ESTUDIO DE CASO ZARA- INDITEX

IDENTIFICACION DE LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS EN UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO

PRESENTADO POR:

Candy Yuliana Arévalo, 1331981238Judith Ramos Camargo, 1331980175

Mario Álzate Serna, 1411025451Carlos Arturo Ibarra, 1321070797

PRESENTADO A:

Dte. José Giovanny Benavides GonzálezIntroducción a la Logística

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANOJunio 23/2014

TABLA DE CONTENIDO

1. OBJETIVOS..................................................................................................................................2

1.1. OBJETIVO GENERAL.........................................................................................................2

1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS.............................................................................................2

2. IDENTIFICACION DE LAS DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO CASO ZARA INDITEX.........................................................................................................................3

2.1. DECISIONES ESTRATEGICAS.........................................................................................3

2.2. DECISIONES DE PLANEACION.......................................................................................5

2.3. DECISIONES OPERATIVAS..............................................................................................6

3. ASOCIACION DE DECISIONES CON LOS HILOS CONDUCTORES................................7

4. METRICAS DE DESEMPEÑO.................................................................................................11

INSTALACIONES:..........................................................................................................................11

4.1. METRICAS DE LAS INSTALACIONES:......................................................................11

INVENTARIO..................................................................................................................................12

4.2. METRICAS DE LOS INVENTARIOS...........................................................................13

TRANSPORTE...............................................................................................................................13

4.3. METRICAS DE TRANSPORTE....................................................................................14

5 ESTRATEGIAS NUEVAS..........................................................................................................14

6. METRICAS NUEVAS DE LAS INSTALACIONES.................................................................15

7. CONCLUSION............................................................................................................................16

8. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................17

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CASO ZARA-INDITEX ESPAÑA

CÓMO COMBINAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y LA EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

1. OBJETIVOS 

1.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar el diagnóstico sobre la cadena de abastecimiento de la compañía ZARA INDITEX.

1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

1. Analizar e Identificar las decisiones de la cadena de Abastecimiento ZARA-INDITEX para alcanzar el ajuste estratégico de la cadena productiva.

2. Asociar las decisiones encontradas en el caso con los hilos conductores o Directrices de la Cadena de Abastecimiento.

3. Identificar las métricas de desempeño en instalaciones asociadas con las decisiones logísticas correspondientes.

4. Proponer nuevas estrategias y métricas para medir el desempeño de las Instalaciones.

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2. IDENTIFICACION DE LAS DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO CASO ZARA INDITEX

2.1. DECISIONES ESTRATEGICAS

La marca parece que es el mejor instrumento del grupo textil Inditex, cuya principal insignia es Zara; la cual posee una ventaja competitiva que radica en su modelo de negocio que se basa en ofrecer la última moda con calidad y buen precio, además que invierte muy poco en publicidad.

La capacidad de entender el negocio de la moda, según el gusto de los consumidores, es la gran ventaja de Zara frente al resto de competidores, pero una idea genial necesita de una excelente planificación para que sea exitosa.

Zara se enfoca básicamente a una rama de potenciales consumidores jóvenes y de mediana edad, aun si cabe precisar que sobre todo hacia un público femenino en gran medida. Éstos consumidores están dispersos en diferentes países/mercados (partiendo de España, hasta el lejano Japón, pasando por Portugal, Italia, Estados Unidos, Canadá, Turquía, Oriente Medio, etc.), a pesar de esto, conforman todos ellos, salvo pequeñas modificaciones, unos similares segmentos transnacionales.

Independencia o autonomía, su poder innovador y capacidad estratégica les permite estar en toda la cadena de producción o tener el control sobre la misma, controlar los tiempos, lo que les genera la ventaja de la oportunidad, vender la idea de prendas exclusivas bajo el efecto de la escases por no conservar mucho tiempo una colección y generar altas rotaciones de prendas genera un ambiente de necesidad y premura en la compra, además cambia la cultura de las promociones generando una más enfocada en lograr comprar lo que está llegando.

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Los cambios estimulan oportunidades en el mercado con colecciones vivas a precios considerables, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas con la rapidez con la que sus clientes cambian de gustos, crean la necesidad del cambio permanente y la oportunidad de adquirir el producto tan pronto lo ve en la tienda.

Puntos de venta: la cercanía a los consumidores bajo la estrategia de miles de puntos de venta les permite crear un ambiente de accesibilidad y comodidad.

Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva 2 veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología La Coruña.

Entrada de los clientes a tiendas elegantes con los últimos diseños y a precios bajos, haciendo que estos lo compren inmediatamente ya que la siguiente semana no estará en la tienda.

El corazón de esta operación está en una gran mesa a las afueras de la Coruña.

Trabajan en ellas una docena de personas hablando por teléfono en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y español con los gerentes de tiendas solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y demandan.

Otro grupo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar como visten los jóvenes y los modernos; esta información se envía a las oficinas centrales de zara utilizando ordenadores de mano con capacidad de transmitir imágenes.

Es vital seguir muy de cerca las modas ya que solo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones; la asistencia a ferias y exposiciones son la fuente de información fundamental del sector de la moda español.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo con innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejizado la cadena de valor frente a otros modelos del sector.

Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña; En 1999 produjo 11.000 diseños.

Las prendas se mueven a través de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kilómetros de longitud que unen las fábricas con el centro de logística.

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Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa y 200 en América, Japón y Oriente Medio.

Aperturas de tiendas que se destinan a la logística de entrada y salida, numero de diseñadores, sistema de comunicación continua de las tiendas, la búsqueda de tejidos exclusivos, la producción de 11.000 prendas al año y suministro a las tiendas europeas 2 veces a la semana.

2.2. DECISIONES DE PLANEACION

Zara identifica y centra su expansión en aquellos potenciales mercados que pudieran ser rentables para ésta, dedicándose a un segmento poblacional concreto como es la juventud.

El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, varía exclusivamente en su tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.

Zara rápidamente adopta las modas y en poco  tiempo (semanas) ya se están vendiendo en la tienda

Dentro del programa de marketing, el elemento más crucial, probablemente sea, el producto, ya que alrededor de éste se adapta el precio, comunicación y distribución.

Dispone de un perfecto sistema de distribución, just in time.

Las tiendas de Zara son tiendas que tienen un diseño determinado, son el mayor exponente de la publicidad de la empresa. Las tiendas son la imagen que la empresa quiere dar de la marca de dicho imperio.

Políticas de Inventario: Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actúan sobre el cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el cliente es la brújula de la compañía y el objetivo dar una respuesta rápida a sus necesidades.

La tecnología, el valor por el dinero y la experiencia en el punto de venta son sus elementos claves en la cadena de valor.

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Tecnología: Zara siempre ha usado los sistemas de más alta tecnología para manejar sus tiendas. No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre cuáles son las necesidades de cada tienda.

Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su publicidad está enfocada en sus puntos de venta.

La Publicidad y las Promociones: La publicidad de Zara es prácticamente nula; pero las tiendas de Zara están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada ciudad, Zara no realiza campañas publicitarias, salvo alguna campaña puntual en época de rebajas, por tanto el diseño y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su promoción comercial.

2.3. DECISIONES OPERATIVAS

Envío de mercancía dos veces por semana a las tiendas en Europa.

Variar la mercancía continuamente en los almacenes.

Mediante un grupo de trabajo que viaje por todo el mundo recoger información de los campus universitarios y de las discotecas para ver como visten los jóvenes.

Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de doscientos kilómetros que unen la fábrica con el centro de logística.

Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que pueda ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto.(Información)

Diseñan y producen la mayoría de sus prendas.

Los tejidos los compran en crudo y proceden desde España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Pero ellos lo cortan y lo tintan en la factoría Último Grito que pertenece a la compañía.

Mantener en las tiendas lo último en la moda, prestando un buen servicio y a precios bajos.

Trato con los proveedores como socios entregando la información necesaria para agilizar pedidos de materia prima.

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Mantienen bajo almacenamiento de mercancía por su rapidez de circulación.

Amplia red de distribución internacional, el tiempo es el principal factor, por encima de los costos de producción. Mínimo inventario de productos terminados. Just In Time. Maximizar la disponibilidad del producto final con máxima rapidez. Distribución bajo pedido (demanda de clientes).

3. ASOCIACION DE DECISIONES CON LOS HILOS CONDUCTORES

DIRECTRICES

DECISIONESESTRATÉGICAS PLANEACIÓN OPERATIVAS

INS

TA

LA

CIO

NE

S

822 tiendas en Europa y 200 en América, Japón y Medio Oriente

Ubicación de más tiendas en otros países

Asociación con otras tiendas en otros países sin perder el control de los mismos

Tener sus propios almacenes o tiendas.

Los Establecimientos de Inditex son propios, aunque en Alemania y Japón adoptaron por ser sus socios locales.

Diseñan y producen la mayoría de sus prendas.

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IN

VE

NT

AR

IOS

Nuevas colecciones de ropa a partir de la información suministrada

Textiles de buenas calidad

Maquinaria de última tecnología

Mano de obra calificada 14.000 empleados

Zara puede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el extremo oriente y cosidas en diferentes países

Existe Inventario en todos los escalones de la cadena que sirven de amortiguación porque tienen que predecir cambios de moda, varios meses antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas.

Variar la mercancía continuamente en los almacenes.

Mantienen bajo almacenamiento de mercancía por su rapidez de circulación.

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IN

FO

RM

AC

IÓN

Participación de diseñadores viajando por todo el mundo para la observación de los jóvenes en las universidades, discotecas y ferias de moda.

Centros de La Coruña con ordenadores para la recepción de imágenes de ropa y diseños

Que los clientes entiendan que solo esa colección estará 1 semana y es continuo los cambios de colecciones

Satisfacción de demanda de los clientes

Los Empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y colores, estos son transmitidos a los diseñadores de Zara quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas.

Mediante un grupo de trabajo que viaje por todo el mundo recogen información de los campus universitarios y de las discotecas para ver como visten los jóvenes.

Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que pueda ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto.

Trato con los proveedores como socios entregando la información necesaria para agilizar pedidos de materia prima.

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TR

AN

SP

OR

TE

Buscar alternativas de entrega de colecciones con rapidez y calidad

Bandas transportadoras con carriles subterráneos desde las fábricas hasta el centro logístico

Velocidad de respuesta

Esta se realiza en función de la demanda, se adapta a la producción, y se añade a la distribución con la perfecta ejecución del sistema de stocks en el punto de venta JUST IN TIME.

Los plazos de entrega de la compañía son de los más cortos del mercado, lo que responde a la “necesidad” de renovar sus estantes cada 20 días. Dos veces por semana se suministran nuevas prendas; lo que no se vende en unas se lleva a otras donde se cree se venderá mejor.

Envío de mercancía dos veces por semana a las tiendas en Europa.

Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de doscientos kilómetros de longitud, que unen las fábricas con el centro de logística.

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A

PR

OV

ISIO

NA

MIE

NT

O Suministro de 2

colecciones nuevas en cada tienda semanal

11.000 diseños anuales

Flexibilidad, variedad y rapidez de suministro

Zara puede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo Oriente y cocidas en otros países.

Los tejidos los compran en crudo y proceden desde España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Pero ellos lo cortan y lo tintan en la factoría Último Grito que pertenece a la compañía.

FIJ

AC

ION

DE

PR

EC

IOS

Hacer de las colecciones prendas de calidad y bajos precios en ventas

Mantener los precios estándar y por largo tiempo para evitar confusión con los clientes

No necesita inventarios costosos ya que la velocidad está garantizada.

Mantener en las tiendas lo último en la moda, prestando un buen servicio y a precios bajos.

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4. METRICAS DE DESEMPEÑO

INSTALACIONES:

Zara tiene sus principales centros de distribución en Coruña, Madrid y Zaragoza, centros de distribución situados para mejorar los tiempos de entrega y poder cumplir con su política de renovar sus prendas 2 veces por semana en más de 1000 tiendas en 30 países de todo el mundo.

Centros de distribución que van unidos a sus plantas de fabricación y donde las prendas salen listas para colocar en las vitrinas, prendas debidamente identificadas con sus marquillas de precio y talla de acuerdo al país y debidamente planchadas, con esto garantizan que llegan al almacén y son exhibidas de inmediato.

COMPETENCIA

Entre sus competidores más grandes están Gap que confecciona y vende pero no fabrica, y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras que Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia, zara por el contrario tiene sus establecimientos propios, sin embargo países como Alemania y Japón optaron por tener socios locales, sin perder el control de la tienda, incluso tienen un departamento que diseña y crea toda la estantería y vitrinas de acuerdo a la ciudad y cultura en donde se abrirá la tienda.

4.1. METRICAS DE LAS INSTALACIONES:

Capacidad: Envió de nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores.

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Nivel de Utilización: Al máximo al estar unidos la parte productiva con la parte logística de cargue y envió.

Tiempo de Flujo / de ciclo teórico: Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la Compañía y se envían a coser a talleres de la zona. Aumentando el costo de producción pero su ganancia es la rapidez de poner las prendas en las tiendas mientras que la competencia debe esperar meses mientras sus prendas son enviadas desde china y otros países ya que su mano de obra es más económica.

Flujo / Tiempo de Ciclo Promedio: Sus lotes dependen de la demanda del consumidor, a medida que las personas preguntan en la tienda por algunas prendas, su producción aumenta.

Eficiencia del Tiempo de Flujo: Su nivel de producción es alto, de este modo pueden renovar sus colecciones 2 veces por semana.

Variedad de producto: 11.000 diseños por año, ya que cuenta con un departamento de más de 200 diseñadores, le apuestan a tener bastantes diseñadores desconocidos y no depender de un diseñador famoso que solo saque dos diseños anuales.

INVENTARIO

La combinación de información compartida en tiempo real y medios de producción internos significa que Zara opera casi sin “stocks” y, a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores.

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Las tiendas convencionales a mitad de la temporada les vuelven a llegar entre otro 20 y 25% de ropa, mientras que zara vuelve a resurtir sus tiendas entre un 40 y 50% con cambios ya realizados.

Las tiendas convencionales al final de la temporada resurten únicamente entre un 5 y 10%. Zara junto con sus rebajas resurte entre un 15 y 20% para introducir las nuevas tendencias de la próxima temporada.

En cada tienda existe una terminal PDA donde se conecta a Internet y descarga la información de lo que le hace falta a la tienda.

4.2. METRICAS DE LOS INVENTARIOS

Nivel de disponibilidad del producto: El departamento de diseño, en función de la demanda esperada en cada uno de los puntos de venta, emite la orden de envío a la totalidad de la red internacional de tiendas.

Inventario de ciclo: A las tiendas convencionales al momento que inicia la temporada únicamente les llega entre el 20 y 25% de ropa. Zara surte justo cuando inicia la temporada entre el 50-60%. Lo que les permite entrar fuertemente con tendencias nuevas, descalificando a la competencia.

Inventario estacional: A las tiendas de ropa les llega entre el 50%-60% de la ropa 6 meses antes de que inicie la temporada, a Zara, les llega únicamente entre el 10%-15% de la ropa, 6 meses antes de que inicie la temporada. Lo que si por cualquier cosa cambia algo en la moda en esos 6 meses estos pueden anticiparse y cambiar sus líneas y productos.

TRANSPORTE

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Todos los camiones de transporte de Zara funcionan con combustible biodiesel.

Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kms de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en América, Japón y Oriente Medio.

Flete aéreo de España al Oriente es 3% a 5% del valor del producto comparado con 1.5% para el flete marítimo. Las prendas son transportadas directamente de en centro de distribución a las tiendas.

4.3. METRICAS DE TRANSPORTE

Tamaño promedio del embarque saliente: Los tejidos y materias primas se envían a las catorce fábricas propiedad de la compañía (8 en La Coruña y 4 en Barcelona) donde se realizan aquellas fases del proceso productivo intensivas en capital (patronaje, corte y tratamiento de color). Una vez realizada esa labor, los productos semiterminados se envían a una amplia red de 300 subcontratistas, situados principalmente en Galicia, Norte de Portugal y Castilla-León.

Costo promedio de transporte entrante: Zara carece de centros de distribución. De esta forma no tiene inversiones fijas en ese ítem. Todos los productos van directamente a las tiendas. Eso lo logran a través de transporte aéreo. No por nada los costos de Zara en transporte aéreo representan cerca del 12% del total. Uno podría pensar que es altísimo, pero hay que decir que Zara casi no gasta en publicidad.

5 ESTRATEGIAS NUEVAS

En los países europeos en donde no tienen tiendas, incrementar la venta por Internet.

Aprovechar la mano de obra en América Latina e incrementar las tiendas, colocar fábricas y centros de distribución localmente.

Utilizar medios publicitarios a través de redes sociales, ya que no generaría costo para la marca pero si aumento en los clientes que no la conocen.

Aumentar a trimestralmente las rebajas en las tiendas para así minimizar o dejar en cero todos los saldos de colecciones.

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6. METRICAS NUEVAS DE LAS INSTALACIONES

Capacidad: Instalar nuevos puntos de distribución en América Latina, para no incurrir en costos de transporte.

Capacidad de instalación= máxima cantidad de unidades procesadas/ unidad de tiempo.

Eficiencia del Tiempo de Flujo: Aumentar su producción para renovar sus colecciones 3 veces por semana.

Producción =capacidad instalada/ prendas producidas.

Variedad de producto: Ambiente cambiante, diseñado de acuerdo a las tendencias del cliente

Variedad= Número de prendas vendidas por colección/ Número de prendas fabricadas.

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7. CONCLUSION

La posición de Zara en el sector textil es una situación privilegiada, pero no por ello debe confiarse y dejar de estar alerta ante las posibles estrategias que puedan llevar a cabo las empresas. Zara tiene que preocuparse de sí misma, pero mirando siempre a sus competidores, e intentando estar siempre un paso por delante de ellos y tomar las decisiones correctas. Por tal motivo debe proyectar un plan de Marketing para el futuro próximo, el cual genere la aplicación de estrategias que permitan mitigar la incertidumbre en la evolución del negocio de venta al por menor.

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8. BIBLIOGRAFIA

Adaptado de: HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos. ZARA: UN RETO ALPENSAMIENTO MADURO. HFC CONSULTORES, S.L. 2000. chc@mundivia.eshttp://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_zara.htm © CARLOS HERREROS, 2000.

www.gestiondelconocimiento.com

http://www.inditex.com/home;jsessionid=6Fol0Svi8iY2KvwCOboGBa4

http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/ B4068CD08842D3A7C125728B0036A506/$file/benetton_inditex.pdf

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