Proyecto Grupal Diagnostico Empresarial Segunda Entrega

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL MAYRA GERALDINE POVEDA CANTOR FREDY ALEXANDER JOYA POVEDA MARTHA INÉS GRANDA AGUDELO JUAN GABRIEL LÓPEZ MORENO Proyecto Grupal Segunda Entrega Tutora: OLGA PATRICIA CASTRO ÁLVAREZ POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO 2014

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

MAYRA GERALDINE POVEDA CANTOR FREDY ALEXANDER JOYA POVEDA MARTHA INÉS GRANDA AGUDELO

JUAN GABRIEL LÓPEZ MORENO

Proyecto Grupal Segunda Entrega

Tutora:

OLGA PATRICIA CASTRO ÁLVAREZ

POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO 2014

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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 6

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................. 7

OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 8

1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO......................................................................................... 9

1.1. DESCRIPCIÓN SEGUROS DEL ESTADO ........................................................................................................... 9

1.2. MISIÓN .............................................................................................................................................. 10

1.3. VISIÓN ................................................................................................................................................ 10

1.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS ..................................................................................................................... 11

1.5. VALORES ............................................................................................................................................. 11

1.6. METAS SEGUROS DEL ESTADO ................................................................................................................. 13

1.7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SEGUROS DEL ESTADO........................................................................................ 14

1.8. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LOS COLABORADORES DE SEGUROS DEL ESTADO ......................................................... 15

1.9. RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA ....................................................................................................... 15

1.10. TIPO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 16

1.11. FECHA DE CONSTITUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 17

1.12. OBJETO SOCIAL DE LA COMPAÑÍA ............................................................................................................ 18

1.13. RECURSO HUMANO DE SEGUROS DEL ESTADO ............................................................................................ 19

1.14. RECURSOS TECNOLÓGICOS DE SEGUROS DEL ESTADO ................................................................................... 22

1.15. INFORMACIÓN FINANCIERA ..................................................................................................................... 23

1.16. LOGROS DE SEGUROS DEL ESTADO ........................................................................................................... 33

1.17. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE DE SEGUROS DEL ESTADO .................................................................................... 34

1.18. FORTALEZAS DE SEGUROS DEL ESTADO ...................................................................................................... 35

1.19. DEBILIDADES DE SEGUROS DEL ESTADO ..................................................................................................... 35

1.20. OPORTUNIDADES DE SEGUROS DEL ESTADO ............................................................................................... 36

1.21. AMENAZAS .......................................................................................................................................... 36

1.22. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE SEGUROS DEL ESTADO ............................................................................... 36

1.23. PROBLEMAS CRÍTICOS DE SEGUROS DEL ESTADO ......................................................................................... 37

1.24. SUPUESTOS CRÍTICOS DE SEGUROS DEL ESTADO .......................................................................................... 40

1.25. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE SEGUROS DEL ESTADO ................................................................................ 41

1.26. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 42

1.26.1. Objetivos y Funciones Cargos Organigrama ........................................................................... 43

1.27. ACTIVOS TOTALES DE SEGUROS DEL ESTADO .............................................................................................. 54

1.28. LÍDER Y COMPETIDORES DE SEGUROS DEL ESTADO ...................................................................................... 57

1.29. UNIDADES ESTRATÉGICAS ....................................................................................................................... 59

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 62

2.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y SUBSECTOR ............................................................................................. 62

2.2. ANÁLISIS PEST ..................................................................................................................................... 63

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2.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS .......................................................................................... 64

2.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES .............................................. 64

2.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES O VENDEDORES ..................................................... 65

2.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES ............................................................. 65

2.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................................................................. 65

2.3.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES .................................................................................. 66

2.4. MATRIZ DOFA .................................................................................................................................... 66

2.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) ...................................................................... 68

2.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) ....................................................................... 70

2.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .................................................................................................. 72

2.8. MATRIZ SPACE ................................................................................................................................... 73

3. ANÁLISIS CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 75

4. PROCESOS OPERATIVOS .................................................................................................................... 76

4.1. PROCESO COMERCIAL .................................................................................................................................. 76

4.2. PROCESO DISEÑO DE PRODUCTO ................................................................................................................... 77

4.3. PROCESO SUSCRIPCIÓN ................................................................................................................................ 77

4.4. PROCESO REASEGUROS ................................................................................................................................ 78

4.5. PROCESO DE PLANEACIÓN ............................................................................................................................ 78

4.6. PROCESO INDEMNIZACIONES ......................................................................................................................... 79

4.7. PROCESO TESORERÍA ................................................................................................................................... 79

4.8. PROCESO DE INVERSIONES ............................................................................................................................ 80

4.9. PROCESO DE GESTIÓN HUMANA .................................................................................................................... 80

4.10. PROCESO GESTIÓN DE TECNOLOGÍA .............................................................................................................. 81

4.11. PROCESO DE GESTIÓN CONTABLE ................................................................................................................. 81

4.12. PROCESO GESTIÓN DE CARTERA ................................................................................................................... 81

4.13. PROCESO DE OPERACIONES ......................................................................................................................... 82

4.14. PROCESO GESTIÓN DE PROYECTOS E INNOVACIÓN ........................................................................................... 82

4.15. PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ........................................................................................................ 82

4.16. PROCESO DE GESTIÓN JURÍDICA ................................................................................................................... 83

4.17. PROCESO GESTIÓN DE AUDITORÍA ................................................................................................................ 83

4.18. PROCESO GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS ................................................................................................. 83

4.19. PROCESO GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS .................................................................................................. 84

5. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO SOBRE LOS PROCESOS OPERATIVOS ............................................ 84

6. PROPUESTAS Y AJUSTES SOBRE EL PROCESO ESTRATÉGICO DE SEGUROS DEL ESTADO ..................... 87

6.1. Ajustes Misión y Visión ...................................................................................................................... 87

6.1.1. Estado Actual ................................................................................................................................. 87

6.1.2. Propuesta de Cambio .............................................................................................................. 87

6.2. Ajustes Objetivos ......................................................................................................................... 88

6.3.1. Innovación ...................................................................................................................................... 90

6.3.2. Precios competitivos ....................................................................................................................... 91

6.3.3. Tiempos de entrega................................................................................................................. 92

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6.3.4. Aumentar la visibilidad de la compañía .................................................................................. 93

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 94

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 96

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Mapa geográfico ....................................................................................................................... 20

Figura 2. Inventario recurso humano ....................................................................................................... 21

Figura 3. Nivel académico Hombres ......................................................................................................... 21

Figura 4. Nivel académico Mujeres.......................................................................................................... 22

Figura 5. Indicadores ................................................................................................................................ 31

Figura 6. Metas Financieras ..................................................................................................................... 31

Figura 7. Seguimiento a indicadores financieros ...................................................................................... 32

Figura 8. Comparativo mensual de producción acumulada ..................................................................... 32

Figura 9. Descripción del cliente ............................................................................................................... 35

Figura 10. Mapa estratégico .................................................................................................................... 41

Figura 11 Organigrama ............................................................................................................................ 42

Figura 12 Escala de Evaluación MEFE....................................................................................................... 69

Figura 13 Escala de Evaluación MEFI ....................................................................................................... 71

Figura 14. Matriz SPACE ........................................................................................................................... 74

Figura 15. Análisis Cadena de valor .......................................................................................................... 75

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Total compañías de generales ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 2. Ramos de daños ............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 3. Ramos SOAT con primas al 100%.................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 4 Ramos Cumplimiento ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 5 Ramo Automóviles .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 6 Ramo Responsabilidad Civil ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 7 Ramo Todo Riesgo Contratista ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 8 Ramo Transporte ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 9 Ramo Incendio y Aliadas ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 10 Sector: Seguros y Capitalización ................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 11. Activos ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 12. Otros competidores ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 13. Análisis PEST ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla14. Matriz DOFA ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 15. Matriz MEFE ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 16. Matriz MEFI ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 17. Matriz MPC .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 18. Matriz SPACE ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

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INTRODUCCIÓN

Dada la importancia que tiene el análisis del entorno para que una compañía

obtenga una ventaja competitiva debe permanecer vigilante para así poder

detectar los cambios que se producen en el sector empresarial. Lo anterior es una

gran herramienta para poder tener agilidad al momento de alterar una empresa

sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad y así tomar las decisiones

más acertadas.

Al estudiar un ambiente externo e interno se puede visualizar la situación actual,

como se debe operar y como generar diferencia ante la competencia. Determinar

cuál es la ventaja competitiva de la compañía sirve finalmente para ser rentable y

obtener ganancias.

Para poder comprender los conceptos expuestos en Diagnostico Empresarial, es

necesario la aplicación de los mismos en el entorno de una empresa real razón

por la cual se ha seleccionado la Compañía Seguros del Estado, cuyas

instalaciones se encuentran en Bogotá D.C., además de tener representación a

nivel nacional, donde se pretende recolectar toda la información necesaria el

desarrollo del presente trabajo.

Seguros del Estado cuenta con más de 50 años de experiencia en el sector

asegurador que desde su constitución hasta el día de hoy se ha mantenido en el

mercado nacional a la vanguardia en sus diferentes ramos.

Basados tanto en los conceptos estudiados como en la información recolectada

del análisis pretendemos establecer una propuesta sobre el modelo de proceso

estratégico de la empresa Seguros del Estado en la cual se incluirán las

observaciones de lo evidenciado en el modelo estratégico, la visión, la misión, los

objetivos, sus factores críticos de éxito y estrategias.

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JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto grupal es realizado con el fin de analizar, evaluar y proponer

las observaciones necesarias sobre el tema a tratar (Análisis de una Empresa

Colombiana).

El entorno está conformado por los factores internos y externos de una empresa

como Seguros del Estado pero finalmente son los que determinan y afectan sus

posibilidades y viabilidades.

La mayoría de los especialistas piensan que para conocer el turbulento entorno en

el que se mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo.

Ello permite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las

oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del

entorno antes de que se haya producido un daño significativo.

De este modo se pretende con el desarrollo del trabajo conceptuar de manera

didáctica, autónoma y eficaz, la comprensión que se haya tenido de la temática,

así como la opinión sobre la misma, en la búsqueda siempre del refuerzo del

proceso educativo.

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OBJETIVOS

Identificar mediante el análisis de la empresa Seguros del Estado toda la

información corporativa, sus características y su estructura con el fin de

sacar conclusiones que nos permitan aplicar los conceptos y conocimientos

adquiridos en la asignatura de Diagnóstico Empresarial.

Verificar cuáles son los elementos funcionales de una compañía como

“Seguros del Estado S.A.”, identificando su incidencia en el desarrollo

estratégico.

Análisis de las estructuras y los procesos ejecutados en toda la compañía

apoyado por áreas como lo son los Departamentos de Gestión Humana,

Tecnología y Finanzas (Gerente, Director y Analistas).

Buscar las causas y problemáticas que se presentan dentro de la empresa

Seguros del Estado y plantear planes de mejoramiento en busca de la

competitividad empresarial.

Analizar en la empresa Seguros del Estado su direccionamiento, áreas

funcionales y recursos financieros para que posteriormente conozcamos su

entorno económico externo.

Elaborar las diferentes matrices (DOFA, MEFE, MEFI, SPACE, PEST, y

MPC) para así plantear estrategias y planes de acción en los diferentes

procesos de la empresa Seguros del Estado.

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1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO

1.1. Descripción Seguros del Estado

Seguros del Estado es una empresa que lleva más de 50 años en el mercado

asegurador, en donde sus procesos son complejos y su estructura organizacional

es del tipo funcional en combinación con lo divisional, ya que su operación está

apoyada por la especialización de cada uno de sus colaboradores en cada una de

sus áreas (Recursos Humanos, Tesorería, Contabilidad, Tecnología, entre otros)

que son a su vez las que soportan los departamentos encargados del manejo de

cada uno de los productos de la compañía (Seguros Generales, Seguros

Obligatorios, Seguros Judiciales, Seguros de Cumplimiento, Seguros de Vida).

Una de las áreas importantes para Seguros del Estado es la comercial ya que son

los encargados de colocar en el mercado los productos de la empresa

demostrando cuáles son sus ventajas y fortalezas frente a la competencia.

Los directivos de la empresa han considerado que su estructura funcional en

combinación con lo divisional es la adecuada para la compañía, precisamente

porque son una empresa compleja donde existen muchas áreas y divisiones razón

por la cual el control es más efectivo que en las otras estructuras

organizacionales.

Seguros del Estado es una organización basada en la idea de agrupar las

especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza

estructural funcional y divisional reside en las ventajas de ahorro de costos que

pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de

carácter similar, adicionalmente se logra obtener economías de escala, se

minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados

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estén más cómodos porque pueden alternar con sus compañeros conocimientos

que los lleven a un mismo fin.

Por otro lado Seguros del Estado reúne funciones en un departamento, teniendo

en cuenta que todos los empleados se dedican a una actividad o a varias

relacionadas, que se denominan funciones, es a través del cumplimiento de estas

funciones que la compañía brinda una respuesta rápida frente a sus productos

puesto que también posee departamentos especializados en cada uno de los

seguros que comercializa.

La estructura organizacional del tipo funcional en combinación con lo divisional es

la forma más lógica y básica de división áreas y departamentos. La emplean

esencialmente las grandes empresas que ofrecen una amplia línea de productos

porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita

considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en

un área de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los

conocimientos y habilidades especializadas para su uso en las tareas donde se

necesiten.

1.2. Misión

Satisfacer las diferentes necesidades de protección de la vida y patrimonio de los

colombianos y sus empresas, ofreciendo confianza y tranquilidad a nuestros

clientes, atractiva rentabilidad a nuestros accionistas y progreso y seguridad a

nuestros colaboradores.

1.3. Visión

Ser una de las empresas más sólidas del sector asegurador colombiano

manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales y de Vida,

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ofreciendo calidad en la atención a nuestros clientes con tecnología de punta e

inmejorables servicios.

1.4. Objetivos corporativos

Aumentar los ingresos

Aumentar la participación en el mercado

Optimizar el rendimiento del portafolio de inversiones

Monitorear permanentemente los gastos, costos y siniestralidad

Maximizar la competitividad

Incrementar la satisfacción de los clientes e intermediarios

Fidelización de los clientes e intermediarios

Fortalecimiento de la Imagen Corporativa

Fortalecimiento de la Gestión Comercial

Optimización de la Gestión Técnica

Optimización de la Gestión de Suscripción e indemnizaciones

Mejora de índices de productividad y efectividad

Optimización del desarrollo integral del talento humano

Disponer de la estructura organizacional que soporta la estrategia

Consolidación de la cultura de la Compañía hacia el servicio, el cambio y la

gestión de riesgos

Disponer de tecnología de información y comunicación que soporte la

estrategia

1.5. Valores

Respeto - Este es el valor fundamental para la convivencia social e institucional;

obligándose cada colaborador a reconocer y respetar los derechos propios y el de

los demás.

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Lealtad - Todo colaborador se compromete a tener una actitud de fidelidad, a

obrar de manera íntegra, franca, fiel y objetiva con relación hacia las personas, la

Compañía, y a sus principios y valores. Igualmente, es el compromiso con el logro

eficiente y eficaz de los objetivos de la Compañía.

Rectitud - Todo colaborador con información “seria, completa y objetiva”, deberá

actuar bajo las políticas de la Compañía, los términos de las normas y

disposiciones legales vigentes en función de las necesidades del cliente,

reconociendo los límites propios y ajenos.

Honestidad - Los colaboradores de la Compañía, se comprometen en actuar y

pensar con rectitud, sinceridad y transparencia en todos y cada uno de sus actos

procediendo conforme con las reglas y valores institucionales.

Transparencia - Todo colaborador de la Compañía deberá implementar y aplicar

los procesos donde se estipulen claramente las políticas y condiciones en cada

una de las operaciones del negocio, de tal manera que los criterios y toma de

decisiones, estén sujetas a lo establecido en los manuales y procedimientos; de

no ser así, las mismas deben ajustarse a los principios y normas institucionales.

Así mismo, el colaborador debe facilitar todas las medidas que permitan una

efectiva labor de parte de los organismos de vigilancia y control.

Equidad Dentro de sus actuaciones - Los colaboradores establecerán las

condiciones equitativas de igualdad en la contratación de seguros para sus

clientes e intermediarios, sin favorecer intereses particulares de terceros y mucho

menos intereses propios.

Disciplina - Es deber de todo colaborador de la Compañía, exigirse y entregar lo

mejor de sí mismo en el cumplimiento de las funciones a cargo, propiciando una

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mayor productividad, innovación y mejora continua en los procedimientos bajo su

responsabilidad, a fin de ser artífice activo en el logro de la misión institucional.

Responsabilidad - Todo colaborador será responsable de las acciones y

omisiones relacionadas con el ejercicio de sus funciones, el cumplimiento de las

políticas, normas, procedimientos y compromisos adquiridos frente a los

accionistas clientes e intermediarios y la comunidad.

1.6. Metas Seguros del Estado

Garantizar al 95% la seguridad los productos ofrecidos, generando un alto grado

de satisfacción al cliente.

Preservar el compromiso voluntario por parte de la organización con el desarrollo

humano, acción social y medio ambiente, en sus operaciones comerciales y en las

relaciones con sus grupos de interés, a través de:

Protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos

universalmente.

La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

La erradicación del trabajo infantil y abolición de las prácticas de

discriminación en el trabajo.

Procurar establecer compromisos con cada uno de los grupos de interés.

Adoptar alianzas y buenas prácticas expresadas en programas, proyectos y

actividades específicas.

Fomentar una cultura de Seguridad y Salud Ocupacional dirigida a prevenir y

controlar los peligros relacionados con la Salud y Seguridad del personal y de los

procesos en un 75%.

Brindar a los clientes productos que se ajustan a sus niveles económicos bajo una

adecuada estructura técnica y financiera que le brinden a su vez rendimientos

económicos a sus accionistas.

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Consolidar una excelente fuerza de ventas manteniéndola a través de diferentes

incentivos lo cual se verá reflejado en el comportamiento de las ventas.

1.7. Principios básicos de la Seguros del Estado

Mantener relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas,

directivos, trabajadores, proveedores, intermediarios, clientes, competidores,

autoridades y la sociedad en general.

Establecer como regla general, la responsabilidad en sus decisiones

empresariales y las consecuencias que de estas se derivan.

Reconocer y cumplir con las obligaciones sociales que tiene con sus trabajadores,

con la sociedad y las comunidades con las cuales interactúa.

Brindar igualdad de oportunidades a sus trabajadores, contratistas, clientes,

proveedores, competidores y personas en general independientemente de su

raza, religión, sexo, estado civil, edad y nacionalidad, condición social o ideología

política, en cumplimiento de su objeto social.

Privilegiar las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en su

gestión sean socialmente responsables y estén fundamentadas en el respeto de la

dignidad humana y en la prevalencia del interés común.

Rechazar y consecuentemente denunciar ante la instancia competente cualquier

práctica impropia que interfiera la libre y sana competencia.

Rechazar y condenar en todos los casos la práctica del soborno.

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Fomentar los principios de autocontrol, autorregulación y autogestión a los

colaboradores.

1.8. Principios básicos de los Colaboradores de Seguros del Estado

Reconocer el valor estratégico de la información y ser responsable por su

producción, utilización, divulgación, conservación y protección.

Racionalizar y optimizar la utilización de los recursos disponibles en desarrollo de

sus funciones y logro de las metas asignadas.

Aplicar sus conocimientos y experiencia en desarrollo de sus funciones asignadas.

Informar oportunamente a las instancias superiores sobre los conflictos de interés

que se presenten o se sospeche puedan presentarse.

Rechazar aquellas invitaciones que incluyan hospitalidad, aquellas que excedan

el monto de los viáticos o gastos de representación autorizados para su nivel por

la Compañía.

Evaluar, controlar y detectar desviaciones en el desempeño de sus funciones, así

como efectuar los correctivos a que haya lugar.

Aplicar los métodos, normas y/o procedimientos establecidos por la Compañía,

tendientes al autocontrol, autorregulación y autogestión.

1.9. Reseña Histórica de la Compañía

Seguros Del Estado S. A. Fue creada en el año 1956 de la unión entre un grupo

Inglés y uno Antioqueño con la denominación de Compañías Aliadas de Seguros

S.A.

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Para 1973 el Banco del Estado adquirió más del 50% de las acciones y cambió su

razón social, por Seguros Del Estado S. A. trasladando su casa matriz para

Popayán ciudad sede del banco.

Después de tres años de haber adquirido la mayoría accionaria de la compañía, el

banco decide vender su participación a expertos aseguradores cuya tradición en el

sector hacía prever un exitoso futuro para las compañías. Para ese momento la

compañía contaba con su casa matriz, una sucursal en Cali y una en Bogotá,

ocupando la penúltima posición dentro de todas las compañías del sector

asegurador.

Un año más tarde la compañía de seguros generales comenzaba a dar muestras

de franca recuperación y ya ocupaba los primeros lugares en el ramo de

cumplimiento que era su especialidad.

En el año 1993 después de un crecimiento vertiginoso y muy positivo, Seguros Del

Estado S. A. ya contaba con 16 sucursales en todo el país ubicándola entre una

de las primeras compañías de seguros ocupando el 9 puesto a nivel nacional.

Al cierre del 2009 la compañía ocupó el Cuarto puesto entre las compañías de

Seguros Generales del país.

1.10. Tipo Legal de la Organización

Seguros del Estado se ha conformado bajo la modalidad de sociedad anónima.

La sociedad anónima es una de las figuras más utilizadas en la constitución de

empresas, y está conformada por un número plural de socios que no puede ser

menor a cinco (5) socios y un máximo ilimitado. La razón social debe estar

seguida por la sigla S.A.

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El capital de las sociedades anónimas se divide en acciones de igual valor y se

representan por un título negociable.

Su constitución debe hacerse mediante escritura pública con el cumplimiento de

los requisitos establecidos en el artículo 110 del código de comercio. Requiere

también la inscripción en el Registro mercantil.

Las acciones deben ser nominativas, esto quiere decir, en ellas debe figurar el

nombre del titular de la respectiva acción.

Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la

sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital aportado. Existen

sociedades anónimas tanto de capital abierto como de capital cerrado.

1.11. Fecha de Constitución de la Organización

Seguros del Estado fue constituida el 17 de Agosto de 1.956 bajo la razón social

de "COMPAÑÍAS ALIADAS DE SEGUROS S. A." a principios de 1.973 se cambió

su razón social por la de SEGUROS DEL ESTADO S. A. y SEGUROS DE VIDA

DEL ESTADO S.A.

Desde su constitución y hasta ahora se ha mantenido, en el mercado nacional, a

la vanguardia en los ramos de DAÑOS, de PERSONAS y SEGURO

OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRANSITO. Además, cuentan con un sólido

respaldo de reaseguradores del exterior, lo cual les brinda mayor confiabilidad a

los asegurados.

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1.12. Objeto Social de la Compañía

El objeto social de Seguros del Estado, es el de realizar operaciones de seguro,

excepción hecha de seguros de vida, bajo las modalidades y los ramos facultados

expresamente, aparte de aquellas previstas en la ley con carácter especial. Así

mismo podrá efectuar operaciones de reaseguro, excepción hecha de reaseguros

de vida, en los términos que establezca la Superintendencia Bancaria. En

desarrollo de su objeto social podrá además:

Actuar como agente, mandatario o representante en forma general o

especial de otras Compañías Aseguradoras Nacionales o Extranjeras en los

casos y con las limitaciones establecidas por la Ley.

Adquirir bienes muebles o inmuebles para administrarlos, usufructuarlos,

arrendarlos, gravarlos o enajenarlos a cualquier título.

Adquirir acciones, obligaciones y bonos, poseer, vender, dar o recibir en

prenda, permutar y en general disponer de tales títulos u obligaciones, así

como ejercer todos los derechos inherentes a la propiedad y posesión de

estos.

Participar directa o indirectamente en Compañías, empresas o sociedades

que se vinculen al objeto social; crear o contribuir a fundar y mantener a las

personas jurídicas, suscribir acciones o partes sociales de compañías ya

establecidas y llevar a cabo operaciones de fusión o reorganización de

empresas que interesen a su objeto social o en que la Compañía tenga o

pueda llegar a tener parte.

Dar y tomar dinero en mutuo con o sin intereses; Garantizar el pago de sus

deudas y de los intereses de las mismas mediante hipoteca, prenda u otro

medio, sobre la totalidad o parte de las propiedades que tenga o llegare a

tener, o por medio de otras garantías y obligaciones accesorias y otorgar

fianzas.

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Girar, aceptar, protestar, cancelar o descargar, garantizar y negociar toda

clase de títulos valores, así como permutarlos o recibirlos en pago.

Celebrar contratos de arrendamiento, ya sea para tomar en arriendo o para

dar en alquiler cualquier clase de bienes, aceptar depósitos y garantías

reales o personales de las obligaciones que existan o llegaren a existir a su

favor y pignorar bienes.

Abrir, manejo y cerrar cuentas bancarias a nombre de la Compañía y

obtener avales y cartas de crédito.

Adquirir propiedades raíces para sede de la Compañía o de sus Sucursales

y Agencias o participar en negocios o compañías a efecto de adquirir o

construir inmuebles vinculados a la explotación de los negocios de la

sociedad y celebrar con ellos toda clase de actos y contratos permitidos por

la Ley.

Celebrar todas las transacciones y contratos tendientes a desarrollar y

cumplir las operaciones mencionadas en leyes, decretos u otras normas

oficiales que reglamenten las negociaciones e inversiones que deban o

puedan realizar las Compañías de Seguros de Colombia.

Llevar a cabo todas las demás operaciones o negocios lícitos que fueren

necesarios para el mejor cumplimiento del objeto y que no están

explícitamente comprendidos en la numeración anterior.

1.13. Recurso Humano de Seguros del Estado

A Seguros del Estado la compone 1.138 empleados los cuales están distribuidos

tanto en sus instalaciones (Oficinal Principal – Sucursales) a nivel local como en

su representación a nivel nacional (Armenia, Barranquilla, Bucaramanga, Cali,

Cartagena, Ibagué, Manizales, Medellín, Neiva, Pasto, Pereira, Popayán, Tunja y

Villavicencio).

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Figura 1. Mapa geográfico

De los 1.138 empleados, 645 son mujeres y 493 son hombres, los cuales tienen

diferentes tipos de formación (Básica – Profesional – Maestría y/o Doctorado) que

hacen que Seguros del Estado se caracterice por contar con personal calificado

para atender no solamente para atender las necesidades de sus clientes sino que

también para manejar todos los procesos desarrollados a nivel interno de la

Compañía. Lo anterior apoyados también en la experiencia de sus empleados

dado que hoy en día cuentan con personas que tienen un tiempo de labor

equivalente a 20 años, y si bien es cierto que tienen un promedio alto de rotación

de personal ya que mensualmente se están contratando de 20 a 30 personas

aproximadamente también es cierto que la causal obedece a que no se cumplen

con las políticas establecidas para el desarrollo de cada una de sus actividades.

El volumen de los empleados que trabaja para Seguros del Estado le cuesta

mensualmente $ 3.500 millones de pesos sin embargo su producción hace que

hoy en día sea una de las aseguradoras líderes en el mercado.

P á g i n a | 21

Figura 2. Inventario recurso humano

Figura 3. Nivel académico Hombres

0%10000%20000%30000%40000%50000%60000%70000%

HOMBRES MUJERES

Series2 493 645

Series1 43% 57%

INVENTARIO RECURSO HUMANO SEGUROS DEL ESTADO

4

100 70

114 125 62

9 2 7

493

NIVEL ACADEMICO SEGUROS DEL ESTADO

HOMBRES

Fuente: Coordinación del Sistema del Control Interno Seguros del Estado

Fuente: Coordinación del Sistema del Control Interno Seguros del Estado

P á g i n a | 22

Figura 4. Nivel académico Mujeres

1.14. Recursos Tecnológicos de Seguros del Estado

Seguros del Estado tiene sistematizado el Core de Negocio (Sistema Base y

Líder) con SISE que está disponible para todos los empleados, agencias y

delegados, mediante Citrix a través del portal de Extranet.

Para uso interno está la Intranet que ofrece diferentes aplicaciones para los

procesos alternos al Core de Negocio.

Para Intermediarios también ofrece el portal de pagos y usuarios externos el Portal

de Internet.

De manera similar existe comunicación B2B (entre negocios), a través de Internet

a modo de Interfaz con los diferentes proveedores de aplicaciones específicas no

22

125 98 190

139

33 1 0 37

645

NIVEL ACADEMICO SEGUROS DEL ESTADO

MUJERES

Fuente: Coordinación del Sistema del Control Interno Seguros del Estado

P á g i n a | 23

relacionadas con el Core, como SOAT, Judiciales, etc., el front-end de estas

aplicaciones se accede a través de Internet.

1.15. Información Financiera

En este punto es importante conocer el comportamiento de una las principales

fuentes de ingresos de Seguros del Estado y son las primas emitidas.

En marzo de 2014, la Compañía presenta unas Primas Emitidas por $63.955

millones de pesos, un crecimiento del 12.2% en relación al año 2013 donde se

emitieron $56.979 millones.

El crecimiento acumulado por Ramos es: Incendio y Aliadas 41.6%, Fianzas

34.5%, Ramos Técnicos 22.2%, RC Pasajeros 19.6%, Soat 19%, y los Ramos de

Autos y Transportes presenta un decrecimiento del -4.4% y -5.4%

respectivamente.

En la recomposición del portafolio de marzo 2014 Soat disminuye su participación

0.5 puntos pasando del 54.3% en el 2013 al 53.8% en el 2014, Fianzas gana 2.6

puntos al pasar del 21.5% al 24.1%, Autos pierde 2.3 puntos al pasar del 11.3% al

9.0%, los demás ramos mantienen su participación.

Las Sucursales de Bogotá y Fuera de Bogotá presentan un crecimiento similar

alrededor 18.5%. Del primer grupo presentan una evolución inferior a la media

Norte, Corredores, Lago, Chapinero, Central e Integra; de las de fuera de Bogotá

se destacan por su crecimiento las Sucursales Armenia, Villavicencio, Cartagena y

Bucaramanga.

La Compañía no cumple con la meta presupuestal alcanzando una ejecución del

97.7%; por Ramos la ejecución es: Incendio y Aliadas 105.2%, Soat 100.1%,

P á g i n a | 24

Ramos Técnicos 97.6%, Fianzas con el 95.9%, RC pasajeros 94.9%, Autos

91.0% y Transportes al 79.1%.

Las sucursales Niza, Armenia, Calle 100, Villavicencio, Cali, Country,

Bucaramanga, Manizales y Chico cumplen con el presupuesto.

El ramo de Incendio y Aliadas tiene una ejecución de 105.2%, las sucursales que

cumplen con el presupuesto son: Barranquilla, Niza, Armenia, Pereira, Calle 100,

Bogotá, Pasto, Lago, Bucaramanga, Popayán, Country, Villavicencio, Chapinero y

Tunja.

El ramo Soat cumple el Presupuesto al 100.1%, la mayoría de sucursales cumplen

la meta presupuestal excepto Cali, Corredores, Tunja, Manizales, Popayán,

Ibagué, Chapinero, Calle 100, Barranquilla, Integra, Pasto, Pereira, Armenia y

Central.

Ramos Técnicos tiene una ejecución presupuestal del 97.6%, no cumplen la meta

presupuestal: Lago, Cali, Pereira, Bucaramanga, Tunja, Cartagena, Chapinero,

Bogotá, Popayán, Norte, Corredores, Centro Internacional, Villavicencio y Central.

Fianzas presenta una ejecución del 95.9%, solo las Sucursales Armenia, Cali,

Central, Niza, Integra, Country, Chico y Manizales cumplieron con las expectativas

Presupuestales.

Autos Pesados ejecuta el presupuesto al 88.5%, las sucursales que cumplen con

el presupuesto son: Pereira, Niza, Centro Internacional, Popayán, Corredores,

Cali, Manizales, Barranquilla y Lago.

Autos Livianos tiene una ejecución del 91.9%, las sucursales que presentan una

ejecución superior al 100% son: Armenia, Calle 100, Tunja, Manizales, Lago, Niza,

Cali, Pereira, Bucaramanga, Country y Chapinero.

P á g i n a | 25

RC pasajeros ejecuta su presupuesto al 94.9%, las sucursales que cumplen su

presupuesto son: Villavicencio, Popayán, Bogotá, Calle 100, Ibagué, Tunja, Integra

y Centro Internacional.

Transportes presenta una ejecución del 79.1%, superan la meta presupuestal las

sucursales Cali, Villavicencio, Tunja, Pereira, Bucaramanga, Ibagué, Armenia,

Calle 100, Manizales, Chapinero y Niza.

Tabla 1. Total compañías de generales

P á g i n a | 26

Tabla 2. Ramos de daños

Tabla 3. Ramos SOAT con primas al 100%

P á g i n a | 27

Tabla 4 Ramos Cumplimiento

Tabla 5 Ramo Automóviles

P á g i n a | 28

Tabla 6 Ramo Responsabilidad Civil

Tabla 7 Ramo Todo Riesgo Contratista

P á g i n a | 29

Tabla 8 Ramo Transporte

Tabla 9 Ramo Incendio y Aliadas

P á g i n a | 30

Tabla 10 Sector: Seguros y Capitalización

P á g i n a | 31

Figura 5. Indicadores

Figura 6. Metas Financieras

P á g i n a | 32

Figura 7. Seguimiento a indicadores financieros

Figura 8. Comparativo mensual de producción acumulada

P á g i n a | 33

1.16. Logros de Seguros Del Estado

La experiencia y especialización de Seguros del Estado en la suscripción de

riesgos propios de los ramos de cumplimiento, judiciales, responsabilidad civil,

automóviles, SOAT, vida y accidentes personales, entre otros, le han significado

una participación importante, llevándola a ser la sexta compañía en el mercado

asegurador colombiano. En el 2007, obtuvo una utilidad, después de impuestos,

de $9.768 millones de pesos y una rentabilidad del patrimonio equivalente al 15%.

El sentido social de los miembros de la organización se ve reflejado en la

cooperación y vinculación a eventos nacionales, especialmente los afines al sector

asegurador y, de manera particular, con los gremios de la construcción y del

transporte.

La planeación estratégica de la compañía, trajo consigo proyectos ambiciosos.

Integró altos niveles de inversión de recursos financieros y de personal, los cuales

fueron orientados a asumir eficientemente los retos propios del sector y a

satisfacer las necesidades de sus clientes.

Uno de los pilares para la consecución del plan estratégico es la transformación

tecnológica de la organización. La optimización de los procesos críticos de

negocio y la obtención de mayor información para toma de decisiones, han sido

las principales preocupaciones. Por esto, desde 2006 se adelanta un plan de

modernización tecnológica que permita mayor flexibilidad y adaptabilidad al

cambio que presenta el mercado. La modernización y actualización del portal Web

no sólo posibilita una comunicación directa con nuestros clientes, sino que ofrece

nuevos servicios y fortalece la fuerza de ventas. Los principales cambios fueron:

aumento de la capacidad de cómputo, que soporta una mayor transaccionalidad a

unos tiempos de respuesta apropiados. Rediseño de la red corporativa de datos

con optimización y priorización del tráfico que viaja a través de ella. Cambio en el

P á g i n a | 34

esquema de almacenamiento de la información y optimización de los procesos de

respaldo (backup).

Por último, Seguros del Estado desarrollo de un nuevo portal web con servicios

adicionales para clientes e intermediarios, entre otros. Tiene sistematizado el Core

de Negocio (Sistema Base y Líder) con SISE que está disponible para todos los

empleados, agencias y delegados, mediante Citrix a través del portal de Extranet.

Para uso interno está la Intranet que ofrece diferentes aplicaciones para los

procesos alternos al Core de Negocio. Para Intermediarios también ofrece el portal

de pagos y usuarios externos el Portal de Internet. De manera similar existe

comunicación B2B (entre negocios), a través de Internet a modo de Interfaz con

los diferentes proveedores de aplicaciones específicas no relacionadas con el

Core, como SOAT, Judiciales, etc., el front-end de estas aplicaciones se accede a

través de Internet.

1.17. Descripción del cliente de Seguros del Estado

Son clientes de Seguros del Estado, las personas naturales o jurídicas con las que

se establece y mantiene un vínculo de tipo comercial, legal o contractual,

relacionada con la prestación de servicios, protección de personas y con la

colocación o intermediación de sus seguros, tales como:

P á g i n a | 35

Figura 9. Descripción del cliente

1.18. Fortalezas de Seguros del Estado

Respuesta oportuna en los procesos de suscripción

Productos atractivos

Solidez financiera

Compañía con cobertura y presencia nacional

Capital humano valioso y ético

Servicio oportuno en la atención de siniestros

1.19. Debilidades de Seguros del Estado

Seguimiento post-venta y mantenimiento de cartera

Presupuesto limitado

Necesidad en el aumento de la fuerza de ventas

Aunque los productos y servicios presentan un alto valor agregado, se mantiene

una leve percepción de alto costo de los mismos.

Seguros del Estado Clientes

Tomadores de Seguros

Asegurados

Terceros Beneficiarios

(Usuarios)

Proveedores

Intermediarios (Corredores,

Agencias y Agentes)

P á g i n a | 36

Sistema de gestión de procesos con oportunidades de mejora, aspecto que podría

incrementar la exposición al riesgo operacional

1.20. Oportunidades de Seguros del Estado

Expansión en el mercado asegurador

Diseño de nuevos productos

Aumento de la demanda

Logro de mejores acuerdos con los proveedores

Competencia con productos de baja calidad

La inseguridad, la crisis económica y los desastres naturales propician la

conciencia sobre la necesidad de adquirir un seguro

Posibilidad de aumentar la fuerza de ventas

1.21. Amenazas

Competencia con la llegada al país de nuevas compañías aseguradoras

Competencia con los precios

Aumento de costos fijos

Nuevas regulaciones que impactan la operación

Relajamiento de las políticas de aceptación, emisión, cobranza y rehabilitación de

negocios por parte de la competencia.

Los Clientes buscan a las empresas con mayor presencia y demandan, cada vez

más, soluciones vía medios electrónicos.

1.22. Factores críticos de éxito de Seguros del Estado

Seguros del Estado es una de las empresas líderes y con mayor trayectoria en el

mercado asegurador por lo anterior quiere seguir posicionándose dentro de la

P á g i n a | 37

competencia con mayor fortaleza financiera, teniendo en cuenta la gran acogida y

representación que tiene entre sus clientes.

Innovación: dada la competencia con las diferentes compañías aseguradoras del

país, se hace necesario contar con nuevos productos que permitan abarcar más

mercado satisfaciendo las necesidades de protección de sus clientes.

Precios competitivos: contar con precios competitivos respecto al de la

competencia, que permitan a los consumidores identificar una diferencia delos

diferentes productos.

Tiempos de entrega: sortear los inconvenientes de tipo tecnológico que permitan

lograr cumplir con los tiempos de entrega en los procesos de suscripción de los

seguros.

Aumentar la visibilidad de la compañía, aumentando su representación en el

mercado asegurador a nivel nacional aperturando nuevos puntos de ventase

incorporando nuevas agencias y agentes de seguros.

1.23. Problemas críticos de Seguros del Estado

Normas o leyes que cierren o afecten la operación de los ramos

Estrategias más atractivas de la competencia en el otorgamiento de condiciones a

clientes e incentivos a intermediarios

Baja de tasas y condiciones exuberantes en negocio de licitaciones

Incremento de costos de reaseguro por recientes catástrofes mundiales

Falsificación de pólizas

Falta de conocimiento de los Funcionarios judiciales sobre seguros (pólizas,

condiciones, coberturas, etc)

P á g i n a | 38

Fraude por parte de los funcionarios judiciales, que pueden decidir en contravía

del derecho o desconocer derechos procesales. Incurriendo en actos delictivos

Exageradas demoras en proferirse las decisiones judiciales.

Errores de los abogados externos (no control de términos, negligencia en la

atención del proceso judicial, ignorancia en determinado asunto en particular,

desatención de las recomendaciones de la Compañía).

No entrega de documentación completa para la elaboración y legalización de

contratos.

Solicitud de elaboración de contratos, sin contar con las autorizaciones de los

funcionarios.

Contratos que se suscriben sin la participación de la Gerencia Jurídica.

Contratos que se terminan en forma anticipada sin consultar con la Gerencia

Jurídica.

Modificaciones al contrato sin la intervención de la Gerencia Jurídica.

Contratos cuyo contratista, impone el texto del contrato, el cual es inmodificable

Los contratos de la Compañía no están centralizados para su custodia en la

Gerencia jurídica.

Llega el documento a la sucursal y ésta no la remite oportunamente a la gerencia

jurídica, se vencen los términos para darle el trámite respectivo (contestar

demandas, tutelas, presentar recursos etc.).

P á g i n a | 39

Los documentos llegan al departamento de archivo y no lo remiten oportunamente

a la gerencia jurídica, lo envían a otra dependencia, inclusive le colocan otra fecha

distinta a la recibida realmente (anterior o posterior a la real).

Cuando llegan los documentos a otra dependencia por ejemplo las direcciones de

indemnizaciones crv, grupo sis o indemnizaciones de fianzas o de generales y

vida, no la radican en forma oportuna a la gerencia jurídica.

Estrategias atractivas de la competencia en el otorgamiento de condiciones a

clientes e incentivos a intermediarios.

Nuevos competidores en los nichos desarrollados por la Compañía.

Baja de tasas y condiciones exuberantes en negocio de licitaciones.

Restricción de coberturas y condiciones técnicas.

Situaciones de crisis macroeconómicas que afecten el crecimiento de los países o

su estabilidad monetaria y fiscal.

Cambios en leyes o normas que limiten la operación de inversiones.

Deterioro en la capacidad de pago y solvencia de las contrapartes y/o emisores.

Pérdida por la volatilidad de los tipos de interés y de cambio.

Insuficiencia de recursos líquidos disponibles para cumplir las obligaciones y/o

pérdidas inusuales en la venta de títulos.

P á g i n a | 40

Fallas tecnológicas en sistemas de información y de comunicación externos, de

recaudo, pago, negociación o depósito.

Cambio en la constitución de las reservas sin plazos suficientes para adecuarlas.

Cambio en la Reserva de desviación de Siniestralidad de Terremoto.

Incremento de tomas de poblaciones y ataques de Grupos Subversivos.

Ingreso al mercado de Filiales de Aseguradoras Extranjeras.

1.24. Supuestos críticos de Seguros del Estado

Mercado no atractivo dado que la cultura sobre tener un seguro no es alta,

normatividad restrictiva, posicionamiento inadecuado del producto, deficiente

lanzamiento-promoción o distribución, precios inadecuados, fuerte y abundante

competencia, cambios en las necesidades de los clientes, falta de motivación y

conflictos internos, problemas en el diseño y calidad de los productos y problemas

en la producción.

En el ambiente competitivo en el cual los consumidores dan por sentado que los

productos cumplen con las necesidades de protección de los clientes y a precios

cómodos, Seguros del Estado como aseguradora siempre debe buscar

adelantarse al mercado como el principal vehículo para lograr una ventaja

competitiva, para permanecer por delante de la competencia requiere de

implementar de todos recursos a disposición para identificar y eliminar obstáculos

que impidan adelantos en el mercado.

Los clientes han pasado de solicitar productos fiables y uniformes a demandar

productos personalizados atendiendo a sus necesidades. Seguros del Estado

como aseguradora debe responder de forma flexible a las preferencias cambiantes

P á g i n a | 41

del cliente ofreciendo una variedad más amplia de productos y a precios más

competitivos, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores.

Para agilizar la entrega de los seguros a sus clientes, deben explotar las

oportunidades de coste y servicio proporcionadas por los funcionarios. De igual

manera contar con una plataforma tecnológica y sofisticada se está convirtiendo

en una práctica cada vez más importante ya que permite se reduzca los tiempos

de entrega de los seguros.

1.25. Estrategias corporativas de Seguros del Estado

Figura 10. Mapa estratégico

Figura 5. Mapa geográfico

P á g i n a | 42

1.26. Estructura Organizacional

Figura 11 Organigrama

P á g i n a | 43

1.26.1. Objetivos y Funciones Cargos Organigrama

Asamblea de Accionistas

Examinar, aprobar o improbar las cuentas y balances de fin de ejercicio y decretar

la distribución de utilidades.

Elegir y remover libremente los Miembros Principales y Suplentes de la Junta Directiva. Nombrar y remover libremente al Revisor Fiscal y su Suplente, teniendo en cuenta por lo menos dos alternativas para ello; y determinar las correspondientes apropiaciones previstas para el suministro de recursos humanos y técnicos destinados al desempeño de sus funciones. Designar al Defensor del Consumidor Financiero Principal y Suplente. Fijar los honorarios de los miembros de la Junta Directiva y la asignación del Revisor Fiscal. Considerar los informes de la Presidencia y de los miembros de la Junta Directiva sobre el estado de los negocios de la Institución y el informe del Revisor Fiscal. Decretar aumentos de capital, la prórroga del termino duración de la Sociedad, la disolución de la misma y, en general toda reforma a los estatutos. Adoptar en general todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los Estatutos y el interés común de los accionistas. Constituir las reservas ocasionales. Las demás que señalen los Estatutos y las Leyes.

Junta Directiva

Elegir y remover libremente al Presidente y a los Gerentes de las Sucursales.

Establecer o suprimir sucursales o agencias.

P á g i n a | 44

Convocar a la Asamblea General de Accionistas cuando lo estime conveniente o

se lo solicite un numero plural de accionistas que represente por lo menos el 25%

de las acciones suscritas.

Presentar en asocio del Presidente a la Asamblea de Accionistas el balance

general de cada ejercicio, acompañado de los siguientes documentos:

Detalle completo de la cuenta de Pérdidas y Ganancias del correspondiente

ejercicio, con especificación de las apropiaciones hechas por concepto de la

depreciación de activos fijos y de amortización de intangibles.

Un proyecto de distribución de utilidades repartibles, con la deducción de suma

acumulada para el pago del impuesto sobre la renta y sus complementarios por el

concepto ejercicio gravable.

Ordenar y reglamentar las colocaciones de las acciones en reserva, aun las

correspondientes a futuros aumentos de capital.

Adoptar las pólizas de seguros, vigilar el pago de los siniestros y resolver la

colocación de los seguros de la empresa y sobre la inversión que debe darse al

capital y, a los fondos de reserva, de acuerdo con la Ley.

Aprobar los préstamos en dinero que proponga el Presidente y cualquier contrato

que se celebre cuya cuantía exceda de OCHOCIENTOS MILLONES DE PESOS

($800.000.000.oo) suma que se ajustara anualmente en el valor correspondiente

al índice de precios al consumidor total (IPC) expedido por el DANE para el

año calendario inmediatamente anterior, con excepción de los contratos de

seguros sobre riesgos, los cuales pueden ser celebrados sin necesidad de la

aprobación de la Junta Directiva, cualquiera que sea su valor.

P á g i n a | 45

Autorizar los contratos sobre enajenación o gravamen de bienes inmuebles

cualquiera que sea su valor.

Aprobar la planeación estratégica de la Compañía y velar por su cabal

seguimiento.

Aprobar el Código de Buen Gobierno Corporativo de la Compañía y velar por su

cumplimiento.

En materia del Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y de

Financiación del Terrorismo. SARLAFT, la Junta Directiva tendrá las siguientes

funciones:

Fijar y establecer las políticas del SARLAFT, incluyendo la aprobación de

metodologías de segmentación, identificación, medición y control de este sistema.-

Igualmente, ordenar y disponer de los recursos técnicos y humanos necesarios

para la adecuada implementación y mantenimiento del SARLAFT. Deberá aprobar

y adoptar el Código de Ética en relación con el SARLAFT, velando por su estricta

observancia y cumplimiento.

Designar al Oficial de Cumplimiento de la Compañía, al igual que a su respectivo

suplente. Pronunciarse sobre los informes que periódicamente le presente el

Oficial de Cumplimiento, así como la Revisoría Fiscal y la Auditoría Interna, en

relación con el SARLAFT.

En materia del Sistema de Administración del Riesgo Operativo – SARO, la Junta

Directiva, tendrá como sus funciones:

Fijar y establecer las políticas del SARO, incluyendo la aprobación del Manual de

Riesgo Operativo de la Compañía y sus actualizaciones.

P á g i n a | 46

Pronunciarse sobre los informes periódicos que sobre el SARO, presente el

Representante Legal de la Compañía, así como sobre la evaluación que del SARO

realicen los Órganos de Control.

Ordenar y disponer de los recursos necesarios para implementar y mantener en

eficiente funcionamiento el SARO.

En materia del Sistema de Control Interno SCI, la Junta Directiva tendrá como

funciones:

Con fundamento en las recomendaciones del Comité de Auditoría, deberá aprobar

las políticas generales relativas al Sistema de Control Interno SCI de la Compañía.

Designar a las personas encargadas de desarrollar e implementar el Sistema de

Control Interno SCI, salvo que la Compañía o sus estatutos fijen una instancia

diferente para tal designación.- Adoptar las medidas necesarias, para que se

garantice una total independencia en las personas encargadas de desarrollar el

SCI.

Pronunciarse sobre los diferentes informes que le presenten el Comité de

Auditoría o las personas encargadas del SCI, e impartir las medidas y órdenes

necesarias, para que se adopten las recomendaciones y correctivos a que haya

lugar.

Ordenar, disponer y aprobar los recursos necesarios y suficientes, para que el

SCI, cumpla cabalmente con sus objetivos.

Presentar al final de cada ejercicio, a la Asamblea General de Accionistas, un

informe detallado sobre el resultado de la implementación y desarrollo del SCI y

sobre las actuaciones y recomendaciones de la Junta, sobre el mismo.

Dictar el reglamento de la Compañía y su propio reglamento.

P á g i n a | 47

Interpretar las disposiciones de los presentes Estatutos cuando hubiere duda

acerca de su verdadero sentido y resolver cuales deben observarse en caso de

contradicción entre ellos de lo que dará cuenta a la Asamblea General, en su

próxima reunión.

Las demás que señalen los Estatutos y las necesarias o convenientes para el

mejor manejo de los negocios sociales y que no estén atribuidos a otro órgano de

la Administración.

Presidente

Asegurar la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo rentable y competitivo de la

Compañía a partir del direccionamiento estratégico corporativo, en el marco de la

normatividad legal y las políticas establecidas.

Vicepresidente

Generar y asegurar el despliegue y cumplimiento del plan estratégico corporativo

de la Compañía con la competitividad y suficiencia requerida, la toma de

decisiones de carácter ejecutivo, control del riesgo, administrativo, técnico y

comercial de alto impacto para la organización y la asignación óptima de los

recursos destinados a la gestión de las diferentes áreas.

Secretario General

Garantizar el cumplimiento de la normatividad legal y los requisitos de regulación y

control que rigen la operación de la Compañía, brindando asesoría jurídica en los

procesos que lo requieran para el logro de las metas y objetivos propuestos.

Gerente Administrativo Principal

Garantizar la gestión y control integral de los procesos bajo su responsabilidad con

un buen nivel de servicio, eficacia y eficiencia en la disposición de los recursos y

P á g i n a | 48

las operaciones mediante las cuales se asegura la legalidad, normalidad y mejora

en el funcionamiento de la Compañía y sus sucursales.

Gerente de Sucursal

Garantizar la dirección, el logro de resultados y el control integral de la sucursal

mediante un servicio de alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada

suscripción, el desarrollo de nuevas formas de negocio y el apoyo a los

colaboradores del ramo técnico, comercial y administrativo de la sucursal. Todo lo

anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de

la Compañía.

Gerente Técnico Principal

Garantizar la gestión integral de los ramos de seguros a su cargo para lograr el

desarrollo, innovación y evaluación de servicios, productos y negocios de alto

impacto así como la definición de políticas de suscripción con el mínimo riesgo, en

cumplimiento de la normatividad legal y el direccionamiento estratégico de la

Compañía.

Director Administrativo Sucursal

Garantizar la gestión y el control administrativo de la sucursal a través del uso

óptimo de los recursos, el apoyo a los colaboradores y la gestión del servicio.

Todo lo anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y

proyectos de la Compañía.

Subgerente

Garantizar la gestión y el control integral de la sucursal a través de un servicio de

alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada suscripción, el desarrollo

de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo y el apoyo a los colaboradores

del ramo técnico, administrativo, comercial y de servicio de la sucursal. Todo lo

P á g i n a | 49

anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de

la Compañía.

Subgerente Comercial

Garantizar la gestión y el control comercial de la sucursal a través del uso óptimo

de los recursos, el desarrollo de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo, el

apoyo a los colaboradores del área comercial y la gestión del servicio. Todo lo

anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de

la Compañía.

Subgerente Administrativo Sucursal

Garantizar la gestión y el control administrativo de la sucursal a través del uso

óptimo de los recursos, el apoyo a los colaboradores y la gestión del servicio.

Todo lo anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y

proyectos de la Compañía.

Subgerente Técnico

Garantizar la gestión y el control técnico de la sucursal a través de un servicio de

alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada suscripción, el desarrollo

de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo y el apoyo a los colaboradores

del ramo técnico y de servicio de la sucursal. Todo lo anterior, cumpliendo con la

normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de la Compañía.

Director de División Principal

Garantizar la gestión administrativa y del servicio con resultados eficaces y

oportunos de los procesos a cargo, así como el óptimo manejo de los recursos en

cumplimiento de la normatividad legal y los objetivos de la Compañía.

Director Departamento Técnico

P á g i n a | 50

Garantizar la óptima calidad en el servicio a la red comercial con definiciones

técnicas de los productos a su cargo, haciendo viables los negocios y aplicando

las políticas de suscripción en el marco de la normatividad legal y los objetivos de

la Compañía.

Director Jurídico

Gestar resultados jurídicos favorables para la Compañía, mediante la correcta

interpretación y aplicación de la normatividad nacional e internacional.

Director Técnico Sucursal

Hacer viable la colocación de negocios de todos los ramos y garantizar la

adecuada suscripción de los mismos, promoviendo el servicio óptimo del área

técnica para los intermediarios y clientes de la sucursal, en el marco del

cumplimiento de la normatividad legal y las políticas de la Compañía.

Jefe Administrativo

Garantizar la gestión administrativa y del servicio con resultados eficaces y

oportunos de los procesos a cargo, así como el óptimo manejo de los recursos en

cumplimiento de la normatividad legal y los objetivos de la Compañía.

Jefe Técnico Principal

Garantizar resultados técnicos de los procesos a cargo con orientación al servicio,

participando en el diseño de productos, propuestas y recomendaciones que

orienten el logro de resultados de valor agregado, la minimización del riesgo y la

rentabilidad del producto en el marco legal y el cumplimiento de los objetivos de la

Compañía.

Coordinador Administrativo Principal

Garantizar la eficacia y la eficiencia en la prestación de servicios administrativos

en el marco legal y los objetivos de la Compañía.

P á g i n a | 51

Oficial de Cumplimiento

Garantizar el cumplimiento de la normatividad referente al Sistema de

Administración del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo

SARLAFT en la Compañía, buscando minimizar la materialización de riesgos y

actuando para detectar operaciones inconsistentes o sospechosas.

Defensor del Cliente

Garantizar soluciones efectivas a la resolución de quejas y reclamos de los

clientes en el marco de la normatividad legal y las políticas de la Compañía.

Abogado

Lograr resultados favorables de los procesos jurídicos asignados por la Dirección

Jurídica de la Compañía, mediante la correcta interpretación y aplicación de la

normatividad legal y las políticas de la Compañía.

Auditor

Garantizar la generación de información objetiva respecto al cumplimiento de

normas, procedimientos y controles establecidos en el marco legal y las políticas

de la Compañía.

Administrador del Sistema

Garantizar soluciones a las necesidades y quejas de los usuarios de sistemas en

el marco de las políticas de Tecnología y de la Compañía.

Analista Administrativo Principal

Garantizar el suministro de productos y servicios administrativos desde la oficina

principal hacia las demás áreas y sucursales como apoyo al cumplimiento de los

estándares de los procesos, en el marco de la normatividad legal y de acuerdo con

las políticas establecidas en la Compañía.

Analista Administrativo Sucursal

P á g i n a | 52

Prestar un servicio al cliente con excelencia, y la oportunidad y calidad requeridas

para ejecutar los procesos de cartera, comisiones, egresos y caja, en el marco de

la normatividad y las políticas de la Compañía.

Analista Técnico Principal

Prestar un servicio con excelencia a la sucursal proponiendo condiciones técnicas

que hagan viables los negocios y garanticen la adecuada suscripción, en el marco

de la normatividad y las políticas de la Compañía.

Analista Técnico Sucursal

Garantizar el suministro de productos y servicios de orden técnico como apoyo al

cumplimiento de los estándares de los procesos, en el marco de la normatividad

legal y de acuerdo con las políticas establecidas en la Compañía.

Analista de Tecnología

Realizar el análisis de cifras, eventos y situaciones de las funciones y procesos

tecnológicos bajo su responsabilidad, para proveer soluciones integrales de

infraestructura, comunicaciones, software y hardware que la Compañía requiera

para su normal funcionamiento y proponer de manera permanente, innovaciones

que contribuyan con el mejor desempeño de los sistemas de la empresa.

Asistente Administrativo Presidencia

Garantizar la gestión eficaz y oportuna de la cartera incluyendo el tratamiento y

recuperación de la morosa, en el marco de las políticas de la Compañía y la

normatividad legal.

Auxiliar Administrativo Principal

Brindar apoyo en los procesos del área de desempeño del cargo, garantizando

efectividad, orientación al servicio y cumplimiento de la normatividad legal y los

objetivos de la Compañía.

P á g i n a | 53

Auxiliar Administrativo Sucursal

Brindar apoyo en los procesos administrativos de la sucursal, garantizando

efectividad, orientación al servicio y cumplimiento de la normatividad legal y los

objetivos de la Compañía.

Auxiliar de Auditoria

Apoyar la producción eficiente y eficaz de la documentación de auditoría

asegurando que cumpla con los estándares internos de elaboración.

Auxiliar Técnico Principal

Brindar apoyo en los procesos técnicos de desempeño del cargo, garantizando

efectividad, orientación al servicio y cumplimiento de la normatividad legal y los

objetivos de la Compañía.

Auxiliar Técnico Sucursal

Brindar soporte al proceso de suscripción mediante la expedición eficiente y eficaz

de cotizaciones, pólizas y modificaciones en el marco de la normatividad legal y

las políticas de la Compañía.

Gestor Comercial

Orientar y asesorar al cliente buscando la mejor decisión de aseguramiento, un

servicio excelente y el logro de las metas comerciales asignadas, en el marco de

la normatividad legal y las políticas de la Compañía.

Médico de Salud Ocupacional

Promover la buena salud y la preservación de la integridad física de los

colaboradores en el desempeño de las funciones específicas del cargo, en el

marco de los programas de Salud Ocupacional, de las disposiciones legales y de

las políticas de la compañía.

Secretaria

P á g i n a | 54

Prestar un excelente nivel de servicio y apoyar a su jefe inmediato en el

desempeño de las funciones de oficina y comunicaciones, para el cumplimiento de

los acuerdos de servicio con áreas clientes.

Secretaria Asistente

Brindar asistencia y soporte integral según las instrucciones de su jefe inmediato y

las necesidades de los procesos en el marco legal y las políticas de la Compañía.

1.27. Activos totales de Seguros del Estado

Tabla 11. Activos

ACTIVOS SEGUROS DEL ESTADO

DISPONIBLE $ 61.939,30

COMPROMISOS DE REVENTA DE INVERSIONES $ 598,90

INVERSIONES $ 607.111,10

Inversiones Negociables en Títulos de Deuda $ 402.841,90

Inversiones Negociables en Títulos Participativos $ 53.596,80

Inversiones para Mantener Hasta el Vencimiento $ 135.017,70

Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos de Deuda $ 0,00

Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos Participativos $ 15.883,20

Derechos de Recompra de Inversiones $ 0,00

Menos Provisión -$ 228,50

CARTERA DE CRÉDITOS $ 4.116,20

Con Garantía Hipotecaría $ 4.103,90

P á g i n a | 55

Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00

Sobre Títulos de Capitalización $ 0,00

Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00

Con Garantía Prendaria $ 91,10

Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión -$ 85,30

Sobre Pólizas $ 0,00

Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00

Otros Conceptos $ 74,70

Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión -$ 68,20

CUENTAS POR COBRAR ACTIVIDAD $ 126.408,70

Compañías cedentes $ 0,00

Coaseguradores $ 157,50

Reaseguradores $ 5.477,00

Siniestros pendientes parte reaseguradores $ 74.530,90

Primas por recaudar $ 56.027,10

Menos Provisión $ 9.783,80

DERIVADOS $ 0,00

Operaciones Carrusel $ 0,00

Contratos Forward $ 0,00

Contratos de Futuros $ 0,00

Swape $ 0,00

Utilidad (Pérdida) en valoración de opciones $ 0,00

P á g i n a | 56

CUENTAS POR COBRAR $ 20.874,90

Pagos por cuenta de terceros $ 306,30

Comisiones, honorarios, servicios, intereses $ 15,10

Intermediarios $ 20.444,40

Otras $ 1.437,70

Menos Provisión -$ 1.328,60

BIENES REALIZABLES Y RECIBIDOS EN PAGO $ 150,20

Bienes realizables $ 0,00

Bienes recibidos en pago $ 150,20

Menos Depreciación acumulada $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00

PROPIEDADES Y EQUIPO $ 6.499,40

Terrenos, edificios y construcciones en curso $ 1.922,30

Equipo, muebles y enseres de oficina $ 10.039,80

Equipos de computación $ 12.035,60

Otros $ 887,30

Menos Depreciación acumulada $ 18.385,60

Menos Depreciación diferida $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00

OTROS ACTIVOS $ 130.477,90

Aportes Permanentes $ 181,10

Gastos pagados por anticipado y cargos diferidos $ 109.854,70

Otros $ 21.192,40

Menos Provisión -$ 750,30

VALORIZACIONES $ 18.368,50

Aportes permanentes $ 0,00

Propiedades y Equipos $ 3.870,90

Bienes recibidos en pago $ 0,00

Bienes realizables $ 0,00

Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos participativos $ 14.497,60

P á g i n a | 57

de baja o mínima bursatilidad o sin cotización en bolsa

Otras $ 0,00

DESVALORIZACIONES

$ 0,00

Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos Participativos

de baja o mínima bursatilidad o sin cotización en bolsa

$ 0,00

TOTAL ACTIVO $ 976.545,10

1.28. Líder y Competidores de Seguros del Estado

La compañía líder en sector asegurador es ALLIANZ SEGUROS S.A. (antes

COLSEGUROS) empresa que desde sus inicios, ha buscado ser un jugador

global, razón por la cual está presente en más de 70 países alrededor del mundo.

No siendo ajenos a los procesos de internacionalización, en agosto de 1999, el

Grupo Allianz adquirió el 60 por ciento de las acciones de Colseguros, y en el

2002 aumentó su participación accionaría, convirtiéndose en el único propietario

de la compañía para compartir la estrategia, valores y objetivos de Allianz, siempre

buscando la innovación, enfocados en el cliente y consolidándose, en la

actualidad, como Allianz Colombia.

Es la primera aseguradora fundada en Colombia, y una de las empresas más

grandes en el país, con 140 años al servicio de los colombianos.

Es la única compañía de seguros presente en el país con una oferta integral de

servicios financieros en las áreas de protección, ahorro e inversión.

P á g i n a | 58

Su red de distribución se compone de 7 regionales, 44 sucursales y más de 3,800

intermediarios en todo el país.

Allianz Colombia hoy genera más de 800 empleos directos a nivel nacional y más

de 6.000 empleos indirectos a través de la red de prestatarios.

Fue pionera en seguros de transportes y automóviles en Colombia.

Recibió la calificación AA+ para el ramo de Seguros Generales, según el estudio

Duff&Phelps que mide la estabilidad y solidez de las compañías del sector

financiero.

Allianz Colombia inició actividades en la administración de recursos de terceros en

septiembre de 2002, con la creación y aprobación, por parte de la

Superintendencia Bancaria, del Fondo Voluntario de Pensiones Allianz Colombia.

Es el único y primer fondo administrado por una aseguradora de vida en el país.

Allianz Colombia tiene más de 350.000 clientes a nivel nacional, entre quienes

destacan empresas y entidades como: DrummondCompany Inc., Carrefour, Coca-

Cola, Propilco, EPM, Acueducto de Bogotá, Ministerio de Defensa Nacional, Frito

Lay, Alpina, Avianca, Comcel, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, Banco

Santander, BBVA, entre otros.

Cuenta con el respaldo del Grupo Allianz, el mayor proveedor global de servicios,

que tiene aproximadamente 151.000 empleados alrededor del mundo y más de 76

millones de clientes en más de 70 países, asimismo, posee una fuerte presencia

internacional en el mercado global de seguros.

Otros Competidores

P á g i n a | 59

Tabla 12. Otros competidores

Compañía

Ingreso

Variación

%

Activos

Resultado

del

Ejercicio

Pasivo/

Activo

%

ROE

%

Primas

Emitidas

Comisiones

%

SURAMERICANA 2.615.065 13.33 1.606.557 38.285 71.69 8.42 1.294.047 9.86

SEGUROS

COLPATRIA

1.484.303 36.43 922.578 19.872 83.44 13.01 772.206 8.90

LIBERTY

SEGUROS

1.300.105 10.68 1.205.244 12.686 75.95 4.38 730.081 17.79

PREVISORA 1.037.766 8.38 1.282.782 49.961 68.10 12.21 580.699 1180

MAPFRE 984.032 10.97 691.165 (3.669) 85.05 (3.55) 573.166 9.49

QBE SEGUROS 904.654 3.86 533.864 5.734 72.43 3.89 480.134 9.71

BOLIVAR S.A. 843.379 (3.13) 936.627 28.829 37.88 4.95 479.817 7.17

ROYAL Y SUN

ALLIANCE

605.171 12.51 502.848 1.870 80.28 1.89 361.007 11.63

CHUBB DE

COLOMBIA

457.274 23.23 295.787 10.699 56.47 8.31 190.327 11.94

1.29. Unidades Estratégicas

Seguros del Estado tiene 6 unidades estratégicas las cuales se encuentran

definidas por las necesidades de sus clientes:

Seguros de Vida

Para la compañía lo más importante es la calidad de vida de sus clientes es por

ello que posee un amplio portafolio de productos especializado en los ramos de

Vida Individual, Vida Grupo, Accidentes Personales, Colectivo Vida, Salud y

Enfermedades de Alto Costo.

Desde su constitución y hasta ahora se mantenido en el mercado nacional,

operando en los ramos de seguros de personas, contando con un sólido respaldo

de reaseguradores del exterior con lo cual pueden brindar mayor confiabilidad a

sus clientes.

P á g i n a | 60

Su objetivo principal como compañía de seguros es prestar en todo momento un

óptimo servicio a través de una atención rápida y eficaz, asegurando la calidad de

vida y por ende, el bienestar de todos sus clientes.

Seguros Generales

El objetivo es ofrecer productos que permitan a padres de familia, contratistas,

comerciantes, industriales y en general a todas las personas naturales y jurídicas

del sector privado y público, la protección de su patrimonio.

Seguros para Autos Livianos

En su paquete de seguros para automóviles, ofrecen un completo portafolio de

productos relacionados con el aseguramiento de vehículos tanto de servicio

particular de tipo familiar, automóviles, camperos, camionetas y motos, como de

servicio público y de tipo comercial tanto de carga, con capacidad hasta de 5

Toneladas, como de pasajeros, buses, busetas, microbuses y Taxis.

Los productos ofrecidos están diseñados especialmente para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes, prestándoles servicios adicionales como:

Inspección gratuita

Marcación gratuita

Rápida expedición y facilidades de pago

Cobertura en Venezuela, Ecuador, Perú y Bolivia

Asistencia de perito y/o abogado en el lugar del accidente

Reparaciones en concesionarios y talleres especializados en colisión que le

garantizan repuestos originales y la mejor calidad en la mano de obra

Cobertura de Responsabilidad Civil Extracontractual si el asegurado cuando es

persona natural maneja otros vehículos particulares similares al de su propiedad

Seguros para Autos Pesados

Seguros del Estado es consciente de la importancia del sector transporte, dentro

de la economía del país y sus requerimientos de protección patrimonial es por

P á g i n a | 61

ellos que ponen a disposición de los clientes productos especializados para

vehículos de transporte de carga por carretera.

Seguros de Cumplimiento

Con el seguro de cumplimiento protege el patrimonio de los contratantes, que

puede verse afectado por el incumplimiento de sus contratistas en la ejecución del

objeto de los contratos. Seguros del Estado S.A. durante varios años ha sido líder

en el ramo de cumplimiento, gracias a la experiencia y profesionalismo de su

equipo humano, así como el respaldo de su grupo de Reaseguradores, lo que les

permite ofrecer un amplio respaldo y seguridad a sus clientes, estando siempre a

la vanguardia con la creación de nuevos productos que satisfagan las necesidades

del mercado.

Su equipo de expertos permite que en el evento de vislumbrase un alto riesgo

tanto para el cliente como para la aseguradora sea posible tomar los correctivos

necesarios tendientes a minimizarlo y en caso de presentarse alguna dificultad en

la ejecución del contrato, la Compañía a través de su Departamento de

Indemnizaciones, conformado por un reconocido grupo de abogado e ingenieros,

realizarán las gestiones y plantearán fórmulas de arreglo, tendientes a llevar a feliz

término su ejecución.

Finalmente, en caso de agotarse todas las posibilidades y no poderse evitar la

configuración del siniestro, cuentan con un respaldo financiero y de

reaseguradores que les permite responder en forma seria, ágil y oportuna los

pagos a nuestros asegurados y beneficiarios.

Seguros Obligatorios

Seguros del Estado S.A., ha sido la Aseguradora líder en el país desde hace

varios años, en la comercialización de los seguros obligatorios con una

P á g i n a | 62

participación del 55% de la producción de la Compañía, lo cual los ha llevado a

una especialización en la emisión y atención de siniestros de estos productos.

2. Diagnóstico Estratégico

2.1. Caracterización del Sector y Subsector

La actividad económica de Seguros del Estado es la del sector asegurador.

El mercado asegurador colombiano es el sexto en importancia en América Latina

en el cual operan 45 aseguradoras locales e internacionales ofreciendo productos

de seguros generales, de vida y retiro. Al igual que en años anteriores continúa

presentando niveles elevados de expansión, impulsado por el crecimiento

económico, la reducción del desempleo y el crecimiento de la cartera. En los

últimos 5 años ha alcanzado un crecimiento promedio anual de aproximadamente

7.9% en primas emitidas. Por otro lado, cada año las aseguradoras pierden entre

8.000 y 10.000 millones de pesos de los fraudes mediante el reporte de robos de

carros para cobrar las pólizas. Sin embargo, comparando los colombianos con los

otros países, estos gastan muy poco en asegurar sus bienes, y entre las razones

que explican ese bajo comportamiento asegurador es que Colombia es una

economía de ingresos medios y la cultura de desestimación del riesgo predomina

en el país.

Con la apertura económica y la globalización de los mercados, la industria

aseguradora en Colombia experimentó un gran dinamismo en las estrategias que

buscan desarrollar una cultura del seguro como parte esencial del crecimiento

económico y del bienestar de la gente.

P á g i n a | 63

Siendo el sector asegurador parte fundamental de la estructura del sistema

financiero, registra diversificación en su portafolio de productos y servicios. Tiene

amplia cobertura y un mayor profesionalismo a favor de las personas, las familias,

las empresas y la comunidad en general.

Seguros del Estado es una de las aseguradoras más importantes del país. Tiene

una trayectoria de más de cincuenta años. Cuenta con 36 sucursales, 4.800

intermediarios entre agencias, agentes y corredores de seguros en todo el país, y

con 307 intermediarios con delegación de expedición en sus oficinas en el ramo

de cumplimiento. Esto permite ofrecer atención personalizada a sus cerca de

2.200.000 clientes, y mayor cubrimiento en el ámbito nacional.

Desde su constitución, se ha mantenido a la vanguardia en los renglones de Vida

y Generales gracias a la constante innovación en sus productos y servicios, pues

ha tenido en cuenta las necesidades de los colombianos.

2.2. Análisis PEST

Tabla 13. Análisis PEST

POLÍTICOS

ECONÓMICOS

Políticas ecológicas y ambientales

Legislación actual en el mercado

asegurador

Legislación internacional (Reaseguradores)

Procesos y entidades reguladoras

Políticas del Gobierno

Financiación, iniciativas, proyectos

Situación económica local

Tendencias de la economía nacional

Economía y tendencias en otros países

Asuntos generales de impuestos

Impuestos específicos de los productos y

servicios

Ciclos del mercado

Factores específicos de la industria

Rutas de mercado, estrategias de

comercialización

Motivaciones de los clientes

Intereses y tasas de cambio

P á g i n a | 64

SOCIAL

TECNOLÓGICOS

Tendencias, estilos de vida

Demografía

Opinión y actitud de los consumidores

Punto de vista de los medios

Normatividad que afecten los factores

sociales

Imagen de marca, tecnologías

Patrones de compra de consumidores

Moda y modelos a seguir

Tendencias de compra de seguros

Publicidad y relaciones públicas

Desarrollos tecnológicos competitivos

Financiamientos para investigación

Tecnologías asociadas, dependientes

Tecnologías, soluciones sustitutas

Avance de la tecnología

Capacidad de producción

Sistemas de información y comunicación

Normatividad tecnológica

Potencial de innovación

Acceso, manejo de la tecnología, licencias

2.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

2.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia

aumentará, logrando que los precios de los productos de la misma clase

disminuyan, ocasionaran aumento en los costos, si la organización desea

mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta

amenaza depende de:

Concentración de clientes

Grado de dependencia de canales de comercialización.

Posibilidad de negociación.

Volumen cliente.

Costos o facilidades del cliente.

Disponibilidad de información para el cliente.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del cliente al precio.

P á g i n a | 65

Ventajas diferenciales del producto.

Análisis del cliente

Calidad de la atención

2.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES O VENDEDORES

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los

proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado

desconcentración, por la especificidad de los servicios que proveen, por el impacto

de estos servicios en el costo de la industria, por ejemplo en ajustadores de

seguros, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría

indiferenciados. Factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del cliente a sustituir

Evolución de los precios relativos de sustitución

Los costos de cambio de cliente

Percepción del nivel de diferenciación de productos

Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciación

2.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Son las barreras de entrada de nuevos productos competidores. Cuanto más fácil

sea entrar mayor será la amenaza, o sea que si se trata de montar un pequeño

negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores.

2.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

P á g i n a | 66

La innovación a la hora de sacar nuevos productos al mercado permite fijar los

precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad, existen muchos

productos iguales o similares y esto supone por lo general baja rentabilidad.

Factores asociados a la cuarta fuerza son:

Propensión del cliente a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del cliente.

Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

2.3.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad entre competidores viene a ser el resultado de las cuatro fuerzas

anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos

competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Factores asociados a la quinta fuerza son:

Economías de escala.

Diferenciación del producto.

Inversiones de capital.

Desventaja en costos independientemente de la escala.

Acceso a los canales de distribución.

Política gubernamental.

2.4. Matriz DOFA

P á g i n a | 67

Tabla14. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Trayectoria en el Mercado Asegurador

Existencia de Página WEB

Diversificación y variedad de productos

ofertados

Utilización de tecnología avanzada

Atención al cliente

Experiencia empresarial y gerencial

Planes de inversión a futuro

Infraestructura de Punta y Modernas

Instalaciones

Presencia de talento humano preparado y

calificado

Amplia ubicación geográfica y múltiples

sucursales

Presencia de liderazgo gerencial y

dirección estratégica

Desconocimiento de las

necesidades del cliente

Interfaz poco confiable de la Página

WEB

Manejos de varios perfiles para

asegurados, proveedores e

intermediarios

Falta de coordinación entre las

diferentes áreas

Deficiencia en la comunicación

entre departamentos

Deficiencia en el sistema de

riesgos operativos

Restricción en las herramientas de

trabajo para los agentes de

seguros.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Desarrollo de nuevos segmentos de mercado

Expansión de los productos

Calidad en el servicio

Desarrollo de acciones de responsabilidad

social empresarial

Desarrollo e innovación tecnológica

Acceso a la información virtual

Canales disponibles para la comunicación

(cliente – empresa)

Costo de operaciones

Liderar sector asegurador

Prestigio y diferenciación

Automatización de las operaciones

Desarrollo continuo de nuevos productos para

atender las necesidades integrales de los

Medios de seguridad pocos

confiables

Incertidumbre política

Nuevas leyes y normas

Credibilidad de los clientes

Acceso tecnológico de la población

Veracidad de la información

publicada

Aumento de la competencia

Entornos altamente cambiantes

Cambios en la regulación que

podrían requerir mayor constitución

de reservas técnicas.

Volatilidad de los mercados

financieros.

P á g i n a | 68

clientes.

Robustecer los esquemas de seguridad de la

información.

Aumentar la cultura del seguro en Colombia.

Robustecer la cobertura en ciudades no

capitales de regiones donde la Compañía ha

mantenido una importante presencia.

Desastres naturales que pueden

aumentar parcialmente la

siniestralidad.

2.5. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)

Para la elaboración de la matriz MEFE se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

Se realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis

efectuado sobre la empresa Seguros del Estado. Se usaron entre diez y veinte

factores tanto externos como internos en donde se incluyeron tanto las

oportunidades como las amenazas.

Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene el factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

Generalmente las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las

amenazas.

La calificación dada a cada uno de los factores se encuentra entre 1 y 4, donde

4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta

media y 1= una respuesta mala.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad

externa, los factores considerados en la elaboración de las matricesrepercuten en

el desempeño de la compañía. El total de todos los valores debe suman 1.0

P á g i n a | 69

Escala de Evaluación MEFE

Figura 12 Escala de Evaluación MEFE

Tabla 15. Matriz MEFE

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

OPORTUNIDADES

FACTORES EXTERNOS CLAVES

PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

Desarrollo de nuevos segmentos en el mercado

0.06 3 0.18

Desarrollo de nuevos productos

0.09 4 0.36

Aumento de la cultura sobre el seguro

0.03 3 0.09

Liderar sector asegurador

0.05 3 0.15

Aumento de la cobertura en el territorio nacional

0.04 3 0.12

Desarrollo e innovación tecnológica

0.07 4 0.28

Prestigio y Diferenciación

0.03 3 0.09

Canales disponibles de comunicación

0.05 3 0.15

Logro de mejores acuerdos con proveedores

0.02 3 0.06

Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto

1 1.99 2.5 4

P á g i n a | 70

Aumento de la fuerza de ventas

0.02 4 0.08

AMENAZAS

Aumento de la Competencia

0.08 4 0.32

Volatilidad de los mercados financieros

0.05 2 0.1

Credibilidad ante los clientes

0.06 2 0.12

Nuevas leyes y normas

0.03 2 0.06

Entornos altamente cambiantes

0.04 1 0.04

Competencia con los precios

0.07 3 0.21

Nuevas regulaciones que impactan la operación

0.05 2 0.1

Políticas de aceptación por parte de la competencia

0.1 1 0.1

Acceso tecnológico de la población

0.01 1 0.01

Aumento de siniestralidad por desastres naturales

0.05 2 0.1

TOTAL 1 2.72

2.6. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)

Para la elaboración de la matriz MEFI se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

Se realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis

efectuado sobre la empresa Seguros del Estado. Se usaron entre diez y veinte

factores tanto externos como internos en donde se incluyeron tanto las fortalezas

como las debilidades.

Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene el factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

P á g i n a | 71

La calificación dada a cada uno de los factores se encuentra entre 1 y 4, donde

4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta

media y 1= una respuesta mala.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad

externa, los factores considerados en la elaboración de las matrices repercuten en

el desempeño de la compañía. El total de todos los valores debe suman 1.0

Escala de Evaluación MEFI

Figura 13 Escala de Evaluación MEFI

Tabla 16. Matriz MEFI

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS CLAVES

PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

Trayectoria en el mercado asegurador 0,12 4 0.48

Diversidad y variedad de productos ofertados 0,10 3 0.3

Presencia de talento humano preparado y calificado 0.10 3 0.3

Utilización de tecnología avanzada 0,05 3 0.15

Amplia ubicación geográfica 0.14 4 0.56

Solidez financiera 0.10 4 0.4

DEBILIDADES

Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto

1 1.99 2.5 4

P á g i n a | 72

Seguimiento post-venta y mantenimiento de cartera 0.05 2 0.1

Presupuesto limitado 0.05 3 0.15

Precios altos en los productos 0,12 3 0.36

Fallas en las tecnologías 0.04 2 0.08

Deficiencia en la comunicación entre departamentos 0.06 2 0.12

Desconocimiento de las necesidades del cliente 0,07 4 0.28

TOTAL 1 3.28

2.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 17. Matriz MPC

Factor Clave de

Éxito

Ponderación

SURAMERICANA

COLPATRIA

SEGUROS

DEL

ESTADO

LIBERTY

PREVISORA

Variedad

De

Productos

0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60

Experiencia 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

Competitividad 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Tecnología 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

Fortaleza

Financiera

0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Servicio al

Cliente

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Ubicación

Geográfica

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 3.8 3.45 3.45 3.3 3.3

No. Competidor Resultado

Ponderado

Comentario

1 SURAMERICANA 3.8 Muy Fuerte

P á g i n a | 73

2 COLPATRIA 3.45 Muy Fuerte

3 SEGUROS DEL ESTADO 3.45 Muy Fuerte

4 LIBERTY 3.3 Fuerte

5 PREVISORA 3.3 Fuerte

2.8. Matriz SPACE

Tabla 18. Matriz SPACE

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIF

Aumento de los ingresos de operación por año

5 Tecnología 5

Flujo de Caja 4 Nuevos Competidores 2

Nivel de Endeudamiento 6 Crecimiento en ventas 6

Capital de Trabajo 5 Crecimiento en utilidades 2

Rendimiento sobre la Inversión 4 Estabilidad Financiera 6

Facilidad para salir al mercado 3 Aprovechamiento de Recursos 2

Riesgos Implícitos del negocio 1 Facilidad para entrar en el mercado 4

TOTAL FUERZA FINANCIERA 4 TOTAL FUERZA INDUSTRIA 3.8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIF VENTAJA COMPETITIVA CALIF

Precios Competitivos -2 Diversificación de sus líneas de productos

-3

Tecnología -1 Tecnología -2

Demanda -2 Recordación de Marca -5

Impuestos -3 Ventas -3

Inflación -5 Costos de Ventas -6

Devaluación -4 Lealtad de los clientes -4

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Barreras para entrar al mercado -2 Utilización de la capacidad de la competencia

-2

TOTAL ESTABILIDAD DEL AMBIENTE -2.7 TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -3.5

COORDENADAS DE VECTOR DIRECCIONAL

Eje X: VC + FI = -3.5 + (+3.8) = 0.3

Eje Y: EA + FF = -2.7 + (4) = 1.3

Figura 14. Matriz SPACE

P á g i n a | 75

3. Análisis Cadena de Valor

Figura 15. Análisis Cadena de valor

Seguros del Estado S.A.

Fuente: Coordinación del Sistema de Control Interno Seguros del Estado

La estructura de Seguros del Estado nos muestra que posee una serie de

actividades directas las cuales a su vez son soportadas por unas actividades de

apoyo. Estas actividades primarias no solo hacen referencia al diseño y

comercialización de sus productos sino que también a la suscripción de los

mismos respaldados por un proceso de reaseguro que permiten dar una respuesta

acertada al momento de un siniestro por medio de la indemnización del mismo.

Son todas estas actividades las que están directamente comprometidas en la

creación de valor para el cliente.

Las actividades de Seguros del Estado son muy variadas y dependen del tipo de

empresa que representan en el mercado. Son ejemplo de estas actividades:

ACTIVIDADES DE APOYO

Gestión de

Tesorería

Gestión de

Inversiones Gestión

Humana

Gestión de

Tecnología

Gestión

Contable

Gestión

de Cartera

Operaciones

e Innovación

Gestión

Administrativa

Gestión

Jurídica Auditoría Gestión de

Riesgos

Gestión de información

ACTIVIDADES PRIMARIAS

COMERCIAL DISEÑO DE

PRODUCTO SUSCRIPCIÓN

REASEGUROS INDEMNIZACIONES

C L I E N T E

C L I E N T E

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creación y comercialización de sus seguros patrimoniales y de vida, operación de

la fuerza de ventas, indemnización de los clientes ante los reclamos presentados,

entre otras. De todos modos es una compañía con una estructura funcional en

combinación con lo divisional y con actividades directas las cuales le proporcionan

una cadena de valor a su interior. Son sus productos (Seguros Patrimoniales y de

Vida) el principal punto de valor para sus clientes ya que brindan una solución de

protección a sus bienes y servicios por lo tanto una solución a los problemas que

se les pueda presentar al momento de la ocurrencia de un siniestro ya que esto

hará necesario la utilización del seguro adquirido en ese momento, esto es lo que

realmente le produce valor ante sus clientes y cualquier otra actividad fuera de lo

que son sus seguros son irrelevantes para los mismos.

Tomando como base lo anteriormente mencionado se puede indicar que el modelo

de cadena de valor empleado por Seguros del Estado no es simple y si más bien

complejo, por la comercialización, diseño de producto, suscripción, proceso de

reaseguro e indemnización sus principales actividades, el resto son actividades de

apoyo, como la Gestión de Tesorería, Gestión de Inversiones, Gestión Humana,

Gestión de Tecnología, Gestión Contable, Gestión de Cartera, Operaciones e

Innovación, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica, Gestión de Auditoría,

Gestión de Riesgos y Gestión de Administración un apoyo para la empresa sin

embargo no influyen para que los clientes compren los productos.

4. Procesos Operativos

4.1. Proceso Comercial

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Planificar y promover el desarrollo de nuevos productos, los canales comerciales de la compañía, de presupuestos de ventas y metas establecidas, y el diseño de modelos de negocio acorde con las necesidades del mercado, con el propósito de garantizar la rentabilidad de la

Aplica a toda la red comercial y la estructura técnica de la compañía SEGUROS DEL ESTADO en todos sus ramos y productos.

LÍDER DEL PROCESO

Vicepresidente Comercial

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operación a partir de la comercialización de los productos.

ALCANCE DEL PROCESO

El proceso va desde la elaboración del presupuesto de ventas comercial dando cumplimiento a la ejecución del presupuesto de ventas establecido por la Compañía, hasta la administración, promoción y desarrollo de la red comercial de productos y servicios.

4.2. Proceso Diseño de Producto

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Incrementar la rentabilidad de Seguros del Estado, mediante la adecuada utilización de la capacidad técnica, el adecuado diseño de ramos y/o productos, dando cumplimiento con las normas y disposiciones legales, respondiendo a los objetivos estratégicos y metas comerciales. Incluyendo, la fidelización de los clientes, aportándole la seguridad en coberturas, primas, amparos y demás condiciones adquiridas con los productos de la Compañía.

Para el desarrollo del Proceso Técnico las áreas que interactúan son la Gerencia de Producto, Gerencia Comercial, Canales de Comercialización, Gerencia Jurídica y la Dirección de Licitaciones. Aplica para todos los productos que se comercializan en la Compañía SEGUROS DEL ESTADO, durante la ejecución de los procesos de suscripción, coaseguro, reaseguro e indemnizaciones, en la oficina principal, en las sucursales y demás áreas que intervienen en dichos procesos.

LÍDER DEL PROCESO

Vicepresidencia Técnica Gerente de Seguros Obligatorios Gerente de Fianzas Gerente de Seguros Generales Gerente de Automóviles Gerente de Vida Gerente Comercial Director de Licitaciones Gerente Jurídico

ALCANCE DEL PROCESO

Inicia con la identificación de la necesidad en el mercado, estableciendo las clausulas y condiciones generales de un Producto o Ramo, cumpliendo con las normas de los Entes Reguladores y políticas de la Compañía, hasta la definición de los negocios para su posterior emisión de la póliza. Este proceso describe la forma de crear nuevos productos teniendo en cuenta la Investigación de Mercados, la definición Técnica del Producto, el diseño de documentos técnicos o de suscripción, la verificación y aprobación Jurídica del producto, la notificación y aprobación del ramo o producto por parte de la Superintendencia Financiera, además del análisis técnico de los negocios en las Sucursales u Oficina Principal. En este proceso también se incluye toda la gestión de las licitaciones: Identificación y Asignación de los negocios.

4.3. Proceso Suscripción

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar al cliente el aseguramiento de sus bienes, obligaciones de cumplimiento o de vida, de acuerdo con la necesidad específica mediante amparos y coberturas que lo protejan financieramente ante la ocurrencia de un evento que pueda afectar los intereses objeto del seguro.

Aplica a la Oficina Principal y las Sucursales que suscriben y emiten productos de SEGUROS DEL ESTADO. Seguros Generales

LÍDER DEL PROCESO

Gerente de Seguros Generales

P á g i n a | 78

ALCANCE DEL PROCESO

Inicia con la entrega de información por parte del cliente para realizar una cotización, emisión, modificación o renovación teniendo en cuenta otros movimientos como la cancelación y revocación de las pólizas y finaliza con la entrega al cliente de la póliza o certificado de movimiento. Este proceso describe la forma de dar manejo a las diferentes transacciones del proceso así como los procedimientos que nace de la misma actividad como la reserva matemática y rehabilitaciones.

4.4. Proceso Reaseguros

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar la protección patrimonial de las Aseguradoras mediante la transferencia adecuada de riesgos de acuerdo con las políticas de Suscripción y retención establecidas por la Junta Directiva y la Alta Dirección de las Aseguradoras.

Jefatura de Reaseguros Gerencias de Producto Sucursales Vicepresidencia Técnica Gerencia y Dirección de Indemnizaciones de Fianzas Dirección de Indemnizaciones de Generales y Vida Gerencia de CRV CAP Vicepresidencia y Gerencia de Fianzas Vicepresidencia Ejecutiva Presidencia Junta Directiva Contabilidad

LÍDER DEL PROCESO

Vicepresidencia Técnica Jefatura de Reaseguros

ALCANCE DEL PROCESO

El proceso parte de la preparación de la información necesaria para el proceso de contratación y la celebración de contratos de respaldo de reaseguro entre la Compañía y los Reaseguradores, en forma directa o por intermedio de Corredores de Reaseguros, hasta la generación de las órdenes de pago, acorde con las cuentas técnicas de Reaseguros según el tipo de contrato o el recobro efectivos de los siniestros, la participación de utilidades o sobre comisión,

4.5. Proceso de Planeación

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Construir el Plan Estratégico de la Compañía enfocado al desarrollo de la misión y el alance de la visión corporativa.

Junta Directiva Presidencia Vicepresidencias Gerencia Comercial Gerencia de Producto Sucursales Planeación y Presupuesto Áreas de Apoyo

LÍDER DEL PROCESO

P á g i n a | 79

Directora de Planeación

ALCANCE DEL PROCESO

El proceso inicia con el diagnóstico de la situación interna y externa de la Compañía, continúa el direccionamiento estratégico con la definición de lineamientos y objetivos estratégicos y por último la Gestión Estratégica que incluye la definición y seguimiento de las iniciativas estratégicas.

4.6. Proceso Indemnizaciones

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Cumplir con la promesa de servicio al cliente de acuerdo a los amparos ofrecidos y coberturas otorgadas, así como a las disposiciones legales vigentes y a las Políticas de la Compañía, ofreciendo estándares de asistencia que apunten a la satisfacción del asegurado.

Aplica a las Sucursales, a la Dirección de Indemnizaciones de Fianzas, de Seguros Generales y Vida, Centro de Reclamos de Vehículos de SEGUROS DEL ESTADO donde se presenten avisos y/o reclamaciones de los siguientes productos: Cumplimiento Manejo RC Disposiciones Legales Judiciales Autos Vida

LÍDER DEL PROCESO

Gerente de Indemnizaciones de Fianzas Director de Indemnizaciones de Fianzas Gerente de Indemnizaciones de Seguros Generales Director de Indemnizaciones de Seguros Generales Gerente de Indemnizaciones de Autos Director de Indemnizaciones de Autos Gerente de Indemnizaciones de Vida Director de Indemnizaciones de Vida

ALCANCE DEL PROCESO

Proceso que permite radicar el aviso o reclamación de un posible siniestro y el análisis para su atención generando una apertura de reserva y un examen probatorio hasta determinar su objeción o pago dado el caso; de acuerdo con las condiciones de la póliza y las normas que regulan la materia.

4.7. Proceso Tesorería

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar el servicio óptimo de los canales de recaudos y pagos. Así como la disponibilidad de fondos que garantice el pago efectivo a los intermediarios, clientes, proveedores u otros

Gerencia de Tesorería Sucursales Dirección de Cartera Área de Indemnizaciones

P á g i n a | 80

terceros con quienes la Compañía tenga obligaciones comerciales, cumpliendo con la normatividad vigente de los Entes de Control. Igualmente administrar en forma eficiente el flujo de caja de la Compañía.

SOAT Producción Dirección Administrativa Inversiones Demás áreas responsables de ordenar gasto y desembolso.

LÍDER DEL PROCESO

Gerente de Tesorería Gerente de Cartera

ALCANCE DEL PROCESO

Proceso que permite, administrar el flujo de fondos de la Compañía, desde el ingreso de los recaudos en cajas u otros canales de recaudo hasta la colocación de los fondos requeridos en las cuentas para el pago a los terceros y/o disposición para el área de inversiones.

4.8. Proceso de Inversiones

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Generar ingresos financieros a la Compañía, mediante la inversión del patrimonio y las reservas técnicas, en activos rentables, con el fin de potencializar su valor, crecimiento y sostenibilidad según las normas y disposiciones legales vigentes.

Aplica para la compra y venta de instrumentos financieros dentro del mercado de valores en la Compañía de SEGUROS DEL ESTADO.

LIDER DEL PROCESO

Gerente de Inversiones Gerente de Tesorería

ALCANCE DEL PROCESO

Proceso que inicia a partir de los excedentes o necesidades de liquidez, que surgen de la actividad aseguradora; los cuales se invierten en el mercado financiero para obtener una rentabilidad o que se venden para cubrir la operación del negocio. Finaliza, con la transmisión de los formatos correspondientes al portafolio de inversiones a la Superintendencia Financiera de Colombia.

4.9. Proceso de Gestión Humana

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar la administración y el desarrollo integral de los colaboradores con el propósito de alcanzar las metas y objetivos de la Compañía, la sostenibilidad y crecimiento organizacional en el marco de una cultura basada en valores que integren los intereses y las relaciones de trabajo.

Aplica para todos los colaboradores de SEGUROS DEL ESTADO desde su selección, permanencia, desempeño y desarrollo hasta su desvinculación.

LÍDER DEL PROCESO

Gerente de Gestión Humana

ALCANCE DEL PROCESO

Recursos Humanos, como proceso de apoyo, es el conjunto de estrategias, políticas y actividades a través de las cuales, la Compañía dispone de los Colaboradores con las competencias requeridas para garantizar la gestión eficiente y eficaz de sus operaciones en el marco de la normatividad legal, las políticas y los valores organizacionales.

P á g i n a | 81

4.10. Proceso Gestión de Tecnología

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Proporcionar la infraestructura tecnológica adecuada para la correcta operación de las aplicaciones de Negocio y Apoyo, brindando herramientas tecnológicas a las diferentes áreas de la Organización con el fin de aumentar la productividad.

No Aplica

LÍDER DEL PROCESO

Director de Tecnología Gerente de Tecnología y Operaciones

ALCANCE DEL PROCESO

La Dirección de Tecnología tiene como alcance en su trabajo garantizar el adecuado manejo de las herramientas y procedimientos que soportan la gestión de tecnología de las Compañías, basándose en el esquema de trabajo ITIL.

4.11. Proceso de Gestión Contable

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Administrar los principios de la contabilidad y las normas tributarias, brindando apoyo y asesoría en todos los procesos de la operación que lo requieran, garantizando Estados Financieros oportunos, fidedignos y verídicos

Todas las áreas de la Compañía que generen hechos contables y tributarios.

LIDER DEL PROCESO

Gerente de Contabilidad

ALCANCE DEL PROCESO

El proceso va desde la definición de todos los hechos contables y tributarios de la Compañía con su correspondiente contabilización, hasta la generación de los estados financieros y las erogaciones de los montos por concepto de obligaciones tributarias de la Compañía de acuerdo con las buenas prácticas de contabilidad, las disposiciones legales y las políticas.

4.12. Proceso Gestión de Cartera

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar la gestión oportuna de recuperación de la cartera de SEGUROS DEL ESTADO, disminuyendo la Rotación, el Castigo y la Provisión de Cartera; para contribuir al logro de la focalización estratégica de la Compañía, implementando estrategias dirigidas a la mejora de los indicadores. Gestionar el seguimiento a los pagos de primas con créditos y cheques posfechados con el fin de controlar los recaudos realizados por estos medios.

Cartera Comercial Tesorería Indemnizaciones Contabilidad Comisiones Suscripción

LÍDER DEL PROCESO

Director Nacional de Cartera y Coaseguros Coordinador de Cheques Coordinador de Asistencia Administrativa de Presidencia

ALCANCE DEL PROCESO

Comprende las actividades desde la forma de pago en la emisión de la póliza hasta la confirmación del recaudo efectivo de la cartera de las primas pendientes. Incluye políticas

P á g i n a | 82

de cartera y gestión de cobro, análisis y seguimiento de las primas financiadas mediante crédito, cheques posfechados o acuerdos de pago, la gestión jurídica para deudas de difícil cobro, la gestión de primas por concepto de coaseguros cedido y aceptado, y la definición y seguimiento de los indicadores de cartera dentro del marco de la normatividad vigente.

4.13. Proceso de Operaciones

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Procurar la estabilidad de la operación del día a día actuando como interlocutor entre los expertos funcionales y los proveedores de los servicios operativos para dar solución a los incidentes y requerimientos de manera oportuna y eficaz. Así como la ejecución de procesos masivos en los sistemas o a través de servicios.

Aplica a todas las áreas que conforman los Procesos descritos en el Mapa de Procesos de la Compañía.

LIDER DEL PROCESO

Vicepresidente Financiero y Administrativo Jefe de Operaciones

ALCANCE DEL PROCESO

Enmarca las actividades de interlocución entre los proveedores de servicios operativos y los expertos funcionales procurando su estabilidad. Así como la generación, seguimiento y acompañamiento de los procesos del cierre contable y el apoyo en la implementación de ramos, productos y canales de distribución, garantizando el circuito técnico en los sistemas y procesos de las Compañías.

4.14. Proceso Gestión de Proyectos e Innovación

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Promover incrementos en la productividad de la Compañía mediante la implementación efectiva de iniciativas de mejora y proyectos, así como el diseño de procesos eficientes ejecutados por estructuras organizacionales adecuadas y conformadas por colaboradores debidamente capacitados.

Aplica a todas las áreas que conforman los Procesos descritos en el Mapa de Procesos de la Compañía.

LIDER DEL PROCESO

Gerente de Proyectos y Procesos

ALCANCE DEL PROCESO

Este proceso va desde la gestión, priorización y aprobación de los proyectos, la implementación y mantenimiento de los procesos (documentación de políticas y procedimientos, divulgación y socialización), la capacitación de los colaboradores de la Compañía, hasta la implementación de nuevos desarrollos operativos de beneficien las Compañías.

4.15. Proceso de Gestión Administrativa

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Garantizar el suministro oportuno de productos y servicios requeridos para la adecuada operación de la Compañía y el óptimo desarrollo de los procesos, dando cumplimiento con las especificaciones solicitadas y buscando las mejores condiciones comerciales y de calidad.

Aplica a la Oficina Principal y Sucursales de SEGUROS DEL ESTADO: Servicios Generales Mantenimiento Seguridad Archivo y Correspondencia Demás áreas que soliciten o hagan uso de Productos y/o Servicios

LÍDER DEL PROCESO

Director Administrativo (Of. Principal y Sucursales)

P á g i n a | 83

Director de Archivo y Correspondencia Coordinador de Seguridad Presidencia

ALCANCE DEL PROCESO

El proceso inicia con la identificación de una necesidad o la recepción de una solicitud de productos y/o servicios, pasando por un análisis de viabilidad para aprobar y atender la solicitud o rechazarla, y termina con la entrega a satisfacción del producto y/o servicio requerido.

4.16. Proceso de Gestión Jurídica

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Aplicar de forma adecuada las normas legales, para brindar apoyo y asesoría en todos los procesos jurídicos de la operación que lo requieran, garantizando el beneficio y defensa e los intereses de la Compañía.

Aplica a todos los procesos jurídicos de la operación, en todas las áreas de la Compañía SEGUROS DEL ESTADO que requieran asesoría en el contexto de las normas legales.

LÍDER DEL PROCESO

Gerente Jurídico Secretario General

ALCANCE DEL PROCESO

Inicia con las solicitudes por conceptos derivados de los procesos al interior de la Compañía o requerimientos de orden legal generados por terceros, para luego efectuar un análisis, asesoría o defensa de las Aseguradoras, hasta lograr una definición interna o un dictamen, así como también una decisión judicial en firme como consecuencia de procesos judiciales con terceros.

4.17. Proceso Gestión de Auditoría

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Brindar con independencia y objetividad servicios de aseguramiento y consultoría para agregar valor. Ayuda a la Compañía a cumplir los objetivos mediante un enfoque sistemático y disciplinado que contribuye a evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control.

Aplica a la Oficina Principal, Sucursales y Proveedores que tengan algún vinculo contractual y realicen algún proceso o procedimiento establecido para prestar servicios tanto internos como externos en la Compañía.

LÍDER DEL PROCESO

Presidencia Gerente de Auditoría Director de Auditoría de Sistemas

ALCANCE DEL PROCESO

La Gerencia de Auditoría Interna tiene como alcance en su trabajo determinar si los procesos de gobierno, riesgo y control, diseñados e implementados por la Administración, son adecuados y aseguran su objetivo, por lo que aplica a todos los procesos de la Compañía.

4.18. Proceso Gestión de Riesgos Financieros

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Optimizar la relación riesgo – rentabilidad Presidencia

P á g i n a | 84

mediante la minimización de las posibles pérdidas derivadas de la materialización de eventos. Lo anterior, de acuerdo con las normas y políticas establecidas.

Presidencia o Vicepresidencia encargada del área de inversiones Gerencia de Tesorería Gerencia de Inversiones

LÍDER DEL PROCESO

Presidencia o Vicepresidencia encargada del área de riesgos financieros Dirección de Riesgos Financieros

ALCANCE DEL PROCESO

La gestión de riesgos financieros incluye la identificación, medición, monitoreo y el control de los riesgos de crédito, contraparte, mercado y liquidez.

4.19. Proceso Gestión de Riesgos Operativos

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS

Disminuir la incertidumbre en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, definidos en la Planeación Estratégica de la Compañía, a partir de la generación de estrategias orientadas a proporcionar información para la toma de decisiones y a promover acciones que permitan mantener los riesgos en los niveles aceptados, a través de la integración de la administración de riesgos en el que hacer de la Compañía.

Presidencia Vicepresidencias Gerencia de Producto Direcciones y Gerencias de Oficina Principal Sucursales

LÍDER DEL PROCESO

Director de Riesgos – Oficial de Cumplimiento

ALCANCE DEL PROCESO

Aplica para la gestión integral de los diferentes tipos de riesgos, de manera transversal a todos los procesos, proyectos y productos de la Compañía y de los terceros con relación contractual vigente con la Compañía.

5. Propuestas de Mejoramiento sobre los Procesos Operativos

Desconcentrar la producción en los diferentes ramos

Fidelización de los clientes: Estimular con beneficios económicos, la

facilidad de compra y acceso a productos, visitas comerciales, llamadas de

servicio, obsequios entre otras

Presentación a licitaciones con muy buen margen

P á g i n a | 85

Mejorar los medios de seguridad y control de la selección de

intermediarios, la suscripción y expedición

Intervenir en el proceso judicial, explicando con claridad y en detalle todas

las circunstancias de hecho y de derecho favorables a los intereses de la

Compañías

Hacer uso de los recursos legalmente previstos para que otros funcionarios

conozcan el asunto

Denunciar las actuaciones irregulares o fraudulentas ante las autoridades

competentes

Impulsar el Proceso Judicial hasta donde sea posible

Estar pendientes del avance del trámite procesal

Ejercer un control estricto sobre los abogados externos

Explicar adecuadamente la posición de la Compañía frente al proceso

judicial

Promover la capacitación específica de los abogados externos sobre los

asuntos que le sean asignados

Exigir y revisar los informes periódicos de los abogados externos

Cumplimiento de procedimientos para la elaboración y revisión de contratos

Apoyo de la Gerencia Jurídica al área interesada para superar el problema

contractual generado

En los procesos de suscripción: mejorar los medios de seguridad.

Selección y adecuado control de la fuerza de ventas.

Implementar investigación de los hechos (Dpto, de la Compañía, o

contratación externa)

Implementar el procedimiento de aviso de eventos por ""pólizas"" falsas

Sensibilizar el procedimiento a las distintas áreas intervinientes.

Avisos por medios periodísticos, previniendo a las entidades y al público en

general

Control y vigilancia de procesos ejecutivos y coactivos

P á g i n a | 86

Tener en las dependencias que reciben la correspondencia (archivo oficina

principal, sucursales direcciones de indemnización) el personal idóneo y

con criterio suficiente para remitir la documentación en forma inmediata (el

mismo día) al departamento o área que debe atender el trámite.

Contar con profesionales del derecho dispuestos a atender los casos

excepcionales que se presenten, con la rapidez que se requiere.

Modificación en portafolio de productos.

Búsqueda de nuevos nichos según portafolio.

Programas de Fidelización a clientes e intermediarios.

Mejoramiento en tiempos y calidad de procesos técnicos y de emisión.

Mejoramiento en procesos de indemnización

Explorar nuevas alternativas de contratación de reaseguro.

Mejorar el proceso de suscripción

Mejorar los medios de seguridad y control de la selección de

intermediarios, la suscripción y emisión.

Aplicación de mecanismos de cobertura a diferentes activos.

Anticiparse con Fasecolda para conocer previamente los posibles cambios

normativos.

Actualización permanente de los cupos de crédito y contraparte, teniendo

en cuenta calificaciones de riesgos y con base en la información publicada

por la Superintendencia Financiera de Colombia.

Cálculo permanente de los valores en riesgo y diversificación del portafolio.

Seguimiento permanente al flujo de efectivo y a la bursátilidad de los títulos.

Aplicación efectiva de los sistemas de contingencia previamente evaluados

en el Plan de Continuidad del Negocio

Constituir reservas en la medida de lo posible para aminorar el impacto

Estudiar adquisición o renta de modelos e iniciar con la recolección mínima

de datos.

P á g i n a | 87

6. Propuestas y Ajustes sobre el Proceso Estratégico de Seguros del

Estado

6.1. Ajustes Misión y Visión

6.1.1. Estado Actual

MISIÓN

Satisfacer las diferentes necesidades de protección de la vida y patrimonio de los

colombianos y sus empresas, ofreciendo confianza y tranquilidad a nuestros

clientes, atractiva rentabilidad a nuestros accionistas y progreso y seguridad a

nuestros colaboradores.

VISIÓN

Ser una de las empresas más sólidas del sector asegurador colombiano

manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales y de Vida,

ofreciendo calidad en la atención a nuestros clientes con tecnología de punta e

inmejorables servicios.

6.1.2. Propuesta de Cambio

MISIÓN

Somos una Compañía de Seguros que trabaja de forma permanente para

satisfacer las diferentes necesidades de protección y soluciones para el bienestar

de todos los colombianos, brindando confianza y tranquilidad a nuestros clientes,

apoyados en el desarrollo de un excelente equipo humano comprometido.

P á g i n a | 88

VISIÓN

Ser una de las Compañías más sólidas y reconocidas en el sector asegurador

colombiano manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales,

ofreciendo calidad en la atención y servicio a nuestros clientes, disponiendo del

mejor talento humano e innovación tecnológica, que permita una atractiva

rentabilidad a nuestros accionistas y el cumplimiento de los objetivos generales.

6.2. Ajustes Objetivos

Aumentar los Ingresos F1.1. Cumplir el presupuesto de ventas por sucursal y macroramo F1.2 Gestionar ingresos por renovaciones, negocios nuevos y recuperaciones F1.3. Crecer sostenida y rentablemente en cada línea de negocio F1.4. Gestionar adecuadamente el cobro de cartera y reducir la morosidad Aumentar la participación en el mercado. Optimizar Rendimiento Portafolio de Inversiones Monitorear permanente Gastos- Costos. Siniestralidad F4.1. Seguimiento y Control a Gastos F4.2. Seguimiento y Control a Siniestralidad F4.3. Seguimiento a ejecución de presupuestos F.4.4. Asignación de recursos por proyecto

Maximizar competitividad (canales, intermediarios, productos)

Cl1.1. Desarrollar estrategias de valor diferencial para los clientes (cobertura

geográfica, credibilidad)

Incrementar satisfacción clientes e intermediarios

Cl2.1. Implementar estrategias que motiven los intermediarios (concursos)

Fidelización intermediarios y clientes compañía.

Cl3.1. Incentivar la permanencia de los intermediarios y clientes (convención)

Fortalecimiento imagen corporativa

Cl4.1.Fortalecer presencia en las regiones

Cl4.2. Promoción de marca y producto

Cl4.3.Promocionar la imagen de la compañía a través de eventos (gremiales y

deportivos)

P á g i n a | 89

Fortalecer Gestión Comercial

P1.1. Fortalecer la Gestión de licitaciones

P1.2. Incentivar la productividad delos intermediarios de la compañía

P1.3. Rediseño y reenfoque dela operación comercial

P1.4. Vincular a intermediarios especializados

P1.5. Aumentar delegaciones

P1.6. Disponer de herramientas que faciliten la gestión comercial

Optimizar Gestión Técnica

P2.1 Robustecer el patrimonio de la compañía

P2.2. Capacitación fuerza de ventas

P2.3. Diseño de nuevos productos

P2.4. Actualización y ajuste de condiciones de suscripción

Optimizar Gestión Suscripción e Indemnizaciones

P3.1. Implementar proceso de controles

P3.2. Optimizar la calidad y reducir los tiempos de respuesta en la suscripción, expedición e

indemnizaciones

Mejorar Índices productividad y efectividad

P4.1. Optimizar la calidad y reducir los tiempos de respuesta en procesos misionales y de

apoyo

P4.2.Desarrollar Plan de Atención a requerimientos normativos

P4.3. Fortalecer los programas de Responsabilidad Social y Empresarial

P4.4. Garantizar una efectiva gestión de los riesgos corporativos

P á g i n a | 90

Optimizar desarrollo Integral del Talento Humano

CO1.1 Crecimiento integral en aspectos técnicos, comerciales y humanos.

CO1.2 Fortalecer y desarrollar competencias y habilidades

Disponer de estructura organizacional que soporte la estrategia

CO2.1 Implementar estructura organiza adecuada para la compañía

Consolidar la cultura de la compañía hacia el servicio, el cambio y la gestión de riesgos.

CO3.1 Fortalecer cultura de excelencia competitiva a través del servicio.

CO3.2 Afianzar la cultura de actitud hacia el cambio y a la mejora continua

CO3.3Promcoer dentro de la cultura organizacional la gestión de riesgos.

Disponer de tecnología de información y comunicación que soporte la estrategia

CO4.1 Garantizar la disponibilidad y estabilidad de infraestructura tecnológica

CO4.2 Dinamizar la Gestión de proyectos.

6.3. Ajustes Factores Críticos de Éxito

6.3.1. Innovación

Seguros del Estado puede maximizar su competitividad en cuanto a canales,

intermediarios, productos y clientes a través de:

Definición de plan de mercado objetivo por líneas de negocio, sucursales e

intermediarios.

Implantación de un área de mercadeo gradualmente por planes objetivos

(mercados, investigación competencia, productos, canales, publicidad)

P á g i n a | 91

Desarrollo de nuevos programas de incentivos para renovación (para

intermediarios y cliente final)

Aumentar intermediarios con delegación de expedición con tecnología en

los ramos potenciales. Expedición remota a clientes.

Planes de acción conjuntamente alineados con Vice-Comercial

Concurso Sucursales

Seguimiento a cumplimiento de presupuesto

Nivel de cumplimiento de las condiciones técnicas para ganar proceso

licitatorios

Levantamiento y listado de clausulas

Medición de visitas, cotizaciones, planes, negocios nuevos, no renovados y

no realizados (sucursales)

Enriquecer promocionales en las oficinas de los intermediarios.

Estructurar plan de comunicación de la Compañía hacia el exterior (free

press, descartar siniestros, revistas seguros del estado).

Contar con fuentes de financiación, medios de pago (débito automático,

libranzas, tarjetas de crédito, etc).

6.3.2. Precios competitivos

Para Seguros del Estado no debe ser únicamente importante garantizar la venta

de sus productos a través de sus precios, es importante que su excelencia

competitiva este dada también a través del servicio que presten a sus clientes ya

P á g i n a | 92

que ellos garantizará la fidelidad de sus clientes con sus productos. Todo lo

anterior se puede lograr a través de:

Establecimiento de indicadores de Gestión frente a los procesos críticos de

la Compañía (emisión-recaudo-indemnizaciones, etc.)

Establecimiento de un plan de cultura del servicio para el cliente interno y

externo.

Generando planes de capacitación de la compañía para sus clientes

internos e intermediarios

Creación de un Contac Center unificado - integral (Comercial y servicio al

cliente).

6.3.3. Tiempos de entrega

Seguros del Estado es consciente de la importancia que tiene el hecho de que se

le entreguen los productos a tiempo (pólizas de seguro) a sus clientes, sin

embargo también tiene claro que muchas de sus áreas carece de personal lo cual

hace que presenten retrasos en el desarrollo de su operación. Dado lo anterior

para que la Compañía mejore sus índices de productividad y efectividad debe

llevar a cabo:

Iniciación de programa de costeo por actividad - sucursal- ramo - producto,

etc. A partir del 1 de enero del 2015.

Contratación externa del estudio e implementación de cargas de trabajo por

áreas y definición de competencias al interior de las Compañía.

P á g i n a | 93

Definición de indicadores de productividad de la compañía sin el ramo de

SOAT - Elaboración de PYG con o sin ramo de SOAT.

Iniciación de un programa de evaluación del desempeño por áreas en

función de sus objetivos.

6.3.4. Aumentar la visibilidad de la compañía

Seguros del Estado debe ampliar su programa de expansión respecto a su

representación en todo el territorio nacional.

P á g i n a | 94

CONCLUSIONES

Se conoció la historia, su visión, sus clientes, sus competidores, los procesos de

producción, las estrategias, sus fortalezas, oportunidades y debilidades etc., todo

lo relacionado sobre la empresa Seguros del Estado, conociendo a fondo su

proceso desde la parte humana hasta la parte final que es el producto proyectado

en sus ventas.

Con el desarrollo del presente proyecto grupal, se identificó y se pudo reconocer

los elementos que caracterizan las particularidades de la compañía “Seguros del

Estado S.A.”, aplicando la guía metodológica contemplada para la iniciación en la

elaboración de este proyecto.

Se identificó las fuerzas del entorno las cuales definen el escenario de

participación de la compañía, fortaleciendo con ello, las competencias en la

elaboración de las matrices, (DOFA, MEFE. MEFI, MPC, SPACE, PEST).

“Seguros del Estado S.A.”, desarrollo un examen analítico de la trayectoria y de

la situación actual de la empresa, respecto al cumplimiento de su misión y visión,

de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos, de la

caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico

organizativo.

Se concluye la importancia de conocer el estado en el que se encuentra los

trabajadores, dado que los recursos humanos son el alma de la organización y

esto es reflejado en el buen desempeño que tienen para cumplir con la metas de

cada una de las áreas.

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Las fortalezas y las oportunidades más significativas de Seguros del Estado, se

reflejan en su capacidad de asimilar y brindar una especialización de cada uno de

sus colaboradores en cada una de las áreas y en aprovechar las posibilidades de

desarrollo que surgen para esta empresa.

La empresa Seguros del Estado se encuentra comprometido con la cultura de su

mejoramiento continuo, la profundización de su misión y su consolidación

institucional.

Seguros del Estado se encuentra en condiciones favorables en cuanto a factores

sociales, políticos y económicos lo cual influye positivamente en el medio y el

desarrollo de las actividades en las áreas.

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BIBLIOGRAFÍA

http://www.segurosdelestado.com/cmsestado/paginas/documento.aspx

http://www.informacolombia.com/

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http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-2013-companias-de-

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http://imanziz2.blogspot.com/2013/10/pasos-para-elaborar-una-matriz-mefi-

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