión de conjunto.


167

La tecnología ya apenas está separada de la estrategia empresarial y del

marketing, pues encarna la plena experiencia del consumidor. Esto es así en la

visión de conjunto y se produce en función de cuatro factores:

· Tecnología e identidad de marca. A través de experiencias de dos vías, ya

que los consumidores pueden opinar en Internet e influir en la imagen de

marca, aparte de la que la empresa intenta transmitir hacia los mismos. La

tecnología tiene un papel clave para transmitir al cliente una buena

experiencia de marca.

· Adaptar la tecnología al consumidor. Las empresas deben saber qué

dispositivos emplean sus clientes (Ordenador de bolsillo, portátil, PC…) y

saber qué velocidad de conexión tienen y el software que emplean para

navegar en la Red.

· Unión entre estrategia y conocimiento práctico de tecnología. En el

pasado, la tecnología resultaba una ayuda secundaria para los ejecutivos

tecnológicos. En la actualidad, posibilita ofrecer numerosos servicios a los

clientes, de modo que hay que conocerla a fondo para lograr la

satisfacción de los clientes. Su importancia ha pasado a ser crítica.

· Influencia directa de los consumidores para mejorar la tecnología. En el

comercio dinámico existente, hay que compaginar oferta y demanda de


168

forma muy precisa. Los sistemas de la empresa deben trabajar con

variables que les permitan seguir la evolución de la actividad del mercado,

respondiendo a las necesidades cambiantes de los consumidores.

El papel del líder de tecnología también ha cambiado. El Director General de

Informática, DGI, ya no sólo ha de recortar gastos, el tiempo necesario para

finalizar las tareas y proyectos. Ahora también ha de ser un homónimo respecto

al personal de estrategia empresarial y marketing. Debe influir en el equipo

ejecutivo y ha de ser hábil escogiendo tecnologías que respondan a las

necesidades del público objetivo y que para ello, incluso cambien el modelo

empresarial.

Actualmente, el DGI puede denominarse ejecutivo de nueva tecnología , pues

también ha de tener un amplio y estratégico entendimiento de la empresa. Su

perfil puede ser el de una persona que haya ascendido en el segmento mercantil

y tenga un MBA, pero a su vez tenga buenos conocimientos de tecnología, sin

necesidad de que haya comenzando como programador de software.

Optar por la visión de conjunto y elegir a un líder en las iniciativas tecnológicas es

un paso clave, pero existen dos cotas por alcanzar. Hay que establecer el

momento en el que se va a crear o a comprar tecnología, y en segundo lugar,

identificar el momento en que una tecnología ha alcanzado la madurez necesaria

de cara al consumidor.


169

Las empresas han de plantearse si desean adquirir la tecnología para usarla o

desarrollarla y venderla . Hay que señalar que las empresas ajenas al mundo

tecnológico, que inviertan en tecnología para su posterior venta, tienen similares

probabilidades de éxito que si les tocara la lotería.

En cuanto la página web, existen empresas que desean añadir elementos a su

gusto hasta llegar a un punto en el que se exceden, creando por ejemplo,

motores de búsqueda propios, cuando empresas de la magnitud de Microsoft o

Yahoo! ni siquiera lo hacen, ya que existen multitud de proveedores de software

de búsqueda.

Incluso otras empresas, como por ejemplo el periódico News & Observer, han

llegado a ofrecer acceso a Internet, que les reportó un trabajo extraordinario por

la cantidad de módems que debían mantener funcionando y la pirámide de

preguntas técnicas que les hacían continuamente, que difícilmente podían

atender.

Muchas empresas diseñan sus webs con una cantidad de software propio que

excede sus necesidades, ya que existe software ya creado que puede cumplir

esas mismas funciones a menor precio y con garantías. Empresas punteras

como eBay o Amazon elegirán antes un paquete software comprado, más barato

y que cubra sus necesidades. Continuamente se busca reducir el desarrollo

interno.


170

Por todo ello, hay que saber si el papel de la empresa es de vendedora o usuaria

de tecnología. En el primer caso supone innovar más y vencer a otros

competidores, entrar en la pugna por reducir los costes de desarrollo y lograr una

vasta aceptación de sus tecnologías. Las empresas usuarias de tecnología

sencillamente compran lo mejor que hay, pagan el precio más bajo posible y se

benefician de la normalización a escala sectorial.

De todo ello se extrae que la mayoría de empresas son usuarias de tecnología y

por ello, han de evitar invertir precipitadamente en tecnología y comprar software

comercial cuando sea posible, desarrollando el software imprescindible para

diferenciar a la empresa y a su página web. Incluso ha de tener cuidado con la

posibilidad de instalar infraestructuras de telecomunicaciones propias que

puedan generarle verdaderos quebraderos de cabeza.

Por otro lado, una empresa ha de saber si las tecnologías están listas y sirven

para sus consumidore s. Esto se complica para las vendedoras de tecnología.

Existen herramientas analíticas que si son usadas coherentemente pueden

facilitar enormemente la elección final, ya que de hacerlo al contrario, supone

corroborar el hecho de que la inversión en tecnologías inmaduras es uno de los

errores más habituales en el mundo empresarial.

Hay que analizar el grado de preparación de la tecnología de cara al mercado y

del mercado hacia la misma. Para ello han de tener muy en cuenta tres factores


171

clave para tomar esa decisión adecuadamente: la tecnología ha de funcionar, su

coste debe ser acertado y han de ofrecer un valor manifiesto. Se trata de reglas

sencillas pero su incumplimiento es la base de numerosos fracasos en dicha

materia.

Para cumplir lo anterior, las nuevas tecnologías deben ser lo suficientemente

sencillas para que cualquier persona pueda utilizarlas sin instrucciones, siendo

éste, el factor principal para el mercado de consumo.

El coste también es importante pues los precios de ganga en el hardware pueden

no ser beneficiosos al igual que los costes que superen la media del mercado.

También funcionan los “números mágicos” por ejemplo, un precio de 4,95 euros

es más atractivo que uno de 5 euros. Por último, el valor debe estar relacionado

con la sencillez de uso y el coste. Hay que tener en cuenta que el valor será

percibido con menor intensidad por el público pesimista que por el optimista. Las

tecnologías deben reportar un valor medio de ahorros o comodidad importante

para lograr el éxito.

5.2 - EL FABRICANTE Y LAS RECIENTES ALTERNATIVAS

DE DISTRIBUCIÓN.

Los fabricantes tradicionales se encuentran con un problema importante en la

nueva economía. Se le ha dado el nombre de conflicto de canal ya que estos

fabricantes, ante la posibilidad de vender directamente a través de la Red o


172

apoyar a minoristas que tengan sus negocios ubicados en la misma, ven como

sus distribuidores y minoristas tradicionales intentan evitar esa situación por

todos los medios, llegando hasta el punto de modificar por completo la estrategia

en Internet del fabricante.

Por otro lado, los consumidores también se ven afectados, ya que las

experiencias frustradas en Internet hacen que la página del fabricante finalmente,

sea pobre y consista en un mero catálogo. Cuando estos pretendan comprar a

través de la misma no encontrarán la manera de hacerlo ya que no es posible, y

aunque quisieran hacerlo a través de la web de los distribuidores y minoristas

asociados, tampoco conseguirían su objetivo. Incluso muchos de ellos ni siquiera

tendrán presencia online. Todo esto hará que el consumidor haya tenido una

pésima experiencia de compra.

Los minoristas tradicionales que han decidido tener su web en Internet,

generalmente no gestionan correctamente sus actividades online. Además, los

fabricantes tradicionales tienen una dependencia importante respecto a sus

minoristas tradicionales, ya que un porcentaje muy elevado de ventas lo logran a

través de los mismos, de modo que tampoco pueden prescindir de ellos, a pesar

de que la estrategia en Internet de sus socios comerciales no sea la deseable.


173

Hay que lograr que sus actividades en Internet sean lo más plenas posibles y

para ello hay que llevar a cabo una estrategia de empuje y cooperación para que

los minoristas tradicionales hagan lo esperado en Internet.

El empuje ha de ser indirecto pero implícito y reconocible. Para ello el fabricante

ha de emplear Internet para vender a consumidores a los que no llegan los

minoristas tradicionales, eligiendo un grupo de tecnografía con el que no

trabajen, o vender un nuevo valor, siendo éste un producto o servicio que dichos

minoristas no puedan ofrecer. A través de una web se puede atraer a nuevos

clientes que a su vez, también pueden acabar comprando en las tiendas

minoristas. Pero servirá para que vean que para seguir siendo socios, los

minoristas también deberán estar en Internet.

La cooperación consiste en ayudar a los socios comerciales a que no se queden

atrás en la nueva economía, cosa que también ha de lograr el fabricante. Para

ello, este último puede elaborar programas de apoyo que les ayuden a estar en

Internet y a seguir unas pautas determinadas. Para ello, ha de completar cuatro

pasos.

Se han de establecer normas para el sitio web de los socios comerciales, de

modo que el consumidor satisfaga sus expectativas de marca, experiencia de

compra y precio.


174

En segundo lugar, se ha de negociar con minoristas que sólo operan en línea. Se

puede poner publicidad en sus páginas y a la vez aprender diversas operaciones

de comercio electrónico. Le permitirá detectar deficiencias de sus minoristas

tradicionales que están en la Red y por ello, mejorar las normas que debe exigir.

El tercer paso hereda de los anteriores, y permite una mejor interpretación lo que

han de hacer y lo que no, los socios comerciales tradicionales en Internet.

Consiste en asistir a los socios comerciales tradicionales, por ejemplo, buscando

financiación para las webs de estos o promocionando el vínculo entre las tiendas

físicas y las webs de los mismos.

Por último, existirán minoristas tradicionales que querrán seguir vendiendo

solamente ellos las marcas del fabricante, también en la web. En este caso hay

que agotar los recursos disponibles para cambiar su actitud poco favorable.

Incluso se les puede crear una web propia y probarla con ellos. Pero en caso de

que nada resulte, hay que cortar los vínculos online con minoristas improductivos.

Es necesario que los fabricantes tengan relaciones comerciales con minoristas

que operan sólo en Internet, pero muchas veces se muestran reacios a las

relaciones en la Red ya que temen acabar como fabricantes secundarios, en el

supuesto de que sus socios tradicionales fracasen en línea, perdiendo las sólidas

relaciones comerciales que ha ganado con el paso de mucho tiempo.


175

Lo ideal es lograr que los socios comerciales tradicionales entren en Internet,

contando todos con el respaldo de años de buen servicio ofrecido, y a la vez,

ampliar el negocio a través del mayor número de minoristas exclusivos online, sin

que estos acaparen demasiado poder, para no restar posibilidades a los

primeros. Los socios comerciales “puntocom” han de ofrecer algo novedoso al

negocio. Por ejemplo, Amazon confió en Pets.com para añadir a su negocio

productos para animales de compañía.

Los fabricantes también desean vender directamente en Internet, y hay varias

razones que lo explican:

· Los consumidores desean comprarles directamente, ya que pueden

acceder a su web a través de buscadores, asumiendo que la web del

fabricante del producto es el mejor lugar donde adquirirlo.

· Se logra ofrecer a los consumidores información de la demanda actual,

una buena experiencia de marca y un buen control de la entrega física del

producto.

· Las reducciones de coste en Internet están vinculadas a los vendedores

directos. Ahorran costes empleando el correo electrónico, tomando

pedidos o ampliando la cobertura de entrega sin necesidad de crear


176

comercios físicos. Esto se aplica también a empresas de venta por

catálogo y minoristas que vendan a su público a través de la Red.

Muchas empresas consideran esto una estrategia muy radical, pero la

experiencia ha demostrado que es un método enormemente eficaz.

Especialmente cuando los consumidores son optimistas respecto a la tecnología.

Pero para comprender de primera mano cómo actúan los clientes en la Red y

qué desean comprar, es necesario recurrir también a la venta directa.

Teniendo en cuenta el conjunto de ideas comentadas, se hace necesaria una

estrategia de canal que combine a minoristas tradicionales, nuevos minoristas

“puntocom”; pequeños afiliados de Internet y ventas directas. Pero hay que

buscar un equilibrio para que el cliente se vea recompensado y el fabricante

equilibre las ventas. En este punto, no existe una solución única. Lo que sí es

cierto para cualquier modelo, es que se ha de crear un sistema coherente para

todos los participantes, que permita no diferenciar a través de quién se vende un

producto.

La mejor forma para que el fabricante equilibre los canales de venta es

clasificándolos en función del valor que añade cada uno en el proceso de ventas,

basándose en tres servicios que llevan a cabo:


177

· Localizar un consumidor para lograr una venta puede suponer un valor de

un 5% de comisión respecto al valor de la venta.

· Tramitar la venta y prestar servicios como el de atención al cliente,

adquieren una mayor importancia que el servicio anterior, ya que afecta a

la experiencia del consumidor en la Red. Los intermediarios que lo

ofrezcan han de obtener una comisión cercana al 15% de la venta.

· El manejo de productos y la gestión de devoluciones son labores muy

costosas y que influyen decisivamente en la experiencia de marca,

pudiendo provocar que el consumidor vuelva a comprar de forma

tradicional en caso de que estas gestiones no sean correctas. Por ello, la

comisión es la más alta, en torno al 25%.

Si el fabricante equipara sus comisiones con los costes que supone cada nivel de

venta de los tres comentados antes, supone obtener un servicio ventajoso y

poder despreocuparse de quién se encarga de cada tarea.

Los minoristas tradicionales pueden verse recompensados con comisiones del

45% ya que posiblemente puedan desempeñar los tres servicios básicos

comentados. Pero también hay lugar para afiliados y “puntocoms”, equilibrando

además, el poder de éstas, permitiendo también el desarrollo de socios

minoristas tradicionales y afiliados.


178

5.3 - MODELOS DE ÉXITO EN LA NUEVA ECONOMÍA.

Una práctica muy habitual en las empresas tradicionales que desean hacer

negocios en Internet es ir a remolque de otras de reciente creación. El motivo de

que esto ocurra está relacionado con el efecto de frenado que simboliza la

manera tradicional de hacer negocios, el cual no les permite llegar a todos los

clientes con los que realmente serían capaces de tratar. Los directores de este

tipo de empresas, cuando tienen que elaborar la unidad de negocio que actúa en

Internet, se ven abrumados por las importantes subidas que pueden

experimentar las ventas, respecto a previsiones iniciales. También temen que

empresas de reciente creación fijen precios excesivamente competitivos. Hechos

de esta naturaleza no suponen una ventaja para una empresa tradicional.

El director de una organización que desea actuar en Internet tiende a hacer

previsiones por debajo de sus posibilidades, para evitar riesgos para su puesto

de trabajo. Además, si la unidad de negocio en Internet no se vincula a las

acciones de la empresa, existen aún menos razones para alcanzar objetivos

importantes.

La autorización del director o del consejo de administración de la empresa para

llevar a cabo proyectos en Internet que reconsideren el papel de la misma, suele

ser un problema para empleados que desean avanzar hacia la nueva economía.


179

Su falta de liderazgo puede ser un problema, ya que pueden no saber qué hacer

exactamente en Internet, eligiendo un equipo que se encargue de tal labor, con

un director al frente. Tal equipo acabará pidiendo autorización y presupuesto al

director general, tras haber deliberado, y éste no aceptará que se lleven a cabo

medidas tan atrevidas. En ese caso, el director del proyecto puede optar por

buscar otra empresa, posiblemente “puntocom”, donde atiendan sus peticiones.

Otra situación habitual es que el director de la estrategia de Internet no tenga

claro cómo ha de ser el negocio en la Red o que dude a la hora de comunicárselo

a un director general receloso. De nuevo, se produce un efecto gravitatorio que

impide crecer a la empresa en Internet, donde no se sabe qué hacer al respecto.

Hay empresas que optan por crear una unidad a parte, que se dedique al negocio

en Internet, pretendiendo dominar la competitividad por los precios, los fuertes

crecimientos que se producen y los nuevos planteamientos empresariales. Esto

puede resultar útil, pero por otra parte, algunas organizaciones siguen aplicando

sus procedimientos tradicionales en exceso, en esas divisiones organizativas, y

mientras, empresas “puntocom” pueden obtener una clara ventaja, obteniendo

antes una masa crítica que les habilite para empezar a cosechar ingresos.

Hay tres factores clave para no fracasar en Internet: liderazgo , organización y

financiación . No hay fórmulas únicas al respecto, pero sí existen tres modelos

que han demostrado ser útiles en empresas que actúan en la Red:


180

TRES MODELOS COMPROBADOS PARA

EMPRESAS DE RIESGO EN INTERNET.

Transformación

total.

Equilibrio del

riesgo.

Participación

en la empresa

de riesgo.

Descripción.

◘ Reorientación de

toda la empresa

hacia el

e-commerce.

◘ Crear una

empresa en Internet

separada de la

organización.

◘ Formar grupo

de capital de

riesgo que

financie varias

empresas

online.

¿Para quién?

◘ Empresas que

pretendan hacer

todos o casi todos

sus negocios

online.

◘ Empresas con

clientes optimistas

y pesimistas

tecnológicos.

◘ Empresas con

una

complicada

combinación

de diferentes

unidades de

negocio.


181

Ventajas.

◘ Aplicada con

prontitud, la

empresa puede

alcanzar el

liderazgo del

sector.

◘ Riesgo repartido.

Primeros

adoptadores

servidos, sin

peligrar el negocio

tradicional.

◘ Financiar una

posición futura

en Internet a

través de

empresas

rentables en el

presente.

Inconvenientes.

◘ Inversores, clientes

y empleados pueden

oponerse.

◘ Recompensas

compartidas y

posible erosión de

marca.

◘ La tradición o

cultura

empresarial

pueden limitar

los grupos de

riesgo de la

empresa.

En la transformación total los directivos de la empresa desean realizar una

transformación en la misma de modo que ésta opere en Internet. En el caso del

equilibrio de riesgo, la empresa se alía con capitalistas de riesgo u otras

empresas para invertir en el nuevo negocio online sin que los costes sean

excesivos. En cuanto a la participación en la empresa de riesgo, consiste en

crear una unidad separada de capital de riesgo, que competirá con otros grupos

de riesgo independientes.


182

El liderazgo, la organización y la financiación se han de combinar correctamente

en cada uno de los modelos, y cada uno de ellos debe ser dirigido hacia

empresas de características diferentes.

En el caso de la transformación total , las empresas que desean aplicar este

modelo son aquellas que pretenden cambiar el negocio tradicional por un negocio

en línea mayoritariamente o en su totalidad. Buscan una destrucción proactiva,

romper con aspectos tradicionales para librar el camino de los nuevos. Desean

ser los primeros y los mejores en ese sentido. Además, hay cambios radicales en

aspectos como los canales de venta, los clientes objetivo y los mecanismos de

determinación de precios. A corto plazo puede crear conflictos externos e

internos que pueden afectar a los beneficios. En este punto, el liderazgo es

determinante.

La experiencia de diversas empresas ha mostrado importantes pautas que los

líderes deben seguir para lograr una transformación exitosa en la empresa y su

nueva forma de hacer negocios:

· Separación inexistente. Debe existir una combinación entre operaciones en

Internet y operaciones tradicionales de la empresa, en aquellas que se

ubiquen en su etapa de transformación.


183

· Visión compartida. Hay que lograr que el conjunto de la empresa

comprenda las transformaciones que ésta va a realizar de cara al negocio

en Internet.

· Trato a clientes diversos. Los clientes del negocio tradicional y los del

nuevo han de tener la misma consideración. Se puede intentar que los

primeros accedan al negocio online, pero no se ha de olvidar de los

clientes más lentos ni tampoco de los más aventajados.

El segundo modelo de liderazgo, organización y financiación es el equilibrio de

riesgo . Su aplicación se da en casos diferentes al del anterior modelo ya que la

transformación total puede ser no deseable o directamente imposible para un

buen número de empresas. Esto ocurre cuando el perfil de tecnografía revela que

hay una buena parte de consumidores de la masa principal y rezagados. Muchos

ni siquiera entrarán en la Red. También existirán primeros adoptadores que hay

que cuidar en la parte del negocio orientado a Internet. La mayor parte del parque

de clientes no estará en la Red, en cambio, hay que atender correctamente a los

que interactúen en línea.

En empresas grandes y complejas, con un amplio conjunto de distintos

consumidores, es prácticamente imposible ubicar a toda la organización en torno

al e-commerce. Además, un buen número de inversores que pueden ser

propietarios de las mismas, posiblemente sean contrarios a esa opción.


184

La separación del negocio tradicional del de Internet puede ser positiva para este

tipo de empresas. De ese modo, la unidad que actúa online, puede apostar por

oportunidades de negocio que en un contexto organizativo más arraigado podrían

no ser apoyadas. El liderazgo será más apropiado, al igual que la financiación.

El equilibrio de riesgos es común en empresas de medios, ya que están

habituadas a gestionar un complejo bloque de relaciones de propiedad. Incluso

pueden combinar inversiones de diversos participantes o sacar a cotización de

forma parcial la unidad de negocio que actúa en Internet.

El principal inconveniente de este modelo es que se ha de compartir la

recompensa obtenida. Además, puede llegar a ser arriesgado emplear una marca

con buena reputación también en la unidad en línea, de la cual la empresa solo

posee una parte. Pero es preferible eso antes que mantener ese negocio dentro

de la propia empresa, ya que en ese caso, provocaría discrepancias internas

importantes y gozaría de reticencias en el aporte económico.

El último modelo comentado es la participación en la empresa de riesgo , que

consiste en crear un grupo de capital riesgo para financiar varios negocios en la

Red. De esta forma, se evita financiar una sola empresa de riesgo en Internet (la

propia empresa), puesto que resultaría muy arriesgado. Tomando diez o quince

empresas de riesgo en línea, una gran empresa puede financiar su futura

ubicación en la Red.


185

Las inversiones no solo son en efectivo, ya que es posible que una empresa de

riesgo herede personal o activos de distintas unidades de negocio de una

organización de mayor envergadura, las cuales obtendrán los beneficios de

experimentar una transformación integral. Pero es necesario que las empresas

de riesgo se constituyan y gestionen por separado de la empresa de capital de

riesgo, para evitar que se le transmitan conflictos de canal, falta de liderazgo y

ambivalencia organizativa.

Gracias a este modelo, la empresa puede medir su actuación y competir de

forma directa con sus socios de canal. Pero siempre de forma autónoma,

facilitando la labor desde dirección, de contención de las críticas de accionistas y

socios de canal. Además, las empresas de gran tamaño pueden salir

rápidamente al mercado. Más rápido que otras empresas donde las nuevas

decisiones requieren incluso años de comunicación y aprendizaje de cara a los

empleados. También permite obtener experiencia en Internet a través del

seguimiento de sus empresas de riesgo. Además, cualquier empresa de

consumo puede emplear este modelo, en el sentido de que no es excluyente con

relación a otras estrategias de la organización.

El problema que se plantea en este modelo es que muchas empresas no

considerarán sus inversiones como se merecen, ya que es común ver como

asignan a jóvenes profesionales con un MBA recién logrado, o a veteranos a

punto de jubilarse, a los que se les asignaba una escasa dotación económica


186

para llevar a cabo el negocio en Internet pretendiendo seguir tal modelo de

liderazgo, organización y presupuesto, pero de forma incorrecta. Otro error que

puede cometerse es limitar la inversión de las empresas de riesgo en que invirtió

la empresa matriz, que supondría crear una desventaja competitiva importante,

que afectaría al propio dinero de esta última.

Además, existen directrices claras que no se han de dejar de lado para lograr el

éxito en Internet. Tanto para empresas de reciente creación como para las

tradicionales, el hecho de que existan diversos modelos y actitudes cambiantes

de los consumidores propicia una situación en la que se ha de elegir entre hacer

frente o fenecer.

Las empresas de reciente creación deben captar clientes e ingresos tan pronto

como puedan, para crecer de forma arrolladora y satisfacer a sus inversores.

Incluso han de generar pérdidas si para tal fin es necesario. Las empresas

tradicionales han de mantener su parque de clientes mientras llevan a cabo sus

proyectos de cara a Internet. Para ello han de reducir costes, los precios y

mejorar el servicio, siempre de forma ágil y habilidosa. Todo ello indica que la

competitividad y dinamismo en la nueva economía son mayores que nunca.

No es suficiente con lograr participación en el mercado. No sólo hay que hacer

las cosas deprisa, sino que hay que identificar nuevas fuentes de valor a largo

plazo. Las empresas online no conforman monopolios naturales, no es posible


187

captar clientes y después facturar por encima de los costes existentes. En un año

puede dispararse la imagen de marca y el conocimiento tecnológico, que son el

activo clave que generan las empresas en la Red. Las barreras de entrada de

nuevos competidores son bajas.

Para que una empresa triunfe en Internet a largo plazo necesitan ganar una

ventaja en el mercado que otras empresas no alcancen. Anuncios

impresionantes en eventos de máxima audiencia y rebajas de precios

excepcionales funcionan a corto plazo, pero no de cara al futuro. El crecimiento

sin rentabilidad no es viable a lo largo del tiempo y el hecho de ser una

“puntocom”, por sí solo no es una ventaja.

El comercio en la nueva economía es dinámico, donde la oferta no depende de

distribuidores locales, sino que se amplía enormemente, de ahí que se hable de

oferta aparente. El consumidor tiene muchas más alternativas para encontrar

productos y servicios que se adapten a sus necesidades, gracias a una cada vez

mayor oferta aparente. Además, la demanda hasta ahora se hallaba después de

realizar las ventas, pero eso ha cambiado. En Internet se habla de demanda

actual o demanda corriente, que refleja lo que los consumidores desean justo en

el momento actual.

Las empresas han de lograr que los consumidores, a través de su experiencia en

Internet, refuercen la marca. De ese modo la empresa logrará un único valor que


188

le orientará hacia una buena situación. Si no lo logran, todo el gasto publicitario

será en vano. Además, si se logran manejar los datos sobre la demanda de

consumidores se puede potenciar una marca basada en su experiencia,

conociendo las tendencias de la oferta aparente y la demanda actual. No han de

actuar con antelación y precipitación respecto a la producción y política de

precios, se han de amoldar a las condiciones de mercado basándose en la

información extraída de su sitio web.

Para ello, es más propicio disponer de un buen número de clientes. A través de

inversiones en tecnología y distribución es la manera de poder dominar los datos

relativos a la demanda actual. Además, se han de salvaguardar los datos

personales delicados de clientes.

Además de ofrecer habilidades y activos que otras empresas no pueden ofrecer y

favorecer la experiencia de marca, las empresas deben contar con un buen

sistema de distribución física. Este sector es una excepción en Internet, ya que

es el único donde se da un monopolio natural. Por ello es un activo muy valioso y

duradero en el que pueden confiar las empresas. Tendrán que elegir un

distribuidor físico entre unos pocos existentes, y los fabricantes obtendrán

ventajas al relacionarse con los mismos, en cuanto comiencen a vender

directamente, sin necesidad de recurrir sólo a minoristas tradicionales.


189

Para obtener suficiente información de la demanda y llegar a todos sus

consumidores, los fabricantes han de vender directamente en Internet y aumentar

el número de sitios en la Red que puedan vender sus productos. Se está

hablando de aumentos en miles o incluso millones de estos sitios. También han

de dividir a sus socios comerciales en línea para asignarles una comisión en

función de su papel. Esto ahorrará trabajo a la empresa y facilitará su labor.

Las empresas, en general, deben considerar “las dos efes”, fundación y

financiación. También para las unidades en Internet de empresas tradicionales.

Han de considerar más el “quién” por encima del “qué” para triunfar. Por ello, no

es más importante ser una “puntocom” que una empresa tradicional o viceversa.

Para lograr el éxito, hay que combinar correctamente el liderazgo, la organización

y financiación. De ese modo, cualquier actividad se realizará con agilidad y

celeridad. Se elegirán como responsables del negocio en línea a personas con

una elevada capacitación para tal labor, dotándoles de autoridad suficiente para

replantear los métodos tradicionales de hacer negocios.

Hay que considerar el papel que adquieren la innovación y la integración de

procesos de negocio en el contexto económico actual, para lograr una armonía

entre nuevas tecnologías y gestión interna de la empresa, que produce recortes

en tiempo y costes, que pueden ser aprovechados para obtener ventajas


190

competitivas y prever o resolver las distintas vicisitudes a las que se enfrenta

cualquier organización

Las nuevas relaciones y colaboraciones entre empresas han propiciado un

entorno inédito hasta ahora, donde los intermediarios que permitían el contacto

entre compradores y vendedores siguen un nuevo modelo, ofreciendo servicios

adicionales, eliminando ineficiencias y fricciones existentes en muchos mercados.

Se evitarán y resolverán handicaps como el conflicto de canal y se financiará sin

reticencias el negocio en Internet, recurriendo también a fuentes de financiación

comprensivas que entiendan y acepten la posibilidad de que existan pérdidas

iniciales.

Las empresas ubicadas en la nueva economía, ya sean tradicionales o de

reciente creación, tienen la posibilidad de aceptar el rápido y continuado cambio

de tecnología, pero para ello, es necesario poner en práctica nuevas maneras de

hacer negocios. No sólo desde el punto de vista informático, también en lo

referente a procedimientos más arraigados, que crean un efecto gravitatorio

negativo en el organigrama empresarial y por ende, en la consecución de sus

objetivos. El “quién”, es vital para que una organización sepa lo que realmente

debe y puede hacer en la Red, y por ello, saldrán victoriosas en tal gesta aquellas

que verdaderamente lo anhelen.


191

5.4 - VALORACIÓN ECONÓMICA.

Desde el punto de vista económico, se van a detallar los elementos más

relevantes para la consecución de los objetivos del proyecto, indicando el valor

monetario que corresponda en cada caso. Ya que las características de cada

empresa son diferentes, se ha considerado una pequeña/mediana empresa que

ya dispone de los recursos informáticos necesarios para lograr hacer funcionar

una arquitectura de comunicaciones cliente/servidor. Se ha supuesto también,

que dispone de página web o en su defecto, es posible que la división de

informática de la empresa se encargue de su diseño.

Partiendo de esa situación, para ganar enteros en cuanto a integración, se ha

elegido el software Microsoft Biztalk 2006, cuyo coste es de 22.265 euros y una

amplia colección de cientos de servicios web, disponibles en la web

www.xmethods.org de forma totalmente gratuita. Una herramienta como Biztalk

es indispensable para beneficiarse de buenos resultados empresariales, ya que

permite integrar aplicaciones de back office de la empresa, o parte de las

compañías donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia

empresa y con las que el cliente no necesita contacto directo, con una infinidad

de aplicaciones y plataformas tecnológicas.

Gracias a ello, los pedidos de la web podrán llegar directamente al proveedor,

acortando tiempo y mejorando el servicio, ya que se tramita directamente hacia el

sistema de gestión del mismo, sin intermediarios. Éste a su vez, puede enviar a


192

la web de la pyme, datos sobre disponibilidad en tiempo real. También es posible

saber el tiempo que tarda en llegar cada paquete y todo tipo de información

intercambiable con las empresas afiliadas (datos de mercado, previsiones,

problemáticas, proyectos de futuro, soluciones de negocio…) que redunda en

mejores experiencias de compra y un más que notable aumento de la eficiencia y

productividad de la empresa, que dispondrá de más tiempo y recursos para

conocer mejor a sus clientes y perfeccionar aún más su servicio.

Para conectar a compradores y vendedores, pasando del ámbito local al mercado

global, es posible acceder a los servicios de un mercado virtual o marketplace

desde 500 euros mensuales. La lista es muy amplia y flexible, pudiendo citar:

www.biztob.es, www.iberpyme.com, www.pymarket.com o www.tractes.com,

orientados a la pequeña y mediana empresa.

En cuanto a formación, la empresa puede ofrecer cursos a los que se puede

acceder las 24 horas del día, los 365 días del año, mediante e-learning. Además,

se admiten sugerencias y cambios en los temarios, por parte de los alumnos en

cuestión. La página web www.moodle.org es una buena solución, ya que se basa

en software libre y permite crear cursos y sitios web, haciendo posible el acceso

a cada curso a través de contraseña, y todo, de forma completamente gratuita.

Si se desea centrar el negocio todavía más en el cliente, se puede recopilar

amplia información sobre los mismos, para poder dotar de más valor a la oferta,


193

mejorando la calidad y la atención que se les ofrece. Todo ello es posible a través

de soluciones CRM, Customer Relationship Management, que ayudan a

administrar las relaciones con los clientes. Esta aplicación ha de ir ligada a los

nuevos modelos de gestión empresarial comentados, para que surta efecto. Una

de las mejores es la Salesforce.com Enterprise Edition, cuyo coste es de 92,79

euros.

En cuanto a seguridad, ya se ha comentado que es un factor crítico para evitar y

superar crisis y contingencias. Por ello, se han de cuidar los accesos físicos a los

equipos bajo llave, especialmente en el caso del servidor web. Se puede instalar

un lector de tarjetas inteligentes, por 13,36 euros y 277,24 euros cada tarjeta

inteligente, que además, permiten que los datos de identificación se protejan

mediante criptografía, en el interior de dicha tarjeta. De esa manera se previenen

infinidad de acciones ilícitas hacia los datos y sistemas más sensibles de la

empresa.

En este sentido, también es necesario un buen antivirus y firewall. Para ello,

existe una herramienta de seguridad integral que reportará protección contra

spyware, virus, spam, accesos indeseados y otros. Se está hablando de

ZoneAlarm Internet Security Suite 7.0. Por 60 euros se adquiere una licencia

válida para tres equipos.


194

Ya se ha abordado la seguridad a nivel local, pero también la información saliente

y entrante de la empresa ha de ser protegida, por ello, se han elegido soluciones

VPN, un certificado de seguridad y SSL.

En el primer caso, se trata del hardware de red SSL VPN Aventail EX-750, que

ha recibido varios premios y tiene un precio competitivo, de 3396,13 euros, en

comparación con la protección ofrecida para los datos transmitidos por las

pymes, frente a actividades maliciosas fuera de los límites de la organización,

actuando con independencia del tipo de conexión, bien sea inalámbrica o por

medio de cables, sin necesidad de software en los dispositivos cliente; ofreciendo

encriptación SSL para la información que circule ente cliente y servidor.

También se ha elegido el certificado digital Thawte SSL 256 bits, al precio de

184,93 euros por año, que permitirá corroborar la identidad real de la empresa,

para que el cliente no se vea engañado ante un posible caso de suplantación de

identidad, hecho que se presenta bastante a menudo en las noticias vinculadas a

seguridad informática. Además, ofrece encriptación SSL no de 128, sino de 256

bits, de modo que la clave no podrá ser descifrada, especialmente, por disponer

del doble de bits que una de 128. Además, el navegador cliente mostrará el icono

de un pequeño candado, que hará saber al usuario que las transacciones son

seguras, al estar protegidas mediante criptografía.


195

En el marco del presupuesto anual de la empresa, toda esta inversión inicial,

para que la pyme pueda ser competitiva en e-business, supondría un coste total

de: 32.274,41 euros. Hay que considerar que el 80,83% de esa inversión, no

implica necesariamente nuevos desembolsos de dinero a medio o largo plazo ya

que se trata de hardware y de software con licencia que sólo habrá que actualizar

en caso necesario. Sólo el 19,17% restante corresponde a pagos que se realizan

de forma mensual en el marketplace (500 euros) y anualmente para el certificado

digital (184,93 euros).

Esto contrasta con los ingresos que puede percibir la empresa que desea

participar en e-business y beneficiarse de las ventajas competitivas del comercio

electrónico global:

- El mercado europeo del B2B ha pasado de los 200 millones de euros

en el 2001 a los 1,5 billones de euros a finales del 2006.

- En 1999, Estados Unidos ya había alcanzado la cifra de 122.070

millones de euros al cambio, en sus negocios B2B y Japón hacía lo

propio alcanzando la cifra de 53.936 millones de euros.

- En España, las ventas en Internet mediante tarjeta de crédito

aumentaron un 57% durante el primer trimestre de 2006 respecto al


196

mismo período del año pasado. La facturación alcanzó la cifra de 495

millones de euros, un 17,2% más que en el mismo trimestre de 2005.

- Ya en el año 2000, empresas de almacenamiento, paquetería,

transporte, mensajería y distribución llegaron a mover 102,17 millones

de euros gracias al comercio electrónico, que representaba un 1% del

total del sector logístico, pero respecto al año anterior suponía el triple

de la cifra alcanzada por aquel entonces en transacciones a través de

la Red.


197

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

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Fundación Universidad-Empresa y BT Telecomunicaciones S.A.,

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199

ANEXOS

ANEXO 1 – PLANIFICACIÓN REAL DEL PROYECTO.

La planificación real del proyecto en cuestión, se detalla en el siguiente diagrama

de Gantt, donde se muestran las fases y el tiempo empleado en cada una de

ellas:

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